Magma #0415

#0415 ÅRGANG 18

ECO N A S T I DS S K R I F T FO R Ø KO N O M I O G L E D E L S E

MARKEDSFØRING

AKTUELT

BLÅRUSS, OG STOLT AV DET

Nyvalgt styreleder for Econa, Arne Liljedahl Lynngård (50), har mange tanker for hvordan han skal ta Econa videre. Han er også opptatt av å forsvare økonomers faglige status, og synliggjøre hvordan økonomer gjør en viktig jobb i alle deler av samfunnet.

FAGSTOFF KUNDEN SOM VERDISKAPER | Helge Thorbjørnsen SAMSKAPING OG TILLIT | Herbjørn Nysveen og Siv Skard Å SKAPE VERDIER SAMMEN MED KUNDENE: HVA ER VIKTIG? | Tor Wallin Andreassen, Anders Gustafsson og Heiko Gebauer

BØR VI INVOLVERE KUNDENE? | Line Lervik-Olsen, Anders Gustafsson, Pål R. Silseth og Bengt G. Lorentzen

URETTFERDIG KLAGEHÅNDTERING | Astri Åmellem Brøto og Line Lervik-Olsen

HÅNDTERING AV KUNDEKLAGER | Rutger van Oest og George Knox LIBERALE VERDIER OG STATLIG EIERSKAP | Sverre August Christensen

Magmas formål er å bidra til kunnskaps­ut­vik­ling, refleksjon og debatt innenfor hele feltet økonomi og ledelse. Tidsskriftet er en vitenskapelig publiseringskanal på nivå 1, jf. Universistets- og høyskolerådets oversikt.

MERKING F Vurdert av fagfelle R Vurdert av redaksjonen

Redaktør: Charlotte Hartvigsen Lem Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Telefon: 92 81 60 36 Telefaks: 55 38 88 01 e-post: magma@fagbokforlaget.no www.magma.no

Neste nummer har tema Globalisering 3.0 og kommer ut 25. august.

ANNONSEPRISER 2015 Produktannonser FORMAT PRIS

1/1-side 1/2-side 1/4-side Annonsebilag

Utgitt av Fagbokforlaget i samarbeid med Econa © Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke

19 100 14 000 9 000 Pris etter avtale

Spesialsider FORMAT PRIS

ABONNEMENT Magma utkommer åtte ganger i året. Abonnementet koster kr 1490,– per år. Abonnementet løper til det blir skriftlig oppsagt.

For medlemmer av Econa er Magma inkludert i medlems­skapet.

Adresseendringer skjer ved henvendelse til Econa. post@econa.no ANNONSER Jannicke Isaksen Telefon +47 41 41 44 40 jannickeisaksen@gmail.com Annonser sendes til Laboremus Oslo AS: e-post: magma@laboremus.no

3. omslag Baksiden

23 500 25 000

Stillingsannonser FORMAT PRIS

1/1 side 1/2 side 1/4 side

18 500 12 300 8 200

Prisen inkluderer en oppføring på www.econa.no.

Econa bekjentgjør også stillingsannonser via elektronisk nyhetsbrev til medlemmer. Annonsering på kun nettsiden har samme pris som print + nettannonse. For stillingsannonser gjelder egne materiellfrister.

Ta kontakt med annonseselger.

Alle priser er ekskl. mva.

Design og sats: Laboremus Oslo AS Trykk og innbinding: John Grieg AS, Bergen Omslagsfoto: Marit Hommedal

ISSN: 1500-0788

MAGMAS FAGREDAKTØRER 2015 FØRSTE­ AMANUENSIS/ PARTNER EY­

Finn Kinserdal

PROFESSOR

PROFESSOR

FØRSTE­ AMANUENSIS

Helge Thorbjørnsen

Arne Jon Isachsen

Per Botolf Maruseth

PROFESSOR

FØRSTE­ AMANUENSIS

Inger Stensaker

Iver Bragelien

FØRSTE­ AMANUENIS

Lars Jacob Tynes Pedersen

MAGMAS REDAKSJONSRÅD INGE JAN HENJESAND er rektor ved Handelshøyskolen BI. Han har doktorgrad fra Norges Handelshøyskole.

ARNE SELVIK er nettverkskonsulent i AFF og daglig leder i Arne Selvik Consulting. Har vært direktør for Industriøkonomisk Institutt, admininstrasjonsdirektør i Bergen Kommune og meklingsmann hos Riksmeklingsmannen.

MARIANNE M. AAMODT er Chief Controller i Aker Solutions. Hun er siviløkonom og MBA, og har hatt flere ledende stillinger i Hydro Aluminium, sist som fabrikksjef på Raufoss.

FINN KINSERDAL er siviløkonom og dr.oecon fra Norges Handelshøyskole. Han er i dag partner i EY (tidligere Ernst & Young) der han leder revisjonsvirksomheten i Norden. Han er også førsteamanuensis ved NHH, der han underviser i finansregnskap og verdifastsettelse.

LEDER

MAGMA 0415 AKTUELT

SAMMEN FOR EN BEDRE FREMTID

F

teknologioptimister, som tror menneskets overlevelsesvilje er en så basal kraft at arten menneske vil klare å løse de globale utfordringene vi står overfor på miljøsiden, er begrepet samskaping godt nytt.

Co-creation, på norsk samskaping, er begrepet som favner at alle i en kjede, fra leverandør og produsent til kunde eller sluttbruker, skaper verdi gjennom felles innsats. Det er flere drivere bak fremveksten av dette begrepet, men en viktig forklaring er utviklingen av digitale kommunikasjonskanaler. Enklere og billigere måter å møtes på, sammen med økt globalisering, har gjort verden større og avstandene mindre, og gjort at enkeltindivider med like interesser lettere kan finne hverandre og dele tanker og ideer.

Disse møtepunktene, som gjerne skjer på ikke-fysiske plattformer, har i forretningsmessig sammenheng gjort det mulig for produsenter å komme nærmere sine kunder, og i større grad kunne skreddersy løsninger eller utvikle produkter som treffer markedet.

I markedsføringsfaget har en alltid hatt fokus på målinger av kundene oppfatninger av produkt eller prosess. I dette nummeret av Magma synliggjør vi hvordan de positive effektene av samskaping mellom kunde og bedrift belegges, både forskningsmessig, og gjennom enkeltbedrifters beskrivelse av egne erfaringer.

Dette er også forklaringen på hvorfor næringslivet i stadig større grad benytter seg av disse prosessene, både for å lage fysiske produkter og i produksjon av tjenester.

Men samskaping er også en metode for å aktivere ressurser på tvers av samfunnet. Deltagelse og høyt engasjement skaper kreative prosesser, som frigjør ressurser som ikke ville ha blitt forløst i mer lukkende prosesser. I et samfunnsperspektiv er samskaping derfor noe mer enn bedriftsutvikling.

Det er også et nyttig verktøy for samfunnsutvikling.

I en god samskapingsprosess kombineres faglig vitenskap med ressurser og kompetanse fra enkeltindivider, fra det offentlige, fra foreninger og fra bedrifter. Det skaper et felles eierskap, som er et unikt utgangspunkt for at kunnskap og læring deles, som igjen bringer frem nye og innovative løsninger.

Men den kreative og interaktive prosessen som samskaping er, er også utfordrende å håndtere. Gode samskapingsprosesser krever åpen dialog, deling av all kunnnskap, og forutsetter tillit og ansvarlighet fra alle deltakere.

Samskaping kan beskrives som en kontinuerlig prosess – som en sirkel uten begynnelse, midtpunkt og slutt. Det er et krevende farvann å navigere i. Men i en global sammenheng er det overordnet mål å balansere ansvar­lighet og bærekraft med profitt. Det målet deler vi alle. Derfor er samskaping et viktig verktøy for å nå det målet. m OR OSS

CHARLOTTE HARTVIGSEN LEM magma@fagbokforlaget.no

3

6 Sheconomy som strategi utfordrer og redefinerer måten vi leder våre bedrifter, og måten vi kommuniserer til markedet på.

BENJA STIG FAGERLAND

Unntak finnes naturligvis, men jevnt over peker forskningslitteraturen i retning av at samskaping er positivt for både kunde og bedrift.

HELGE THORBJØRNSEN

85 Den kommende generasjonen eldre blir stadig friskere. Da blir det meningsløst hvis vi ikke utnytter den ressursen på best mulig måte.

TOM BOLSTAD

24

#0415

AKTUELT 3 LEDER

Sammen for en bedre fremtid Charlotte Hartvigsen Lem 6

Å SATSE PÅ KVINNER LØNNER SEG

Intervju med Benja Stig Fagerland Irina Lee 10

VIL GJENREISE ÆRESBEGREPET FOR BLÅRUSSEN

Intervju med Arne Liljedahl Lynngård Charlotte Hartvigsen Lem 14

LYTTER MER TIL KUNDEN I UROLIGE TIDER Audun Farbrot

16 KOMMENTAR

Fradrag for FoU-kostnader Per Hel­ge Sto­ve­land 18

FORSKNINGSNYTT FRA BI

YouTube best blant sosiale medier Audun Farbrot

Utskjelte bedrifter svarer for seg Audun Farbrot

FAGARTIKLER 24 KUNDEN SOM VERDISKAPER Helge Thorbjørnsen 31

SAMSKAPING OG TILLIT F

Et gjensidig avhengighetsforhold Herbjørn Nysveen og Siv Skard 40 Å SKAPE VERDIER SAMMEN MED KUNDENE: HVA ER VIKTIG? F Tor Wallin Andreassen, Anders Gustafsson og Heiko Gebauer

52 BØR VI INVOLVERE KUNDENE? F Line Lervik-Olsen, Anders Gustafsson, Pål R. Silseth og Bengt G. Lorentzen 61

URETTFERDIG KLAGEHÅNDTERING F

Mine erfaringer, din respons Astri Åmellem Brøto og Line Lervik-Olsen 72 HÅNDTERING AV KUNDEKLAGER F

Hva kan vi lære av faktisk kundeatferd?

Rutger van Oest og George Knox 75 LIBERALE VERDIER OG STATLIG EIERSKAP F Sverre August Christensen

FORENINGSNYTT 85 LEDER Eldredebatt på blindspor Tom Bolstad 87 HVORFOR SLUTTE Å JOBBE NÅR MAN FYLLER 62?

Joakim Østbye 89 DOKTORGRADSPROFILEN Jarle Bastesen 90 ADVOKATKONTORET

Utvidet adgang til midlertidig ansettelse Per Christian Rogdar 94 SKRIBENTEN

Ti år med Senter for økologisk økonomi og etikk Stig Ingebrigtsen 96 GLEDEN AV Å TENKE POSITIVT Marit Voll 98 MEDLEMSTILBUD

6 AKTUELT MAGMA 0415 PROFIL

Å SATSE PÅ KVINNER LØNNER SEG Over 70 prosent av verdens kjøpekraft kontrolleres av kvinner. – Å overse kvinner som ledere, forbrukere og beslutningstakere vil være katastrofalt for businessen i morgendagens samfunn, sier Benja Stig Fagerland.

TEKST: IRINA LEE • FOTO: NINA RUUD

Ø

KONOM , R ÅDGIVER og foredragsholder Benja Stig Fagerland har nylig gitt ut boken SHEconomy, skrevet i samarbeid med journalist Ingvill Bryn Rambøl. Boken viser hva det betyr «når kvinnene blir likeverdige medspillere på maktens og pengenes arena», som det står i omtalen.

Og du kan like gjerne lære deg begrepet SHEconomy med én gang, satt sammen av de engelske ordene she (henne) og economy (økonomi). Kort fortalt handler det om hvilken maktfaktor kvinner utgjør i det moderne samfunnet, anno 2015.

– SHEconomy har blitt en megatrend, særlig i USA, der konsulentselskapet Intuit har det på tredjeplass over trender som vil forandre våre måte å drive business på i årene fremover. De som velger å ikke forholde seg til dette, kan avlyse neste års julebord, sier Benja Stig Fagerland.

LØNNSOM LIKESTILLING

funnslivet. Hennes innfallsvinkel er at likestilling ikke bare handler om rettferdighet. Å satse på kvinner er bra for business, fordi det er lønnsomt!

– SHEconomy som strategi utfordrer og redefinerer måten vi leder våre bedrifter og måten vi kommuniserer til markedet på. Da tenker jeg blant annet på det forretningspotensialet som ligger i å mobilisere til kvinnelig lederskap i bedriftene, verdien av å tiltrekke seg lønnsomme kvinnelige forbrukere og kunder, og betydningen av å anerkjenne den politiske maktfaktoren kvinner utgjør, sier Fagerland.

Hun peker på at 56 prosent av kvinnene stemte på Obama, og at kvinner kontrollerer mellom 70 og 80 prosent av verdens kjøpekraft.

– Kvinner stemmer og bestemmer. Med denne kunnskapen er det relevant å stille spørsmålet om hvorvidt vi som business tar våre kvinnelige kunder på alvor. Vet vi nok om de kvinnelige kundene, hvilke preferanser de har, og hvordan vi kommuniserer med dem? SHEconomy handler om å ha bevissthet om dette i alle ledd av verdikjeden, sier Fagerland.

Det er lenge siden den danskfødte økonomen markerte seg her på bjerget. Som ung thirtysomething var hun kvinnen bak NHO-initiativet Female Future i 2002. ULTIMAT FLAKS I dag reiser hun verden rundt for å delta i debatter og I boken viser forfatterne flere eksempler på virksomheholde foredrag om verdien av kvinners deltakelse i sam- ter som har lykkes i å inkorporere denne kunnskapen i

PROFIL MAGMA 0415窶アKTUELT

7

8 AKTUELT MAGMA 0415 PROFIL

HINDRENE VIL VÆRE ULIKE FRA KVINNE TIL KVINNE OG FRA BEDRIFT TIL BEDRIFT, MEN FELLES FOR DEM ER AT DE KAN KARTLEGGES, FORSERES ELLER FJERNES

sine strategier. Et eksempel er George Clooney-rekla- eksempel. Det signaliserer at alle kvinner møter samme men til DNB, som gikk som en farsott over landet for type utfordringer, noe som ikke stemmer, sier Fagerland. noen år siden: I boken introduserer derfor forfatterne flere nye begreper – hinderløype er ett av dem.

Da banken planla sin nye reklamekampanje i 2010, var – Begrepet glasstak beskriver noe som er usynlig og ikke målet å nå kvinner spesielt. De ønsket bare å få flere ganske diffust. Det er også lett å avvise at det finnes kunder med faste spareavtaler. Da de oppdaget at det var noe glasstak, noe som er lett å gjøre hvis man allerede flere nordmenn som leverte en fast tippekupong hver uke står oppe på glassbalkongen og titter ned. Begrepet enn som sparte et fast, månedlig beløp i banken, fant de hinderløype anerkjenner i større grad at det finnes et ut at potensialet måtte være til stede. Og med sammen- mangfold av kvinner, og at de møter ulike typer utforlikningen med pengespill ga slagordet seg selv: «Noen dringer på sin vei og ikke minst både ser og håndtere har flaks her i livet. For alle oss andre kan det være lurt dem forskjellig, sier Fagerland. å spare litt.» Og hva er egentlig den ultimate flaksen?

Hun mener at veien mot toppledelse er besatt av hinDet var en kvinnelig ansatt i reklamebyrået Try som kom dre, og kvinner møter på flere og høyere hindre enn med svaret: Den ultimate flaksen måtte jo være å våkne menn. Hindrene vil være ulike fra kvinne til kvinne opp dagen derpå med George Clooney! Og slik ble årets og fra bedrift til bedrift, men felles for dem er at de mest omtalte reklamefilm til. Filmen der verdens mest kan kartlegges, forseres eller fjernes. Hinderløypa er ettertraktede ungkar gifter seg med en vanlig, norsk jente et begrep som inviterer til handling. og kjøper hus i Lillestrøm. Kampanjen var en suksess.

– Først når vi anerkjenner at slike hindre finnes – for Filmen ble godt mottatt av publikum, spesielt blant de noen, om ikke for alle – og undersøker hva de består i, yngre og blant kvinnene, selvfølgelig. kan vi få en god debatt om hvordan de kan overvinnes, sier Fagerland.

Resultatet var oppsiktsvekkende. I 2012 inngikk fire ganger så mange kunder i banken spareavtale som i FULL MASKIN 2010. 55 prosent av de nye kundene var kvinner. Ifølge Hun ønsker også å introdusere begrepet Corporate forfatterne viser eksempelet at det er lønnsomt å Diversity Responsibility (CDR) og mangfoldig bærekraft. snakke med kvinnene hvis man ønsker dem som kun– CDR er en ny parameter for sunn økonomisk vekst der – og det er lønnsomt å ansette dem. I boken skriver og for det vi kaller mangfoldig bærekraft. En bedre de: «Hvis det ikke hadde sittet en kvinne i møterom- utnyttelse av de menneskelige ressursene og et bredere met den dagen banken og reklamebyrået drodlet ideer, tilfang av talenter vil gi en mer bærekraftig, robust orgahadde ikke George Clooney-kampanjen blitt noe av. Og nisasjon. Mangfold gir bedre innovasjon og endringstenk – da hadde jammen DNB latt en haug med penger evne og større motstandsdyktighet mot kriser, sier hun. bli liggende igjen på bordet.»

På samme måte som Corporate Social Responsibility (CSR) handler CDR om noe en virksomhet kan NYE BEGREPER gjøre, ikke om hva den må gjøre. Det er et konsept der For å tenke nye tanker kreves nye begreper. bedriften integrerer mangfoldaspektet i virksomheten – Vi må slutte å stå og stampe i en utslitt kjønnskamp, på frivillig basis. stereotype fremstillinger og gamle begreper, mener – Det vil være en parameter som bedriftene blir målt Benja Stig Fagerland. på og vurdert etter. Mange bedrifter har i dag et slags – I debatten om kvinners plass i næringslivet bruker likestillingsregnskap i sine årsrapporter. Samtidig er vi 1980- og 90-tallsmetaforer. Begrepet glasstak er et CDR mer enn det. CDR som suksessfaktor handler ikke

PROFIL MAGMA 0415 AKTUELT

bare om opptelling av antall kvinner og minoriteter av alle slag, i bedriften og ledelsen. Det handler om hvordan bedriften stimulerer og involverer kvinnelig lederskap, og om hvordan de ansatte oppfatter sin balanse mellom jobb og privatliv. Å ta bedre i bruk kvinnelige talenter handler ikke om å løse et likestillingsproblem eller tilfredsstille et mål om kjønnsbalanse. Det handler om å utnytte en forretningsmulighet og om å innovere kulturen og systemene. Flere kvinner inn i beslutningsrommene kan gi utdaterte systemer en etterlengtet «detox» og legge grunnlaget for økt økonomisk vekst. Slik sett handler SHEconomy verken om idealisme eller om kvinnekamp, men om realisme og en kamp om talenter, verdier og vekst. Det er ren business, sier Fagerland.

Den potensielle fortjenesten en slik tankegang innebærer, mener hun er opplagt.

– Et bærekraftig mangfold sikrer at bedriften har den kompetansen som trengs for å kjøre med full maskin.

Da kreves det at man tenker lenger enn bare å ansette en kvinne. Det handler også om hvilke typer kvinner man tar med på laget – unge, gamle, danske, norske, sier Fagerland.

BUNNLINJE

Ved å lansere nye begreper håper forfatterne å utvide debatten om likestilling, og at flere kvinner vil velge å være med i ordvekslingen.

– Noen vil sikkert etterspørre isolerte bevis for at kvinner alene – i kraft av sitt kjønn – styrker bunnlinjen. Men slike bevis finnes naturligvis ikke. For hvordan skal man isolere kjønn fra business-strategi, marked, konkurranse og den helheten som skaper dynamikk, verdiskaping og fremdrift i en bedrift? Å fremføre et slikt bevis er heller ikke poenget vårt. SHEconomy som strategi, veivalg og tankegang er en positiv mulighet som vil skape verdi, dynamikk og lønnsomhet, sier Fagerland.

– På 1980-tallet var mantraet at kvinner måtte bli som menn for å lykkes i næringslivet. Det er så utdatert. SHEconomy innebærer et enormt potensial for de virksomhetene som bruker denne kunnskapen aktivt. Vi kan ikke påstå at det er en direkte sammenheng mellom kjønn og bunnlinje, men SHEconomy som strategi og tankegang vil uten tvil lønne seg, sier Fagerland. m

** * **

En sikker kilde til kunnskap om vin Et fem nummer av av Vinforum pluss seksseks elektroniske årsabonnement dekker fem nummer avVinforum Vinforum pluss seks elektroniske Et årsabonnement årsabonnementdekker dekker fem nummer pluss elektroniske nyhetsbrev. ogog Skandinavia kr kr 590, i øvrige utland kr 690 Prisi Norge i Norge Skandinavia i iøvrige utland krkr740 nyhetsbrev.Pris Norge og Skandinavia kr640, 540, øvrige utland 590.

Besill abonnement på tlf 67 11 38 16, fax 67 11 38 01 Bestill abonnementpåpåtlftlf67671111383816, 16, fax 67 11 38 01 Besille-post abonnement eller vinforum@aboservice.no fax 67 11 38 01 eller e-post vinforum@aboservice.no vinforum@dbpartner.no

vinforum.no www.vinforum.no

9

10 AKTUELT MAGMA 0415

INTERVJU

VIL GJENREISE ÆRESBEGREPET FOR BLÅRUSSEN Nyvalgt styreleder for Econa, Arne Liljedahl Lynngård (50), har mange tanker for hvordan han skal ta Econa videre. Han er også opptatt av å forsvare økonomers faglige status, og synliggjøre hvordan økonomer gjør en viktig jobb i alle deler av samfunnet.

TEKST: CHARLOTTE HARTVIGSEN LEM • FOTO: MARIT HOMMEDAL

N

diskuterer hvordan fellesskapets ressurser best skal organiseres, er – det alltid noen som foraktelig uttaler at de skal ha seg frabedt «lettbent blårusstenkning». Den beskrivelsen må vi imøtegå hver gang vi hører den! Å synliggjøre de økonomiske konsekvensene av forskjellige alternativer er en viktig forutsetning for å kunne ta gode beslutninger. Derfor er kompetansen til økonomer viktig i alle funksjoner og lag av samfunnet, om vi skal forvalte våre ressurser på en best mulig måte, fastslår nyvalgt styreleder i Econa, Arne Liljedahl Lynngård. Han er stolt av å være økonom og mener den faglige ballasten han har med seg fra studiet, har vært avgjørende i hans mange roller i samfunnet.

Lynngård er født og bosatt i Bergen og siviløkonom fra Norges Handelshøyskole (NHH). I 1990 var han ferdig på NHH, etter en god studietid der han også var aktiv i flere av studentaktivitetene. Jobbmessig har han syslet mye med både reiselivsutvikling og eiendomsutvikling, og hadde også noen interessante år i kraftbransjen, i perioden da kraftmonopolet ble oppløst. Men det er vanskelig å komme bort fra at Arne Liljedahl Lynngård er et vaskeekte organisasjonsmenneske.

– I slutten av studietiden ble jeg involvert i menneskerettighetsarbeidet til Raftostiftelsen. Stiftelsen ble opprettet til minne om NHH-professor Thorolf Rafto av kolleger og studenter på høyskolen. Det er for øvrig også et godt eksempel på at økonomer og økonomistudenter er opptatt av viktige samfunnsverdier og rettighetsET ORGANISASJONSMENNESKE spørsmål. Arbeidet i Raftostiftelsen har siden den gang Klar til kamp for sine over 20 000 medlemmer overtok vært en viktig del av mitt liv, sier han.

Arne Liljedahl Lynngård stafettpinnen som styreleder Og det er ikke bare utenfor arbeidstiden organisapå representantskapsmøtet i mai. Han går til jobben sjonslivet preger ham. Like etter valget tok han til i sin med friskt mot og mange tanker om hvordan organi- nye jobb som daglig leder i Kirkens Bymisjon i Bergen. sasjonen best mulig skal kunne tjene sine medlemmer. På knappe 20 år har denne organisasjonen vokst til å ÅR SAMFUNNET

INTERVJU

MAGMA 0415窶アKTUELT

11

12 AKTUELT MAGMA 0415

INTERVJU

ha rundt 100 ansatte og over 300 frivillige i aktivitet.

Lynngård føler jobben er en naturlig fortsettelse av hans arbeid med internasjonale menneskerettigheter.

– Eleanor Roosevelt, som ledet arbeidet med menneskerettighetserklæringen, spurte i sin tid: «Hvor starter de universelle menneskerettighetene? De starter på små steder, så små at du ikke kan se dem på noen verdenskart, i lokalmiljøet, på skolen, på arbeidsplassen.»

Og slik tenker jeg rundt Kirkens Bymisjons arbeid. Byen er for alle, og alle mennesker har samme verdi. Bymisjonen har en viktig rolle i å avdekke krenkelser, urett og nød, men vi prøver også å hjelpe mennesker med å se hvilke ressurser de besitter, og få bedre kontroll over eget liv. Å arbeide for menneskers verdighet og rettigheter lokalt er også en viktig del av menneskerettsarbeidet, proklamerer han.

TYDELIGERE STEMME

Som styremedlem i Econa en periode har Lynngård blitt kjent med organisasjonen, og den siste tiden har

han også ledet arbeidsgruppen som har arbeidet med Econas strategi.

– Vi har presentert noen strategiske veivalg for representantskapet. Men det gjenstår fremdeles mye arbeid før vi kan legge frem et endelig strategidokument i slutten av oktober i år. Strategiarbeidet er nå inne i en intensiv fase med flere arbeidsgrupper i sving.

Et punkt som allerede er diskutert og avklart, er et mål om å gjøre Econas stemme tydeligere i samfunnsog arbeidslivdebatten.

– Om vi skal synliggjøre økonomers plass og rolle i samfunnet, må vi være tydelige i våre budskap og vårt ståsted. Vi må tåle å stå i en heftig debatt i media dersom vi ønsker å sette dagsorden. Det er viktig å skape engasjement, både internt blant våre medlemmer og i samfunnsdiskursen for øvrig, sier Lynngård.

Han mener fjorårets 75-årsjubileum var med på å sette økonomens rolle og bidrag på dagsorden.

– Ikke minst klarte vi å mobilisere medlemmer landet rundt med gode lokale arrangementer. Vi trenger

INTERVJU

MAGMA 0415 AKTUELT

13

å forene krefter om vi skal vise samfunnet et bilde av økonomen som gjør at medlemmene kan være stolte av sitt fag og sitt virke.

Erfaringene fra jubileet har ført til at foreningen i større grad vil forsøke å revitalisere lokalavdelingene og satse enda mer på studentforeningene.

– Studentene er viktige for Econa. De er engasjerte, de er dyktige, og de er faglig oppdaterte. Dermed er de en viktig ressurs, både for samfunnet og for oss.

kjøper kompetanse der de finner den, og når de trenger det. Dermed stilles det stadig større krav til oss som arbeidstakere. Vi må være oppdaterte både på faget vårt og ulike måter å jobbe på for å være interessante som leverandører. Vi blir dessuten utsatt for stadig større global konkurranse, og alle disse momentene gjør at hver og én av oss trenger løpende kompetansepåfyll.

For å gi hvert enkelt medlem et best mulig tilbud kommer Econa i større grad til å segmentere medlemsmassen.

KARRIEREPARTNER GJENNOM – Avhengig av om man er fersk som arbeidstaker, i HELE LIVSLØPET småbarnsfasen, midt i livet eller å regne som senior, er Nettopp det å være faglig oppdatert er viktig for alle behovene ulike. Vårt mål er å bedre skreddersy medmedlemmer, fastslår den nyvalgte styrelederen, som lemstjenester, slik at hver enkelt kan vedlikeholde og følgelig mener det å bidra til kompetansevedlikehold utvikle sin egen karriere på best mulig måte. er en viktig oppgave for Econa.

Også tilbudet om juridisk bistand er viktig.

– Samfunn og næringsliv er i sterk endring. Våre – Vi ser at mange etterspør bistand i arbeidsrettsanalyser viser at økonomer i økende grad kommer til lige spørsmål. Dette blir ikke mindre aktuelt etter som å måtte være sin egen arbeidsgiver og sin egen merke- arbeidslivet endrer seg, og også her skal vi være en viktig vare, i et arbeidsmarked hvor selskaper i større grad partner for medlemmene, slår han fast. m

Arbeidsrett.no – alt på ett sted!

• Grundige og praktiske kommentarer til arbeidsmiljøloven, ferieloven, lønnsgarantiloven og mye mer.

• Oppdateres løpende av over 40 forfattere og jurister.

• Lett å komme i gang med og lett å bruke.

Bestill 14 dagers gratis prøvetilgang på www.arbeidsrett.no

Hva er arbeidsrett.no?

Alt på ett sted

Grundige kommentarer

Løpende oppdatert

Erfarne forfattere

Lett å bruke

14 AKTUELT MAGMA 0415

LYTTER MER TIL KUNDEN I UROLIGE TIDER Hyppige endringer skaper konflikter på arbeidsplassen. Men noen bedrifter klarer å utnytte uroen til fordel for kundene, viser ny studie.

TEKST: AUDUN FARBROT

O

MSTILLING OG endringer står høyt på agenDet er ikke alltid slik at et godt samarbeid mellom daen i mange organisasjoner. Det kan for medarbeiderne i produksjon og salg gjør at kunnskapen eksempel handle om nye smarte måter å om kundene blir brukt til å utvikle bedre produkter gjøre ting på eller nye måter å organisere og tjenester. arbeidet på.

Selv om du får høre at kundene kunne tenke seg noe Endringer er sjelden populære, selv om de skulle vise annet enn de får i dag, er det fort gjort å fortsette å lage seg å bli til det bedre. Omstillinger gir ofte næring til produktene akkurat som før. interne konflikter og kan forsure kommunikasjonen – Studien viser tvert imot at bedrifter som kjenmellom ulike avdelinger i virksomheten. netegnes av godt samarbeid og lite endringer, er lite Ledere kan ha god grunn til å frykte at økt spenning flinke til å bruke kunnskapen de har om kundene sine. I og flere konflikter mellom selskapets ansatte kan gå slike stabile organisasjoner får informasjonsutveksling ut over kvaliteten både på produkter og tjenester, og mellom folk i produksjon og salg lett et symbolsk preg, gi dårligere kundeservice. påpeker forskerne.

Men økt konfliktnivå trenger ikke være skadelig for – Det stilles få kritiske spørsmål som «Hva er det bedriften. Det viser en studie blant 221 medarbeidere i kunden egentlig vil ha? Hva kan vi gjøre for å lage profinske industriselskaper. Både ansatte som jobber med dukter som møter kundenes krav og forventninger på forskning og utvikling (FoU) og med produksjon, var en bedre måte?». med i undersøkelsen.

Hyppige organisasjonsendringer kan faktisk gjøre FORSTYRRER OG FORBEDRER det lettere for bedrifter å utvikle produkter og tjenester ETABLERTE ARBEIDSMÅTER som kundene blir mer fornøyd med, ifølge førsteama- Studien viser et helt annet bilde i organisasjoner som nuensis Silja Korhonen-Sande ved Norges miljø- og gjennomgår hyppige organisatoriske omstillinger. biovitenskapelige universitet (NMBU) og førsteama– Når ansatte i produksjon og salg samarbeider godt, nuensis Jon Bingen Sande ved Handelshøyskolen BI. vil hyppige endringer gjøre at de som utvikler og lager produkter, bruker kunnskapen de har om kundene når FÅ KRITISKE SPØRSMÅL de tar beslutninger, sier Korhonen-Sande.

Forskerne undersøkte først hvor flinke de som jobber Gode samarbeidsforhold bidrar til trygghet og tillit. med utvikling og produksjon, er til å bruke informa- Organisatorisk endring forstyrrer etablerte arbeidssjon om kundene til å lage bedre produkter og tjenester. mønstre. Dette er en cocktail som altså kan være bra Dette er kunnskap som de jevnlig får fra sine kontakt- for kundene. personer i salgs- og markedsførings­apparatet.

– Ansatte, både innenfor forskning og utvikling og i

MAGMA 0415 AKTUELT

15

FOTO: ISTOCKPHOTO.COM

produksjonsavdelingen, blir mer motiverte til å stille kritiske spørsmål og bruke kundeinformasjonen til å forbedre aktivitetene i urolige tider, påpeker Sande.

KONFLIKTER ET TVEEGGET SVERD

Studien bekrefter, ikke overraskende, at hyppige organisasjonsendringer øker konfliktnivået mellom ulike funksjoner i organisasjonen.

Organisatorisk endring er dermed et tveegget sverd.

Selv om endringer gir flere konflikter på arbeidsplassen, kan altså disse konfliktene snus til en konkurransefordel.

Bedrifter som klarer å kombinere organisasjonsendringer med godt samarbeid, blir ifølge forskerne flinkere til å lytte til kundenes behov.

RÅD TIL LEDERE

Men den positive effekten av endringer kommer ikke av seg selv.

For å utnytte de positive effektene av omstillinger må bedriftene investere i oppbygging av felles forståelse mellom avdelingene før man setter i gang endringer, anbefaler forskerne.

Dette kan gjøres for eksempel ved jobbrotasjon og rekruttering av ansatte med kunnskap fra ikke bare salg og markedsføring, men også teknologi.

– Salgs- og markedsføringsfolk som forstår målsettinger, rutiner, teknologi og informasjonsbehov både innenfor forskning og utvikling og i produksjonen, bidrar til bedre kommunikasjon og bedre evne til å løse konflikter som oppstår. m

16 AKTUELT MAGMA 0415

KOMMENTAR

PER HEL­G E STO­VE­L AND er seniorskattejurist i Retts­av­de­lin­gen i Skat­te­di­rek­to­ra­tet og fag­lig

le­der for Lig­nings-ABC. Han er en av syv spal­tis­ter i Mag­ma.

FRADRAG FOR FOU-KOSTNADER FOU-KOSTNADER (FORSKNING og utvikling) er fradragsberettiget hvis de har tilknytning til skattepliktig inntekt. Dette vilkåret er klart nok oppfylt for produksjonsbedrifter som skal utvikle nye produkter.

Tilsvarende gjelder hvis formålet er å utvikle driftsmidler som skal benyttes i produksjonsprosessen. En oppfinner som arbeider med en idé med sikte på å lage en patenterbar oppfinnelse, vil også ha fradragsrett for kostnadene. Kostnadene er fradragsberettiget selv om det viser seg at arbeidet har vært forgjeves og man ikke klarer å fremstille noe produkt eller driftsmiddel.

noen bestemt levetid, vil det som utgangspunkt ikke foreligge rett til avskrivninger. Rett til avskrivninger foreligger bare hvis objektet er utsatt for et åpenbart verdifall.2 Hvor vilkårene for aktiveringsplikt ikke er oppfylt, kan kostnadene fradragsføres etter hvert som de påløper. Om kostnadene kan fradragsføres direkte eller de må aktiveres, kan naturligvis ha store skattemessige konsekvenser.

Som oftest vil man ikke vite sikkert om kostnadene vil lede frem til et driftsmiddel. Enda mer usikkert kan det være om et eventuelt driftsmiddel vil ha en levetid på minst tre år. Det må da legges en sannsynlighetsKOSTNADSFØRING ELLER AKTIVERING vurdering til grunn. En må da se hen til om tekniske, Ofte kan det gå flere år med forskning og utvikling før kommersielle og økonomiske forutsetninger er til stede en endelig oppnår den suksessen en har håpet på. Kan- for at prosjektet kan fullføres, og om det er sannsynlig skje viser det seg at prosjektet må skrinlegges, og at at driftsmidlet vil ha tilstrekkelig levetid. kostnadene har vært forgjeves. Et vesentlig spørsmål er da på hvilket tidspunkt det foreligger fradragsrett. HØYESTERETTSDOM OM PRODUKTUTVIKLING For FoU-kostnader er det en særregel i skatteloven En høyesterettsdom av 7. april i år3 gjaldt spørsmålet § 6–25. Denne går ut på at kostnader til egen forskning om hvorvidt to selskaper innenfor Orkla-konsernet og utvikling som er knyttet til konkrete prosjekter som hadde rett til direkte fradrag for kostnader til utvikling kan bli eller er blitt til driftsmidler, skal behandles som av nye produktvarianter av eksisterende varemerker. en del av kostprisen for vedkommende driftsmiddel. Produktutviklingen skjedde her i fire trinn. Det første Bestemmelsen omfatter både fysiske og immaterielle trinnet, som i de to selskapene var benevnt henholdsdriftsmidler som for eksempel patenter og varemer- vis Charter Gate og Project Establishment, besto i å keretter. Aktiveringsplikt forutsetter at driftsmidlene beskrive mulige ideer med siktemål å avklare hvilke har en sannsynlig levetid på minst tre år.1 Hvor det produkter det burde arbeides videre med. Det var ikke foreligger aktiveringsplikt etter denne bestemmel- omtvistet at kostnader pådratt på dette stadiet kunne sen, kommer kostnadene til fradrag enten gjennom fradragsføres direkte. Det neste trinn i prosessen ble avskrivninger og/eller som en del av gevinstoppgjø- kalt henholdsvis Contract Gate og Business Case. På ret ved realisasjon av det objektet som kostnadene har dette stadiet var ideen begynt å materialisere seg, ved resultert i. For immaterielle driftsmidler som ikke har 1. Skatteloven § 14–40 første ledd bokstav a.

2. Skatteloven § 6–10 tredje ledd.

3. Retstidende 2015 s. 367.

KOMMENTAR

MAGMA 0415 AKTUELT

17

STATISTIKK VISTE AT DET VAR 90 PROSENT SANNSYNLIGHET FOR PRODUKTLANSERING PÅ STADIET CONTRACT GATE / BUSINESS GATE

at det var foretatt markedsundersøkelser og avklart om produktet kunne produseres og selges. Den formelle lanseringen av produktet skjedde på et stadium som ble kalt Launch. Siste trinn i prosessen var Evaluation, hvor produktet og lanseringen ble evaluert. Gjennom disse prosessene ble det utviklet nye varemerker innenfor en ny produktkategori eller en ny produkttype. Videre ble det utviklet såkalt varemerkestrekk, som innebar lansering av et eksisterende varemerke innenfor en ny produktkategori eller produkttype. Endelig ble det foretatt såkalt linje-/merkeutvidelse, som innebar lansering av nye varianter innenfor en eksisterende kategori, med mindre endringer i innhold. Tvisten gjaldt FoU-kostnader i prosjekter innenfor linje-/merkeutvidelse og varemerkestrekk som hadde nådd stadiet Contract Gate / Business Case. På dette stadium var det en betydelig grad av sikkerhet for at produktet kunne produseres og selges. Selskapene hadde fradragsført kostnadene direkte. Ligningsmyndighetene mente imidlertid at kostnadene skulle aktiveres, da de mente at kostnadene resulterte i immaterielle driftsmidler som ville ha en økonomisk levetid på minst tre år.

som en del av varekostnaden som først kommer til fradrag når varen selges.4 Under henvisning blant annet til norsk regnskapsstandard 19 mente førstvoterende at det var klart at et varemerke måtte anses som et immaterielt driftsmiddel. Videre kunne nye vareideer i form av oppskrifter, resepter eller lignende etter omstendighetene utgjøre immaterielle driftsmidler. Forutsetningen måtte være at de skilte seg så mye fra de opprinnelige at det var naturlig å tillegge dem selvstendig økonomisk verdi. Det var imidlertid ikke fremlagt materiale for Høyesterett som ga et ordentlig grunnlag for å vurdere om det under de mange enkeltprosjektene var utviklet immaterielle driftsmidler.

Dette ble uansett ikke avgjørende, siden Høyesterett kom til at driftsmidlene uansett ville ha en levetid på mindre enn tre år. Ligningsmyndighetene hadde lagt til grunn en presumsjon om at driftsmidler vanligvis måtte ha en levetid på minst tre år. En slik presumsjon synes ifølge ligningspraksis å gjelde for fysiske driftsmidler, men kunne ikke stilles opp for immaterielle driftsmidler. Statistikk viste at det var 90 prosent sannsynlighet for produktlansering på stadiet Contract Gate / Business Gate. Partene var imidlertid enige om MARKEDSFØRINGSKOSTNADER? at bare 37 prosent av de lanserte prosjektene ville få Selskapene hevdet prinsipalt at kostnadene måtte en levetid på minst tre år, noe som innebar at bare 33 anses som markedsføringskostnader som kan fradrags- prosent av alle prosjekter tilfredsstilte varighetskravet. føres direkte. Dette synspunktet ble kontant avvist av Ligningsmyndighetenes presumsjon medførte at det førstvoterende i Høyesterett, som fikk tilslutning fra ville være aktiveringsplikt for alle prosjektene, mens de andre fire dommerne. De utviklingskostnader som det bare ville være et mindretall som ville oppfylle var påløpt her, kunne ikke sies å ha påløpt til markeds- vilkårene for aktiveringsplikt. Dermed var kravet til føring og reklame, slik disse begrepene tradisjonelt har varighet ikke oppfylt. Selskapene fikk dermed medhold blitt forstått. i at kostnadene kunne fradragsføres direkte. m

VAREUTVIKLINGSKOSTNADER ELLER KOSTNADER TIL DRIFTSMIDLER?

Selskapene hevdet videre at kostnadene måtte anses som vareutviklingskostnader. Kostnader til utvikling av varer kan fradragsføres direkte, da de ikke anses

4. Se skatteloven § 14–5 annet ledd bokstav a om hvilke kostnader som anses som varekostnader.

18 AKTUELT MAGMA 0415

FORSKNINGSNYTT FRA BI

FOTO: ISTOCKPHOTO.COM

YOUTUBE BEST BLANT SOSIALE MEDIER YouTube har de mest fornøyde og lojale brukerne blant fem utvalgte sosiale medier, viser undersøkelse fra Handelshøyskolen BI. FORSKNINGSPROSJEK TET NORSK Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI har siden 2011 målt brukertilfredshet og lojalitet for utvalgte sosiale medier. Årets undersøkelse omfatter fem ulike tjenester som er populære blant norske forbrukere: videodelingstjenesten YouTube, Facebook, Twitter, karrierenettverket LinkedIn og bildedelingstjenesten Instagram.

Instagram måles for første gang i 2015, mens de fire øvrige tjenestene har vært målt siden 2011. Hver av tjenestene er vurdert av 100 aktive brukere i Norge.

YOUTUBE PÅ TOPP

YouTube oppnår 77 av maksimalt 100 oppnåelige poeng for brukertilfredshet. Så fornøyd har ikke brukerne

vært med noe sosialt medium i Norge i de tidligere undersøkelsene. Det er en økning på elleve poeng i løpet av fire år.

Brukerne av YouTube gir også klart uttrykk for at de vil fortsette å bruke tjenesten. YouTube kan notere seg for en lojalitetsscore på 93 av 100 oppnåelige poeng.

Lojaliteten blant de norske YouTube-brukerne har gått opp hvert år siden målingene startet i 2011.

– Høy lojalitet og tilfredshet vil gjøre det lettere for YouTube å introdusere abonnement og betalingstjenester enn for de andre aktørene i bransjen, sier Pål Rasmus Silseth, som er prosjektleder for Norsk Kundebarometer ved BI. Ifølge Silseth seiler YouTube opp til å kunne bli en reell utfordrer til tradisjonelle medier og TV-kanaler.

FORSKNINGSNYTT FRA BI

MAGMA 0415 AKTUELT

19

SILSETH MENER BÅDE FACEBOOK, LINKEDIN OG TWITTER MÅ JOBBE HARDT OG BEVISST MED Å GJØRE BRUKERNE SINE MER FORNØYD MED TJENESTENE

BRA START FOR INSTAGRAM

Instagram lykkes også godt i å gjøre brukerne sine fornøyd. Tjenesten oppnår 74 poeng for brukertilfredshet i sin første måling, som gir dem en andreplass på lista etter YouTube.

Instagram har et solid forsprang på de neste på listen.

Også mange av Instagrams brukere oppgir at de sannsynligvis kommer til å fortsette å ta og dele bilder gjennom Instagram. Tjenesten oppnår en lojalitetsscore på 87 poeng. Også det er nest best i undersøkelsen, i denne kategorien.

likevel ikke å slutte å bruke tjenesten, fremholder Silseth.

Facebook får nesten like mange lojalitetspoeng som Instagram.

LinkedIn sliter enda mer med å gjøre brukerne fornøyd, og får en tilfredshetsscore på 59 poeng. Trøsten får være at også LinkedIn-brukerne vil være trofaste.

Tjenesten får 82 lojalitetspoeng. Men lav tilfredshet over tid kan tære på lojaliteten.

TWITTER I TRØBBEL

Twitter-brukerne er heller ikke helt fornøyd. I år oppnår Twitter 61 brukertilfredshetspoeng. Det er det samme • Les også: Sju tips for å lykkes på Instagram som i fjor. Twitter-brukerne er langt fra fornøyd med tjenesten.

FACEBOOK BEGEISTRER IKKE – Som om ikke det var urovekkende nok, er det nå Facebook er klart størst blant de utvalgte sosiale medi- flere Twitter-brukere som sier at de ikke kommer til å ene med mer enn tre millioner norske brukere. Høy fortsette å tvitre, opplyser Pål Rasmus Silseth. popularitet og mange brukere er slett ikke noen garanti Lojaliteten faller med to poeng fra i fjor til 73 poeng for tilfredse brukere. i årets undersøkelse.

Facebook oppnår en score for brukertilfredshet på – Twitter har den laveste lojaliteten i bransjen for 63 poeng i årets undersøkelse – det beste resultatet sosiale medier. Det gir grunn til bekymring, advarer Facebook har oppnådd på BIs kundebarometer. han. Synkende lojalitet øker risikoen for at brukerne – Men det er fortsatt lang vei å gå før vi kan si at bru- slutter å bruke tjenesten. kerne er fornøyd med tjenestene de opplever.

Silseth mener både Facebook, LinkedIn og Twitter – Bildet er likevel ikke helt svart for Facebook. Selv må jobbe hardt og bevisst med å gjøre brukerne sine om brukerne ikke er spesielt fornøyd, vurderer de mer fornøyd med tjenestene. m

BRUKERTILFREDSHET I SOSIALE MEDIER 2015 TJENESTE

2015

2014

2013

2012

2011

YouTube

77

73

74

72

66

Instagram

74

Ikke målt

Ikke målt

Ikke målt

Ikke målt

Facebook

63

62

56

54

61

Twitter

61

61

60

53

59

LinkedIn

59

61

56

50

52

Tabellen viser brukertilfredshet for fem utvalgte sosiale medier målt i antall brukertilfredshetspoeng. Skala fra 0 til 100, der 100 er maksimal score.

20 AKTUELT MAGMA 0415

FORSKNINGSNYTT FRA BI

UTSKJELTE BEDRIFTER SVARER FOR SEG Seks av sju undersøkte bedrifter som er kritisert for uansvarlig oppførsel, svarer på kritikken når de rapporterer om samfunnsansvar. Den sjuende ignorerer kritikken.

DET ER HØYSESONG for årsrapporter i næringslivet.

Rapportene handler om mye mer enn tall. Alle norske bedrifter er pålagt å skrive litt om blant annet likestilling, helse, miljø, sikkerhet og arbeidsforhold.

Større bedrifter må i tillegg rapportere om hvordan de tar samfunnsansvar. De må gjøre rede for hvordan de integrerer hensyn til samfunnet i sine forretningsstrategier, i den daglige driften og i relasjonene til sine interessenter.

Bedriftene slipper ikke unna med å fortelle om prinsipper, standarder, rutiner og retningslinjer. De må også gjøre rede for hvordan dette omsettes i handling. De skal også vurdere hvilke resultater de har oppnådd, og hvilke forventninger de har til det videre arbeidet.

VERSTINGER SKRIVER MEST OM SAMFUNNSANSVAR

– Stadig flere bedrifter er opptatt av å opptre samfunnsansvarlig. Samtidig kan vi stadig lese om bedrifter som ikke gjør det, fremholder forsker Caroline Dale DitlevSimonsen ved Handelshøyskolen BI. Hun er én av to ledere ved BIs Senter for bedriftens samfunnsansvar.

Ifølge Ditlev-Simonsen er mange av de bedriftene som skriver mest om sitt samfunnsansvar, blant verstingene på feltet.

Da er det kanskje ikke så rart at enkelte kan oppfatte bedriftenes bestrebelser for å rapportere samfunnsansvar og bærekraft som markedsføring og ren skjønnmaling.

Kan vi egentlig stole på bedriftenes samfunnsansvarsrapporter? Hvordan rapporterer bedrifter som blir kritisert i mediene for uansvarlig oppførsel? Hvordan svarer de utskjelte bedriftene på kritikken?

DE SJU UTSKJELTE

Caroline Dale Ditlev-Simonsen har gjennomført en casestudie blant sju utvalgte bedrifter som har det til

felles at de har vært heftig kritisert i mediene for å opptre uansvarlig på ulike områder.

BI-forskeren har tatt for seg tre norske bedrifter som opererer internasjonalt: Statoil er kritisert for negative miljøkonsekvenser av oljesandutvinning, Intex for ødeleggelse av økosystemer og Telenor for dårlige arbeidsforhold og barnearbeid blant underleverandører.

I tillegg består utvalget av to svenske bedrifter: Lundin petroleum er kritisert for mulig engasjement i krigen i Sudan, mens Ericsson er kritisert for dårlige arbeidsforhold og barnearbeid blant underleverandører.

De to siste bedriftene som har vært gransket av Ditlev-Simonsen, er brasilianske Vale, som er kritisert for dårlige arbeidsforhold og miljøødeleggelser, og franske Alstom, som har vært kritisert for korrupsjon.

FIRE MÅTER Å SVARE PÅ

Ditlev-Simonsen har gjennomført en analyse av hvordan de utskjelte bedriftene forholder seg til kritikken i sin rapportering om samfunnsansvaret året etter den heftigste mediekritikken.

Resultatene presenteres i en forskningsartikkel i det internasjonale vitenskapelige tidsskriftet Issues in Social and Environmental Accounting.

Samfunnsansvarsforskeren benytter seg av en modell som skisserer fire ulike strategier for å svare på kritikken: 1) Reaktivt svar. Bedriften omtaler kritikken i sin ikkefinansielle rapportering.

2) Forsvar. Bedriften forsvarer seg mot kritikken.

3) Tar kritikken til følge. Bedriften aksepterer kritikken og lover å forbedre seg.

4) Proaktivt svar. Bedriften aksepterer kritikken og lover å forbedre seg utover det som kan forventes av den.

FORSKNINGSNYTT FRA BI

MAGMA 0415 AKTUELT

FOTO: ISTOCKPHOTO.COM

Studien viser at bedriftene ikke velger seg én av strate- 1. Vær åpen om utfordringer og dilemmaer bedriften giene når de skal svare på kritikken. Enten benytter de står overfor. seg av alle fire svarstrategiene, eller så svarer de ikke 2. Fortell hva bedriften har lært av erfaringene – både på kritikken i det hele tatt. positive og negative.

3. Vært kort, konkret og konsis. De som skriver mest, SEKS AV SJU LOVER Å SKJERPE SEG er ikke nødvendigvis de som er mest samfunnsanSeks av de sju undersøkte bedriftene, inkludert alle de svarlige. tre norske virksomhetene, benytter seg av alle de fire – Det er ikke noe galt i å erkjenne at det kan være svarstrategiene i sine ikke-finansielle rapporter. Det krevende å oppføre seg samfunnsansvarlig. Hvis innebærer at de både omtaler mediekritikken, erkjenbedriften er åpen om dilemmaene, viser den vilje ner sitt ansvar og lover både å forbedre seg og å gjøre til å gjøre mer enn å formidle selvskryt, sier hun. mer enn det som forventes av dem.

m Den sjuende bedriften, franske Alstom, skriver pent om sitt samfunnsansvar og nevner ikke den offentlige mediekritikken med så mye som ett ord.

TRE RÅD TIL LEDERE

Caroline Dale Ditlev-Simonsen har med bakgrunn i studien utarbeidet tre praktiske råd til ledere og medarbeidere som er ansvarlige for å rapportere om samfunnsansvar.

TEKST: AUDUN FARBROT

Fagsjef forskningskommunikasjon ved Handelshøyskolen BI. Forskningsnyheter fra BI: www.bi.no/bizreview/ Du kan følge Farbrot på Twitter: http://twitter.com/afarbrot og på bloggen www.forskningskommunikasjon.com

21

AKTUELLE TITLER FRA FAGBOKFORLAGET Espen Grimmert

Slik bruker du SOSIALE MEDIER PÅ JOBBEN Med denne boken viser Grimmert vei til enkle grep som gjør at alle kan bruke sosiale medier bedre i jobbsammenheng. Boken er full av tips til hvordan du kan bli flinkere til å drive nettverksbygging, jobbe med personal branding, jobbe effektivt med kollegaer og kunder via sosiale medier, og markedsføre bedriften din og varer og tjenester fra den. For en rekke sosiale medier gis det konkrete råd som gjør leseren til en mer effektiv ansatt og en bedre ambassadør for virksomheten. En uunnværlig oppslagsbok!

ISBN 978-82-450-1744-1 | Kr 399,–

Ove Dalen og Eirik Hafver Rønjum

DIGITAL STRATEGI FOR ALLE Er du interessert i strategisk innholdsforvaltning på nett? Da er dette boken for deg! Forfatterne viser hvordan du forvalter og vedlikeholder innhold, prioriterer riktig innhold, synliggjør kvalitet og forretningsverdi, og bygger opp respekt for innholdsarbeidet i virksomheten. En praktisk bok for ledere, webkommunikatører, redaktører og markedsførere.

ISBN 978-82-450-1803-5 | Kr 449,–

Ole I. Iversen

REKRUTTERINGS- OG INTERVJUTEKNIKK

OM BRUK AV EFFEKTIVE REKRUTTERINGSMETODER

Det er en godt dokumentert sammenheng mellom bruk av gode rekrutteringsmetoder og økonomisk gevinst for en virksomhet. Denne boken gir en grunnleggende innføring i hvordan gode rekrutteringsprosesser kan gjennomføres. Boken omfatter tema som: Metoder i jobbanalysen for å sikre at man har en god kravspesifikasjon, innføring i personlighet og evner, utvelgelsesprosessen og utvalgsmetoder.

Vi gratulerer Ole I. Iversen med «Juryens pris» under Konsulentprisen 2015!

ISBN 978-82-450-1767-0 | Kr 349,–

www.fagbokforlaget.no

Nyhet!

#0415 24 31

KUNDEN SOM VERDISKAPER HELGE THORBJØRNSEN

Faglederen presenterer rammeverket for artiklene i dette nummeret av Magma, der vi ser på interaksjonen mellom leverandør og kunde i verdikjeden, kalt samskaping. Det diskuteres hva som skal til for å stimulere slik samskaping, og hvilke positive effekter samskaping kan ha.

SAMSKAPING OG TILLIT F Et gjensidig avhengighetsforhold HERBJØRN NYSVEEN OG SIV SKARD I denne artikkelen diskuterer forfatterne betydningen av begrepet tillit i relasjoner der kunder og foretak skal skape verdi sammen. Det skilles mellom tre dimensjoner av tillit, og forfatterne konkluderer med at det er et gjensidig forhold mellom disse tre formene for tillit og byggesteinene i samskaping (dialog, tilgang, transparens, risikovurdering).

40

Å SKAPE VERDIER SAMMEN MED KUNDENE: HVA ER VIKTIG? F TOR WALLIN ANDREASSEN, ANDERS GUSTAFSSON OG HEIKO GEBAUER

Artikkelen tar for seg hvilke oppgaver kundene oppfatter som mer attraktive i samskapings­ prosessen mellom bedrift og kunde. En studie viser at kunder ikke ønsker å engasjere seg i å rette opp en feil, og at de nyttebaserte oppgavene verdsettes høyere av kundene enn de mer underholdende oppgavene. Forfatterne diskuterer videre hvilke implikasjoner dette får for ledere som vil engasjere sine kunder.

52

BØR VI INVOLVERE KUNDENE? F

LINE LERVIK-OLSEN, ANDERS GUSTAFSSON, PÅL R. SILSETH OG BENGT G. LORENTZEN Artikkelen er basert på en undersøkelse av betydningen en kundes mentale involvering har for hvordan kundene oppfatter variablene bekvemmelighet og kundetilfredshet, og hvilke konsekvenser dette har for deres fremtidig kjøpsatferd.

61

URETTFERDIG KLAGEHÅNDTERING F Mine erfaringer, din respons ASTRI ÅMELLEM BRØTO OG LINE LERVIK-OLSEN I denne studien har forfatterne undersøkt hvordan historier om dårlig klagehåndtering som blir publisert i sosiale medier påvirker andre forbrukere. De fant at dersom kunden blir dårlig behandlet i klagehåndteringsprosessen, oppleves dette som mer negativt enn om kunden ikke får kompensasjon, eller om prosessen er komplisert og tidkrevende. Videre konkluderer studien med at kjøpsintensjonene blant andre forbrukere svekkes av slike opplevelser, og argumenterer med at funnene gir klare føringer for hvordan ledere av tjenestebedrifter best skal håndtere klager.

72

HÅNDTERING AV KUNDEKLAGER F Hva kan vi lære av faktisk kundeatferd?

RUTGER VAN OEST OG GEORGE KNOX Forfatterne har analysert faktisk kjøps- og klageatferd blant kundene hos en stort detaljhandel i USA, og diskuterer den den økonomiske verdien av god oppfølging av kundeklager.

75

LIBERALE VERDIER OG STATLIG EIERSKAP F SVERRE AUGUST CHRISTENSEN

I diskusjoner om staten som bedriftseier kan flere av argumentene mot statlig betegnes som liberale. I artikkelen diskuteres denne dimensjonen. Det argumenteres for at statlig eierskap er et fremmedelement i en liberal samfunnsmodell, ved at statlig eierskap sprenger de liberale rammene for statens omfang. Forfatteren konkluderer med at denne bevisstheten, og den liberale bekymringen knytte til dette, er årsaken til at det statlige eierskapet tross alt fungerer så godt som det gjør.

24

FAGARTIKLER MAGMA 0415

FAGLEDER

KUNDEN SOM VERDISKAPER

HELGE THORBJØRNSEN er professor ved Institutt for strategi og ledelse ved NHH. Han er også tilknyttet Senter for tjenesteinnovasjon ved NHH og Samfunns- og næringslivs­forsk­ning AS (SNF).

Helge Thorbjørnsen er fagredaktør for Magma 04-2015.

SAMMENDRAG Kundene er i dag aktive deltakere i verdiskaping gjennom hele bedriftens verdikjede. Dette gjelder for digitale tjenester så vel som for fysiske produkter og opplevelser. Sammen med bedriften utvikler kundene nye produktideer, de samskaper og distribuerer produkter og tjenester, og de skreddersyr og videreforedler det de selv har kjøpt. For å levere effektiv innovasjon, produksjon, distribusjon og kom-

Samskaping, prosumpsjon, koproduksjon, IKEAeffekten eller tjenestedominant logikk? Kjært barn har mange navn. Begrepene har ulik betydning, men fellesnevneren for dem alle er tanken om at bedriften og kundene sammen skaper verdi. Det lyder kanskje selvsagt, men tradisjonelt har økonomifaget, inklusiv markedsføring, sett på verdiskaping som noe som primært skjer før kunden kjøper produktet: Gjennom verdikjeden skaper og videreforedler bedriften produkter og tjenester som kunden senere konsumerer.

Bedriften skaper verdier; kunden konsumerer. Det synet har de fleste nå forlatt, ut fra en erkjennelse av at kundene også er aktive og viktige bidragsytere i verdiskapingen av både produkter og tjenester. Denne erkjennelsen får i sin tur ganske viktige implikasjoner for både innovasjon, produksjon og markedsføring.

munikasjon, må bedriftene derfor forstå hvordan de på best mulig måte kan involvere kundene i de ulike fasene av verdikjeden. I denne faglederen presenteres tanker om samskaping mellom kunde og bedrift gjennom verdikjeden, hva som skal til for å stimulere slik samskaping, samt hvilke positive effekter samskaping kan ha. De ulike fagartiklene i denne utgaven av Magma presenteres i lys av dette rammeverket.

I denne utgaven av Magma ser vi nærmere på kunden som verdiskaper og hvordan kundene kan være og gjøres delaktige i å skape verdi gjennom de ulike fasene i verdikjeden. Fem ulike fagartikler belyser fenomenet fra forskjellige vinkler. Vi skylder å gjøre oppmerksom på at vi i dette nummeret av Magma for enkelthets skyld flere steder benytter begrepet produkt om både varer, tjenester og opplevelser.

Fra kundens perspektiv kan verdiskaping skje gjennom tre distinkte prosesser: 1) Bedriften opptrer alene og muliggjør at kunden kan skape verdi gjennom bruk av et produkt. 2) Kunden opptrer alene gjennom å bruke ressurser som er lukket for bedriften (Gröneroos og Ravald 2011). 3) Bedriften og kunden opptrer sammen i en felles, koordinert, interaktiv prosess som skaper verdi for både kunden og bedriften (Gröneroos 2011). Det er dette siste som er samskaping av verdi i ordets sanne betydning.

FAGLEDER

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

FIGUR 1 Samskaping mellom bedrift og kunde i verdikjedens ulike faser.

FØR kjøp

1 Produktet som idé

2 Uferdig produkt/ prototype

Transaksjon

3 Produsert produkt

4 Distribuert produkt

5 Omsatt produkt

ETTER kjøp

6 Videreprodusert produkt

7 Erfart produkt

8 Sanert produkt

leverer ut betaversjoner som engasjerte kunder kan Samskaping av verdi kan kanskje enklest forstås gjennom få prøve og teste. Programvare- og spilleverandøå se på hele verdikjeden til et produkt eller en tjeneste. rer går ofte svært langt i å la kundene få utvikle og I figur 1 (hentet fra Troye og Thorbjørnsen 2014) har vi teste tidligversjoner av kommende tjenester. En bred illustrert verdikjeden som bestående av åtte ulike faser: skog av open source-programvare muliggjør også at fire før og fire etter kjøp. Før kjøpet kan kunden sammen kundene selv både utvikler nye prototyper og videmed bedriften designe, produsere og distribuere proreutvikler tjenester i organiserte nettverk. duktet eller tjenesten. I tjenestelitteraturen kalles dette 3) Produsert produkt. En svært høy andel av særlig values in exchange. Etter kjøpet kan kunden videreutvikle, digitale tjenester blir i dag produsert sammen med bruke, erfare og eventuelt sanere/destruere produktet. kunden. Kunden tilfører verdi til tjenesten gjennom I tjenestelitteraturen kalles dette values in use. Kunden å personalisere og videreutvikle den. De mest ihuga kan altså samskape verdi med bedriften både før og etter kundene inviteres også til å samskape produktet kjøp. La oss se litt nærmere på disse åtte fasene. sammen med produsenten. Apple er én av mange produsenter som inviterer kundene med som sam1) Produktet som idé. Kundene er bedriftens kanskapere av produktet, og på https://developer.apple. skje viktigste kilde til ideer om nye produkter og com gir de kundene tilgang til en rekke verktøy for tjenester. I hvilken grad denne kilden benyttes syså utvikle nye apper og nettsider. tematisk, varierer sterkt fra bedrift til bedrift. Lego 4) Distribuert produkt. Internett og sosiale medier er et eksempel på et selskap som i svært stor grad har gjort kundene til svært viktige aktører i bedriftesamskaper verdi med kunden i produktets idéfase. nes distribusjon, særlig når det gjelder nye tjenester.

Ta gjerne en kikk på https://ideas.lego.com/. Her har Godt hjulpet av sterke nettverkseffekter i adopsjon Lego laget et sinnrikt system der kundene foreslår videreformidler og distribuerer kundene tjenester nye modeller og produkter, viser dem frem, og så som LinkedIn, Instagram, Facebook og Twitter stemmer frem de forslagene de liker best. De protil hverandre. Produktet i seg selv er ofte gratis, duktene som er mest populære blant medlemmene og distribusjonen står kundene selv for gjennom i samfunnet, blir vurdert av Lego – og de beste blir venneforespørsler. Verdien av slike nettverkstjesatt i faktisk masseproduksjon. nester øker eksponentielt med antallet brukere, og 2) Produktet som prototype. På samme måte som brukerne produserer ofte det meste av innholdet i Lego samarbeider en rekke bedrifter med kundene tjenesten selv. Også for tradisjonelle tjenester som sine om ut­vik­ling og testing av prototyper før masflybilletter, musikk og bøker er kundene etter hvert seproduksjon. I bedriftsmarkedet er jo dette forblitt viktige deltakere i distribusjonen gjennom å holdsvis gammelt nytt. I konsumentmarkedet er det laste ned, lagre og muliggjøre tjenesten gjennom en økende andel av tjenesteleverandørene og vareegne enheter og produkter. Flybilletter og konsertprodusentene som involverer kundene også i protobilletter bestiller kunden selv, laster ned og tar selv typing og tidligfasetesting. Teknologileveran­dører med til leverandøren når tjenesten skal utføres.

NÅR SKJER SAMSKAPING AV VERDI?

25

26

FAGARTIKLER MAGMA 0415

FAGLEDER

FIGUR 2 Legos nettside for idéfangst.

5) Omsatt produkt. Kundene er viktige samprodusenter av verdi også i selve transaksjonen. De skreddersyr produkter til egne preferanser og bidrar med kompetanse og ressurser i selve transaksjonen.

Eksempelvis muliggjør de aller fleste bilprodusenter i dag at kunden selv skreddersyr selv de minste detaljer i sin nye bil ved bestilling. Kundene produserer ikke selv komponentene og delene til bilen, men de deltar i konfigureringen av det produktet de selv kjøper. Internett muliggjør personalisering og kodesign av alt fra sko og t-skjorter til biler og båter.

De fleste nettbaserte tjenester, mobile tjenester og sosiale medier får først virkelig verdi etter at kunden selv har puttet inn betydelige egne ressurser i tjenesten.

6) Videreprodusert produkt. De færreste produkter kan konsumeres uten å videreforedles eller videreproduseres av konsumenten. En bil må kjøres, en smarttelefon må settes opp og personaliseres, og et måltid må lages. I denne prosessen samskapes verdi.

Det er denne typen samskaping som har gitt opphavet til den mye omtalte IKEA-effekten. Etter kjøpet bidrar kunden betydelig til den verdien produktet eller tjenesten til slutt oppleves å få. IKEA-hyllene må skrus sammen, løftes på plass og innredes av kunden. Dette gir opphav til sterkere eierskap og økt opplevd verdi av produktet.

7) Erfart produkt. De erfaringene kunden gjør seg med produktet, gir opphav til atferd som øker verdi for både bedrift og kunde. Vi skiller ofte mellom

FAGLEDER

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

FIGUR 3 Skreddersøm av din neste bil.

begrunnet og automatisert atferd som konsekvens av en produkterfaring. Kundenes automatiserte atferd (kall det gjerne vaneatferd) er en viktig kilde til verdi for både kunde og bedrift. Gjennom å etablere vaner og faste bruksmønstre reduserer kunden sine søkekostnader; altså tid og penger forbundet med søk etter (nye) produkter og tjenester som kan dekke oppståtte behov. Vaneatferd skaper også verdier for bedriften som opplever gjenkjøp fra samme konsument. Også lojalitet som stammer fra mer begrunnet (veloverveid) atferd, har en stor verdi for kunde og bedrift. Kunden opplever reduserte søkekostnader, økt trygghet og får (noen ganger) hjelp til å uttrykke sin identitet og verdier gjennom produktet, mens bedriften opplever gjenkjøp og (ofte) positivt vareprat fra kunden. Innsikt fra kunders klager er også en viktig kilde til verdi for bedriften. I dette nummeret av Magma belyses dette gjennom en artikkel av Brøto og Lervik-Olsen om urettferdig klagehåndtering og en artikkel av van Oest og Knox om analyse av faktisk kundeatferd etter klager.

8) Sanert produkt. I slutten av livssyklusen må produktet kastes, destrueres eller resirkuleres. Også i denne fasen kan bedriften og kunden, hver for seg eller sammen, skape verdi. Denne verdien kan gi opphav til konkurransefortrinn for bedriften. Produkter som kunden enkelt kan returnere, bytte inn eller gjenvinne, vil kunne fremstå som mer attraktive enn produkter som må kjøres bort, selges eller destrueres. Bilbytte oppleves gjerne lettere ved leasing enn når kunden selv må selge en bruktbil. Når miljøvern blir en stadig viktigere verdi, kan også denne siste fasen av verdikjeden skape viktige konkurransefortrinn for leverandører som utvikler nye forretningsmodeller. Gjennom samskaping via ulike former for panteordninger, innbytte, hjemmehenting etc. kan leverandører tilføre ny verdi i etablerte kategorier.

HVA ER EFFEKTENE AV SAMSKAPING AV VERDI?

Kunden kan som illustrert ovenfor bidra til verdiskaping både før og etter at han/hun har kjøpt et produkt

27

28

FAGARTIKLER MAGMA 0415

FAGLEDER

eller en tjeneste. I tjenestedominant logikk kalles det førstnevnte values in exchange og det sistnevnte values in use (Gröneroos og Voima 2013). Før kjøp vil verdiskaping der kunden er aktiv part, nødvendigvis involvere både kunde og bedrift. Sammen kan kunden og bedriften både designe produktet (spesifisere input) og realisere produktet (produksjon). Etter kjøp kan verdiskaping skje enten i samspillet mellom kunde og bedrift, eller det kan skje av kunden alene.

Det er to hovedkilder til verdiskaping som oppstår gjennom samskaping mellom bedrift og kunde. Det ene er økt innovasjon og forbedret produksjon som oppstår som følge av at kunden involveres i design og produksjon av produkter og tjenester. Kundene bidrar med innsikt, nye ideer, nettverksressurser og ikke minst arbeidskraft til bedriften. Den andre kilden er den økte subjektive kundeevalueringen av verdi som oppstår når kundene selv er delaktige i design, produksjon og bruk av produktene og tjenestene de selv kjøper.

Det sistnevnte omtales ofte som enten I designed it myself- eller I made it myself-mekanismer. Forskjellen på disse to mekanismene er at den førstnevnte innebærer at kunden deltar i å designe eller spesifisere innsatsfaktorene til produksjonen av produktet, mens den sistnevnte innebærer at kunden er delaktig i realisering (fysisk produksjon) av produktet. Psykologilitteraturen har en bred portefølje av teorier som kan forklare hvorfor vi mennesker bedre liker produkter og tjenester vi selv har bidratt til å skape (se Atakan mfl. 2014). Vi ser nærmere på noen av disse nedenfor.

KUNDEDELTAKELSE I DESIGN AV PRODUKTER OG TJENESTER

I designfasene (se punkt 1, 2 og 5 i verdikjeden ovenfor) bruker kunden sin kreativitet og kunnskap til å forme, endre og velge / velge bort egenskaper ved et produkt eller en tjeneste. Det finnes etter hvert en rekke eksperimentelle studier som dokumenterer at kunder som selv designer et produkt, opplever høyere økonomisk verdi av produktet også utover funksjonell tilpasning.

Med funksjonell tilpasning menes her at produktets attributter og egenskaper naturlig nok passer kundens preferanser bedre når det blir skreddersydd eller egendesignet av kunden. Det å delta i designprosessen innebærer at kunden investerer tid, ressurser og «seg selv» (ideer, verdier og valg) i produktet. Når produktet endres slik at det bedre reflekterer kundens egen smak,

preferanser og identitet, får produktet også større verdi for kunden. Forsk­ning innen konsument-/merkerelasjoner viser at produkter som er sterkt koblet til en konsuments identitet (enten tidligere, nåværende eller fremtidig selvidentitet), blir sterkt foretrukket og til og med elsket av forbrukere (Ahuvia 2005, Kleine mfl.

1995). Produktet får ofte en viktig symbolsk mening for konsumenten når han/hun skaper det «i sitt bilde» (Belk 1988). Dette fører til at konsumentene identifiserer seg sterkt med produktet (en kognitiv prosess) og føler seg mer forpliktet overfor og emosjonelt knyttet til det (en affektiv prosess).

KUNDEDELTAKELSE I PRODUKSJON AV PRODUKTER OG TJENESTER

I produksjonsfasen og videreproduksjonsfasen (se punkt 3 og 6 i verdikjeden ovenfor) yter kundene ofte fysisk innsats i å lage, montere eller tilpasse et produkt. Allerede som barn føler vi en sterk tilknytning til ting vi selv har laget eller medvirket til, enten dette er en tegning, en brødfjøl eller en matrett. Mennesker responderer allerede før fødselen positivt på det å ta på ting (Krishna 2012), og det er mye forsk­ning innen mellommenneskelige relasjoner som viser at det å ta på noe gir en mer positiv evaluering av det vi berører.

Forsk­ning på eierskapseffekten (endowment effect) og den såkalte IKEA-effekten viser at det å fysisk ta på ting gir positiv psykologisk respons også overfor fysiske ting og «døde» objekter. Vi vet at det å ta på en gjenstand øker folks vilje til å betale for denne gjenstanden (Wolf mfl. 2008), og at enkel berøring også fører til at folk føler økt eierskap til det de berører (Peck og Shu 2009).

I sin artikkel om IKEA-effekten («When labor leads to love») viser Norton mfl. (2012) videre hvordan fysisk arbeid fører til emosjonell tilknytning til produktene vi lager, monterer eller setter sammen. Kundenes arbeidsinnsats i samproduksjon med et merke fører enkelt og greit til at man liker produktet bedre.

Troye og Supphellen (2012) fant videre, i en fascinerende studie av kunders matlaging (i dette tilfellet Toro-produkter), at kundene systematisk overvurderer kvaliteten på både sluttproduktet (matretten) og innsatsfaktoren (middagssett fra Toro) når de selv legger inn høy egeninnsats. Selv om sluttproduktet objektivt sett smaker dårlig (i eksperimentene ble kundene «lurt» ved at matretten de hadde laget, i all hemmelighet ble byttet ut med en identisk rett, men som smakte mye

FAGLEDER

verre), synes de som har laget retten – særlig de svært matinteresserte – at maten smaker fortreffelig. Studien til Troye og Supphellen viser videre at ikke bare vurderingen, men også selve den sensoriske opplevelsen av retten blir påvirket av egenproduksjon. Hvilken smak kunden opplever (for eksempel salt, krydder), er faktisk avhengig av hvor mye egeninnsats vedkommende har lagt ned i produktet.

Til sammen viser alle disse studiene en ganske robust positiv effekt av kundedeltakelse i produksjon og videreproduksjon. Vi liker produktene bedre, opplever dem annerledes og er villige til å betale en høyere pris dersom vi selv har medvirket til å produsere dem. Til og med kun berøring av et produkt kan føre til sterkere bindinger og økt betalingsvilje. På samme måte som barns egenproduserte dorullnisser kan gi svært høy subjektiv verdi av både doruller og bomull (innsatsfaktorer) og ferdige nisser (sluttprodukt), kan voksne menneskers egenproduksjon av Facebook-profiler, IKEA-hyller og matretter føre til systematiske positive skjevheter i evaluering av både innsatsfaktorer og sluttprodukt. Når vi i tillegg vet at kunders egeninnsats også kan redusere bedriftens kostnader (tenk bare på nettbanker eller digital innsjekking på fly), ligger det åpenbart et stort økonomisk potensial i økt kundedeltakelse i produksjon av produktet og tjenester.

KUNDEDELTAKELSE GJENNOM MARKEDSKOMMUNIKASJON

Kundedeltakelse i verdiskaping kan også skje på andre måter enn samskaping av produkter og tjenester. I avsnittene ovenfor har vi diskutert samskaping i form av atferdsmessig involvering fra kunden i ulike faser av verdikjeden. I artikkelen «Bør vi involvere kundene?» i denne utgaven av Magma ser Lervik-Olsen og kollegaer også på en annen form for kundeinvolvering, nemlig psykologisk (eller mental) involvering. Gjennom ulike former for markedskommunikasjon og bruk av sosiale medier kan tjenesteleverandører involvere kunden for å skape engasjement rundt merkevaren og bedriftens produkter. Et interessant funn i artikkelen til Lervik-Olsen mfl. er at slik psykologisk involvering i bedriften ikke nødvendigvis bare har positive effekter. Mens kundeinvolvering har en positiv effekt på kundetilfredshet, har det en negativ effekt på opplevd bekvemmelighet. Studien deres er gjennomført blant kunder i dagligvarebransjen. I denne kategorien synes

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

det som om kundene i liten grad ønsker (eller orker) å involvere seg i merket. Jo mer kunden må involvere seg, jo mindre opplevd bekvemmelighet er i det i serviceleveransen. På den andre siden tyder funnene fra studien på at psykologisk involvering likevel fører til økt kundetilfredshet. Dette er i tråd med forsk­nin­gen diskutert ovenfor om effekter av kundedeltakelse.

KUNDEDELTAKELSE I KLAGEHÅNDTERING

For å kunne forbedre tjenesteleveransen er bedriftene også avhengig av tilbakemeldinger fra misfornøyde kunder (se punkt 7 i verdikjeden ovenfor). Gjennom CRM-systemer, kundeundersøkelser og tilbakemeldinger via sosiale medier har bedriftene etter hvert svært rike kilder til læring om kundenes erfaringer med bedriften og dens tjenesteleveranser. Brøto og Lervik-Olsen ser i sin artikkel i denne utgaven av Magma på hvordan den erfaringen én kunde gjør seg med en bedrifts klagehåndtering, påvirker andre kunders reaksjoner. Gjennom sosiale medier som Facebook får kunder informasjon og signaler om hvordan andre kunder opplever bedriften. Antallet likes og kommentarer tjener som en ‘sosial manifestasjon’ på hvordan kundene opplever bedriften og dens klagehåndtering.

Denne informasjonen påvirker i sin tur holdningene som andre kunder utvikler til bedriften.

Van Oest og Knox ser i sin artikkel i dette nummeret, «Håndtering av kundeklager: Hva kan vi lære av faktisk kundeatferd», på hvordan bedriften kan hente betydelig verdi av å analysere kundeatferd i etterkant av klager.

Mens de aller fleste studier bruker spørreskjemametodikk for å analysere og predikere kundeatferd under og etter klager, har Van Oest og Knox utviklet en modell for å estimere hvor store fremtidige salgsinntekter som går tapt hvis en kunde klager, og hvordan dette tapet grunnet tidligere kjøp avhenger av bedriftens klagebehandling og kundens kjøps- og klagehistorikk i bedriften. Tilnærmingen deres kan brukes til å anslå verdien av en klageerstatning ved å sammenlikne det erstatningen koster, med de økonomiske fordelene den innebærer.

HVA SKAL SÅ TIL FOR Å OPPNÅ SAMSKAPING AV VERDI?

De positive effektene av samskaping mellom kunde og bedrift er forholdsvis godt dokumentert. Samskaping forbedrer systematisk kundenes opplevelse av produk-

29

30

FAGARTIKLER MAGMA 0415

FAGLEDER

ter og tjenester, og det å stimulere til økt samskaping med kundene synes å være lønnsomt for bedriftene.

Unntak finnes naturligvis, men jevnt over peker forsk­ nings­litteraturen i retning av at samskaping er positivt for både kunde og bedrift.

Et viktig spørsmål for bedrifter og organisasjoner blir da hvordan man faktisk kan få til slik samskaping.

Flere av bidragene i dette nummeret av Magma diskuterer viktige drivere for samskaping mellom bedrift og konsument. I artikkelen «Samskaping og tillit: et gjensidig avhengighetsforhold» diskuterer Skard og Nysveen hvordan tillit til bedriften er en nødvendig forutsetning for samskaping, samt hvordan samskaping også kan styrke viktige tillitsdimensjoner. Gjensidig engasjement, velvilje, jevnbyrdighet og kunnskapsdeling via dialog er viktige ingredienser for å stimulere til samskaping. Videre må bedriften gi kundene tilgang til nødvendige ressurser og verktøy som skal til for å kunne samskape produktet og redusere opplevd risiko ved samskaping. På samme måte må samskaping skje på en transparent og åpen måte slik at tillit kan videreutvikles mellom kunde og bedrift i relasjonen.

I den påfølgende artikkelen i nummeret ser Andreassen, Gustafsson og Gebauer på hvordan ulike delelementer av samskaping (kundeengasjement, selvbetjening, tilrettelegging av kundeopplevelse, problemløsing

og å designe tjenesten sammen) påvirker kundens atferdsintensjon overfor selskapet. Litt forenklet kan man si at kundene har to grunnleggende motiver for å være delaktig i verdiskapingsaktiviteter sammen med bedriften: hedonistiske og nyttebaserte motiver.

Med hedonistiske motiver menes mer underholdende, nytelses- eller gledesbetonte elementer, mens nyttemotiver viser til mer praktiske elementer. Studien til Andreassen mfl. viser at de nyttebaserte elementene har en sterkere effekt enn de hedonistiske elementene i å fremme både kundedelaktighet og atferdsintensjon.

Selvbetjening og det å designe en tjeneste sammen er de sterkeste driverne, mens kundeengasjement og det å tilrettelegge for en kundeopplevelse er de svakeste driverne. Kundene ønsker altså i større grad å være delaktige i selvbetjening og i å skreddersy tjenesten til egne behov enn de ønsker å være delaktige i å tilrettelegge for kundeopplevelser. Konteksten til denne studien var flyreiser, så en skal naturligvis være forsiktig med å generalisere funnene for bredt til andre bransjer.

Samlet sett gir artiklene i dette nummeret av Magma et godt innblikk i både drivere for samskaping, effekter av samskaping og hvordan samskaping kan skje i ulike faser av verdikjeden. Jeg ønsker deg god lesning – og husk at det krever aktiv involvering og deltakelse også fra deg for at artiklene skal gi verdi. m

KILDER Atakan, S.S, R.P. Bagozzi og C. Yoon (2014). Consumer Participation in the design and realization stages of production: How self-production shapes consumer evaluations and relationships to products. International Journal of Research in Marketing, 31.

Batra, R., A. Ahuvia og R.P. Bagozzi (2012): Brand Love. Journal of Marketing, 76.

Grönroos, C. (2011). Value Co-Creation in Service Logic: A Critical analysis. Marketing Theory, 11(3).

Grönroos, C. og A. Ravald (2011). Service Business Logic: Implications for Value Creation and Marketing. Journal of Service Management, 22(1).

Grönroos, C. og P. Voima (2013). Critical Service Logic: Making Sense of Value Creation and Co-Creation. Journal of the Academy of Marketing Science, 41.

Krishna, A. (2012). An Integrative Review of Sensory Marketing: Engaging the senses of affect, perception, judgment and behavior. Journal of Consumer Psychology 22(3).

Norton, M., D. Mochon og D. Ariely (2012). The IKEA effect: When Labor leads to Love. Journal of Consumer Psychology, 22.

Peck, J. og S.B. Shu (2009). The effect of mere touch on perceived ownership. Journal of Consumer Research, 36.

Troye, S.V. og M. Supphellen (2012). Consumer Participation in coproduction: «I made it myself» effects on consumers’ sensory perceptions and evaluation of outcome and input product. Journal of Marketing, 76(2).

Troye, S.V. og H. Thorbjørnsen (2014). Verdibasert forventningsledelse. I: M. Supphellen, H. Thorbjørnsen og S.V. Troye (red.), Markedsføring: Verdibasert forventningsledelse.

Bergen: Fagbokforlaget.

Wolfe, J.R., H.R. Arkes og W.A. Muhanna (2008). The power of touch: An examination of the effect of duration of physical contact on the valuation of objects. Judgment and Decision Making, 3(6).

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

SAMSKAPING OG TILLIT F Et gjensidig avhengighetsforhold

HERBJØRN NYSVEEN er professor i markedsføring på Norges Handelshøyskole (NHH), Institutt for Strategi og Ledelse. Nysveen er også knyttet til Senter for tjenesteinnovasjon (CSI) ved NHH.

SIV SKARD er postdoktor i markedsføring ved Norges Handelshøyskole, Institutt for strategi og

ledelse og Senter for tjenesteinnovasjon (CSI).

SAMMENDRAG Verdiskaping skjer i økende grad gjennom interak- samskaping skal kunne skje, må kunder ha tiltro til at sjoner mellom kunder og foretak, en prosess vi kaller foretaket har den nødvendige kompetanse (evne), at for samskaping. I denne artikkelen diskuterer vi be- foretaket står for aksepterte verdier over tid (integritydningen av tillit i relasjoner der kunder og foretak tet), og at foretaket ønsker kundenes beste (velvilje). skal skape verdi sammen. Vi kan skille mellom tre Vi drøfter det vi mener er et gjensidig forhold mellom dimensjoner av tillit: tillit til evner, integritet og vel- disse tre formene for tillit og byggesteinene i samskavilje. Som en helt grunnleggende forutsetning for at ping (dialog, tilgang, transparens, risikovurdering).

INTRODUKSJON

I en nylig undersøkelse utført av Opinion for Revisorforeningen fremkommer det at ni av ti daglige ledere i norske bedrifter har stor tillit til sine kunder, leverandører og andre samarbeidspartnere (Revisorforeningen 2014). Når det gjelder tilliten konsumenter har til norske bedrifter, tyder undersøkelser på at det generelt er et høyt tillitsnivå, men at det naturlig nok varierer på tvers av bransjer. Generelt sett anses Norge som verdensledende når det gjelder tillit, hvilket har en enorm betydning for verdiskapningen her i landet (Cappelen 2014). Fordi tillit er en helt avgjørende byggestein i alle typer relasjoner, er tillitsbegrepet sentralt i de fleste samfunnsvitenskapelige fagdisipliner, slik som psykologi, statsvitenskap, økonomi, ledelse og markedsføring.

I denne artikkelen fokuserer vi på tillit i relasjonen mellom bedrifter og deres kunder. Spesifikt ser vi på betyd-

ningen av tillit i forbindelse med at bedrifter i stor grad beveger seg vekk fra tradisjonell produktorientering mot kundesentrisitet der samskaping mellom kundene og foretaket står sentralt. Samskapingsbegrepet (cocreation på engelsk) relaterer seg til at verdi skapes i interaksjonen mellom kunder og foretak (Prahalad og Ramaswamy 2004a og b). I en kundesentrisk tilnærming er målet at kundene involveres mer i foretakenes aktiviteter på ulike måter slik at det skapes verdifulle opplevelser for kunden. Kjente internasjonale eksempler på samskaping er Heineken Open Design Explorations Edition 1, et initiativ der Heineken inviterte fremadstormende designere og gjester til å utvikle et klubbkonsept, Coca-Cola sin Energizing Refreshment-kampanje basert på kunders egne bilder og videoer, og Apples Developerprogram, der kunder inviteres til å utvikle programvare.

Også norske bedrifter har begynt å se mulighetene som

31

32

FAGARTIKLER MAGMA 0415

for å se nærmere på hvordan foretak kan tilrettelegge for å bygge tillitsfulle relasjoner mellom kunder og foretak i en markedssituasjon der samskaping blir stadig mer vanlig. Vi begynner med å klargjøre begrepene tillit og samskaping, for deretter å drøfte det vi mener er et gjensidig forhold mellom byggesteinene i samskaping (dialog, tilgang, transparens, risikovurdering) og spesifikke tillitsdimensjoner (evne, velvilje, integritet).

TILLIT

Kilde: https://www.dnb.no/labs/om-dnb-labs/, http://www.brandingmagazine.com/2011/10/22/heinekens-create-theclub-of-the-future-initiative/

ligger i samskaping med kundene. DNB og Posten, for eksempel, har gjennom sine såkalte labs (www.dnb.no/ labs, lab.digipost.no) tilrettelagt for at kundene kan være med på å utforme produkter og tjenester.

Kunder har fått økt innflytelse på egne opplevelser i forbindelse med at en stadig større del av handel og tjenesteytelser flyttes over på online-plattformer.

Selvbetjeningsløsninger kan derfor ses på som en form for samskaping. I en mediert handel på en elektronisk plattform kan avstanden mellom kundene og foretaket oppleves som større enn i tradisjonelle markeder med personlig kontakt mellom representanter for foretaket og kunden. Det er nettopp i mangelen på personlig kontakt at kunder opplever ekstra stor risiko i online-transaksjoner.

Når risiko oppleves som høy, vet vi at det er spesielt viktig å bygge tillit. Forsk­ning viser at tillit er med på å dempe usikkerhet og opplevelsen av risiko online (Pavlou, Liang og Xue 2007). Videre har studier dokumentert positive effekter av tillit på kundenes kjøpsintensjoner (Wang og Benbasat 2005), lojalitet til foretakene (Lauer og Deng 2007) og betalingsvilje (Pavlou og Dimoka 2006).

Når kunder og foretak knyttes tettere sammen gjennom ulike former for samskaping, vil tillit bli enda viktigere for å opprettholde gode relasjoner mellom foretaket og kunden og for å skape verdi. Tillit gjør at kunden er villig til å engasjere seg og dele informasjon med bedriften og andre kunder (Porter, Devaraj og Sun 2013), noe som er en forutsetning for at samskapingen skal finne sted. Formålet med denne artikkelen er der-

Mayer mfl. (1995: 712, vår oversettelse) definerer tillit som en parts vilje til å være sårbar overfor en annen parts handlinger basert på forventninger om at den andre parten vil utføre en handling som er viktig for oss. Det at man er sårbar, betyr at noe av betydningen kan gå tapt. Når man handler en vare på nettet, er man for eksempel sårbar med tanke på om varen faktisk blir levert, om riktig beløp belastes kontoen, eller om leverandøren misbruker personlig kundeinformasjon. Det er altså en risiko involvert i det å gjøre seg selv sårbar. Grad av opplevd risiko varierer med hensyn til hva som potensielt kan gå tapt. Å kjøpe melk og brød i butikken innebærer mindre risiko enn å velge bank for ditt boliglån. Tillit til bedrifter der risiko oppleves som høy, er derfor spesielt viktig. Det å ta risiko (for eksempel søke om boliglån via internett) er utfallet av tilliten kunden har til bedriften. Sagt på en annen måte, vi våger å være sårbare overfor en annen part som vi har stor tillit til. Definisjonen av tillit indikerer også at vi har forventninger om at den andre parten vil utføre handlinger som er viktige for oss, dersom vi har stor tillit til denne parten. Definisjonen peker implisitt på at siden vi forventer at den andre parten vil oppfylle sine lovnader, så er overvåking eller kontroll ikke nødvendig.

Som en sentral del av sin diskusjon og definisjon av tillit peker også Mayer mfl. (1995) på tre faktorer som er avgjørende for om man ser på en part som tillitvekkende: evne, velvilje og integritet. Evne inkluderer kunnskap, kompetanse og andre egenskaper som gir en part innflytelse innen et avgrenset område. Hvis vi selv ikke har en slik evne, men vet at den andre parten har denne evnen, vil det bidra til at vi har tillit til denne parten på dette området. Dersom en bedrift har et høyt utdannelsesnivå blant sine ansatte, kan vise til solide økonomiske resultater over tid eller oppfattes å ha høy innovasjonskapasitet, kan dette øke kundenes evnebaserte tillit til bedriften. Velvilje innebærer i hvilken grad vi tror at den andre parten ønsker oss vel utover det å ha et økonomisk

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

motiv. Om den andre parten viser en ubetinget velvilje og godhet overfor oss, vil det være med på å skape sterk tillit til denne parten. Dersom en bedrift innfører strenge personverntiltak på selvbetjeningsløsninger, for eksempel, så kan det ha en positiv effekt på vår oppfatning av bedriftens ønske om vårt beste som kunder (Schlosser, White og Lloyd 2006). Integritet refererer til i hvilken grad den andre parten forholder seg til et sett av prinsipper som vi selv finner akseptable. En bedrift kan ha et konsekvent prinsipp om å vise sosial ansvarlighet kun hvis det lønner seg, men fordi det sannsynligvis ikke er et akseptabelt prinsipp, øker det ikke kundenes tillit. En bedrift som etterlever sine uttalte verdier over tid, så som «hjelpsom» eller «engasjert», vil kunne skape høy integritetsbasert tillit. Så lenge det er samsvar mellom partene om de prinsippene som følges, vil det være med på å styrke tilliten mellom partene.

Hvordan en part oppleves langs disse tre dimensjonene, kan forandre seg over tid. Dimensjonene kan også forandre seg uavhengig av hverandre, for eksempel ved at evner bedres, mens velvilje og integritet forblir slik det har vært tidligere. Det er imidlertid et viktig poeng at det er samspillet mellom de tre dimensjonene som er kritisk for å skape tillit. En part må evalueres positivt langs alle de tre dimensjonene for at andre skal ha tillit til den. Det vil være vanskelig å ha tillit til en part som har høy velvilje og integritet om parten ikke har den nødvendige evnen til å løse en oppgave. På samme måte vil man ikke ha tillit til en part som har gode evner og høy integritet, om denne ikke viser nødvendig velvilje overfor sin relasjonspartner. For eksempel er det mange store tjenesteytere i Norge som anses for å ha høy kompetanse og store ressurser innenfor sitt forretningsområde, men som samtidig oppfattes som lite kundesentriske.

SAMSKAPING

Samskaping handler om at et foretak og en kunde skaper verdi sammen. Dette innebærer at kunden og foretaket er sammen om både å definere og løse kundens problem (Prahalad og Ramaswamy 2004b). Opplevelsen av denne interaksjonen, og det engasjementet som oppstår i interaksjonen fra begge parter, er i ferd med å utgjøre en stadig større del av kundens opplevde verdi.

Prahalad og Ramaswamy (2004a og b) fremhever fire faktorer for å lykkes med samskaping: dialog, tilgang, transparens og risikovurdering. Dialog viser til interaktivitet, dypt engasjement og en intensjon om å handle

både hos kunden og foretaket. Dialog inkluderer læring og kommunikasjon mellom to likeverdige parter, og det omfatter forståelse av de emosjonelle, sosiale og kulturelle elementene knyttet til dialogopplevelsen. Dialog skjer typisk omkring tema som begge parter har interesse av, og det betinger også en arena der denne dialogen kan foregå. Videre kreves noen regler for hvordan dialog skal foregå for at den skal bli best mulig. Starbucks har for eksempel en nettside der de går i dialog med sine kunder for å finne ut hvilke ønsker og behov kundene har for nye produkter. På denne måten kan kjeden utvikle en ny meny sammen med sine kunder. Dialogen er selve utgangspunktet for at samskapingen skal kunne finne sted.

Den andre dimensjonen er tilgang. I et tradisjonelt perspektiv vil kunder kjøpe og dermed eie produkter de ønsker å benytte. I økende grad er betydningen av eierskap redusert, og kundene blir i stedet mer opptatt av å ha tilgang til de produkter og tjenester de har behov for. Ved å gi kundene tilgang til foretakets produkter og tjenester kan kundene i større grad selv skape verdier gjennom sin bruk ut fra denne tilgangen. I stedet for å selge en bil til en kunde som så bruker denne bilen i fire år før den selges, kan kunden i denne fireårsperioden ha en fleksibel kontrakt som gir vedkommende tilgang til ulike typer biler som passer ulike typer anledninger.

På denne måten kan verdien av bil økes for kunden samtidig som foretaket opprettholder sin verdiskapning.

Tilgang inkluderer også tilgang til informasjon, verktøy og metoder som foretaket besitter. Som et resultat av internett-teknologi har kunder fått tilgang til nye verktøy som gir mulighet for samskaping. I Apples Developer gis kundene tilgang til verktøy, så som MAC Apps og xCode, for selv å kunne utvikle ny programvare.

Transparens viser til viktigheten av at all relevant informasjon er tilgjengelig for begge parter. Tradisjonelt har foretak ofte hatt en fordel av en viss informasjons­ asymmetri ved at foretaket sitter med informasjon og kunnskap som kundene ikke har tilgang til. Dette er en situasjon som ikke kan opprettholdes dersom kundene skal trekkes inn som aktive samskapere. Det er nødvendig med full transparens slik at kundenes mulighet for å skape verdi er lik foretakets mulighet til å skape verdi. I DNB Labs vil kunden få innsyn i vurderingen og fremdriftsstatusen til kundens idé. Det er en form for transparens som tydeliggjør at DNB tar kundenes ideer på alvor. DNB Labs gir også en oversikt over brukernes nyeste ideer, der man har anledning til å stemme gode ideer frem.

33

34

FAGARTIKLER MAGMA 0415

Kilde: http://mystarbucksidea.force.com/ideaList?ext=0&lsi=0&category=Coffee+%26+Espresso+Drinks (Screenshot)

En siste faktor av betydning for samskaping er risikovurdering. Risiko viser her til i hvilken grad kunden kan komme til skade på ulike vis. Det tradisjonelle perspektivet har vært at foretakene er bedre egnet til å vurdere og håndtere risiko (kanskje som følge av informasjonsasymmetri) enn kundene. Foretak har derfor typisk vektlagt å kommunisere fordeler knyttet til produkter og tjenester og i begrenset grad kommunisert risiko til kundene (Prahalad og Ramaswamy 2004a). I en situasjon der kundene i større grad er med som samskapere, endres dette tradisjonelle mønsteret for risikovurdering.

Transparens og dialog er med på å gjøre risikofaktorer mer synlige, og avveiningen mellom risiko og fordeler blir mer fremtredende i dialogen mellom kunder og foretak.

Kundene bidrar dermed mer i vurderingen av risiko, og et spørsmål er om de da også bør ha et større ansvar for risikohåndtering. Hos www.threadless.com kan kundene selv produsere sine t-skjorter ved at de designer motiv på t-skjortene de kjøper. La oss tenke oss en situasjon

der en ung gutt designer et motiv på t-skjorten med tekst og bilde som foreldrene ikke aksepterer. Hvem har da ansvaret for dette? Er det gutten selv eller foretaket?

Gitt ut­vik­lin­gen av samskaping er det viktig med en økt bevissthet om risikovurdering og risikofordeling.

De fire dimensjonene som er diskutert ovenfor, er ikke uavhengige av hverandre. Prahalad og Ramaswamy (2004b) poengterer at tilgang og transparens kan ses på som betingelser for konstruktiv dialog. Videre understreker de at dialog, tilgang og transparens er viktige kriterier for å kunne gjøre risikovurderinger. Slik sett vil det ofte være samspillet mellom de fire dimensjonene som er kritisk for vellykket samskaping, heller enn oppfyllelse av hver av dem isolert sett.

HVORDAN BYGGE TILLIT GJENNOM SAMSKAPING?

Vi har så langt sett på begrepene tillit og samskaping hver for seg. I det følgende vil vi argumentere for

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

FIGUR 1 Effekter av og gjensidig påvirkning mellom samskaping og tillit.

Samskaping Dialog Tilgang Transparens Risikovurdering Ta i bruk tjenesten Lojalitet Tillit Evne Velvilje Integritet

hvordan vi mener at samskaping kan påvirke de tre tillitsdimensjonene evne, velvilje og integritet. I det relativt komplekse samspillet mellom kunde og foretak for å samskape verdi eksisterer det en betydelig grad av risiko og sårbarhet (Bauman og Le Meunier-FitzHugh 2011). Derfor er det helt avgjørende at partene jobber aktivt med å bygge tillit seg imellom i forbindelse med samskapingsaktiviteter. Dette innebærer at dialog, tilgang, transparens og risikovurdering blir viktige brikker for å bygge tillit (Urban mfl. 2009, Romero og Molina 2009). Man kan også tenke seg en motsatt effekt: at tillit er en viktig forutsetning for at det skal oppstå dialog, tilgang, transparens og risikovurdering. Prahalad og Ramaswamy (2004a: 33, vår oversettelse) sier det slik: Kundene må stole på det foretaket de skaper verdi sammen med. Således kan man argumentere for at tillit og samskaping påvirker hverandre gjensidig, og at disse to faktorene slik sett sammen er med på å styrke kundenes bruk av og lojalitet til foretaket. Vi har illustrert disse mekanismene i figur 1.

DIALOG

Dialog er en avgjørende faktor for å bygge tillit i enhver relasjon. Dette gjelder også mellom parter som deltar i samskaping. Prahalad og Ramaswamy (2004a: 21, vår oversettelse) hevder at transparens og vilje til dialog styrker kundenes vilje til å stole på foretaket. I en tradisjonell tjenestekontekst har den personlige dialogen mellom kunden og bedriften vært sett på som helt sen-

tral for tillitsbygging. Når samskaping nå hovedsakelig foregår online, skaper det utfordringer med tanke på å bygge tillit. Bedrifter bør derfor tilrettelegge for en dialog som kan fremme tillit langs alle de tre dimensjonene evne, velvilje og integritet. Som Jaworski og Kohli (2006) påpeker vil også tillit ha en positiv effekt på dialog. Tillit er viktig for at partene skal ha tiltro til de påstander og de ideer som den andre parten fremmer, og for at begge parter skal jobbe i retning av gjensidige fordeler. Det vil altså være en gjensidig påvirkning mellom tillit og dialog.

DIALOG – EVNER

Et viktig element i dialog er kunnskapsdeling (Prahalad og Ramaswamy 2002). Dette samsvarer også med Ballatyne og Varey (2006), som med utgangspunkt i Ballatyne (2004) ser på dialog som en prosess for å lære sammen. Gjennom dialog kan et foretak demonstrere og tydeliggjøre sine ressurser og kunnskaper. Dette vil styrke kundenes tro på at foretaket har tilstrekkelig kompetanse til å løse deres problemer, og dermed styrke kundenes evnebaserte tillit til foretaket. Jaworski og Kohli (2006) sier at kunnskap (evne) er en viktig faktor for en produktiv dialog. Det er enklere å se verdien i en dialog om den andre parten demonstrerer tydelige evner. Dette viser at evnedimensjonen i tillit har en positiv påvirkning på verdien av dialogen. Sett i sammenheng med diskusjonen innledningsvis i dette avsnittet ser vi at dialog kan være viktig for å bygge evnedimensjonen i tillit, og at evnebasert tillit virker positivt inn på verdien av dialogen. Vi antar altså en gjensidig påvirkning mellom elementer ved samskaping og tillit. Som et eksempel på denne gjensidige påvirkningen kan vi ta for oss DNB labs. Når kunden registrerer en idé, er prosessen i DNB Labs som følger: «Vi har et dedikert team som arbeider med ideer som kommer inn via DNB Labs. Alle ideer vil bli lest, vurdert, gitt rett fremdriftsstatus og kommentert. Ansatte som er eksperter på sine respektive fagfelt i DNB, blir involvert i prosessen.» (https://www.dnb.no/labs/om-dnblabs/) Av dette ser vi at DNB tilrettelegger for at ideene blir vurdert av eksperter på det aktuelle området, noe som sannsynligvis vil øke kundenes evnebaserte tillit til banken. Vi kan også tenke oss at dersom kunden i utgangspunktet har stor tiltro til DNB sine evner til å utvikle nye produkter og tjenester, vil motivasjonen for å gå i dialog med banken (her: spille inn ideer) øke.

35

36

FAGARTIKLER MAGMA 0415

DIALOG – VELVILJE

Ballatyne og Varey (2006) peker på viktigheten av at ingen av partene må behandle den andre parten som et middel for å oppnå private formål. For foretaket sin del viser dette betydningen av dialog for å formidle til kundene at de i tillegg til økonomiske motiv også ønsker kunden det beste. Intensjonen med dialog er normalt å utvikle en felles forståelse ved å lytte og lære (Ballatyne 2004). Gjennom en slik forståelse av dialog kan foretaket sørge for at produktet eller tjenesten som kunden ender opp med, er tilpasset kundens behov og preferanser. Slik sett er dialog en kilde til å bygge velviljedimensjonen til tillit. Prahalad og Ramasvamy (2002) trekker dette enda et hakk videre og hevder at dialog krever engasjement og empatisk forståelse fra begge parter. Nettopp det empatiske, å sette seg inn i den andre parten sine tanker og følelser, er en viktig betingelse for å bygge velviljedimensjonen av tillit. Sett fra kundens side vil dialog skape en følelse av emosjonelle bånd til produktet og foretaket (Prahalad og Ramasvamy 2004a: 21, vår oversettelse). Det er rimelig å anta at slike emosjonelle bånd til foretaket og deres produkter fører til at kundene også viser velvilje overfor foretaket i tilknytning til samskapingsaktiviteter.

Altså, på samme måte som for evnebasert tillit er det sannsynlig at oppfattet velvilje vil motivere kunden til å gå i dialog med bedriften for samskaping.

kan vi tenke oss motsatt effekt: Dersom kundene oppfatter at DNB har integritet og etterlever sine verdier, vil det øke motivasjonen for å gå i dialog med bedriften.

TILGANG

Foretak kan bidra til at deres kunder tar bedre valg ved å gi dem tilgang til informasjon og egnede metoder for å vurdere personlig og sosial risiko (Prahalad og Ramaswamy 2002). Desai (2009) inkluderer både informasjon og verktøy som del av tilgangsdimensjonen. Dette innebærer at tilgang ikke bare er tilgang til informasjon, men også til verktøy og/eller metoder som kan være med på å støtte kundene på ulike vis. Ved å gi kundene tilgang til slik informasjon og slike verktøy (metoder) kan bedriften bygge tillit langs alle tre tillitsdimensjonene.

TILGANG – EVNE

For det første kan foretaket demonstrere sine evner, kompetanse og ressurser ved å gi kunden tilgang til informasjon og verktøy som muliggjør samskapingen.

Prahalad og Ramaswamy (2002) viser til foretak som gir kundene tilgang til data om deres produksjonsprosess og om deres design og kvalitetsprosesser. Dette er informasjon som kundene i seg selv kan benytte som grunnlag for å ta bedre beslutninger. For noen produkter og tjenester kan denne typen data være vanskelig å forstå. Det er derfor viktig at foretak og DIALOG – INTEGRITET kunde har en dialog omkring denne informasjonen Dialog er en viktig faktor for at kundene og foretaket og sammen diskuterer hva denne informasjonen bør skal forstå de verdier og prinsipper den andre part leg- bety for kundenes valg. Tilgang til denne typen inforger til grunn ved samskaping. Ballatyne (2004: 117) masjon gir kunden informasjon de tidligere ikke har legger til grunn at dialog beveger seg fra interaksjon hatt, og illustrerer at foretaket besitter ulike former til deltakelse gjennom en «pool of common meaning» for kompetanse som kommer kunden til gode. Dette som utvikles av de som er engasjert i dialogen («direct bygger evnedimensjonen i tillit. Hvis vi ser på Apple encounter»). Dette illustrerer at dialog over tid bidrar Developer, ser vi at foretaket har åpnet opp for tilgang til å utvikle felles prinsipper blant dem som deltar i til ut­vik­lings­verktøy for programvare. Dette er en unik dialogen. Slik sett er dialog en kilde til å bygge inte- mulighet til å demonstrere selskapets teknologikapagritetsdimensjonen ved tillit. Randall mfl. (2011: 5, vår sitet og innovasjonsevner. Det er videre sannsynlig at oversettelse) uttrykker det slik: «Tillit bygges gjennom dersom kunder har tiltro til Apples evner og ressurser, jevnbyrdigheten som ligger i en dialog. Gjennom dialog vil kundene i større grad benytte seg av disse verktøyene. kan kunden og bedriften […] skape bånd av integritet og felles risiko.» Hvis vi går tilbake til DNB som eksempel, TILGANG – VELVILJE ser vi at bedriften har formulert hjelpsom, profesjonell Gjennom tilgjengeliggjøring av informasjon og verktøy og initiativrik som bedriftens verdier. Gjennom dialo- signaliserer foretaket også at de ønsker kundene vel. På gen med kundene som foregår gjennom DNB Labs, har denne måten legger de til rette for at kundene skal ha et banken en åpenbar mulighet til å gi innhold til disse godt grunnlag for å vurdere for eksempel risikoen ved et verdiene, hvilket vil styrke bedriftens integritet. Igjen konsum. Dette innebærer å vise omtenksomhet overfor

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

kunden og kan bidra til å styrke velviljedimensjonen ved tillit. Det å gi tilgang til informasjon og verktøy gir også et tydelig signal om at man tar kunden på alvor.

Tilgangen er et svært konkret og aktivt initiativ som kunden gjerne oppfatter at foretaket har lagt ned ressurser i. Således kan tilgang vise at bedriften investerer konkret i at kunden skal ha det bra. Det å gi kundene tilgang til informasjon og diskutere implikasjonene av informasjonen for kundene viser også at foretaket ønsker at kunden skal gjøre valg som gir dem best verdi.

Dermed styrkes velviljedimensjonen ved tillit.

kan være med på å skape tillit til selskapets evner og kompetanse til å utvikle nye selvbetjeningsløsninger.

TRANSPARENS – VELVILJE

Transparens er i seg selv en akseptert og viktig verdi for kunder. Gjennom transparens signaliserer foretaket at de spiller med åpne kort overfor samskapingspartnere, og at de ikke har noe å skjule. Ved å være åpne og dele informasjon og metoder med kundene viser foretaket at de ønsker å støtte kundene så godt de kan. Dette kan gjøres ved at foretaket selv er åpent overfor kundene, men også ved at det legger til rette for at kunder kan møtes TILGANG – INTEGRITET og utveksle informasjon, meninger eller erfaringer om Det å gi tilgang til informasjon og verktøy signaliserer i foretaket. Dette ser vi på ulike foretaksinitierte kundeseg selv verdier og holdninger hos foretaket. Tilgjenge- forum. På denne måten er transparens en måte å vise at liggjøring av informasjon og verktøy henger tett sammen foretaket ønsker å tilrettelegge best mulig for kundene med prinsippet om åpenhet (transparens). Et foretak på, og slik kan velviljedimensjonen av tillit styrkes. som etterlever prinsipper om åpenhet, vil nok også oppleves som et foretak med høy grad av integritet ved at TRANSPARENS – INTEGRITET de lever etter prinsipper og verdier som er i tråd med Transparens kan også bidra til å skape integritetsbasert kundenes ønsker. Dette diskuterer vi videre nedenfor. tillit. Transparens gir mulighet til å demonstrere og kommunisere de prinsipper som bedriften jobber etter.

TRANSPARENS Det gir også grunnlag for å vurdere om det er sammenFra tidligere i diskusjonen husker vi at Prahalad og fall mellom partenes verdier og prinsipper, og støtter Ramaswamy (2004b) ser på transparens og tilgang som således opp om integritetsdelen av tillit. Hvis vi tar betingelser for dialog. Dialog kan aldri bli god om man Posten som eksempel, ser vi at foretaket har formulert holder tilbake informasjon eller metoder for verdiska- fem verdier som skal kjennetegne selskapet: redelighet, ping i en samskapingsrelasjon. I tråd med dette sier respekt, samhandling, åpenhet og mot. Her ser vi at Prahalad og Ramaswamy (2004a: 32, vår oversettelse) transparens (åpenhet) er en verdi i seg selv, men også at «informasjonstransparens er nødvendig for å skape de andre verdiene kan komme til uttrykk gjennom at tillit mellom institusjoner og individer». Om man ikke er foretaket er transparent i samskaping med kundene. åpen eller transparent overfor sin samskapingspartner, Postens prinsipp om redelighet (for eksempel «Vi er vil det føre til usikkerhet mellom partene og hindre tillit. tydelige i all kommunikasjon slik at vi skaper trygghet») Er man derimot åpen og deler relevant informasjon og kommer til uttrykk gjennom Postens Digipost Blogg. metoder, vil partnerne utvikle et gjensidig tillitsforhold. Vi vil argumentere for at transparens er viktig for RISIKOVURDERING å demonstrere evner, velvilje og integritet Det er viktig at kundene har et godt grunnlag for å vurdere risikoen knyttet til sitt konsum. Som vi skrev innTRANSPARENS – EVNE ledningsvis, har foretak typisk kommunisert fordeler til Gjennom transparens synliggjøres bedriftens interne kundene, mens de har ansett seg selv som best egnet til å prosesser, noe som kan gi forståelse av at foretaket har gjøre risikovurderinger for kundene. Det har ikke vært den kompetansen kundene søker, og på den måten samme åpenhet om risiko som det har vært om fordeler. styrke evnedimensjonen ved tillit. For eksempel har Som følge av økt transparens har kundene i dag langt mer Posten en blogg under Digipost Labs der man kan få kjennskap til risikorelaterte forhold ved kjøp. Kundene informasjon om selskapets ut­vik­ling av den digitale ønsker derfor i økende grad å diskutere forhold knyttet postkassen. Her har kundene også mulighet for å stille til risiko. Det er derfor viktig at kundene gis mulighet til spørsmål og kommentere. Åpenheten i denne bloggen å ha dialog om risiko på en for dem forståelig måte. Pra-

37

38

FAGARTIKLER MAGMA 0415

halad og Ramasvamy (2004a: 33, vår oversettelse) sier at «kombinasjonen av transparens og risikovurdering bedrer evnen til å utvikle tillit sammen», og at «en aktiv dialog om risiko og fordeler ved å bruke produkter og tjenester kan skape et nytt tillitsnivå mellom kundene og foretaket» (Prahalad og Ramaswamy 2004a: 30, vår oversettelse).

RISIKOVURDERING – EVNE

For en generasjon tilbake slo konsumentene seg som oftest til ro med den informasjonen de fikk presentert fra foretak. Slik er det ikke lenger. Kundene er mer informerte og engasjerte og ønsker å debattere og diskutere fordeler og ulemper (risiko) ved produkter og tjenester.

Hvis et foretak nekter konsumentene denne muligheten, vil konsumentene antakelig vurdere foretakets evner til kundehåndtering som svake. I tillegg vil de stille spørsmål ved foretakets kompetanse på produktene og tjenestene de selger, siden foretaket ikke er villig til å være transparent om både mulige fordeler og risiko. For å bygge eller opprettholde tillit kan en bank for eksempel anbefale en kunde å ikke ta opp et lån (Laczniak 2006).

Gjennom å dele og forklare en risikoanalyse som viser at kunden allerede har et høyt lånenivå, kan dette bidra til at kunden ser på banken som en kompetent partner, og dermed styrke evnedimensjonen til tillit.

overfor sine partnere samt etterlevelse av egne kjerneverdier er sentralt her. Det å fremheve mulige risikomomenter og diskutere disse med kundene er en naturlig del av ansvarlig kundehåndtering. I forlengelsen av dette betyr det at diskusjon med kunder om risiko i tillegg til fordeler kan munne ut i at foretak anbefaler at kunden ikke foretar kjøp. Denne formen for ansvarlig risikovurdering vil indikere høy grad av integritet hos foretaket.

OPPSUMMERING – OG NOEN KRITISKE BETRAKTNINGER

Diskusjonen i denne artikkelen søker å gi en forståelse for hvordan viktige elementer ved samskaping kan brukes til å bygge tillit mellom de aktørene som samskaper.

Argumentasjonen understreker også at det er en gjensidig påvirkning mellom samskaping og tillit ved å peke på at tillit er en viktig forutsetning for vellykket samskaping. Gjennom fokus på dialog, tilgang, transparens og risikovurdering i samskapingsprosesser bidrar man til å bygge tillit mellom foretaket og kundene. Den økte tilliten er med på å legge til rette for enda bedre samskapingsopplevelse ved at økt tillit gir mer åpen dialog, skaper basis for større grad av transparens, skaper vilje til å dele, gir kundene tilgang til mer informasjon og metoder og gir kundene økt forståelse for risikoelementer knyttet til samskapingen. Denne gjensidig positive RISIKOVURDERING – VELVILJE påvirkningen mellom samskaping og tillit vil i neste Ved å være transparent om risiko viser foretak at de trinn bidra til å øke sjansen for at foretakets produkter ønsker å ivareta kundenes ve og vel på en seriøs måte. og tjenester tas i bruk av kunder, og at kundene forblir Ved å peke på og diskutere mulig risiko i tillegg til fordeler lojale brukere og kjøpere av produktene og tjenestene. ved produkter og tjenester får kundene mer fullstendig Tilnærmingen i denne artikkelen er at samskaping, informasjon som gir dem bedre grunnlag for gjøre infor- utført på en klok måte, har positive effekter for foretak. merte avveininger. Dette skaper en bedre basis for å ta Helt avslutningsvis finner vi det imidlertid også relevant beslutninger som er til det beste for kunden. Hvis vi går å presentere noen mulige utfordringer knyttet til samtilbake til eksemplet om å fraråde en kunde å ta opp lån, skaping. Utfordringene er trukket frem og kort drøftet av ser vi at en slik tilnærming også kan bidra til at kunden Prahalad og Ramaswamy (2004a). Vi har tillatt oss å kort forstår at banken her går inn for en løsning som kan spare kommentere mulige tilnærminger til disse utfordringene. kunden for fremtidige betalingsproblemer, samtidig som banken også gir fra seg en mulighet til å tjene penger på 1) For foretak som har tusenvis av kunder, kan det være en kunden. Det illustrerer hvordan fokus på og debatt med utfordring å ha en dialog med alle kunder som ønsker kunden om risikovurdering kan styrke tilliten mellom dette. Dette vil være svært ressurskrevende. En tilnærforetaket og kunden ved at foretaket generelt tar vare på ming er å bruke nettbaserte kundefora der dialogen kunden og har fokus på hva som er til beste for kunden. kan foregå én til mange, og der kundene også kan støtte andre kunder og på den måten avhjelpe foretaket.

RISIKOVURDERING – INTEGRITET 2) Samskaping gir også tilgang til svært mye informaIntegritet handler om å forholde seg til et sett av prinsipsjon og innspill fra kunder. En utfordring er å sile per som er alminnelig akseptert. Ansvarlig opptreden denne informasjonen og disse innspillene slik at man

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

opprettholder foretakets kvalitet, design og merkeverdier. Om vi holder oss til kundefora, kan trenede moderatorer som representerer merket og merkets kvalitet, design og verdier være en vei å gå her.

3) Transparens gir grunnlag for at kunder kan engasjere seg i foretaket på potensielt utfordrende måter.

Foretaket står derfor hele tiden overfor en utfordring ved å vurdere hvor langt inn i verdikjeden man skal invitere kunder til samskaping. Igjen er kundefora med trenede moderatorer en mulighet for å fange opp og dempe ekstreme utspill. I kundefora kan også andre kunder tale merkets sak om enkelte kunder kommer med urimelige utspill.

4) Relatert til punkt 1 i dette avsnittet er den individuelle kunden fokus for samskaping. En utfordring er hvordan man på individuelt nivå skal håndtere en

kundemasse som ofte er svært heterogen. Personalisering av tjenester er det ideelle svaret her, men det er krevende. En form for moduliseringslogikk kan være en tilnærming for å dekke heterogene behov.

5) Ansvar for risiko er diskutert tidligere i artikkelen, og en utfordring ved samskaping er å være tydelig på hvor foretakets ansvar slutter, og hvor kundens ansvar starter. Tydelige avklaringer om dette er derfor kritisk.

6) Til slutt peker også Prahalad og Ramaswany (2004a) på mulige utfordringer knyttet til å predikere markeds­ut­vik­lin­gen ved høy grad av samskaping på individnivå med en heterogen kundemasse. Ja, det er en utfordring, men gir samtidig også enorme muligheter for å predikere fremtidig markeds­ut­ vik­ling om man investerer ressurser i systematisk analyse av samskapingsaktivitetene. m

REFERANSER Ballatyne, D. (2004). Dialogue and its Role in the Development of Relationship Specific Knowledge. The Journal of Business & Industrial Marketing, 19(2): 114–123.

Ballatyne, D. og R.J. Varey (2006). Introducing a Dialogical Orientation to the Service-Dominant Logic of Marketing. I: R.F. Luch og S.L. Vargo (red.), The Service-Dominant Logic of Marketing, s. 224–235. Armonk: M.E. Sharpe.

Baumann, J., og K. Le Meunier-FitzHugh (2011). Trust Issues in Services: Conceptualizing the Impact of Trust on Value CoCreation in Buyer-Service Provider Relationships, s 502–503.

AMA Summer Educators’ Conference Proceedings 22.

Cappelen, A. (2014). Høy tillit er god økonomi. Aftenposten. [Online] 15. september. Tilgjengelig fra: http://www.aftenposten. no/okonomi/Hoy-tillit-er-god-okonomi-7706517.html [Tilgang: 17. februar 2015] Desai, D. (2009). Role of Relationship Management and Value Co-Creation in Social Marketing. Social Marketing Quarterly, 15(4): 112–125.

Jaworski, B. og A.K. Kohli (2006). Co-Creating the Voice of the Customer. I: R.F. Luch og S.L. Vargo (red.), The Service-Dominant Logic of Marketing, s 109–117. Armonk: M.E. Sharpe.

Laczniak, G.R. (2006). Some Societal and Ethical Dimensions of the Service-Dominant Logic Persepctive of Marketing. I: R.F. Luch og S.L. Vargo (red.), The Service-Dominant Logic of Marketing, s 279–285. Armonk: M.E. Sharpe.

Lauer, T.W. og X. Deng (2007). Building Online Trust through Privacy Practices. International Journal of Information Security, 6: 323–331.

Mayer, R.C., J.H. Davis og F.D. Schoorman (1995). An Integrative Model of Organizational Trust. Academy of Management Review, 20(3): 709–734.

Pavlou, P.A. og A. Dimoka (2006). The Nature and Role of Feedback Text Comments in Online Marketplaces: Implications for Trust Building, Price Premiums, and Seller Differentiation. Information Systems Research, 17(4): 392–414.

Pavlou, P.A., H. Liang og Y. Xue (2007). Understanding and Mitigating Uncertainty in Online Exchange Relationships: A Principal-Agent Perspective. MIS Quarterly, 31(1): 105–136.

Porter, C.E., S. Devaraj og D. Sun (2013). A Test of Two Models of Value Creation in Virtual Communities. Journal of Management Information Systems, 30(1): 261–292.

Prahalad, C.K. og V. Ramaswamy (2004a). The Future of Competition. Boston: Harvard Business School Press.

Prahalad, C.K. og V. Ramaswamy (2004b). Co-Creation Experiences: The Next Practice in Value Creation. Journal of Interactive Marketing, 18(3): 5–14.

Prahalad, C.K. og V. Ramaswamy (2002). The Co-Creation Connection. Strategy+Business, 27: 1–12.

Revisorforeningen (2014). Ekstremt høy tillit i norsk næringsliv.

[Online] 16. september. Tilgjengelig fra: https://www.revisorforeningen.no/fag/nyheter/ekstremt-hoy-tillit-i-norsknaringsliv/ [Tilgang: 17. februar 2015] Romero, D. og A. Molina (2009). Value Co-Creation & CoInnovation: Linking Networked Organizations & Customer Communities. I: L.M. Camarinha-Matos, H. Paraskakis og H. Afsarmanesh (red.), Leveraging Knowledge for Innovation in Collaborative Networks, (s. 401–412), 10th IFIP WG 5.5 Working Conference on Virtual Enterprises, PRO-VE 2009, Thessaloniki, Greece, October 7–9, 2009, Proceedings.

Schlosser, A.E., T.B. White og S.M. Lloyd (2006). Converting Web Site Visitors into Buyers: How Web Investment Increases Consumer Trusting Beliefs and Online Purchase Intention.

Journal of Marketing, 70, April: 133–148.

Urban, G.L., C. Amyx og A. Lorenzon (2009). Online Trust: State of the Art, New Frontiers, and Research Potential. Journal of Interactive Marketing, 23(2): 179–190.

Wang, W. og I. Benbasat (2005). Trust in Adoption of Online Recommendation Agents. Journal of the Association for Information Systems, 6(3): 72–101.

39

40

FAGARTIKLER MAGMA 0415

Å SKAPE VERDIER SAMMEN MED KUNDENE: HVA ER VIKTIG? F

TOR WALLIN ANDREASSEN er professor og leder av Center for Service Innovasjon ved Norges

Handelshøyskole (NHH). Andreassen er siviløkonom fra Norges Handelshøyskole, MSc fra Handelshøyskolen BI og økonomidoktor fra Stockholm Universitet -School of Business. Pedagogisk trening har han fra Vanderbilt University og Harvard Business School, USA.

ANDERS GUSTAFSSON er professor i markedsføring ved Karlstad Business School og professor 2

ved Handelshøyskolen BI.

HEIKO GEBAUER er seniorforsker ved Aquatic Research i Tyskland og gjesteprofessor ved Karlstad

Business School.

Halvveis gjennom online-bestillingsprosedyren innså Ruth at systemet hadde sluttet å fungere – igjen. I tillegg til at hun var frustrert, var hun også usikker på om hun skulle trykke på diagnose-knappen og engasjere seg i å løse problemet eller ikke.

INTRODUKSJON

Sammen med fremveksten av internett har det vokst frem en selvbetjeningsteknologi som har latt kundene bli en viktig del av verdiskapingsprosessen. Rammeverket for å skape verdier sammen, det vil si kundenes deltakelse i å skape kjernetilbudet (Ramirez 1999, Lusch og Vargo 2006: 284), med det formål å øke den verdien som kundene oppfatter, har blitt viktigere for å forstå ut­vik­lin­gen av nye forretningsmuligheter (Ramirez 1999). Slike rammeverk har vokst frem fra en økende forståelse av kundene som en aktiv aktør (medprodusent) i verdiskapingen, fremfor at de har rollen som passiv mottaker av verdi. Endringen kan beskrives ved

at fokuset ved kjøp har forandret seg. Mens man tidligere primært så på verdien av et produkt eller tjeneste, ser man i dag på verdien av bruken av produktet eller tjenesten. Sagt på en annen måte: En bil har én verdi når man kjøper den i butikken, men en annen verdi når eierne kjører den og får dekket sitt transportbehov. I litteraturen finnes det fire begreper som fanger denne kundedelaktigheten: prosumption, servuction, co-production og co-creation (Toffler 1980, Vargo og Lusch 2004, Prahalad og Ramaswamy 2004, Ramirez 1999, Eiglier og Langeard 1987). Felles for dem er at de alle inkluderer kunden som en del av verdiskapingsprosessen. Vi vil våge den påstand at dersom kunden

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

kan velge mellom å engasjere seg aktivt eller ikke, vil hun velge å gjøre det fordi hun tror at det vil bidra til å øke oppfattet verdi i bruk (Xie mfl. 2007). Om vi tenker på en selvkjørende Google-bil, vil eierne noen ganger velge å være sjåfør fordi det vil gi henne en større verdiopplevelse enn det hun ville få ved å være passasjer.

Andre ganger vil det være motsatt. Slik sett er kundens valg om å være med på å skape verdier sammen med produktet, tjenesten eller leverandøren, en målrettet handling som har som mål å oppnå en høyere verdiopplevelse. Økonomene kaller det nytte.

For å kunne engasjere kundene i slik samproduksjon av verdi, stiller tjenesteytende bedrifter sine ressurser (for eksempel tilgang til ansatte og deres kompetanse eller tilgang til IT-systemer og datasikring) til disposisjon for kundene. Det kan for eksempel skje gjennom brukervennlig teknologi. Sett fra bedriftens side er reduserte kostnader ved at kunden i større grad gjør en del av jobben (Bendapudi og Nealy 2003), en viktig motivasjon. Et annet motiv kan være å lære mer om kundens bruk av og erfaringer med tjenesten, noe som kan oppnås ved å engasjere kunden i en dialog gjennom for eksempel sosiale medier. Økt kundeengasjement og økt involvering leder til økt kundetilfredshet (Troye og Supphellen 2012). Ved å stille bedriftens ressurser til disposisjon for kundene kan bedriften enten oppnå reduserte kostnader eller øke kundens opplevelse av verdi av den leverte tjenesten, som igjen styrker relasjonen til kundene. Men tiltakene vil bare ha effekt dersom kundene ønsker å bidra i ulike oppgaver knyttet til verdiskapingsprosessen. Det store spørsmålet blir da: Hvilke elementer av verdiskapingen gir kundene den største verdiopplevelsen?

I denne studien ønsker vi å gjøre to ting. For det første ønsker vi å teste empirisk Prahalads (2004) fem konseptuelle oppgaver eller elementer av kundedelaktighet: kundeengasjement, selvbetjening, tilrettelegging for en opplevelse, problemløsing og det å designe tjenesten sammen med kunden. Vår konseptuelle modell er den første som prøver å se kundedelaktighet som et fenomen som består av en rekke elementer eller oppgaver. For det andre ønsker vi å teste den positive koblingen mellom kundedelaktighet og intensjonen om å delta. Denne studien er viktig for ledere av to grunner. Først og fremst viser vi at kundene ønsker å være delaktige innen fire av fem områder, det vil si at dersom kundene har et valg,

SAMMENDRAG Det er en ny trend blant ledere og markedsførere å involvere kundene i tjenesteproduksjonen og leveransen. Fenomenet kalles blant annet «co-production» og «co-creation». I denne artikkelen kaller vi det for kundedelaktighet. Fenomenet har vist seg effektivt for å redusere kostnader ved at kundene i større grad blir trukket inn i produksjonsprosessen og på den måten blir gratisarbeidskraft. Men det har også vist seg effektivt for å skape høyere verdier for kundene ved at de gjennom sitt engasjement i større grad tar eierskap for sluttresultatet, eller i større grad får en løsning som er bedre tilpasset deres behov. Utsiktene til bedre marginer og høyere kundetilfredshet og lojalitet har fått en rekke ledere og markedsførere til å «ansette kundene» i langt større grad enn før. Men i jakten på å skape verdier sammen, er det noen oppgaver som er mer attraktive enn andre for kundene? Det er dette spørsmålet vi besvarer i denne artikkelen. Vi viser gjennom en studie at kundene ikke ønsker å engasjere seg i å rette opp en feil, og at de nyttebaserte oppgavene verdsettes høyere av kundene enn de mer underholdende oppgavene. For ledere har dette store implikasjoner med hensyn til hvordan de vil engasjer kundene og innen hvilke områder de bør innovere for å gjøre det enklere, billigere, fortere, eller morsommere for kundene å bidra.

ønsker de ikke å bidra til problemløsing når noe har gått galt. For det andre viser vi at noen aktiviteter er sterkere knyttet til viljen til å skape verdier sammen enn andre. Våre funn er upåvirket av kundenes grad av brukserfaring. Det betyr at ledere må kanalisere ressurser til de områdene hvor kundene virkelig ønsker å engasjere seg – noe som har betydning for hvordan man driver tjenesteinnovasjon.

I det følgende skal vi definere viktige begreper og utdype den konseptuelle modellen som danner grunnlaget for våre hypoteser og den teorien vi skal teste. Vi avslutter med å diskutere ledelsesmessige implikasjoner av våre funn.

41

42

FAGARTIKLER MAGMA 0415

HOVEDELEMENTER AV SAMPRODUKSJON

Kundens deltagelse for å skape verdier er en del av produktets eller tjenestens livssyklus, fra kundens tidligere søking etter informasjon med mål om lære mer (for eksempel ved å lese reklame), via aktiv bruk av tjenesten (for eksempel kjøre bilen), til at verdien blir redusert eller blir borte når vi kaster noe (for eksempel søppelsortering). Hvilken rolle kunden kan og skal spille i dette spillet, defineres delvis av bedriften gjennom hva den legger opp til i sitt tjenestekonsept, og delvis av kunden gjennom hva hun velger å engasjere seg i. Det finnes et utall av oppgaver eller elementer i tjenesteproduksjon som kunden kan engasjere seg i.

Vi har valgt Prahalads (2004) fem konseptuelle elementer av delaktighet. De er et direkte tilsvar til Vargo og Luschs (2004) nå så berømte artikkel om et nytt servicedominerende syn på markedsføring. Disse er beskrevet i det følgende.

I utgangspunktet vil vi se at en kunde har to grunnleggende motiver for å være delaktig i verdiskapingsprosessen: hedonistisk eller nyttebasert. Med hedonistisk nytte mener vi mer underholdende, gledesbetonte elementer eller handlinger. Kjøp av luksusgoder eller opplevelser er ofte brukt som eksempel på hedonistisk motivert atferd. Med nytte mener vi kjøp av tjenester som er mer praktiske av natur og dekker grunnleggende behov. Verdi-konsumteorien vil argumentere for at kunder engasjerer seg enten fordi de ser en nytte i det, eller fordi de oppnår en hedonistisk verdi av å gjøre det. Av dette vil en a priori anta at de elementene eller aktivitetene i kundedelaktigheten som er mer nyttebaserte i sin natur, vil være å foretrekke fremfor mer hedonistisk fundamenterte aktiviteter.

måter, gjennom den sentrale eller den perifere ruten til tenking Mens den sentrale ruten danner holdninger basert på en rasjonell prosess som krever kritisk tenking, vil den perifere ruten forme holdninger basert på at man har liten eller ingen klare oppfatninger i forkant.

Holdningsdannelsen skjer da etter overordnede skjemaer (heuristiske) for å redusere den tankemessige innsatsen som er forbundet med å fatte beslutninger.

Dette kan gjerne kalles en automatisering av tenkingen. Forsk­ning har vist at holdninger påvirkes sterkere og mer varig via sentralrutepåvirkning. Følgelig bør bedrifter som ønsker å påvirke kundenes holdninger, og dermed atferd, i sterkere grad involvere kundene aktivt på en måte som trigger den sentrale ruten til tenking. For å aktivere kundene innen reklame kan bedriftene for eksempel få kundene til å klippe ut en annonse som må tas med og vises frem i butikken for å oppnå en fordel. Et annet virkemiddel er å få kundene til å delta i en konkurranse ved å svare skriftlig på spørsmål som skal sendes inn. En tredje måte å involvere kundene kognitivt på i annonsen, er for eksempel å gjøre som svenske Absolut Vodka gjorde da de fikk konsumentene til å delta gjennom at de aktivt måtte lete etter flasken, eller symbolet av en flaske, som var gjemt i annonsen.

Bedriftene ønsker å engasjere sine kunder i for eksempel informasjonssøkingsfasen fordi kunder som er engasjert, er mer positivt disponert for å ha en relasjon til en slik bedrift (Celsi og Olson 1988, Park og Hastak 1994). Vi vil hevde at kundene velger å la seg engasjere av annonser og reklame mer av hedonistiske årsaker heller enn nyttebaserte når målet deres er å øke oppfattet verdi gjennom bruk. Dette danner grunnlaget for følgende hypotese:

KUNDEENGASJEMENT

Ifølge Prahalad (2004: 23) er kunden delaktig «når et firma forsøker å overtale kunden gjennom reklame og annen PR». Dette er en snevrere definisjon enn den som fremkommer av van Doorn mfl. (2010: 254): «En kundes atferdsmessige engasjement som har et merkeeller firmafokus utover kjøp.» Men fordi vi har satt vår studie i Prahalads rammeverk, vil vi fortsette med å benytte hans definisjon av begrepet kundeengasjement hvor stikkordet er «overtale kunden».

Når noen skal overtales, må ofte holdninger endres.

Petty og Cacioppos (1986) Elaboration Likelihood Model (ELM) foreslår at det å danne holdninger skjer på to

Hypotese 1 (H1): En økning i bedriftens tilrette­ legging for kundeengasjement fører til økt kunde­ delaktighet.

SELVBETJENING

I løpet av det siste tiåret har vi sett en rask vekst i selvbetjening av kunderelaterte operasjoner. Denne trenden har gjort det mulig for kundene å gå inn i rollen som servicearbeider og dermed kunne benytte seg av en tjeneste uten hjelp fra bedriftens servicemedarbeider (Meuter mfl. 2000). Vanlige eksempler på dette er minibanker, netthandel, og skanning og betaling av

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

varer i butikker og innsjekking på flyplasser foretatt av kundene selv. I sum har dette økt sannsynligheten for og omfanget av at kundene vil bli en aktiv part i samproduksjonen av verdi (Peppard og Rylander 2006).

Det er tre grunner til at bedrifter investerer i selvbetjeningsteknologi: reduserte kostnader (Normann og Ramirez 1993), økt kundetilfredshet og økt kundelojalitet (Selnes og Hansen 2001). Mens selvbetjeningsteknologi vil redusere bedriftens kostnader, kan kundene forbinde den samme teknologien med bedre kvalitet og økt service (Rust og Kannan 2003). I denne studien ser vi selvbetjening som en nyttebasert faktor som påvirker beslutningen om å engasjere seg. På denne bakgrunn fremsetter vi følgende hypotese for testing: Hypotese 2 (H2): En økning i en bedrifts tilrettelegging for bruk av selvbetjeningsteknologi fører til økt kundedelaktighet.

TILRETTELEGGING FOR EN OPPLEVELSE

Prahalad (2004: 23) definerer tilrettelegging for å skape en opplevelse som «hvor firmaet konstruerer konteksten, og kunden spiller en aktiv rolle». For en fysisk butikk ville dette for eksempel kunne være hvordan butikken er innredet og farge- og lyssatt, og hvordan det virker inn på kundens samspill med varene og andre kunder i butikken. I litteraturen kalles dette servicescape, som betyr det fysiske miljøet hvor serviceprosessen skjer (Booms og Bitner 1981). For en teknologibasert tjeneste vil det tilsvarende være hvordan det grafiske brukergrensesnittet på nettet eller appen på smarttelefonen er utformet. Fysiske og virtuelle servicekontekster er skapt av bedriften, men benyttes av kundene for å skape gode og minneverdige opplevelser.

Eksempler på hvor kundene er involvert ved å tilrettelegge for det, er Disney World i California, Florida, Japan og Frankrike. I spillverdenen, for eksempel World of Warcraft, er dynamiske kontekster skapt etter hvert som spilleren beveger seg fremover i spillet ved at de overvinner ulike utfordringer. Oppsummert mener vi at forklaringen på at kunder velger å ta en aktiv rolle i tilretteleggingen av en opplevelse, i større grad er motivert av hedonistiske motiv enn av nyttebaserte grunner.

Forklaringen på det er de at ønsker en unik, individuell opplevelse – noe som igjen vil gi dem en opplevelse av økt verdi. Basert på det ovenstående fremsetter vi følgende hypotese for testing:

Hypotese 3 (H3): En økning i bedriftens tilrettelegging for en kundeopplevelse fører til en økning i kundedelaktighet.

PROBLEMLØSING

Prahalad (2004) definerer problemløsing som bedriftens tilrettelegging for at kundene for eksempel kan benytte bedriftens IT-systemer til å løse et problem.

Fra et servicedominant perspektiv (se for eksempel Vargo og Lusch 2008) er problemløsing ved hjelp av bedriftens IT-systemer et godt eksempel på ressursintegrasjon. Da blir kunden en operant ressurs, det vil si en ressurs som produserer effekter (Constantin og Lusch 1994).

Gjennom sine egne datamaskiner gir distribusjonsselskapet Bring sine kunder muligheten til å spore pakker som har kommet bort eller er forsinket.

Tilsvarende tilbyr dataselskapet Hewlett-Packard sine kunder internettbasert diagnostikk hvor kundene selv kan benytte HPs IT-systemer til å løse sine dataproblemer. I det siste har vi sett at bedrifter på sine hjemmesider tilbyr et system der kundene med et enkelt tastetrykk selv kan utforme og formidle en klage når noe har gått galt (Andreassen og Streukens 2013). Slike systemers suksess er delvis avhengig av brukernes kunnskaper og forutsetninger for å kunne utnytte dem, og krever god brukervennlighet. Avhengig av hvorvidt kunden opplever det å engasjere seg i problemløsing som en verdiøkende aktivitet eller ikke, vil kunden i større grad engasjere seg i problemløsing av nyttegrunner heller enn av hedonistiske grunner.

Fordi det er usikkert om kundene vil engasjere seg i problemløsing eller ei, fremsetter vi følgende to alternative hypoteser for testing: Hypotese 4a (H4a): En økning i bedriftens tilrettelegging for problemløsing fører til en økning i kundedelaktighet.

Hypotese 4b (H4b): En økning i bedriftens tilrettelegging for problemløsing fører til en reduksjon i kundedelaktighet.

DESIGNE TJENESTEN SAMMEN

Å designe tjenesten sammen betyr at bedriften oppmuntrer kundene til å delta i verdiskapingsprosessen gjennom deres egen innovative og kreative design-

43

44

FAGARTIKLER MAGMA 0415

innsats, ved enten å hjelpe dem eller gi dem utstyr eller tilgang på teknologi (Füller mfl. 2007). Troye og Supphellen (2012) dokumenterte empirisk at kunder engasjerer seg i å designe tjenesten til et sluttresultat, for eksempel å sette sammen et måltid, og at dette leder til høyere grad av tilfredshet. Threadless.com er et internettbasert firma som lager T-skjorter med motiv. Medlemmer eller tilfeldige kunder som besøker hjemmesiden, stemmer på ulike designmotiver som kundene har sendt inn. Det mest populære motivet blir satt i produksjon. Her blir både prospektive designere og kunder som er kjøpere, engasjert. Et annet eksempel er det engelske matvareseleskapet Walkers, som lanserte kampanjen «Do us a flavour». Her ble kundene invitert til å komme med forslag til nye smaker på potetgullet selskapet produserer. Dell Computers gjør det mulig for sine kunder å konfigurere sin egen unike PC når de bestiller den på nett. Noen vinprodusenter tilbyr kundene muligheten til å designe sin egen unike etikett.

I kjernen av det å designe en tjeneste sammen med kundene ligger det at et produkt eller en tjeneste stykkes opp i sine enkeltkomponenter, og dermed kan skreddersys til kunden. Gjennom oppstykkingen gjør bedriftene det mulig for kunden å designe en unik tjeneste. Men når en tjeneste samproduseres, overføres ikke bare skreddersømmen fra bedriftene til kunden, da overføres også risikoen. I situasjoner hvor kunden vil være med på å designe sin endelige tjeneste, kreves kunnskap og ferdigheter. Et forsikringsselskap ville for eksempel ha kunnet utvikle datasystemer hvor kundene kunne komponere sin egen skade- og pensjonsforsikring. For at kunden skal kunne designe det som er den beste dekningen og pensjonsspareplanen for dem, er det en forutsetning at kunden har innsikt i og forståelse for skade og økonomisk planlegging. Derfor er det viktig å kunne støtte og veilede kunden når de engasjerer seg i å designe tjenesten selv (Payne mfl.

2008). Vi vil hevde at kunder av nyttebaserte grunner – for å få det som de vil ha det – mer enn hedonistiske grunner engasjerer seg i å designe en tjeneste sammen med bedriften. Basert på dette fremsetter vi følgende hypotese for testing: Hypotese 5 (H5): En økning i en bedrifts tilrettelegging for å designe tjenesten sammen med kunden fører til en økning i kundedelaktighet.

KUNDEATFERD

Hypotese 6 gjelder koblingen mellom vilje til å samskape verdi, og atferdsintensjon i form av å anbefale virksomheten til andre, benytte virksomhetens tjenester mer samt benytte en virksomhet som gjør det mulig å bidra til verdiskapingsprosessen. I utgangspunktet ser vi at det er vilje til å samskape verdi som en målrettet handling når kundene har mål om å oppnå en høyere opplevd verdi. Kunder som enten av nytteårsaker eller hedonistiske grunner velger å samprodusere verdi med en bedrift, antas å ha en høyere sannsynlighet for å benytte eller anbefale virksomheten. Det forklares med at disse kundene kan oppnå en høyere verdiopplevelse og dermed vil føle høyere tilfredshet. Troye og Supphellen (2012) konkluderte med at kunders aktive engasjement i verdiskapingen positivt påvirker deres vurdering av resultatet. På tilsvarende måte konkluderer atferdsøkonomen Dan Ariely slik om det han kaller IKEA-effekten (2010): «Vår forsk­ning viser at innsats styrker følelsen for resultatet. Når mennesker bygger produkter selv, fra bokhyller til «Build-a-Bear», har de lett for å overvurdere (det ofte dårlige) sluttresultatet.»1 Basert på dette vil vi hevde at sannsynligheten for kjøp øker når kunder er delaktige i verdiskapingen. Vi fremsetter følgende hypotese for testing: Hypotese 6 (H6): En økning i kundedelaktighet fører til en økning i atferdsintensjon i form av i form av anbe­ faling, bruk av tjenesten eller mer bruk av tjenesten.

Figur 1 oppsummerer de seks hypotesene og illustrerer vår teoretiske modell.

FORSK­N INGS­M ETODE

Vi valgte tilfeldige respondenter på tilfeldig valgte dager og tidspunkter, mens de ventet på eller reiste med Flytoget til Gardermoen. To masterstudenter henvendte seg til 400 reisende. Noen respondenter takket nei til å svare, og noen måtte avslutte på grunn av liten tid. Totalt 316 svar ble avgitt – noe som gir en responsrate på 75 prosent. Dette er akseptabelt i henhold til Baruch (1999). De fleste respondentene var mellom 22 og 49 år gamle. 48,7 prosent var kvinner, og 51,3 prosent var menn. Hele 91 prosent av de spurte definerte seg som hyppig reisende.

1. Hentet fra http://danariely.com/tag/ikea-effect/

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

FIGUR 1 Den teoretiske modellen med antatte sammenhenger.

Kundeengasjement H1 Selvbetjening

H2

Tilrettelegge for en opplevelse

H3

Problemløsing

H5

H4

Kundedelaktighet

H6

Atferdsintensjon/kjøp

Designe en tjeneste sammen

H1–H5: Elementer av kundedelaktighet

H6: Effekten av kundedelaktighet på atferdsintensjon

Spørreskjemaet inneholdt utsagn og spørsmål som var utformet for å teste hypotesene, hvor vi også brukte en scenarioteknikk for å illustrere de fem ulike situasjonene hvor samproduksjon av verdi kunne skje. Som kontekst valgte vi det å bestille en flybillett og deretter gjennomføre en lengre flyreise som inkluderte flybytte og tapt bagasje. Vi benyttet de ulike aktivitetene forbundet med en flyreise – søke, kjøpe og reise – som kontekst for å teste Prahalads fem elementer av samproduksjon. Blant annet ble respondentene spurt om hvor interessant, hvor sannsynlig, hvor unødvendig de opplevde deres deltakelse var i hver av elementene, hvor villig de var, og hvordan de opplevde nytten av å delta i hvert element.

Forståelsen av kundens delaktighet i ulike områder eller stadier i en tjeneste har ikke tidligere vært formalisert i form av konseptuelle modeller eller spørreskjema.

For å operasjonalisere Prahalads (2004) fem områder for kundens delaktighet (kundeengasjement, selvbetjening, tilrettelegging for opplevelse, problemløsing og det å designe en tjeneste sammen) fulgte vi Churchills (1979) anbefalinger for ut­vik­ling av reliable og valide mål. Vi benyttet også faktoranalyser for å validere målene (Anderson og Gerbing 1988). Vi estimerte den teoretiske modellen ved hjelp av strukturligninger og programvaren AMOS. Fordi variabelen kundedelaktighet ligger mellom de fem elementene av samproduksjon og atferdsintensjon, benyttet vi en χ²-forskjellstest for å etablere effekten av den mellomliggende variabelen (Baron og Kenny 1986).

Vi testet hypotesenes robusthet ved hjelp av to motsatte respondenter: De som flyr mye, og de som flyr mindre, uttrykt ved type lojalitetskort. Den første gruppen utgjorde 27 prosent av respondentene og innbefattet folk som hadde platina-, gull- eller sølvkort. Den andre gruppen, som utgjorde 40 prosent av respondentene, innbefattet dem som ikke hadde noe lojalitetskort.

Den tredje gruppen, som hadde middels reiseerfaring, utgjorde 33 prosent av respondentene. Den siste gruppen – mellomgruppen – ble ikke benyttet i de videre analysene. Følgelig analyserte vi hypotesene 1 til og med 5 for de to gruppene med henholdsvis stor og liten reiseerfaring. Videre foretok vi en to-gruppeanalyse for å se om vi fikk støtte for at parameter-estimatene y1, y2, y3, y4 eller y5 var signifikante for hver av de to gruppene (Homburg og Giering 2001). Totalt sett viste det seg at lojalitetskort og medlemsstatus var et godt uttrykk for brukserfaring.

Totalt sett viste målene en god tilpasning for den foreslåtte målemodellen (χ² / df = 1,747 (p < 0,001)), TLI (Tucker-Lewis Index) = 0,96, NFI (Normed-Fit Index) = 0,92, CFI (Comparative Fit Index) = 0,96, RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) = 0,049).

De enkelte målenes reliabilitet ga ytterlige bevis for at målene hadde gode psykometriske egenskaper med indikator‑reliabilitet som varierte fra 0,44 til 0,96, Cronbachs alfa fra 0,85 til 0,95 og variabel reliabilitet fra 0,84 til 0,96. Til slutt testet vi for diskriminant validitet ved hjelp av Fornell-Larcker-kriteriene (Fornell og Larcker 1981), og alle variablene innfridde kravet.

45

46

FAGARTIKLER MAGMA 0415

TABELL 1 Psykometriske kvaliteter.

ATFERDSINTENSJON

GJ.SN. (STD.AVVIK)

CRONBACHS ALFA

5,02 (1,27)

0,85

INDIKATORRELIABILITET

Bi 1:

0,70

Bi 2:

0,88

Bi 3:

0,82

Bi 4:

0,58

Bi 5: KUNDEDEL­A KTIGHET

0,86 0,70

C-p 2:

0,87

C-p 3:

0,73

C-p 4:

0,76

C-p 5: 0,95

0,95

Cen 2:

0,98

Cen 3:

0,84

Cen 4:

0,85

Cen 5: 0,91

0,92

S-s 2:

0,91

S-s 3:

0,72

S-s 4:

0,71

S-s 5: 0,90

0,96

Sta 2:

0,91

Sta 3:

0,74

Sta 4:

0,64

Sta 5:

0,59

0,96

0,78

0,91

0,66

0,90

0,64

0,95

0,79

0,94

0,78

0,72 3,08 (1,79)

0,94

Ps 1:

0,97

Ps 2:

0,96

Ps 3:

0,84

Ps 4:

0,84

Ps 5: DESIGNE EN TJENESTE SAMMEN

0,88

0,79 5,31 (1,34)

Sta 1:

PROBLEM­LØSING

0,52

0,90 5,68 (1,25)

S-s 1:

TILRETTE­L EGGING FOR EN OPPLEVELSE

0,84

0,78 3,64 (2,17)

Cen 1:

SELV­B ETJENING

AVE (AVERAGE VARIANCE EXTRACTED)

0,58 4,97 (1,39)

C-p 1:

KUNDE­E NGASJEMENT

KONSTRUKTRELIABILITET

0,79 5,08 (1,51)

0,94

C-d 1:

0,92

C-d 2:

0,94

C-d 3:

0,82

C-d 4:

0,86

C-d 5:

0,87

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

FIGUR 2 Resultater av strukturmodellen.

Kundeengasjement H1: y1 = 0,09, p<0,01 Selvbetjening

H2: y2 = 0,24, p<0,01 R2 = 0,37

Tilrettelegge for en opplevelse Problemløsing

H3: y3 = 0,09, p<0,1

H4: y4 =0,05, p>0,1

Kundedelaktighet

H6: y6=0,72, p<0,01

R2 = 0,17 Atferdsintensjon

H5: y5 = 0,53, p<0,01

Designe en tjeneste sammen

H1–H5: Elementer av kundedelaktighet

H6: Effekten av kundedelaktighet på atferdsintensjon

TABELL 2 Resultater av strukturmodellen for ulike nivåer av brukererfaring.

NIVÅ AV BRUKERERFARING HØYT

LAVT

H1: Kundeengasjement  kundedelaktighet

y1H = 0,095

p < 0,1

y1L = 0,151

p < 0,1

H2: Selvbetjening  kundedelaktighet

y2H = 0,159

p < 0,05

y2L = 0,550

p < 0,01

H3: Tilrettelegge for en opplevelse  kundedelaktighet

y3H = 0,048

p < 0,1

y3L = 0,094

p < 0,1

H4: Problemløsing  kundedelaktighet

y4H = –0,080

n.s.

y4L = –0,012

n.s.

H5: Designe en tjeneste sammen  kundedelaktighet

y5H = 0,317

p < 0,01

y5L = 0,430

p < 0,01

RESULTATER FRA STRUKTURMODELLEN

Tilpasningsmålene tyder på at strukturmodellen gir en god tilpasning til dataene, ettersom χ² i forhold til antall frihetsgrader (χ² / df = 1,669, p < 0,001) i tillegg til de øvrige tilpasningsmålene er bra (NFI = 0,92, TLI = 0,96, CFI = 0,97, RMSEA = 0,047). Totalt sett hevder vi at tilpasningsmålene imøtekommer kravene fra litteraturen (for eksempel Bagozzi og Yi 1988) – noe som tyder på en god modelltilpasning. Som det fremkommer i figur 1 finner vi støtte for alle de antatte positive sammenhengene mellom kundedelaktighet, kundeengasjement, selvbetjening, tilrettelegging for en opplevelse og designe en tjeneste sammen (H1: γ1 = 0,09, p < 0,1; H2: γ2 = 0,24, p < 0,01; H3: γ3 = 0,09, p < 0,1; H5: γ5 = 0,53, p < 0,1). De hedonistiske driverne av kundedelaktighet – kundeengasjement og tilrettelegging for en opplevelse – har begge en positiv samvariasjon med kundedelaktig-

het, men med vesentlig lavere regresjonskoeffisienter enn de nyttebaserte elementene selvbetjening og det å designe tjenesten sammen. Dette er i tråd med vår a priori antakelse. Resultatene viser verken positiv eller negativ samvariasjon mellom problemløsing og kundedelaktighet (H4: γ4 = 0,05, p > 0,1). Følgelig finner vi ikke støtte for hypotesene 4a eller 4b. Til slutt finner vi støtte for hypotese 6 om en positiv samvariasjon mellom kundedelaktighet og atferdsintensjon i form av anbefaling, benytte tjenesten eller benytte tjenesten mer (H6: γ6 = 0,72, p < 0,01).

Støtten for H1, H2, H3, og H5 var robust over ulike nivåer av kundenes brukserfaring.

DISKUSJON

I denne studien viser dataene at kundenes delaktighet for å skape verdi med bedriften ikke er et énfaktor-

47

48

FAGARTIKLER MAGMA 0415

fenomen, slik servicedominerende tenking fremstiller det, men et flerfaktorfenomen som består av fire elementer (med unntak av problemløsing): kundeengasjement, selvbetjening, tilrettelegging for en opplevelse, og det å designe en tjeneste sammen. Alle disse fire elementene utgjør deler av fenomenet kundedelaktighet, og alle har en positiv samvariasjon med kundedelaktighet.

Det er interessant å legge merke til at av de fem elementene som Prahalad (2004) foreslår, er ikke alle like sterke med hensyn til bidrag til delaktighet.

Selv om de er signifikante, er parameterestimatene for kundeengasjement og tilrettelegging på bare 0,09.

Til sammenlikning er tallene 0,24 og 0,53 for selvbetjening og det å designe en tjeneste sammen. Kundens delaktighet er derfor primært knyttet til to nyttebaserte elementer: selvbetjening og muligheten for å designe en tjeneste sammen. Motsatt er kundeengasjement og det å tilrettelegge for en kundeopplevelse mer hedonistiske av natur. Vi tolker dette som at de to nytteorienterte områdene har størst betydning når det gjelder å tilføre kundene økt verdi. Nettopp fordi kundene opplever at de oppnår mest ved å ta del i disse aktivitetene, er de mest villige til å engasjere seg. De to andre oppgavene (kundeengasjement og tilrettelegging) har åpenbart mye mindre å by på med hensyn til å tilføre kundene verdi eller nytte. Derfor viser kundene at de i langt mindre grad ønsker å være delaktige innen disse områdene. Disse funnene endrer seg ikke når vi tester for ulike nivåer av kundeekspertise.

Like interessant er det at våre funn bidrar til litteraturen om «service-avvik og gjenvinning» på tre måter.

For det første er det en forskjell mellom kunder som ønsker å bidra til å skape verdier sammen med bedriften, og kunders vilje til å bidra med å fikse problemet når noe har gått galt, det vil si gjenskape verdi. Å skape verdier sammen er av natur ikke bare annerledes enn å gjenskape verdier når noe har gått galt, men det er også vesensforskjellig når en ser på hvilke emosjoner som involveres i prosessene. Mens det å skape verdier sammen kan knyttes til positive emosjoner, for eksempel glede, har gjenskaping av verdi når noe har gått galt, vært knyttet til negative emosjoner, for eksempel skuffelse og forakt (Andreassen 1999, 2000).

For det andre: Gitt de lave insentivene som er knyttet til det å gjenskape verdier, og menneskers tendens

til å eksternalisere årsaken til feilen til leverandøren (Heider 1958), er kunder tilbakeholdne med å engasjere seg i problemløsing når de har et valg. Et tredje argument følger logikken fra fangens dilemma og titfor-tat-strategien (Axelrod 1984), som predikerer at når en part bryter avtalen om å samarbeide (det vil si bedriften bryter avtalen om å levere en feilfri tjeneste), vil kunden også bryte avtalen om samarbeid. Resultatet er at kunden vil forvente at bedriften selv ordner opp i problemet som har oppstått.

LEDELSESMESSIGE IMPLIKASJONER

Når ledere av ulike årsaker, for eksempel ut fra et mål om redusere kostnader eller øke kundeverdier, innfører teknologi i tjenester, antar de at kundene vil benytte teknologien. Vår studie viser at kundene er villige til å være delaktige dersom det leder til en økning i deres oppfatning av verdi; det vil si de mer nyttebaserte elementene. Aktiviteter som har en begrenset evne til å øke oppfattet verdi, det vil si mer nytelsesmessige – hedonistiske – verdier, har ifølge vår studie en svakere sammenheng med kundens delaktighet. Fra et serviceinnovasjonsperspektiv betyr dette at ledere må allokere ressurser til nye måter å drive selvbetjening på, og skape flere muligheter for å skape tjenesten sammen. La oss illustrere med et enkelt regneeksempel. La oss anta at en bedrift gjør grep som leder til at flere kunder ønsker å bidra mer i selvbetjening eller i å designe en tjeneste sammen. Dette kan for eksempel være å gjøre forbedringer i selvbetjeningssystemer slik at de blir mer brukervennlige eller å tilrettelegge for flere muligheter til å skreddersy løsninger. Om vi antar at bedriftens gjenkjøpsrate i utgangspunktet er på 60 prosent, vil omsetningseffekten på disse endringene over tid være på henholdsvis +3,2 prosent og +7 prosent. Det er følgelig innen disse områdene ledere skal fokusere sin kreativitet når de ønsker å innvolvere kunder og utføre sine tjenester. Det er her kundene har størst nytte av å være delaktige. Lykkes man med dette, vil ikke bare den kundetilførte verdien stige, det vil si avstanden mellom oppfattet verdi og variabel enhetskostnad ved å levere tjenesten til kundene (Sexton 2009). Også sannsynligheten for at kundene vil ta i bruk de nye mulighetene, vil stige. Økt automatisering av tjenester har vist seg å ha disse egenskapene, med økt kundetilfredshet som resultat og reduserte kostnader som bonus.

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

Vi har vist at nyttebaserte oppgaver som selvbetjening og det å kunne designe en tjeneste sammen, er sterke drivere for kundenes vilje til å være delaktig i verdiskapingen samme med bedriften. For det andre viser våre funn at oppgaver som for eksempel kundeengasjement og tilrettelegging for en kundeopplevelse har mindre effekt på kundenes delaktighet. Forskjellen ligger i nyttebaserte oppgaver kontra hedonistisk baserte oppgaver – hvor den første kategorien er foretrukket av kundene. For det tredje viser vår studie at ledere må tenke seg nøye om når det gjelder kundens vilje til å engasjere seg i å gjenskape verdier, det vil si å drive problemløsing. Vi viser at kundene, gitt at de

har et valg, vil unngå å engasjere seg i denne aktiviteten fordi den gir dem liten verdi annen enn å gjenopprette verdi. Derfor bør ledere ha som utgangspunkt å unngå å inkludere kundene i arbeidet med å fikse problemer.

At vi ikke finner forskjeller mellom kunder som bruker en tjeneste mye eller lite, styrker resultatene. Om ledere ønsker å involvere kundene i å gjenskape verdi, må det legges opp til at dette er svært intuitivt, enkelt og effektivt for kundene, i tillegg til å legge inn positive overraskelser som mer enn kompenserer for kundenes innsats. På denne måten kan man skape en WOW-effekt som kan gi positiv vareprat for bedriften – noe som kan bidra til å tiltrekke seg nye kunder. m

LITTERATUR Anderson, J.C. og D.W. Gerbing (1988). Structural Equation Modelling in Practice: A Review and Recommended Two-step Approach. Psychological Bulletin, 103: 411–423.

Andreassen, T.W. (1999). What Drives Customer Loyalty with Complaint Resolution? Journal of Service Research, 1: 324–332.

Andreassen, T.W. (2000). Antecedents to Satisfaction with Service Recovery. European Journal of Marketing, 34: 156–175.

Andreassen, T.W. og S. Streukens (2013). On-line Complaining: Understanding the Adoption Process and the Role of Individual and Situational Characteristics, Managing Service Quality, 23(1).

Ariely, D. (2010). The Upside of Irrationality: The Unexpected Benefits of Defying Logic at Work and at Home. New York: HarperCollins Publishers.

Axelrod, R. (1984). The Evolution of Cooperation. Basic Books.

Bagozzi, R.P. og Y. Yi (1988). On the Evaluation of Structural Models. Journal of the Academy of Marketing Science, 16: 74–94.

Baron, R. M. og D. Kenny (1986). The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51(6): 1173–1182.

Baruch, T. (1999). Respons rates in academic studies – A comparative analysis. Human Relations, 52: 421–438, Bendapudi, N. og R. Leone (2003). Psychological implications of customer participation in co-production. Journal of Marketing, 67: 14–28.

Booms, B.H. og M.J. Bitner (1981). Marketing strategies and organisation structures for service firms. I: J. Donnelly og W. R. George (red.), Marketing of Services. Chicago: American Marketing Association.

Cacioppo, J.T., R.E. Petty og K.J. Morris (1983). Effects of need for cognition on message evaluation, recall, and persuasion.

Journal of Personality and Social Psychology, 45. 805–818.

Cacioppo, J.T. og R.E. Petty (1986). Social processes. I: M.G.H. Coles, E. Donchin og S. Porges (red.), Psychophysiology: Systems, processes, and applications (s. 646–679). New York: Guilford Press.

Celsi, R.L. og J.C. Olson (1988). The role of involvement in attention and comprehension processes. Journal of Consumer Research, 15: 210–224.

Churchill, G.A. Jr. (1979), A Paradigm for Developing Better Measures of Marketing Constructs. Journal of Marketing Research, 16: 64–73.

Constantin, J.A. og R.F. Lusch (1994). Understanding Resource Management. Oxford: The Planning Forum.

Eiglier, P. og E. Langeard (1987). Servuction. Le marketing des services. Montreal: McGraw Hill.

Fornell, C. og D.F. Larcker (1981). Evaluating Structural Equation Models with Unobserved Variables and Measurement Error. Journal of Marketing Research, 18: 39–50.

Füller, J., G. Jawecki og H. Mühlbacher (2007). Innovation Creation by Online Basketball Communities. Journal of Business Research, 60(1): 60–71 Heider, F. (1958). The Psychology of Interpersonal Relations. New York: John Wiley and Sons.

Homburg, C. og A. Gering (2001). Personal Characteristics as Moderators of the Relationship Between Customer Satisfaction and Loyalty – An Empirical Analysis. Psychology and Marketing, 18: 43–66.

Meuter, M., A. Ostrom, R. Roundtree og M.J. Bitner (2000). SelfService Technologies: Understanding Customer Satisfaction with Technology-Based Service Encounters. Journal of Marketing, 64: 50–64.

Normann, R. og R. Ramirez (1993). From value chain to value constellation: Designing interactive strategy. Harvard Business Review, 71: 65–77.

Park, C.W. og M. Hastak (1994). Memory-based product judgments: Effects of involvement at encoding and retrieval.

Journal of Consumer Research, 21: 534–547.

Payne, A., K. Storbacka, og P. Frow (2008). Managing the co-creation of value. Journal of the Academy of Marketing Science, 36: 83–96.

Peppard, J. og A. Rylander (2006). From value chain to value network: Insights for mobile operators. European Management Journal, 24: 128–141.

49

50

FAGARTIKLER MAGMA 0415

Petty, R.E. og D.T. Wegener (1998). Attitude change: Multiple roles for persuasion variables. I: D.T. Gilbert, S.T. Fiske og G. Lindzey (red.), The Handbook of Social Psychology (s. 323–390). New York: McGraw-Hill.

Prahalad, C.K. og V. Ramaswamy (2004). The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers. Boston: Harvard Business School Press.

Prahalad, C.K. (2004). The co-creation of value – invited commentary. Journal of Marketing, 68: 23.

Ramirez, R. (1999). Value Co-Production: Intellectual Origins and Implications for Practice and Research. Strategic Management Journal, 20: 49–65.

Rust, R.T. og P.K. Kannan (2003). E-service: A New Paradigm for Business in the Electronic Environment. Communications of the ACM, 46 (June): 37–42.

Selnes, F. og H. Hansen (2001). The Potential Hazard of SelfService in Developing Customer Loyalty. Journal of Service Research, 4: 79–90.

Toffler, A. (1980). The Third Wave. New York: Bantam.

Troye, S.V. og M. Supphellen (2012). Consumer Participation in Coproduction: «I Made It Myself» Effects on Consumers’ Sensory Perceptions and Evaluations of Outcome and Input Product. Journal of Marketing, 76(2): 33–46.

Van Doorn, J. mfl. (2010). Customer Engagement Behavior: Theoretical Foundations and Research Directions. Journal of Service Research, 13(3): 253–266.

Vargo, S.L. og R.F. Lusch (2004). Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, 68: 1–17.

Vargo, S.L. og R.F. Lusch (2008). Service-Dominant Logic: Continuing the Evolution. Journal of the Academy of Marketing Science, 36: 1–10 Xie, C., R.P. Bagozzi og S.V. Troye (2007). Trying to prosume: Toward a theory of consumers as co-creators of value. Journal of the Academy of Marketing Science, 36: 109–122.

APPENDIKS: SCENARIOER OG MÅL SCENARIO/PRIMER

TILRETTELEGGING FOR EN KUNDEOPPLEVELSE

I løpet av de to neste ukene skal du reise til New York fra Oslo med mellomlanding i København. Du er nå inne i en periode hvor du søker på internett etter mulige flyselskap.

Etter mellomlandingen i København befinner du deg nå ombord på det nyeste Airbus-flyet på vei til New York. Ombord har du tilgang til en liten restaurant, en begrenset tax free-butikk, et lite casino og et enkelt treningsstudio.

KUNDEENGASJEMENT

Tenk deg følgende: Ett selskaps hjemmeside tilbyr å sende deg et elektronisk nyhetsbrev hver fjortende dag. Nyhetsbrevet vil inneholde tilbud fra selskapet, destinasjoner, spill, konkurranser og kampanjer. Nå kommer noen påstander som har «Totalt uenig» / «Totalt enig» som ytterpunkter: • Cen 1: Det er sannsynlig at jeg vil takke ja til å motta et slikt nyhetsbrev som beskrevet over.

• Cen 2: Jeg ville være interessert i å motta et slikt nyhetsbrev eller e-post.

• Cen 3: For meg er det unødvendig å motta et slikt nyhetsbrev.

• Cen 4: Jeg ville ikke ønske å motta et slikt nyhetsbrev.

• Cen 5: For meg ville det være nyttig å motta et slikt nyhetsbrev.

• Cex 1: Det er svært sannsynlig at jeg ville ta i bruk tilbudene som er beskrevet over.

• Cex 2: For meg ville det være av interesse å benytte de tilbudene som beskrevet.

• Cex 3: Jeg tror det ville være unødvendig for meg å benytte de tilbudene som er beskrevet.

• Cex 4: For meg ville det være nyttig å benytte de tilbudene som er beskrevet.

• Cex 5: Jeg er litt tilbakeholden overfor å benytte de tilbudene som er beskrevet.

SELVBETJENING

I forbindelse med din reise ønsker flyselskapet at du skal utføre noen oppgaver selv. I tillegg til at du kan kjøpe billetten på internett, tilbyr de deg muligheten for å sjekke inn bagasjen i en kiosk på flyplassen og skanne billetten ved utgangen til flyet.

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

• S-s 1: Det er sannsynlig at jeg ville benytte meg av i slike aktiviteter.

• S-s 2: For meg ville det være interessant å ta del i slike aktiviteter.

• S-s 3: Jeg tror det er nødvendig at jeg engasjerer meg i slike aktiviteter.

• S-s 4: Jeg er litt tilbakeholden med å engasjere meg i slike aktiviteter.

• S-s 5: For meg er det nyttig å engasjere meg i slike aktiviteter.

PROBLEMLØSING

flyselskapet for å dekke mine personlige behov.

• C-d 4: Jeg er litt tilbakeholden med å engasjere meg sammen med flyselskapet i utformingen av reisen for å dekke mine personlige behov.

• C-d 5: Det ville være nyttig for meg å engasjere meg sammen med flyselskapet i utformingen av reisen for å dekke mine personlige behov.

KUNDEDELAKTIGHET

Reisen som beskrevet krever at du er delaktig sammen med flyselskapet. Når du tenker på reisen som beskrevet, i hvilken grad er du enig eller uenig i følgende påstander?

Du ankommer New York, men bagasjen din er borte. Du rapporterer din tapte bagasje til flyselskapets serviceskranke. De tilbyr deg muligheten til å løse problemet • C-p 1: Dersom jeg fikk anledning til å utvikle reisen selv ved å benytte selskapets hjemmeside for å rapporsammen med flyselskapet, ville jeg alltid foretrekke tere tapt bagasje og sjekke hvor bagasjen befinner seg, å gjøre det. og når den vil ankomme.

• C-p 2: Dersom jeg fikk anledning til å utvikle reisen sammen med flyselskapet, ville jeg ønske å unngå å • Ps 1: Det er sannsynlig at jeg vil engasjere meg i denne gjøre det. typen problemløsing.

• C-p 3: Dersom jeg fikk anledning til å utvikle reisen • Ps 2: For meg ville det være av interesse å engasjere sammen med flyselskapet, ville jeg ønske å ta del. meg i denne typen problemløsing.

• C-p 4: I de fleste tilfellene synes jeg det er fordelaktig • Ps 3: Jeg tror at det for meg ville være litt uønsket å å utvikle reisen sammen med flyselskapet. engasjere meg i denne typen problemløsing.

• C-p 5: Dersom jeg fikk anledning til å utvikle reisen • Ps 4: Jeg er litt tilbakeholden med å engasjere meg sammen med flyselskapet, ville jeg alltid delta i slike i denne typen problemløsing. aktiviteter.

• Ps 5: For meg ville det være nyttig å engasjere meg i denne typen problemløsing.

ATFERDSINTENSJON • Bi 1: Det er sannsynlig at jeg ville anbefale andre å DESIGNE EN TJENESTE SAMMEN være med på å utvikle reisen sammen med flyselIdet du kjøper billetten på internett, mottar du et tilbud skapet dersom de fikk anledningen. om å tilpasse reisen til dine unike behov. For eksem- • Bi 2: Jeg vil sannsynligvis reise mer med et flyselskap pel kan du velge mellom ulike avgangstider, måltider, som gir meg muligheten til å være med på å utvikle underholdning ombord, aviser ombord og tilgang til reisen sammen med dem. avslapningsrom med dusj og seng mens du venter på • Bi 3: Jeg ville være tilbøyelig til å reise med et flyneste fly. selskap som gir meg anledning til utvikle reisen sammen med dem.

• C-d 1: Det er sannsynlig at jeg, sammen med flysel- • Bi 4: Det er svært usannsynlig at jeg noen sinne ville skapet, ville engasjere meg i å utforme reisen slik at ta del i ut­vik­lin­gen av en reisetjeneste dersom jeg den er i tråd med mine personlige preferanser. måtte være delaktig sammen med flyselskapet.

• C-d 2: For meg ville det være av interesse å enga- • Bi 5: Jeg ville ikke designe en reise sammen med et sjere meg i utformingen av reisen for å dekke mine flyselskap dersom jeg fikk anledningen. personlige behov.

• C-d 3: Jeg tror det for meg ville være unødvendig å engasjere meg i utformingen av reisen sammen med

51

52

FAGARTIKLER MAGMA 0415

BØR VI INVOLVERE KUNDENE?

F

LINE LERVIK-OLSEN er førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI, institutt for markedsføring.

ANDERS GUSTAFSSON er professor i markedsføring ved Karlstad Business School og professor 2

ved Handelshøyskolen BI.

PÅL R. SILSETH er prosjektleder ved Norsk Kundebarometer, Handelshøyskolen BI. Han er ingeniør

og MSc.

BENGT G. LORENTZEN er prosjektkonsulent ved Norsk Kundebarometer. Han er siviløkonom og MSc.

SAMMENDRAG Stadig flere av oss leter etter lettvinte og effektive løsninger i hverdagen. Vi ønsker å redusere den tiden vi bruker på trivielle oppgaver, og heller konsentrere oss om de tingene vi interesserer oss for. Bekvemmelighet er en faktor som i økende grad ser ut til å prege forbrukeratferd generelt og valg av serviceleverandør spesielt. Samtidig ser vi at stadig flere bedrifter satser på samskaping av verdi med kundene ved å trekke dem inn i serviceleveransen. Fokuset har hittil vært på fordelene ved å samskape verdi med kunden. For bedriften kan en overføring av arbeidsoppgaver til kunden lede til økt produktivitet og lavere kostnader,

mens kundene faktisk kan ende opp med å bli mer fornøyd om de gjør deler av jobben selv. Denne formen kan vi kalle en atferdsmessig involvering. Men det finnes også en psykologisk form for involvering som dekker kundens mentale involvering i et produkt eller en tjeneste. Hvilken effekt denne mentale involveringen kan ha på opplevd bekvemmelighet og kundetilfredshet, er i mindre grad belyst i litteraturen. I denne undersøkelsen har vi sett på hvilken betydning den mentale involveringen har for opplevd bekvemmelighet og kundetilfredshet, og hvilke konsekvenser dette har for framtidig kjøpsatferd.

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

FIGUR 1 Vår konseptuelle modell.

Involvering

H3 + Materielle egenskaper

Personlig behandling

H2a +

H1 -

Bekvemmelighet

H6 +

Multilojalitet

H4a + H2b +

H4b +

H5b .

Kundetilfredshet

H7 + H5a +

Lojalitet

H2c + H4c + Rask service

INTRODUKSJON

Knapphet på tid preger oss som forbrukere i stadig større grad. Vi ser etter raske, effektive og lettvinte løsninger. I det første tomme redet, blant den yngre garde, er kvantitet et stikkord. Studentliv, deltidsjobb, trening og ikke minst et sosialt liv skal ivaretas. I det fulle redet, i en hektisk familiesituasjon, er målet ofte å rekke over de «obligatoriske» hverdagsaktivitetene.

Vi snakker om tidsklemma. Når barna har fløyet ut av redet, bruker vi heller tiden vår på de gode opplevelsene enn på å forsøke å rekke over mest mulig.1 Det underliggende tema er jakten på det gode liv. Vi søker løsninger som gjør at vi raskt og effektivt kan utføre dagligdagse gjøremål for å kunne bruke tiden vår på viktigere ting.

Ett slikt eksempel er innkjøp av dagligvarer. Men samtidig som vi ser et økt behov for smarte og bekvemme løsninger, er det en tendens til at vi trekkes inn i produksjonen eller samskapingen av stadig flere tjenester. Vi snakker om at kunden og serviceleverandøren sammen skaper verdi i serviceleveransen.2 Vi kan kalle

1. Andreassen, Tor W., Giulia Calabretta og Line L. Olsen (2012).

Trendspotting. Magma, 3: 42–10.

2. Grönroos, Christian (2008). Service logic revisited: Who creates value? And who cocreates? European Business Review, 20(4): 298–314.

dette atferdsmessig involvering. Fordelene er mange.

Kundene opplever gjerne høyere bruksverdi og er mer fornøyd med noe de selv har skapt, jf. IKEA-effekten3, mens serviceleverandøren kan oppnå økt produktivitet og reduserte kostnader. Dette er tilsynelatende en vinn–vinn-situasjon. Det kan derfor være fristende for serviceleverandøren å forsøke å involvere kunden også på andre arenaer, for eksempel i sosiale medier, for å skape engasjement rundt merkevaren. Da snakker vi imidlertid om mental involvering. Effektene av mental involvering på opplevd bekvemmelighet og kundetilfredshet er i langt mindre grad belyst i litteraturen. Vi vet derfor lite om hvorvidt mental involvering vil føre til økt kundetilfredshet, og i hvilken grad denne involveringen vil påvirke kundens opplevde bekvemmelighet. Her stiller vi derfor spørsmålet: Hvilken effekt har mental involvering på opplevd bekvemmelighet og kundetilfredshet? Til slutt ser vi på hvilke konsekvenser dette har for framtidig kjøpsatferd.

3. Norton, Michael, D. Mochon og Dan. Ariel (2012). The IKEA effect: When labor leads to love. Journal of Consumer Psychology, 22(3): 453–460.

53

54

FAGARTIKLER MAGMA 0415

Først i denne artikkelen ser vi på litteratur som belyser hvilken betydning opplevd bekvemmelighet har for oss forbrukere. Vi ser på hvilke faktorer som påvirker opplevd bekvemmelighet, og hvilken rolle kundens involvering spiller. Vi tester sju hypoteser ved hjelp av analyser, det vil si strukturligninger, utført med programvaren SmartPLS. Resultatene fra undersøkelsen viser noen interessante forskjeller mellom opplevd bekvemmelighet og kundetilfredshet, årsaker og konsekvenser. Disse resultatene blir presentert og diskutert. Vi tar opp ledelsesmessige implikasjoner mot slutten av artikkelen.

I denne konseptuelle modellen har vi illustrert hvordan kundens mentale involvering påvirker egen tilfredshet positivt, og hvordan involvering påvirker opplevd bekvemmelighet negativt. Jo mer vi må bidra med egen tid og egne krefter, jo mindre bekvem opplever vi tjenesten. Hvis serviceleveransen derimot er lagt til rette for å muliggjøre en bekvem serviceopplevelse gjennom riktige standarder (materiell kvalitet) og godt opplært personale som kan gi personlig behandling og rask service, vil dette påvirke både bekvemmelighet og kundetilfredshet positivt. Vi hevder her at bekvemmelighet er et vesentlig element i kunders vurderinger av en tjeneste, at det er på nivå med kundetilfredshet, men med andre konsekvenser for framtidig forbrukeratferd.

Mens kundetilfredshet er antatt å ha en fortsatt positiv effekt på kundelojalitet, har kundetilfredshet med en serviceleverandør negativ effekt på lojalitet mot flere serviceleverandører (multilojalitet). Modellen viser videre at søken etter bekvemmelighet gjør at kundene er lojale mot flere serviceleverandører samtidig. På sikt, og etter hvert som kunden får bedre sammenligningsgrunnlag, kan multilojalitet imidlertid utvikle seg til lojalitet mot en spesifikk serviceleverandør.

BEKVEMMELIGHET, INVOLVERING OG KUNDETILFREDSHET

Det er få som benekter at bekvemmelighet er viktig for oss som kunder.4 Det virker derfor naturlig å anta at behovet for bekvemmelighet kan ha direkte effekt på hvor vi velger å kjøpe produkter og tjenester. Likevel er ikke bekvemmelighet inkludert eller målt i noen 4. Seiders, Kathleen, Lenoard L. Berry og Larry G. Gresham (2000).

Attention, Retailers! How Convenient Is Your Convenience Strategy? Sloan Management Review, 41(3): 79–89.

av de nasjonale kundetilfredshetsindeksene, slik som den svenske kvalitetsindeksen,5 den amerikanske kundetilfredshetsindeksen,6 den europeiske kundetilfredshetsindeksen eller modellen til Norsk Kundebarometer7. Går vi bekvemmelighet litt nærmere etter i sømmene, ser vi at det er et mangslungent begrep.

Bekvemmelighet kan beskrives som en orientering som den enkelte kunde kan ha, og som består av flere dimensjoner.8 En bekvemmelighetsorienterte kunde ønsker å gjennomføre en oppgave på kortest mulig tid og med minst mulig bruk av menneskelig energi.9 På den andre siden kan bekvemmelighet være den verdi kunden tillegger varer og tjenester med betydelige tids- og energibesparende egenskaper (se for eksempel Brown 199010). Tid og innsats er imidlertid de to faktorene som oftest er brukt for å beskrive bekvemmelighetsbegrepet. Berry og kollegaer11 nyanserer begrepet servicebekvemmelighet ytterligere gjennom å foreslå fem ulike typer. Disse refererer seg til ulike stadier i kjøpsprosessen, det vil si hvor mye tid og krefter kunden bruker på å fatte beslutningen om hvilken serviceleverandør han/hun skal benytte, tilgjengeligheten til serviceleverandøren, hvor mye tid og krefter selve transaksjonen tar, det vil si opplevelsen av kjernetjenesten og post-opplevelsen, for eksempel reklamasjon og vedlikehold av tjenesten.

Basert på denne tankegangen kan vi anta at jo mer tid og krefter kunden bruker i de ulike fasene av kjøpsprosessen, jo mindre bekvem oppleves tjenesten for kunden. På den andre siden kan det være slik at egen5. Fornell, Claes (1992). A National Customer Satisfaction Barometer: The Swedish Experience. Journal of Marketing, 56(1): 6–21.

6. Fornell, Claes, Michael D. Johnson, Eugene Anderson, Jaseung W. Cha og Barbara E. Bryant (1996). The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose, and Findings. Journal of Marketing, 60(4): 7–18.

7. Johnson, Michael. D., Anders Gustafsson, Tor W. Andreassen, Line Lervik og Jaseung Cha (2001). The evolution and future of national customer satisfaction index models. Journal of Economic Psychology, 22(2): 217–245.

8. Brown, Lew G. og Martha R. McEnally (1992). Convenience: definition, structure, and application. Journal of Marketing Management, 2(2): 47–56.

9. Morganosky, Michelle A. (1986). Cost- Versus Convenience-oriented Consumers: Demographic, Lifestyle, and Value Perspectives.

Psychology & Marketing, 3(1): 35–46.

10. Brown, Lew G. (1990). Convenience in services Marketing. Journal of Services Marketing, 4(1): 53–59.

11. Berry, Leonard L., Kathleen Seiders og Dhruv Grewal (2002). Understanding Service Convenience. Journal of Marketing, 66(3): 1–17.

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

innsats øker bekvemmeligheten. Keh og Pang12 fant at kunder i større grad synes at tjenester på nett og andre tjenester hvor kunden må gjøre alt selv, men ikke trenger å forholde seg til åpningstider (det vil si separate tjenester), for eksempel minibanker, har høyere grad av tilgjengelighetsbekvemmelighet og større fordeler enn tjenester hvor kunden er nødt til å oppsøke serviceleverandøren innenfor gitte tider.

Men hva skjer når tjenester ikke er tilgjengelige på nettet eller via selvbetjeningsmaskiner slik at kunden faktisk må komme til servicebedriften, det vil si restauranten, dagligvarebutikken eller lignende? Egeninnsats i form av tid og krefter har klare paralleller til en kundes involvering i en produktkategori. Ifølge Zaichkowsky13 beskriver involvering en persons opplevelse av et objekt som relevant ut fra individets egne behov, verdier og interesser (s. 342). Men om et produkt eller en tjeneste er relevant for oss, betyr ikke det nødvendigvis at vi ønsker å bruke tid og krefter og mentalt involvere oss i særlig grad i kjøpsprosessen. Ta for eksempel dagligvarer, som er relevant for de fleste av oss, men orker vi å involvere oss så veldig i innkjøpene til enhver tid?

Basert på arbeidet til Berry og kollegaer (2002) kan vi faktisk anta at det er en negativ sammenheng mellom grad av mental involvering i en produktkategori og opplevd bekvemmelighet. Jo mer kunden må involvere seg, jo mer tid og krefter bruker kunden, og jo mindre opplevd bekvemmelighet er det i serviceleveransen.

Ergo hevder vi følgende: H1: Kundens grad av mental involvering har en nega­­ tiv effekt på opplevd servicebekvemmelighet.

På den andre siden mener vi at servicekvalitet kan påvirke kundenes opplevde servicebekvemmelighet positivt. Denne sammenhengen mener vi er som følger: Serviceleverandøren kan legge til rette for og muliggjøre servicebekvemmelighet gjennom de materielle og de immaterielle egenskapene ved serviceleveransen.

Materielle egenskaper ved tjenesten kan for eksempel være utformingen av butikken eller komforten på hotellrommet, mens de immaterielle egenskapene for

12. Keh, Hean T. og Jun Pang (2010). Customer Reactions to Service Separation. Journal of Marketing, 74(2): 55–70.

13. Zaichkowsky, Judith L. (1985). Measuring the Involvement Construct. Journal of Consumer Research, 12(3): 341–352.

eksempel kan være personalets evne og vilje til å yte rask og personlig service.

H2: a) Kundens vurdering av materielle egenskaper ved tjenesten og b) personalets evne til å gi personlig behandling og til å yte c) rask service har en positiv effekt på opplevd servicebekvemmelighet.

Selv om involvering i serviceleveransen ikke øker bekvemmeligheten, betyr ikke dette at involvering påvirker kundens vurderinger negativt. Snarere tvert imot, som nevnt over kan kunder som er involvert i serviceleveransen og er en medvirkende part i samskapingen av verdi, oppleve den såkalte IKEA-effekten, det vil si at kunden blir mer fornøyd med noe han/hun selv har laget, sammenlignet med om en ekspert har gjort det, selv om resultatet ikke er perfekt.

La oss si at Billy-hyllen ble litt skjev: Har vi gjort det selv, er vi mer fornøyd enn om vi hadde fått hjelp av en montør fra IKEA. Lignende resultater finner vi i eksperimentene utført av Troye og Supphellen ved Norges Handelshøyskole,14 hvor individer ble satt til å tilberede middagsretten Tikka Masala ved hjelp av halvfabrikata. Resultatene viser at egenproduksjon og involvering fører til mer positive evalueringer av ingrediensene og ikke minst det endelige resultatet. Denne effekten var først og fremst til stede i den gruppen hvor interessen for mat var over gjennomsnittet, det vil si at individets mentale involvering var vesentlig for den positive vurderingen av og tilfredsheten med utfallet.

Basert på disse observasjonene foreslår vi derfor at: H3: Kunders grad av mental involvering har en positiv effekt på kundens tilfredshet med servicelever­ ansen.

Forholdet mellom servicekvalitet og kundetilfredshet er vel dokumentert i litteraturen, 15 følgelig er servicekvalitet en driver av kundetilfredshet. Vi mener derfor at servicekvalitet i tillegg til involvering påvirker kun14. Troye, Sigurd og Magne V. Supphellen (2012). Consumer Participation in Coproduction: ‘I Made It Myself’ Effects on Consumers’ Sensory Perceptions and Evaluations of Outcome and Input Product. Journal of Marketing, 76(2): 33–46.

15. Cronin, Joseph J., Jr. og Steven A. Taylor (1992). Measuring Service Quality: A Reexamination and Extension. Journal of Marketing, 56(3): 55–68.

55

56

FAGARTIKLER MAGMA 0415

detilfredshet positivt. Derfor vil vi her kun bekrefte tidligere funn når vi hevder at: H4: a) Kundens vurdering av materielle egenskaper ved tjenesten og b) personalets evne til å gi personlig behandling og til å yte c) rask service har en positiv effekt på kundetilfredshet.

dog med andre konsekvenser enn det tilfredshet har.

Dette skal vi komme tilbake til om litt. Så vidt vi vet, foreligger det ingen studier hvor denne parallelliteten mellom bekvemmelighet og kundetilfredshet testes.

Derimot finner vi, som nevnt over, en rekke undersøkelser hvor kundetilfredshet og bekvemmelighet er behandlet hver for seg.

HVILKEN ROLLE SPILLER BEKVEMMELIGHET I KUNDERS EVALUERINGSPROSESS?

BEKVEMMELIGHET OG FRAMTIDIG KUNDEATFERD

Over har vi foreslått hvilken rolle mental involvering spiller for henholdsvis opplevd bekvemmelighet og kundetilfredshet og sammenlignet med servicekvalitet. Men hvilken rolle spiller egentlig bekvemmelighet i kunders evaluering av en tjeneste? Nguyen og kollegaer16 illustrerer og tester sammenhengen mellom servicekvalitet og bekvemmelighet og finner at bekvemmelighet påvirker forholdet mellom kvalitetsdrivere og overordnet servicekvalitet, mens bekvemmelighet imidlertid ifølge Berry og kollegaer er et mellomledd mellom kundenes evaluering av tjenestens egenskaper (immaterialitet, forgjengelighet, heterogenitet og prosumpsjon) og kundenes opplevelse av servicekvalitet, rettferdighet i serviceleveransen og deres tilfredshet.

Det er verdt å merke seg at denne modellen ikke ennå er empirisk testet, og at denne relasjonen derfor ikke er bekreftet. Jiang mfl. (2013)17 går ett skritt videre og relaterer bekvemmelighet direkte til atferdsmessige intensjoner slik som gjenkjøp, word-of-mouth og økt bruk av serviceleverandør. De finner empirisk støtte for denne relasjonen. Basert på disse studiene kan vi slutte at bekvemmelighet kan spille forskjellige roller i en kundes evalueringsprosess. Det kan også påvirke forholdet mellom andre variabler, for eksempel kvalitetsdrivere og kvalitet, eller være et mellomledd mellom servicekvalitet og for eksempel kundetilfredshet. Vi tror imidlertid at bekvemmelighet, i dagens samfunn og spesielt i enkelte bransjer slik som dagligvarebransjen, kan ha en enda viktigere rolle. Vi tror at bekvemmelighet i enkelte situasjoner vil være like viktig som kundetilfredshet med hensyn til å styre framtidig kundeatferd,

Forholdet mellom kundetilfredshet og framtidig kundeatferd er vel etablert i tidligere forsk­ning, se for eksempel Cronin og Taylor (1992) og Johnson mfl. (2001).

Ifølge disse arbeidene er kundetilfredshet den viktigste driveren av kundelojalitet målt gjennom gjenkjøp, word-of-mouth og anbefalinger. Som nevnt over har Jiang mfl. (2013) relatert bekvemmelighet til de samme variablene. Vi antar derfor at bekvemmelighet er på samme nivå og kan sidestilles med kundetilfredshet i kundenes evalueringsprosess. Men vi tror at bekvemmelighet leder til en annen type kundelojalitet enn kundetilfredshet. Mens kundens tilfredshet med en serviceleverandør fører til lojalitet mot denne spesifikke serviceleverandøren, leder bekvemmelighet til multilojalitet, det vil si av bekvemmelighetshensyn er vi lojale mot flere serviceleverandører samtidig. Vi hevder derfor at:

16. Nguyen, Doan T., T. DeWitt og R. Russell-Bennett (2012). Service convenience and social servicescape: retail vs hedonic setting.

Journal of Services Marketing, 26(4): 265–277.

17. Jiang, Ling, Zhilin Yang og Jun Minjoon (2013). Measuring consumer perceptions of online shopping convenience. Journal of Service Management, 24(2): 191–214.

H5: a) Kundetilfredshet har en positiv effekt på lojalitet mot en spesifikk serviceleverandør og b) en negativ effekt på bruk av flere serviceleverandører samtidig (multilojalitet).

Som vi tidligere har hevdet, søker kunder bekvemme og raske løsninger. Dette kan føre til at bedriften må gi avkall på kundenes lojalitet, da kundene vil søke de løsningene som passer best inn i deres livssituasjon, noe som kan føre til bruk av forskjellig serviceleverandør fra gang til gang. Dette fører til ikke-lojalitet eller multilojalitet blant kundene.

Vi foreslår derfor at: H6: Bekvemmelighet har en positiv effekt på lojalitet mot flere serviceleverandører samtidig (multi­ lojalitet).

At behovet for bekvemmelighet fører til lojalitet mot

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

flere serviceleverandører samtidig, utelukker ikke at kundene også kan bygge lojalitet mot en spesifikk serviceleverandør. Snarere tvert om, vi mener det er grunn til å tro at lojalitet mot flere serviceleverandører kan føre til at lojalitet mot en spesifikk leverandør utvikler seg over tid. Gjennom å benytte flere serviceleverandører får kunden et bredt sammenligningsgrunnlag, og over tid utvikler kunden en ekspertise som gjør at han/ hun bedre kan skille mellom serviceleverandørene med hensyn til hvem som er mest effektive og bekvemme å bruke. Vi antar derfor at:

RESULTAT

Totalt sett bestod utvalget av 300 respondenter fra dagligvarebransjen, hvorav 157 (52 prosent) menn og 143 (48 prosent) kvinner. Alderen varierte mellom 18 og 83 år med et gjennomsnitt på 45 år. Utdannelsesmessig fordelte utvalget seg på to hovedkategorier, 32 prosent rapporterte videregående skole som høyeste utdannelse, mens 65 rapporterte om grad fra høgskole eller universitet. Av de resterende tre prosentene oppga to prosent grunnskole som utdannelse, mens én prosent ikke ønsket å svare.

For å analysere datasettet og teste de foreslåtte H7: Lojalitet mot flere serviceleverandører samtidig hypotesene brukte vi programvaren SmartPLS (partial (multilojalitet) påvirker lojalitet mot en spesifikk least squares).19 SmartPLS er utviklet for å kjøre partial serviceleverandør positivt. least squares-analyser. SmartPLS er spesielt egnet for å analysere små utvalg og skjeve data samt teorier som METODE ikke har fått skikkelig fotfeste ennå fordi teorien er ny For å belyse denne problemstillingen samlet vi data eller av en mer eksplorativ tilnærming er nødvendig. gjennom en telefonbasert spørreundersøkelse i regi SmartPLS fokuserer på å forklare varians i den eller av forsk­nings­prosjektet Norsk Kundebarometer ved de avhengige variablene. Da kundetilfredshetsdata Handelshøyskolen BI. Et representativt utvalg av kun- har en tendens til å være relativt skjevt fordelte, har der i dagligvarebransjen ble intervjuet. både den svenske, den amerikanske og den europeiske Variablene i modellen ble alle målt ved å bruke vali- kundetilfredshetsindeksen benyttet PLS i estimeringen derte skalaer fra tidligere undersøkelser. Tilfredshet av sine modeller (se for eksempel Johnson mfl. 2001). og lojalitet ble alle hentet fra artikkelen av Johnson Vi velger å følge denne tradisjonen siden vårt datasett mfl. (2001), som dokumenterer Norsk Kundebarome- også inneholder kundetilfredshet og andre variabler ters måleinstrument. For å måle bekvemmelighet tok som kan være skjevt fordelte. vi utgangspunkt i SERVCON, en skala for å måle servicebekvemmelighet, som er utviklet av Seiders mfl. VURDERING AV MÅLEMODELLEN (2007)18. For å unngå eventuell overlapp med servi- Analysene ble gjennomført i to trinn. Først så vi på målecekvalitetsmålene og for å måle bekvemmelighet litt modellen, deretter testet vi strukturmodellen. De psymer overordnet fulgte vi Seiders og hans kollegaers kometriske egenskapene vi så på, var gjennomsnittlig anbefalinger om å anvende den reduserte versjonen varians (AVE – average variance extracted), intern reliaav skalaen. Spørsmålene for å måle multilojalitet ble bilitet (composite reliability) og Cronbachs alfa. Kort laget for denne undersøkelsen spesielt og er en tilpas- oppsummert oppnår alle disse parameterne akseptable ning av målene for lojalitet. I stedet for å referere til nivåer. Alle variabler har en AVE over 0,50, en intern en enkelt serviceleverandør refereres det her til flere. reliabilitet over 0,60 og en Cronbach’s alfa på over 0,70, Involvering ble målt i henhold til Zaichkowsky’s arbei- med unntak av bekvemmelighet. Denne variabelen der og skalaen Revised Peronal Involvement Inventory. oppnår en AVE på kun 0,32. Siden både Cronbachs alfa og composite reliability oppnår akseptable nivåer, velger vi derfor å beholde bekvemmelighet i henhold til den opprinnelige planen. Videre vurderte vi diskriminant validitet mellom variablene ut fra regelen om at korrelasjonen mellom variablene skal være lavere 18. Seiders, Kathleen, Glenn B. Voss, Andrea L. Godfrey og Dhruv Grewal (2007). SERVCON: development and validation of a multidimensional service convenience scale. Journal of the Academy of Marketing Science, 35(1): 144–156.

19. Ringle, Christian, Sven Wende og Alexander Will (2005). SmartPLS 2.0. Hamburg: SmartPLS (tilgjengelig fra www.smartpls.de).

57

58

FAGARTIKLER MAGMA 0415

TABELL 1 Resultater fra strukturmodellen.

RELASJON Involvering  tilfredshet Involvering  bekvemmelighet

KOEFFISIENT

T-VERDI

0,134

2,781

–0,103

1,838**

Materiell  tilfredshet

0,581

10,307

Materiell  bekvemmelighet

0,415

6,356

Personlig behandling  tilfredshet

0,042

ns

Rask service  tilfredshet

0,098

ns

Personlig behandling  bekvemmelighet

0,310

4,952

Rask service  bekvemmelighet

0,245

3,827

Tilfredshet  lojalitet

0,461

5,661

Tilfredshet  multilojalitet

–0,147

1,954**

Bekvemmelighet  lojalitet

0,089

ns

Bekvemmelighet  multilojalitet

0,172

1,963

Multilojalitet  lojalitet

0,400

5,392

** signifikant på ti prosents nivå.

enn kvadratroten av AVE for den enkelte variabelen.20 Også her innfridde målemodellen. Som et siste ledd i vurderingen av målemodellen så vi på hvordan hver faktor reflekterte sine respektive variabler. Oppsummert ser vi at et par faktorer er noe under 0,70, men da hver faktor lader sterkest på den tiltenkte variabelen samt at alle indikatorer er signifikante, valgte vi å beholde den opprinnelige faktorstrukturen.

TESTING AV HYPOTESER OG STRUKTURMODELL

kundelojalitet positivt, men har en negativ effekt på multilojalitet, på ti prosents nivå. Bekvemmelighet har en positiv direkte effekt på multilojalitet og en positiv indirekte effekt på lojalitet. Bekvemmelighet har ingen direkte effekt på lojalitet.

Den forklarte variansen i kundelojalitet er på 41 prosent, mens vi kun forklarer to prosent av multilojalitet. Tilfredshet og bekvemmelighet forklarer vi med henholdsvis 59 og 63 prosent. Basert på resultatene som presentert i tabell 1, kan vi derfor konkludere med at vi fant støtte for alle de sju hypotesene. Ser vi på den forklarte variansen i de avhengige variablene (kundetilfredshet, bekvemmelighet, lojalitet og multilojalitet), kan vi konkludere med at vi har identifisert viktige drivere av disse, men at den noe lave forklarte variansen på multilojalitet indikerer at det fortsatt er en jobb som må gjøres her når det gjelder å identifisere andre potensielle drivere, det vil si viktige forhold som påvirker denne variabelen.

Vi testet også strukturmodellen, det vil si vår konsept­ uelle modell som vist i figur 1, ved hjelp av SmartPLS. Resultatene fra denne analysen er oppsummert i tabell 1.

Fra tabell 1 ser vi at involvering har en positiv effekt på kundetilfredshet, men en negativ effekt på bekvemmelighet, men på ti prosents nivå. Materiell kvalitet har en positiv effekt på både kundetilfredshet og bekvemmelighet. Interessant nok har personlig behandling og rask service kun signifikant positiv effekt på bekvemmelighet, og ikke kundetilfredshet, når involvering tas DISKUSJON med i modellen. Videre ser vi at tilfredshet påvirker Bekvemmelighet er et fenomen som blir stadig viktigere for våre kunder. I enkelte bransjer, for eksempel dagligvarebransjen, vil nok behovet for lettvinte og raske 20. Fornell, Claes og David F. Larcker (1981). Evaluating Structural løsninger være større enn i andre bransjer og situasjoner Equation Models with Unobservable Variables and Measurement som er av mer nytelsesorientert karakter. Denne underError. Journal of Marketing Research, 18(1): 39–50.

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

søkelsen valgte vi derfor å gjennomføre på et representativt utvalg kunder i dagligvarebransjen. Basert på en litteraturgjennomgang av bekvemmelighetsbegrepet utledet vi sju ulike hypoteser. Kort oppsummert fant vi støtte for alle hypotesene. Dette betyr at bekvemmelighet er en viktig del av våre kunders vurderinger av serviceleverandøren. Det er imidlertid interessant å merke seg at når kundene er ute etter lettvinte, raske og bekvemme løsninger, er de ikke interessert i å involvere seg selv mentalt i serviceleveransen. Derimot kan et godt tilrettelagt servicekonsept ha sterk positiv betydning for opplevd bekvemmelighet. Med andre ord er de materielle sidene ved tjenesten, butikkens layout eller hotellrommets komfort viktig sammen med et godt opplært personale som kan gi personlig behandling og rask service for å øke opplevelse av bekvemmelighet for kunden i serviceleveransen. Bekvemmelighet fører videre til at kunder utvikler lojalitet mot flere serviceleverandører og velger den leverandøren som er nærmest eller lettest tilgjengelig når behovet for tjenesten er der. Dette betyr at bekvemmelighet leder til multilojalitet, men utelukker ikke at kunden over tid kan utvikle lojalitet mot en spesifikk serviceleverandør. Det er også interessant å merke seg at lojalitetsbegrepet i dagligvarebransjen i denne undersøkelsen oppnår en relativt høy forklart varians. Dette har ikke vært tilfellet i tidligere undersøkelser gjennomført av Norsk Kundebarometer og viser dermed at bekvemmelighet og multilojalitet er viktige skritt på vegen for å kunne utvikle lojalitet mot en spesifikk serviceleverandør i denne bransjen.

På den andre siden viser det seg at involvering har en positiv effekt på kundetilfredshet. På mange måter kan vi si at vi her gjenskaper en slags IKEA-effekt. Jo høyere grad av mental involvering i en tjeneste eller serviceleveranse, jo høyere grad av kundetilfredshet. Videre viser det seg at kundetilfredshet har en positiv direkte effekt på lojalitet mot en spesifikk serviceleverandør.

Her bekreftes bare tidligere kjente sammenhenger, så her er det intet nytt under solen. Mer interessant er det imidlertid at kundetilfredshet har en negativ direkte effekt på multilojalitet. Med andre ord: Er vi fornøyd med en serviceleverandør, betyr det at vi ikke vil benytte oss av andre enn denne serviceleverandøren. Ikke et helt uvanlig funn, vil noen si – det interessante ligger først og fremst i at vi gjør dette funnet i dagligvarebransjen, som karakteriseres av mange aktører som er lett tilgjengelige.

Funnene fra denne undersøkelsen viser at bekvemmelighet er en viktig faktor i kunders evalueringer av en serviceleverandør. Bekvemmelighet fører til multilojalitet, som kan se ut som et forstadium til lojalitet rettet mot en spesifikk serviceleverandør. Dette kan implisere at kundene prøver ut forskjellige leverandører og gjennom erfaring ender opp med den som passer kunden best. På denne måten vil kundene ende opp med den leverandøren som passer best, og slik sett øker den samfunnsmessige gevinsten ved at konsumet oppfattes mer positivt, da den generelle tilfredsheten øker. Dette vil i mindre grad kunne skje i bransjer hvor multilojalitet er vanskelig på grunn av mangel på tilbydere, tjenestens natur eller lignende. Dette kan være et argument mot monopol eller oligopol. Fra et kundeståsted forteller da våre funn at kundene er tjent med å bruke flere leverandører, slik at man til slutt ender opp med den som «produserer riktigst» i forhold til eget behov.

LEDELSESMESSIGE IMPLIKASJONER

For ledere betyr dette at kunnskap om kundenes behov for bekvemmelighet i deres respektive bransje er viktig informasjon for utvikle riktig servicekonsept og for å være i stand til å identifisere rett veg til kundelojalitet.

Bør ledelsen utvikle servicekonsept som egner seg for å involvere kundene mentalt, og på den måten skape lojalitet gjennom kundetilfredshet? Eller bør ledelsen unngå å involvere kundene og utvikle et servicekonsept som er tilrettelagt for enklest mulig transaksjoner, hvor kundens tid og krefter i minst mulig grad blir benyttet som en innsatsfaktor?

Et annet spørsmål bedriftene må stille seg, er: Vil den positive effekten av involvering gjennom tilfredshet være større enn den negative effekten på lojalitet gjennom redusert bekvemmelighet? I så fall bør man redusere involvering, og i motsatt fall øke den. Men kan vi også tenke på hvordan bedriftene kan redusere den negative effekten av involvering på bekvemmelighet? Relasjoner handler mye om subjektive oppfatninger, og dette kan påvirkes. Hvis for eksempel bekvemmelighet er tid, må bedriftene tenke på hvordan de kan involvere kundene uten at de opplever involveringen som tapt eller bortkastet tid. Dermed vil de redusere den negative effekten på bekvemmelighet. En tanke kan jo være involvering gjennom en form for samproduksjon som ender med bedre pro-

59

60

FAGARTIKLER MAGMA 0415

dukter/tjenester for kunden, da leveransen sannsynligvis blir mer tilpasset kundens behov gjennom kundens involvering. Ved å påpeke dette vil kanskje kundenes subjektive oppfatning av tapt tid reduseres.

I mange diskusjoner med nærings­livet, handler mye av dette om å øke nytteverdien for kundene ved at de opplever kontakten, altså involveringen med bedriften, som relevant. Dersom det er relevant, oppleves en nytteverdi som muligens vil fjerne det negative aspektet ved tidsbruk. Bedriftene bør tenke: Hvordan kan vi involvere kundene uten at det fører til redusert bekvemmelighet?

BEGRENSNINGER OG VIDERE FORSK­N ING

tilfredshet og dermed har positiv effekt på lojalitet for bransjer med høy involvering kontra lav involvering, for eksempel bil‑ versus strømbransjen, og at bekvemmeligheten kanskje i mindre grad påvirkes negativt i høyinvolveringsbransjer? Eller i bransjer hvor det er stor forskjell mellom tilbyderne? I dagligvarebransjen er det mange kjeder som er tilnærmet like i produktutvalg. Her kan det være at bekvemmelighet påvirker lojaliteten i mindre grad. Når tilbyderne skiller seg fra hverandre i større grad, oppleves valgmulighetene som færre. Det samme kan vi vel kanskje si om produkter/ tjenester hvor merkeidentifikasjon er viktig. En svoren Harley-tilhenger kjøper ikke en Kawasaki bare fordi leverandøren ligger nærmere.

Videre bør man trekke inn andre drivere av både bekvemmelighet og kundetilfredshet, utover involvering og servicekvalitet. Selv om forklart varians i både kundetilfredshet og bekvemmelighet er relativt høy, kan det være viktige variabler som fortsatt ikke er med, men som kan spille en viktig rolle i evalueringsprosessen, for eksempel pris. Moderatorer som individuelle forskjeller (personlighet, egenskaper, alder, og så videre) og situasjonsbestemte faktorer (tid, sted, bransje, og så videre) inkluderes i framtidige modeller for å identifisere hvilken rolle, under hvilke omstendigheter og med hvilken effekt bekvemmelighet versus kundetilfredshet dominerer våre kunders evalueringsprosesser.

Svaret på spørsmålet om vi bør involvere kundene – det bør vi nok ikke om de er ute etter lettvinte, bekvemme løsninger … m

Det er flere begrensinger ved denne undersøkelsen.

Først og fremst er den gjennomført i kun én bransje, dagligvarebransjen. Den bør derfor gjennomføres i flere bransjer for å se om forholdet mellom mental involvering, bekvemmelighet og kundetilfredshet samt konsekvensene av spesielt bekvemmelighet varierer avhengig av bransjen. For eksempel vil dette kunne være forskjellig for produkter og tjenester avhengig av om de først og fremst har nytteverdi eller er av en mer nytelsesorientert og hedonistisk karakter. Dette vil også kunne være forskjellig i bransjer hvor man bare har én leverandør om gangen og gjerne over lengre perioder (eksempelvis strømleverandører), enn i bransjer hvor man handler hyppig og enkelt kan bytte mellom leverandører. En annen ting er om sammenhengene kanskje er annerledes i bransjer hvor kjøpshyppigheten er lavere enn i dagligvare, for eksempel ved bilkjøp. Her kan det være at bekvemmelighet En stor takk rettes til Kristine Vabø og Marie Buraas påvirker lojalitet i mindre grad. Eller er det slik at Østvik for deres innsats som forsk­nings­assistenter på involvering i produkt eller tjeneste betyr enda mer for dette prosjektet.

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

URETTFERDIG KLAGEHÅNDTERING F Mine erfaringer, din respons

ASTRI ÅMELLEM BRØTO er markedsansvarlig i Studentsamskipnaden i Oslo og Akershus (SiO), og

har en Master of Science fra Handelshøyskolen BI. Denne artikkelen er basert på hennes avsluttende masteroppgave i strategisk markedsføringsledelse høsten 2014.

LINE LERVIK-OLSEN er førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI, institutt for markedsføring.

SAMMENDRAG Når en frustrert kunde deler sine dårlige opplevelser fra klagehåndtering i sosiale medier – lar vi oss påvirke av det? Fører dette til at vi får negative holdninger til bedriften som håndterte klagen, eller får det oss til å fortelle historien videre slik at flere får høre om hvor dårlig bedriften behandler kundene sine? Eller enda verre, får det oss til å slutte å kjøpe bedriftens produkter eller tjenester? Og hva når mange andre har vist sin støtte gjennom å like, kommentere og dele denne historien i sosiale medier – blir vi enda litt mer påvirket da?

I denne studien har vi undersøkt hvorvidt historier om dårlig klagehåndtering som verserer i sosiale medier, påvirker andre forbrukere. Vi fokuserer på om den erfaringen én kunde gjør seg med en

INNLEDNING

Sosiale medier gir frustrerte forbrukere et stort publikum. Negative opplevelser blir jevnlig delt i sosiale medier og kan i løpet av kort tid nå uante proporsjoner.

Men med hvilke konsekvenser? Er det slik at disse histo-

bedrifts klagehåndtering, kan påvirke andre forbrukeres reaksjoner. Vi undersøker også om sosial manifestasjon styrker denne effekten. Vi fant at dersom kunden blir dårlig behandlet i klagehåndteringsprosessen, oppleves dette som mer negativt enn om kunden ikke får kompensasjon, eller om prosessen er komplisert og tidkrevende. Vi fant også at kundens negative opplevelser i klagehåndteringsprosessen svekket kjøpsintensjonene blant andre forbrukere, og at denne effekten ble forsterket når mange andre hadde gitt sin støtte. Dette gir klare føringer for ledere av tjenestebedrifter, da det understreker viktigheten av å møte kunden med empati, forståelse og medmenneskelighet når en klage håndteres.

riene påvirker andre forbrukeres holdninger og atferd?

Og kan sosial manifestasjon gjennom for eksempel likes og deling styrke forholdet mellom mine negative erfaringer og din atferd? I denne undersøkelsen har vi sett på to forhold: Først ser vi på hvorvidt én kundes dårlige

61

62

FAGARTIKLER MAGMA 0415

serviceopplevelse kan skape negative reaksjoner hos andre forbrukere, og deretter om dette forholdet mellom en forbrukers opplevelser og andres atferd styrkes av sosial manifestasjon.

Men aller først skal vi se på årsaken til at vi blir misfornøyd med hvordan klager blir håndtert. En viktig årsak til tilfredshet eller misnøye med håndtering av en klage er opplevd rettferdighet (1). Kunden som klager, ønsker en form for oppreisning for feilen han har blitt utsatt for – en kompensasjon, en forklaring på hvorfor feilen oppsto, eller en beklagelse. Han ønsker at klagen skal behandles raskt og enkelt, og han vil bli møtt med forståelse og respekt. Med andre ord, han ønsker å bli rettferdig behandlet. Når vi vurderer om klagen vår har blitt behandlet rettferdig, legger vi vekt på tre forhold. Vi ser på resultatet av klagen, møtet med personalet samt prosedyrene i selve prosessen. I denne undersøkelsen fokuserer vi på hver av disse formene for rettferdighet og om de fører til ulike reaksjoner hos kundene.

Når vi deler erfaringene våre fra klagebehandlingen i sosiale medier, vil vi i varierende grad oppleve oppmerksomhet fra andre ved at de liker, kommenterer eller deler historien. Dette kan ses på som en form for støtte og sympati, en indikasjon på sosial manifestasjon. Spørsmålet er hvilken betydning denne støtten har – vil den styrke andre forbrukeres holdninger og påvirke vareprat eller kjøpsintensjoner? Vi sammenligner derfor effekten av svak versus sterk sosial manifestasjon i denne undersøkelsen. Forsk­nings­ spørsmålet vårt er derfor: I hvilken grad påvirker en forbrukers opplevde rettferdighet i en klagehåndteringsprosess, delt i sosiale medier, andre forbrukeres atferd? I hvilken grad påvirker sosial manifestasjon forholdet mellom en forbrukers opplevde rettferdighet og en annens atferd?

KLAGEHÅNDTERING

Klagehåndtering er de tiltakene bedrifter setter i verk for å rette opp i feil som oppstår i forbindelse med deres produkter eller tjenester (2). Riktig klagehåndtering er viktig for at bedriften skal kunne opprettholde og utvikle relasjoner med kundene (3).

Dersom bedriften feiler ved håndtering av klager, kan det føre til misfornøyde kunder, negative holdninger, spredning av negativt vareprat og svekkede kjøpsintensjoner (1, 4, 5). Hvorvidt en kunde er fornøyd med

klagehåndteringen, er i stor grad knyttet til opplevd rettferdighet (1, 6, 7, 8).

BETYDNINGEN AV OPPLEVD RETTFERDIGHET

En vurdering av opplevd rettferdighet skjer på bakgrunn av at kunden veier det han vurderer å ha bidratt med i klagehåndteringsprosessen, som tid og krefter, opp mot resultatet, som for eksempel kompensasjon.

Når dette forholdet vurderes som ubalansert og skjevt, fører det til en opplevelse av urettferdighet (9). Generelt er kundenes reaksjoner på urettferdige serviceopplevelser sterkere enn de som oppleves som rettferdige, noe som gjør opplevd rettferdighet til en viktig komponent i klagehåndtering (10).

Opplevd rettferdighet innbefatter resultatrettferdighet, interaksjonsrettferdighet og prosessrettferdighet (1). Resultatrettferdighet dreier seg om hvorvidt kunder opplever at de har blitt rettferdig behandlet med hensyn til utfallet av en klagehåndtering, og kan relateres til refusjon, rabatter eller andre former for kompensasjon. Interaksjonsrettferdighet er relatert til hvorvidt kunden opplever at han har blitt rettferdig behandlet under klagehåndtering, og knyttes særlig til servicemedarbeiderens evne til å vise interesse, medfølelse og forståelse, være vennlig og høflig, og gi en forklaring og beklagelse for tjenestefeilen (11, 12, 13).

Prosessrettferdighet refererer til selskapets retningslinjer og prosedyrer for klagehåndtering. En klagehåndtering vurderes å ha prosessrettferdighet dersom den er konsistent, upartisk og representerer alle parters interesser (14) samt er rask og lettvint (15). Dersom kunden opplever at utfallet av en klagehåndtering er rettferdig, men at graden av interaksjonsrettferdighet er lav eller fraværende, kan dette føre til at kunden vurderer hele klagehåndteringen som urettferdig. Dette indikerer ikke bare viktigheten av interaksjonsrettferdighet, men også at den spiller en større rolle enn resultatrettferdighet (9).

EFFEKTEN AV OPPLEVD RETTFERDIGHET

Mange studier har forsøkt å avdekke hvilke reaksjoner opplevd rettferdighet kan føre til blant forbrukere. Fokuset har særlig vært på tre reaksjoner: holdninger, vareprat og kjøpsintensjoner. Når det gjelder viktigheten av de ulike rettferdighetsdimensjonene, er funnene derimot motstridende. Relatert til holdninger fant Ambrose, Hess og Ganesan

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

(5) at alle former for opplevd rettferdighet påvirker forbrukeres holdninger til organisasjonen. Dette i kontrast til Lind og Tyler (8), som hevder at kun prosessrettferdighet påvirker disse holdningene, men at resultatrettferdighet påvirker holdninger til selve klagehåndteringen. Vareprat blir ifølge Blodgett, Hill og Tax (1) sterkt påvirket av interaksjonsrettferdighet, men ikke prosessrettferdighet. Dette i motsetning til Maxham og Netemeyer (16), som finner at resultatog prosessrettferdighet påvirker intensjonen om å spre vareprat, mens interaksjonsrettferdighet ikke gjør det. De finner også bevis for at rettferdighet relatert til resultatet er den sterkeste påvirkeren. Dette står i sterk kontrast til Choi og Choi (17), som hevder at resultatrettferdighet ikke har noen som helst påvirkning på vareprat. Når det gjelder kjøpsintensjoner, finner Clemmer og Schneider (18) at alle former for opplevd rettferdighet påvirker disse positivt.

Maxham og Netemeyer (16) hevder derimot at kun resultat- og interaksjonsrettferdighet påvirker kjøpsintensjoner, men at rettferdighet i prosessen ikke er av betydning.

Mens disse undersøkelsene utelukkende har fokusert på reaksjoner fra kunden som har opplevd tjenestefeilen, har vi fokusert på reaksjoner hos andre forbrukere som får høre om kundens historie. Vi antar likevel at tidligere funn relatert til opplevd rettferdighet av klagehåndtering også gjelder for denne studien, og at opplevd rettferdighet vil påvirke andre forbrukeres holdninger til tjenesteleverandøren, intensjonen om å spre elektronisk vareprat og fremtidige kjøpsintensjoner. Vi hevder derfor at: H1: En klagehåndtering delt på Facebook vil påvirke andre forbrukeres reaksjoner; holdninger til tjenesteleverandøren, intensjonen om å spre elektronisk vareprat, og fremtidige kjøpsintensjoner.

Funn fra tidligere studier er motstridende når det gjelder hvilken dimensjon av opplevd rettferdighet som har størst påvirkning på forbrukeres reaksjoner. Dette fører til at vi i denne studien forholder oss åpent til hvilken effekt hver enkelt har, men at vi ønsker å skille mellom dimensjonene for å avdekke om de har nettopp forskjellig effekt også på andre forbrukeres atferd. Vi antar derfor at de er forskjellige i sin påvirkning, og at forbrukere vil respondere ulikt, avhengig av om kla-

gehåndteringen de opplever, er karakterisert av lav resultatrettferdighet, interaksjonsrettferdighet eller prosessrettferdighet.

H2: De ulike dimensjonene av opplevd rettferdighet vil variere i sin påvirkning på andre forbrukeres respons avhengig av om opplevd rettferdighet er lav eller høy.

LAV OPPLEVD RETTFERDIGHET

Opplevd rettferdighet påvirker forbrukeres respons positivt. Richins (24) fremhever imidlertid viktigheten av å undersøke og forstå forbrukeratferd relatert til negativ informasjon, fordi forbrukere ser ut til å legge mer vekt på negativ informasjon når produkter og tjenester evalueres (25). Vi valgte derfor i denne undersøkelsen å fokusere på hvilken påvirkning lav opplevd rettferdighet, det vil si urettferdighet, har på forbrukeres reaksjoner. Dersom man setter opplevd rettferdighet i sammenheng med motivasjonsteori, kan det antas at opplevd rettferdighet er en hygienefaktor hvor tilstedeværelse ikke nødvendigvis vil føre til tilfredshet, men hvor fravær av rettferdighet vil føre til negative følelser og misnøye. Denne studien antar derfor at andre forbrukere vil bli negativt påvirket av en beretning om en klagehåndtering på Facebook, enten den er karakterisert av lav resultatrettferdig, interaksjonsrettferdighet eller prosessrettferdighet.

H3: Lav resultatrettferdighet (a), lav interaksjonsrettferdighet (b) og lav prosessrettferdighet (c) fører til negativ respons fra andre forbrukere: negative holdninger, sterke intensjoner om å spre negativt elektronisk vareprat, og lave fremtidige kjøps­ intensjoner.

SOSIAL MANIFESTASJON OG OPPLEVD RETTFERDIGHET

Sosial manifestasjon innebærer vurdering og aksept av informasjon fra andre, og er en sentral del av sosiale medier ved at informasjon som publiseres, alltid er gjenstand for andres vurdering. En statusoppdatering på Facebook, en tweet på Twitter eller et bilde på Instagram vil ofte være ledsaget av likes, kommentarer og delinger, enten få eller mange. Dermed vil både et fravær og en tilstedeværelse av sosial manifestasjon

63

64

FAGARTIKLER MAGMA 0415

FIGUR 1 Forsk­nings­modell.

Opplevd rettferdighet

Sosial manifestasjon

Resultatrettferdighet Interaksjonsferdighet

H4-H5 H1-H3

Prosessrettferdighet

påvirke andres oppfattelse og bedømmelse av informasjonen som blir delt. Det er generell enighet om at andre forbrukeres vurderinger og uttalelser er svært betydningsfulle, og at forbrukere generelt har mer tillit til andre forbrukere fremfor markedsførere når de vurderer og dømmer produkter og tjenester (19, 20, 21). Informasjon som deles mellom forbrukere, har et stort potensial til å påvirke, og meningsinnhold som er støttet gjennom andres vurderinger, fører til mer viral spredning enn isolert innhold som bare er vurdert av den enkelte (22, 23).

Vi foreslår at dersom klagehåndteringen er likt, kommentert og delt av mange andre, og med det har oppnådd sterk sosial manifestasjon, vil dette føre til mer negative respons enn ved svak sosial manifestasjon. Dette er begrunnet med at støtte fra mange andre vil forsterke opplevelsen av at klagen mot tjenesteleverandøren er legitim, og dermed influere forbrukeres respons i større grad enn dersom den ikke hadde fått støtte fra andre. Sosial manifestasjon kan således forsterke opplevelsen av at det er urettferdig at klager ikke har fått kompensasjon, har blitt dårlig behandlet under klageprosessen, og at prosessen i seg selv er urettferdig.

Forbrukeres responser Holdninger Intensjoner om å spre Kjøpsintensjoner

leverandøren ikke viser omsorg og empati under klagehåndtering (26). Vi foreslår derfor at lav interaksjonsrettferdighet vil oppfattes som mer alvorlig enn lav resultat- og prosessrettferdighet, fordi det kjennetegnes av at klager blir behandlet dårlig under klagehåndtering. Vi antar også at sosial manifestasjon vil styrke dette forholdet, fordi sosial aksept og støtte kan bidra til en opplevelse av økt alvorlighetsgrad.

Ved svak sosial manifestasjon antar vi at det vil være mindre forskjeller på tvers av de ulike typene opplevd rettferdighet.

H5: Ved sterk sosial manifestasjon vil lav interaksjonsrettferdighet føre til mer negative reaksjoner fra forbrukere enn lav resultatrettferdighet og prosessrettferdighet (a). Ved svak sosial manifestasjon vil det være mindre forskjeller i forbrukeres reaksjoner på tvers av de ulike dimensjonene av opplevd rettferdighet (b).

Vi foreslår at opplevd rettferdighet vil påvirke forbrukeres reaksjoner (H1), og at de ulike dimensjonene vil variere i sin påvirkning (H2). Vi antar at lav resultat-, interaksjons- og prosessrettferdighet vil føre til negative holdninger, sterke intensjoner om å spre negativt H4: Ved lav resultatrettferdighet (a), interaksjons- vareprat, og lave kjøpsintensjoner (H3). Sosial manirettferdighet (b) og prosessrettferdighet (c) vil festasjon vil påvirke dette forholdet, og sterk sosial sterk sosial manifestasjon føre til mer negative manifestasjon vil føre til mer negative reaksjoner enn respons fra forbrukere enn svak sosial mani­ svak (H4). Ved sterk sosial manifestasjon vil lav interfestasjon. aksjonsrettferdighet føre til mer negative reaksjoner enn de andre dimensjonene, mens ved svak sosial maniFunn fra tidligere studier viser at forbrukere får festasjon vil det være mindre forskjeller i påvirkning mer negative følelser når de opplever at tjeneste- på forbrukeres reaksjoner (H5).

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

FIGUR 2 Eksempel på manipulasjon: lav interaksjonsrettferdighet og sterk sosial manifestasjon.

KONTROLLVARIABLER

Foruten variablene i modellen kan også andre variabler påvirke forbrukeres reaksjoner på klagehåndtering.

Reaksjonene kan bli påvirket av den enkeltes vurdering av hvor alvorlig og typisk tjenestefeilen som ligger til grunn for klagehåndteringen, er (9, 27). Oppfattes tjenestefeilen som alvorlig, fører dette til negative reaksjoner, og oppfattes den som typisk, fører dette til økt aksept for tjenestefeilen, noe som demper de negative konsekvensene. Den enkeltes holdning til å klage kan også påvirke forbrukeres reaksjoner: Tilbøyelighet til å klage er knyttet til kjøpsintensjoner (24), og det har også vært hevdet at om man er tilbøyelig til å klage, er man også tilbøyelig til å spre negativt vareprat. Ettersom disse variablene kan påvirke forbrukeres reaksjoner, er de inkludert som kontrollvariabler.

METODE DESIGN

Denne studien har brukt et eksperimentelt faktorisert mellomgruppedesign med 3 (opplevd rettferdighet, lav resultat-, interaksjons- og prosessrettferdighet) X 2

(sterk og svak sosial manifestasjon) faktorer. Eksperiment ble valgt for å kunne måle forbrukeres reaksjoner på en manipulasjon av opplevd rettferdighet og sosial manifestasjon ved en klagehåndtering. Forbrukerreaksjoner besto av tre dimensjoner: holdninger til tjenesteleverandøren, intensjoner om å spre elektronisk vareprat, og fremtidige kjøpsintensjoner. Et mellomgruppedesign ble valgt for å unngå at respondentene ble utsatt for mer enn én type manipulasjon. Dette var viktig for å hindre at eventuelle erfaringer med andre manipulasjoner ble overført, noe som kunne påvirket deres respons. Variabler relatert til personlige ulikheter mellom gruppene som kunne ha påvirket resultatene, ble forsøkt unngått ved randomisering av deltagere og kontroll av ulike demografiske og alterna­ tive variabler.

KONTEKST OG DELTAGERE

Dårlig internettforbindelse levert av en fiktiv internettleverandør ble valgt som kontekst for undersøkelsen.

Bakgrunnen for valget av en fiktiv leverandør fremfor et kjent merkenavn var basert på ønsket om å unngå

65

66

FAGARTIKLER MAGMA 0415

TABELL 1 Gjennomsnitt og standardavvik.

GJENNOMSNITT

STD.AVVIK

SKJEVHET

KURTOSIS

HOLDNINGER

3,26

1,29

0,106

–0,452

INTENSJON OM Å SPRE

1,93

1,05

0,922

–0,258

KJØPSINTENSJONER

3,46

1,08

–0,067

–0,075

HVOR ALVORLIG

4,47

1,31

–0,083

–0,478

HVOR VANLIG

3,96

1,31

–0,299

–0,753

HOLDNING TIL Å KLAGE

3,79

1,27

0,075

–0,519

STD. BETA

T-VERDI

P-VERDI

R2

FORBRUKERS REAKSJONER

0,100

1,375

0,171

0,010

HOLDNINGER

0,041

0,559

0,577

0,002

INTENSJON OM Å SPRE

0,084

1,158

0,248

0,007

KJØPSINTENSJONER

0,077

1,050

0,296

0,006

TABELL 2 Resultater fra regresjonsanalyse (H1).

klager tilbudt kompensasjon. Lav interaksjonsrettferdighet ble manipulert ved at tjenestemedarbeideren F P-VERDI opptrådte uhøflig og ikke ga forklaring eller beklagelse HOLDNINGER 1,026 0,404 for problemet som hadde oppstått. Ved høy interakINTENSJONER OM Å SPRE 3,767 0,003 sjonsrettferdighet fremsto servicemedarbeideren som KJØPSINTENSJONER 1,671 0,144 sympatisk og ga både forklaring og beklagelse. Lav prosessrettferdighet ble manipulert ved at klagehåndteringsprosessen til tjenesteleverandøren var tungvint at eventuelle eksisterende holdninger ville påvirke og tidkrevende, mens en rask og lettvint prosess manirespondentenes svar. Problemer relatert til internett er pulerte høy prosessrettferdighet. en av de vanligste årsakene til forbrukerklager i Norge De tre Facebook-oppdateringene ble så akkompag(28) og ble dermed ansett som en relevant kontekst nert av sterk og svak sosial manifestasjon. Sterk sosial for studien. Respondentene ble rekruttert gjennom manifestasjon ble manipulert ved å inkludere flere Facebook, hvorav de 480 invitasjonene som ble sendt, likes, kommentarer og delinger av statusoppdateringen, resulterte i 199 svar. mens ved svak sosial manifestasjon var dette fraværende. Manipulasjonen ble designet til å visuelt illusMANIPULASJON AV UAVHENGIGE VARIABLER trere en statusoppdatering synlig i nyhetsstrømmen Det ble utviklet tre typer Facebook-oppdateringer som på Facebook. Avsender ble sensurert for å unngå at en alle beskrev en klagehåndtering, hvorav den ene vektla eventuell nærhet til kilden kunne influere resultatene. lav resultatrettferdighet, den andre lav interaksjons- Respondentene ble tilfeldig eksponert for ett av de i alt rettferdighet og den tredje lav prosessrettferdighet. Når seks scenarioene. Deretter ble de bedt om å rangere sine én dimensjon var manipulert til å bli oppfattet som lav, holdninger, intensjoner om å like, kommentere eller var de to andre manipulert til å bli oppfattet som høye. dele oppdateringen, samt fremtidige kjøpsintensjoner.

Lav resultatrettferdighet ble manipulert ved at klager De ble også spurt om holdninger til å klage på produkter ikke fikk økonomisk kompensasjon for tjenestefeilen og tjenester, og hvorvidt de oppfattet tjenestefeilen som som oppsto, mens ved høy resultatrettferdighet ble typisk og alvorlig.

TABELL 3 Resultater fra MANOVA-analyse (H2).

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

TABELL 4 Resultater fra binomial test (H3).

OBSERVERT ANDEL

TEST ANDEL

P-VERDI

NEGATIVE HOLDNINGER

0,65

0,50

0,169

POSITIVE HOLDNINGER

0,35

STERKE INTENSJONER OM Å SPRE

0,38

0,50

0,327

SVAKE INTENSJONER OM Å SPRE

0,62

LAVE KJØPSINTENSJONER

0,77

0,50

0,009

HØYE KJØPSINTENSJONER

0,23

Utdrag fra resultater: lav interaksjonsrettferdighet og sterk sosial manifestasjon.

MÅLING AV VARIABLENE

For å måle de ulike dimensjonene ble det først og fremst benyttet tidligere validerte måleinstrumenter.

Skalaer hentet fra Homburg og Fürst (29) målte resultat- og interaksjonsrettferdighet, mens prosessrettferdighet ble målt med en skala hentet fra Blodgett, Hill og Tax (1). Holdninger ble målt ved hjelp av en skala hentet fra Becker-Olson (30), mens kjøpsintensjoner ble målt med en skala fra Maxham og Netemeyer (9).

Enkelte ble gjenstand for små justeringer, mens noen ble kombinert for å kunne fange opp alle dimensjonene manipulert i statusoppdateringen. På grunn av mangel på validerte skalaer som passet innholdet i denne studien, ble nye måleskalaer utviklet for sosial manifestasjon og intensjonen om å spre vareprat.

Disse ble utviklet gjennom omfattende pretesting av måleskalaens komponenter. Den interne reliabiliteten til alle måleinstrumentene ble analysert og funnet tilfredsstillende.

MANIPULASJONSSJEKK

Manipulasjonsjekk viste at scenarioene ble oppfattet som troverdige og i samsvar med intensjonen: Klagehåndteringen ble oppfattet å være karakterisert av enten lav resultat-, interaksjons- eller prosessrettferdighet. Opplevd rettferdighet ble vurdert på en skala fra 1 til 7, hvor gjennomsnittsverdiene ble henholdsvis 4,8, 5,6 og 6,0 for lav opplevd rettferdighet, og 5,2, 5,3 og 4,1 for høy opplevd rettferdighet. Manipulasjonssjekken avdekket også at et høyt antall likes, kommentarer og delinger ble oppfattet som sterk sosial manifestasjon, med en gjennomsnittsverdi på 5,4, mens det motsatte indikerte svak sosial manifestasjon, med en gjennomsnittsverdi på 4,6.

RESULTATER BESKRIVELSE AV UTVALGET

Undersøkelsen ble sendt til 480 personer, hvorav 199 responderte på undersøkelsen, noe som ga en responsrate på 41, 46 prosent. Utvalget besto av 42 prosent menn og 58 prosent kvinner, hvor majoriteten var i aldersgruppen 20–29 år, tett etterfulgt av de mellom 30–39 år.

Tabell 1 viser gjennomsnitt og standardavvik for de ulike variablene som ble målt i undersøkelsen.

TESTING AV HYPOTESER

For å teste om klagehåndteringen påvirket andre forbrukeres respons, brukte vi lineær regresjon. Resultatene viste at dette ikke var tilfellet – iallfall ikke når alle scenarioene ble analysert samlet. Dermed ble det ikke funnet støtte for H1. Vi fant derimot signifikante forskjeller mellom de ulike dimensjonene av opplevd rettferdighet og deres påvirkning på forbrukeres respons, ved å analysene de ulike scenarioene gjennom en MANOVA-analyse. Vi fant forskjeller i deres påvirkning på intensjonen om å spre elektronisk vareprat, men scenarioene varierte ikke med hensyn til påvirkning på holdninger og kjøpsintensjoner, noe som kun ga delvis støtte til H2.

Ved bruk av median splitt ble forbrukerrespons delt inn i to nivåer – negative og positive. Analyser av sannsynligheten for at lav opplevd rettferdighet fører til negative respons, viste at lav interaksjonsrettferdighet førte til lave kjøpsintensjoner, men den hadde ingen negativ påvirkning på holdninger og intensjoner om å spre vareprat. Det ble dermed funnet delvis støtte for H3b. Vi kunne ikke påvise at lav resultatrettferdighet og prosessrettferdighet førte til negative forbrukerrespons, og H3a og H3c ble dermed ikke støttet.

67

68

FAGARTIKLER MAGMA 0415

TABELL 5 Resultater fra t-test (H4).

RESULTATRETTFERDIGHET

INTERAKSJONSRETTFERDIGHET

PROSESSRETTFERDIGHET

LEVENES TEST

T-VERDI

P-VERDI

DIFFERANSE I GJENNOMSNITT

Holdninger

0,154

–0,214

0,831

–0,06405

Intensjon om å spre

0,096

–0,663

0,510

–0,14183

Kjøpsintensjoner

0,057

0,768

0,446

0,20327

Holdninger

0,091

–1,094

0,278

–0,34734

Intensjon om å spre

0,000

2,825

0,006

0,77381

Kjøpsintensjoner

0,385

2,230

0,029

–0,55322

Holdninger

0,282

–0,098

0,922

–0,03495

Intensjon om å spre

0,058

2,025

0,047

0,55847

Kjøpsintensjoner

0,033

0,146

0,885

0,04301

Sterk versus svak sosial manifestasjon.

TABELL 6 Resultater fra kontrastanalyse (H5a).

1

2

HOLDNINGER

INTENSJON OM Å SPRE

KJØPSINTENSJONER

Forskjell

0,504

–0,793

0,583

Std.feil

0,328

0,258

0,273

p-verdi

0,126

0,002

0,034

Forskjell

0,607

–0,086

0,690

Std.feil

0,333

0,262

0,277

p-verdi

0,070

0,742

0,014

1. Lav resultatrettferdighet–sterk manifestasjon vs. Lav interaksjonsrettferdighet–sterk manifestasjon.

2. Lav prosessrettferdighet–sterk manifestasjon vs. Lav interaksjonsrettferdighet–sterk manifestasjon.

TABELL 7 Resultater fra kontrastanalyse (H5b).

1

2

HOLDNINGER

INTENSJON OM Å SPRE

KJØPSINTENSJONER

Forskjell

0,221

0,122

–0,174

Std.feil

0,322

0,253

0,268

p-verdi

0,494

0,630

0,518

Forskjell

0,295

0,129

0,094

Std.feil

0,319

0,251

0,266

p-verdi

0,357

0,608

0,723

1. Lav resultatrettferdighet–svak manifestasjon vs. Lav interaksjonsrettferdighet–svak manifestasjon.

2. Lav prosessrettferdighet–svak manifestasjon vs. Lav interaksjonsrettferdighet–svak manifestasjon.

For å sammenligne effekten av sterk sosial manifestasjon med svak sosial manifestasjon, og hvordan forholdet mellom opplevd rettferdighet og forbrukerrespons påvirkes av dette, brukte vi en t-test. Resulta-

tene viser at ved lav resultatrettferdighet ble det ikke funnet noen forskjeller mellom svak og sterk sosial manifestasjon, og H4a ble dermed ikke støttet. Når klagehåndteringen derimot var karakterisert av lav

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

interaksjonsrettferdighet, førte sterk sosial manifestasjon til høyere intensjoner om å spre negativt vareprat, og lavere kjøpsintensjoner, enn svak sosial manifestasjon. Det ble ikke funnet noen forskjell i relasjon til påvirkningen av holdninger, og det ble dermed funnet delvis støtte for H4b. Ved lav prosessrettferdighet førte sterk sosial manifestasjon til høyere intensjoner om å spre negativt vareprat, men ingen forskjeller ble funnet relatert til holdninger og kjøpsintensjoner, delvis til støtte for H4c.

Tidligere studier har funnet at lav interaksjonsrettferdighet blir oppfattet som mer alvorlig enn de andre dimensjonene av opplevd rettferdighet. Ved bruk av kontrastanalyser kunne vi i dette datasettet se at lav resultat- og prosessrettferdighet førte til høyere kjøpsintensjoner enn lav interaksjonsrettferdighet. I tillegg førte lav resultatrettferdighet også til lavere intensjoner om å spre negativt vareprat enn lav interaksjonsrettferdighet. Når det gjaldt holdninger, var det derimot ingen forskjeller å se mellom de ulike scenarioene, og det ble dermed funnet delvis støtte for H5a. Ved lav sosial manifestasjon ble det ikke funnet signifikante forskjeller mellom de ulike dimensjonene av opplevd rettferdighet, og H5b ble dermed funnet støtte for.

For å teste for mulige effekter fra kontrollvariabler ble alle analyser gjennomført både med og uten disse inkludert. Forskjellene i disse resultatene var ubetydelige, og vi kan konkludere med at den observerte påvirkningen av opplevd rettferdighet og sosial manifestasjon på forbrukeres respons ikke skyldes kontrollvariablene. Likevel kunne man se en svak tendens til at resultatene ble litt mindre signifikante når kontrollvariablene ble tatt ut – spesielt gjaldt dette opplevd alvorlighetsgrad.

kan ses i samsvar med studier som hevder at lav interaksjonsrettferdighet blir oppfattet som mer alvorlig og fører til mer negativ respons enn andre dimensjoner av opplevd rettferdighet (9). Dette indikerer at forbrukere blir mer negativt påvirket når kunden blir behandlet dårlig under klagehåndtering, enn når han ikke får kompensasjon, eller om prosedyrene for klagehåndtering er kompliserte og tidkrevende. Dette støttes av McColl-Kennedy og Sparks (26), som hevder at forbrukere opplever mer negative følelser når omsorg og empati fra servicemedarbeideren er fraværende under klagehåndtering. Så vidt oss bekjent har ingen tidligere studier undersøkt hvilken påvirkning en klagehåndtering delt i sosiale medier har på andre forbrukere. Det er derfor et viktig funn og et bidrag til eksisterende litteratur når vi i denne undersøkelsen finner at andre forbrukere faktisk blir påvirket av klager som blir spredd på Facebook – i alle fall når klage­håndteringen er karakterisert av lav interaksjonsrettferdighet. Det kan dermed forstås slik at selv om en tjenesteleverandør er i stand til å rette opp skaden etter tjenestefeilen som har oppstått, og gjøre kunden fornøyd – kan andre forbrukere allerede ha blitt negativt påvirket dersom historien har blitt spredd i sosiale medier.

Vi finner også at sosial manifestasjon spiller en betydelig rolle i å forklare forholdet mellom opplevd rettferdighet og forbrukeres respons. Når klagehåndteringen ble akkompagnert av et høyt antall likes, kommentarer og delinger, førte dette til mer negative respons fra andre forbrukere, ved lav interaksjonsrettferdighet og prosessrettferdighet. Sterk sosial manifestasjon førte spesielt til sterkere intensjoner om å spre historien videre i sosiale medier. Dette er i tråd med tidligere funn der meningsinnhold som er støttet av andres vurderinger, fører til mer viral spredning enn innhold DISKUSJON kun vurdert av den enkelte (22, 23). Sterk sosial maniVi har undersøkt om forbrukere blir negativt påvir- festasjon førte også til lavere kjøpsintensjoner ved lav ket av andres opplevelser fra klagehåndteringer som interaksjonsrettferdighet, noe som ytterligere bidrar deles i sosiale medier, og om opplevd rettferdighet til antakelsen om at denne dimensjonen av opplevd og sosial manifestasjon påvirker disse forbrukernes rettferdighet blir oppfattet mer negativt enn de andre. reaksjoner. Når vi analyserer de ulike dimensjonene Denne tendensen så man også når man sammenlignet av opplevd rettferdighet separat, ser vi at lav inter- dimensjonene – lav interaksjonsrettferdighet førte til aksjonsrettferdighet fører til lave kjøpsintensjoner, i lavere kjøpsintensjoner enn både lav resultatrettferdigtråd med funn fra Maxham og Netemeyer (16), mens het og prosessrettferdighet samt høyere intensjoner lav resultat- og prosessrettferdighet ikke påvirker om å spre negativt vareprat, sammenlignet med lav andre forbrukeres respons i negativ forstand. Dette resultatrettferdighet.

69

70

FAGARTIKLER MAGMA 0415

Denne undersøkelsen finner støtte for at forbrukere blir påvirket av historier om bedrifters klagehåndtering delt i sosiale medier – under visse forhold. Holdninger ser ikke ut til å bli påvirket, men det gjør derimot atferdsmessige intensjoner, spesielt de som er relatert til fremtidige kjøp.

IMPLIKASJONER

Sosiale medier har vært av stor interesse for forskere i flere år, likevel har vi ennå ikke klart å fange opp alle aspekter ved dette fenomenet. Mye oppmerksomhet har blitt viet til å belyse hvilke fordeler bedrifter kan oppnå ved tilstedeværelse i sosiale medier, mens mindre har blitt viet til potensielle fallgruver og ulemper det kan bringe med seg. Denne undersøkelsen bidrar til å kaste lys over nye aspekter ved sosiale medier og klagehåndtering, ved å etablere kunnskap om hvordan håndtering av klager også påvirker andre forbrukere enn de impliserte.

For bedrifter i servicesektoren kan det være utfordrende å levere førsteklasses klagehåndtering til alle tider, fordi det avhenger av den enkelte servicemedarbeiders prestasjon og evne til å rette opp situasjonen.

Denne undersøkelsen gir likevel ledere av tjenestebedrifter en klar indikasjon på hvordan en klage bør håndteres – den må under ingen omstendighet være karakterisert av lav interaksjonsrettferdighet! Lav interaksjonsrettferdighet indikerer mangel på empati og forståelse fra servicemedarbeideren, ingen unnskyldning eller forklaring på hvordan tjenestefeilen oppsto, og generelt uhøflig atferd. Resultatene viser at disse faktorene fører til lave kjøpsintensjoner fra andre forbrukere, og de oppfattes også som mer alvorlige enn mangel på kompensasjon for tjenestefeilen eller en komplisert, tidkrevende klagehåndteringsprosess. Dette indikerer at klagehåndtering bør være karakterisert av høy interaksjonsrettferdighet. Ledere av tjenestebedrifter bør derfor understreke for sine ansatte viktigheten av å behandle kunder som klager, med respekt. Dette er et viktig aspekt å fokusere på i opplæring av ansatte, slik at de kan tilegne seg nødvendige ferdigheter for å kunne gi kunder som klager, en god opplevelse i møtet med bedriften. Det er viktig at kunden opplever å bli behandlet rettferdig, og det kan derfor også være hensiktsmessig å etablere retningslinjer som sikrer at kunden blir ivaretatt i denne prosessen.

BEGRENSNINGER OG SVAKHETER

Valget av dårlig internettforbindelse som bakgrunn for undersøkelsen var basert på antagelsen om at tjenestefeilen ville være relevant og gjenkjennelig for de fleste. Dette begrenser imidlertid muligheten til å generalisere resultatene til andre kategorier av produkter eller tjenester. I tillegg vil bekvemmelighetsutvelgelsen av respondenter gi vanskeligheter med å generalisere funnene som gjeldende for alle forbrukere, selv om de gir en klar indikasjon på tendensen i forbrukerrespons. Tidligere studier har vist at personer som har en moderat forbindelse med hverandre, er like tilbøyelige til å dele en melding som de med en sterk forbindelse (22). Likevel kan manipulasjonen av klagehåndteringen delt av en sensurert venn på Facebook innebære en mulig begrensning. Man kan anta at i det virkelige liv vil man kunne bli mer påvirket av historier delt av en nær venn, sammenlignet med en perifer. Manipulasjonene brukt i studien ble utviklet til å være så like som mulig, bortsett fra dimensjonene som var ment å være ulike: opplevd rettferdighet og sosial manifestasjon. I tillegg kontrollerte studien for ulike alternative variabler og demografiske forskjeller mellom respondentene som kunne påvirket deres respons. Likevel er det i slike eksperimenter en mulighet for at andre variabler utenfor vår kontroll kan ha påvirket resultatet.

VIDERE FORSK­N ING

For å ytterligere etablere forståelse for hvilken innvirkning klager spredd i sosiale medier har på andre forbrukere, er videre forsk­ning nødvendig. I denne undersøkelsen var opphavet til klagen sensurert, og det kunne være interessant å studere hvilken innvirkning klagehåndtering har når nærhet til kilden er tatt med i betraktning. Resultatene indikerer at den oppfattede alvorlighetsgraden av tjenestefeilen kan spille en rolle i forbrukeres reaksjoner på klagehåndtering, og vil dermed kunne være en viktig dimensjon å undersøke nærmere. Vi fant at fraværende resultatrettferdighet ikke ser ut til å ha særlig innvirkning på reaksjoner fra andre forbrukere. Det kan imidlertid antas at dersom tjenestefeilen hadde vært av større økonomisk betydning, hadde kanskje viktigheten av denne dimensjonen vært mer fremtredende. Videre forsk­ning bør derfor belyse ulike kategorier av produkter og tjenester. m

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

REFERANSER 1. Blodgett, Jeffrey G., Donna J. Hill og Stephen S. Tax (1997).

The Effects of Distributive, Procedural, and Interactional Justice on Postcomplaint Behavior. Journal of Retailing, 73(2): 185–210.

2. Hart, Christopher W.L., James L. Heskett og Earl W. Sasser Jr. (1990). The Profitable Art of Service Recovery. Harvard Business Review, 68(4): 148–159.

3. Berry, Leonard L. og A. Parasuraman (1992). Marketing Services: Competing Through Quality. Journal of Marketing, 56(2): 132–134.

4. Goodwin, Cathy og Ivan Ross (1992). Consumer Responses to Service Failures: Influence of Procedural and Interactional Fairness Perceptions. Journal of Business Research, 25(2): 149–163.

5. Ambrose, Maureen, Ronald L. Hess og Shankar Ganesan (2007). The relationship between justice and attitudes: An examination of justice effects in event and system-related attitudes. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103(1): 21–36.

6. Deutsch, M. (1985). Distributive Justice. New Haven: Yale University Press.

7. Greenberg, J. (1990). Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow. Journal of Management, 16(2): 399–432.

8. Lind, E.A. og T.R. Tyler (1988). The Social Psychology of Procedural Justice. New York: Plenum Press.

9. Maxham III, James G. og Richard G. Netemeyer (2002).

Modeling customer perceptions of complaint handling over time: the effects of perceived justice on satisfaction and intent. Journal of Retailing, 78(4): 239–252.

10. Schneider, Benjamin og David E. Bowen (1999). Understanding consumer delight and outrage. Sloan Management Review, 41: 35–46.

11. Bies, R.J. og J.S. Moag (1986). Interactional Communication Criteria of Fairness. I: R.J. Lewicki, B.H. Sheppard og M.H. Bazerman (red.), Research in Organizational Behavior.

Greenwich: JAI Press.

12. Clemmer, E.C. (1993). An Investigation into the Relationships of Justice and Customer Satisfaction with Services. I: R. Cropanzano (red.), Justice in the Workplace: Approaching Fairness in Human Resources Management. Hillsdale: Erlbaum.

13. Parasuraman, A., Valarie A. Zeithaml og Leonard L. Berry (1985). A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing, 49(4): 41–50.

14. Leventhal, G.S, J. Karuza og W.R. Fry (1980). Beyond fairness: A theory of allocation preferences. I: G. Mikula (red.), Justice and social interaction, s. 167–218. New York: Springer-Verlag.

15. Tax, Stephen S., Stephen W. Brown og Murali Chandrashekaran (1998). Customer Evaluations of Service Complaint Experiences: Implications for Relationship Marketing. Journal of Marketing, 62(2): 60–76.

16. Maxham III, James G. og Richard G. Netemeyer (2003).

Firms reap what they sow: The effects of shared values on perceived organizational justice on customer’s evaluations of complaint handling. Journal of Marketing, 67(1): 46–62.

17. Choi, Beomjoon og Beom-Jim Choi (2011). The effects of perceived service recovery justice on customer affection, loyalty, and word-of-mouth. European Journal of Marketing, 48(1/2): 108–131.

18. Clemmer, E. C. og B. Schneider (1996). Fair service. I: T.A. Swartz, D.E. Bowen og S.W. Brown (red.), Advances in services marketing and management, Greenwich: JAI Press.

19. Arndt, Johan (1967). Role of Product-Related Conversations in the Diffusion of a New Product. Journal of Marketing Research, 4(3): 291–295.

20. Bone, Paula Fitzgerald (1995). Word-of-Mouth Effects on Short-term and Long-term Product Judgments. Journal of Business Research, 32(3): 213–223.

21. Herr, Paul M., Frank R. Kardes og John Kim (1991). Effects of word-of mouth and product-attribute information on persuasion: An accessibility-diagnosticity perspective. Journal of Consumer Research, 17(4): 454–462.

22. Smith, Ted., James R. Coyle, Elizabeth Lightfoot og Amy Scott (2007). Reconsidering Models of Influence: The Relationship between Consumer Social Networks and Word-ofMouth Effectiveness. Journal of Advertising Research, 47(4): 387–397.

23. Liu-Thompkins, Yuping og Michelle Rogerson (2012). Rising to Stardom: An Empirical Investigation of the Diffusion of User-generated Content. Journal of Interactive Marketing, 26(2): 71–82.

24. Richins, Marsha (1983). Negative Word of Mouth by Dissatisfied Consumers: A Pilot Study. Journal of Marketing, 47(1): 68–78.

25. Scott, Carol A. og Alice M. Tybout (1981). Theoretical Perspectives on the Impact of Negative Information: Does Valence Matter? Advances in Consumer Research, 8: 408–409.

26. McColl-Kennedy, Janet R. og Beverley A. Sparks (2003). Application of Fairness Theory to Service Failures and Service Recovery. Journal of Service Research, 5(3): 251–266.

27. Cadotte, Ernest R., Robert B. Woodruff og Roger L. Jenkins (1987). Expectations and Norms in Models of Customer Satisfaction. Journal of Marketing Research, 24(3): 305–314.

28. EPSI Norge (2014). Epsi Norge om klager og klagehåndtering 2014. http://www.epsi-norway.org/images/industry-studies/ Complaints/Klageanalysen_2014.pdf [lesedato 27.05.2015].

29. Homburg, Christian og Andreas Fürst (2005). How Organizational Complaint Handling Drives Customer Loyalty: An Analysis of the Mechanistic and the Organic Approach.

Journal of Marketing, 69(3): 95–114.

30. Becker-Olson, Karen L. (2003). And Now, A Word from our Sponsor: A look at the effects of Sponsored Content and Banner Advertising. Journal of Advertising, 32(2): 17–32.

71

72

FAGARTIKLER MAGMA 0415

HÅNDTERING AV KUNDEKLAGER

F

Hva kan vi lære av faktisk kundeatferd?

RUTGER VAN OEST er professor ved BI Handelshøyskolen. Han har en Ph.D.-grad fra 2005 ved Erasmus University Rotterdam. Hans akademiske forsk­ning er presentert i ledende internasjonale markedsføringstidsskrifter som Journal of Marketing, Marketing Science og International Journal of Research in Marketing.

GEORGE KNOX er førsteamanuensis ved Tilburg University. Han har en Ph.D.-grad fra 2006 ved

University of Pennsylvania. Hans akademiske forsk­ning er presentert i ledende internasjonale markedsføringstidsskrifter som Journal of Marketing, Marketing Science og International Journal of Research in Marketing.

SAMMENDRAG Når kunden klager, er det ikke bare negativt – klagen kan også betraktes som en nyttig tilbakemelding som gir bedriften mulighet til å holde på den misfornøyde kunden. Men hva er den økonomiske verdien

INNLEDNING

Klager fra kundene forekommer i nesten alle bransjer, og slik misnøye kan i verste fall gjøre at bedriftens relasjon til disse kundene blir brutt. Bedrifter flest betrakter kundeklager som ikke ønskelige (et signal om misfornøyde kunder), men de medfører også noen positive sider. Ikke bare fungerer slike klager som nyttige innspill til bedriften som kan brukes til å forbedre tjenestene den leverer (en slags samskaping der kunden skaper verdi gjennom sine tilbakemeldinger), de gjør det også mulig for bedriften å rette opp i problemet og holde på kunden slik at han eller hun kommer tilbake igjen for å handle på et senere tidspunkt. Normalt er det bedre at misfornøyde kunder klager enn at de bare i all taushet kutter ut bedriften. Derfor bør bedriften oppfordre misfornøyde kunder til å klage og utnytte muligheten til å løse problemet som en strategisk styrke.

En økonomisk etterrettelig klagebehandling forutsetter at bedriften anslår hvor effektivt klageerstatningen påvirker påfølgende kundeatferd.

av god oppfølging av kundeklager? For hvilke kunder gir det størst uttelling? Vi har analysert faktisk kjøps- og klageatferd blant kundene hos en stort detaljhandel i USA.

EN NY TILNÆRMING TIL UNDERSØKELSER AV KLAGESAKER: HANDLING BETYR FORTSATT MER ENN ORD

Det er forsket mye på effekten av klageerstatning, og nesten all forsk­ning inntar kundens ståsted i form av spørreundersøkelser om kundens tilfredshet med klagehåndteringen og intensjoner om kjøp i fremtiden. Men en stor svakhet ved denne tilnærmingen er at det ofte er liten sammenheng mellom slike tiltak og faktisk kjøpeatferd. I stedet for spørreundersøkelser (måling av hva kundene sier) for å kartlegge konsekvenser av klager og bedriftens respons på klagen, studerer vi hva kundene faktisk gjør, ved å analysere kundebasen: Vi bruker kundenes faktiske transaksjons- og klagehistorikk til å forutsi fremtidig kjøpsatferd og hvilke kunder som etter all sannsynlighet vil forsvinne. Mange bedrifter som er opptatt av gode kunderelasjoner, har allerede den informasjonen de trenger i sine egne datavarehus. Det gjør det enkelt å iverksette vår tilnærming.

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

Analyse av kundebasen gir noen klare fordeler med hensyn til å studere kundenes faktiske atferd og bruke allerede innsamlede data, men en stor utfordring er at mange detaljister og tjenesteytere opererer i ikke-avtaleregulerte forhold hvor kunden kan forlate bedriften uten å måtte si opp noen formell avtale. I slike tilfeller er det vanskelig å vite når en kunde slutter å være kunde.

Figur 1 illustrerer problemet. Den første tidslinjen viser observasjonen av kunde A, som foretok tre kjøp fra bedriften (prikkene) og fremsatte en klage etter tredje kjøp (krysset). Selv om vi ikke observerer noen kjøp etter klagen før mot slutten av tidslinjen (her og nå), kan det fortsatt hende at kunden kommer tilbake for å handle hos bedriften en gang i fremtiden, men det vil vi ikke kunne fange opp i det datagrunnlaget vi har innhentet.

For kunde A er den stille perioden uten aktivitet etter klagen ikke spesielt lang sammenliknet med kjøpsfrekvensen frem til klagen – det er rimelig stor sannsynlighet for at kunde A fortsatt kan komme tilbake en gang i fremtiden. I den andre tidslinjen observerer vi tidslinjen for kunde B, som har foretatt seks kjøp. Denne kunden kuttet sannsynligvis ut bedriften etter klagen, ettersom den inaktive perioden etter klagen er mistenkelig lang sammenliknet med de korte intervallene mellom kjøpene før kunden fremsatte sin klage. Kort fortalt er det altså slik at man ikke med sikkerhet kan si om en kunde har forlatt bedriften etter en klage i ikke-avtaleregulerte sammenhenger, men mønsteret i kundens historikk kan likevel brukes til å anslå hvor sannsynlig det er.

I artikkelen «Customer Complaints and Recovery Effectiveness: A Customer Base Approach», som ble publisert i Journal of Marketing, utarbeidet vi en statistisk modell for analyse av faktisk kjøps- og klageatferd.

Denne modellen estimerer hvor store fremtidige salgsinntekter som går tapt hvis en kunde klager, og hvordan dette tapet avhenger av bedriftens klagebehandling og kundens kjøps- og klagehistorikk i bedriften. Vår tilnærming kan brukes til å anslå verdien av en klageerstatningen ved å sammenlikne det erstatningen koster, med de økonomiske fordelene den innebærer. Grunnbegrepet kost–nytte-analyse har vært i bruk i mange år innen klagebehandling, men så vidt vi vet, finnes det ingen artikler der det tas i bruk i praktisk forstand. Rust, Subramanian og Wells (1992) drøfter et eksempel i et amerikansk forretningstidsskrift: Klageerstatning øker sannsynligheten for at kunden holder på bedriften, fra 60 til 90 prosent, og kundens potensielle fremtidige

FIGUR 1 Tidslinjer som beskriver kjøps‑ og klagehistorikk for to kunder. Prikk representerer kjøp, og kryss representerer klage.

Kunde A kan ha opprettholdt forholdet til bedriften etter klagen, mens kunde B ganske sikkert har kuttet den ut.

A B

kjøp som står på spill, er verd 200 dollar. Ifølge forfatternes forklaring er klageerstatning økonomisk lønnsomt opp til (0,90–0,60) × 200 dollar = 60 dollar. Slike beregninger er nyttige, men forutsetter svært klare antakelser om hvilke tall som skal inn i regnestykket (her: 60 prosent, 90 prosent og 200 dollar), i og med at disse tallene ikke kan observeres direkte. Med vår tilnærming hentes disse tallene ut av kundenes faktiske kjøps- og klagehistorikk.

EMPIRISKE FUNN

Vi brukte modellen på faktiske transaksjons- og klagelogger hos en stor internett- og katalogdetaljist i USA. Dataene sporet 20 000 kunder i rundt 2,5 år. Kundene foretok gjennomsnittlig 2,3 kjøp, og 805 kunder (rundt fire prosent) klaget på bedriften i denne perioden; noen av klagerne fremsatte flere klager. Til sammen omfattet materialet 922 klager, hvorav bedriften fant en løsning i 884 tilfeller, og ingen løsning i 38. Våre funn gir følgende innsikt: 1. Klageerstatning gir en betydelig nedgang i sannsynligheten for at kunden kutter ut bedriften. De anslåtte økonomiske fordelene ved god klageerstatning er nesten alltid større enn kostnaden, noe som bekrefter ledelsens intuitive fornemmelse av at det er viktig å håndtere klager på en tilfredsstillende måte. En klageerstatning er vanligvis «vel verd», og det er avgjørende at bedriften oppfordrer misfornøyde kunder til å klage, og benytter anledningen til å løse problemet. Vi fant imidlertid ingen evidens for paradoksale situasjoner hvor erstatningen er så effektiv at bedriften får mer igjen for klageerstatning enn om ingenting hadde gått galt i utgangspunktet.

Klageerstatning er dyrt og gir ikke mer lojale kunder sammenliknet med problemfrie kjøp, og dermed er

73

74

FAGARTIKLER MAGMA 0415

det vanligvis bedre å forebygge problemer enn å drive skadebegrensning i etterkant.

2. Det å bygge opp en transaksjonshistorikk med kunden er en flott måte å skape kundelojalitet på. Det er mindre sannsynlig at kunden kutter ut bedriften etter en klage, hvis vedkommende har foretatt en lang rekke kjøp før. Et stort antall tidligere kjøpstransaksjoner styrker tilliten til bedriften og gjør at kunden lettere tilgir bedriften når noe går galt.

Våre funn viser at den positive effekten av tidligere gjennomførte kjøp holder i årevis. Det å bygge opp en transaksjonshistorikk bidrar altså til å sikre kunden når negative hendelser setter relasjonen under press.

3. Det er større sannsynlighet for at kunden kutter ut bedriften etter en klage hvis det ikke er den første, men stikk i strid med all intuisjon avtar den negative effekten etter den første klagen raskt. Selv om man kunne tenke seg at kunden ville bære nag til bedriften i lang tid, ser vi at kunder som bestemmer seg for å opprettholde kunderelasjonen, virkelig gir bedriften en ny sjanse: Ikke bare fortsetter de å handle der, men relasjonen til bedriften normaliserer seg raskt. Disse kundene glemmer kanskje ikke klagen, men er raske til å tilgi (i hvert fall med hensyn til fremtidige kjøp). Kunder som ikke tilgir bedriften raskt, er de som uansett har bestemt seg for å kutte ut bedriften, og dermed sitter man stort sett igjen med overbærende kunder.

4. Bør bedriften prioritere nye eller etablerte kunder ved fordeling av erstatningsressurser etter feilskjær?

På den ene siden er beslutningen om å opprettholde relasjonen eller kutte ut bedriften, for nye kunder mest avhengig av selve erstatningen. På den andre siden er det et større verditap å miste etablerte kunder. Våre økonomiske beregninger tyder på at nye kunder responderer absolutt best på erstatning, men likevel er det ikke alltid disse som bør prioriteres.

Verdien av erstatning er noe høyere for nye enn for

etablerte kunder hvis det er første klage. Men det er mer lønnsomt å gi erstatning til etablerte kunder hvis klagen ikke er den første, men kommer rett etter en tidligere klage. En forklaring på dette kan være at nye kunder mister man sannsynligvis uansett, mens erstatningen er avgjørende for etablerte kunder som føler at de fortjener god behandling. Kunder med lengre fartstid, er lojale og overbærende når noe går galt (selv om det ikke er første gang), men de aksepterer det ikke hvis de ikke får erstatning for klagen.

KONKLUSJON

Vi foreslo å bruke analyse av kundebasen (studere faktiske transaksjons- og klagedata) til å anslå effekten av klager og erstatning på fremtidig kjøpsatferd. En tilnærming hvor man analyserer hva kunden faktisk gjør, kan erstatte spørreundersøkelser om intensjoner om kjøp i fremtiden (hva kundene sier at de kommer til å gjøre) og supplere undersøkelser om kundetilfredshet og på den måten knytte tilfredshet til faktisk atferd. Vi har drøftet flere empiriske funn basert på kundebasen hos en stor detaljist. En viktig videreføring av vår forsk­ ning ville være å skille mellom bestemte typer klager (for eksempel defekt produkt eller sen levering) og bestemte typer erstatning (for eksempel refusjon, tilgodelapp eller erstatningsprodukt), og hvordan dette til sammen påvirker kundens fremtidige kjøpeatferd.

Vi omtalte kundeverdi utelukkende basert på verdien av kjøp i fremtiden, selv om kunder skaper verdi for bedriften på fire forskjellige måter (Kumar mfl. 2010): (i) ved kjøp, (ii) ved verving av nye kunder gjennom formelle verveprogrammer, (iii) ved å påvirke andre kunders kjøp, lojalitet og spredning mellom ulike bedrifter (share of wallet) gjennom jungeltelegrafen, og (iv) ved tilbakemeldinger som gjør at bedriften kan forbedre sine prosesser. Med unntak av formelle verveprogrammer påvirker klagebehandlingen alle dimensjoner av kundeverdi. m

LITTERATURLISTE Knox, George og Rutger van Oest (2014). Customer Complaints and Recovery Effectiveness: A Customer Base Approach.

Journal of Marketing, 78 (september): 42–57.

Kumar V., Lerzan Aksoy, Bas Donkers, Rajkumar Venkatesan, Thorsten Wiesel og Sebastian Tillmanns (2010). Undervalu-

ed or Overvalued Customers: Capturing Total Customer Engagement Value. Journal of Service Research, 13(3): 297–310.

Rust, Roland T., Bala Subramanian og Mark Wells (1992). Making Complaints a Management Tool. Marketing Management, 1(3): 41–45.

FAGLIGE PERSPEKTIVER

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

LIBERALE VERDIER OG STATLIG EIERSKAP F

SVERRE AUGUST CHRISTENSEN er førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI, og jobber ved Senter for næringslivshistorie på BI. Han har historie hovedfag fra Universitet i Oslo i 1997, og en Phd-grad fra BI i 2006. Han har skrevet flere bøker om næringslivshistorie, blant annet om statlige og utenlandsk eierskap.

SAMMENDRAG Et viktig og omstridt trekk ved norsk næringsliv og politikk er det omfattende statlige eierskapet. Det er to hovedargumenter som går igjen mot det, og begge kan betegnes som liberale. Først at privat eierskap er å foretrekke fordi det fører til maktspredning, som i sin tur gagner friheten og demokratiet.

Dernest at statlig eierskap er uheldig i økonomisk forstand, fordi staten mangler kompetanse som eier. Begge disse argumentene reflekterer verdifulle holdninger og synspunkter, men er likevel mindre

INNLEDNING

Et spesielt kjennetegn ved norsk næringsliv er det omfattende statlige eierskapet, og særlig eierskapet i børsnoterte selskaper. I skrivende stund eier staten over 37 prosent av verdiene på Oslo Børs. I internasjonal sammenheng er dette meget høyt: Mens det statlige eierskapet i Norge er på totalt 35 prosent, er det i Italia og Frankrike, som har nest høyest statlig eierskap, på kun ti prosent (st.meld. 2014). Norge skiller seg med dette klart ut i den vestlige verden.

Selv om det er stor politisk oppslutning rundt dette statlige eierskapet, blusser debatten opp med ujevne

relevante i forhold til det statlige eierskapet. Det skyldes at argumentene først og fremst er tilpasset mindre bedrifter, og ikke store bedrifter som staten eier. Det statlige eierskapet som er omstridt, dreier seg om store børsnoterte selskaper, og da er ikke disse liberale argumentene like relevante. Det betyr imidlertid ikke at liberale verdier ikke er relevante for det statlige eierskapet. En viktig årsak til at dette fungerer så godt som det gjør, er at liberale verdier står så sterkt som de gjør i Norge.

mellomrom. Særlig når det er tale om å redusere eierskapet, hvilket har skjedd etter at partiet Høyre har inntatt regjeringskontorene (st.meld. 2001 og 2014).

Høyre har i hovedtrekk sluttet opp om eierskapet, men argumenterer like fullt for å redusere det. Arbeiderpartiet er mer entydig positivt. Debatten er imidlertid preget av at de to partiene i liten grad argumenterer positivt for sitt eget syn; den går snarere ut på å overføre bevisbyrden til motstanderen. Tilhengerne av statlig eierskap spør hvorfor skal staten selge, skeptikerne hvorfor skal staten eie. Arbeiderpartiet insisterer på at deres argumenter for eierskapet er praktiske

75

76

FAGARTIKLER MAGMA 0415

FAGLIGE PERSPEKTIVER

og pragmatiske, men det ligger verdier og ideologi til grunn for partiets pragmatisme. Høyre er også pragmatiske når de aksepterer et så stort statlig eierskap som de gjør, men partiet har en grunnleggende skepsis til statens eierskap som bunner i liberal ideologi.

Denne artikkelen går disse argumentene nærmere etter i sømmene.

Det er to hovedargumenter som går igjen mot det statlige eierskapet, og begge kan betegnes som liberale – i det minste har de et liberalt opphav. Først at privat eierskap er å foretrekke fordi det fører til maktspredning, som i sin tur gagner friheten og demokratiet.

Dernest at statlig eierskap er uheldig i økonomisk forstand, fordi staten mangler kompetanse som eier. Begge disse argumentene reflekterer verdifulle holdninger og synspunkter, men er likevel mindre relevante for det statlige eierskapet. Jeg vil hevde at argumentene passer bedre for små og mellomstore bedrifter, og ikke de store bedriftene som staten eier. Det betyr imidlertid ikke at liberale verdier ikke er relevante for det statlige eierskapet. Statlig eierskap utgjør en anomali, altså en fravikelse eller et fremmedelement, i en liberal samfunnsmodell. De liberale rammene for statens omfang sprenges gjennom dette eierskapet. Dette er de fleste seg bevisst. Nettopp denne bevisstheten, og den liberale bekymringen knyttet til dette, er årsaken til at det statlige eierskapet tross alt fungerer så godt som det gjør.

Liberal(isme) er beslektet med det franske liberté og engelske liberty og er altså en ideologi tuftet på frihet. Den har sitt utgangspunkt i opplysningstiden, hvor poenget var frihet fra statlig makt(misbruk). Det gjaldt å begrense og ramme inn statens makt, samt å styrke individets rettigheter. John Locke er kanskje den viktigste tenkeren i denne tradisjonen, og han la også stor vekt på betydningen av privat eiendomsrett (Svendsen 2008). Så når kritikere av statlig eierskap anfører at det fører til en farlig maktkonsentrasjon, opererer de i Lockes tradisjon. Nå er begrepet liberal vanskelig å definere. I amerikansk språkbruk betyr liberal at man er vennlig innstilt overfor likestilling, tolerant overfor homofile osv, og ikke minst har vilje til å bruke statsapparatet for å være progressiv på de nevnte felter. På norsk ser man også begrepet brukt på denne måten.

Uten å mene noe om hva som er korrekt bruk, vil denne artikkelen bruke liberal i betydningen skepsis til en for sterk stat, og et ønske om å verne den private sfæren fra statlig inngripen.

Om Locke var opphavsmannen til den politiske liberalismen, så var Adam Smith det til den økonomiske.

Han blir ansett som markedsøkonomiens far og anbefalte en klar arbeidsdeling mellom staten og de private.

Statens viktigste oppgave var å sikre håndhevelse av loven, ikke minst å beskytte eiendomsretten; dessuten burde staten sørge for utdannelse og infrastruktur.

I kontrast til merkantilismen skulle staten ikke engasjere seg i privat forretningsdrift; dette skulle overlates til markedet. Nå har synet på hvor skarpt skillet bør være, samt omfanget av staten, beveget seg opp igjennom historien, og i møte med nye utfordringer. Med hensyn til næringsliv, er hovedregelen at staten er lovgiver, regulator og tilrettelegger. I den grad staten driver økonomisk virksomhet, mener liberale økonomer at det bør begrunnes med markedsfeil, eksternaliteter som for eksempel forurensning og/eller å sikre grunnrente fra naturressurser. I Norge har vi et omfattende statlig eierskap, og deler av det er ikke begrunnet med de ovenstående momenter. Før jeg ser nærmere på de liberale argumentene mot statlig eierskap, må det sies noe om hva slags type bedrifter og eierskap det er snakk om.

HYDROMODELLEN

Staten har eierandeler i en rekke bedrifter. Som et ledd i å håndtere eierskapet, skilles det mellom de ulike formål staten har med eierskapet (st. meld 2011). Det dreier seg om fire typer formål: TABELL 1 Fire kategorier selskaper staten eier.

1.

selskaper med forretningsmessige mål

2.

selskaper med forretningsmessige mål og nasjonal forankring av hovedkontor

3.

selskaper med forretningsmessige mål og andre spesifikt definerte mål

4.

selskaper med sektorpolitiske mål

De tre første kategoriene selskaper skal alle drives etter forretningsmessige mål. Det er bare i kategori 1 at det er kun dette som er målsettingen med eierskapet, og det innebærer i praksis at staten er åpen for å vurdere sitt eierskap. Dette gjelder for eksempel flyselskapet SAS, og det gjaldt Cermaq, som ble solgt i 2014. Kategori 3 er selskaper som skal kombinere forretningsmessig drift med å ivareta spesifikke mål. De faller altså utenfor ordinær forretningsdrift som er tema her, og det samme gjelder kategori 4 - selskaper med sektorpolitiske mål.

FAGLIGE PERSPEKTIVER

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

TABELL 2 Selskaper som drives etter forretningsmessige mål (Statens eierberetning 2011) KATEGORI 1

KATEGORI 2

KATEGORI 3

Argentum Fondsinvesteringer AS Baneservice AS Entra Eiendom AS Flytoget AS Mesta Konsern AS SAS AB Secora AS Veterinærmedisinsk Oppdragssenter

Aker Kværner Holding AS DNB ASA Kongsberg Gruppen ASA Nammo AS Norsk Hydro ASA Statoil ASA Telenor ASA Yara International ASA

Eksportfinans ASA Electronic Chart Centre AS Kommunalbanken AS NSB AS Posten Norge AS Statkraft SF Store Norske Spitsbergen Kulkompani AS

Det er eierskapet i selskaper som faller inn under kategori 2, som er det mest omstridte, og som er i søkelyset her. Dette er selskaper som drives etter ordinære forretningsmessige prinsipper, og hvor statens mål med eierskapet er å sikre «nasjonal forankring av hovedkontor». Ønsket om forankring av hovedkontorer er helt sentralt i spørsmålet om statlig eierskap, men er ikke tema for denne artikkelen. Både fordi dette er noe høyre- og venstresiden langt på vei er enige om, og fordi det er behandlet utførlig andre steder (Christensen 2003, Lie mfl. 2014) Alle selskapene som faller inn under kategori 2 er børsnoterte, med unntak av Aker Kværner Holding, hvor staten eier 30 prosent. Dette selskapets eneste oppgave er å eie det børsnoterte Aker Solutions ASA. Verdien av disse selskapene utgjør om lag 50 prosent av markedsverdien på Oslo Børs. Dette er som nevnt en høy andel i forhold til andre land, men man bør ha in mente at verdien av statens eierpost i Statoil utgjør godt over halvparten av verdiene i disse selskapene.

Felles for disse selskapene er at statens eierskap følger prinsippene til den såkalte hydromodellen. Denne innebærer at staten er én av flere eiere, og at selskapet er børsnotert. Et viktig prinsipp har vært at staten opptrer som enhver annen eier og respekterer selskapets integritet som et børsnotert selskap, samt at staten som dominerende eier ikke diskriminerer minoritetsaksjonærer. Det betyr at staten respekterer alminnelige spilleregler for god eierstyring. I praksis betyr dette at staten ikke sender styringssignaler utenfor de formelle kanaler som eierskapet åpner for. Opprinnelsen til hydromodellen er statens eierskap i Norsk Hydro (Christensen 2003). Her ble staten eier etter at den konfiskerte de tyskeide aksjene etter andre verdenskrig og satt med 44 prosent av aksjekapitalen. Dette var i motsetning til en rekke andre statsbedrifter, hvor sta-

ten eide 100 prosent. De heleide selskapene møtte ofte problemer når selskapet burde og skulle foreta rasjonaliseringer og omstillinger. Ikke sjelden kontaktet de berørte interessenter sentrale myndigheter i Oslo for å hindre omstillinger (Grønlie 1989, Lie mfl. 2014).

Dessuten drev staten ofte politikk gjennom de heleide selskapene, for eksempel ved å be selskapene investere i områder som trengte arbeidsplasser og aktivitet. Dette kunne gi god politisk avkastning, men gagnet sjelden selskapene på sikt.

I Hydro opptrådte ikke staten på denne måten, fordi staten valgte å respektere selskapets minoritetsaksjonærer og Hydros integritet som et privat selskap.

Dette prinsippet ble slått fast av industriminister Lars Evensen allerede i 1950, da han avviste et forslag om å instruere statens representanter i Hydros styre: «En henstilling til eller et pålegg til statens representanter i et styre av denne art kan jeg ikke tilrå» (Christensen 1997). Et gjennomgående trekk i etterkrigstiden var at store selskaper var administrasjonsstyrte. Alfred D. Chandler har beskrevet hvordan «the managerial revolution» skjøv eierne i bakgrunnen fra inngangen til 1900-tallet, og at det førte til en ledelseskapitalisme (Chandler 1977). Chandler er blitt støttet og fulgt opp av blant andre William Lazonick (Lazonick 1991). Det gjaldt primært og sterkest i selskaper med spredt eierskap. I norsk sammenheng var det ikke så mange store selskaper med spredt eierskap, ikke desto mindre har flere norske bedriftshistoriske studier konkludert med at ledelseskapitalismen dominerte frem til 1980-tallet (Sogner 2003). Eierne hadde mindre innflytelse, og med mindre de hadde en dominerende eierpost, ble de nærmest oppfattet som rentenister. Dette innebar at statens passive eierskap i Norsk Hydro ikke skilte seg nevneverdig fra hvordan private eiere opptrådte i andre store selskaper.

77

78

FAGARTIKLER MAGMA 0415

FAGLIGE PERSPEKTIVER

Gjennom 1960- og -70-tallet var det flere problemsaker knyttet til statlige eierskap, det være seg Kings Bay eller Koksverket. Og selv om Statoil på mange måter var en suksess, ble selskapet også forbundet med dyre teknologiske løsninger, og på 1980-tallet preget overskridelsene på Mongstad inntrykket av selskapet. I Høyre var flere bekymret for Statoils makt og for at selskapet koloniserte politiske prosesser (Willoch 1990). I 1984 ble Statoil vingeklippet, selskapet ble fratatt privilegier, og man løftet store deler av eierandelene over i SDØE (Statens direkte økonomiske engasjement). Et viktig mål var at Statoil skulle drives mer etter forretningsmessige mål, og mindre etter andre definerte mål. I regi av Høyre fikk Norsk Hydro operatøransvar for Sølvfaksfeltet, senere omdøpt til Osebergfeltet, og ble dermed et fullverdig oljeselskap. I 1986, også etter initiativ fra Høyre, fusjonerte Hydro med det statseide aluminiumsselskapet Årdal og Sunndal Verk. En kan si at Høyre ga sin velsignelse til hydromodellen, gjennom disse initiativene overfor Hydro. Så mens statlig eierskap tidligere ga assosiasjoner til industriskandaler, gjorde hydromodellen at statlig eierskap ble et akseptabelt alternativ. Det at staten ble sittende med store eierposter i Kongsberg-gruppen etter akkorden i Kongsberg Våpenfabrikk, i DNB etter bankkrisen og i Telenor etter fristillingen, må forstås ut fra at man hadde hatt en politisk omforent modell for statlig eierskap.

Med denne bakgrunnen om hydromodellen på plass, skal jeg se nærmere på ideologiske sider ved statlig eierskap, og jeg starter med liberale politiske argumenter for privat eierskap og mot statlig eierskap.

PRIVAT EIERSKAP SOM POLITISK VERDI

Det er en nær sammenheng mellom fremveksten av markedsøkonomi og kapitalisme på den ene siden, og fremveksten av demokrati og rettsstatsprinsipper på den andre (Sejersted 1993 og 2001). Det er et historisk sammenfall i flere vestlige land gjennom 1800-tallet, ikke minst i USA og Norge. En viktig årsak er at de borgerlige revolusjonene, som riktignok dreide seg om nasjonal uavhengighet i USA i 1776 og Norge i 1814, i stor grad var drevet frem av borgerskapets ønske om å sikre eiendomsretten, hvilket bidro til allmenne rettsstatsprinsipper. En forklaring er simpelthen at kapitalistene ønsket så forutsigbare rammebetingelser som mulig.

Dessuten mener flere at driftighet og handel hadde en siviliserende effekt (Hirschman 1977). På mellomstat-

lig nivå er Charles Montesquieu kjent for ideen om at «peace is the natural effect of Trade». Robert A. Dahl er én av flere som har fremhevet sammenhengen mellom markedskapitalisme og demokrati, blant annet fordi «economic growth is favorable to democracy» (Dahl 1998).

Den private eiendomsretten var viktig for maktspredning, og dermed frihet, fordi den sikret at staten ikke kontrollerte alle ressursene. Dette har sitt opphav i John Lockes arbeider. Han er den filosofen som la størst vekt på eierskap og eiendomsrett som en naturlig rettighet. Locke la grunnen for den politiske liberalismens ideer om å begrense statens makt, og at statens aktiviteter måtte begrunnes med hensyn til folkets beste.

Locke var altså særlig opptatt av å beskytte borgernes eiendomsrett mot statsmakten. Han ville styrke den politiske makten til dem som hadde eiendom. Locke bidro til å legitimere britenes Glorious Revolution i 1688. For å kunne bestige tronen måtte William av Oranien (1650–1702) signere The Bill of Rights, som rammet inn kongens makt, og ikke minst sikret eiendomsretten. Likevel er nok Locke enda mer kjent for sin betydning for USAs statsdannelse.

Lockes idé om hvordan eiendomsretten oppsto, passet for USA. Han mente eiendomsrett oppsto idet man «blander sitt arbeid» med noe eiendomsløst. For nybyggerne som kom til Nord-Amerika, var det enorme mengder «eiendomsløst» land. Man kan naturligvis hevde at indianerne hadde eiendomsrett til landet, men ikke desto mindre blandet nybyggerne sitt arbeid med det de oppfattet som eiendomsløst land, og skapte gårder og hjem. Opprøret mot britene hentet også næring i Lockes filosofi om folkets rett til å gjøre opprør mot en stat som ikke hadde folkets samtykke. Det sto sterkt i USA, og kom blant annet til uttrykk i den kjente frasen fra Abraham Lincolns Gettysburg-tale: «This is a government of the people, by the people, for the people.»

Locke mente eiendomsrett var en avgjørende forutsetning for å leve et fritt liv. Hvis man risikerte at staten, eller andre, tok ens eiendom, ville man finne liten grunn til å investere sitt liv i verdiskaping og fremtiden.

Derfor mente han at «government has no other end but the preservation of property» (West 2003). Privat eiendomsrett er også viktig for å balansere statens makt.

Hvis borgerne hadde lite eiendom, ville de også ha lite ressurser og dermed små muligheter til å stå opp imot staten, og enda mindre muligheter til å gjøre opprør om

FAGLIGE PERSPEKTIVER

staten var tyrannisk. Dette er ikke så ulikt Friedrich Hayeks poeng om at ulike former for planøkonomi vil føre til så stor maktkonsentrasjon på statens hender at det vil lede til diktatur (Hayek 1944). Kapitalisme og markedsøkonomi ses dermed som garantister for maktspredning. Partiet Høyre opererte innenfor denne tradisjonen med sitt begrep selveierdemokratiet, som skulle sikre maktspredning og økonomisk frihet for enkeltmennesket (Sejersted 1984). Sjur Lindbrække kalte det «demokratisering av det kapitalistiske system» (Sætre 2014).

Lockes tanker hadde sin opprinnelse i agrarsamfunnet og var derfor også tilpasset eiendomsrett til gårder og dyrket land. Det var relativt uproblematisk å overføre dette tankegodset til boliger, håndverksbedrifter og småbedrifter. En kunne fortsatt basere seg på ideen om at eierskapet hadde opphav i at man blandet sitt eget arbeid med noe eiendomsløst, og like viktig: Beskyttelse av eiendomsretten var viktig for å kunne søke lykken, og sikre at andre enn staten hadde ressurser. Problemet oppsto når man fikk store bedrifter og etter hvert veldig store bedrifter. Da opphørte harmonien mellom kapitalismen og demokratiet, og kapitalismen ble en utfordring for demokratiet. For Locke var bekymringen at staten ble for mektig, og da var privat eiendomsrett viktig for å balansere dette. Med fremveksten av store selskaper var det snarere disse som representerte den truende maktkonsentrasjonen.

Nevnte Robert A. Dahl mente at «Through a highly successful case of ideological transfer, the Lockean defense of private property, which in the agrarian order made good sense morally and politically, was shifted over intact to corporate enterprise. (…) Thus by an extraordinary ideological sleight of hand, the corporation took on the legitimacy of the farmer’s home» (Dahl 1986: 136). Eierne av de store bedriftene var langt fra den svake part overfor myndighetene, slik Lockes resonnementer forutsatte, og det gjorde dermed hans liberale poenger mindre relevante. Denne forskyvningen kom til uttrykk hos USAs 19. president, Rutherford B. Hayes, som mente mye hadde endret seg - nå var det «a government of corporations, by corporations, and for corporations» (Micklethwait mfl. 2003). Bekymringen for at mektige selskaper truer demokratiet, er på ingen måte over (Reich 2007).

Dette har relevans for statens eierskap i landets største bedrifter. Vi kan alle være enige om at den pri-

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

vate eiendomsretten for den enkelte borger, eiendom i betydning hus og bedrifter, har en stor, og ikke minst demokratisk verdi, ved at borgeren blir mer uavhengig.

Men dette er neppe like relevant som argument for å redusere statens eierskap. En slik reduksjon vil enten føre til at utenlandske eiere, særlig fond, vil kjøpe seg opp i bedriftene, eller at norske private eiere kjøper seg opp. For at det siste skal skje i et visst monn, må det skje en massiv formuesoverføring fra staten til private i Norge. Derfor ser vi flere ganger at ønsket om å redusere formuesskatten settes i sammenheng med å redusere statens eierskap (St. meld 2014, Fasting 2013, Vinje 2014).

I boken Staten som kapitalist gis et enkelt og illustrerende bilde på hvor stor formuesoverføring som må til. På den ene siden utgjorde markedsverdien av statens aksjer i børsnoterte selskaper om lag 650 milliarder kroner i 2014. På den annen side, dersom man legger sammen formuen til «de 100 første på tidsskriftet Kapitals liste over de rikeste nordmenn», får man omtrent 580 milliarder kroner (Lie mfl. 2014). Det gir et inntrykk av hvor store verdier staten sitter på, og hvor store verdier som måtte overføres til landets rikeste om man ønsker at nordmenn skulle overta bare deler av aksjene i de børsnoterte selskapene.

Det er vel få som vil hevde at Norge på noen som helst måte blir mer demokratisk hvis landets rikeste blir begunstiget med en så stor formuesoverføring at de får råd til å kjøpe deler av statens portefølje. Med andre ord brukes den liberale tradisjon om privat eiendomsrett og selveierdemokrati på et sted hvor det ikke passer: Vi får ikke en «demokratisering av det kapitalistiske system» om landets rikeste blir veldig mye rikere. En kunne snarere hevde at de økte økonomiske forskjellene i vestlige land de siste tiårene utgjør en fare for både demokratiet og kapitalismen. Dahl sier at den kapitalistiske markedsøkonomien har en motsetningsfylt effekt på demokratiet, som et janusansikt (Dahl 1998). På den ene side fremmer det demokratiet, på den annen side kan ulikheten som følger av systemet, undergrave demokratiet.

Det statlige eierskapet begrenser ulikhetene i samfunnet ved at staten, fremfor privatpersoner, sitter på så store verdier. Statens eierskap gjør det mulig å høste de økonomiske og politiske godene fra kapitalismen uten å få de store forskjellene med på kjøpet. Det er påfallende at dette ikke i enda større grad fremheves

79

80

FAGARTIKLER MAGMA 0415

FAGLIGE PERSPEKTIVER

som et gode ved det statlige eierskapet: at det begrenser ulikheten. I den forstand styrker det statlige eierskapet demokratiet på en indirekte måte. Det vil ikke si at det ikke også potensielt kan være et problem, også et demokratisk problem, at staten får for mye makt gjennom eierskapet, og/eller at staten blander sine roller som eier og regulator. Jeg kommer tilbake til dette. Nå skal jeg vende blikket mot noen av de økonomiske argumentene mot statlig eierskap PRIVAT EIERSKAP SOM ØKONOMISK VERDI

Det er skrevet mye om sammenhengen mellom liberalisme og økonomi, og da gjerne med utgangspunkt i Adam Smith. Det er imidlertid ikke skrevet så mye om betydningen av eiere og eierskap i denne tradisjonen. Det skyldtes blant annet at interessen for eiere og eierskap følger av at det er et skille mellom eierne og selskapet, samt dets ledelse. Det følger i sin tur av at et selskaps aksjer er omsettelige. Smith var skeptisk til dette, fordi han mente at hvis lederne ikke eide bedriften, ville de ikke ha tilstrekkelig økonomiske insentiver til å lede bedriften på en hensiktsmessig måte (Micklethwait mfl. 2003). Smith pekte her på det som senere er blitt kalt prinsipal-agent-problemet (agentproblemet). Det dreier seg om hvordan prinsipalen/eieren skal sikre seg at agenten/lederen følger eierens interesser.

Agentproblemet danner utgangspunktet for hvordan finanslitteraturen forholder seg til eierskap: Den er opptatt av hvordan eierskapet påvirker foretaksstyringen gjennom insentiver og kontroll. På engelsk snakker man om corporate governance, noen oversetter dette direkte til foretaksstyring, andre foretrekker eierstyring (Bøhren 2011). I finanslitteraturen blir eierskap tillagt betydelig vekt for foretaksstyringen, og da særlig gjennom håndteringen av agentproblemet. En måte å redusere problemet på er å gi lederen samme insentiver som eieren gjennom å knytte lønn til aksjonærverdier. Dette vil gi lederen insentiver til å handle i tråd med hva som skaper aksjonærverdier.

Dette skjer også i de statseide bedriftene, men her har snarere poenget vært å redusere denne typen aksjeopsjoner, fordi det kan gi svært høye lønninger, og fordi flere stiller seg tvilende til om det egentlig tjener bedriften. Etter de store finansskandalene i USA etter tusenårsskiftet sa selv Michael C. Jensen, en fanebærer for å redusere agentproblemet ved å

knytte lønn til aksjonærverdier (Jensen og Meckling 1976), at «høye aksjekurser er for ledere hva heroin er for narkomane» (Aftenposten 2002).

En variant av agentproblemet dreier seg om indirekte eiere. Dette vil for eksempel være et aksjefond: Fondsforvalteren opptrer som agent for dem som har investert penger i fondet, samtidig som fondsforvalteren opptrer som prinsipal overfor en av bedriftene fondet eier. Da får man altså to prinsipal-agent-relasjoner.

Det samme har blitt sagt om det statlige eierskapet, i den forstand at statsråden opptrer som statens agent ved å håndtere statens eierskap, samtidig som han opptrer som prinsipal/eier overfor bedriften (Bøhren 2011).

Dette skulle tilsi at det blir svakere eierstyring med statlig eierskap, og at bedriftene dermed er mindre lønnsomme. Det er imidlertid få holdepunkter for å hevde dette for de børsnoterte selskapene der staten er eier. Øyvind Bøhren har funnet at avkastningen for institusjonelle eiere, ikke skiller seg nevneverdig fra den avkastningen staten har som deleier i børsnoterte selskaper (Bøhren 2006). Espen Sirnes på sin side finner at de statseide selskapene gir omtrent samme avkastning som indeksen ved Oslo Børs. «Dette er i og for seg ikke så overraskende, siden de statlige selskapenes markedsverdi utgjør nesten halvparten av børsen» (Sirnes 2014). Einar Lie hevder at disse selskapene klarer seg meget godt sammenliknet med andre selskaper på Oslo børs, og målt mot tilsvarende selskaper i utlandet (Lie mfl. 2014). Vi må også legge til grunn at disse selskapene følges meget tett av meglerhus og andre aktører i aksjemarkedet, og at det ville være vel kjent hvis det rådet en oppfatning om at statens eierskap førte til lavere lønnsomhet.

Men hvorfor slår ikke det statlige eierskapet ut i mindre lønnsomhet? Bøhren mener at det er indirekte eierskap som svekker eierstyringen. Han tolker sine funn dithen at det statlige indirekte eierskapet ikke er noe verre enn det indirekte eierskapet fra passive institusjonelle eiere. En annen hypotese, som er vanskelig å undersøke, er at ledelsen i de statseide selskapene på børsen er så ivrige etter å vise omverdenen at de opptrer som privateide selskaper og fokuserer på aksjonærverdier, at dette i seg selv reduserer agentkostnadene.

Samtidig må en tro det virker disiplinerende når disse selskapene følges av næringslivspressen og analytikere.

Ikke minst får det stor oppmerksomhet hvis selskapenes ledelse viser avvik fra aksjonærvennlig opptreden.

FAGLIGE PERSPEKTIVER

Etter at prinsippene til hydromodellen ble knesatt for det statlige eierskapet, hører man sjelden argumentet om at statlig eierskap i de børsnoterte selskapene gir lavere lønnsomhet fra politisk hold (st. meld 2002 og 2014). I de politiske argumentene mot det statlige eierskapet dominerer en forståelse av eierskap som er hentet fra strategilitteraturen.

Mens finanslitteraturen har vært opptatt av kontroll og insentiver, har strategilitteraturen vært mer opptatt av den kompetansen eierskapet og eiere bidrar med. I Norge har denne litteraturen utviklet seg rundt Torger Reve og hans tre såkalte Porter- studier av norsk næringsliv (Reve mfl. 1996, 1992, 2001 & 2012, Grünfeld og Jakobsen 2006). Denne tilnærmingen plasseres godt innenfor den liberale tradisjonen innenfor økonomifaget, med en god porsjon skepsis til et for sterkt statlig engasjement, og sterk tro på privat initiativ og insentiv.

Det er særlig denne strategilitteraturen om eierskap som har ligget til grunn for Høyre og andre borgerliges argumenter mot statlig eierskap. I stortingsmeldingen fra 2014 understrekes det at staten ikke er en like kompetent eier som private eiere. Jeg skal gå dypere ned i dette ved å se på tre ressurser eierskapet bringer med seg (Jakobsen mfl. 2001).

1. finansiering 2. føtter og stemme 3. kompetanse Det mest fundamentale en eier bidrar med, er finansiering. I første instans dreier dette seg om at eieren bringer nødvendig risikokapital til bedriften. Det er særlig viktig i bedriftens oppstart, men har også betydning ved senere kapitalutvidelser. Et tilbakevendende tema i diskusjonen om norsk eierskap er mangel på risikovillig kapital i bedrifters oppstartsfase (Reve 2013 og Vinje 2014). Kapital og eierskap preget av kompetanse og insentiver er svært viktig for tilveksten av nye bedrifter, hvorav noen på sikt kan vokse seg store. Det er rimelig å anta at denne typen eierkapital er en begrenset ressurs i Norge. I den grad statens eierskap betyr noe for dette viktige spørsmålet, er det at et nedsalg kan redusere mengden av verdifull og kompetent investeringskapital som er tilgjengelig for bedrifter i oppstartsfasen. Det vil være uheldig om verdifull investeringskapital som preges av kompetanse og insentiver, parkeres i store bedrifter. Den typen kapital vil gjøre langt mer nytte

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

for seg i små- og mellomstore bedrifter. I praksis må vi altså håpe at investorer som for eksempel John Fredriksen, Øystein Stray Spetalen og Ferd ikke investerer passivt i de største børsnoterte selskapene, det vil være et tap for norsk entreprenørskap og omstilling. Uansett er eierskapets ressurs som finansiering viktigst for bedrifter i oppstartsfasen og små bedrifter.

Eierskap i bedrifter gir ikke bare rett til aksjonærverdier, men også mulighet til å påvirke bedriftene. Det er i hovedsak to måter eierne kan gjøre dette på, og det er gjennom «føtter» og «stemme». Med føtter mener vi at eieren kjøper eller selger aksjer (exit-entry) og derigjennom viser hva hun mener. Med stemme mener vi at eierne er aktive på generalforsamling og andre fora eierskapet åpner for, og gjør sin innflytelse gjeldende.

Aksjene i de store statlig eide selskapene er noen av de mest omsatte på Oslo Børs, det skulle tilsi at styringssignalene knyttet til kjøp og salg (exit-entry) er gode i norsk sammenheng. På et generelt plan vil stemmen være sterkere og viktigere i små bedrifter. Det gjelder også store bedrifter med dominerende eiere, som man har i Aker, hvor Kjell Inge Røkke har avgjørende kontroll, eller i Orkla, hvor Stein Erik Hagen er største eier med oppunder 20 %. I store børsnoterte selskaper, med et spredt eierskap, vil stemme som styringssignal ha mindre å si. Det betyr imidlertid ikke at eiere, og kanskje aller helst styremedlemmer, ikke spiller en viktig rolle i store bedrifter. Og det sier seg selv at det vil ha en gunstig effekt på de statseide selskapene at staten opptrer mest mulig kompetent som eier. Det er imidlertid liten grunn til å tro at eierne kan bidra med bedriftsspesifikk kompetanse til store selskaper.

Et kjernepunkt i strategilitteraturen om eierskap er altså at eierne bidrar med mer enn finansiering, de bidrar med kompetanse også. «En krone er ikke bare en krone hvis eieren klarer å bidra med kompetanse, nettverk og styring som er relevant for bedriften», sier Leo Grünfeld (2009). Denne litteraturen har hatt stor gjennomslagskraft i Næringsdepartementet, og «kompetanse» nevnes over 100 ganger i stortingsmeldingen fra 2014. Et eksempel er at «eiere kan for eksempel benytte nettverk og egen industriell kompetanse til å komplementere selskapsledelsen». Dette er det lett å være enig. Eiere kan bidra med industriell kompetanse, adgang til nettverk, markeder, det kan dreie seg om entreprenørkunnskap og teknologi. For små og mellomstore bedrifter som ekspanderer inn i nye markeder,

81

82

FAGARTIKLER MAGMA 0415

FAGLIGE PERSPEKTIVER

enten geografisk eller produktmessig, ser man ofte at nye eiere inviteres inn som har verdifull kunnskap.

Eiere med kompetanse er altså viktig, men først og fremst for mindre bedrifter, og aller mest de som er i en oppstarts- eller videre­ut­vik­lings­fase. Eierens kunnskap og kompetanse er mindre viktig for store bedrifter, som de staten eier på Oslo børs. Store bedrifter er så komplekse at ledelsen bør være overlegen hva gjelder kunnskap og informasjon om bedriftens virksomhet.

Det er altså liten grunn til å tro at de statseide selskapene vi snakker om, vil nyte godt av mer kompetente eiere om staten reduserer sitt eierskap.

Så når det viser seg at det statlige eierskapet ikke hemmer lønnsomheten til bedriftene staten eier, skyldes det neppe at staten er særlig god som eier. Snarere tyder det på at aktive, kompetente eiere med sterke insentiver betyr mindre i store bedrifter.

Den viktigste medisinen mot maktmisbruk og rolleblandinger er en liberal årvåkenhet.

Det er viktig at staten skiller sine ulike roller, og forholder seg til prinsippene i hydromodellen, det vil si å respektere bedriftenes integritet som børsnoterte selskaper. Med unntak av noen kjedelige, men lærerike feilskjær har dette blitt håndtert på en god måte de siste årene. Dette skyldes vel at Norge er et samfunn preget av transparens, hvor det offentlige kikkes i kortene. Vi har en årvåken offentlighet som passer på at staten ikke blander sine roller, og som liker å påpeke feil hos staten, ikke minst hvis det er feil knyttet til det statlige eierskapet. En årsak til dette kan være at liberale verdier står sterkt i Norge, og at det statlige eierskapet tross alt er en anomali i en liberal samfunnsmodell. Francis Sejersted har sagt at Norge preges av en sterk liberal ryggmargsrefleks, det vil si at bekymringen for statlig makt(misbruk) står sterkt i LIBERALE VERDIER Norge. Det er kanskje dette som gjør offentligheten så Det betyr på ingen måte at statlig eierskap er uproble- årvåken. Så selv om flere av de liberale argumentene matisk. Det fører blant annet til maktkonsentrasjon på mot statlig eierskap ikke holder vann, er det kanskje statens hender. Dette er en utfordring i seg selv, og like de liberale verdiene som gjør at det statlige eierskapet viktig, det kan føre til problematiske rolleblandinger. fungerer så godt som det gjør. m

LITTERATUR Aftenposten (2002). Penger er som heroin for ledere, 12.11.02.

Bøhren, Ø. (2005). Eierskap og lønnsomhet. Økonomisk Forum, 59(5): 4–14.

Bøhren, Ø. (2011). Eierne, styret og ledelsen. Bergen: Fagbokforlaget.

Chandler, A.D. (1977). The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. Cambridge: The Belknap Press of Harvard University Press.

Christensen, S.A. (1997). Statens forhold til Hydro 1945–1952.

Hovedoppgave i historie, Universitetet i Oslo.

Christensen, S.A. (2003). Statlig eierskap og nasjonal kontroll. I: S.A. Christensen, K. Sogner, E. Larsen og H. Espeli. Kapitalistisk demokrati? Norsk næringslivshistorie gjennom 100 år.

Oslo: Gyldendal.

Dahl, R.A. (1986). Impediments to Democracy. I: Democracy, Liberty and Equality. Oslo: Norwegian University Press.

Dahl, R.A. (1998). On Democracy. New Haven: Yale University Press.

Fasting, M. (2013). Statens rikdom hindrer privat eierskap.

Magma, 1: 84–85.

Grønlie, T (1989). Statsdrift. Staten som industrieier i Norge 1945–63. Oslo: Tano.

Grünfeld, L.A. og E.W. Jakobsen (2006). Hvem eier Norge?

Eierskap og verdiskaping i et grenseløst næringsliv. Oslo: Universitetsforlaget.

Grünfeld, L. A. (2009) Kompetent kapital og smart arbeidskraft, i menon.no/upload/2011/09/26/smartarbeidskraftogkompetentkapitalweb.pdf Hayek, F.A. (1944). The Road to Serfdom. London: Routledge.

Hirschman, A.O. (1977). The passions and the interests: political arguments for capitalism before its triumph. Princeton: Princeton University Press.

Jakobsen, E., E. Goldeng og T. Reve (2001). Eierskap – spiller det noen rolle. I: N. Roland og T. Reve, Rikdommens problem.

Oslo: Universitetsforlaget.

Jensen, M.C. og W.H. Meckling (1976). Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure.

Journal of Financial Economics, 3(4): 305–360.

Lazonick, W. (1991). Business Organization and the Myth of the Market Economy. Cambridge: Cambridge University Press.

Lie, E., E. Myklebust og H. Norvik (2014). Staten som kapitalist – Rikdom og eierskap for det 21. århundre. Oslo: Pax forlag.

Micklethwait, J. og A. Wooldridge (2003). The Company: A short history of a revolutionary idea. New York: Modern Library.

Oslobors.no (2014). Sterkeste første halvår siden 2009. http:// www.oslobors.no/Oslo-Boers/Om-oss/Presserom/Nyheterfra-Oslo-Boers/Sterkeste-foerste-halvaar-siden-2009 [lesedato 1.7.14].

Reich, R.B. (2007). Supercapitalism: The Transformation of Business, Democracy, and Everyday Life. Borzoi Books.

MAGMA 0415 FAGARTIKLER

Reve, T. (red.) (1996). Eierskap og kapital som konkurransefaktor. SNFs Årbok 1996. Bergen: Fagbokforlaget.

Reve, T., T. Lensberg og K. Grønhaug (1992). Et konkurransedyktig Norge. Oslo: Tano.

Reve, T. og E.W. Jakobsen (2001). Et verdiskapende Norge.

Oslo: Universitetsforlaget.

Reve, T. og A. Sasson (2012). Et kunnskapsbasert Norge. Oslo: Universitetsforlaget.

Reve, T. (2013). Eierskapsmangfold og verdiskapning, i Statens eierberetning for 2013.

Sejersted, F. (2001). Capitalism and Democracy. A Comparison between Norway and Sweden. I: Haldor Byrkjeflot mfl. (red.), The Democratic Challenge to Capitalism.

Bergen: Fagbokforlaget.

Sejersted, F. (1993). Marked og moral – Det gode samfunns avhengighet av moralsk tvilsomme handlinger. I: Demokratisk kapitalisme. Oslo: Universitetsforlaget.

Sirnes, E. (2014). Samme avkastning for statlige selskaper og indeks. http://espensirnes.blogspot.no/2014/07/sammeavkastning-for-statlige-selskaper.html Sogner, K. (2003). Makt over beslutningene – Norske storbedrifter gjennom 100 år. I: S.A. Christensen mfl. (red.), Kapitalistisk demokrati? Oslo: Gyldendal Akademisk.

St.meld. nr. 22 (2001–02). Et mindre og bedre statlig eierskap.

St.meld. nr. 27 (2013–14). Et mangfoldig og verdiskapende eierskap.

Svendsen, L.F. (2008). Liberalismens historie fra Locke til Hobhouse – en skisse. I: L.P. Nordbakken, L.F. Svendsen og Ø. Sørensen: Tre essays om liberalisme. Civita.

Sætre, Y. (2014). Regjeringen styrker selveierdemokratiet. hoyre.no/Regjeringen+styrker+selveierdemokratiet. d25-T27zKXu.ips Vinje, V. (2014). Kompetent kapital – Innovasjon, eierskap og skatt. Civita-rapport oktober 2014.

West, E. (2003). Property Rights in the History of Economic Thought from Locke to JS Mill. I: T. Anderson og F. McChesney, Property Rights: Cooperation, Conflict, and Law. Princeton: Princeton University Press.

Willoch, K. (1990). Statsminister; Oslo: Schibsteds Forlag

83

DET ER MANGE

FORDELER

VED Å VÆRE

ØKONOM

Econa har avtale med Esso MasterCard.

Noe som betyr at du får fordeler andre bare kan drømme om: p p p p p p

40 ø/l i drivstoffrabatt hos Esso 20 % rabatt på bilvask hos Esso 20 % rabatt på leiebil hos Europcar 20 øre per liter på fyringsolje Ingen årsavgift eller gebyr ved kjøp Valgfri PIN-kode

t Søk om kort online med din BankID, så får du korte rett i postkassen! Onlineskjemaet finner du på essomastercard.no/econa Effektiv rente ved kreditt på kr 15.000 er 31,13 %.

Kredittkostnad kr 1.947.

essomastercard.no Drivstoffrabatt og mye, mye mer

AKTUELLE TITLER FRA FAGBOKFORLAGET Magne Supphellen, Helge Thorbjørnsen og Sigurd V. Troye (red.)

MARKEDSFØRING

VERDIBASERT FORVENTNINGSLEDELSE Denne boken har som overordnet perspektiv at markedsføring dreier seg om verdibasert forventningsledelse som resulterer i verdiskaping der kundene er viktige deltagere. Gjennomgående temaer i boken er derfor forventninger, verdier og kunden som verdiskaper. I stadig større grad skaper kundene produktene og tjenestene sammen med bedriften. Ulikt andre innføringsbøker i markedsføring benytter denne boken verdibasert forventningsledelse som et gjennomgående perspektiv. Boken er resultatet av et samarbeidsprosjekt mellom en rekke av landets ledende eksperter innenfor markedsføring, strategi, innovasjon og etikk.

ISBN 978-82-450-1259-0 | Kr 599,–

Tor W. Andreassen og Line Lervik-Olsen

SERVICE OG INNOVASJON Fremveksten av tjenester har vært en av de mest markante utviklingstrekk i moderne tid. Med spredning og bruk av ny teknologi har vi fått utviklet nye løsninger på gamle tjenester i tillegg til utvikling av helt nye servicekonsepter. Mens nye tjenester og innovasjon har stor oppmerksomhet i ledelsen, feiler de fleste innovasjoner i markedet. Boken er den første som gir en dypere analyse av moderne tjenester og innovasjon av slike.

ISBN 978-82-450-1506-5 | Kr 449,–

Wenche Aarseth, Asbjørn Rolstadås og Roger Klev

LEDERSKAP I PROSJEKTER

Nyhet!

Lederskap i progsjekter handler om hvordan prosjektlederen kan skape retning, fremdrift og samspill, og gjennom dette sikre at organisasjonen gjør en best mulig jobb i å realisere prosjektets mål. Boken har et forretningsperspektiv og et globalt perspektiv. Den tar opp tema som prosjektlederrollen, prosjektprosessen og prosjektets interessenter, samarbeid, konflikter og kommunikasjon, teamutvikling, kontraktsledelse, beslutningsstøtte og kunnskapsledelse.

ISBN 978-82-450-1812-7 | Kr 449,–

www.fagbokforlaget.no

LEDER

MAGMA 0415 FORENINGSNYTT

ELDREDEBATT PÅ BLINDSPOR

D

ingen tvil om at vi må jobbe lenger. Samtidig er vi på blindspor i debatten for å få dette til.

ET ER

TOM BOLSTAD

BLINDSPOR 1: ØVRE ALDERSGRENSE

På et prinsipielt og juridisk nivå er det sikkert interessant å diskutere om oppsigelsesvernet skal ha en grense på 72 år eller 75 år – eller fjernes helt. I praksis er dette derimot av perifer betydning. De aller fleste har sluttet å jobbe lenge før de når disse grensene. Det som virkelig monner for AS Norge, er å få arbeidstakere tidlig eller midt i 60-årene til å stå noen år lenger i jobb. Det er bra hvis flere 70-åringer jobber, men det er nødvendig at flere 65-åringer jobber. Uansett om øvre aldersgrense settes til 72 eller 75 år, vil ikke dette være tilstrekkelig til å få mange til å stå lenger i jobb.

BLINDSPOR 2: MYTEN OM YNGRE PENSJONISTER

Det er en utbredt oppfatning at vi slutter å jobbe stadig tidligere. Dette er rett og slett feil. Dette var en trend, men denne har snudd. Tall fra NAV for de senere årene viser en klar tendens til at folk nå står lenger i jobb.

Tendensen er spesielt tydelig i alderen 63–64 år.

Er det så farlig at folk ikke har oppdaget at denne trenden har snudd?

Ja, vi tror det kan være negativt. For det første bidrar dette til å sementere myten om at eldre ikke henger med. Hvis man tror at det faktisk er slik at stadig yngre folk forsvinner ut av arbeidslivet, tenker man kanskje at det ikke er uten grunn. Men det er altså feil.

For det andre kan vi da komme til å overse at insentiver til å jobbe lenger, så som pensjonsreformen i privat sektor, beviselig virker. Belønn folk for å stå i jobb, og de står i jobb. Når vi ser at dette virker, og at vi faktisk jobber lenger, bør vi se på om det er mer som kan gjøres for å stimulere, for eksempel med skattesystemet.

Trenden har altså snudd. Folk står lenger i jobb. Nå må vi innrette oss slik at ut­vik­lin­gen fortsetter i riktig retning, noe den må dersom vi skal kompensere for økende levealder og en kommende eldrebølge når etterkrigskullene snart skal pensjoneres.

Adm.dir. i Econa tom@econa.no

85

FORENINGSNYTT MAGMA 0415

LEDER

BLINDSPOR 3: STAKKARSLIGGJØRING

Pensjonsreformen har stimulert tilbudssiden: Flere eldre vil jobbe. Da må vi passe på at de som vil jobbe også får muligheten til det. Vi stiller dermed spørsmål om særordninger, som ekstra ferie og fridager for eldre, kan bidra til å bremse utviklingen.

Econa mener at alle særordninger for eldre bør gjennomgås. Mange kan være utdaterte og virke mot sin hensikt. Arbeidsgiver skal tilrettelegge for særlig behov, gjennom hele karriereløpet. Men særordninger som i dag skal bidra til at flere står lenger i jobb, kan virke mot sin hensikt.

Econa vil unngå de tre blindsporene og fremmer disse forslagene: • Fokuser på kompetanse, ikke alder!

• Still like krav til eldre som til andre for å likestille deres bidrag og verdsettelse i arbeidslivet.

• Gjennomgå alle særordninger for eldre – mange er utdaterte og virker mot sin hensikt • Endre AFP-ordningen i offentlig sektor. Slik den er nå bidrar den til for tidlig avgang fra arbeidslivet.

• Avliv myter, som at avgangsalderen synker m

20.000

Titler på lager

Kjøp dine bøker på haugenbok.no Kjapt, trygt og enkelt.

DINE FORDELER * Ingen tillegg - uansett betalingsmåte * Portofritt - på alle ordrer over kr 248,* Rabatt - på mange lærebøker

1020 10

1060 108

60

0

40

mb mb 9

* Betalingsutsettelse - kjøp bøkene nå, utsett betalingen til 21. oktober * Avbetaling - fra kr 200,– pr. mnd. (ved kjøp over kr 750,-) * Faktura - 21 dagers betalingsfrist

980 10 0

RENTE - OG GEBYRFRIE BETALINGSMÅTER 0

86

Norges beste bokhandel 2013

haugenbok.no - Norges raskeste nettbokhandel haugenbok.no AS - Postboks 175 - 6101 Volda - Telefon 70 07 45 00 - epost@haugenbok.no - www.haugenbok.no

MAGMA 0415 FORENINGSNYTT

HVORFOR SLUTTE Å JOBBE NÅR MAN FYLLER 62?

Demografiske endringer – den såkalte eldrebølgen – byr på utfordringer for arbeidsmarkedet og offentlige budsjetter i Norge. Det pågår en samfunnsdebatt om hvordan vi kan øke yrkesdeltakelsen til seniorer.

TEKST: JOAKIM ØSTBYE

S

Å LANGT har mye dreid seg om juridiske pro-

blemstillinger knyttet til arbeidsmiljølovens aldersgrense for når oppsigelsesvernet opphører. Grensen er i dag 70 år, men er foreslått hevet til 72, med et mulig, neste steg til 75 år. Det kan muligens ha en symboleffekt, men vil langt fra bidra til å løse de store utfordringene vi står ovenfor når eldrebølgen skyller inn over oss om noen år. Da må vi få flere av de yngre eldre – altså 62–67-åringene – til å stå lenger i jobb. Den kommende generasjonen eldre blir stadig friskere. Da blir det meningsløst hvis vi ikke utnytter den ressursen på best mulig måte.

FORSØRGELSESBYRDEN ØKER

Levealderen i Norge har økt jevnt med rundt to måneder per år de siste tiårene. Forventet levealder for en person født i 1970 var rundt 74 år. For en person født nå nærmer den seg 82 år (kilde: SSB).

Det er forventet at levealderen vil fortsette å øke, selv om veksten ventes å bli noe lavere, kanskje rundt halvparten av den vi har sett de siste tiårene. For en person født i 2060 anslås forventet levealder å være 87–88 år.

Det er nær 20 prosent lengre enn en person født i 1970.

Et resultat av økt i levealder er at en stadig større andel av befolkningen er i aldersgrupper hvor man tradisjonelt har trådt ut av arbeidslivet. I 1970 var det 2,0 personer over 67 år for hver tiende person mellom 20 og 66 år. I 2012 hadde tallet økt noe, til 2,2. Men fremover vil veksten tilta, og i 2060 ventes det å være

4,0 personer over 67 år for hver tiende mellom 20 og 67 (kilde: perspektivmeldingen).

PENSJONSREFORMEN VIRKER, MEN LANG VEI Å GÅ

Ved innføringen av Folketrygden i 1967 var aldersgrensen for uttak av alderspensjon 70 år. I 1973 ble den senket til 67 år. Fra 1988 ble AFP-ordningen innført for mange arbeidstakere og førte til en trinnvis, videre reduksjon til 62 år i 1998.

Tidligere var det klare begrensninger for muligheten til å kombinere arbeid og alderspensjon. Pensjonsreformen som trådte i kraft 1. januar 2011, innebærer imidlertid at det innføres en fleksibel pensjonsalder fra 62 år, forutsatt høy nok pensjonsopptjening. Pensjonsutbetalingene påvirkes ikke av om man arbeider eller ikke.

Resultatet er dermed at de årlige pensjonsutbetalingene blir større jo lenger man venter med å ta ut pensjon.

I tillegg innførte reformen såkalt levealdersjustering, som innebærer at dersom forventet levealder øker, blir pensjonsutbetalingene ved en gitt pensjonsalder redusert. Det første kan ses på som en gulrot for å jobbe lenger, det siste som en pisk.

Det er interessant å se på reell avgangsalder i tillegg til den formelle, overordnede pensjonsalderen.

Reell avgangsalder vil si når personer i snitt trer ut av arbeidsstyrken, det vil si verken er sysselsatt eller søker arbeid. Denne vil avvike fra den formelle pen-

87

88

FORENINGSNYTT MAGMA 0415

FIGUR 1 Arbeidstakere etter alder. Prosent av befolkningen i samme aldersgruppe. Bosatte 60–74 år. Andre kvartal 2008–2013.

Kilde: SSB/NAV 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0%

60 år 2008k2

61 år

62 år

2009k2

63 år 2010k2

64 år 2011k2

65 år 2012k2

66 år

67 år

68 år

69 år

70 år

71 år

72 år

73 år

74 år

2013k2

sjonsalderen av mange grunner. En del yrkesgrupper, for eksempel politi og forsvar, har lavere aldersgrenser.

På den andre siden fortsetter andre å jobbe etter formell pensjonsalder.

I tillegg er uttak av pensjon frikoblet fra arbeidsstatus etter pensjonsreformen, slik at avgang fra arbeidslivet kan skje på et helt annet tidspunkt enn når man tar ut pensjon.

Dette temaet er vesentlig mer komplisert enn det først kan virke, og det opereres med mange begreper og målemetoder, for eksempel «forventet avgangsalder fra yrkesaktivitet», «gjennomsnittsalder ved pensjonering» og «forventet pensjoneringsalder», som alle gir ulike tall. Blant annet varierer det hvordan man håndterer personer som trer ut av arbeidslivet på et tidlig tidspunkt eller aldri har vært formelt sysselsatt.

Det er likevel mulig å se noen klare tendenser: • I Norge og i de fleste OECD-land falt reell avgangsalder klart utover 1970- og 1980-tallet.

• På 1990-tallet flatet trenden ut og viste en mer variabel ut­vik­ling, noe avhengig av målemetode.

• De siste årene har det vært en stadig klarere økning i reell avgangsalder i Norge. Trenden i retning lavere avgangsalder er altså snudd.

Likevel ser vi av figuren over at yrkesaktiviteten fortsatt faller markant fra rundt 61 år. Bare rundt ti prosent er yrkesaktive ved fylte 70 år. For 74-åringer er andelen under fem prosent. I tillegg er det viktig å huske at det av naturlige grunner er færre 70-åringer enn 60-åringer. Antallet som jobber, faller dermed mer enn andelen.

Ifølge SSBs arbeidskraftundersøkelse var 12 000 personer i alderen 70–74 år sysselsatt i 2013. Dette utgjør under en halv prosent av totalt antall sysselsatte, så det sier seg selv at selv en kraftig økning av sysselsettingen i denne aldersgruppen vil ha begrenset effekt på total sysselsetting.

Dette indikerer at det største potensialet for å øke arbeidsstyrken er å skyve reell avgangsalder utover i 60-årene heller enn å fokusere på om arbeidsmiljø­ lovens grense skal være 70, 72 eller 75 år.

Det er derfor behov for tiltak og insentiver som bidrar til at denne gruppen skal ønske å stå lenger i jobb. m

DOKTORGRADSPROFILEN

MAGMA 0415 FORENINGSNYTT

DOKTORGRADSPROFILEN NAVN: JARLE BASTESEN Universitet/høgskole: N HH – Norges Handelshøyskole Tittel på doktorgrad: Rapid-growth firms in Norway: Characteristics of growth factors in benign and adverse environments.

HVORFOR VALGTE DU Å TA EN DOKTORGRAD?

Jeg skrev en hovedfagsoppgave i sosiologi ved UiB, der jeg fulgte en bedrift fra den startet opp, og undersøkte hvordan organisasjonen utviklet seg de første årene. Jeg oppdaget da at det faktisk var lite empirisk forsk­ning på organisasjoners ut­vik­ling, vekst og eventuell nedgang.

Tilfeldigvis kom jeg over en utlysing der NHH søkte etter en kandidat til et forsk­nings­prosjekt om hurtigvoksende selskaper, såkalte gaseller. Det passet veldig godt med mitt interessefelt, så jeg søkte og fikk tilbudet.

FORTELL OM DOKTORGRADSPROSJEKTET DITT

Tidligere studier har vist at et lite knippe av bedrifter som klarer å vokse mye på kort tid, er viktige brikker i omstruktureringen og veksten i en dynamisk økonomi.

Disse har fått en del oppmerksomhet i media, blant annet har DN hver høst mye omtale av gasellebedriftene.

Likevel har det vært forbausende lite forsk­ning på disse.

Jeg har derfor først foretatt en omfattende kartlegging av hva empirisk forsk­ning har funnet så langt. Det er en del motstridende funn, men det ser blant annet ut til at slike bedrifter har et skarpere markeds- og kundefokus, en større motivasjon for vekst samt et bedre utbygd nettverk av relasjoner som de utnytter bedre enn andre.

Videre har jeg sammenlignet gasellene med den totale populasjonen av selskaper. Mye av veksten kan forklares av markedssvingninger samt flaks og tilfeldigheter. En annen forklaring er at de bruker ressursene sine bedre og mer effektivt enn andre. Jeg har i en annen artikkel sett på bedriftenes eksterne kilder til kunnskap og hvilke interne egenskaper som er viktig for å kunne unytte disse. Jeg har også studert hvilke egenskaper og ressurser som er viktig for å klare å opprettholde vekst og ut­vik­ling etter perioden med rask vekst. De som klarer seg, har gjerne funnet en markedsnisje og klarer å utvikle dette markedet. De har bygget seg opp en finansiell buffer og har vært flinke til å utvikle

organisasjonen mens de vokser. De har typisk tatt inn erfarne personer i ledelsen og styret, og har gjerne fått inn mer profesjonelle aktører på eiersiden.

HVOR VIL FUNNENE FRA DOKTORGRADEN DIN BLI BRUKT?

Funnene bør være interessante for myndighetene som forsøker å legge til rette for vekst og nyskapning, samt for investorer og næringslivsledere som skal utvikle bedrifter. Resultatene er også faglig spennende, og jeg er i gang med flere forsk­nings­prosjekter som bygger videre på dette arbeidet.

HVORFOR SKAL FLERE TA EN DOKTORGRAD INNEN ØKONOMISKE OG ADMINISTRATIVE FAG?

Man bør ikke ta en doktorgrad bare for å ta en doktorgrad, men fordi man er genuint interessert i å fordype seg i en problemstilling og bidra til ny innsikt på feltet.

Innen økonomiske og administrative fag er det mange interessante problemstillinger og mye vi fortsatt ikke vet. Samfunnet og næringslivet utvikler seg stadig, og mange teorier bør utfordres med nye og kritiske blikk.

HVORDAN HAR INTERESSEN FOR DIN DOKTORGRAD VÆRT UTENFOR AKADEMIA?

Media har vist bra interesse underveis i prosessen, og jeg har flere ganger blitt invitert som foredragsholder i ulike faglige fora og for næringslivet. Det har vært særlig lærerikt å diskutere funnene mine med bedriftsledere.

HVA ER PLANENE ETTER ENDT DOKTORGRAD?

Jeg må få presisere at avhandlingen nå ligger hos bedømmelseskomiteen, og de må godkjenne den i første omgang. Jeg har nettopp levert, så planen er først og fremst å søke på relevante jobber. Jeg ønsker selvsagt å få anledning til å jobbe videre med problematikken rundt organisasjoners ut­vik­ling, vekst og nedgang. m

89

90

FORENINGSNYTT MAGMA 0415

ADVOKATKONTORET

UTVIDET ADGANG TIL MIDLERTIDIG ANSETTELSE Stortinget vedtok denne våren endringer i arbeidsmiljøloven som utvider adgangen til midlertidig ansettelse. Endringene trer i kraft fra 1. juli 2015. Arbeidsmiljøloven åpner etter endringene for en generell adgang til midlertidig ansettelse, men kun for en begrenset andel av de ansatte i virksomheten. Regjeringen er tydelig på at fast ansettelse fortsatt skal være hovedregelen i norsk arbeidsliv.

grunnlag etter bokstav f. Virksomheten må dermed ta stilling til om kvoten er fylt opp ved hver ansettelse som foretas på dette grunnlaget. Arbeidstilsynet gis Fast ansettelse skal fortsatt være hovedregelen i norsk myndighet til å føre tilsyn med at kvotereglene overrett, men det innføres en generell adgang til midler- holdes. Ved brudd på kvotereglene kan Arbeidstilsynet tidige ansettelser for en periode på tolv måneder (ny gi pålegg om at antall midlertidig ansatte med hjemarbeidsmiljølov § 14–9 første ledd bokstav f ). Adgangen mel i bokstav f (generelt vilkår) skal samsvare med til å ansette midlertidig på generelt grunnlag begrenses lovens krav. på to måter. For det første kan ikke mer en 15 prosent av virksomhetens arbeidsstokk være ansatt i medhold NÆRMERE OM KARANTENEBEGRENSNINGEN av bestemmelsen (kvote). For det andre inntrer en Hvis arbeidstaker som er midlertidig ansatt på det nye karantene på ett år etter opphøret av den midlertidige generelle grunnlaget, ikke får videre ansettelse etter ansettelsen. I denne perioden kan virksomheten ikke utløpet av avtalen, inntrer det en karanteneperiode ansette en person midlertidig på generelt grunnlag for å på tolv måneder. I denne tolvmånedersperioden kan utføre arbeidsoppgaver av samme art som den nettopp det ikke gjøres nye ansettelser på generelt grunnlag fratrådte midlertidig ansatte har utført. for å utføre arbeid av samme art i virksomheten. Dette gjelder både ny ansettelse av samme arbeidstaker og NÆRMERE OM KVOTEBEGRENSNINGEN av annen arbeidstaker. Virkeområdet for karantenen Arbeidsavtaler med hjemmel i det nye generelle grunn- er i utgangspunktet virksomheten, det vil si den jurilaget kan ikke omfatte mer enn 15 prosent av arbeids- diske enheten, men arbeidsgiver kan avgrense dette til takerne i virksomheten, men kan likevel omfatte minst enheter (for eksempel en driftsenhet eller avdeling) én arbeidstaker. Kvoteberegningen skal avrundes opp- med minst 50 ansatte. Hva som er arbeid av samme art, over. En virksomhet med ti ansatte kan eksempelvis vil bero på en konkret vurdering, hvor faktisk utførte ha to midlertidig ansatte på det generelle grunnlaget. arbeidsoppgaver vil være et sentralt element.

Beregningen skal foretas på ansettelsestidspunktet Dersom arbeidstaker selv sier opp og fratrer før den til den enkelte arbeidstaker som ansettes på generelt midlertidige ansettelsesperioden er over, inntrer det GENERELL ADGANG TIL MIDLERTIDIG ANSETTELSE INNTIL TOLV MÅNEDER – INNLEDNING

ADVOKATKONTORET

ikke noen karanteneperiode for virksomheten. Det samme gjelder hvis arbeidstaker arbeider ut avtaleperioden, men velger å takke nei til videre fast ansettelse eller en midlertidig ansettelse på et annet grunnlag, for eksempel i vikariat for annen fast ansatt i foreldrepermisjon eller lignende. Hvis arbeidsforholdet videreføres, enten i fast stilling eller i medhold av et annet rettsgrunnlag for midlertidig ansettelse, inntrer heller ingen karantene.

VIRKNINGER AV BRUDD PÅ BESTEMMELSEN

Hvis arbeidsforholdet løper videre utover den avtalte perioden for midlertidig ansettelse på generelt grunnlag etter § 14–9 første ledd bokstav f, og dette skjer uten at det er inngått en ny arbeidsavtale om midlertidig ansettelse på et annet rettsgrunnlag, kan arbeidstaker gå til sak og kreve fast ansettelse etter reglene i arbeidsmiljøloven § 14–11.

Ved brudd på kvoteregelen, derimot, vil arbeidstaker i utgangspunktet ikke ha krav på fast ansettelse, men ved særlige grunner kan retten likevel avsi dom for fast ansettelse. Eksempler på særlige grunner er tilfeller hvor en virksomhet har ansatt arbeidstakere på generelt grunnlag i betydelig omfang og utover kvoten, eller systematisk eller i lengre tid har overtrådt kvotebestemmelsene.

ENDRINGER I FIREÅRSREGELEN I ARBEIDSMILJØLOVEN § 14-9 FEMTE LEDD

Dagens bestemmelse fastslår at «Arbeidstaker som har vært sammenhengende midlertidig ansatt i mer enn fire år etter (§ 14–9) første ledd bokstav a og b, skal anses som fast ansatt slik at reglene om oppsigelse av arbeidsforhold kommer til anvendelse». Dette innebærer at den ansatte får ordinært stillingsvern som øvrige faste ansatte etter fire år som midlertidig ansatt. Bestemmelsen endres nå slik at for midlertidige ansettelser inngått etter 1. juli 2015, er det tilstrekkelig å ha vært ansatt i tre år for personer som er ansatt midlertidig som vikar (§ 14–9 bokstav b), og for personer som er ansatt midlertidig etter den nye regelen (§ 14–9 bokstav f ). Det samme gjelder for personer som i en treårsperiode har vært ansatt med hjemmel i kombinasjoner av bokstavene a, b og f. Treårsregelen gjelder uttrykkelig kun for arbeidsavtaler som inngås etter ikrafttredelsen 1. juli 2015. Det innebærer at den gjeldende fireårsregel videreføres, men at denne vil fases ut for ansettelser etter bokstav b og f, etter hvert som tiden løper.

MAGMA 0415 FORENINGSNYTT

Arbeidstakere som er sammenhengende ansatt etter arbeidsmiljøloven § 14–9 første ledd bokstav a (arbeid av midlertidig karakter), vil fortsatt ha fire år som øvre grense før rett til fast ansettelse inntrer.

SPRÅKLIG FORENKLING I § 14–9 FØRSTE LEDD BOKSTAV A – «ARBEIDETS KARAKTER»

Ordlyden i arbeidsmiljøloven § 14–9 første ledd bokstav a endres til «når arbeidet er av midlertidig karakter». Dette er en forenkling av dagens ordlyd, men er ikke ment å innebære materielle endringer i forhold til dagens bestemmelse, som i ordlyden også inkluderer «når arbeidets karakter tilsier det og arbeidet atskiller seg fra det som ordinært utføres i virksomheten». Både forskjeller i arbeidets art som skiller seg fra det ordinære, og markerte forskjeller i arbeidsmengde skal fortsatt omfattes av ordlyden og gi grunnlag for midlertidig ansettelse. I rettspraksis er det slått fast at bestemmelsens vilkår skal tolkes strengt, men at det ikke er til hinder for midlertidig ansettelse når det trengs personell med særlige for-

ECONAS ADVOKATKONTOR • Fem ansatte advokater/advokatfullmektiger • Behandler om lag 700 saker hvert år • Jobber med rådgivning til medlemmer i arbeidsrettslige spørsmål • Advokatene kan være med som rådgiver i møter med arbeidsgiver, og kan om nødvendig føre saker for domstolene Kontakt advokat@econa.no

Per Christian Rogdar Advokat i Econa

91

92

FORENINGSNYTT MAGMA 0415

ADVOKATKONTORET

REGJERINGEN HAR VARSLET AT DE VIL SE NÆRMERE PÅ REGULERINGEN I TJENESTEMANNSLOVEN, OG AT DET ER EN AMBISJON OM Å REDUSERE SÆRLIG DE LANGVARIGE MIDLERTIDIGE TILSETTINGENE I STATEN

melle kvalifikasjoner og det ikke har meldt seg kvali­ (arbeidsmiljøloven § 14–9 femte ledd). Det innebæfiserte søkere. rer at midlertidig ansatte kan sies opp på grunn av arbeidstakers eller virksomhetens forhold før avtaDRØFTINGSPLIKTEN MED DE leperioden utløper, men kun dersom lovens ordiTILLITSVALGTE I VIRKSOMHETEN nære vilkår for oppsigelse er oppfylt. Partene kan Det presiseres i § 14–9 første ledd siste punktum at bru- imidlertid avtale unntak fra dette, for eksempel slik ken av midlertidige ansettelser skal drøftes årlig med de at arbeidsgiver ikke skal kunne si opp den ansatte på tillitsvalgte. Dette skal blant annet omfatte grunnlaget grunn av virksomhetens forhold i den tidsbestemte for og omfanget av midlertidige ansettelser. Det vil også avtaleperioden. Dette vil kunne sikre den ansatte en innbefatte omfanget av midlertidige ansettelser etter viktig forutberegnelighet. det nye generelle grunnlaget, inklusive omfanget av eventuelle karantener på arbeidsoppgaver og gjeldende INGEN UTVIDELSE I ADGANGEN TIL Å LEIE kvote i virksomheten etter bokstav f. Også de mer gene- INN ANSATTE FRA BEMANNINGSFORETAK relle konsekvensene for arbeidsmiljøet av at virksom- Den nye generelle adgangen i arbeidsmiljøloven § 14–9 heten benytter midlertidige ansettelser, skal drøftes bokstav f til å ansette midlertidig i opptil tolv måneder mellom arbeidsgiver og de ansattes representanter. gjelder ikke ved innleie fra vikarbyråer. Det betyr at det fortsatt bare er tillatt å leie inn fra bemanningsforeKRAV TIL PRESISERING AV VARIGHET OG tak hvis ett av grunnlagene i arbeidsmiljøloven § 14–9 GRUNNLAG FOR MIDLERTIDIG ANSETTELSE bokstav a til e er oppfylt. Unntak fra dette gjelder kun I ARBEIDSTAKERS ARBEIDSAVTALE dersom det er inngått lokal avtale mellom arbeidsgiver Det innføres et krav om at det må fremgå av arbeids- og tillitsvalgte om utvidet innleie etter bestemmelsene avtalen på hvilket grunnlag arbeidstakeren ansettes i arbeidsmiljøloven § 14–12 (2). (arbeidsmiljøloven § 14–6 første ledd bokstav e). Dersom for eksempel en person ansettes som vikar for en MIDLERTIDIG TILSETTING I STATLIG SEKTOR annen, jf. § 14–9 første ledd bokstav b, skal dette fremgå Midlertidig tilsetting av tjenestemenn i staten vil fortav arbeidsavtalen. Bestemmelsen er en ordensforskrift, satt være regulert i tjenestemannsloven. Det er ikke og ikke en gyldighetsregel. Brudd vil dermed ikke alene foreslått endringer i disse bestemmelsene. Skillet melgi den ansatte krav på fast ansettelse. lom midlertidig ansettelse i statlig sektor og arbeidslivet for øvrig vil dermed bestå. Regjeringen har varslet at TYDELIGGJØRING AV AT MIDLERTIDIGE de vil se nærmere på reguleringen i tjenestemannsloANSETTELSER ER OPPSIGELIGE ven, og at det er en ambisjon om å redusere særlig de I AVTALEPERIODEN langvarige midlertidige tilsettingene i staten.

De reviderte lovbestemmelsene presiserer videre Har du spørsmål vedrørende adgangen til bruk av at midlertidige arbeidsavtaler kan sies opp i avta- midlertidig ansettelse, kan du få hjelp av Econas advoleperioden etter lovens ordinære oppsigelsesregler kater. Ta kontakt med oss på advokat@econa.no m

Econa tilbyr mentorprogram for ledere. Her kan du søke rüd fra en med lengre erfaring enn deg selv.

Søk innen 30. august til mentor@econa.no

94

FORENINGSNYTT MAGMA 0415

SKRIBENTEN

STIG INGEBRIGTSEN er professor og tidligere dekan (2000-2003) ved Handelshøgskolen i Bodø. Han er medstifter av Senter for økologisk økonomi og etikk samme sted (2005).

Ingebrigtsen er utdannet ved Handelshøjskolen i København (CBS) i 1972 og har vært ansatt ved Institut for Afsætningsøkonomi samme sted frem til 1992, fra 1978-1981 som institutbestyrer.

I dag arbeider Ingebrigtsen innenfor økologisk økonomi (kretsløpsøkonomi) og vitenskapsteori.

TI ÅR MED SENTER FOR ØKOLOGISK ØKONOMI OG ETIKK

I

SKRIVENDE STUND feirer Senter for økologisk økonomi og etikk ved Handelshøgskolen i Bodø tiårsjubileum. Det er et lite senter med to professorer, én førsteamanuensis og én førstelektor. I tillegg har senteret hatt en rekke stipendiater. På tross av temaenes viktighet og behov for forsk­ning innenfor området har ikke senteret hatt vokseverk. En vesentlig årsak til dette er den filosofien senteret er tuftet på – «small is beautiful» – en filosofi som blant annet kan føres tilbake til Leopold Kohr og hans elev Ernst Friedrich Schumacher. Kohr sier selv om størrelsen på universiteter og andre lignende organisasjoner at «Große Organisationen verursachen große Probleme.

Große Probleme erfordern einen großen Verwaltungsapparat. Ein großer Apparat verlangt Effizienz. Effizienz verlangt klare unbestrittene Autoritätsstrukturen.

Und unbestrittene Autoritätsstrukturen haben in der Geschichte immer zu einer enormen Machtkonzentration an der Spitze geführt».

Senterets viktigste bidrag er ut­vik­ling av det vi har kalt kretsløpsøkonomi, etter inspirasjon fra økologisk økonomi og den tyske økonomen Waldemar Hopfenbeck, i form av en utvidet markedsføringsmodell. Her innføres redistribusjon i tillegg til de tradisjonelle elementene produksjon, distribusjon og forbruk. Økologisk økonomi er en tradisjon som startet sin akademiske eksistens på slutten av 80-tallet, og som i dag regnes for å være en viktig tankegang i forsøket på å finne et nytt økonomisk paradigme.

Kretsløpsøkonomi skiller seg en del fra økologisk økonomi ved å ha et skarpere fokus på det ontologiske

grunnlaget. Utgangspungpunktet er helt klart organisk, mens økologisk økonomi kan beskyldes for fortsatt å være like mekanisk som den neoklassiske økonomien den kritiserer. Dette skyldes at økologisk økonomi i stor grad bygger på tankegangen i termodynamikkens andre lov. Avviket fra tradisjonell mekanisk tankegang er «the arrow of time», det vil si at tiden spiller en rolle.

Man kan ikke som Galilei trille bronsekulene ned ad et skråplan gang etter gang og late som om det er det samme eksperimentet man utfører. Tiden spiller en rolle når man «eksperimenterer» med naturen.

Kretsløpsøkonomi er ingen fullt utbygget teori, snarere en ontologi (et verdensbilde og menneskesyn) som det kan være fruktbart å ha som basis ved mange beslutninger. Man kan naturligvis ikke i en rekke tilfeller se bort fra at mekaniske forhold er av vesentlig betydning, og at det er mest effektivt å tenke mekanisk. Men det er betydelig lettere å se det mekaniske som et spesialtilfelle av det organiske enn omvendt.

Kretsløpsøkonomi bygger på fem sentrale prinsipper, hvorav det ene er organisk tenkning. Et mekanisk verdensbilde innebærer en deterministisk oppfattelse av universet og utelukker rom for kreativitet, spontanitet og innovasjon. Organisk tenkning i økonomi medfører at økonomi ikke lenger kan studeres alene ved hjelp av kausale modeller, men blir en del av et levende system bestående av mennesker i stadig interaksjon med hverandre og med naturen, som også for en stor del består av levende organismer.

Det neste prinsippet medfører et skift fra den tradisjonelle økonomiske mann til en økologisk mann.

SKRIBENTEN

MAGMA 0415 FORENINGSNYTT

FOTO: ISTOCKPHOTO.COM

Relasjonen mellom mennesket og naturen går ut over tradisjonell økonomisk egeninteresse og biologisk overlevelse. Dy(g)dsetikk gir et godt bilde på et slikt skift, idet den fokuserer på personens moralske karakter i motsetning til plikter, regler eller konsekvenser av handlinger. Det som karakteriserer en slik person, er evnen til å behandle moralske dilemmaer i det virkelige liv.

Det tredje prinsippet endrer den tradisjonelle lineære verdikjeden til en sirkulær verdikjede. Den sirkulære prosessen er også i høy grad inspirert av prosesser i økosystemer. CO2 kan brukes til å illustrere dette som et avfallsprodukt fra dyr til et viktig næringsmiddel for planter. CO2 blir dermed både avfall og næringsmiddel. Det er imidlertid viktig å være oppmerksom på at resirkulering ikke alltid vil være den beste løsningen.

Resirkulering kan være både økonomisk og økologisk ineffektivt. Den beste måten å behandle problemer i relasjon til naturen på er å generere mindre avfall, men resirkulering er i mange tilfeller et viktig virkemiddel for å redusere avfallsmengden og samtidig skaffe verdifullt input i ny produksjon.

Det fjerde prinsippet betyr mer vekt på samarbeid og nedtoning av den dominerende tanken om konkur-

ranse for enhver pris. For å kunne utnytte ressursene optimalt – ved for eksempel materialgjenvinning – vil det ofte være behov for samarbeid mellom forskjellige aktører på markedet. Dette gjelder både innenfor samme bransje og mellom bransjer. Det er behov for strukturelle endringer og introduksjon av nye organisasjoner som gjør det mulig å etablere et rammeverk for økonomiske beslutninger karakterisert ved samarbeid.

Det siste hovedprinsippet fremhever behovet for å skifte fra verdimonisme til verdipluralisme. Dette skiftet kan illustreres med begrepene svak og sterk bærekraft. Svak bærekraft krever kun at det overordnede lager av aktiva holdes konstant over tid. Dette betyr at hvis et aktivum vokser, kan dette motsvares av et fall i et annet. For eksempel vil forurensning av naturen kunne kompenseres av økonomisk vekst. Sterk bærekraft innebærer at det ikke er full substitusjon mellom forskjellige aktiva. For eksempel kan ikke menneskeskapt kapital og naturkapital substituere hverandre fullt og helt. Til å lage et hus kreves både tømmer og spiker.

Som den aktuelle situasjon i relasjon til klima- og finansproblemer ser ut i dag, vil det i lang tid fremover være behov for mange små sentra for økologisk økonomi med fokus på kretsløpstenkning. m

95

96

FORENINGSNYTT MAGMA 0415

GLEDEN AV Å TENKE POSITIVT Jeg har i den siste tiden både hørt og lest mye om dette nye fenomenet som kalles positiv psykologi. Positiv psykologi handler om å vri tankesettet fra å fokusere på det som er negativt og som kan forbedres, til å heller fokusere på det som er positivt i livet.

J

EG TROR ikke jeg snakker for meg selv når jeg sier at jeg i løpet av en dag kan oppleve mye bra, få mange kompliment og gode ord, men med en gang det skjer én dum ting, eller man får én ufin kommentar – så graver man seg ned i det. En har så lett for å legge så mye mer tyngde i det negative enn hva man gjør med det positive man opplever. Jeg har i det siste prøvd å være obs på dette og virkelig gå inn for å legge merke til og ta vare på det gode jeg opplever, men det er lettere sagt enn gjort. Jeg vil ikke la minoriteten av negativitet prege livet mitt. Jeg vil ikke la den negative støyen få ødelegge den jeg er, og den jeg har kapasitet til å være.

Samfunnet vi er en del av i dag, er preget av jag og forventninger fra alle kanter. Vi er omringet av medier som fronter hvordan man skal oppnå «det perfekte liv» med faktorer som penger, karriere, trening og klær. Vi ønsker anerkjennelse fra menneskene rundt oss, for hva vi har som utmerker oss som en spesiell person. Vi er ikke fornøyd med å være normale, men vil likevel ikke være unormale. Det ligger et skjult behov i å vise fram og fronte det fantastiske livet man har, selv om man innerst inne tenker mest på alt som kunne vært bedre.

Man bruker likes på Facebook eller andre sosiale medier som boost for å føle seg bra. Jeg som student merker dette evige jaget etter lykke og anerkjennelse, og tror det er minst like aktuelt i arbeidslivet og familielivet så vel som i samfunnet generelt. Hva er egentlig et bra liv? Hva er det egentlig vi strever etter?

Mindfulness, eller oppmerksomt nærvær, er et annet fenomen som er aktuelt i disse dager. Det handler om å være oppmerksom på å leve i nuet, og at man ikke skal la stress ta overhånd i hverdagen. Jeg tror det ligger mye lurt i dette. Lev i nuet, og ikke la fortid og fremtid få ødelegge det. Selvfølgelig skal det være lov å drømme litt, og det er godt å kunne mimre litt

MARIT VOLL , andreårsstudent ved Norges Handelshøyskole (NHH)

rundt fine ting fra fortiden. Men jeg tror at man kan få så mye mer ut av dagene som går, om man er oppmerksom på at man lever, og at man kan være fornøyd med tilstanden man befinner seg i. Dagen i dag får du aldri igjen.

I slutten av hvert semester får jeg stadig høre om medstudenter som gleder seg til eksamensperioden er over. Jeg sier ikke at det er feil å tenke slik, for selv gleder jeg meg alltid til ferie, men her igjen handler det om innstilling. Folk ønsker å kunne trykke på en knapp og trylle seg fram i tid. Det er mange dager man bare lar gå til spille. Det er i dag vi er utstyrt med kapasitet og energi til å gjøre så mangt. La oss se gleden i det nå, så vi ikke går i fella og først innser det når vi er gamle og skrale og kanskje lengter tilbake til nettopp denne tiden. Det er klart, har man høye mål og et ønske om å oppnå dem – ja, da krever det sitt av tid og lesing. Men ha det i bakhodet mens du leser, da, ikke bare hvor mye du gleder deg til det er over, men hvor heldige vi er som faktisk har mulighet til å sette oss høye krav og kunne oppnå dem. Det er nok av dem som ikke har det. Jeg tror det er mange av oss som kan bli flinkere til å sette pris på det vi har. Og jeg tror at mange av oss oftere bør se oss i speilet og si oss fornøyd med den man er.

Det sies at penger er roten til alt ondt. Jeg tror ikke at dette nødvendigvis stemmer, men jeg tror det er viktig å

MAGMA 0415 FORENINGSNYTT

HA SOM MÅL Å VÆRE FORNØYD I LIVET OG HA DET GODT MED DEG SELV! PRØV Å TENKE POSITIVT. JEG TROR AT NÅR VI HAR DET GODT MED OSS SELV, VIL DET SKAPE NOE INNI OSS. være oppmerksom på hvordan man lar pengene påvirke seg. Man jager stadig etter mer, man vil vise seg frem og få anerkjennelse for det man har oppnådd. Det ender fort opp i en ond spiral. Det er som ordtaket sier: Mye vil ha mer. Hva om vi brukte våre økonomiske muligheter og fordeler til å glede noen? Ikke for å sanke karmapoeng eller for å vise det til andre, men for å få kjenne på gleden av å gjøre noe godt. Det er godt å være god.

Det å ha det bra med seg selv, ikke godta å leve i et liv preget av evig jag og uoppnåelige forventninger der ingenting er godt nok, tror jeg er en viktig nøkkel for et bra liv. Man har så lett for å sette seg høye krav på alle

plan og føle at man aldri strekker til. Jag heller etter å ha det bra med deg selv, enn etter anerkjennelse fra andre.

For det første har man det så mye bedre dersom man klarer å være fornøyd og positiv til livet. For det andre tror jeg at man både presterer bedre, har det bedre og er til større glede for andre.

Ha som mål å være fornøyd i livet og ha det godt med deg selv! Prøv å tenke positivt. Jeg tror at når vi har det godt med oss selv, vil det skape noe inni oss.

Man blir et godt medmenneske, ikke fordi man er på jakt etter likes, men fordi man har overskudd og lyst på livet. m

Oppdag mulighetene dine med Danske Bank Særdeles lav rente på boliglån.

Svært gunstige betingelser på en rekke andre tjenester.

Samme gode tilbud til samboer/ ektefelle som til deg som medlem. Profesjonell rådgivning både til private og næringsdrivende. Og eget VIP telefonnummer; 05550.

Se fordelene og oppdag mulighetene på danskebank.no/econa

danskebank.no/econa

97

98

FORENINGSNYTT MAGMA 0415

MEDLEMSTILBUD

ECONAS MEDLEMSTILBUD

PENSJONSRETTSLIG RÅDGIVNING Pensjonsreformen gir mange muligheter for ulike kombinasjoner med arbeid og pensjon, men det er store forskjeller på om du jobber i det private eller offentlige.

Noen har også individuelle pensjonsavtaler med arbeidsgiver – avtaler som kanskje ikke er helt tilpasset pensjonsreformen.

• Har du tilstrekkelig oversikt over rettighetene dine?

• Har du AFP? Eller avtale om pensjon over drift?

• Hva skjer hvis du slutter i virksomheten?

• Kan du ta ut pensjon fra fylte 62 år?

Econa kan tilby pensjonsrettslig rådgivning. Vi kan blant annet hjelpe deg med generell og konkret rådgivning om reglene samt utarbeidelse av og tolkning av pensjonsavtaler.

RABATTAVTALE MED KROGSVEEN Som medlem i Econa får du to gratis visninger og gratis verdivurdering.

UTDANNING OG KARRIERE • Kurs hos Econa Kompetanse • Personlighetstester • Fagtidsskriftet Magma • Karriereveiledning • Karrieresamtale 55+ LØNN • Lønnsstatistikken • Lønnsforhandlinger • Lønnskalkulatoren NETTVERK • Studentgrupper • Lokalavdelinger • Arrangement i lokalavdelingene • Arrangement på studiestedene

RÅDGIVNING OG ADVOKATBISTAND • Advokatbistand og juridisk rådgivning • Pensjonsrettslig rådgivning RABATTAVTALER • Bank- og forsikringstilbud • Aksjehandel på nett • Bokavtale med Norli Libris • Drivstoffavtale med Esso • Abonnement på aviser og magasiner • Boligalarm fra Sector Alarm • Topp 5 garanti fra Fjordkraft • Lagringsplass hos lagre.no • To gratis visninger og gratis verdivurdering hos Krogsveen • Coaching med Astrid Moe Eikrem • Actic trening • Sixt bilutleie

Ă&#x2DC;konomenes egen jobbportal

Ă&#x2DC;konomenes egen jobbportal

RETURADRESSE: FAGBOKFORLAGET AS KANALVEIEN 51 5068 BERGEN

www.presis.no

Magma_190x200_RANDSTAD kopi_Annonse i Personal& Ledelse 25.02.15 11:06 Side 1

I 2014 leverte vi 394 fagspesialister og ledere til våre kunder

randstad.no

Randstad er et av verdens største rekrutteringsselskaper som i over 50 år har bidratt med å finne de beste medarbeiderne til våre kunder.

For oss er rekruttering en vitenskap og vi tilbyr deg raske, profesjonelle og vellykkede løsninger enten du har et permanent eller midlertidig behov.

Ta kontakt med oss i dag på telefon 815 33 373 eller epost norway@randstad.no

Vi vet hvor vi skal lete - det lønner seg!