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3 edito

Private Banking

Photos: Eric Chenal / Blitz

CroÎtre avec la maniÈre

Jean-Michel Gaudron (texte), Maxime / INgrid (illustration)

Si le Luxembourg est unanimement reconnu pour ses compétences et son expérience en matière de fonds d’investissement, l’image véhiculée par son activité de banque privée est davantage mitigée. Elle paie encore aujourd’hui, sans nul doute, certains excès commis dans les années 80 et subit aussi, de surcroît, de plus fraîches attaques, les récents développements de la crise financière mondiale ayant encore donné l’occasion aux pourfendeurs de la Place de donner de la voix. Le private banking à la luxembourgeoise est-il menacé? Non, si l’on en croit les acteurs rencontrés à l’occasion de notre dossier spécial. Au contraire même, sans doute, tant leurs ambitions d’expansion sont grandes et leur foi inébranlable. Discours de circonstance ou réelle conviction? Sans doute un peu des deux. L’heure n’est de toute façon pas à aggraver davantage le sentiment de malaise, voire de panique, qui a pu s’emparer de bon nombre d’investisseurs ces dernières semaines. Les arguments sont certes là: une gamme de produits très vaste et répondant aux nombreux profils d’investisseurs; des services reconnus comme étant très professionnels; un cost/income ratio parmi les meilleurs, voire le meilleur en Europe; une posi-

tion privilégiée au sein de l’Union Européenne, un environnement stable et professionnel; un cadre réglementaire adapté… Quel en est le poids, dans la balance, face aux incessantes attaques sur le maintien du secret bancaire, face aux soupçons de favorisation de l’évasion fiscale, voire de blanchiment; face à la supposée légèreté du régulateur luxembourgeois dans le cas de l’affaire Madoff? Comme toujours, il est sans doute un peu trop tôt pour mesurer les éventuels dégâts causés dans un contexte en perpétuel mouvement ou, pour reprendre le philosophe grec Héraclite cité dans la dernière livraison de la lettre bimestrielle de la société de gestion luxembourgeoise Createrra, à une époque où «rien n’est permanent sauf le changement». Le Luxembourg supplantera-t-il un jour la Suisse comme référence incontournable en matière de private banking? Va-t-il souffrir de la formidable croissance enregistrée sur une place comme celle de Singapour (30% par an et des actifs multipliés par six depuis 1998)? Même si le mot d’ordre reste «progressons nous-mêmes sans nous soucier des autres», avec l’art et la manière, il sera difficile au Grand-Duché de rester insensible aux recettes du succès de ses principaux concurrents. A charge pour lui de les agrémenter à sa façon pour en faire un festin au goût incomparable.

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5 sommaire

ressources humaines 9

  Cadres

FluiditÉ du marchÉ de l’emploi au Luxembourg 10

  Récompenses

La rose au point rouge 26

  Communication

les dernières campagnes

  Carrières

28 Série: Responsables Marketing    & Communication (5)

Départs, arrivées, promotions... 20

25

  Série les DRH à la loupe (5)

Anne Jacquemart 14

communication

Anice Chlagou

  Sécurité de l’emploi

31

32

  Communications technology

If you build it, they will come 34

  Stratégie

systemat: Retour À une dimension humaine   Productivité

Optimiser les ressources

  Parcours

38

Une carriÈre en cinq dates: Michel Maquil

  Série les directeur IT (5)

Yves Baguet

42 23

  Cisco

Bilan concluant

36

«Ayez les pieds sur terre!» 22

technologies

  Business performance

ARIS ProcessDay 2008

  Happy Birthday! 

les anniversaires de février

44

  IT

les dernières nouveautés 48

  Portrait – Serge Behm

«Faire plus, plus vite et moins cher»

immobilier 51

  Autorisations délivrées

Scene One: c’est parti! 52

  Construction

Vers des entreprises socialement responsables 54

  Le Marché en 2008

A chacun son idÉe

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7 sommaire

dossier 56

private banking

A l’ombre des fonds d’investissement, la banque privÊe au Luxembourg souhaite se faire une place au soleil. En pleine crise financière, elle s’efforce de ne voir que les opportunitÊs qui se profilent.

interview 96

  Thomas Seale

ÂŤLa bonne approche est celle qui marcheÂť

mon bureau 118

Alex Kremer, Directeur gĂŠnĂŠral des CFL

case study   Gestion

104

des salaires

Dans quelle mesure l’externalisation de la gestion des salaires peut-elle rÊpondre à une stratÊgie de maÎtrise des coÝts? 105

Cinq experts rĂŠpondent.

economist club 112

Le personnel! Quel personnel?

Par Nicolas J. Ries, Conseil Êconomique, membre du Conseil de l’Economist Club

agenda

PAPERJAM fĂŠvrier 2009 ECONOMIE & FINANCE 'nWSJFS]w8DCDB>:;>C6C8:

SĂŠminaires, confĂŠrences, tables rondes...

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116

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15.01.2009 18:01:45 Uhr

Dans le cahier ÂŤEconomie et FinanceÂť de cette ĂŠdition, retrouvez toute lâ&#x20AC;&#x2122;actualitĂŠ du Luxembourg, des entreprises, de la Place financière, de lâ&#x20AC;&#x2122;industrie et de la Grande RĂŠgion. En cover: un clin dâ&#x20AC;&#x2122;Ĺ&#x201C;il aux douze success stories du Technoport, ces entreprises qui ont quittĂŠ lâ&#x20AC;&#x2122;incubateur dâ&#x20AC;&#x2122;Esch pour se dĂŠvelopper par leurs propres moyens.

paperjamâ&#x20AC;&#x2030;|â&#x20AC;&#x2030;FĂŠvrier 2009â&#x20AC;&#x2030;|â&#x20AC;&#x2030;management

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9 ressources humaines

Chômage

Formation

Profiteurs de crise

Techniques de management de l’innovation

Tel est le nombre de semaines au cours desquelles l’employeur indemnisera le salarié après la survenance d’une maladie, dans le cadre de l’introduction du statut unique, à compter du 1er janvier 2009. L’assurance-maladie interviendra pour le reste de la période d’indemni­ sation. Ceci impliquera une augmentation de l’obligation patronale pour les ouvriers mais une réduction de l’obligation patronale par rapport au précédent régime des employés privés.

Cadres

FluiditÉ du marchÉ de l’emploi au Luxembourg La dernière enquête annuelle de l’Apec  sur l’emploi des cadres en Europe  est plutôt rassurante pour le Grand-Duché. Ne versons pas dans la déprime! «Les cadres en Europe - édition 2009», enquête annuelle de l’Apec sur l’emploi des cadres dans huit pays, réserve de bonnes surprises. «Luxembourg: un marché de l’emploi-cadre très fluide», titre même le chapitre consacré au Grand-Duché, où les 207 chefs d’entre­ prises interrogés en juin 2008 affichent une relative confiance quant à l’évolution de leurs effectifs cadres. «La proportion d’entrepreneurs qui en prévoyaient l’augmentation atteignait 21% en 2008, contre 18% en juin 2007. De même, les intentions de réduction de l’effectif étaient au plus bas (1%)», souligne l’étude avant de poursuivre: «L’optimisme observé dans les perspectives se trouve également au niveau des prévisions de recrutement. Ainsi, fin juin 2008, les entreprises

Pays

La Chambre des Métiers, l’Institut de Formation de la Chambre de Commerce et Luxinnovation organiseront à partir du 27 janvier une nouvelle session de leur formation commune «Techniques de management de l’innovation». Selon leur communiqué commun, «cette formation s’adresse à toutes les personnes qui souhaitent faire progresser leur entreprise par la mise en œuvre d’une stratégie de développement axée sur l’innovation des processus de gestion, des produits ou des services».

s aine v m u es h am.t

r c t paperj tronique u o s s e ec s re m.lu er él

L’a

é d e r p a p e r j a e n e ws l e t t t i l a ctu notr ur su

le jo di dans e jour u A endr · v e u aq · Ch

Recrutements 2007-2008

Fourchettes des prévisions 2008-2009

Fourchettes des évolutions

Belgique

20 700

20 700

24 600

+0%

+19%

Allemagne

87 400

83 000

90 000

-5%

+3%

Espagne

87 000

70 000

83 000

-20%

-5%

171 200

154 000

180 000

-10%

+5%

38 500

36 500

39 500

-5%

+3%

2 500

2 600

3 000

+4%

+20%

France Italie Luxembourg

49 200

53 000

58 000

+8%

+18%

Royaume Uni

190 400

172 000

200 000

-10%

+5%

Hypothèque retenue

646 000

600 000

670 000

-7%

+4%

Pays Bas

luxembourgeoises prévoyaient d’embaucher entre 2.600 et 3.000 cadres, soit une évolution de +4%  à +20%». Il s’agit du taux le plus élevé des huit pays analysés, avec les Pays-Bas (+8% à 18%) et la Belgique (+0% à +19%), tous les autres (Allemagne, Espagne, France, Italie, RoyaumeUni arrivant loin derrière. Toujours selon l’étude, les embauches de cadres financiers et comptables pourraient progresser de trois points entre juillet 2008 et juin 2009 au Grand-Duché. «Fin juin 2008, les entreprises du paperjam  | Février 2009 | management

«Fin juin 2008, les ­entreprises du secteur financier ne ­semblaient pas encore t­ ouchées». Apec

Source: Apec 2008

Photo: David Laurent / Wide

Lors du Conseil ESPSCO (Emploi, Politique sociale, Santé et Consommateurs) des ministres de l’Union Européenne du 17 décembre, François Biltgen, ministre luxembourgeois du Travail et de l’Emploi, a relevé le danger que certaines entreprises profitent de la crise pour dégraisser leur personnel, risquant ainsi d’augmenter le chômage. Selon le communiqué, il a appelé, d’une part, à la responsabilité sociale des entreprises et a souligné, d’autre part, qu’il fallait que les Etats soutiennent, comme veut le faire le Luxembourg avec sa réforme projetée du chômage partiel, les entreprises s’engageant à maintenir leur nombre de salariés ou leur procurant de nouvelles perspectives d’emploi.

secteur financier ne semblaient pas encore touchées par la crise de confiance», prennent soin de souligner les auteurs. Et c’est bien là que le bât blesse en effet, car la crise s’est nettement aggravée depuis, notamment sous l’effet de la faillite de Lehman Brothers. Si les recruteurs prévoyaient avant l’été un volume d’embauches de 600 à 670.000 cadres de juillet 2008 à juin 2009 dans les huit pays concernés, l’Association française pour l’emploi des cadres en attend désormais moins de 600.000. N. R.


10 ressources humaines

Série les DRH à la loupe (5)

Anne Jacquemart

Directeur des ressources humaines et de la communication interne et membre du comité exécutif d’AXA Luxembourg

mes t m o h l e s s e e t to u c e v a ri ence l’entrep m m t co s de «Tou s femme vec eux». e et l er mine a se t

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11 ressources humaines

Jean-Michel Gaudron (interview), Olivier Minaire (photo)

Quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui? «Notre Ambition 2012 est de devenir la ‘société préférée’ de nos clients, collaborateurs et actionnaires. Nous sommes convaincus que tout commence avec les femmes et les hommes de l’entreprise et que tout se termine avec eux. Tous ont un impact déterminant sur sa prospérité et sa survie à long terme. Ils sont au cœur de notre ambition et nous voulons construire un succès collectif autour d’une relation équilibrée, où les besoins d’AXA et de ses employés sont mutuellement satisfaits. Quelle est, selon vous, l’évolution la plus significative dans le domaine de la gestion des ressources humaines au cours de ces 20 dernières années et comment envisagez-vous l’évolution prochaine du métier du DRH? «Nous sommes passés d’une fonction administrative de la gestion du personnel à une dimension stratégique de la fonction, avec comme conséquence qu’elle est entrée dans de nombreux comités exécutifs des entreprises. Le responsable RH va contribuer à la définition de la stratégie, sa mise en œuvre et le contrôle des résultats. La prochaine génération de décideurs RH devra en outre être dotée de compétences pointues dans les différents domaines de la gestion des ressources humaines et de la communication, savoir appréhender les problématiques de l’entreprise et de ses différents domaines d’activité. Il devra être l’allié des responsables du business en l’aidant à construire sa stratégie d’organisation au travers des hommes qui la réaliseront. Les aspirations des nouvelles générations ont aussi modifié le rôle des gestionnaires de ressources humaines. Mieux formés, plus à la recherche d’un équilibre entre la vie privée et professionnelle, les jeunes générations contraignent les DRH à rendre les horaires plus flexibles, à adopter des systèmes de direction plus relationnels que hiérarchiques. La raréfaction progressive des talents contraint aussi les employeurs à développer des politiques pour s’attacher la fidélité des meilleurs. Coaching, formations des talents émergents et des talents

confirmés, carrières internationales: rien n’est trop beau pour garder les meilleurs. Pour ce qui est de la rémunération, quelles sont vos grandes tendances actuelles en la matière? «La grande tendance que nous constatons dans le secteur financier, sur la place luxembourgeoise, est la montée en force de la performance et du mérite. Chez AXA, ces éléments sont intégrés dans la rémunération des cadres: outre la réalisation d’objectifs collectifs liés à l’entreprise ou partie de celle-ci, l’atteinte d’objectifs individuels définis annuellement détermine une part importante du salaire total. Un plan de rémunération variable à moyen et long terme récompense également les meilleurs talents. Pour nous assurer de la compétitivité de nos packages salariaux, nous participons régulièrement à des benchmarks afin de connaître annuellement notre position en la matière sur le marché luxembourgeois. En ces temps difficiles pour recruter, l’accent est souvent mis sur la rétention des employés déjà en place. Quelle est votre politique en la matière? «Chaque année, nous procédons à une revue des talents en définissant des chemins de carrière avec les formations ou les changements de fonction pour les mettre en œuvre. Notre dimension internationale nous permet aussi de compléter notre politique volontariste de mobilité interne par une mobilité internationale. Par ailleurs, nous privilégions la valorisation de notre personnel et la reconnaissance non pécuniaire au travers d’actions de coaching individuel, de team building, de formation pointue à notre Université AXA ou d’autres grandes écoles de management. Quelles sont les attentes de vos salariés en ce qui concerne le développement des compétences? «Nos collaborateurs, nos intermédiaires sont très soucieux de maintenir leur niveau d’employabilité. Nous avons donc mis sur pied le projet «Jump» (Join Us to Move People), qui est une incitation à grandir, en attachant une attention particulière à la formation professionnelle. Nous accompagnons nos collaborateurs et intermédiaires tout au long de leur parcours pro-

fessionnel et leur offrons la possibilité d’acquérir les connaissances et compétences nécessaires pour progresser de façon continue et construire leur propre développement. Notre Groupe a également mis sur pied, pour nos talents, des formations pointues organisées par AXA University en collaboration avec des Centres Internationaux réputés tels que Insead, IMEDE à Lausanne. Quel est le degré d’adhésion des salariés à l’exercice d’appréciation des compétences? Et les managers? «Le management des prestations, intimement lié à celui des compétences, font partie de notre stratégie RH pour maintenir une forte performance indispensable pour atteindre notre ambition. Dès lors, tout au long de l’année, les collaborateurs et les managers font le point sur leurs prestations, la réalisation de leurs objectifs. Ces entretiens sont des moments privilégiés pour tous et concourent à favoriser l’engagement de chacun à un haut niveau de performance. La formalisation des résultats est réalisée deux fois par an pour tous les collaborateurs. Nous mesurons chaque année leur appréciation au travers d’une enquête menée par le groupe auprès de ses 150.000 collaborateurs. Quelle est votre définition du terme ‘qualité de vie’ au travail? «La qualité de vie au travail se résume au plaisir que l’on éprouve pour l’accomplir. Un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle est un ingrédient essentiel à ce plaisir. L’épanouissement personnel passe par la réalisation d’activités pour lesquelles on acquiert une expertise, une responsabilité claire et aussi une ambiance de travail agréable. L’équilibre personnel, l’hygiène de vie, la pratique de sports sont des éléments qui concourent également à la qualité de vie. A propos de l’égalité des chances, quelles sont les mesures que vous avez mises en place? «Chez AXA Luxembourg, et depuis des années, nous appliquons les principes de respect des valeurs individuelles, la diversité dans différents aspects dont l’âge, la nationalité, l’égalité salariale entre les femmes et les hommes.

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12 ressources humaines

C’est en 1996 que Royale UAP prit ­possession des locaux, neufs, de la rue de la Chapelle. L’enseigne Axa y flotte ­officiellement depuis 1998. Près de 200 personnes y sont employées.

CV

Une carriÈre bien assurÉe Anne Jacquemart est une «fidèle», resté au sein du même groupe depuis ses débuts professionnels, en 1970, où elle entra en tant qu’adjointe au directeur du personnel de la compagnie d’assurances belge, la Royale Belge (reprise par le groupe AXA en 1996). Elle y développe de nombreux projets et devient, en 1985, responsable du service recrutement et formation, à une époque où la compagnie engage quelque 250 personnes par an. Nommée responsable, en 1995, du secteur «Employés et ouvriers» regroupant 2.000 personnes, elle est étroitement impliquée, l’année suivante, dans la fusion avec AXA. Elle participe à la mise en place de toutes les nouvelles orientations prises en matière de gestion de ressources humaines. Son arrivée à Luxembourg date de 2004 où elle est nommée directrice des ressources humaines et de la communication interne et développe une fonction qui, jusqu’alors, n’était que purement administrative. Elle est devenue, en 2007, membre du comité exécutif. J.-M. G.

J’ajouterai, à titre d’exemple, que notre comité de direction est composé de trois femmes et quatre hommes et qu’au niveau du management, nous comptons dix femmes et huit hommes. Le personnel masculin représente 47,2% de notre effectif. Notre personnel comporte sept nationalités. En quoi les ressources humaines font-elles du marketing? En quoi contribuent-elles à l’image de marque de l’Entreprise? «En fait, nous sommes résolument tournés vers une stratégie client, HR in the line. Les line managers sont responsables de la gestion de leurs ressources dans le cadre de la politique du personnel adoptée par l’entreprise. La DRH soutient les managers dans la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Le prix HR One, HR team of the Year, contribue résolument à notre reconnaissance et à notre image de marque. C’est aussi la preuve de l’importance que nous accordons à l’Homme dans notre organisation.

tre des préoccupations, mais aussi une approche résolument client. Il faut avoir une vision de comment l’organisation peut gagner, jouer une part active dans l’établissement des différentes stratégies. Il faut donc une culture forte du changement du management des organisations et une connaissance des métiers de l’entreprise. Quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos traces? «Outre les compétences techniques propres au métier RH, ils devront être bons communicateurs. Lire, s’informer en permanence sur d’autres pratiques, aller au devant des personnes, leur parler et surtout les écouter. Comprendre les métiers de l’entreprise, distinguer les enjeux, maîtriser l’importance des changements à opérer sont les ingrédients de leur professionnalisme. In fine, ils devront être de bons gestionnaires de leur temps pour pouvoir se consacrer à eux-mêmes et à leur famille».

Quelles sont les qualités essentielles dont doit faire preuve un DRH aujourd’hui? «Des qualités humaines indéniables, l’homme étant au cen-

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14 ressources humaines

Mouvements

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Isabelle Callens, 28 ans, sales manager de l’agence événementielle Pepper and Salt Events depuis 2006 a été promue au poste d’incoming manager pour les bureaux de Bruxelles et de Luxembourg, ainsi que pour la nouvelle agence de Paris.

Après avoir dirigé IBM Luxembourg pendant cinq années, Marcel Origer a choisi de rejoindre ArcelorMittal. Il est désormais global client executive. Il avait rejoint IBM en 1996, lorsque le data center européen de Goodyear, dont il était alors le manager depuis 1993, y avait été externalisé.

Une nouvelle responsable de l’information a été recrutée chez SOS Faim Luxembourg. Marine Lefebvre, 36 ans, est en charge, notamment, de la communication institutionnelle et des relations avec les médias. Journaliste indépendante depuis dix ans, elle a travaillé pour plusieurs médias français et internationaux et a réalisé de nombreux reportages dans les pays en développement.

Après quatre années passées au bureau de Londres, Laurent Decaen, 42 ans, a rejoint Mazars Luxembourg en tant qu’associé pour contribuer au développement des activités du cabinet liées au secteur financier. Il s’agit d’un retour aux sources puisqu’il était au préalable directeur chez Deloitte au Grand-Duché.

Mélissa Aubry, 21 ans, vient d’être recrutée en tant que comptable au sein de la société No-Nail Boxes, également en charge de l’assistance au quotidien du responsable RH. Frédéric Culot, 32 ans (ex-Médiamétrie-eStat), a rejoint Intrasoft International en tant que senior software engineer pour travailler sur le système Comext (statistiques du commerce extérieur) pour l’Union Européenne. Alison Rosette, 28 ans (ex- Young & Rubicam et Digital Studio), intègre l’équipe de ­Remedia, société de communication audiovisuelle, au poste d’account manager.

Eric Magrini, 45 ans, a été nommé administrateur délégué de Fortis Intertrust Luxembourg, dont il préside désormais le management team. Cet ancien avocat avoué au barreau de Luxembourg bénéficie d’une large expérience en matière de droit des sociétés, de gestion de sociétés, d’ingénierie financière et d’activités de fiduciaire en général. Depuis 1993, il a tour à tour exercé des fonctions au sein des cabinets Deloitte & Touche et KPMG Financial Engineering.

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Anne Schweizer, 37 ans (ex-RTL et ING), a rejoint l’équipe de l’Orchestre Philharmonique du Luxembourg en tant que chargée marketing & communication. Anca Anton, 30 ans (ex-Amdocs et Synygy), a rejoint M-Plify, société spécialisée dans le domaine de la gestion et de la communication de crise sur le concept «Connectivity as a Service», en tant que Java software engineer. Alexa Thinus, 23 ans, a rejoint l’équipe de M-Plify en tant que customer support.


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16 ressources humaines

Suite au départ de Marcel Origer chez ArcelorMittal (lire par ailleurs), Pascal Lanser a été promu à la tête d’IBM Luxembourg. Il occupait, jusqu’alors, les fonctions de directeur d’IBM Global Technology Services Luxembourg, pour le secteur financier.

Agé de 39 ans, Carmine Mandola a été nommé Group CFO au sein de la société Rotarex. Il prend la tête du département administratif et financier de ce groupe international dont le siège est établi à Luxembourg. Il a précédemment occupé des fonctions de dirigeant dans des entreprises multinationales, dernièrement chez Burgo Ardennes.

Agé de 49 ans, Damon Damiani est le nouveau managing director d’Autosdistribution Losch, importateur des marques Volkswagen, Audi, Seat, Skoda et Porsche et leader sur le marché automobile local. Il était, jusqu’alors, directeur général de Mercedes-Benz Canada à Vancouver et revient ainsi au sein d’une société où il fut, par le passé, marketing manager VW-Audi et directeur Seat/Skoda, avant de passer «à la concurrence» chez Mercedes-Benz Luxembourg. Il succède à Patrick Losch, parti relever d’autres défis professionnels.

Agé 34 ans, de nationalité franco-allemande, Alexandre Kock rejoint l’activité de secrétariat social de Mazars Luxembourg en tant que tax & legal manager. Il bénéficie de plusieurs années d’expérience dans ce domaine au Luxembourg et occupait auparavant les mêmes fonctions chez SD Worx.

Jean-Jacques Michaux, 34 ans, a été recruté en tant que regional sales manager pour la compagnie aérienne d’affaires Smart Air, établie à Luxembourg. Ancien administrateur délégué de l’agence de communication S.O.K.S., il était, depuis 2005, délégué commercial pour le compte de Top-Invest/Wiesen Piront (immobilier).

Laurent Vagner, 29 ans (ex-SD Worx), est désormais manager chez Mazars Luxembourg, en charge du développement de l’activité «secrétariat social». Françoise De Jongh (ex-M&G Investment Luxembourg) a rejoint la société Business Office Services en tant que manager. De nationalité belge, elle est dotée d’une longue expérience en office management acquise à Bruxelles, Montréal et Luxembourg. Aude Ehlinger, 27 ans, qui était, depuis plus de quatre ans, responsable de l’information pour SOS Faim Luxembourg, s’est vu confier un poste de responsable des partenariats pour le Burkina Faso et le Cameroun.

David Gray, 38 ans, a été nommé directeur général de IRIS Financial Services (PSF) et IRIS Luxembourg, sociétés spécialisées dans la mise en place et la gérance de systèmes de gestion électronique de documents, contenus et processus et dans la mise en œuvre d’infrastructures IT optimisées. Depuis 2005, il était business director chez Unisys et avait intégré le comité de direction du groupe pour la région Europe Nord début 2008.

Gwenaëlle Leclair, 30 ans (ex-Atos Origin, SophiaAntipolis, France), a rejoint Intrasoft International Luxembourg en tant que senior software engineer. Virginie Almer, 28 ans (ex-ATOZ), occupe désormais le poste de manager chez Alter Domus. Après deux années en tant qu’assistante administrative chez SOS Faim Luxembourg, Laetitia Corredera-Vautier, 25 ans, a été promue responsable comptable et administrative de l’association.

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18 ressources humaines

Bell Micro a nommé Pierre Furnal, 44 ans, au poste de country manager Belux. Il était, précédemment, general manager de la division européenne de vente directe de Sony.

Laurent Fessmann, 38 ans, a été promu associé du cabinet d’avocats Noble & Scheidecker où il est employé depuis janvier 2006 et prend la tête du département dédié aux fonds d’investissement. Il est, en outre, spécialisé dans le domaine des transactions financières, de la réglementation du secteur financier et des assurances.

Arrivé en 2003 dans le groupe de négoce en matières premières et énergie Traxys, au moment de sa création, ­Maurice Pereira, 40 ans, a été promu business development manager. Il s’était occupé, jusque-là, de la mise en place du département controlling du groupe (consolidation et contrôle de gestion). Il avait, les dix années précédentes, fait ses armes chez KPMG à Luxembourg, d’abord dans le département d’audit, puis au sein du département Corporate Finance en tant que manager.

Stéphanie Traon a intégré la société Alter Domus en tant que client services director. Cette Française de 38 ans, auditeur de formation, compte dix ans d’expérience chez Ernst & Young (quatre à Athènes et six à Luxembourg). Elle s’est vu confier le développement commercial du bureau récemment ouvert à Chypre.

José Alfaiate, 35 ans, rejoint le département Axiss Immo d’Axiss en tant qu’agent immobilier.

Après avoir passé onze années en tant que directeur du service marketing et communication chez Mercedes-Benz Luxembourg, Serge Lucas a pris, à 40 ans, un nouveau virage dans sa carrière. Il vient d’être nommé directeur de l’asbl Jonk Entrepreneuren, qui a pour objet de faire croître une culture entrepreneuriale parmi les jeunes au Luxembourg à travers un partenariat entre le monde économique et le monde de l’éducation.

Pascal Espen, 39 ans, réviseur d’entreprises et expert-comptable, vient d’être nommé ­partner de PKF Weber & Bontemps. Il était entré au sein de la firme en 2003 et a participé au développement des départements d’audit et d’expertise fiscale.

Damien Ghielmini, 44 ans, est devenu directeur des opérations d’Acane Consulting (business intelligence et performance management), chargé de contribuer et d’organiser la croissance de la société, en particulier au Luxembourg. Fort d’une expérience auprès de plusieurs sociétés de services, en France et au Luxembourg, il était auparavant directeur chez Deloitte.

Après avoir contribué, depuis quatre ans, au développement du département tax & accounting de PKF Weber & ­Bontemps, Ralph Bourgnon a été promu, à 33 ans, au rang de partner, fort de plus de dix années d’expérience dans le conseil fiscal.

Agée de 38 ans, Sandrine Emery (ex-SD Worx) rejoint Mazars Luxembourg en tant que business development manager, afin de contribuer au développement de l’activité de secrétariat social. Stephane Chalifour, 40 ans, est venu renforcer l’équipe commerciale de M-Plify en tant que business developer sur le marché français. Ingrid Meyer, 26 ans (ex-Crazybaby, à Paris), a été nommée assistante chef de production de l’agence événementielle Pepper and Salt Events. Julia Von Mylius, 29 ans (ex-Atlantel à Buenos Aires), a rejoint la compagnie aérienne d’affaires Smart Air, établie à Luxembourg, en tant que responsable administration des ventes. Yvette Angel, 32 ans (ex- Schneider Consulting et Cour des comptes européenne) a rejoint l’équipe de Languages.lu, en charge de l’administration et de la prospection de la clientèle de la société. Thierry Riester, 45 ans (ex-Siemens IT Solutions and Services), a rejoint Sungard Availability Services à Luxembourg en tant que sales manager. Martin Maurits, 49 ans (ex-KPN puis Getronics) est le nouveau directeur des ventes de BT au Benelux.

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Gallery open 24 hours. Register on: www.pwcacademy.lu Calendar 01-02-03.2009

©2008 PricewaterhouseCoopers S. à r.l. All rights reserved. PricewaterhouseCoopers refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.

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Module 3: Market abuse January 22, 2009 Module 4: Financial Crime Prevention in Middle East and Asia February 12, 2009 Module 5: New perspectives on risk: the evolution of emerging financial crimes online March 18, 2009 • Module 6: Insurance and financial Crime April 22, 2009 • Module 7: The prevention of corruption in Eastern Europe May 12, 2009

Special Focus on the financial turmoil: Insights on the future of the financial system and its regulation • •

Module 1: The Future Shape of our Financial System January 28, 2009 Module 2: Impacts of the New Regulatory Framework on the Luxembourg Financial Center January 28, 2009

Performance Fees - English version February 2, 2009

Principes de fiscalité luxembourgeoise 3, 10 et 17 mars 2009

Performance Fees – Version française 5 mars 2009

The essentials of Luxembourg VAT

How to avoid pitfalls and unnecessary VAT costs in Luxembourg March 6, 2009 Location: Brussels

Mehrwertsteuer im Finanzsektor 10. März 2009

Prévention du blanchiment de capitaux et du financement du terrorisme 11 mars 2009

Verhinderung der Geldwäsche und der Finanzierung des Terrorismus 16. März 2009

Microfinance 20 mars 2009

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Les Nouveaux Défis de l’Assistant(e) de Direction • Niveau 1 30 janvier, 12 et 23 mars 2009

Accompagner son équipe dans un projet de changement 3 et 10 février 2009

Beyond Project Management: Assuring Business Benefits PwC ACADEMY is a Project Management Institute (PMI) approved Registered Education Provider (R.E.P) February 4, 5 and 6, 2009

Communiquer pour motiver : le rôle des managers 24 mars 2009

Formation de formateurs 25 et 26 mars 2009

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22 Ressources humaines

Parcours

Une carriÈre en cinq dates Michel Maquil

Photo: Eric Chenal / Blitz

Agé de 58 ans, Michel Maquil est entré à la Bourse de Luxembourg en 1974 et il en a gravi tous les échelons jusqu’à en devenir, en 2001, Président et CEO. Il est largement impliqué à tous les niveaux du développement de la place financière et préside, en outre, le conseil d’administration de la centrale d’informations CCLux.

1990: Entrée en vigueur de la loi du 21 septembre Ce texte accorde notamment à la Bourse le droit de donner le visa pour les prospectus d’admission de valeurs, ce qui a permis à la Bourse de développer les activités de cotation de manière spectaculaire. La même année fut aussi coté le premier Global Depositary Receipt (GDR) d’une société coréenne. Par la suite, d’autres émetteurs, notamment de l’Inde, ont rejoint la Bourse de Luxembourg qui, avec New York et Londres, est devenue l’un des trois centres mondiaux de cotation de tels titres.

1995: Création, avec l’Alfi, de CCLux Une initiative qui étend la gamme de services à tous les OPC luxembourgeois et renforce l’ancrage de la Bourse sur la place financière, notamment par l’établissement de contacts avec les professionnels de l’industrie des fonds à Luxembourg, les revendeurs internationaux d’informations financières, l’autorité de surveillance et la BCL. Au fil des années, CCLux a pu se profiler comme infrastructure de place incontournable. Sa création et son développement ont permis à la Bourse de constituer un second bloc d’activités.

1996: Informatisation du marché Plus qu’une simple rationalisation, cette évolution, après une dizaine d’années de préparatifs et de développements successifs, a posé les bases nécessaires à une série de nouveaux développements, en particulier au niveau de la vente d’informations boursières, devenant au fil des ans une source

de recettes significatives. Dans ce contexte, un nouveau portail Internet www.bourse.lu est lancé, donnant accès aux cours, aux données référentielles et aux prospectus de l’ensemble des valeurs admises au marché. Ces développements informatiques ont largement contribué à la croissance rapide des activités de la Bourse.

1998: Alliance Benelux Les trois bourses du Benelux signent un contrat d’alliance afin de faciliter l’accès des membres nationaux à leurs marchés respectifs. La Bourse de Luxembourg gagne ainsi un nombre important de membres belges et néerlandais qui ont progressivement développé des activités de marché à Luxembourg. A la fin de 2008, les membres belgo-néerlandais représentent près de 80% du volume des transactions. De plus, certains de ces membres s’apprêtent à développer de nouvelles activités dans le domaine des valeurs à revenu fixe.

2006: Adoption des «Dix Principes de gouvernance d’entreprise» Ce travail est le fruit d’une collaboration active avec des dirigeants de sociétés cotées, ce qui témoigne du fait que les personnes concernées sont à même d’établir et de s’imposer de tels principes. Ce texte complète ainsi le dispositif réglementaire applicable aux sociétés luxembourgeoises cotées et la Bourse est particulièrement fière d’avoir été à l’origine de cette initiative, concrétisée au final par la publication de principes clairs et facilement compréhensibles

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23 ressources humaines

Happy Birthday!  Dans chaque édition de paperJam, retrouvez une sélection de quelques-uns des anniversaires à souhaiter pour des décideurs actifs au Luxembourg. Voici ceux du mois de février.

ch  Charles Kromba l, Manufacture ra né gé r eu ct ire k D tz van Landewyc de Tabacs Hein 19/02/1942

chem  Jean-Claude Ju délégué ur te ra ist in Adm rvices G4S Security Se es G4S Technologi rvices G4S General Se 17/02/1963

Marcel Origer ecutive   Global Client Ex ArcelorMittal 23/02/1956 

ux   Yves Deschena délégué ur te ra ist in Adm Asyris 04/02/1958

John Mills  nd Director, Maitla Luxembourg 28/02/1969 g  Alain Flamman rateur ist in m Ad & CEO nter Europe Broadcasting Ce 02/02/1953

Jean Lucius délégue, Soteg Administrateur 23/02/1956 t  Edouard Goederdélégué ur te ra ist in Adm néral, Autopolis & Directeur gé 15/02/1952

Rolf Tarrach   versité Recteur de l’Uni g du Luxembour 24/02/1948 kert  Laurent Schonc – Directeur ur te ra ist in dm A Groupe Cactus 25/02/1958

  Patrick Kersten er ag an M l ra Gene atHome Group 01/02/1972 

N’hésitez pas à mettre à jour vos fiches biographiques sur www.decideurs.index.lu

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25 communication

Pige publicitaire 2005-2007 (en millions d’euros) 137 129,3

130 120 110,6 110 100

2005

2006

Pepper and Salt

Le gouvernement, via le Service des Médias et Communication est en train de procéder à la soumission publique en vue de désigner le prochain «opérateur» de la pige publicitaire au Luxembourg. Le résultat devrait être connu en février. Depuis maintenant quinze ans, les investissements publicitaires dans les médias (presse écrite, radio, télévision, cinéma et affichage) sont décortiqués afin de mesurer l’évolution du marché au Grand-Duché. En 2007, le montant des investissements publicitaires tous médias dans le pays, établi par Pro Dialog, s’était élevé à 130 millions d’euros.

Pepper and Salt Events poursuit son internationalisation. Après Luxembourg et Bruxelles, l’agence événementielle a ouvert un bureau à Paris. Il cible principalement les entreprises étrangères désireuses d’organiser à Paris séminaires, séjour incentive ou lancement de produits, mais aussi quelques clients français déjà servis par ailleurs, parmi lesquels quelques enseignes prestigieuses comme Hermes, Sanofi Aventis, BNP Paribas, Renault, La Poste ou encore Gaz de France.

A qui le tour? Source: Luxembourg Ad’Report 2007

140

Pige publicitaire

Paris, nous voilà!

2007

C’est le nombre d’agences de communication en lice pour décrocher un contrat auprès de Cortal Consors BNP Paribas Belgique pour développer un nouveau positionnement stratégique. Sur les cinq agences présélectionées, trois ont été «finalistes». Et le vainqueur est… Vous, la jeune agence créée par André Hesse à Steinfort.

ationjam.tv c i n e mu niqu aper

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a l i t é ur sur pap notre new u t c ans L’a le jo edi d jour · Au ue vendr aq · Ch

Récompenses

C’est la quatrième ­récompense nationale et internationale reçue pour ce projet.

La rose au point rouge L’agence Rose de Claire, design, a été récompensée aux red dot awards 2008 à Essen. Et de deux! L’agence luxembourgeoise Rose de Claire, design a été, pour la deuxième fois consécutive, primée dans l’une des manifestations «design» les plus relevées au monde: le red dot award, concours international dédié au design sophistiqué et innovant. Après 2007 et sa récompense pour l’exposition «Exilland Luxemburg 1933-47» réalisée pour le compte du Centre national de Littérature à Mersch, l’édition 2008 de ces «red dot», qui s’est tenue dans la salle de gala du Casino Zollverein à Essen, a récompensé le catalogue créé à l’occasion de l’exposition «Festival des Cabanes». Ainsi en a décidé un jury composé de 14 experts internationaux en design, qui a eu à plancher sur pas moins de 6.000 projets (il n’y en avait eu que 3.880 l’année précédente) provenant de 39 nations. Au total, 381 projets ont été primés. Le «Festival des Cabanes» est un événement qui avait été créé par l’Ordre des Architectes et des

Ingénieurs Conseils (OAI) et le Service National de la Jeunesse (SNJ), dans le cadre des événements de Luxembourg et Grande Région, Capitale européenne de la Culture 2007. Il s’agissait d’encourager des groupes de jeunes à développer leur propre projet de cabane temporaire, depuis la description initiale du projet jusqu’à sa réalisation finale. Ce projet n’en finit pas de recevoir des récompenses, aussi bien nationales qu’internationales. paperjam  | Février 2009 | management

Récompensées par un silver award lors de la dernière édition des Communication and Design Awards à Luxembourg (catégorie brochure design), ces «cabanes» ont également reçu, en 2008, un European Design Award à Stockholm et ont été désignées, conjointement par le Conseil du Design et le ministère fédéral de l’Economie et de la Technologie allemands, pour le prestigieux prix du design de la République Fédérale d’Allemagne 2009. J.-M. G.


26 communication

dernières campagnes   Retrouvez, chaque mois, les principales réalisations publicitaires des agences de communication du Luxembourg. Envoyez vos créations à press@paperjam.lu.

Acl-Carte Europe

POLL-FABAIRE

Pizza Hut

Bofferding

Property Partners

Reedandsimon

Codur

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DEXIA

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Agence Cropmark Support Presse, Magazine Account Arnaud Ghilain Creative Director Jacques Welter

Agence Advantage Support Presse quotidienne, hebdo, affichage Art Director Ghislain Giraudet Copy Anne Grulms Photo Frank Weber Account Véronique Lange, Mathieu Lepinasse

Agence Concept Factory Supports Presse Account Sandra Marques Création Cindy Tarantini Photo Stephan Jouhoff

Agence Cropmark Support Magazine Account Jacques Welter, Arnaud Ghilain Creative Director Nicolas Felten, Jacques Welter Photo Wide

Agence Advantage Support Presse quotidienne, hebdo Art Director Pietro Namèche Copy Anne Grulms Illustration Pietro Namèche Account Bob Gillen

Agence Mikado Publicis Support Presse Account Marithé d’Amato Art Director Patrick Bertrand Copywriter Matthieu Dusart Photographer Franck Weber Infographiste Diane Welfringer

Agence Piranha et Petits Poissons Rouges Support Magazine Creative Team Gérald Tabutieaux, Jocelyn Van Den Ende

Agence Concept Factory Supports Presse Account Sandra Marques Création Cindy Tarantini Photo Stephan Jouhoff

paperjam  | Février 2009 | management

Agence Mikado Publicis Support Affichage, PLV Art Director Patrick Bertrand Graphiste Miguel Perreira Copy Matthieu Dusart Accounts Jean-Luc Mines, Yannick Schumacker Contact Dany Schneider

Agence Moskito Productions Support Presse, Internet Graphiste Peter Becker

Agence Kosmo Support Presse Art Director Stéphane Geny Account Karine Touati


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19, rue de l’Industrie – L-8069 Bertrange – Tél. 31 40 50-1 – Fax 31 40 50 60 – info@schlime.lu – www.schlime.lu


28 communication

Série: Responsables Marketing & Communication (5)

Anice Chlagou

Marketing and product manager chez Cardif Lux International

a b l e te mp s s n e p indis niquer en t s e «Il ommu c de rise» c de paperjam  | Février 2009 | management

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29 communication

Jean-Michel Gaudron (interview), Luc Deflorenne (photo)

Monsieur Chlagou, après 15 ans de présence au Luxembourg, Investlife a changé de nom pour désormais s’appeler Cardif Lux International. Comment s’est préparé ce rebranding? «Les choses ont été très rapides, puisque la mise en œuvre s’est faite en trois mois environ. L’opération s’est appuyée sur trois idées de base. La première était de renforcer la cohésion avec un groupe d’envergure tel que BNP Paribas, qui a été élu en 2008 ‘Banque de l’année’ par le magazine The Banker et qui est, selon l’agence de notation Standard & Poor’s, l’une des trois banques les plus sûres au monde. Au niveau international, Cardif est la marque ‘assurances’ du groupe. Il était donc essentiel de s’y rallier. La deuxième idée était d’insister sur le concept d’architecture ouverte. Il faut savoir que plus de la moitié de notre chiffre d’affaires provient d’entités externes au groupe BNP Paribas, avec qui nous travaillons évidemment aussi. La grande majorité des grandes banques privées internationales travaillent avec nous et nous avons d’ailleurs décroché, récemment, deux nouveaux appels d’offres pour être fournisseur exclusif de contrats d’assurance-vie pour deux de ces banques privées de portée mondiale. Enfin, la dernière idée était de prolonger l’élan insufflé par l’arrivée, il y a un an, du nouveau directeur général Fabrice Bagne. En 2008, nous avons connu une année record avec une collecte de plus de 700 millions d’euros, en chiffres estimés, soit plus du double du chiffre de 2007. Cela a notamment été possible avec le déploiement d’une stratégie commerciale orientée vers des clients de type HNWI (High Net Worth Individual, les clients fortunés, ndlr.), des grandes banques privées, des family offices ou encore des prescripteurs haut de gamme. Comment se sont ensuite concrétisées ces trois idées directrices? «Nous avons d’abord travaillé sur le volet juridique et réglementaire, en collaboration avec le service juridique d’ici et celui de la maison mère, sur le changement de statut, mais aussi sur l’information et la communication à transmettre aux autorités de contrôle, sur la protection de la marque et du nom. Il a ensuite fallu s’occuper de toute la partie produits

et supports à la vente, en retravaillant toute la documentation contractuelle et, bien sûr, sur la charte graphique et la réimpression de tous nos supports de papeterie et de nos présentations institutionnelles. Enfin, nous avons soigné la communication interne et externe. Nous avons par exemple mis en place un certain nombre d’événements, en plus du changement de la signalétique de l’ensemble de notre bâtiment administratif, et beaucoup communiqué via notre Intranet. Nous avons aussi imprimé des petits ‘goodies’ avec le nouveau branding, à destination de notre personnel et de nos partenaires… Nous avons vraiment commencé à travailler sur ce rebranding fin septembre et tout est officiellement en œuvre depuis le 1er janvier. Le fait d’être, actuellement, dans une période de crise économique, a-t-il influé sur la façon de communiquer autour de ce rebranding et, d’une manière générale, de votre stratégie de communication tout court? «Il faut déjà bien avoir à l’esprit que nous n’avons pas de stratégie de communication vers le grand public, puisque nous sommes typiquement dans un modèle BtoBtoC: nous travaillons avec des banquiers privés, qui sont nos clients économiques. Ce sont eux qui nous apportent les clients finaux, qui sont les clients juridiques. Nos outils de communication sont donc presque exclusivement orientés vers les professionnels de la banque privée et l’organisation de séminaires. Du reste, dans la mesure où nous opérons en libre prestation de services, imaginer des campagnes de presse serait vite coûteux. Ceci étant posé, je reste convaincu qu’il est indispensable de communiquer en temps de crise. Généralement, les budgets sont souvent coupés et les entreprises communiquent beaucoup moins. Il y a donc, là, un créneau et une opportunité à saisir, dans la mesure où il y a moins d’informations sur le marché, ce qui offre un potentiel de visibilité plus grand. Il est alors possible, en théorie, de se démarquer en communiquant davantage. Cardif Lux International a-t-elle été concrètement touchée par cette crise? «Nous ne l’avons pas trop senti. Le Commissariat aux assurances indiquait, en novembre, que le marché de l’assurance-vie avait enregistré un recul des encaisse-

ments de 15% sur le segment des produits en unités de compte pour les trois premiers trimestres de 2008. Pour notre part, nous avons fait +100% sur l’ensemble de l’année… N’y a-t-il pas, selon vous, un risque à communiquer son insolente bonne santé lorsque la morosité est quasi générale? «Je ne crois pas que nous ayons à nous cacher d’avoir enregistré de bons résultats. La bonne réputation qui est actuellement celle du groupe BNP Paribas est le fruit d’un travail de longue haleine. Nous avons également la particularité, au Luxembourg, de pouvoir nous appuyer sur des mécanismes de protection pour les souscripteurs qui sont davantage développés qu’en France, comme les conventions de dépôt tripartites qui font du souscripteur d’un contrat un créancier privilégié de premier rang sur les actifs sous-jacents de son contrat, en cas de problème. Nous sommes d’ailleurs très souvent sollicités par nos partenaires afin d’expliquer ces mécanismes de protection. Cela veut dire que vos axes de communication sont tout de même différents aujourd’hui et qu’il a fallu vous adapter à cette nouvelle donne? «Nous avons en effet dû recentrer davantage notre façon de communiquer sur les exigences de nos partenaires, afin de pouvoir leur donner en permanence les informations qui répondent à leurs besoins. Ce modèle particulier BtoBtoC vous exonèret-il d’être au fait des dernières grandes évolutions et tendances en matière de marketing? «Il est clair que par rapport à un marketing plus direct, nous sommes davantage en décalage. Les compétences premières, en marketing d’assurance-vie, c’est la technicité et la connaissance pointue des produits et de ce que propose la concurrence. Notre métier évolue en fonction de l’évolution des produits, et nous procédons à une veille concurrentielle qui nous permet de savoir quelles sont les nouveautés sur les marchés et dans quelle mesure ces nouveautés peuvent être adaptées avantageusement ici, le cas échéant. Cela dit, il ne faut pas imaginer pouvoir être un responsable marketing sans faire du marketing et de la communication. Il y a toujours des pré-requis».

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31 technologies

HSPA

Ericsson À toute vitesse

Photo: Luc Deflorenne

Le constructeur suédois d’équipements de téléphonie ­Ericsson a décroché, auprès de l’Entreprise des P&T, le contrat de remise à niveau du réseau WCDMA/HSPA (accès à très haut débit pour téléphonie mobile). Il s’agit de la première collaboration de ce type entre les deux acteurs et elle profitera aux abonnés LuxGSM qui bénéficieront des services mobiles les plus «rapides», jusqu’à 7,2 Mbps. Le contrat a été signé pour une durée de six ans et le renouvellement du réseau 3G commencera dans le courant du premier trimestre 2009. A l’heure actuelle, Ericsson s’est vu confier 113 des 232 réseaux HSPA déployés à travers le monde.

Avec un taux de pénétration d’Internet des ménages de 80% au 1er trimestre 2008 (source Statec), le Luxembourg se situe au 4e rang de l’UE 27 en la matière. Un peu plus d’un quart de ces internautes (entre 16 et 74 ans) indique se connecter à la Toile via leurs téléphones portables.

Législation

Les grandes oreilles

L’Institut Luxembourgeois de Régulation (ILR) a édicté, le 1er décembre 2008, un règlement (publié au Mémorial le 18 décembre) relatif aux spécifications techniques pour l’interception des communications électroniques. Le texte prévoit, notamment, une interception «en temps réel» et impose à l’exploitant du réseau surveillé, la mise en œuvre des mesures d’interception dans un délai compris entre 30 minutes (pour les opérations urgentes) et 4 heures (opérations de routine).

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Cisco

Romain Siebenaler (Cisco Luxembourg)

Bilan concluant En 2005, en installant un bureau à Luxembourg, Cisco faisait part de sa volonté de multiplier par deux son chiffre d’affaires grand-ducal. Le tout en trois ans. 2008 écoulé, Cisco peut se féliciter du bilan positif de son expérience luxembourgeoise. Le leader mondial en systèmes de réseau pour Internet a pris part à plusieurs projets d’envergure. Le plus important étant sans doute l’apport de sa technologie pour rendre opérationnel Hot City, le réseau sans fil haut débit de la Ville de Luxembourg. Leader en matière de réseaux en tout genre, Cisco a aussi développé de nombreux systèmes de communication via Internet, de téléphonie, voix et vidéo sur réseau IP, ainsi que des solutions de stockage, des systèmes de communication unifiée. «Par ces solutions, nous voulons aider les entreprises à être plus productives, explique Romain Siebenaler, area manager de Cisco Luxembourg. Aujourd’hui, pour la plupart, les entreprises ont un réseau informatique et

Photo: Fabrizio Maltese

En trois ans de présence sur le marché luxembourgeois, la société est parvenue  à doubler son chiffre d’affaires.

une centrale téléphonique à part entière. Elles ont désormais la possibilité de migrer vers un seul et même réseau qui peut gérer les données, la voix et même la vidéo. En termes de flexibilité et de productivité, cela s’avère très intéressant». Dans la conjoncture économique actuelle, Cisco Luxembourg a plusieurs idées pour poursuivre sa croissance. «Au Grand-Duché, 40% de notre chiffre d’affaires est lié à paperjam  | Février 2009 | management

la mise en place de nouvelles technologies, poursuit-il. Ce qui prouve que les acteurs présents sur le territoire sont réceptifs aux solutions innovantes et les testent». En faisant dernièrement l’acquisition de Scientific Atlanta, Cisco veut, entre autres, avancer dans le développement de solutions de vidéo sur IP. Solutions, parmi d’autres, sur lesquelles elle veut désormais appuyer sa croissance. S.L.


32 technologies

Communications technology

If you build it, they will come

One of Luxembourg’s strengths has been its ability to anticipate changes in communications technology.  A conference at the end of January will examine future trends in the area of ICT-related services. Duncan Roberts (text), Olivier Minaire/Wide (photo)

y

Conference

Future Trends of the Internet Luxembourg for ICT is organising the conference at the Centre culturel de rencontre Neumünster Abbey (CCRN) on Wednesday 28 January under the patronage of Viviane Reding, Luxembourg’s member of the European Commission responsible for Information Society and Media. The conference includes presentations from, among others, Josh Silverman, President of Skype, Thomas Engel, Professor for Computer Networks and Telecommunications at the University of Luxembourg, Tadao Saito, CTO Toyota-InfoTechnology Center. The event will also see the formal presentation of the Luxembourg IPv6 Forum, which held its first meeting on 16 January. This new body has been created to support a smooth transition to IPv6 by consulting and advising all stakeholders with recommendations and roadmaps. Its mission is to advocate IPv6 by improving technology, market, and deployment user and industry awareness of IPv6. Latif Ladid President of IPv6 Forum and Chair of the European IPv6 Task Force will also make two presentations at the conference.

“ICT and telecommunications are constantly evolving, which means we constantly need to monitor the regulatory environment, and put ourselves in a position to anticipate, at least to a certain extent, market developments,” says Minister for Communications Jean-Louis Schiltz. With technological developments accelerating at unprecedented speeds, it is becoming more and more difficult to predict what the future will hold five years down the line, never mind in ten years. But Luxembourg’s record in the communications field demonstrates an ability to learn and adapt quickly. After all, in the 1930s the Grand Duchy was one of the first countries to allow a private company, Compagnie Luxembourgeoise de Radiodiffusion, to have broadcast rights at a time when most radio stations were publicly owned. Almost half a century later, when it became clear that the commercial advantage enjoyed by Radio Luxembourg in various European markets would be lost, the Grand Duchy reacted by spearheading the revolution in private television across borders – permitted by European directive – with the launch of RTL in Germany (the channel celebrated its 25th anniversary at the beginning of January). The latter move emanated from a recognition that Luxembourg is at the centre of the European single market, and is thus well-placed to take advantage of any developments – as long as it continues its policy of forging ahead and making things happen, as it did in the mid-1980s with the establishment under the dynamic stewardship of then prime minister Pierre Werner of SES (Société Européenne des Satellites), which pioneered direct-to-home satellite broadcasting and, with Astra, now has a globally established brand name. Indeed, the only failure of any significance of successive governments’ attempts to position Luxembourg at the forefront of technological revolutions was the stillbirth of Europe Online in the mid-1990s. The technologies may have changed, but the commitment of the current government to developing Luxembourg as a centre for information and communications technology, and for e-commerce,

remains. “We must continue our efforts in line with the last few years. I believe connectivity to be key to sustainable success in the ICT sector. We must therefore further develop our infrastructure,” Schiltz explains. The recent laying down of some 200 kilometres of fibre optic cable by Luxconnect is part of that strategy. Luxconnect was established by the government as a private company in 2006 to res­ pond to increasing demand for connectivity. As well as establishing and managing national and international fibre networks, the company is charged with building and operating Internet related data centres – the first of which, a Tier 4, five-star power house, will open in Bettembourg later this year.

R&D priorities Of course, much of what has been achieved in ICT over the past two decades has been inexorably linked with the growth of the financial services sector. It has been this development in back office systems, coupled with engineering expertise from the broadcast and satellite media sector, that has created the sort of convergence of technologies that has allowed Luxembourg to take such a lead. But Schiltz is aware of the importance of continuing to advance in the field of Research and Development, which is one of the pillars of the broader efforts of the government to diversify the economy. “The government has recently integrated information security and high performance telecommunication networks as new R&D priorities. The idea is to foster a powerful R&D competence pool that could be quite interesting for the ICT industry,” he says. “In the same vein, we continue to listen to the needs and concerns of companies that are established in Luxembourg. This helps us understand their future strategies and adapt to the latest technical developments.” The minister has been in California this month to visit potential investors in Luxembourg and discuss the possibility of companies establishing their European headquarters in the Grand Duchy. “The establishment of flagship companies like RTL and SES, and more recently Skype, PayPal, Amazon, iTunes, Vodafone, eBay and others have been instrumental for the development of Luxembourg as

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an ICT hub. Their presence generates a greater visibility of Luxembourg, thus putting Luxembourg on the map,” he says. “I believe that first-class communication networks and data centres make Luxembourg a data vault and thus the ideal place for additional content and data management activities.” Another area that Schiltz sees as promising for future development relates to intellectual property rights or similar assets like domain names based on the new legislation that has created an attractive framework for IP portfolio management in Luxembourg. Again, the government has shown a keen sense of anticipation and awareness of trends – the attitude seems to be that of “if you build it, they will come.”

Attracting skills But with success come new challenges. Despite the fact that Luxembourg has one of the highest proportions of IT specialists in the world among its professional population – the share of ICT-related jobs, whether directly or indirectly, in the total economy is 33% according to the OECD – Schiltz recognises the continued need to attract experts in the ICT and data management sector. “Luxembourg itself has generated, so to speak, a lot of highly skilled professionals over a long period of time. The growth of Luxembourg’s dynamic financial sector has led to the development of a sophisticated services sector, inside of which we find many ICT specialists.” Nevertheless, the government acted pro-actively in October last year by introducing new legislation to facilitate the delivery of work permits and residence permits, especially for high-qualified workers, researchers or workers temporarily assigned to an entity of a company group based on an agreement between intra-group entities. “Thus, it is easier for companies to assign their workers, regardless of their nationality, to Luxembourg. This is good news as it enables us to attract those highly skilled workers to Luxembourg which are not, for the time being, present on the local market.” The minister stresses, however, that more globally the government should continue to develop the country’s global attractiveness for expatriates, by offering, for instance, first-class international education and good airline connections.

“I believe connectivity to be key to sustainable success in the ICT sector.” Jean-Louis Schiltz (Minister for Communications)

It is this continued investment in infrastructure, regulation, and the development of future technologies that the minister sees as essential, so that Luxembourg will emerge from the crisis in an even stronger position than before. The ICT for Luxembourg conference will address more specific technologies and developments such as Radio Frequency Identification (RFID) tags, the key technology of the Internet of Things and the new Internet protocol IPv6. The Internet of Things, for example, may be pure science-fiction to many lay people but Schiltz has no doubt that it is the next step in the evolution of the Internet. “The fact that interconnected objects will be able to communicate among themselves will make for a true revolution. The advent of a ubiquitous information society will be an important challenge for everyone: consumers, the industry, but also those that bear political

responsibility,” says the minister. Indeed, while Schiltz acknowledges that the Internet of Things will help make life easier and safer and allow the development of new services, for instance in healthcare, transport, retail commerce or energy efficiency, he is also aware of the privacy risks. “We have to find a fair balance between the promotion of a new technology and the protection of citizens and networks,” he explains. “Innovative approaches will be required. Hence the importance of anticipating the upcoming evolution in time to prepare the right technical, financial and political decisions. The conference of the 28 January will be a major step towards that goal.”

For more information and to register: www.ipv6council.lu

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Stratégie

Retour À une dimension humaine Tout en concentrant ses activités sur la Belgique et le Luxembourg, Systemat veut consolider  son offre auprès des grands comptes et désire mieux répondre aux besoins en sécurité des PME.

Sébastien Lambotte (texte), Luc Deflorenne (photo)

A l’aube de ses 25 ans, on pourrait croire que Systemat vit une deuxième jeunesse. Les changements perceptibles dans le chef de ce géant du secteur des services IT qui, jusqu’il y a peu, était présent dans une trentaine de pays et employait environ 1.500 personnes, sont les fruits de mûres réflexions qu’il a inscrites dans son Plan Master 2010. Hier dispersé, avec une présence dans les dif­ férentes régions d’Europe et dans le Nord de l’Afrique, et offrant une vaste gamme de services et de produits hardware, Systemat a décidé de réorienter son développement stratégique et de revenir à une dimension plus humaine. «A l’horizon 2010, ce plan que nous mettons en œuvre depuis 2006 prévoit que toutes nos activités soient recentrées sur la Belgique et le Luxembourg uniquement, explique Bernard Lescot, directeur général de Systemat. Car, dans le secteur IT, nous pensons que le client cherche plus que jamais une certaine proximité, un service assuré par des gens proches de chez eux». Début 2009, en dehors d’une présence en Algérie pour laquelle la société cherche encore une solution, ce premier objectif est atteint. Mais à côté de ce repositionnement géogra­ phique, c’est son offre que Systemat a désiré améliorer. «Après cette expérience internationale peu concluante, il fallait redéfinir ce que nous voulions faire. Nous avons alors décidé de nous concentrer sur certains domaines de prédilection, à savoir la virtualisation et le stockage». De sorte que la société de services informatiques a décidé de travailler sur deux cibles précises: les grands comptes pour lesquels elle a décidé de consolider son offre et les PME vers qui elle a développé de nouvelles solutions.

Une prime d’assurance C’est un constat établi et partagé par beaucoup: les systèmes IT des PME font souvent défaut. L’infor­ matique y est souvent perçue comme un centre de coûts plutôt qu’une source d’investissements rentables sur le long terme. «Ce que nous proposons désormais aux PME, c’est une solution globale, explique Luc Brulez, general manager de Syste­ mat Luxembourg. Cela commence par un audit au niveau informatique, afin de faire un état des lieux

«Pendant 15 ans, nous avons été de bons petits soldats. Nous voulons ­ désormais nous positionner comme un intermédiaire indépendant entre le client et le fournisseur». Patrick Lescot et Luc Brulez (Systemat)

de l’infrastructure hardware et de connaître les attentes de l’entreprise vis-à-vis de l’informatique». Après quoi, Systemat peut proposer des solu­ tions adaptées. «En nous confiant la gestion de son informatique, une entreprise pourra bénéficier d’une expertise à moindre coût. Cette manière de faire permet de mutualiser toute une série de spécialistes que nous avons en interne et les mettre au service des entreprises pour un prix forfaitaire». D’un autre côté, cette solution peut être perçue comme une prime d’assurance pour la PME qui, avec un IT faisant défaut, s’expose à des risques non négligeables. «Une étude a démontré que 40% des sociétés qui, suite à un problème, se retrouvent sans informatique pendant quelques jours, faisaient faillite quelque temps après», explique Bernard Lescot pour souligner l’importance de bénéficier d’un système informatique toujours opérationnel et de prévenir la perte de données ô combien importantes. «Généralement, cette solu-

tion est bien accueillie dans les entreprises qui ont déjà rencontré des problèmes informatiques. Et auxquelles nous pouvons proposer toute une série de services annexes comme le back-up à distance ou le rachat de leur parc informatique». Systemat espère ainsi conforter sa position, tout en s’assurant désormais une autonomie visà-vis des constructeurs. «Nous investissons désormais sur des solutions propres. Pendant 15 ans, nous avons été de bons petits soldats pour les constructeurs et donc dépendants des changements de stratégies de ceux-ci; nous voulons désormais nous positionner comme un intermédiaire indé­ pendant entre le client et le fournisseur», explique Bernard Lescot. Par ailleurs, Systemat veut aussi, pour 2010, atteindre une rentabilité nette de 3 à 5% d’un chif­ fre d’affaires en croissance régulière. Objectif toutefois plus ardu à accomplir au regard de la situation économique critique.

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Productivité

Optimiser les ressources

Grâce à des outils informatiques adaptés, chaque entreprise peut gagner en productivité.  Encore faut-il savoir les utiliser au mieux de leurs potentiels. Sébastien Lambotte (texte), Etienne Delorme (photo)

Après s’être penché le mois dernier sur les aspects sécurité, voici le deuxième volet de notre série réalisée en marge de l’initiative Ultimate Makeover (www.ultimatemakeover.lu), dédiée, ce mois-ci, à la productivité. Toute entreprise un tant soit peu réaliste ambitionne d’améliorer sa productivité. Plus encore, peut-être, les PME qui, pour évoluer, doivent optimiser l’ensemble de leurs ressources. Les outils informatiques n’échappent pas à la règle et doivent également devenir un vecteur de création de valeur pour l’entreprise. «La Suite Office, par exemple, peut déjà répondre aux besoins essentiels d’une PME, explique Adrien Maugard, presales support chez Computersystems Luxembourg. Il faut cependant constater que, la plupart du temps, les entreprises n’en exploitent les capacités qu’à hauteur de 20%. Beaucoup considèrent par exemple Word comme un logiciel de traitement de texte uniquement. C’est bien plus que cela. Il doit être considéré comme un élément de l’écosystème bureautique, permettant par exemple de gérer entièrement une campagne marketing et d’en mesurer le succès». Du coup, les entreprises pourraient gagner un temps précieux en travaillant à l’amélioration de la productivité personnelle de chacun de ses employés, au travers de simples formations individuelles. Dans une même optique d’utilisation efficace, une migration de la version 2003 vers la version 2007 de la suite logicielle apporte également un surcroît de performance, en dépit d’un changement assez marqué de l’environnement-écran, qui nécessite donc, d’autant plus, une remise à niveau de l’utilisateur. «Au final, le temps gagné peut se chiffrer à quelques jours par employé et par an, ce qui est non négligeable», note M. Maugard.

Solution centralisées Plus en amont dans l’infrastructure, les pla­tesformes de type Microsoft Windows Small Business Server 2008 sont aussi des atouts de productivité indispensable. «Aujourd’hui, SBS 2008 propose un package global idéalement adapté à l’entreprise qui souhaite améliorer sa gestion de l’information,

«Il est possible d’améliorer la productivité sans investissements trop importants, simplement en améliorant la capacité à utiliser les outils déjà à disposition». Adrien Maugard (Computersystems Luxembourg)

avec des solutions de messagerie et de calendrier, mais aussi des outils de mise en place de travail collaboratif avancé», explique M. ­Maugard. Outre la centralisation des données, l’avantage est de permettre aussi un accès permanent aux informations via notamment des Smartphones, où le travail à distance via les services Web est inclus. Tout cela est possible sans altérer la sécurité des données de l’entreprise, qui reste un souci majeur pour les clients. Il existe d’autres solutions IT complémentaires disponibles avec les autres suites Windows Server 2008 qui permettent d’améliorer sa productivité individuelle. «La mise en place d’une infrastructure de type terminal serveur peut aujourd’hui répondre à de nombreuses attentes de l’entreprise», explique M. Maugard. Par exemple, avec un système décentralisé où les différents sites ne peuvent

échanger des données trop volumineuses, il n’est pas possible de faire les échanges d’informations pendant les heures de bureau. Avec les outils Terminal Serveur, l’information est stockée dans les datacenters auxquels sont connectés tous les terminaux. Pour l’utilisateur rien ne change a priori, mais les informations sont mises à jour en temps réel. «La formation est sans doute la chose la plus importante pour améliorer sa productivité. Acquérir un outil plus puissant si on ne peut pas l’utiliser de manière optimale est une aberration. Par ailleurs, pour que l’informatique devienne un centre de revenus, il faut une certaine organisation. Il est possible d’améliorer la productivité sans investissements trop importants, simplement en améliorant la capacité à utiliser les outils déjà à disposition», explique Adrien Maugard. A chacun d’apprécier en fonction de ses perspectives.

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Série les directeur IT (5)

Yves Baguet

Managing director technology chez Clearstream Services et deputy chief executive officer chez Deutsche Börse Systems

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Marc Auxenfants (interview), Julien Becker (photos)

Monsieur Baguet, Vous êtes à la fois managing director technology chez Clearstream Services et deputy chief executive officer chez Deutsche Börse Systems. Deux titres pour une même fonction? «Depuis que Clearstream a été acquise par Deutsche Börse, la société a revu sa structure de leadership et d’organisation. Avec cette intégration, les informatiques des deux entités ont été fusionnées. L’informatique est désormais centralisée. En Allemagne, elle est gérée par Deutsche Börse Systems, une société filiale à 100% de la Bourse de Francfort. A Luxembourg, elle est gérée par Clearstream Services, filiale à 100 % de Clearstream. Nous sommes trois dans l’exécutif de l’IT centralisé. Je suis, pour ma part, en charge de toute l’informatique liée à l’activité post-trading, c’est-à-dire, de tout Clearstream Luxembourg et Francfort, et donc, là aussi, de toute la chaîne IT, du développement applicatif jusqu’à la production. Cela représente 500 personnes. Après le rachat de Clearstream par Deutsche Börse, un certain nombre de fonctions clés ont été transférées à Francfort. Quelle marge d’action reste-t-il encore au CIO de Clearstream? «Toute l’IT de Clearstream est restée entre les mains de quelqu’un de Clearstream. Si dans les métiers et dans les services administratifs de la centrale luxembourgeoise, il y a eu des transferts de fonctions, c’était pour des raisons de synergies. Il faut savoir qu’au point de vue exécutif, je suis le seul qui reste de l’époque antérieure au rachat. Quelles sont donc concrètement vos missions de directeur IT? «La fonction de CIO de Clear­ stream comporte deux aspects, interne et externe. Pour ce qui est du volet interne, je participe à la construction du calendrier de lancement stratégique et je m’assure de la réalisation de tous les projets qui en font partie. Le directeur IT a aussi pour mission de développer et de faire tourner la production IT tous les jours, 24/24 heures, six jours sur sept, de façon à n’avoir aucun problème sur le marché. Car si nous avons un problème, c’est tout le marché qui tousse. L’activité courante et la production sont des éléments clés dans notre métier. Et dans cette période de crise, c’est encore

plus essentiel, car il y a une certaine paranoïa dans le monde financier. Autrement dit, ce serait maintenant le plus mauvais moment pour avoir un problème de production, car les marchés pourraient commencer à douter de la viabilité de l’intervenant qui aurait ce type de problème. C’est pourquoi nous devons être irréprochables, plus que jamais, en termes de production et de services. Mais mon job n’est pas uniquement de participer à la stratégie interne de Clearstream et de développer des produits... Nous en venons donc au volet externe de vos missions... «Exactement. Je veux, en outre, avoir un impact direct sur les bénéfices de l’entreprise. Il y a deux ans, j’ai donc initié et mis en place un programme qui repose sur les compétences IT que nous avons développées au fil des années, et que nous offrons désormais aussi au monde extérieur, à des clients externes qui contractent des services IT directement avec Clearstream Services. Ces services comprennent trois segments, l’héber­gement classique, le Swift Service Bureau et le SaaS (Software as a Service), où en partenariat avec des producteurs de logiciels bancaires, nous proposons une offre intégrée, le partenaire apportant l’applicatif et Clearstream les services d’infrastructure, tout cela en mode hébergement à la carte, et au Luxembourg. En tout, nous comptons aujourd’hui une quinzaine de clients pour les services IT externes. Mon but est de doubler le chiffre d’affaires de ces services externes, dans un horizon de deuxtrois ans, et de proposer un quatrième service de BPO (Business Process Outsourcing) aux clients qui le désireraient. Face à l’ampleur de vos missions et la complexité des programmes utilisés, est-il encore possible de garder une vue d’ensemble de tous ces projets et des systèmes? «Il faut savoir qu’à Clearstream, le métier cœur, le produit cœur, c’est l’IT. Le CIO fait partie du comité de direction et participe pleinement et activement à l’élaboration de la stratégie. Ma mission est donc de comprendre le business, pour pouvoir rajouter de la valeur et je considère cela comme faisant partie de mes principaux devoirs. Evidemment, il faut pouvoir combiner à cela une vision de bout en bout des

systèmes. Et c’est certainement là la partie IT du job de CIO qui est la plus difficile: savoir garder cette vision de bout en bout des flux, du système «end to end». Un CIO doit-il venir du terrain ou doit-il être avant tout un manager? «Peu importe d’où vient le CIO. Il doit avant tout connaître le terrain IT, c’est pour moi le plus important. Pour cela, il doit être présent sur le terrain, notamment aux moments importants des gros projets, et il doit parler aux gens dans les opérations. Il doit être aussi présent en cas de difficultés opérationnelles dans les activités quotidiennes: être derrière ses opérateurs, derrière ses techniciens. Il doit voir ce qui se passe, guider, ‘interfacer’ et gérer la communication extérieure. Mais le CIO doit aussi être un manager qui sait prendre le recul nécessaire. Dans ce domaine tout est une question de leadership. Il doit tout d’abord savoir gérer des personnes et des équipes, c’est-à-dire comprendre l’aspect soft et humain. Et cela c’est le boulot du CIO en tant que manager! Il doit être à la fois un leader exemplaire, et s’occuper des gens. En quoi un directeur IT chez Clearstream se différencie-t-il d’un CIO d’une autre grande institution financière? «Il doit être un rassembleur. Il doit pouvoir créer ce mouvement de mobilisation, aussi à l’extérieur de son propre département. Dans une société comme Clear­­ stream, les aspects projet et livraisons des applications sont essentiels aux métiers cœurs de l’entreprise. De plus, notre stature internationale et le rôle central de l’IT pour nos activités donnent au rôle de CIO une notoriété au-delà de l’entreprise. Le CIO de Clearstream est ainsi idéalement placé pour avoir avec ses collègues CIOs un échange bénéfique de vues et d’expériences. Par rapport aux clients, en ces temps de crise, le directeur IT de Clearstream a certainement presque autant de pouvoir de rassurer que son collègue du marketing ou du service clients... «Dans un sens, oui. D’abord par la qualité et la solidité des services que donne Clearstream, mais aussi par la compréhension du business et des problématiques de ses clients. Et dans ce contexte

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Photo: Etienne Delorme

C’est en septembre 2002 que Clearstream Luxembourg a définitivement quitté sa maison de maître de l’avenue Grande-Duchesse Charlotte pour un bâtiment plus «moderne» au Kirchberg. 1.000 personnes y sont employées aujourd’hui.

CV

D’Euroclear À Clearstream Né en 1960, Yves Baguet, poursuit des études d’ingénieur civil à Mons, puis débute sa carrière chez Euroclear, en tant que technical expert DB/DC. En 1992, il devient vice-président de la division «technology». En 1994, il rejoint Cedel (devenue Clearstream en 2000). Il gère tous les projets phares de la chambre de compensation luxembourgeoise, dont la mise en place de l’euro, le passage informatique à l’an 2000 et les déploiements des plateformes Creation, Vestima+ et Central Facility for Funds. Il en devient le CIO en 2001. Depuis octobre 2002, il est également deputy CEO de ­Deutsche Börse Systems, la branche informatique de la bourse de Francfort après l’acquisition de Clearstream par Deutsche Börse. Directeur IT Clearstream Services, il est en charge des départements développement informatique, opérations et infrastructures, à Luxembourg, Francfort et à Deutsche Börse Prague et dirige quelque 500 employés.Enfin, il a créé depuis deux ans une nouvelle activité d’ «IT Managed Services» par laquelle Clearstream Services se positionne en tant que prestataire de services IT.

actuel de crise, je pense que nous aurons de plus en plus d’opportunités de support et de services à offrir à nos clients. A nous de développer ces opportunités. Mais il est clair que le marché attend de notre part une efficacité accrue en termes de coûts; plus concrètement, nous devrons répondre aux objectifs de budget et de prix de nos clients, car nous en représentons, pour certains d’entre eux, une part importante. Clairement, l’informatique et le CIO ont donc un rôle essentiel à jouer dans ce cadre là. Selon quels critères choisissez-vous vos technologies et vos fournisseurs? «Pour les grands choix qui impliquent plusieurs millions d’euros, le processus est assez structuré. Après un travail interne durant lequel nous faisons une étude de marché en définissant les candidats susceptibles de répondre au besoin, nous lançons tout d’abord un appel d’offres et une requête pour information décrivant nos attentes. Nous rendons transparente la liste des critères de sélection pour être retenus. Et sur base des réponses, nous retenons trois candidats, auxquels nous demandons de créer un pilote, qu’ils mettent en place, sur un environnement minimal, mais représentatif et selon des critères imposés. Parallèlement, pendant le déploiement du pilote, nous négocions déjà les grandes lignes de l’aspect commercial et financier du projet, avec les fournisseurs sélectionnés.

Pour ce qui est de notre stratégie en termes de fournisseurs, comme nous détestons être otages, nous ne mettons jamais nos œufs dans le même panier. Nous avons une stratégie fournisseurs duale. Cela permet une saine compétition et c’est une bonne stratégie de levier. Quelle est l’approche de Clearstream en matière de sécurité et de sûreté? «En termes de sécurité informatique pure, tout d’abord, nous avons une approche de sécurisation des différents périmètres (réseau, applicatif, systèmes, stations PC...), by the book, car on ne badine pas avec la sécurité. Nous utilisons des technologies poussées, mais reconnues dans ce domaine comme la technologie des PKI, de l’encryption, la technologie DLP (data loss prevention)... Il existe cependant un deuxième volet de sécurité, humaine et physique. Dans ce cadre-là, nous avons un groupe central de sécurité qui édicte les procédures et s’assure que les différents responsables, sur le terrain, de ces procédures, les mettent en place et les appliquent. Quelles leçons retirez-vous, en tant que directeur IT, des deux affaires Clearstream? «Dans les deux affaires, nous avons pleinement participé aux instructions et totalement collaboré avec la justice pour dissiper totalement tous les soupçons que certains faisaient peser sur Clearstream. Au-delà, la leçon principale évidemment, c’est de s’assurer qu’au point de vue sécurité, nous avons vraiment fait tout ce qui était possible et pensable de faire, humainement. Que ce soit au point de vue de l’infra­structure technologique de sécurité, de la culture de sécurité et de la protection contre une malversation interne. Il faut être constamment en éveil, car le risque zéro n’existera jamais. Celui qui croit au risque zéro est pour moi un doux rêveur».

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Business performance

ARIS ProcessDay 2008 Le 27 novembre dernier, le Casino 2000  à Mondorf-les-Bains a accueilli l’édition 2008 de la journée organisée par IDS Scheer sur les meilleures pratiques en matière  de business process management, ­enterprise architecure, process intelligence et performance management.

Marc Ardizio (IDS Scheer)

Pascal Allegra et Jacques Krecke (Cegedel)

Etienne Delorme (photos)

Christian Marquant (KPMG) Tanguy Petre (IDS Scheer)

Dirk Frohlich (ATOZ) Pierre Schilling (Centre Informatique de l’Etat)

Luc Brouwers (Atos Consulting Belux)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Nico Hoffeld (Mindforest)

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44 TECHNOLOGIES

Produits

LES DERNIÈRES NOUVEAUTÉS TONER

IMPRIMANTES

PORTABLE Fujitsu Siemens Computers présente le Lifebook P8020, un portable convertible doté d’un écran de 12,1 pouces et d’un poids de 1,3 kg. Basé sur la plate-forme de mobilité Intel (Intel Centrino 2), il comprend une connectivité illimitée (grâce au module 3G/UMTS haute vitesse intégré), des fonctionnalités de sécurité de haute qualité telles qu’un lecteur d’empreintes digitales, un contrôleur SmartCard, ainsi qu’un module TPM. Il est également équipé d’un processeur à très faible tension spécialement développé pour les systèmes compacts. Il comprend enfin quatre boutons d’accès aux paramètres système et applications vitaux, tel l’EcoButton qui désactive toutes les fonctions non voulues pour économiser l’énergie et augmenter l’autonomie sur batterie en déplacement. Le bouton MobilityCenter mène l’utilisateur directement aux paramètres de mobilité et la touche LaunchCenter donne accès au profil de configuration. Enfin, le bouton LockWorkstation permet d’arrêter le système en quelques secondes, offrant ainsi une sécurité supplémentaire pour les données et le matériel qui est essentielle pour le travailleur mobile. www.fujitsu-siemens.com

Sharp Electronics présente quatre nouveaux MFP (périphériques multifonction) couleur: les MX5001N et MX-5000N offrant une vitesse de 50 pages par minute (ppm), ainsi que les MX-4100N et MX4101N, d’une vitesse d’impression de 41 ppm. Equipés d’un processeur rapide et d’une technologie d’impression monopasse avancée, tous les modèles impriment aussi vite en couleur qu’en noir et blanc, pour une résolution réelle de 1.200 x 1.200 dpi. Le grand écran couleur LCD (écran tactile) avec affichage des miniatures rend les fonctions les plus avancées des MFP accessibles de façon directe et intuitive. Le clavier coulissant simplifie l’introduction de données et l’envoi d’e-mails. Dotés d’une fonction d’économie d’énergie, les quatre modèles sont certifiés Energy Star et ont une consommation électrique nocturne réduite à un watt par heure, juste assez pour recevoir des fax. La productivité de ces modèles est renforcée grâce à Sharp OSA (Open System Architecture), permettant aux développeurs de logiciels d’intégrer directement le MFP dans les applications professionnelles. Les données sensibles sont, quant à elles, protégées par une technologie de codage puissante et des fonctions de sécurisation avancées qui offrent plusieurs niveaux de protection des données et des réseaux. www.sharp.com

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Connect, Communicate, Collaborate Any place any time

Katun Corporation dévoile le toner Katun Performance pour les imprimantes/copieurs numériques Toshiba e-Studio 350/450, destiné aux clients qui cherchent à améliorer leur coût/copie sur ces machines multifonctions relativement récentes. Katun Performance est aussi disponible pour les imprimantes/copieurs numériques Sharp des séries AR-M 351/355 et 451/455. Avec ce toner, les revendeurs Sharp peuvent réduire de manière significative leurs coûts de consommables, tout en augmentant la compétitivité du coût/copie et la rentabilité à long terme, sans en compromettre la qualité ou le rendement.

LOGICIELS LaCie propose un ensemble d’outils logiciels de sauvegarde simplifiée des données et de configuration qui inclut notamment le Genie Backup Assistant (PC), Intego Backup Assistant (Mac), et LaCie Setup Assistant (PC et Mac) pour l’installation des périphériques LaCie sur ordinateur. La société a également dévoilé le LaCie USB Boost - un nouveau pilote intégré dans les disques durs LaCie Little Disk, Hard Disk et Rugged, en USB - d’une performance (en lecture-écriture de ces disques) accrue jusqu’à 33% par rapport à l’ancien pilote LaCie. www.lacie.be. Neptuny introduces Caplan SaaS (Software-as-a-Service) dedicated to smallscale Capacity Planning and Management project. Caplan SaaS offers high-availability service with no setup and maintenance costs. It does not require new hardware to be installed at the customer site. All maintenance activities are guaranteed directly from Neptuny’s support (24x7). Caplan SaaS is also accessible from the Internet. All user functionalities are accessible via a web interface structured to enable the entire lifecycle of Capacity Management process. Users can subscribe to Caplan SaaS for a variable period of time (e.g. 6 months) at end of which the service is renewable for additional periods. www.neptuny.com.

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46 TECHNOLOGIES

ANTENNE MULTI-BANDE

PC

Fujitsu Siemens Computers launches Celsius W370, an entry-level workstation, which provides a range of features such as a faster, upgraded platform technology with the Intel Core2 Quad or the Intel Core2 Duo processor, as well as optional addon graphics, up to NVIDIA Quadro FX 1700. The Celsius W370 also offers Blu-ray Disc support, 24/7 operation and, with a noise emission of only 18 dB. Be it for entry-level CAD users, for 2D Digital Content Creation (DCC) or Electronic Design Automation (EDA) – the Celsius workstations, and particularly the Celsius W 370, match the needs of business users who require more performance than that of a high-end PC. The workstation can expand its processor, graphics, memory and hard disk drives to meet the users’ personal business needs. It is also designed to meet and outperform the Green standards of the market, and greatly contributes to Fujitsu Siemens Computers’ Green product policy, featuring an 80% efficiency power supply and full compliance with Energystar 4.0. For these reasons, it is also part of the IT infrastructure provider’s so-called “ProGreen Selection”. www.fujitsu-siemens.com

Lancom Systems étend son portefeuille de produits, avec l’Airlancer Extender O-360-3G, une antenne multi-bande destinée aux routeurs UMTS professionnels et conçue pour une utilisation en extérieur. L’antenne capte toutes les fréquences GSM/EDGE et UMTS/HSDPA importantes. Spécialement développée pour le routeur UMTS Lancom 1751 UMTS, l’antenne se fixe à un pylône ou un mur et le câble fourni de série envoie le signal vers le routeur. Omnidirectionnelle et bénéficiant d’une portée de 360° x 45°, l’antenne offre en outre une amplification de +4 dBi, n’impliquant pas sa fixation sur la station UMTS de base pour bien capter le signal. L’Airlancer Extender O-360-3G est disponible dès à présent au prix conseillé de 132,50 euros, hors TVA. L’Airlancer est fourni avec du matériel de fixation et un câble de cinq mètres. www.lancom.be

RÉSEAU Lancom Systems lance le L-315agn dual wireless, un point d’accès sans fil double bande. Dernier en date de la série de produits 802.11n (version 2.0), l’appareil inclut deux modules sans fil (les 802.11abg et 802.11abgn), réglés sur les fréquences de 2,4 et 5 ghz et équipés d’un power-over-ethernet (poe, ieee 802.af) standard qui alimente ce point d’accès économique. Le Lancom L-315agn dual wireless peut être utilisé comme appareil autonome ou en combinaison avec un commutateur sans fil/contrôleur lan sans fil de Lancom (Lancom wlc-4006 ou Lancom wlc-4025). Il dispose de façon standard d’une des fonctionnalités de sécurisation, dont le 802.11i avec les cryptages wpa2 et aes et le 802.1x/eap (wpa enterprise) pour les environnements nécessitant une protection maximale. Prix de vente: 599 euros (TVA incluse). Les mises à jour micrologicielles gratuites à vie sont comprises dans le prix. www.lancom.be

PÉRIPHÉRIQUES LaCie lance LaCie PCI Cards, une nouvelle gamme de cartes PCI conçue par Sismo, une agence de design industrielle française. La série inclut une carte USB 2.0 haut débit dotée de quatre ports, une carte eSATA 1,5 Gbits/s (deux ports) offrant le support des modes RAID 0/1, une carte FireWire 400 (trois ports), une carte FireWire 800 (trois ports) et une carte Combo USB 2.0 / FireWire comprenant trois ports USB 2.0 haut débit, un port FireWire 400 et un port FireWire 800. Les cartes sont totalement Plug & Play et supportent la fonction branchement/débranchement à chaud pour un maximum de commodité. Seule la carte eSATA requiert l’installation de pilotes pour les utilisateurs PC. www.lacie.be LaCie propose en outre un nouveau concept de câbles d’ordinateurs plats et lumineux,- éliminant ainsi le désordre des câbles dans les espaces de travail et permettant d’identifier instantanément le type d’interface. Disponibles pour trois types d’interface USB ainsi que pour deux types de connecteurs FireWire (400 et 800) et eSATA, les sept LaCie Flat Cables possèdent leur propre couleur distinctive (bleu pour USB, orange pour FireWire et vert pour eSATA) et sont livrés avec 24 étiquettes adhésives. www.lacie.be

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48 Technologies

Portrait – Serge Behm

« Faire plus, plus vite et moins cher » Serge Behm, aujourd’hui managing director de Tata Consulting Services (TCS) s’est façonné lui-même au travers de ses expériences professionnelles, à force de ténacité, d’ambition, de rigueur et de talent. Avec cette force qui l’anime, il voit en la crise actuelle une nouvelle source d’émulation.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

En autodidacte Avec un CAP et un BEP en poche, Serge Behm entre, en 1973, par la petite porte à la Banque Nationale de Paris. Trois ans plus tard, il tombe sur un article relatant en substance que le «Luxembourg est l’Amérique de l’Europe». C’est le déclic. Il décide de quitter Paris, espérant faire carrière au Grand-Duché, berceau de ses ancêtres paternels. Il y est de suite embauché par la banque norvégienne DnC, où il débute comme aide-comptable et gravit les échelons à force de persévérance, ses lacunes liminaires étant vite estompées par sa notion du travail bien fait. «C’est à travers cette expérience de plus de onze ans que j’ai appris toutes les facettes du métier de la banque», avoue-t-il. En 1987, nouvelle étape dans sa carrière, il prend les rênes de la direction administrative d’Amro Banque (qui fusionnera avec la banque ABN en 1991) et est notamment en charge de toutes les opérations informatiques du private banking. En 2005, ABN Amro, cherchant à développer l’outsourcing, Serge Behm y voit une nouvelle opportunité et décide de créer avec son équipe l’entreprise Tata Consulting Services (TCS), ayant comme premier contrat l’implé­ mentation de la plateforme de son ancien employeur. Depuis, Tata a fait son trou.

Vers plus de sécurité et d’innovation Il y a 15-20 ans, l’informatique tournait indépendamment du reste de la banque. Un des grands changements, au milieu des années 90, a été le désir des utilisateurs d’être impliqués dans le choix des solutions et dans leur implémentation. «À partir des années 1998-2000, on a commencé à voir une forte implication des auditeurs, dans le but de renforcer tout l’aspect sécurité. Avant

cela, les audits étaient très légers et la sécurité était réduite à sa plus simple expression», explique-t-il. Par la suite «le n’importe quoi, n’importe comment à n’importe quel prix a commencé à prendre fin. Se faire plaisir, par exemple, avec de belles machines sans justifier le retour sur investissement n’était plus chose possible». C’est le temps du «il faut faire plus, plus vite et moins cher», le tout en renforçant la sécurité et le contrôle du risque et en maintenant un haut degré d’innovation.

Toujours plus d’outsourcing Mais la crise économique est passée par là, provoquant une redistribution des cartes. «Assez étonnamment, nous n’avons jamais eu autant de demandes que durant les trois, quatre derniers mois», constate le directeur de TCS. L’une des premières causes est probablement au niveau de l’outsourcing qui commence à faire tache d’huile dans le marché local. Tôt ou tard, certains établissements sous-traiteront, mais il semble qu’il y ait depuis peu un fort engouement pour les modèles ASP. «Est-ce que c’est lié à la crise? L’avenir nous le dira! Dans tous les cas, les modèles d’outsourcing vont continuer à se développer».

À sa place «Lorsque j’étais jeune, je rêvais d’évasion et de voyage. J’ai notamment voulu faire, entre autres, chauffeur-routier», s’amuset-il à rappeler. Pourtant, en intégrant une banque, il a appris à connaître cet univers qu’il apprécie au point de n’avoir jamais ressenti le besoin de se poser la question d’une hypothétique autre carrière. Aujourd’hui, dans le secteur informatique, il reconnaît avoir mis les pieds dans un monde tout aussi passionnant, gardant, en outre, une forte attache avec le domaine bancaire.

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51 immobilier

Shanghai

Leasinvest

Le 19 décembre dernier a été votée la loi relative à la construction du Pavillon luxembourgeois pour l’Expo universelle 2010 à Shanghai. Le financement du projet de l’architecte Marco Valentiny (8,92 millions d’euros) est assuré, en partie, par un GIE regroupant, outre l’Etat, SES (contribution en cash de 900.000 euros), ArcelorMittal et Cargolux (200.000 chacun) et la Chambre de Commerce (150.000). Les partenaires se sont également engagés en nature: de l’acier pour ArcelorMittal, des capacités de fret pour Cargolux et l’organisation des semaines commerciales pour la Chambre de Commerce. 70 millions de visiteurs sont attendus à cette Expo universelle qui se déroulera du 1er mai au 31 octobre 2010.

Strassen, Foetz, Diekirch: voilà les trois villes où Leasinvest Immo Lux (filiale à 96,5% de Leasinvest Real Estate) a investi dans des immeubles retail, pour un montant global de 47,5 millions d’euros (frais et droits d’enregistrement inclus). Le rendement brut initial annoncé est de 7,68% avec un revenu locatif total annuel de 3,6 millions d’euros. Bâtiself, Adler Mode et Roller sont les locataires de ces différents sites. La partie retail du portefeuille consolidé de Leasinvest passe de 7% à 19% (le bureau reste majoritaire à 60%, le reste étant dédié à la logistique) et le portefeuille luxembourgeois global est passé de 30% à 40% du portefeuille total.

Un Pavillon à 9 millions

C’est le nombre de logements à construire prévu par la Ville de Luxembourg dans les quinze ans à venir, dans le cadre du «Pacte Logement» signé le 16 décembre dernier. Sont déjà programmés quelque 2.200 logements dits «subventionnés», par la Société nationale des habitations à bon marché et le Fonds pour le développement du logement et de l’habitat. Les plus gros projets concernent les quartiers de Cents-Carmel (570 logements) et Kirchberg-Kiem (430).

Diversification

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Autorisations délivrées

Les espaces de vies de ces lofts sont conçus de manière à optimiser la fonctionnalité et la prise de lumière.

Scene One: c’est parti!

La Ville de Luxembourg vient de délivrer, fin 2008, l’autorisation de bâtir pour le projet Scene One, développé par le maître d’ouvrage Loft Concept. Il s’agit du premier projet résidentiel de loft dans la capitale, réalisé par l’architecte Marc Bouillot et qui reprendra, rue de la Rotonde, les locaux d’une ancienne laiterie située à deux pas du site des Rotondes et du futur parc «Luxembourg Central». «Nous sommes particulièrement attentifs à respecter la structure existante, tout en créant des espaces répondant aux besoins d’aujourd’hui, explique l’architecte. Les travaux devraient débuter courant du premier semestre et durer à peine un an». La livraison est donc attendue pour fin 2010. A l’heure où cette édition de paperJam paraîtra, il sera peut-être trop tard pour les personnes intéressées, l’offre initiale se limitant à un total de... quatre appartements: un studio (46 m2), un appartement (116 m2), une maisonnette (88 m2) et un penthouse (82,5 m2) ou duplex (198 m2). Les prix

Illustration: Accarain-Bouillot Architectes

La commercialisation du projet de lofts à Bonnevoie peut commencer.

s’échelonnent entre 237.150 euros et 988.165 euros. Chaque loft/appartement dispose d’une grande terrasse et/ou d’un jardin privatif allant de 11,5 à 34 m2. Le projet propose, en outre, de vastes emplacements de parking intérieurs avec cave, avec accès direct par ascenseur pour les logements situés à l’étage. Côté apparence extérieure, les façades sont partiellement en crépis et en bardage bois de cèdre, «ce qui donne une allure épurée et particulièrement paperjam  | Février 2009 | management

contemporaine à l’ensemble», explique-t-on chez Loft Concept. Les vastes baies aménagées dans les façades sont en aluminium laqué à coupure thermique et double vitrage isolant. «Les matériaux choisis et le système d’isolation thermique sont très performants et respectueux de l’environnement». Selon toute vraisemblance, la réussite de ce concept devrait inciter Loft Concept à renouveler l’expérience. Des projets sont déjà, du reste, dans les cartons… J.-M. G.


52 immobilier

Construction

Vers des entreprises socialement responsables

Le projet REDDEC, propose aux constructeurs un outil de management orienté  vers le développement durable et basé sur le concept de responsabilité sociale des entreprises.

Sébastien Lambotte (texte), Julien Becker (photo)

Il est de bon ton de se sentir concerné par le développement durable. Les enjeux écologiques et sociaux, à l’heure actuelle, sont aussi du res­ sort du management des entreprises. Dans ce cadre, le concept de «responsabilité sociale des entreprises» (RSE) est progressivement entré dans le vocable des chefs d’entreprises. «La RSE est l’adaptation de la définition du développement durable à l’entreprise», explique Bruno Renders, directeur de l’Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment. «Sur le territoire de l’Union européenne, les bâtiments absorbent 40% de la consommation énergétique. De même, ils sont responsables de 25% des émissions de gaz à effet de serre», poursuit Bruno Renders. Que les entreprises de la construction entrent dans une démarche de RSE apparaît donc capital. Mais que l’on se garde bien de la limiter aux seuls enjeux environnementaux et d’écono­ mie d’énergie. Le concept de développement dura­ ble, auquel une démarche de RSE correspond, est beaucoup plus large. «On parle d’un développement qui répond aux besoins présents sans compromettre la capacité des générations futures à répon­dre à leurs propres besoins, exposait Gary Kneip de l’Institut National pour le développement durable et pour la RSE. Cela comporte donc des dimensions sociales, sociétales et environnementales». Sans négli­ ger non plus la dimension économique nécessaire à la vie de l’entreprise.

Une démarche et des opportunités Aujourd’hui, dans le secteur de la construction, auprès des chefs d’entreprise, il est essentiel de faire passer la RSE du statut de concept à celui d’outil managérial. «D’un point de vue européen, le secteur de la construction représentait, en 2007, 1.304 milliards d’euros, soit 10,7% du PIB des 27 pays. C’est aussi 16,4 millions de salariés, soit 7,2% de l’emploi total, explique Domenico Campogrande, directeur des Affaires sociales de la Fédération de

«Sur le territoire de l’Union européenne, les bâtiments absorbent 40% de la consommation énergétique». Bruno Renders (IFSB)

l’Industrie Européenne de la Construction (Fiec). Il est donc important de faire passer certains messages clefs aux entreprises afin qu’elles soient partie prenante d’une démarche de RSE. Et qu’elles décèlent les opportunités dans ce type de démarche». Selon le directeur de la FIEC, la RSE consiste en un investissement à long terme qui ne doit pas être considéré comme un raccourci vers une quel­ conque réussite commerciale. La démarche doit rester pratique et orientée vers des résultats tan­ gibles pour l’entreprise, en rapport avec son acti­ vité. Celle-ci consiste en la mise en place d’une nouvelle approche du management sur base d’un dialogue social sain. «Il faut aussi intégrer la RSE dans la formation des futurs entrepreneurs, précise-t-il. Les inviter à considérer la démarche

comme une source d’innovation et de compétitivité». Pour le secteur de la construction, Domenico ­Campogrande y va de quelques recommandations: la mise en place d’un haut niveau de gestion de la qualité afin d’améliorer le cycle de vie des constructions et des matériaux, des investis­se­ ments dans la recherche et développement, l’amé­ lioration permanente des procédures en matière de santé et de sécurité, la mise en place de straté­ gies de gestion environnementale, une promotion de la formation et du développement professionnel continu. «Dans ce dernier cas, c’est une question d’image pour ce secteur qui a du mal à attirer les jeunes. Leur dire qu’il est possible de s’épanouir au sein du secteur de la construction ne peut le rendre que plus attractif», explique-t-il.

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54 immobilier

Marché

A chacun son idÉe

Selon les acteurs du marché, la situation de l’immobilier de bureaux au Luxembourg  est plus ou moins préoccupante. Ce qui est sûr, c’est que la crise actuelle devrait laisser des traces.

Il en est du bilan de l’année en matière d’immobilier comme des résultats annuels d’une société: les chiffres sont parfois trompeurs et il convient toujours de prendre en compte les éléments exceptionnels. Ainsi, avec 257.500 m2 de prise en occupation globale (contre 190.000 m2 en 2007, source Property Partners), l’année 2008 apparaît comme historique. Mais tout est relatif… Ainsi, les extensions cumulées «pour compte propre» de la Cour de Justice des Communautés européennes (55.000 m2), de la Banque Européenne d’Investissement (40.500 m2) et de la Cité Judiciaire (18.000 m2) représentent à elles seules 113.500 m2… Ainsi donc, le take-up redescend-il, selon les sources, dans une fourchette comprise entre 132.000 m2 (CB Richard Ellis) et 144.000 m2 (Property Partners). La «volatilité» des chiffres demeure, du reste, un éternel problème à Luxembourg et la cohérence affichée ces dernières années dans la publication des données de marché semble bien loin désormais. «Le take-up 2008 rejoint grosso modo le total fort respectable de 2006 et s’intègre dans la moyenne habituelle entre 120.000 et 150.000 m2», indique ainsi Vincent Bechet, managing director, senior partner de Property Partners. «La prise en occupation de 2008 est en diminution de l’ordre de 30% si l’on exclut les développements pour occupation propre. Les locations et les ventes à usage propre du secteur privé ont été plutôt faibles, mais la construction en général a été très dynamique», estime pour sa part Laurent Cooreman, managing director de CB Richard Ellis Luxembourg... A chacun de se faire son idée!

2009, Une année test Les principales transactions de l’année ne souffrent d’aucune discussion. Les plus actifs sur le marché ont été ArcelorMittal (11.000 m2 réservés au bâtiment Drosbach à la Cloche d’Or), Ferrero (11.000 m2 au Findel Business Park, dans le quartier aéroport) ou encore la firme d’avocats Loyens & Loeff (8.200 m2 au K-point, Kirchberg). «Le secteur bancaire s’avère plutôt rare sur le marché immobilier en 2008», constate M. Bechet. Selon ces données, il ne figure qu’au 4e rang des principaux acteurs de

Photo: Property Partners

Jean-Michel Gaudron (texte)

ArcelorMittal a réservé, en 2008, 11.000 m2 dans le bâtiment Drosbach à la Cloche d’Or.

l’année (27.000 m2) loin derrière les institutions européennes (110.000 m2), les services aux entreprises (48.000 m2) et l’industrie (31.600 m2). Les récents développements de la crise économique n’incitent pas nécessairement à un optimisme débordant, même si, début décembre, Martin Heyse (Atisreal Luxembourg) revendiquait un «Work in Progress» déjà «bien engagé» et un «premier semestre pas si morose que ça». Gérald Merveille (CB Richard Ellis) est un peu plus circonspect. «L’affaire Fortis, le sauvetage de Dexia et les mises sous tutelle administrative des banques islandaises – peu importe leur finalisation – ont et auront encore des conséquences sur le marché immobilier», explique-t-il, évoquant, par exemple, la remise sur le marché du bâtiment Royal Monterey initialement loué par Landbanski. «De plus, les conséquences de l’affaire Madoff pourraient avoir également un impact non négligeable sur le secteur OPC, gros consommateur d’espace». Sur le front des loyers, le marché luxembourgeois a, en 2008, «fait de la résistance», selon M. Bechet,

qui s’attend néanmoins à une pression baissière pour 2009, «mais celle-ci devrait être limitée», prévoit pour sa part CB Richard Ellis. Quant au marché de l’investissement, avec un montant global de 500 millions d’euros, il a été largement en deçà des 2,6 milliards de 2007. «On note un manque flagrant d’acheteurs et un manque de produits intéressants», résume M. Merveille, qui rappelle que les principaux acheteurs à Luxembourg sont les fonds ouverts allemands, «et que treize d’entre eux ont fermé en octobre 2008 pour cause de retraits massifs de liquidités. L’éventuelle réouverture de ceux-ci attendue fin janvier donnera une indication sur le comportement de ce marché en 2009». Les prévisions tablent tout de même sur une baisse des prix au m2 de l’ordre de 20 à 25%. «Il est certain que le marché de bureaux luxembourgeois sera affecté par les récents évènements, estime-t-il encore. L’ampleur de cet impact est cependant difficilement prévisible à l’heure actuelle et 2009 constituera probablement une année test pour ce marché encore jeune».

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private banking A l’ombre des fonds d’investissement, la banque privée au Luxembourg souhaite se faire une place au soleil. En pleine crise financière, elle s’efforce de ne voir que les opportunités qui se profilent.

Développements

En avant, toute! Le Luxembourg nourrit de grandes ambitions pour sa banque privée.  La crise économique qui s’est invitée au banquet gâchera-t-elle le festin promis? Jean-Michel Gaudron (texte), Eric Chenal (photos)

1.000 milliards d’euros. Ce chiffre tout rond, affiché comme point de mire, représente le total des actifs sous gestion que l’industrie du private banking au Luxembourg envisage à l’horizon 2015. Ce très ambitieux plan stratégique, misant sur une croissance annuelle à deux chiffres, avait été présenté au printemps dernier par le Private Banking Group, entité interne à l’Association des Banques et Banquiers, Luxembourg (ABBL), véritable plate-forme d’échanges réunissant les professionnels en la matière. En ce temps-là, l’Indice LuxX de la Bourse de Luxembourg naviguait à plus de 2.100 points (il dépassait à peine 1.000 à la mi-janvier) et Bernard Madoff n’était connu que des seuls initiés généralement contents de leurs placements pour le moins rentables… Il n’est plus un seul professionnel pour, aujourd’hui, évoquer ce montant de 1.000 milliards d’euros. Mais l’essentiel est-il vraiment là? «Ce qui compte surtout, c’est la direction stratégique à prendre, avec une meilleure diversification géographique, des clients plus gros et un certain nombre de décisions que la Place doit prendre pour être performante, résume Roger Hartmann, ancien vice-président du Private Banking Group dont il est, aujourd’hui, conseiller. Cela nous aidera à croître plus vite que l’ensemble du marché, ce qui reste l’objectif premier. Le Private Banking Group s’est

créé au bon moment, car il permet de mutualiser un certain nombre d’efforts essentiels qu’il convient de mener en commun pour faire du Luxembourg une vraie place forte du private banking, pas seulement en Europe, mais sans doute au-delà��. Il y a un an, Merrill Lynch tablait sur un taux de croissance moyen annuel de 6% de l’ensemble du marché du private banking, précisant que le Luxembourg ne resterait qu’un acteur «régional» s’il se contentait d’afficher un taux comparable. Le Grand-Duché n’en reste pas moins, selon l’­Association suisse des banquiers, le premier centre de banque privée de la zone euro, avec un montant d’actifs gérés qui avoisinait, selon le Comité pour le développement de la place financière de Luxembourg (Codeplafi), les 300 millions d’euros fin 2007 (avec une croissance significative de 15% au cours de cette année-là), soit, tout de même, un peu plus de la moitié du volume géré en Suisse, LA place forte du private banking en Europe, nantie d’une expérience presque ancestrale, puisant ses racines jusqu’au XVIIIe siècle…

«Nous développer nous-mêmes» Le modèle suisse doit-il pour autant servir d’objectif de référence pour le modèle luxembourgeois? «La question n’est pas de savoir si on fera mieux que la Suisse», prévient Jean Fuchs, président de l’Association Luxembourgeoise des Pro- } paperjam  | Février 2009 | management

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Cluster

Private Banking Group C’est en 2007 que le Private Banking Group, Luxembourg (PBGL) a vu le jour, au sein de l’ABBL, nanti de trois missions distinctes: rapprocher les membres de l’ABBL actifs dans le secteur de la banque privée; représenter, au sein de l’association, les intérêts spécifiques de ce métier et définir les initiatives et actions à mener; et enfin développer les qualifications et le professionnalisme dans le domaine de la gestion privée par la formation et la promotion de standards, de pratiques et de normes déontologiques propres à la profession. Le PBGL, dont le comité exécutif compte 13 membres (le président est Charles Hamer – Crédit Agricole Luxembourg – et le vice-président Luc Rodesch – Banque de Luxembourg –), compte une soixantaine de membres parmi les plus importants sur la Place, puisque les actifs qu’ils gèrent représentent 95% du total des avoirs en matière de private banking au Luxembourg. Ce sont les banquiers allemands et suisses qui sont les plus représentés, puisqu’ils totalisent, ensemble, plus d’un tiers du total des membres. J-.M. G.

Jean Fuchs (ALPP)

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 { fessionnels du Patrimoine (ALPP), qui se pose la

question de savoir dans quelle mesure la réputation à long terme helvétique prévaut sur les moyens d’action immédiats que le Grand-Duché veut mettre en œuvre. «L’important n’est pas de faire la compétition avec d’autres, mais plutôt de nous développer nous-mêmes. En taux de progression, nous avons certainement plus de potentiel que la Suisse, c’est certain. Avec l’avantage supplémentaire d’être intégrés dans l’Union Européenne et, d’une certaine façon, d’avoir notre mot à dire et être en mesure d’orienter certaines choses. La Suisse est sans doute un peu en dehors». Ces considérations géographiques étant posées, le Luxembourg n’en est pas moins devant un chantier colossal, que les derniers développements de la crise ne facilitent en rien. Bon nombre d’investisseurs ont pour le moins été échaudés

par le retournement abyssal des indices et des cours boursiers. Certains ont même été ébouillantés. Difficile, dans ces conditions, pour les banquiers privés, d’arriver la fleur au fusil. «Il est évident que l’activité de gestion privée est relativement affectée par la volatilité que l’on connaît sur les marchés, que ce soit en termes d’actifs sous gestion, de revenus, mais aussi de confiance des clients, confirme Vincent Decalf, administrateur délégué de Foyer Patrimonium. Ce qui est important, aujourd’hui, c’est de pouvoir répondre aux inquiétudes et de cacher les nôtres, aussi, peutêtre, car nous pouvons également en avoir». Répondre aux questions traditionnellement posées «Où en sommes-nous aujourd’hui?», «A quel stade de la crise nous trouvons-nous?», «Quand allons-nous en sortir?» ou encore «Quels conseils financiers donnez-vous?» devient, dans }

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Investlife Luxembourg devient Cardif Lux International Par ce changement de nom, Cardif Lux International affiche son appartenance à BNP Paribas, l’une des banques les plus solides du monde selon Standard & Poor’s. Cardif Lux International est une filiale de Cardif, compagnie d'assurance vie de BNP Paribas Assurance dont les deux principales entités opérationnelles sont notées AA+ par Standard & Poor’s. Ce nouveau nom traduit trois éléments clefs de la stratégie développée par Cardif Lux International pour devenir une des références en assurance vie internationale : ■ un positionnement haut de gamme,

avec des produits destinés à une clientèle “High Net Worth Individuals” et distribués dans le cadre de partenariats avec des banques privées ou des gérants haut de gamme indépendants, ■ une couverture géographique très large,

avec une présence dans les cinq principaux marchés de l’union européenne ainsi qu’une forte expérience dans des pays hors union européenne, ■ une culture d’indépendance basée sur une architecture ouverte,

garante d’un haut niveau de performance. L’essentiel de la collecte provient de partenariats avec des banques privées et institutions financières autres que BNP Paribas.

Dans un environnement financier difficile, Cardif Lux International affiche une collecte de plus de 700 millions d’euros*, soit le double de celle de 2007 et un encours total de plus de 2 milliards d’euros*. (*) chiffres estimés au 31/12/2008


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 { ce contexte, un exercice pour le moins hasar-

deux, voire utopique. «Il faut surtout arrêter de regarder les écrans Bloomberg, ou autres, tous les jours et se sortir de ces considérations au quotidien, estime M. Decalf. Même avec toute mon expérience de banquier, je suis incapable de justifier l’évolution d’une action ArcelorMittal qui gagne 15% un jour et perd 12% le lendemain, sans savoir, de surcroît, ce que nous réservera le surlendemain. Il faut revenir aux fondamentaux, back to basis, aux analyses de crédit, aux analyses de sociétés, aux vraies valeurs et aux perspectives à long terme. C’est là le maître mot, dans un objectif de protection du patrimoine du client».

Remodeler les portefeuilles Mais, même si cette crise est là, unanimement constatée – comment pourrait-il en être autrement, de toute façon – et subie, l’heure ne semble pas, à entendre les discours, à un alarmisme débordant, partant du principe que derrière toute crise se cachent des opportunités. «L’opportunité d’être plus proches de nos clients et de resserrer ce qui est, finalement, le plus important avec eux, c’est-à-dire la confiance qu’ils peuvent avoir en nous», indique M. Decalf. Une position partagée par François Pauly, directeur général de Sal. Oppenheim jr & Cie. à Luxembourg. «Il faut com-

Vincent Decalf (Foyer Patrimonium)

prendre le client et voir quel est son appétit au niveau du risque. Est-ce qu’il a vraiment les ressources dont il parlait auparavant pour ses dépenses futures? A-t-il la volonté d’investir à moyen et long termes? Si tel est le cas, il doit alors pouvoir dépasser la crise actuelle, aussi dure soit-elle. En revanche, si le client change son appétit de risque, c’est certainement aujourd’hui un moment important  où il faut remodeler son portefeuille d’investissement. D’une manière générale, ce grand projet nous donne une ambition qui reflète la position, aujourd’hui déjà, de l’activité de banque privée. On parle aujourd’hui du centre financier, des fonds d’investissement, mais on évite souvent de citer la banque privée. Or, avec plus de 9.000 emplois à Luxembourg, cette activité constitue un pilier important pour le développement du centre financier luxembourgeois dans son ensemble».

En matière de banque privée, les approches sont nombreuses pour un client fortuné désireux de trouver des solutions de placement pour sa fortune personnelle: planification successorale, constitution de structures, solutions d’ingénierie patrimoniale… Les options ne manquent pas et le savoir-faire luxembourgeois, en la matière, est reconnu. A chaque type d’investisseur correspond, à peu de choses près, un véhicule d’investissement adapté (voir encadré page 70). Il y en a pour tous les goûts et pour toutes les bourses... De quoi nourrir, donc, l’optimisme de Jean Fuchs. «Nous pensons que nous sommes bien placés au Luxembourg. Nous avons un contexte de base favorable compte tenu des banques présentes, du niveau de compétence des autorités et de notre positionnement géographique. Nous avons donc un très grand potentiel de développement, d’autant

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François Pauly (Sal. Oppenheim jr & Cie)

plus que nous venons d’un niveau faible. N’oublions pas que le private banking luxembourgeois n’existait pratiquement pas il y a 20 ans. Il y a donc beaucoup de choses à faire et le monde est grand!»

Soigner l’image… Au Luxembourg, l’activité de banque privée représente, directement, quelque 9.200 emplois équivalents temps plein, soit environ un tiers de l’ensemble des emplois du secteur bancaire. Toutes les catégories d’acteurs de private banking y sont représentées (à l’exception notable des quelques grandes banques d’investissement américaines de type Citigroup, Merrill Lynch, Morgan Stanley ou Bank of America), classifiées en trois grandes familles par le Private Banking Group: il y a les acteurs mondiaux (BNP Paribas, HSBC, SGBT, Deutsche Bank…), les entités plus régiona-

les (Banque Privée Edmond de Rothschild, Banque Degroof, ING, KBL, Pictet, Sal. Oppenheim…) et les local players (Banque de Luxembourg, Compagnie de Banque Privée, EFG, Natexis, Nomura…), auxquels s’ajoutent les gérants de fortune, agréés en tant que professionnels du secteur financier et qui représentent, selon Jean Fuchs, près d’un cinquième de l’activité globale de gestion discrétionnaire au Luxembourg. Mais cette activité va bien évidemment au-delà des seuls bureaux cossus des conseillers privés et c’est clairement tout un pan de l’économie financière du pays qui est concerné. «Il y a une conjonction de volonté d’efforts de tous les acteurs pour le développement du private banking au Luxembourg, se réjouit Vincent Decalf. Cela passe évidemment par les professionnels stricto sensu, c’est-à-dire les banques privées et les gérants de for- }

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Banque privée

Placements, mode d’emploi Les véhicules financiers mis à disposition des investisseurs peuvent se décliner en plusieurs catégories selon le degré de «sophistication» de l’investisseur. Au plus bas de l’échelle, pour le commun des mortels, il y a les fonds d’investissement traditionnels (souvent des sicav, mais pas exclusivement) régis par la directive OPCVM, ou bien les produits d’assurancevie, soit les «unités de compte», soit – un peu plus évolués – les fonds dédiés ciblés sur des domaines précis ou réservés à des souscripteurs particuliers. A l’autre bout de la chaîne se trouvent les solutions patrimoniales de type trusts/fondations (parmi lesquels on peut citer la très récente «Fondation de Luxembourg», fondation d’utilité publique dédiée à la promotion de l’engagement philanthropique privé) ou bien les fonds d’investissement spécialisés, réservés à des investisseurs «avertis», disposant déjà d’un patrimoine assez conséquent. Entre les deux se trouvent les soparfis (sociétés de participations financières), les sicar (sociétés d’investissement à capital risque) ou les SPF (sociétés de patrimoine familial, descendant direct, pour les investisseurs privés, des feus holdings 1929). J.-M. G.

 { tune, mais aussi les cabinets d’avocats, les fiduciai-

res, et nous retrouvons, jusqu’au régulateur, une grande compréhension et un but commun de faire de la place du Luxembourg quelque chose de plus important que ce qu’elle n’est aujourd’hui». La feuille de route est donc établie et l’heure est désormais à l’activation des nombreux leviers de croissance, sans qu’il soit, pour autant, facile de fixer des priorités d’action. «Il n’y a pas un chantier principal ni une recette en particulier qui va faire avancer les choses, estime François Pauly. Ce qui est important, c’est l’esprit et l’ouverture d’esprit qui seront nécessaires pour vraiment saisir les opportunités. Car, encore une fois, il y a des opportunités et il faut les saisir. C’est sur cela que ce projet va s’appuyer». Il demeure pourtant deux défis majeurs qui semblent prendre le dessus sur tous les autres. Le premier concerne la promotion de la place financière et de ses atouts, en particulier vers le grand public. L’agence de promotion Luxembourg for Finance est en train de se structurer dans cet objectif (voir l’interview de Fernand Grulms dans la partie «Economie&Finance», en page 40), et la tâche s’annonce ardue, surtout compte tenu du niveau assez désastreux de l’image générale dont jouit le Luxembourg, notamment en France. «Il faut qu’un modèle de développement soit accepté par tout le monde», préconise Jean Fuchs, qui ne peut que constater que les opinions publiques qui entourent le Grand-Duché ne comprennent pas toujours ce que le Luxembourg fait. «A mon sens, c’est le moteur de développement numéro un. La compétence? Evidemment, tout le monde l’at-

tend de la part de n’importe quel banquier, tout comme le principe de se positionner d’une manière différente et de ne pas faire exactement la même chose qu’un autre banquier. Mais il convient aussi et surtout de se faire accepter, voire aimer».

… et la formation Le second volet concerne la formation. Car une croissance, cela se gère aussi – et surtout? – en termes de ressources humaines. Sur la base de l’objectif initial affiché au printemps dernier, arriver au montant de 1.000 milliards d’euros d’actifs sous gestion en 2015 impliquerait que le nombre de gestionnaires de clients devrait passer de 1.500 à… 3.250, pour un nombre total d’emplois induits avoisinant les 17.000. Même si, on le sait désormais, cette barre symbolique ne sera certainement pas atteinte dans les délais souhaités, les attentes en matière de compétences n’en demeurent pas moins cruciales. «Il faut vraiment mettre en place une structure de formation private banking à différents niveaux, concède Roger Hartmann, depuis des niveaux très basiques jusqu’à l’université par le biais de la Luxembourg School of Finance, afin de former les banquiers privés de demain qui auront des défis plus importants à relever que ceux d’hier». Dans ce domaine, des premiers pas ont déjà été franchis. L’Institut de Formation Bancaire, Luxembourg (IFBL), a lancé, avec le support technique de PwC Academy, l’IFBL Certified Private Banker, et propose, à partir de septembre, une formation Certified International Wealth Manager en collaboration avec le Private Banking Group et l’AIWM/ AZEK de Zurich.

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International

The place to be Malgré la crise, le Luxembourg demeure un centre financier incontournable pour exercer le métier de banquier privé, un hub qui permet aux maisons internationales de tisser leur toile européenne. Nicolas Raulot (texte) et Eric Chenal / Blitz (photos)

Certes, le Luxembourg n’a pas été épargné par la crise. Quelques évènements ont même égratigné la réputation de la place financière, en particulier le placement en sursis de paiement des trois établissements islandais, qui a abouti au gel des dépôts de milliers d’épargnants étrangers chez Kaupthing Bank. Plus récemment, l’éclatement de l’affaire Madoff aux Etats-Unis a également éclaboussé le Grand-Duché en semant le doute sur la responsabilité des dépositaires de fonds d’investissement enregistrés au Luxembourg, comme la fameuse Sicav Luxalpha qui percevait des fonds pour le compte du désormais célèbre financier américain. Néanmoins, les établissements étrangers, qui tous ou presque ont élu domicile ici, voient toujours le Grand-Duché, comme un centre incontournable en Europe et dans le monde pour l’exercice du métier de banque privée. Aux côtés de Genève, Londres, Singapour et de certaines places émergentes du Moyen-Orient. Les exemples de l’helvétique Banque Privée Edmond de Rothschild et de la belge Banque Degroof le prouvent. Ce ne sont pas les objectifs très élevés fixés en mars 2008 (1.000 milliards d’euros d’actifs sous gestion au Grand-Duché à l’horizon 2012-2015) par une étude du Private Banking Group accompagné par PricewaterhouseCoopers, ni les ambitions de la Luxembourg School of Finance (LSF), pour renforcer la formation, qui pourront les en détourner.

Légitimité historique Outre la stabilité politique, la banque privée jouit d’abord ici d’une forte légitimité historique.

Le régime fiscal d’exception, exonérant les sociétés de participation financière (holdings) de l’impôt sur le revenu, date de... 1929. Or, cette holding multi-fonctions, dont la Commission européenne a sonné le glas en 2006, pouvait également être utilisée pour la gestion de portefeuille des non résidents, comme la SPF (Société de Gestion de Patrimoine Familial), qui vient de lui succéder. «Cette loi de 1929 avait été promulguée pour attirer les capitaux étrangers au Luxembourg alors que notre économie était monolithique et trop concentrée sur la sidérurgie. Elle n’a vraiment porté ses fruits que vers la fin des années 1960, suite à l’introduction de la withholding tax (imposition à la source, ndlr.) aux Etats-Unis», rappelle Eloi Thill, directeur du desk national chez Banque Degroof Luxembourg. La Banque Privée Edmond de Rothschild Europe est justement établie ici depuis 1969. Elle fut la première filiale d’une banque suisse au Luxembourg. Plus tardive, puisqu’elle date de 1989, l’implantation de Degroof sur place a rapidement dépassé les espérances. «La maison mère avait décidé d’ouvrir un bureau au Grand-Duché pour l’administration des fonds d’investissement qui reste notre deuxième grand métier. Cette activité a généré des ouvertures de comptes en banques. Et c’est comme ça que nous avons commencé l’activité de banque privée au début des années 1990», raconte Patrick Wagenaar directeur de la gestion et membre du comité de direction de Banque Degroof Luxembourg. Composée de seulement quatre personnes, la petite équipe du début a très vite grossi pour compter aujourd’hui plus de 300 collaborateurs. La Banque Degroof Luxembourg réalise par ailleurs près de la moitié du bénéfice net du

groupe (77,3 millions d’euros pour l’exercice 2008 clos au 30 septembre). De même, ­Rothschild Luxembourg emploie pas moins de 600 salariés et revendique, sur son site Internet, le statut de plus grande banque suisse du Grand-Duché, avec quelque 36 milliards d’actifs en conservation. «Nous sommes un acteur de niche sur le segment des clients fortunés, c’est-à-dire que nous n’ouvrons pas de compte à moins d’un million d’euros», précise Frédéric Otto, directeur général et président du comité exécutif de Banque Privée Edmond de Rothschild Europe. Cette légitimité est telle que plusieurs banques européennes ont développé leur réseau continental, à partir du Grand-Duché. Ainsi, si Banque Degroof Luxembourg appartient à 99,62% à la Banque Degroof SA, la maison mère de Bruxelles, la Bearbull Degroof Banque Privée SA, l’entité genevoise du groupe est une filiale de l’antenne grand-ducale. «La maison mère a décidé de mettre en œuvre sa stratégie de développement international depuis le Grand-Duché, là où le premier bureau avait été ouvert», indique Patrick Wagenaar.

Développer le réseau Ce n’est toutefois plus tout à fait le cas aujourd’hui, puisque les bureaux de France et d’Espagne sont rattachés directement à la Belgique. De même, c’est à partir du Luxembourg, que Rothschild a ouvert ses succursales en Belgique (Bruxelles, Liège, Anvers), au Portugal (Lisbonne), en Espagne (Madrid, Barcelone) et en Italie (Milan). Il aurait été moins pertinent d’agir depuis la Suisse, qui n’est pas membre de l’Union Européenne. Pour Frédéric Otto, il ne faut pas chercher de raison fiscale dans cette organisation:

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«Les impôts sont versés au niveau local». Selon lui, «la plate-forme luxembourgeoise permet d’offrir une neutralité recherchée par la clientèle». A la différence de la plupart des autres pays européens dont l’approche est avant tout domestique, la gestion de portefeuille et la culture professionnelle du Grand-Duché sont très internationales. «Le brassage culturel crée une osmose et un know-how (savoir-faire,ndlr.) que l’on ne retrouve pas forcément ailleurs. Il nous permet d’avoir des gérants de différentes nationalités, Allemands, Belges, Français, Anglais, Portugais...», poursuit le responsable de Rothschild. Le secret bancaire, qui a attiré beaucoup de clients et de patrimoines importants au GrandDuché, demeure également un argument commercial de poids. «Pour ne pas mettre tous leurs œufs dans le même panier et éviter les amalgames, beaucoup d’entrepreneurs ont conservé leurs avoirs industriels dans leur pays d’origine, mais préfèrent déposer une bonne partie de leur patrimoine privé au Luxembourg où ils bénéficient de la discrétion», explique Patrick Wagenaar. «Le secret bancaire est non négligeable, même si nous préférons parler de secret professionnel. Je rappelle toutefois que le Luxembourg a mis en place des règles anti-blanchiment, qui en font un des meilleurs élèves en Europe», estime Frédéric Otto. «Il y a des exceptions au secret bancaire, notamment lors des successions, ou encore à l’égard des réviseurs d’entreprises ou de la CSSF (Commission de Surveillance du Secteur Financier)», précise Eloi Thill. Le Grand-Duché n’est pas le seul pays à pratiquer le secret bancaire. Mais, il a le mérite d’appartenir à l’Union Européenne et à la zone euro, en plus d’être situé au centre de l’Europe. «Au Luxem- }

Patrick Wagenaar (Banque Degroof Luxembourg)

Degroof

138 ans de banque privÉe belge

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Moins connue que les autres banques ­belges, la discrète Degroof fait partie des établissements de référence en matière de private banking. Elle fut créée il y a pres­ que 138 ans, le 1er septembre 1871, par Franz Philippson, alors qu’il avait seulement 20 ans, et a porté le nom de son fondateur, figure de la communauté juive bruxelloise, jusqu’en 1955. Depuis le début, elle est restée fidèle à son métier historique, la gestion de patrimoine, tout en exerçant des activités annexes dans le corporate finance «Nous avons toujours entretenu des relations privilégiées avec des familles industrielles en Belgique et en France que nous aidons à faire des opérations finan­ cières, comme des introductions en Bourse», explique Patrick Wagenaar, direc­ teur de la gestion et membre du comité de direction de Banque Degroof Luxembourg. Degroof fut une société en commandite

jusqu’en 1999, date à laquelle elle est devenue une SA. Environ 65% de son capi­ tal demeure contrôlé par les anciens asso­ ciés, le management et le personnel, le solde étant détenu par des actionnaires financiers dont Compagnie du Bois Sau­ vage (16,08% à fin 2007), Parmafin (famille Theo Maes) à 3,87%, Famille Luc Wauc­ quez (3,24%)... Au cours de son exercice 2008, qui s’est achevé le 30 septembre et a été marqué par un «environnement particulièrement difficile», la banque a réalisé un bénéfice net courant consolidé de 77,3 mil­ lions d’euros, proche de celui de 2006 (83,4 millions d’euros), mais inférieur à celui de 2007 (106,4 millions). La banque souligne que la mauvaise performance des marchés boursiers a affecté le montant des avoirs sous gestion, qui sont tombés de 27,5 milliards d’euros en 2007 à 24,1 mil­ liards fin septembre 2008. N. R.

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 { bourg, nous connaissons très bien la législation de

l’Union Européenne, ce qui nous donne une longueur d’avance sur la Suisse (le grand rival européen sur le segment du private banking, ndlr.)», fait valoir Patrick Wagenaar. «Le Luxembourg a toujours été à la pointe sur le sujet de la fiscalité. Cela permet de faire en sorte que nos clients soient en règle en matière d’imposition dans leur pays d’origine. Ce n’est pas le tout de jouir du secret bancaire. Encore faut-il ne pas violer les lois de son pays», poursuit-il.

Gestion du patrimoine Dans cette optique, il est important de dépasser le stade de la simple gestion de portefeuille. «Au Luxembourg, nous avons toujours considéré les patrimoines de nos clients dans leur globalité, c’est-à-dire leurs liquidités, mais aussi leur patrimoine industriel, immobilier, artistique... Nous proposons un package qui tient compte de la fiscalité, des problématiques de succession. Notre équipe de gestion de portefeuille, qui comprend entre 30 et 40 personnes, est renforcée par une dizaine d’«estate planners» dont la mission est d’analyser la situation globale des clients et des prospects, les dispositions légales de chacun des pays. C’est cette approche qui explique notre forte croissance au Grand-Duché», décrit Patrick Wagenaar. «Nous informons nos clients des outils qui sont à leur disposition dans leur propre pays, mais dont ils n’ont pas toujours connaissance», ajoute Eloi Thill. C’est notamment le cas en termes de donation et de transmission de patrimoine. Chez Banque Privée Edmond de Rothschild, on revendique une approche semblable: «Notre positionnement est celui de la gestion patrimoniale au travers du concept de

Frédéric Otto (Banque Privée Edmond de Rothschild Europe)

family-office». Avec son service Family Advisory, la banque se compare à un secrétaire particulier au service des familles fortunées pour «préserver, stimuler et assurer la bonne transmission de leurs avoirs». «Asset management, ingénierie financière, assurance-vie... nous intégrons toute la partie fiscale et financière pour offrir un service global. Nous allons jusqu’à aider nos clients à trouver des propriétés, une université américaine pour un de leurs enfants, à acquérir ou à vendre des œuvres d’art, à gérer leur flotte aérienne... Il s’agit de gestion patrimoniale au sens large», explique ­Frédéric Otto. En outre, le Luxembourg offre des enveloppes et des outils d’ingénierie financière uniques, comme le SIF (Specialised Investment Fund), la Sicar (société d’investissement à capital risque) pour la partie private equity et la Soparfi (Socié-

tés de participations financières). Pour Frédéric Otto, il est primordial que le Luxembourg maintienne sa capacité d’innovation pour préserver son rang sur le marché mondial de la banque ­privée. Une des ambitions des établissements internationaux est aujourd’hui de développer la clientèle luxembourgeoise, généralement captive des banques nationales, comme la BCEE (Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat) ou BGL. Eloi Thill a été nommé responsable du desk national chez Degroof il y a trois ans et est entouré d’une équipe de quatre personnes. «Notre périmètre d’activité comprend également la Grande Région», précise-t-il. Chez Rothschild, on veut également se positionner pour attirer cette clientèle locale et aisée.

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Forces et faiblesses

Sur la corde raide Les banquiers privés luxembourgeois sont très souvent  amenés à devoir jongler entre un professionnalisme reconnu et une image de marque pas toujours reluisante (chez certains voisins).

Jean-Michel Gaudron et Marc Auxenfants (texte), Eric Chenal / Blitz (photos)

Petit pays niché au cœur de l’Europe occidentale, le Luxembourg a toujours fait de cette position «carrefour», géographiquement très centralisée – et du brassage des cultures qui en résulte –, un de ses atouts majeurs, quel que soit le secteur d’activité considéré. Le tout servi par une stabilité politique et économique sans égal, mettant généralement investisseurs et professionnels à l’abri de mauvaises surprises. Au-delà de cet état de fait, presque porté au rang d’image d’Epinal tant il est mis en avant, le Grand-Duché et, dans le cas qui nous intéresse plus particulièrement, son activité de banque privée, présente également des points plus faibles sur lesquels des efforts sont certainement nécessaires. «Il y a des lacunes dans la coopération entre la banque privée et les services proposés à la clientèle professionnelle», constate, par exemple, Georges Weyer, senior vice president et head of international private banking à la Banque Invik, qui préconise de «davantage mettre en avant la diversité de l’offre, afin que non seulement les acteurs locaux en prennent conscience, mais aussi le client potentiel». Les acteurs locaux, certes, mais aussi les acteurs internationaux. Car en dehors des frontières européennes, et en particulier sur les marchés émergents, les compétences «private banking» luxembourgeoises ne sont pas toujours (re) connues. «De plus, les attaques répétées de certains pays européens contre le Luxembourg, souvent avec un amalgame entre secret bancaire, évasion fiscale, voire blanchiment d’argent, ­risquent d’écorner la réputation de la Place», redoute Stéphane ­Chrétien, membre du comité de direction de la Compagnie de Banque Privée. Cette revalorisation de l’image passera très probablement «par une renégociation rapide autour de la taxation des revenus de l’épargne et probablement par un élargissement de l’­assiette d’imposition».

Trois priorités Evidemment, cette situation ne remet nullement les ambitieuses visions que le Luxembourg porte pour sa banque privée (lire aussi en page 56) et la volonté – autant que la nécessité – d’ac-

Gian Marco Magrini (PricewaterhouseCoopers)

croître ses parts de marché. Et dans ce cadre-là, Gian Marco Magrini, banking advisory leader chez PricewaterhouseCoopers Luxembourg, identifie trois lignes directrices: «Positionner la Place en tant que centre d’excellence mondial en matière de gestion de fortune, focaliser les efforts sur une partie très claire de la clientèle que nous appelons les ‘fortunes de première génération’ et faire en sorte que toutes les banques présentes à Luxembourg se positionnent au sein de leur groupe, comme un centre de compétences. Si cela peut procéder de la stratégie précise d’un groupe de s’établir au Luxembourg, il est aussi fondamentalement, de la responsabilité de l’entité luxembourgeoise de faire valoir un savoir-faire au sein de son groupe». Ces trois piliers constituent une des conclusions majeures de l’étude menée conjointement avec le Private Banking Group pour définir les orientations stratégiques de l’industrie du private banking au Luxembourg pour les années à venir. «Il faut surtout arrêter de parler de Luxembourg comme place off-shore, s’agace M. Magrini. Nous

sommes une place de banque privée au sein de l’Euroland». Les récentes initiatives du groupe ING, qui a choisi d’accueillir, ici plutôt qu’en Suisse, la gestion centralisée de ses activités de private banking, ou bien de Sal. Oppenheim, qui a rapatrié une partie de ses activités d’Allemagne et a établi son siège au Grand-Duché, sont autant de signaux forts de la reconnaissance des compétences de la Place. Sur le seul catalogue des produits d’investissement mis à la disposition de la clientèle, un peu ou très fortunée, le Grand-Duché n’a guère de ­complexes à avoir au regard d’autres places fortes, telles que la Suisse ou Singapour. Mais cela ne le prive pas d’imaginer comment améliorer un existant déjà de haute qualité. «Les aspects sur lesquels les banques doivent développer localement une expertise plus pointue sont le conseil en allocation d’actifs, ainsi que les services de type family office pour des riches familles européennes, énumère Stéphane Chrétien. Mais aussi, les banques, majoritairement issues de grands réseaux européens, devraient revenir

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Clientèle fortunée

Des besoins universels Georges Weyer (Banque Invik)

à l’essence de leur métier, c’est-à-dire le conseil et la coordination des expertises, plutôt que la simple distribution de produits souvent générés in-house. Sans oublier que le private banking requiert une capacité à démystifier la complexité des différents produits financiers tout en évitant les conflits d’intérêts».

Développer une offre différente L’évolution du contexte général est également une source indéniable d’opportunités nouvelles qu’il convient de prendre en compte dès aujourd’hui. «Il faudrait essayer de ‘profiter’ de la crise financière actuelle pour développer une offre différente dans le domaine de l’investissement durable et socialement responsable», estime ainsi M. Weyer, qui note, tout de même, que si le Luxembourg propose toute une panoplie de supports administratifs, «les gestionnaires de portefeuille font encore défaut. Mais en ce qui concerne les produits et services proposés, alors que bon nombre de centres financiers proposent surtout une offre ‘nationale’, celle du Luxembourg est vraiment internationale».

Mais si produits et services financiers constituent, évidemment, l’argument majeur pour attirer des clients fortunés, il n’est pas le seul. Et se repose la récurrente question de l’environnement économique général, mais aussi des infrastructures «de vie» présentes – ou pas – dans le pays. «L’offre luxembourgeoise doit s’étendre aux services ­connexes comme ceux du secteur des assurances, du domaine juridique mais aussi des autres services que j’aimerais qualifier de ‘bien-être’: l’hôtellerie, la gastronomie, le commerce et surtout la culture. Les récents investissements comme la ­Philharmonie ou le Musée d’art contemporain vont livrer leurs dividendes», prévient M. Weyer, qui évoque, entre autres pistes, l’opportunité de développer une offre de formation artistique ou musicale dans le cadre de l’Université. Derrière tout cela, le but est aussi (et surtout?) d’attirer un nouveau type de clientèle, en l’occurrence les «très» grosses fortunes (les UHNWI, Ultra High Net Worth Individuals), qui se font encore rares sur une place surtout prisée des grosses fortunes (les HNWI, High Net Worth Individuals) dits }

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L’époque du dentiste belge est certainement révolue. Aujourd’hui, les clients intéressés par les placements privés au Luxembourg ont des besoins allant largement au-delà de leur seul cadre de vie local ou national. «Ce sont vraiment des besoins internationaux, constate Gian Marco Magrini (PricewaterhouseCoopers). Cela concerne à la fois les entrepreneurs qui ont vendu leur entreprise et qui sont devenus riches, mais aussi ceux qui continuent à entreprendre, qui ont peu de cash, mais commencent à songer à agrandir leur entreprise à l’international. Nous avons au Luxembourg une opportunité unique de pouvoir relier le corporate banking et le private banking pour servir les besoins de ces deux types de cette clientèle». Et même si, dans un premier temps, il n’est pas toujours possible de faire venir au Luxembourg des hauts dirigeants d’entreprises internationales, à forts revenus, ayant de tels besoins, «la Place a, en tout cas, la capacité d’accompagner un client au début de son cycle de constitution de fortune et de créer des structures qui sont valables au sein de toute l’Union Européenne, telles que les fonds d’investissement spécialisés ou la société de patrimoine familial». J.-M. G. et M. A.

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Reconnaissance

Savoir faire et faire savoir La problématique de l’image véhiculée par le Luxembourg au-delà de ses frontières est à multiples facettes. Au niveau des professionnels, le savoir-faire est globalement reconnu, «mais la place financière est encore trop peu connue en dehors des frontières européennes, et en particulier dans les marchés émergents sur lesquels, pour des raisons souvent purement historiques, la Suisse et Londres se taillent la part du lion», regrette Stéphane Chrétien (Compagnie de Banque Privée), pour qui une partie du développement de la Place financière «passera par un travail de communication dans ces parties du monde, afin de faire connaitre les atouts de la place». Ce travail d’image n’est pourtant pas exclusif à l’international. «Il faut aussi viser les résidents qui ne font pas directement partie des acteurs de la place financière, estime Georges Weyer (Banque Invik). Les ‘nationaux’ ne se rendent pas toujours compte du niveau de l’offre élaborée à Luxembourg, que ce soit pour les fonds d’investissement que pour les services de banque privée». J.-M. G. et M. A.

Stéphane Chrétien (Compagnie de Banque Privée)

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 { «de première génération». «Avant, on allait en Suisse,

pour mettre son argent dans un coffre fort; on misait sur la stabilité du pays, résume M. Magrini. Maintenant, on vient au Luxembourg pour trouver des solutions sur plusieurs générations de patrimoine».

Question de maturité D’où la nécessité de cibler cette «première génération», pour lui offrir la possibilité de structurer sa fortune, aussi bien pour elle que pour ceux qui lui succèderont. «Ces clients de première génération ont des attentes vis-à-vis des banquiers privés qui dépassent les attentes traditionnelles de simple préservation du patrimoine. Ils sont aussi et surtout intéressés par l’agilité de leur banquier pour leur trouver les meilleures solutions par rapport à une situation donnée». Il est alors possible d’espérer compter sur un effet démultiplicateur de type «boule de neige»: un client fortuné en attire un autre, et ainsi de suite… Une autre catégorie de clientèle pourrait aussi être davantage ciblée, selon Stéphane ­Chrétien:

les chefs d’entreprise, corporate executives, familles, family offices… «La Place est particulièrement bien outillée en termes d’expertise afin d’accompagner des chefs d’entreprise dans des processus de cession, l’ensemble des compétences requises, en amont comme en aval, étant présentes ici, y compris les compétences non bancaires, note-t-il. La finalité, à terme, est bien évidemment la captation d’un nouveau client en gestion de fortune, mais le travail commence bien en amont. Il ne s’agit pas de se contenter de distribuer des produits à ce type de clientèle, mais de la guider et de l’accompagner dans le choix de ses gestionnaires et l’allocation de ses actifs». Les idées sont bien en place. Il ne reste plus qu’à passer à une phase de concrétisation, avec l’obligation de ne pas être non plus trop pressé de voir les premiers résultats concrets. «C’est  une question de temps et de maturité», affirme M. Weyer. Même en banque privée, patience et longueur de temps font plus que force ni que rage.

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Profil des clients

Sophistication accrue La clientèle du private banking connaît depuis quelques années – et plus encore depuis le début  de la crise financière – une mutation. Etablir un profil est un exercice de style délicat, mais nécessaire  au banquier privé pour mieux répondre à ses attentes. Jean-Marc Streit (texte), Eric Chenal/Blitz (photo)

En matière de private banking, la clientèle est assez typique. Il s’agit, en effet, essentiellement d’entrepreneurs qui, soit ont bien réussi dans leurs affaires et continuent à les faire prospérer, soit ont vendu – récemment ou non – leur entreprise et n’ont pas immédiatement réemployé leurs ressources. Au travers de la banque privée, cette clientèle recherche avant tout un mode efficace de gestion de son argent. Pourtant, depuis quelques années, un autre type de clientèle commence à poindre: l’héritier, autrement dit la génération suivante qui, soit jouit du patrimoine légué, soit travaille dans l’entreprise et poursuit donc les affaires. Entre la nouvelle et l’ancienne génération, des divergences significatives sont constatées par les acteurs du private banking. «Depuis une demi-douzaine d’années, nous avons remarqué que les clients sont devenus plus sophistiqués et qu’ils ont, à la base, davantage de connaissances des produits financiers, explique Claude Marx, directeur d’HSBC Private Bank à Luxembourg. Ceci est dû au fait qu’aujourd’hui, d’une part on apprend, lors de ses études, à mieux maîtriser les produits financiers et que, d’autre part, l’activité des banques bénéficie

d’une plus grande transparence. Mais le point essentiel est certainement qu’il y a beaucoup plus d’informations librement disponibles sur les produits financiers, notamment sur Internet, ce qui n’était pas le cas il y a une dizaine d’années». Parallèlement, les produits financiers ont atteint un tel degré de complexité que beaucoup de clients ne les comprennent pas nécessairement dans leur intégralité et il arrive même que certains banquiers ne les maîtrisent plus entièrement non plus.

Au gré de l’actualité Traditionnellement, il y a deux raisons pour lesquelles le client intègre la banque privée: la préservation de ce qui a été généré par le travail ou l’héritage et la volonté d’accroître les actifs financiers et de développer de nouveaux revenus. Toutefois, et tout récemment, s’est ajoutée une considération qui n’existait pas auparavant, en l’occurrence la solidité de la banque choisie. «Depuis quelques mois, concrètement, nous devons démontrer à certains clients que nous sommes solides, constate M. Marx. Les clients prennent ainsi en considération une éventuelle faillite de la banque, sa taille, son ratio de solvabilité ou de liquidité et sa capitalisation avant de déposer leurs avoirs.

C’est d’autant plus vrai depuis la faillite de Lehman Brothers». «Nous savons que le client du private banking est multi-bancaire. Un client fortuné a, en moyenne, deux à trois banques dépositaires», rapporte ­François-Régis Montazel, directeur délégué d’EFG Bank. En plus de ne pas mettre tous les œufs dans le même panier, il a également tendance à lorgner ailleurs. Si des études régulières chiffrent la relation client/banque privée entre sept et dix ans, cette durée tend régulièrement à se réduire, et cela, pour plusieurs autres raisons. Le premier facteur est celui de la transparence: «Avant la directive Mifid (Markets in financial instruments directive, ndlr.), nous avons connu la directive ‘Service d’Investissement’ qui a exigé, pour la première fois, une certaine transparence par rapport aux clients, notamment en matière de frais bancaires», explique Claude Marx. Cette directive a, de ce fait, permis aux clients de comparer les banques, ce qui était très difficile auparavant. Le deuxième facteur est que le client est passé par une crise d’une grande ampleur suite à l’éclatement de la bulle Internet après 2000, crise qui a modifié sensiblement son comportement. «Traditionnellement, il comparait la performance de son portefeuille à un benchmark, explique le

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directeur HSBC. Si le banquier pouvait démontrer qu’il a fait mieux que ce benchmark, alors il avait fait du bon travail. Après l’effondrement de la Bourse, notamment sur les valeurs technologiques entre 2000 et 2003, cela n’intéressait plus le client de savoir, par exemple, que si le marché avait fait, par exemple -17, son banquier avait fait -15. Il n’était bien évidemment pas satisfait pour autant!». Dorénavant, le client recherche un rendement absolu plutôt qu’un rendement relatif par rapport à des indices ou par rapport au taux du marché monétaire. Le troisième élément est que les conseillers des banques privées sont moins fidèles aujourd’hui qu’il y a 10 ou 15 ans. Les collaborateurs dans une banque privée avaient traditionnellement un emploi à vie ou qui durait une quinzaine ou une vingtaine d’années. Aujourd’hui, la rotation est bien plus rapide et se compte même parfois en poignées de mois… Or, les clients étant souvent intimement liés à leur gestionnaire, le départ de ce dernier implique bien souvent le départ du client sous-jacent. Enfin, dernier point, certains clients sont attachés à des considérations parfois plus subjectives: le nom de la banque ou les petits services personnalisés que développent certains établissements }

François-Régis Montazel (EFG Bank)

Focus

Et les clients luxembourgeois?

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Au Luxembourg, il y a 480.000 habitants. Le réservoir de clients potentiels est donc par définition restreint. «Je ne sais pas combien de clients luxembourgeois définissent toutes les conditions pour être dans la banque privée, mais il s’agit forcément d’un nombre limité par la taille du pays», confirme Claude Marx. La clientèle luxembourgeoise est une clientèle mass influent, qui a des liquidités généralement comprises entre 100.000 et un million d’euros. Les personnes qui ont un portefeuille supérieur au million ne

sont en effet pas en nombre important. Les clients luxembourgeois sont essentiellement présents dans les cinq grandes banques luxembourgeoises, la BCEE, Dexia BIL, Fortis/BGL, Banque de Luxembourg et KBL, car ces banques accompagnent également les clients au niveau professionnel et proposent des crédits à l’entreprise. «Je pense que si vous allez dans des banques typiques comme BNP ou Crédit Agricole, par exemple, vous n’allez pas trouver 12% de clients luxembourgeois», prédit M. Marx. J.-M. S.

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Claude Marx (HSBC Private Bank)

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 { de dimension moindre. Il n’y a d’ailleurs pas forcé-

ment corrélation entre ces deux raisons.

Un patrimoine au-delà du million D’ordre général, la clientèle du private banking dispose au minimum d’un patrimoine d’un million d’euros, la moyenne tournant entre 1,5 et 2 millions. Si, comme le précise François-Régis Montazel, «il est évident que nous acceptons des comptes inférieurs à partir du moment où la décision est guidée par l’intérêt des clients», l’objectif premier pour les banques privées est bien évidemment d’attirer prioritairement une clientèle disposant d’un portefeuille de plus de 5 millions d’euros, avec un effort tout particulier pour une clientèle ayant un patrimoine de 10 à 25 millions d’euros. Cette tranche reste encore, à Luxembourg, trop confidentielle pour l’instant. D’après l’étude réalisée par le private banking Group au printemps dernier, 46% des clients vien-

nent de France, d’Allemagne et de Belgique, 12% du Luxembourg, 16% du reste de l’Union Européenne et 26% d’Amérique latine, des Etats-Unis et d’Asie. Cependant, ces chiffres sont à relativiser, car si EFG Bank reconnaît que 80% de sa clientèle provient de Belgique, de France, d’Allemagne et des Pays-Bas et que Claude Marx estime que «les pays voisins sont et resteront très importants, voire les plus importants pour les banques luxembourgeoises», il réside tout de même de grandes disparités entre les banques. Certaines sont, par exemple, davantage concentrées sur une zone géographique (la Scandinavie ou l’Europe orientale pour Banque Invik, par exemple). Mais de façon générale, il y a un fort pourcentage de clients hors UE. Ce marché extra-communautaire est, du reste, un marché en plein développement, avec certaines régions plus dynamiques que d’autres. Dans cette dernière catégorie, on retrouve notamment une partie de l’Amérique latine (dont le Brésil et

le Mexique), le Moyen-Orient (plus particulièrement Dubaï, mais aussi Abou Dhabi et le Qatar) et l’Asie (Hong-Kong et Singapour). Depuis les cinq dernières années, les établissements luxembourgeois ont également commencé à se tourner vers l’Europe centrale et l’Europe de l’Est, plus particulièrement la Russie, la Hongrie, la République tchèque et la Pologne. Afin de développer ces marchés, «nous partons du constat que quasiment toutes les banques luxembour­ geoises font partie de grands groupes internationaux, sont donc implantées dans les pays cités et peuvent ainsi s’appuyer sur un réseau présent dans ces régions», précise Claude Marx. Enfin, concernant la clientèle américaine, leur présence devient très confidentielle, car de l’avis du directeur d’HSBC, «les banques n’acceptent plus, en principe, de clients américains, car la réglementation nationale y est trop contraignante». Et de se contenter des clients existants de longue date.

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2000-2008

Histoires de crises Le secteur financier traverse sa seconde crise grave depuis le début de ce siècle. Difficile, pourtant, de faire des comparaisons entre la période actuelle et celle commencée il y a huit ans.

Jean-Michel Gaudron et Marc Auxenfants (texte), Eric Chenal / Blitz (photos)

L’histoire n’est-elle qu’un éternel recommencement? Alors que la planète entière subit de plein fouet une crise économique généralisée, enfant légitime d’un épiphénomène local aux Etats-Unis baptisé «subprime», on oublie presque qu’il y a à peine une demi-douzaine d’années, l’heure était déjà au marasme et, pour certains, à l’abattement devant une crise née de l’éclatement de la bulle spéculative des nouvelles technologies et grossie par les événements du 11 septembre 2001. Les temps furent alors un peu plus durs jusqu’en 2003, date à partir de laquelle tout a semblé rentrer dans l’ordre. Cela semble à la fois tout près et pourtant si loin dans le référentiel du business. D’une crise à l’autre, il est difficile de dresser des passerelles et d’établir des points de comparaison directs, tout autant que de se demander si les leçons du début du siècle n’auraient pas bien été retenues. «Aujourd’hui, nous vivons une crise de confiance

Daniel Didier (Société Générale Bank & Trust)

de l’ensemble du système financier, ce qui n’était pas le cas en 2000, où nous avions un phénomène plus classique de bulle spéculative sur un secteur particulier», note Daniel Didier, directeur de l’exploitation commerciale chez Société Générale Bank & Trust (SGBT) à Luxembourg, arrivé au Grand-Duché fin 1999 et qui a vécu, de près, les deux périodes. «A l’époque, le cours d’une action en Bourse était déterminé par les fondamentaux d’une société. Aujourd’hui, ces repères-là ont perdu de leur importance».

Sans logique Déjà, il y a quelques années, les interrogations ne manquaient pas quant à la capacité du Luxembourg à se sortir d’une telle situation et à maintenir son rang de place forte de la finance

internationale. «En juin 2000, nous étions tous en train de nous dire ‘bon sang, la place luxembourgeoise est morte’, se souvient Roger Hartmann (Ernst&Young), dont la mission, à l’époque, était d’étudier les opportunités de développement de la filiale locale de la banque suisse UBS. Il n’en a rien été. Nous avons réussi à sortir une première mouture de directives qui nous a permis de bien nous adapter. Il y a tout un savoir-faire, ici, mais ce n’est pas toujours suffisant. Il est important de le préserver, mais surtout de le développer en investissant à fond dans la compétence en private banking». En 2000-2001, il y eut un «avant» et un «après» 11 septembre. En 2008, il y eut un «avant» et un «après» 15 septembre, date à laquelle la banque d’investissement Lehman Brothers déposait les

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Roger Hartmann (Ernst&Young)

armes. «L’impensable venait alors d’arriver et sans doute la crise de confiance n’aurait-elle pas été aussi importante si cette banque avait pu être sauvée», estime M. Didier, surpris de la folie qui s’est emparée, pendant quelques semaines, des marchés financiers. «Il n’y avait plus aucune logique, surtout parce que les acteurs eux-mêmes n’avaient plus confiance. Tant que personne n’était certain que l’argent allait de nouveau circuler entre les banques, tout le système était en train de vaciller».

Revenir aux fondamentaux Sans doute la crise de 2008 s’apparente-t-elle davantage à celle de… 1929, en termes de perte de confiance. On ne fut pas loin de la situation où tous les clients particuliers auraient pu faire

la queue aux guichets pour retirer toutes leurs économies. Mais contrairement à 2000-2003, où la contagion avait été relativement contenue, le mal s’est, cette fois, clairement généralisé et pas un seul pan de l’économie, qu’elle soit «réelle» ou pas, n’est épargné. La banque privée pas plus qu’un autre, même si son avenir n’est pas remis en cause. «Cette crise ne va pas faire disparaître l’industrie du private banking, assure M. Hartmann. Il faut revenir à certains fondamentaux et rebondir sur de nouvelles idées». En matière de «crise», SGBT en connaît un rayon depuis l’affaire Jérôme Kerviel. «Cette affaire nous avait secoués, mais nous a aussi permis de nous mettre en alerte, constate M. Didier. Nous avons sans doute été mieux préparés pour affronter la crise actuelle. Du reste, nous n’avons perdu

aucun client significatif, pas plus il y a un an qu’aujourd’hui, et nous continuons à ouvrir des comptes». 2009 ne sera pas, pour autant, l’année où tout redémarrera au quart de tour. Les plus optimistes tablent sur des premiers rayons de soleil pour la fin de l’année, mais la majorité table au plus tôt pour 2010. Comment, d’ici là, se donner les meilleures chances de rebondir au plus vite? «Rationnaliser son back-office et se débarrasser, en front office, des employés qui travaillent mal. Et insister sur les investissements en risk management», résume Roger Hartmann. «Réguler davantage le système et considérer cela comme source d’opportunités plutôt que de contraintes», complète M. Didier. Au boulot, donc!

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Expertise

Regards croisés La banque privée en 8 questions et 16 réponses. Crise, formation, infrastructures IT, externalisation...

Quel discours faut-il tenir aux clients pour les rassurer? 80 

· Peter Duynslaeger, Country manager & head of Private Banking, Lloyds TSB International Private Banking · Cédric Roland-Gosselin, Head of Private Banking, ING Luxembourg 82 

Quels sont les critères différenciateurs d’un gérant de fortune indépendant par rapport à un banquier intégré  au sein d’une plus grosse structure? · Jean-Pierre Malliar, Associé fondateur, My Family Office · Olivier Maréchal, Partner, Deloitte

88 

Quelles sont les fonctionnalités  complémentaires aux obligations  de MiFID proposées par les systèmes bancaires actuels? · Jean-Pascal Nepper, Director, KPMG · Frédéric Kemp, Country manager, Avaloq

La crise actuelle a-t-elle mis en avant des insuffisances dans les infrastructures informatiques existantes? 90  

· Philippe Mottet, Outsourcing and consulting manager, SIT Group · Sébastien Wingerter, Manager, NGR Consulting

Quelles sont les formations de haut niveau dispensées au Luxembourg à disposition des cadres de la banque privée?

Qu’est-ce qu’un PSF de support  peut apporter de plus, en temps de crise,  à une banque privée?

· Serge De Cillia, Administrateur délégué, IFBL · Pr. C. Wolff, Directeur, Luxembourg School of Finance

· Renaud Oury, Managing director,CetrelSecurities · Renald Wauthier, Managing director, CTG Luxembourg PSF

84 

86 

A quoi pourra-t-on mesurer la réussite ou l’échec d’une consolidation? · Dominique Marchese, Head of Equities,CapitalatWork · Estelle André, Senior manager, Ineum

92 

Dans quelle mesure l’externalisation répond-elle à la problématique  de maîtrise des coûts? 94 

· Frédéric Bajard, Business development manager, Tata Consultancy Services Luxembourg · Nicolas Buck, Administrateur délégué, VBS

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Quel discours faut-il tenir  aux clients pour les rassurer?

L’art de la patience «Lorsque nous vivions dans des pour prospérer pleinement, ceci grottes et que nous étions la cible exige de la patience, ingrédient d’attaques d’animaux sauvages, absent dans l’ADN de nombreux notre instinct se portait sur la surinvestisseurs et le plus grand motif vie. En effet, la réponse physiologid’échec. Le secret est donc de se que de notre corps est de se focaliser concentrer sur ce que nous pouvons uniquement sur le court terme afin contrôler: le marché est au-delà de d’éviter la mort. Nos outils psycholo- Peter Duynslaeger tout contrôle, mais la manière dont giques n’ont guère évolué depuis et Country manager & head nous y répondons, elle, l’est entièrenous répondons par les mêmes of Private Banking ment. Les pertes sont rares quand méthodes aux ‘terreurs’ modernes. Lloyds TSB International une période de dix ans est prise en Sur le long terme, les marchés sont Private Banking considération; l’achat d’actions sur animés par des facteurs politiques une vision à long terme a toujours et économiques. Mais sur le court terme, ils peu- fourni des rendements intéressants. vent être dominés par des facteurs psychologiLes investisseurs devraient prendre ceci en ques faussant les prix, créant ainsi un sentiment considération et veiller à ce que ce soit compatide peur mais offrant de réelles opportunités pour ble avec ce dont ils ont besoin, avec la valeur les grands investisseurs. Il est donc tout naturel réelle du marché et leur tolérance au risque. d’être préoccupé par les récents bouleversements Ce faisant, leurs investissements sont fonction de sur les marchés. Néanmoins, nous devons toute- la finalité qu’ils veulent y donner, ils peuvent donc fois nous rappeler certaines choses: la stratégie dormir sur leurs deux oreilles. Il n’est pas nécesd’investissement est basée sur le long terme et, saire de se laisser prendre à l’hystérie de la foule».

Une difficile mais fascinante mission «Souvent, l’indolence incite à ques, qui était une vertu, est devedémarrer l’an neuf avec légèreté et nue aujourd’hui nécessité. Quels optimisme béat: ce n’est ni notre sont-ils, comment les mesurer, les état d’esprit, ni notre vision. atténuer, les utiliser à bon escient? En 2009, la situation économique Nos équipes maîtrisent cette matière restera très difficile. Si les prévisionet y ont accordé une attention partinistes évoquent une reprise de l’écoculière depuis plusieurs mois. Notre nomie en fin d’exercice, force est de Cédric Roland-Gosselin savoir-faire nous permet de soumetconstater qu’aucun n’avait prévu Head of Private Banking tre à nos clients des indicateurs fial’ampleur de la dégradation actuelle. ING Luxembourg bles et déterminants. Oui, l’année 2009 sera faite d’incerIls vont contribuer à approfondir titudes et de conditions adverses. Elle sera com- encore notre approche globale. Diversification, plexe, particulière. Cruciale, même. Dans ce sécurisation, qualité des émetteurs et gestion contexte, quel dialogue voulons-nous entretenir active des risques sont les clés de la relation avec avec nos clients? Nous allons leur proposer nos clients. Plus que jamais en 2009, ING Private d’aborder nos relations différemment. Le monde Banking Luxembourg mettra son expertise, ses financier s’est trop souvent focalisé sur le rende- qualités d’écoute et de conseil à leur service. Cela ment et la performance absolue en présentant la n’est ni accessoire ni nécessaire: c’est tout simcomplexité de ses solutions comme un gage de plement vital! fiabilité. La prise de conscience des risques sousNous pouvons répondre aux besoins grandisjacents aux investissements doit occuper une sants de confiance et de fiabilité: nos banquiers place centrale. Une juste appréhension de ces ris- en ont la difficile mais fascinante mission». paperjam  | Février 2009 | management


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Quels sont les critères différenciateurs d’un gérant de fortune indépendant  par rapport à un banquier intégré au sein d’une plus grosse structure?

Des responsabilités différentes grande structure. La responsabilité «Dans les deux fonctions, le client qu’il prend dans ses choix de gesa besoin de trouver un appui profestion le rend directement responsasionnel de qualité et une réactivité ble des résultats à atteindre. De par permanente par rapport à sa situace fait, la convergence des intérêts tion financière et familiale. Cela de son client avec les siens est peut se résumer comme suit: 1/ com­ essentielle. Sa proximité géographipétence du gestionnaire (maîtrise et que sur un marché local peut faciliconnaissance des produits propo- Jean-Pierre Malliar ter la compréhension des besoins du sés, particulièrement pour les hedge Associé fondateur client et l’amener à trouver des solufunds et les produits structurés), My Family Office tions de gestion plus adaptées. A 2/ compréhension du patrimoine du client pour offrir des services parfaitement adap- contrario, la présence internationale d’une grande tés à son environnement personnel, 3/ indépen- banque offrira une gamme de services plus large dance totale dans la recherche des solutions en intégrant de multiples talents. Le professionnalisme du gestionnaire, qu’il financières et/ou patrimoniales, 4/ disponibilité et réaction rapide quant à ses attentes (suivi soit indépendant ou intégré, se reconnaît à la latid’exécution des ordres, redéfinition du profil de tude que lui laisse son employeur pour définir au mieux les besoins de son client et la méthode risque…). Le gérant de fortune peut probablement agir d’allocation qui sera mise en place. Il fera preuve en dehors de lourdes contraintes imposées par de flexibilité en fonction du market timing, du l’organisation hiérarchique et par le processus sentiment de marché et d’une analyse objective de sélection des actifs (asset allocation) d’une de l’environnement économique».

Un déficit de confiance général «En ces temps difficiles où les une palette d’expertises élargie à grandes institutions font face à une des compétences fiscales ou succesperte de crédibilité et de confiance, sorales, une couverture géographiles gestionnaires de fortune indéque qui peut être sans commune pendants ont des arguments intémesure avec celle d’un indépendant. ressants à faire valoir: une proximité Par le passé, les grandes structures souvent plus forte avec leurs clients, étaient aussi créditées d’une plus une relation basée sur la confiance Olivier Maréchal forte solidité financière. et l’indépendance des conseils don- Partner Opposer gérant indépendant et nés, une gamme de produits et solu- Deloitte grande structure est à mon sens tions d’investissement qui peut être réducteur. Des modèles intermédiaiplus ouverte que dans de plus grosses structures. res existent: réseaux d’indépendants permettant Enfin, les conseillers indépendants peuvent aussi d’enrichir l’offre de produits, ou architecture être perçus comme plus intéressés par une rela- ouverte chez les grands acteurs. Une enquête tion à long terme que par l’atteinte d’objectifs de récente menée par Deloitte auprès d’un échanvente ambitieux sur des produits spécifiques tillon de very & ultra HNWI montre que la gestion fixés par les grandes institutions à leurs commer- de fortune dans son ensemble souffre d’un déficit ciaux. de confiance. Pour combler ce déficit, les clés du A l’inverse, les grandes structures peuvent succès seront les mêmes pour tous: valoriser l’apmettre en avant certaines forces non négligea- proche individuelle du client, et, surtout, ne pas se bles: une offre de produits plus vaste, qui peut comporter comme des ‘vendeurs de produits comprendre du crédit, la gestion des moyens de financiers’, mais comme des conseillers soucieux paiement et des services bancaires du quotidien, de l’intérêt du client avant tout». paperjam  | Février 2009 | management


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Quelles sont les formations de haut niveau dispensées  au Luxembourg à disposition des cadres de la banque privée?

Se positionner face à la concurrence mondiale cette formation est fortement orien«Le private banking est le fait de tée vers la pratique, en se basant services proposés à une clientèle notamment sur des Knowledge Trans­­ fortunée, exigeante et souvent interfer Workshops. Le programme est nationale. Certes, les produits et très bien accueilli par les acteurs de services offerts par une place finanla Place. Ainsi, une troisième sescière sont déterminants, mais le sion démarrera en mars prochain. choix opéré par les clients se base Nous souhaitons consolider cette surtout sur la qualité du service et la Serge De Cillia formation de base en proposant, dès compétence des gestionnaires. Dis- Administrateur délégué septembre 2009, une formation cerposer de collaborateurs bien formés IFBL tifiante, reconnue au niveau internaet performants devient dès lors essentiel pour la compétitivité d’un centre finan- tional: le CIWM – le Certified International Wealth cier. Notre place financière palie ainsi, via son Manager® diploma. Il s’agit d’un diplôme internaInstitut de Formation Bancaire, à ce besoin en se tional de tout premier ordre, largement répandu dotant d’une structure cohérente et performante en Europe et en Asie (Suisse, Royaume-Uni, Sinlui permettant de se positionner face à la concur- gapour, etc.). Il s’adresse à des senior private ban­ rence mondiale en matière de private banking. kers qui souhaitent affermir leurs connaissances C’est ainsi que l’IFBL a complété son offre par et leur expertise en acquérant par le même biais une formation de haut niveau  , le  IFBL Certified un diplôme délivré par l’Association of InternatioPrivate Banker, offrant aux professionnels du pri­ nal Wealth Management (AIWM), Zurich, en colvate banking une vue d’ensemble de l’environne- laboration avec l’ABBL. En matière de formation private banking, le ment juridique, réglementaire et fiscal de la banque privée, de même que des produits et ser- Luxembourg n’aura dès lors plus rien à envier vices y relatifs. Dispensée en langue anglaise, aux autres centres financiers internationaux».

Un Master of Science in Banking and Finance «La LSF offre depuis 2003 un MSc d’enseignement répartis sur 60 jours. in Banking and Finance, dispensé en Il comprend une semaine académianglais, pour des professionnels du que résidentielle à la Stern School of monde des affaires extrêmement Business de la New York University motivés qui disposent d’un solide (NYU), l’une des Business Schools acquis académique. En temps parles plus réputées dans le monde tagé, sans rupture avec l’activité pour son enseignement en finance. professionnelle, ce Master permet, Pr. C. Wolff La philosophie éducative du Mastout en valorisant l’expérience des Directeur ter de la LSF est d’acquérir une participants, de développer leurs Luxembourg School expertise conceptualisée liée à un connaissances et leurs compéten- of Finance domaine – celui de la banque et de ces. Il est également offert depuis la finance – contrairement au MBA 2005 à des individus souhaitant s’y consacrer à qui forme des généralistes à l’ensemble des disciplein temps. C’est essentiellement au Pr. P.A. plines de la gestion. Michel, directeur académique du MSc in Banking La LSF a pour principale mission de réunir la and Finance, que nous devons la mise en œuvre formation et la recherche dans une relation du programme de ces Masters. d’échanges bénéfique aux deux secteurs. Le corps professoral de la LSF jouit d’une Jusqu’à présent, la LSF a eu le plaisir d’accueil­ réputation internationale, il est issu d’universi- lir près de 200 participants provenant de 20 natio­ tés européennes et nord-américaines de premier ­nalités différentes. Quant à la place financière, il plan et reconnu pour l’excellence de son ensei- importe de noter qu’elle apporte son soutien au gnement et la qualité de sa recherche. Le MSc  développement de la LSF à travers la LSF Foundain Banking and Finance comporte 20 modules tion, présidée par Lucien Thiel». paperjam  | Février 2009 | management


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A quoi pourra-t-on mesurer la réussite  ou l’échec d’une consolidation?

Consolidation bancaire: le risk management au cŒur des enjeux meilleures pratiques en termes de «La crise financière est un formigouvernance et de gestion des risdable accélérateur de la consolidation ques, ce qui n’ira pas de soi car une bancaire et le mouvement amorcé se banque est avant tout une société de poursuivra en 2009. A quoi pourra-tservices où la valeur ajoutée est on mesurer le succès de cette noudirectement liée à la matière grise. velle vague de consolidation? D’abord, La bonne intégration des équipes le secteur bancaire devra démontrer dans le nouvel organigramme et sa capacité à regagner la confiance de Dominique Marchese l’aptitude à refondre une culture tous les agents économiques. Sa sol- Head of Equities d’entreprise assise sur ce que chavabilité retrouvée devra ensuite lui CapitalatWork que entité fusionnée peut apporter permettre de traverser les prochaines crises sans soutien de l’Etat. Cela passera par de meilleur, sont au cœur du succès d’une fusion une refonte complète de la régulation du secteur, bancaire. Avant tout, la bonne gestion des risques par une plus grande coordination internationale, et doit primer sur l’ego des uns et des autres. Les métiers d’ALM, d’inspection générale et de par une réflexion en profondeur des métiers de la banque. Il est indispensable que ce secteur puisse compliance devraient avoir le vent en poupe en collecter l’épargne disponible afin d’assurer le 2009. Mais cela ne devrait-il pas être toujours le cas, indépendamment des événements? La logifinancement de l’économie. Pour un projet de rapprochement donné, le suc- que darwinienne qui pilote la consolidation bancès se mesurera dans la durée. Le succès ou caire actuelle devrait permettre, non seulement l’échec d’une consolidation sera davantage fonc- aux meilleures banques de survivre, mais surtion de la capacité des banques à imposer les tout, aux meilleures pratiques de se propager».

Une stratégie en quatre dimensions «Nombreux sont à l’heure actuelle sance du PNB qui découle de l’intéles exemples d’opérations de fusion: gration de nouvelles activités et/ou la reprise des activités asiatiques de des accès à de nouvelles zones géoLehman Brothers par Nomura Bank, graphiques. L’harmonisation de la la fusion Merrill Lynch-Bank of Amesegmentation client (mass affluent, rica. Une fusion est généralement HNWI) et l’alignement de la tarificaconsidérée comme réussie lorsque tion sont des points importants à la nouvelle entité crée plus de valeur Estelle André prendre en compte dans la dimenque la somme des deux entités pri- Senior manager sion commerciale. La reprise d’une ses indépendamment. Selon ce cri- Ineum marque historiquement reconnue tère, l’histoire nous apprend que le pour retenir et attirer de la clientèle taux de réussite n’est que de 15 à 35%. Dans ce peut constituer également un levier à la fusion. contexte, des indicateurs de mesure pertinents Tous ces instruments sont mesurés entre autres prennent tout leur sens; ils doivent être identi- par un taux de rétention client élevé. fiés et fixés durant l’élaboration de la stratégie Concernant la dimension organisationnelle, la de fusion. mutualisation des plateformes permettra l’améLa stratégie de fusion s’articule autour de qua- lioration du coefficient d’exploitation bancaire. tre dimensions: financière, commerciale, organi- Enfin, le taux de rétention des ressources clés sationnelle et humaine, chacune se mesurant par pourra être utilisé pour apprécier les efforts fourdes indicateurs spécifiques. En ce qui concerne la nis pour harmoniser les processus RH et la politisphère financière, un des objectifs est la crois- que de rémunération». paperjam  | Février 2009 | management


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Quelles sont les fonctionnalités complémentaires aux obligations  de MiFID proposées par les systèmes bancaires actuels?

Une marge de manœuvre assez grande l’autre client pilote, des développe«Il est utile de préciser d’emblée ments parfois conséquents afin de que le caractère ouvert de la direcpouvoir intégrer dans leur solution tive a laissé aux institutions finanles fonctionnalités requises. Cepencières une marge de manœuvre dant, l’hétérogénéité des pratiques relativement grande dans la mise en dans les différentes banques a finaplace et l’adaptation de leurs proceslement rendu cet exercice quelque sus et des fonctionnalités de leurs peu difficile et a, de facto, limité les systèmes bancaires. A ce titre, les Jean-Pascal Nepper possibilités d’un déploiement rapide banques ont souvent adopté pour Director impliquant peu d’adaptations. Dans MiFID des pratiques qui, sans être KPMG le même ordre d’idées, certaines significativement différentes les unes des autres, leur restent néanmoins propres: la banques ont même préféré développer et maintedéfinition du nombre et des types de profils de nir un outil externe qui est utilisé en parallèle ou risques, les contrôles plus ou moins stricts rela- de manière intégrée avec le système global bantifs aux suitability tests (par exemple, en cas de caire. Dans ce contexte, si les principaux éditeurs breach, une banque requiert de changer le profil de systèmes bancaires présents sur la Place de risque du client tandis qu’une autre choisit de luxembourgeoise disposent tous d’une offre faire signer une décharge), les politiques de best MiFID plus ou moins étendue, ceux-ci doivent, pour rester compétitifs, pouvoir mettre en avant execution, … La plupart des éditeurs de logiciels bancaires une certaine forme de flexibilité et de souplesse ont réalisé, en étroite collaboration avec l’un ou dans la mise en place de ces fonctionnalités».

De nouveaux efforts de consolidation «La mise en œuvre de MiFID n’a A l’aune de la crise financière, la été possible qu’au prix de lourds charge réglementaire va se ren­ efforts informatiques liés à l’adaptaforcer dans le futur, augmentant tion des développements internes, la pression sur les départements ou à la mise en production des livraiinformatiques et, dans la logique sons spécifiques des fournisseurs mention­née ci-dessous, multipliant de software. les données générées, dupliquées, Toutefois, les solutions implémen- Frédéric Kemp recalculées au moyen de systèmes tées constituent des réponses spé­­ Country manager dédicacés et périphériques au Core ci­fiques au traitement de cette Avaloq Banking System. rég­le­mentation. Il en va de même Une approche globale, intégrant pour les autres contraintes légales telles qu’IFRS ces différents contrôles réglementaires mais ou Bâle II, ce qui fait le succès des logiciels spécia- aussi les processus métiers de la banque, basée lisés dans ces domaines. Cette approche ponctuelle sur une vue ‘holistique’ des données de la banque et souvent hétérogène en termes informatiques et de ses clients, tout en restant ouverte aux assure à l’institution financière une réponse à ses systèmes périphériques, semble être la réponse obligations légales, mais lui apporte peu de valeur optimale aux futurs enjeux des institutions finanajoutée du point de vue métier. L’exploitation des cières. Les investissements informatiques à venir données issues de ces différents contrôles à des devraient permettre aux banques de s’adapter fins ‘business’ n’est alors réalisable qu’au prix de rapidement aux changements des conditions du nouveaux efforts de consolidation et de réconci- marché ou de mettre en œuvre de nouveaux liation de données souvent abandonnés vu la modèles business, plutôt que de répondre principression à aller de l’avant. palement aux contraintes légales croissantes». paperjam  | Février 2009 | management


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La crise actuelle a-t-elle mis en avant des insuffisances  dans les infrastructures informatiques existantes?

Les défaillances sont le reflet de l’imperfection de l’Homme d’exposition au risque. Nous trans«Cette fâcheuse manie de pointer posons ces principes de base en landu doigt la machine en cas d’échec gage machine et en applications est un réflexe d’autant plus incohébancaires. Je ne pense pas que la rent que ce sont les mêmes humains crise des subprimes ait mis en avant qui configurent leurs propres systèune insuffisance dans nos infrasmes et qui les accusent ensuite de tructures informatiques. Une politidéfaillance. Restons réalistes. Quels que de taux d’intérêt trop bas ou que soient les paramètres de sécu- Philippe Mottet une  distribution des crédits trop rité, balises ou autres signaux Outsourcing laxiste n’a jamais été de leur compéd’alarme mis en place sur un sys- and Consulting manager tence directe. Je pense plutôt que le tème de contrôle, ils ne seront SIT Group métier de banquier a bien changé. jamais que le reflet de l’imperfection de l’Homme. Quant à interpréter cette imper- Auparavant, son rôle était de sécuriser les avoirs fection comme une volonté délibérée… il ne nous de son client, de rémunérer son épargne et de resterait plus qu’à attendre l’arrivée d’une Intelli- garantir son capital. Aujourd’hui, nous assistons gence Artificielle qui, elle au moins, saurait se à une course effrénée aux bénéfices qui l’incite à montrer intransigeante. Le métier de banquier agir en dehors des règles du bon sens et, dans est régulé par des textes de loi, circulaires, recom- certains cas, à adapter ses machines à sa folie.  mandations, directives et autres principes de Des profits, toujours plus de profits, telle est gouvernance qui, associés au code de déontolo- aujourd’hui sa devise, c’est bien là que réside le gie, favorisent une gestion saine et transparente risque majeur de ce nouveau métier qui aurait de l’activité. Celle-ci implique des principes grandement besoin de garde-fous… au sens procomptables, des ratios de solvabilité et des degrés pre du terme».

des insuffisances flagrantes «Si la crise aux Etats-Unis est liée à teurs aggravants a été l’émergence l’implosion de la bulle immobilière et de scandales dans le cadre d’activités du segment des subprimes, la contafrauduleuses ou ayant fait ressortir gion au secteur financier européen une déficience du dispositif de s’est réalisée via une exposition contrôle interne. Dans ce cas, deux excessive des institutions sur des types d’applicatifs entrent en jeu. produits dérivés de crédit. Si les D’une part, la couche applicative liée infrastructures informatiques ne sont Sébastien Wingerter au contrôle interne visant à limiter pas responsables, elles auraient pu, Manager les expositions par trader et d’autre au travers d’applications adéquates, NGR Consulting part, la couche de sécurité logique fournir des tableaux de bord pertiqui permet de mettre en œuvre au nents mettant en exergue cette surexposition aux sein de l’organisation la nécessaire ségrégation décideurs, qui étaient jusqu’il y a peu incapables des tâches. Or, ces deux couches ont présenté des de connaître l’exposition réelle de leur propre ins- insuffisances flagrantes. Dans un cas, des pertes titution face aux dépréciations des actifs en jeu. ont été enregistrées par un trader ayant dépassé Il y a là une leçon importante à tirer dans le cadre ses limites d’exposition autorisées. Enfin, dans le des systèmes de pilotage décisionnel et d’alloca- dernier scandale révélé, on découvrait des avoirs tion des capitaux des institutions financières. NGR fictifs. Une piste d’évolution ne serait-elle pas que Consulting travaille à améliorer les outils de suivi le régulateur impose un audit des dispositifs de à destination du top management pour garantir un contrôle interne par des cabinets de conseil maîtripilotage efficace des activités. Enfin, un des fac- sant les SI et les processus opérationnels?» paperjam  | Février 2009 | management


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Qu’est-ce qu’un PSF de support peut apporter  de plus, en temps de crise, à une banque privée?

Une interface unique «En ces temps de crise bancaire, privées, les fonds d’investissement, l’externalisation de processus IT ou et les responsables des cellules Risk business à des PSF de support préand Compliance. En effet, dans un sente pour les banques de nomenvironnement où il est de plus en breux avantages  génériques: en se plus difficile pour un institut financonsacrant à la fourniture de servicier de connaître la juste valeur de ces mutualisés, les PSF de support ses titres en portefeuille et son permettent à leurs clients de bénéfi- Renaud Oury exposition aux risques de marché, cier de solutions à haute valeur Managing director CetrelSecurities, de par son accès ajoutée pour un prix dont ces der- CetrelSecurities aux meilleurs fournisseurs de donniers ne pourraient bénéficier s’ils nées financières de la Place, et grâce devaient installer et opérer ces solutions en à ses outils perfectionnés de contrôle des cours interne. Ensuite, délivrés par des spécialistes, ces et des données fondamentales, permet de garanservices sont prestés sur base de contrats de servi- tir à ses clients une qualité et une exhaustivité ces stricts définissant le niveau de service requis, de leurs portefeuilles titres. CetrelSecurities proet les pénalités éventuellement liées à la non- pose la seule interface actuellement en pro­duction atteinte de ces niveaux. Plus spécifiquement, sur la Place permettant d’alimenter le signalétiCetrelSecurities, spécialisée dans la comparaison, que valeurs d’Avaloq, l’un des packages bancaires l’enrichissement, et l’intégration de données finan- phares du marché. Combinées à l’accroissement cières, adresse une problématique aujourd’hui de la qualité, l’automatisation et l’externalisad’actualité: l’exactitude et la complétude du signa- tion permettent ainsi à nos clients de réduire de létique valeurs de nos clients. Dans ce cadre, nos plus de moitié les coûts de gestion de leur signainterlocuteurs sont principalement les banques létique».

le recours au test assessment «En temps de crise, les budgets che que nous proposons et qui offre sont réduits et, le plus souvent, les à celle-ci une bonne maîtrise de ses engagements de nouveaux collaboracoûts. teurs sont gelés. Aussi l’opportunité Dans une optique de qualité, mais de faire appel à un PSF tel que CTG aussi de maîtrise des risques, CTG prend-elle tout son sens. En effet, si propose d’optimaliser l’organisation un client requiert un nouveau dévedes tests. Beaucoup de clients ne se loppement fonctionnel, CTG est à Renald Wauthier rendent pas toujours compte du coût même de délivrer des experts pour Managing director que représente le test lors de l’intéréaliser ce projet, que ce soit sous CTG Luxembourg PSF gration d’une nouvelle applica­tion ou forme forfaitaire ou en régie et ce, fonctionnalité. CTG propose d’ailleurs sans impacter les équipes internes. Notre approche un test assessment afin de détecter les forces et est d’ailleurs de plus en plus une approche orien- faiblesse d’une organisation. tée managed services plutôt que time & means. La Suite à quoi, nous proposons une approche banque peut donc facilement et immédiatement pragmatique et structurée qui génère rapidement calculer le return de son investissement. des bénéfices substanciels. Le testing est égaleNous délivrons des services basés sur des ment un service flexible que nous proposons en S.L.A. tels que remote service desk (24h/24), managed service. remote monitoring, etc., qui permettent à la banVirtualiser les serveurs permet également de que de faire des investissements limités avec une réduire les coûts de l’infrastructure. Nous propoflexibilité en fonction de son évolution et de celle sons un quick scan des serveurs. Suite à cette évadu marché. luation, notre approche commerciale est basée L’outsourcing d’une partie des activités infor- sur le partage des économies réalisées. matiques de la banque est également une approNo cure, no pay!». paperjam  | Février 2009 | management


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Dans quelle mesure l’externalisation répond-elle  à la problématique de maîtrise des coûts?

Un signe de bonne gestion (ASP, SaaS, BSP,…) montrent le niveau «Les fournisseurs de services de maturité auquel sont parvenus les améliorent rapidement et constam‘outsourceurs’. En s’appuyant sur ce ment leurs offres et font face à des savoir-faire et en prenant quelques pressions considérables pour fourprécautions, le périmètre de service nir à la fois une transparence comet la tarification peuvent être caliplète et des réductions de coûts. brés de façon à concourir à la maîLes coûts des services proposés trise des coûts tels qu’ils auront été ont d’ailleurs évolué de formules de Frédéric Bajard tarification en régie, où les risques Business development manager définis par le client. En raison de l’enchaînement des évènements qui sont supportés par le client, vers des Tata Consultancy Services a conduit à créer le contexte particuformules à prix fixe, où les risques Luxembourg lier dans lequel nous sommes, nous sont entièrement à la charge des fournisseurs de services. Certains clients s’orien- constatons que l’urgence de la situation a conduit tent vers des formules mixtes, avec par exemple de à des décisions, d’ailleurs dictées par le bon sens, en matière d’externalisation qui n’auraient pas été la régie plafonnée ou des pseudo prix fixes. Le recours à l’outsourcing permet également prises aussi rapidement et avec un aussi large d’envisager de transformer des coûts fixes en coûts consensus. Le recours à l’outsourcing serait-il également variables. Le raccourcissement de la durée des contrats et l’augmentation de la variété de l’offre devenu un signe de bonne gestion?».

Qui dit complexité dit compétence… différents, du processing batch et ad «Les clients High Net Worth de la hoc et une granularité d’informabanque privée sont en droit d’attentions diverses. C’est donc un sujet dre un reporting client de qualité qui complexe. Qui dit complexité dit puisse leur permettre de se reploncompétence et il y a donc dans ce ger rapidement dans leur allocation domaine toute une réflexion à mener d’actifs et de comprendre la per­ quant aux potentiels d’externaliser formance de gestion sur une période cette fonction à des spécialistes. spécifique. Les attentes liées au Nicolas Buck Chaque banquier privé à Luxemreporting ne cessent de croître. Ceci Administrateur délégué bourg est confronté annuellement est en grande partie dû à la com- VBS aux cauchemar du reporting fiscal plexité des produits financiers et une approche d’open architecture qui permet au (tax statement) pour des clients français, alleclient final de choisir plus librement un gestion- mands, belges ou autres. Au niveau de la communaire indépendant de sa banque, tout en désirant nauté des PSF de support se trouvent de nombreux garder le dépôt de ses titres chez cette dernière. acteurs qui sont à même d’offrir des solutions Les canaux de distribution du reporting ont égale- très pointues pour le reporting banque privée. ment évolué: envoi postal, consultation web ban­ Ainsi, les compétences existent sur le marché. Il ne reste qu’à réunir l’offre et la demande, king et, finalement, réunion entre le client et son gestionnaire dans la banque. Chaque situation de donc, en premier lieu, écouter les besoins et consultation exige des formats de présentation convaincre ensuite». paperjam  | Février 2009 | management


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Thomas Seale 

Vision

Depuis plus de dix ans, Thomas Seale préside aux destinées d’European Fund Administration (EFA) et a accompagné  la croissance continue de la société. La crise actuelle ne l’empêche pas d’envisager l’avenir avec optimisme et détermination.

« La

bonne approche est celle qui marche» Jean-Michel Gaudron (interview), Olivier Minaire/Wide (photos)

Monsieur Seale, en quoi la crise actuelle vous oblige-t-elle à revoir votre façon de manager votre société? «Malgré le contexte actuel, EFA est toujours en pleine croissance et nous comptons embaucher 40 personnes en 2009. En tant que société de services, nous ne sommes pas exposés directement en termes d’investissements. Evidemment, l’environnement tel qu’il est aujourd’hui nous oblige à rester extrêmement attentifs, vigilants et prudents. Le monde de la gestion a très fortement changé, non seulement avec la crise, mais aussi avec l’affaire Madoff. Il faut attendre 2009 comme une année qui pourrait être difficile pour le secteur des fonds d���investissement. Il y aura certainement une réflexion au sein des sociétés de gestion qui seront peut-être amenées à attendre avant de lancer de nouveaux projets, voire de réfléchir à une fusion de produits. Il se peut donc que la croissance régulière des nouveaux produits connaisse un ralentissement en 2009. Je me souviens bien de la période 2001–2002, où nous avions déjà connu un krach boursier qui a donné lieu à des consolidations. Nous avons donc déjà vécu ce genre de période et une société comme la nôtre doit être capable de réagir très rapidement. La gestion d’une crise consiste souvent à savoir

anticiper les problèmes et bien en gérer les conséquences pour en minimiser l’impact sur les clients, les actionnaires et les employés. En dépit d’un environnement relativement sombre, je reste donc très confiant pour l’avenir d’EFA: notre fonds de commerce est stable, voire en croissance et nous avons une capacité humaine et technique renommée qui a fait ses preuves. De plus, nous constatons que les besoins exprimés par le marché et l’industrie des fonds correspondent au positionnement de notre société. Qu’est-ce qui a changé dans votre façon de diriger l’entreprise, à la tête de laquelle vous êtes désormais depuis douze ans? «Nous sommes passés d’un projet sur papier à une petite société, puis à une grosse structure de près de 570 employés aujourd’hui. Une telle évolution nécessite de devoir travailler, au fil du temps, à travers d’autres personnes et d’être capable de déléguer et de se fier aux autres. On ne peut évidemment pas tout contrôler soi-même et il faut avoir le courage de passer la main. Une société n’est pas une seule personne. Elle vit comme un village. Mais un village a besoin d’un bourgmestre qui le dirige… «Je reste humble et je sais très bien paperjam  | Février 2009 | management

qu’il est impossible pour une personne d’avoir toutes les réponses. Il ne faut donc pas avoir trop de fierté, identifier les éventuels problèmes et être alors capable de déléguer les responsabilités. Mon rôle est davantage de repérer ce qui bouge sur le marché, de noter les challenges et de trouver la façon de les relever. Comment définiriez-vous votre style de management? «J’essaie avant tout de tirer le meilleur de chaque personne. Manager est un travail d’équipe. Je dis toujours que lorsqu’on est en face d’un problème, si on compare l’efficacité de demander, individuellement, à chacun, d’apporter une solution ou bien de se mettre tous ensemble pour le faire, cette seconde approche fournira de meilleurs résultats. J’ai toujours essayé de faciliter, d’encourager, voire d’exiger, un travail en équipe. Mais ce n’est pas toujours facile, surtout en période de crise. Vous êtes Américain, né en Californie. Considérerez-vous votre style de management «à l’américaine»?«Cela fait 25 ans que je vis en Europe… De mes racines américaines, je retiens surtout le pragmatisme. Je pars du principe que la bonne approche est celle qui marche. Il ne faut pas avoir trop de fierté ou être trop rigide. J’ai toujours apprécié Jack Welsch, l’ancien patron de }  98


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98 interview

L’immeuble «Station», quartier Gare, accueille EFA depuis juillet 1997. Construit par des p­ romoteurs luxembourgeois (75% de l’­immeuble appartenaient à la société de transport Intralux), ce bâtiment est l’œuvre des architectes Bertrand Schmidt et Fiorenzo Cavallini.

 96 { General Electric, qui disait que, dans une société,

il n’est pas possible d’anticiper l’avenir et que mettre l’accent sur cette anticipation de l’avenir est généralement synonyme d’échec. Cela ne veut évidemment pas dire non plus qu’il faut négliger d’anticiper ce qui est susceptible d’arriver dans le futur, mais le plus important pour une société est d’être souple et capable de réagir rapidement. C’est pour ça que j’apprécie l’environnement d’EFA par rapport aux environnements des grandes structures plus rigides que j’ai pu connaître par ailleurs. En contrepartie, en cas d’échec, il ne m’est pas possible de dire que c’est la faute de quelqu’un d’autre. J’assume mes responsabilités. Vous avez occupé pendant quatre ans (de mai 2003 à mai 2007, ndlr.) la présidence de l’Association luxembourgeoise des fonds d’inves­ tissement. Quel a été l’impact de ce mandat sur vos fonctions à EFA? «Il est clair qu’assumer parallèlement ces deux fonctions représente une très grosse somme de travail. Je pense que c’est une très bonne chose, aussi bien pour l’Alfi que pour EFA, que les choses se soient passées comme ça pour ma succession. Le rôle du président d’Alfi est un rôle extrêmement important. Il faut être très présent et je suis admiratif de la façon dont mon successeur a pris les choses en mains. Il faut avoir le temps pour être présent chez Alfi et EFA et je dois avouer que sur cet aspect-là des choses, j’ai passé le relais sans aucun regret… Sur le plan d’EFA, il n’y a pas eu de changement majeur, même si, inévitablement, j’ai été amené à davantage me fier aux autres. C’est surtout sur un plan purement personnel que les choses ont été plus difficiles, car j’ai dû consacrer beaucoup d’énergie. Il est impossible de conserver ce rythmelà tout le temps sans risquer des conséquences néfastes soit sur le plan professionnel, soit sur le plan privé. Maintenant, il est dans la nature humaine de pouvoir apprécier d’être parmi les tout premiers décideurs de la place financière… Je ne serais pas honnête en disant qu’être président de l’Alfi n’a pas été satisfaisant sur ce plan-là. Mais je n’ai aucun regret d’avoir tourné la page. Dans la vie, il ne faut pas avoir de regret de toute façon, tant il y a d’opportunités par ailleurs. Après cette débauche d’efforts, le retour à la vie «normale» n’a-t-il pas été trop difficile? «Je dois tout de même préciser que je continue à être

actif au sein de l’Alfi. Mais en même temps, je peux m’impliquer de façon beaucoup plus profonde dans les affaires d’EFA. Je ne fais pas moins d’heures, mais je fais des choses différentes! Qu’entendez-vous par ‘Je fais des choses différentes’? «Je me suis, par exemple, davantage impliqué dans la stratégie de croissance inter­ nationale de la société. Et là, je dois avouer que l’expérience Alfi sert solidement, avec les contacts professionnels, mais aussi une bonne connaissance des autorités de tutelle et des différentes associations existant à travers le monde… Vous avez, justement, déployé les activités d’EFA en France et en Italie. Qu’est-ce qui a guidé ces deux choix? «La France, c’est le deuxième marché des fonds d’investissement en Europe. Cela constituait donc une cible naturelle, d’autant plus que nous connaissons du monde en France et que nous y avons beaucoup de clients. Une implantation sur place était donc relativement logique pour nous.

L’Italie, c’est un peu différent. Il s’agit d’un marché plus modeste, mais avec deux caractéristiques intéressantes. Tout d’abord, il y a beaucoup de petites sociétés de gestion et de banques dépositaires. Ensuite, il y a une réelle reconnaissance de l’expertise luxembourgeoise en matière de fonds d’investissement. Le marché des fonds domestiques italiens était, jusque-là, en perte de vitesse et beaucoup de fonds et de gestionnaires ont lancé des fonds luxembourgeois. Il s’agit donc d’un marché intéressant pour nous. Mais comme nous ne pouvions pas le faire nous-mêmes, nous avons opté pour la solution de travailler avec un partenaire local, contrairement à la France où nous nous sommes implantés directement avec une filiale à 100%. Il n’existe pas de formule magique quant à la façon de nous développer à l’international. Il faut vraiment considérer chaque pays au cas par cas. Nous sommes au tout début de notre démarche d’internationalisation et je n’exclus pas que dans un autre pays, nous choisissions une troisième approche.

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99 interview

«Nous sommes satisfaits de notre part de marché et de notre présence géographique, mais pas comblés. Il y a encore beaucoup à faire, surtout à l’international, et c’est une bonne chose!» Thomas Seale

Crise

Quelles leçons? Quels sont, précisément, les prochains pays en ligne de mire? «Pour l’heure, nous focalisons notre attention sur le développement de projets informatiques en Italie, afin de bien asseoir notre présence. Nous sommes également attentifs aux autres marchés européens, ainsi qu’à des régions comme les pays du Golfe, où il y a beaucoup d’argent qui attend d’être investi et où la sophistication des produits proposés est croissante. Jusqu’à présent, cet argent était plutôt géré et administré en dehors du Golfe, mais sans doute y existe-t-il une opportunité pour nous. Du reste, quelques acteurs luxembourgeois s’y sont déjà installés.

Même si la période de crise est sans doute loin d’être terminée, Thomas Seale en tire déjà quelques enseignements et mise notamment sur un retour à la raison. «Cette crise devrait accentuer une tendance vers la simplicité et la transparence, mais aussi, peut-être, vers des attentes un peu moins exagérées de la part des investisseurs». Si le CEO d’EFA espère aussi une prise de responsabilité plus importante et qui dure dans le temps, il craint, en même temps, une «sur-réaction» notamment dans le cadre réglementaire ou étatique. «Une partie de la

crise actuelle réside dans le fait qu’aux EtatsUnis, par exemple, on a voulu à tout prix privilégier l’accès à la propriété il y a quelques années. Le Congrès a ainsi très fortement encouragé l’endettement pour aller dans ce sens. L’idée était noble, mais dix ans plus tard, on se rend compte qu’on a finalement encouragé des gens, qui n’en avaient pas les moyens, à s’endetter de manière trop importante. Je crains que l’on cherche aujourd’hui des coupables et que l’on vienne avec des solutions qui auront elles-mêmes des coûts très importants». J.-M. G

Vous rappelez-vous quels étaient les objectifs et ambitions d’EFA lors de sa création, en 1996? «Il faut sans doute remonter plus loin encore pour trouver l’origine de ces ambitions. Au Luxembourg, cette activité d’administration des fonds, où nous sommes aujourd’hui clairement reconnus dans le monde en tant qu’une des places les plus importantes dans ce domaine, n’était, à l’époque, } 100 qu’aux tout débuts de cette reconnaissance. paperjam  | Février 2009 | management

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valeurs nettes d’inventaire et effectifs

Capital

Effectifs 600

250.000

500

200.000

400 150.000 300 100.000 200 50.000

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Dé c.

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00 20 Dé c.

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0

Entre 2000 et 2007, EFA a traité 53% de VNI annuelles de plus (217.146 fin 2007). Les effectifs, eux, ont plus que doublé depuis 1999.

 98 {

Je crois qu’il faut rendre hommage aux dirigeants des quatre banques fondatrices de la société (voir encadré ci-contre), Alain Georges, Bob Reckinger, Damien Wigny et Raymond Kirsch, qui, avec leurs équipes, ont eu la vision et le courage de mettre cette idée en œuvre. Lorsque j’ai été invité à prendre part au projet, beaucoup, sur la Place, s’étonnaient d’un tel projet et s’attendaient à ce que ça ne marche pas, même si au Luxembourg, pourtant, l’environnement est propice à ce genre d’initiative. Et aujourd’hui, si l’on considère le développement de la place financière et celui des fonds d’investissement, si l’on mesure l’importance de la distribution transfrontalière et, même, si l’on prend en compte l’affaire Madoff, je crois que tous ces éléments confortent les banques fondatrices de la création d’une société hautement spécialisée dans le créneau d’EFA. En quoi l’affaire Madoff conforte-t-elle l’orientation prise à la création d’EFA? «On se rend compte une fois de plus de l’importance de l’indépendance et d’une forte séparation des rôles et fonctions dans la structuration des produits d’épargne. L’affaire Madoff est, au départ, une affaire américaine, avec un gestionnaire qui est aussi broker et conservateur de fait. Tout était regroupé sous la même casquette avec aucun contrôle indépendant! Il y a forcément une faiblesse dans le modèle. L’idée d’avoir des spécialistes indépendants était une des idées principales qui ont conduit, à la fin des années 90, à la création d’EFA. Les évépaperjam  | Février 2009 | management

nements malheureux récents vont clairement dans ce sens-là. L’indépendance constitue-t-elle le seul levier de la croissance d’EFA durant ces douze années? «La première force a été, au départ, de vouloir créer, à partir d’une idée sur le papier, un spécialiste dans un créneau hautement technique. Les fondateurs avaient l’idée de dire ‘il faut se doter d’une informatique performante’, mais personne n’avait encore la solution. L’outil informatique a donc vraiment été développé à partir de rien et les banques actionnaires ont doté EFA de ressources à la fois financières et humaines pour atteindre cet objectif. Douze ans plus tard, on constate que l’industrie des fonds est devenue très importante, s’est développée, est devenue beaucoup plus complexe. On voit, d’ailleurs, tous les risques inhérents à tous ces métiers et l’ensemble conforte pleinement le positionnement des idées à l’origine d’EFA. Estimez-vous, aujourd’hui, avoir rempli les objectifs initiaux? «Sur le plan de la qualité, oui, nous avons réussi. Sur le plan financier, aussi. Ensuite, sommes-nous satisfaits de notre part de marché et de notre présence géographique? La réponse est plutôt ‘Nous sommes satisfaits, mais pas comblés’. Il y a encore beaucoup à faire, surtout à l’international, et c’est une bonne chose! Nous sommes ambitieux, nous estimons qu’il y a la place en Europe pour le même type de structures, mais beaucoup plus grandes. Cela explique pourquoi nous travaillons désormais en France et } 102

Source: EFA

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Créée en 1996, European Fund Adminis­ tration (EFA) a été conjointement portée sur les fonts baptismaux par la Banque Générale du Luxembourg (alors action­ naire principal avec 39% des parts), KBL (32%), la BCEE (17,5%) et la Banque de Luxembourg (11,5%). Aujourd’hui, seules ces trois dernières banques sont encore actionnaires, la BGL s’étant retirée en 2004 pour ne con­server qu’une partici­ pation dans Fastnet, société concurrente similaire, qui avait en charge la gestion des fonds Fortis dans lesquels les fonds BGL avaient été intégrés. KBL est aujourd’hui l’actionnaire le plus important (39%), devant la BCEE (15,2%) et la Banque de Luxembourg (19,8%). EFA Partners, une structure managériale, détient les 26% restants. Dès sa création, la possibilité d’une ouverture de capital a toujours été claire­ ment exprimée… Mais rien ne s’est fait jusqu’à présent. «EFA est toujours ouverte à d’autres partenaires susceptibles d’appor­ter une vraie valeur ajoutée. Le fait est que la société s’auto-finance et donc n’est pas dans une démarche active de recherche de capitaux frais. Nous ne sommes pas demandeurs, mais si quelqu’un a une idée et du volume à apporter, il est évidemment le bienvenu…» Les choses pourraient évoluer compte tenu du démantèlement du groupe Fortis, actionnaire à 48% de Fastnet, l’autre grand acteur du marché. Le rapproche­ ment évoqué depuis tant d’années entre ces deux mastodontes va-t-il devenir une réalité? «Avec la crise, une seule chose est certaine: rien n’est certain!», se contente de commenter Thomas Seale. J.-M. G

VNI / an

Dé c.

La porte est ouverte


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102 interview

Nombre de fonds et de clients; montants des avoirs Avoirs sous gestion (en milliards d’euros)

Nombre de fonds 2.500

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Nombre de clients

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140

120

2.000

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06 20 c. Dé

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0 Dé

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0

EFA a franchi le seuil symbolique des 100 milliards d’euros d’avoirs sous gestion courant 2006. En 2000, les avoirs moyens d’un fonds étaient de 14,5 milliards d’euros. En 2007, ils étaient de plus de 20 milliards d’euros.

 1 00 { en Italie, en y développant des stratégies en paral­

lèle avec celle menée, principalement, au Luxem­ bourg. Notre mot d’ordre reste la croissance et cela passe forcément par une stratégie internationale. Quels sont les changements majeurs que vous avez observés dans l’industrie des fonds depuis toutes ces années? «Il y a davantage de sophisti­ cation et de complexité, et cela à plusieurs niveaux. Les investissements eux-mêmes se sont com­ plexifiés, avec la vague des produits dérivés et des produits de taux, qui font partie de la gestion normale des fonds d’investissement. Il y a aussi tout le volet de la distribution transfrontalière, qui crée encore davantage de complexité. Et puis il y a aussi les structures de fonds, elles-mêmes, avec des produits multi-compartiments, multi-classes, qui s’orientent vers différents types d’investis­ seurs, qu’ils soient retail, institutionnel ou banque privée. Cela induit toute la problématique, aussi de la gestion des commissions, lesquelles sont dif­ férentes selon les types d’investisseurs.

Il faut aussi tenir compte désormais des diffi­ cultés liées aux aspects de la délégation de la gestion. Auparavant, la gestion était faite directe­ ment au sein de la maison mère ou bien chez le promoteur. De plus en plus, cette gestion est déléguée et il faut savoir le gérer. Je vois comme autres changements majeurs l’émergence des fonds de fonds, mais aussi la gestion des risques et le contrôle de ces risques. Incontestablement, ce que nous faisions il y a douze ans a profondé­ ment changé. Qu’en est-il des fonds de pension internationaux sur lesquels vous misiez un certain nombre d’espoirs, notamment après avoir reçu, en 2001, deux mandats pour l’administration de deux produits de type Sepcav? «Nous n’avons pas connu l’explosion attendue. Cette branche demeure limitée au Luxembourg et il en sera ainsi tant que dans les pays étrangers, il sera pos­ sible d’obtenir des avantages fiscaux qui s’appli­ quent aux structures transfrontalières. paperjam  | Février 2009 | management

Quels sont vos objectifs au moment de démarrer cette année 2009? «Nous avons dû, dans un pre­ mier lieu, nous assurer d’une bonne gestion pro­ active de la société dans un contexte de crise financière internationale majeure. Ensuite, nous visons la continuation de notre développement au travers de nos stratégies luxembourgeoise, fran­ çaise et italienne mises en place. A la fin de l’an­ née, il faudra avoir avancé sur ces différents axes. Le contexte actuel peut se révéler très porteur pour la sous-traitance ; en particulier pour un prestataire indépendant comme EFA. Nous devons également mettre en place les bases pour que la société puisse se développer au-delà de 2009, par le biais d’une stratégie de croissance internationale incluant notamment les partners custodians. J’ai toujours dit que, même si tout le monde est pessimiste et morose, un jour, le ciel va se dégager et qu’il y aura un retour à la croissance. Le Luxembourg ne va pas perdre sa place dans le secteur des fonds d’inves­ tissement et il y aura encore de nouveaux projets et de nouvelles opportunités. Il faudra être prêt…»

Source: EFA

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Services aux entreprises : Mazars vous accompagne Mazars est une organisation internationale, intégrée et indépendante spécialisée dans l’audit, la comptabilité, la fiscalité et les services aux entreprises. Pour dynamiser le développement de votre entreprise, valoriser vos actifs, tant votre capital financier qu’humain, nos experts sont présents à vos côtés. Mazars vous accompagne dans les différents métiers liés à l’expertise comptable : l’assistance opérationnelle pour l’élaboration de vos états financiers, leurs consolidations ainsi que la gestion de vos Ressources Humaines. Hommes et femmes de terrain, nos collaborateurs s’appuient sur une méthodologie éprouvée et mobilisent des expertises pointues pour identifier et traiter l’ensemble de vos besoins. Travailler avec Mazars c’est avoir l’esprit tranquille et pouvoir développer vos activités en toute sérénité.

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  En ces temps de crise, plus que jamais, la priorité demeure le contrôle des coûts. La gestion des salaires reste un poste où il est possible de faire de substantielles économies.

«L’outsourcing de la gestion des salaires présente de multiples avantages». Edith Brunner (New Private Estate Life Group)

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105 Case study

«Dans quelle mesure l’externalisation de la gestion des salaires   peut-elle répondre à une stratégie de maîtrise des coûts?» Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de cinq entreprises: Angela Lang (BDO Compagnie Fiduciaire), Lucien Komes (Interfiduciaire), Olivier Noblot (Mazars), Thierry Vanbever (SD Worx) et Nelly Mazzarol (Securex).

Gestion des salaires

Du package salarial au partenaire idéal

Pour une bonne stratégie, il faut, entre la société qui externalise et le professionnel  qui assure le service, une bonne relation. Et même, s’agissant de salaires, d’un lien fort.

Alain Ducat (texte), Julien Becker (photo)

Maîtriser les coûts. Plus que jamais sans doute, c’est un leitmotiv pour tout dirigeant qui se respecte. Dans une stratégie de ratio entre coût, efficacité et image, la tentation de l’externalisation de services est parfois forte, voire lancinante. Dans le cas de la gestion des salaires d’une entreprise, cette tentation n’est pas neutre. «Il y a toujours des éléments précis qui mènent à une décision d’externaliser un poste aussi important que la gestion des salaires, note Edith ­Brunner, directrice des ressources humaines chez New ­Private Estate Life Group Luxembourg, (new PEL Group). Mais il y a aussi une gamme de solutions et d’avantages, qui s’offrent à qui veut externaliser au plus juste. Ainsi, l’entreprise bénéficie des compétences de spécialistes, qui sont continuellement formés aux changements de législation. De plus, les sociétés de gestion de salaires ont souvent des rapports fréquents – et donc des contacts privilégiés – avec les administrations et autorités locales, ce qui facilite parfois la gestion de certains dossiers». Tout en apportant une réduction des coûts, un outsourcing de la gestion des salaires peut sérieusement libérer les responsables RH des activités administratives et répétitives. «Cela permet ainsi

de concentrer les ressources sur ses activités et ainsi de valoriser les tâches de chacun». Il est clair que, pour être efficace, un service extérieur doit pouvoir apporter davantage que le calcul des fiches de paie. Le conseil, la capacité de produire rapidement des reportings, des enquêtes, des services aux salariés comme aux administrations (attestations, etc.), apportent des valeurs ajoutées non négligeables. «Il faut évidemment que le partenaire soit bien choisi. Il doit avoir, par exemple, de bonnes connaissances du domaine d’activité concerné (convention collective, approche des métiers) et, dans certains cas, avoir des contacts privilégiés avec des partenaires exerçant le même métier en dehors du territoire luxembourgeois pour des entreprises qui, comme New PEL Group, ont ‘outsourcé’ le payroll des sociétés du groupe basées en Norvège, Suède, et autres pays européens. Il est aussi intéressant de choisir un partenaire ayant des connaissances pointues dans le package salarial complet de l’employé comme dans son environnement socioéconomique, dans ses aspects multiples: stock options, taxation dans différents pays, gestion des expatriés». C’est donc tout un contexte qui doit être pris en compte. «La gestion des salaires en interne n’a pas en soi une valeur ajoutée dans un service de ressources humaines. Une gestion externe permet des

économies d’infrastructures, de places de travail, de matériel, de logiciels, de logistique».

Confidentialité et continuité assurées L’accès facilité et sécurisé à l’information constitue, en revanche, un axe indispensable. «Dans toute entreprise, il est nécessaire d’avoir une confidentialité accrue en termes de salaires. Avec un partenaire extérieur, un maximum de confidentialité est assuré. Il y a aussi l’avantage de bénéficier d’une continuité du service, en cas d’absence, par exemple, du chargé de calcul des salaires. Mais cela plaide aussi, bien entendu, pour une confiance absolue. Cela passe par le maintien d’un lien fort entre le partenaire extérieur et l’organe qui y recourt». Les procédures de contrôles sont ainsi renforcées puisqu’en cas d’externalisation du payroll, il y a obligatoirement une double revue des calculs. «L’outsourcing du payroll apporte une fiabilité indéniable à une entreprise quelle qu’elle soit. Les informations sur les changements législatifs, fiscaux et sociaux sont immédiatement communiquées et permettent ainsi une forte réactivité pour le service de ressources humaines, afin qu’il puisse adapter ses procédures internes». Ainsi, la maîtrise des coûts n’est pas le seul atout maître d’une stratégie externe…

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106 Case study

«Dans quelle mesure l’externalisation de la gestion des salaires peut-elle répondre à une stratégie de maîtrise des coûts?»

Angela Lang Senior manager, RH et secrétariat social BDO Compagnie Fiduciaire Lucien Komes Associé Interfiduciaire

Maîtrisez les coûts: externalisez la gestion des salaires! «Avec la crise économique à laquelle le Luxembourg doit aussi faire face, les sociétés doivent attacher plus d’importance à la maîtrise des coûts. Nombreux sont les moyens contribuant à cette maîtrise, parmi eux l’externalisation de la gestion des salaires. En effet, en s’associant à un secrétariat social, le coût annuel en relation avec la gestion des salaires est connu à l’avance. Il s’agit d’un coût fixe pour des prestations courantes. En principe, les frais facturés ne sont pas soumis à des augmentations, exception faite d’une éventuelle variation suite à l’évolution du coût de la vie. Si des services supplémentaires deviennent nécessaires, le coût y afférent est négocié à l’avance. En externalisant la gestion des salaires, le coût n’est pas influencé par des heures supplémentaires nécessaires suite à des demandes supplémentaires, par d’éventuelles absences du personnel en charge du dossier, absences donnant éventuellement lieu à des recrutements temporaires, etc. L’avantage supplémentaire d’avoir un secrétariat social sont les équipes multidisciplinaires dis«L’expérience posant d’une expérience confirmée acquise depuis en matière de calcul des salaires, droit du travail et social, fiscalité plus de 50 ans nationale et internationale. De plus, nous confirme que l’outsourcing de la gestion des salaila maîtrise des coûts res permet aux sociétés, d’un côté, implique l’externa­ de se concentrer sur leur activité en se débarrassant de lisation de la ges­ principale tâches administratives, d’un autre tion des salaires». côté, le coût en relation avec la gestion des salaires par un secrétariat social est de loin moins élevé que le coût à supporter par la société en cas d’engagement d’une personne en charge du calcul des salaires et celui en relation avec l’achat/la maintenance du logiciel nécessaire au calcul des salaires. Ainsi, l’externalisation de la gestion des salaires contribue à la maîtrise des coûts».

Bénéficier de compétences de spécialistes «L’externalisation de la gestion des salaires doit être le fruit d’une décision stratégique qui permet aux entreprises de se libérer des tâches quotidiennes de type administratif et opérationnel. Externaliser le traitement des salaires permet non seulement aux entreprises de réduire leurs coûts, mais aussi de bénéficier des compétences de spécialistes en la matière. Tout d’abord, les entreprises libèrent des ressources internes pour se concentrer sur leur ‘cœur de métier’. Elles se recentrent et mobilisent leurs énergies en faveur de leurs activités principales. Cette externalisation permet aux entreprises de faire des économies d’infrastructure, d’emplacements de travail, de matériel, de logiciels, de logistique. D’autre part, avec l’externalisation, les entreprises bénéficient en permanence des compétences de spécialistes en gestion des salaires, en droit social et fiscal. De «Nos clients sont plus, Interfiduciaire offre la possibi libres de déterminer lité d’associer la gestion des salaires à la gestion des ressources humai- leur degré nes avec des logiciels compatibles et ­d’externalisation». accessibles à distance par iF-Online (www.ifonline.lu). Nos clients peuvent, par le biais de cette innovante technologie, accéder à leurs données de façon sécurisée (parfaite confidentialité des données). Grâce à cette solution flexible, nos clients sont libres de déterminer leur degré d’externalisation. Les différentes prestations d’Interfiduciaire, réalisées par des experts, font preuve de transparence et nos clients connaissent à l’avance leurs coûts directs et explicites, ce qui assure le respect de leur budget, et par conséquent, la maîtrise de leurs coûts».

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107 Case study

«Dans quelle mesure l’externalisation de la gestion des salaires peut-elle répondre à une stratégie de maîtrise des coûts?»

Olivier Noblot Partner Mazars

Externaliser pour se recentrer sur les fondamentaux RH «Il y a un peu moins de sept ans, la réflexion se posait à peu près dans les mêmes termes. Ces périodes de récession relancent naturellement le débat sur l’externalisation. Seulement 30% des entreprises luxembourgeoises sont dans cette logique alors qu’en Belgique, par exemple, plus de 70% des entreprises font appel à un secrétariat social. Pourquoi autant de frilosité, alors qu’une externalisation réussie des salaires, et plus largement de l’administration RH permet notamment de réduire les coûts, d’accéder à des connaissances et à une expertise pointue, de recentrer les activités fondamentales RH, d’augmenter la flexibilité, et globalement d’améliorer la qualité des services RH? Les entreprises ont parfois peur de perdre le contrôle, de devenir dépendantes de leur fournisseur et d’amoindrir leur connaissance et leur expertise. Enfin, l’allègement des coûts lié à «L’externalisation l’externalisation des salaires est sou devient pertinente vent peu perceptible et mal mesuré, et n’excède que très rarement 15 à et efficace quand 20% pour une offre classique d’exter- elle est appréhendée nalisation, restreinte au calcul des sur le long terme. salaires. Mazars répond à ces enjeux On parle alors de manière totalement novatrice en proposant une gamme de services de partenariat étendus pour l’administration et gagnant». l’aide à la gestion RH. Mazars construit son offre sur sa solution informatique collaborative avec le client qui permet d’interagir avec celui-ci en tenant compte de son contexte de fonctionnement. Le partage de l’information permet au client d’accéder à son vivier d’informations RH stratégiques. L’externalisation devient alors très pertinente et efficace. En inscrivant cette stratégie sur le long terme, l’allègement des coûts devient ainsi très significatif. Avec plus de 20 années d’expertise pointue en outsourcing RH et en conseil en stratégie informatique et organisationnelle, Mazars met à profit son savoir-faire pour construire avec ses clients un partenariat gagnant».

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108 Case study

«Dans quelle mesure l’externalisation de la gestion des salaires peut-elle répondre à une stratégie de maîtrise des coûts?»

Thierry Vanbever General manager SD Worx Luxembourg

La paie: une première étape dans l’externalisation des RH  «L’externalisation de la paie témoigne de la volonté des entreprises de focaliser leurs ressources sur des tâches à plus forte valeur ajoutée et de mieux contrôler les coûts. Dans ce contexte de récession, ce gain de productivité n’est pas à négliger. La «Dans le contexte paie est souvent la première étape actuel de récession, d’une externalisation des ressources ce gain de productihumaines, car elle implique des aspects contraignants et fortement vité n’est certainetransactionnels, tout en nécessitant ment pas à négliger». des compétences techniques spécifiques. De plus, le contexte législatif et règlementaire est mouvant, et le statut unique en est un exemple très actuel et parlant. Avec le statut unique, notre programme de formation n’a sans doute jamais eu autant de succès. Nous sommes persuadés, qu’après la paie, la gestion de la formation et du logiciel applicatif RH seront les nouveaux éléments de plus en plus externalisés. Notre expérience nous démontre que l’externalisation s’applique tant aux grandes qu’aux petites et moyennes entreprises. Par contre, nous voyons un intérêt prédominant auprès des entreprises internationales. SD Worx étant aujourd’hui présent dans de nombreux pays européens, nous avons ainsi la structure répondant aux besoins d’externalisations de ces sociétés. Au Luxembourg, nous comptons plus de 25 personnes (sur un effectif global de 40) spécialisées dans la gestion des salaires. Nos clients sont à la fois des sociétés luxembourgeoises ou des sociétés dont le siège est à l’étranger. Concernant ces dernières, nous sommes souvent contactés lorsque la société décide d’ouvrir sa filiale au Luxembourg et ne dispose pas des ressources nécessaires à l’assimilation de la législation en vigueur, notamment concernant les démarches auprès des administrations, fiscalité des salaires, analyse des situations spécifiques telles qu’optimisations fiscales, expatriés…»

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La satisfaction du travail bien accompli est le reflet de votre organisation. Dans la gestion de vos Ressources Humaines, SD Worx vous accompagne pour une qualité de service irréprochable.

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110 Case study

«Dans quelle mesure l’externalisation de la gestion des salaires peut-elle répondre à une stratégie de maîtrise des coûts?»

Nelly Mazzarol Managing director Securex Luxembourg

Externaliser vos salaires pour un bon rapport qualité/prix «Par ces temps de crise financière, la maîtrise des coûts reste une des préoccupations principales de tout chef d’entreprise. L’externalisation des paies peut être une solution efficace, car la maintenir en interne nécessite au moins deux personnes fiables et bien formées, devant suivre les évolutions législatives et fiscales. Au coût du personnel et de leur formation continue, il faut ajouter les coûts cachés du logiciel de paie et de sa maintenance ainsi que les coûts des postes de travail et de l’archivage. De plus, maintenir la confidentialité des données relève souvent de la gageure, notamment dans de petites structures, car il faut pouvoir assumer les paies en toute circonstance et donc multiplier les accès à ces données confidentielles. Sous-traiter les salaires à un spécialiste reconnu sur le marché permet de bénéficier de ces économies d’échelle. Mais le coût ne doit pas être le seul critère de choix car il convient de confier cette mission à des pro­ «Réduire vos fessionnels qui seront en mesure coûts et vos risques d’apporter le conseil nécessaire pour la législation et éviter des par une gestion respecter risques inconsidérés tout en optimiqualitative et proac- sant des packages salariaux. Pouvoir tive des RH: telle est se reposer sur un partenaire compénotre plus-value». tent, disposant d’outils efficaces et sécurisés, adaptés au marché luxembourgeois, est essentiel car une paie mal tenue peut influer négativement sur le climat social de l’entreprise. Il convient donc de choisir un partenaire fiable pouvant apporter l’expertise et l’efficience pour garantir au client un service continu, proactif tout en réduisant ses coûts. L’externalisation de la paie permet en outre à l’entreprise de se concentrer sur ses métiers de base et d’investir sur ses compétences clefs».

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Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

Par Nicolas J. Ries, Conseil économique, membre du Conseil de l’Economist Club

Le personnel! Quel personnel? «Le courage moral est la plus précieuse et normalement la plus absente des caractéristiques humaines». George S. Patton, Jr.

La question peut étonner, alors que depuis des mois on ne parle que de crise du système et des institutions… Dans les banques, l’immobilier, le juridique, l’économique, les institutions, les administrations et dans la politique, il y a bien un personnel! Il est trop facile d’accuser des entités, des organisations et de ne voir que les structures, les contenants. Tout acte, qu’il soit individuel ou de groupe, a pour origine une initiative personnelle. Il est donc étonnant que, dans le contexte de cette crise, on fasse abstraction de concepts comme compétence, conscience professionnelle, responsabilité ou négligence, mauvaise gestion, dommages causés, culpabilité, réparation et indemnisation… On a beau accuser les «subprimes» d’avoir déclenché la crise, puis la faillite de Lehman ­Brothers de l’avoir fait exploser, on ne peut nous cacher que, derrière tout cela, il y a un personnel en charge, donc responsable, qui n’aurait rien vu, rien su, rien fait… C’est donc sur ce personnel qu’il importe de se poser quelques questions. En parlant des péchés du capitalisme, suffit-il d’aller à confesse, de débiter ses fautes, de se voir gratifié d’une absolution, pour repartir et continuer de même et préparer la prochaine catastrophe? Si, en politique, on prend les mêmes et on recommence, en finance, prendrait-on les mêmes pour continuer, de la même manière? Questionnons le cheminement récent de cette crise et son personnel. La vente de l’immobilier se fait par des vendeurs (tous scrupuleux!), financés par des banquiers (tous professionnels!), sur base de contrats rédigés par des juristes/avocats (tous soucieux de l’intérêt de leurs clients, et puis quels clients!). Ces crédits sont emballés en titrisation à haut rendement (?) par des banquiers paperjam  | Février 2009 | management

d’investissement (conscients ou avides de rendement!), avalisés par des agents de notation (à la solde de qui (?)), vendus à des banquiers divers (en manque de rendement ou en perte d’un modèle d’affaire sensé!) ou pour être versés dans des portefeuilles tiers par des gestionnaires de fortune (?) et vendus par des commerciaux (dans le meilleur intérêt de qui?) à des clients mal informés (et pour cause), accusés d’avidité et dont le seul péché est la confiance! Une société de droit privé peut faire faillite: c’est prévu par la loi. La sauver par la main publique n’est pas la loi, mais un jugement ad hoc des responsables politiques. Le ministre du Trésor amé­ ricain a nié avoir eu les moyens, tandis que ses homologues belge, français et luxembourgeois, ont pris leurs responsabilités! Il faut somme toute les féliciter. Certains leur reprochent de n’avoir pas agi selon les lois. Eux aussi prennent leurs responsabilités et les risques! Plus globalement, le monde de la finance s’inscrit dans un contexte législatif et réglementaire très complexe, avec des conditions d’accès aux professions strictes, des obligations contraignantes, des auditeurs internes et externes, des contrôleurs publics, des sanctions aussi; le tout exécuté par des professionnels de haute voltige. Il ressort néanmoins des derniers développements que plus de deux tiers de la masse d’argent ne passe pas par le système bancaire au sens strict! Il est un fait que le marasme réglementaire limite considérablement le champ d’action des banques, au bénéfice de qui? de quoi? De la titrisation, du hors bilan, du hors consolidation, du hors audit, de l’offshore etc. Préparer, voter, exécuter, contrôler ces lois, le personnel politique le fait-il en pleine conscience?


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causes et effets Le déroulement de la crise économique mondiale actuelle peut s’illustrer sur le principe du diagramme de cause et effets imaginé par l’ingénieur chimiste japonais Kaoru Ishikawa, un des précurseurs des principes de gestion de la qualité. La grande flèche horizontale mène à la crise que nous connaissons et est «alimentée» par des grandes familles de causes, elles-mêmes portées par des «sous-causes». Dans le cas présent, l'action remplace la cause et la non-action la sous-cause.

Il est toujours difficile de questionner une autorité de contrôle, mais la masse des titrisations prétendues sécurisées, le rachat d’un concurrent bancaire de grande taille sans avoir assuré le paiement du prix, la monstrueuse escroquerie d’un Madoff, la rémunération de dépôts hors marché, une politique commerciale agressive, dont le régulateur local sait qu’elle a mené des banques à la perte dans les années 80, ne peuvent laisser indifférent le citoyen averti. BCCI, Enron, Worldcom étaient bien audités et HRE, en Allemagne! Tout cela a bien bénéficié d’un audit, sauf que la filiale, le hors bilan et le hors norme ou encore l’offshore n’étaient pas soumis à la même rigueur. La faute, l’erreur, l’omission à qui? A ceux qui imposent ces règles! Parlementaires, gouvernants et fonctionnaires de contrôle, auditeurs, agents de notation, responsables corporatistes et autres membres de groupes de pression devraient pour le moins se poser des questions. Finalement, il y a dans toutes ces institutions des administrateurs, des dirigeants, des cadres, des employés, et tout ce beau monde n’aurait rien vu, rien su, rien fait! Impossible de l’admettre. Et alors quoi? Dans les organisations financières, les responsabilités sont clairement définies pour chaque membre du personnel. Les sphères de contrôle et les lignes de défense sont clairement arrêtées. Pouvoirs et signatures sont fixés, Les comités de crédit, d’investissement, d’audit sont composés de membres soigneusement triés et le personnel dirigeant est de bonne facture académique, complétée par des formations en interne et tous sont très bien informés. Quelles sont alors les illustrations de ces défail­

Crise

lan­ces au niveau du personnel que nous a apportées la crise actuelle? 1. Il y a, certes, une arrogance académique, basée sur des modèles et gonflée par la possibilité d’abus de moyens. Les produits dérivés, au départ des assurances pour couverture de risques, se sont transformés en multiplicateurs des risques, entre les mains de spéculateurs de tout bord et régulièrement alimentés avec l’argent de clients. 2. Le dérapage du rendement croissant, alors que tout entrepreneur sait que le rendement supplémentaire se fait au prix du risque. 3. La rémunération (excessive!) des administrateurs et dirigeants est plus fonction d’un prochain dividende que d’un fonds de commerce perpétué. 4. Les responsables produits se doivent d’être créatifs; leur bonus est fonction du «return», pas de la qualité des produits. 5. Un cadre commercial se doit de vendre. Son «treizième» mois en dépend et le «meilleur conseil» au client passe à la trappe. 6. Pourquoi les banquiers ne se font-ils plus confiance? Savent-ils que leurs tiroirs sont encore pleins de risques? Ont-ils conscience d’avoir trop spéculé? 7. Faut-il encourager un membre du personnel à poursuivre des réflexions divergentes, alors qu’il sait qu’il finira en dehors du système, volontairement ou non? Une dérive, un dysfonctionnement, faut-il le signaler à sa hiérarchie, aux auto­rités, alors que le silence est d’or et on n’attend que le messager de la bonne nouvelle? Le personnel compétent est disponible, les faiblesses et difficultés connues, les actions correctives à entreprendre sont évidentes; il ne manque que le courage et le respect du courage.

Chaque mois, retrouvez dans nos colonnes, «Le Billet de l’Economist Club», sous la plume d’un des membres de l’Economist Club. www.ecl.lu

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paperjam business club Evénements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

Fonds d’investissement Afterwork Talks / Cycle Place financière Jeudi 23 Avril 2009, de 18h30 à 21h00 Table ronde animée par Jean-Michel ­Gaudron, rédacteur en chef de paperJam.... Lieu: à définir

Financial Markets Outlook 2009 Afterwork Talks / Cycle Place financière Mardi 27 Janvier 2009, de 18h30 à 20h30 Table ronde sur les perspectives des marchés financiers en 2009, animée par Nicolas Raulot, journaliste de paperJam. Avec la participation de Thierry Bichel (Family Office Partnership, photo), Marc Flammang (CBP), Claude Schettgen (Dexia BIL) et Guy Wagner (Banque de Luxembourg). Lieu: Auditorium de la Banque de Luxembourg

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Sur les traces du whisky écossais Wine & Networking Mardi 10 Février 2009, de 18h30 à 21h00 Art contemporain et whisky. Dégustation commentée de huit whiskies d’Ecosse du Groupe Diageo, la plus importante entreprise mondiale sur le marché des spiritueux.

Customer Media Afterwork Talks / Cycle Marketing & Communication Jeudi 19 Février 2009, de 18h30 à 21h00 Conférence sur les médias relationnels par Michel Libens (Propaganda), président de «Custo», l’association professionnelle belge de la presse relationnelle. Au programme: le marché belge et européen en quelques chiffres; quelques idées fausses démontées; pourquoi avoir un magazine à soi? Quelques exemples réussis… Lieu: Qatena, Leudelange

Colophon 2009 — International Magazine Symposium Cycle Marketing & Communication Du Vendredi 13 Mars 2009, à 10h00, au Dimanche 15 Mars 2009, à 19h00 Sous le parrainage de Jean-Louis Schiltz, ministre des Communications. Symposium international réunissant des experts internationaux de l’industrie du magazine indépendant: éditeurs, directeurs artistiques, créatifs, chercheurs, graphistes, photographes, illustrateurs, directeurs d’écoles, étudiants. Au programme: conférences, tables rondes, talk: une quinzaine d’interventions durant les trois jours au Casino Luxembourg – Forum d’art contemporain… NB: Ce symposium n’est pas organisé dans le cadre de paperJam Business Club. En revanche, les membres du club peuvent accéder aux conférences, aux vernissages et aux expositions.

Voyage à Vienne Cycle Management & Stratégies Jeudi 9 Avril 2009, de 10h00 à 22h30 Séminaire et rencontres entre membres à l’occasion d’un voyage exceptionnel à Vienne. Strictement réservé aux membres de direction des entreprises membres (1 personne/membre et max. 15 entreprises). En collaboration avec Luxair et Austrian Airlines.

Corporate Social Responsability Afterwork Talks / Cycle Ressources Humaines Mardi 14 Avril 2009, de 18h30 à 21h00 Table ronde: enjeux et best practices.... Lieu: à définir

Au-delà des crises: une stratégie pour la pérennité économique du Luxembourg Afterwork Talks / Cycle Management & Stratégies Mardi 28 Avril 2009, de 18h30 à 21h00 Table ronde organisée par paperJam et l’­Economist Club, avec le soutien de la Chambre de Commerce, en présence de l’ensemble des partis politiques siégeant au Parlement, représentés par les ministres (en photo) Luc Frieden (CSV) et Jeannot Krecké (LSAP), les députés François Bausch (Déi Gréng ) et le secrétaire général du DP, Georges Gudenburg et Jacques-Yves Henckes (ADR). Lieu: Chambre de Commerce

propose une série de services aux entreprises: * plus de 30 événements networking par saison (conférences, tables rondes, dégustation de vins, …), * paperJam.Jobs, un jobboard pour “cols blancs”, * des magazines, guides et newsletters électroniques, * une présence sur paperJam.TV et * des avantages auprès d’événements partenaires. Devenir membre? www.club.paperjam.lu

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Agenda Retrouvez les principaux événements des semaines à venir au Luxembourg. Liste complète sur www.paperjam.lu

EVENEMENT PAPERJAM Financial Markets Outlook 2009 Ma. 27/01  De 18h30 à 20h30 Table ronde sur les perspectives des marchés financiers en 2009, avec Thierry Bichel (Family Office Partnership), Marc Flammang (CBP), Claude Schettgen (Dexia BIL) et Guy Wagner (Banque de Luxembourg) qui analyseront les effets de la crise financière et économique actuelle. Lieu: Auditorium de la Banque de Luxembourg, Boulevard Royal Organisation: paperjam Business Club Infos et inscriptions: www.club.paperjam.lu

British Chamber Lunch We. 28/01   From 12.00 to 2.30 pm Luc Frieden, Minister of Justice, Treasury and Budget will be talking on the subject: Luxembourg and the financial crisis: risks and opportunities. Location: Golf Club Grand-Ducal Organisation: British Chamber of Commerce Info and registration: www.bcc.lu

Véhicules de société: les nouveaux enjeux Je. 29/01  De 9h00 à 14h00 Séminaire sur les nouveaux enjeux en matière de mobilité ainsi que les défis fiscaux et juridiques de 2009 pour les véhicules de société. Intervenants: Eric Pâques (PricewaterhouseCoopers), Baptiste Hugon (H2a/Karzoo), Me Marc Kerger (avocat) et Mike Delannoy (LeasePlan) Lieu: Luxembourg Organisation: LeasePlan Luxembourg Infos et inscriptions: www.leaseplan.lu

Statut Unique - Les dernières évolutions du cadre juridique Je. 29/01  De 9h00 à 12h30 Le cadre juridique du statut unique a évolué récemment: les statuts de l’UCM (Union des Caisses de Maladie) ont été dévoilés, le Centre Commun de la Sécurité Sociale a pris position sur différents points et les statuts de la Mutualité des employeurs apportent des informations. Voici le point sur ces nouveautés et l’analyse des transpositions concrètes pour les employeurs. Lieu: Chambre de Commerce Organisation: Almathea Consulting Infos et inscriptions: www.almathea.lu

German tax reform Th. 29/01   From 8.30 am to 5.00 pm This seminar proposes to apprehend the German tax changes concerning Corporate, Trade and Foreign Tax and its implications on the Luxembourg market. Location: Hôtel Le Royal - Luxembourg Organisation: IFE Benelux Info and registration: Laura Lainel (+32) 2 533 10 15; ifebenelux@ifexecutives.com

Les contrats d’outsourcing Je. 12/02  De 8h30 à 17h00 Appréhender la rédaction et la négociation des clauses essentielles dans le contrat d’outsourcing. Des exercices pratiques et des mises en situation permettront de maîtriser les éléments clés de ce contrat. Lieu: Hôtel Le Royal - Luxembourg Organisation: IFE Benelux Infos et inscriptions: Laura Lainel: (+32) 2 533 10 15; ifebenelux@ifexecutives.com

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ICT for Development Policies Th. 12/02   From 6.30 PM With special guest speaker Jean-Louis Schiltz, Minister for Communications and Minister for Development Cooperation and Humanitarian Affairs. Location: RTL TV Studio, 45, Bd. Pierre Frieden Organisation: Amcham Info and registration: ayaydin@amcham.lu

6th Real Estate Fund Servicing Th. 12/02 and Fr. 13/02 From 9 am to 5 pm Overview of the market, details and comments about the latest data available prior to highlighting new markets opportunities. Two sessions will also put the European Real Estate market in perspective and in comparison with Luxembourg. Location: Kikuoka Golf Club Luxembourg Organisation: MGI Info and registration: fgolbery@mgi-direct.ch

Propriété intellectuelle et fiscalité Mer. 18/02  De 8h30 à 12h00 Revue de tous les aspects techniques de la propriété intellectuelle afin de maîtriser au mieux la réforme fiscale avantageuse en matière d’exonération fiscale des revenus de la PI. Lieu: Hôtel Le Royal - Luxembourg Organisation: IFE Benelux Infos et inscriptions: Laura Lainel: (+32) 2 533 10 15; ifebenelux@ifexecutives.com

Organisateurs d’événements, conférences, séminaires, envoyez vos informations à press@paperjam.lu


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Mon Bureau Alex Kremer Directeur général des CFL

Andrés Lejona (photo)

La locomotive électrique CFL de dernière génération 01

Cette locomotive symbolise la mise en service massive de matériel roulant voyageurs répondant aux derniers critères de confort et de qualité. 02

Les cigares

Un vice que je ne peux pas cacher….et que j’adore.

Le TGV arrive au Grand-Duché de Luxembourg 03

Depuis le 10 juin 2007, le Train à Grande Vitesse – TGV relie la capitale du Grand-Duché de Luxembourg à Paris, avec un temps de parcours dépassant de peu les 2 heures. Sur la ligne ferroviaire réservée exclusivement à ce type de matériel, il atteint une vitesse commerciale de 320 km/h. La maquette commémore le record de vitesse jamais atteinte par un véhicule ferroviaire, à savoir 574,8 km/h. Cette performance a été réalisée le 4 avril 2007 sur cette même ligne par un TGV adapté en conséquence. 04

Cadeau souvenir de ma fille Carole

J’apprécie être entouré de quelques souvenirs privés dans ce monde ferroviaire, dont par exemple ce cadeau de ma fille Carole en guise de souvenir d’un voyage en Afrique.

La Charte Sécurité, Qualité et Environnement des CFL 05

Un document de valeur pour une entreprise transportant journellement 65.000 personnes. 06

Evénements marquants pour le Groupe CFL

La signature d’un accord dans le cadre de la tripartite ferroviaire et de la mise en vigueur de nouvelles conditions de travail pour le personnel CFL a eu une portée importante pour notre société. La presse luxembourgeoise a suivi de près l’évolution de ces deux dossiers tout en le revêtant d’une note humoristique. paperjam  | Février 2009 | management

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Index entreprises 285 entreprises et organisations ont été citées sur les 124 pages de ce cahier «Management».

AABN Amro Acane Consulting ACL Adler Mode ADR Advantage Ajilon Alfi Allfin Almathea Consulting ALPP Alter Domus Amazon Amro Banque APSI ArcelorMittal Association suisse des banquiers Atisreal Atlantel Atos Consulting Belux ATOZ Austrian Airlines Avaloq AXA Luxembourg Axion Axiss

B  Bank of America

48 16, 18 26 51 114 26 18 22, 96 101 116 56 16, 18, 67 32 48 16 51, 54, 56 56 53 16, 18 42 42 114 79, 88 10 26 18

56 Banque Centrale du Luxembourg 22 Banque de Luxembourg 56, 72, 96, 114, 116 Banque Degroof 6, 56 Banque Degroof Luxembourg 64 Banque Degroof SA 64 Banque Générale du Luxembourg 96 Banque Invik 68 Banque Nationale de Paris 48 Banque Privée Edmond de Rothschild 56, 64 Bâtiself 51 BCCI 112 BCEE 64, 72, 96 BDO Compagnie fiduciaire 106, 111 Bearbull Degroof Banque Privée SA 64 BGL 64, 72 BNP Paribas 25, 28, 56 Bofferding 26 Bourse de Francfort 38 Bourse de Luxembourg 22, 56 British Chamber of Commerce 116 Brocade 44 BT 18 BT Benelux 16

c  CapitalatWork

86 28 42, 51 42

Cardif Lux International Cargolux Casino 2000 Casino Luxembourg Forum d’art contemporain 114 Casino Zollverein 25 CB Richard Ellis Luxembourg 54 CCLux 22 Cedel 38 Cegedel 42 CEL 44 Centre Commun de la sécurité sociale 116 Centre culturel de rencontre Neumünster Abbey 32 Centre Informatique de l’Etat 42 Centre national de Littérature 25 Cetrel 71 CetrelSecurities 92 Chambre de Commerce 9, 116 Chambre des Métiers 9, 45 Cisco 31 Cisco Luxembourg 31 Citigroup 56 CK 37 Clearstream Services 38 Codeplafi 56 Codex 121 Codur 26 Colophon 117 Commissariat aux assurances 28 Compagnie de Banque Privée 56, 68, 114, 116, 124 Compagnie du Bois Sauvage 64 Computersystems 46 Computersystems Luxembourg 36 Conseil du Design allemand 25 Consultis 81 Cortal Consors BNP Paribas Belgique 25 Cour des comptes européenne 16, 18 Crazybaby 16, 18 Crédit Agricole Luxembourg 56 Cropmark 26 CSV 114 CTG 55 CTG Luxembourg PSF 92 Custo 114

d  Degroof

64 Déi Gréng 114 Deloitte 16, 82 Deutsche Bank 56 Deutsche Börse 38 Deutsche Börse Prague 38 Deutsche Börse Systems 38 Dexia BIL 72, 114, 116 Diageo 114 DnC 48 DP 114

e  eBay

32 Economist Club 112 EFA 96 EFA Partners 96 EFG 56 EFG Bank 72 Enron 112 Entreprise des P&T 31 ERI Bancaire 75 Ericsson 31 Ernst&Young 16, 18, 76, 91 ESPSCO 9 Etat luxembourgeois 51 Euroclear 38 Europe Online 32 euroscript 93 Exigo 16

f  Faber Digital Solutions

43 Faculté Polytechnique de Mons 38 Family Office Partnership 114, 116 FaradayClark 15 Fastnet 96 Fédération de l’Industrie Européenne de la Construction 52 Fernbach Software 83 Ferrero 54 Fondation de Luxembourg 56 Fonds pour le développement du logement et de l’habitat 51 Fortis 72, 96 Foyer Patrimonium 56 Fujitsu Services 35 Fujitsu Siemens Computers 44

g  Gaz de France General Electric Getronics Golf Club Grand-Ducal

h  H2a Hermes Hotel Le Royal HRE HSBC HSBC Private Bank Hudson

i  IDS Scheer

25 96 16, 18 116

116 25 116 112 56 72 17

42 IFBL 56, 84, 87 IFE Benelux 116 ILR 31 Imprimerie Mil Schlimé 27 Ineum 86 ING 56, 89 ING Luxembourg 80 Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment 52 Institut National pour le développement durable 52 Interfiduciaire 101, 106 Investlife 28, 59 iTunes 32

k  Karp Kneip

26 Karzoo 116 Katun Corporation 44 Kaupthing Bank 64 KBL 56, 72, 96 Kosmo 26 KPMG 18, 42, 85, 88 KPMG Luxembourg 16 KPN 16, 18

l  La Luxembourgeoise La Poste LaCie Lakehouse Lancom Systems Landbanski Languages.lu LeasePlan Leasinvest Immo Lux Leasinvest Real Estate Lehman Brothers L’essentiel Lloyds TSB International Private Banking Loft Concept Lombard Loyens & Loeff LSAP Luxair Luxalpha Luxconnect Luxembourg for Finance Luxembourg for ICT Luxembourg IPv6 Forum Luxembourg School of Finance Luxembourg School of Finance (LSF) Luxexpo LuxGSM Luxinnovation

m  Mastercraft

n  Natexis

56 44 105

Neptuny New Pel Group New Private Estate Life Group Luxembourg 105 NGR Consulting 2, 26, 90 Noble & Scheidecker 16, 18 Nomura 56

o  Ordre des Architectes 19 25 44 26 44 54 16, 18 116 51 51 9, 76 115 80 51 63 54 114 114 64 32 56 32 32 56, 84 64 13 31 9

14 Mazars 103 Mazars Luxembourg 16, 18 Mercedes-Benz Luxembourg 18 Merrill Lynch 56 Microsoft 36 Mikado Publicis 26 Millicom 116 Mindforest 42 ministère fédéral allemand de l’Economie et de la Technologie 25 Morgan Stanley 56 Moskito Productions 26 M-Plify 16, 18 Mutualité des employeurs 116 My Family Office 82

et des Ingénieurs Conseils

25

p  paperJam

114 Parmafin 64 PayPal 32 Pepper and Salt Events 16, 18, 25 Pictet 56 Piranha et Petits Poissons Rouges 26 Pizza Hut 26 PKF Weber & Bontemps 16, 18 PKF Weber & ­Bontemps 18 PricewaterhouseCoopers 21, 64, 116 PricewaterhouseCoopers Luxembourg 68 Private Banking Group 56 Pro Dialog 25 Propaganda 114 Property Partners 26, 54

q 

Qatena

r  Reedandsimon Renault Roller Rose de Claire, design Royale Belge RTL

114

26 25 51 25 10 32

s  Sal. Oppenheim

56 Sal. Oppenheim jr & Cie. 56 Sanofi Aventis 25 Schneider Consulting 16, 18 Scientific Atlanta 31 SD Worx 16, 18, 109 SD Worx Luxembourg 108 Securex 95 Securex Luxembourg 110 Service des Médias et Communication 25 Service National de la Jeunesse 25 SES 32, 51 SGBT 56, 76 Sharp Electronics 44 Siemens IT Solutions and Services 18 SIT Group 49, 90 Skype 32 Smart Air 16, 18 Société nationale des habitations à bon marché 51 Sony 18 Standard & Poor’s 28 Statec 31 Sungard Availability Services 18 Swift 38 Systemat Luxembourg 34

t  Tata Consultancy Services Luxembourg 94 Tata Consulting Services 48 Telkea 41 The Banker 28 Toyota-InfoTechnology Center 32 Traxys 16, 18

u  Union des Caisses de Maladie 116 University of Luxembourg

v  VBS Victor Buck Services Ville de Luxembourg Vision IT Vision IT Group PSF Vodafone Vous

w  Wako Wide Worldcom

32

94 123 31, 51 20, 47 20 32 25

26 26 112

paperjam  | Février 2009 | management

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122

Index décideurs 140 personnalités ont été citées dans les 124 pages de ce cahier «Management».

AAllegra Pascal Ambak Henrik Angel Yvette Ardizio Marc

B  Bagne Fabrice Baguet Yves Bajard Frédéric Bausch François Bechet Vincent Behm Serge Bertrand Patrick Bichel Thierry Biltgen François Bouillot Marc Bourgnon Ralph Brouwers Luc Brulez Luc Brunner Edith Buck Nicolas

c  Campogrande Domenico Chaglou Anice Chalifour Stephane Chrétien Stéphane Concept Loft Cooreman Laurent Crabié Eric

d  d’Amato Marithé Dandoy Cécile de Bourcy Anne De Cillia Serge Decalf Vincent Delannoy Mike Didier Daniel Dussart Matthieu Duynslaege Peter

42 42 16 42

e  Emery Sandrine Engel Thomas Espen Pascal

f  Felten Nicolas 28 38 94 114 54 48 26 114, 116 9 51 18 42 34 105 94

52 28 18 68 51 54 86

26 26 26 84 56 116 76 26 80

Fessmann Laurent Flammang Marc Frieden Luc Frohlich Dirk Fuchs Jean Furnal Pierre

g  Geny Stéphane Georges Alain Ghielmini Damien Ghilain Arnaud Gillen Bob Giraudet Ghislain Groff Camille Grulms Anne Grulms Fernand Gudenburg Georges

h  Hamer Charles Hartmann Roger Henckes Jacques-Yves Heyse Martin Hoffeld Nico Hugon Baptiste

j  Jacquemart Anne

18 32 18

26 18 114, 116 114, 116 42 56 18

26 96 18 26 26 26 26 26 56 114

56 56, 76 114 54 42 116

10

k  Kemp Frédéric Kerger Marc Kerviel Jérôme Kirsch Raymond Kneip Gary Komes Lucien Krecke Jacques Krecké Jeannot Kuhn Michael

l  Ladid Latif Lang Angela Lange Véronique Lepinasse Mathieu Lescot Patrick Lucas Serge

88 116 76 96 52 106 42 114 38

32 106 26 26 34 18

m  Madoff Bernard

54, 56, 96, 112 Maes Theo 64 Malliar Jean-Pierre 82 Maquil Michel 22 Marchese Dominique 86 Marco Magrini Gian 68 Maréchal Olivier 82 Marquant Christian 42 Marx Claude 72 Maugard Adrien 36 Maurits Martin 18 Mazzarol Nelly 110 Merveille Gérald 54 Meyer Ingrid 18 Mines Jean-Luc 26 Montazel François-Régis 72 Mottet Philippe 90

n  Namèche Pietro Nepper Jean-Pascal

o  Otto Frédéric Oury Renaud

p  Pâques Eric Pauly François Peirera Miguel Pereira Maurice Petre Tanguy Philippson Franz

r  Reckinger Bob Reding Viviane Remiche Jean-Michel Renders Bruno Riester Thierry Rodesch Luc Roland-Gosselin Cédric

s  Saito Tadao

64 92

116 56 26 18 42 64

96 32 20 52 18 56 80

32 Schettgen Claude 114, 116 Schilling Pierre 42 Schiltz Jean-Louis 32, 114, 116 Schneider Dany 26 Schumacker Yannick 26 Seale Tom 96 Siebenaler Romain 31 Silverman Josh 32

t  Tabutieaux Gérald Thill Eloi Touati Karine Traon Stéphanie

v  Valentiny Marco Van Den Ende Jocelyn Vanbever Thierry Von Mylius Julia

w  Wagenaar Patrick Wagner Guy Waucquez Luc Wauthier Renald Weber Frank Weber Diane Welfringer Franck Welsch Jack Welter Jacques Weyer Georges Wigny Damien Wingerter Sébastien Wolff Christian

26 64 26 18

51 26 108 18

64 114, 116 64 92 26 26 26 96 26 68 96 90 84

26 88

paperJam – édition Février 2009 Ce numéro est paru le 23 janvier à 20.000 exemplaires. Il a été édité et imprimé au Luxembourg. Directeur de la publication: Mike Koedinger Régie publiciaire: TEMPO, www.tempo.lu Éditeur: Mike Koedinger Éditions, www.mikekoedinger.com

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