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3 edito

Photo: Julien Becker

Innovez, innovez…

Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef paperJam

Lors de son discours sur l’état de la Nation, le Premier ministre Jean-Claude Juncker a rappelé la dure réalité des chiffres. En janvier 2000, 5.452 personnes étaient sans emploi et 1.932 intégrées à des mesures pour l’emploi, soit un total de 7.384 personnes, représentant un taux de chômage de 2,6%. Dix ans plus tard, 15.137 personnes étaient au chômage et 3.358 impliquées dans des mesures pour l’emploi. Soit un total de 18.495 personnes et un taux de chômage de 6,4%. Même si la courbe s’est très légèrement inversée à l’approche de l’été, les faits sont là: en une décennie, plus de 10.000 chômeurs sont venus grossir les rangs des inscrits à l’Adem. «Parfois, j’entends dire qu’il n’y a pas de crise. Qu’ils parlent aux 15.137 chômeurs, aux 3.358 personnes participant à des mesures pour l’emploi ou à ceux qui se trouvent actuellement au chômage partiel. Je ne sais pas quel doit être le nombre de chômeurs pour que tout le monde s’en rende compte: nous traversons une crise profonde», avait insisté M. Juncker. Pour les entreprises au Luxembourg, comme n’importe où ailleurs, la gestion des ressources humaines est devenue, dans le même temps, un exercice qui s’est hautement complexifié. D’un statut très administratif, tout juste bon à gérer les fiches de paie et, accessoirement, superviser le recrutement, la fonc-

tion s’est enrichie d’une multitude de compétences et de ressorts stratégiques. Et le mouvement est loin d’être terminé. Souvent placé sur la ligne de front au plus fort des conflits sociaux touchant les entreprises, le DRH n’a certainement pas le rôle le plus facile à jouer en ces temps agités. Mais il n’en dispose pas moins d’un certain nombre d’outils et de mécanismes mis en place au fil des ans, quand tout n’allait encore pas si mal, pour faire en sorte de gérer, au mieux, le capital humain qui lui a été confié. Variétés de contrats, flexibilité du temps de travail, formations, aides d’Etat… la liste est loin d’être exhaustive. Mais à tout cela s’ajoute un facteur qui n’apparaît dans aucun code du travail, ni aucun catalogue: l’imagination. Car l’innovation, cela peut aussi se décliner en matière de gestion des ressources humaines. Et dans ce domaine-là, les possibilités sont, a priori, infinies. L’heure n’est-elle pas venue, aujourd’hui, profitant de la situation actuelle, de donner plus que jamais la place qu’elles méritent aux ouvertures d’esprit et aux idées nouvelles? C’est, en tous les cas, dans cette optique-là qu’a été imaginé le Grand Prix paperJam RH 2010, pour lequel la période d’inscription touche à sa fin (elle sera clôturée le 6 juillet). Ce Grand Prix est destiné à récompenser les meilleures pratiques en la matière et, qui sait, mettre en lumière des innovations et des voies jusqu’ici non explorées. Innovez, innovez, il en restera toujours quelque chose…

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5 sommaire

sommaire paperjam | Juillet-Août 2010 |  management

24

Développement durable: paperJam s’associe à myclimate Luxembourg

ressources humaines 10 Temps de travail Complexe flexibilité

De nombreuses possibilités d’aménagement du temps de travail existent, mais leur mise en œuvre n’est pas toujours aisée. Série: Les DRH à la loupe (20) 12 Aurore Guzzo

26

Les enjeux du télétravail

Responsabilité sociale des entreprises

32

communication 28 MarkCom

Coup

et responsables

29 Bienfaisance

paperJam célèbre sa dixième année en s’inscrivant dans une démarche durable, pour réduire son impact environnemental. Le média compte entraîner dans son sillage vert une centaine d’entreprises.

Events

26 Télétravail

Départs,

Arrivées, Promotions... Les derniers mouvements au Luxembourg.

22

Série: Les professionnels du recrutement et de la formation (14) – Paul Krier

Une

option À creuser

Un règlement européen rend le télétravail plus favorable aux salariés et aux employeurs. Mais il manque encore quelques pièces au puzzle pour pouvoir profiter pleinement de ses avantages.

«promouvoir les mÉtiers de l’artisanat»

AssemblÉe

30 Communication

Les

dernières campagnes

Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg.

32

Série: Responsables Marketing & Communication (19)

Sophie Krauss

Le marché vu par le directeur de la formation à la Chambre des Métiers. 23 Succession

& Friends

Près de 200 personnes ont participé à la soirée de soutien à l’association togolaise STEJ, organisée par Events & More. Une soirée placée sous le signe du respect du droit des enfants, de l’éducation des femmes et de la protection de l’environnement.

Chargée des ressources humaines, Hôtel Le Royal 16 Carrières

de jeune

Dan Dechmann, 40 ans, est le nouveau président de la fédération luxembourgeoise des agencesconseils en communication.

24 Partenariat myclimate-paperJam

Complices

Les responsables Marketing et Communication: Sophie Krauss

Responsable communication corporate, Editus.

gÉnÉrale du POG

A l’occasion de la dernière AG du Personnel Officers Group, le 19 mai, sa présidente, Eliane Fuchs, a annoncé qu’elle ne souhaitait pas renouveler son mandat.

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7 sommaire

34

eBRC ouvre un nouveau data centre à Kayl

44

Fonds de compensation: Arlette Schneiders confirmée

46

Dossier RH & Formation: interview de Nicolas Schmit, ministre du Travail et de l'Emploi

technologies 34 Data centre

En

mode continu

44 Concours

Feu

vert pour Arlette Schneiders

eBRC vient d’inaugurer son quatrième centre de résilience à Kayl et annonce déjà le développement d’un cinquième site au niveau de Betzdorf.

L’architecte luxembourgeoise, associée à un bureau néerlandais, a été définitivement retenue pour la réalisation du bâtiment du Fonds de compensation qui s’érigera au Kirchberg.

36 Portrait IT - Edouard Wangen

«Le

Luxembourg a plus que comblÉ son retard»

Le marché vu par le directeur de LuxConnect. 37 Innovation

Telindus

Trend Day

Une journée de rencontres, le 10 juin, au Sofitel Kirchberg, pour sortir d’un univers jusqu’ici trop «technologue» et apporter des réponses plus «proches» du business. 38

Série: Les directeurs IT (19) StÉphane Beck Directeur de l’informatique, PricewaterhouseCoopers Luxembourg.

immobilier 42 Tendance La construction

en mode passif

Le secteur de la construction, très énergivore, se met au vert. Habitations passives ou à énergie positive: le mouvement est lancé. Reste à abattre la barrière financière.

dossier rh & formation 46

60 Recrutement

PLus

de souplesse et d’innovation En quête de talents, les professionnels du recrutement explorent de nouvelles pistes afin de mieux mettre en relation l’offre et la demande.

66 Continuous Training

you

can take it with you

Where does Luxembourg stand in comparison with the neighbouring countries when it comes to continuous professional training? Is the country’s small size an advantage or hindrance?

Nicolas Schmit

«L’offre de formation doit Être traitÉe avec plus d’attention» Le ministre du Travail et de l’Emploi, conscient du manque de qualification de bon nombre de demandeurs d’emploi, fait de l’apprentissage et de la formation deux axes de priorité dans une politique plus globale au sein de laquelle la «nouvelle» Adem aura un rôle essentiel à jouer.

54 Sur le terrain

De

bonnes mesures face À la crise

70 Specialised Training

false

economies?

In times when activity and output are down, are there opportunities for companies to prepare their staff for the rebound? 74 Expertise

Regards

croisés

Les RH et la formation en sept questions et 14 réponses de spécialistes. Profils qualifiés, packages salariaux, solution RH centralisée...

Le marché de l’emploi luxembourgeois, dynamique avant la crise, est à l’arrêt. L’Adem, comme les responsables des ressources humaines, ont dû s’adapter à la nouvelle donne. L’Etat, par les mesures adoptées, est parvenu à maintenir l’emploi.

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9 sommaire

88

Interview management: Maurice Thévenet

interview maurice thévenet

96

Case Study: David Hagen (CSSF) et le digital printing

Mon bureau: Jean-Claude Lucius

economist club 100 By Giuseppe Corsini, member of the Economist Club

THE

ECONOMY NEEDS ENTREPRENEURIAL STRATEGIES

Ressources humaines 88 «La gestion des

talents remplace la fonction RH» Maurice Thévenet explique pourquoi il ne faut pas confondre la notion de talent avec celle de «haut potentiel», comme c’est souvent le cas dans les entreprises. Il définit le talent comme «une combinaison rare de compétences rares».

102

mon bureau 102

Jean-Claude Lucius Managing Partner IF Group

case study

paperJam Juillet-août économie & finance

96 Digital printing

Une

niche À explorer plus avant Le savoir-faire des PSF en matière d’impression, d’édition ou de diffusion de documents est bien établi. Mais il y a sans doute moyen d’aller plus loin.

98 Digital printing

Avis

d'experts

Trois experts répondent à la question: «L'agrément PSF constitue-t-il un gage de qualité pouvant inciter des institutions financières étrangères à délocaliser  au Luxembourg la composition et la diffusion de leur documentation?»

Dans le cahier «Économie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entre­ prises, de la place financière, de l’industrie et de la Grande Région. En cover: Marc Hoffmann, banquier entre­preneur qui pilote le succès de la Compagnie de Banque Privée depuis trois ans.

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urg

nt,

ressources humaines

10

Grand Prix paperJam RH 2010

Plus que quelques jours

Temps de travail

Complexe flexibilité De nombreuses possibilités d’aménagement du temps de travail existent,  mais leur mise en œuvre n’est pas toujours aisée. C’est le mardi 6 juillet à midi que prend fin la période de dépôt des dossiers de candidature pour le Grand Prix paperJam RH, premier du nom. Sous le parrainage de Nicolas Schmit, ministre du Travail et de l’Emploi et avec le soutien d’une douzaine de partenaires institutionnels luxembourgeois et internationaux, ce Grand Prix vise à identifier, faire con­ naître et récompenser les meilleures innovations et réalisations en matière de ressources humaines. Ce sont les projets, dans leur ensemble, qui seront récompensés, qu’ils aient été réalisés en interne ou par un prestataire extérieur. La cérémonie de remise des prix se tiendra le mardi 9 novembre 2010. www.grandprix.paperJam.lu

Guy Castegnaro: «Il y a généralement une obligation de dialogue social préalable à tout aménagement du temps de travail.»

Publication

Code du Travail v. 3.0 Legitech vient de publier la troisième édition de son Code luxembourgeois du travail. Mise à jour au 15 avril 2010 et réalisée en collaboration avec Castegnaro Cabinet d’avocats, cette «bible» de près de 1.400 pages intègre notamment les dispositions prévues par la signature d’un accord interprofes­ sionnel relatif au harcèlement et à la violence au travail (déclaré d’obligation générale le 15 décembre 2009). «Ce der­ nier accord luxembourgeois a l’avantage de combler un vide juridique, les disposi­ tions légales applicables au Luxembourg ne donnant pas jusque-là de définition du harcèlement moral», précise l’éditeur. www.legitech.lu Formation

Next Geneneration HR Management L’Institut Universitaire International Luxembourg lance, à la rentrée prochaine, la formation «Next Generation HR Management - Advanced Profes­ sional Certificate Programme». Elaboré en collaboration avec des professionnels du domaine de la gestion des ressources humaines, notamment le POG, ce programme porte un regard nouveau sur les pratiques RH. Cette formation, qui se déroulera de novembre 2010 à juillet 2011, vise également à conscientiser et à mettre en évidence les nouveaux rôles des DRH. Infos: anne.debaty@iuil.lu / dominique. pierret@iuil.lu.

Jean-Michel Gaudron (texte), David Laurent / Wide (photo)

Dans le contexte social délicat que l’on connaît actuellement, la flexibilité du temps de travail apparaît comme un outil susceptible d’offrir aux entreprises – et aux salariés – de réelles alternatives à des issues plus radicales. «Il existe des multitudes d’instruments de flexibilisation du temps de travail, mais ils nécessitent une certaine rigueur et de la discipline dans leur mise en œuvre», a expliqué l’avocat Guy Castegnaro, dans le cadre du workshop paperJam Business Club «Temps de travail et flexibilité: contradiction ou possibilité?» organisé le 8 juin. «Cette flexibilité existe depuis de nombreuses années et il existe une réelle volonté de la part des partenaires sociaux de la mettre en place, mais toujours avec des limites et des garde-fous.» Le recours au travail à temps partiel est, actuellement, une des mesures les plus «populaires». Elle est, en tous les cas, au cœur des discussions dans les négociations de plans sociaux ou de mise en place de plans de maintien dans l’emploi. «Elle permet d’éviter des licenciements secs, note Me Castegnaro. Mais on ne peut pas obliger des personnes employées à temps plein à prendre une occupation à temps partiel, même dans le cadre d’un plan collectif. Cela doit toujours se faire d’un commun accord.» Plus complexe à mettre en œuvre, il y a le plan d’organisation du travail (POT) qui permet à un employeur de déterminer, pour une certaine durée, le temps de travail de l’ensemble ou d’une partie

de ses salariés. Ce plan, qui doit être communiqué au moins cinq jours avant son entrée en vigueur, doit préalablement être soumis à l’avis de la délégation du personnel. «Une fois un POT démarré, il n’est plus possible d’en modifier le contenu, sauf dans certains cas prévus par la loi (ils concernent notamment des éléments qu’il n’était pas possible de prévoir au moment de l’établissement du plan, ndlr.). Paradoxalement, cet outil de flexibilité du temps de travail est assez figé et peut donc être contraignant. Par ailleurs, il nécessite une gestion administrative très minutieuse.» Aussi, le recours aux horaires mobiles sera généralement préféré aux POT, car beaucoup plus facile à mettre en œuvre. «Ce système fonctionne bien en général et n’a jamais trop posé de problèmes au niveau des délégations du personnel. Tout le monde s’y retrouve», note Me Castegnaro. Les comptes épargne-temps, les dérogations compensatoires ou encore les dérogations par le biais de conventions ou d’accords collectifs sont encore d’autres options possibles, témoignant de la richesse des dispositions légales qu’il est possible de mettre en œuvre en matière de temps de travail, mais aussi de temps de repos. «Certains de ces instruments sont assez rigides, reconnaît Guy Castegnaro. En outre, il y a généralement une obligation de dialogue social préalable, ce qui implique aussi un temps de préparation à ce dialogue. Cela peut aussi être problématique pour le timing de la mise en œuvre de ces mesures.»

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12 ressources humaines

Série: Les DRH à la loupe (20)

Aurore Guzzo

Chargée des ressources humaines, Hôtel Le Royal

larer c é d lus à alaires p t i rédu ser les s » e s e r R H n u e s e t ve m p l e x i f i é D u recr ôle d st co « L e r o u ve l l e s n t . I l s ’ e n les suelleme men paperjam  |  Juillet-Août 2010 | management

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13 ressources humaines

Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent/Wide (photos)

Madame Guzzo, quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui? «L’Hôtel Le Royal, comptant 200 sala­ riés pour 210 chambres, est présent depuis plus de 25 ans en plein cœur du centre historique, culturel et financier de Luxembourg-ville et sa réputation n’est plus à faire. Nous sommes l’unique membre, dans la Grande Région, des fameux ‘Leading Hotels of The World’, et nous faisons partie du groupe Le Royal Hotels qui compte à l’heure actuelle cinq établissements cinq étoiles. Cette marque vise l’excellence et travaille aujourd’hui pour amé­ liorer sa présence dans le segment de l’hôtellerie de luxe et pour homogénéiser les procédures au sein de chacun de ses établissements. Par ailleurs, suite aux engagements que nous avons pris pour proposer toujours plus de qualité dans le service et en faveur du développement durable, nous nous sommes vu décerner l’an der­ nier deux labels: le Label Qualité et l’Eco Label. Notre politique RH contribue donc aujourd’hui aux objectifs et aux ambitions de notre hôtel et de notre groupe. De nouvelles procédures de forma­ tion et de communication en interne se mettent actuellement en place au sein de notre structure, ainsi que des projets RH dans le cadre du déve­ loppement durable. Quelle est, selon vous, l’évolution la plus significative dans le domaine de la gestion des ressources humaines au cours de ces 20 dernières années et comment envisagez-vous l’évolution prochaine du métier de DRH? «Notre service des ressources humaines se résumait à un ‘bureau du personnel’ les premières années qui ont suivi la construction de notre établissement. Les cho­ ses ont bien évolué depuis et l’équipe RH s’est étoffée. Notre rôle ne se réduit plus à déclarer les nouvelles recrues et verser les salaires mensuel­ lement. Il s’est complexifié. Le volet social est peut-être celui qui a le plus évolué, car les RH s’intéressent aujourd’hui à la santé de ses salariés, à leur épanouissement sur le lieu de travail, à leur bien-être. Nous essayons également de contribuer au développement dura­ ble par le biais d’actions et sommes sensibles à la responsabilité sociétale de l’entreprise. Enfin,

nous entretenons la culture de l’entreprise et le climat social en organisant divers évènements au cours de l’année.

à la formation continue de notre personnel: des groupes de formation en langues ainsi que des for­ mations régulières avec les chefs de service.

Pour ce qui est de la rémunération, quelles sont vos grandes tendances actuelles en la matière? «Nous sommes encore dans une période au cours de laquelle la rémunération reste un sujet sensible. Ces deux dernières années, nous avons connu une politique de sauvegarde des emplois avant tout. Les évolutions salariales ont donc été bien plus timides que ce que nous avions pu connaître jusqu’alors. Mais nous avons cher­ ché à être innovants et développer de nouvelles façons de récompenser notre personnel. Depuis un an, par exemple, nous prenons à notre charge 20% du coût des abonnements annuels de trans­ port en commun.

Quel est le degré d’adhésion des salariés à l’exercice d’appréciation des compétences? Et celui des managers? «Nous avons mis en place deux types d’entretiens: l’entretien d’évaluation de période d’essai et l’entretien annuel. Le pre­ mier se tient généralement aux deux tiers de la période d’essai. Il permet au chef de service de faire le point avec son collaborateur nouvellement engagé sur les choses acquises et sur ce qu’il sou­ haiterait voir amélioré. Celui-ci permet également de prendre une décision quant à l’engagement définitif ou non d’un salarié. Les entretiens annuels sont réalisés au cours du dernier trimestre. Les salariés apprécient généralement d’avoir un feed-back du travail qu’ils ont réalisé tout au long de l’année. C’est également l’occasion pour eux d’exprimer leurs souhaits d’évolution ou de formations. Les managers adhèrent généralement assez bien à cet exercice qui leur permet avant tout de prendre du temps avec chaque membre de leur équipe. Ils ont toutefois un peu de mal à se déga­ ger du temps, mais ont conscience de l’impor­ tance de ces évaluations.

En ces temps difficiles pour recruter, l’accent est souvent mis sur la rétention des employés déjà en place. Quelle est votre politique en la matière? «Il faut savoir que notre secteur d’acti­ vité, l’hôtellerie-restauration, connaît un turnover généralement élevé, les personnes ayant de l’ambition professionnelle choisissant souvent de multiplier les expériences dans les grands noms de l’hôtellerie ou de la restauration et de voyager afin de parfaire leurs connaissances lin­ guistiques. Toutefois, nous avons constaté un turn-over exceptionnellement bas la première année de la crise. Aujourd’hui plus que jamais, nous essayons de tout mettre en œuvre pour que nos salariés s’épa­ nouissent, en veillant à ce qu’ils aient de bonnes conditions de travail, à ce qu’on leur donne les moyens d’améliorer leurs compétences par le biais de formations. Quelles sont les attentes de vos salariés en ce qui concerne le développement de leurs compétences? «Nos salariés s’attendent aujourd’hui à ce que l’entreprise pour laquelle ils travaillent participe activement au développement de leurs compétences. Ils n’hésitent pas à l’exprimer au moment des évaluations annuelles ou lors d’entre­ tiens avec leur chef de service ou le département des ressources humaines. Des actions en interne ont d’ailleurs été mises en place afin de contribuer

Quelle est votre définition du terme ‘qualité de vie’ (ou ‘bien-être’) au travail? «Je pense que pour parler de bien-être au travail, un salarié doit pou­ voir se sentir épanoui au sein de son entreprise et de son équipe. Il ne doit pas subir de tensions psy­ chologiques et doit être en adéquation avec les valeurs de sa société. Il doit avoir de bonnes condi­ tions de travail et doit pouvoir concilier sa vie pro­ fessionnelle avec sa vie familiale, mais aussi avec d’autres activités sportives ou culturelles. Un sala­ rié en bonne santé et n’ayant pas de tensions psy­ chologiques sera un salarié plus productif. A propos de l’égalité des chances, quelles sont les mesures que vous avez mises en place? «Nous avons mis en place des mesures à diffé­ rents niveaux afin de contribuer à cette égalité des chances. C’est ainsi que nous essayons de favoriser la mixité des équipes. Nous avons égale­ ment tenu à avoir la représentativité des deux }  14

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14 ressources humaines

Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvénients du métier du DRH? Et quelles sont les qualités essentielles pour l’exercer? «Je vois surtout des avantages à exercer en tant que DRH. En effet, nous avons la chance d’avoir un métier passionnant et très varié. Aucune journée ne se ressemble. La composante humaine est éga­ lement très importante. Nous sommes situés en plein cœur de l’entreprise, nous sommes amenés à travailler en étroite relation avec les principaux responsables de département et nous participons aux grandes décisions de l’entreprise. Cette position n’est pourtant pas évidente tous les jours, car il n’est pas toujours possible de satisfaire les deux parties. Notre mission est alors de négocier, de communiquer avec beaucoup de diplomatie, de prendre des décisions. Il nous arrive parfois de devoir prendre des décisions délicates, d’annoncer des choses difficiles à entendre. Les qualités essentielles pour bien exercer ce métier sont donc l’écoute, l’organisation, la capa­ cité de réactivité, la créativité, la diplomatie, la communication, la négociation…

Seul hôtel 5 étoiles de Luxembourg-ville, l’Hôtel Le Royal, au cœur du boulevard du même nom, a ouvert en 1984. 13

 { sexes au sein du comité de direction et au niveau

des postes d’encadrement. Par ailleurs, à niveau de poste et de formation équivalent, le niveau de rémunération est similaire. Nous sommes également très fiers de compter plus de 20 nationalités différentes au sein de notre société et nous souhaitons continuer à déve­ lopper ce multiculturalisme, en adéquation avec la variété des clients que nous pouvons recevoir.

CV

BientÔt cinq ans… Agée de 30 ans, Aurore Guzzo, titulaire d’un master 2 en ressources humaines obtenu à l’Ecole supérieure de Management de Metz, possède déjà plus de quatre années d’expérience au sein du service des ressources humaines de l’Hôtel Le Royal. Entrée en décembre 2005 en tant qu’assistante, elle a accédé, en avril 2009, aux fonctions de chargée des ressources humaines et de membre du comité de direction. Elle est, en outre, membre actif du comité des fêtes de l’Hôtel Le Royal.

En quoi les ressources humaines font-elles, aujourd’hui, du marketing? En quoi contribuent-elles à l’image de marque de l’entreprise? «Les ressources humaines ont aujourd’hui un rôle très important en termes de marketing et de com­ munication. En effet, nous sommes présents sur les salons de l’emploi, nous représentons notre éta­ blissement auprès des écoles, nous sommes le pre­ mier contact pour un futur embauché, en quelque sorte ‘l’ambassadeur’ de l’entreprise. Tout comme nos collègues des services ventes et marketing ont pour mission de convaincre de nou­ veaux clients, nous devons de notre côté ‘séduire’ les candidats, leur présenter tous les avantages de venir travailler dans notre entreprise, afin d’attirer les meilleurs.

Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos traces? «Je conseillerais aux jeunes de varier les expériences professionnelles et les secteurs d’ac­ tivité. En effet, en tant que spécialistes RH, nous avons une formation généraliste, alors que nous serons amenés, au cours de notre carrière profes­ sionnelle, à exercer dans des secteurs d’activité différents et à recruter toutes sortes de profils. Par ailleurs, ce qui nous a été enseigné lors de notre formation initiale n’est qu’une base nous permettant de démarrer dans le métier, mais c’est sur le terrain, avec l’expérience, lors de formations continues, que nous allons poursuivre le dévelop­ pement de nos compétences. Il ne faut jamais per­ dre de vue que notre métier évolue sans cesse et qu’il faut donc toujours se tenir informé des actua­ lités économiques, du droit du travail, etc. Il est également important d’avoir eu une bonne vision de l’éventail des domaines des res­ sources humaines avant d’accéder à un poste de DRH: recrutement du personnel, formation, ges­ tion des compétences, gestion de la paie et des rémunérations, gestion administrative du per­ sonnel, communication…»

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CARRIÈRES

La firme compte désormais 94 associés. Un départ? Une arrivée? Une promotion? Votre actualité nous intéresse! Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique hebdomadaire du mercredi et dans le magazine. Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 950 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Après sept années passées à la tête de secrétariats sociaux, notamment SD Worx, Olivier Noblot a rejoint Kalize en tant que 3e associé, en charge de l’extension de l’offre de services en matière de pilotage d’entreprise, d’amélioration de la performance et de conseil en RH. Agé de 47 ans et bénéficiant d’une expérience de plus de 20 ans au Luxembourg, il était, depuis un an et demi, associé chez Mazars.

Hélène Crinquant, 44 ans, vient d’être nommée directeur général adjoint au sein de Société Générale Bank & Trust. Elle sera en charge des ressources humaines, des services généraux, de la communication, des achats et de la qualité, de l’innovation et du développement durable. Elle était, depuis 2006, directeur des ressources humaines.

Après avoir été pendant près de quatre ans sales director chez Agence Générale d’assurances Penning, Biermann & Bach, une des plus grandes agences d’assurances de la compagnie Foyer, Ronald ‘Pilo’ Schlesser, 48 ans, en est devenu associé.

Jean-Maurice Beaux, 59 ans, est nommé directeur général adjoint de Société Générale Bank & Trust, en charge de la supervision des fonctions finance, compliance, juridique et risques. Entré au sein du groupe Société Générale en 1978, au service de l’inspection générale, il a occupé différents postes, notamment dans la filière des risques.

Fiona Monsen, 40 ans (Tax), est arrivée au sein de la firme en 2009. Elle est spécialisée dans la structuration et la due diligence de transactions dans le secteur des fonds private equity, des hedge funds et des sociétés cotées. Serene Shtayyeh, 36 ans (Audit), présente depuis 2007, mène des missions auprès de promoteurs mondiaux de fonds. Elle a, en outre, acquis des compétences spécifiques en matière de finance islamique et d’investissements au Moyen-Orient. Michael Delano, 38 ans (Audit), arrivé en 2007, compte parmi ses clients plusieurs acteurs majeurs du secteur des fonds d’investissement et est spécialisé en produits financiers, allant des fonds Ucits aux hedge funds et fonds de hedge funds. Pierre Donis, 38 ans (Tax), a développé, depuis 1994, une solide expertise du secteur immobilier, notamment en matière de contrôle de processus comptables, de reporting et de consolidation pour plusieurs fonds paneuropéens.

Dans le cadre du développement des activités du groupe Cadis (éditeur de logiciels de gestion des données pour les institutions financières), Franck Willaime a été nommé directeur général pour l’Europe continentale et conduira les opérations depuis le Luxembourg. Agé de 37 ans, il était, ces quatre dernières années, head of sales – off­ shore markets pour le compte de Linedata Services Asset Management.

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18 ressources humaines

Après neuf années passées chez Dexia BIL, Christina Büch, 44 ans, a rejoint HSBC Private Bank Luxembourg en tant que responsable de la division «private wealth solutions», en charge du développement de l’offre en ingénierie patrimoniale et en assurances.

Enrique Carracedo vient d’être promu directeur chez Valeres Konstruktioun. Agé de 41 ans, il avait rejoint la société en 2006 en tant que responsable achats et cumulera désormais les deux fonctions.

Gudrun Göbel a été nommée head of business development and product management chez Société Générale Securities Services. Elle représente désormais les services d’agent de transfert de SGSS dans les différents projets de place (Ucits IV, AIMF, CSD et FMI) et est responsable du développement de nouveaux produits liés aux évolutions du secteur financier. Agée de 43 ans, elle était, depuis 2007, responsable des opérations Agent de Transfert de SGSS à Luxembourg.

Après avoir occupé les fonctions de chef adjoint du département Marketing et Diffusion et chef du marketing événementiel du groupe Editpress, Gilles Zeimet, 42 ans, rejoint l’équipe d’Editus en tant que public relations manager.

John Wantz, 44 ans, a rejoint la société Pandomus en tant qu’associé. Il était dernièrement head of REIF business integration au sein de la banque Brown Brothers Harriman (Luxembourg), en charge de l’intégration de fonds immobiliers (REIF) et private equity. Il avait, précédemment, effectué la majorité de sa carrière au sein de Dexia BIL puis de RBC Dexia en tant que REIF technical sales manager.

Après avoir été pendant huit années responsable du départe­ ment Marketing & Communic­a­ tion chez Pw­C Luxembourg, Isabelle Faber, 42 ans, vient de rejoindre la Cour grand-ducale. Elle y a été nommée responsable de la commu­ nication.

Carole Maury-Prigent a rejoint AXA Luxembourg en qualité de coordinatrice RH, en charge de la formation, du recrutement et de la communication interne. Agée de 34 ans, elle a précédemment occupé les fonctions de client relationship advisor au sein de PwC Academy.

« Une www.cel.lu CEL_PJam_IA.indd 1

Isabelle Guillou, 51 ans, a été nommée directeur général délégué de Société Générale Bank & Trust, aux côtés de Frédéric Genet, administrateur délégué. Entrée au sein du groupe en 1987, elle y a gravi les échelons et conserve, aujourd’hui, la supervision de la banque commerciale, des systèmes d’information, des opérations et de l’organisation ainsi que des projets.

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Sept nouveaux associÉs cooptÉs chez PwC Luxembourg (2/2) La firme compte désormais 94 associés. Christophe Saint-Mard, 40 ans (Advisory, Asset Management Global Fund Distribution Practice), est présent dans la firme depuis 2001. Il est spécialisé dans l’industrie des fonds, notamment la distribution transfrontalière de fonds distribués dans plus de 35 pays. Marc Voncken, 36 ans (Audit), est, depuis 1998, au service de filiales de multinationales régies selon les normes IFRS et US GAAP. Il est notamment spécialisé dans les secteurs de l’assurance, de la réassurance et de l’immobilier. Fabrice Goffin, 39 ans (Audit), est arrivé en 1996. Il supervise l’audit de banques et de professionnels du secteur financier tant au Luxembourg qu’à l’étranger et gère la communication de l’équipe technique IFRS.


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20 ressources humaines

Eduarda Dos Santos, 26 ans (ex-Auchan Semécourt et CRP Henri Tudor), a rejoint l’équipe Start People au sein de l’agence d’Esch-sur-Alzette, en tant que consultante en recrutement.

Cédric Raths, 36 ans, vient de rejoindre la société Pandomus en tant que directeur. Spécialisé en finance islamique, il œuvre depuis 14 ans dans le domaine de la domiciliation de sociétés à Luxembourg et est également membre actif du cluster maritime luxembourgeois.

Nicolas Nonnenmacher a re­joint Clearstream à Luxembourg comme responsable des relations presse. Ce FrancoAllemand de 31 ans était, depuis octobre 2007, responsable de la communication interne du groupe Deutsche Börse, service qu’il avait lui-même constitué.

Pascal Bertaux assure désormais la fonction de business development manager au sein de Luxexpo. Agé de 34 ans, cet ancien directeur des ventes Luxembourg chez Villeroy & Boch est désormais en charge de l’ensemble des manifestations réalisées par des tiers dans les halls de Luxexpo.

Arrivée au Luxembourg en août 2009, Iris Ovadiya, 34 ans, vient de prendre les fonctions d’operations director à l’American Chamber of Commerce. Les neuf années précédentes, elle a vécu et travaillé à Washington, où elle a notamment occupé les fonctions de director of communications & special events chez World Environment Center.

Ulrika Häll-Lundgren a rejoint la société Pandomus en tant que senior corporate officer, en charge du développement du nordic desk. Agée de 33 ans, elle a précédemment occupé les fonctions d’assistant account officer auprès de Luxembourg International Consulting (Interconsult) et d’assistante au sein de Commercial Union International Life.

Olivier Renault, 46 ans, a été nommé responsable Pays de Société Générale Securities Services au Luxembourg et directeur général adjoint de Société Générale Bank & Trust, en charge du métier Titres. Entré dans le groupe Société Générale en 1999, il occupait depuis juin 2006 le poste de directeur général adjoint de SGSS à Milan.

Margot Parra, qui était depuis sept années marketing director à l’Amcham, a rejoint l’International School of Luxembourg. Agée de 41 ans, elle y occupera les fonctions de development manager.

Sandrine Quetel, 25 ans (ex-Caceis Bank Luxembourg), a rejoint l’équipe de Start People à Luxembourg, en tant que consultante en recrutement pour la branche tertiaire. Caroline Bouhamri, 24 ans (ex-Manpower France), a rejoint l’équipe Industrie de Start People à Luxembourg, en qualité de consultante en recrutement. Eleonore Piscione, 29 ans (ex-NRJ Global à Paris), a rejoint l’agence Mikado en tant que cross media consultant. Sandra Luong, 27 ans (ex-Axis intérim), a rejoint Start People à Bascharage en qualité de consultante en recrutement, spécialisée dans l’activité industrie-production. Agé de 28 ans, Didier Danse (ex-C-Services), vient renforcer l’équipe technique de Devoteam Guidance à Luxembourg en qualité de project leader, spécialisé dans la mise en œuvre de solutions basées sur SharePoint.

Paolo Faraone a été nommé directeur de Notz, Stucki Europe, filiale luxembourgeoise de Notz, Stucki et Cie Genève. Agé de 36 ans, il a occupé, par le passé, différents postes au sein de Vontobel pendant plus de cinq ans, où il faisait notamment partie de l’executive management. Il a également travaillé pendant plusieurs années pour Citigroup à Dublin.

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Alexandre Delezie, 29 ans (ex-TNT Express Luxembourg), a intégré l’équipe de Kone comme sales engineer, en charge des contrats de maintenance et de la modernisation pour les activités portes et ascenseurs.


s.

22 ressources humaines

Série: Les professionnels du recrutement et de la formation (14) – Paul Krier

« promouvoir

les mÉtiers de l’artisanat » S’il est une personnalité qui connaît le monde de l’artisanat pour y être immergée de longue date, c’est à n’en pas douter Paul Krier qui, avec affabilité et pondération, peut mesurer objectivement le chemin parcouru par ce secteur et les réglages qu’il reste à apporter.

Attirer les jeunes

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Fidèle à sa Chambre Les secteurs de l’artisanat et de la formation n’ont plus de secret pour Paul Krier. Pourtant, rien ne le prédisposait à œuvrer toute sa carrière au sein de cette branche, d’autant moins qu’il achève son cursus initial par une maîtrise… d’histoire. C’est avec ce sésame qu’il intègre, en 1987, la Chambre des Métiers et complète ses qualifications par un DESS en administration d’entreprise. Dans chacune de ses fonctions – chargé d’études, conseiller de direction, sous-directeur –, le dénominateur commun reste la formation. Il devient directeur de ce département en 2006.

23 ans de recul D’aussi loin que Paul Krier s’en souvienne, le secteur de l’artisanat a toujours connu une évolution positive. La taille des entreprises du secteur a ainsi crû de sept salariés en moyenne, au début des années 90, à treize aujourd’hui. «Maintenant, la tendance est à une certaine forme de stabilité en termes de taille des entreprises. Elles continuent cependant à recruter», expliquet-il. Quant à la formation, la donne a également évolué passant de formations purement techniques vers plus de généralisation, avec notamment des offres touchant l’administratif, la gestion, les RH ou encore les finances. «Mais le volet technique a repris depuis, grâce notamment aux nouvelles technologies et aux problématiques environnementales.»

Le monde de l’artisanat va donc on ne peut mieux? En grande partie oui, mais il reste tout de même quelques zones d’ombre, la première étant le manque récurrent de main-d’œuvre qualifiée. «La raison principale est que les métiers technico-manuels souffrent d’un manque d’intérêt», avance Paul Krier. A cela s’ajoutent deux déséquilibres importants: d’une part, les entreprises recherchent des jeunes qualifiés qu’ils ne trouvent pas sur le marché du travail. D’autre part, les jeunes sont plus intéressés par des métiers où l’offre est mince, au détriment de secteurs, telle la construction, qui connaissent un besoin constant et important. «Nous devons donc promouvoir les métiers de l’artisanat et sensibiliser les jeunes et leurs parents à la diversité et la multiplicité des carrières possibles, reconnaît Paul Krier. Pour désenclaver l’artisanat, nous réfléchissons même à la possibilité d’ouvrir les formations CATP à certaines filières universitaires, via le brevet de maîtrise.»

L’enseignement éventuellement «Lorsque j’ai entamé mes études, ce n’était pas en ayant comme objectif un métier bien défini, c’était avant tout pour la matière et pour les horizons qu’elle m’ouvrait», explique-t-il. Aussi, si d’aucuns pensent qu’il avait choisi des études en histoire pour devenir enseignant, il affirme que non, même s’il ne cache pas que cela aurait pu arriver. «Mais pas après mes études. Il me fallait d’abord m’enrichir d’un bagage concret dans le monde du travail. A l’aube de la quarantaine, j’aurais pu me laisser tenter…» Mais la Chambre des Métiers lui va si bien… 

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23 ressources humaines

Anne Levy-Prevost (Ernst&Young)

Succession

AssemblÉe gÉnÉrale du POG

Eliane Fuchs (Vitalvie) et Nathalie Moraux (Banque Degroof)

A l’occasion de la dernière AG du Personnel Officers Group, le 19 mai, sa présidente, Eliane Fuchs, a annoncé qu’elle ne souhaitait pas renouveler son mandat. Etienne Delorme (photos)

Pierre Bley (UEL)

Véronique Degbomont (SD Worx) Simon Astolfi (Aforest)

A s s Françoise Frieden (Hôpital du Kirchberg)

Valérie Raffalli (ICO)

Olivier Noblot (Kalize)

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Isabelle Wachenheim (Eurogroup)

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Responsabilité sociale des entreprises Partenariat myclimate-paperJam

Complices et responsables

paperJam célèbre sa dixième année en s’inscrivant dans une démarche durable, pour réduire son impact environnemental. Le média compte entraîner dans son sillage vert une centaine d’entreprises. Frédérique Moser (texte), Luc Deflorenne (photo)

L’anniversaire de paperJam va durer… un an. Les célébrations du 10 juin ont marqué le coup d’envoi d’une opération réalisée en partenariat avec l’asbl myclimate Luxembourg et visant à associer 100 entre­prises luxembourgeoises dans une démarche durable. Son principe? «Organiser une action de fund raising pour collecter 100.000 euros qui permettront de financer des projets réduisant directement les gaz à effet de serre, explique Mike Koedinger, l’édi­ teur de paperJam. En tant que société d’édition, consommatrice de papier, nous faisons partie d’une industrie très productrice d’émissions de CO2; nous devons donc avoir un comportement responsable. A travers cette action, nous voulons donner une impulsion. Pour sensibiliser les entreprises et les institutions au changement climatique, à l’utilisation réfléchie des ressources énergétiques et à la compensation volontaire de leurs émissions de CO2». Myclimate Luxembourg, déclinaison nationale de The Climate Protection Partnership, poursuit ces buts depuis deux ans, en étroite collaboration avec la fondation suisse dont le sérieux et la compétence font autorité en matière de lutte contre le change­ ment climatique. Elle s’est avérée le partenaire idéal. «L’association a été créée par Cegedel (devenue Enovos, ndlr.), l’Agence de l’Energie et le CRP Henri Tudor, explique Erny Huberty, secrétaire. Elle propose, dans sa partie la plus visible, des certificats de compensation qui permettent de neutraliser sa production de CO2 en injectant de l’argent (au minimum 80% des sommes récoltées, ndlr.) dans des projets de protection climatique qui remplissent des standards très élevés.» «Mais notre but principal, ce n’est pas de ‘vendre’ des certificats, poursuit-il. Il est plus important pour nous de sensibiliser le grand public et les entreprises sur les conséquences du changement climatique et les amener à prendre les choses en mains pour réduire leurs émissions de CO2». L’Agence de l’Ener­ gie et le CRP Tudor peuvent ainsi apporter leur expertise pour aider les entreprises et les institu­ tions à réaliser un audit énergétique, premier pas vers la mise en place d’actions concrètes. «L’idée est d’établir une sorte de ‘contrat de collaboration’, sur trois ans par exemple, qui permet un suivi sur mesure des actions engagées», indique M. Huberty. Myclimate Luxembourg œuvre déjà aux côtés de plusieurs sociétés impliquées dans une démar­ che durable, comme la Banque de Luxembourg,

«Nous avons pris un risque, d’autant plus grand qu’il est rendu public!» Mike Koedinger (paperJam)

Foyer Assurances, la BCEE, ALD Automotive, Price­ waterhouseCoopers… «Nous pouvons également intervenir pour rendre un événement ‘climatiquement neutre’, c’est-à-dire que les émissions résiduelles, celles qui ne peuvent pas être éliminées, sont estimées (en tonnes de CO2, soit 24 euros la tonne, ndlr.) et donnent lieu à l’achat de certificats de compensation par l’organisateur», explique Erny Huberty. La soirée des 10 ans de paperJam est d’ailleurs en passe de l’être. Les émissions polluantes liées au déplacement des invités jusqu’au CNA à Dude­ lange, l’envoi des invitations cartonnées, le catering, etc. donnent lieu à de savants calculs pour mesurer le nombre de tonnes de CO2 dépensées pour l’événement, qui donneront lieu à autant de certificats de compensation.

Un événement public Désormais, paperJam tente donc de rallier les entreprises «complices» dans le projet de fund raising qui se clôturera, dans un an, par le lâcher symbolique de 1.000 lanternes et la remise des 100.000 euros promis. «Nous avons pris un risque, d’autant plus grand qu’il est rendu public!, admet Mike Koedinger. Mais au-delà de l’intérêt

de recueillir de l’argent pour l’association, ce que nous recherchons, c’est inciter une centaine d’entreprises, de tailles et de secteurs d’activité différents, à s’intéresser à l’action de myclimate. Pour les amener, avec leurs employés impliqués dans l’opération, à prendre conscience de l’action au niveau mondial et réaliser tout ce qui peut être entrepris au niveau de leur propre entreprise.» Avec ce projet, des milliers de personnes vont en effet être concernées par la démarche de paperJam et de ses complices. «Le lâcher des lanternes sera un événement public, très beau, ouvert à tous, qui donnera du retentissement à l’action de myclimate, explique M. Koedinger. De plus, afin d’inciter les gens à ramasser les lanternes – qui sont en tout état de cause biodégradables –, des petits cartons y seront attachés pour déterminer celles qui seront allées le plus loin, dans le cadre d’un concours.» Les entreprises et les institutions intéressées par la démarche peuvent se rendre sur le site myclimate.paperjam.lu pour y inscrire leur engagement. Dans chaque édition du magazine, jusqu’en mai prochain, un compteur indiquera la somme récol­ tée et l’identité des derniers complices à s’être ralliés au projet.

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26 responsabilité sociale des entreprises

Télétravail

Une option À creuser

Un règlement européen rend le télétravail plus favorable aux salariés et aux employeurs.  Mais il manque encore quelques pièces au puzzle pour pouvoir profiter pleinement de ses avantages. Frédérique Moser (texte), David Laurent/Wide (photo)

Parvenir à concilier vie professionnelle et vie familiale. Le concept est sur toutes les lèvres et les préoccupations environnementales – voire, plus pragmatiquement, les difficultés quotidiennes de trafic – amènent de plus en plus de salariés à lorgner du côté du télétravail. Jusqu’à présent, pourtant, le cadre juridique n’était pas très attractif, en particulier pour les travailleurs frontaliers, automatiquement affiliés à la sécurité sociale de leur pays de résidence. «Avec pour conséquence, dans le cas d’un salarié employé au Luxembourg et domicilié dans la Grande Région, qu’il percevait moins en net et que son employeur devait payer davantage de cotisations sociales», explique Christian Jungers, avocat à la cour et counsel chez Allen & Overy Luxembourg. Depuis le 1er mai, la situation est plus favorable. «Désormais, le régime de la sécurité sociale est organisé par un règlement CE. Seul est affilié dans son pays d’origine le salarié qui exerce une partie substantielle de son activité dans son pays de résidence, partie qui a été définie comme supérieure à 25% de son volume d’activité ou de ses revenus», explique Me Jungers. Autrement dit, un salarié frontalier, à temps plein, peut désormais prester une journée de travail à son domicile chaque semaine, sans que cela n’ait de conséquence sur son affiliation à la sécurité sociale luxembourgeoise. Il reste néanmoins un ‘hic’, d’ordre fiscal. La question n’a pas été réglée au niveau communautaire et elle n’a pas non plus trouvé de solution au niveau national. Pour l’instant, les situations se règlent au cas par cas; le télétravailleur doit généralement s’acquitter auprès de l’administration fiscale de son pays de résidence de l’impôt correspond à la part de ses revenus ‘engrangés’ sur ce territoire. Des lourdeurs administratives qui réduisent l’attractivité de ce mode de travail. A cela s’ajoute un flou juridique. «Le Code du travail ne fait pas mention, à l’heure actuelle, du télétravail, précise Me Jungers. Un accord interprofessionnel a été signé entre les partenaires sociaux en février 2006, et un règlement grand-ducal du 13 octobre 2006 l’a rendu d’obligation générale, pour trois ans. Cette période s’est donc achevée, mais il ne s’est rien passé depuis.» La proposition de l’UEL de proroger la convention sur le télétravail pour une durée limitée de trois ans est restée lettre morte. Les tensions entre les

«L’un des grands principes du télétravail, c’est son caractère volontaire» Christian Jungers (Allen & Overy)

partenaires sociaux, mises au jour lors de la dernière Tripartite, semblent de mauvais augure pour une reprise rapide du dialogue. Est-ce à dire que le télétravail s’exerce en dehors de tout cadre légal? Pas d’inquiétude majeure sur ce point, tant que le droit du travail est respecté. «L’un des grands principes du télétravail, c’est son caractère volontaire, tant pour le salarié que pour l’employeur, précise Me Jungers. Il doit faire l’objet d’une mention, soit dans le contrat de travail initial, soit dans un avenant. La situation est également réversible, après une période ‘test’, pour vérifier l’adaptation du salarié.»

Matériel mis à disposition Difficile, à défaut de chiffres précis, de connaître la prévalence du télétravail au Luxembourg. L’absence de jurisprudence laisse à penser que cette pratique, fréquente dans le secteur des services (pour un rapport à rédiger au calme ou pour veiller un petit malade, tout en pianotant sur sa messagerie), s’exerce en dehors de toute forme contractuelle. Outre les problèmes aigus liés à la sécurisation des données, certaines dispositions de l’accord interprofessionnel de 2006 ne trouvent pas grâce,

non plus, aux yeux de certains employeurs. «Le principe du télétravail, c’est un accord win-win, estime Nicolas Henckes (Legitech). Le salarié y trouve des avantages, il gagne du temps sur ses trajets, gère au mieux sa vie familiale et l’employeur y gagne parce qu’un télétravailleur est plus productif, plus concentré sur sa tâche. Mais si le cadre devient trop rigide, ce n’est plus intéressant.» Dans le viseur du directeur de Legitech: les critères mêmes de définition du télétravail, qui précisent que ce dernier s’exerce à distance, en ayant recours aux technologies de l’information. Or, la mise à disposition des équipements et des ressources (accès internet, wifi, etc.), tout comme l’installation et l’entretien du matériel, incombent à l’employeur. Une charge non négligeable. Un autre des freins principaux au développement du télétravail concerne les difficultés de contrôle pour le management. Le travail à distance semble cantonné aux salariés affectés à des missions, plutôt qu’à ceux qui pointent scrupuleusement les heures prestées. «Au-delà des problèmes juridiques, la limite au télétravail est et restera la confiance qui existe, ou non, entre l’employeur et le salarié», confirme Me Jungers.

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communication

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Luxembourg Poster Contest

Et le vainqueur est… Advantage

MarkCom

Coup de jeune Dan Dechmann, 40 ans, est le nouveau président de la fédération luxembourgeoise des agences-conseils en communication. Pour la première édition du «Luxembourg Poster Contest» organisé par JCDecaux, neuf agences (A3COM, Advantage, Binsfeld, Comed, Concept Factory, Dété, Plan K, Vanksen et Vous) ont relevé le défi, le 16 juin dernier: répondre, le jour même, à un briefing donné par un grand annonceur international, en l’occurrence le constructeur Renault pour ses futurs modèles de voitures élec­triques. C’est l’équipe créative d’Advantage, composée de Samy Guénane et de Ghislain Giraudet (qui sera chez Vous à la rentrée), qui a été récompensée par un jury de sept membres, présidé par Xavier Laporta, directeur de la communication de Renault Belux, et composé de personnalités du monde de la publicité, de l’édition, du marketing, des médias et des annonceurs. Le rendez-vous est déjà pris pour l’édition 2011. Web

Une radio pour Bomdia Le 10 juin, jour de la fête nationale portugaise, le site d’information lusophone Bomdia.lu a lancé une web radio: www.bomdia.fm. Diffusée 24 heu­ res sur 24, et proposant une partie de ses programmes en podcast, cette radio «vise à compléter le paysage musical luxembourgeois en proposant de nouveaux genres de musique difficiles à trouver au Luxembourg sur les ondes FM ou même sur Internet», explique Ricardo Silva, le président fondateur de Bomdia. www.bomdia.fm BGL BNP Paribas

Objectif jeunes Quelques semaines après une opération réalisée en partie sur les réseaux sociaux Facebook et Twitter à l’occasion d’un concert donné par le DJ français David Guetta, BGL BNP Paribas poursuit son travail de séduction auprès d’une clientèle «jeune». Cette fois-ci, la banque lance, toujours avec l’agence Vanksen, tout un programme baptisé «Startin’» et s’articulant autour des «premières» auxquelles un jeune est confronté (premier salaire, premier logement, première voiture…). Le point central de ce programme est constitué d’un blog, qui vise d’une part les étudiants et, d’autre part, les jeunes actifs. www.startin.lu

Dan Dechmann (MarkCom): «Favoriser une politique d’information, de communication et d’interaction.»

Jean-Michel Gaudron (texte), Olivier Minaire (photo)

C’est finalement Dan Dechmann (Dechmann Communication) qui a pris la succession de Claude Muller (Comed) à la présidence de la MarkCom, la fédération luxembourgeoise des agences-conseils en communication. Un sacré coup de jeune à tous les niveaux: d’abord parce que le nouveau président n’est âgé que de 40 ans. Ensuite, parce qu’il n’a créé sa société qu’il y a trois ans et intégré le conseil d’administration de la MarkCom il y a deux ans. Il n’est pas, pour autant, un novice en la matière, puisqu’il avait été, pendant treize années, chargé de la communication pour le voyagiste SalesLentz. «Un rajeunissement est toujours positif et ça anime et dynamise tout le monde au sein de la fédération», note l’intéressé. Comme souvent, cette nomination a été entourée d’un large consensus, personne d’autre n’ayant fait acte de candidature à ce poste de président. «Au cours des deux dernières années, il y a eu un certain dynamisme qui s’est développé, explique Dan Dechmann. Cela m’a donné envie de continuer sur cette lancée et de mener à terme un certain nombre de projets. Mais je veux surtout favoriser une politique d’information, de communication et d’interaction. Je vois un très grand potentiel, aussi bien envers les agences, membres ou non, mais aussi envers les clients ou le grand public.» Soucieux de s’appuyer sur le travail de toute l’équipe de son conseil d’administration, sur l’importance duquel il insiste, M. Dechmann n’entend

pas moins insuffler un certain nouveau dynamisme dans sa fonction et donner les impulsions nécessaires. «Compte tenu du changement quasi permanent de notre environnement, il est essentiel de se questionner, aujourd’hui, en interne, sur les valeurs et les missions d’une MarkCom. Le but n’est pas de remettre en question ce qui existe déjà, mais de définir certaines adaptations pour créer la MarkCom de demain. Nous allons, pour cela, nous donner les outils de communication nécessaires. Il est important de donner encore plus de visibilité à la fédération.» Le premier chantier prioritaire sera la mise en œuvre d’un programme d’activités publiques, s’inscrivant dans cette démarche d’échange et d’interactivité. Il devrait être présenté à la rentrée. «Il ne s’agira pas de faire ou de refaire des choses existantes, mais de mettre un peu d’innovation dans ce qu’on fait. Et il y aura évidemment tout un travail de communication à faire autour de ces programmes.» C’est également cet automne que sera lancé le deuxième niveau du cycle de formation aux métiers de la communication démarré, l’année dernière, en collaboration avec la Luxembourg School of Commerce. Pour la première année, cette formation a accueilli des participants venant tout autant des agences que des annonceurs. Mais là aussi, Daniel Dechmann souhaite aller plus loin. «Dans les années 90, il y avait de gros écarts entre les formations proposées et les évolutions dans les métiers. Cet écart est devenu beaucoup moins grand, mais il est peut-être temps de nous intéresser à l’état actuel des formations de nos métiers au Luxembourg.»

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29 Communication

Bienfaisance

Events & Friends Près de 200 personnes ont participé à la

soirée de soutien à l’association togolaise STEJ, organisée par Events & More. Une soirée placée sous le signe du respect du droit  des enfants, de l’éducation des femmes  et de la protection de l’environnement.

Laurent Wehr (CHL)

Etienne Delorme (photos)

Philippe Tamburini (Climson)

Claudia De Oliveira (Hôtel Le Royal)

Aimée Abra Tenu (association togolaise STEJ) et Stéphane Mockels (Events & More) Cécile Lorenzini (Vanksen)

Dominique Robyns (Alter Domus)

Annette Wezenberg (The Sustainable Lady)

Nancy Mamer (Ferrero International)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Samuel Daney et Eric Bodin (Smets)

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Série: Responsables Marketing & Communication (19)

Sophie Krauss Responsable communication corporate, Editus

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Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photo)

Madame Krauss, quelles sont exactement vos responsabilités en tant que responsable com­ munication corporate? «Editus s’est, il y a quelque temps, restructurée en business units, avec un chargé de communication pour chacune d’entre elles. Mais nous nous sommes vite rendu compte qu’il était important qu’il y ait une vraie fonction de communication corporate, directement rattachée à la direction générale. Je suis en charge de toute la communication institutionnelle, aussi bien auprès des annonceurs que des utilisateurs finaux, afin de permettre, ensuite, à chacun des chargés de communication au sein de chaque business unit de pouvoir l’adapter à son segment de marché. Ma fonction comprend également les relations avec la presse, le sponsoring, l’organisation d’événements, autrement dit tout ce qui porte l’image de l’entreprise. On est donc tout autant dans le domaine B2B que B2C, alors? «Les cibles sont très vastes, en effet. Notre mission est de fournir des informations pratiques au public, mais aussi de mettre à la disposition des annonceurs une palette de services pour les aider à se promouvoir et à faciliter leur business. Le challenge est simple: avoir la bonne communication avec le bon support pour le bon groupe cible. Nous visons autant le consommateur qui recherche un commerce de proximité que l’entreprise qui cherche des sous-traitants. Pour y parvenir, on imagine que les déve­ loppements technologiques sont essentiels… «Nous sommes évidemment axés sur l’innovation. Nous avons un département dédié qui fait de la veille et du développement en permanence. Notre cœur de métier, c’est la base de données. Nous publions les annuaires, puisqu’ils représentent une manière évidente de rendre vivante cette base de données. Mais aujourd’hui, nous allons bien au-delà de la seule fourniture d’un numéro de téléphone. Nous cherchons à rendre nos données accessibles par tous, partout et en toute circonstance. Nous misons donc autant sur nos métiers et nos

supports historiques, comme les annuaires, que sur le déploiement d’applications mobiles et de nouvelles technologies. La communication doit surtout aller chercher le consommateur là où il est et là où il a besoin de nous. Nous devons communiquer comme le consommateur vit et consomme. Et en ayant créé des business units, nous avons identifié les annonceurs sur leurs segments de marché. Je préfère réaliser un mailing d’information pour 100 personnes ciblées plutôt que de faire une grande campagne de communication de masse. Les technologies mobiles constituent-elles un axe stratégique? «Oui, mais il ne faut pas non plus croire que notre stratégie est d’être présent à tout prix sur ces terminaux mobiles. Le mobile ne constitue qu’un support parmi d’autres pour concrétiser notre stratégie. Si, demain, un nouveau support de communication est inventé, nous serons aussi dessus. Nous avons une mission bien définie et nous nous servons de tous les supports pertinents qui doivent rendre concrète cette mission. Qu’en est-il des réseaux sociaux? «Nous sommes là pour relier consommateurs et entreprises. Forcément, tout ce qui favorise cette connexion nous intéresse. La proximité, la mise en relation, l’instantanéité, c’est notre métier. Nous avons la donnée, nous devons générer de l’audience avec et ensuite la monétiser. Tout ce qui tourne autour des réseaux communautaires, nous allons très prochainement y entrer de manière concrète. Cela fera partie d’une actualité qui sera très fournie pour nous à la rentrée. Mais nous avons déjà une page Facebook et Twitter, où nous mettons en avant l’actualité de notre entreprise comme les événements que nous organisons, les opérations de street marketing, les nouveautés sur nos produits. Nous gérons nos communautés nousmêmes, pour l’instant. Quelles sont, aujourd’hui, les attentes des entreprises vis-à-vis de vous? «Nous devons leur prouver la performance de nos actions. Nous sommes clairement dans une communication basée sur le retour sur investissement. Nous sommes un acteur référent de par notre présence

locale et nous accompagnons les entreprises dans le développement de leur business. Nous devons leur prouver notre efficacité, via des outils de mesure adaptés à nos supports, afin d’être réellement considérés comme une source de revenus de la part des annonceurs. Nous sommes là pour accélérer leurs résultats, les aider à aller plus vite et à trouver des clients. La taille du marché luxembourgeois vous faci­ lite-t-elle la tâche? «C’est une donnée à double tranchant. Oui, la dimension humaine du pays permet une relation très rapide avec l’utilisateur et l’annonceur. Mais le marché reste atypique et polymorphe, avec 65 nationalités, différentes langues et des gens qui ne consomment pas de la même façon. Il y a donc plein de paramètres à prendre en compte dans la communication. C’est dans ce domaine que nous sommes en train d’affiner nos actions, afin d’être toujours plus près de la cible visée. Et la Grande Région? Constitue-t-elle un terri­ toire naturel pour vous? «Peut-être pas du point de vue de l’utilisateur, mais il est clair qu’il y a beaucoup d’annonceurs de la Grande Région intéressés de communiquer vers un public luxembourgeois. Nous sommes un des sites les plus visités au Luxembourg et nous restons un acteur majeur en termes de visibilité. Nous avons régulièrement des contacts d’entreprises de l’autre côté de la frontière qui souhaitent s’établir au Luxembourg et qui nous achètent des fichiers d’entreprises pour faire leurs repérages. Dans quelle mesure avez-vous souffert de la crise? «Actuellement, les entreprises repensent leurs stratégies de communication et se recentrent sur les investissements auprès de médias sûrs. Le marketing direct, qui est un de nos principaux métiers, marche très bien, car il permet un retour direct de l’investissement réalisé. Cela dit, nous réfléchissons beaucoup plus avec nos annonceurs sur ces mécanismes de retour, concernant la performance, le ROI et, d’une manière générale, toute la mécanique à mettre en œuvre derrière une campagne. Nous allons même jusqu’à proposer des activités de search engine marketing.»

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technologies

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Data centre

En mode continu

eBRC vient d’inaugurer son quatrième centre de résilience à Kayl et annonce  déjà le développement d’un cinquième site au niveau de Betzdorf. Sébastien Lambotte (texte), David Laurent/Wide (photo)

eBRC a inauguré, fin juin, son tout nouveau data centre à Kayl, dans le sud du pays. C’est le quatrième centre de données ouvert par la filiale des P&T, spécialisée dans les solutions de résilience d’activités et d’agilité pour permettre à ses clients de faire face, notamment, aux risques opérationnels… en attendant un cinquième, actuellement en cours de développement au niveau de Betzdorf et qui devrait être opérationnel à l’horizon 2012. A Kayl, l’investissement –«de plus de 100 millions d’euros», a précisé Yves Reding, directeur général d’eBRC – s’est traduit dans un outil de pointe qui fait la part belle à la fois à une sécurité optimale et à de nouveaux services de qualité. Ce quatrième data centre abrite une surface de 5.000 m2 dédiée à l’hébergement de serveurs. Né un an à peine après celui que l’entreprise a ouvert du côté de Windhof, il devrait suivre le même parcours. «En mai dernier, notre Resilience Centre Luxembourg West est devenu le premier data centre d’Europe continentale à bénéficier de la classification Tier IVDesign (le plus haut niveau de classification, ndlr.). Et nous espérons pouvoir bénéficier du même agrément pour le data centre de Kayl d’ici la fin de l’année», a expliqué le directeur. Au-delà de ses performances techniques «capables de répondre aux besoins des clients les plus exigeants», la nouvelle infrastructure s’inscrit dans une démarche de développement durable. Les data centres, en effet, ont la mauvaise réputation de consommer énormément d’énergie. Yves Reding ne le dément pas. Mais il affirme, que cette nouvelle structure se veut bien plus verte que celle de Windhof. «Et le suivant, à Betzdorf, sera encore plus vert, assure-t-il. Notre volonté est bien de nous inscrire dans cette démarche durable, tant au niveau environnemental que socio­ économique. Nous investissons dans le long terme, en privilégiant, derrière ces infrastructures, le développement de compétences qui feront du Luxembourg un pôle d’excellence en la matière.» Au niveau du bâtiment, une réflexion importante a permis de réaliser de substantielles économies

Ce centre de données de 5.000 m2 de Kayl vise la certification Tier IV-Design avant la fin de l’année.

d’énergie. C’est toute la chaîne de consommation qui a été remise en question. eBRC, en amont, va chercher de l’énergie verte. A l’intérieur même du bâtiment, tout a été réorganisé pour réduire la consommation, depuis les modes de refroidissement des salles jusqu’à l’optimisation des serveurs. Cela, bien entendu, sans nuire à la protection des informations et à la qualité des services proposés. «Par rapport aux data centres que l’on concevait il y a quinze ans, on opère un gain d’environ 40% d’énergie», assure Yves Reding.

Visées internationales eBRC compte s’appuyer sur ces éléments inhérents au développement durable dans son approche commerciale et marketing. L’entreprise, qui fête ses dix ans, a d’ailleurs profité de cette inauguration pour dévoiler son nouveau logo et l’image très «green» qu’elle souhaite désormais afficher. En ouvrant ce nouveau data centre, eBRC veut explorer de nouvelles pistes et s’ouvrir sur l’étranger. «Cet outil doit nous permettre d’aller chercher

des clients au-delà de nos frontières et de manière plus diversifiée. Ainsi, nous pouvons attirer une clientèle exigeante, active notamment dans l’e-business, qui a besoin d’une puissance importante, mais aussi d’une sécurité optimale», explique Yves Reding. Opérationnel, dans les faits, depuis le 31 mars, le data centre de Kayl connaît ses premiers succès et accueille déjà des clients d’origines diverses, déjà en production ou en cours d’implémentation. «Nos services à haute valeur ajoutée sont aujourd’hui concentrés au Luxembourg. Mais le Grand-Duché est un village et nous devons aller chercher notre clientèle dans un océan. Il nous faut donc aller prêcher la bonne parole. Nous sommes actuellement occupés à construire une équipe internationale. Un bureau est d’ores et déjà opérationnel à Paris et des structures à Bruxelles et Francfort verront le jour avant la fin de l’année. La Suisse nous intéresse aussi.» Après l’ouverture du data centre de Betzdorf, en 2012, eRBC envisage déjà le développement de nouveaux sites à l’étranger.

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Soumission des projets jusqu’au 05 juillet 2010.

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Portrait IT - Edouard Wangen

« Le Luxembourg a plus que

comblÉ son retard »

Edouard Wangen, directeur de LuxConnect, est une encyclopédie vivante de l’histoire de la connectivité au Luxembourg. De ses balbutiements jusqu’à ses performances actuelles, il a conscience du chemin parcouru, mais également des améliorations à apporter.

Dans les temps

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Un parcours à haute fréquence Diplômé de l’IST, le jeune ingénieur rejoint, en 1974, l’Administration des P&T et intègre le service de coordination des fréquences. Après une parenthèse de cinq ans au ministère d’Etat, il rejoint en 1995 le ministère des Communications qui avait entre-temps repris le flambeau des fréquences, un bien public ne pouvant être géré par une entreprise privée (en l’occurrence les P&T). En 1997, Edouard Wangen aide à mettre sur pied l’ILR, nouvellement fondé, et devient membre de la direction. En 2006, il prend les rênes de LuxConnect, une initiative du gouvernement, avec la mission de combler les déficits du pays en termes de sécurisation de la connectivité, de redondance et de vendor diversity (choix du prestataire).

Que de chemin parcouru Au début des années 2000, lorsque des groupes tels que AOL, Amazon ou Skype se sont installés au Grand-Duché, ils ont voulu augmenter leur présence notamment opérationnelle. Leurs ingénieurs ont ainsi constaté que la situation était alors on ne peut plus «archaïque», sans compter le manque criant de places dans les data centers. D’où la réaction de l’Etat et la prise en mains du dossier par LuxConnect pour pallier l’inertie des opérateurs du marché. Les objectifs étaient ambitieux: faciliter les investissements ICT haut niveau, rendre le Luxembourg visible sur les cartes internationales d’Internet et développer des data centers.

«Aujourd’hui, tous les acteurs du pays ont fait un effort formidable et ont comblé le retard face à nos voisins», s’enthousiasme Edouard Wangen. Et effectivement, LuxConnect a d’ores et déjà installé plus de 400 km de fibre optique (fibres noires) au Luxembourg et ouvert de nouveaux chemins vers la France, l’Allemagne et les Pays-Bas/Belgique. Quant aux data centers, M. Wangen estime qu’il faudrait que le Luxembourg se dote «de 500 à 700 m2 de plus par trimestre et anticipe un stock disponible de 2.000 à 3.000 m2 supplémentaires». Pour l’heure, en effet, tous les data centers affichent complet, malgré celui de Bettembourg (de 2.600 m2) ouvert en juin 2009. Mais la situation devrait se débloquer d’ici 2012, par la mise en service de nouvelles structures: un second espace à Bettembourg (1.300 m2), un autre à Roost (3.600 m2), mais aussi ceux d’eBRC à Kayl (ouvert fin juin) et Betzdorf. Dès cet instant, le Luxembourg pourra tirer pleinement son épingle du jeu, d’autant plus qu’il a encore de nombreux atouts en poche.

Un travail passionnant «Mon travail a toujours été très passionnant», estime Edouard Wangen, qui détaille: «J’ai d’abord administré, lorsque je travaillais pour les P&T, puis j’ai régulé, et maintenant je suis dans l’entrepreneuriat depuis la création de LuxConnect.» Si son travail le passionne, il lui prend également énormément de son temps. C’est pourquoi il aime décompresser, en faisant du sport ou en s’occupant de ses ruches… 

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Innovation

Telindus Trend Day Une journée de rencontres, le 10 juin,  au Sofitel Kirchberg, pour sortir d’un  univers jusqu’ici trop «technologue»  et apporter des réponses plus «proches»  du business.

Daniel Weiler (ministère de l’Education nationale)

Julien Becker (photos)

Jan Vleminckx (NetApp)

Jean-Marie Stras (Belgacom)

Christian Haux (Telindus), Ferdinand Tagheu (IUIL) et Jean-Marc Verdure (EFA)

Frans Hofman (AC Automotion Center)

Alain Laures (Luxenergie)

Jacques Bouvy (Kalize) Marina Grandjean (SAM HWA Steel)

Nathalie Thielemans (GFI) Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Sylvain Momin (ABN Amro)

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Série: Les directeurs IT (19)

StÉphane Beck

Directeur de l’informatique, PricewaterhouseCoopers Luxembourg

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Bernard Paquin (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Beck, avec beaucoup de collaborateurs et un usage de l’informatique plutôt intense, la gestion du système d’information d’une entreprise comme PricewaterhouseCoopers (PwC) doit être plutôt ‘lourde’, non? «Nous employons presque 2.000 personnes, et nous avons plus d’ordinateurs que de personnes employées... Donc effectivement, l’informatique est importante pour nous. De plus, les métiers de PwC, qu’il s’agisse de l’audit ou de la fiscalité, ne peuvent pas laisser de place à l’erreur. Nos équipes sont compétentes et pointues et nos clients viennent nous voir pour résoudre des problèmes précis. Qu’il s’agisse de l’audit ou de la fiscalité, on attend un service zéro erreur… L’informatique doit être au même niveau de qualité de service. Comment choisissez-vous vos solutions? Le fait d’être membre d’un réseau international réduit-il votre autonomie de décision? «Bien qu’étant intégrés dans un réseau international, nous restons autonomes et indépendants pour tous nos choix. Le réseau fait des recommandations et définit des standards, mais quoi qu’il en soit, nous sommes libres de choisir nos solutions, qu’il s’agisse d’un ERP, d’une solution de CRM ou de toute autre brique logicielle. Nous avons donc toujours des alternatives si ces recommandations ne semblent pas adaptées à notre contexte. Mais concrètement, comment choisissez-vous vos solutions et partenaires? «Les critères de choix sont simples: nous privilégions les solutions qui peuvent durer dans le temps, qui font preuve de flexibilité et qui savent s’adapter. Notre équipe IT est d’une taille plus importante que celle que l’on trouve habituellement dans le reste du réseau. C’est la conséquence d’un choix stratégique: nous voulons avoir et assurer une maîtrise interne de nos développements et de déploiement de systèmes. Nous faisons appel à des consultants sur des points précis, mais de manière très sporadique. Pour ce qui est des fournisseurs, nous préférons construire une relation de partenariat plutôt que la classique relation client-fournisseur.

Ce choix de faire certains développements en interne est-il véritablement un avantage? «En procédant de la sorte, nous ne nous sommes pas imposé un handicap, bien au contraire! Lorsque nous installons un nouveau système, nous pouvons faire appel à de l’aide extérieure… Mais cette aide s’accompagne d’un transfert de compétences dans notre équipe, tout au long du projet. Nous investissons donc beaucoup de temps dans la formation. Jusqu’à présent, nous n’avons jamais été bloqués dans un projet à cause de ces choix. Ils nous permettent au contraire de faire évoluer les systèmes plus rapidement, et donc de gagner en efficacité et en coût. Et concrètement, sur quoi travaillent vos équipes de développement? «Elles travaillent sur des applications métier, qui nous permettent de nous différencier de la concurrence. Ce sont des solutions que l’on vend également au sein du réseau: par exemple, notre système de CRM est actuellement utilisé par PwC France et PwC Autriche. Les développements sont de plusieurs ordres. Comme beaucoup d’autres, nous disposons de systèmes qu’il nous faut adapter à nos besoins spécifiques. Parfois, nous préférons un développement sur mesure, en langages Java et .NET. Nous y avons recours si les solutions du marché affichent des manques et des faiblesses, ou si nous pensons pouvoir y introduire des innovations. L’évolution des technologies, des systèmes de nos clients et de la réglementation nous amène par ailleurs à procéder à de nombreuses modifications dans nos systèmes d’information. Quels sont vos grands chantiers actuels? «Technologiquement parlant, le plus gros chantier, et ce depuis déjà très longtemps, est celui de la virtualisation. Le stockage, les réseaux, les back­ups, et maintenant les stations de travail: l’ensemble de nos services internes est concerné par cette approche, qui marque notre intérêt pour ce que l’on appelle le Green IT. Nous commençons également à travailler sur le cloud computing et ses conséquences organisationnelles. Nous menons également le chantier de la gestion électronique de documents, qui va pour nous

plus loin que la simple dématérialisation des documents. Je préfère d’ailleurs parler de la gestion électronique de l’information et de la connaissance. On ne doit pas s’occuper que des données, mais mettre en place des outils pour véritablement capter l’information. Cela passe par la réflexion sur les outils comme le web 2.0. Les mondes de l’audit, empreint de rigueur, et du web 2.0, tellement plus spontané, sont-ils vraiment compatibles? «La rencontre de ces deux mondes est inévitable. Les nouvelles générations ont reçu plein de ‘noms de code’: génération virtuelle, génération Y, ‘digital natives’ et ont des habitudes de penser et de travailler différentes de celles des générations précédentes. Chaque année, nous embauchons de nombreux nouveaux collaborateurs. Leurs repères en termes d’outils de travail sont différents de ceux proposés par une entreprise comme la nôtre. Il faut réussir à prendre le meilleur de chacun, tirer profit des nouveaux outils, pour obtenir les résultats les plus probants. C’est un challenge qui nous pousse à innover au quotidien. Mais ces innovations doivent cependant démontrer une réelle valeur ajoutée en termes d’efficacité pour les métiers de la firme. Pour y parvenir, nous passons souvent par des proofs of concept. Au sein du département IT, nous avons ainsi testé la gestion de projet via blog et wiki, ce qui suscite un certain dynamisme au sein de l’équipe. En augmentant la collaboration via ces outils, les informations s’échangent beaucoup plus rapidement et facilement. Comment abordez-vous ces développements web 2.0 ou bien cloud computing? «Entre le web 2.0 et le cloud computing, quelque chose se prépare qui pourra servir nos métiers… La technologie nous lance des défis sans arrêt. La notion de collaboration offerte par le web 2.0 est abordée dans l’ensemble de nos nouveaux projets. Quant aux nouvelles technologies, telles que l’iPhone ou l’iPad, pour citer les exemples grand public, elles représentent des perspectives intéressantes. Lorsque je parle de cloud computing, dans notre cas, je dois être plus précis, et parler de private cloud computing. Car, qu’il s’agisse d’informations relatives à nos clients, à nos collaborateurs ou de }  40

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Le service informatique de PricewaterhouseCoopers regroupe 80 personnes, sur un total de près de 2.000 employés. La firme occupe ses locaux de la Cloche d’Or depuis 1999.

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 { toute autre donnée, celles-ci ne quittent jamais

nos propres datacenters, ni ne dépassent les frontières du Grand-Duché. Nous suivons avec grand intérêt l’évolution du cloud computing, car de nombreuses opportunités vont en découler.

CV

18 ans de fidÉlitÉ Agé de 42 ans, Stéphane Beck est un pur produit interne. Ce diplômé en informatique de gestion a en effet été engagé chez ce qui s’appelait encore Coopers & Lybrand en janvier 1992. «A l’époque, nous étions 70 dans toute la société, se souvient-il. C’était encore, quelque part, une grande famille.» Fin 1997, au niveau mondial, Coopers & Lybrand a fusionné avec Price Waterhouse pour donner naissance à PricewaterhouseCoopers. La firme a grandi et Stéphane Beck a accompagné cette croissance. Aujourd’hui, avec près de 2.000 employés, PwC est un des dix premiers employeurs privés du Luxembourg. B. Pa.

Comment se passe le dialogue avec le management de PwC? Son point de vue sur l’informatique a-t-il été impacté par la crise? «Chez nous, l’informatique a depuis longtemps cessé d’être un centre de coûts pour devenir un centre de services. Nous sommes même en train de le faire évoluer vers un centre de profit… La crise n’a pas eu de conséquence sur notre budget IT. Bien entendu, les projets doivent prouver leur intérêt et la valeur ajoutée qu’ils apportent! Avec la crise, chaque département cherche à améliorer ses processus métier, rationaliser ses coûts de fonctionnement, et innover… Le département IT est en quelque sorte le catalyseur de ces demandes. Le challenge du CIO est donc passé d’une gestion des coûts efficace à l’innovation et la construction d’un avantage compétitif. Comment évolue votre stratégie IT? «La stratégie IT est alignée sur celle de la firme qui en définit les lignes directrices. En outre, les projets IT sont supervisés par un comité dédié, qui se réunit une fois par mois. Chaque service de la firme y est représenté. On y passe en revue les projets, les informations nécessaires, les priorités, les

changements à apporter... En règle générale, nous savons nous montrer très flexibles, comme l’exige notre métier. S’il arrive que l’ensemble des projets à mener nous empêche d’en conduire un supplémentaire, nous effectuons des choix ou faisons appel à de l’outsourcing. Mais vous disiez ne faire que rarement appel à des sous-traitants… «C’est effectivement assez rare, mais il nous arrive de travailler avec des experts sur un sujet très précis. Généralement, il s’agit d’une ultime solution après avoir investigué en interne pendant un certain temps. Il faut préciser que nous disposons d’un turnover relativement faible, ce qui favorise le niveau de compétence de l’équipe. Quelles sont, selon vous, les caractéristiques d’un CIO? Manager ou homme de terrain? «Se faire comprendre est un combat. Les techniciens chez nous sont très bons, très pointus, mais ils ont la tendance, naturelle dans ces situations, de quelque fois utiliser un vocabulaire trop compliqué pour un gestionnaire. Je viens du terrain et cela fait 20 ans que je travaille chez PwC. Avec le temps, j’ai appris à connaître les processus métier et les besoins des différents départements; bref, à compléter mes compétences techniques par une connaissance des métiers de la firme.»

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immobilier

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Tendance

La construction en mode passif Le secteur de la construction, très énergivore, se met au vert. Habitations passives ou à énergie positive: le mouvement est lancé. Reste à abattre la barrière financière. Jean-Marc Streit

L’écologie se mange désormais à toutes les sauces et le secteur de la construction ne déroge pas à ce régime. Les concepts de l’habitat passif et son frère cadet (plus performant encore) d’habitat à énergie positive sont maintenant présents sur toutes les lèvres, réchauffement anthropique du climat oblige. Pourtant, le concept d’habitat passif ne date pas d’hier. Il a été mis en œuvre dans les années 70, notamment dans les pays nordiques et l’Allemagne. Il est toutefois resté soigneusement rangé dans les tiroirs, notamment dans nos contrées où les considérations énergétiques et environnementales n’étaient pas à l’ordre du jour. Après Kyoto, ces projets ont néanmoins refleuri dans l’esprit de nos politiques et se sont conceptualisés. Mais qu’est-ce qu’une habitation passive? Si d’aucuns l’imaginent tel un bâtiment sans système de chauffage actif, seuls le soleil, l’isolation et les gains intérieurs (énergie corporelle, système de cuisson des aliments, etc.) permettant une température agréable même en hiver, Olivier Henz, architecte de FHW Architectes, tempère: «Ce type d’habitation est techniquement envisageable, mais il ne permet guère de jouer sur la température intérieure. Si vous avez par exemple 19°C dans votre maison et que vous souhaitez 20 ou 21°C, sans chauffage d’appoint, il n’y a pas de possibilité de régulation.» Le confort interne en pâtit alors. Et avec un chauffage supplémentaire, plus question de parler d’habitation passive. C’est pourquoi, même si «certains mettent la définition qui leur convient», un standard est né, reposant sur trois critères

d’objectifs et non pas de moyens. Ainsi, en tout premier lieu, une habitation passive doit avoir un besoin en énergie de chauffage de moins de 15 kWh/m2/an. A titre de comparaison, les bâtiments «anciens» (de plus de 15 ans) consomment en moyenne entre 200 et 300 kWh/m2/an, tandis que les bâtiments plus récents (de moins de 15 ans) oscillent entre 80 et 120 kWh. Les maisons à faible consommation, construites après 2000, pointent pour leur part autour de 70 kWh… Le deuxième critère de référence concerne l’étanchéité à l’air. «Pour connaître l’étanchéité d’un bâtiment, il faut procéder à un test qui consiste à mettre ce bâtiment en surpression ou en dépression par rapport à la pression extérieure, puis d’observer en combien de temps l’air intérieur se renouvelle, en ayant pris soin de calfeutrer les systèmes de ventilation», explique Olivier Henz. Aucune infrastructure n’étant totalement étanche (il y a toujours des infiltrations par les portes d’entrée notamment), l’air va donc s’introduire plus ou moins rapidement. Pour une maison passive, le volume d’air intérieur ne doit pas excéder un renouvellement de 60% de son volume total par heure, soit un coefficient de 0,6. Les maisons actuelles ont un coefficient d’étanchéité allant de 1 pour les plus performantes à 10. Plus cet indice est important, plus il faut chauffer… Enfin, le troisième critère d’une maison passive est qu’elle doit avoir une consommation totale d’énergie primaire (incluant l’électroménager, le chauffage de l’eau chaude sanitaire, etc.) inférieure à 120 kWh/m2/an. Pour atteindre ces trois objectifs, tous les moyens sont bons, puisqu’un bâtiment passif ne

nécessite pas nécessairement l’utilisation de matériaux écologiques. «Peu importe que l’on utilise de la laine de mouton ou du polyuréthane pour l’isolation par exemple», confirme M. Henz. La maison passive ne prend donc pas en considération l’énergie grise générée par les matériaux, pas plus que leur transport ou leur recyclage.

Des critères aux moyens Construire passif, c’est donc penser avant tout à une très bonne isolation, à une aération performante, et à une implantation judicieuse tenant compte de l’orientation et de l’ensoleillement. Ces différents aspects, s’ils sont scrupuleusement mis en place, sont la garantie d’une habitation passive… et sont une base nécessaire au développement d’une habitation à énergie positive. Dans ce cas, l’énergie générée par la maison doit être, sur base annuelle, supérieure à l’énergie consommée. Mais comment produire de l’énergie? Il existe plusieurs méthodes: la biomasse, l’énergie hydraulique, éolienne ou solaire. Si les trois premières possibilités s’avèrent marginales, on constate depuis quelques années une tendance à voir les toitures se parer de panneaux solaires ou photovoltaïques. Les premiers nommés ont vocation à chauffer l’eau; les seconds sont conçus pour produire non plus simplement de la chaleur, mais aussi de l’électricité. Mais est-ce intéressant dans notre pays guère réputé pour son ensoleillement? Oui, si l’on en croit Frank Minette, du CRP Henri Tudor, qui considère que «tout le pays se prête à l’utilisation de l’énergie solaire à l’exception de cer-

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43 immobilier

Illustration: Polaris Architects

Le Centre Horizon, qui est en train de sortir de terre à Strassen, est l’exemple-type d’un bâtiment basse énergie qui devrait devenir, à terme, un standard.

taines vallées», notamment dans le nord du pays, à l’exposition limitée. Construire une habitation passive, c’est donc possible tout comme produire sa propre électricité. Est-ce pour autant financièrement acceptable?

Un investissement qui refroidit Oui, si l’on ne se focalise pas simplement sur le coût à l’investissement. Effectivement, le surcoût pour une maison passive est estimé à 10% de plus par rapport à une maison basse consommation, ce qui semble encore freiner de nombreux futurs propriétaires. Toutefois, «il faut avoir une vision globale, considère Olivier Henz. Car sachant que le coût de l’énergie est de plus en plus important, construire une maison passive doit, à terme, revenir moins cher que de construire une maison standard aux coûts de départ, il est vrai, moins importants». Le jeu en vaut également la chandelle pour qui souhaite revendre son bien immobilier. Depuis le 1er janvier 2008, chaque nouvelle construction doit se voir délivrer un Certificat de performances énergétiques (CPE). Ce dernier, gradué de A (maison passive) à F (maison très énergivore) va s’installer dans le marché immobilier comme un élément indispensable à toute transaction. Une maison passive ou à énergie positive bénéficiera d’une plus-value indéniable.

Les primes versées par l’Etat sont également non négligeables et réduisent de fait l’investissement de départ. Les subventions distribuées par le gouvernement concernent les maisons et appartements à basse consommation d’énergie et les maisons passives. Dans ce dernier cas, l’aide fluctue entre 160 euros/m2 pour les maisons individuelles n’excédant pas 150 m2, à 57 euros/m2 pour certains types d’appartements avec néanmoins un plafond par logement de 50.000 euros. Concernant les panneaux photovoltaïques, l’aide étatique est de 30% des coûts éligibles avec un maximum de 1.650 euros par kWp (kilo Watt peak). Le tarif de rachat de l’électricité générée et injectée dans le réseau est de 0,395 euro/kWh. Pour une installation solaire thermique, l’aide financière atteint 50% des coûts éligibles avec un maximum de 3.000 euros pour des installations de production d’eau chaude sanitaire (ECS) et 5.000 euros pour des installations cumulant l’ECS et le chauffage. Grâce à ces subsides, ajoutés aux réductions des frais et aux rachats de l’électricité produite, une maison à énergie positive, et dans une moindre mesure, une maison passive, peuvent, dans certains cas, s’avérer un investissement intéressant à moyen ou long terme. «D’ailleurs, conclut Olivier Henz, si au départ, les personnes intéressées par les maisons passives étaient essentiellement

motivées par des considérations environnementales, aujourd’hui, ce sont des raisons purement financières qui conduisent les intéressés vers une construction passive.» Au Luxembourg, si la volonté est bien là, et que les premiers bâtiments, en version «passive», sont déjà sortis de terre, ou sont programmés, ils restent toutefois encore marginaux. Mais comme l’explique l’architecte, «les gens, particuliers comme entreprises, commencent à se renseigner sur ces nouveaux types de constructions». Il faut maintenant embrayer et passer des intentions aux actes. Pour créer une nouvelle dynamique, c’est aux professionnels de la construction de s’investir plus avant dans cette voie. Si certains s’en sont d’ores et déjà spécialisés dans ce contexte, il s’agit essentiellement de filiales de sociétés pionnières dans ce domaine et en provenance de pays scandinaves. Ces dernières se comptent cependant sur les doigts d’une main. Mais plus les entreprises de construction seront nombreuses à proposer des maisons passives et à énergie positive, plus le surcoût à l’investissement se réduira. Reste maintenant à ces dernières à s’informer et, surtout, se former dans ces nouvelles disciplines et techniques. Elles sont en effet encore trop peu nombreuses à prendre ce virage qui pourtant va s’imposer d’ici peu…

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Architectes d’intérieur reconnus Depuis le 17 juin, les architectes d’intérieur exerçant à titre d’indépendant peuvent s’inscrire à l’OAI. «C’est la reconnaissance officielle d’une profession longtemps méconnue», commentet-on auprès de l’Ordre des Architectes et des Ingénieurs-Conseils. Cela signifie principalement que, désormais, seules les personnes inscrites au Tableau de l’Ordre peuvent porter ce titre d’’architecte d’intérieur’.» Actuellement, une petite dizaine de professionnels sont inscrits officiellement au titre de cette profession. www.oai.lu

Concours

Feu vert pour Arlette Schneiders L’architecte luxembourgeoise, associée à un bureau néerlandais, a été définitivement retenue pour la réalisation du bâtiment du Fonds de compensation qui s’érigera au Kirchberg. Les quatre bâtiments présentent une expression architecturale similaire et partagent les mêmes matériaux de fabrication.

Financements transfrontaliers Le courtier en crédit immobilier Keasy vient de lancer une offre «cross border» qui permet à un professionnel travaillant au Luxembourg l’accès à des prêts en France pour financer des biens situés sur le territoire belge, quels que soient sa nationalité ou son lieu de résidence. Le taux – fixe – proposé par la société en juin est annoncé à 3,67% (en baisse par rapport au mois de mai) pour une durée de 20 ans. Par la voix de Sabrina Baillieux, son executive director, Keasy s’attend à ce que la durée normale d’obtention d’un prêt soit allongée d’une semaine en moyenne, afin que la prise d’hypothèque transfrontalière soit gérée par le département juridique de la banque. www.keasy.lu Invest

L’immobilier en package En collaboration avec la BCEE, Carré Immo vient de lancer Invest, un nouveau produit s’adressant aux acquéreurs d’appartements neufs et annonçant un rendement annuel pouvant aller, sous certaines conditions, jusqu’à 18%. Les biens ciblés peuvent être financés jusqu’à 100% par la banque partenaire, à la suite de quoi Carré Immo trouve le locataire, assure la gestion (ou la vacance) locative et revend ultérieurement l’appartement. www.carre.lu

Illustration: Arlette Schneiders

Keasy

Jean-Michel Gaudron

Le Plateau du Kirchberg continue son expansion et les contours du premier bâtiment construit suivant le nouveau plan d’urbanisme défini pour le Quartier Européen Nord sont désormais connus. Le Fonds de compensation commun au régime général des pensions vient de confirmer définitivement le résultat du concours international d’architectes qui avait livré son verdict en 2009. L’architecte luxembourgeoise Arlette Schneiders, associée au bureau néerlandais KCAP Architects and Planners, avait terminé en première position, devançant l’association Michelpetitarchitecte (Luxembourg)/Burkard Meyer (Suisse) et l’Atelier d’architecture et de design Jim Clemes (Luxembourg). L’objet du concours était «un bâtiment administratif de 22.337 m2 destiné à la location et offrant de multiples potentiels d’aménagement locatif et de fonctions dérivées». En l’état, les lauréats ont développé un complexe composé de quatre bâtiments qui prendront place dans l’espace compris entre les rues Saint-Exupéry et Alcide de Gasperi, à deux pas de la Chambre de Commerce. La réalisation de ce projet se fera en collaboration avec les bureaux d’études Ecofys (bureau parisien spécialisé dans les questions énergétiques), SIT-Lux (à Frisange) et Lux CEC (anciennement Lux Civil Engineering Consulting, à Luxembourg). Comme l’expliquent les deux partenaires architectes lauréats de ce concours, les volumes de ces

quatre bâtiments, d’un langage architectural très clair, s’implantent le long des fronts de rue, afin de renforcer le caractère urbain de cet ensemble, comme demandé par le plan d’aménagement de ce quartier. «Les éléments clés de notre projet sont l’intégration urbaine de l’ensemble et la conception individuelle des différents bâtiments, explique Kees Christiaanse, fondateur et associé de KCAP. Ceci nous permet de créer un bloc qui est dense, tout en étant perméable, et de réaliser des espaces extérieurs introvertis et d’une grande qualité, lesquels constituent le prolongement à l’intérieur de l’îlot des espaces publics extérieurs.» Si les quatre bâtiments sont bien distincts d’un point de vue volumétrique, ils présentent une expression architecturale similaire et partagent les mêmes matériaux de fabrication. Néanmoins, le rythme des ouvertures des fenêtres et leur largeur varient en fonction des orientations. Au niveau du rez-de-chaussée, situé au-dessus d’un parking souterrain, sont prévues des fonctions favorables à créer de la vie dans les espaces publics: salles de conférence, restaurant… Les étages supérieurs abriteront les surfaces de bureau réparties sur environ 1.000 m2 par plateau. «Avec ce concept, nous avons réussi à garder une échelle humaine pour cet ensemble au cæur même du Quartier Européen, se réjouit Arlette Schneiders. Notre projet permet de réaliser la liaison des principaux cheminements piétons dans ce quartier, ainsi les piétons, les cyclistes, les habitants et les employés seront motivés à parcourir cette partie de la ville.»

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RH & Formation A l’heure où le marché de l’emploi au Luxembourg connaît une période très délicate, la gestion des ressources humaines devient plus que jamais stratégique. Rendre aux salariés une certaine confiance, améliorer leur employabilité et leur efficacité, leur donner accès aux formations les plus pertinentes… les outils ne manquent pas. Reste à les mettre en œuvre de manière optimale. Un exercice auquel est également confronté le ministre du Travail et de l’Emploi Nicolas Schmit, dans la gestion au quotidien de la crise de l’emploi.

Nicolas Schmit

« L’offre de formation doit Être traitÉe avec plus d’attention » Le ministre du Travail et de l’Emploi, conscient du manque de qualification de bon nombre de demandeurs d’emploi, fait de l’apprentissage et de la formation deux axes de priorité dans une politique plus globale au sein de laquelle la ‘nouvelle’ Adem aura un rôle essentiel à jouer. Jean-Michel Gaudron (interview), Laurent Antonelli/Blitz (photo)

Monsieur Schmit, dans quel état se trouve, aujourd’hui, le marché de l’emploi au Luxembourg? «Nous venons d’avoir deux mois consé­ cutifs de baisse du chômage de façon relativement significative, d’un peu plus de 3%. Il faut, certes, relativiser ces chiffres, mais le chômage semble globalement se stabiliser. Evidemment, il con­ vient d’être prudent, car ce sont des chiffres bruts à considérer dans un contexte saisonnier. Mais même avec la prise en compte des varia­ tions saisonnières, il y a une stabilisation, voire un très léger fléchissement. Cela est-il de nature à vous rendre optimiste? «Oui, mais je reste très prudent, même si j’ai des indications me disant que les embauches repren­ nent. Le contexte économique général en Europe n’est pas encore stabilisé et nous ne savons pas

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exactement quel impact auront les plans de consolidation budgétaires qui ont été engagés. La croissance générale en Europe pourrait rester faible, ce qui aura un impact sur l’emploi, parti­ culièrement l’emploi industriel au Luxembourg. Par ailleurs, si nous observons aussi une sta­ bilisation, voire une légère reprise dans le sec­ teur des services, notamment autour du secteur financier, il y a aussi des éléments inconnus à suivre de près, liés à la restructuration et à la réorientation de la Place en général et d’un cer­ tain nombre d’établissements financiers en particulier. Quand je regarde ce que disent des sites spé­ cialisés d’offres d’emploi, je constate qu’il y a une reprise des offres visant des personnes de plus en plus qualifiées, et hautement qualifiées de surcroît. Mon problème est que le gros des demandeurs d’emploi est constitué de gens peu ou pas qualifiés: près de la moitié des deman­


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  A u

  Luxem bourg i l  f a , udrait a u s s i  pous ser l e s   d emand eurs dem ploi  r siden vers ts  l  i n t  r i m  Nicolas S chmit

deurs d’emploi inscrits à l’Adem (il y en avait au total 14.111 fin avril, ndlr.) sont dans ce cas et se retrouvent sur un marché du travail où la tendance va vers plus de qualification. Ce déca­ lage constitue le vrai problème du chômage au Luxembourg. Il faut aussi tenir compte du fait qu’à peu près 22% de nos demandeurs d’emploi sont des tra­ vailleurs handicapés ou à capacité de travail réduite, soit près de 3.000 personnes. Qu’en est-il des frontaliers? Sont-ils, comme beaucoup le disent, les premières victimes de la remontée du chômage au Luxembourg? «Je ne dispose pas des chiffres exacts, mais j’espère bientôt savoir combien de frontaliers ont réelle­ ment perdu leur emploi. Ce que je sais, en revan­ che, c’est que le nombre global de frontaliers n’a pratiquement pas baissé et on observe même de nouveau une légère augmentation.

Ce qu’il faut noter, tout de même, c’est que pendant les mois où la crise a été la plus viru­ lente, le nombre de personnes travaillant dans l’intérim a fortement baissé, de plusieurs mil­ liers d’unités. Et ceux qui ont été les plus affec­ tés par cette baisse, ce sont les frontaliers qui occupent ces emplois intérimaires à 80-85%, dont 50% de Français. Mais aujour­d’hui, l’inté­ rim repart et mécaniquement, ce sont donc les frontaliers qui bénéficieront de cette reprise. Le problème reste que, au Luxembourg, il fau­ drait aussi pousser les demandeurs d’emploi résidents vers l’intérim, sachant que bien sou­ vent l’intérim peut être une porte vers un emploi durable.

Vous espérez avoir bientôt ces chiffres… c’est-à-dire? «Nous disposons des formulaires E301 (qui sont remplis lorsqu’un salarié perd son emploi au Luxembourg, ndlr.), mais ils ne disent pas tout… Il y a, parmi ceux qui les remplissent, beaucoup de gens de l’intérim. Cela ne consti­ tue donc pas forcément un indicateur très fia­ ble. L’idéal serait de pouvoir utiliser les banques de données de la sécurité sociale, mais ce n’est pas aussi facile que cela. Enfin, il faut savoir que depuis le 1er mai, le Luxembourg doit, selon une disposition euro­ péenne, rembourser les trois premiers mois de chômage des salariés frontaliers qui ont travaillé ici, sur la base du tarif en vigueur dans leur Etat }

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  P e

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Outils

Audit en vue Les outils et les mesures d’aide à l’emploi ne manquent pas au Luxembourg. «Ces mesures existent, parce que le marché du travail ne fonctionne pas bien», note Nicolas Schmit, qui rêve de pouvoir, un jour, les abolir. Mais avant d’en arriver là, il souhaite en mesurer l’efficacité réelle. Aussi, le ministère du Travail va-t-il entamer, à la rentrée, en collaboration avec le CEPS, une évaluation précise de ces mesures. «Cette évaluation prendra en compte le coût, mais aussi la contribution réelle à l’insertion des jeunes dans un emploi durable. Il faut vraiment aller au fond des choses et voir quelles mesures sont adaptées, lesquelles il convient de revoir, voire supprimer.» Dans le viseur, notamment: les CDD «subventionnés» (les contrats de type CIE, par exemple). «Ne pourrait-on pas aller dans la direction d’un contrat à durée déterminée un peu plus ouvert, mais qui ne soit pas subventionné?, s’interroge le ministre Schmit. Il ne s’agit évidemment pas de faire du CDD la règle, mais il doit être possible d’imaginer un assouplissement de leur régime. Mais cela ne peut se faire qu’avec beaucoup de précautions et de dialogue, tout en tenant compte du résultat de l’étude qui va être faite.» J.-M. G.

 { de résidence. Lorsque le mécanisme sera un peu

plus avancé, nous pourrons mieux vérifier et éta­ blir qui a perdu son emploi et sous quelles condi­ tions. Comment cette disposition a-t-elle été budgétisée? «Dans le cadre du fonds pour l’emploi, nous avons prévu une vingtaine de millions d’euros. Mais cela ne couvrira qu’une période de sept mois, puisque la disposition n’est en vigueur que depuis mai. Vous évoquiez la problématique de la qualification des demandeurs d’emploi. Les volets formation et apprentissage sont-ils, dans ce contexte, deux priorités absolues? «Il s’agit en tous les cas de deux des axes de travail, sachant que toutes les pistes se croisent et doivent être bien coordonnées. Il y a, d’abord, la réforme de l’Adem, qui doit permettre un meilleur suivi per­ sonnalisé des demandeurs d’emploi. Dans le cadre de ce suivi personnalisé, il y a sans aucun doute des éléments liés aux compé­ tences, à la formation continue ou à la requalifica­ tion qui devront être pris en compte. Il faut bien sûr différencier selon les niveaux de qualification des différents demandeurs, mais aussi selon l’âge. On ne traite pas les jeunes de la même façon que ceux qui ont de l’expérience. D’une manière générale, l’offre de formation et l’orien­

tation des jeunes et des moins jeunes doivent être traitées avec plus d’attention. Cette réforme de l’Adem est-elle compliquée à mettre en œuvre? «Dans la mesure où cette réforme est engagée à un moment où il y a un nombre de chômeurs élevé, oui, c’est difficile. Il aurait sans doute mieux valu avoir une Adem per­ formante au moment d’avoir à gérer cet afflux de chômeurs. Mais cette réforme prend forme. Je vais très prochainement présenter une nouvelle organisation de la direction, qui se basera sur un comité de direction. Nous allons également présenter des innova­ tions quant à la manière dont les demandeurs d’emploi sont pris en charge. Nous allons notam­ ment mettre en place une prise en charge pré­ coce, axée sur les compétences. Nous allons renforcer les relations et les liens avec le monde économique et nous allons proposer un meilleur suivi du demandeur d’emploi, moins bureaucrati­ que et administratif, en vue de le réinsérer effec­ tivement sur le marché du travail. Sentez-vous une large adhésion, en interne, à cette réforme? «Je constate une bonne mobilisa­ tion au sein de l’Adem et une volonté de la plupart des collaborateurs de s’engager davantage et de revoir leurs méthodes de travail. Tout cela n’est possible que si nous leur donnons le temps et les }

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 { moyens, donc davantage de ressources, mais

aussi un meilleur système informatique, ce qui va prendre un peu de temps, car ça ne se fait pas du jour au lendemain. Pour ce qui est des ressources, nous avons prati­ quement terminé l’engagement de 40 personnes supplémentaires dans le conseil professionnel. Tout cela se fera avant que le projet de loi ne soit déposé, sans doute en septembre. Cette loi viendra en fait consacrer tout ce qui va être mis en place. Une réforme comme celle de l’Adem ne peut absolument pas se limiter à l’adoption d’un projet de loi. Elle doit se faire à l’intérieur de l’or­ ganisation, avec les gens de l’organisation, avec des méthodes de travail. Il faut changer la culture au sein de l’organisation, et ça ne se fait pas au travers d’une loi. Je préfère privilégier la pratique et l’entériner dans le projet de loi. La réforme est déjà assez avancée et cela aurait été une erreur de commencer par un projet de loi. Nous aurions alors mis au moins un an avant que la loi ne soit adoptée et que la réforme puisse être engagée. Le sociologue français Michel Crozier a écrit: ‘On ne change pas la société par décret .’ Il faut savoir provoquer les changements autrement. Penser qu’on peut uniquement changer les choses par une loi, c’est aller vers l’échec. Vous venez de déposer un projet de loi concernant certaines mesures temporaires visant à promouvoir l’emploi et à adapter certaines modalités d’indemnisation de chômage. Quel est son objectif? «Il s’agit du résultat de quatre réunions tripartites sur le marché de l’emploi. Il

contient des aspects spécifiques relatifs à la réinsertion des seniors ou à une meilleure co­opération entre les services sociaux et l’Adem, mais il traite aussi des aspects formation, quali­ fication et orientation. La collaboration avec les ministères de l’Edu­ cation et de la Jeunesse, pour aider les jeunes qui quittent l’école sans diplôme, est promet­ teuse. Nous nous reverrons à l’automne avec une analyse complète du système de formation continue, de ses forces et ses faiblesses. On verra alors s’il faut éventuellement aménager les systèmes de soutien. Il est essentiel, aussi, de bien intégrer cet aspect dans la réforme en cours de l’Adem, afin qu’un demandeur d’emploi puisse bénéficier d’une formation ou d’une qualification complé­ mentaire. Tous ces aspects sont interconnectés. Mais il est clair que le grand défi, outre la forma­ tion, c’est au niveau de l’école qu’on le trouve: quelles sont les qualifications à privilégier pour l’avenir? Les jeunes le demandent aujourd’hui. Ce n’est pas facile. Il n’y a pas de solution miracle ni de réponse toute faite pour dire aux jeunes ‘c’est ça qui va marcher demain’. C’est pour ça qu’en vue de proposer une orien­ tation plus fiable et d’assurer une meilleure inte­ raction entre le marché du travail et l’école, je souhaite que soit mis en place un observatoire du marché du travail, qui s’occupera davantage de ce qu’on appelle ‘new skills news jobs’ et permettra d’adapter les formations aux besoins nouveaux exprimés par le marché. Un tel observatoire enga­ gera l’Adem, le ministère de l’Economie et de

l’Education ou encore le Statec. J’espère concréti­ ser sa création à la rentrée. Il existe un certain nombre de mesures pour l’emploi des jeunes au sein des entreprises, comme les contrats CIE-ep (contrats d’initiation à l’emploi-expérience pratique), mais certaines sont relativement peu utilisées. Comment l’expliquez-vous? «Il y a certainement beau­coup de raisons. La première d’entre elles est que nous n’avons pas eu, et heureusement, une explosion du chômage des jeunes, comme d’autres pays l’ont connue. Les jeunes qualifiés ont pu trouver un emploi sans nécessairement passer par une mesure pour l’emploi, ce qui est un cas de figure que je préfère. Cela dit, le chô­ mage des jeunes reste trop élevé et il faut rester vigilant avec l’arrivée d’une nouvelle classe d’âge sur le marché du travail. On parle des jeunes, mais les seniors constituent également une autre préoccupation en ce moment. Quelles sont vos intentions les concernant? «Nous avons actuellement un faible taux d’emploi pour les seniors à partir de 55 ans. Il tombe autour de 30%, pour la simple raison que nous avons un régime de préretraite très favora­ ble. Nous avons une date officielle de départ à la retraite de 65 ans et une date effective un peu en dessous de 60 ans, due à ce régime de préretraite qu’il faut différencier davantage. La discussion prioritaire n’est certainement pas de rallonger ou de changer cette date de départ en retraite. En revanche, il n’est pas normal que des gens qui }

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Dialogue social

Vers une rÉforme Ministre du Travail et de l’Emploi depuis l’été dernier, Nicolas Schmit n’a guère le recul nécessaire pour juger de l’évolution du dialogue social au Luxembourg, même si les événements de la dernière Tripartite ont tout de même montré un durcissement certain du contexte. «Lors de discussions que nous avons eues avec les partenaires sociaux en marge de la

Tripartite, j’avais axé mes présentations sur douze mesures pour une politique de l’emploi active. Les tensions qui ont pu être observées au niveau de la Tripartite se sont répercutées dans ces discussions, mais il y avait tout de même des possibilités de trouver des convergences et de s’entendre sur un certain nombre de points. Il a également été possible de trou-

ver des consensus, pas toujours absolus, mais permettant d’avancer et de parvenir à des mesures. Ce projet de loi déposé début juin en est le résultat. Mais nous allons attaquer un autre chantier qui n’est pas facile: celui de la réforme de ce dialogue social. Nous sommes dans l’attente de recevoir l’avis du Conseil Economique et Social en la matière.» J.-M. G.

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  Il 

faut dava nt diff age rencie r l e   r  gime de  p rretr Nicolas S aite chmit

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Fit4job

Label porteur Le secteur financier, moteur de l’économie luxembourgeoise, constitue également un terrain d’expérimentation non négligeable en matière de mesures pour l’emploi. Le projet «fit4job», lancé en début d’année et réalisé en partenariat avec l’IFBL (Institut de Formation Bancaire, Luxembourg) en est un exemple. Ce programme destiné à mieux encadrer les personnes du secteur financier ayant perdu leur emploi et à améliorer leur employabilité porte ses fruits. «Nous avons créé un véritable label accordé par le secteur financier lui-même, note Nicolas Schmit. En l’espace de trois mois, sur un peu moins de 100 personnes accompagnées, un tiers a déjà pu être rapidement réinséré sur le marché de l‘emploi. Je souhaite que ce modèle soit reproduit dans d’autres secteurs, comme le secteur hospitalier, le commerce ou encore l’industrie. Là aussi, il y a un lien direct avec la réforme en cours de l’Adem, qui doit jouer un rôle essentiel dans ce projet.» J.-M. G.

 { pourraient, sans difficulté, continuer à travailler

soient poussés vers la sortie. Le régime favorable de préretraite les encourage à sortir du monde du travail, et les entreprises se débarrassent de leurs seniors de cette manière-là. Cela doit rester un instrument ponctuel dans le cadre d’une res­ tructuration, par exemple, mais pas un système généralisé. Quelles sont les pistes de réflexion en la matière? «Nous devons aborder la question dans un contexte plus large, qui est aussi celui de la réforme des retraites. Nous verrons ensemble, avec le ministre de la Sécurité sociale, comment combiner certaines formules de retraite et de travail, mais aussi comment introduire des for­ mules de temps partiel sur base volontaire, y compris pour les seniors. Il faut, a contrario, pro­ gressivement abandonner cette approche qui veut que beaucoup d’entreprises poussent les gens dehors à 55 ans. Il y a aussi le problème de ceux qui perdent leur emploi à 50 ans et qui ont alors du mal à réintégrer le marché de l’emploi. Il faut préparer cette phase bien en amont, tout au long de la vie active, et ne pas s’en occuper seulement lorsqu’ar­ rive l’âge de la cinquantaine. La sécurisation d’un parcours professionnel doit se faire tout au long d’une carrière, ce qui

nécessite d’intégrer les volets formation, qualifi­ cation, préparation aux changements technologi­ ques. La formation continue reste le meilleur instrument pour mieux préparer les personnes plus âgées: changer de responsabilités, changer d’affectation, utiliser leur savoir-faire, leur fidélité à l’entreprise. Car tous ceux qui ont étudié la situation des seniors ont vu que ce sont les plus stables et les plus fidèles à l’entreprise. Il faut bien évidemment différencier selon les métiers en ayant une approche ouverte, car la situation n’est pas la même selon les emplois. Quel échéancier vous êtes-vous fixé? «En sep­ tembre, comme annoncé lors de la Tripartite, je veux réunir les partenaires sociaux. Nous allons réunir un groupe de travail avec pour mission d’étudier l’élaboration d’une sorte d’accordcadre pour les seniors. Sur cette base, il faudra voir si on doit légiférer. La France, par exemple, a légiféré en introduisant des quotas de tra­ vailleurs seniors et en prévoyant des sanctions. Est-ce la bonne voie? Je n’en suis pas absolu­ ment convaincu. Mais ce qu’il faut, c’est avoir des dispositifs qui assurent mieux le maintien des seniors dans l’emploi. D’ailleurs, dans le projet de loi déposé début juin, il a été ajouté une mention particulière dans un souci de pro­ tection des salariés âgés.»

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Sur le terrain

De bonnes mesures face À la crise Le marché de l’emploi luxembourgeois, dynamique avant la crise, est à l’arrêt. L’Adem, comme les responsables des ressources humaines, ont dû s’adapter à la nouvelle donne. L’Etat, par les mesures adoptées, est parvenu à maintenir l’emploi. Sébastien Lambotte (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

«Depuis le début de la crise, le Luxembourg n’a pas perdu d’emploi, assure Mariette Scholtus, directrice de l’Administration de l’Emploi (Adem), lorsqu’on lui demande de faire un état des lieux, suite à la crise, du marché de l’emploi. Depuis septembre 2008, 166 emplois ont été créés. Ce n’est pas énorme, mais nous aurions aussi pu nous attendre à des licenciements en masse.» A l’entendre, il semble que le Luxembourg dans son ensemble s’en sort bien. Toutefois, les divers secteurs n’ont pas traversé la crise de la même manière. Entre le quatrième trimestre de 2008 et le dernier trimestre de 2009, selon les chiffres du Statec, l’ensemble des secteurs, hormis l’agriculture et le secteur des «autres services et services non marchands», ont perdu de l’emploi. L’industrie de manière plus significative. En un an, pour le secteur, près de 2.000 emplois ont disparu. Dans le même temps, le secteur de la finance a perdu 550 emplois. Toutefois, si on a pu éviter des vagues plus importantes de licenciements, c’est grâce aux bonnes volontés de chacun et un soutien important de l’Etat pour que le Luxembourg ne connaisse pas un bain de sang social. Autre bémol toutefois: si la croissance de l’emploi a stagné, nombreux sont ceux à avoir rejoint les rangs des demandeurs d’emploi. «Leur nombre, au niveau des résidents,

a considérablement augmenté, poursuit la directrice de l’Adem. Nous en comptabilisions 12.761 en avril 2009. Ils sont 14.111 en avril 2010. Le tout pour environ 1.582 offres d’emploi recensées en mars dernier.» De 4,4% en 2008, le taux de chômage a atteint 5,9% en octobre 2009 et est même monté jusqu’à 6,5 % au mois de février 2010. En avril, il ne s’élevait plus qu’à 6%. «Cette baisse peut être expliquée par un effet saisonnier, mais c’est peut-être un peu plus que ça, espère Mariette Scholtus. Le taux de chômage s’est stabilisé. On a l’impression que l’industrie se remet en route, l’Horeca a réalisé un bon début d’année. On a une bonne tenue au niveau des exportations de services financiers. Mais il faudra voir si la tendance se maintient jusqu’à l’automne.» 

Chômage partiel utile Au cœur de l’industrie, touchée par la crise comme d’autres secteurs, on espère bien que la reprise pointe le bout de son nez et que les temps difficiles pourront vite être oubliés. Par exemple, chez Lindab-Astron, société de construction de bâtiments industriels, située à Diekirch, la crise n’a pas été sans conséquence. «Dans notre business, dès que l’économie ralentit, ça se ressent. On a pu le constater dès septembre 2008. Avec les partenaires sociaux, nous avons rapidement réagi.

Après quelques rares licenciements, nous avons signé un accord stipulant qu’il n’y aurait plus de licenciements supplémentaires durant l’année 2009-2010», explique Eva Wuellner, DRH de l’entreprise. Le challenge n’était pas des moindres, le pari a jusqu’ici été relevé. Cela n’aurait toutefois pas été possible sans l’aide du gouvernement et, principalement, des mesures de recours au chômage partiel. L’entreprise, en 2009, a bénéficié du chômage partiel structurel. Celui-ci implique que, par mois, le recours au chômage ne peut dépasser 50% de la durée mensuelle normale de travail. «En 2010, nous sommes passés au chômage partiel conjoncturel, poursuit la DRH. Cela nous a permis de bénéficier de plus de flexibilité dans la mesure où le recours à cette catégorie de chômage peut être accordé avec un pourcentage maximum de 50% du temps de travail chômé par an. Comme le travail est moindre en hiver, cela nous a permis d’arrêter la production pour mieux coller aux besoins du business.» La mise en place du chômage partiel pour faire face à la crise a permis d’aider un bon nombre d’entreprises luxembourgeoises dans des secteurs variés. La mesure en aide encore de nombreuses. Au mois de juin 2009, 134 demandes d’entreprises désirant bénéficier du chômage partiel ont été acceptées par le comité de Conjonc-

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  chm a g e  part i e l  a   p er dvi ter  de mis nom breux l icencie ments Marie tte Scho

ltus

ture. Cela représentait 7.529 salariés. Pour le mois de juin 2010, 84 demandes d’entreprises ont été acceptées. «Pour l’Etat, cela représente une sacrée dépense, mais cela a permis d’éviter de nombreux licenciements, de maintenir de nombreux salariés dans l’emploi», précise Mariette Scholtus.

Améliorer les compétences D’autres mesures, pour faire face à la crise, ont aussi été appréciées par les entreprises. Et notamment la loi relative à la formation dans le cadre du chômage partiel. Celle-ci veut encourager les entreprises pouvant bénéficier du chômage partiel à proposer des formations à ses salariés et ces derniers à les suivre. L’Etat a donc pris l’option d’indemniser l’entreprise qui va dans cette direction à hauteur de 90% du coût salarial (80% dans le cas du recours au chômage sans formation) pour les heures de formation suivies, et pour l’ensemble du mois s’il y a plus de 16 heures de formation. «Nous avons dès lors mis en place un plan de formation à grande échelle pour nos salariés, poursuit Eva Wuellner. L’objectif est d’augmenter les compétences de chaque individu au sein de l’entreprise afin de pouvoir compter sur un personnel plus flexible. Cela a l’avantage d’ouvrir de nouveaux horizons aux salariés, de rendre leur travail plus intéressant, de les motiver. Le chômage, quoi qu’on en pense, c’est lourd à supporter, tant pour }

Mariette Scholtus (Adem)

Adem

Renforcement en vue

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Un des enjeux, au niveau du marché de l’emploi, est évidemment de réduire le taux de chômage. Pour rendre l’Administration de l’Emploi plus efficiente, l’Etat a donc décidé de la renforcer, en attendant une prochaine réforme. «Quinze employés de l’Etat ont été recrutés. Et, temporairement, pour 24 mois, 25 personnes vont renforcer le staff, explique Mariette Scholtus, directrice de l’Adem. Ils assureront un service de placement et de conseil professionnel, justement pour mettre en lien le bon profil avec le bon emploi ou secteur.» D’autre part, trois nouvelles

agences ouvriront leurs portes dans les prochains mois. «On nous reproche souvent d’envoyer les mauvais profils auprès des employeurs, ajoute la directrice. Avec ce renforcement de nos équipes, l’objectif est bien d’améliorer nos services tant à l’égard des entreprises que des demandeurs d’emploi. Il nous faut pour cela mieux recenser les compétences et les besoins en formation des personnes de manière individuelle. Il importe d’augmenter l’employabilité de chaque demandeur d’emploi en vue d’augmenter ses chances de correspondre à un large panel de besoins.»

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us  na vons pas  fre l e s   f i n  ormat ions, a u   c o n t raire Mic 

hel Copp

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 { les travailleurs que pour l’entreprise ou même

l’Etat. L’idée, avec les partenaires sociaux, a donc été de trouver un modèle et des solutions ‘gagnantgagnant’. Les gens qui ont suivi ces formations pourront les faire valoir par ailleurs. D’autre part, elles participent à la construction d’un meilleur esprit d’équipe et d’entreprise.»

Recrutement plus exigeant Surtout, toutes ces mesures ont permis de maintenir le personnel dans l’emploi tout en améliorant son panel de compétences. Des transferts entre départements ont pu être opérés. Chez L­indab-Astron, pour un certain laps de temps, des ingénieurs ont pu rejoindre le service de vente, essentiel en temps de crise. En outre, conserver le personnel est plus intéressant que de licencier pour devoir recruter à nouveau, au moment de la reprise. «Pour qu’un ingénieur, chez nous, soit bien intégré, nous considérons qu’il faut au minimum trois années, poursuit la DRH. Or, au moment de la reprise, nous aurons besoin de chacun. Il faut donc que tout le monde soit en place et efficient.  C’est pour cela qu’il nous importait de maintenir notre personnel dans l’emploi. Nous n’avons pas recruté en 2009. Mais nous avons de bonnes raisons d’être optimistes pour le futur. D’ailleurs, nous allons prochainement recruter à nouveau.» Premier secteur fortement touché par la crise, celui de la finance. Chez Société Générale Bank & Trust, malgré le séisme qui a bousculé le secteur, il n’y a eu aucun licenciement économique. La banque, ces deux dernières années, a continué à recruter, mais de manière moins soutenue. «En 2009, nous avons embauché 54 personnes, ce qui

est nettement moins que les années précédentes, où nous avoisinions les 200 personnes. Nous menons une politique de croissance ininterrompue depuis 1995», explique Michel Coppa, qui a accédé récemment à la direction des ressources humaines de la banque. Aux 49 postes déjà pourvus depuis le début de l’année vont s’en ajouter 40 autres, encore ouverts. «Même si globalement, l’avenir, d’un point de vue conjoncturel, reste incertain, nous gardons confiance», explique le DRH. Au cœur des défis, en ce qui le concerne, Michel Coppa parle d’une gestion prudente des effectifs en interne, de poursuite de l’accompagnement du développement des employés, grâce notamment à des entretiens de gestion de carrière et des formations. «Nous n’avons pas freiné les formations, au contraire. Il n’était pas question de faire des économies à ce niveau. Nous avons veillé à ce que les besoins spécifiques de chacun et des différents départements soient satisfaits», explique-t-il. En revanche, du côté du recrutement et du marché de l’emploi, la crise n’a pas été sans effet. Au niveau de Société Générale Bank & Trust, le recrutement de profils expérimentés est privilégié. Or, malgré un nombre plus important de personnes sur le marché de l’emploi, ces profils experts ne sont guère plus faciles à trouver. «Avant la crise, le marché luxembourgeois était extrêmement dynamique. Il y avait beaucoup de mouvements entre institutions. Depuis la crise, les gens ne bougent plus, ils sont dans une position d’attente. Les postes ouverts sont pourvus, mais il nous faut plus de temps pour le faire, car nous avons accru notre sélectivité. Et alors que notre zone de recrutement s’étendait sur la Grande }

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us  avo d e   b o nn n s es raison s  dtr e optim istes pour  l e  futu Eva Wu r  ellner

Chômage partiel

Justifier la main-d’Œuvre Les mesures de recours au chômage partiel ont été importantes dans le secteur industriel. C’est ce que prétend Eva Wuellner, DRH de l’entreprise de construction industrielle Lindab-Astron à Diekirch, tout comme Mariette Scholtus, directrice de l’Adem. «Aujourd’hui, le Grand-Duché dépend beaucoup du secteur financier, commente la première. Mais il importe que le pays ne soit pas dépendant de ce secteur uniquement. A Diekirch, par exemple, nous sommes le premier employeur. On comprend aisément, dans une période de crise, qu’il est essentiel que l’Etat puisse aider les entreprises en difficulté.» Car la concurrence, au niveau international, est féroce. «Il suffit, pour s’en rendre compte, de comparer le coût de la maind’œuvre ici et dans les pays de l’Est. Les coûts horaires en République Tchèque représentent un tiers de ceux en vigueur au Luxembourg. Bien sûr, on évoque toujours des différences entre l’efficacité et la qualité de la main-d’œuvre pour justifier cette différence de coût salarial, mais c’est de moins en moins vrai. Il nous a fallu justifier, à travers la crise, le maintien de la production à Luxembourg vis-à-vis de notre maison mère en Suède. Pour maintenir une industrie au Luxembourg, il faut que les entreprises du secteur puissent justifier une autre plus-value. Celle-ci réside dans l’innovation. On a donc plus que jamais besoin d’aides à l’innovation et à la formation. A ce niveau, toutefois, on peut être satisfait du travail réalisé par le gouvernement.»

Eva Wuellner (Lindab-Astron)

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 { Région, il n’est pas rare que nous allions chercher

plus loin. Tout cela ne veut pas dire non plus que nous ne recrutons plus de jeunes. Ce n’est pas vrai. De nombreux jeunes diplômés, de certaines écoles, ont reçu d’excellentes formations techniques et trouvent naturellement leur place dans notre environnement.» Il importe plus que jamais donc aux DRH, comme aux recruteurs, de faire correspondre l’offre et la demande sur le marché de l’emploi. Diverses actions ont été mises en place à ce niveau. M. Coppa met notamment en avant l’action «fit4job» (lire aussi page 52). «Il s’agit d’une opération d’envergure menée, à la demande du ministère du Travail, par l’Adem à laquelle nous avons participé au même titre que d’autres acteurs de la Place, explique-t-il. L’objectif était d’identifier des profils issus

du secteur financier venus s’inscrire à l’Adem et à qui nous pouvions proposer des formations, en lien avec l’IFBL, afin qu’ils puissent plus facilement retrouver un emploi. Le principe est excellent et il y a quelques profils issus de cette action qui sont actuellement en cours d’analyse, au sein de notre établissement, en vue d’un recrutement.» La Société Générale, au-delà de cette action, continue à maintenir des liens étroits avec l’Adem. Selon Michel Coppa, il importe que les recruteurs et ceux qui cherchent à placer des demandeurs d’emploi soient au courant des attentes et des besoins des employeurs. Les pouvoirs publics l’ont compris et l’Administration de l’Emploi va d’ailleurs être renforcée. «Avec la crise et l’augmentation du chômage, je pense que ce renforcement des moyens est une bonne chose.»

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s  empl oyeur cher s c h e n t, l e s   c an cher didats chent   et pers onne  n e s e   c r o i s e  Marios P aras

Recrutement

PLus de souplesse et d’innovation En quête de talents, les professionnels du recrutement explorent de nouvelles pistes afin de mieux mettre en relation l’offre et la demande. Michaël Peiffer (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Le métier de recruteur est en pleine évolution. L’époque dorée où il suffisait de lever le petit doigt pour trouver des candidats et répondre à la demande des employeurs est révolue. Aujourd’hui, recruter exige une connaissance approfondie du marché, une analyse poussée des attentes du client et du potentiel du travailleur afin d’arriver à atteindre ce point de rencontre, toujours plus fuyant, entre l’offre et la demande. La période est difficile. Le marché du travail tourne au ralenti. Les demandeurs d’emploi sont de plus en plus nombreux et les places à offrir relativement rares. Au milieu du jeu de quilles, les recruteurs tentent de servir de lien entre deux mondes aux attentes disparates, au sein d’un marché peu dynamique. «La contradiction du système actuel? Les employeurs cherchent, les candidats cherchent et personne ne se croise, dénonce Mario Paras, président de la Luxembourg Professional Recruiters Association (LRPA). Pourtant, les entreprises ont besoin de talents, à tous les niveaux. Dans ce contexte, notre profession a un rôle important et urgent à jouer. Il faut innover, faire preuve d’imagination.» Depuis fin 2008, et après quelques années fastes, le Luxembourg est revenu à un marché de candidats. «Ce marché est propice aux employeurs, confirme Fabrice Poncé, président de l’Union

luxembourgeoise des entreprises de travail intérimaire (Uledi). Le nombre de demandeurs d’emploi est largement à la hausse, mais cela concerne essentiellement des personnes peu qualifiées qui ont été les premières touchées par la crise. Aujourd’hui, l’industrie recrute à nouveau, mais pour combien de temps? Tout le monde navigue à vue, sans vision à moyen terme.» Un constat, dans ce marché de l’emploi qui tourne au ralenti: les candidats très qualifiés sont plus difficiles à trouver qu’auparavant. Plus sollicités, ils éprouvent une certaine crainte à l’idée de bouger. Et si la guerre des talents semble avoir fait une trêve, ce n’est qu’une apparence. «A première vue, il est plus confortable aujourd’hui de trouver des ressources et des compétences, constate Vinciane Istace, human capital partner chez Pricewaterhouse­Coopers (PwC). Mais si on y regarde de plus près, les exigences de qualité restent équivalentes. Elles sont même plus élevées qu’auparavant.» Pris entre deux feux, le recruteur doit gagner en vigilance. Accompagner et aider ses clients à mieux définir leurs attentes afin qu’elles correspondent à des profils existants est désormais urgent. «Pour bien recruter, je pense qu’il y a certaines règles de base qui, aujourd’hui, doivent être appliquées avec plus de rigueur, concède Gilbert Renel, partner human capital advisory services chez Deloitte. Voici quelques années encore, les sociétés pouvaient se permettre d’être un peu

plus souples dans leur processus de recrutement de par la pénurie des candidats. Désormais, les employeurs exigent une plus grande correspondance entre le job et la personne; pour cela, il faut d’abord définir le job avec précision, définir les compétences, à la fois techniques et comportementales, qui vont avec le job, mais aussi définir les compétences comportementales qui vont avec les valeurs de l’entreprise.»

Des candidats aux compétences multiples Ainsi, l’éventail des critères conduisant à l’embauche tend à s’élargir. La seule expertise technique n’est plus le critère unique. La pertinence d’engager une personne se base aussi sur sa capacité à établir un relationnel positif avec le client. «La personne recherchée devra faire preuve d’empathie, de facultés d’écoute», explique Vinciane Istace. «Je pense aussi que la mobilité et la faculté de connexion des futurs engagés deviennent des éléments primordiaux, ajoute Gilbert Renel. Avant, on parlait de recrutement, de développement des compétences et puis de rétention des talents; aujourd’hui, on pense que la dimension relationnelle est extrêmement importante, on peut recruter des collaborateurs mais il faut surtout les connecter entre eux. Les entreprises qui réussissent ont compris toute la portée de cette notion.» Le métier de recruteur gagne en complexité. Parce que s’il doit s’assurer de répondre de

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Marios Paras (LPRA)

façon toujours plus adéquate aux attentes de sa clientèle, il doit aussi venir en aide aux candidats qui, pour rester attractifs sur le marché, ont besoin de se former en permanence. «Les capacités d’apprentissage et de développement ne doivent pas être négligées, précise M. Renel. Il y a une règle toute simple qui dit que seulement 10% du développement sont acquis en suivant des cours, 20% viennent de l’observation des autres et 70% résident dans la capacité à appliquer soi-même ce qu’on a appris. C’est assez facile de détecter si, par le passé, les candidats ont réussi à intégrer de nouvelles compétences et à les partager.» De là à ce que les recruteurs innovent et deviennent eux-mêmes formateurs, il y a un pas qu’a franchi l’Uledi. «Le secteur de l’intérim est souvent

 O n  

Gilbert Renel (Deloitte)

la cible de certaines critiques, on l’accuse d’une certaine précarisation de l’emploi. Pourtant, dans les faits, on est très loin de ce constat, se défend Fabrice Poncé. En moyenne, sur ces huit dernières années, 40% de nos candidats ont trouvé de l’embauche à durée indéterminée. L’avantage du temporaire, avec la maturité qui est la nôtre, c’est de connaître de mieux en mieux les candidats, de leur offrir de nombreuses missions adaptées à leur profil. A nous de poursuivre le travail pour qu’on nous considère davantage comme une voie parmi d’autres pour accéder à un contrat fixe.» L’Union luxembourgeoise des entreprises de travail intérimaire a lancé, en octobre 2009, le Fonds de formation sectoriel pour l’intérim a.s.b.l. (FSI). Il est ouvert à l’ensemble des entreprises du secteur. «Il donne la chance à certains intéri- }

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peut  r ecrut des  co er ll a b o r ateur mais  i s l  f a u t surto u t  l e s conne cter entre  e u x  Gil bert Ren

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u t  l e   monde navi gue sans     vue,   vision    m o yen  te Fabrice P r m e  oncé

Intérim

Nouvelles pressions Le secteur de l’intérim a été fortement touché par la crise en 2009. «Nous avons perdu 35% en termes de volume», constate Fabrice Poncé, président de l’Union luxembourgeoise des entreprises de travail intérimaire (Uledi). Et les perspectives ne sont guère réjouissantes pour 2010. «La nouvelle réglementation européenne sur le détachement de travailleurs applicable depuis le mois de mai porte un nouveau coup dur à notre activité. De nombreux intérimaires issus de la Grande Région s’inscrivaient chez nous et travaillaient sur des missions ponctuelles à l’étranger. Ces missions nous permettaient d’attirer des candidats qui, aujourd’hui, seront plus difficiles à capter.» Dans un contexte global rendu difficile par la crise, les professionnels de l’intérim vont une nouvelle fois devoir faire preuve de créativité pour redévelopper leur activité. «Notre environnement est en pleine mutation, mais je suis convaincu que le secteur du travail intérimaire a un grand rôle à jouer, en collaboration avec le ministère du Travail et l’Adem, pour conduire les chômeurs sur le chemin de l’emploi.» Une voie longtemps négligée au Luxembourg.

Fabrice Poncé (Uledi)

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 { maires d’obtenir ce petit plus qui leur permettra

de s’intégrer plus facilement sur le marché de l’emploi», précise M. Poncé. Comme si cela ne suffisait pas, désormais, pour réussir son recrutement, une entreprise doit aussi veiller à contrôler l’image qu’elle véhicule. «Une bonne marque, un bon produit et un marketing efficaces sont indispensables pour attirer les meilleurs candidats, analyse Mario Paras (LRPA). Il faut désormais veiller à la réputation de l’entreprise au sein de la communauté, qu’elle soit locale ou globale, et donc au sein de toutes ses composantes. C’est d’autant plus vrai dans un pays comme le Luxembourg où de nombreuses communautés coexistent. Il est important que cette diversité, source de richesse et d’intelligence, soit ressentie comme telle à l’extérieur.»

Pour les professionnels du recrutement, ce serait une erreur stratégique de négliger l’importance de l’image et de la communication. «On ne peut pas, subitement, sous prétexte de crise, perdre notre attractivité, porter atteinte à notre branding et ne plus être sexy du tout, confie Vinciane Istace (PwC). Devoir restaurer son image après coup, c’est prendre un risque colossal.»

Besoin d’implication Enfin, l’avenir du recrutement sera virtuel. D’ores et déjà, les recruteurs font appel aux nouvelles technologies de l’information pour trouver leurs futurs candidats. Dans un monde toujours plus mobile, le recrutement à distance, par l’intermédiaire de la vidéoconférence, par exemple, tend à se développer. Et certains réseaux sociaux }

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s  ne  f aisons dj  p ratiqu ement plus  d annon ces v i a  l e s   mdia s tradit ionnel s, t r o p  l ents  e t  p intera c t i f s  a s Vincian e Istace

Vinciane Istace (PricewaterhouseCoopers)

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 { se transforment en véritables plateformes de

recrutement. «Les réseaux sociaux sont devenus un outil de recrutement important, se plaçant aujourd’hui avant les candidatures spontanées dans le ranking d’outils utilisés par les recruteurs, relève Gilbert Renel (Deloitte). Une grande majorité d’entreprises les utilisent régulièrement comme outil pour trouver des employés qualifiés, tout en profitant des recommandations formulées sur les pages personnelles. Pour les candidats, la relation sociale virtuelle crée un contexte de communication favorisant la confiance et permet de se constituer une idée très précise du type de société, de leurs collaborateurs, et de ressentir ainsi une adéquation culturelle et technique par rapport aux sociétés. Finalement, les réseaux sociaux permettent également de développer le concept de self-branding,

permettant ainsi aux candidats de se faire connaître bien au-delà de leur cercle de connaissances.» Tôt ou tard, les employeurs vont être amenés à communiquer leurs besoins en recrutement et leurs opportunités professionnelles au-delà des plateformes dédiées que l’on connaît actuellement. «Nous ne faisons déjà pratiquement plus d’annonces via les médias traditionnels, trop lents et pas interactifs, dit Vinciane Istace (PwC). Nous sommes de plus en plus sur des supports virtuels sur lesquels les populations que l’on cible sont très à l’aise. Qu’après, nous devenions des animateurs de réseaux, je ne l’exclus pas du tout. Cette énergie collaborative, cette logique de réseaux virtuels qu’il va falloir alimenter et sur lesquels nous allons être amenés à échanger, va coexister avec des moments d’authenticité, de vraie découverte en temps réel.

La nouvelle ère du recrutement va jongler avec ces deux extrêmes. Aujourd’hui, nous sommes face à un vrai besoin de conversation. La génération actuelle qui arrive sur le marché de l’emploi a besoin de se sentir impliquée. L’essentiel va résider dans notre capacité à mettre en place des échanges intéressants, entre employeur et futur employé, qui conduiront à un partage de l’intelligence.» Les professionnels du recrutement ne ménagent pas leur peine afin de servir au mieux employeurs et candidats. Des solutions plus souples et innovantes vont progressivement s’installer. «Il n’y a pas de secret, résume Mario Paras. Nous devons innover, casser les barrières, agir vite, penser global, promouvoir la formation tout au long de la vie et, in fine, mesurer les compétences et la performance différemment.»

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O u r   f a

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Continuous Training

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Where does Luxembourg stand in comparison with the neighbouring countries when it comes to continuous professional training? Is the country’s small size an advantage or hindrance? Brian Power (text), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Training for professionals has developed in the Grand Duchy both swiftly and comprehensively over the past few years, just as the employment market itself has. But as things stand at the moment, how does this country compare to its neighbours in the Greater Region, each of which is significantly larger and more populous? To get a sense of the lie of the land, Werner Eckes, Paul Emering and Dominique Matera, respectively of the Institut de Formation Bancaire Luxembourg (IFBL), Luxembourg School for Commerce (LSC) and the Institut National pour le développement de la Formation Professionelle Continue (INFPC) give their view points on training in Luxembourg. “Luxembourg has got a very specific geographical situation,” says Werner Eckes of the IFBL. “Speaking from the point of view of the financial sector, training has two key areas, bearing in mind that we are dealing very much with an international audience. There is training that is specific to Luxembourg, what the financial industry is involved with, how laws and regulations are structured and so forth.” Yet those multinational clients are likely to want qualifications which are still relevant across borders, surely? “The international groups certainly attach a lot of importance to internal mobility. Within such groups, this can clearly involve a change of country, perhaps an employee will work in Luxembourg, then go to Paris or London. We have to try offer more international diplomas.” The focus on the client side in these situations is their own return on investment. They invest once (in a particular training), and they expect this to have the same value in other countries. “What we are seeing now is that international diplomas are 80:20. That is, 80% international and 20% local,” he says. “So when an employee travels to another country, he or she may need that local 20%, but the other 80% is already there.” There is also another key factor for banks in Luxembourg: they do not necessarily work in specific markets like those in the larger neighbours. “German banks

work first in the German market. Then in other markets. The Luxembourgish market does not ‘exist’ in that sense. Thus, training here has to take into account a more multicultural clientele. They are more diversified and more international.” Citing the example of a typical IFBL course, Eckes points out that out of 15 participants, you can often find perhaps ten nationalities, which makes things interesting for instructors. “Even if we say we are all the same, each participant brings in a mentality informed by his or her education and background.” While Eckes highlights these differences between certain training approaches here and in other countries, he also mentions that there is contact with equivalent institutes abroad to discuss what can be done in collaboration.

It’s easy to get here... It seems difficult then, to compare Luxembourg’s offer when it comes to professional training with the neighbouring countries as the markets are different. Fair point? “At the IFBL, we develop our training on mandate,” says Eckes. “Our partnerships are with professional organisations. They work out what they need with us. Take the example of private banking: we have develop­ed the programme ‘Certified Private Banker’, which is a home-made solution for the private banking group. They needed it, but they also needed to take it one step further: international recognition. So we developed a partnership with Switzerland, the ‘Certified International Wealth Manager’.” Another example is an international certification in Islamic Finance, offered together with the University of Reading. Yet the country is small and by virtue of that, it is quick and easy to make contact regarding training programmes. “The real strength of our institute is that it is a platform where all the professional associations meet. The associations may have certain ideas and we can make things coherent between them. People do not have far to travel for high level training; continuous professional training is in easy

reach. And the instructors come from universities in other countries, which is a sign of quality in itself. People no longer need to travel to London, Paris or Malaysia for training in Islamic Finance. They can come to the Chamber of Commerce!” “To get in touch with political decision-makers, experts, the chain is much shorter here,” concludes Eckes. “This situation doesn’t exist in the neighbouring countries. We have fast reactions.” And with the country getting up to speed and acting as a training beacon for the Greater Region, the reputation here continues to improve. Paul Emering of the LSC believes that continuous training offers in a country represent a reflection of woven fibres that make up its economy. “When we compare Luxembourg with the neighbours, there are certainly common factors. This country has its artisans, its shops and traders, its industry... These all have training that concerns them.” And then there is the banking and financial sector, and all those areas dependent on it, where the Grand Duchy obviously exerts an influence beyond its borders in terms of the workforce, but also shows a training and development programme which mirrors the development of this sector within those borders. “This certainly impacts upon training and markedly more developed in Luxembourg than in surrounding cities,” states Emering. That said, he believes training in sectors such as industry has a longer and more established history in the surrounding regions, so it works both ways. Overall, he also is of the opinion that it has been part of the fabric more in France and Germany. Like Eckes, Emering also mentions the multicultural aspect of the population, and speaks of this country “having Germanic, Francophone and Anglophone communities, something which you do not find in Trier, Metz or Nancy.” Thus, training exists in several languages. But is there a problem with this perceived advantage? In some cases, there will surely be employees who need or desire a certain form of training but do not have the linguistic capabilities

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Werner Eckes (IFBL)

Paul Emering (LSC)

to take advantage? “That could be a problem,” admits Emering. “But I think a lot of companies find a solution. Taking LSC as an example, much of our coursework is done through French, but we are doing more through English. Meanwhile German-language programmes work well...” He also points out that 20 years ago, “40% or more,” of the seminars organised by the Chamber of Commerce were in German. Now, he estimates that this figure is around 15%, “which also shows the evolution of the workforce.” And again, these linguistic changes are not likely to occur in Trier or Metz any time soon. Is the comparatively small size of the Luxembourgish market an advantage, for Emering? He is guarded. “I would lean more towards believing that it is. The small size means that osmosis between clients and trainers is very positive. We can be reactive and quick when it comes to finding the training offers we are looking for.” As far as the negative aspects go, “if we go back 15 years, for example, there was cer-

tainly a lack of training programmes in sectors that are vital. But the law of 1999 took care of that, and every day we see new trainers offering new programmes. We have learnt from foreign systems in terms of marketing, improved competition...” There may be a challenge in finding qualified people to lead training programmes, and European Commission enquiries back this up to a certain extent, finding that Luxembourg lags behind other countries. The figures may be slightly misleading however, taking into account as they do resident-based statistics. Eckes’ point about qualified trainers and instructors coming in from abroad is backed up here by Emering. And the number of companies adopting strategies revolving around continuous staff training is increasing year on year, especially among small and medium enterprises, although Emering still thinks this requires more effort. “Comparing the figures for continuous training in the Greater Region, accord- }

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last place. But we need to analyse what we need constantly, not sporadically.”

Evolving landscapes “It’s difficult for to talk about the neighbouring regions’ attitudes towards staff training aside from some observations and opinions I have myself,” states Dominique Matera, of the INPFC, with some caution. “We cannot consider the available programmes in Luxembourg, when compared with the neighbouring countries, without taking the history of these places into account.” Indeed, the socio-economic fabrics of the areas are different, with the neighbouring countries having to deal with problems of higher unemployment at a much earlier stage. So what does this mean for Luxembourg? “The panorama has changed,” he says. “Things have really evolved as the socio-economic systems in the country have altered. There are new constraints on the country, be they related to taxation, environment, security and quality. The economy needs to become more and more performing, it is not difficult to imagine that further competencies will need to develop alongside that. Continuous training is one of the ways to ensure this development, and therefore training programmes need to be adapted to these new requirements, from a pedagogical perspective as much as anything else.” But he goes further, suggesting that it is not just the approach to training courses that needs to be considered, but also how the industry itself performs in terms of marketing approaches. Nowhere is this seen more clearly than in the field of language training, where the competition is incredibly intense in this country, “and if trainers in this field cannot prove the fact that they are innovative, they are going to find things difficult.” It is not realistic to imagine that a training programme can exist for everything, and approaching this from the opposite angle, Matera says that “there can be good ideas for training, and then the

Dominique Matera (INFPC)

critical mass just isn’t there for one reason or another.” And one of these reasons is always going to be the size of the country. “The small size can be an advantage when you take the overall offer into account. In the neighbouring countries, everything is obviously not going to be concentrated in one place. Here, the various chambers have been dynamic in showing the general training offers. More specific and niche ones? That is different.” But how is the perspective from the enterprise side? “It is becoming increasingly important for the multinationals, that is for sure,” says Matera. “Though obviously they will have constraints of their own, considering how much they can budget for when it comes to training, while the programmes here may not correspond exactly to what they need. Trainers and institutes here do not necessarily have all the answers and in those situations, companies will be obliged to send their people abroad.” He does, however, feel that in the case where compa-

nies are training staff in Luxembourg, that they are impressed with the quality here, and the effort being made in finding new methods to carry this training out. “There is a risk, particularly in SMEs, whereby the competencies that need to be improved are not properly analysed, and time can be wasted with inappropriate training,” he warns. “There is often a lack of a certain professionalisation when it comes to training in these SMEs, and that is a situation that must be addressed. At this time, all must be thinking about their return on investment, and the tools to assess what is required must be put at the disposition of those companies. That is the next step. To create this possibility.” Overall then, Luxem­ bourg does provide a good training environment, and has narrowed gaps where they existed. But the whole process needs assessment and analysis to be on-going, a reflection of the situation of volatility we currently find ourselves in.

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 y o u   h av go  fo e  to r  your comp eti advan tive t a g e  Steph en Brow n Specialised Training

false economies? In times when activity and output are down, are there opportunities for companies to prepare their staff for the rebound? Brian Power (text), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Is it overly simplistic to state that times of crisis afford companies the opportunity to train staff and make them more efficient and better prepared for the eventual return to better times? It has been stated often enough that the economic difficulties of the past couple of years passed through the financial system and impacted the real economy in a genuine way. What can be done as we emerge from this crisis to prepare for the future? Three very different players in the field of training, Christian Haux of Telindus and Bruno Renders, of the Institut de Formation Sectoriel du Batiment (IFSB) and Stephen Brown and Petra Garnjost of Sacred Heart University gave the view points from their respective industries. “I would not necessarily say that times of economic difficulty give companies an opportunity to refocus their employees, but they can help refocus a company’s products and services: their mission, and what that is about,” says Stephen Brown, professor of management at Sacred Heart University. “In the past, when we’ve had recessions, we’ve seen a lot of companies emerge post-recession with a lot of new products, a lot of new services thinking something is going to work. It’s a bit scattered. I think what we’ll find out of this one, the focus for a business will be on what they do well and make money out of. Seeing their competitive advantage and going for that.” And he sees this pattern across all sectors. Petra Garnjost, director at Sacred Heart agrees, and highlights that companies will “look at a repositioning from a strategic point of view. It goes one step beyond fixing problems at an operational level. It isn’t just about addressing a temporary revenue drop.” Is it overly simplistic to think of periods of decreased activity as opportunities to train staff? “I think to a certain extent, it is,” says Brown. “What

businesses should be doing is looking at those employees they need long-term for their knowledge and talent. They are the ones an organisation should be looking to train and educate. Those people are the ones who are the most motivated and have the most potential to give to an organisation. Just being kept busy is going to turn these people off, and the company will lose them. And in downtimes, retention becomes a major strategic issue. The best employees are smart enough to know they are doing things that really matter for the strategy.” Garnjost makes a distinction between high performance and high potential when it comes to employees. “If you are just putting employees into training to put them on hold, they can tell. Doing this might not be the right strategy.” Brown continues, “On the other hand, getting employees ready now in terms of what skills and attitudes they will need post-recession is obviously very important. Any company that will be successful on the other side must be thinking about that.” It does, of course, depend on what kind of training is being addressed, and which target group. “Sharing knowledge and best practices is one thing,” says Garnjost, “but how can you encourage people to find solutions for problems they have not encountered before? This is the potential we have spoken about. Coming up with new creative ideas. This is different to training whereby you want to improve performance in one aspect of a job.” But how much of this training is based on conjecture? Brown agrees up to a point. “Of course a certain amount of business just is. But the best education and training is two-fold. It gets the right skills, attitudes and tools for a strategy. Secondly, it improves the workforce to think broadly, because if we have learnt anything from this crisis, it is that the markets are so volatile and interdependent that the problems we will face in six months or a year can’t even be predicted at this point. So the idea of

giving them broad skills is pretty important.” That interconnectivity creates issues of its own. “People under-report their taxes in Greece and the next thing you know the stock exchange is down 300 points in New York. You can’t prepare your employees for what is coming, but you can prepare them to deal with situations as they arise.”

A different approach “Nowadays, it is about creating value,” says Christian Haux, of Telindus. “We have forged a partnership with Kalizé, a company specialised in assisting enterprises with the management and optimisation of human resources.” Although Telindus’ training programmes would normally be associated with technology, Haux specifies that “our clients are seeking added value and not just when it comes to technological matters: communicating is vitally important. Things are changing a lot when it comes to our clients, and each component of the value chain wants to know his or her place and contribution.” Because of this, Telindus decided to boost the training it offers by also focusing on soft skills, those aspects that make up an employee’s emotional intelligence quotient (EQ). “This allows people to hold dialogues in an improved way, and also accept changes better,” says Haux. “It’s not just about using Microsoft Excel. We have to go further than that, further than just ICT. And this is more important still in times of crisis.” What has prompted this? “Well, company management now demands a lot more than ICT from ICT departments! The computer scientist of today also has to have notions of finance: what is a particular project going to do for a company? What is the return on investment? Training in soft skills allows IT professionals to answer the questions posed of them. This was something that we identified as being needed by our clients, and allows us to

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Stephen Brown (Sacred Heart University)

get closer to them.” Was this directly asked of Telindus by their clients? “Not exactly” replies Haux. “But the way they spoke of their needs, it seemed like a direction we should be following.” The partnership with Kalizé will allow Telindus to “fast-track” a more bespoke training offer to clients. “Our network has to expand beyond the realms of ICT,” he says. “We have to be looking at other sectors. Sometimes there are gaps between what is business and ICT. We can bridge those gaps. Especially now.” Aside from this desire to get closer to clients, what else has Telindus learnt from the crisis? “With our traditional clients, we noticed that cost control became vital. One method to carry this out is to stop training programmes for staff. However, when it comes to our company, we have not seen a drop in revenue.” Has it been an opportunity for the company? “I would say so. But just as companies changed their approach towards train-

Christian Haux (Telindus)

ing, so did we.” And yet here is where the quandary is. “Training is not just nice to have,” Haux states. “It also renders a company more attractive to prospective employees.” There is another issue here: organisations need to be getting more from less, and therefore need each staff member to perform better. Human Resources personnel are well aware of this, as well as the fact that training motivates employees. “And this is demonstrated by how busy our instructors are at the moment,” insists Haux. Whether training can improve things for the time when the economy settles down is a question that he believes is not easily answered. “It really depends on the client, but I wouldn’t say that is the general view. It also depends on the sector and cost benefit analyses.” There is a difference between once-off programmes and continuous training. “The value of training will decline over time. Therefore, if we know that today is difficult }

 w e   n eed moto rs  for innov ation Christi  an Haux

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 t e c h n ica objec l tives, not  labels , are  o ur  foc Brun o Rende u s  rs

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 { but things will be better in six months then training

as preparation could be interesting. But do we know that? That said, training allows innovation and this is vital. It can turn the right employees into motors for innovation.”

Solid foundations If the economy as a whole is divided into different sections, one that finds itself in a unique position is construction, where the uncertainty surrounds not how the industry will progress, but more when it will. “The financial crisis impacted the real economy, where the construction sector finds itself, but it also gives this sector a chance to address some new challenges,” says Bruno Renders of the IFSB, the institute responsible for training in the construction industry, which is housed in purposebuilt and highly impressive premises in Bettembourg. “The big challenge for us is the zero energy building, and what skills construction workers will require for those. The IFSB is thus focused on sustainable buildings and sustainable construction issues.” Thus, the goals and evolution of construction are actually clear, rather than facing a muddle of new legal issues and regulatory uncertainty. “There is a new technical complexity that construction sector workers will have to take into account,” continues Renders, “while Luxembourg has and will continue to have exacting standards.” New-build residential constructions will normally be class B in the energy passport ranking system, and this in itself will provide an advantage for Luxembourg going forward, according to Renders, because “class B in Luxembourg is equivalent to class A in France. This strictness will enable this country to have an expertise when it comes to sustainable construction that other countries may not have. From a difficult situation, we can emerge with credit.” And sustainable construction forms the cornerstone for IFSB’s training programmes. “We have developed a lot of modules in this field over

Bruno Renders (IFSB)

the past months and companies can send their employees to us. This is an opportunity for them to get their staff up to speed with the long-term goal over the next ten years to move to zero energy building.” This is thus not a negative point of view when it comes to the current situation, even if the construction industry has slowed down. Renders believes that what was a constraint, a requirement of the industry, can thus be turned into a positive. “We can turn construction companies in Luxembourg into the best players in the market that is the Greater Region.” In order to do this, however, he thinks we need to progress beyond thinking of different labels that can be applied to buildings, and consider the mindset of the industry as whole. “It’s a question of technical objectives and how we achieve those.” Commercial building projects such as Serenity and Vertigo, as well as the European Investment Bank, have made a big deal about their labels,

HQE and Breeam respectively. These are standards that come from France and the UK. “It is a good thing that we have such projects, but these foreign labels are, in my opinion, the right way to go. I think Luxembourg is a European Capital and an interesting place for real estate businesses and should have its own system for a sustainable construction seal or label. Both for commercial and residential buildings, covering new projects but also renovated premises. Luxembourg should be a trailblazer on an EU level here.” As well as improving things for construction sector workers, and allowing them to hone current and develop new skills, this is what Renders sees as vital for training in this country. Not only can training make things more efficient today, but it will open up new avenues in Luxembourg and across the borders tomorrow. So is the period of reduced activity an opportunity? In this case, it certain would appear that way.

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Expertise

Regards croisés Les RH et la formation en sept questions et 14 réponses de spécialistes.  Profils qualifiés, packages salariaux, solution RH centralisée...

Est-il toujours aussi difficile de  trouver des profils qualifiés en dépit  du nombre croissant de candidats?

Les besoins en formation exprimés par les entreprises sont-ils différents aujourd’hui?

· David Kitzinger, Responsable Luxembourg (country manager), Robert Walters Luxembourg · Géraldine Henning, Country manager, Robert Half

· Guy Tescher, Administrateur délégué, Microtis · Hubert Van de Vyver, Formateur indépendant international, Roger Claessens & Partners

74 

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Dans le contexte économique actuel, le Luxembourg est-il attractif? · Nathalie Delebois, Partner, DO Recruitment Advisors · Laurent Chapelle, Manager, Acore Consulting 80 

Dans un contexte social de plus  en plus difficile, comment faire évoluer les packages salariaux pour rester attractif? · Nicolas J. Ries, Partner, AIMS Luxembourg · Séverine Barbette, Senior consultant, Hudson

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85  Quelles sont les particularités  d’une mission d’outplacement effectuée par un cadre?

· Franz Josef Wagemann, Directeur, Franz Josef Wagemann Executive Consultants · Sonia Rucquoy, Manager GDL, Galilei 86  Un bon spécialiste peut-il naturellement devenir un bon manager?

· Gwladys Costant, Country manager Luxembourg, ProfilerConsulting · Nicolas Hurlin, Partner, Schneider Consulting

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En dehors de la gestion pure  des salaires, quelles sont les fonctions clés que peut remplir une solution  RH centralisée? · Nelly Mazzarol, Managing director, Securex Luxembourg · Thierry Vanbever, General manager, SD Worx

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Advertorial

ING HR News

Notre objectif: devenir l’employeur le plus recommandé au Grand-Duché ! A l’horizon 2015, ING Luxembourg s’est fixé comme ambition de devenir, pour ses clients existants et futurs, particuliers et professionnels, le partenaire financier le plus recommandé. «La réalisation de cet objectif amitieux passe par une phase d’investissement, notamment par le renforcement des équipes. A ce titre, nous recherchons, dès cette année, une trentaine de profils commerciaux au sein de nos différents métiers.», explique Nicolas Rasson, Head of Human Resources. Attirer ces «hauts profils» qui sont souvent extrêmement sollicités nécessite une image employeur forte. Les excellents résultats d’ING Luxembourg ces dernières années et sa stratégie commerciale, y contribuent positivement. Notre département RH a initié une série de projets sur les différentes thématiques RH, que ce soit en matière de reward, de développement des compétences, de gestion proactive de carrière, mais également sur des thèmes qui gagnent en importance, comme l’environnement de travail et la Corporate Social Responsability. «Tous ces projets auront un impact sur notre image employeur et en conséquence notre attractivité.», précise Nicolas Rasson. «Mais plutôt qu’une succession de projets disparates, nous avons souhaité développer une approche intégrée autour d’un concept; assimiler le candidat à un client et notamment adapter au recrutement les outils et approches ayant fait leurs preuves au niveau commercial. A titre d’exemple, sur le principe des enquêtes de satisfaction clients, nous allons très prochainement lancer un questionnaire auprès des candidats rencontrés, afin d’évaluer la qualité de notre processus de recrutement, notre image employeur et la compétitivité de notre offre.»

Plus que le package salarial et la formation… «Si le package salarial et la formation sont des éléments fondamentaux d’une politique RH, la satisfaction et le bien-être au travail sont de plus en plus pris en compte. Nous venons de développer un programme «Corporate Social Responsibility» qui se focalise notamment sur les employés. ING a également développé un programme visant à promouvoir davantage l’Egalité des chances en son sein et a reçu l’agrément ministériel en décembre dernier.» Un accompagnement de votre carrière et un investissement permanent en formation «Attirer de nouvelles recrues, c’est une chose», poursuit Christophe Bodelet, HR Account Manager et responsable du Training & development, «mais les fidéliser en est une autre; c’est pour cela qu’ING propose un accompagnement de carrière et investit, dès l’engagement, dans le développement de ses collaborateurs en mettant à leur disposition des programmes de formation, de coaching, des outils d’e-learning (langues, formations techniques) et d’évaluation de leur employabilité. Le but étant d’offrir, à des moments clés de la carrière, les moyens et l’opportunité d’y donner un nouvel élan. ING promeut par ailleurs une culture du feed-back,considéré comme le premier outil de développement. Avec le support de leurs managers et du département des Ressouces Humaines, ING Luxembourg offre un environnement ou les challenges et les opportunités de carrière ne manquent pas!». Plus d’informations sur ING Luxembourg? Visitez dès à présent www.ing.lu

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Est-il toujours aussi difficile de trouver des profils qualifiés en dépit  du nombre croissant de candidats?

Bien plus que des qualifications! «La recherche de profils qualifiés sur marché plus difficile aux ‘étrangers’ le marché luxembourgeois demeure qualifiés. Enfin, la personnalité est un challenge. Voici ce que l’on observe le facteur le plus déterminant pour en matière de recrutement: permettre un partenariat durable - Les entreprises recherchent des entre un candidat et un employeur. niveaux de qualification plus élevés. Outre les conséquences de la crise - Elles sont à la recherche de perfinancière, nous devons considérer sonnes correspondant parfaitement David Kitzinger les spécificités du marché luxemà leur organisation et culture d’en- Responsable Luxembourg bourgeois, caractérisé par un nombre (country manager) treprise sur le long terme. croissant de petites entités. Celles-ci - Davantage conscientes du coût et Robert Walters Luxembourg ont tendance à favoriser les profesdes difficultés à recruter de nouveaux sionnels de rang intermédiaire plutalents, elles redoublent d’efforts pour retenir tôt que les managers seniors. La recherche de leurs employés de ‘qualité’. candidats dans le réservoir de talents est souvent - Les candidats de ‘qualité’ sont plus réticents à rendue plus difficile par le fait que beaucoup prendre des risques et ont tendance à s’engager d’entreprises veulent recruter des profils similaidavantage auprès de leur employeur. res ayant le même niveau d’expérience. Bien que le niveau de qualification général se L’impression d’avoir un nombre important de soit amélioré ces dernières années au Luxem- candidats appropriés est trompeuse, car une bourg, il est toujours possible de l’enrichir afin grande partie d’entre eux ne sont pas en conford’atteindre le niveau croissant de la compétitivité mité avec les besoins spécifiques du marché internationale. L’expérience professionnelle locale luxembourgeois. Cela demeure donc un défi de représente aussi une condition nécessaire pour recruter des professionnels à la fois qualifiés et beaucoup d’employeurs, ce qui rend l’entrée sur le appropriés.»

Investir dans les talents de haut niveau devient prioritaire «Le marché de l’emploi semble La demande s’oriente actuellepeu à peu reprendre des couleurs, ment vers des comptables expérigénérant optimisme et attentes en mentés et des contrôleurs de gestion termes de salaires et possibilités de ainsi que les trésoriers et credit carrière chez les travailleurs. La managers. En banque, les gestionreprise actuelle reste toutefois franaires de risque et spécialistes comgile. Le regain de confiance sur le pliance restent très demandés. Le marché du travail chez les profes- Géraldine Henning private banking reste ouvert à de sionnels de la finance impacte positi- Country manager bons profils. Certaines sociétés vement leur mobilité. Ceux-ci vont Robert Half externalisant leur service back cependant demander plus de garanoffice, la demande sur ces postes ne ties qu’en 2007 sur la pérennité du poste et les montre pas la même croissance. Sur les foncperspectives d’évolution. Selon une récente étude tions ‘experts’, le marché luxembourgeois est de RHI, le salaire est un facteur déterminant dans très ouvert à des talents venus d’autres pays la décision de changement pour 73% des profes- européens. Si engager des spécialistes devient sionnels de la finance mais n’est pas le facteur une priorité, il ne faudrait cependant pas négliunique. 40% d’entre eux vont se focaliser sur le ger la rétention des talents. Les travailleurs foncontenu de la fonction et 31% sur les perspectives dent leur décision de rester sur l’augmentation de carrière. Dans une procédure de recrutement, salariale (49%), les perspectives de carrière vous pouvez faire la différence en expliquant la (27%) et la flexibilité des horaires (43%). Ils politique salariale de l’entreprise, les avantages citent également la reconnaissance, une stratécomplémentaires liés à la fonction, le rôle exact du gie bien définie, un leadership efficace inspirant candidat mais aussi comment celui-ci va pouvoir la confiance et l’implication des travailleurs évoluer et être performant au sein de l’entreprise. dans les décisions.» paperjam  | Juillet-Août 2010 | management


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Dans le contexte économique actuel, le Luxembourg est-il attractif?

Le Luxembourg reste réputé «Dans le contexte économique recrutements pour 2009 et 2010 actuel, le Luxembourg est en très concernent des profils spécialistes forte concurrence avec d’autres pays, hautement qualifiés plutôt issus de surtout lorsqu’il s’agit d’engager des la Grande Région et cela, tous sectalents à forte valeur ajoutée. teurs confondus. Nous constatons que les cadres En conclusion, on peut dire que le basés à l’étranger sont plus frileux à Luxembourg reste réputé pour ses se délocaliser vers le Grand-Duché. Nathalie Delebois nombreux atouts: esprit entrepreInversement, nos perles rares loca- Partner neurial, ouverture vers l’internatioles manifestent davantage leur inté- DO Recruitment Advisors nal, régime social et fiscal très rêt pour des fonctions basées à favorable, haut niveau de qualité de l’étranger. Parmi les destinations qui ont le vent vie. En outre, il a démontré plus d’une fois sa en poupe: Londres, Genève et Paris. proactivité à s’adapter à tout changement régleIl faut par contre souligner que le pays conti- mentaire ou économique en créant de nouvelles nue à attirer des candidats moins expérimentés niches. Un des grands défis du gouvernement ou moins diplômés qui jusqu’à aujourd’hui ‘trou- sera probablement, dans le cadre de la politique vaient leur bonheur’ à Luxembourg. Pour ces der- de développement et de diversification économiniers, la crise a changé la donne, les opportunités ques, de réussir à créer des conditions compétitid’emploi étant devenues plus rares. ves pour attirer les investissements les plus Pourquoi ce phénomène? Question d’image? Le prometteurs dans des secteurs clés à fort potenLuxembourg est-il toujours associé à un centre tiel de croissance et surtout de poursuivre ses d’excellence? En ce qui concerne notre cabinet, initiatives marketing destinées à promouvoir les statistiques démontrent que la majorité de nos l’image du Grand-Duché à l’étranger.»

Ne pas arriver avec des idées préconçues «Tout d’abord le contexte économiEn 2010, les besoins ont encore que actuel évolue, car avec 3.684 augmenté en termes de formations créations de postes au 1er trimestre et qualifications, permettant à ceux 2010, un emploi intérieur de 358.288 qui les possèdent de trouver un traen mars 2010 qui n’a jamais été aussi vail rapidement, avec des perspectihaut, nous recrutons aujourd’hui des ves de carrière qu’on ne trouve pas candidats en CDI dans tous les forcément ailleurs. Laurent Chapelle domaines. Au-delà du pouvoir d’achat qui est Ensuite, le Luxembourg est attrac- Manager un des plus élevés au monde, la découtif par son positionnement au cœur Acore Consulting verte et le travail avec diverses natiode l’Union, un investissement étrannalités constituent non seulement un ger le plus élevé d’Europe, de nombreux groupes des moteurs de l’économie, mais aussi une extraorindustriels d’envergure mondiale qui côtoient le dinaire richesse pour ceux qui savent écouter. secteur de la logistique et du transport aérien, ainsi Le Luxembourg est attractif par sa situation, que ceux des technologies de l’information et de la mais à condition de ne pas arriver avec des idées communication, sans oublier que le Luxembourg préconçues. Ainsi, parler au moins deux langues se situe au 8e rang des plus importantes places permet de s’ouvrir au travail ensemble et de troufinancières internationales et occupe le 2e rang ver de nouvelles façon de progresser… Si l’on sait dans le domaine des fonds d’investissement. écouter et donner au Luxembourg sans prétenMais la richesse de notre pays réside particulière- tion, celui-ci remplira son rôle et donnera en ment dans le niveau des salaires, accompagné d’une retour. Mais ceux qui sont sourds risquent de perdiversité multiculturelle unique en son genre… dre rapidement toutes leurs illusions…»

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LES ENTREPRISES LUXEMBOURGEOISES S’ENGAGENT. ET VOUS ? L’Union des Entreprises Luxembourgeoises, à travers son institut INDR, se propose d’accompagner les entreprises dans leur développement de Responsabilité Sociale des Entreprises dans les 3 domaines d’intervention qui sont le social, l’environnement et la gouvernance. Pour ce faire, l’INDR a créé le label ESR - Entreprise Socialement Responsable - qui permet aux entreprises de formaliser leurs efforts en la matière et de communiquer leurs réussites vis-à-vis de leurs salariés et du monde extérieur. Suivez le mouvement de la responsabilité sociale des entreprises ! Pour plus d’informations : www.indr.lu

Ministère de la Famille et de l'Intégration

Le présent label est soutenu par le programme communautaire pour l’emploi et la solidarité sociale (2007-2013), le Ministère de la Famille et de l’Intégration et a été réalisé en collaboration avec Deloitte.

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Dans un contexte social de plus en plus difficile, comment faire évoluer  les packages salariaux pour rester attractif?

Garder à bord les meilleurs éléments «Même si le contexte social est pas pour tous et ne sera probableglobalement plus difficile, je pense ment que passager. qu’il faut séparer le social de l’écoPar ailleurs, ces packages évoluent et nomique. S’il est vrai que les temps s’étendent à des éléments moins matésont propices aux coupures de budriels. Une entreprise sous contrainte gets, j’observe, pour les entreprises budgétaire devra donc faire preuve de averties, qu’elles s’attachent à soiflexibilité et de créativité. gner leur marque d’employeur de Nicolas J. Ries La sécurité de l’emploi, les perschoix et qu’à l’intérieur, des efforts Partner pectives de carrière, les opportunités non négligeables sont faits pour AIMS Luxembourg internationales, la participation décimaintenir une bonne ambiance et sionnelle, une organisation moins garder à bord les meilleurs éléments. hiérarchique, des structures autour de projets, la Les chiffres du chômage augmentent, certes, et vraie appréciation des apports et succès, une plus la création d’emplois pour réduire, voire résorber grande prise en compte des desiderata de chacun, ce chômage est un problème économique crucial, une meilleure compréhension des personnalités, mais il faut se rendre à l’évidence: les profils hau- une négociation des objectifs, la priorité au groupe tement qualifiés resteront rares sur le marché. par rapport à l’individu et un démantèlement sysLes packages salariaux sont déterminés au tématique de l’inutile, du non-productif et du départ de l’offre et de la demande, et même si frustrant sont autant de pistes à suivre. certaines rémunérations, sous des pressions En conclusion, garder, autant qu’attirer les diverses, vont devoir s’ajuster, ceci ne vaudra meilleurs, restera un défi majeur.»

Quand développement personnel rime avec rétention «L’enjeu des DRH est de garder les ployeur vis-à-vis de son employé et talents motivés et impliqués. Réfléle place dans une dynamique de chir au-delà de la crise et travailler développement, notamment par le sur la fidélisation des talents est une biais d’un plan de développement priorité. Or, le contexte place les RH personnel. dans un champ de tensions entre la Outre la performance (parfois affecnécessité de geler les salaires et celle tée en temps de crise), c’est la compéde garder les talents motivés pour Séverine Barbette tence qui fait la différence. Cette assurer la pérennité de l’entreprise. Senior consultant même compétence qui, une fois Les RH abordent les choses de Hudson développée et valorisée, permettra à façon pragmatique et se rappellent l’organisation de se démarquer et de qu’en temps de crise, la sécurité de l’emploi, l’am- se préparer pour le futur. En parallèle, l’employé biance au travail et la façon dont les valeurs de en retire une satisfaction certaine puisqu’il insl’entreprise sont vécues par les employés passent crit son développement dans une perspective à au premier plan. Les entreprises mettent davan- plus long terme et qu’il est davantage conscient tage l’accent sur une approche individuelle de de sa contribution aux objectifs de l’organisation. qualité vis-à-vis des employés talentueux en leur En bref, un accompagnement individualisé peroffrant la possibilité de faire le point sur leurs met d’accroître la confiance dans la relation motivations et leurs compétences (bilans de com- employeur-employé, réduit le risque de perte de pétences, Development Centers, 360°, coaching et talents et stimule le développement des compémentoring). Ceci montre l’engagement de l’em- tences et des performances.»

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En dehors de la gestion pure des salaires, quelles sont les fonctions clés  que peut remplir une solution RH centralisée?

Les intérêts d’une solution RH intégrée «Comment libérer du temps à un maintien de ces multiples bases de directeur de PME ou à un profesdonnées. sionnel des RH afin qu’il puisse se Ce logiciel doit faciliter les échanges concentrer sur les aspects stratégiégalement entre les employés et la ques indispensables de sa fonction, direction grâce à un intranet efficace et sans être absorbé par l’administration simple, permettre d’éditer des rapports des ressources humaines, consomet des statistiques de façon modulable, matrice en temps mais malgré tout Nelly Mazzarol ainsi que les rapports réglementaires. Managing director indispensable? On peut citer comme exemple la L’outsourcing de ces fonctions Securex Luxembourg demande de bonification d’impôt pour d’administration RH auprès d’un les dépenses de formation. partenaire de confiance peut être une solution Une solution intégrée, c’est aussi une équipe avantageuse et moins onéreuse si ce partenaire pluridisciplinaire expérimentée qui peut vous est en mesure d’apporter son expertise et des apporter son expertise dans vos projets RH ou en outils adaptés, en complément des compétences recrutement, que ce soit sur place en remplaceexistantes dans l’entreprise. ment de personnel absent ou en tant que Outre la sous-traitance de la paie auprès d’ex- conseiller externe ponctuel. Ce partenaire doit perts, disposer d’un véritable logiciel de res- pouvoir également intervenir au sein de l’entresources humaines, adapté à la législation prise lorsque, par exemple, celle-ci est trop petite luxembourgeoise, intégré avec le moteur de paie, pour justifier un poste de DRH. évite les doubles encodages et des suivis multiL’outsourcing auprès d’un partenaire de confiance ples dont les données commencent rapidement peut donc être une solution efficace et éconoà diverger en raison du temps nécessaire au mique.»

Vers une politique RH durable «Une approche RH centralisée va Quant au leadership, son avenir bien au-delà du payroll ou de la dépendra de deux mots clés: engapolitique de rémunération. Lors gement et inspiration. Les collaborad’une récente étude que nous avons teurs deviennent plus adultes, plus réalisée au niveau européen, pluexigeants et se concentrent davansieurs tendances fortes se sont tage sur leurs propres objectifs et dégagées. La première est la gesambitions. Cela demande donc la tion des talents, laquelle nécessite Thierry Vanbever création d’un environnement au une approche RH intégrée pour General manager sein duquel les collaborateurs peul’ensemble des collaborateurs, fon- SD Worx vent s’épanouir pleinement, une dée sur une vision des talents qui vision et une stratégie claires afin ne soit pas orientée du haut vers le bas. d’impliquer les collaborateurs dans l’entreprise La seconde est liée à la flexibilité et au change- et une culture dans laquelle les collaborateurs ment. Les entreprises dans lesquelles la disposi- retrouvent leurs valeurs personnelles. tion au changement est une compétence clé, Enfin, et ceci renforce la nécessité d’une stratéexcelleront à l’avenir. gie RH centralisée (et non juste des processus Une autre tendance, qui revient de plus en plus administratifs), l’internationalisation ne fait qu’augdans les demandes de solutions RH centralisées menter et a un impact sur tous les types d’entrepriet automatisées, est la gestion des compétences. ses. Cela implique une pression de la compliance au La question fondamentale est de savoir quelles niveau des ressources humaines et un intérêt croiscompétences futures seront essentielles pour sant pour le reporting et le Business Intelligence. l’entreprise pour lui permettre de préserver son En se focalisant sur ces facteurs, le GRH contrisuccès et sa continuité. bue à un avantage concurrentiel durable.» paperjam  | Juillet-Août 2010 | management


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Les besoins en formation exprimés par les entreprises sont-ils différents aujourd’hui?

Les technologies génèrent de nouveaux besoins en formation «Les besoins en formation évotement. Cependant, la plupart des luent avec les métiers des entreprientreprises voient leur travail deveses. Dans beaucoup d’entreprises, nir plus complexe. Les voitures les métiers deviennent plus com­ d’aujourd’hui, par exemple, ont un plexes, ne fût-ce que par l’introducéquipement technologique x fois plus tion de technologies plus récentes. complexe qu’il y a dix ans. La formaLa réponse à la question est donc tion des mécaniciens a dû s’enrichir ‘oui’ si on se place à une échelle de Guy Tescher d’un volet électronique et informatiAdministrateur délégué temps suffisamment large. que important. Il n’en est pas autrePrenons comme exemple notre Microtis ment des entreprises de chauffage. société. Nous développons des logiLes installations sont devenues des ciels pour la gestion des ressources humaines des systèmes complexes et voir aujourd’hui un techentreprises. Nous sommes donc intimement liés à nicien du chauffage venir faire un update l’évolution des technologies informatiques. Il y a software sur une installation aurait été impensaquelques années, nous investissions en formations ble il y a quelques années. La formation nécesd’outils informatiques de développement asp.net. saire n’aurait même pas pu avoir lieu, faute de Les formations actuelles tournent autour du sujet matière à enseigner. ‘Rich Internet Application’. Les informaticiens comToutes les entreprises faisant appel aux technoprendront, pour les autres, c’est comme la différence logies de l’information savent qu’elles doivent en entre la télé PAL et celle à haute résolution (HDTV). permanence ajuster leur catalogue de formations Certes, il y a des entreprises plus classiques pour les salariés. Ce processus de changement ne dont les besoins en formation évoluent plus len- va pas s’arrêter, l’évolution est humaine.»

Formations en blended learning: coaching et e-learning «Le blended learning combine la Le blended learning permet égaleflexibilité de la formation à distance ment une intégration des nouvelles et sur mesure (e-learning) au coatechnologies de l’information (TIC). ching (suivi par un formateur). BeauLe formateur interagit avec le particoup d’entreprises se plaignaient du cipant via les réseaux sociaux (Lincoût de la formation: absence du kedIN, Facebook): ils s’intègrent participant et paiement de la formaainsi aux groupes de discussion liés tion. L’e-learning avait répondu à Hubert Van de Vyver au sujet de la formation et sont en ce besoin en donnant plus de Formateur indépendant contact avec beaucoup d’experts. flexibilité via un horaire appro- international Quelques autres outils: prié pour suivre la formation, Roger Claessens & Partners - Les Webnimars (séminaires se ainsi qu’une interactivité accrue donnant via Internet) apportent la via les outils informatiques et audiovisuels. dimension internationale comme valeur ajoutée à Par contre, il manquait un apport humain, la formation. notamment l’impossibilité de poser des ques- Second Life rajoute la dimension ‘serious tions à son coach (formateur). Le formateur games’. Dans cet environnement virtuel, le partifinissait, quant à lui, à perdre quelque peu le cipant et le formateur utilisent un avatar (personsuivi de ses participants. nage virtuel). L’animation de l’avatar et l’utilisation Le blended learning intègre ainsi un suivi des de la voix rendent la formation plus vivante. progrès du participant, une relance en cas de Tous ces outils de blended learning permettent manque d’assiduité du participant et ajoute une donc une étude assidue du participant, l’élargissedimension plus humaine, manque que les parti- ment de ses sources d’information, l’intégration cipants reprochaient au pur outil d’e-learning. des TIC et un meilleur suivi par le formateur.» paperjam  | Juillet-Août 2010 | management


85 Dossier

Quelles sont les particularités d’une mission d’outplacement  effectuée par un cadre?

Une aide rapide articulée autour de cinq modules «Depuis la crise financière et écobranche ou la fonction visée, tout en nomique globale, l’outplacement est considérant l’acceptation des objecdans toutes les bouches. Or c’est une tifs professionnels sur le marché. de nos principales activités aux Vient après la compétence de forcôtés du recrutement de spécialistes mation/coaching. Ce soutien profeset de cadres de langue allemande. sionnel de la formation des candidats Tout au long de ces douze dernières met en place une prise de contact années, nous avons mis en place une Franz Josef Wagemann téléphonique avec les offreurs d’emsérie de conseils et programmes de Directeur ploi, annonce et envoi de candidatuchangement de carrière, parmi les- Franz Josef Wagemann res ainsi que des formations aux quels un programme individuel en Executive Consultants réponses sur annonces d’emploi. Le trois langues spécialement adapté au but est de recevoir des rendez-vous Luxembourg. Il accompagne les processus de chan- d’entretien et de se former pour un entretien gement sur base de cinq modules individuels. d’embauche et pour vérifier le contrat de travail. La première étape est la compétence de diagnosLe management du networking est tout aussi tic qui nécessite un bilan de carrière et de vie per- important car il permet d’élargir son propre sonnelle, ainsi que la conception du dossier de réseau et de réaliser le procès-verbal de toutes les candidature. activités. Ensuite, nous déterminons la compétence du Arrive enfin la compétence d’implacement, marché. L’objectif étant de déterminer l’activité, la expérience de longue date dans le recrutement.»

Un processus interactif «Un outplacement de cadre est tiel, peut intervenir à n’importe avant tout un processus extrêmequel moment du programme, que ment interactif, que le consultant et nous adaptons le cas échéant. le candidat vont modeler ensemble Notons que le réseau, qu’il s’agisse en fonction des besoins, des délais, du réseau personnel du candidat des urgences, de la personnalité du ou de notre réseau à nous, Galilei, candidat, ainsi que d’éventuels chanreste la porte d’entrée privilégiée gements de cap parfois radicaux Sonia Rucquoy chez un employeur intéressant Manager GDL dans ses perspectives de carrière. pour nos candidates cadres, aux Certes, il existe une méthodologie, Galilei niveaux national et également un fil rouge, sorte de pierre anguinternational. laire de tous les programmes d’outplacement. A Remarquons enfin que les programmes d’outsavoir, commencer par un bilan approfondi, avec placement pour cadres comportent souvent un les outils d’assessment professionnels ad hoc, des volet ‘leadership coaching’, qui intervient soit à la compétences techniques, personnelles, motiva- suite de l’analyse des raisons de l’échec dans la tions et valeurs; ensuite, définir un ou plusieurs fonction précédente, soit en regard des perspectiobjectifs professionnels pertinents mais aussi ves futures et du besoin de développer de nouvelinnovants; enfin, construire un plan marketing, les compétences, soit enfin sous la forme d’un visant à optimiser l’approche du marché et le coaching d’intégration, puisque nous accompachoix des entreprises ‘cibles’. gnons notre candidat dans les premiers mois qui Le véritable passage à l’acte, autrement dit la suivent son entrée en fonction chez son nouvel prise de contact directe avec l’employeur poten- employeur.»

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Un bon spécialiste peut-il naturellement devenir un bon manager?

Le Luxembourg a besoin d’une force commune d’experts et de leaders «Il s’agit tout d’abord de s’accorder du référentiel culturel), 7. la rigueur, sur les définitions de spécialiste et de 8. l’ouverture au changement. manager – si tant est qu’une définiL’expérience et les différents entretion unique existe – et de s’arrêter tiens que j’ai menés avec des CEO, sur l’évolution naturelle mentionnée CFO, etc. m’ont fait comprendre dans la question. Nous ferons ensuite qu’un bon manager fait surtout un lien vers la gestion de carrière. preuve de sens de l’équité, de leaUn spécialiste est un profession- Gwladys Costant dership et charisme (sait conduire nel qui dispose de connaissances Country manager Luxembourg des hommes, proposer des actions, approfondies dans un domaine; un ProfilerConsulting mobiliser les troupes), d’intelligence manager est un spécialiste (!) des émotionnelle (personnalise les signes techniques de gestion d’entreprise, d’organisa- de reconnaissance), d’aptitude à la dynamique de tion et d’animation d’équipes. Se pourrait-il alors groupe (associe les bonnes personnes entre elles, que nous puissions, suite à une expertise techni- au bon endroit, au bon moment), de relationnel que acquise au cours des années, évoluer natu- facile, d’écoute attentive, d’intuition et d’exemplarellement vers une fonction de manager? Le rité. Nous ne naissons ni spécialistes, ni managers, management serait-il une impulsion spontanée? nous le devenons à force de travail et de volonté. Pour rappel, la palette des qualités managériales Une carrière de manager n’est pas plus valorisée admises par les cabinets spécialisés en RH sont ou valorisante qu’une carrière de spécialiste. Une 1. la conscience de soi (bien se connaître, surtout bonne gestion de carrière est avant tout réfléchie, connaître ses limités éthiques), 2. la maîtrise de anticipée, motivée et assumée. Aujourd’hui, le soi, 3. la motivation, 4. l’empathie, 5. l’aptitude Luxembourg a plus que jamais besoin d’une force aux relations sociales, 6. le respect de la per- commune d’experts pour asseoir sa crédibilité et sonne humaine (couplée d’une bonne maîtrise de leaders pour les inspirer.»

Un bon manager est un spécialiste à géométrie variable «La tentation est forte de recruter une attitude de supériorité uniqueun spécialiste qui excelle dans son ment justifiée par des éléments domaine pour mener son équipe. techniques. Bien que la formule puisse fonctionQue le manager soit ou pas un ner, il ne faut en déduire aucune gourou de la matière concernée, il théorie managériale. doit avant tout donner des outils Un ‘bon manager’ est avant tout comportementaux à son équipe, un leader qui doit comprendre la glo- Nicolas Hurlin lui transmettre un savoir être et balité des enjeux d’une fonction. Le Partner développer une aptitude à gérer manager aide son équipe à prendre Schneider Consulting les instants où les enjeux sont du recul sur une situation, à en anadécisifs. Un bon manager est un lyser les forces et faiblesses, à catalyser l’énergie spécialiste à géométrie variable dans tous les et promouvoir la motivation et la créativité pour domaines de compétences de son équipe, mais en extraire la meilleure des stratégies possibles et son rôle principal consiste à faire face à des atteindre les objectifs fixés. Un ‘bon spécialiste’ situations inattendues, à mettre en place la deviendra un bon manager s’il est naturellement gestion opérationnelle, à définir les échéances, capable de mettre à profit son expertise pour la à donner les outils de formation, à évaluer et faire partager, la transmettre, donner des clefs de récompenser la performance. succès et faire progresser son équipe. C’est sa En conclusion, sa meilleure spécialité est sa capacité à être pédagogue qui fera la différence. capacité managériale, celle qui, grâce à un savant A l’inverse, il ne deviendra pas un ‘bon mana- dosage de motivation, de satisfaction et d’implicager’ s’il conserve son savoir-faire pour son pro- tion, permet à toute équipe d’exceller dans son pre usage ou s’il dénigre ses collaborateurs par domaine de compétences.» paperjam  | Juillet-Août 2010 | management


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Maurice Thévenet 

 Ressources humaines

« La gestion des talents

remplace la fonction RH » Avant la parution, en août, de son livre La gestion des talents, coécrit avec Cécile Dejoux, l’expert en management Maurice Thévenet explique pourquoi il ne faut pas confondre la notion de talent avec celle de «haut potentiel», comme c’est souvent le cas dans les entreprises. Il définit le talent comme «une combinaison rare de compétences rares». Nicolas Raulot (interview), Michel Zavagno (photos)

Monsieur Thévenet, pourquoi vous intéressezvous à la gestion des talents, thème sur lequel vous interviendrez le 29 septembre dans le cadre du paperJam Business Club? «J’ai déjà écrit un livre sur le sujet en 2008 (Des étoiles brillantes aux étoiles... filantes, Eyrolles, Editions d’Organisation, ndlr.). Il s’agissait alors plutôt d’un recueil d’articles que j’avais rassemblés et auxquels j’avais ajouté une introduction, une conclusion et différents conseils. Je m’intéresse aux talents pour plusieurs raisons. Ce sujet correspond à tout un ensemble de problèmes que rencontrent les entreprises aujourd’hui. Il y a quelque chose d’actuel que je me dois d’enseigner à mes étudiants. Si on regarde ce qui se passe aux Etats-Unis et en Asie, pas encore en Europe, cette gestion des talents remplace progressivement la notion de ressources humaines, qui a un peu de plomb dans l’aile. L’émergence de cette notion n’est pas due à une mode ou aux travaux de consultants ou auteurs par-

ticulièrement géniaux qui ont voulu trouver quelque chose de neuf. Elle révèle au contraire une manière différente d’aborder les problèmes, une évolution importante dans le domaine des ressources humaines. Cela tient davantage d’un mouvement social que d’une création artificielle.   Vous avez donc voulu creuser cette question... «Oui, pour situer comment et pourquoi cette notion est arrivée, en comprendre l’intérêt et les limites. Car comme toujours, quand quelque chose apparaît, il y a du bon et du mauvais. Avez-vous identifié l’origine de la notion de talent? «Difficile à dire. Talent n’a pas le même sens partout. Aux Etats-Unis, la notion du talent est souvent proche de celle du ‘great performer’. C’est celui qui fait des choses extraordinaires, qui réalise, qui a des résultats. Alors qu’en France, la notion de talent a longtemps été considérée comme synonyme de potentiel. Elle est en train d’évoluer vers une approche individuelle des ressources humaines. paperjam  | Juillet-Août 2010 | management

Le talent était à l’origine un poids de métal, une mesure. Les talents d’or, d’argent avaient des valeurs différentes. Au-delà de l’interprétation théologique, on peut faire une analyse anthropologique de la Parabole des talents, dans l’Evangile (voir encadré page 93). C’est l’idée que tout le monde a des talents, en quantité différente, et qu’il faut en faire quelque chose. L’approche de l’entreprise consiste donc à développer des talents et à les utiliser. Il peut y avoir des talents dans les équipes, qui ne sont pas forcément cachés, mais que vous n’avez jamais sollicités. Enfin, et en puisant un peu dans les dictionnaires – c’est souvent une bonne manière de faire –, il y a la notion du talent de l’artiste. On dit d’un artiste qu’il a du talent quand il a quelque chose de particulier. Quelque chose qui le différencie des autres. Le talent n’est pas la compétence.   Qu’est-ce qui les distingue? «La compétence, c’est savoir, savoir être, savoir faire. C’est une capacité à se confronter à une situation. On peut }  90


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«Les divas ou les ‘Castafiore’  n’ont pas forcément fait l’expérience d’une vie collective» Maurice Thévenet

 88 { mesurer n’importe qui sur une même compétence.

Alors que le talent est unique. Glenn Gould a par exemple un toucher de piano particulier, très personnel que vous reconnaissez immédiatement.   Y a t-il un côté inné dans le talent? «Il faut se méfier de l’inné. Les gens qui ont du talent ont beaucoup travaillé.   Comment doit-on comprendre la Parabole des talents, de l’Evangile? «C’est intéressant. Celui qui n’a rien fait de son talent et le rend à son maître à son retour est dans une logique d’échange. Alors que si vous lisez bien le texte, les deux premiers ne rendent pas les talents. Ils montrent ce qu’ils en ont fait, mais ils ne les rendent pas. Il y a deux mille ans, le talent a une vraie valeur, qui représente plusieurs années de salaire en fait. Donc, cela veut bien dire que derrière cette notion de talent, il y a quelque chose de très, très, très précieux. Quand on dit, chacun a du talent, cela signifie: chacun a quelque chose de très, très, très précieux, d’extraordinaire. Je définis le talent comme une combinaison rare de compétences rares. Un artiste qui réussit, c’est qu’il a un don, mais aussi peut-être une capacité à travailler beaucoup, ce qui est assez rare aussi.   La gestion RH dont vous parlez consiste donc à identifier les talents de ses collaborateurs... «Les entreprises ont besoin d’individualiser leur r­é­­­­­ flexion. Cela veut dire aussi que plutôt que de former des bataillons de gens, j’ai peut-être intérêt à aller repérer des individus extraordinaires ailleurs. Si la notion de talent apparaît aujourd’hui, c’est que le contrat entre l’entreprise et le salarié est de plus en plus individuel et de moins en moins collectif.   Pourquoi? «Il y a plusieurs raisons. Il y a beaucoup de situations d’entreprises où il ne suffit pas de reproduire ce qu’on a fait dans le passé. Il faut innover, créer. Il ne suffit pas d’avoir de bons systèmes en place et de les laisser tourner tous seuls. On a besoin de gens qui mettent de la richesse personnelle, de l’investissement personnel, de l’originalité personnelle, pour que ça tourne. Il y a aussi une compétition pour certains types de personnes. Ce n’est pas un hasard si le premier livre qui a été écrit sur les talents est sorti en

pleine bulle Internet, à un moment où les entreprises se demandaient si elles allaient avoir assez de gens qui comprennent les technologies nouvelles et où toutes se bagarraient pour avoir les mêmes. Les entreprises ont besoin des mêmes talents aux mêmes moments.   Cette recherche de talent n’est-elle pas accentuée par le vieillissement de la population, qui va raréfier les gens très compétents et en âge de travailler? «Oui. Il y a cette question-là. On commence aussi à avoir les premières frayeurs démographiques. Après l’éclatement de la bulle Internet, il y a eu une période où on a moins parlé de talents. Aujourd’hui, certaines entreprises industrielles qui interviennent sur des marchés mondiaux se posent également la question. Pour des défis comme ceuxlà, la qualité des personnes compte beaucoup. Il ne suffit pas de disposer des bons processus. Il faut des gens dont on est sûr, que l’on puisse envoyer n’importe où. Quand on est confronté à la crise, on

est obligé de changer fondamentalement l’organisation du travail, voire les activités mêmes de l’entreprise. A ce moment-là, on est bien obligé de faire avec les gens dont on dispose.    La réflexion doit-elle être conduite en amont, avant qu’une crise ne survienne? «Quand, à partir de mi-2008, l’industrie automobile est entrée dans une énorme crise, qui a conduit à des licenciements, avec interruption de tous les contrats externes, contrats d’intérim, de prestataires, etc., les grands groupes ont été obligés de réorganiser leur travail avec un raisonnement de type talent, c’est-àdire de construire avec les gens qui avaient une capacité à faire le travail. C’est la situation de beaucoup d’entreprises qui ne peuvent pas se permettre de recruter mais doivent s’organiser différemment. La gestion des talents ne s’oppose-t-elle pas à la pratique de plus en plus répandue de l’outsourcing? «De nombreuses entreprises se rendent compte

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Evangile selon Saint Mathieu

La parabole des talents qu’elles ont externalisé des choses qu’elles auraient dû conserver. Un talent est une combinaison rare de compétences rares dont on a besoin pour le succès de sa propre stratégie. Ce succès ne dépend pas seulement du cadre à haut potentiel. De nombreuses entreprises de services vont réaliser que des centres d’appel, mal dirigés et mal gérés, peuvent produire des catastrophes sur le plan de l’image et de la clientèle. C’est comme les falaises qui sont érodées à leur base par la mer. Au bout d’un moment, elles tombent. Un centre d’appel en interne, avec de bons managers qui savent maintenir une ambiance, une qualité d’équipe, peut être très bon sur un plan commercial. La gestion des talents vous aide dans ce type de démarche. Le succès de la stratégie ne dépend pas non plus que des super- managers que j’ai au sommet. Le business se fait aussi tout en bas de la hiérarchie. La notion de talent n’est-elle pas élitiste? «Certaines entreprises voient le talent comme la }  92

«C’est comme un homme qui, partant en voyage, appela ses serviteurs, et leur remit ses biens. Il donna cinq talents à l’un, deux à l’autre, et un au troisième, à chacun selon sa capacité, et il partit. Aussitôt, celui qui avait reçu les cinq talents s’en alla, les fit valoir, et il gagna cinq autres talents. De même, celui qui avait reçu les deux talents en gagna deux autres. Celui qui n’en avait reçu qu’un alla faire un creux dans la terre, et cacha l’argent de son maître. Longtemps après, le maître de ces serviteurs revint, et leur fit rendre compte. Celui qui avait reçu les cinq talents s’appro­­ cha, en apportant cinq autres talents, et il dit: ‘Seigneur, tu m’as remis cinq talents; voici, j’en ai gagné cinq autres.’ Son maître lui dit: ‘C’est bien, bon et fidèle serviteur; tu as été fidèle en peu de chose, je te confierai beaucoup; entre dans la joie de ton maître.’ Celui qui avait reçu les deux talents s’appro­ cha aussi, et il dit: ‘Seigneur, tu m’as remis deux talents; voici, j’en ai gagné deux autres.’

Son maître lui dit: ‘C’est bien, bon et fidèle serviteur; tu as été fidèle en peu de chose, je te confierai beaucoup; entre dans la joie de ton maître.’ Celui qui n’avait reçu qu’un talent s’appro­ cha ensuite, et il dit: ‘Seigneur, je pensais que tu es un homme dur, qui moissonne où tu n’as pas semé, et qui amasses où tu n’as pas vanné; j’ai eu peur, et je suis allé cacher ton talent dans la terre; voici, prends ce qui est à toi.’ Son maître lui répondit: ‘Serviteur méchant et paresseux, tu pensais que je moissonne où je n’ai pas semé, et que j’amasse où je n’ai pas vanné; il te fallait donc remettre mon argent aux banquiers, et, à mon retour, j’aurais retiré ce qui est à moi avec un intérêt. Otez-lui donc le talent, et donnez-le à celui qui a les dix talents. Car on donnera à celui qui a, et il sera dans l’abondance, mais à celui qui n’a pas on ôtera même ce qu’il a. Et le serviteur inutile, jetez-le dans les ténèbres du dehors, où il y aura des pleurs et des grincements de dents’.»

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94 interview

«Certaines entreprises   parlent de talents pour se valoriser elles-mêmes   ou parce que ça fait moderne» Maurice Thévenet

 92 {

 Gère-t-on les talents différemment dans un grand groupe ou dans une PME qui peut dépendre d’un plus faible nombre de talents? «Dans un restaurant, si le chef s’en va, c’est embêtant. Mais on peut aussi en recruter un autre. Il n’y a pas de déterminisme. Il s’agit là d’une sorte d’effet pervers du talent. C’est le mythe du sauveur. Il faut relativiser le départ d’un collaborateur clé. Les choses se mettent en place différemment. On peut toujours rebondir dans une autre direction. Dans une PME, on fait de la gestion des talents naturellement, comme Monsieur Jourdain faisait de la prose.   Faut-il ‘cajoler’ les talents, comme on dit parfois? «Non. Je pense que l’on dit ça quand on a identifié quelqu’un dans l’entreprise dont on s’estime dépendant et dont on redoute qu’il s’en aille. Il faut faire très attention. La gestion des talents doit conduire à prendre en compte la personne pour ce qu’elle est et non pour ce que je crois qu’elle est. Cela s’apparente à des verres en cristal qu’on laisserait toujours dans de la mousse.   Comment la crise a-t-elle fait évoluer les comportements sur le plan des ressources humaines? «Les entreprises cherchent à mieux utiliser leur effectif existant pour assumer des situations nouvelles, exercer d’autres activités. La réduction des coûts oblige à des politiques plus ciblées, plus rigoureuses, plus économes, plus mutualisées dans la gestion des compétences et talents, de façon à éviter les doublons. On optimise ses ressources. On se rend compte également dans les entreprises que ce sont les personnes qui vont faire la différence. On en revient à cette notion de talent qui est comme un marteau. Il faudra voir

comment les entreprises se servent de ce vocable. Quand on se tape sur les doigts avec un marteau, ce n’est pas de la faute du marteau.   Que voulez-vous dire? Un marteau se trouve justement sur votre bureau. Est-ce un hasard? «Non. Je vais vous raconter l’histoire de ce marteau. C’est un cadeau qu’un dirigeant australien m’a fait après une conférence que j’avais donnée sur les théorèmes du marteau. Il s’agit de trois théorèmes sur des outils de gestion. En ressources humaines, comme dans bien d’autres domaines, on utilise des outils. Le marteau est l’exemple de l’outil. Le premier des théorèmes, c’est: ‘quand on se tape sur les doigts avec un marteau, ce n’est pas de la faute du marteau.’ Avec n’importe quel outil ou technique, on peut faire le meilleur ou le pire, cela dépend de celui qui l’utilise et de la

façon dont on l’utilise. Si vous mettez en place SAP, une grille d’évaluation des performances, la question est surtout de savoir comment on s’en sert. Deuxième théorème: ‘ce n’est que quand on a un marteau que les problèmes ont tendance à devenir des clous.’ On a tendance à vouloir trop attendre des outils, à vouloir s’en servir pour des buts pour lesquels ils n’ont pas été conçus. Il ne faut pas considérer que le management est devenu inutile parce qu’on a de bons systèmes de gestion. Troisième théorème: ‘quand on se tape sur la tête avec un marteau, ça fait du bien quand ça s’arrête.’ A force de trop techniciser la fonction ressources humaines, on finit par tout balayer en revenant à la gomme et au crayon. Il y a une fascination de la technique. On vit dans une civilisation très technophile, que ce soit dans la vie courante ou dans le management.»

  Carrière

Le goût du management Maurice Thévenet est professeur au CNAM (Conservatoire National des Arts et Métiers) et à l’ESSEC. Il intervient dans le domaine du management comme conseiller auprès d’entreprises ou comme conférencier international. Il a été cofon­ dateur du centre de formation Holodis, directeur de l’Essec et président de l’AGRH (Association francophone de Gestion des Ressources Humaines). Il est l’auteur de très nombreux articles et ouvrages, dont

Manager en temps de crise, Le bonheur est dans l’équipe, ou Quand les petits chefs deviendront grands. Maurice Thévenet est agrégé des facultés en sciences de ges­ tion, docteur ès sciences de gestion de l’université d’Aix-Marseille III. Il est licencié en droit, licencié en théologie et diplômé de l’Essec. Ses thèmes de recherche: l’implication dans le travail et dans l’entreprise, la culture organisationnelle, le développement de management.

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  Relevés bancaires, reporting, prospectus, rapports périodiques… Les besoins en matière de documentations officielles sont nombreux pour les institutions financières.

«Il y a manifestement des pistes à creuser pour augmenter la compétitivité dans cette niche de marché» David Hagen (CSSF)

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97 Case study

«L’agrément PSF constitue-t-il un gage de qualité pouvant inciter des institutions financières étrangères à délocaliser au Luxembourg la composition et la diffusion de leur documentation?» Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de trois entreprises: Patrick Jost (CIP Group – Lettershop Luxembourg), Yves Jeanbaptiste (Faber Digital Solutions) et Roland Dernoeden (Imprimerie Centrale).

Digital printing

Une niche À explorer plus avant Le savoir-faire des PSF en matière d’impression, d’édition ou de diffusion de documents est bien établi. Mais il y a sans doute moyen d’aller plus loin dans la chaîne des valeurs attractives et compétitives. Alain Ducat (texte), Laurent Antonelli (Blitz)

Les entreprises de support font partie intégrante de la chaîne de valeurs qui donne une attractivité incontestable aux professionnels du secteur financier (PSF) agréés au Luxembourg. Ce n’est plus à démontrer et il semble clair, pour tout le monde, que les PSF peuvent capitaliser sur cet agrément pour s’ouvrir de nouveaux marchés auprès d’institutions financières étrangères. «Il y a surtout des niches spécifiques, pointues, qui peuvent être explorées davantage et qui permettraient de donner encore plus de prégnance à une activité ancrée au Luxembourg», estime David Hagen, conseil de direction adjoint, responsable du service Système d’Informations et Surveil­lance des PSF de support à la Commission de Surveillance du Secteur Financier, observateur forcément attentif du marché et de ses tendances. «La composition et la diffusion de documents, c’est une niche en soi, explique-t-il. C’est autour de ces activités que l’on a créé l’agrément. La motivation de base, c’était de certifier la confidentialité et la sécurité de l’impression des extraits de compte, ce qui représentait un volume certain dans l’activité bancaire pure. Assez rapidement, l’industrie des fonds a trouvé aussi son intérêt envers des partenaires agréés pour la composition

et la diffusion d’informations. Ce sont deux approches différentes, deux métiers différents, même. Mais la confidentialité et la garantie de sécurité de chaque maillon représentent un point commun fort.» Jadis, une institution financière devait tout faire en interne et cumuler les métiers pour garantir que «rien ne sorte». L’agrément PSF aux entreprises de support a permis d’outsourcer des processus techniques sans valeur ajoutée directe pour l’institution, mais à couvrir d’une garantie absolue. Les PSF luxembourgeois ont tous ces atouts, aptes à séduire les candidats aux délocalisations de l’étranger.

Les tarifs postaux, un maillon plus faible Il y a finalement très peu d’agréments PSF dans ce secteur «documentaire», qui va bien audelà de l’édition ou de l’impression. On ne trouve en effet que quatre entreprises. «Mais il y a, en particulier dans le travail lié à la communication des fonds, une spécialisation très pointue, dans la composition, la présentation, le multilinguisme…» Et ce know-how, on en dispose au Luxembourg. Il y a un enjeu stratégique. L’argument de base visà-vis des opérateurs financiers reste le même: l’agrément de tous les intervenants dans la chaîne de valeurs est une garantie de confidentialité pour chaque processus, chaque étape. «Mais il y a

manifestement des pistes à creuser pour augmenter la compétitivité dans cette niche de marché», souligne David Hagen. Car des professionnels du secteur émanent quelques réflexions quant aux tarifs postaux. Personne ne veut tirer à boulets chauffés sur l’opérateur luxembourgeois, mais les indices vont clairement dans le sens d’une compétitivité jugée «très perfectible» par les acteurs indépendants. Ainsi, des opérateurs qui ont de gros volumes de documents à traiter et expédier ont recours, notamment, à la BundesPost. La chaîne de confiance et de sécurité n’est pas rompue pour autant puisque, en bout de processus, on trouve «un opérateur de service postal» parfaitement valable et certifiable. «On peut se demander s’il n’y a pas une perception étrange dans le chef d’un client qui reçoit un courrier émanant d’un opérateur de confiance luxembourgeois, avec un cachet d’expédition allemand», s’interroge M. Hagen. En tout état de cause, on perçoit aisément que, avec des tarifs plus attractifs, l’opérateur postal, «maillon faible dans la chaîne de valeurs», intégrerait davantage la «chaîne vertueuse» qui permettrait de mener l’ensemble du processus au pays des PSF dûment agréés. Comme il y a encore des volumes documentaires qui ne sont pas cantonnés à la circulation numérique, il s’agit de faire bonne impression.

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98 Case study

«L’agrément PSF constitue-t-il un gage de qualité pouvant inciter   des institutions financières étrangères à délocaliser au Luxembourg la composition et la diffusion de leur documentation?» Yves Jeanbaptiste Directeur Faber Digital Solutions Patrick Jost Managing director CIP Group – Lettershop Luxembourg

Une expertise sans frontière

Compliance: made in Luxembourg! «Si l’on entend par qualité le respect de la confidentialité, alors en principe oui, l’agrément PSF est un gage de qualité. Ce statut PSF n’est pas encore assez connu à l’étranger. Peut-être est-ce parce qu’il n’existe rien d’équivalent, ni en Europe ni au-delà des frontières européennes, que nos prospects ont un peu de mal à intégrer dans leurs réflexions les maintes possibilités que leur offre ce statut. Les institutions financières étrangères, et par extension toutes les entreprises ayant des besoins similaires, ont tout intérêt à délocaliser au Luxembourg la composition et la diffusion de leur communication. Voici pourquoi. Le statut PSF prévoit non seulement la possibilité de faire le travail pour compte d’autrui mais transfère également de façon explicite tous les risques opérationnels liés aux processus en question au prestataire. Il va sans dire que la motivation d’un opérateur PSF pour gérer des processus (et donc des risques) opérationnels, sachant qu’il est exposé à des responsabilités pénales, est bien plus forte que celle d’un opérateur non réglementé. Depuis 2003, notre business model ne se limite plus à la simple composition et à la distribution de documents. Nous proposons des avantages concurrentiels à nos clients, tels qu’une meilleure image de marque, plus de performance et/ou un meilleur rapport qualité/prix. Et comme nous sommes titulaires de l’agrément PSF, nos clients disposent d’une réelle action contre nous en cas de défaillance. D’autres clients attachent aussi de l’importance à l’agrément PSF que nous détenons. Parmi eux, de nombreux commerçants, diverses associations et ONG, la CCSS pour la production de la carte de sécurité sociale ainsi que l’OPOCE pour la production quotidienne en 22 langues du Journal officiel des Communautés européennes.»

«Forts de notre expérience acquise dans les différents projets locaux que nous avons menés avec succès, et encouragés par nos clients à promouvoir nos compétences au-delà des frontières, nos solutions sont en phase d’implémentation chez plusieurs de nos clients à l’étranger. L’expertise que nous avons développée dans le domaine de l’externalisation du traitement des données à caractère confidentiel, combinée aux aspects réglementaires exigés par le statut PSF, nous a permis de nous imposer vis-à-vis des prestataires étrangers. Ces clients ont été particulièrement séduits non seulement par nos compétences métier, mais aussi et surtout par les structures opérationnelles que nous avons mises en place pour satisfaire aux exigences liées au statut PSF et aux niveaux de sécurité demandés par nos clients, à savoir entre autres: - la sécurité physique des locaux de production; - la garantie de l’intégrité et de l’intégralité du traitement des données; - la publication en ligne de l’état d’avancement des opérations par production; - l’obligation de garantir la continuité des opérations, que nous assumons par la redondance des fonctionnalités de production sur deux sites géographiquement séparés et par la réplication des données en temps réel sur nos plateformes informatiques situées sur ces deux sites; - les engagements sur une politique générale de sécurité; - l’établissement et la gestion de procédures opérationnelles de production et de support (management et informatique). Tous ces engagements sont régulièrement audités, ce qui nous permet de garantir la pérennité de la qualité de nos services et de continuellement optimiser nos processus opérationnels, pour ainsi faire valoir nos compétences auprès des institutions financières luxembourgeoises et étrangères mais aussi dans d’autres domaines d’activité où la nature critique de la confidentialité des données est également un facteur déterminant.» paperjam  | Juillet-Août 2010 | management

Roland Dernoeden Administrateur délégué, Directeur général Imprimerie Centrale

Multilinguisme et workflow automatisé «La production (mise en page, traduction et correction) de documents dans les diverses langues officielles de l’Union européenne est assurée quotidiennement par les services de l’Imprimerie Centrale depuis plus de 40 années, ainsi que dans les langues officielles des Nations Unies. Des outils informatiques développés par le département informatique de la société permettent d’automatiser une grande partie de la production, la rendant plus rapide et moins exposée à des erreurs. Notre outil PMS (Publication Management System, développé en 2008), par exemple, a été amélioré et rendu plus ergonomique pour nos clients du secteur financier: il donne aux clients la possibilité de produire des documents volumineux, complexes et récurrents, en un temps record, indépendamment du nombre de versions linguistiques de ces documents. D’autre part, les temps d’attente dus aux cycles de correction sont considérablement réduits. Un site de production à Francfort et un autre à Cluj (Roumanie) nous permettent d’être près des clients et d’avoir des prix très concurrentiels. Pour les documents confidentiels exigeant l’agrément PSF, nous disposons dans nos locaux sécurisés à Luxembourg des ressources humaines suffisantes pour offrir aux clients du secteur financier des services de haute qualité, tant dans les travaux prépresse, mise en page et correction, que dans les travaux de presse (offset et digital) ainsi que dans la dissémination papier et électronique.»


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Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

By Giuseppe Corsini, member of the Economist Club

THE ECONOMY NEEDS ENTREPRENEURIAL STRATEGIES The concept of strategy does not, at this moment, have a common consensus among researchers when it comes to how it is defined. What can be said is that a strategy concludes with a recipe for how to reach a particular goal. This can then be called a theory: the end of the strategy is the creation of a set of ideas that explain the potential route to a desired outcome. To manage a business, it is necessary to have a knowledge framework of some basic concepts and practices, and even if we are familiar with them, revision is always interesting. Some people view strategy as a visionary or learning process. Others believe that it comes from positioning. It seems that those who state that a strategy is a learning process, are more focused on the operational side of the organisation rather than on the role of the strategy itself. With reasoning, entrepreneurial spirit and internal and external research, professionals can formulate good strategy recipes in order to anticipate, lead and play a positive role in the economy.

In today’s volatile, turbulent and malpracticed economy, companies should understand which strategy to pursue in order to succeed in the future, and this would in turn positively affect the economy, creating jobs, goods and wealth; however, this seems a very difficult, if not impossible, task as the literature on the topic is contradicted and it appears that there is no common ground to follow. Historically, strategy was a fundamental pillar for the army going to war and, already at that time, there were two opposite views: the eastern philosophy which stated that the best battle was the one not fought (Sun Tzu), and the western philosophy conceiving strategy as a process where it was important to analyse the enemies, to discover their weaknesses and then to attack (Van Clausewitz). Today, the word “strategy” among researchers has not an agreed meaning, but it is possible to state that a strategy culminates with the issuing of a recipe, which describes how to achieve a particular objective and this can be called a theory, because a strategy ends with the writing of a set of ideas that are intended to explain what to do in order to allow something to happen in the future. A theory can be formulated by induction, that means coming directly from facts (scientific method) and those facts come from the sense of data, but it can be also formulated by deduction (logical method). That means to be formulated a priori, and this process will allow predictions which will test the theory and will produce facts. Induction is not deduction and therefore is not logical, but it is better to leave this area open for philosophical debates. paperjam  | Juillet-Août 2010 | management

What is important for the purpose of this paper are the implications between management and strategy that directly or indirectly lead the economy and which way to pursue; at this point, it is possible to state that the deductive manager is the one that starts with theory and the inductive manager is the one that starts with facts. However, Peter Drucker has stated that there are no facts, but there are only interpretations of “the ways in which something is understood”; therefore we should refute the inductivistic method in planning the future of a company because it is based on probability. As well, in 1969, Ansoff and Branderberg stated that managers were taking decisions emphasising the historical data, but they should emphasise anticipation. Anyway, going toward one of the actual main management philosophy, we encounter the design school that is a strategy school with a prescriptive approach which bases its education on the case study method and on framework formulation. This has been used widely in business, but the descriptive school suggests that frameworks could suffer of superficial rationality and each time a new strategy is implemented, the company should be conceived as a new entity. However, this is not correct, because the planning process has already evaluated the internal factors of the company and the implementation process takes into account the strengths and the weaknesses of the company. For Porter, the formulation of a strategy is to make consistent choices rationally and a priori. But Popper has stated that we learn by trial and


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Mon Bureau Jean-Claude Lucius Managing partner IF Group

Andrés Lejona (photo)

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Calculatrice

Mon HP 12C que j’utilise depuis le lycée… 02

Livres anciens

Exemplaires de la Revue Britannique du 19e siècle, ayant le flair du passé et reprenant des articles parfois curieux des meilleurs récits périodiques de l’époque.

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Carte d’invitation…

… envoyée à nos clients et partenaires pour célébrer les 40 ans de notre groupe. 04

Coffret…

… contenant des vinyles du mythique groupe Led Zeppelin: pour moi, un objet culte. 05

Humidor

Il contient quelques secrets plaisants de La Havane que j’aime savourer avec des amis en fin de semaine. 06

Photo de ski

Free ride en ski sous l’Aiguille Verte, au cœur du massif du Mont-Blanc. paperjam  | Juillet-Août 2010 | management

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Index entreprises 210 entreprises et organisations ont été citées dans les 108 pages de ce cahier «Management».

11Plus

30

AA3COM

28 ABN Amro 37 AC Automotion Center 37 Acore Consulting 78 Addedvalue 30 Adem 46, 54, 60 Administration des P&T 36 Advantage 28 Aforest 23 Agence de l’Energie 24 Agence Générale d’assurances Penning, Biermann & Bach 16 AGRH 88 Aims 63 AIMS Luxembourg 80 ALD Automotive 24 Allen & Overy Luxembourg 26 Alter Domus 29 Amazon 36 Amcham 20 AOL 36 Apart 30 Atelier d’architecture et de design Jim Clemes 44 Auchan Semécourt 20 AXA Luxembourg 18 Axis Interim 20

B  Banque de Luxembourg

24 Banque Degroof 23 Banque Européene d’Investissement 70 Basic Consulting Media Group 30 BCEE 24, 44 Belgacom 37 BGL BNP Paribas 28, 30 Binsfeld 28 BNP Personal Investors 30 Bomdia 28 Brown Brothers Harriman (Luxembourg) 18 BundesPost 97 Burkard Meyer 44

c  Caceis Bank Luxembourg

20 Cadis 16 Carré Immo 44 Casino Luxembourg 30 CCSS 98 Cegedel 24 CEPS 46 Chambre des Métiers 22, 30, 65 CHL 29 CIP Group – Lettershop Luxembourg 98 Citigroup, Dublin 20 CK 99 Clearstream 20 Climson 29 CNA 24 CNAM 88 Comed 28, 30 Comité des Fêtes de l’Hôtel Le Royal 12 Commercial Union International Life 20 Commission de surveillance du secteur financier 97 Concept Factory 28 Coopers & Lybrand 38 Cour Grand-Ducale 18 CRP Henri Tudor 20, 24, 42, 45 C-Services 20

D 

Dechmann Communication 28 Deloitte 60, 108 Dété 28 Deutsche Börse 20 Devoteam Guidance 20 Dexia 2 Dexia BIL 18 DO Recruitment Advisors 78

E  eBRC

34, 36 Ecofys 44 Ecole Supérieure de Management de Metz 12 Economist Club 100 Edenred 8 Editpress 20, 30 Editus 20, 32 EFA 37 Enovos 24 Entreprise des P&T 34, 36 Ernst & Young 23 Essec 88 Eurogroup 23 Events & More 29, 105

F  Faber Digital Solutions

98 Ferrero International 29 FHW Architectes 42 Fonds de compensation commun au régime général des pensions 44 Fonds de formation sectoriel pour l’intérim 60 Foyer 16, 24 Franz Josef Wagemann Executive Consultants 85

G  Galilei Galilei -Randstad Getty images, Strandperle GFI Golf Château de Preisch

H  Hewlett Packard Holodis Hôpital du Kirchberg Hôtel Le Royal Hudson Hudson Luxembourg

85 19 30 37 21

102 88 23 12, 29 80 83

23 IF Group 102 IFBL 46, 54, 66, 77 Imprimerie Centrale 41, 98 INDR 79 ING Luxembourg 75 IFSB 70 INFPC 66 International School of Luxembourg 20 IUIL 37

K  Kalize

81 26, 53 54

Legitech Lindab-Astron Linedata Services Asset Management 16 Lombard International Assurance 83 Lux CEC 44 LuxConnect 36 Luxembourg International Consulting (Interconsult) 20 Luxembourg Professional Recruiters Association 60 Luxembourg School for Commerce 28, 57, 66 Luxenergie 37 Luxexpo 20

M  Maison Steffen

I  ICO

J  JCDecaux

L  Leaseplan

28

16, 23, 37, 70 KCAP Architects and Planners 44 Keasy 44 Kienbaum 87 Kone 20

30 Manpower France 20 Markcom 28 Mazars 16 Messageries du Livre 30 Michelpetitarchitecte 44 Microtis 69, 84 Mikado 20 Ministère d’Etat 36 Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur 46 Ministère de l’Éducation nationale et de la Formation professionnelle 37, 46 Ministère de la Santé 30 Ministère des Communications 36 Ministère du Développement durable et des Infrastructures 30 myclimate Luxembourg 24

N  NetApp Notz, Stucki et Cie Genève Notz, Stucki Europe NRJ Global

O  OAI OPOCE

37 20 20 20

P  Pandomus

18, 20 24

paperJam paperJam Business Club 25, 35, 93 Plan K 28 Price Waterhouse 38 PricewaterhouseCoopers 15, 24 PwC Autriche 38 PwC France 38 PwC Luxembourg 16, 18, 38 ProfilerConsulting 86 Prolingua 17 Provestia 31 PwC Academy 18

R  RBC Dexia

18 Renault Belux 28 Robert Half 76 Robert Walters 59 Robert Walters Luxembourg 76 Roger Claessens & Partners 73, 84 Rose de Claire, Design 30

S  Sacred Heart University

70 37 88 86 16, 23, 82 11 82 20 44 36 29

SAM HWA Steel SAP Schneider Consulting SD Worx Securex Securex Luxembourg SGSS Milan SIT-Lux Skype Smets Société Générale Bank & Trust 16, 18, 20, 54 Société Générale Securities Services 20, 18 Sofitel Kirchberg 37 Start People 20 Statec 46 STEJ 29 Swisslife 30, 49

T  Telindus

27, 37, 70 The Climate Protection Partnership 24 The Sustainable Lady 29 TNT Express Luxembourg 20 Traiteur Steffen 51

U  UEL

23, 26 Union Luxembourgeoise des Entreprises de Travail Intérimaire 60 Université du Luxembourg 87

V  Valeres Konstruktioun Vanksen Villa Vauban Villeroy & Boch Vitalvie Vontobel Vous

18 28, 29, 30 30 20 23 20 28, 30

W  World Environment Center Y  Yous Z  z6creation

20

6

30

44 98

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Index décideurs 152 personnalités ont été citées dans les 108 pages de ce cahier «Management».

AAbra Tenu Aimée Astolfi Simon

B  Baillieux Sabrina Barbette Séverine Beaux Jean-Maurice Beck Stéphane Bertaux Pascal Bley Pierre Bodin Eric Bouhamri Caroline Bouvy Jacques Brown Stephen

c  Carracedo Enrique Chapelle Laurent Christiaanse Kees Collot Fabian Coppa Michel Cordeiro Licinia Corsini Giuseppe Costant Gwladys Coxet Jérémy Crinquant Hélène Crozier Michel

d  d’Huart Frantz Daney Samuel Danse Didier De Oliveira Claudia Dechmann Dan Degbomont Véronique Dejoux Cécile Delano Michael Delebois Nathalie Delezie Alexandre Dernoeden Roland Dickes Eric Donis Pierre Dos Santos Eduarda

e  Eckes Werner Emering Paul Eustergerling Claudia

29 23

44 80 16 38 20 23 29 20 37 70

18 78 44 30 54 30 100 86 30 16 46

30 29 20 29 28 23 88 16 78 20 98 30 16 20

66 66 30

f  Faber Isabelle Faraone Paolo Forcher Delphine Frieden Françoise Fuchs Eliane

g  Gaasch Claude Garnjost Petra Giraudet Ghislain Göbel Gudrun Goffin Fabrice Grandjean Marina Guénane Samy Guillou Isabelle Guzzo Aurore

h  Hagen David Häll-Lundgren Ulrika Haux Christian Helou Michel Henckes Nicolas Hendschel Liévin Henning Géraldine Henz Olivier Hesse André Hofman Frans Huberty Erny Hurlin Nicolas

i  Istace Vinciane j  Jeanbaptiste Yves Jost Patrick Jungers Christian

k  Kitzinger David Koedinger Mike Krauss Sophie Krier Paul

18 20 30 23 23

30 70 28 18 18 37 28 18 12

97 20 37, 70 30 26 30 76 42 30 37 24 86

60

98 98 26

76 24 32 22

l  Laporta Xavier Laures Alain Leclerc François Léonard Jean-François Levy-Prevost Anne Lorenzini Cécile Lucius Jean-Claude Luiselli Aurélien Luong Sandra

M  Mamer Nancy MarcLiacy Jean Matera Dominique Maury-Prigent Carole Mazzarol Nelly Meyer Tom Minette Frank Mockels Stéphane Momin Sylvain Monsen Fiona Moraux Nathalie Morheng Yvette Mourato David Moyen Claude Muller Claude

n  Neven Dan Nilles Charles Noblot Olivier Nonnenmacher Nicolas

o  Ovadiya Iris

28 37 30 30 23 29, 30 102 30 20

29 30 66 18 82 30 42 29 37 16 23 30 30 30 28, 30

30 30 16, 23 20

20

P  Paras Mario Parra Margot Piscione Eleonore Poncé Fabrice

60 20 20 60

Q  Quetel Sandrine

20

r  Raffalli Valérie Raths Cédric Reding Yves Renault Olivier Renders Bruno Renel Gilbert Ries Liss Ries Nicolas J. Robyns Dominique Rucquoy Sonia

s  Saint-Mard Christophe Schlesser Ronald Schmit David Schmit Nicolas Schneiders Arlette Scholtus Mariette Seng Suntia Seyser Albert Shtayyeh Serene Silva Ricardo Solito David

t  Tagheu Ferdinand Tamburini Philippe Tescher Guy Thévenet Maurice Thielemans Nathalie

23 20 34 20 70 60 30 80 29 85

18 16 30 46 44 54 30 30 16 28 30

37 29 84 88 37

inside

cahier «Économie et finance» photo Andrés Lejona

cahier «Management» illustration INgrid

paperJam – édition Juillet-Août 2010 Ce numéro est paru le 2 juillet à 20.000 exemplaires.  Il a été édité et imprimé au Luxembourg.

Directeur de la publication Mike Koedinger

v  Van de Vyver Hubert Vanbever Thierry Verdure Jean-Marc Vleminckx Jan Voncken Marc

W  Wachenheim Isabelle

84 82 37 37 18

Wagemann Franz Josef Wangen Edouard Wantz John Weber Frank Wehr Laurent Weiler Daniel Wezenberg Annette Willaime Franck Wilwers Vincent Wuellner Ewa

23 85 36 18 30 29 37 29 16 30 54

ZZeimet Gilles

20

rÉdaction tÉlÉphone (+352) 29 66 18 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Web www.paperjam.lu courrier BP 728, L-2017 Luxembourg bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

rÉgie publicitaire tÉlÉphone (+352) 27 17 27 27 Fax (+352) 26 29 66 20 E-mail info@tempo.lu Web www.tempo.lu courrier BP 728, L-2017 Luxembourg

Éditeur téléphone (+352) 29 66 18 Fax (+352) 29 66 19 E-mail info@mikekoedinger.com Web www.mikekoedinger.com courrier BP 728, L-2017 Luxembourg bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie CEO Mike Koedinger coo Rudy Lafontaine DRH Thierry van Ingelgom administration Sandra Barba, Sylvia Leplang,  Sarah Lambolez, Laurren Prieur

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paperjam  | Juillet-Août 2010 | management

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Le sens de l’anticipation, toujours

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