M. Kachniewska ISO 9001 w przedsiębiorstwie turystycznym

Magdalena Kachniewska

ISO 9001 w przedsiębiorstwie turystycznym

ISBN: 83-88690-69-8

Wyższa Szkoła Handlu i Prawa Warszawa 2004

SPIS TREŚCI WSTĘP ....................................................................................................................... 3 Poszukującym polecam. ............................................................................................. 7 1. Jakość i system jakości – podstawowe terminy. .................................................. 9 2. Dlaczego warto wdrażać system zarządzania jakością (SZJ) ............................ 23 2.1.

Korzyści ekonomiczne. ............................................................................ 23

2.2.

Korzyści społeczne. ................................................................................. 31

2.3.

Konkurencja na rynku turystycznym. ....................................................... 38

3. Isos, czyli sens normalizacji. .............................................................................. 41 4. Działalność ISO a normalizacja systemów zarządzania..................................... 45 4.1.

Rodzina ISO 9000. .................................................................................. 46

4.1.1.

Geneza i struktura norm ISO serii 9000. ........................................... 47

4.1.2.

Struktura normy ISO 9001. ................................................................ 53

4.1.3.

Problematyka dozwolonych wyłączeń wymagań normy ISO 9001. ... 57

4.1.4.

Spójna para norm, czyli po co wdrażać ISO 9004. ............................ 60

4.2.

Inne systemy zarządzania w świetle norm ISO........................................ 62

4.2.1.

Bezpieczeństwo i higiena pracy (bhp). .............................................. 62

4.2.2.

Zarządzanie środowiskowe a efektywność ekonomiczna.................. 65

4.3.

Zarządzanie zintegrowane, czyli kiedy 2+2=5. ........................................ 71

5.

Czy istnieje „certyfikat jakości”? Czy warto o niego zabiegać? ...................... 76

6.

W kierunku TQM, czyli 8 zasad zarządzania jakością.................................... 83

7.

6.1.

Zasada 1 - Orientacja na klienta. ............................................................. 86

6.2.

Zasada 2 – Przywództwo. ........................................................................ 92

6.3.

Zasada 3 - Zaangażowanie ludzi. ............................................................ 99

6.4.

Zasada 4 - Podejście procesowe. .......................................................... 106

6.5.

Zasada 5 - Podejście systemowe do zarządzania. ................................ 113

6.6.

Zasada 6 - Ciągłe doskonalenie. ........................................................... 115

6.7.

Zasada 7 - Podejmowanie decyzji na podstawie faktów. ....................... 117

6.8.

Zasada 8 - Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami. ................ 119

Narzędzia jakości ......................................................................................... 120 7.1.

Badania zorientowane na wydarzenia. .................................................. 122

7.2.

Przykładowe metody projektowania dla jakości. .................................... 124

7.2.1.

Analiza Conjoint .............................................................................. 125 1

7.2.2.

Metoda rozwinięcia funkcji jakości - Quality Function Deployment (QFD). ............................................................................................. 126

7.2.3.

Dom Jakości. ................................................................................... 128

7.2.4.

Service Blueprinting i FMEA. ........................................................... 134

7.3.

8.

9.

Inne narzędzia jakości. .......................................................................... 138

7.3.1.

Burza mózgów (brainstorming i brainwriting). .................................. 138

7.3.2.

Diagram przyczyn i skutków (wykres „rybiej ości”) .......................... 140

7.3.3.

Metoda Pareto. ................................................................................ 142

7.3.4.

Metoda Taguchiego. ........................................................................ 145

7.4.

Benchmarking. ....................................................................................... 147

7.5.

Audit jakości usług. ................................................................................ 150

Rola auditorów w doskonaleniu systemu. .................................................... 155 8.1.

Pojęcie i cele auditu. .............................................................................. 155

8.2.

Procedura auditów wewnętrznych. ........................................................ 163

8.3.

Audit zewnętrzny i audit certyfikacyjny. ................................................. 168

8.4.

Współpraca z auditorem – cechy dobrego auditora. .............................. 171

8.5.

Plan auditu. ............................................................................................ 174

Działania poprzedzające procedurę certyfikacyjną. ..................................... 175 9.1.

Decyzja o wdrożeniu systemu. Rola Pełnomocnika ds. jakości. ............ 178

9.2.

Polityka i cele jakości. ............................................................................ 181

9.3.

Szkolenia i audit zerowy. ....................................................................... 186

9.4.

Plan wdrażania systemu jakości. ........................................................... 190

9.5.

Dokumentowanie systemu zarządzania przez jakość. ........................... 191

9.6.

Definiowanie i przeglądy procesów. ....................................................... 199

9.7.

Opracowanie procedur, instrukcji i formularzy. ...................................... 206

9.8.

Wdrażanie procedur i instrukcji systemu jakości do codziennej praktyki. 210

9.9.

Przegląd systemu zarządzania jakością. ............................................... 211

9.10. Księga jakości. ....................................................................................... 215 10.

Przebieg procedury certyfikacyjnej............................................................... 219

11.

ISO 9001 w małej i średniej firmie. ............................................................... 226

Podsumowanie ....................................................................................................... 230 BIBLIOGRAFIA....................................................................................................... 233 ZAŁĄCZNIKI ........................................................................................................... 240 2

WSTĘP Dyrektor jednego z polskich hoteli bardzo dosadnie wyraził swój pogląd odnośnie stosowania certyfikacji na zgodność z ISO 9001: system od śrubek i nakrętek nie nadaje się do zastosowania w turystyce. Sądzę, że pan dyrektor wybaczy mi wykorzystanie tego cytatu bez wskazania autora (jak dotąd pozostaje moim całkiem miłym znajomym), ponieważ wypowiedź ta jednoznacznie wskazuje, że jej autor nie miał w ręku normy ISO 9001 i nie ma pojęcia, jakie zawiera wymagania.

Zainteresowanie polskich przedsiębiorstw turystycznych wdrażaniem i certyfikacją systemów zarządzania jakością jest ciągle niezwykle skromne. Nieliczne polskie hotele, które mogą się szczycić posiadaniem certyfikatu zgodności z normą, stanowią jednak dowód na to, że wbrew powszechnemu przekonaniu, średniej wielkości przedsiębiorstwo usługowe jest w stanie wdrożyć system zarządzania jakością i „przebrnąć” przez procedurę certyfikacyjną. Niestety większość firm turystycznych obawia się trudności związanych z tym procesem. Obawy najczęściej są wynikiem niewiedzy i braku odpowiedzi na pytania: Co to jest ISO?, Czym są normy ISO 9000?, Co to jest certyfikat?, Do czego certyfikat jest potrzebny? Lektura norm ISO nie ułatwia sprawy: terminologia jest dość zawiła – szczególnie dla czytelnika, który nie jest zaznajomiony z problematyką zarządzania jakością.

R.Kolman, T.Tkaczyk zwracają także uwagę na inne zjawiska występujące wśród polskich usługodawców1:  krótkowzroczność – polegającą na samouspokojeniu, że klienci nie żądają okazania certyfikatu na jakość i są zadowoleni z dotychczas świadczonych usług;  niedoinformowanie – o przeznaczeniu i możliwościach wykorzystania norm ISO serii 9000;  błędną interpretację – efektów i znaczenia wykorzystania norm ISO serii 9000.

Tymczasem kształtowanie jakości nie jest niczym innym, jak kształtowaniem danego podmiotu gospodarczego, jego rozbudowy i działania w taki sposób, aby wymagania klientów mogły być w pełni zrealizowane.

Jak wygląda jednak właściwe, czyli obiecujące i gwarantujące sukces, zarządzanie danego podmiotu gospodarczego? Jak wdraża się jakościowe systemy i 1

R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996, s.43-44.

3

innowacje? Produkcja materialna już dość szybko musiała wypracować odpowiedzi na te pytania (koncepcje branżowe i strukturalne, systemy i normy uniwersalne: ISO 9001, Kaizen, TQM). Jednak w usługach wciąż jeszcze poszukuje się raczej trudności niż praktycznych rozwiązań. Tymczasem w jednym i drugim przypadku chodzi po prostu o przygotowanie do konkurencyjności. Zarówno w usługach, jak i produkcji materialnej, mamy do czynienia z administracją, regulaminem pracy, tworzeniem nowych wartości, klientami, nadzorem, obawami o wyniki działalności i przyszły rozwój.2 Norma ISO 9000 wskazuje 8 zasad zarządzania, które stanowią o bliskości jej wytycznych w stosunku do koncepcji Kompleksowego Zarządzania przez Jakość (TQM). Wśród nich pojawia się szczególne znaczenie orientacji na klienta i roli przywództwa, ale nie pominięto też znaczenia autentycznego zaangażowania wszystkich pracowników w proces kształtowania jakości usługi. Pierwszym miejscem zetknięcia się klienta z organizacją jest najczęściej strażnik, recepcjonista lub telefonistka. Od ich zachowania często zależy późniejszy sukces organizacji. System zarządzania przez jakość nie może pominąć żadnego ogniwa w łańcuchu wartości. O mocy łańcucha decyduje przecież moc jego najsłabszego ogniwa.

W przedstawionym podręczniku dość skrótowo potraktowano zagadnienia teorii kreowania jakości produktu turystycznego i kultury organizacyjnej nastawionej na jakość. Szczegółowy opis tych zagadnień przedstawiłam już w książce „Zarządzanie jakością usług turystycznych” i bezcelowe byłoby ich powielanie.

Niniejszy podręcznik powinien uzupełnić pewną lukę istniejącą na rynku w zakresie literatury poświęconej zastosowaniu normy ISO 9001 w usługach turystycznych.

Norma faktycznie kojarzona jest raczej z produkcją materialną niż usługową.

Niektórzy przedsiębiorcy turystyczni nie zdają też sobie sprawy, że nie normalizuje ona usług turystycznych ani żadnych usług w ogóle – tylko system zarządzania ukierunkowany na jakość. A system zarządzania - i to w dodatku zarządzania projakościowego - można zastosować w każdej firmie. Co więcej dziwne wydaje się w realiach zagorzałej konkurencji na rynkach turystycznych, funkcjonowanie przedsiębiorstwa, które nie jest zainteresowane realizacją założeń zarządzania przez jakość. Oczywiście system taki można tworzyć bez zastosowania normy i bez 2

Por. B.Bartz: Międzynarodowa certyfikacja jakości usług, Wyd. Wydziału Zarządzania Politechniki

Częstochowskiej, Częstochowa 2003, s.13.

4

posiadania certyfikatu. I jeśli jest to system dobry, gwarantujący spełnienie oczekiwań klientów – nie ma potrzeby przekształcać go tylko po to, aby stało się zadość wymaganiom normy.

Jeśli jednak kierujemy firmą mało znaną lub wchodzącą na nowy rynek (w tym rynek zagraniczny, gdzie często nasza nazwa nie jest jeszcze rozpoznawana), jeśli mamy wątpliwości, co do efektywności naszego systemu, jeśli koszty naszej działalności są wyjątkowo wysokie i można podejrzewać, że na ich wielkość ma wpływ złe zarządzanie – warto rozważyć możliwość wdrożenia systemu, bazującego na wytycznych ISO 9001.

Początkowo zakładałam, że niniejszy podręcznik adresowany będzie jedynie do studentów szkół i wydziałów turystycznych, w których skromny wymiar godzin, przeznaczonych na takie przedmioty, jak marketing usług turystycznych czy przedsiębiorstwo turystyczne na rynku, rzadko daje możliwość obszernego omówienia problematyki zarządzania przez jakość. Książka pozwala wypełnić tę lukę wskazując nie tylko na znaczenie ekonomiczne i społeczne wdrażania systemu jakości, ale także prezentując podstawową wiedzę z zakresu normalizacji systemów zarządzania

i

możliwości

zastosowania

wymagań

normy

ISO

9001

w

przedsiębiorstwie turystycznym.

W nielicznych szkołach wyższych zarządzanie jakością usług turystycznych wprowadzane jest coraz częściej jako przedmiot. Zważywszy na problemy, jakie napotyka na swojej drodze małe i średnie przedsiębiorstwo wdrażające system jakości, studenci posiadający wiedzę i umiejętności wymagane od tzw. auditorów wewnętrznych, stają się szczególnie wartościowym nabytkiem dla przyszłego pracodawcy, który w znacznym zakresie może ograniczyć wtedy nakłady na pozyskanie konsultantów zewnętrznych.

Z czasem uznałam, że warto skierować te książkę do szerszego grona odbiorców. Może ona ułatwić przedsiębiorcy pierwszy kontakt z normą, auditorem, procedurą certyfikacji a ponadto wskazać na najważniejsze aspekty praktycznego wdrażania systemu zarządzania przez jakość, nawet w sytuacji, gdy przedsiębiorca nie jest zainteresowany pozyskaniem samego certyfikatu. Równocześnie może stać się uzupełnieniem materiałów szkoleniowych wykorzystywanych w trakcie szkolenia personelu, bądź w przygotowaniach do auditów wewnętrznych. Aspekty praktyczne zarządzania przez jakość, procedury certyfikacyjnej i stosowanej dokumentacji, 5

obszernie omówione w książce, dają możliwość urozmaicenia prowadzonych ćwiczeń (szkoleń) i wdrażanie studentów (pracowników) do samodzielnego opracowywania procedur czy tworzenia polityki jakości. Dużą pomocą mogą być tutaj przykłady dokumentów zamieszczone w załącznikach, opracowane i udostępnione przez

pana

Artura

Jabłońskiego,

Prezesa

Akademii

Jakości

(serdeczne

podziękowania!).

Niezależnie od bibliografii umieszczonej na końcu książki tuż za wstępem zamieszczono literaturę (częściowo wykorzystaną, jako materiał źródłowy), która może stać się dodatkowym źródłem informacji o zarządzaniu przez jakość. Polecam ją w szczególności tym, których zainteresowania wykraczają poza sam proces certyfikacji (lub zaliczenie egzaminu z przedmiotu) i którzy myślą poważnie o efektywnym zarządzaniu przedsiębiorstwem w warunkach silnej konkurencji na rynku turystycznym.

6

Poszukującym polecam.

Zarówno studenci specjalności turystycznych, jak i praktycy działający w tej branży,

znają

przedsiębiorstw

zapewne

dość

turystycznych.

dobrze

Problem

literaturę dotyczy

poświęconą

natomiast

działalności

wyboru

dobrych

podręczników i poradników, poświęconych zarządzaniu przez jakość. Polecam kilka wybranych książek, których walorem jest niesłychanie przystępny język i szczególnie wnikliwe traktowanie problematyki usług i trudności związanych z zarządzaniem nimi3: - świetnie się czyta książki J.Mazur: Zarządzanie marketingiem usług* oraz P.Mudie i A.Cottam: Usługi – zarządzanie i marketing*; - na temat systemów zarządzania według ISO doskonale piszą autorzy Menedżera Jakości* (pod red. J.Bagińskiego) – zmieniający się styl (zależnie od autora) sprawia, że naprawdę trudno się nudzić; - niezła książka pod red. J.Łańcuckiego: Podstawy Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM); - i nie gorsze książki M.Jedlińskiego: Jakość w nowoczesnym zarządzaniu oraz J.Chabiery, S.Doroszewicza i A.Zbierzchowskiej: Zarządzanie jakością: poradnik menedżera; - klasyka: J.Bank: Zarządzanie przez jakość i J.Dahlgaard, K.Kristensen, G.Kanji: Podstawy zarządzania jakością; - dla wielbicieli poradników - trzy szczególnie przyjaźnie napisane: T.Błeszyńskiego: Z ISO 9000 pod rękę oraz M.Wiśniewskiej: Droga przedsiębiorstwa do uzyskania certyfikatu ISO 9000. i Normy ISO serii 9000:2000*; - szczególnie ciekawie o nowoczesnym zarządzaniu: S.R.Covey: Zasady działania skutecznego przywódcy i H.Hammer (np. Reengineering w przedsiębiorstwie czy Reinżyniera i jej następstwa); - bezkonkurencyjne (ale można polemizować) książki P.Druckera – uwielbiam! (np. Menedżer skuteczny, Społeczeństwo postkapitalistyczne, Zarządzanie w czasach burzliwych, Zarządzanie w XXI wieku);

7

- dla moich studentów – chyba jasne, że moje książki (na pamięć!!!) - Zarządzanie jakością usług turystycznych i Kultura jakości; - rewelacja o marketingu partnerskim (albo relacyjnym, jak kto woli) – K.Rogoziński: Nowy marketing usług, a także J.Otto: Marketing relacji; - bardzo solidna i dobra książka dla przedsiębiorcy, który chce dokładnie wiedzieć, co i jak, po kolei: A.Srzednicki, W.Sokołowicz: ISO – system zapewnienia jakości i równie dobra – dowcipnie napisana - książka H.Wojciechowskiego: ISO 9000 w praktyce, - i wreszcie opracowany na zlecenie Departamentu Turystyki przez Akademię Jakości poradnik Zbuduj swój system zarządzania jakością. Poradnik wdrażania norm ISO 9001 i ISO 14001 (wielokrotnie tu cytowany).

3

Opisy bibliograficzne poszczególnych pozycji zawarto na końcu książki, więc w tym miejscu

pomijam. Uwaga dla moich studentów: Książki zaznaczone gwiazdką stanowią lekturę uzupełniającą do wykładu „Zarządzanie jakością usług turystycznych”.

8

1.

Jakość i system jakości – podstawowe terminy.

Caveat emptor! (niech odbiorca sam się strzeże) – ta rzymska zasada

obowiązywała w stosunkach handlowych praktycznie do czasów średniowiecza. I dopiero niedoceniane wieki średnie przyniosły rozwój cechów rzemieślniczych, które zaczęły czuwać nad jakością usług i towarów, upatrując główne źródło zysku w zaufaniu, jakim nabywcy mogli darzyć rzemieślników.

Odpowiedzialność za jakość niestety „rozmyła” się w czasach rozwoju produkcji masowej, kiedy to w proces wytwarzania zaangażowanych było nie tylko wiele osób, ale też długie i nieidentyfikowalne dla klientów łańcuchy poddostawców i pośredników handlowych. Powodowało to negatywne reakcje nabywców, które skłoniły producentów do ponoszenia niebywale wysokich kosztów zmniejszania udziału produktów wadliwych w wolumenie produktów kierowanych na rynek. Działy kontroli jakości okazały się jednak mało efektywne. Jak podaje A.J.Wietecha, w jednym z zakładów firmy Western Electric pracowało w 1928 roku 40 tys. osób, z tego 5200 w pionie kontroli jakości.4 Ponadto wadliwe wyroby – nawet jeśli trafiały w ręce kontroli a nie klientów - oznaczały straty materiału i ludzkiej pracy związane z ich produkcją.

Na dobrą sprawę dopiero w latach dwudziestych XX wieku w zakładach Bell Laboratories W.E.Deming zaczął wdrażać metody statystyczne, które pozwoliły wbudować jakość w proces produkcyjny i przenieść nacisk z kontroli gotowych wyrobów na kontrolę procesów.

O ile w działalności produkcyjnej znaczenie tego zabiegu miało przede wszystkim znacznie ekonomiczne (ograniczenie kosztów), o tyle należy zauważyć, że w usługach aspekt ten nabiera szerszego wymiaru. Prawie każda firma usługowa (turystyczna) jest otwarta w przeciwieństwie do przedsiębiorstwa przemysłowego, w tym sensie, że klient-gość jest obecny wewnątrz przedsiębiorstwa, a nie czeka na zewnątrz na towar, który wypływa w gotowej postaci. Tu klasyczna kontrola jakości (kontrola produktu w chwili, gdy trafia w ręce klienta) okazałaby się nie tylko nieefektywna ze względu na wysokie koszty, ale przede wszystkim kompletnie nieskuteczna.

4

Por. Nowa Europa 11.03.96.

9

Nie ma wątpliwości, że podwaliny systemów zarządzania przez jakość stworzyli inżynierowie a nie filozofowie – głównie chodzi tu o systemy normalizacji i standaryzacji, które nawet dzisiaj dominują w przeróżnych „szkołach jakości”.

Przejawia się to choćby w stosowanych definicjach jakości. Norma ISO 9000 w punkcie 3.1.1 definiuje jakość w następujący sposób:

Jakość - stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania.

Definicja ta sugeruje, że możliwy jest zerowy stopień spełnienia wymagań – co nie wyklucza istnienia jakości – tyle, że niskiej jakości. Ta sama norma zawiera uwagę, że „termin jakość można stosować z przymiotnikami, takimi jak niska, dobra, doskonała”5.

W definicji padają słowa „właściwości” i „wymagania”, którymi szczegółowo zajmuje się przywołana norma definicyjna: Właściwości to zgodnie z normą ISO 9000 cechy wyróżniające, które mogą mieć charakter przypisany lub inherentny (istniejący sam w sobie). Norma precyzuje, że istnieją różne klasy właściwości: - fizyczne, - dotyczące zmysłów (smak, dźwięk, barwa itp.), - behawioralne (np. uprzejmość, uczciwość, prawdomówność), - czasowe (punktualność, niezawodność, dostępność), - ergonomiczne (np. odnoszące się do bezpieczeństwa człowieka), - funkcjonalne (np. maksymalna prędkość samolotu).

Nie trudno zauważyć, że usługi przedsiębiorstw turystycznych doskonale dają się opisać przy pomocy wymienionych właściwości Wymagania to z kolei potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub mają charakter obowiązkowy. Warto zauważyć, że w odniesieniu do usług turystycznych występują nie tylko wymagania obowiązkowe (wynikające z mocy prawa), ale także przyjęte zwyczajowo. Przedsiębiorstwo zainteresowane spełnieniem oczekiwań klienta będzie do nich przywiązywać równie istotną wagę, gdyż one decydować mogą o unikatowej jakości. Spełnienie wymogów

5

PN-EN ISO 9000 „Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia”, PKN, wrzesień 2001.

10

prawa nie daje możliwości wyróżnienia się na rynku, natomiast zwyczaje przyjęte przez organizację, jej klientów lub inne zainteresowane strony (np. dostawców) w zakresie spełniania oczekiwań usługobiorców mogą decydować o szczególnym charakterze firmy.

Poszukiwanie możliwości zaspokojenia potrzeb nabywców, sprawiło, że zaczęto wiązać jakość i zarządzanie jakością z szeroko pojętą jakością życia. Stąd Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM) – każe już pojmować ją jako: lepsze spełnianie potrzeb klientów, wzrost produktywności, redukcję kosztów, poprawę zdolności

konkurencyjnych,

poprawę

klimatu

pracy,

nowy

wymiar

relacji

międzyludzkich itp. Zgodnie z tym podejściem, jakość produktu weryfikuje dopiero klient, który ocenia stopień w jakim produkt zaspokaja jego potrzeby.

W ujęciu ekonomicznym przyjmuje się, że istotą jakości produktu są kryteria ekonomiczne, czyli zespół określonych cech, decydujących o stopniu przydatności użytkowej i społecznej towaru (usługi). Wynika z tego, że działania powinny być ukierunkowane na klienta, który staje się największą wartością firmy i liczy się tylko jakość postrzegana przez rynek a nie przez sprzedawcę czy usługodawcę. Takie podejście oznacza zarzucenie ujęcia technicznego, uwzględniającego głównie techniczne elementy towaru lub usługi. Jednak we współczesnej filozofii zarządzania jakością dominuje podejście kompromisowe, zgodnie z którym jakość to nie tylko zespół cech fizycznych, chemicznych, biologicznych itp., charakteryzujących dany produkt, i odróżniających go od innych, ale także zdolność do zaspokajania przez produkt określonych potrzeb użytkowników (konsumentów).6 W kontekście usług turystycznych szczególnego znaczenia nabiera kwestia wyróżnienia jakości technicznej i funkcjonalnej7. Jakość techniczna nie powinna być wcale utożsamiana z jakością materialną. Zależy ona bowiem głównie od kwalifikacji i umiejętności personelu usługowego (wykształcenie, umiejętności praktyczne, znajomość języków obcych), choć także od środków materialnych wykorzystywanych w procesie usługowym (jakość autokarów, sprzętu komputerowego, wyposażenie obiektu hotelarskiego itp.). Każda usługa zawiera w sobie element materialny i

6

Szerzej na ten temat patrz: A.Rapacz: Jakość usług strategicznym zagadnieniem współczesnego

hotelarstwa, Prace Naukowe AE we Wrocławiu nr 715, Wrocław 1996, s.45-46.

7

Autorem omawianej koncepcji jest Ch.Grönroos: Strategic Management and Marketing in the Service

Sector, Swedish School of Economics and Business Administration, Helsinki 1982.

11

czynność – nie sposób określić, który z nich ma większe znaczenie dla turysty. Z jego punktu widzenia jakość techniczna to w równej mierze wyposażenie pokoju hotelowego, jak i sprawność oraz fachowość recepcjonistki albo swoboda, z jaką pilot wycieczki posługuje się językami obcymi.8 Aspekt techniczny jakości eksponuje głównie CO oferujemy klientowi (łóżko w pokoju hotelowym, posiłek w restauracji, „przerzut” pasażera z jednego lotniska na drugie itp.).9 Nie mniej ważne od tego, CO oferujemy turyście jest to, JAK nabywca jest obsługiwany (dotyczy samego procesu świadczenia usługi czy sprzedaży produktu).

Tu również wiodące znaczenie będą miały kwalifikacje i sposób zachowania się osób bezpośrednio kontaktujących się z klientami oraz ich indywidualne predyspozycje zawodowe. Ważne będą też możliwości wykorzystania odpowiednich środków technicznych. Jeżeli świetny kierowca ma prowadzić niesprawny autokar, to ucierpi jakość funkcjonalna, mimo kwalifikacji personelu. W przypadku przedsiębiorstwa turystycznego znaczenie jakości funkcjonalnej jest niepodważalne – klienci oceniają nie tylko materialne środki świadczenia usług, ale także formę, w jakiej są im one świadczone - stąd niezwykłe znaczenie procesu usługowego. Łatwo jednak zauważyć, że jakość funkcjonalna nie może się ograniczać do przepisowego uśmiechu.

Znaczenie jakości funkcjonalnej, a dokładniej roli personelu usługowego w kształtowaniu jakości usługi, jest szczególnie istotne w tych dziedzinach działalności, w których brak materialnych atrybutów świadczących o poziomie jakości. Trudność w zarządzaniu jakością funkcjonalną potęguje fakt, że zależy ona w wielkim stopniu od samych nabywców – sposób ich zachowania w czasie świadczenia usługi może mieć wpływ na ostateczny jej poziom.

Bez wątpienia istnieje różnica między poprawą jakości technicznej i funkcjonalnej. Można ją łatwo prześledzić na przykładzie biura podróży. Zakup lepszego sprzętu komputerowego czy oprogramowania, zmiana wystroju wnętrza, wyposażenie w ładniejsze i wygodniejsze meble, wprowadzenie jednolitego ubioru dla pracowników – to elementy jakości technicznej. Podniesienie jej strony funkcjonalnej oznacza natomiast zmiany w procesie obsługi klienta: uczulenie

8

Por. M.Kachniewska: Zarządzanie jakością usług turystycznych, Wyd. Difin, Warszawa 2002, s.54

oraz Kultura jakości, Eurosystem, Warszawa 2003, s.7.

9

Por. K.Rogoziński: Nowy marketing usług, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2000, s.211.

12

pracowników

na

takie

szczegóły,

jak

sprawność

obsługi,

konieczność

natychmiastowego zajęcia się gościem w chwili, gdy przekracza próg placówki usługowej, uważne wsłuchanie się w jego propozycje, wymagania albo reklamacje, empatia pracowników itd.

Różnice między jakością techniczną i funkcjonalną nie oznaczają bynajmniej, że pozostają one we wzajemnej izolacji. Wręcz przeciwnie: doskonalenie jakości technicznej najczęściej wywiera dość znaczny wpływ na doskonalenie jakości funkcjonalnej. Zakup doskonalszego oprogramowania lub np. systemu rezerwacji komputerowej bez wątpienia poprawi jakość techniczną, ale jednocześnie umożliwi sprawniejszą, dokładniejszą i niezawodną realizację potrzeb klienta, co jest przejawem jakości funkcjonalnej. Nie ulega wątpliwości, że doskonalenie obu omówionych stron jakości podnosi wartość usług w oczach klienta, dzięki czemu obydwie one mogą stać się źródłem konkurencyjności.10 Niezwykłą trudnością z jaką przychodzi zmagać się w procesie podnoszenia jakości usług, jest różnica pomiędzy „rzeczywistą (doświadczoną) jakością” produktu a „postrzeganiem jakości” przez klienta (zgodność z jego oczekiwaniami). Jakość oczekiwana powstaje w umyśle potencjalnego nabywcy pod wpływem wielu czynników, wśród których najważniejszymi będą:  potrzeby osobiste;  dotychczasowe doświadczenia;  kompetencje konsumentów;  komunikacja rynkowa, w tym reklama, direct mail, public relations, czyli grupa form komunikowania

pozostająca

pod

pewnym

wpływem

przedsiębiorstwa

turystycznego;  wizerunek i opinie innych nabywców danej usługi, na które firma ma już tylko wpływ pośredni;  dotrzymanie obietnicy rezerwacji (szczególnie w przypadku usług turystycznych);  zdolność usługobiorców do uczestniczenia w konsumpcji usług określonego rodzaju;  usługi firm o podobnym profilu;  wyobrażenie o dostawcy usługi;

10

B.Bojewska: Strategiczna rola jakości w usługach, SGH, Warszawa 1997.

13

 uzyskana wartość.

Jakość doświadczona w trakcie konsumpcji usługi w sposób podświadomy porównywana jest z jakością oczekiwaną, dając w rezultacie jakość uświadomioną.

Należy więc przyjąć, iż ta ostatnia jest wynikiem pewnej analizy czyli w ostateczny sposób o jakości usługi rozstrzyga percepcja nabywcy. Poziom jego zadowolenia w rzeczywistości będzie zaś zależał od porównania własnych spostrzeżeń z wcześniejszymi oczekiwaniami (patrz schemat 1).

Schemat 1: Postrzeganie jakości usług.

Przekaz ustny

Wyróżniki jakości usług:  Solidność i niezawodność

Potrzeby osobiste

Usługa oczekiwana (uo)

Doświadczenia

Postrzeganie jakości usług:  przekraczająca oczekiwania uoup (jakość zadziwiająca)

 Zdolność reagowania  Pewność

Usługa

 Empatia

postrzegana (up)

 Materialne komponenty

 odpowiadająca oczekiwaniom uoup (jakość satysfakcjonująca)  nieodpowiadająca

procesu usługowego

oczekiwaniom uoup (jakość nie do przyjęcia)

Źródło: J.A.Fitzimmons, M.J.Fitzimmons: Service Management. Operations, Strategy and Information Technology, Irwin/McGraw-Hill, 1998, s. 270, podaję za J.Łańcucki (red.): Podstawy Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM), Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2001, s. 17.

Gdy okaże się, że oczekiwania przekroczyły ostateczne spostrzeżenia, zadowolenie będzie miało znak ujemny – czyli przerodzi się w niezadowolenie.

Trudność zarządzania jakością usług polega nie tylko na określeniu oczekiwań klientów, ale też zaprojektowaniu usługi odpowiadającej tym oczekiwaniom i stałym monitorowaniu poziomu zadowolenia klientów. Dodatkową trudnością jest określenie kryteriów jakimi kierują się klienci dokonując oceny jakości usług.

Norma definiuje zadowolenie klienta, jako percepcję dotyczącą stopnia, w jakim jego wymagania zostały spełnione. Wskazuje też, że o ile skargi są powszechnym wskaźnikiem niskiego zadowolenia, o tyle ich brak niekoniecznie 14

oznacza wysoki poziom zadowolenia klienta. Co więcej nawet wówczas, gdy wymagania klienta zostały z nim uzgodnione i są spełnione – poziom jego zadowolenia nie musi być wysoki. Jak dobrze znamy to z usług turystycznych, gdzie mimo dopełnienia wszelkich warunków umowy i największych starań personelu, okazuje się, że wrażenia z podróży turystycznej pozostają mierne a opinia przekazywana znajomym daleka od zachwytu.

W literaturze najczęściej spotykamy się z zestawem kryteriów konsumenckiej oceny jakości usług, stanowiących konglomerat wyróżników tzw. twardych, dających się dotknąć lub zobaczyć oraz mocno subiektywnych, których efekty stosowania uzależnione są ściśle od indywidualnych odczuć, doznań, nastrojów, emocji, doświadczeń i wykształcenia poszczególnych klientów. Do zestawu takiego możemy zaliczyć11:  solidność i

niezawodność

-

zdolność do

realizowania

obiecanej

usługi

niezawodnie i dokładnie,  zdolność reagowania - gotowość do służenia klientowi i terminowego realizowania usługi,  pewność, na którą składa się: - posiadanie umiejętności i wiedzy niezbędnej do wykonania usługi, - grzeczność, szacunek i życzliwość ze strony świadczącego usługę personelu, - wzbudzanie zaufania i uczciwość usługodawcy, - wolność od niebezpieczeństw, ryzyka lub wątpliwości.  empatię, czyli: - przystępność i łatwość kontaktu z usługodawcą, - przekazywanie informacji w języku zrozumiałym dla klientów oraz umiejętność utożsamiania się z klientami i wysłuchiwania usługobiorcy, - realizację wszelkich przedsięwzięć zmierzających do poznania klientów i jego potrzeb,  materialne komponenty procesu usługowego – rodzaj i charakter materialnych udogodnień, wyposażenie, personel środki transportu i komunikacji.

E.Gummesson (jeden z przedstawicieli tzw. Szkoły Nordyckiej) proponuje wprowadzenie tzw. 4Q (od ang. quality), traktowanych jako przesłanki postrzeganej

11

J.A.Fitzimmons, M.J.Fitzimmons, Service ..., op.cit, s.270-271.

15

jakości i satysfakcji.12 Zwrócił on uwagę, że w praktycznej realizacji zadań usługodawcy musieliby kierować się

identycznym

rozumieniem

jakości jak

usługobiorcy, co rzadko jest osiągalne. Stąd pomysł stworzenia modelu jakości cząstkowych, obejmującego jakość projektu, wykonania, dostaw i relacji. Pomimo dość „technicznego” brzmienia terminów łatwo dają się one zastosować w odniesieniu do usług turystycznych.

Jakość projektu – wskazuje na konieczność takiego zaprojektowania usługi (jej części składowych oraz poszczególnych faz procesu świadczenia usługi) aby zapewnić możliwie najlepsze spełnienie funkcji, jakich oczekuje klient. W przypadku turystyki będzie tu w równej mierze chodziło o określenie sposobu zachowania recepcjonistki w hotelu w chwili powitania gościa, jak i całej procedury jego meldowania i odprowadzenia do pokoju. Równie ważne będzie określenie w jaki sposób kelner przyjmuje zamówienie jak i to, jaki powinien być wystrój sali, oświetlenie i muzyka. W biurze podróży jakość projektu może dotyczyć bardzo jednorodnych czynności (sposób obsługi klienta, przebieg rozmowy telefonicznej, podpisanie umowy) ale już opracowanie trasy wycieczki objazdowej będzie wymagało uwzględnienia licznych elementów, z których wszystkie będą równie ważne

dla

jakości

postrzeganej

przez

klientów

(dzienny

limit

kilometrów,

przygotowanie pilota do trasy, sposoby współpracy pilota i kierowcy autokaru, możliwość uwzględnienia szczególnych życzeń grupy itp.). Tworzenie jakości projektu należy do specjalistów od spraw designu oraz osób odpowiedzialnych za marketing.

Jakość wykonania – powinna być nie tylko najlepsza możliwa, ale przede wszystkim zgodna z projektem. Mają na nią wpływ wszystkie osoby zaangażowane w proces świadczenia usługi (nie tylko personel liniowy13). Np. kucharz w restauracji hotelowej nie ma wcale kontaktu z klientami, ale jego wpływ na jakość wykonania jest bezsprzeczny. Podobnie jest w przypadku sprzątaczki czy osób odpowiedzialnych za zaopatrzenie biura podróży w materiały reklamowe.

Jakość dostaw – kojarzy się jednoznacznie z dostarczaniem towarów, ale szeroka interpretacja tego pojęcia może oznaczać np. terminowość przewozów pasażerów linii lotniczych, prawidłowe przygotowanie umów w biurze podróży, 12

E.Gummesson: Quality Management in Service Organisations, Lexington Books, New York 1991.

13

Czyli personel mający bezpośredni kontakt z nabywcami usługi.

16

sprawną realizację usług w hotelu (room service, informacja, pranie, czyszczenie obuwia, prasowanie).

Jakość relacji – to czwarty wymiar jakości, utożsamiany czasami z jakością wykonania i dostaw. Określa ona bowiem jakość samego kontaktu usługowego.

Jeżeli jednak uznać, że elementem produktu usługowego jest informacja o przedsiębiorstwie, kontakty z klientami, budowanie programu lojalnościowego itp. oraz

tworzenie

zewnętrznych

relacji

firmy

z

agentami,

partnerami

i

współpracownikami – to wyraźnie widać, że poprzednie wymiary jakości jedynie pośrednio wpływają na jakość relacji, podczas gdy bezpośrednie znaczenie będą tu miały zdolności personelu do nawiązywania relacji zewnętrznych, wspierane fachową wiedzą marketerów.

Rosnąca liczba nowych kierunków geograficznych podróży turystycznych oraz bogactwo i dywersyfikacja oferty turystycznej na rynku, prowadzą często do błędnych ocen, nietrafionych decyzji i w rezultacie kiepskich inwestycji. Ochrona prawna konsumentów usług turystycznych na polskim rynku, poza tym, że nie zawsze skuteczna, nie stanowi jeszcze o kompleksowej jakości oferowanych usług. Łamanie przepisów i ewidentne nadużycie zaufania usługobiorców nie jest przecież zjawiskiem wszechobecnym, podczas gdy brak poczucia pełnej satysfakcji z dokonanego wyboru usługodawcy, ciągle jeszcze jest powszechny na polskim rynku turystycznym. „Męka wyboru”, jakiej doświadczają polscy usługobiorcy turystyczni, wiąże się

z

problemem

ograniczonej

możliwości

rekompensaty

niskiej

jakości.

Zadowalająca często w odniesieniu do produktów materialnych wymiana towaru lub zwrot kosztów, nie spełnia swojej roli w odniesieniu do usług turystycznych. Trudno jest ponownie wybrać się na konferencję, na którą nie udało nam się dostać z powodu odwołanego lotu, trudno skorzystać z oferty ponownego wyjazdu na wczasy, jeżeli zaplanowane z trudem dwa tygodnie urlopu bezpowrotnie minęły. Sprzedaż wielu świadczeń usługowych nie może być powtórnie realizowana, przywołana do skorygowania,

„naprawiona”.

„Dbałość

o

jakość

w

usługach

musi

być

natychmiastowa, ponieważ nie cierpi zwłoki i rozciąga się na wszystkie czynności składające się na realizację poszczególnych świadczeń.”14

14

B.Bartz: Międzynarodowa certyfikacja..., op.cit., s.6.

17

P.Drucker podkreśla, że zarządzanie jest niejako narzędziem, które ma zapewnić instytucji (niezależnie od tego, czy będzie nią przedsiębiorstwo, kościół, uniwersytet czy szpital), możliwość osiągnięcia zamierzonych wyników w otoczeniu zewnętrznym, w którym ono działa.15 Tak pojmowane zarządzanie powinno charakteryzować się kilkoma podstawowymi zasadami: - dotyczy przede wszystkim ludzi, - jest głęboko osadzone w kulturze, - wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań jednoczących wszystkich uczestników organizacji, - powinno prowadzić do kształtowania organizacji, jako podmiotu zdolnego do uczenia się, - wymaga komunikowania się, - wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, - musi być jednoznacznie zorientowane na klienta.

Jeśli w kontekście tych zasad rozpatrywać system zarządzania firmą to łatwo zauważyć, że szczególny sposób zarządzania przedsiębiorstwem poprzez jakość okazuje się nie tak znowu szczególnym. W rzeczywistości większość zaleceń tzw. szkół jakości, a więc formułowanie konkretnych celów, orientacja na klienta, stosowanie doskonałego przepływu informacji czy podejmowanie decyzji w oparciu o fakty, pokrywa się dokładnie z tym, co specjaliści mają do powiedzenia na temat zarządzania

organizacją.

Dlaczego

więc

poruszać

jako

szczególny

wątek

zagadnienie systemu zarządzania przez jakość? Chyba głównie dlatego, że w ramach rynku turystycznego, mimo iż pozornie jest to rynek nabywcy, dominuje dość beztroskie podejście do jakości i całkowita swoboda jeśli chodzi o precyzowanie cech produktu poszukiwanego przez klientów.

Drugą przyczyną jest formułowanie cech jakościowych usługi turystycznej w chwili, kiedy tak naprawdę nie sposób jej już ani pomóc ani zaszkodzić – czyli w momencie, kiedy dochodzi do kontaktu z klientem. Wielu przedsiębiorców turystycznych wydaje się być nieświadomymi faktu, że jakość kontaktu z klientem uwarunkowana jest całą masą zdarzeń, powiązanych ze sobą w logiczny sposób i mających miejsce wewnątrz firmy – poza spojrzeniem klienta. Naiwnością jest przekonanie, że wystarczy uśmiechnięty personel liniowy, aby zniwelować braki w 15

Por. P.F.Drucker: Zarządzanie XXI wieku, PWN, Warszawa 2000, s.39.

18

jakości, stanowiące wynik zaniedbań na etapie projektowania usługi czy w procesie obsługi tegoż personelu przez dostawców wewnętrznych16.

Wymienione wcześniej właściwości usług turystycznych stały się przyczyną poszukiwania metod służących zapewnieniu jakości. Dbałość o jakość odczuć klienta nie podlega bowiem w przypadku turystyki kontroli: nierozdzielność usługi turystycznej, rozumiana jako jednoczesność jej świadczenia i konsumpcji powoduje, że kontrola jakości przede wszystkim dokonywana jest przez klienta - a wtedy za późno już na korektę. Reakcja na błąd i tak nie zniweluje przykrych odczuć klienta (i wspomnianych wcześniej kosztów). Błąd powinien zostać wyeliminowany jeszcze na etapie koncepcjonowania procesu usługowego. Wspomniane zapewnienie jakości jest więc możliwe tylko przy założeniu, że obserwujemy stale proces kreowania usługi, postrzegając wszystkie jego elementy składowe, jako przedmiot i cel działań projakościowych. Zawodność musi zostać wyeliminowana na każdym etapie, gdyż jakość produktu usługowego wypracowuje się poprzez wszystkie fazy jego powstawania. Tego rodzaju rozumienie zakłada istnienie w przedsiębiorstwie zdefiniowanych i opanowanych przebiegów postępowania. Dla ich opisu i niezawodnego funkcjonowania potrzebny jest system zapewniający realizację ustalonych kryteriów jakości – określa się go właśnie mianem systemu zarządzania jakością (SZJ).

Wdrażanie systemu zarządzania zorientowanego na jakość ma na celu zmianę sposobu podejścia przedsiębiorców do wszystkich elementów systemu mających znaczenie z punktu widzenia kształtowania jakości produktu (usługi). W szczególnym przypadku usług turystycznych nie sposób tu pominąć personelu, który w turystyce pełni kluczową rolę w kreowaniu jakości, ale także tych elementów systemu, które warunkują jakość jego pracy. W tym kontekście można posłużyć się następującą definicją: System zarządzania jakością to takie czynności kierownicze, które w ramach wewnętrznego systemu organizacji koncentrują się na ustalaniu celów i polityki jakości, środowiska pracy, kompetencji, zadań i odpowiedzialności oraz urzeczywistnianiu ich poprzez takie środki, jak planowanie, testowanie,

16

Tak w systemach zarządzania jakością określa się personel nie mający koniecznie styczności z

klientem, ale zaangażowany w obsługę innych pracowników (np. liniowych).

19

zabezpieczanie, dokumentacje i polepszanie działania.

Norma definiuje każdy prawie termin pojawiający się w tej definicji: System – to zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów. W tym kontekście systemem jest każdy organizm (także ludzki) i każda organizacja (w tym przedsiębiorstwo turystyczne).

Organizacja

–

to

grupa

ludzi

i

infrastruktura,

z

przypisaniem

odpowiedzialności, uprawnień i powiązań. W takim rozumieniu będzie to spółka, korporacja,

firma,

przedsiębiorstwo,

stowarzyszenie,

instytucja,

organizacja

charytatywna, samodzielny handlowiec lub kombinacja wymienionych. Norma ma zastosowanie do wszystkich rodzajów organizacji, stąd w książce niejednokrotnie stosowane będą zamiennie terminy przedsiębiorstwo, firma lub właśnie organizacja.

Jest to ważne ponieważ w przypadku tak złożonego produktu, jak produkt turystyczny (pojmowany szerzej niż tylko usługi jednego przedsiębiorstwa), kreowanie jakości może odbywać się poprzez wdrażanie systemu w obrębie urzędu gminy, stowarzyszenia agroturystycznego lub regionu kraju. Zawężanie problematyki do pojedynczych firm turystycznych nieuchronnie prowadzić może do karygodnych zaniedbań w zakresie jakości szeroko pojętego produktu turystycznego.

Struktura organizacyjna – to przypisanie odpowiedzialności, uprawnień i powiązań między ludźmi, zwykle mające charakter uregulowany, a przez to możliwe do opisania w księdze jakości lub planie jakości (opisanych szerzej w rozdziale 9).

Infrastruktura – w odniesieniu do organizacji, to system urządzeń, wyposażenia i obsługi niezbędnych do działania organizacji. Elementem tak pojmowanej infrastruktury będą więzi i współzależności między pracownikami, co wyraźnie lansuje koncepcja marketingu wewnętrznego. Środowisko pracy – to po prostu warunki, w jakich wykonywana jest praca.

Przestaje to być takie proste, gdy uzmysłowimy sobie, jakie mogą mieć one znaczenie dla samopoczucia pracowników i ich skłonności do tworzenia wysokiej jakości obsługi klientów.

Klientem – jest każda osoba lub organizacja otrzymująca wyrób (gość w hotelu, biuro podróży zakupujące nasze usługi noclegowe lub czarterujące samolot, uczestnik wycieczki). Klientem zewnętrznym będzie ktoś, kto otrzymuje wyrób naszej organizacji a nie pozostaje włączony w jej strukturę organizacyjną. Klientem 20

wewnętrznym będą ludzie wewnątrz naszej organizacji, obsługiwani przez nią choćby poprzez kreowanie określonych warunków pracy.

Dostawca to z kolei osoba lub organizacja dostarczająca wyroby.

Analogicznie możemy rozróżnić dostawców zewnętrznych (usługi pralni na rzecz hotelu,

dostawy

żywności

do

restauracji)

i

wewnętrznych

(każda

osoba

dostarczająca mi w firmie swoje usługi jest moim dostawcą – szef organizujący moje stanowisko pracy, motywujący mnie do pracy lub skutecznie zniechęcający do niej, sekretarka spóźniająca się co drugi dzień, pracownik, który nigdy nie zapomni o ważnych dokumentach i terminowo je dla mnie przygotowuje itp.).

Ważnym

elementem

uwzględnianym

w

normie

są

też

strony

zainteresowane – osoby lub grupy zainteresowane funkcjonowaniem lub sukcesem organizacji. Tych w turystyce jest wiele – poza klientami, dostawcami i konkurencją, należy uwzględnić całe środowisko społeczne, ekonomiczne i naturalne w jakim funkcjonuje przedsiębiorstwo turystyczne, oddziałując na wymienione strony w sposób pozytywny lub negatywny. Często dyskutując o zarządzaniu przez jakość pomija się strony zainteresowane – podczas, gdy faktyczna jakość naszych działań, podlega weryfikacji m.in. poprzez wpływ jaki wywiera nasza działalność np. na mieszkańców lokalnych, niekoniecznie zachwyconych nową inwestycją turystyczną na „swoim” terenie.

W pojęciu produktu turystycznego mieści się w zasadzie wszystko to, co turysta pragnie nabyć i czego potrzebuje w trakcie podróży i pobytu poza miejscem stałego zamieszkania. Jakość tak pojmowanego produktu jest kategorią niezwykle złożoną, gdyż przedmiotem zainteresowania nabywców będą nie tylko określone usługi, ale przede wszystkim walory turystyczne, składające się na szeroko rozumiany produkt turystyczny i infrastruktura turystyczna, umożliwiająca korzystanie z tych walorów (i ich dostępność). W związku z tym A.Rapacz podkreśla, że problematyka jakości powinna być rozpatrywana w turystyce17: - w odniesieniu do pojedynczych usług, - pakietów usług (określonych wiązek świadczeń), - na poziomie miejscowości recepcji ruchu turystycznego.

17

A.Rapacz: Jakość sposobem konkurencji przedsiębiorstw i regionów turystycznych [w:] Rozwój

usług turystycznych u progu XXI wieku (red.nauk. G.Gołembski), Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1999, s.22.

21

Wszyscy zainteresowani usługodawcy powinni mieć świadomość złożoności produktu turystycznego i konsekwentnie orientować się na turystę i jego potrzeby.

Zrozumiałe, że system proponowany przez normy ISO grupy 9000 nie może dotyczyć tak kompleksowego produktu turystycznego. Jednak wymagania normy wskazują na klucz, który jak najbardziej służyć powinien kształtowaniu jakości oferty turystycznej: ścisła orientacja na klienta i zadowolenie wszystkich zainteresowanych stron – w przypadku turystyki włącznie z pracownikami przedsiębiorstw i mieszkańcami lokalnymi.

Niewłaściwie rozumiany system jakości może być uciążliwy dla samego klienta, gdyż wiąże się z formalnościami i procedurami, z którymi każdy gość chciałby mieć jak najmniej do czynienia. Przykładem może być sytuacja, w której linie lotnicze domagają się odpowiednio wczesnego stawienia pasażerów na lotnisku, po to aby następnie spokojnie można było dokonać stosownych kontroli, odprawy itp.

Pasażerowie mogą nie być zadowoleni z faktu, że będą musieli spędzić zbyt wiele czasu spacerując po sklepach wolnocłowych (o ile są otwarte), ale normalne i sprawne funkcjonowanie portu lotniczego wyklucza możliwość pozostawienia im dowolności w tym zakresie.

Podobne niezadowolenie może budzić zakaz palenia w określonych miejscach hotelu czy restauracji albo na pokładzie samolotu, ale zarówno względy bezpieczeństwa, jak i jakość postrzegana przez innych usługobiorców (niepalących) wymagają określenia takich zasad. Setki przepisów budowlanych, sanitarnych higienicznych, przeciwpożarowych, obowiązujących w obiektach hotelarskich, też może godzić w swobodę zachowania gości, a przecież opracowano je zmyślą o ich komforcie i bezpieczeństwie. Czy w tym kontekście mnożenie wymogów stawianych systemowi zarządzania przez jakość, nie spowoduje odwrotnego skutku, jakim będzie

zniecierpliwienie

klienta

i

personelu,

wykończonego

zapisami

proceduralnymi? Dlaczego przedsiębiorstwo miałoby angażować się w żmudny proces tworzenia takiego systemu?

Najczęściej pada odpowiedź: system pozwoli podnieść jakość usług i lepiej zaspokoić potrzeby i oczekiwania klientów. Niestety klienci odczują efekty restrukturyzacji projakościowej naszej firmy dopiero po jakimś czasie. A my jeszcze dłużej czekać będziemy na wymierny efekt finansowy ich zadowolenia. Marketing

22

słusznie wskazuje na korzyść, jaką odniesiemy z przywiązania klientów do firmy. Ale zanim to przywiązanie wykształcimy, musimy jakoś finansować własną działalność.

Popularyzacja idei jakości wymaga więc znacznie bardziej przekonywających argumentów i obietnic możliwych do spełnienia w krótkim okresie czasu. Wbrew pozorom jest ich niemało – uwzględnić należy tu wzrost efektywności ekonomicznej (także w krótkim okresie czasu), korzyści społeczne i uzyskanie przewagi konkurencyjnej na rynku usług turystycznych (szerzej omówione w kolejnym rozdziale).

Należy też podkreślić, że system jakości nie tworzy wyższego standardu usług (nie to jest jego celem18), ale pozwala sformalizować i uporządkować proces egzekwowania zasad i przepisów decydujących o standardzie tych usług. Ma też znaczny wpływ na dyscyplinowanie np. obsługi hotelowej (chociażby w zakresie kwalifikacji recepcjonistów czy kelnerów). Jeżeli ściśle określony jest sposób przyjmowania gościa, meldowania, informowania, czy np. sprzątania pokojów, klient z pewnością lepiej się czuje, otoczenie nie zaskakuje go przykrymi niespodziankami.

Dla systemu obligatoryjna jest też np. pełna gama informacji o warunkach zakwaterowania, okolicy, połączeniach komunikacyjnych, o sposobach sprawnego i szybkiego dotarcia bądź opuszczenia hotelu. Minimalizuje się w ten sposób poczucie niepewności jakie towarzyszy zawsze podróżnemu w obcym miejscu. To właśnie ten niby drobny „dodatek” decyduje, że w świadomości klienta utrwalają się pozytywne wrażenia i chęć powrotu do przyjaznego miejsca.

2.

Dlaczego warto wdrażać system zarządzania jakością (SZJ) w przedsiębiorstwie turystycznym?

2.1. Korzyści ekonomiczne.

Jednym turystycznemu,

18

z

najważniejszych

powinien

być

wymogów

rynkowy

wymóg

stawianych

przedsiębiorstwu

osiągnięcia

efektywności

Bezustanne podnoszenie standardu oznaczałoby, że np. na szlakach górskich zamiast noclegów w

schroniskach, oferujemy jedynie zakwaterowanie w hotelach trzy- albo czterogwiazdkowych. Nie byłaby to wcale odpowiedź na zapotrzebowanie gości, którzy pragną lepszej (jakościowo) usługi w zakresie noclegów w schronisku, a nie podnoszenia standardu usług, za który nie są skłonni zapłacić.

23

ekonomicznej (finansowej), której warunkiem jest sprawne powiązanie zagadnienia zarządzania finansami, personelem i wartością klienta. Kreowanie produktu o wysokiej jakości i spełnianie oczekiwań klientów, możliwe jest tylko w takim przedsiębiorstwie, którego polityka kosztowa uwzględnia z jednej strony obszary poszukiwania oszczędności w działalności bieżącej przedsiębiorstwa, a z drugiej możliwości strategii projakościowej, realizowanej poprzez inwestycję w jakość.

Jakość produktu stanowi obok ceny podstawowy sposób pozyskiwania przewagi rynkowej (podnoszenia konkurencyjności) przedsiębiorstwa turystycznego.

Często te dwa elementy stawiane są w opozycji, co sprawia, że przedsiębiorcy próbują określić, czy korzystniejsze będzie konkurowanie ceną czy jakością.

Uznanie, że wiodącą rolę należy przypisać cenie prowadzi do uproszczonego modelu kontroli i ograniczania kosztów. W rezultacie przyczynia się do spadku jakości usług, będącego

wynikiem

redukcji

kosztów:

zaniechania

badań

marketingowych

(rozpoznania oczekiwań klientów), redukcji liczby pracowników, ograniczenia ilości i jakości szkoleń, braku konserwacji zaplecza materialnego itp.19 Sytuacja taka jest wynikiem popularyzacji wzorca kreowania jakości, którego punktem wyjścia staje się klient i jego wymagania. Jest to podejście o tyle słuszne, że to właśnie klient jest ostatecznym odbiorcą produktu (usługi) i jego sędzią. W efekcie jednak powstaje pytanie o efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa, które dążąc do stałego doskonalenia jakości swoich usług, nie może zapominać o podstawowym celu funkcjonowania, jakim jest wypracowanie zysku.

K.Szczepańska zwraca uwagę, że klasyczne koncepcje konkurencji oparte jedynie na parametrze cenowym okazały się w praktyce działania przedsiębiorstw nie tyle nieskuteczne, co niszczące firmę w dłuższym okresie.20 Przyczyniło się to do stworzenia nowych strategii działania przedsiębiorstw, między innymi strategii jakości kompleksowej, którą to strategię jakości autorka proponuje rozpatrywać w dwojakim aspekcie: 

skierowaną do wewnątrz organizacji - czyli zorientowaną na otwartość, innowacyjność, współudział pracowników w procesie „tworzenia” jakości produktu;

19

M.Kachniewska: Instrumenty oddziaływania na jakość usługi turystycznej [w:] Unia Europejska a

przyszłość polskiej turystyki, materiały konferencyjne, SGH 2003.

20

K.Szczepańska: Kompleksowe Zarządzanie Jakością - TQM, Wyd. Normalizacyjne Alfa-Vero,

Warszawa 1999, s. 22.

24



skierowaną na zewnątrz organizacji - czyli zorientowaną na oferowanie produktów, których jakość, w ocenie klientów, przewyższa ofertę konkurentów. 21 Aspekty te są ze sobą nierozerwalnie związane i poszukując drogi do

efektywności ekonomicznej, należy postrzegać jakość produktu usługowego przedsiębiorstwa, jako naturalne następstwo wzrostu jakości funkcjonowania samej firmy.

Orientacja projakościowa przedsiębiorstwa turystycznego nie może być realizowana w izolacji od polityki cenowej (i kosztowej).

Kreowanie jakości za wszelką cenę pociąga bowiem za sobą dwa rodzaje zagrożeń. Po pierwsze należy zdawać sobie sprawę z faktu, że klient nie będzie skłonny płacić za jakość, na której mu nie zależy. To prawda, że zachowania rynkowe nabywców usług turystycznych wymuszają na przedsiębiorcach coraz większą dbałość o jakość oferty usługowej, odpowiadającej wymaganiom i oczekiwaniom klientów. Nie wolno jednak zapominać, że nawet wysokie wymagania usługobiorców, co do jakości produktu, nie oznaczają spadku zainteresowania ceną.

Klient zawsze dokonuje zakupu pewnego koszyka wartości, w którym równie istotny ciężar przypada na jakość, jak i na cenę. Przedsiębiorca zabiegający o wyróżnienie swego produktu usługowego poprzez wzrost jakości nie może więc zapominać o tym, że muszą znaleźć się klienci poszukujący tej jakości i skłonni za nią zapłacić.

Pierwszym zagrożeniem jest więc doprowadzenie do paradoksu: utrata klienta zostanie spowodowana pozorną troską o jego zadowolenie (pozorną, bo nie mającą podstaw analitycznych).

Drugim

zagrożeniem

jest

naruszenie

efektywności

ekonomicznej

przedsiębiorstwa turystycznego. Bezustanny wzrost kosztów, wymuszony stałym (a nieuzasadnionym rynkowo) podnoszeniem jakości, doprowadzi do sytuacji, w której przedsiębiorstwo nie będzie w stanie finansować bieżących zobowiązań. Obszar projektowania jakości powinien więc mieścić się w ramach pewnego korytarza cenowego, wyznaczonego z jednej strony przez poziom kosztów, a z drugiej przez możliwości finansowe nabywców.22 Szerokość tego korytarza możemy w pewnej

21

tamże, s. 25.

22

M.Kachniewska: Instrumenty..., op.cit.

25

mierze regulować. Nie mamy oczywiście wpływu na zasoby finansowe nabywców, ale naszym zadaniem jest umiejętne dążenie do ograniczenia kosztów. Umiejętne czyli nie naruszające wartości, jaką możemy oferować klientowi a jaką jest wysoka jakość naszych usług. Jak należy to rozumieć?

Otóż źle rozumiane podejście kosztowe często blokuje decyzje o dążeniach projakościowych, ponieważ perspektywa zwiększenia kosztów, nawet jeśli miałyby one umożliwić poprawę konkurencyjności firmy, jest zazwyczaj nie do przyjęcia dla zarządu przedsiębiorstwa, szczególnie w sytuacji, gdy boryka się ono z problemami finansowymi. A nierzadko właśnie takie problemy skłaniają do rozważenia działań restrukturyzacyjnych – w tym mających na celu poprawę jakości organizacji pracy i obsługi klientów. Wydawałoby się więc, że to kolejny paradoks, prowadzący do dezorientacji przedsiębiorstwa i trudności w podjęciu jakiejkolwiek decyzji o znaczeniu strategicznym.

Trudność w połączeniu tych dwóch podejść wywodzi się głównie z faktu złego podejścia do zagadnienia kosztów jakości. Ono z kolei jest efektem złego rozumienia pojęcia samej jakości. W potocznym języku jest ona traktowana jako synonim wysokiej jakości. W ślad za tym idzie rozpatrywanie kosztów jakości, jako kosztów jej poprawy. Taka perspektywa sugeruje, że wprowadzenie zasad kreowania wysokiej jakości w przedsiębiorstwie powoduje automatycznie wzrost kosztów i nieuchronny wzrost cen. Tymczasem jakość można rozpatrywać też jako niską czy niedostateczną. A tak pojmowana również wiąże się z określonymi kosztami, nierzadko znacznie wyższymi.23 Kompletny wykaz kosztów działalności przedsiębiorstwa postrzegany z perspektywy zarządzania przez jakość ilustruje schemat 2. Wskazuje on, że pierwsza grupa kosztów, tzw. kosztów wewnętrznego zapewnienia jakości, obejmuje koszty zgodności (prewencji i kontroli) oraz koszty niezgodności, wynikające z nie wypełnienia stawianych produktowi wymagań (potencjał do dalszego doskonalenia).

O ile wydatki w zakresie kontroli i oceny, zgodnie z prewencyjnym charakterem filozofii zarządzania przez jakość mogą być traktowane jako inwestycja w jakość, o tyle koszty niezgodności są potencjalnym źródłem oszczędności przedsiębiorstwa.

23

M.Kachniewska: Koszty jakości a rachunkowość zarządcza przedsiębiorstwa turystycznego [w:]

Kierunki rozwoju badań naukowych w turystyce (red. G.Gołembski), Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 154-160.

26

Schemat 2: Klasyfikacja kosztów jakości.

Koszty jakości

Koszty wewnętrznego zapewnienia jakości

Koszty zgodności

Koszty oceny

Koszty zapobiegania

Koszty zewnętrznego zapewnienia jakości

Koszty niezgodności

Koszty błędów zewn.

Koszty błędów wewn.

Koszty ekologiczne

Koszty dysfunkcji społecznych

Koszty błędnego oszacowania poziomu jakości

Koszty utraconych szans

Koszty przekroczonych oczekiwań

Źródło: G.Broniewska: Koszty społeczne w rachunku kosztów jakości, Problemy Jakości 6/98, s. 21.

Drugą grupę tworzą koszty zewnętrznego zapewnienia jakości. Ich oszacowanie może być dość trudne, gdyż dotyczą one m.in. utraconych szans (np. utrata dotychczasowych klientów, utrata dochodów, spowodowana negatywną opinią szerzoną przez niezadowolonego klienta itp.). Równie skomplikowane jest tu oszacowanie kosztów przekroczonych oczekiwań, występujących w sytuacji, gdy oferujemy klientowi więcej niż wymaga. Istniejące metody pozwalają jedynie na przybliżone określenie wielkości tych kosztów24. Jednym z mierników mogą być koszty promocji pozwalającej na akwizycję nowych klientów, niezbędną w chwili utraty dotychczasowych nabywców.

Koszty wad (błędów) wewnętrznych i zewnętrznych to koszty ponoszone w związku z niezgodnościami jakościowymi przed lub po przekazaniu produktu klientowi (w tym np. reklamacje, dostarczenie usługi zamiennej). Ta grupa kosztów jest bardzo interesująca w kontekście zagadnień omawianych w podrozdziale 2.2. Są to koszty występujące najczęściej w sytuacji, gdy zaangażowanie personelu w sprawy firmy (i jej wyniki finansowe) jest bardzo niskie. Trudność pomiaru ich wielkości wynika z faktu, że w wielu przedsiębiorstwach turystycznych zupełnie brak świadomości występowania tych kosztów. Poza tym, jak określić wielkość strat, ponoszonych przez przedsiębiorstwo w związku ze spóźnieniami pracowników,

24

Uzyskanie takich szacunków możliwe jest jedynie wtedy, gdy firma posiada system Customer

Relationship

Management

(CRM),

dość

słabo

jeszcze

rozpowszechniony

przedsiębiorstwach turystycznych (wyjątkiem są niektóre przedsiębiorstwa hotelarskie).

27

w

polskich

niedbałym wykonywaniem obowiązków, zapominaniem o poleceniach kierownictwa, przesuwaniem pewnych zadań w czasie, dopóki nie stają się palącą sprawą itp.?

Najczęściej świadomość kosztu pojawia się dopiero w chwili, gdy wydarzenia takie wpłyną na jakość działań podejmowanych w kontaktach z podwykonawcami, klientami, partnerami. Łatwiejszy jest pomiar kosztów będących wynikiem reklamacji (wypłata odszkodowań, oferowanie równorzędnej usługi). Badania pilotażowe prowadzone w biurach podróży25 wskazały, że liczba i wartość reklamacji, należą do tej grupy danych, które są najczęściej skrupulatnie odnotowywane przez przedsiębiorstwa.

Ciekawostką jest jednak, że w kilku przedsiębiorstwach z dużym zdziwieniem potraktowano informację, że koszty te należałoby zaliczyć do kosztów jakości („Przecież to właśnie jest brak jakości!”). Tego typu nieporozumienia powodują błędne przekonanie przedsiębiorców, że zarządzanie jakością oznacza tylko wydatki.

Koszty jakości wynoszą 10-40% obrotów firmy i z tego też powodu nazywane są „kopalnią złota". W przedsiębiorstwie, które świadomie rezygnuje ze stosowania systemu zarządzania przez jakość szacuje się, że koszty wad wewnętrznych i zewnętrznych mogą sięgać nawet 65-70% obrotów firmy, podczas gdy koszty badań i oceny mieszczą się w granicach 20-25%, a koszty zapobiegania wadom od 5 do 10%. Oznacza to minimalne nakłady mające na celu zapobieganie powstawaniu wad przy niezwykle wysokim poziomie kosztów spowodowanych tymi wadami i brakami.

Wdrożenie

systemu

zarządzania

przez

jakość

w

przedsiębiorstwie

turystycznym powinno wiązać się ze stosowaniem rachunku kosztów jakości, który służy nie tylko określeniu ich wielkości, ale umożliwia też ich kontroling. Jest to sterowanie kosztami, oznaczające planowanie, regulowanie i kontrolowanie poziomu kosztów jakości, w celu podniesienia efektywności działań zapewniających jakość w procesie tworzenia usług. Z racji swych informacyjnych funkcji kontroling jakości wypracował metody kontroli kosztów, wynikających z całkowitego zorientowania przedsiębiorstwa na jakość. Zmienia to dotychczasowe podejście do rachunku kosztów, zwiększając możliwości prewencji i przewidywania powstawania kosztów, a poprzez zwiększanie motywacji pracowników, możliwość podejmowania działań zorientowanych na wzrost jakości i obniżanie kosztów. W odróżnieniu od rejestracji kosztów kontroling nastawiony jest na przyszłość - umożliwia poprawę błędów i

28

wyciąganie z nich wniosków, co sprzyja ograniczeniu kosztów jakości i lepszemu wykorzystaniu środków produkcji usług. Oznacza to, że wdrożenie systemu zarządzania przez jakość przynosi przedsiębiorstwu określone oszczędności (eliminacja kosztów nieproduktywnych).

W świetle zaprezentowanej klasyfikacji kosztów wyraźnie widać, że wysokie koszty usług korelują bezpośrednio z liczbą i wartością popełnianych błędów (o których klient może nie wiedzieć) i reklamacji (które są oznaką, że klient jednak się dowiedział). W gospodarce rynkowej koszty te pokrywać może tylko nabywca lub usługodawca. Jeżeli usługodawca próbuje przerzucić te koszty na klienta, odejdzie on do konkurencji. Chcąc utrzymać znaczącą pozycję na rynku usługodawca musi więc dążyć do eliminacji błędów i redukcji liczby reklamacji.26 Jasne jest, że zwalczanie błędów na końcu procesu świadczenia usługi jest znacznie bardziej kosztowne aniżeli zastosowanie prewencji. Kontrola świadczeń usługowych bezpośrednio przed odbiorem przez klienta (nie zawsze zresztą możliwa), może co najwyżej zredukować wartość błędu, ale nie zapobiegnie jego wystąpieniu. Rachunek kosztów jakości stanowi tylko narzędzie informacji o miejscu ich występowania i obszarach, w których poszukiwać należy oszczędności – natomiast system zarządzania przez jakość (przy wykorzystaniu kontrolingu kosztów jakości i zarządzania procesami) ma na celu wykorzystanie istniejącej informacji dla ograniczenia kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa. W ten sposób system zarządzania jakością nie tylko nie będzie oznaczał rezygnacji z konkurowania ceną, ale będzie je wspomagał, poprzez wskazanie źródeł oszczędności i usprawnienia procesów. Oakland i in. zwracają uwagę na fakt, że najbardziej spektakularne efekty stosowania zarządzania przez jakość osiąga się po wprowadzeniu ich w działach, które pozornie z problemami jakości nie mają wiele wspólnego. I tak np. dział sprzedaży zwiększa obroty, administracja efektywniej wykorzystuje komputery, popełnia mniej błędów przy wprowadzaniu danych itp. Tak samo wszystkie działania pomocnicze, jak np. wystawianie rachunków lub wysyłanie informacji o ofercie, także musi być dostosowane do wymagań konsumenta.27

25

Por. M.Kachniewska: Koszty jakości...,op.cit., s. 153-165.

26

Por.B.Bartz: Międzynarodowa..., op.cit., s.6.

27

J.S.Oakland: TQM: the Route to Improving Performance, Oxford Butterworth-Heinemann 1993,

s.130.

29

J.Pawlak podkreśla, że nawet te działania, które w ramach systemu zarządzania przez jakość realizowane są z innych powodów niż chęć osiągania zysku – w rezultacie dają poprawę wyników ekonomicznych. Wymienia on następujące korzyści, jakich spodziewać powinien się zarząd firmy po wdrożeniu systemu zarządzania przez jakość:28 

uporządkowanie organizacyjne – lepsza organizacja to sprawne działanie, mniej zbędnych czynności, mniej ludzi – a więc niższe koszty,



ścisła kontrola i racjonalizacja kosztów,



utrzymanie stałych parametrów wyrobów i usług – zmniejsza zużycie środków (materiałów, pracy, narzędzi, maszyn), buduje markę, co przekłada się na zaufanie i wzrost lojalności klientów, a tym samym wzrost obrotów i zysków,



zapobieganie wadom i błędom - ogranicza koszty wadliwych produktów i wadliwych procesów (ograniczenie liczby reklamacji),



odpowiedzialność za jakość przeniesiona na stanowisko pracy – mniejsze koszty kontroli i nadzoru,



zwiększenie prestiżu firmy i produktów – silniejsza marka generuje wyższe zyski.

A więc w rezultacie wszystko to przekłada się na wymiar finansowy!

Chcąc zachęcić przedsiębiorców do poprawy jakości nie należy zaczynać od obietnic wzrostu sprzedaży czy przywiązania klientów do firmy. Ostrożny przedsiębiorca będzie bowiem i tak żywił wątpliwości, obawiając się pewnego wzrostu nakładów przy niepewnym efekcie rynkowym. Należałoby może wskazać mu nieco inny tok rozumowania (patrz schemat 3).

28

J.Pawlak: Koszty a efektywność w firmie zarządzanej przez jakość, Problemy Jakości 1/2001.

30

Schemat 3: Realizacja korzyści finansowych stosowania systemu zarządzania przez jakość. nawet nie zarządzając jakością ponosisz koszty jakości  możesz je optymalizować porządkując procesy wewnątrz firmy  wysoka jakość organizacyjna firmy automatycznie pozwoli ograniczyć występowanie braków i pomyłek (obniży koszty działania)  korzyść finansowa  efektem będzie poprawa jakości oferowanej klientowi, wzrost sprzedaży i zysków  znów korzyść finansowa Źródło: M.Kachniewska: Koszty jakości..., op.cit., s. 154.

2.2. Korzyści społeczne.

Podstawą

właściwego

zarządzania

jakością

jest

uwzględnienie

najważniejszego aspektu - aspektu ludzkiego. Oznacza to konieczność kierowania procesami socjalnymi związanymi z usługą, uznawanie znaczenia postrzegania przez klienta wizerunku organizacji, jej kultury i osiągnięć, uznanie wzajemności ludzkich oddziaływań za decydujący czynnik jakości usług, rozwijanie kwalifikacji i możliwości oddziaływania personelu oraz motywowanie personelu do poprawiania jakości i spełnienia oczekiwań klientów.29 Pracownicy muszą posiadać odpowiednie przygotowanie oraz cechy psychofizyczne, które pozwolą im stworzyć odpowiedni łańcuch

obsługi

zarówno

klientów

wewnętrznych

(inni

zatrudnieni),

jak

i

zewnętrznych (usługobiorcy). W rezultacie wszyscy ci klienci uzyskają usługi o najwyższej jakości (w tym sprawną obsługę), przy jednoczesnym obniżeniu kosztów działalności przedsiębiorstwa.30 W procesie świadczenia usług zachowania związane z pełnioną funkcją mają znaczenie dodatkowe, ponieważ:  klient ma często bezpośredni kontakt z pracownikami w organizacji,  wizerunek organizacji zależy od tego, jak traktowani są konsumenci (obecni i potencjalni) zasięgający informacji lub składający reklamację,

29

R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość..., op.cit., s.53.

31

 decydującą rolę mają pracownicy liniowi, ale również istotna jest rola personelu pracującego na zapleczu, którego zadaniem jest wspieranie pierwszej linii.

W produkcji materialnej wystarczyło przekonać pracowników, że każdy zły produkt i tak znajdzie się u nas z powrotem. W usługach nie jest to aż tak proste.

Klient nie przyniesie z powrotem usługi, aby ją reklamować, a żądanie odszkodowania czy choćby uznania jego racji, mogą być dość długo lekceważone w przekonaniu, że w końcu sam zniechęci się i zrezygnuje z dalszych roszczeń. Taki stan rzeczy nie zawsze zawiniony jest przez samych pracowników – bywa, że to system i źle pojęty „interes firmy” nakazują pracownikom tego typu postępowanie – często wbrew ich własnym przekonaniom na temat dobrej jakości obsługi. Zdarza się jednak i tak, że kierownictwo „wbija” pracownikom do głowy slogany na temat właściwej obsługi klienta, a rezultaty są znikome.

Aby zapewnić faktycznie wysoką jakość obsługi klientów zewnętrznych, kierownictwo powinno przede wszystkim posiadać określoną strategię oddziaływania na proces obsługi, czyli interakcję zachodzącą między klientem a bezpośrednio obsługującym go pracownikiem. Personel liniowy poprzez częsty kontakt z nabywcami, ma szansę lepiej rozumieć problemy i potrzeby klientów. Jeżeli w takiej sytuacji zostanie otwarta droga komunikacji między personelem liniowym i zarządzającymi firmą – istnieje szansa pełnej realizacji potrzeb klienta i zniwelowanie przynajmniej części luk jakości. Istnieją bowiem dwie drogi umożliwiające wykorzystanie informacji o kliencie w celu poprawy jakości usług. Wykorzystanie tej wiedzy: -

przez samych pracowników liniowych dla poprawy jakości usługi i poprawy kontaktu z klientem;

-

przez firmę dla poprawy jakości obsługi klientów w firmie.31 Należy oczekiwać, że klienci zostaną dobrze obsłużeni, jeżeli obsługujący ich

personel lubi swoją pracę – rozumianą nie tylko jako zestaw czynności, które co dzień wykonuje, ale także kontakty z przełożonymi i współpracownikami, własne stanowiska pracy, system motywacji stosowany przez przełożonych itp. Praktyka

30

Por. J.E.Ross: Total Quality Management: Text, Cases and Readings, 2nd edition, Collier Macmillan,

London 1993.

31

M.J.Bitner, B.H.Booms, L.A.Mohr: Critical Service Encounters: The Employee’s Viewpoint [w:]

Services Marketing (red. Ch.H.Lovelock), Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 1984.

32

wskazuje, że w organizacjach, w których polityka zarządzania zasobami ludzkimi cieszy się dobrą opinią pracowników, klienci znacznie częściej mają powody do zadowolenia. Wrażliwość na potrzeby innych staje się wówczas elementem kultury organizacyjnej firmy.

Umiejętność zarządzania ludźmi w taki sposób, aby sami mieli poczucie, że są

klientami

własnej

organizacji,

czyli

stosowanie

koncepcji

marketingu

wewnętrznego, tworzy podstawę do zdobycia lojalności klientów zewnętrznych, a tym samym do realizacji podstawowych celów rynkowych firmy (wypracowanie zysku).

Program marketingu wewnętrznego obejmuje32: -

zarządzanie klimatem organizacji,

-

zarządzanie postawami personelu,

-

zarządzanie komunikacją.

Wymienione elementy są oczywiście współzależne. Środowisko pracy, w

jakim działają pracownicy, w powiązaniu z klimatem organizacyjnym, kształtuje ich postawy i motywacje. To z kolei wpływa na sposób porozumiewania się personelu szybkość przepływu informacji i chęć dzielenia się uwagami na temat sposobów funkcjonowania firmy lub opinii klientów. Zarządzanie komunikacją ma też znaczenie dla kształtowania się postaw pracowników, którzy darzą większym lub mniejszym zaufaniem kierownictwo i siebie nawzajem, czują się członkami społeczności pracowniczej, albo wbrew swej woli stawiani są w pozycji biernych i nie zawsze zadowolonych obserwatorów. Mogą mieć poczucie wpływu na losy firmy i podejmowane w niej decyzje albo odgórnie informowani są przez pracodawców lub zarząd o nie zawsze popularnych decyzjach. Właściwie skonstruowany system powinien umożliwić pracownikom wyrażanie opinii, wrażeń i ocen różnych aspektów funkcjonowania organizacji itp. Ważnym elementem jest stworzenie systemu pionowego przepływu informacji – nie tylko góra-dół, ale też w przeciwną stronę.

Wzmocnienie zaangażowania pracowników w proces podnoszenia jakości usług wymaga też uświadomienia im, że nie każda praca przynosi pożytek firmie i klientowi. Z punktu widzenia klienta ważna jest tylko tzw. praca tworząca wartość (value adding work). Za nią też klient jest skłonny zapłacić. Dla normalnego funkcjonowania firmy nieodzowna jest też praca nie tworząca wartości (non-value adding work), której wykonanie nie tworzy dodatkowej wartości dla klienta, ale która

33

jest warunkiem wykonania pracy tworzącej wartość. 33 Pozostaje jednak jeszcze praca bezużyteczna (waste), która nie dodaje wartości, a jej wyeliminowania klient nawet by nie zauważył (dublowanie czynności, pomyłki, przeglądy, oceny, nikomu niepotrzebne sprawozdania, raporty itp.). Wynika ona z bałaganu, niekompetencji, zbiurokratyzowania itp. Nawiązując do rachunku kosztów przedstawionego pokrótce w poprzednim podrozdziale, należy stwierdzić, że zarządzanie personelem i identyfikacja a potem eliminowanie pracy bezużytecznej byłoby znacznie łatwiejsze, gdyby stosowano w przedsiębiorstwach turystycznych przynajmniej uproszczoną wersję rachunku kosztów jakości.

Z.Zymonik wymienia następujące czynniki jakościotwórcze w systemie zarządzania kadrami34: -

jakość procesu pracy – istotny jest sam proces a nie wynik. Nie można żądać od pracowników lepszych wyników pracy, gdy ich wiedza i umiejętności pozostają na niezmienionym poziomie (znaczenie szkoleń, pogłębiania wiedzy - pracując mądrzej człowiek staje się bardziej zdolny do dostosowania się do wymagań realizowanego procesu),

-

jakość myślenia i podejmowania decyzji – kształcenie umiejętności twórczego myślenia zwiększa zdolność do podejmowania decyzji,

-

jakość informacji – informacje dotyczące procesów, otoczenia (bliższego i dalszego), prawidłowość i skuteczność szybkość przepływu informacji między jednostkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa, która jest m.in. wynikiem umiejętnego rozwiązywania przez menedżerów konfliktów międzyludzkich, zmniejszających napięcia wewnątrz organizacji,

-

jakość powiązań międzyludzkich – nieodpowiednie powiązania międzyludzkie wpływają na niewłaściwy obieg informacji, czego skutkiem mogą się stać np. straty czasu, opóźnienia w realizacji działań na rzecz dla klienta. Powiązania międzyludzkie wpływają poprzez informację na trafność podejmowanych decyzji i w rezultacie na jakość procesu pracy, która ma odzwierciedlenie w sukcesie przedsiębiorstwa,

32

M.Larglois, G.Trocquer: Marketing des services. Le defi relationnel., Quebec 1992, s.145.

33

Na przykład pranie bielizny pościelowej w hotelu czy sprzątanie kuchni w restauracji.

34

Z.Zymonik: Rola kadr w doskonaleniu jakości, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw nr 9/1998.

34

-

jakość spostrzegania i odczuwania – jak ludzie nawzajem postrzegają się i co odczuwają – negatywne postrzeganie osoby, z którą trzeba współpracować przy wymianie choćby informacji, może wpłynąć na zniekształcenie tej informacji, wskutek czego, może zostać podjęta nietrafna decyzja,

-

jakość zbioru wartości – reguły i zasady postępowania pracowników są najistotniejszym czynnikiem jakościotwórczym. Każdy pracownik wnosi do przedsiębiorstwa swój zbiór wartości, który trudno jest zmienić w krótkim czasie, gdyż jest kształtowany od dzieciństwa – takie cechy jak pracowitość, inicjatywa, kreatywność, gotowość do wysiłku, umiejętność komunikowania się, szybkość dostosowywania się do zmian rzutują na wymienione wcześniej czynniki.

Skutkami zaniedbań w wymienionych obszarach jest brak uświadomienia

pracownikom idei jakości, ich opór przed zmianami, brak motywacji do dobrej pracy i nieutożsamianie pracowników z firmą. Wdrożenie systemu zarządzania przez jakość ma na celu między innymi zmianę sposobu wykorzystania najcenniejszego zasobu przedsiębiorstwa turystycznego, jaki stanowią pracownicy.

W sytuacjach, kiedy pracownik staje się twórcą produktu (usługi), jego nastawienie behawioralne determinuje postrzeganą jakość produktu. W przypadku usług turystycznych zjawisko to jest często niedoceniane – wydaje się, że poprzez system odpowiednich szkoleń można wypracować nienaganny system obsługi klienta. Tymczasem specyfika usług turystycznych wymaga okazania gościnności, która jest zachowaniem wykraczającym poza zwykłą rutynę szkoleń i nieosiągalną w sytuacji, gdy mamy do czynienia z niezadowolonym pracownikiem. Klient utożsamia jakość produktu (usługi) przedsiębiorstwa turystycznego z obsługą uzyskaną w bezpośrednim kontakcie z pracownikiem. W określonych przypadkach może to owocować większą lojalnością względem pracownika aniżeli samej firmy (znane są przypadki transferu klientów za wykonawcami usług zindywidualizowanych).

Oznacza to, że dobrze motywowany pracownik może odegrać ważną rolę w kreowaniu stałej klienteli. I na odwrót – negatywna postawa niezadowolonego pracownika może odstraszać klientów, a w sytuacji, gdy pracownik rezygnuje z miejsca pracy, trudno jest zastąpić go osobą, która „bezboleśnie przejmie” dotychczasowych klientów – czas poznania ich szczególnych upodobań i wymagań może okazać się dość długi.

35

Przykłady złego zarządzania można zauważyć w firmach, w których ludzie pracują niechętnie, obawiają

się pracy zespołowej, nie mają stosownego

przeszkolenia, potrzebnego do wykonywania pracy i muszą się tego uczyć od innych, kiedy praca nie jest odpowiednio określona i wykonawca musi „jakoś sobie z nią radzić”, kiedy w firmie istnieje nieodpowiednia lub nieaktualna dokumentacja, a systemy zaprojektowane są tak, że utrudniają wykonywanie pracy. Negatywne następstwa ma również całkowite wyłączenie personelu z procesu podejmowania decyzji czy brak motywowania pracowników. Istotnym elementem jest kwestia przywiązania pracowników do firmy, wprowadzenie bodźców dla sprawdzonego personelu. Niestety niewiele firm z branży turystycznej dba o wytyczanie jasnych dróg kariery zawodowej dla swojego personelu.

Dobry system zarządzania, umiejętność podejmowania wspólnych działań i dzielenia

się

informacją,

stwarzają

wewnątrz

przedsiębiorstwa

atmosferę

zrozumienia i chęci współpracy, która automatycznie zaczyna przenosić się na kontakty pracowników z klientami zewnętrznymi. Daje to unikalną możliwość przekonania pracowników, że praca jaką wykonują jest przyjemna i warto ją wykonywać. Stanowi to istotny czynnik motywujący, a jak wiadomo właściwa motywacja jest najlepszym sposobem podniesienia wydajności pracy. Tworzy się w ten sposób swoisty łańcuch korzyści (patrz schemat 4).

Schemat 4: Łańcuch korzyści w usługach.

wewnętrzna jakość usługi

satysfakcja pracowników

lojalność pracowników

zewnętrzna wartość usługi

satysfakcja klientów

lojalność klientów 36

wzrost dochodów

Źródło: J.Łańcucki: Podstawy..., s.16.

Podwyższenie motywacji i zadowolenia pracownika z wykonywanej pracy pozwala osiągnąć zwiększenie jego lojalności, prowadzącej w efekcie do obniżenia rotacji personelu. Co więcej, wyzwolony zostaje kreatywny potencjał pracowników, który umiejętnie pokierowany, może przyczynić się do lepszego zaspokajania potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych klientów.

Wszelkie działania jakościowe należy więc postrzegać w społecznym aspekcie jakości, łącząc je z jakością warunków pracy, jakością życia i z ochroną (jakością) środowiska. Ludzie działając w poczuciu bezpieczeństwa, zaufania i szacunku nie muszą koncentrować się na obronie własnej pozycji lub swego przekonania o własnej wartości. Pozwala to zlikwidować sytuację, w której klient staje się wrogiem stawiającym wymagania a pracownik ma poczucie, że traktując klienta odgórnie podkreśli swoja rangę, podświadomie odreagowując w ten sposób poczucie niskiej wartości własnej pracy czy osoby. Dobrze zorganizowany i w pełni jawny system zarządzania jakością daje pracownikom pełną wiedzę o tym, w jakiej organizacji pracują, jak współpracują poszczególne jej struktury, jak została uregulowana odpowiedzialność i kompetencje, jak postępuje się z możliwymi błędami i co może z nich wynikać. Zwiększa to motywację do pracy i identyfikację z racjonalnymi dążeniami.

Wspomniane dotychczas korzyści dotyczą nie tylko samej firmy (właściciele i inwestorzy), ale także jej pracowników, klientów i społeczeństwa.35 Właściciele mają możliwość uzyskania lub zwiększenia przewagi na konkurencją, lepsze zdefiniowanie istoty prowadzonej działalności przez ustalenie procesów, którymi można lepiej zarządzać, wdrożenie metodycznego mierzenia parametrów procesów, takich jak skuteczność, sprawność, wydajność, efektywność, adaptowalność, koszty zgodności z ustalonymi kryteriami, okazja do analizy ryzyka w realizacji procesów i lepszego zapewnienia środków zapobiegawczych. Ponadto zyskują okazję wdrożenia 35

A.Kleniewski: Procedura Transformacji, Problemy Jakości nr 1/2002.

37

systematycznego, nieustannego doskonalenia procesów, realne oceny zasobów potrzebnych do skutecznej realizacji celów jakościowych, wzrost zysku, obniżkę kosztów (jako proces ciągły) i wreszcie lepsze „zarządzanie przyszłością”.

2.3. Konkurencja na rynku turystycznym.

Wzrost

świadomości

konsumentów

jest

integralnym

elementem

współczesnego rynku. Klienci są świadomi i aktywni, chcą produktów nowatorskich, innowacyjnych, modnych. Za swoje pieniądze chcą dostawać coraz więcej, ale niekoniecznie bardziej cenią rzeczy tańsze. Postawa tego typu oszczędności już minęła, współczesny konsument chce mniej rzeczy, ale lepszej jakości. 36 Na rynku polskim, nawet w okresie recesji, obserwuje się ciągły wzrost górnego segmentu nabywców – konsumenci skłaniają się ku konsumpcji ostentacyjnej i zakupom prestiżowym. Turystyka zaś, jak mało który rodzaj działalności gospodarczej (i aktywności ludzkiej), daje możliwość realizowania tego typu potrzeb. Klienci poszukują ponownego zdefiniowania produktów i usług o charakterze luksusowym, gdyż wraz ze wzrostem poziomu życia przesuwa się granica między produktami wyższego rzędu a luksusowymi. Przekładając to na język turystyki, łatwo zauważyć, że coraz częściej oznaką luksusu jest nie tyle kierunek podróży czy rodzaj produktu turystycznego – co raczej jego jakość.

Różnice w procesie zakupu usług i towarów można zestawić w sposób następujący37: 

Kształtowanie opinii, postaw i motywacji nabywców usług jest w o wiele większym stopniu rezultatem oddziaływania tzw. osobowych środków informacji (np. liderzy opinii, grupy odniesienia, członkowie rodzin).



Możliwości wyboru przez konsumentów między usługodawcami i oferowanymi przez nich usługami są znacznie ograniczone (potencjalny nabywca nie ma zazwyczaj możliwości porównania ofert w jednym miejscu i czasie).



Ryzyko związane z zakupem jest dla nabywców usług zazwyczaj wyższe niż przy zakupie produktu.

36

J.Berbeka: Nowe tendencje w zachowaniach konsumentów, Marketing i Rynek 1/1999.

37

L.Garbarski: Postępowanie konsumentów w warunkach ograniczeń dostępności produktu, SGPiS,

Warszawa 1990, str. 75-76.

38



Znaczne ryzyko zakupu i ewentualne koszty związane ze zmianą usługodawcy zwiększają lojalność nabywców usług.



Nabywca usług dokonuje oceny zazwyczaj dopiero w trakcie korzystanie z usługi.

Wymienione cechy powodują, że nabywca nie tylko nie może zawczasu

naocznie przekonać się o wartości zakupywanej usługi (jak to ma miejsce w przypadku

zakupu

towaru),

ale

porównywalność

oferty

poszczególnych

przedsiębiorstw turystycznych nastręcza mu wiele trudności. Specyfika usług turystycznych, ich złożoność i heterogeniczność, sprawiają, że wybór hotelu w którym spędzimy wymarzony urlop czy biura podróży, któremu powierzymy organizację naszych długo wyczekiwanych wakacji, stanowi daleko bardziej złożony problem aniżeli wybór zakładu fryzjerskiego czy dostawcy pizzy. Żaden z istniejących i sformalizowanych systemów zarządzania jakością (ISO 9000, Europejska Nagroda Jakości i in.) nie jest wyczerpujący. Ustalają one zaledwie, że takie czy inne cele muszą być sformułowane, podane do publicznej wiadomości i w określonych odstępach czasu analizowane lub korygowane. Każda jednostka gospodarcza może wnieść do systemu zarządzania przez jakość swoje mocne strony, wprowadzić dla niej tylko właściwe regulacje i według nich polepszać swoje produkty.

Konkurencja na rynku turystycznym nie polega tylko na tworzeniu usług wysokiej jakości, ale także na zrozumiałym i czytelnym upowszechnieniu informacji potencjalnym klientom. Przez porównanie ofert wybiera się najkorzystniejsze alternatywy. Przedsiębiorstwo, które jako oferent produktu turystycznego, zdecyduje się na utworzenie systemu, zyskuje szansę prześwietlenia swojej jednostki organizacyjnej, rozpoznania i eliminacji ewentualnego wewnętrznego oporu oraz dalszego kontynuowania rozwoju swoich produktów lub usług i to zharmonizowanych z potrzebami klientów i pracowników.38 Niezależnie od tego, że usługi oferowane przez dane przedsiębiorstwo powinny odpowiadać normom ISO, muszą przede wszystkim znaleźć nabywców.

Stąd budowanie strategii jakości powinno być oparte na obszernej analizie potrzeb i oczekiwań klientów. Nie bez znaczenia dla tworzonej przez przedsiębiorstwo strategii działania jest analiza rynku w zakresie istniejącej konkurencji. Tak jak konieczne jest

38

Por. B.Bartz: Międzynarodowa..., op.cit., s.6.

39

zdefiniowanie klientów, ich potrzeb i wymagań, tak niezbędne, choć równie trudne, jest zidentyfikowanie i scharakteryzowanie konkurentów oraz wyróżnienie poziomów konkurencji według następującego podziału39:  konkurencja bezpośrednia - firmy oferujące te same wyroby lub usługi na danym rynku,  konkurencja substytucyjna - firmy oferujące różne od oferowanych przez przedsiębiorstwo wyrobów lub usług, ale zaspokajające te same lub podobne potrzeby,  konkurencja potencjalna - firmy mogące ewentualnie konkurować bezpośrednio

lub pośrednio, poprzez wyroby lub usługi substytucyjne.

Jeżeli zarządzanie rozumiane jest jako zarządzanie zintegrowane (będzie o nim szerzej mowa w podrozdziale 4.3), to efekt społeczny zyskuje dodatkowy wymiar (środowiskowy, prawny itp.). Nawiązując do korzyści ekonomicznych i dyscypliny kosztowej należy pamiętać, że nie można ograniczać kosztów tzw. produktywnych Istnieją bowiem takie wydatki, które nie przynoszą wartości finansowych (np. wzrost sprzedaży), ale służą chociażby poprawie relacji z otoczeniem. Ponoszone w takiej sytuacji koszty tworzą więc w rezultacie wartość, która ma wymiar społeczny.

Wysoka wartość wolnego czasu skłania konsumentów usług turystycznych do dokonywania coraz bardziej przemyślanych wyborów. Przedsiębiorstwo zdolne do podnoszenia jakości swoich usług (i ponoszenia kosztów takich działań) uzyskuje unikalną możliwość kształtowania coraz wyższych wymagań jakościowych swoich klientów, trudnych do zaspokojenia i naśladowania przez konkurencję. Zaostrzona konkurencja na rynku usług turystycznych skłania silne podmioty do dążenia w kierunku zdecydowanego odróżnienia swoich usług od usług konkurencji, od słabszych i przeciętnych.

Podsumowując należy wskazać zasadnicze pozytywne efekty wdrażania systemu zarządzania przez jakość: -

tworzenie kultury dobrej produkcji,

-

poprawa jakości zarządzania,

-

rozpoznanie i spełnienie wymagań klienta,

-

ograniczenie kosztów,

39

Por.: K.Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1993.

40

-

3.

przewaga w walce konkurencyjnej.

Isos, czyli sens normalizacji.

Przeświadczenie

o

wzajemnych

współzależnościach

między

firmami

mającymi swoje siedziby w różnych państwach i na różnych kontynentach oraz należącymi do różnych kręgów kulturowych, legło u podstaw idei standaryzacji i normalizacji, które objęłyby swoim zasięgiem cały świat i wszystkie dziedziny produkcji.

Podmiotem

działalności

normalizacyjnej

są

wszystkie

autonomiczne

organizacje (przedsiębiorstwa, instytucje, towarzystwa itp.). Każda z nich może wydawać dowolną ilość własnych norm czy standardów. Wiedzą o tym świetnie hotele, które zazwyczaj starają się opracować tzw. wewnętrzne standardy (np. standard obsługi gości czy funkcjonowania recepcji). Istnieje jednak ścisły związek między autorytetem i znaczeniem organizacji a zasięgiem opracowywanych przez nią norm. Nawet uznana sieć hoteli nie jest w stanie narzucić opracowanych standardów innym hotelom. Nie po to zresztą je opracowuje – celem pojedynczego hotelu jest uzyskanie

przewagi

konkurencyjnej

poprzez

wypracowanie

standardów

pozwalających osiągnąć unikatową i niepowtarzalną jakość. Niestety różnorodność standardów stosowanych przez poszczególne hotele sprawia, że nie zawsze są one czytelne dla gości i innych stron zainteresowanych (np. biur podróży). Żeby je ocenić (i docenić) musimy na własnej skórze przekonać się o efektach funkcjonowania standardów. A przecież jako klienci podświadomie dążymy do eliminacji ryzyka wyboru i poszukujemy świadectw uniwersalnych. W założeniu podobne znaczenie miały mieć systemy kategoryzacji obiektów hotelarskich. Ale pomijając fakt, że koncentrują się one głównie na elementach technicznych oferty usługowej, należy też pamiętać, że wymogi kategoryzacyjne są różne w różnych krajach. Pięć gwiazdek w Egipcie nie będzie równało się pięciu gwiazdkom w Niemczech.

Normy mogą mieć charakter wewnętrzny (tylko na użytek wybranej organizacji) lub zewnętrzny. Te ostatnie zaś występują jako normy obligatoryjne (stosowane z mocy prawa) lub fakultatywne (dobrowolne). Obligatoryjność normy musi być jednak gwarantowana włączeniem jej wymogów do przepisów prawnych.

Zgodnie bowiem z Dyrektywą 83/119 Rady EWG:

41

Norma to specyfikacja techniczna zatwierdzona przez uznany organ normalizacyjny dla powtarzalnego lub ciągłego zastosowania, której spełnienie nie jest obowiązkowe.

Taka dobrowolność stosowania jest cechą oczywistą w gospodarce wolnorynkowej, gdzie dążenie do stosowania norm powinno być dyktowane interesem przedsiębiorstwa. Normy tworzone są przecież na podstawie najlepszych światowych doświadczeń danej branży, wzorowane na najlepszych osiągnięciach w określonej dziedzinie lub zagadnieniu. Stąd w większości krajów normy obligatoryjne (obowiązujące zresztą w równej mierze podmioty krajowe i zagraniczne) dotyczą jedynie wybranych sfer: ochrony życia, zdrowia, bezpieczeństwa pracy i użytkowania wyrobów, ochronę środowiska naturalnego itp. Zawsze też obiektami normalizacji państwowej są: system miar (jednostki miar, kontrola metrologiczna przyrządów pomiarowych, nadzór itp.) oraz system badań i certyfikacji (przyznawanie znaku bezpieczeństwa, akredytacja jednostek certyfikujących, certyfikacja audytorów, akredytacja jednostek badawczych itp.).

Najogólniej mówiąc celem normalizacji jest ograniczenie różnorodności.

Wyobraźmy sobie, że w dzisiejszych czasach każda firma produkująca sprzęt komputerowy wytwarza dyskietki o dowolnych rozmiarach, że każda wtyczka czy gniazdko mają inne parametry, że każdy bank wydaje kartę płatniczą innej wielkości. Wynikiem normalizacji są normy (reguły, wzory, zasady, metody, standardy, plany itp.) wyrażania przedziałów jakości danego obiektu normalizacji.

Obiektem normalizacji może być przedmiot, usługa, czynność, system itp.

Normalizację powszechnie pojmuje się jako opracowywanie i stosowanie norm. W praktyce zarządzania należy rozumieć normę, jako dokument zawierający ustalenie dotyczące postulowanej jakości obiektu normalizacji. Międzynarodowe normy na dobre przyjęły się w wielu dziedzinach, takich jak: informatyka, przemysł tekstylny, produkcja energii, przemysł stoczniowy i usługi finansowe.

Jeżeli norma precyzyjnie określa pewne wymogi (techniczne, organizacyjne, finansowe itp.) a dowolny podmiot (przedsiębiorstwo, osoba fizyczna) będzie ich 42

przestrzegał, to druga strona (klient, dostawca) ma jasne wyobrażenie o cechach produktu, który zakupuje. Oczywiście znaczenie normy, zakres jej stosowania i znajomość jej wymogów w poszczególnych krajach, związane jest silnie ze znaczeniem organizacji, która daną normę opracowała. Współcześnie najbardziej znaną organizacją normalizacyjną jest Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna.

Jej

utworzenie

było

odpowiedzią

na

zapotrzebowanie

w

zakresie

normalizacji. Powstała w 1947 roku, pod pełną nazwą International Standard Organization. We wszystkich krajach stosowany jest skrót ISO – nawet jeśli nazwa organizacji przetłumaczona na język danego państwa pozwala uzyskać całkiem inny skrót.40 Podyktowane jest to faktem, że skrót ten stanowi akronim. Pochodzi od greckiego słowa isos41, oznaczającego „równy”, „jednakowy”, „jednorodny”. Zresztą z wykładów z prawa kojarzymy termin „izonomia” a z geografii „izoterma” – w obu tych wyrazach występuje wspólny, znany nam już przedrostek.

ISO to światowa organizacja pozarządowa, zrzeszająca narodowe komitety standaryzacyjne ze 130 państw. Jej misja polega na promowaniu rozwoju standaryzacji na całym świecie w celu ułatwiania międzynarodowej wymiany towarów i usług oraz na rozwijaniu współpracy w sferze działalności intelektualnej, naukowej, technologicznej i gospodarczej. Oczywiście ISO nie jest jedyną organizacją normalizacyjną na świecie. Na poziomie normalizacji ponadpaństwowej działają też takie organizacje jak CEE, IEC i federacje krajowych stowarzyszeń normalizacyjnych (CENELEC, CEN). Jednak w kontekście systemów zarządzania jakością właśnie prace ISO i normy stanowiące efekt tych prac będą nas najbardziej interesować.

W Polsce jednostką normalizacyjną - członkiem ISO - jest Polski Komitet Normalizacyjny utworzony na mocy Ustawy o normalizacji z 3 kwietnia 1993 42 (instytucja normalizacyjna istniała pod różnymi nazwami od 1923 roku - PKN jest jej spadkobiercą). Zgodnie z Ustawą "Komitet ustanawia Polskie Normy na wniosek

40

Np. we Francji pełna nazwa brzmi Organisation Internationale de Normalisation (OIN) a w Wielkiej

Brytanii International Organisation for Standarization (IOS), wreszcie skrót polski teoretycznie powinien brzmieć MOS (Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna).

41

W.Kopaliński: Słownik Wyrazów Obcych i Obcojęzycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1988.

42

Dz. U. 1993 nr 55 poz. 251.

43

właściwej Normalizacyjnej Komisji Problemowej, uwzględniając (...) zobowiązania państwa wynikające ze współpracy międzynarodowej".43 Warto w tym miejscu zaznaczyć, że organizacją członkowską ISO jest zawsze tylko jedna organizacja krajowa, najbardziej reprezentatywna w dziedzinie normalizacji w swoim kraju. Organizacje członkowskie mają cztery podstawowe zadania: - informowanie zainteresowanych w swoim kraju o działaniach i inicjatywach ISO, - organizowanie działań na terenie swojego kraju tak, aby przy uzgadnianiu norm międzynarodowych

prezentowane

było

wspólne

stanowisko

wszystkich

zainteresowanych krajowych organizacji, - prowadzenie sekretariatów technicznych, komitetów i podkomitetów, których tematyka leży w sferze zainteresowań jednostek krajowych, - finansowe wsparcia działalności Sekretariatu Centralnego (składki członkowskie).

ISO ma na swoim koncie wiele sukcesów związanych z ujednolicaniem istniejących

w

poszczególnych

krajach

norm:

standaryzacja

formatu

kart

telefonicznych i bankowych, standaryzacja rozmiaru kontenera służącego do transportu lotniczego, morskiego, kolejowego i drogowego, standaryzacja formatów papieru (A4, B5 itp.), wymiarów oraz kodów filmów fotograficznych, śrub, wkrętów, kluczy, a także kodów nazw państw (PL, EST, LT, LV), walut (PLN, USD, EUR), co ułatwia dokonywanie transakcji handlowych, wymianę turystyczną i wymianę informacji. Ponadto ISO stworzyła serię 14 norm, które składają się na uniwersalny system miar i wag znany powszechnie jako układ SI. Z efektami jej działalności stykamy się praktycznie we wszystkich aspektach życia.44 Jeżeli mowa o towarze, to spełnienie przez niego norm technicznych daje nam pewność, jakich cech należy oczekiwać. Ale turystyka? Czy można mówić o normalizacji poszukiwanej

w

kontekście

przez

klientów

usług jest

turystycznych, ich

gdzie

różnorodność?

przejawem W

jakości

przypadku

usług

zastosowanie normalizacji wydaje się absurdem. Nie tylko ze względu na rozmaitość usług i ich złożoność, ale także ze względu na ich szczególne cechy. Najważniejszą z nich (silnie odróżniającą usługę od towaru) jest niepowtarzalność, wynikająca z

43

Tamże.

44

Por. np. M.Kachniewska: Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002 oraz

M.Wiśniewska: ISO - Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna, Problemy Jakości nr 4/99.

44

faktu, że usługę wykonuje człowiek. Trudno oczekiwać, aby nawet najlepiej zorganizowany i profesjonalny pracownik, za każdym razem wykonał daną czynność jednakowo.

Nawet ISO nie byłaby w stanie opracować normy, która opisałaby wszystkie możliwe cechy każdej dowolnej usługi. Można jednak opisać cechy, jakim powinien odpowiadać system zarządzania, stosowany w danym przedsiębiorstwie, niezależnie od tego czy przedsiębiorstwo to wytwarza towary czy usługi.

W roku 1987 ISO przyjęła i zleciła do powszechnego stosowania normy ISO serii 9000-9004 wraz z normą terminologiczną ISO 8402 (uwaga – w 2000 r. znowelizowane i nieco inaczej skatalogowane, o czym będzie mowa w dalszej części książki). Zostały one przyjęte w kilkudziesięciu krajach jako normy państwowe.

Znajdują coraz powszechniejsze zastosowanie przy zawieraniu umów, gdzie producent/dostawca postulowanej,

powinien

wykazać

ustabilizowanej

jakości

się

zdolnością

wytwarzania.

do

zagwarantowania

Spełniły

one

funkcje

merytoryczną i promocyjną ukazując jednocześnie europejską drogę do TQM 45.

Normy ISO serii 9000 zaistniały po raz pierwszy jako normy polskie 1 października 1993. Oznakowane były początkowo symbolami PN-EN. Kolejne wydanie norm w Polsce w 1996 było odpowiednikiem publikacji ISO z 1994.

Wprowadziło ono nową symbolikę, zgodną ze standardem przyjętym w Europie: PNISO. W publikacjach używa się jednak często jedynie członu ISO, ponieważ jest on wspólny dla norm używanych w poszczególnych krajach.

4.

Działalność ISO a normalizacja systemów zarządzania.

Przedstawicieli branży turystycznej często dziwi informacja, że istnieją normy

możliwe do zastosowania w usługach albo że działalność ich firm może podlegać certyfikacji. Skrót ISO dodatkowo powoduje zdziwienie, gdyż jednoznacznie kojarzy się z normami i standardami dotyczącymi produkcji przemysłowej. Tymczasem

45

Powszechnie uważa się, że TQM czyli Kompleksowe Zarządzanie Jakością wywodzi się z Japonii.

45

dostrzeżenie konkurencyjnego znaczenia jakości doprowadziło do wykształcenia się zarówno rządowych, jak i pozarządowych instytucji, promujących wdrażanie systemów zarządzania jakością. Najskuteczniejsze i zarazem najprostsze w zastosowaniu systemy przekształciły się z czasem w międzynarodowe standardy w dziedzinie jakości.

Normy

związane

z

zarządzaniem

jakością

(seria

ISO

9000),

bezpieczeństwem pracy (PN-N-18001) i zarządzaniem środowiskiem (seria ISO 14000), odgrywają szczególną rolę w rodzinie norm ISO. Ów nietypowy charakter zawdzięczają one uniwersalności zastosowania. Stanowią bowiem pewne zbiory wytycznych

odnoszących

się

do

sposobu

zarządzania

firmą.

Każde

przedsiębiorstwo, niezależnie od obszaru prowadzonej działalności, może z powodzeniem wdrażać i stosować owe wytyczne, ponieważ skonstruowane są w sposób umożliwiający ich interpretację w aspekcie realiów dowolnej branży.

Omawiane normy są, jak pozostałe normy ISO, ukierunkowane na zwiększanie pewności obrotu międzynarodowego, nie osiągają jednak tego przez określanie standardów definiujących produkt, lecz sposób jego powstawania oraz organizację firmy i stosunki panujące wewnątrz niej, a także między nią a podmiotami zewnętrznymi.

Skąd wziąć normy ?

Najlepiej (najbezpieczniej) kupić je w Polskim Komitecie Normalizacyjnym (ul Świętokrzyska 14, 00-050 Warszawa) albo w Centralnej Księgarni Norm (ul. Sienna 63, 00-820 Warszawa).

Dostaniemy tam egzemplarze opatrzone hologramem, co gwarantuje, że norma jest przedrukiem, uzupełnionym o oficjalne tłumaczenie właściwej normy międzynarodowej.

Kupując egzemplarze pochodzące z niepewnego źródła, ryzykujemy tekst niewłaściwie przetłumaczony. Jeżeli zakup normy możliwy jest w naszej księgarni – upewnijmy się, że jest to aktualna wersja normy (wydana po roku 2000) i posiadająca hologram PKN. Warto też dołożyć parę złotych i kupić komentarze do norm, które pozwalają łatwiej śledzić tekst tych publikacji i zawiłości interpretacyjne.

4.1. Rodzina ISO 9000.

Ogółem,

od

1994

r.

Międzynarodowa

Organizacja

Normalizacyjna

opublikowała około 20 norm i kilka innych dokumentów dotyczących zapewnienia 46

jakości i zarządzania jakością, które przyczyniły się w znakomitym stopniu do rozwoju wielu przedsiębiorstw, a przede wszystkim – do wykształcenia szczególnej kultury pracy w przedsiębiorstwach oraz przeniesienia centrum zainteresowania jakością z poziomu kontrolerów jakości do poziomu szefów przedsiębiorstw.46 Procedura certyfikacyjna dotyczy jednej tylko normy z rodziny ISO 9000 – mianowicie normy ISO 9001. Jednak wdrożenie systemu zarządzania, które jest przedmiotem tej normy (i przedmiotem auditu certyfikacyjnego) wymaga znajomości całej rodziny norm. Przedsiębiorstwo zainteresowane wdrożeniem systemu powinno też wziąć pod uwagę, że właściwe normy są co pewien czas aktualizowane i nowelizowane – znajomość historii działalności ISO w tym zakresie nie jest co prawda niezbędna w celu właściwego wyboru drogi do uzyskania certyfikatu, ale pozwala lepiej zrozumieć dążenia ISO do maksymalnego zbliżenia merytorycznego założeń normy i podstawowych zasad Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM), które przez długi czas stawiano niemalże w opozycji względem norm ISO.

4.1.1.

Geneza i struktura norm ISO serii 9000.

W dwóch pierwszych wydaniach norm projakościowych, czyli rodziny norm

ISO 9000, podstawą certyfikacji były aż trzy normy: 9001, 9002 i 9003. Należy przy tym zaznaczyć, że różnica między 9001, 9002 i 9003 polegała na zawartości proponowanego systemu jakości, który w przypadku pierwszej ze wspomnianych norm obejmował projektowanie, prace rozwojowe, produkcję, instalowanie i serwis, w przypadku drugiej - pomijał prace rozwojowe i projektowanie, a w przypadku trzeciej – ograniczał się jedynie do zapewniania jakości w kontroli i badaniach końcowych. W znowelizowanej wersji z roku 2000 nastąpiły poważne zmiany. Wycofano ISO 9002 i ISO 9003, co pozwala na wprowadzenie jednej drogi uzyskania certyfikatu zgodności z normą ISO 9001:2000 „Systemy zarządzania jakością. Wymagania”. Jaka była przyczyna tych zmian?

ISO konsekwentnie poddaje przeglądowi opracowywane przez siebie standardy, w celu aktualizacji zawartych w nich wymagań. Z założenia normy powinny komuś służyć, więc ich przydatność praktyczna musi być konsultowana z przedsiębiorstwami, które z czasem zdecydują się na wdrożenie określonych w

46

K.T.Trzciński: Rodzina norm ISO 9000:2000 – wyzwanie i szansa, Prawo i Gospodarka, luty 2001.

47

normie systemów i procedurę certyfikacyjną. W myśl tych założeń normy ISO (także te z grupy 9000) powinny podlegać aktualizacji co 5 lat. Proces przeglądu norm wydanych w roku 1994 zaczął się już po roku ich funkcjonowania. Drugi etap procesu nowelizacji rozpoczął się w 1997 r. od ankiety przeprowadzonej przez ISO/TC176 wśród 1120 firm, które wprowadziły u siebie system zapewnienia jakości. Pytania ankietowe dotyczyły m.in.:  postrzegania obecnych norm przez użytkowników,  wymagań, jakie powinny zawierać znowelizowane normy,  powiązań między normami dotyczącymi systemu zarządzania jakością a normami dotyczącymi zarządzania środowiskowego.

Do ważniejszych życzeń użytkowników norm serii ISO 9000, zgłoszonych podczas ankiety, należały propozycje, aby47:  uprościć język norm i stosowana terminologię,  silniej podkreślić znaczenie satysfakcji klienta,  doprowadzić normy serii ISO 9000 do większej zgodności z normami serii ISO 14000 (działania na rzecz integracji z istniejącymi systemami zarządzania),  przyjąć wspólną strukturę dla norm obu serii - według modelu procesowego,  zapewnić możliwość dostosowywania wymagań ISO 9001 do specyfiki organizacji (także usługowej) - z pominięciem wymagań, które organizacji nie dotyczą,  wymagania norm obejmowały konieczność wykazania ciągłego doskonalenia i zapobiegania powstawaniu niezgodności,  norma ISO 9004 dawała organizacjom wskazówki jak działać na rzecz osiągania korzyści przez wszystkie zainteresowane strony, na które organizacja wywiera wpływ i z którymi współpracuje, tj. przez klientów, właścicieli, pracowników, dostawców oraz przez społeczeństwo,  uczynić z normy standard ukierunkowany na zysk.

W listopadzie 1999 r. przedstawione zostały do opinii i głosowania trzy projekty norm międzynarodowych ISO/DIS, a we wrześniu 2000 r. wersje finalne tych norm.48 Po pomyślnym głosowaniu wśród wszystkich członków ISO w dniu 15 grudnia 2000 r. opublikowane zostały trzy podstawowe normy ISO rodziny

47 48

Tamże.

Historię rozwoju norm i bieżące dane można znaleźć na oficjalnej stronie Międzynarodowej

Organizacji Normalizacyjnej: www.iso.ch.

48

9000:2000. 11 września 2001 roku Polski Komitet Normalizacyjny opublikował dwie z norm należących do serii ISO 9000, nadając im numery : PN EN ISO 9000 i PN EN ISO 9001.

Oczywiście nie można było oczekiwać, że przedsiębiorstwa, które posiadały już certyfikaty zgodności z „dawną” normą natychmiast podejmą procedurę certyfikacyjną w celu wdrożenia założeń nowej normy ISO 9000:2000. Byłoby to niemożliwe ze względu na czas trwania procedury certyfikacyjnej, jej koszt i złożoność zadań, jakie wiążą się w realizacją takiego procesu. Komitet Techniczny ISO TC 176 musiał więc wprowadzić trzyletni okres przejściowy, w którym obowiązywała jeszcze stara norma, ale możliwe było też wdrażanie założeń nowej.

W chwili powstawania tej książki (wrzesień 2003) czas trwania okresu przejściowego ma się ku końcowi -

z dniem 14 grudnia 2003 roku utracą ważność certyfikaty

wydane wg starej normy a jednostki certyfikacyjne będą mogły wydawać tylko certyfikaty na zgodność z nową normą.

Omówienie zmian, jakie niosła ze sobą nowelizacja z 2000 roku, wydaje się bezcelowe w sytuacji, gdy obowiązuje już tylko nowa norma ISO 9001, szczegółowo scharakteryzowana w podrozdziale 4.1.2. Są jednak dwa aspekty nowelizacji, które wymagają podkreślenia w kontekście stosowania normy w działalności turystycznej.

Po pierwsze wymagania zawarte w ISO 9001 nie pozostawiają już najmniejszych wątpliwości, że norma posiada zastosowanie w organizacjach o różnym charakterze działalności: materialnej i usługowej. Uniwersalność tej normy wynika z faktu zastosowania podejścia procesowego w zarządzaniu, które traktują zarówno wyrób materialny, jak i usługę, jako wynik procesu.

Po drugie wymagania nowej normy są kompatybilne z wymaganiami normy ISO 14001 (zarządzanie środowiskowe). Zważywszy na ideę zrównoważonego rozwoju, tak silnie podkreślaną w kontekście rozwoju gospodarki turystycznej oraz znaczenie środowiska dla funkcjonowania ruchu turystycznego i zarazem istotny negatywny wpływ turystyki masowej na ten niewątpliwy walor turystyczny, dążenie do integracji tych dwóch systemów zarządzania jest posunięciem niezwykle korzystnym z

punktu

widzenia

przedsiębiorstwa

turystycznego.

Oznacza

to

nie

tylko

oszczędności dzięki możliwości przeprowadzenia jednolitego auditu, ale także

49

podniesienie poziomu zarządzania przez jakość poprzez wskazanie środowiskowych aspektów jakości.49 Ważnym efektem nowelizacji okazało się też zmniejszenie liczby norm 50, ograniczenie wymaganej dokumentacji a w efekcie ułatwienie wdrożenia i auditowania systemu zarządzania jakością.

Tablica 1: Wykaz norm rodziny ISO 9000 oraz norm wspomagających.

Rodzina ISO 9000 – normy podstawowe „Systemy zarządzania jakością – Podstawy i

ISO 9000:2000

terminologia” ISO 9001: 2000

„Systemy zarządzania jakością – Wymagania”

ISO 9004:2000

„Systemy

zarządzania

jakością

–

Wytyczne

doskonalenia funkcjonowania” Wytyczne

ISO 19011

dotyczące

zarządzania

auditowania

środowiskowego

systemów

(w

trakcie

opracowywania) Normy wspomagające podstawowe normy z rodziny ISO 9000:2000.51 ISO 10005:1995

Zarządzanie

jakością

-

wytyczne

dotyczące

-

wytyczne

dotyczące

planów jakości” ISO 10006:1997

Zarządzanie

jakością

jakości w zarządzaniu przedsięwzięciem ISO 10007:1995

Zarządzanie

jakością

-

wytyczne

dotyczące

zarządzania konfiguracją ISO 10012-1:1992

Wymagania

dotyczące

wyposażenia

pomiarowego

potwierdzania

zapewnienia –

Cz.1:

metrologicznego

jakości System

wyposażenia

49

Na temat zarządzania zintegrowanego patrz szerzej podrozdział 4.3.

50

Normy ISO 9001, 9002 i 9003, połączono w jedną normę ISO 9001:2000 (system zarządzania

jakością); normy ISO 8402 i ISO 9000-1 połączono w jedna normę ISO 9000 (terminologia); normy ISO 10011 oraz 14010, 14011 i 14012 połączono w jedna normę ISO 19011 (wytyczne w zakresie auditowania systemów zarządzania jakością i systemów zarządzania środowiskowego).

51

Z uwagi na docelowy segment czytelników tego podręcznika w tablicy nie uwzględniono normy

ISO/TS 16949:1999 dotyczącej dostawców dla przemysłu samochodowego.

50

pomiarowego ISO 10012-2:1997

Zapewnienie jakości wyposażenia pomiarowego – Cz.2:

Wytyczne

do

sterowania

procesami

pomiarowymi ISO/TR 10013:2001

Wytyczne opracowywania dokumentacji systemu zarządzania jakością

ISO/TR 10014:1998

Wytyczne zarządzania efektami ekonomicznymi jakości

ISO 10015:1999

Wytyczne dotyczące szkolenia

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Komentarz do norm ISO 9000:2000, PKN, Warszawa 1001, s.5-6.

Omówienie wszystkich norm wymienionych w tablicy 1 wydaje się bezcelowe, ale warto poświęcić nieco więcej uwagi normom podstawowym. Przede wszystkim należy rozwiać wątpliwości studentów i praktyków co do tego, która z norm służy za podstawę procesu certyfikacji. Jest nią aktualnie tylko i wyłącznie norma ISO 9001, omówiona szczegółowo w podrozdziale 4.1.2.

Norma ISO 9000 stanowi jedynie wprowadzenia do norm: opisuje podstawy systemów zarządzania jakością i definiuje podstawowe terminy. W części terminologicznej, w dziesięciu grupach tematycznych, podano definicje 80 pojęć związanych z jakością, zarządzaniem, organizacją (przedsiębiorstwem), procesem i wyrobem, charakterystykami wyrobu, zgodnością, dokumentacją, sprawdzaniem, auditowaniem oraz z zapewnieniem jakości procesu pomiarów.

W części dotyczącej podstawowych zasad zarządzania jakością normy ISO 9000 omówiono kwestie związane z:  istotą systemu zarządzania jakością,  różnicami między wymaganiami dotyczącymi systemu i wymaganiami dotyczącymi wyrobu,  podejściem systemowym do zarządzania jakością,  podejściem procesowym,  rolą kierownictwa najwyższego szczebla,  dokumentacją,  oceną systemu zarządzania jakością, 51

 stałym doskonaleniem,  znaczeniem metod statystycznych,  związkami między systemem zarządzania jakością a innymi (pod)systemami zarządzania,  relacjami

między

systemem

zarządzania

jakością

a

innymi

modelami

doskonalenia (nagrodami jakości).

Celem ISO 9000 jest wprowadzenie wspólnego języka, zrozumiałego dla wszystkich pracowników zaangażowanych w proces wdrażania systemu oraz przedstawicieli jednostki certyfikującej (auditorów) i ułatwienie procesu komunikacji w trakcie trwania procedury certyfikacyjnej. Od analizy i zrozumienia jej treści oraz od przyswojenia sobie nowego znaczenia wcześniej stosowanych terminów, powinny rozpoczynać się wszelkie prace związane z budową nowych, bądź przebudową istniejących, systemów zarządzania w przedsiębiorstwach. ISO 9000 nie zawiera wymagań ani wytycznych do wdrożenia normy ISO 9001, a tym samym nie może być przeznaczona do celów certyfikacji.

Z kolei norma ISO 9004 zawiera wytyczne dotyczące doskonalenia zarówno systemu

zarządzania

jakością,

jak

również

doskonalenia

całej

organizacji.

Uwzględniono w niej skuteczność i efektywność systemu zarządzania jakością. Jej celem

jest

zadowolenie

pracowników

organizacji,

właścicieli,

dostawców,

społeczeństwa. Podano w niej koncepcje, sugestie i zalecenia, których zastosowanie zależy od organizacji i od tego czy są one dla niej przydatne i odpowiednie do wdrożenia. Zastosowanie strategii przedstawionej w normie ma prowadzić do doskonalenia systemu zarządzania jakością, co z kolei jest motorem doskonalenia wyników działalności całej organizacji. Podobnie jak ISO 9000 norma ISO 9004 nie może być przeznaczona do celów certyfikacji, ponieważ nie zawiera żadnych wymagań a jedynie wytyczne do doskonalenia. W odróżnieniu od ISO 9001 ma na celu nie tylko doskonalenia skuteczności, ale i efektywności52, a ponadto podaje wytyczne do samooceny i do ciągłego doskonalenia organizacji.

W grupie norm podstawowych znajduje się też bardzo specyficzna norma ISO 19011, która podaje wytyczne dotyczące wykonywania auditów wewnętrznych 52

Zgodnie z PN-EN ISO 9000 skuteczność to stopień w jakim planowane działania są realizowane i

planowane wyniki osiągnięte, natomiast efektywność to relacja między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami.

52

i/lub

zewnętrznych

systemów

zarządzania

jakością,

i/lub

zarządzania

środowiskowego oraz zarządzania programami auditów. Norma przeznaczona jest dla auditorów i organizacji wprowadzających co najmniej jeden z wymienionych systemów a także dla organizacji zajmujących się szkoleniem auditorów, certyfikacją systemów zarządzania itp.

4.1.2.

Struktura normy ISO 9001.

Zasadniczym przedmiotem normy ISO 9001 jest regulacja stosunku między

podmiotem gospodarczym i klientem. Przy tym w odróżnieniu od innych norm nie podaje się z góry żadnych szczegółowych wymagań, lecz określa obszary, które w ramach systemu zarządzania przez jakość muszą być uregulowane. To, jak dany podmiot ureguluje te obszary, pozostawia się jego własnej decyzji. Oczywiście istnieją pewne minimalne wymagania, które muszą być spełnione. Przedmiotowa norma wyznacza zatem ramy, w których podmiot gospodarczy buduje swój własny, niepowtarzalny system.

Niezbędne jest zadośćuczynienie generalnym ustaleniom normy – stąd konieczność szczegółowego opracowania przebiegu postępowania najważniejszych spraw, od których zależy byt podmiotu gospodarczego oraz skrupulatny podział kompetencji i odpowiedzialności. Muszą być także zaplanowane metody i środki służące permanentnemu polepszaniu działania ludzi i struktur organizacyjnych.

Norma wskazuje na znaczenie najwcześniejszego możliwego uniknięcia błędów zamiast dopuszczenia do późniejszego, znacznie droższego ich usuwania.

Poprzez analizę, ustalanie i opis przebiegów postępowania oraz poprzez związane z tym określanie zakresu odpowiedzialności, optymalizuje się czynności pracy i zmniejsza tym samym koszty.

Treść normy ujęta została w dziewięciu rozdziałach, oznaczonych cyframi od 0 do 8: 0 - Wprowadzenie; 1 - Zakres normy; 2 - Normy powołane; 3 - Terminy i definicje; 4 -Wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością; 5 - Odpowiedzialność kierownictwa; 53

6 - Zarządzanie zasobami; 7 - Realizacja wyrobu; 8 – Pomiary, analiza i doskonalenie.

Pierwsze cztery rozdziały mają charakter wstępu, tzn. tłumaczą na czym polega istota normy, definiują jej zakres oraz używane w tekście terminy. W pięciu kolejnych rozdziałach zawarto poprzednie 20 elementów „starej” normy: system zarządzania jakością (4), odpowiedzialność kierownictwa (5), zarządzanie zasobami (6), realizacja wyrobu (7) oraz pomiary, analiza i doskonalenie (8). Przedmiotem wymienionych

czterech

rozdziałów jest

m.in. idea podejścia

procesowego,

stanowiąca zasadniczy sens normy i opisana obszerniej w podrozdziale 6.4.

Rozdział 5 normy, poświęcony odpowiedzialności kierownictwa, wskazuje na znaczenie identyfikacji potrzeb klienta oraz przełożenie tych potrzeb na język organizacji – czyli ustalanie polityki, strategii i celów jakościowych oraz planowanie jakości.

Rozdział 6 podkreśla, że tworzenie systemu zarządzania jakością wymaga określenia jakie zasoby ludzkie, materialne, finansowe, informacyjne i inne są potrzebne do realizacji polityki i celów, czyli określanie i zapewnianie środków na realizację zadań. Przedsiębiorstwo powinno zidentyfikować swoje zapotrzebowanie na zasoby oraz zaspokoić je tak, aby umożliwić wdrożenie systemu zarządzania jakością oraz wychodzenie naprzeciw potrzebom klienta. Także i ta grupa zagadnień spójna jest z koncepcją TQM. Rozdział 7 to już realizacja wyrobu - wskazuje na znaczenie określenia wpływu procesu na wyrób oraz kryteriów i metod sterowania procesem. Podkreślono w nim konieczność planowania procesów realizacyjnych, w tym docelowej jakości wyrobu, zapotrzebowania na zasoby i urządzenia niezbędne do jego produkcji, prowadzenia działań weryfikacyjnych, walidacyjnych, monitorujących, kontrolnych i badawczych oraz sformułowania kryteriów przyjęcia wyrobu, a także prowadzenia zapisów, które udowodnią, że wyprodukowany wyrób spełnia wymagania. Należy rozpoznać wymagania klienta względem usługi, dokonać przeglądu wymagań jeszcze przed zobowiązaniem się do dostarczenia wyrobu, aby zapewnić, że są one zdefiniowane zgodnie z tym, czego oczekuje klient (szczególnie, jeśli nie zostały sformułowane przez niego pisemnie) i wyeliminować ewentualne różnice oraz sprawdzić, czy przedsiębiorstwo jest w stanie spełnić sprecyzowane wymagania.

54

Powinny też zostać zaplanowane drogi komunikacji z klientem. Biorąc jako przykład produkt polegający na zorganizowaniu bankietu, spełnieniem wymagań normy byłoby uzgodnienie z klientem ilości uczestniczących w imprezie osób, ustalenie menu, czasu trwania przyjęcia, granic finansowych, których koszt bankietu nie powinien przekroczyć oraz usług dodatkowych, z jakich gość chciałby skorzystać.

Następnie osoba sprzedająca imprezę musiałaby się upewnić, czy wymagania klienta zostały poprawnie spisane (np. dać mu je do przeczytania i poprosić o pisemną akceptację) oraz sprawdzić, czy restauracja (lub hotel) może zlecenie przyjąć, tzn. czy dysponuje w danym czasie odpowiednia salą, a także czy pracownicy obsługujący przyjęcie nie maja wtedy innych zadań do wykonania (np. czy nie zostali oddelegowani do organizacji imprezy cateringowej).

Proces projektowania produktu podlega planowaniu, w którym określa się etapy projektowania, działania związane z przeglądem, weryfikacją i walidacją każdego etapu oraz odpowiedzialność i uprawnienia dotyczące działań związanych z projektowaniem. Ewentualne zmiany w projekcie powinny zostać udokumentowane.

Wracając do przykładowej usługi bankietowej, jej planowanie polegałoby na przygotowaniu

projektu

rozmieszczenia

stołów i

krzeseł

w

pomieszczeniu,

sporządzeniu przez szefa kuchni dokładnego menu, uwzględnieniu imprezy w grafiku, a co za tym idzie w harmonogramie pracy. Dokumentem wejściowym projektowania będą pisemnie określone wymagania klienta, a wyjściowym rysunek przedstawiający aranżację wnętrza oraz dokładne menu. Weryfikację przeprowadza się sprawdzając, czy przewidziane ustawienie stołów pozwoli na swobodne poruszanie się (usadowienie) gości oraz czy wszystkie pozycje zamówione przez klienta zostały uwzględnione w menu szefa kuchni.

Koniecznym wg wymagań normy jest też nadzorowanie procesu zakupów w celu upewnienia się, że wyroby dostarczane przez dostawców są zgodne z wymaganiami przedsiębiorstwa. Jeśli to możliwe, należy rekrutować dostawców spośród firm również działających w oparciu o system zarządzania jakością. Ponadto powinni być oni poddawani okresowej ocenie. Towar, przed dokonaniem zakupu, musi zostać zdefiniowany, a następnie podlegać weryfikacji.

I wreszcie rozdział 8 - Pomiary, analiza i doskonalenie – dotyczy pomiarów i monitorowania zadowolenia klienta, wyrobów, procesów i systemu, identyfikacji

55

zagrożeń i usuwanie ich przyczyn oraz analizowanie danych i wyciąganie wniosków będących podstawą zwiększania skuteczności systemu.

W procesie produkcji/świadczenia usług trzeba zapewnić dostępność specyfikacji wyrobu, instrukcji pracy i niezbędnego wyposażenia oraz wdrożyć działania monitorujące. Jeżeli wyników procesu produkcji nie da się zmierzyć ani ocenić na

podstawie

monitorowania,

trzeba

przeprowadzić

jego

walidację,

szczególnie gdy ewentualne wady wyrobu mogą ujawnić się dopiero w trakcie jego użytkowania lub - w przypadku usługi - po jej wykonaniu. Poza tym istotnym jest, aby identyfikować produkt i jego status w poszczególnych etapach procesu produkcji. W hotelu status może określać stopień przetworzenia półproduktów gastronomicznych czy stan przygotowania pokoju na przyjęcie gościa (posprzątany / nie posprzątany).

Nie wolno też zapominać o sprawowaniu pieczy nad własnością klienta powierzoną przedsiębiorstwu na przechowanie (np. przedmiotami pozostawionymi w sejfie hotelowym czy pojazdami stojącymi na hotelowym parkingu), jak również powierzoną w celu włączenia w wyrób (np. instrumenty zespołu muzycznego, który ma uświetnić uroczystą imprezę). Przedsiębiorstwo musi też wyróżnić obszary, których poprawne funkcjonowanie wymaga monitorowania i pomiarów (np. nadzór nad temperaturą w pomieszczeniach

hotelowych)

oraz

zapewnić,

że

wyposażenie

służące

do

monitorowania i pomiarów działa bez usterek.

W zakresie postulowanego monitorowania z pewnością znajdzie się monitorowanie poziomu zadowolenia i/lub niezadowolenia klienta. Należy przy tym pamiętać, że w przypadku firm turystycznych niezwykle często mamy do czynienia z klientami instytucjonalnymi, których wymagania mogą odbiegać od oczekiwań klientów indywidualnych.

Szczegółowe omówienie zasad zarządzania jakością zawarto w rozdziale 6.

Tu wypada jedynie podkreślić, że proponowany w normie ISO 9001 model uznano za odpowiedni dla wszystkich przedsiębiorstw, niezależnie od ich wielkości, organizacji czy też proponowanego klientowi produktu. Ze względu na specyfikę działalności niektórych przedsiębiorstw podjęto jednak próbę zwiększenia elastyczności normy.

Nie sposób bowiem przewidzieć ani zmian rynkowych w zakresie istniejącego popytu ani specyfiki usług, które nierzadko rodzą się na naszych oczach pod wpływem szczególnych oczekiwań klientów. Przejawem takiej gwarancji elastyczności normy jest, omówione w kolejnym rozdziale, zastosowanie wyłączeń.

56

4.1.3.

Problematyka dozwolonych wyłączeń wymagań normy ISO 9001.53 Wieloletnia praktyka stosowania norm ISO serii 9000 potwierdziła celowość

fundamentalnego założenia, że organizacje nie są obowiązane obejmować systemem jakości wszystkich swoich wyrobów czy usług. W punkcie 1.2 normy ISO 9001:2000 mówi się o możliwości wyłączenia z zakresu systemu zarządzania tych wymagań, które nie mają praktycznego odzwierciedlenia w praktyce organizacji, zastrzegając jednocześnie możliwość dokonywania tych wyłączeń tylko w ramach rozdziału 7 normy – „Realizacja wyrobu”. Oczywiście wyłączenia te nie mogą w żaden sposób ograniczać zdolności organizacji do spełniania przez jej wyroby wymagań stawianych im przez klienta oraz przepisy prawne.

Określenie dozwolonych wyłączeń powinno mieć miejsce w możliwie najwcześniejszej fazie wdrażania systemu, w porozumieniu z wybraną jednostką certyfikującą ten system. Ma to zagwarantować spójność prac nad wdrażaniem systemu oraz przejrzystą i dostosowaną do rzeczywistości jego strukturę. Każde wyłączenie wymagań ISO 9001 musi być udokumentowane i uzasadnione w księdze jakości i wskazane w innych dokumentach powszechnie dostępnych (np. dokumentach certyfikacyjnych, marketingowych).

Podstawową zasadą, jaką należy się kierować ustalając zakres certyfikacji systemu jakości oraz dokonując dozwolonych wyłączeń jest uwzględnienie w tym zakresie ogółu funkcji realizowanych przez organizację oraz procesów przekazanych przez nią do wykonania innym organizacjom (ang. outsourced processes). To przekazanie innym funkcji czy procesu, za który w efekcie organizacja ponosi odpowiedzialność przed klientem, nie zwalnia z poddania tych działań nadzorowi.

Przykładowo – czy można wyłączyć z zakresu certyfikacji działalności biura podróży usługi transportowe oferowane klientom w sytuacji, gdy zlecono to innej organizacji (np. wybranym liniom lotniczym czy firmie autokarowej)? Klient oczekuje dostawy na czas i bez uszczerbku dla jej jakości. Przecież jeśli w tym względzie pojawią się nieprawidłowości, klient zgłosi je tam, gdzie zamawiał usługę (czyli w biurze podróży). Ten trywialny przykład uzasadnia logikę nadzorowania procesów 53

Rozdział opracowano w oparciu o dokumenty pomocnicze ISO: ISO/TC 176/SC2/N524 oraz

Komentarz do norm ISO, PKN, Warszawa 2001.

57

zlecanych poza organizacją. Stąd też ważne jest zrozumienie przez organizację faktu, że proces przekazany do realizacji „na zewnątrz” podlega nadzorowi zgodnie z wymaganiem

7.4

Zakupy,

gdzie

mówi

się

o

konieczności

nadzorowania

zakupywanych wyrobów i usług, wprowadzenia zasad oceny i wyboru dostawców i podwykonawców. Podobna logika powinna zostać przyjęta przy ustalaniu zakresu certyfikacji systemu jakości oraz dokonywaniu dozwolonych wyłączeń.

Dokonywanie wyłączeń wymagań normy ISO 9001 nie może skutkować tzw. minimalistycznym podejściem do systemu. Nie jest na przykład możliwe wyłączenie z obszaru systemowego zarządzania żadnego obszaru działalności przedsiębiorstwa, który jest związany z efektem końcowym i z klientem. Pominięcie któregokolwiek z obszarów działalności, których efekty mogą mieć wpływ na ograniczenie zdolności do i odpowiedzialności za dostarczanie wyrobu spełniającego wymagania klienta oraz przepisów prawnych, będzie miało jedyny skutek – nie przyznanie certyfikatu przez niezależną jednostkę certyfikującą.

Uznając jako nadrzędną zasadę zapewnienia maksymalnej użyteczności systemu jakości dla organizacji, należy go zaprojektować zgodnie ze zdrowym rozsądkiem, biorąc pod uwagę stosowane, najlepsze dla wyniku końcowego rozwiązania, nawet, gdy kuszącym wydaje się „wykrojenie” z systemu elementów, pozornie trudnych do nadzorowania. Znacznie łatwiej jest bowiem „bronić” w trakcie auditu rozwiązań płynących z naturalnego toku postępowania, niż tych, których wątpliwy sens wprowadzenia rozumie jedynie wąskie grono osób. Nabiera to szczególnego

znaczenia

teraz,

gdy

audit

systemu

jakości,

opartego

na

znowelizowanej normie ISO 9001:2000, wymaga od auditorów czegoś więcej, niż stosowania listy pytań kontrolnych – aktywnego badania skuteczności nadzoru nad kluczowymi dla jakości wyrobu procesami.

Niewielka jest potencjalna grupa organizacji (w tym turystycznych), które mogą w uzasadniony sposób zdecydować się na wyłączenie wymagania z punktu 7.4 Zakupy. Jest to spowodowane głównie tym, że trudno obecnie jest wyobrazić sobie funkcjonowanie na rynku bez dokonywania zakupów przedmiotów czy usług mających wpływ na jakość wyrobu. Jeśli biuro podróży kupuje usługę transportową i żywieniową, ale trudno wyobrazić sobie, aby bez szkody dla klienta mogło zwolnić się z odpowiedzialności za ich jakość.

58

Trudno jest również wyobrazić sobie funkcjonowanie przedsiębiorstw bez żadnych zleconych usług (np. szkolenia, utrzymania sieci informatycznej, zakupu i wdrożenia oprogramowania, utrzymania wyposażenia itp.) w istotny sposób związanych z podstawowymi grupami kluczowych dla zarządzania jakością procesów.

Natomiast przykładem dozwolonego wyłączenia może być punkt 7.6. normy ISO 9001 Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów. Wyobraźmy sobie działalność organizatora turystyki – nie może zwolnić się od odpowiedzialności za jakość usług noclegowych włączonych do pakietu turystycznego, ale w celu dostarczenia usługi spełniającej wymagania klienta i wymagania przepisów, nie potrzebuje korzystać z wyposażenia do monitorowania i pomiarów. Bez wątpienia natomiast nadużyciem byłoby uznanie, że „wyposażeniem” takim są ankiety zadowolenia klientów. Te powinny być co jakiś czas prowadzone, ponieważ ich wyniki w istotny sposób mogą wpłynąć na jakość oferowanych usług.

Linie

lotnicze

powszechnie

świadczą

usługi

z

zakresu

transportu

pasażerskiego i towarowego. Organizator turystyki podpisujący z liniami umowę czarterową będzie w sposób oczywisty zainteresowany przewozami pasażerskimi.

Jeżeli wymaga aby współpracująca z nim linia lotnicza posiadała certyfikat na zgodność z normą ISO 9001, to zapewne wystarczy jeśli dotyczyć on będzie tylko transportu osobowego – usługi w zakresie transportu cargo można wyłączyć bez szkody dla systemu.

Podsumowując należy stwierdzić, że zastąpienie dotychczasowych trzech modeli systemu jakości (w „starych” normach ISO) - jednym uniwersalnym umożliwia bardziej naturalny tok wdrażania systemu zarządzania jakością. Podejście to znacznie ograniczyło, krytykowany przez sferę usług, „produkcyjny” charakter norm ISO serii 9000. Aby zmiany te jednak nie stały się czynnikiem utrudniającym wdrożenie skutecznego systemu jakości, należy tuż po podjęciu decyzji o jego wdrożeniu, położyć większy nacisk, niż to mogło mieć miejsce w systemie jakości wg poprzedniej wersji norm ISO serii 9000, na określenie logicznie uzasadnionego, potrzebnego organizacji zakresu „terytorialnego” objętego systemem jakości.

59

Spójna para norm, czyli po co wdrażać ISO 9004.

4.1.4.

Jak wspomniano wcześniej obecnie certyfikacja dotyczy tylko normy ISO 9001. Nie można uzyskać certyfikatu na zgodność z normą ISO 9004. Jednak obydwie normy stanowią uzupełniający się zestaw narzędzi na drodze do Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM). ISO 9001 ma na celu skierowanie działań i organizacji firmy na zaspokojenie potrzeb i wzrost zadowolenia klienta.

Norma ISO 9004 uzupełnia poprzednią skupiając się także na wzroście zadowolenia wszystkich uczestniczących w działalności przedsiębiorstwa stron - właścicieli, pracowników, akcjonariuszy, lokalnej społeczności. Ideą opracowania tzw. spójnej pary norm jest postrzeganie normy ISO 9001, jako pierwszego kroku do opracowania wszechstronnego systemu zarządzania jakością, a następnie stosowanie normy ISO 9004 w celu doskonalenia funkcjonowania całej organizacji.

Spójność omawianych norm polega na tym, że obie mają identyczny zakres i układ. Różnica między nimi wynika z faktu, że ISO 9001 zawiera wymagania podstawowe,

których

spełnienie

zapewni

skuteczność

systemu

i

będzie

wystarczające do uzyskania certyfikatu, natomiast ISO 9004 wskazuje sposób rozwinięcia wymagań podstawowych, w kierunku dalszego doskonalenia organizacji i podniesienia wydajności systemu. Ujednolicona struktura obydwu norm ma na celu ułatwienie "przechodzenia" od jednej normy do drugiej - oparta jest na przebiegu głównych procesów organizacji, umożliwiając dopasowanie systemu zarządzania jakością do rzeczywistych działań organizacji. Ujednolicenie struktury powinno zachęcać organizację nie tylko do patrzenia na działania z punktu widzenia procesu i uzyskania certyfikatu, ale do wychodzenia ponad certyfikację, w kierunku systemu korzystnego dla doskonalenia funkcjonowania całej organizacji.

Umieszczenie wymagań ISO 9001 w normie ISO 9004 pozwala na przeanalizowanie tekstu wymagań, które koniecznie należy spełnić, aby wykazać zgodność dla celów wewnętrznych organizacji, celów certyfikacji lub celów związanych z umowami oraz poszerzenie tej analizy poza wymagania ISO 9001 i skorzystanie z wytycznych podanych w ISO 9004. Różnice dzielące te dwie normy przedstawiono w tablicy 2.

60

Tablica 2: Różnice między ISO 9001 i ISO 9004.

ISO 9001 Wymagania

które

organizacja

ISO 9004 musi Wskazówki pomocne przy wykraczaniu poza ISO

spełnić w celu wykazania zdolności do 9001, w stronę opracowania wszechstronnego zaspokojenia

wymagań

klienta; systemu

zarządzania

jakością;

(skuteczność; klient).

wydajność; zainteresowane strony).

Wejście na ścieżkę doskonalenia

Marsz drogą doskonalenia

Podstawa uzyskania certyfikatu

Podstawa utrzymania certyfikatu

(skuteczność;

Źródło: K.Trzciński: Normy ISO jako podstawa budowy systemów zarządzania, Ogólnopolskie seminarium „Wprowadzenie do zarządzania przez jakość – TQM”, Zakopane, październik, 2003.

W obu normach są jednakowe cztery główne rozdziały o takich samych tytułach: 

rozdział 5 - Odpowiedzialność kierownictwa,



rozdział 6 - Zarządzanie zasobami,



rozdział 7 - Realizacja wyrobu,



rozdział 8 - Pomiary, analiza i doskonalenie,

ale podejście i zakres opracowania poszczególnych zagadnień są różne w poszczególnych normach, ponieważ wytyczne ISO 9004 wykraczają ponad wymagania podane w ISO 9001:2000. Mogą one dotyczyć np: 

rozszerzenia podstawowej intencji normy w taki sposób, aby uwzględnić zadowolenie wszystkich stron zainteresowanych lub zwiększenia nie tylko skuteczności, ale i efektywności,



rozważenia zagadnień przez najwyższe kierownictwo organizacji, zainteresowane uzyskaniem maksymalnych korzyści ze stosowania ISO 9000 i doskonaleniem funkcjonowania całej organizacji.54 Mimo braku możliwości uzyskania certyfikatu na zgodność z ISO 9004,

istnieją określone korzyści ze stosowania tej normy (patrz tablica 3).

54

Komentarz..., op.cit., s.11.

61

Tablica 3: Korzyści z zastosowania wytycznych normy ISO 9004.

Klienci i

Ludzie w

Właściciele i

Dostawcy i

użytkownicy

organizacji

inwestorzy

partnerzy

Społeczeństwo

skorzystają dzięki: Możliwości

poprawie:

otrzymania wyrobów: 

warunków pracy,



satysfakcji z



zgodnych z wymaganiami,



wtedy, gdy są 



pracy, 

dostępnych



zdrowia i



bezpieczeństwa,

potrzebne,



morale,

podatnych na



stabilności

obsługiwanie.

większym zwrotom



stabilności,

z inwestycji,



rozwojowi

wymagań

poprawie wyników



partnerstwu i

ustawowych i

operacyjnych,

wzajemnemu

przepisów,

większemu

zrozumieniu.

udziałowi w rynku, 



spełnianiu



poprawie zdrowia,



ograniczeniu wpływu na

większym zyskom.

środowisko, 

zatrudnienia.

zwiększeniu poczucia bezpieczeństwa.

Źródło: Opracowanie własne w oparciu o: Komentarz..., op.cit., s.11.

4.2. Inne systemy zarządzania w świetle norm ISO. 4.2.1.

Bezpieczeństwo i higiena pracy (bhp).

W odniesieniu do systemów zapewniania bhp normalizacja wymagań i

wytycznych nie rozwinęła się jeszcze na skalę międzynarodową, choć obserwuje się coraz większą aktywność organizacji normalizacyjnych w tym zakresie.

Pierwszą

na

świecie

normę dotyczącą

systemów zarządzania bhp

opublikowano w Wielkiej Brytanii w 1996 roku (BS 8800, wydana przez Brytyjską Organizację Normalizacyjną BSI). W tym samym roku podobne projekty norm powstały w Australii, Nowej Zelandii, Holandii i Hiszpanii.55 Podobną inicjatywę podjęła początkowo ISO, rozważając w 1996 roku celowość opracowania norm o zasięgu międzynarodowym. Niestety zbyt duże różnice w sposobie i kulturze zarządzania bhp, istniejące między krajami wysoko rozwiniętymi a rozwijającymi się spowodowały zarzucenie dalszych prac nad normalizacją wymagań wobec systemów zarządzania bhp.

55

Por. P.Mazur: System zarządzania bezpieczeństwem i higiena pracy [w:] Menedżer jakości (red.

J.Bagiński), Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000, s. 242.

62

W Polsce, już w 1995 roku w związku z upowszechnieniem koncepcji systematycznego zarządzania jakością i zarządzania środowiskowego, zaczęto dostrzegać potrzebę znormalizowania zasad zarządzania bhp. Poważną przeszkodą był tu brak powszechnie akceptowanych w Polsce znormalizowanych wymagań i wytycznych, dotyczących omawianych systemów. Efektem zabiegów przedsiębiorstw i instytucji stało się wreszcie w 1998 roku powołanie Normalizacyjnej Komisji Problemowej, która doprowadziła do zatwierdzenia w lipcu 1999 roku pierwszej z norm serii 18000. Oczywiście problematyka dotycząca bhp uregulowana jest w wielu różnorodnych źródłach: poza przepisami ogólnie obowiązującymi, istnieją zasady bhp i przepisy bhp zawarte w aktach wewnątrzzakładowych.

Normy dotyczące obszaru zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy (głównie norma PN-N-18001 „Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wymagania.”), mają na celu wspomaganie działań na rzecz poprawy bhp.

Norma PN-N-18001 została opracowana w sposób pozwalający na jej zastosowanie przez każdą organizację, niezależnie od rodzaju prowadzonej przez nią działalności oraz od jej wielkości. Zakłada ona możliwość wdrożenia systemu bhp z uwzględnieniem elementów wcześniej wdrożonych systemów zarządzania jakością lub

zarządzania

środowiskowego.

Podobnie

jak

zarządzanie

jakością

czy

środowiskiem, zawiera ona element działań na rzecz wzrostu konkurencyjności i podobnie jak normy ISO 9001 czy ISO 14001 model oparty jest na koncepcji ciągłego doskonalenia.

Według definicji normy PN-N-18001: system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy to część ogólnego systemu zarządzania organizacją, która obejmie strukturę organizacyjną, planowanie, odpowiedzialność, zasady postępowania, procedury, procesy i zasoby potrzebne do opracowania, wdrażania, realizowania, przeglądu i utrzymywania polityki bhp.

Także i w tym przypadku, podobnie jak w procesie wdrażania systemu zarządzania

jakością czy środowiskiem,

sukces zależy od

zaangażowania

wszystkich służb na wszystkich poziomach organizacji, a w szczególności najwyższego kierownictwa. System ten umożliwia organizacji ustanowienie procedur ustalających politykę i cele bezpieczeństwa i higieny pracy, pozwala ocenić ich 63

skuteczność, osiągnąć zgodność postępowania z nimi oraz wykazać tę zgodność innym.

Oczywiście

norma

PN-N-18001

dotyczy

tylko

tych

czynników

bezpieczeństwa i higieny pracy, które organizacja może nadzorować i na które może mieć wpływ. Nie zawiera jednak szczegółowych kryteriów dotyczących efektów działań w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy (pozostaje to domeną organizacji).

Norma zawiera więc wymagania dotyczące identyfikacji zagrożeń występujących w organizacji oraz oceny związanego z nimi ryzyka zawodowego, ale nie określa sposobu realizacji poszczególnych działań, ponieważ metody identyfikacji zagrożeń i oceny ryzyka mogą być zróżnicowane – nawet w obrębie jednego przedsiębiorstwa.

Inne występują np. w przedsiębiorstwie hotelarskim w zakresie funkcjonowania kuchni a inne dotyczą personelu sprzątającego czy techników.

Omawiana

norma

ma

zastosowanie

w

każdym

przedsiębiorstwie

(organizacji), które zamierza: a) wdrożyć, utrzymywać i doskonalić system bhp; b) postępować zgodnie z ustaloną polityką bhp; c) sama określić i zadeklarować zgodność z wymaganiami normy; d) dążyć do uzyskania potwierdzenia zgodności swojego systemu zarządzania bhp z wymaganiami normy przez organizację zewnętrzną.

Zakres

zastosowania

normy PN-N-18001

będzie

zależał od

takich

czynników, jak polityka bezpieczeństwa i higieny pracy organizacji, charakter pracy organizacji oraz warunki, w jakich ona działa.

Polityka w zakresie bhp powinna jednak wyrażać zobowiązanie organizacji do:  zapobiegania wypadkom przy pracy,  dążenia do stałej poprawy stanu bhp,  spełniania wymagań przepisów prawnych oraz innych wymagań dotyczących organizacji,  ciągłego doskonalenia działań w zakresie bhp,  podnoszenia kwalifikacji oraz uwzględniania roli pracowników i ich zaangażowania wobec działań na rzecz bhp.

Na etapie przeglądu wstępnego systemu zarządzania bhp przedsiębiorstwo powinno: 64

 określić i udokumentować plany działań ukierunkowanych na osiągnięcie celów ogólnych i szczegółowych organizacji, dotyczących bhp,  ustanowić i utrzymywać procedurę identyfikacji zagrożeń i oceny ryzyka zawodowego, w celu określenia zagrożeń mogących mieć wpływ na bhp,  ustanowić i utrzymywać procedurę identyfikacji i dostępu do aktualnych wymagań prawnych i innych dotyczących bhp,  ustanowić i utrzymywać udokumentowane cele ogólne i szczegółowe dotyczące bhp,  okresowo przeglądać i korygować plany.

Pozostałe działania w zakresie wdrażania systemu są analogiczne jak w trakcie wdrażania pozostałych systemów zarządzania: wybór przedstawiciela kierownictwa, ustanowienie i utrzymanie procedur, dokumentowanie systemu, audity oraz działania zapobiegawcze i korygujące. Szczegółowy opis tych etapów w odniesieniu do normy ISO 9001 zawarto w rozdziale 9.

Zarządzanie środowiskowe a efektywność ekonomiczna.

4.2.2.

Trzecia grupa norm ISO o szczególnym znaczeniu, to normy dotyczące systemów zarządzania środowiskowego wydane przez ISO w 1996 roku (polska publikacja - 1998). Ustanowienie norm ISO serii 14000 było m.in. wynikiem Rundy Urugwajskiej GATT oraz Szczytu Ziemi w Rio de Janeiro (1992 r.). W przypadku normy ISO 14001 szczególnie istotnym elementem otoczenia przedsiębiorstwa staje się środowisko naturalne. Błędem jest jednak przypuszczenie, że tylko ekologia i altruistyczna dbałość o walory naturalne powinny skłaniać firmy turystyczne do zainteresowania się tymi normami. Przykłady innych branż świadczą o naprawdę wielkiej sile proekologicznych żądań społeczeństw - wysoce prawdopodobnym jest, że wkrótce każdy liczący się na międzynarodowym rynku turoperator będzie musiał zabiegać o to, by wśród jego dostawców znalazły się tylko takie zakłady hotelarskie i przewoźnicy, którzy będą w stanie zaprezentować swój program ochrony środowiska.

Do wyobraźni właścicieli przedsiębiorstw przemawiać powinny chociażby aspekty

finansowe

–

wdrożenie

zaleceń

norm

ISO

14000

przysparza

przedsiębiorstwom konkretnych korzyści. Wśród zalet stosowania norm serii ISO 14000 wyróżnić można wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne obejmują m.in.

65

redukowanie kosztów (w tym kar administracyjnych za stwarzanie ewentualnych zagrożeń ekologicznych), minimalizowanie sytuacji awaryjnych w firmie poprzez stosowanie najlepszych dostępnych rozwiązań technicznych, zwrot nakładów związany z większą wydajnością i lepszym wykorzystaniem zasobów i energii.

Spełnienie oczekiwań klientów dotyczących stanu i ochrony środowiska, także ma przełożenie na wyniki finansowe firmy. Zalety zewnętrzne to przede wszystkim społeczna aprobata bardzo popularnej obecnie polityki proekologicznej, poszerzenie kręgu klientów i zapewnienie lojalności tych klientów, którzy ze względów „ekologicznych przekonań” mogliby być skłonni dokonać zmiany usługodawcy, dobre stosunki z lokalnymi społecznościami (szczególnie istotne w przypadku branży turystycznej), spełnianie kryteriów określanych przez inwestorów oraz zwiększenie udziałów własnych kapitału, zdobycie lub poprawa „zielonego wizerunku” na tle konkurencji, utrzymanie udziału w rynku, zdobycie zaufania wobec zainteresowanych grup (także udziałowców) ze względu na wypełnianie założeń polityki środowiskowej i realizację celów w niej opisanych oraz zgodność z obowiązującym ustawodawstwem i regulacjami dotyczącymi ochrony środowiska.

Norma ISO 14000 jest:  ogólnego

zastosowania

–

nadaje

się

do

zastosowania

w

każdym

przedsiębiorstwie,  dobrowolna – jej przepisy staja się obowiązujące dopiero wtedy gdy norma zostanie przyjęta,  ogólna – przystosowana do prawodawstwa dotyczącego zagadnień ochrony środowiska na całym świecie,  rozwojowa – wymagająca od przedsiębiorstwa ciągłego doskonalenia.

W przypadku turystyki niezwykle ważnym wydaje się realizowanie zasady ciągłego doskonalenia zgodnie z ideą zrównoważonego rozwoju. Nie tylko bezpośredni klienci firmy, ale i cała opinia publiczna oraz urzędy darzą większym zaufaniem przedsiębiorstwo certyfikowane znakiem ISO 14001. Znajduje to swoje odzwierciedlenie w lepszej pozycji konkurencyjnej firmy, stawia przedsiębiorstwo w uprzywilejowanej sytuacji w momencie potrzeby pozyskania kapitału do realizacji nowych przedsięwzięć oraz sprzyja identyfikowaniu się pracowników dbających o naturalne środowisko ze swoją firmą.

66

W turystyce zainteresowanie normą 14001 przejawiają w zasadzie przewoźnicy (głownie linie lotnicze), obiekty hotelarskie (szczególnie łańcuchy międzynarodowe) i restauracje. Coraz częściej turoperatorzy dobierają sobie poddostawców spośród firm posiadających stosowne certyfikaty. Norma 14001 jest mniej rozpowszechniona niż seria 9000, co wynika chociażby ilości przedsiębiorstw wszystkich branż, które rocznie decydują się na certyfikację. Nie należy jednak zapominać, że omawiane normy zaistniały zaledwie 16 lat temu, a obecnie wydaje się około 300.000 certyfikatów rocznie. Świadczy to o roli, jaką gra jakość (pojmowana także jako jakość środowiska) we współczesnej gospodarce.

W Polsce nie ma ani jednego przedsiębiorstwa turystycznego wyróżnionego certyfikatem ISO 14001. Warto jednak sięgnąć do przykładów z zagranicy 56, aby zorientować się jakie wymierne korzyści może przynieść firmie wdrożenie tej normy.

Tajlandzki Royal Cliff Beach Resort i hotel Mandarin Oriental w Manili, po podjęciu decyzji o certyfikacji wyłoniły zespoły pracowników, którzy zaczęli od rozpoznania aspektów środowiskowych i rozważenia wymagań prawnych i innych, które mogłyby regulować wpływ ich działalności na środowisko. Kolejnym krokiem było wyznaczenie celów i zadań środowiskowych oraz określenie programu zarządzania środowiskowego. Z niego wynikły obowiązki dla poszczególnych pionów,

takie

jak organizacja

programów szkoleniowych

czy informowanie

pracowników o systemie. Zespoły w obu hotelach monitorowały stopień realizacji celów i działań, prowadziły działania korekcyjne i zapobiegawcze, a następnie auditowały system, który w ten sposób został przygotowany na poddanie go przeglądowi przez kierownictwo. Na tej podstawie możliwe było sformułowanie polityki środowiskowej firm, w której przedsiębiorstwa zdeklarowały się przyczyniać do ochrony środowiska, zachowując przy tym funkcjonujące w firmach standardy oraz gwarantując komfort swoim wewnętrznym (pracownicy) i zewnętrznym (goście i społeczeństwo) klientom. W polityce środowiskowej obu hoteli znalazły się bardzo zbliżone zobowiązania: 

spełnianie wymagań i standardów nałożonych przez rząd,



minimalizacja zanieczyszczeń poprzez odpowiednie zarządzanie odpadami i efektywne utrzymywanie sprzętu,

56

Przykłady zaczerpnięto ze strony internetowej: ISO 14000 - Case studies (www.trst.com/iso3.htm).

67



edukacja i szkolenia pracowników oraz zachęcanie ich do poczuwania się do odpowiedzialności za środowisko naturalne,



dążenie do dostarczania i używania produktów i usług, które nie są szkodliwe dla środowiska,



ochrona zasobów przez skuteczną utylizację oraz stosowanie odpowiednich metod recyklingu, segregacja śmieci,



okresowe monitorowanie i ocenianie praktyk przewidzianych w programach środowiskowych,



zachęcanie dostawców do podejmowania środowiskowych celów hotelu,



regulacja ilości zużycia środków chemicznych, tak aby zminimalizować efekt zanieczyszczenia ziemi i powietrza (hotele pozbywają się tych substancji w sposób zgodny z istniejącymi regulacjami prawnymi),



zmniejszenie zużycia wody i poprawa jej jakości w stosunku do oficjalnych standardów,



ograniczenie natężenia hałasu do poziomu niższego niż to przewidują obowiązujące regulacje,



redukcja zużycia energii w celu zachowania jej naturalnych źródeł poprzez planowanie zużycia i zapobieganie wypadkom,



zachęcanie pracowników do wzajemnej pomocy w ochronie środowiska i zasobów naturalnych w celu poprawy warunków życia lokalnej społeczności.

Hotele realizują swoją politykę przez szereg proekologicznych projektów.

Jednym z nich było zainstalowanie urządzeń filtrujących, które odzyskują wodę z systemu pryszniców do ponownego użycia w systemie toalet. Część wody jest też oczyszczana i używana do podlewania roślin w ogrodach. Royal Cliff Beach Resort posiada dwa podziemne zbiorniki, jeden na własnym terenie, a drugi 15 kilometrów dalej, z których korzysta się, gdy poziom wody w pobliskich zbiornikach naturalnych jest zbyt niski. W celu redukcji ilości śmieci, resztki żywności z kuchni są przetwarzane na potrzeby inwentarza na farmie hotelowej i innych pobliskich farmach, a odpadki, takie jak skorupki od jajek czy liście herbaty - na kompost używany później w ogrodach. Brudne ubrania, ręczniki i pościel przenosi się do pralni w koszach bambusowych, zamiast w tradycyjnych plastykowych torbach. Aby ograniczyć zużycie detergentów i koszty prania, zachęca się gości do używania ręczników dłużej niż przez jeden dzień. Ponadto kierownictwo i pracownicy regularnie 68

uczestniczą w akcjach sprzątania plaż w otoczeniu hotelu i na pobliskich wyspach tropikalnych. Papier do drukarek używany jest obustronnie, np. na memoranda, kopie ksero, notatki.

Podstawy do certyfikacji ISO 14001 wypracował również sobie Copley Square Hotel w Bostonie. Co więcej, jego stanowcze podejście do ochrony środowiska zaowocowało namacalnymi korzyściami finansowymi wynikającymi z recyklingu, redukcji zużycia energii i wody.

W celu zredukowania kosztów energii obiekt zdecydował się zainstalować energooszczędne oświetlenie w pomieszczeniach ogólnodostępnych, w których światło pali się 24 godziny na dobę. Tradycyjne sześćdziesięciowatowe światła sufitowe w korytarzu zostały zastąpione piętnastowatowymi światłami kompaktowymi fluorescencyjnymi, co przyniosło roczne oszczędności w wysokości 3.622 USD powiększone o 90% redukcję kosztów pracy. Żarówki w lampach przy stolikach w lobby i wyjściach z wind zamieniono na dwudziestodwuwatowe kompaktowe żarówki fluorescencyjne (oszczędności roczne – 1540 USD plus zmniejszone koszty pracy).

Do oświetlenia oznaczeń wyjść użyto żarówek energooszczędnych (1.179 USD).

Zainstalowano też energooszczędne żarówki w pomieszczeniach zaplecza, gdzie światło pali się 24 godziny na dobę. Ponadto przypomina się stale pracownikom o wyłączaniu urządzeń elektrycznych, które w danej chwili nie są używane.

Konkretne kroki podjęto też, aby zredukować zużycie wody w hotelu.

Zainstalowano toalety o dwukrotnie mniejszej pojemności wody (roczna oszczędność 3.276 USD). Dzięki nowym, bardziej wydajnym rączkom prysznicowym możliwa stała się dalsza redukcja zużycia wody (i oszczędności rzędu 6.5 tys. USD). Co więcej, podobnie jak w Royal Cliff Beach Resort, goście Copley Square Hotel proszeni są o wielokrotne używanie ręczników.

Przedstawione przykłady świadczą o tym, że praktyczne stosowanie wymagań norm ISO grupy 14 000 w działalności turystycznej, oznacza nie tylko zaspokojenie proekologicznych oczekiwań klientów, ale także kolejny sposób ograniczenia kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Uwzględniając nasilający się sprzeciw wobec bezmyślnego zużywania i niszczenia zasobów, należy zdać sobie sprawę z tego, że wkrótce pojawi się nowe kryterium wyboru zakupywanego towaru: klienci oceniać będą czy dany produkt jest wystarczająco przyjazny środowisku. Cecha ta staje się powoli takim samym 69

elementem jakości oferty usługowej, jak bezpieczeństwo środka transportu czy gwarancja rezerwacji.

Wdrażanie zarządzania środowiskowego wymaga doskonałej współpracy z klientami. Nie jest to łatwe w przypadku klientów, których świadomość ekologiczna jest słabo rozwinięta i bez wątpienia rola edukacyjna przedsiębiorstwa turystycznego jest tu bardzo istotna. Może ona być realizowana poprzez powszechne już zamieszczanie informacji w łazienkach na temat tego, jak oszczędzać wodę, ograniczyć ilość prania itp. Równie ważna jest postawa pracowników hoteli, linii lotniczych czy nawet pilota wycieczki, którzy powinni informować turystów o pożądanych (lub niepożądanych) formach zachowania. Pilot, który biernie przygląda się turystom schodzącym ze szlaku albo wdrapującym na wydmy w celu zrobienia zdjęć, ma chyba niewielkie pojęcie o turystyce zrównoważonego rozwoju. Trudno powiedzieć, aby jego ewentualna interwencja miała przynieść oszczędności agencji turystycznej – ale każda strata wywołana konfliktem na styku turystyka – środowisko naturalne albo turystyka – mieszkańcy lokalni, godzi w możliwość swobodnego rozwoju tej branży i powoduje ograniczenie zadowolenia turystów (coraz brzydszy krajobraz, złe kontakty z lokalną ludnością itp.).

Warto też podkreślić, że przypadek usług turystycznych jest szczególny, gdyż

przeniesienie

turysty

w

nowe

miejsce,

oznacza

znacznie

bardziej

skomplikowane relacje z otoczeniem niż realizacja usług fryzjerskich czy bankowych.

Oczekiwania klienta mogą dotyczyć możliwości korzystania z usług lub spędzania czasu w sposób negatywnie oddziałujący na środowisko czy lokalnych mieszkańców.

Czy zgodnie z marketingową definicją jakości usług, należy dołożyć wszelkich starań aby zapewnić turyście spełnienie także i tych oczekiwań, które oznaczają straty z punktu widzenia środowiska naturalnego albo uciążliwość dla społeczności lokalnej? Światowa Organizacja Turystyki (WTO-OMT) formułując definicję jakości podkreśla, że jakość to spełnienie za ustaloną i przyjętą cenę wszystkich zgodnych z prawem żądań i oczekiwań klienta, przy jednoczesnym przestrzeganiu wymagań jakościowych w odniesieniu do bezpieczeństwa, higieny i dostępności usług turystycznych oraz harmonii środowiska ludzkiego i przyrodniczego.

Turystyka uwzględniająca tak pojmowany czynnik jakości, gwarantuje nie tylko utrzymanie wysokiego poziomu produktu turystycznego, co przyciąga do ponownego udziału w imprezach, ale także zachowanie w możliwie nienaruszonym 70

stanie (lub przy ograniczeniu negatywnych następstw) środowiska, które stanowi przecież jej podstawową wartość. Elementy zawarte w tej definicji wskazują na silny wpływ podstawowej współcześnie tendencji w zakresie rozwoju turystyki, jaką jest dążenie do zrównoważonego rozwoju.

Zastosowanie systemu zarządzania środowiskiem jest też krokiem w kierunku zarządzania ekoempatycznego (eko – środowisko, otoczenie, empatia – wczucie się, zrozumienie drugiej osoby). Jest to bez wątpienia wyzwanie dla naczelnego kierownictwa, menedżerów przedsiębiorstwa, którzy jako twórcy i zarazem członkowie organizacji decydują o jej bycie, odpowiednio korzystając z posiadanych zasobów.

4.3. Zarządzanie zintegrowane, czyli kiedy 2+2=5. „Przy wytwarzaniu wyrobów zamierzonych powstają również wyroby niezamierzone, takie jak odpady zanieczyszczające środowisko, nadmierne zużycie energii i/lub surowców, hałas, zapylenie, wypadki przy pracy itd.”57 Jeżeli uznamy, że zarządzanie przez jakość ma obejmować wszystkie procesy realizowane w przedsiębiorstwie i całość efektów działania firmy – to nie można lekceważyć wyrobów niezamierzonych i pozostawiać ich poza zasięgiem przedsięwzięć projakościowych. Tradycyjnie tymi zagadnieniami w firmach zajmują się inne służby zgodnie z określonymi przepisami i uregulowaniami – są to służby bhp, ppoż. oraz ochrony środowiska. Jeżeli jakiekolwiek straty czy zagrożenia powstają w tych samych procesach, co wyroby zamierzone, to naturalne wydaje się ich nadzorowanie w ramach tego samego systemu zarządzania – należy go jednak uzupełnić o dodatkowe wymagania wynikające z innych uregulowań.

Normy ISO serii 14000 oraz 18000 nie są bezpośrednio związane z zarządzaniem jakością usług, ale coraz częściej traktowane są nierozłącznie z normami projakościowymi w ramach tzw. zintegrowanych systemów zarządzania.

Wynika to z faktu, że jeżeli zarządzanie jakością dotyczyć ma nie tylko konkretnego produktu oferowanego klientom zewnętrznym ale także jakości życia, pracy, środowiska – to musi uwzględniać aspekt środowiskowy, a także bezpieczeństwo i higienę pracy. W przypadku branży turystycznej powstaje jeszcze dodatkowo

57

H.Wojciechowski: ISO 9000 w praktyce, ODDK, Gdańsk 2000, s.51.

71

zagadnienie szerszego spojrzenia na jakość produktu turystycznego (a nie tylko cząstkowej

usługi).

Zarządzanie

jakością

szeroko

pojmowanego

produktu

turystycznego wyklucza lekceważenie środowiska czy też czynnika ludzkiego (rozumianego nie tylko jako klienci i pracownicy, ale także społeczność lokalna).

Zintegrowany system zarządzania (ZSZ) to zbiór obiektów i występujących pomiędzy nimi relacji. Pojęcie ZSZ wprowadza się po to, aby opisywać i kształtować otaczającą rzeczywistość w przedsiębiorstwie, tak aby osiągać pożądane cele. W tym przypadku chodzi o cele dotyczące jakości, środowiska i bezpieczeństwa pracy, sformułowane w polityce ZSZ oraz w jej rozwinięciu.58 Zastosowanie zintegrowanych systemów zarządzania przynosi konkretne efekty59. Pierwsza grupa to efekty ekonomiczne: 

dokładna analiza kosztów i efektów obejmująca wszystkie dziedziny zarządzania,



obniżone wydatki z tytułu reklamacji, odpowiedzialności cywilnej za niewłaściwie wykonane usługi, szkód dla środowiska naturalnego, chorób zawodowych, wypadków przy pracy itp.

Efekty organizacyjne to z kolei:

 jednolite dokumentowanie systemów jakości,  stosowanie tych samych sposobów wdrażania, weryfikowania, zatwierdzania i nadzorowania dokumentów,  zmniejszenie liczby procedur operacyjnych, instrukcji i zapisów przez jednoczesne uwzględnianie

w

nich

aspektów

zarządzania

jakością,

środowiskiem

i

bezpieczeństwem pracy,  zintegrowane systemy szkoleniowe, pozwalające osiągnąć oszczędność czasu, materiałów szkoleniowych i środków dydaktycznych,  audity wewnętrzne i działania korygujące, pozwalające jednocześnie uwzględnić zarządzanie jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem pracy, co przyczynia się do ograniczenia liczby personelu auditującego, oszczędności czasu pracy auditorów i auditowanych.

58

J.Bagiński, W.Nosowski: Model zintegrowanego systemu zarządzania jakością, środowiskiem i

bezpieczeństwem pracy [w:] Menedżer jakości, op.cit., s. 290.

59

Por. tamże oraz J.Łańucki (red.): Podstawy..., op.cit., s.174.

72

I wreszcie do efektów społecznych zaliczymy pozytywny wizerunek firmy, dbającej o jakość, pracowników, środowisko i poczucie bezpieczeństwa pracowników i gości.

Efekt synergii, polega na tym, że rezultat całościowy jest większy i osiągnięty mniejszymi nakładami niż w przypadku stosowania niezależnego poszczególnych systemów składowych. Przekładając to na język matematyki należałoby uznać, że niezależne

wdrożenie

systemu

zarządzania

jakością

a

następnie

systemu

zarządzania środowiskiem, pozwoliłoby osiągnąć korzyści będące sumą korzyści wynikających z realizacji tych dwóch systemów zarządzania (2+2=4). Zespolenie działań mające na celu równoległą realizację założeń obu systemów pozwala zwiększyć osiągane korzyści (2+2=5).

Przyczyny

uzyskiwania

efektu

synergii

przy

wdrażaniu

systemów

zintegrowanych wymieniono poniżej60:  zdobyte doświadczenia przy wdrażaniu jednego systemu (można rozpocząć np. od normy ISO 9000) ułatwiają prace przy wdrażaniu następnych systemów,  zintegrowane systemy szkolenia,  wspólne przeglądy dokonywane przez kierownictwo,  zwiększony udział pracowników w zarządzaniu,  identyfikacja i analiza kosztów jakości dla wszystkich obszarów zarządzania,  ścisła współpraca i przepływ informacji dla wszystkich obszarów zarządzania.

Systemy zintegrowane można budować w różny sposób: od początku tworząc system zintegrowany, wdrażając system zarządzania jednym aspektem (np. jakością) i stopniowo integrując z nim kolejne, albo wreszcie wdrażając każdy system odrębnie.61 Pierwsza droga jest trudna i pracochłonna, ale ma pewną zasadniczą zaletę – nie pozwala szatkować przedsiębiorstwa na kawałki (osobno jakość, osobno bezpieczeństwo, osobno względy środowiskowe) tylko każe postrzegać organizację jako jednorodny organizm, kompleksowo łączący różne funkcje i zadania. W równie

60

Podaję za: J.Chabiera, S.Doroszewicz, A.Zbierzchowska: Zarządzanie jakością: poradnik

menedżera, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2000, s.73.

61

A.Matuszak-Flejszman, A.Repetski: Czy warto budować zintegrowany system zarządzania? [w:]

Zintegrowane systemy zarządzania w przemyśle. Materiały XI międzynarodowej konferencji, Wyd. Uczelniane Politechniki Szczecińskiej, Szczecin 2001, s.224.

73

naturalny sposób tworzy się wtedy jedną wspólną dokumentację, zawierającą elementy wymagane przez wszystkie stosowane normy. Niebagatelna zaletą takiego podejścia jest obniżenie kosztów certyfikacji i nadzoru systemu, otwartość i elastyczność w stosunku do wprowadzenia wymagań przyszłych norm oraz wspomniane już uzyskanie efektu synergii.62 Bardziej popularnym podejściem jest drugi sposób polegający na stopniowej integracji systemów z systemem już istniejącym. Metoda ta pozwala wykorzystać doświadczenia nabyte w procesie wdrażania pierwszego sytemu w czasie kolejnych procedur.

W sytuacji, gdy struktura przedsiębiorstwa jest szczególnie złożona lub następują jakieś istotne zmiany organizacyjne, można świadomie rozdzielić systemy zarządzania w trakcie procesu wdrażania. Ich integracja następuje wtedy zazwyczaj dopiero po kilku latach funkcjonowania systemów – jest to więc metoda długotrwała i pracochłonna.

Tablica 4 ilustruje podobieństwa i różnice w zakresie wymagań norm ISO 9001 i ISO 14001 – najczęściej łączonych w ramach integracji systemów zarządzania.

Tablica 4: Zależności pomiędzy wymaganiami normy ISO 9001 a ISO 14001.

Wyszczególnienie Wprowadzenie

Zakres normy

   

 

ISO 9001:2000

ISO 14001:1996

zastosowanie we wszystkich organizacjach podejście procesowe powiązania z normą ISO 9004 kompatybilność z ISO 14001 i innymi systemami zarządzania

 zastosowanie we wszystkich organizacjach  wspomaganie działań związanych z ochroną środowiska  zachęcenie do stosowania normy ISO 14004  oparta na zasadach SZJ

postanowienia ogólne zastosowanie w każdej organizacji

 zastosowanie w każdej organizacji

Normy powołane

ISO 9001:2000

brak

Księga

wymagana

zalecana, ale nie wymagana

polityka jakości – odpowiednia do celów

polityka środowiskowa –

Polityka 62

Por. tamże a także A.Ketner, D.Przybylak: O próbie integracji systemów zarządzania w ABB Elta

Sp. z o.o., Problemy Jakości nr 3/1999 oraz J.Tkaczyk: 8. Światowy Kongres nt. Zarządzania przez jakość, ABC Jakości, 1998, nr 2(14).

74

organizacji

odpowiednia do charakteru, skali oraz wpływów działań organizacji na środowisko

doskonalenie

Planowanie

kierownictwo musi zapewnić, że:  cele dotyczące jakości są ustanawiane na wszystkich poziomach organizacji oraz są mierzalne i spójne z polityką,  przeprowadzane jest planowanie SZJ  utrzymywana jest integralność SZJ podczas planowania i wdrażania zmian w SZJ  skupia się na kliencie  określone są wymogi dotyczące wyrobu

planowanie z uwzględnieniem:  aspektów środowiskowych  wymagań prawnych  celów i zadań środowiskowych  programów zarządzania środowiskowego



 struktura i odpowiedzialność  szkolenie, świadomość, kompetencje  dokumentacja systemu zarządzania środowiskiem  nadzór nad dokumentacją  komunikowanie się  sterowanie operacyjne  gotowość na wypadek awarii i reagowanie na nie

Wdrażanie i  funkcjonowanie             

Monitorowanie pomiary

Audity wewnętrzne Działania korygujące zapobiegawcze

zaangażowanie kierownictwa odpowiedzialność, uprawnienia i komunikowanie się środowisko pracy kompetencje, świadomość, szkolenie zapewnienie zasobów zasoby ludzkie postanowienia ogólne komunikowanie się z klientem infrastruktura planowanie wykonania wyrobu procesy dotyczące klienta przegląd wymagań dotyczących wyrobu projektowanie i rozwój zakupy produkcja i dostarczanie usług

monitorowanie i dokonywanie pomiarów

i kluczowych charakterystyk operacji mających wpływ na jakość:  satysfakcja klienta  monitorowanie i pomiar procesów  monitorowanie i pomiar wyrobu  analiza danych  nadzorowanie urządzeń monitorujących audit jakości

  i  

monitorowanie i dokonywanie pomiarów kluczowych charakterystyk operacji mających wpływ na środowisko

audit systemu środowiskowego

nadzorowanie wyrobu niezgodnego ciągłe doskonalenie działania korygujące działania zapobiegawcze

zarządzania

sprawdzanie i działania korygujące:  jako element systemu ciągłego doskonalenia  odpowiednie do skali problemu  analiza  sprawdzanie skuteczności  zapisywanie wyników

powinien oceniać możliwości doskonalenia i powinien obejmować cały potrzebę zmian w SZJ obszar działalności, a w niezbędne przy przeglądzie są: szczególności zagadnienia związane ze środowiskiem  dane wejściowe  dane wyjściowe Źródło: J.Łańcucki (red.): Podstawy..., op.cit., s.168-169.

Przegląd wykonywany przez kierownictwo

75

5.

Czy istnieje „certyfikat jakości”? Czy warto o niego zabiegać?

Silna konkurencja na rynkach światowych wymusza na firmach stosowanie

takich systemów zarządzania, które pozwalają spełnić oczekiwania klientów. O ile odbiorca produktu usługowego nie może mieć zagwarantowanych cech samej usługi, o tyle można i należy próbować zapewnić powtarzalność cech samego procesu jej wytwarzania. Jeżeli bowiem system zarządzania stosowany w danej firmie jest systemem projakościowym, to można oczekiwać, że nawet jeśli poszczególne usługi nie będą jednakowe (bo nie mogą takimi być), to w jednakowym stopniu cykl ich wytwarzania (świadczenia) odpowiadać będzie z góry założonym standardom.

ISO nie opracowała w związku z tym normy dotyczącej jakości usług.

Opracowała zaś normę, która precyzuje wymagania, jakie spełniać powinno zarządzanie przedsiębiorstwem, ukierunkowane na osiąganie zadowolenia klienta.

Norma ta to omówiona w poprzednim rozdziale norma ISO 9001 – Systemy zarządzania jakością. Wymagania.

Powyższe informacje nie są obojętne z punktu widzenia przedsiębiorstwa posługującego się zdobytym już certyfikatem. Zdarza się bowiem nader często, że w informacji rynkowej (np. reklamie) stosowane są błędne określenia i mylące sformułowania. Przede wszystkim należy się zastanowić, jaki certyfikat zdobyło (lub pragnie zdobyć przedsiębiorstwo). Menedżerowie odpowiadają: certyfikat jakości, certyfikat ISO. W reklamach zaś posługują się sformułowaniami: certyfikat ISO potwierdzający wysoką jakość naszych usług, jakość usług zgodna z normą ISO itp.

Jest to nie tylko błąd, ale co gorsza oszukiwanie klienta. Określenia takie sugerują bowiem, że jakość usługi została oceniona i poświadczona przez ISO, że jakość ta jest unikalna lub najwyższa (i mamy na to dowód w postaci certyfikatu), oraz że istnieje jakoby norma, precyzująca wymagania jakim odpowiadają nasze usługi.

Tymczasem to nie wyroby (usługi) spełniają wymagania normy ISO 9001! I nie

mamy certyfikatu

jakości! Zdobywamy

certyfikat zgodności

systemu

zarządzania jakością z wymaganiami normy ISO 9001. Tym samym certyfikat ten nie potwierdza wysokiej (ani w ogóle żadnej) jakości naszych produktów a tylko (i zarazem aż) fakt, że system zarządzania stosowany w naszym przedsiębiorstwie odpowiada wymaganiom wspomnianej normy, a tym samym ma na celu zwiększenie 76

zadowolenia klienta. Za jakość jednostkowej usługi ISO jednak ani nie ręczy ani nie odpowiada!

Nie wolno też stosować w reklamie, folderach ani informatorach logo ISO! Sugerowałoby to bowiem, że certyfikat został firmie przyznany przez tę właśnie organizację lub jednostkę przez nią akredytowaną, co nie jest prawdą. ISO nie jest bowiem ani jednostką certyfikującą ani akredytującą ani oceniającą. Nie weryfikuje osobiście prawidłowości przestrzegania wydanych przez siebie norm. Logo ISO jest znakiem

zastrzeżonym

i

stosowanie

jego

połączenia

z

certyfikatem

jest

niedopuszczalne.

Nad

prawidłowością

posługiwania

się

określonymi

certyfikatami

i

oznakowaniami powinny czuwać jednostki certyfikacyjne. Praktyka wskazuje jednak, że nie zawsze zwracają one uwagę na te szczegóły.

Aby zdecydować czy warto poddać się certyfikacji należy najpierw zrozumieć na czym ona polega. Najogólniej jest to procedura, za pomocą której strona trzecia daje pisemne potwierdzenie, że wyrób, proces lub usługa spełniają określone 77

wymagania. W przypadku normy ISO 9001 nie chodzi o wymagania dotyczące wyrobów

ani

usług,

ale

o

wymagania

dotyczące

systemów

zarządzania

przedsiębiorstwem. Co prawda normy grupy ISO 9000 stosują też pojęcie wymagań dotyczących wyrobu, ale wymagania te mogą być wyspecyfikowane przez klientów lub w przepisach obowiązujących dane przedsiębiorstwo. W normie ISO 9001 nie występują one w ogóle.

Dlaczego certyfikacji dokonuje strona trzecia? Bo zakładamy, że jest niezależna od usługodawcy i usługobiorcy, a tym samym wykluczamy wątpliwości, co do faktycznej zgodności z wymaganiami normy. O tym zaś kto i na jakich zasadach może dokonywać certyfikacji oraz jak dokonać wyboru firmy certyfikującej będzie mowa w rozdziale 10.

System zarządzania przez jakość nie może być traktowany jako cel działań podjętych w firmie i to niezależnie od tego, czy występujemy o przyznanie certyfikatu czy też nie. Jego zadaniem jest tylko pomoc w osiągnięciu faktycznego celu przedsiębiorstwa, jakim jest umocnienie pozycji rynkowej. Korzyści ekonomiczne i społeczne, wymienione w rozdziale 1, wynikają z faktu stosowania systemu zarządzania jakością. Jeśli przyjąć, że system taki możemy stworzyć sami i udoskonalić w ten sposób własną firmę i jej usługi – to po co zabiegać o certyfikat?

Jakie znaczenie należy mu przypisać? Co skłania firmy do poddawania się często długiej i nużącej procedurze certyfikacyjnej?

Otóż jeśli nawet uznamy, że nasze przedsiębiorstwo spełnia określone normy (np. normy w zakresie zarządzania jakością), to zapewne nasi klienci (np. goście hotelu albo turoperator, który dokonuje u nas rezerwacji dla setek osób) oczekują jakiegoś dowodu. Można oczywiście założyć, że wysoka jakość i tak da się poznać – ale w przypadku usług turystycznych poznać możemy ją dopiero w chwili konsumpcji.

W poszukiwaniu dowodów istnienia systemu zarządzania jakością, przed skorzystaniem z usługi najłatwiej jest zapytać o certyfikat. Jest to dokument wydany przez

uprawnioną

instytucję,

potwierdzający

zgodność

systemu

jakości

z

wymaganiami normy ISO 9001. W braku takiego dokumentu musielibyśmy za każdym razem dopuszczać auditora drugiej strony (czyli naszego kontrahenta lub klienta) do wewnętrznych spraw naszej firmy po to, aby potwierdził istnienie albo zgodność naszego systemu zarządzania z odpowiednią normą. Byłoby to kosztowne, 78

trudne

i

czasochłonne.

Przedsiębiorstwa

turystyczne

powinny

być

więc

zainteresowane procedurą certyfikacji, w której strona trzecia (niezależna od usługodawcy i usługobiorcy) daje pisemne zapewnienie, że dany system jakości jest zgodny z wyszczególnionymi wymaganiami.

Podstawowe zalety poddania się procedurze certyfikacji wynikają z faktu, że przedsiębiorstwo zostaje zmuszone do gruntownego przejrzenia własnego systemu funkcjonowania, uporządkowania pewnych procesów, eliminacji tych, które okażą się zbędne i szczegółowego opracowania (pisemnego) tych, które tworzą wartość dla klienta a tym samym dla firmy. Zalety te można zidentyfikować następująco:63 - Wymóg pisemnego opracowania procedur oraz instrukcji roboczych sprzyja dokonaniu

szczegółowej

analizy

istniejącej

sytuacji

oraz

weryfikacji

dotychczasowych działań, w celu ich udoskonalenia.

- Przed zatwierdzeniem napisanej procedury, powinna ona być przedyskutowana w gronie przedstawicieli zainteresowanych komórek organizacyjnych; taka wymiana poglądów daje możliwość rzeczowego zweryfikowania dotychczas realizowanych procesów.

- Pisemna forma opracowania dokumentacji systemu jakości chroni przed nietrwałością ujęcia pamięciowego, stanowiąc trwałe źródło merytorycznej informacji, które może być efektywnie wykorzystane w akcjach szkoleniowych.

- Certyfikat

czytelny

jest

dla

klientów

i

zapewnia

ich

o

utrzymywaniu

zadeklarowanego poziomu jakości, co sprzyja wzrostowi zaufania klientów do firmy.

- Jest atutem przetargowym dla konkurencyjności firmy w opanowywaniu rynku i sprzyja promocji firmy (narzędzie marketingu).

- Postulowany system zarządzania przez jakość daje usprawnienie organizacji oraz zarządzania

firmą

wpływając

korzystnie

na

kształtowanie

mentalności

pracowników.

- Daje możliwość podniesienia cen usług (za gwarantowaną jakość trzeba płacić), pozwalając na jednoczesne obniżenie kosztów jakości.

Z punktu widzenia pracowników „przejście” procedury certyfikacyjnej oznacza uzyskanie lepszych, kontrolowanych warunków pracy, większej satysfakcji z pracy i pewność zatrudnienia. Korzystają też na uproszczeniu i ulepszeniu

79

dokumentacji systemu zarządzania jakością, sprawdzeniu, czy dostatecznie jasno określono zadania, uprawnienia i odpowiedzialności oraz na lepszej alokacji zasobów.

Dla klientów, potwierdzony certyfikatem system zarządzania jakością, oznacza lepsze dostosowanie istniejącego systemu do ich wymagań, zwiększenie prawdopodobieństwa spełnienia ich oczekiwań.

Procedura certyfikacyjna i związane z nią audity wymuszają na firmie nie tylko stworzenie systemu, ale także jego ścisłą dokumentację. Istota norm serii ISO 9000 zawiera się głównie w następujących zasadach: 

Zadeklaruj co i jak będziesz robił.



Rób zawsze tak jak zadeklarowałeś.



Rejestruj to, co zrobiłeś.



Bądź gotów to udowodnić. Świadomość wad, jakie może nieść za sobą dążenie do uzyskania certyfikatu

i spełnienie wszystkich wymogów z nim związanych, powinna choć częściowo pomóc je wyeliminować. Podstawowym zagrożeniem jest biurokratyzacja, wynikająca z wymogu stosowania form pisemnych, odczuwana głównie w okresie projektowania i przygotowywania systemu do działań auditorskich (w sprawnie działającym systemie nie powinna być odczuwana). Należy mieć na uwadze, aby szczegółowe dokumentowanie systemu nie okazało się hamulcem dla jego rozwoju (konieczność rewidowania i usprawniania procedur). W przypadkach sytuacji nietypowych sztywne trzymanie się procedur może prowadzić do istotnych błędów (wchodzą wtedy w grę decyzje osób kompetentnych i odpowiedzialnych za trafność postępowania).

Formalizm

bezmyślnego

trzymania

się

procedur

grozi

biurokratyzmem

i

bezdusznością, które należy wyrugować (odpowiedzialność wymaga myślenia!).

Dla przedsiębiorstwa działającego w realiach rynkowych najbardziej atrakcyjnym efektem działania systemu i posiadania certyfikatu jest możliwość szybszego zdobycia dobrej renomy, na co w usługach trzeba przecież pracować latami. A jeżeli certyfikat uzyska się w renomowanej jednostce certyfikacyjnej, to stanie

się

on

z pewnością

magnesem,

zagranicznych.

63

Por. R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość..., op.cit., s.56.

80

działającym

zwłaszcza

na

gości

Dobrze udokumentowany i opisany system daje jeszcze jedna korzyść wyeliminowanie źródeł konfliktów. Jest bowiem oczywiste, że w sytuacji, gdy procedury postępowania są określone w zakresach obowiązków i każdy zna swoje uprawnienia i odpowiedzialność oraz swoich współpracowników, to w razie „wpadki” nie ma możliwości zwalania winy na innych.

Nawiązując do korzyści ekonomicznych wspomnianych w rozdziale 1 warto też zwrócić uwagę, że skrupulatna kontrola wszelkich działań realizowanych w firmie pozwala zarobić na64: ..............PLN

Eliminacji braków

..............PLN

Ograniczeniu reklamacji Skróceniu przestojów

..............PLN

Szybszym projektowaniu i wdrożeniu do sprzedaży nowych usług

..............PLN

Uproszczeniu procesów

..............PLN

Zwiększeniu sprzedaży

..............PLN ..............PLN

Poprawie naszego wizerunku Eliminacji niekorzystnie zawieranych umów

..............PLN

Lepszym wyszkoleniu pracowników

..............PLN

Eliminacji zbędnych stanowisk

..............PLN

Eliminacji złych dostaw

..............PLN

Zmniejszeniu awaryjności sprzętu

..............PLN

Podsumowując

należy

wymienić

następujące

zalety

formalnego

(potwierdzonego certyfikatem) wdrożenia systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001: - Normy stwarzają przejrzystość dla klientów i pracowników przez to, że na podstawie konkretnych rozdziałów normy, zostaje sformułowane to wszystko i tylko to, co jest wymagane. Do wymagań tych można zawsze powrócić, ponownie je przeczytać i traktować stale jako podstawę działania.

- Cele i wymagania, które dane przedsiębiorstwo chce i może spełnić są jawne i dostępne. Precyzyjne formułowanie celów przyczynia się do potrzebnej jasności zamiarów oraz uniknięcia błędnych rozczarowań, szczególnie ze strony klientów instytucjonalnych (daje to podstawy do utrwalania więzi).

64

H.Wojciechowski: ISO 9000 w praktyce, ODDK, Gdańsk 2000, s.121.

81

- Opis przebiegu procesu – rozumianego jako następujące po sobie czynności, zmierzające do osiągnięcia z góry określonego celu – daje możliwość przemyślenia

pewnych

kroków,

optymalizacji,

dopasowania

do

nowych

możliwości osobowych, technicznych czy rynkowych. Zwiększa to przejrzystość sytuacji w jakiej działają pracownicy, ogranicza ilość bezsensownych dyskusji i zwiększa efektywność działania.

- Drogi informacyjne są jawne – każdy zna problem i wie, że również od niego zależy jego rozwiązanie.

Uwaga! Bywa, że kierownictwo przedsiębiorstwa pozwala porwać się perspektywie osiągnięcia pozycji na rynku jedynie przy pomocy certyfikatu. Prowadzi to do poważnego wypaczenia samego procesu wdrażania systemu zarządzania jakością, który staje się karykaturą możliwości zapewnienia jakości, a faktycznie nie daje szans poprawy ani w zakresie kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa, ani jego celów społecznych, ani poprawy obsługi klientów. Wydaje się być może, że siła rynkowa certyfikatu jest tak duża, że niezależnie od niewydolności systemu uzyskujemy przewagę nad konkurencją. Niestety rynek szybko weryfikuje taką sytuację. Poza tym należy pamiętać, że przekaz informacyjny, jaki niesie ze sobą certyfikat, jest zazwyczaj nieczytelny dla odbiorców indywidualnych (klientów). W rzeczywistości rzadko zdają sobie oni sprawę, co oznacza skrót ISO 9001.

Posiadanie certyfikatu ma większe znaczenie w kontaktach z odbiorcami instytucjonalnymi (takim odbiorcą jest dla zakładu hotelarskiego czy linii lotniczych biuro podróży). Ale oni z kolei szybko rozpoznają, jaka jest faktyczna wartość świadectwa, które zdobi ścianę, ale nie umożliwiło poprawy systemu zarządzania.

Jeżeli natomiast przedsiębiorstwo koncentruje się na gruntownym wdrożeniu systemu jakości i jego ustawicznym doskonaleniu, jako trwałego mechanizmu optymalizacyjnego, może się z dużym podobieństwem okazać, że sam system będzie nośnikiem i gwarancją egzystencji rynkowej firmy, a certyfikat tylko formalnym, zewnętrznym symbolem uznania. I to jest to!

82

6.

W kierunku TQM, czyli 8 zasad zarządzania jakością. 65 Najpowszechniej stosowanymi rodzajami strategii jakości są strategie:

 masowych szkoleń (zakładające rozpowszechnianie wiedzy z zakresu jakości w strukturze firmy, na coraz niższych poziomach organizacji);  przywództwa jakościowego (zgodnie z ich ideą przywództwo w jakości bierze swój początek na szczeblu naczelnego kierownictwa firmy);  orientacji marketingowej (wymagające nie tylko ukierunkowania firmy na potrzeby i oczekiwania

klienta,

ale

także

podjęcia

procesu

monitorowania

działań

konkurencyjnych w tym zakresie);  programów poprawy jakości (mające na celu zaspokojenie potrzeb klienta w sposób

bardziej

efektywny

niż

dotychczas

oraz

poprawę

procesów

organizacyjnych, tak aby wyniki ich realizacji spełniały oczekiwania klienta);  zaangażowania pracowników (przyjmujące, iż kluczem do tworzenia strategii działania w obszarze jakości jest siła oddziaływania zaangażowanych w „sprawę jakości” pracowników, co oznacza zarazem uznanie, że każdy pracownik „zarządza” jakością);  strategia technik, metod i narzędzi jakościowych (której istotą jest przyjęcie założenia, że tylko obiektywne dowody (wskaźniki) realizacji zadań wskazują na rzeczywistą poprawę jakości i świadczą o efektywności firmy czy też o realizacji ustalonych celów w obszarze jakości);  strategia lojalności klienta (bardzo silnie akcentująca dbałość o zadowolenie klienta i traktująca aspekt zadowolenia klienta, jako kluczowy weryfikator realizowanej strategii Kompleksowego Zarządzania Jakością).

TQM to sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości uzyskiwanej przez wszystkich członków

organizacji i nakierowany na

osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta (wewnętrznego i zewnętrznego) oraz korzyści dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. Jakość w przytoczonej definicji odnosi się do osiągnięcia wszystkich celów zarządzania a pojęcie korzyści dla społeczeństwa zakłada spełnienie

65

Źródłem tych informacji jest broszura ISO: Quality Management Principles (www.bsi.org.uk/iso-

tc176-sc2) oraz norma PN-EN ISO 9000.

83

wymagań społecznych. Gdyby udało się w pełni wdrożyć tę koncepcję wszyscy powinni wygrać.

Podstawowe elementy koncepcji TQM odnoszą się zarówno do obszarów strategicznych (cele, wizja, strategia), jak i operacyjnych (środki, działania, zasoby, procesy). Stąd też koncepcja ta odnosi się nie tylko do obszaru produkcji (wytwarzania usług), ale także do wszystkich podsystemów przedsiębiorstwa, w których zawsze istnieje możliwość wprowadzania ulepszeń i modyfikacji w celu tworzenia i zwiększenia wartości. W przedsiębiorstwie stosującym TQM każdy zatrudniony może aktywnie uczestniczyć w zarządzaniu jakością.

Zasady TQM można zawęzić do kilku zasadniczych punktów: 

jakość wyrobu lub usługi;



jakość procesów pracy (orientacja na proces);



jakość pracy i warunków pracy (orientacja na czynności) ukierunkowana na:

-

możliwości współdziałania,

-

możliwości podnoszenia kwalifikacji,

-

możliwości współpracy,

-

możliwości kształtowania kultury pracy i całej firmy,



jakość stosunków z otoczeniem (orientacja na środowisko)

-

jakość usługi posprzedażnej,

-

odpowiedzialność społeczna.

Podobne wytyczne przyświecały twórcom idei Europejskiej Nagrody Jakości (por. wykres 1).

Wykres 1: Kryteria Europejskiej Nagrody Jakości (punktacja).

84

EUROPEJSKA NAGRODA JAKOŚCI 100

150

80

60

90

90 90 200

140

Centralne kierownictwo

Polityka i strategia

Zasoby

Zarządzanie personelem

Zarządzanie procesami

Satysfakcja klienta

Zadowolenie pracowników

Oddziaływanie na społeczeństwo

Wyniki finansowe

Źródło: M.Recha: Amerykańska i Europejska Nagroda Jakości – związek z TQM, doświadczenia krajowe, materiały szkoleniowe, Olympus - Centrum Edukacji i Rozwoju Biznesu S.A., Mikołajki, lipiec 1998

Jednym z celów nowelizacji norm serii ISO 9000 było takie ich zmodyfikowanie, aby zbliżyć zakres norm do filozofii TQM. Nadrzędna idea znowelizowanych norm serii ISO 9000:2000 jest zawarta w ośmiu zasadach zarządzania jakością:  orientacja na klienta,  przywództwo,  zaangażowanie pracowników,  podejście procesowe,  systemowe podejście do zarządzania,  ciągłe doskonalenie,  podejmowanie decyzji na podstawie faktów,  wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami.66 Zasady te mają kluczowe znaczenie dla wdrożenia systemu zarządzania jakością, oraz prowadzenia organizacji w kierunku doskonalenia funkcjonowania.

Wystarczy porównanie ośmiu zasad według ISO 9000:2000 z kryteriami Europejskiej

66

PN-EN ISO 9000, pkt.0.2.

85

Nagrody Jakości (wykres 1), gdzie udział wagowy elementu jest określony w procentach, lub podstawowymi elementami TQM, aby dojść do wniosku, że spełnienie wymagań ISO jest znaczącym krokiem w kierunku TQM. Nic więc dziwnego, że Kompleksowe Zarządzanie przez Jakość nie zostało w nowej normie terminologicznej ISO 9000:2000 zdefiniowane. W świetle wymagań norm rodziny ISO 9000:2000 zarządzanie jakością nie oznacza nic innego, jak zarządzanie organizacją.

Poniższe podrozdziały zawierają opis 8 zasad zarządzania jakością oraz przykłady korzyści uzyskanych z ich stosowania.

6.1. Zasada 1 - Orientacja na klienta.

W jednym z warszawskich biur podróży wywieszono informację dla personelu: „Jest tylko jeden Szef - Klient. On może zwolnić każdego w firmie, od Prezesa w dół, wydając swoje pieniądze gdzie indziej.”

Ta dość znana dewiza Sama Waltona przyświeca wszystkim współczesnym szkołom zarządzania przez jakość. Nic dziwnego, że wymagania klienta stały się też motywem wiodącym wszystkich wymagań normy ISO 9001. Można śmiało uznać, że pozostałe 7 zasad zarządzania jakością pełni rolę służebną względem tej podstawowej. Organizacje są zależne od swoich klientów i dlatego zrozumienie obecnych i przyszłych potrzeb klienta, spełnienie jego wymagań oraz podejmowanie starań jest istotnym warunkiem ich siły rynkowej. Nie oznacza to zaniedbania podstawowego wymogu efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa. Wręcz przeciwnie - poprzez nieustanne dostarczanie usług o bardzo wysokiej jakości zyskujemy lojalność nabywców, a ta z kolei przynosi nam konkretne korzyści: udziały w rynku, zyski, niskie koszty pozyskiwania i utrzymywania klientów a w rezultacie lepsze płace dla pracowników. Sukcesy przedsiębiorstwa podnoszą morale pracowników i ich zaangażowanie, sprawiają, że pracownicy trzymają się jednej firmy, rośnie ich produktywność, spadają koszty szkolenia. Satysfakcja z dobrze wykonywanej pracy staje się źródłem doświadczenia i wiedzy, która z kolei pozwala świadczyć jeszcze lepsze usługi. To prowadzi do wzrostu lojalności klientów – i koło 86

się zamyka. Najlepsi pracownicy i klienci stają się częścią składową systemu opartego na lojalności - konkurencja praktycznie nie ma prawa przejąć takiego rynku.

W praktyce orientacja na klienta wyklucza intuicyjne kreowanie jakości.

Gromadzenie danych na temat naszych nabywców oraz oczekiwań aktualnych i przyszłych klientów jest warunkiem właściwego projektowania usługi. Natomiast ich wykorzystanie w celu budowania trwałych relacji z klientem pozwala tworzyć tzw. drabinę lojalności i przekształcać potencjalnego nabywcę w adwokata naszego przedsiębiorstwa (patrz schemat 5).

87

Schemat 5: Drabina lojalności nabywcy.

Źródło:

M.Christoper, A.Payne, D.Ballantyne: Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann Ltd., Oxford, 1991, s.22.

O lojalność klientów i najlepsze spełnienie ich oczekiwań warto zabiegać z kilku powodów: 

Powtarzalność dokonywanych przez nich zakupów daje nam wzrost zarobków.



Źródłem oszczędności staje się spadek kosztów, będący wynikiem obniżenia kosztów reklamy i akwizycji oraz efektywności obsługi doświadczonych klientów.



Ograniczeniu ulega rotacja pracowników – ich związek z firmą rośnie dzięki satysfakcji z pracy.



Zwiększają się dochody i udziały w rynku dzięki elastycznej i szybkiej reakcji na możliwości rynkowe.



Wzrasta skuteczność wykorzystywania zasobów organizacji w celu poprawienia zadowolenia klienta.

Zarządzanie poprzez kształtowanie lojalności klientów i pracowników

wymaga jednak dobrego zrozumienia związków między ruchami klientów i resztą rynku i wymaga zmiany sposobu myślenia. Firma musi nastawić się na właściwych klientów.

Tworzenie

jakości

dla

wszystkich

jest

nieprawdopodobieństwem.

Precyzyjne określenie odbiorców naszego produktu daje nam możliwość lepszego zaspokojenia jego oczekiwań. Nie koniecznie poszukujemy klientów najłatwiejszych 88

do pozyskania czy przynoszących największe zyski w najkrótszym czasie – źródłem naszych korzyści w realiach silnej konkurencji są raczej klienci chętni do długiej współpracy. Rozsądek nakazuje też unikać konfliktowych a mało potrzebnych klientów, którzy mogą odstraszać innych. Szczególnie ważne jest pozyskanie tych, którzy kupują z powodów osobistych – będą na pewno bardziej lojalni niż nabywcy pozyskani przez reklamę komercyjną (podobnie kupujący po cenie standardowej są bardziej lojalni niż kupujący w promocjach).

Zadowolenie klienta uważa się za kryterium napędzające każdą organizację.

Aby organizacja osiągnęła rzeczywisty sukces mierzony zadowoleniem klienta, powinna: -

znać i rozumieć aktualne potrzeby i oczekiwania klienta,

-

spełniać wymagania klienta i mierzyć poziom jego zadowolenia,

-

starać się wykraczać ponad te wymagania,

-

trafnie przewidywać ewolucję potrzeb i oczekiwań klienta,

-

starać się poznać zamiary konkurentów.

Orientacja na klienta zakłada też ścisły pomiar zadowolenia klientów. W razie

jakichkolwiek oznak obniżenia jakości naszych usług, zaczną oni rozważać rezygnację z naszych usług - nie zrobią tego od razu, ale jeśli nie uzyskają najlepszej wartości, to zwrócą się do konkurencji. Warto przy tym pamiętać, że najszybciej uciekają najlepsi klienci (najbardziej dochodowi). Ma to wyjątkowe znaczenie w turystyce, gdzie w grę wchodzi czas wolny, którego wartość rośnie wraz z dochodami nabywców.

Błędem często popełnianym przez usługodawców jest przekonanie, że posiadają

unikalną

wiedzę,

jakich

korzyści

poszukują

klienci.

Tymczasem

konsumenci i producenci usług wcale nie muszą postrzegać ich jakości w ten sam sposób, a nawet jeśli tak się dzieje, to ich oceny mogą być różne. Poniżej przedstawiono kilka najbardziej podstawowych zasad właściwego oddziaływania na jakość usług:67

67

W oparciu o: P.Mudie, A.Cottam: Usługi – zarządzanie i marketing, PWN, Warszawa 1998, s.113-

117 oraz J.A.Goodman, A.R.Malech, G.F.Bargatze, C.Ledbetter: Converting a desire for quality service into actions with measurable impact, Journal of Retail Banking, 1988, vol. X(4), s. 14-22.

89

1. Umiejętne zarządzanie oczekiwaniami klienta (lepiej zaskoczyć go pozytywnie, niż składać obietnice, które nie maja pokrycia w faktach i rozczarować do naszych usług).

2. Zarządzanie dowodami (stosowanie zasad atmosferyki, świadome projektowanie przestrzeni,

tak

aby

oddziaływała

w

określony

sposób

na

nabywców,

kształtowanie fizycznych aspektów usługi, które pozwalają klientom zrozumieć, czego tak naprawdę mogą się spodziewać. Najczęściej spodziewają się oni współgrania znaków fizycznych z naturą danej usługi).

3. Kształcenie konsumentów odnośnie usług (pomaganie klientowi w zrozumieniu usługi i jej cech faktycznych, przedstawienie jakich korzyści powinien oczekiwać).

4. Rozwijanie kultury jakości (jakości nie wytwarza się w próżni lecz w całej organizacji, poprzez rozmaite czynniki organizacyjne wpływające na jakość). Do elementów rozwoju kultury jakości należą:  Ludzie (wykazy obowiązków, dobór personelu, szkolenie, nagrody, przebieg pracy zawodowej itp.).  Organizacja/struktura

przedsiębiorstwa

(integracja/koordynacja

funkcji

i

struktura sprawozdawcza).  Pomiar (śledzenie reklamacji i zadowolenia klienta oraz ocena pracy).  Wsparcie systemów (techniczne, komputerowe bazy danych, itp.).  Usługi (przypadające wartości, zakres i jakość, normy działania, spełnianie potrzeb i oczekiwań).  Programy

(zarządzanie

reklamacjami,

instrumenty

sprzedaży/promocji,

instrumenty zarządzania).  Komunikacja wewnętrzna (polityka i procedury, informacja zwrotna wewnątrz organizacji).  Komunikacja zewnętrzna (kształcenie konsumenta, tworzenie oczekiwań, wizerunek.

Norma wymaga monitorowania zadowolenia klienta traktując ten pomiar, jako jeden z mierników funkcjonowania systemu. Monitorowanie zadowolenia klienta z kolei wymaga oceny informacji dotyczącej percepcji klienta co do tego, czy organizacja

spełniła

jego

oczekiwania.

Wymagania

klienta

mogą

być

wyspecyfikowane przez klienta w umowie lub mogą być określone przez samą organizację. W obu przypadkach klient ostatecznie decyduje o możliwości 90

zaakceptowania wyrobu. Organizacje ukierunkowane są na ciągłe doskonalenie swoich wyrobów i procesów, ponieważ potrzeby i oczekiwania klienta podlegają zmianom oraz ze względu na nacisk konkurencji i postęp techniczny.

Monitorując zadowolenie klienta należy mieć na uwadze, że nawet wówczas, gdy wymagania klienta zostały z nim uzgodnione i są spełnione, niekoniecznie oznacza to, że zostanie zapewniony wysoki poziom jego zadowolenia. O ile więc skargi klienta są powszechnym wskaźnikiem zadowolenia, o tyle ich brak niekoniecznie oznacza wysoki poziom satysfakcji. Skoro skargi klienta nie mogą być jedynym miernikiem jego zadowolenia, każde przedsiębiorstwo powinno opracować metody i prowadzić badania stopnia zadowolenia klienta najwłaściwsze dla swoich usług.

Norma nie zawiera dokładnych rozwiązań i nie sugeruje, w jaki sposób najlepiej realizować zasadę orientacji na klienta. Jak najlepiej wydobyć z niego opinie o jakości naszych usług? Czy istnieje skuteczna metoda, skoro wiemy, że gościom w hotelu nie chce się wypełniać ankiet albo trafiają do kosza z makulaturą, ponieważ sprzątaczce nie przyszło do głowy, żeby je odnieść na recepcję?

W firmie turystycznej pewnym rozwiązaniem może być próba postrzegania klienta, jako swego rodzaju pracownika zewnętrznego 68. Dlaczego nie? Skoro marketing wypracował teorię traktowania pracowników jako klientów wewnętrznych...

Jedno nie ulega wątpliwości: żadnemu pracownikowi, nawet przy najlepszym systemie motywacji i zaangażowania, nie będzie tak zależało na jakości usług naszej firmy jak klientowi. Nawet najlepszy kontroler nie wyłowi tylu braków, co nasi klienci.

Wiele usług zaprojektujemy lepiej, ciekawiej i sensowniej, jeśli włączymy nabywców w proces ich kreowania. Jednak wypracowanie różnych form współpracy wymaga czasu. Klientów trzeba „szkolić w jakości”, zwracać uwagę, że ich opinie i uwagi są dla nas ważne (Czy radio w pańskim pokoju już dobrze działa?; Proszę dać znać jeśli sauna jest zbyt słabo nagrzana.; Proszę przejrzeć nasze katalogi mamy też inne oferty). W książce „Kultura jakości” podaję przykład turystów, którzy po dwóch dniach pobytu w hotelu nie wiedzieli, że jest w nim sauna i basen. Po co inwestować w jakość, o której nie umiemy informować?

68

Na temat tej koncepcji patrz szerzej w książce: M.Kachniewska: Kultura jakości, Wyd. Eurosystem,

Warszawa 2003.

91

Klient dostarcza nam informacji – niestety zwykle negatywnych (reklamacje), rzadziej pozytywnych, bo nie potrafimy sprowokować go do wypowiedzi (książki gości, ankiety). Nie zawsze jest nam to miłe, ale nauczmy się traktować każdą wypowiedź jako nieodpłatne konsultacje!

Orientacja na klienta w przypadku usług turystycznych powinna przejawiać się w kreowaniu szczególnej atmosfery gościnności, która nie odgrywa tak wielkiej roli w przypadku innych usług. Sprowadzenie usługobiorcy do roli zwykłego klienta czy wręcz petenta, powoduje naruszenie jego percepcji własnej osoby i automatycznie przenosi się na postrzeganie jakości oferowanej mu usługi.

Podsumowując - zastosowanie zasady "orientacja na klienta" powinno prowadzić do: 

badania i zrozumienia potrzeb i oczekiwań klienta,



zapewnienia, że cele organizacji są powiązane z potrzebami i oczekiwaniami klienta,



komunikowania potrzeb i oczekiwań klienta w całej organizacji,



pomiarów zadowolenia klienta i podejmowanie działań na podstawie wyników,



systematycznego zarządzania relacjami z klientami,



zapewnienia wyważonego podejścia między zadowoleniem klientów i innych stron zainteresowanych (takich jak właściciele, pracownicy, dostawcy, finansiści, lokalne społeczności i całe społeczeństwo).

6.2. Zasada 2 – Przywództwo.

Sposoby zwiększania produktywności w firmie i podnoszenia bezpośrednio wydajności pracy na stanowiskach doczekały się już setek opracowań i zostały opanowane przez większość organizacji. W walce o zdobywanie nowych rynków i nowych klientów zaczęto poszukiwać nowych sposobów pobudzania wzrostu efektywności działania. Poszukuje się teraz takich obszarów, które stanowią o odrębności i niepowtarzalności przedsiębiorstwa. Czynnikiem wyróżniającym, nie dającym się przy tym łatwo skopiować i stanowiącym o swoistym charakterze firmy jest czynnik ludzki. I to nie tylko pracownicy, ale także stali klienci firmy, pomagający nierzadko tworzyć szczególny jej klimat. Świetną ilustracją są tu przedsiębiorstwa hotelarskie – nie od dziś wiadomo, że o hotelu świadczy w równej mierze personel, jak i jego goście.

92

Personel przedsiębiorstwa funkcjonujący w ramach pewnej unikalnej kultury organizacyjnej i społecznej, wnosi do tej kultury własne, obowiązujące normy, wartości, język, a więc wszystko to, co stanowi o unikalności pewnej populacji ludzi, zespołu, organizacji. Kształtowanie tak pojmowanej kultury organizacyjnej powinno stać się także obiektem działań profesjonalnego przywódcy.69 Pozostawienie kwestii kształtowania

kultury

przedsiębiorstwa

własnemu

biegowi

jest

karygodnym

zaniedbaniem, które pozbawia firmę wartościowego sposobu oddziaływania na rynek.

Istotną rzeczą dla sterowania firmą jest umiejętne określenie wizji przedsiębiorstwa, wskazującej jednoznacznie na cele firmy. Powinny to być cele odnoszące się w swoich założeniach do tych wartości, które są cenione przez większość członków firmy.

Wśród zasad stanowiących nadrzędną ideę norm serii ISO 9000:2000 pojawia się „Profesjonalne przywództwo”. Adresatem wymagań normy w zakresie omawianej zasady jest top management. ISO 9000 definiuje, że najwyższe kierownictwo to osoba lub grupa osób, które na najwyższym szczeblu kierują organizacją i ją nadzorują.

Pozostałe elementy zarządzania jakością w firmie mogą być wcielone w życie dopiero przy założeniu, że mamy do czynienia z profesjonalistami w zakresie kierowania przedsiębiorstwem. Istota funkcji kierowniczej zawiera się w skutecznym powiązaniu trzech obszarów działania70: 

Realizacja zadania.



Utrzymanie zespołu.



Potrzeby indywidualnych pracowników.

Trudność

połączenia

wymienionych

obszarów

działania

kierownictwa

powoduje, że jego członkowie powinni umieć być zarówno menedżerami, jak i liderami. Menedżer zajmuje się planowaniem, organizowaniem, koordynacją i kontrolą, podczas gdy rola liderów polega na przekazywaniu wizji (celów, planów) działalności w przyszłości, zyskiwaniu przychylności innych dla jej realizacji, przydzielaniu podwładnym zakresu odpowiedzialności, angażowaniu ich do realizacji 69

Na temat roli profesjonalnego przywództwa w kształtowaniu kultury jakości patrz szerzej

M.Kachniewska: Kultura..., op.cit.

70

A.Rogers, J.Slinn, Zarządzanie obiektami turystycznymi, PAPT, Warszawa 1996, str. 65.

93

planów, wyposażaniu we wszelkie potrzebne narzędzia i umiejętności (szkolenia), a także nagradzaniu za dobrze wykonywaną pracę.

Kluczem do jakości są ludzie – wystarczy aby ich działania zorientowane były na jakość, a możliwe stanie się zapobieżenie kosztownym wadom i błędom w obsłudze klientów. Jednak jasne sprecyzowanie polityki jakości, z którą powinni zapoznać się wszyscy pracownicy – należy do kierownictwa. Fakt, że menedżerowie odpowiadają za sformułowanie wytycznych polityki jakości, nie oznacza jednak, że wysoki poziom jakości zależy tylko od wydawania szczegółowych poleceń. Wręcz przeciwnie – dobry szef wie, jak nieocenioną wartością jest samodzielność, pomysłowość i odwaga myślenia pracowników. Ale ludzie będą w stanie tworzyć jakość tylko wtedy, gdy będą to robić świadomie i umiejętnie. Kierownictwo powinno znaleźć sposób przekonania pracowników o znaczeniu jakości – nie może to być realizowane przez forsowanie wydajności lub nieustanny nadzór i kontrolę.

Jeżeli menedżer nie zadba o przeszkolenie personelu firmy, nie może oczekiwać

profesjonalnej

obsługi

klientów

wewnętrznych

ani

tym

bardziej

zewnętrznych. Podstawą dobrych relacji z pracownikami jest postrzeganie ich jako klientów wewnętrznych firmy. „Posiadanie” podwładnych należy traktować jako zwiększenie odpowiedzialności. P.F.Drucker71 formułuje kilka zasad, którymi powinien kierować się każdy menedżer. Po pierwsze nie ma przywódcy bez zwolenników. Po drugie przywódcę widzą wszyscy, co oznacza, że musi nie tylko dawać przykład, ale też mieć świadomość, że żadne szkolenie nie pozwoli pracownikom zapomnieć tego, co obserwują w zachowaniu własnego szefa. Po trzecie zadaniem szefa jest sprawienie, aby pracownicy wykonywali właściwie swoje obowiązki, bo to właśnie wyniki a nie popularność są oznaką dobrego przywództwa.

Wykształcenie dobrej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa sprawi, że pracownicy realizujący podstawowe cele i zadania firmy a funkcjonujący w określonej, akceptowanej przez siebie kulturze będą wpływać na obniżenie kosztów działalności firmy na wielu jej odcinkach jej funkcjonowania. Silnie zakorzeniona kultura każdego pracownika wpływa na:  zmniejszenie nakładów na kontrolę procesów (autentyczna samokontrola), silne zaangażowanie w realizację zadań;

71

P.Drucker: Zarządzanie w XXI wieku, PWN, Warszawa 2000.

94

 szybsze podejmowanie właściwych decyzji – wypracowany system komunikacji, szybsze porozumiewanie się;  zmniejszenie kosztownej fluktuacji – lojalność, poczucie przynależności do firmy.72 H.Kić zwraca jednak uwagę także na czynniki, które mogą hamować rozwój firmy w silnej kulturze organizacyjnej. Ustalony, obowiązujący, utrwalany sposób myślenia, działania może wpływać na utrudnienie lub nawet uniemożliwienie wprowadzania innowacji, nowatorskich rozwiązań czy po prostu zmian, bez których trudno mówić o rozwoju. W silnej kulturze wspólnie wypracowane normy mogą nie dopuszczać, a jeśli – to z oporami – indywidualności osobowych, cennych przecież dla organizacji. I tu znowu otwiera się pole do popisu profesjonalnego przywódcy, który będzie w stanie wypracować takie metody organizacyjne, które pozwolą z pożytkiem dla firmy wykorzystać pracowników bardziej uzdolnionych i wybijających się, bez burzenia wcześniej przyjętych norm postępowania.73 Jakość przywództwa to twórczość, wrażliwość na informacje, sygnały rynkowe, na innych ludzi, to umiejętność słuchania, wczuwania się w innych (zwłaszcza klienta – ale nie tylko zewnętrznego), troska o szczegóły i swoista czujność a nawet podejrzliwość, ale powiązana z umiejętnością zachowania pewności, której potrzebuje obserwująca kierownika grupa. I wreszcie umiejętność wysłuchiwania krytycznych uwag podwładnych i przełożonych, bez poczucia zagrożenia czy utraty własnego autorytetu. Nie ten jest dobrym szefem, kto potrafi zmusić ludzi do działań nawet wbrew ich woli. „Kierownik jest przywódcą, gdy podwładni: -

robią to, czego on chce,

-

tak, jak on chce,

-

wtedy, kiedy on chce

i jednocześnie są przekonani, że sami to wymyślili.”

74

Przykłady złego zarządzania można zauważyć, gdy ludzie nie mają stosownego przeszkolenia, potrzebnego do wykonywania pracy i muszą się tego uczyć od innych, kiedy praca nie jest odpowiednio określona i wykonawca musi

72

H.Kić: Kultura organizacyjna [w:] Menedżer jakości, op.cit., s.51.

73

Por. H.Kić: Kultura organizacyjna, op.cit., s.52.

74

Na podstawie materiałów konferencyjnych E.Kindlarskiego, II Sympozjum Klubu Polskie ISO 9000,

Szczyrk 1994.

95

„jakoś sobie z nią radzić”, kiedy w firmie istnieje nieodpowiednia lub nieaktualna dokumentacja, a systemy zaprojektowane są tak, że utrudniają wykonywanie pracy.

Negatywne następstwa ma również całkowite wyłączenie personelu z procesu podejmowania decyzji czy brak motywowania pracowników. Równie zabójcze może stać się realizowanie zadań firmy przy pomocy podwładnych i zarazem pozbawianie ich satysfakcji z osiągnięć, których są współautorami. Bez wątpienia jednak najlepszym sposobem zabicia jakiejkolwiek motywacji zespołu jest zignorowanie jego inicjatywy i wysuwanych propozycji.75 Potrzeba

zaangażowania

kierownictwa

i

jego

odpowiedzialność

za

utrzymanie jakości, oznacza, że powinna zostać opracowana i formalnie wyrażona polityka jakości, definiująca ogół zamierzeń i działań organizacyjnych dotyczących jakości. Polityka jakości76 musi być znana, zrozumiała i przestrzegana na wszystkich szczeblach

struktury

organizacyjnej

przedsiębiorstwa,

powinna

zachęcać

i

upoważniać pracowników do brania aktywnego udziału we wszystkich działaniach projakościowych. W ślad za sformułowaniem polityki jakości menedżerowie powinni określić strukturę organizacyjną systemu zarządzania przez jakość, a w jej ramach powiązania osób i jednostek organizacyjnych. Dla skuteczności systemu nie jest bowiem obojętne, jak zostanie określona rola i odpowiedzialność pracowników, kto zostanie przedstawicielem kierownictwa, odpowiedzialnym za zgodność systemu z wybranym modelem (najlepiej w randze pełnomocnika zarządu lub przedstawiciela dyrektora ds. jakości). Pełnomocnik jakości musi mieć odpowiednie uprawnienia, aby mógł skutecznie koordynować i realizować politykę jakości bez naruszania zasadniczych celów funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Rola kierownictwa jest szczególnie istotna w trakcie samej procedury wdrażania i certyfikacji. To kierownictwo właśnie powinno zapewnić odpowiednie środki i zasoby (np. przeszkolony personel, m.in. do przeprowadzania auditów wewnętrznych),

zlecać

przeprowadzenie

okresowych

przeglądów

systemu

zarządzania jakością (ocena stanu zarządzania jakością, adekwatność do polityki jakości i nowych celów przedsiębiorstwa, wynikających ze zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych).

75

A.P.Muhlemann, J.S.Oakland, K.G.Lockyer: Zarządzanie. Produkcja i usługi., PWN, Warszawa

2001, s.129.

76

Szerzej na temat polityki jakości patrz podrozdział 9.2.

96

Zasada przywództwa realizowana jest poprzez myślenie o celu i kierunku działania organizacji oraz o wewnętrznym środowisku pracy i traktowanie sposobu, w jaki organizacja osiąga swe cele dotyczące jakości, jako kluczowego atrybutu systemu zarządzania jakością. Przywódcy ustalają jedność celu i kierunku działania organizacji. Zaleca się, aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą, w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji.

Kluczowe korzyści wynikające zastosowania zasady przywództwa to77: 

zrozumienie przez ludzi celów organizacji i motywowanie ich w kierunku celów organizacji,



ocenianie działań, dopasowywanie i wdrażanie w jednolity sposób,



zminimalizowanie niewłaściwej komunikacji między wszystkimi szczeblami w organizacji.

Profesjonalne przywództwo jest też warunkiem pomyślnej realizacji zasady 3

(zaangażowanie pracowników), ponieważ jej podstawą jest włączenie ludzi w proces ciągłego doskonalenia jakości, a to wymaga umiejętnego motywowania do pracy.

Dodatkową trudnością jest znalezienie równowagi między potrzebami jednostki a potrzebami firmy jako całości. Problem motywacji omówiono szerzej w kolejnym podrozdziale.

Wymienione dotychczas wymagania stanowią oczywiście normę tylko dla tych szefów przedsiębiorstw, którzy naprawdę chcą mieć system zarządzania, a nie certyfikat

na

pokaz,

dla

spełnienia

wymagań

rynkowych

lub

dla

celów

marketingowych. Szefów przedsiębiorstw, którzy będą chcieli wykorzystać system zarządzania jakością, jako system zarządzania przedsiębiorstwem.

W ramach obszaru badań i oddziaływań kierownictwa są i takie trudne zadania, jak dokonywanie kontroli realizacji planów firmy, znajdowanie ujawniających się

problemów

i

rozpatrywanie

nowych

możliwości

działań,

rozpatrywanie

wyłonionych potrzeb personelu, analiza zasadności postępowania z reklamacjami klientów i wreszcie analiza niepowodzeń, która nie powinna w żadnym wypadku przekształcić się w wewnętrzne śledztwo, prowadzące jedynie do ustalenia, kto jest winien.

77

Komentarz..., op.cit., s.14.

97

K.Kuglin definiuje przywództwo jako proces kierowania i wpływania na związaną z określonymi zadaniami działalność członków grupy, umiejętność oddziaływania

na

innych

oraz

umiejętność

słuchania,

zdolność

do

strategicznego myślenia, prowadzenia negocjacji i rozwiązywania konfliktów.78 Tak pojmowane zadania przywódcy osiągnąć można tylko poprzez zdobycie szacunku podwładnych i ich zaufania.

Przywództwo w systemie zarządzania jakością obejmuje: 

autentyczne zaangażowanie dyrektora i kierownictwa w proces wdrażania i ulepszania systemu,



rozważenia potrzeb wszystkich stron zainteresowanych, w tym: klientów, właścicieli, pracowników, dostawców, finansistów, lokalnych społeczności i całego społeczeństwa,



zapewnienie, aby wymagania klienta były priorytetem w całej organizacji,



ustanowienia wyraźnej wizji odnośnie do przyszłości organizacji,



ustanowienie i utrzymanie w organizacji polityki jakości,



promowanie polityki jakości i celów dotyczących jakości w całej organizacji w celu wzrostu świadomości, motywacji i zaangażowania,



określenie celów i zadań do zrealizowania,



spójność praktyk i podejmowanych działań,



wpieranie realizacji działań odpowiednimi środkami (zasoby, szkolenia i swoboda do działania w ramach określonej odpowiedzialności i uprawnień),



okresowe przeglądy systemu,



stworzenia zaufania i eliminowania obaw,



inspirowania, zachęcania i uznawania wkładu ludzi,



uznanie, wspieranie i docenianie wysiłków osób i grup pracowników,



komunikowanie się z załogą, a w szczególności wysłuchanie każdego w firmie i zachęcanie ludzi do mówienia – pracownicy liniowi to jedyni ludzie, którzy naprawdę orientują się, co się dzieje na rynku (znają klientów) – jakość działania kierownictwa zależy od tego czy zdobędzie wiedzę posiadana już przez pracowników liniowych,

78

K.Kuglin: Naczelne kierownictwo a zarządzanie przez jakość, Ekonomika i Organizacja

Przedsiębiorstw nr 9/2001.

98



poszukiwanie talentów,



podkreślanie wagi zespołu usługowego (głęboko zakorzeniony negatywny stosunek do pracy i silne osobowości mogą skutecznie uniemożliwić rozwijanie ducha zespołowego),



świętowanie sukcesów – częste okazywanie entuzjazmu,



kontrolowanie wydatków w jeszcze większym stopniu niż poczynań konkurencji,



twórczość w rozwiązywaniu problemów (nie da się uniknąć pomyłek w obsłudze klienta, najważniejsze jednak, jak się na nie reaguje),



aktywność

promocji

zasad

zarządzania

przez

jakość

na

zewnątrz

przedsiębiorstwa, 

tworzenia i utrzymywania wspólnych wartości, sprawiedliwości i modeli etycznego postępowania na wszystkich szczeblach organizacji.

Zmiana podejścia do zagadnienia przywództwa w przedsiębiorstwie w

normie ISO 9001:2000 w stosunku do norm wcześniejszej edycji jest bardzo poważna – nie stanowi właściwie wskazówek ani rozwiązania tylko wyzwanie dla kierownictwa firmy.

6.3. Zasada 3 - Zaangażowanie ludzi.

Realizacja tej zasady możliwa jest tylko poprzez wykorzystanie pełnego potencjału twórczego i energii całej załogi. Fundamentem jest zaczerpnięte z TQM przekonanie, że każdy pracownik ma swoich klientów wewnętrznych, czyli osoby, którym przekazuje swój produkt. Z nimi właśnie powinien uzgadniać wymagania, bo to stanowi warunek zaspokojenia ich oczekiwań. E.Deming wyraził to stwierdzeniem: Każdy ma swojego klienta. Jeśli ktoś nie wie kim jest ten klient i jakie są jego oczekiwania, to nie rozumie swojej pracy.

Wartość pracownika zależy w dużej mierze od czasu, jaki spędził w firmie, wzrost jego doświadczenia oznacza większą znajomość klientów i łatwość uczenia się. Jak wspomniano wcześniej pracujący bezpośrednio z klientami mają istotny wpływ na nich i ich lojalność. Kontakt klienta z firmą następuje przecież właśnie przez pracowników liniowych a nie egzekutywę. Utrata doświadczonego pracownika liniowego oznacza automatycznie utratę kogoś, kto najlepiej zna klienta.

Istotą organizacji są ludzie na wszystkich szczeblach jej struktury organizacyjnej oraz ich całkowite zaangażowanie, które pozwala na wykorzystanie 99

zdolności pracowników dla dobra organizacji. Kluczowe korzyści stosowania zasady zaangażowania pracowników to motywowanie, zobowiązanie i zaangażowanie ludzi w organizacji, innowacyjność i kreatywność w troszczeniu się o cele organizacji, rozliczanie ludzi za ich własne wyniki oraz zachęcenie ludzi do uczestniczenia w ciągłym doskonaleniu i do wnoszenia wkładu w ciągłe doskonalenie.

Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa faktycznie zorientowanego na jakość służy poprawie jakości miejsca pracy jednostki. Dzięki temu nie stwarza się iluzji, że można zadbać o dobro i komfort drugiego człowieka (klienta-turysty) w sytuacji, gdy odczuwa się brak zainteresowania kierownictwa firmy podstawowymi potrzebami pracownika. Przejawiając swoją troskę o zespół pracowników stawiamy pierwszy krok na drodze motywowania ich do zwiększonego wysiłku na rzecz klientów zewnętrznych przedsiębiorstwa.

Znaczenie przywództwa dla skutecznego realizowania zarządzania jakością (omówione szerzej w poprzednim podrozdziale) wiąże się z zagadnieniem motywacji.

Im lepiej wiadomo, co motywuje ludzi do pracy, im lepiej rozumie się istotę satysfakcji, którą ludzie z niej czerpią, tym łatwiej będzie stworzyć im takie warunki pracy, które przyczynią się do podwyższenia poziomu jakości usług oferowanych przez firmę. Dokładny związek pomiędzy motywacją a satysfakcją z pracy nie jest do końca wyjaśniony. Nie zawsze sprawdza się też teza, że im bardziej ludzie są zadowoleni ze swojej pracy, tym wydajniej pracują.79 Zależność między motywacją a satysfakcją z pracy oparta jest najczęściej na założeniu, że człowiek jest istotą rozumną również pod względem ekonomicznym i pracuje dla rekompensaty finansowej (im więcej będzie zarabiał, tym lepiej będzie pracował). Ale powszechnie wiadomo, że ważne są i inne czynniki. Każda jednostka posiada własną skalę celów. Są w życiu okresy, kiedy różne rzeczy maja różne znaczenie.80 Prof. A.Blikle81 zdecydowanie neguje stosowanie tzw. motywacji zewnętrznej, wskazując, że tylko motywacja wewnętrzna jest w stanie zmobilizować ludzi do faktycznego wysiłku. Różnicę między nimi przedstawia bardzo obrazowo, zestawiając działania stanowiące wynik motywacji wewnętrznej (zrobię coś, bo to zaspokaja moją potrzebę robienia właśnie tego) i działania stanowiące wynik

79

A.Rogers, J.Slinn, Zarządzanie..., op.cit., s.99.

80

Tamże, s.100.

81

A.Blikle: Zarządzanie bez kar i nagród [w:] Menedżer jakości, op.cit., s.33.

100

motywacji zewnętrznej (zrobię coś, bo w zamian otrzymam nagrodę albo uniknę kary): Tablica 5: Różnica między motywacją wewnętrzną a zewnętrzną.

Z motywacji własnej

Z motywacji zewnętrznej

Seks

Prostytucja

Jedzenie

Dieta odchudzająca

Ciekawa praca

Praca niewolnicza

Poznawanie prawdy o świecie

Nauka dla stopnia

Sport rekreacyjny

Sport zawodowy

Źródło: A.Blikle: Doktryna jakości, wykład wygłoszony w ramach Międzynarodowej Szkoły Jakości (projekt Umbrella), 20-22.10.1999, Hotel „Mrongovia”- Mrągowo.

Najpiękniejszy

przykład

zastosowania

motywacji

wewnętrznej

w

profesjonalnym zarządzaniu pracownikami dał A.de Saint-Exupery: Jeśli chcesz zbudować statek, to nie wzywaj ludzi, by gromadzili drewno, przygotowywali narzędzia i otrzymali zadania, lecz naucz tych ludzi tęsknoty za bezkresnym morzem.

W

wielu

przypadkach

najskuteczniejszym

sposobem

motywowania

pracowników byłby po prostu... brak czynników demotywujących – innymi słowy zamiast myśleć, jak zachęcić ludzi do pracy, wystarczyłoby przestać ich zniechęcać.

Przykładowe czynniki motywujące do zachowań projakościowych to: -

Komunikacja góra-dół i odwrotnie.

-

Wizja, która musi sięgać w przyszłość i ucieleśniać długoterminowe aspiracje firmy, jej menedżerów i pracowników.

-

Cel

mający

odniesienie

zewnętrzne

(klient,

konkurencja)

i

wewnętrzne

(pracownicy, klient wewnętrzny, kwalifikacje).

-

Cel odwołujący się do warstwy racjonalnej i emocjonalnej (pracownicy muszą odczuwać jego wartość i mieć świadomość, że jest on spójny z ich celami osobistymi).

-

Cel gwarantujący poczucie, że jego osiągnięcie jest sprawa palącą (odpowiednio do realnych zagrożeń ze strony konkurencji i szans stwarzanych przez rynek).

-

Znajomość zadania upowszechniona we wszystkich działach i na wszystkich poziomach organizacji.

101

-

Cele zakładające konkretny wynik, do którego wszyscy pracownicy będą się mogli odnosić i którego osiągnięcie będą musieli dostrzec.

-

Uznanie, że nie jest ważne ilu ludzi podlega danemu szefowi, ale na ile realizowany projekt przyczyni się do sukcesu firmy.

Jednym

podniesienia

ich

ze

sprawdzonych

zaangażowania

sposób jest

motywowania

stosowanie

tzw.

pracowników koncepcji

oraz

delegacji

uprawnień82. Faktycznie oznacza ona delegację odpowiedzialności za jakość na poziomy hierarchii mające bezpośredni kontakt z klientem. Polega na decentralizacji kompetencji do podejmowania decyzji i umocnieniu osobistej odpowiedzialności każdego pracownika. Metoda ta jest bardzo skuteczna w branży usługowej, gdzie pracownik otrzymuje wystarczające uprawnienia do natychmiastowego reagowania na pojawiające się problemy czy zażalenia zgłaszane przez klientów, bez potrzeby uruchomiania skomplikowanych i powolnych procedur.

Zazwyczaj struktura organizacyjna firmy określa charakter pracy i ramy swobody, którą ludzie dysponują w trakcie jej wykonywania oraz zakres wymaganych od nich umiejętności. Im bardziej sformalizowana i scentralizowana firma, tym mniej swobody pozostawia jednostce, ograniczając jej działanie dużą liczbą ustanowionych procedur. Tymczasem pozycja jakościowa każdej atrakcji turystycznej jest ściśle powiązana z jakością usług świadczonych przez jej personel. Indywidualność każdej z osób wchodzących w skład personelu powoduje, że trudno narzucić mu takie normy

funkcjonowania,

które

wyznacza

się

maszynom

przemysłowej

linii

produkcyjnej. Ważna jest postawa człowieka wobec innych, która wymaga procesów szkoleniowych. Wiele czynności ma charakter zrutynizowany – kluczem do sukcesu jest przekształcenie tego, co dla personelu stanowi rutynę, w jedyne w swoim rodzaju przeżycie dla zwiedzającego.83 Opis stanowiska pracy zawsze powinien określać związane z nim obowiązki i odpowiedzialność. Jednak wyposażanie pracowników w gotowe scenariusze może prowadzić do braku elastyczności. Z kolei włożenie na barki pracownika większej odpowiedzialności i zwiększenie zakresu jego obowiązków bywa barierą trudną do pokonania dla wielu menedżerów. Stopień, w jakim menedżer może przenieść swoje

82

Angielskie

empowerment

bywa

też

tłumaczone

upełnomocnienie.

83

A.Rogers, J.Slinn, Zarządzanie..., op.cit., s.89.

102

jako

uprawnienie,

upoważnienie

lub

uprawnienia na podwładnego lub podwładnych, będzie się wiązał z charakterem i konstrukcją struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Przeniesienie uprawnień jest łatwiejsze w małych firmach sektora prywatnego, których przecież wiele funkcjonuje w gospodarce turystycznej. W tej gospodarce ważne też jest przeniesienie uprawnień na pracowników mających kontakt z klientem – nieprzewidywalność i niemożliwość zaprogramowania ludzkich zachowań wymaga od personelu elastycznego podejścia do klientów, rozwiązywania nieprzewidzianych problemów, umiejętności właściwego znalezienia się w nietypowych sytuacjach oraz zaspokajania niezwykłych żądań.

Istnieją jednak liczne przeszkody w delegacji uprawnień. Jej podstawą jest przekonanie menedżera, że podwładny podoła powierzonym mu zadaniom. Z kolei podwładny powinien być przekonany, że cieszy się całkowitym zaufaniem przełożonego. Tymczasem zdarza się, że menedżerowie rezygnują z powodu braku zaufania do kompetencji pracownika, albo dlatego, że sami nie potrafią dyrygować pracą innych, obawiają się ryzyka związanego z takim podejściem lub sądzą, że sami zrobią coś lepiej. Podwładni unikają natomiast dodatkowej odpowiedzialności (i tak są już obciążeni pracą) a poza tym zwiększenie obowiązków nie kojarzy im się z jakąkolwiek rekompensatą. Dodatkową przyczyną leżącą po ich stronie, bywa brak zaufania do własnych umiejętności: sądzą, że nie dysponują odpowiednimi środkami lub zakresem wiedzy, a jeśli zawiodą - ich pozycja w firmie znacznie się pogorszy.

Znaczenie delegacji uprawnień dla zagadnienia jakości procesu świadczenia usług wynika m.in. z tego, że dotyczy ono zapewnienia skuteczności relacji z klientem i możliwości podjęcia w razie potrzeby natychmiastowych działań korygujących w każdej fazie realizacji procesu usługowego. Sukces przedsiębiorstwa zależy przecież bardziej od energii i zdolności jego pracowników, niż od jego struktury, innowacji czy sposobów organizowania.

Specyfika branży turystycznej sprawia, że pracownicy nie mogą być kontrolowani w sposób ciągły i większość wykonywanych przez nich zadań realizowana jest poza zasięgiem obserwacji zwierzchników – za to pod czujnym okiem klienta. Ponadto w przypadku usług turystycznych odczuwalne jest jednak zapotrzebowanie klientów na ciepłe, bezpośrednie i wysoce zindywidualizowane kontakty usługodawcy z klientem. Pracownik też rzadko odczuwa pełne zadowolenie z pracy, jeżeli jedynym, czego się od niego odczekuje, jest wierne kopiowanie wskazanych czynności „przy taśmie”, a nie pozostawia się miejsca na pomysłowość i 103

inwencję. W sytuacji pojawienia się problemu, wobec braku odpowiednich uprawnień i pomocy przełożonego, pracownik pozostaje bezsilny nie mogąc podjąć działań mających na celu zaradzenie zaistniałej sytuacji. Wpływa to nie tylko na wzrost niezadowolenia klienta, ale przede wszystkim na motywację pracownika i jego satysfakcję z wykonywanej pracy.

Organizacje minimalizujące uprawnienia pracowników do podejmowania samodzielnych decyzji, stoją w sprzeczności ze zorientowanymi na klientów i jakość zachowaniami pracowników, powodując brak zainteresowania załogi klientem i jego potrzebami. Delegacja uprawnień ma na celu określenie ram działania, w granicach których pracownicy mogą postępować aktywnie na rzecz klienta, ponosząc odpowiedzialność za podjęte przez siebie działania.

Nawet w tych organizacjach, w których świadczenie usług jest niemal całkowicie

ujednolicone,

upoważnienie

pracowników

do

samodzielnego

podejmowania decyzji może być pomocne. Ułatwia na przykład szybsze reagowanie na reklamacje klienta lub szczególne prośby. Pracownik nie traci czasu na poszukiwanie zwierzchnika, pozostawiając klienta w poczuciu niepewności, co do czasu, jaki przyjdzie mu stracić, efektów działań pracownika, który najwyraźniej „niewiele może” i ewentualnej reakcji jego zwierzchnika, który zajmie się reklamacją – albo i nie.

Rozszerzenie uprawnień pracowników w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb i wymagań klienta, prowadzi często do przekraczania przez pracowników przypisanych im zadań i obowiązków. Niesie to za sobą konieczność reorganizacji struktury przedsiębiorstwa oraz zmianę dotychczasowych, jednowymiarowych systemów szkolenia pracowników na bardziej ogólne, przekazujące wiedzę wykraczającą poza ramy wąskiej specjalizacji. Delegacja uprawnień wymaga od pracowników, oprócz rozległej fachowej wiedzy, także wysokich zdolności socjalnych i interpersonalnych, które mogą być rozwijane w czasie szkoleń. Jednak ich posiadanie powinno być jednym z głównych kryteriów selekcji kandydatów w procesie rekrutacji.

Podstawowe wymogi wprowadzenia koncepcji uprawnienia to84:

84

J.E.Pailin: Empowerment: Increasing Customer Satisfaction with Service Encounters Through

Service Job Redesign (Mat. Konf. „Frontiers in Services”, Vanderbilt University, Nashville 1992).

104

 udział pracowników liniowych w formułowaniu cech usługi (oni najlepiej wiedzą czego oczekują klienci, ich doświadczenie pomaga modyfikować cechy usługi),  dostęp pracowników liniowych do odpowiednich zasobów, umożliwiających podejmowanie działań mających na celu zaspokojenie potrzeb nabywców oraz istnienie realnego wsparcia pozostałych służb przedsiębiorstwa i kierownictwa,  realne możliwości podejmowania decyzji, tak aby w chwili kontaktu z klientem można było zaproponować konkretne działania, a nie zwracać się w każdej sprawie do kierownictwa.

Kierowanie ludźmi w takim systemie wymaga elastyczności, wiedzy w zakresie metod motywowania pracowników i umiejętności przewidywania zmian.

Nowym

rozszerzonym

rolom

pracowników

liniowych

powinny

towarzyszyć

proporcjonalne do nich wynagrodzenia, który to aspekt często się pomija. Ponadto konieczne jest czytelne określenie wizji sukcesu firmy i celów jej działania. Delegacja uprawnień wymaga lepiej wykwalifikowanych i bardziej zaangażowanych menedżerów niż tradycyjne formy zarządzania. Brak tych cech powoduje opór pracodawców we wdrażaniu opisywanej metody. Przekonać powinny ich jednak główne korzyści płynące z upoważnienia85:  szybsze reagowanie na reklamacje,  szybsze spełnianie potrzeb klienta,  lepsze odczucia pracowników na temat własnej pracy (pracownicy są dumni, jeśli mają poczucie, że mogą coś zrobić i poprawić złą jakość usługi),  wzrost samodzielności pracowników, poczucie faktycznej przynależności do ekipy,  większa ilość ciepła, zrozumienia i życzliwości w kontaktach z klientami,  większa ilość świetnych pomysłów i rozwiązań zgłaszanych przez pracowników (często sugerowanych im przez klientów),  silna reklama ustana i przywiązanie klientów do firmy.

Ostateczny wybór metody zależy od cech wymienionych w tablicy 6. W wielu firmach turystycznych można łączyć metody (np. stosować szerokie uprawnienia względem personelu liniowego a standaryzować charakter pracy zaplecza czy personelu sprzątającego).

85

T.Wawak: TQM a zarządzanie zmianami, Przegląd Organizacji 5/2001.

105

Standaryzacja lub delegacja uprawnień – kryteria wyboru.

Tablica 6:

Standaryzacja usług

Uprawnienie Strategia

Różnicowanie oferty, indywidualizacja

Strategia niskich cen, wysokich obrotów,

rynkowa

relacji z klientami, wysoka jakość.

maksymalnego redukowania kosztów.

Rodzaj

Długotrwałe relacje między usługodawcą

Usługi świadczone nabywcom

związków z

i klientem (wysokiej klasy hotele,

jednorazowo i sporadycznie (np.

klientami

restauracje, biura podróży).

gastronomia – ale nie wysokiej klasy restauracje).

Technologia

Znaczna intensywność czynnika

Usługi dające możliwość

świadczenia

ludzkiego.

zautomatyzowania (np. transport).

Charakter

Trudno przewidzieć sytuacje w jakich

Łatwo przewidywalne rodzaje i charakter

otoczenia

mogą się znaleźć pracownicy

kontaktów z klientem (usługi rezerwacji).

usług

kontaktujący się z klientami.

Cechy

Pracownicy skłonni do podejmowania

Pracownicy unikający ryzyka, nie

pracowników

ryzyka, ambitni, poszukujący wyzwań

wykazujący inicjatywy ani ambicji zawodowych.

Źródło: opracowanie własne na podstawie J.Mazur: Zarządzanie marketingiem usług, Wyd. Difin, Warszawa 2001.

Delegacja

uprawnień

oraz

traktowanie

pracowników

jak

klientów

wewnętrznych przedsiębiorstwa, wzmaga ich zaangażowanie w kształtowanie wysokiej

jakości

usługi.

Usatysfakcjonowani

pracownicy

pomagają

tworzyć

satysfakcję klientów.

6.4. Zasada 4 - Podejście procesowe.

Jak wielokrotnie podkreślano ISO 9001:2000 nie skupia się tylko na zapewnieniu jakości, ale koncentruje się na zadowoleniu klientów i zwiększaniu tego zadowolenia. Wymaga nie tylko zidentyfikowania i zrozumienia potrzeb oraz oczekiwań klientów (ustalonych, przyjętych zwyczajowo lub obowiązkowych), ale również zaprojektowania i zarządzania procesami, które przekształca te wymagania w dane wyjściowe (spełnienie oczekiwań).

106

Podejście procesowe to nic innego, jak postrzeganie całej działalności przedsiębiorstwa jako sieci wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie procesów. Opisanie przedsiębiorstwa za pomocą procesów to identyfikacja procesów, ustalenie ich kolejności i wzajemnych relacji, ustalenie wejść i wyjść z procesów oraz określenie celów osiąganych w wyniku realizacji procesów. Wejścia i wyjścia mogą być materialne lub niematerialne . Przykładami wejść i wyjść są między innymi: wyposażenie, materiały, komponenty, energia, informacje, zasoby finansowe.

W celu zrealizowania działań w ramach procesów należy przydzielić odpowiednie zasoby. Pomiar systemu może być wykorzystany do zgromadzenia informacji i danych w celu analizowania funkcjonowania procesu oraz właściwości wejść i wyjść.

Podejście procesowe do zarządzania jest przeciwieństwem podejścia proceduralnego koncentrującego się na realizowaniu procedur niezależnie od wyników osiąganych przez organizację, co było częstym zarzutem stawianym normie ISO 9001:1994.

Wdrożenie systemu zarządzania jakością zgodnego z ISO 9001 wymaga zbudowania modelu funkcjonowania przedsiębiorstwa, w którym całość prac wykonywanych przez zatrudnionych należy podzielić na takie procesy (czyli grupy następujących po sobie czynności, zmierzających do osiągnięcia celu - etapu pośredniego

realizacji

wyrobu).

Przykładem

procesu

w

przedsiębiorstwie

turystycznym może być zatrudnienie pracownika czy dokonanie rezerwacji przez pracownika hotelu dla gościa. Procesy muszą zostać ułożone w logicznym porządku, z uwzględnieniem ich wzajemnych relacji, np. po procesie rezerwacji musi nastąpić proces przygotowania pokoju dla gościa czy z procesu rekrutacji ma wynikać proces prowadzenia

dokumentacji

osobowej

pracownika.

Należy

stworzyć

kryteria

efektywnego przebiegu procesów, czyli nie tylko skutecznego ("przynoszącego określony skutek") w sensie wykonania czynności, ale również jej wykonania w wymaganym czasie i miejscu oraz w pożądany sposób. Trzeba więc równocześnie określić metody pracy niezbędne do sprawnego przebiegu procesu. Dostępność informacji o przebiegu procesów umożliwi ich wspomaganie i monitoring. Pomiar, monitorowanie i analiza procesów są również wymagane przez normę i mają na celu porównanie uzyskanych wyników operacyjnych za dany okres z założeniami na ten okres.

107

Wiedza na temat zarządzania procesowego została rozpowszechniona dzięki popularyzacji założeń normy ISO 9001. Wskazuje ono, że nie można wdrożyć w firmie efektywnego systemu zarządzania jakością, bez posiadania wiedzy na temat podstawowych procesów realizowanych w przedsiębiorstwie.

Aby jakość była zawarta w każdym aspekcie pracy, każdy w firmie musi rozumieć, że86: każda praca jest procesem, w którym pracownicy są zarówno klientami, jak i

-

dostawcami dla innych osób tworzących łańcuch, jesteśmy klientami, gdy otrzymujemy materiały, informacje lub usługi od innych

-

osób z firmy lub ze źródła zewnętrznego, jesteśmy dostawcami, gdy dostarczamy materiały, informacje lub usługi innym

-

osobom z firmy, materiał, informacje i usługi, które jako dostawcy dostarczamy innym stanowią

-

wyjścia w procesie, kiedy robimy właściwe rzeczy dobrze, dodajemy wartości do otrzymanego

-

wejścia, klienci i dostawcy (wewnętrzni i zewnętrzni) wymieniają informację na temat

-

swoich wymagań i dostarczają sobie wzajemnie wskazówek, jak spełnić te wymagania.

Rozważania na temat jakości długo wiązano z jakością gotowego towaru lub usługi. Szybko jednak okazało się, ze takie podejście kłóci się z postulatem stosowania działań prewencyjnych i zapobieganiu występowania błędów w procesie produkcji (świadczenia usługi). Pojecie jakości rozszerzyło się niejako na „historię” powstawania produktu (usługi). Oczywistym stało się, że efektywność centralnych punktów kontroli w przedsiębiorstwie ma swoje granice. Punkty takie nie są w stanie sprawdzić rezultatów wszystkich czynności składających się na wytwarzanie produktu, dlatego też nie mogą być odpowiedzialne za jego jakość. Jakość produktu lub świadczenia wypracowuje się poprzez wszystkie fazy powstawania, toteż każdy pracownik przedsiębiorstwa musi być odpowiedzialny za wycinek tejże jakości, czyli za

86

jakość

swojej

pracy.

Tego

rodzaju

rozumienie

zakłada

istnienie

w

G.Broniewska: Pojęcie klienta wewnętrznego w zarządzaniu jakością, Ekonomika i Organizacja

Przedsiębiorstw nr 10/98.

108

przedsiębiorstwie zdefiniowanych i opanowanych przebiegów postępowania, które muszą obejmować cały cykl życia danej usługi.87 Danymi wejściowymi i wyjściowymi procesów wewnętrznych najczęściej są takie elementy systemu jakości jak: -

surowce,

-

wyroby,

-

maszyny,

-

wyposażenie,

-

ludzie,

-

procedury postępowania,

-

energia,

-

informacje, w tym informacje z innych działów czy komórek, na przykład na temat ilości zapasów, zdolności produkcyjnej, wyników badań,

-

dokumenty (np. projekty, faktury),

-

zasoby finansowe.

Schemat 6: Uwarunkowanie prawidłowego przebiegu procesu

MECHANIZMY KONTROLI

 



Polityka jakości Uwarunkowania prawne Zarządzenia wewnętrzne

NIEZBĘDNE

POŻĄDANE

NAKŁADY   

Materiały Informacje Środki finansowe

  

 

INNE MECHANIZMY

87

REZULTATY

PROCES

B.Bartz: Międzynarodowa..., op.cit., s.11.

109



Wyrób Informacja Dokument

System Ludzie Środki transportu

Źródło: M.Wiśniewska: Normy ISO serii 9000:2000. Wymagania, analiza, wdrażanie., ODDK, Gdańsk 2002, s.94.

Jak wynika ze schematu 6 dane wejściowe i wyjściowe mogą mieć postać materialną lub niematerialną – zależnie od charakteru działalności organizacji.

Danymi wejściowymi są wszelkie nakłady i mechanizmy niezbędne do uruchomienia i realizacji procesu a danymi wyjściowymi – rezultaty tych procesów. Nie można zapominać,

że

przykładem

danych

wejściowych

są

oczekiwania

klienta,

przedstawione w formie zapytania ofertowego lub w inny sposób komunikowane usługodawcy.88 Szczególnym rodzajem danych wejściowych są zasoby wewnętrzne organizacji:

uwarunkowania

organizacyjne,

kwalifikacje

personelu,

jego

zaangażowanie i odpowiedzialność, środowisko pracy, dostępność informacji, środki finansowe itp. Stanowią one o istnieniu lub braku motywacji wewnętrznej pracowników do określonego sposobu obsługi klientów zewnętrznych.

Dane wyjściowe z jednych procesów stanowią dane wejściowe do następnych, co zwraca uwagę na istotny aspekt systemu zarządzania jakością w ujęciu procesowym, jakim jest koncepcja klientów wewnętrznych.

Schemat 7: Łańcuch dostaw w ujęciu procesowym.

ORGANIZACJA DOSTAWCA

KLIENT

KLIENT

DOSTAWCA

DOSTAWCA

KLIENT

KLIENT

DOSTAWCA

DOSTAWCA

Obszar dostawców wewnętrznych i klientów wewnętrznych 88

M.Wiśniewska: Normy ISO..., op.cit., s. 95.

110

KLIENT

Źródło: M.Wiśniewska: Normy ISO..., op.cit., s.96.

Zastosowanie koncepcji zarządzania procesowego pozwala m.in. na dokładniejszą

analizę

kosztów

działalności

firmy.

Szczególnie

precyzyjnym

instrumentem kontrolingu kosztów jest rachunek kosztów procesu 89, pozwalający na oszacowanie kosztów, powstających w trakcie kolejnych czynności tworzenia łańcucha wartości usługi. Punktem wyjścia rachunku jest wyznaczenie głównych procesów zachodzących w firmie, które następnie są rozpatrywane pod względem kosztów ich poszczególnych etapów. Wyznaczone zostają miejsca krytyczne, o najwyższych kosztach (cost driver). W kolejnym etapie rozróżnia się procesy zawierające koszty stałe i zmienne. Koszty stałe są następnie rozdzielane proporcjonalnie między procesy zawierające koszty zmienne. Zastosowanie rachunku kosztów procesu, pozwala na ciągłe doskonalenie procesów pod względem jakości, wydajności i czasu. Finansowe ujęcie ich części składowych umożliwia wyznaczenie miejsc nieefektywnych, które nie przyczyniają się do wzrostu wartości świadczonej usługi.

Schemat 8: Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces.

89

Na podstawie materiałów Forschungsinstitut fűr Qualitätsicherung (www.themanagement.de).

111

Źródło: PN-EN ISO 9000.

Przedstawiony model stanowi graficzne odwzorowanie zależności między czterema głównymi funkcjami podejścia procesowego (wskazane zostały punkty normy poświęcone tym zagadnieniom), ilustruje pętlę zarządzania i doskonalenia, uwidacznia rolę i udział klientów w życiu organizacji. Wskazuje też na wagę kontaktów z klientem zarówno na etapie ustalania wymagań, jak i na etapie monitorowania jego zadowolenia. Zadowolenie lub brak zadowolenia klienta jest traktowane jako jeden z najbardziej istotnych wskaźników skuteczności systemu.

Kluczowe korzyści wynikające z zastosowania zarządzania procesowego to zmniejszenie kosztów i skrócenie czasów cyklu, dzięki skutecznemu wykorzystaniu zasobów, poprawa wyników, ich spójność i możliwość przewidywania wyników oraz skoncentrowanie się na możliwościach doskonalenia i ustalenie ich priorytetów.

Zastosowanie zasady "podejście procesowe" zwykle prowadzi do: 

systematycznego określania działań niezbędnych do uzyskania pożądanego wyniku,



ustanowienia

wyraźnych

odpowiedzialności

i

rozliczania

kluczowymi działaniami, 

analizowania i pomiarów zdolności kluczowych działań, 112

za

zaczadzanie



identyfikowania oddziaływań między kluczowymi działaniami i między różnymi funkcjami w organizacji,



skoncentrowania się na czynnikach - takich jak zasoby, metody i materiały - które poprawia kluczowe działania organizacji,



oceny ryzyka, konsekwencji i wpływów działań na klientów, dostawców i inne strony zainteresowane.

W kontekście wdrażania normy ISO 9001:2000 podejście procesowe

obejmuje zarówno procesy potrzebne do realizacji wyrobu, jak i inne procesy potrzebne w skutecznym systemie zarządzania jakością. Należą do nich: proces auditu, proces przeglądu zarządzania, proces analizy danych, proces zarządzania zasobami. Wymagania dla tych procesów są określone w poszczególnych rozdziałach normy ISO 9001:2000.

6.5. Zasada 5 - Podejście systemowe do zarządzania.

Kiedy wypadają maski tlenowe w samolocie matka lecąca z maleńkim dzieckiem ma dwie możliwości do wyboru. Zgodnie z nakazem intuicji chwycić jedną maskę i szybko nałożyć dziecku a potem następną sobie (jeśli zdąży). Albo zastosować myślenie systemowe: nałożyć najpierw maskę sobie a potem zająć się dzieckiem (co stwarza większą szansę przetrwania im obojgu). Intuicja nie musi oznaczać porażki, ale myślenie niesystemowe, a więc nie poparte wiedzą i doświadczeniem, prowadzi nas często do fałszywych rozwiązań. Wiele takich sytuacji spotykamy również w zarządzaniu.

Nawiązując

do

ekonomicznych

korzyści

zarządzania

przez

jakość

przedstawionych w pierwszym rozdziale, należałoby stwierdzić, że przedsiębiorstwo, które koncentruje się tylko i wyłącznie na jakości produktu oferowanego klientom zewnętrznym ryzykuje, że stałe dążenie do poprawy tej jakości doprowadzi do nadmiernego wzrostu kosztów. Usilne starania zapewnienia sobie lojalności klientów spowodują zamiast spodziewanej przewagi konkurencyjnej, problemy finansowe, które tę przewagę zniwelują.

Myślenie systemowe nakazuje utrzymanie dobrej kondycji finansowej przedsiębiorstwa, które dzięki oszczędnościom i unikaniu strat i błędów, uzyska możliwość lepszego spełnienia oczekiwań klientów.

113

Ustaliliśmy już, że system zarządzania jakością nie jest zbiorem elementów, procedur

i

zadań,

tylko

zbiorem

wzajemnie

powiązanych

i

wzajemnie

oddziaływujących procesów, które ułatwiają organizacji osiąganie celów. Zasadą ściśle związaną z podejściem procesowym jest więc podejście systemowe do zarządzania, które określa, że zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami, jako systemem, przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów. W tym kontekście, system zarządzania jakością obejmuje liczne wzajemnie powiązane procesy. Procesy te obejmują nie tylko procesy realizacji wyrobu (tzn. takie, które maje bezpośredni wkład w wytworzenie wyrobu lub dostarczenie usługi), lecz również liczne procesy zarządzania, monitorowania i pomiarowe, takie jak zarządzanie zasobami, komunikacja, audit wewnętrzny, przegląd zarządzania i inne.

Kluczowe korzyści z zastosowania podejścia systemowego to:90 

integracja i dopasowanie procesów, które pozwolą na najkorzystniejsze uzyskanie pożądanych wyników,



zdolność do skoncentrowania wysiłków na kluczowych procesach,



zapewnienie zaufania stronom zainteresowanym w odniesieniu do spójności, skuteczności i efektywności organizacji.

Zastosowanie omawianej zasady umożliwia zbudowanie struktury systemu,

pozwalającej na osiągnięcie celów organizacji w najbardziej skuteczny i efektywny sposób. Jest to możliwe dzięki zrozumieniu wzajemnych zależności między procesami systemu, zastosowaniu rozwiązań strukturalnych, które harmonizuje i integruje procesy, redukcji barier międzyfunkcjonalnych, ustaleniu (przed podjęciem działania) ograniczeń w odniesieniu do zasobów, ciągłemu doskonaleniu systemu poprzez pomiary i ocenę.

Oto jak A.Blikle ilustruje różnicę między systemem a intuicją91.

Szybko rosnące przedsiębiorstwo, może napotkać tzw. barierę wzrostu. Na początku wszystko idzie bardzo dobrze. Nakłady na marketing powodują wzrost sprzedaży, wzrost sprzedaży pozwala zwiększać wydatki na marketing. Pętla wzrostu działała bez zarzutu. Jednak tylko do czasu. W pewnym momencie sprzedaż zaczyna spadać mimo

90

Komentarz..., op.cit.

91

A.Blikle: Doktryna..., op.cit.

114

rosnących wydatków na reklamę. Wydajemy więc na reklamę i promocję jeszcze więcej osiągając krótkotrwały wzrost. Niestety po krótkim czasie sprzedaż znowu spada poniżej poziomu sprzed wzrostu, a wraz z nią – wobec zwiększonych wydatków - również i stopa zysku. Dlaczego tak się dzieje?

W większości systemów, obok pętli wzrostu działa również tzw. pętla hamowania.

Reklama napędza sprzedaż, wzrost sprzedaży pozwala zwiększyć nakłady na reklamę. To jest pętla wzrostu. Jednak wzrost sprzedaży może powodować też negatywne skutki uboczne: obniżenie jakości produktów lub usług spowodowane poczuciem, że i tak wszystko się sprzeda, wysycanie się rynku, tendencja przedsiębiorstwa do nadmiernego podnoszenia ceny. Mogą też działać czynniki niezależne od nas, takie jak konkurencja czy też ogólne osłabienie koniunktury gospodarczej na rynku. Wszystko to są elementy pętli hamowania.

Gdy przedsiębiorstwo napotyka granicę wzrostu, myślenie systemowe podsuwa nam

następujące

rozwiązanie:

zamiast

forsować

wzrost,

zajmij

się

przyczynami

ograniczającymi wzrost. Przyjrzyj się jakości, przyjrzyj się cenom, pomyśl o innowacjach, pomyśl o nowych rynkach. Odzyskaj zaufanie klienta.

Inny przykład to sytuacja przedsiębiorstwa, któremu brak środków na konieczne inwestycje. Częstym błędem popełnianym w takiej sytuacji jest rezygnacja z inwestycji. Jest to rozwiązanie, które eliminuje symptom zjawiska (już nie widać, że brak jest środków, bo zrezygnowano z inwestycji), nie eliminuje jednak jego istoty (środków na inwestycję nadal brak). Takie działanie napędza pętlę hamowania: mniej środków, mniej inwestycji, jeszcze mniej środków. Jej efektem ubocznym może być pętla wzrostu - rezygnacja z inspiracji. Tymczasem, gdy raz nauczymy się rezygnować, staje się to nawykiem.

Alternatywą dla eliminacji symptomów jest oczywiście eliminacja przyczyn zjawiska, którymi mogą być marnotrawstwo, złe zarządzanie gotówką, niepotrzebne wydatki. Zamiast więc eliminować symptomy, lepiej przeciwdziałać zjawisku.

6.6. Zasada 6 - Ciągłe doskonalenie.

Ciągłe doskonalenie, wynikające z wyników pomiarów i analizy procesów oraz aktywnego poszukiwania poprawy w funkcjonowaniu na wszystkich szczeblach organizacji, to zasada najsilniej zbliżająca nowe normy do filozofii TQM. Zgodnie z kompleksowym zarządzaniem jakością celem nie może być osiągnięcie wysokiej jakości, tylko dążenie do niej poprzez ciągłe doskonalenie. Kluczowe korzyści 115

wynikające

z

zastosowania

tej

zasady,

to

poprawa

konkurencyjności

przedsiębiorstwa, dopasowanie działań związanych z doskonaleniem na wszystkich szczeblach w stosunku do celów strategicznych organizacji, elastyczne reagowanie na pojawiające się możliwości.

Ciągłe doskonalenie powinno być cechą immanentną systemu. Efekt ciągłego doskonalenia osiąga się poprzez ustalanie celów (systemu, głównych działalności oraz procesów), mierników realizacji tych celów oraz mierzalnych wskaźników. Stała obserwacja sposobów osiągania celów, usuwanie przyczyn powstających niezgodności, racjonalny przydział środków i w konsekwencji ustalanie nowych celów lub nowych wskaźników – to jest podstawa ciągłego doskonalenia.

Zgodnie z ISO 9000 - ciągłe doskonalenie to powtarzające się działanie mające na celu zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań. Wymaga ono planowania, doskonalenia systemu i uwzględniania wielu innych działań, które można wykorzystać do udoskonalenia procesu. Zwykle wynikają one z analizy danych. W uwadze do definicji podano w normie, że proces ustanawiania celów i znajdowanie

możliwości

doskonalenia

jest

procesem

ciągłym,

w

którym

wykorzystanie ustaleń z auditu i wniosków z auditu, analizy danych, przeglądów zarządzania lub innych środków, prowadzi zazwyczaj do działania korygującego 92 lub działania zapobiegawczego93.

Stosowanie omawianej zasady wymaga spójnego podejścia całej organizacji, zapewnienia ludziom szkolenia w zakresie metod i narzędzi ciągłego doskonalenia oraz doskonalenia wyrobów (usług), procesów i systemu, co powinno stać się celem dla każdej osoby w organizacji.

System musi być więc żywy i dynamiczny. Stałej i krytycznej ocenie oraz korygowaniu lub zapobieganiu powstawania niezgodności powinno podlegać wszystko – od polityki jakości poprzez organizację i cele do metod realizacji poszczególnych zadań.

92

Działanie korygujące jest prowadzone w celu wyeliminowania przyczyny wykrytej niezgodności lub

innej niepożądanej sytuacji. Podejmowane jest w celu zapobieżenia powtórnemu wystąpieniu problemu.

93

Działanie zapobiegawcze jest prowadzone w celu wyeliminowania przyczyny potencjalnej

niezgodności lub innej potencjalnej sytuacji niepożądanej i jest podejmowane w celu zapobieżenia wystąpieniu problemu po raz pierwszy.

116

6.7. Zasada 7 - Podejmowanie decyzji na podstawie faktów.

Pozornie spełnienie tej zasady nie jest skomplikowane – zakłada ona, że wszelkie decyzje w firmie powinny być podejmowane w wyniku obiektywnej oceny danych z pomiaru procesów. Kluczowe korzyści stosowania tej zasady to zwiększona zdolność do wykazania skuteczności poprzednich decyzji poprzez odwołanie się do zapisów faktów oraz zwiększona zdolność do przeglądu, kwestionowania oraz zmiany opinii i decyzji.

Skuteczne stosowanie omawianej zasady zakłada oczywiście udostępnianie danych tym, którzy ich potrzebują oraz analizowania danych i informacji przy użyciu miarodajnych metod. Realizacja tej zasady zakłada jeszcze jeden ważny aspekt – zagwarantowanie

właściwego

przepływu

informacji

zarówno

wewnątrz

przedsiębiorstwa, jak i obustronnej komunikacji z klientem. Wymagania dotyczące komunikacji

występują

w dwóch

rozdziałach

normy ISO 9001:2000:

5

-

Odpowiedzialność kierownictwa i 7 - Realizacja wyrobu.

Punkt 5.5.1 normy ISO 9001 (Odpowiedzialność i uprawnienia) wskazuje, że najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że odpowiedzialność i uprawnienia są określone i zakomunikowane w organizacji. Punkt 5.5.3 (Komunikacja wewnętrzna) podkreśla, że najwyższe kierownictwo powinno zapewnić ustanowienie właściwych procesów komunikacyjnych w organizacji oraz komunikację w odniesieniu do skuteczności systemu zarządzania jakością. Te dwa zapisy dotyczą tego, co dzieje się wewnątrz firmy, a są szczególnie ważne w związku z wprowadzeniem podejścia procesowego. Logika procesu narzuca konieczność obiegu informacji, aby możliwe było wykonywanie działań w sposób zharmonizowany. Stąd kierownictwo powinno zapewnić, że każdy wie czego się od niego oczekuje (odpowiedzialność), co może robić

(uprawnienia)

i

jaką

odpowiedzialnością

obarczeni

są

inni.

Opis

odpowiedzialności i uprawnień nie powinien pozostawiać dwuznaczności w przypadku wzajemnych oddziaływań między ludźmi.

Kanały komunikacji należy tak zbudować, aby pozwalały różnym "obszarom" organizacji "rozmawiać" ze sobą. Należy określić procesy i środki komunikacji, które zapewnią obieg informacji między personelem (sieć wewnętrzna, telefony, tablice ogłoszeń, spotkania itp.). Dla każdego z nich należy określić cel i odpowiedzialność.

Np. jaki jest cel informacji zamieszczanych w sieci czy podawanych na tablicy 117

ogłoszeń? Jakie rodzaje wiadomości powinny być na niej zamieszczane? Kto jest odpowiedzialny za ich aktualizację?

Wymienione zapisy normy mają istotne znaczenie dla efektywności systemu zarządzania przez jakość - skuteczna komunikacja może zapobiec potencjalnym negatywnym zdarzeniom (np. niepotrzebnym powtórzeniom działań, niekompletnym odpowiedziom udzielanym klientom itp.). Miarą wartości danych wyjściowych ("wyjścia procesu") generowanych przez daną osobę jest ich przydatność dla osoby, która może wykorzystać je jako dane wejściowe do własnego działania. Tak jak żadna część żywego organizmu nie może żyć samodzielnie, analogicznie w organizacji różne jednostki mogą tylko wówczas działać optymalnie, jeśli stale będą się wzajemnie komunikować.

Poza wzrostem efektywności systemu właściwa komunikacja zapewnia lepsze rozpoznanie oczekiwań klientów i opracowanie metod ich zaspokojenia.

J.Carlzon uważa, że jedynym celem organizacji jest wspieranie personelu, który bezpośrednio służy klientowi, toteż tradycyjna struktura zarządzania w firmach usługowych („na górze” Prezes – „na dole” klienci) powinna ulec odwróceniu (patrz schemat 9).

Schemat 9:

Dotychczasowy

i

postulowany

schemat

organizacji

przedsiębiorstwa

usługowego.

Klient Top

Pracownicy liniowi Średni management

management

Top

Średni management

management

Pracownicy liniowi

Źródło: C.Gronroos: Service Management and Marketing, John Willey Ltd, England, 2000.

118

Taki schemat

organizacji odzwierciedla

nie tylko

rolę

klienta jako

najważniejszej dla przedsiębiorstwa osoby, ale także role pracowników liniowych, mających z nim bezpośrednią styczność, najlepiej go znających i najłatwiej znajdujących odpowiedzi na jego oczekiwania. Tego typu struktura przy właściwym sposobie komunikowania, pozwala przenieść wiedzę pracowników liniowych do obszarów projektowania usługi i podejmowania decyzji.

Korzyści z dobrej komunikacji wzmacniają system zarządzania jakością i zaangażowanie całego personelu w organizacji, pozwalają na lepsze i pełniejsze identyfikowanie się z firmą. Proces komunikacji wewnętrznej powinien budować wzajemne zaufanie, identyfikować możliwości dla biznesu i możliwości doskonalenia.

Odrębnym rozdziałem normy jest komunikacja z klientem. Dotyczy jej punkt 7.2.3 normy zarówno w zakresie informacji o wyrobie, zapytań handlowych, postępowania z umowami lub zamówieniami jak i informacji zwrotnej od klienta, w tym dotyczącej reklamacji.

Komunikacja z klientem ma na celu odpowiednie zrozumienie potrzeb i oczekiwań klienta, przełożenie ich na wymagania wobec organizacji. Niezmiernie ważny jest dialog z klientem od pierwszego kontaktu do złożenia oferty lub otrzymania ustnego zamówienia do sformułowania umowy (zamówienia) i we wszystkich kolejnych etapach.

Zasada podejmowania decyzji na podstawie faktów nie może być jednak zawężana tylko do zagadnienia rozpoznania oczekiwań klientów. Dotyczy ona także regularnej weryfikacji i stałego uaktualniania danych oraz dostępnej informacji, analizowania danych i informacji przy pomocy wiarygodnych i powtarzalnych metod oraz docenianiu wartości metod statystycznych i wprowadzaniu ich do analizy swojego systemu jakości. Możliwym do zastosowania sposobem pozyskiwania informacji zwrotnej od klienta jest zastosowanie techniki QFD oraz innych narzędzi opisanych w rozdziale 7.

6.8. Zasada 8 - Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami.

Organizacja i jej dostawcy są od siebie zależni, a wzajemnie korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości. Dostawcą z punktu widzenia organizatora podróży będą zakłady hotelarskie, restauracje, ośrodki 119

wypoczynkowe umożliwiające

i

rekreacyjne,

sprawne

i

ale

skuteczne

także

firmy

świadczące

funkcjonowanie

bieżące

usługi

przedsiębiorstwa

(firmy

informatyczne, księgowe, prawne itp.). Dostawcą dla hotelu będzie każda organizacja świadcząca usługi na jego rzecz: pralnia, dostawcy żywności do restauracji, dostawcy usług profesjonalnych (prawne, informatyczne).

Norma ISO 9001 postuluje tworzenie partnerskich relacji z dostawcami, skoncentrowanych na wspólnych celach. Oznacza to automatycznie, że nie można traktować dostawcy jak przeciwnika. Jest on naszym sprzymierzeńcem w dążeniu do poprawy jakości, konkurencyjności itd. Takie podejście zwiększa zdolności tworzenia wartości dla obu stron, umożliwia elastyczne i szybkie reakcje na zmieniające się rynki lub potrzeby i oczekiwania klientów oraz optymalizację kosztów i zasobów.

Ustaleniu korzystnych więzi służy przede wszystkim identyfikacja i wybór kluczowych dostawców a następnie ustanowienia zależności, w których wyważa się korzyści krótkoterminowe z długoterminowymi. Dodatkowe korzyści daje utworzenie z partnerami wspólnego banku doświadczeń i zasobów, zasada wyraźnej i otwartej komunikacji oraz dzielenia się informacjami i planami na przyszłość. Największe szanse daje ustalenie współpracy długoterminowej, zakładającej ustalenie wspólnych działań dotyczących rozwoju i doskonalenia.

Omawiana zasada wymaga od organizacji zidentyfikowania i wybrania kluczowych dostawców, stworzenia kanałów i metod komunikacji, opartych na jasnych i zrozumiałych dla obu stron zasadach, inicjowanie wspólnych działań na rzecz doskonalenia usług, wspólnego identyfikowania potrzeb ostatecznych klientów, dzielenia się informacjami i danymi na temat przyszłych planów, rozpoznawania u dostawców obszarów wymagających poprawy oraz zdobywania informacji na temat podjętych w tym kierunku działań.

7.

Narzędzia jakości Doskonalenie jakości nie może opierać się tylko na zaangażowaniu

kierownictwa i pracowników, ale również na pewnych metodach technicznych, pozwalających uzyskać konkretne, mierzalne wyniki. Oznacza to konieczność stosowania narzędzi, które pozwalają na przeprowadzenie wszechstronnej analizy problemów jakościowych w ujęciu biznesowym. Pomiary zadowolenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych pozwalają rozpoznać obszary, w których można i 120

należy podjąć działania naprawcze, jak i te elementy jakości usługi, które zostały wysoko ocenione i powinny zostać utrzymane przynajmniej na dotychczasowym poziomie. Informacje te stanowią też wskazówkę przydatną w procesie projektowania nowych usług.

Trudno jest precyzyjnie określić różnice miedzy technikami i narzędziami kształtowania jakości. Nie zawsze też możliwy jest ich podział według kryteriów zastosowania. Niektóre techniki i narzędzia służą bowiem w równej mierze projektowaniu usługi o wysokiej jakości, jak i pomiarowi zadowolenia klientów oraz poprawie jakości usługi (na przykład metoda zdarzeń krytycznych – CIT czy metoda Blueprinting). Inne – jak choćby benchmarking – wykraczają poza filozofię zarządzania przez jakość i stosowane są powszechnie jako narzędzia zarządzania.

Można ogólnie przyjąć, że zasady zarządzania jakością94 - jak choćby osiem zasad ISO 9000, określają stosunek przedsiębiorstwa i jego personelu do ogólnie

rozumianych

problemów

jakości.

Metody

zarządzania

jakością

charakteryzują się planowym, powtarzalnym i opartym na naukowych podstawach sposobem postępowania przy realizacji zadań związanych z zarządzaniem jakością.

Wreszcie narzędzia i techniki zarządzania jakością służą do zbierania i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami zarządzania jakością. Wśród nich należy wyróżnić najbardziej znane tzw. tradycyjne narzędzia kontroli jakości95 oraz siedem nowych narzędzi96, zaproponowanych przez Japońskie Stowarzyszenie dla Rozwoju Techniki Kontroli, które mają charakter nie tyle ilościowy, co raczej bazują

na

informacjach

werbalnych,

zgłaszanych

spontanicznie

przez

poszczególnych członków zespołu dyskusyjnego. Szczegółowy opis tych narzędzi można znaleźć w licznych opracowaniach – także polskojęzycznych97. Na potrzeby podręcznika wybrano kilka przykładowych metod i badań, w tym narzędzia projektowania dla jakości.

94

Podział na zasady, metody i narzędzia zaczerpnięto z A.Hamrol, W.Mantura: Zarządzanie

jakością..., op.cit., s. 201.

95

Schemat blokowy, diagram Ishikawy, diagram Pareto, histogram, arkusze kontrolne, wykresy

korelacji, karty kontrolne.

96

Diagram pokrewieństwa, diagram relacji, diagram systematyki, diagram macierzowy, macierzowa

analiza danych, wykres programowy procesu decyzji, diagram strzałkowy.

97

Np. książka M.Jedlińskiego: Jakość w nowoczesnym zarządzaniu, Zachodniopomorska Szkoła

Biznesu w Szczecinie, Szczecin 2000.

121

7.1. Badania zorientowane na wydarzenia.

Badania zorientowane na wydarzenia stanowią bardzo ważny element badań nad jakością, gdyż są one istotnym uzupełnieniem wcześniej omawianych metod badawczych i skupiają się na, mającej znaczący wpływ na postrzeganie jakości usługi,

ocenie

interakcji

między

klientem

a

pracownikiem.

Metody

te

w

przeciwieństwie do poprzednich skupiają się nie na cechach usługi, lecz na wydarzeniach mających miejsce podczas jej świadczenia. Podstawowe metody badań zorientowanych na wydarzenia to: analiza zgłaszanych przez klientów zażaleń, metoda zdarzeń krytycznych (Critical Incident Technique - CIT) oraz metoda wydarzeń sekwencyjnych.

W

celu

poznania

specyficznych

sytuacji

i

zachowań

pracowników

warunkujących kontakty zadowalające bądź niezadowalające, warto zasięgnąć opinii klientów. Technika CIT98 bazuje na analizie opisów zdarzeń krytycznych, rozumianych jako zdarzenia, które w znaczny sposób przyczyniają się do lub zmniejszają zamierzony efekt podejmowanego działania. Zdarzeniem krytycznym jest w związku z tym tylko takie wydarzenie, które klient uznał za godne zapamiętania – szczególnie negatywne lub szczególnie zadowalające. Metoda ta polega na badaniu zadowolenia klienta za pomocą otwartych, standaryzowanych pytań o przebieg i wrażenia pojawiające się podczas świadczenia usługi. Zasadniczą kwestią metodologiczną jest sposób przyporządkowywania pozyskanych danych do kategorii odpowiadających

poszczególnym

dziedzinom

działalności

przedsiębiorstwa.

Określenie miejsca występowania problemów i ich częstotliwości pozwala na podjęcie środków mających na celu udoskonalenie procesów. Szczegółowe badanie takich pamiętnych krytycznych incydentów może prowadzić do odkrycia prawdziwych leżących w głębi problemu, przyczyn satysfakcji lub niezadowolenia klientów.

Poznanie krytycznych z punktu widzenia klienta wydarzeń pozwala na zróżnicowanie alokacji środków w zależności od ich wagi. Jedynym mankamentem powyższej metody są jej wysokie koszty związane z przeprowadzeniem wywiadów i ewaluacją

98

Na podstawie: M.J.Bitner, B.H.Booms, M.S.Tetreault: The Service Encounter: Diagnosing Favorable

and Unfavorable Incidents, Journal of Marketing, January 1990, s.73, S.M.Keaveney: Customer Switching Behaviour in Service Industries: An Exploratory Study, Journal of Marketing, April 1995, s.73 oraz materiały American Institute for Research (www.air.org).

122

wyników oraz fakt, że to klient określa temat badania powodując często jego niekompletność.

Badania przeprowadzono po raz pierwszy w trzech rodzajach firm usługowych (hotele, linie lotnicze i restauracje), w których kontakt klienta z personelem

jest

zjawiskiem

częstym,

o

dużym

nasileniu,

a

umiejętności

komunikacyjne personelu odgrywają ważną jeśli nie decydującą rolę. Zadaniem ankieterów (75 osób) było zebranie danych nt. 10 zdarzeń krytycznych: 5 pozytywnych i 5 negatywnych. Zdarzenia te musiały spełnić 4 podstawowe kryteria: -

musiała nastąpić interakcja miedzy klientem a pracownikiem,

-

zdarzenie musiało być bardzo zadowalające lub niezadowalające z punktu widzenia klienta,

-

musiało być odrębnym epizodem,

-

musiało być opisane szczegółowo (dobrze zapamiętane).

Incydenty krytyczne (wydarzenia, zachowania) odsłania się zadając klientom

następujące pytania: -

scharakteryzuj moment, kiedy jako klient byłeś szczególnie niezadowolony (zadowolony) z kontaktu z pracownikiem danej placówki usługowej,

-

określ kiedy miało to miejsce,

-

spróbuj wyjaśnić jakie szczególne warunki doprowadziły do tej sytuacji,

-

co dokładnie mówili i robili pracownicy,

-

co sprawiło, że odczułeś ten kontakt jako zadowalający (niezadowalający).

Wyniki takiej ankiety mogą się stać źródłem prawdziwych niespodzianek, np.

świetna obsługa będąca konsekwencją nieoczekiwanego i wynikającego z własnej inicjatywy zachowania pracowników.

W wyniku wieloetapowych analiz właściwie identyfikowano i formułowano podobieństwa występujące we wszystkich incydentach, co dało podstawy stworzenia poszczególnych ich kategorii a potem przeprowadzenia zestawień statystycznych.

Wyniki badań pozwoliły na rozwiniecie programów monitoringu zadowolenia klienta, projektowania procedur i polityki firmy usługowej oraz szkolenia personelu mającego kontakt z klientem. Dodatkową zaletą było dostarczenie dokładnych i spójnych interpretacji i ocen zdarzeń bez ich sztucznego zniekształcenia i pozbawiania wyrazu, co zdarza się w innych rodzajach badań ankietowych. CIT pomaga identyfikować, jakiego rodzaju wiedzy mogą potrzebować pracownicy poprzez 123

naświetlenie informacji, jakie klienci uważają za istotne w różnych typach usług i jakich domagają się od personelu. To pozwala menedżerom określić szeroki repertuar alternatywnych zachowań pracowników oraz zakresu kontroli, jaki w związku z tym powinni oni posiadać.

Prace naukowe zespołu autorów CIT poprowadzono nieco dalej – przeprowadzono badanie satysfakcji klienta z punktu widzenia personelu firm usługowych. Zastosowano te same kryteria a celem było nie tylko znalezienie różnic i podobieństw w punktach widzenia klientów i personelu, ale także udowodnienie uniwersalności stworzonego schematu grup i kategorii incydentów. Zasadniczym efektem było jednak stworzenie metody, która z powodzeniem pozwala zbliżyć pojęcie istotnych cech usługi klienta i usługodawcy. Bardzo istotne jest też rozpoznanie tych samych aspektów od strony klienta i próba zestawienia czy klienci i pracownicy sprawozdają te same wydarzenia i formy zachowań, jako prowadzące do dobrych (złych) wspomnień.99 Kolejnym rodzajem badania zorientowanego na wydarzenia jest metoda wydarzeń sekwencyjnych, polegająca na ocenie przez klienta poszczególnych etapów świadczenia usługi, bądź procesów zobrazowanych za pomocą metody Blueprinting. Klienci proszeni są o określenie znaczenia i swoich wymagań co do kolejnych etapów procesu, co daje możliwość późniejszej, zależnej od ich ważności, modyfikacji. Metoda wydarzeń sekwencyjnych jest formą badania wspomaganego (aided recall), w której badany ma oceniać przedstawione elementy procesu. Fakt ten sprawia, że może dochodzić do przeceniania wagi niektórych elementów procesu jedynie z racji tego, że występują one w opisie jego przebiegu. Jednak z drugiej strony, metoda ta pozwala na systematyczne badanie wybranych przez kierownictwo dziedzin działalności firmy. Metoda Service-Blueprinting została omówiona nieco szerzej w podrozdziale 7.2.4.

7.2. Przykładowe metody projektowania dla jakości.

Wbrew powszechnemu przekonaniu producentów i usługodawców klienci nie poszukują produktu, ani jego cech cząstkowych (takich jak jakość czy cena).

99

M.J.Bitner, B.H.Booms, L.A.Mohr: Critical Service Encounters: The Employee’s Viewpoint [w:]

Ch.H.Lovelock: Developing..., op.cit.

124

Nabywcy poszukują możliwości zaspokojenia swoich potrzeb, a możliwość taką daje im pewien koszyk wartości. Koszt i jakość to podstawowe elementy składające się na wartość usługi, ale atrybutami dodatkowymi są czas (doskonałość w dynamicznej naturze jakości) i cykl czasowy (dopasowanie dostępności produktu do wymagań rynku – szczególnie trudne w zarządzaniu usługami turystycznymi, ze względu na zjawisko sezonowości). Projektowanie wymienionych parametrów100 stało się istotnym narzędziem w projektowaniu wartości.

Nie oznacza to, że należy poszczególne elementy projektowania traktować rozłącznie. Projektowanie dla kosztów (Design for Cost – DFC), powoduje, że produkt jest tańszy, ale to „zbijanie kosztów” możliwe jest tylko przy założeniu, że redukowane są koszty poszczególnych procesów – co osiągnąć można tylko w drodze poprawy jakości zarządzania nimi. Projektowanie dla kosztów wymaga więc jednoczesnego projektowania produktu i procesu dostarczania produktu – w celu ich uproszczenia.

Projektowanie dla jakości (Design for Quality – DFQ) wpływa właśnie na podwyższenie jakości usługi i procesu. Zarówno metody projektowe w tym zakresie (np. QFD, CIT czy Blueprinting), jak i prewencyjne (FMEA czy FTA) są formą sterowania jakością w rozwijaniu integracji produktu i procesu.

Projektowanie dla jakości oznacza uwzględnienie w projektowaniu usługi w jak najszerszym zakresie wymagań, określonych przez przyszłych klientów.

Minimalizowanie kosztów złej jakości jest najbardziej efektywne właśnie na tym etapie. Szeroki asortyment metod pozwala wybrać te z nich, które najlepiej odpowiadają potrzebom branży turystycznej. Ostateczny ich dobór pod kątem określonej działalności gospodarczej zależeć powinien jednak od złożoności i kosztu metody oraz wielkości i struktury przedsiębiorstwa turystycznego.

7.2.1.

Analiza Conjoint Metodą przydatną przede wszystkim w procesie tworzenia nowych

produktów jest Analiza Conjoint101. Pozwala ona na określenie obiektywnej

100

Szczegółowy opis metod projektowania dla wartości patrz: E.B.Dean: Taguchi Methods from the

Perspective of Competitive Advantage, NASA 2000.

101

Por. Ph.Kotler, Marketing, op.cit., s.192.

125

ważności poszczególnych cech danego produktu dla danej grupy klientów, ustalając tym samym ich preferencje.

W trakcie badań, mających formę wywiadu, respondenci (klienci) mają za zadanie wybierać z par przedstawianych im ofert, ofertę dla nich korzystniejszą.

Każda z ofert posiada stałą liczbę cech np. cena noclegu, standard hotelu, jakość jedzenia itd. Pary porównywane przez respondenta mają odmienne wartości powyższych cech. W drodze statystycznych obliczeń można określić, na podstawie preferowanych podczas porównywania ofert, znaczenie każdej z cech dla respondenta, a także zagregować wyniki dla całej grupy badanych. Zyskujemy w ten sposób nie tylko informacje o preferencjach dla poszczególnych elementów, ale możemy też określić szanse rynkowe poszczególnych ofert tj. zespołu cech produktu.

Analiza Conjoint jest z powodzeniem stosowana w badaniach sektora usługowego, umożliwiając zorientowany na klienta rozwój i tworzenie nowych, odpowiadających wymaganiom rynku, produktów. Nie jest jednak ona wolna od wad.

Ze strony metodologicznej wadą jest konieczność ograniczenia liczby cech (maksimum 9 cech z 5 wariantami) ze względu na powstającą ilość kombinacji ocenianych ofert. Innym mankamentem jest wysoki stopień skomplikowania i wynikająca z tego konieczność powierzania takich badań specjalistycznym firmom, co wiąże się oczywiście ze znacznymi kosztami, na jakie pozwolić sobie mogą tylko duże przedsiębiorstwa.

7.2.2. Metoda rozwinięcia funkcji jakości - Quality Function Deployment (QFD).

Odpowiadając na stawiane przez klientów wymagania, metoda Quality Function Deployment102 (rozwinięcia funkcji jakości) może być stosowana jako kompleksowa metoda zapobiegawcza, której celem jest jak najlepsze dostosowanie produktu do wymagań klienta. Ponadto pozwala ona na porównanie z produktem konkurencji w zakresie spełnienia przez niego tych oczekiwań oraz przyjętych 102

Po raz pierwszy została zastosowana w roku 1972 w Japonii, w stoczni należącej do koncernu

Mitsubishi. Po kilku latach zdobyła także popularność w Stanach Zjednoczonych, gdzie wykorzystywano ją z powodzeniem w zakładach Forda i General Motors, a później także w Digital Equipment, Hewlett-Packard, AT&T czy ITT.

126

rozwiązań

technologicznych.

Metoda

ta

stwarza

możliwość

wszechstronnej

komunikacji i oddziaływań w relacji „klient-producent”, dzięki czemu staje się szczególnym

ekonomicznym

narzędziem,

ustawicznie

doskonalącym

proces

tworzenia produktu w celu zapewnienia zgodności z wymaganiami i oczekiwaniami klienta. Metoda ta w odróżnieniu np. od Analizy Conjoint, nie tylko określa preferencje klientów, ale analizuje dostępne w przedsiębiorstwie środki i określa możliwość realizacji spełniającego wymagania klientów projektu.

Podstawowym narzędziem tej metody jest macierz nazywana (z racji swego kształtu) domem jakości (House of Quality).

Zastosowanie QFD wynika z faktu, że produkcja masowa wyrobu czy usługi uniemożliwia bezpośredni kontakt z docelowym odbiorcą. Stosuje się więc szereg metod kontaktu pośredniego, w tym wywiady, badania opinii, testy. Dla projektantów produktów czy usług istotnym problemem staje się brak fachowej wiedzy odbiorców, którzy zwykle nie są w stanie określić sparametryzowanych wymagań. Dla przykładu, nie wszyscy klienci hotelu wiedzą dokładnie, co oznacza kategoryzacja i czego spodziewać się po określonej liczbie gwiazdek. Coraz silniejsze naciski na zmniejszenie kosztów projektowania i skrócenie czasu jego trwania sprawiły, że pojawiła

się

potrzeba

uświadomionych jednoczesnym

i

stworzenia

metody,

nieuświadomionych

uwzględnieniem

która

wymagań

możliwości

umożliwiłaby klientów

realizacji,

na

przełożenie parametry

stopnia

z

istotności

poszczególnych cech oraz powiązań pomiędzy nimi.

Stopniowa transformacja zgłaszanych przez klienta potrzeb w projekty nowych, zaspokajających te wymagania, produktów przy uwzględnieniu dostępnych przedsiębiorstwu środków umożliwia rozwiązanie problemu polegającego na tym, że przedsiębiorstwo

ma

często

małe

możliwości

bezpośredniego

kontaktu

z

potencjalnym klientem.

Metoda QFD składa się z następujących etapów103:  przełożenie cech pożądanych przez klienta na cechy oferowanego produktu (identyfikacja charakterystyki jakości),  przełożenie

cech

produktu

na

części

składowe

występowanie pożądanych cech,

103

Za M.Guhl, TQM im Dienstleistungsbereich, Bad Urach 1998, s.102.

127

produktu

zapewniające

 przedstawienie procesów koniecznych do wyprodukowania danych części składowych produktu (identyfikacja działów i sekcji organizacji, które będą realizować zadane parametry),  planowanie produkcji zapewniające zajście pożądanych procesów.

Efektywność i wydajność metody zależy przede wszystkim od jakości danych na temat potrzeb klientów, zaczerpniętych z wcześniejszych badań. QFD pozwala uniknąć projektowania i wdrażania do produkcji produktów nie spełniających wymagań klientów, a także kosztownych poprawek w późniejszych fazach produkcji.

Przeprowadzenie

analizy

metodą

QFD

wymaga

stworzenia

interdyscyplinarnego zespołu zapewniającego orientację na potrzeby klienta na każdym etapie planowania produktu. Udział przedstawicieli różnych działów jest zgodny z ideą wewnętrznego klienta i pozwala na dokładne dostosowanie środków do wymaganych przez klienta specyfikacji produktu. Szczególnie w branży turystycznej ekspercka wiedza pracowników i doświadczenia z bezpośrednich kontaktów z klientami, pozwalają nie tylko na zwiększenie zadowolenia klienta, ale również na usprawnienie wewnętrznych procesów w firmie.

Niestety

metoda

QFD

wymaga

zaangażowania

znacznych

środków

finansowych i kosztownej koordynacji, dlatego też nie jest stosowana w małych przedsiębiorstwach dominujących w sektorze turystycznym. Nakłady mogą być w pełni rekompensowane dzięki uzyskanym informacjom i wynikom, ale zależy to od skali działalności firmy.

7.2.3.

Dom Jakości.

Głównym elementem analitycznym QFD jest wspomniana wcześniej macierz

zwana domem jakości (patrz schemat 10), na którą składa się dziewięć elementów: I.

Wymagania konsumenta (co?).

II.

Stopień ważności każdego z wymagań wraz z oceną porównawczą firm konkurencyjnych (dlaczego?).

III.

Cechy "techniczne" usługi.

IV.

Powiązanie pomiędzy potrzebami odbiorcy i cechami technicznymi.

V.

Ocena względna każdej z cech technicznych.

VI.

Stopień korelacji między cechami technicznymi.

VII.

Wartości pożądane dla każdej cechy technicznej.

128

VIII.

Techniczna ocena porównawcza.

IX.

Specjalne wymagania związane z bezpieczeństwem, regulacjami prawnymi, itp.

129

Schemat 10: Uproszczona macierz tzw. domu jakości.

I CO

%

ocena

miejsce sprzedaży

polepszenie

konkurent B

konkurent A

ocena produktu

JAK

ważność

III

planowany poziom

VI

II

IV

DLACZEGO

V KTÓRE właściwy poziom cech

VII ILE

porównanie techniczne nasza firma konkurent A konkurent B

VIII

specjalne wymagania

IX Źródło: Wprowadzenie do zarządzania przez jakość – TQM, Akademia Jakości, materiały na ogólnopolskie seminarium, Zakopane 13-15 października 2003, s.27.

130

Przedstawiona

macierz

stanowi

narzędzie

wizualizacji

rozważań

wykorzystywanych w rozwijaniu funkcji jakości – jej kreowanie obejmuje kilka faz działań.104 Faza 1 powinna dać odpowiedź na pytanie: Czego poszukuje klient? (odpowiedź w oparciu o wyniki badań marketingowych, sformułowane w taki sposób, w jaki określają je sami klienci). Pole to w praktycznych zastosowaniach metody zawiera kilkadziesiąt, a nierzadko ponad 100 wymagań.

Faza 2 służy ocenie ważności wymagań klientów. Nie wszystkie wymagania klientów są jednakowo ważne – stąd konieczność uszeregowania ich według wagi znaczenia. Skalę ustalamy dowolnie (np. od 0 do 10 lub od 1 do 20).

Pozwala nam ona np. ustalić czy dla klienta szczególnie istotne są elementy techniczne usługi (np. wyposażenie pokoju hotelowego) czy większą wagę przykłada do empatii recepcjonistki. Wagi umieszczamy w pierwszej kolumnie omawianej części macierzy.

Faza 3 zawiera dane na temat tego, jak klienci oceniają spełnienie danego wymagania w badanej usłudze. Uzyskujemy w ten sposób informację, jak produkt urzeczywistnia oczekiwania klienta.

Faza 4 umożliwia wypełnienie kolejnych kolumn macierzy. Zapisujemy w nich oceny uzyskane przez wyroby konkurentów (liczbę tych kolumn dopasować należy do liczby konkurentów).

Faza 5 pozwala ustalić planowany poziom jakości. Pierwszym zadaniem jest określenie oceny klientów, jaką organizacja chce dla swojego produktu osiągnąć w przyszłości (w przykładowym schemacie jest to kolumna 5). Kolejnym jest określenie wskaźnika polepszenia oceny. Wskaźnik ten to iloraz poziomu planowanego i oceny faktycznej (w przypadku naszego schematu kolumna piąta i druga). Najtrudniejsza do wypełnienia w przypadku turystyki wydaje się kolumna 7, opisująca możliwość prezentacji danej cechy w miejscu sprzedaży. Nie wszystkie cechy (nawet te najbardziej istotne dla klientów) można zaprezentować. Jeśli nie jest to możliwe, przyznaje się 1 punkt, natomiast jeżeli możliwości występują, nadaje się wyższą wartość z przyjętego zakresu. Zakres ten jest zwykle inny niż w przypadku ocen klientów i może wynosić np. 1,0-,1,5 lub 1,0-2,0. Aby ostatecznie odpowiedzieć, 104

Opracowane w oparciu o Wprowadzenie do zarządzania..., op.cit.

131

jak ważna będzie modyfikacja badanej cechy, należy wyliczyć wskaźnik mnożąc odpowiednie wartości z kolumny pierwszej, szóstej i siódmej. Kolumna dziewiąta służy wyrażeniu tego samego wskaźnika w skali procentowej dla łatwiejszego porównywania cech.

Omówione części schematu (I i II) wypełniają specjaliści do spraw marketingu i sprzedaży.

Faza 6 działań służy znalezieniu odpowiedzi na pytanie: Jak kształtowany jest produkt? Realizują ją specjaliści, znający świadczone usługi, którzy każdemu wymaganiu klienta przyporządkowują jedną lub więcej cech "technicznych" produktu, czyli tego co firma musi zapewnić, aby usługa mogła być świadczona.

Faza 7 to tworzenie tzw. macierzy zależności, służącej powiązaniu wymagań klientów z cechami technicznymi. Nietrudno zauważyć, że niektóre wymagania mogą mieć silniejszy wpływ na cechy a inne słabszy. Może się także zdarzyć wpływ odwrotny, jak w przypadku organizacji wycieczki, gdy cecha "szybkość

transportu"

(np.

wykorzystanie

samolotu)

może

być

odwrotnie

skorelowana z "infrastrukturą" (np. brak lotniska). Siłę korelacji zapisuje się liczbami od -9 do +9 (znaki przy cyfrach mają podkreślić charakter korelacji i nie są brane pod uwagę w dalszych wyliczeniach). Ustalenie stopnia powiązania każdego życzenia klienta z pożądaną cechą produktu może być wyrażone graficznie (przekłada się jednak wtedy na określoną skalę liczbową, której rozpiętość zależna jest od wymaganego stopnia szczegółowości). Ta faza działań umożliwia dokonanie pierwszej analizy produktu, pozwalającej na ustalenie pożądanych działań w odniesieniu do określonej jego cechy, możliwości i sposobu jej zmiany.

Faza 8 pozwala ustalonym cechom produktu nadać mierzalne wartości docelowe, co wymaga ich jednoznacznego zdefiniowania. Stąd w sektorze V macierzy pojawia się pytanie: które?. Stosuje się tu prosty wzór:

Σ Wij * Pi gdzie: Wij – wartość korelacji wymagania i z cechą j; Pi – wartość procentowa wskaźnika dla wymagania i, wyliczona w sektorze II w ostatniej kolumnie.

132

Sumowanie dla danej cechy stosuje się dla wszystkich wymagań, z którymi jest ona skorelowana. Wynik liczenia wpisywany jest zarówno w wartości liczbowej, jak i w skali procentowej.

Faza 9 jest wynikiem poprzednich działań - pozwala stwierdzić, czy ustalona mierzalna wartość docelowa jest wystarczająca dla spełnienia oczekiwanych przez klienta cech produktu. Przyjmuje się, że celem tym może być: 

minimanta (im niższa wartość tym lepiej);



maksymana (im wyższa wartość tym lepiej);



nominanta (wartość nominalna jest najlepsza).

Sektor VI zawiera prezentację wzajemnych korelacji pomiędzy cechami

technicznymi. Może się bowiem okazać, że polepszenie jednego z parametrów spowoduje pogorszenie innego. Wartości przypisywane są w takiej samej skali jak w przypadku sektora IV. Sektor VII zawiera wartości liczbowe, jakie zakłada się dla wyrobu zmodyfikowanego. Można także odwołać się do norm lub innych aktów. Jeżeli wymagań i cech jest dużo i dodatkowo wykazują one negatywną korelację, wypełnienie tej części staje się niezmiernie trudne i wymaga wielu kompromisów oraz podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu. Dane te są wykorzystywane w części VIII, która ma na celu porównanie zakładanego poziomu jakości z dotychczasowym oraz z konkurencją. Ewentualne dodatkowe wymagania (prawne, ekologiczne, itp.) zapisuje się w sektorze IX. W przypadku projektowania produktów materialnych, przedstawiony ciąg postępowania jest zaledwie pierwszym krokiem do stworzenia nowego produktu, nazywanym planowaniem produktu. Wejściem do kolejnego kroku (czyli danymi do części pierwszej domu jakości) - rozwinięcia projektu - będą przyjęte cechy techniczne i ich parametry, a wynikiem dane dotyczące podzespołów wyrobu. Trzeci krok polega na planowaniu procesu, a wyjściem z niego są operacje technologiczne. Czwarty, planowanie produkcji, pozwala na określenie wymagań produkcyjnych. Możliwe jest budowanie następnych schematów, aż do osiągnięcia najniższego poziomu i rozpisania wszystkich elementów istotnych dla nowego produktu. Dla usług może wystarczyć pojedynczy dom jakości.

Należy wymienić następujące korzyści z zastosowania metody QFD:  stworzenie jednolitej struktury organizacyjnej, 133

 ułatwienie kontroli zgodności z harmonogramem prac,  inicjowanie zespołowych form pracy,  przełamywanie barier pomiędzy działami,  przepływ informacji o oczekiwaniach klienta przez całą strukturę firmy,  trafne rozpoznanie hierarchii oczekiwań klienta,  możliwość przewidywania poziomu ich spełnienia,  zwiększenie potencjału firmy w zakresie pełnej realizacji wymagań,  podejmowanie trafnych decyzji na podstawie zgromadzonej wiedzy,  uniknięcie wielu kosztów i straty czasu.

7.2.4. Service Blueprinting i FMEA. Service-Blueprinting105 to metoda, która za pomocą analizy przebiegu procesu świadczenia usługi pozwala określić zadowolenie klienta. Polega ona na dekompozycji złożonego procesu świadczenia usługi na najważniejsze części składowe i cząstkowe procesy, w celu oceny ich znaczenia dla końcowego postrzegania jakości przez klienta. Oczywiście procedura ta może zajmować się istniejącymi już procesami, jak również procesami znajdującymi się jeszcze w fazie koncepcyjnej.

Uzupełnieniem tej metody jest analiza przyczyn i skutków wad (FMEA)106, która pozwala, jeszcze w fazie powstawania projektu, rozpoznać miejsca w których mogą wystąpić błędy.107 Obie metody działają w sposób komplementarny: Service-

105

Za J.Mazur, Zarządzanie..., op.cit, s.184.

106

FMEA – Failure Mode and Effect Analysis.

107

FMEA opracowano w latach 60. w USA przy okazji realizacji programu kosmicznego Apollo. Z jej

pomocą weryfikowano projekty różnych elementów statków kosmicznych, tak aby zapewnić bezpieczeństwo załogom uczestniczącym w wyprawach. Analizę tę jednak stosuje się nie tylko dla wyrobów ale i dla procesów, w wyniku których wyroby maja powstać – poszukuje się wtedy wad w przewidywanej technologii lub środkach produkcji, które mogą spowodować, że wyrób (usługa) mimo dobrego projektu, nie będzie odpowiadać wymaganiom. Analizie FMEA można tez poddać strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. (Por. E.Malinowska, W.Nierzwicki, M.Richert, M.Wiśniewska: Zarządzanie jakością. Wybrane zagadnienia, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk 1999, s.113-116).

134

Blueprinting dzieli proces na znaczące części składowe (patrz schemat 11), a FMEA dokonuje ich oceny pod względem wiarygodności w zapewnieniu pożądanej jakości.

Metody te mogą być zastosowane zarówno dla złożonych, całościowych procesów np. planowanie usługi hotelarskiej, jak i do procesów częściowych np. odwiedziny hotelowej restauracji.

Zastosowanie metod Service-Blueprinting i FMEA polega w głównej mierze na rozpoznaniu „chwil prawdy”. Projektowaną usługę dzieli się przede wszystkim na odpowiednie elementy, jednostki i dla każdej z nich ustala się rodzaje wad, czyli takie cechy, które sprawiają, że zdolność wyrobu do spełnienia przewidzianej funkcji jest ograniczona. Postępowanie składa się z następujących kroków108:  identyfikacja właściwego procesu, wraz z podziałem na materialne i niematerialne części składowe.  identyfikacja momentów interakcji – zgodnie z koncepcją TQM, celem jest opisanie sekwencji przebiegu wszystkich kontaktów zachodzących między klientem a pracownikami. Ważny jest tu podział na interakcje widoczne i niewidoczne dla klienta. Dokładny przebieg procesu prezentowany jest za pomocą wykresu przebiegu (flow chart). Analiza elementów procesu pozwala na ocenę ich znaczenia na doświadczaną przez gościa jakość.  identyfikacja kluczowych momentów interakcji, wynikających z długości jej trwania, częstotliwości itp. Przebieg procesów w kluczowych momentach, które wpływają bezpośrednio na powodzenie całego procesu świadczenia usługi powinny być pieczołowicie sprawdzone pod kątem jakości i możliwości wystąpienia błędu.  identyfikacja procesów wspomagających – procesy niewidoczne dla klienta (back office), mające znaczący wpływ na powodzenie głównego procesu.  zdefiniowanie jakościowych i ilościowych norm i standardów – należy określić i opisać ilościowe i jakościowe wymogi dla wszystkich elementów procesu mających wpływ na jego pozytywny przebieg. Opisy te stanowią podstawę dla tworzenia wewnętrznych i zewnętrznych standardów jakości. Informację o oczekiwanym poziomie jakości uzyskujemy za pomocą analiz np. Conjoint, Quality Function Deployment i in.

108

Za M.Bruhn: Qualitätsmanagement fűr Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden,

Springer, Heidelberg 1997, s.83.

135

Schemat 11: Schemat przebiegu usługi restauracyjnej w metodzie Service-Blueprinting.

Źródło: M.A.Gardini, Qualitätsmanagement..., op.cit., s.161.

Po przedstawieniu procesu w formie ciągu zdarzeń można, za pomocą analizy FMEA109 określić stopień ryzyka wystąpienia błędów dla każdego elementu mającego znaczenie dla jakości świadczonej usługi. Należy przy tym rozróżnić FMEA dotyczącą elementów zewnętrznych procesu, mających wpływ na jego przebieg np. wadliwość stosowanych urządzeń, sprzeczność rozporządzeń, nieokreślony zakres obowiązków, od analizy błędów samego procesu. Badanie FMEA składa się z następujących faz110:  analiza ryzyka – systematyczna analiza wszystkich potencjalnych źródeł błędów części składowych, procesów i czynności, znalezienie ich przyczyn i skutków oraz zapewnienie systemu zapobiegawczo-kontrolnego,  ocena ryzyka – każdej z rozpoznanych w drodze analizy przyczyn błędów jest przyznawany stopień priorytetu, oceniający relatywny, szkodliwy wpływ na jakość procesu. Stopień jest wyznaczany na podstawie iloczynu trzech wartości: prawdopodobieństwa

wystąpienia

błędu,

109

Za M.Guhl: TQM ...,op.cit., s.107.

110

Za A.Hamrol, W.Mantura: Zarządzanie..., op.cit., s.229.

136

stopnia

szkodliwości,

prawdopodobieństwa odkrycia błędu przez klienta. Otrzymujemy tym samym listę możliwych błędów uporządkowanych pod względem ich szkodliwości dla procesu.

Od specyfiki firmy zależy jaką granicę, na skali 1-1000, uzna za krytyczną.  optymalizacja i restrukturyzacja - na podstawie danych uzyskanych w poprzednich fazach przystąpić można do wdrażania koniecznych usprawnień procesu, zapobiegając

występowaniu

błędów

poprzez

zlikwidowanie

przyczyn

ich

powstawania. Kolejność usprawnień zależeć powinna od stopnia priorytetu określonego w fazie drugiej FMEA. Zgodnie z założeniami TQM, usprawnianie procesów ma pierwszeństwo nad wprowadzaniem systemów kontroli, gdyż ważniejsze jest zapobieganie powstawaniu błędów niż ich rozpoznawanie. W ramach usuwania przyczyn błędów dojść może do całkowitej zmiany koncepcji usługi czy produktu.

Celem planowania jakości produktu na poziomie strategicznym jest między innymi minimalizacja kosztów niskiej jakości. Największe możliwości zapobieżenia wystąpieniu błędów posiada projektant, tworzący nowy wyrób lub usługę. Gdy klient skorzysta z naszej usługi, możliwości likwidacji błędów są ograniczone i jednocześnie często kosztowne.

Metoda Service-Blueprinting zawiera w sobie zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne podejście do procesu świadczenia usługi. Zaangażowanie klientów do tworzenia

„mapy”

przebiegu

procesu

pozwala

na

wczesne

rozpoznanie

najważniejszych z punktu widzenia klienta etapów procesu, rozpoznanie potrzeb i preferencji. Znajomość kluczowych momentów pozwala skupić na nich wysiłki pracowników i inne zasoby w celu zapewnienia jak najlepszej jakości, zapewniając tym samym wzrost wydajności. Połączenie Service-Blueprinting i FMEA pozwala na stworzenie

kompleksowego

systemu

planowania

nastawionego

na

ciągłe

doskonalenie procesów, a co za tym idzie poprawę jakości oferowanych usług.

Warunkiem rzetelnego i miarodajnego badania przy zastosowaniu opisanych metod jest dokładna znajomość preferencji i potrzeb badanej grupy (klienci, pracownicy). W czasie pracy należy zgromadzić i ocenić znaczną ilość informacji, których źródłem może być oprócz wiedzy technicznej, doświadczenie zdobyte przy świadczeniu podobnych usług, uwagi klientów, załatwianie reklamacji podobnych usług itp. Dużym atutem tych metod jest niewielki stopień skomplikowania (brak

137

obliczeń statystycznych) oraz stosunkowo niewielkie koszty, pozwalające na jej stosowanie przez, poddanych odpowiedniemu szkoleniu, pracowników.

7.3. Inne narzędzia jakości.

Burza mózgów (brainstorming i brainwriting).

7.3.1.

Metody pracy zespołowej, do których należy zaliczyć burzę mózgów, przynoszą korzyści związane z równoległym (a nie sekwencyjnym) rozwiązywaniem problemów oraz możliwością wykorzystania szerszego (w porównaniu z pracą indywidualną) potencjału wiedzy i doświadczeń. Jest to jedna z najprostszych, a zarazem najbardziej efektywnych metod rozwiązywania problemów, stanowiąca sesję pomysłowości, twórczą dyskusję. Polega na wykorzystaniu wszelkich nasuwających się skojarzeń w odniesieniu do poruszanego tematu. „Burzę mózgów” opracował w 1936 roku Alex Osborn. Metoda burzy mózgów przebiega w trzech fazach. Pierwszą z nich jest faza przygotowań, podczas której przygotowywane są narzędzia i urządzenia rejestrujące dla uczestników, zapewniana jest cisza, spokój i względny komfort, przypominane są zasady działania, następuje również podział na zespoły, wybór przewodniczącego i sekretarza każdej z grup oraz podanie tematu (zagadnienia, problemu). Warunkiem powodzenia burzy mózgów jest doskonale przygotowany organizator (moderator) – posiadający dużą wiedzę, wyobraźnię i potrafiący działać jak katalizator w uzyskiwaniu i interpretowaniu informacji.

Kolejną fazą w ramach burzy mózgów jest faza twórczości. Pozwala ona na wyrażanie pomysłów, które w normalnych warunkach nie byłyby ujawnione z obawy przed posądzeniem o brak powagi lub kompetencji. Możliwe przyczyny zahamowania to: zaniedbanie warunków materialnych spotkań grupowych, brak przygotowania grupy do dyskusji, dominacja innych, obawa przed ośmieszeniem się, kompleks niższości. Zespół biorący udział w burzy mózgów musi pozbyć się blokady, powodowanej różnego rodzaju lękami i zahamowaniami. Musi więc bezsprzecznie przyjąć następujące reguły :  maksymalne wykorzystanie twórczych możliwości uczestników zespołu poprzez przyjmowanie postawy pytającej, udzielanie odpowiedzi na często zadawane pytanie „dlaczego?”, powstrzymywanie się od krytyki innych członków zespołu, 138

wymyślanie jak największej liczby pomysłów, uruchomienie wyobraźni, unikanie konserwatyzmu; zgłaszanie poszczególnych pomysłów pojedynczo; szczegółowe ich zapisywanie, dowolne łączenie lub modyfikowanie;  oderwanie się od stosowanego dotychczas rozwiązania (stwarza bariery rozwiązaniom nowatorskim), ale nawiązywanie do zbliżonych problemów;  przy tworzeniu pomysłów kierowanie się wyobraźnią oraz entuzjazmem (dopiero w czasie ich oceny – rozwagą i logiką);  nie autoryzowanie pomysłów (autorem pomysłów jest grupa a nie pojedyncze osoby);  brak ograniczeń czasowych.

W czasie sesji twórczej obowiązują więc 4 podstawowe zasady: -

liczy się liczba pomysłów,

-

nie krytykuje się zaproponowanych pomysłów,

-

pomysły podane przez innych mogą być podchwycone i rozwijane,

-

rozwiązania niekonwencjonalne są dobre (brak logiki i realizmu).

W skład zespołu w czasie tej sesji powinno wchodzić około 12 osób, w tym

1/3 stanowić powinni laicy. Nie można wybrać osób pozostających wzajemnie w związkach przełożony-podwładny. Należy dopilnować, aby poziom inteligencji i zdolności komunikacyjnych w zespołach był jednakowy. Sesja nie powinna trwać dłużej niż godzinę. Problem powinien być przedstawiony tak, aby wywołał krytykę.

Niektórzy

autorzy

proponują,

aby

przed

rozpoczęciem

sesji

każdy

ustosunkował się do problemu w celu sprawdzenia jednakowego zrozumienia problemu. Powinno się wcześniej poinformować uczestników, co będzie tematem „burzy mózgów”. W przypadku braku pomysłów animator powinien posłużyć się listą pytań kontrolnych Osborna lub przedstawić swoje pomysły, aby zmobilizować uczestników do pracy.

Trzecią i ostatnią jest faza oceny pomysłów, w której określana jest metoda selekcji podanych przez uczestników rozwiązań oraz wybór jednego lub kilku rozwiązań końcowych. W tej sesji uczestniczą 3 osoby, które znają strategię firmy, potencjał branży i nie są zbyt konserwatywne.

W tej fazie dzieli się pomysły na gorące (do zastosowania w 1 tydzień), uzależnione od dodatkowych badań i analiz (1 miesiąc) i nieużyteczne (ponad 6

139

miesięcy). Rezultaty powinny być podane do wiadomości osób zgłaszających pomysły.

Niewerbalną forma burzy mózgów jest brainwriting.111 Uczestnicy grupy zapisują swoje pomysły na kartce, a następnie przekazują kartkę kolejnej osobie dla stworzenia większej liczby pomysłów. Opisywana metoda powinna być w szczególności wykorzystywana przy próbie opracowania listy pomysłów na temat zbyt kontrowersyjny lub emocjonalny, aby można było przeprowadzić burzę mózgów, a także stwarza zachętę do uczestnictwa tych, którzy w trakcie burzy mózgów są zdominowani przez innych uczestników.

Dwie najpopularniejsze wersje burzy mózgów różnią się w zasadzie tylko techniką. W pierwszej metodzie uczestnicy siadają wokół stołu, prowadzący przekazuje im pytanie lub temat a następnie każdy z uczestników zapisuje na kartce swoje pomysły. Po napisaniu 4 pomysłów odkłada kartkę na środek stołu i bierze kartkę innego uczestnika, aby na niej dopisać następne pomysły (znowu nie więcej niż 4). Zadanie kończy się po około 10-15 minutach, kiedy już nikt nic nie dopisuje.

Można przystąpić do analizy zebranych pomysłów.

Druga metoda polega na tym, że 6 osób siada wokół stołu, otrzymuje pytanie (zadanie) i zapisuje trzy pomysły. Po pięciu minutach każdy przekazuje swoją kartkę osobie siedzącej po lewej stronie. W takich pięciominutowych blokach proces powtarza się do momentu, gdy znowu każdy otrzyma swoja kartkę.

Sposobem wizualizacji pomysłów zgłoszonych w trakcie burzy mózgów może być przygotowanie diagramu przyczynowo-skutkowego.

7.3.2.

Diagram przyczyn i skutków (wykres „rybiej ości”) Nie wszystkie narzędzia TQM mają zastosowanie w odniesieniu do procesów

usługowych, nie wszystkie też warto adaptować na potrzeby usług. Nie sposób jednak pominąć wykresu przyczyn i skutków, nazywanego również wykresem Ishikawy112, albo diagramem rybiej ości (ze względu na swój kształt). Jest to stosunkowo prosta metoda wysuwania hipotez co do przyczyn problemów i ich 111

C.C.Pages: Total Quality Management. A Survey of Its Important Aspects, State University of New

York of Buffalo, 1995, s.85.

112

Po raz pierwszy wprowadził go dr Kaoru Ishikawa w 1943 r. w trakcie realizacji programu jakości w

Kawasaki Steel Work w Japonii.

140

skutków. Jej celem jest rozpoznanie przyczyn poniesionych lub potencjalnych niepowodzeń przedsięwzięć. Uczestnicy kreślą oś główną procesu (którą stanowi jakość, kształtowana przez czynniki techniczne, ekonomiczne i ludzkie), a następnie umieszczają nad nią i pod nią czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Do zewnętrznych zaliczyć możemy np. postęp techniczny, sytuację na rynku, potrzeby konsumenta, globalizację produkcji, wzrost konkurencyjności na rynkach światowych lub też ochronę środowiska. Do czynników wewnętrznych natomiast zaliczymy możliwości techniczno-produkcyjne

oraz

badawczo-projektowe,

zasoby

finansowe

przedsiębiorstwa, a także struktury organizacyjne oraz menedżerskie przygotowanie kadry zarządzającej.113 Sporządzanie wykresu musi być wysiłkiem wielu pracowników organizacji, ponieważ przyczyny niepowodzeń mają swoje źródła zwykle w różnych dziedzinach działania.

Dlatego

zespół powinien

składać

się

z ludzi

o

dużej

wiedzy

specjalistycznej, którzy dodatkowo posiadają wolę ujawnienia przyczyn wadliwości, w tym także spowodowanych przez siebie. Bardzo przydatne jest stosowanie w trakcie budowy schematu metod heurystycznych.

Pierwszą fazą opracowania diagramu Ishikawy jest najczęściej określenie przyczyn głównych (ogólnych), przy zastosowaniu podejścia 5M + E (duże ości).

Pokazane na rysunku kategorie przyczyn zwykle wybierane są z zestawu: -

człowiek (Man),

-

maszyna (Machine),

-

materiał (Material),

-

stosowana metoda (Method),

-

kierownictwo (Management),

-

otoczenie (Environment).

Wykres składa się ze strzałek wraz z opisami, łączących się w ten sposób, że

główna strzałka wskazuje skutek, czyli opis niepowodzenia, które jest badane.

113

Na podstawie: J.Chabiera, S.Doroszewicz, A.Zbierzchowska: Zarządzanie... op. cit., s. 16-19.

141

Schemat 12: Zasady budowy diagramu Ishikawy.

Maszyny

Materiały Metody

SKUTEK

Otoczenie

Ludzie

Mierniki

Druga faza to określenie czynników drugorzędnych (małe ości). Każda kategoria przyczyn jest rozbudowywana o kolejne przyczyny szczegółowe. Jeśli zachodzi taka potrzeba, dołącza się także podprzyczyny. Ich liczba powinna być w miarę

możliwości

ograniczona,

aby

nie

zakłócać

przejrzystości

diagramu.

Rozbudowa wykresu kończy się w momencie pełnego zidentyfikowania zjawiska.

W ramach usług turystycznych niepożądanym efektem, którego przyczyny należy

wyjaśnić

może

być

znaczna

liczba

reklamacji

odnośnie

posiłków

serwowanych w restauracji albo spóźnienie samolotu. Analiza przyczyn powoli ustalić czy

zawiedli

ludzie

(spóźnienie

załogi

samolotu),

maszyny

(uszkodzenia

mechaniczne), materiały (spóźniona dostawa paliwa), metody (opóźniona rejestracja pasażerów) czy otoczenie (warunki pogodowe).

7.3.3.

Metoda Pareto.

Zasada Pareto jest jedną z najważniejszych w ciągłym udoskonalaniu. W

celu identyfikowania i klasyfikowania problemów do rozwiązania. Vilfredo Pareto (1848-1923), włoski naukowiec, badając populację odkrył, iż ok. 20% społeczeństwa posiada w swoim władaniu 80% całkowitego majątku. Później badacze udowodnili, że taka reguła odnosi się właściwie do większości zjawisk.

142

Jeśli przedsiębiorstwo produkuje kilkadziesiąt wzorów produktów i zarząd chciałby wiedzieć, które są najczęściej kupowane, można to określić na podstawie metody ABC. Wystarczy skumulować liczbę produktów oraz skumulować liczbę sztuk sprzedanych. Po ułożeniu ich od największych do najmniejszych i przerysowaniu na wykres zobaczymy, że około w 80% przypadków są kupowane produkty z grupy 20%.

Podobnie można przyjąć założenie, że 20% przyczyn decyduje o powstawaniu 80% błędów, co umożliwia skupienie uwagi (i środków) na najważniejszych obszarach poprawy jakości.

Zasada ta znajduje zastosowanie nie tylko w zarządzaniu jakością ale wszelkich formach kierowania firmą. Myślenie kategoriami Pareto, to codzienne zastanawianie się co mam najpierw zrobić (w sytuacji, gdy wydaje się, że nadmiar obowiązków w ogóle nie pozwoli nam ruszyć z miejsca). Dobry menedżer (a taki potrafi zarządzać także własnym życiem i czasem) określa najważniejsze (nie zawsze najpilniejsze) sprawy.

Jeżeli przy zastosowaniu diagramu Ishikawy określone zostaną przyczyny złego wyniku i metodę tę zastosujemy kilkakrotnie, to rozkład przyczyn można następnie przedstawić na wykresie Pareto. Diagram Pareto umożliwia bowiem hirerachizację czynników wpływających na badane zjawisko.

W praktyce analizę Pareto stosuje się, gdy chcemy wyeliminować niepożądane zjawiska o największej częstotliwości występowania lub przyczyny tworzenia największych kosztów. Należy wtedy określić listę takich przyczyn, wybrać kategorie, które wpływają na interesujące nas zjawisko, określić przedział czasowy analizy, zgromadzić dane, utworzyć tabelę i zapisane w niej dane przedstawić na wykresie w postaci wykresy słupkowego (pamiętając o porządku malejącym).

Wykres ułatwia analizę możliwości uzyskania poprawy jakości przy ograniczonych nakładach, a ponadto identyfikuje te problemy, które powinny być rozwiązywane w pierwszej kolejności.

Wyobraźmy sobie, że w biurze podróży mieliśmy w ciągu minionego sezonu kilka reklamacji. Ich przyczyny mogły być bardzo różne, np. źle wystawiona polisa ubezpieczeniowa, błędnie przygotowana umowa, wprowadzenie klienta w błąd, co do standardu autokaru itp. Ponumerujemy te przyczyny od 1 do 10 i każdej przypiszemy koszt, który pozwolił usunąć usterkę lub zadośćuczynić zażaleniom klienta.

143

Tablica 7: Hipotetyczne dane na temat kosztów i przyczyn reklamacji w biurze podróży.

Przyczyna

Koszt likwidacji

% całej sumy

Skumulowany koszt

szkody (zł)

kosztów

%

1

3500

40,51

40,51

2

1980

22,92

63,43

3

1600

18,52

81,94

4

430

4,98

86,92

5

350

4,05

90,97

6

340

3,94

94,91

7

180

2,08

96,99

8

110

1,27

98,26

9

90

1,04

99,31

10

60

0,69

100,00

Źródło: opracowanie własne

Dane zostały uporządkowane malejąco, przeliczone na wartości procentowe i skumulowane tak, aby można było przejść do fazy tworzenia wykresu. Najpierw będzie

to

wykres

słupkowy,

na

który

naniesiona

zostanie

linia

skumulowanych.

Wykres 2: Newralgiczne przyczyny kosztów.

50

120 100 80 60 40 20 0

40 30 20 10 0 1

2

3

4

5

6

7

Przyczyny

144

8

9

10

skumulowany % kosztów

% udzialu kosztów

Analiza Pareto Lorenza

wartości

Źródło: opracowanie własne

Wykres 2 wskazuje, że ponad 80% kosztów spowodowanych jest występowaniem trzech pierwszych przyczyn i one właśnie powinny zostać wyeliminowane najszybciej.

Metoda Taguchiego.114

7.3.4.

Genichi Taguchi zdefiniował jakość jako... stratę przekazywaną przez produkt do społeczeństwa (licząc od czasu wysłania tego produktu). Oznacza to, że każdy produkt przekazany klientowi powoduje stratę tym mniejszą, im wyższa jest jakość wyrobu. Stratą jest nie tylko zanieczyszczenie środowiska, lecz także niezadowolenie klienta, hałas, reklamacje, straty dla producenta.

Jakość jest mierzalna. Poszczególne cechy określamy poprzez charakterystyki o pożądanej: 

wartości najmniejszej (np. kurczliwość),



wartości największej (np. wytrzymałość),



wartości nominalnej (np. wymiary).

Zwykle dodatkowo określamy pewien przedział tolerancji z DTP (dolnym

poziomem tolerancji) oraz GPT (górnym poziomem tolerancji). Im większy procent odchyleń mieści się w środku naszego przedziału tolerancji, tym mniejsze są koszty braków, odchyleń – a więc otrzymujemy wzrost jakości. Ideałem jest więc utrzymanie 100% produkcji na poziomie wartości zamierzonej.

Istnieją dwa rodzaje czynników, które przyczyniają się do ilości odchyleń w produkcji: 

kontrolowane, czyli takie, które możemy łatwo zidentyfikować i określić ich przyczyny – nazywamy je sygnałami,



zakłócające, czyli trudne do wykrycia i skontrolowania.

Wśród

zakłócających

można

wyróżnić

zakłócenia

zewnętrzne

(np.

temperatura), wewnętrzne (np. starzenie się maszyn) oraz zakłócenia pomiędzy produktami (odchylenia pomiędzy poszczególnymi sztukami wyrobów).

114

Wprowadzenie do..., op.cit., s.37.

145

Należy więc rozpoznać sygnały (czynniki kontrolowane) oraz czynniki zakłócające i określić, jaki jest między nimi stosunek. Stosunek ten jest odwrotnie proporcjonalny do funkcji strat, a więc jego maksymalizacja oznacza minimalizację strat przy stałej poprawie jakości. Im mniej czynników niekontrolowanych, tym lepiej dla jakości wyrobu.

Aby podnieść jakość przy optymalnych kosztach, należy zabrać się za to już przy projektowaniu i planowaniu produkcji. Zacząć trzeba od projektowania systemu wykonania projektu wyrobu oraz procesu (do tego wykorzystuje się często QFD).

Następnie wykonuje się projekt parametrów, testuje ustalone próbne wartości nominalne i określa najlepsze poziomy jakości produktów. Wskaźniki muszą być jak najmniej podatne na zmiany warunków otoczenia i inne czynniki zakłócające.

Projektuje się więc produkt odporny na zakłócenia, czyli odporny nie na skutki lecz przyczyny błędów. Wtedy można obniżyć koszt jednostkowy produktu. Podnosi się wówczas jakość bez znaczącego zwiększenia kosztów.

Używa się tutaj takich narzędzi, jak wskaźnik sygnału do zakłócenia oraz tablice ortogonalne służące do badania wpływu wielu parametrów na daną charakterystykę wyrobu.

Jeśli producent nie jest w stanie stworzyć wyrobu odpornego na zakłócenia, musi ustalić przedziały tolerancji. Być może jednak stosowanie droższych materiałów wykluczyłoby tę konieczność, a poprzez wzrost jakości otrzymałby obniżenie kosztów. Musi to zostać obliczone.

Metoda Taguchiego zakłada stosowanie SPC - statystycznej kontroli procesu (lub statystycznego sterowania procesem). Statystyka, która jest dla wielu narzędziem

przerażającym

ze

względu

na

skomplikowanie,

zastosowana umożliwić świetną kontrolę procesu.

Taguchi podkreśla, że konieczna jest: 

Współpraca pomiędzy wydziałami przedsiębiorstwa.



Orientacja działań na klienta-odbiorcę.



Zarządzanie na podstawie faktów.



Normalizacja procedur.



Uznanie i nagradzanie.



Ciągłe doskonalenie.



Poziom technologii.

146

potrafi

dobrze

Metodę Taguchiego od innych metod różni podejście. Podchodzi do problemów nie od strony korzyści, jakie można osiągnąć, ale od strat jakie już firma ponosi. Dlatego ma duże możliwości stosowania w TQM-ie.

7.4. Benchmarking.

Jedna z metod pozwalających na wdrażanie zorientowanych na jakość usług w

celu

jak

najlepszego

zaspokojenia

potrzeb

klienta

jest

benchmarking.

Etymologicznie jego nazwa pochodzi od angielskiego słowa benchmark115 – punkt odniesienia, standard, wzorzec. Stąd benchmarking najczęściej definiuje się jako metodę analizowania osiągnięć przedsiębiorstwa w zakresie danego czynnika sukcesu i poszukiwaniu takiej podstawy odniesienia, która umożliwiałaby mu znaczne ich poprawienie.116 Za pioniera procesu benchmarkingu konkurencyjnego uważana jest firma Xerox. Według D.T.Kearnsa z Xerox Corp. benchmarking to poszukiwanie najlepszych procesów i sposobów organizacji produkcji, zmierzającym do osiągnięcia najwyższej wydajności.

Termin ten w szczególności oznacza systematyczna metodę mierzenia oraz porównywania sposobów działania firmy w stosunku do liderów (best–in–the-class).

Jest to ciągły proces, którego celem jest pomiar jakości usług, wyrobów i procedur na tle najmocniejszych konkurentów na określonym rynku, w celu pozyskania informacji koniecznych, aby firma mogła stać się najlepszą z najlepszych. 117 Benchmarking to porównanie naszej firmy (lub własnych rozwiązań) z innym przedsiębiorstwem bądź organizacją, umożliwiające rozpoznanie różnic i określenie środków prowadzących do

ich

zniwelowania.

pozwalające

na

Stanowi

zmianę

doskonałe

perspektywy

narzędzie

ograniczonej

poprawy zwykle

zarządzania, do

własnego

przedsiębiorstwa, dostrzeżenie potrzeby zmian i konieczności złamania tradycyjnych, lecz często niefunkcjonalnych procedur czy rozwiązań. Porównania z najlepszymi

115

Dokładniej słowo to wywodzi się od znaków lub nacięć robionych na krawędzi warsztatu (ang.

bench), które służyły rzemieślnikowi do mierzenia wielkości wyrobu lub długości kawałka materiału.(Za: H.H.Steinbeck: Total Quality Management. Kompleksowe Zarządzanie Jakością., Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s.53.)

116

Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje. PWE, Warszawa 1995, s.73.

117

J.Dahlgaard, K.Kristensen, G.Kanji, Podstawy... ,op.cit., s.32.

147

uwidaczniają dziedziny wymagające poprawy i pomagają znaleźć konieczne do jej realizacji sposoby działania. Benchmarking stanowi też odpowiedź na jedno z zaleceń TQM, jakim jest rozwój i kreowanie tzw. „uczącej się firmy”.

Obecnie wyróżnia się cztery rodzaje benchmarkingu:  benchmarking wewnętrzny – polega na poszukiwaniu nowych rozwiązań w różnych działach własnego przedsiębiorstwa. Korzyścią jest tu brak barier w dostępie do potrzebnych informacji. Problemem może być natomiast, wynikający z tej samej kultury organizacyjnej, brak innowacyjnych, odmiennych rozwiązań.  benchmarking konkurencyjny – polega na analizie i ewentualnej adaptacji rozwiązań stosowanych przez bezpośrednich konkurentów. Plusem tej metody jest brak problemów związanych z dostosowywaniem metod, wynikający z działalności w tej samej branży. Problematyczny jest natomiast dostęp do interesujących danych. Stosuje się tu najczęściej technikę polegającą na zakupie wyrobów konkurencji oraz analizie ich cech i atrybutów umożliwiających odwrotne projektowanie (reverse enginnering).  benchmarking funkcjonalny – to porównywanie własnego przedsiębiorstwa z firmami

przodującymi

w

zastosowaniu

podobnych

metod

działania

np.

automatyzacji linii produkcyjnej. W tym rodzaju benchmarkingu pozyskanie danych nie stanowi dużego problemu.  benchmarking generyczny – polega na porównywaniu procedur występujących we wszystkich typach firm np. systemy płacowe, zarządzanie informacją.

W każdej sytuacji chodzi o twórczą adaptację najlepszych wzorców. W ramach europejskiej inicjatywy benchmarkingu przedsiębiorstw prowadzonej przez Komisję

Europejską,

powołana

została

grupa

robocza

ekspertów,

która

zaproponowała utworzenie modelu benchmarkingu europejskiego. W jego ramach wyróżnić należy benchmarking diagnostyczny (przedsiębiorstwo po raz pierwszy wchodzi w kontakt z narzędziem), holistyczny (badaniu poddawany jest całokształt działalności firmy, co prowadzi do identyfikacji kluczowych obszarów wymagających poprawy)

i

benchmarking

procesów

(przedsiębiorstwo

dojrzałe

w

kwestii

benchmarkingu dąży do osiągania wyników na światowym poziomie).

Benchmarking wymaga przygotowania projektu. W pierwszej kolejności należy poszukiwać usprawnień wewnątrz firmy (w drodze auditów systemu zapewnienia jakości) a dopiero potem sięgać po zewnętrzne źródła informacji. Na 148

tym etapie pierwszym poziomem jest nieformalna wymiana informacji poprzez handlowe i inne kontakty pracowników z osobami z zewnątrz. Nie należy zaniedbywać najprostszego źródła jakim są eksperci firmy, własna biblioteka, prasa, publikacje instytutów.

Kolejny poziom to wymiana informacji pomiędzy poszczególnymi częściami przedsiębiorstw w celu wykorzystania rozwiązań najlepszych z nich w całym przedsiębiorstwie. Daje to możliwość gromadzenia informacji niezbędnych przy porównywaniu się z innymi przedsiębiorstwami, które mogą zostać wymienione w nimi w trakcie projektu.

Wychodząc ze zbieraniem danych poza przedsiębiorstwo należy przede wszystkim zacząć od analizy konkurencji a dopiero kolejnym stopniem są informacje o rozwiązaniach stosowanych w całym świecie. Należy jednak pamiętać, że benchmarking to nie to samo, co analiza konkurencji. W odróżnieniu od niej skupia się nie tylko na konkretnych danych, faktach, miarach i wynikach przedsiębiorstwa, ale na procesach i sposobie rozwiązywania konkretnych problemów: kładzie nacisk na kulturę, rozwój firmy i jego etapy. Umożliwia to ujawnienie różnic między przedsiębiorstwami pod kątem kosztów jakości, sprzedaży, ale także wgląd w tajniki procesów, kompetencje pracowników, co stanowi rzeczywistą podstawę osiągania lepszych wyników.

Kierownictwo „benchmarka” (firmy wzorcowej) stara się zazwyczaj chronić swoją wiedzę przed „podejrzeniem”, w obawie przed utratą przewagi konkurencyjnej.

Jednak zwolennicy benchmarkingu wskazują, że problem pozyskiwania danych i związanych z tym kłopotów jest wyolbrzymiony. Zwykle dość łatwo można pozyskać dane z firm z innych branż, a źródła wtórne oferują wiele łatwo dostępnych informacji np. raporty roczne, publikacje, wypowiedzi ekspertów. W branży turystycznej zadanie jest ułatwione ze względu na „otwartość” przedsiębiorstw turystycznych - pozyskanie danych pierwotnych w drodze bezpośredniej obserwacji działalności biura podróży czy obiektu hotelarskiego nie sprawia żadnych trudności.

Przedsiębiorstwo

przystępujące

do

rozważyć:  co chce poddać benchmarkingowi,

149

projektu

benchmarkingu

powinno

 kto ma być partnerem do benchmarkingu (kto ma doskonałe procesy lub produkty w danym obszarze – konkurent?, standard w branży?, lider w branży?, światowe rozwiązanie?),  jakie zbierać informacje, w jaki sposób i z jakich źródeł,  jak funkcjonują procesy własnej firmy a jak u innych (u benchmarka).

Oczywiście nie sposób porównywać wszystkiego – podejmując decyzję, co będzie przedmiotem porównań (które procesy, produkty), należy uwzględnić te, które:  reprezentują najwyższy udział w kosztach przedsiębiorstwa (stałych i zmiennych),  wpływają w sposób istotny na jakość, koszty lub czas realizacji usługi,  odgrywają największą rolę przy realizacji strategii przedsiębiorstwa (kluczowe czynniki sukcesu),  odgrywają największą rolę przy różnicowaniu przedsiębiorstw w danym sektorze.

Innymi słowy projekt benchmarkingu powinien koncentrować się na obszarach szczególnie istotnych dla odniesienia sukcesu na rynku.

7.5. Audit jakości usług.

Ulepszanie jakości usług jest wyzwaniem wykraczającym poza wytyczne normy ISO 9001. Audity prowadzone zgodnie z wymaganiami zaprezentowanymi w rozdziale

8

służą

w

większym

stopniu

określeniu

zgodności/niezgodności

auditowanych obszarów z wymaganiami normy aniżeli zgodności z wymaganiami klientów. Łatwiej jest bowiem zestawić elementy składowe naszego systemu z instrukcją zawartą w dokumencie, jakim jest norma, aniżeli podjąć wysiłek rozpoznania, na ile skutecznie nasze działania zaspokajają oczekiwania klientów. A jednak jednym z wymogów normy jest orientacja na klienta. I mimo że poprawa jakości usług wydaje się przedsięwzięciem złożonym, warto rozważyć, w jakich obszarach może ona następować. Autorzy opracowania „Quality counts in services, too”118 podają kilka wytycznych, z których podstawową jest określenie podstawowych determinantów jakości, zwracając uwagę, że postrzeganie jakości przez usług przez producentów i konsumentów wcale nie musi następować w ten sam sposób.

118

L.L.Berry, V.A.Zaithaml, A.Parasurman: Quality counts in services, too, Business Horizons, maj-

czerwiec, 1985, s.44-45.

150

Elementem kształtowania jakości usługi powinno być między innymi zarządzanie oczekiwaniami klienta. Typowe zachowanie promocyjne nakazuje nęcić klientów wielkimi obietnicami, w których naświetla się przede wszystkim te elementy, które w mniemaniu usługodawcy stanowią najważniejszy składnik oceny klienta. Pierwszy błąd przejawia się w zaniedbaniu rozpoznania, czego faktycznie poszukują klienci. W efekcie promocja przyciąga uwagę usługobiorców, którzy zakładają, skoro tyle obiecuje się im w reklamie, to jakość innych elementów (w ich pojęciu ważniejszych) będzie równie wysoka. Jeszcze gorzej jeśli obietnice są trudno wymierne, ale podwyższają oczekiwania klienta w sposób nierealistyczny („Z naszymi usługami nie sposób konkurować”, „Nikt nie zrobi tego lepiej”, itp.). Należy wspomnieć na zasadę, że lepiej przewyższać oczekiwania klienta niż go rozczarować.

Zbliżonym

zagadnieniem

jest

zarządzanie

dowodami:

fizycznymi

i

wizualnymi aspektami usługi, które pozwalają klientowi zrozumieć o co w niej chodzi i ułatwić mu podjęcie decyzji. Nie do przecenienia jest rola atmosferyki (świadome projektowanie przestrzeni, tak aby w pożądany sposób oddziaływała ona na nabywców), którą wykorzystuje się nie tylko w obiektach noclegowych, czy liniach lotniczych, ale także w niewielkich biurach podróży. Oddziaływanie tych bodźców wizualnych może niejednokrotnie przesądzić o tym, że usługobiorca przekroczy próg naszej

placówki.

Znaczenie

wizualizacji

dodatkowo

wzrosło

w

czasach

wykorzystywania internetu do promocji usług turystycznych – możliwości jej zastosowania stały się praktycznie nieograniczone.

Zarządzanie

oczekiwaniami

i

dowodami

powinno

być

uzupełnione

działaniami na rzecz kształcenia klientów – przekazywania im wiedzy o charakterze, składowych i naturze świadczonej usługi. Im wyższy stopień złożoności usługi tym większy zakres wiedzy o usłudze, który ma znaczenie dla klienta w procesie dokonywania wyboru a następnie porównywania zakupionej usługi z wcześniejszymi

oczekiwaniami.

Kształcenie

klienta

ma

z

punktu

widzenia

usługodawcy także i to znaczenie, że pozwala żywić nadzieję, że wybór dokonany został w sposób przemyślany, z uwzględnieniem czynników, które często w procesie decyzyjnym pozostają zaniedbane a okazują się mieć niezwykłe znaczenie dla klienta. Przykładem jest zakup dość złożonej usługi noclegowej, kiedy klient może nie zdawać sobie sprawy, że dokonując wyboru określonego koszyka wartości, w którym 151

umieścił cenę, komfort pokoju, widok, posiłki i usługi dodatkowe – zapomniał np. o odległości od centrum handlowego albo atrakcji turystycznych. W interesie usługodawcy jest zamieszczenie w materiałach informacyjnych (katalogu lub internecie) możliwie szerokiego zestawu kryteriów, sugerujących klientowi, na co jeszcze powinien zwrócić uwagę. Sugestie tego typu same w sobie stanowią o jakości usługi – potencjalny gość hotelu już na wstępie ma pewność, że ktoś się o niego troszczy.

Najważniejszym jednak elementem poprawy jakości usługi jest stałe jej monitorowanie (audit), a w jego ramach stawianie na niezawodność. Zarządzania jakością produkcji materialnej wywarło niestety dość zabójczy wpływ na jakość usług.

Mianowicie przyzwyczailiśmy się myśleć kategoriami dopuszczalnego błędu.

Jeśli firma samochodowa szczyci się tym, że 97% samochodów opuszczających taśmę jest w pełni sprawne, to wynik może się wydawać imponujący. 3% niesprawnych samochodów zostanie wyłapanych w trakcie kontroli – i po sprawie.

Ale w usługach nie ma możliwości kontroli i za te 3% błędu zapłacą klienci przekonani, że zakupili dobrą usługę. W przypadku wielu usług może to być kwestia czyjegoś zdrowia lub życia. Wyobraźmy sobie lekarza szczycącego się faktem, że tylko 3% jego pacjentów ma źle postawiona diagnozę. A chirurga, który podkreśla, że w 97% operacje zakończone są powodzeniem?

Cytowani wcześniej autorzy wskazują, że wywiązywanie się ze wszystkiego na 99% w naszym życiu oznaczałoby, że co roku wydanych zostaje błędnie 200 000 recept, każda strona gazety zawiera 9 słów z błędami ortograficznymi, codziennie przez 15 minut nie byłoby usług telefonicznych, itp.119 Rodziłoby to dramatyczna niepewność odnośnie każdej czynności wykonywanej każdego dnia. Oczywiście nie w każdym przypadku stuprocentowa pewność jest warunkiem nieodzownym.

Jesteśmy w końcu w stanie zaakceptować z mniejszym lub większym trudem brak znajomości ortografii. Ale jeśli nasz urlop ma zostać zmarnowany – to nie pocieszy nas fakt, że jesteśmy jedynym niezadowolonym klientem na tysiąc zadowolonych.

Linie lotnicze nie zawsze będą punktualne – przecież czynniki pogodowe mogą wpłynąć na obniżenie jakości usługi nawet wtedy, gdy dążymy do stuprocentowej skuteczności. Ale ważne jest jak organizacja reaguje na błędy jeśli już nie zdołała ich uniknąć.

152

W książce „Kultura jakości” posłużyłam się przykładem turystki, w której pokoju pękła szyba w oknie, co spowodowało jej straszne zdenerwowanie.

Natychmiastowa reakcja recepcjonisty (był to środek nocy) umożliwiła zamianę pokoju na luksusowy apartament, na który na pewno nigdy nie mogłaby sobie pozwolić. W efekcie turystka nie tylko nie była skłonna składać zażaleń, ale stwierdziła z satysfakcją, że koleżanki w Polsce „pękną z zazdrości”, kiedy opowie im o tym wydarzeniu. Elementem jakości staje się więc sposób, w jaki staramy się przekształcić negatywne doznania klienta w sukces organizacji Ogólnie przyjęte zasady usług (GASP – generally accepted service principles)120 mogą dostarczyć organizacjom usługowym wyjaśnień odnośnie tendencji wzrostu i spadku jakości, podobnie jak w przedsiębiorstwach wyjaśnia się tendencje dobre i złe za pomocą wielkości sprzedaży i zysku. Mogłoby się to stać wyznacznikiem zadowolenia klienta.

Rezultaty auditu jakości usług można przedstawić tak jak na schemacie 13.

Zaskakująca dla usługodawcy może okazać się odpowiedź klientów na pytanie: „Która z czterech możliwości najlepiej określa to, jak pan nas widzi?”.121 Warto przy okazji zaznaczyć, że wymienione cztery areny usługowe operują pojęciami przyjazności i procedury, które można odnieść do wspomnianych w pierwszym rozdziale dwóch wymiarów jakości: jakości funkcjonalnej i technicznej. Czwarta arena usługowa („pełna równowaga”) odzwierciedla jakość kompletną z punktu widzenia gościa (klienta), który otrzymuje fachową usługę, świadczoną w sposób „przyjazny” (funkcjonalnie nienaganny). Arena druga („fabryka”) i trzecia („przyjazne zoo”) wskazują z kolei, jak dalekie od oczekiwań klienta może być kształtowanie tylko jednego wymiaru jakości – nawet jeśli usługodawca w tym zakresie osiągnie perfekcję.

119

L.L.Berry, V.A.Zeithaml, A.Parasurman: Five imperatives..., op.cit.

120

L.Listwood: Serving the Right, Harper and Row 1989.

121

W.B.Martin: Defining what quality services is for you, The Cornell HRA Quarterly, luty 1986, s. 32-

38, podaję za P.Mudie, A.Cottam: Usługi zarządzanie i marketing, PWN, Warszawa 1998, s.122.

153

Schemat 13: Cztery areny usługowe p r o c e d u r a

p r o c e d u r a p r z y j a z n o ś ć

p r z y j a z n o ś ć

Cechy usługi typu „lodownia”:

Cechy usługi typu „fabryka”:

proceduralne

przyjazne

proceduralne

przyjazne

powolne

niewrażliwe

na czas

niewrażliwe

niekonsekwentne

oziębłe

wydajne

apatyczne

zdezorganizowane

apatyczne

jednolite

na dystans

chaotyczne

na dystans

niedogodne

obojętne

obojętne Informacja dla klientów:

Informacja dla klientów:

„Jesteś numerem. Jesteśmy tu po to, by cię

„Nic nas nie obchodzi.”

poddać obróbce”.

p r o c e d u r a

p r o c e d u r a p r z y j a z n o ś ć

p r z y j a z n o ś ć

Cechy usługi typu „przyjazne zoo”:

Cechy usługi typu „pełna równowaga”:

proceduralne

przyjazne

proceduralne

przyjazne

powolne

przyjazne

na czas

przyjazne

niekonsekwentne

nastawione

wydajne

nastawione

niedogodne

na osobę

jednolite

na osobę

zdezorganizowane

taktowne

chaotyczne

taktowne

z zainteresowaniem

z zainteresowaniem

Informacja dla klientów:

Informacja dla klientów:

„Bardzo się staramy, ale nikt naprawdę się

„Obchodzi to nas i dostarczamy, czego trzeba”.

na tym nie zna.”

Źródło: W.B.Martin: Defining...op.cit., s.122.

154

8.

Rola auditorów w doskonaleniu systemu.

Prowadzenie działań auditowych nie jest pierwszym etapem wdrażania

systemu zarządzania przez jakość. Znaczenie auditów wykracza jednak poza wąsko pojmowane zagadnienie kształtowania systemu zarządzania czy tym bardziej procedury certyfikacyjnej. Dlatego niezależnie od poszczególnych etapów wdrażania systemu (opisanych w rozdziale 9) należy najpierw zdać sobie sprawę ze znaczenia auditów, jako doskonałego narzędzia podnoszenia poziomu jakości. Występują różne rodzaje auditów – każdy z nich przydatny jest na innym etapie wdrażania systemu jakości. Wyjątkiem jest audit zerowy, który można realizować na samym wstępie, choćby po to, aby rozeznać, jaki jest punkt wyjścia naszego przedsiębiorstwa na drodze do doskonałości.

8.1. Pojęcie i cele auditu.

Skuteczne zarządzanie jakością można zagwarantować w jeden tylko sposób – stosując systematyczne działania korygujące i zapobiegawcze. Każdy system zawiera w sobie ryzyko niedomagań, wynikających zarówno z ludzkich niedoskonałości, jak i zawodności sprzętu. Wykrywanie takich niezgodności jest przedmiotem auditu.

W kontekście systemów zarządzania jakością audit stanowi niezwykle skuteczne narzędzie utrzymywania i podnoszenia poziomu jakości. Prawidłowo przeprowadzony i dobrze zorganizowany audit może generować sygnały o konieczności działań w celu doskonalenia systemu zarządzania przez jakość.

Norma ISO 19011 zastąpiła w 2000 roku 3 normy dotyczące auditowania.

Przeznaczona jest jednak nie tylko dla auditorów, którzy wydadzą wyrok w sprawie naszego certyfikatu. Pracownicy naszej firmy, zaangażowani w sprawy jakości, muszą zapoznać się z nią choćby po to, że by wiedzieć, jak i na co patrzeć będą auditorzy zewnętrzni. Z tego względu należy wyznaczyć w przedsiębiorstwie tzw. auditorów wewnętrznych, którzy znając świetnie wszystkie normy projakościowe, dokonają wstępnego auditu (wewnętrznego), który pozwoli wyeliminować większość usterek, a tym samym ograniczy liczbę zastrzeżeń zgłaszanych później przez firmę certyfikującą. Dokładna znajomość tej normy przybliży nam zadania i sylwetkę

155

auditora, co ułatwi zrozumienie tej dziwnej postaci, od której bardzo wiele będzie zależało w trakcie procedury certyfikacyjnej.

Zgodnie

z

definicją

przyjętą

przez

ISO

audit

jakości

stanowi

systematyczne i niezależne badanie, mające na celu określenie czy działania dotyczące jakości i ich wyniki odpowiadają zaplanowanym ustaleniom i czy te ustalenia są skutecznie realizowane, pozwalając na osiągnięcie zamierzonych celów.

Audit zazwyczaj składa się z dwóch części: 

Analizy dokumentacji (ustalenie stopnia zgodności z przyjętym modelem systemu zarządzania przez jakość).



Badania na stanowiskach pracy (polegające na poznaniu stanu faktycznego – zazwyczaj poprzez przeprowadzenie odpowiedniego wywiadu, zadawaniu pytań z listy kontrolnej, czy wymagania są znane wszystkim zainteresowanym, czy są stosowane w praktyce, czy można dowieść, że są stosowane, czy istnieje odpowiednia dokumentacja itd.).

Audit może mieć charakter:



Auditu systemu – gdy ocenia się skuteczność działania całego systemu zarządzania przez jakość, przez porównanie jego funkcjonowania z założeniami.



Auditu wyrobu (usługi) – kiedy audit ukierunkowany jest jedynie na ocenę działań kształtujących jakość konkretnego wyrobu (usługi).



Audit procesu – który odnosi się do konkretnych procesów.

Ponadto

może

mieć

charakter

rutynowy

(w

ramach

przyjętego

harmonogramu auditów) lub doraźny – w celu znalezienia przyczyn występowania określonych niezgodności.

Wyniki auditów powszechnie wykorzystywane są w procesie tzw. przeglądu systemu

zarządzania

jakością.

dokumentowane

spotkania

odpowiedzialnymi

za

Przeglądy

kierownictwa

realizację

celów

to

okresowe,

przedsiębiorstwa

polityki

jakości,

zaplanowane z

poświęcone

i

osobami ocenie

skuteczności systemu poprzez porównanie zamierzeń z rzeczywiście uzyskanymi wynikami. Przegląd powinien mieć charakter kompleksowy a jego zadaniem jest odpowiedź na pytania: 

Czy w związku ze zmieniającymi się warunkami zewnętrznymi i wewnętrznymi kierunki określone w polityce jakości są ciągle aktualne?

156



Czy kierunki te są realizowane w systemie zarządzania jakością i czy ich realizacja zapewnia uzyskanie w trwały sposób założonego poziomu jakości?



Czy i jakie działania należy podejmować dla doskonalenia systemu?

Audit pozwala zgromadzić dane niezbędne w celu udzielenia odpowiedzi na

powyższe pytania. Oznacza to, że audit jest oceną stanu systemu jakości, a nie oceną pracowników firmy, a jego celem jest rozwój systemu, którego inspirację powinno stanowić systematyczne badanie skuteczności prowadzonej działalności i towarzyszącej jej dokumentacji sfery świadczenia usług. Audit bezpośrednio wpływa na zwiększenie zdolności przedsiębiorstwa do spełnienia oczekiwań klientów w zakresie jakości, ponieważ jego zadaniem jest stwierdzenie czy przedsiębiorstwo jest zdolne zapewnić wymagany poziom jakości. Jeśli tak nie jest – audit umożliwia opracowanie działań korygujących. Jeśli tak jest – potwierdzenie tej zdolności pozwala uzyskać zaufanie klientów do przedsiębiorstwa.

Z pojęciem auditu wiąże się też pojęcie auditora (osoba mająca kwalifikacje do przeprowadzania auditów jakości) i klienta auditu, którym jest organizacja lub osoba występująca o wykonanie auditu. Taka definicja klienta auditu oznacza, że może nim być: 

auditowany (np. dyrektor przedsiębiorstwa) pragnący, aby jego system jakości został poddany auditowi względem określonej normy systemu jakości (np. ISO 9001);



odbiorca, który chce poddać auditowi system jakości dostawcy, korzystając ze swoich własnych auditorów lub auditorów strony trzeciej;



jednostka niezależna, upoważniona do ustalenia czy system jakości pozwala na odpowiednią kontrolę dostarczanych wyrobów lub usług (tego typu audit zamawiają np. jednostki kontrolujące żywność lub leki);



jednostka niezależna, wyznaczona do wykonania auditu w celu zarejestrowania systemu jakości auditowanej organizacji.

Jak wynika z powyższego, auditowany (czyli jednostka poddawana auditowi)

może, ale nie musi być zarazem klientem auditu.

W systemach zarządzania jakością istnieją różne rodzaje auditu. Najprostszy podział auditów przyjmuje jako kryterium pochodzenie osoby auditora(-ów). Audit przeprowadzany przez pracowników wewnątrz własnej firmy nazwiemy auditem wewnętrznym (auditem pierwszej strony). Przykładem takiego auditu jest choćby 157

audit zerowy wspomniany w podrozdziale 9.2. Audit wewnętrzny stanowi podstawę określenia zaufania firmy do siebie. Celem wewnętrznych auditów jakości jest weryfikacja, czy działania realizowane w ramach systemu jakości są zgodne z obowiązującymi procedurami, czy odpowiadają polityce jakości przedsiębiorstwa i czy są skuteczne. Audit wewnętrzny może być prowadzony przez zespół auditorów powołanych przez pełnomocnika ds. jakości.

Innym rodzajem auditów są audity zewnętrzne. Audit zewnętrzny może być auditem drugiej strony (inaczej auditem dostawcy). Drugą stroną są nasi partnerzy albo klienci instytucjonalni, dla których przeprowadzenie auditu stanowi podstawę określenia zaufania do naszej firmy. Taki audit przeprowadzany bywa szczególnie w sytuacji, gdy nie posiadamy, żadnych certyfikatów mogących poświadczyć jakość naszego systemu, naszych usług, czy zgodność z wybranymi normami. Odbiorca naszych usług ma prawo wtedy uzależnić podjęcie współpracy z naszą firmą od wyników samodzielnie przeprowadzonego auditu.

Usługodawca turystyczny nie może zwolnić się od odpowiedzialności za jakość usług cząstkowych, wykorzystanych np. w budowie pakietu turystycznego.

Organizator podróży odpowiada przed klientami za jakość noclegów czy usług gastronomicznych włączonych do pakietu i jeśli jakość tych usług jest niewłaściwa – powinien zmienić dostawcę. Jeżeli turoperator zechce współpracować z nowym i mało znanym hotelem, nie mającym uznanej marki ani żadnego certyfikatu, ma prawo uzależnić rozpoczęcie współpracy z tym hotelem od wyników auditu, przeprowadzonego w hotelu przez własnego przedstawiciela. Poznanie systemu (sposobu) zapewnienia jakości dostawcy to jedna z możliwości oceny tegoż dostawcy, jego procesu produkcyjnego itp. Z punktu widzenia dostawcy (czyli przykładowego hotelu albo restauracji) turoperator jest klientem – mimo, że z punktu widzenia turystów jest usługodawcą. Stąd audit prowadzony przez jedną firmę (stronę kontraktu) w drugiej nazywany jest auditem dostawcy. Najważniejsze informacje jakie pragniemy pozyskać w drodze auditu dostawcy widoczne są już na pierwszy rzut oka: schemat organizacyjny przedsiębiorstwa, usytuowanie działu jakości w strukturze organizacyjnej itp.

Ważnym elementem, który należy brać pod uwagę w procesie auditu dostawcy jest podległość działu jakości. Jeżeli bezpośrednio podlega dyrektorowi lub prezesowi, jest praktycznie niezależny od innych struktur w kwestii podejmowania 158

decyzji, co daje mu większą elastyczność i łatwość reagowania na oczekiwania klienta (czyli drugiej strony).122 Odbiorca (w naszym przykładzie turoperator) uzyskuje w wyniku auditu informację o słabych punktach dostawcy, na które może zwrócić uwagę w umowie, żądając np. ściślejszego nadzoru w tych obszarach. Należy tu jasno podkreślić, że wymagania klienta (turoperatora) nie muszą wcale pokrywać się z wymaganiami jakichkolwiek norm czy przepisów zewnętrznych – mogą być wynikiem jego własnych, szczególnych oczekiwań. Takim dodatkowym wymaganiem może być na przykład wymóg obliczania kosztów jakości.

Audit zewnętrzny może być też tzw. auditem trzeciej strony. W takiej sytuacji nasz potencjalny zleceniodawca (np. wspomniany turoperator) nie chce osobiście prowadzić auditu wewnątrz naszego przedsiębiorstwa, tylko zdaje się na opinię

obiektywnego

auditora

trzeciej

strony

(np.

przedstawiciela

firmy

konsultingowej), który przygotowuje raport wskazujący, jaki jest stopień zgodności (niezgodności) z wymaganiami klienta albo określonej normy.

Szczególnym przypadkiem auditu trzeciej strony jest audit certyfikacyjny – trzecią stroną jest wtedy jednostka certyfikująca. Raport z takiego auditu może być podstawą przyznania certyfikatu zgodności z wybraną normą (np. ISO 9001).

Znaczenie takiego auditu (i certyfikatu) jest wtedy o tyle istotne, że służy jako dowód i podstawa współpracy nie tylko w kontaktach z jednym wybranym klientem (np. naszym turoperatorem), ale każdym, dla kogo nasz certyfikat jest znakiem rozpoznawalnym.

Audit

drugiej

strony

stosuje

się

stosunkowo

rzadko,

ponieważ

rozpowszechnione są audity trzeciej strony (najczęściej uwieńczone przyznaniem certyfikatu zgodności), które stanowią wystarczające zapewnienie, że system jakości dobrze działa. Nie warto w takiej sytuacji ponosić dodatkowych kosztów auditu dostawcy.

Inaczej wygląda sprawa auditu wewnętrznego – jeśli chcemy mieć pewność, że przystąpienie do procedury certyfikacyjnej nie będzie stratą czasu i pieniędzy, zdecydowanie należy go przeprowadzić w celu wykrycia ewentualnych niezgodności, zanim wytknie nam je ktoś z zewnątrz.

122

Por. M.Rączka, H.Pawłowska: Audit jakości, Skrypt Studium Podyplomowego Politechniki

Krakowskiej 1996.

159

Klient auditu (czyli osoba lub organizacja występująca o wykonanie auditu) musi określić potrzebę i cel auditu oraz uruchomić działania zmierzające do jego realizacji. Dotyczy to m.in. wskazania osoby audytora: w przypadku auditu wewnętrznego będzie nim jeden z lub grupa pracowników, w przypadku auditu zewnętrznego – pracownik firmy certyfikującej. Klient określa też zakres auditu, poprzez wskazanie normy, która ma stanowić podstawę auditu. W przypadku systemów jakości będzie to wielokrotnie już wspominana norma ISO 9001.

Klient ma też za zadanie dokonać odbioru raportu z auditu i na jego podstawie określić, jakie działania jeszcze powinny być podjęte w przedsiębiorstwie, jeżeli auditor wniósł jakiekolwiek zastrzeżenia, co do systemu jakości stosowanego w firmie. Wynika to z faktu, że każdy audit (wewnętrzny i zewnętrzny) ma na celu : -

ocenę systemu jakości i jego efektywności,

-

stwierdzenie

zgodności lub niezgodności elementów systemu

jakości z

określonymi wymaganiami, -

weryfikację zgodności z wymaganiami stosowanych norm lub innych wymagań (stawianych sobie przez firmę albo firmie przez jej klientów),

-

określenie zgodności działalności firmy z jej polityką jakości,

-

poprawę i rozwój systemu jakości przez eliminację wykrytych niezgodności,

-

zarejestrowanie systemu jakości auditowanego (szczególnie istotne w przypadku auditu certyfikacyjnego).

Zgodnie z definicją auditu, oznacza on działania usystematyzowane - czyli

zaplanowane i podane zainteresowanemu wcześniej, prowadzone w określony i uzgodniony sposób. Celem auditu nie jest nagła i niespodziewana kontrola. Jeśli okaże się, że powiadomieni o audicie pracownicy ad hoc dopasują się normy – to też efekt zostanie osiągnięty. Jeśli tego nie zrobią – to audit wykaże niegodności i w raporcie wskazane zostaną działania korygujące. A jeśli bez żadnych starań specjalnych ze strony pracowników okaże się, że w pełni zachowana jest zgodność z normą - to auditor z zadowoleniem to odnotuje. W każdej sytuacji widać, że audit musi być udokumentowany, a jego widocznym efektem musi być raport. W przeciwnym wypadku już po tygodniu nie będzie wiadomo, jakie były jego ustalenia czy i co pozostało do zrobienia, jaki jest stan zgodności (niezgodności z wymaganiami normy). W zasadzie udokumentowane powinny być same procedury auditowe, które muszą ujmować zarządzanie systemem, przygotowanie auditu, jego 160

realizację, składanie sprawozdań i postępowanie auditowe, a także sposób szkolenia auditorów oraz ich obowiązki.

Prawidłowość auditu zależy w dużej mierze od tego czy został wykonany przez odpowiednio wykwalifikowanych pracowników. Kwalifikacje te również określone zostały w normie, a ponadto wiążą się z pewnymi cechami osobowości auditorów, o których jeszcze będzie mowa.

Prawidłowo przeprowadzony audit umożliwia nie tylko nadzorowanie skuteczności uzyskiwanie

funkcjonowania danych

systemów

stanowiących

zapewnienia

podstawę

do

jakości,

wprowadzania

ale

także

ulepszeń

doskonalących ten system.

Na skuteczność auditu w olbrzymiej mierze wpływa także elastyczność auditorów. Wspomniano co prawda wcześniej, że audit powinien przebiegać według uprzednio ustalonego planu, ale jego częstotliwość może ulec zmianie, zależnie od okoliczności. Elastyczność auditu zakłada też dostępność i dyspozycyjność właściwej liczby odpowiednio wyszkolonych auditorów (zależy to od wielkości firmy, złożoności procesów w niej realizowanych itp.).

Prace poauditowe w przypadku każdego auditu, powinny obejmować działania korygujące, ich weryfikację i dokumentowanie ich skuteczności. Auditorzy powinni więc rejestrować tak pozytywne, jak i negatywne aspekty systemu. Stąd niezbywalną cechą auditu jest niezależność auditorów od jednostki, którą auditują (nie może być bezpośredniego związku z auditowanym obszarem). Jest to aspekt szczególnie ważny w przypadku auditów wewnętrznych, ponieważ wpływa na skuteczność realizacji zadań: jeśli mamy prowadzić audit we własnym dziale, okaże się, że stosunki panujące miedzy pracownikami zakłócą jego obiektywizm (zależność od kierownika, sympatie i antypatie itp.). Jeżeli nie ma możliwości zapewnienia obiektywności auditorów firma powinna zatrudnić auditorów zewnętrznych. Z takim przypadkiem możemy mieć do czynienia w turystyce w średniej wielkości przedsiębiorstwach, które zatrudniają niewielką liczbę pracowników, często silnie ze sobą zżytych albo nawet mających powiązania rodzinne.

Powstaje jednak wtedy pytanie o koszt auditu prowadzonego przez osoby z zewnątrz. Niektóre małe i średnie przedsiębiorstwa radzą sobie z tym problemem w sposób dość pomysłowy: świadczą sobie nawzajem usługi auditowe, co pozwala uniknąć zatrudniania kosztownych konsultantów a daje możliwość uzyskania 161

spojrzenia „z zewnątrz”. H.Wojciechowski podaje ciekawy przykład123 rozwiązania takiego problemu w ramach Pomorskiej Izby Rzemieślniczej w Gdańsku (około 4000 firm). Wdrożyła ona system grupowego wdrażania systemów jakości (GWSJ), w którym co 2-3 tygodnie prowadzone są szkolenia w formie seminariów dla właścicieli i wytypowanych przez nich specjalistów. Seminaria uczą nie tylko zasad opracowywania procedur i instrukcji oraz rozdziałów księgi jakości, ale w czasie przerw uczestnicy mają za zadanie samodzielnie tworzyć takie dokumenty, które następnie omawiane są w czasie kolejnych szkoleń.

Ciekawym rozwiązaniem było przyjęcie zasady, że w każdym szkoleniu biorą udział przedstawiciele firm niekonkurencyjnych, co gwarantuje lepszą atmosferę współpracy

i

wzbogaca

uczestników

o

doświadczenia

innych.

Jednym

z

najważniejszych osiągnięć było tu zastosowanie zasady wzajemnego auditowania.

System wprowadzony przez Izbę dał możliwość znacznego obniżenia kosztów wdrażania systemu, naturalnego i niewymuszonego benchmarkingu, skrócenia okresu wdrażania systemu jakości oraz gruntownego wyszkolenia właścicieli i specjalistów (ponad 90 godzin szkolenia na osobę). Dodatkową korzyścią było dostosowanie szkoleń i procedury certyfikacyjnej do wielkości i specyfiki działania

małych firm,

uwzględnienie

ich

podobieństw dokumentacyjnych

i

doświadczeń.

W trakcie oceny auditor zwraca uwagę na jasność zarządzeń dotyczących organizacji, zakresu obowiązków, polityki działań zapewniających zgodność z odpowiednimi

przepisami

i

normami,

jasność

opisów

działania

procedur

wykonawczych i wreszcie instrukcji, dotyczących szczegółów wykonawczych. Jego zadaniem jest w szczególności sprawdzenie czy byłby w stanie pracować na podstawie

informacji zawartych

w procedurach

oraz instrukcjach.

Ponadto

sprawdzeniu podlegają sformułowania dotyczące takich czynników jak124:  ludzie

(zakresy

odpowiedzialności,

kwalifikacje,

wyszkolenie,

umiejętności),  instrukcje (jasność, jednoznaczność i kolejność wykonywania operacji),  materiały (rodzaj, gatunek, specyfikacja),  wyposażenie (przejrzystość opisów, instrukcje obsługi i konserwacji),

123

H.Wojciechowski: ISO 9000..., op.cit., s.123.

162

wymagane

 środowisko (odpowiedzialność i nadzór czystości, porządku i bezpieczeństwa stanowisk roboczych),  produkt (usługa),  zapisy (wykonywanie, analizy i przechowywanie),  informacja

(szczegółowość,

ciągłość

nadzoru,

wykorzystanie,

sprawność

przepływu).

8.2. Procedura auditów wewnętrznych.

Punkt 8.2.2 normy EN ISO 9001:2000 stwierdza: Organizacja powinna przeprowadzać audity wewnętrzne w zaplanowanych odstępach czasu w celu określenia, czy system zarządzania jakością: 

jest zgodny z zaplanowanymi ustaleniami, z wymaganiami normy oraz z wymaganiami systemu zarządzania jakością ustanowionymi przez organizację,



jest skutecznie wdrożony i utrzymywany.

Program auditu należy zaplanować biorąc pod uwagę status i ważność procesów oraz auditowanych obszarów, jak też wyniki wcześniejszych auditów. Należy określić kryteria auditu, jego zakres, częstość i metody. Wybór auditów i prowadzenie auditów powinny zapewnić obiektywność i bezstronność procesu auditu.

Decyzję o przeprowadzeniu auditu wewnętrznego podejmuje kierownictwo przedsiębiorstwa. Audit taki sam w sobie bowiem stanowi doskonałe narzędzie zarządzania jakością. W wielu przypadkach może się też okazać, że taki audit utrzymuje zaufanie przedsiębiorstwa do samego siebie i może być prowadzony także dla własnej satysfakcji. Jeśli jest konieczny ze względu na starania przedsiębiorstwa o uzyskanie certyfikatu zgodności – to powinien być przeprowadzony po zatwierdzeniu opracowanej dokumentacji, przeszkoleniu całej załogi z jej zakresu i po pewnym czasie funkcjonowania pracowników zgodnie z dokumentacją. Jeśli spełnione zostaną te warunki to faktycznie zyskujemy możliwość praktycznej oceny tego, jak działa firma w nowej szacie. Jeśli natomiast po opracowaniu dokumentacji,

124

A.Hamrol, W.Mantura: Zarządzanie..., op.cit.

163

nie pozostawimy sobie i pracownikom czasu niezbędnego do podjęcia działań – to nie uzyskamy dowodów funkcjonowania systemu.

Ważnym jest określenie, jaki właściwie audit chcemy przeprowadzić: audit komórki organizacyjnej, procesu, wyrobu (usługi)? Audit komórki organizacyjnej wbrew pozorom nie dotyczy tylko jednej komórki, ale także innych z nią współpracujących – w myśl zasady zarządzania procesowego, gdzie musi być wiadomo, skąd pochodzą wejścia do procesów i gdzie wychodzą produkty (efekty) tych procesów.

Audit pojedynczego procesu polega na badaniu określonego procesu związanego z działalnością firmy (np. proces dokonywania zakupów, zawierania umów, zatrudniania pracowników itp.). Jego celem jest sprawdzenia poprawności stosowania procedur oraz istnienia i poprawności wdrażania odpowiednich niezbędnych metod i środków np. personalnych i materialnych. Weryfikacja procesu dokonywana jest pod kątem: -

prawidłowego zdefiniowania procesu,

-

zgodności stanu obecnego, z ustalonymi wcześniej dyspozycjami,

-

prawidłowości tych dyspozycji,

-

realizacji celów procesu.

Audit procesu pozwala ustalić, czy przebieg procesu jest zgodny z

zaplanowanym, czy personel jest odpowiednio wyszkolony i stosuje się do zaleceń, czy

dokumentacja

Podsumowanie

jest

kompletna,

stwierdzonych

zatwierdzona

niezgodności

przez

dział

przekazywane

jest

jakości

itd.

następnie

kierownikowi działu (działów), których dotyczy audit w celu ustalenia właściwych działań korygujących. Każde z tych działań musi mieć określonego „właściciela” (osobę odpowiedzialną za realizację) i termin wykonania. Nad realizacją działań korygujących powinien czuwać bezpośrednio dział jakości. Częstotliwość auditu procesu zależy od niezawodności stosowanych urządzeń i problemów, na jakie napotkano w trakcie auditu.

Szczególnie ciekawy w kontekście usług turystycznych może okazać się audit wyrobu (usługi), którego myślą przewodnią jest doskonalenie usługi w fazie jej projektowania i świadczenia. Audit ten jest najważniejszą platformą w systemie jakości wewnętrznej, ponieważ jego zadaniem jest upewnienie się, że wdrażane procesy i procedury prowadzą do powstania wyrobu spełniającego określone 164

wymagania. Pomaga to też ustalić niezbędne działania korygujące w sytuacji, gdy jednak wynikną jakieś niezgodności.

Zgodnie z zasadą opierania się na faktach audit usługi nie może bazować na odczuciach producenta na temat własnej usługi, ale zakłada stosowania różnych wskaźników: mogą nimi być wyniki badań ankietowych albo ilość reklamacji składanych w przedsiębiorstwie przez klientów indywidualnych lub instytucjonalnych.

Trudność w przeprowadzeniu auditu usługi wynika z faktu, że olbrzymie znaczenie należy przywiązywać do pracy ludzkiej. Ponadto należy zauważyć, że nie mówimy o pojedynczej usłudze czy fakcie jej świadczenia pojedynczemu klientowi, ale o całokształcie działań, podejmowanych w zakresie jakości przez różne działy i dostawców zewnętrznych. Audit taki jest więc instrumentem o charakterze operacyjnym – uwzględnia wszystkie parametry mające wpływ na ostateczny wynik.

Powinien umożliwić ustalenie przyczyn wad i określenia metod zapobiegania im (modyfikacja samego wyrobu, procesów, procedur, planów nadzoru, organizacji, szkoleń itp.).

Punktem wyjścia organizacji auditów wewnętrznych musi być kwalifikowanie personelu. Pod uwagę należy wziąć przede wszystkim stopień w jakim kandydat na audytora wewnętrznego spełnia wymagania zawarte w normie. Koniecznie należy też uwzględnić posiadaną przez niego wiedzę w zakresie specyfiki problemów organizacji. Organizowane przez liczne instytucje szkolenia auditorów wewnętrznych, pozwalają zaspokoić potrzeby w tym zakresie, ale wiedza na temat samego przedsiębiorstwa uzyskiwana jest w czasie całej współpracy z firmą. Dlatego auditor wewnętrzny powinien być osobą znaną w przedsiębiorstwie, cieszącą się poważaniem a zarazem biegłą w sprawach firmy. Oddelegowanie do takich zadań młodego pracownika o niewielkim stażu pracy w przedsiębiorstwie jest dużym błędem – niestety często popełnianym na zasadzie, że inni mają dużo pracy a „nowy” jeszcze w niczym nie jest niezbędny i można oddelegować go do zadań „pozamerytorycznych” (czytaj: mniej ważnych!). Efekt jest taki, że w wielu przedsiębiorstwach odpowiedzialność za najważniejszy system w firmie spada na kogoś, kto zdaniem przełożonych jest „nieprzydatny” w innych miejscach.

Kolejnym etapem działań powinno być ustalenie planów auditów na najbliższe

półrocze

albo

cały

rok.

Niezwykle

istotne

z

punktu

widzenia

psychologicznego jest aby audit był przeprowadzony zgodnie z założonym 165

programem. W harmonogramie auditów należy wskazać komórki organizacyjne, w których ma być przeprowadzony audit, określić cel i zakres (merytoryczny i terytorialny) auditu oraz datę jego przeprowadzenia. Jeżeli auditu dokonuje zespół – konieczne jest wyznaczenie auditora wiodącego, a w razie potrzeby audytorów technicznych. Ponownie należy wspomnieć na zasady zachowania ich niezależności od obszaru auditowanego.125 Czas trwania auditu – nawet w dużej firmie nie powinien przekraczać 3-4 miesięcy.

Protokół przygotowywany przez auditora powinien zawierać kompletny spis niezgodności, podpis auditora, który opisał spostrzeżenie lub stwierdził niezgodność i nieodzownie podpis kierownika komórki auditowanej. Pozwoli to w przyszłości uniknąć zarzutu, że audity stanowią sztukę dla sztuki, bo nikt nie zna ich wyników.

Ponadto posiada znaczenie psychologiczne – jeśli wiadomo, co w danym dziale wykonywane jest niezgodnie z procedurą i ktoś przyjął to do wiadomości, to powinien przyjąć też na siebie odpowiedzialność za realizację korekty.

Raport z auditu zawsze przygotowuje auditor wiodący. Powinien on uwzględniać przebieg auditu i ewentualne zmiany, odniesienie do wszystkich stwierdzonych niezgodności i spostrzeżeń w kontekście wymagań dokumentu stanowiącego podstawę badań (np. norma ISO 9001). Dobrze jest po zakończeniu auditu zorganizować spotkanie zamykające. Auditor uzyskuje wtedy możliwość przedstawienia kierownikowi komórki auditowanej spostrzeżenia i niezgodności z wymaganiami dokumentu odniesienia (np. normy). Daje to możliwość wyjaśnienia ewentualnych niezrozumiałych zapisów raportu oraz wstępnego omówienie sposobu poprawy.

W raporcie auditor orzeka czy system jest zgodny z normą lub innymi wymaganiami ustalonymi przez organizację (zawartymi np. w księdze jakości, procedurach, instrukcjach, polityce jakości), wskazuje słabe punkty systemu, w których brak jest zgodności z wymaganiami normy, ocenia jak system jest wdrożony, czy jego procedury i instrukcje są zrozumiałe czy nie ma procedur funkcjonujących poza systemem. Ewentualne niezgodności muszą być udokumentowane tak, aby: 

ich opis był czytelny, co do miejsca i czasu wystąpienia niezgodności;

125

W punkcie 8.2.2. norma stwierdza jasno: Auditorzy nie powinni przeprowadzać auditu

własnych miejsc pracy.

166



było oczywiste jakie wymaganie ma zastosowanie w danej sprawie a nie jest spełnione;



wskazać obiektywne dowody niespełnienia tych wymagań;



jeżeli audit nastąpił po usunięciu niezgodności lub przeprowadzeniu działań korygujących lub zapobiegawczych, to powinien potwierdzić ten fakt i ocenić ich skuteczność.

Zadaniem auditora wewnętrznego jest także okresowe przypominanie

pracownikom o sprawach systemu zarządzania jakością, wysłuchiwanie ich uwag, opinii i problemów. Audit nie miałby też sensu z punktu widzenia poprawy efektywności

zarządzania,

gdyby w jego

następstwie

nie

podjęto

działań

korygujących lub zapobiegawczych. Jeżeli działania takie leżą w zakresie uprawnień i odpowiedzialności kierownika komórki auditowanej, to wykonuje on je w ramach swoich obowiązków i uprawnień. Jeśli nie (lub jeśli nie jest znana przyczyna niezgodności), to kierownik auditowanej komórki ma obowiązek rozpocząć postępowanie naprawcze.

Jeżeli przeprowadzany audit, jest już którymś z kolei auditor powinien przede wszystkim ocenić gotowość firmy i jej możliwości w zakresie reakcji na wyniki poprzednich auditów. W razie problemów w tym zakresie reakcją może być zwiększenie częstości auditowania. Konieczność dodatkowych auditów może pojawić się także w sytuacji, gdy notujemy zwiększoną liczbę reklamacji albo innych problemów w działalności przedsiębiorstwa, które wymagają kontroli. Zastosowanie dodatkowych auditów wewnętrznych, jako nadzwyczajnego środka kontrolnego, musi być jednak realizowane z dużym wyczuciem – pracownicy nie będą się czuli komfortowo w „przedsiębiorstwie policyjnym” a bywa, że tak właśnie postrzegane jest nasilenie liczby auditów. Badanie auditowe nie może być traktowane jak kontrola.

Jego zadaniem nie jest znalezienie winnego, lecz jedynie bezstronna ocena zgodności z narzuconymi sobie wymaganiami (wynikającymi z normy, oczekiwań klienta czy też np. przepisów prawa).

W firmie musi istnieć świadomość i przekonanie, że audity służą doskonaleniu systemu jakości. Ich zadaniem nie jest oczywiście usunięcie niezgodności wskazanych przez auditora, ale ich przyczyn.

Każdy audit wewnętrzny powinien wskazywać szansę na doskonalenie generując tym samym wartość dodaną – np. przez wskazanie drogi do obniżki 167

kosztów, oszczędność środków, zwiększenie zysków, uniknięcie strat. Dobry auditor, znając procesy i wyroby realizowane w firmie, może przez działania auditowe przyczynić się do rozwiązania problemów, pomagać w ukierunkowaniu działań zapobiegających problemom i stratom. Nie powinien jednak podawać gotowych rozwiązań

problemów

a

co

najwyżej

wskazywać

kierunki

doskonalenia,

prowadzącego do uzyskiwania przewagi konkurencyjnej, dzięki uczestniczeniu w poszukiwaniu innowacji i wskazywaniu możliwości uzyskania subtelnych atutów i przewag w stosunku do konkurencji. Może też dostarczać niezależnej oceny skuteczności i efektywności systemu zarządzania jakością, a w rozmowie z kierownikiem badanego procesu lub obszaru sugerować, jaki będzie stan pożądany, świadczący o skutecznym usunięciu niezgodności. W kontekście wymagań normy ISO 9001 auditor musi umieć czytać mapę procesów, rozumieć ich parametry jakościowe i ilościowe oraz aspekty prawne związane z badana działalnością. Jego zadaniem jest ocena czy realizowane procesy są mierzone i monitorowane właściwie, na podstawie wiarygodnych danych i obiektywnych dowodów oraz czy są efektywne i wydajne.

8.3. Audit zewnętrzny i audit certyfikacyjny.

Jak wspomniano na początku rozdziału audit zewnętrzny wykonywany jest przez osoby spoza przedsiębiorstwa na zlecenie klienta firmy (audit dostawcy) lub w ramach procesu certyfikacji (audit certyfikacyjny).

Kiedy należy się poddać auditom zewnętrznym? Przede wszystkim wtedy gdy potrzebujemy: 

wstępnej oceny dostawcy, z którym pragniemy się związać umową,



potwierdzenia, że własny system oceny jakości aktualnie odpowiada określonym wymaganiom i jest wdrożony,



oceny własnego systemu jakości względem określonej normy.

Szczególnym przypadkiem auditu zewnętrznego jest audit certyfikacyjny,

który stanowi podstawę formalnego uznania systemu zarządzania stosowanego w firmie przez uprawnioną instytucję nadrzędną (jednostkę certyfikującą). Jest to zarazem najczęściej spotykany audit zewnętrzny. Stanowi najbardziej obiektywny i niezależny sposób auditowania. Jego celem nie jest akceptacja lub odrzucenie systemu jakości stosowanego w naszej firmie, lecz określenie skuteczności tego 168

systemu. Audit certyfikacyjny służy ocenie (na podstawie dokumentacji i obserwacji) zgodności systemu zarządzania jakością z modelami normy ISO 9001 (lub norm branżowych w przypadku innych usług niż turystyka). Celem auditu certyfikacyjnego jest: - dostarczenie dowodów, że system jakości naszej firmy jest zgodny z wymaganiami normy ISO 9001 i zdolny do realizacji założonych celów (przede wszystkim spełnia oczekiwania klientów, co do jakości usług turystycznych), - wskazanie, czy i w jakim zakresie należy ten system ulepszyć, - doskonalenie analizy działań jakościowych stosowanych w naszej firmie (np. stosowanych ankiet opinii klienta), - stwierdzenie, czy nasza firma jest faktycznie zdolna do dostarczania usług wysokiej jakości i uzyskania na tej podstawie zaufania klientów wewnętrznych i zewnętrznych.

Wymienione cele prowadzą zazwyczaj do celu nadrzędnego, jakim jest zarejestrowanie systemu jakości naszego przedsiębiorstwa.

Audit obejmuje wszelkie obszary działalności naszego przedsiębiorstwa – kontroli poddane zostają dokumenty, instrukcje operacyjne, sposób monitorowania reklamacji, kompletność dokumentacji systemu jakości, szkolenia przeprowadzane w firmie, stosowane narzędzia jakości (badania, ankiety, sposoby motywowania pracowników, techniki poprawy jakości usług itp.). Co więcej audit uwzględnia też nieprzewidziane okoliczności, które mogą wystąpić w firmie w trakcie jego trwania i mogą mieć istotne znaczenie dla jakości oferowanych przez nas usług.

Choroba pilota czy nawet wypadek autokaru nie mogą być uznane za auditora za wydarzenia nieprzewidziane. Są to bowiem okoliczności, które profesjonalny organizator musi umieć przewidzieć i mieć gotową receptę jak wybrnąć z sytuacji, w razie gdyby nastąpiły. Oczywiście auditor żywo będzie się interesował naszymi receptami a jeszcze bardziej ich stosowaniem w razie, gdyby w czasie trwania auditu takie okoliczności miały miejsce.

Szczególnym obszarem poddanym auditowi jest system szkoleń, służący kształtowaniu najcenniejszych zasobów jakimi są kadry. Ich znaczenie dla sprawnego działania przedsiębiorstwa nie ulega wątpliwości w żadnej firmie – ale w przedsiębiorstwie turystycznym kwalifikacje i cechy osobowe personelu nabierają szczególnego znaczenia ze względu na element interakcji występującej na styku 169

klient-pracownik, mającej niesłychane znaczenie dla jakości obsługi a w efekcie produktu usługowego.

Analizie podlegać powinny wszystkie potrzeby szkoleniowe, które powinny być ujęte w plan szkoleń, zatwierdzony i realizowany przez kierownictwo firmy. Przy ocenie szkoleń należy uwzględniać: 

osobę lub dział odpowiedzialny za szkolenia,



sposób oceny organizatorów kursów spoza firmy,



zapisy dotyczące wszystkich zrealizowanych szkoleń,



sposób oceny skuteczności przeprowadzonych szkoleń.

Ponadto konieczny jest wywiad z pracownikami na temat odbytych przez

nich szkoleń, sprawdzenie zasadności przeprowadzonych szkoleń oraz kompetencje instytucji szkolącej i skuteczność akcji szkoleniowych.

Przed oceną systemu jakości auditor powinien dokonać wglądu w księgę jakości firmy, jak również w instrukcje robocze. W razie potrzeby, firma może zażądać od auditora podpisania zobowiązania o zachowaniu tajemnicy szczegółów unikalnej technologii. Celem pracy auditora zewnętrznego jest przede wszystkim: - stwierdzenie zgodności lub niezgodności elementów systemu jakości z wymogami określonymi w stosowanej normie; - stwierdzanie spełniania lub niespełnienia wymagań wynikających z przepisów a mających zastosowanie w działalności organizacji; - stwierdzenia czy wdrożony system jest skuteczny i czy po wdrożeniu jest utrzymywany; - stworzenie przesłanek do rekomendacji do rejestracji systemu jakości.

Pozytywne wyniki auditu certyfikacyjnego upoważniają auditorów do wystąpienia o nadanie certyfikatu zgodności z normą. Wniosek taki zazwyczaj wymaga

wcześniejszego

podjęcia

działań

korygujących

w

odniesieniu

do

niezgodności stwierdzonych podczas auditu (prawie zawsze jakieś niezgodności zostaną wyłonione – nie ma firm działających idealnie).

Audit certyfikujący uwalnia nas od konieczności poddawania się licznym auditom kwalifikacyjnym różnych zleceniodawców, gdyż zadowolą się oni zazwyczaj uzyskanym certyfikatem stwierdzającym, że posiadamy system jakości zgodny z ISO 9001.

Stąd

znaczenie

auditu

trzeciej

strony

–

w

szczególności

auditu

certyfikacyjnego – stale wzrasta. Uzyskanie takiego certyfikatu pozwala oszczędzić i 170

czas i koszty, dostawcom i zleceniodawcom, uwalniając ich od konieczności wykonywania czy też poddawania się licznym auditom kwalifikacyjnym. Nie oznacza to, że audit certyfikacyjny trzeciej strony nie może być przeprowadzony bez zasadniczej przyczyny za jaka uważa się chęć uzyskania certyfikatu. Może równie dobrze chodzić po prostu o określenie niezbędnych działań korygujących.

8.4. Współpraca z auditorem – cechy dobrego auditora.

Kwalifikacje audytorów mają nierzadko większe znaczenie niż samej jednostki certyfikującej, bo to z nimi właśnie przyjdzie nam pracować. Musimy być przekonani o ich wiedzy, znajomości specyfiki branży, doświadczeniu. Fatalnie jeśli auditor, z którym przyjdzie pracować np. przy audicie zakładu hotelarskiego, dotychczas miał doświadczenia jedynie z zakładami produkcji maszyn. Natomiast jeśli zna dobrze specyfikę usług – współpraca może okazać się doskonała, nawet jeśli nie były to usługi turystyczne. Największy problem, jaki daje o sobie znać w Polsce, to brak audytorów mających duże doświadczenie w sektorze usług (nie tylko turystycznych). Nasi audytorzy szkolili się zazwyczaj w przemyśle a zastosowanie normy ISO 9001 w działalności usługowej rodzi zupełnie inne wyzwania.

Przed rozpoczęciem procedury certyfikacyjnej należy rozstrzygnąć kwestie wątpliwe, mogące rodzić konflikty w czasie późniejszej współpracy. Dotyczy to na przykład sposobu rozumienia niektórych punktów normy i interpretacji przepisów.

Niektórzy audytorzy dość wąsko i sztywno interpretują wymagania normy, nie pozostawiając miejsca na tzw. specyfikę branżową – jest to szczególnie niebezpieczne w odniesieniu do działalności przedsiębiorstw turystycznych.

W żadnym przypadku nie można w trakcie auditu przyjmować wrogiej postawy względem auditora, jako kontrolera nasłanego z sąsiedniego działu czy firmy certyfikującej. Jego zadaniem jest absolutnie bezstronna analiza realizacji przyjętych założeń i zobowiązań. Jeśli uda się ukryć przed auditorem jakiekolwiek błędy czy niezgodności, to w efekcie zapłaci za to firma - niewydolnością swojego systemu.

Wspomniano wcześniej, że w dużym i rozbudowanym przedsiębiorstwie jeden auditor może sobie nie poradzić. Tworzy się wtedy zespół auditorów, któremu przewodzi wybrany auditor wiodący. On ponosi pełną odpowiedzialność za przebieg 171

auditu. W przypadku turystyki dobrym rozwiązaniem może okazać się włączenie do zespołu auditorów ekspertów z tej dziedziny. Poszerzenie zespołu auditorów o jakiekolwiek osoby (np. obserwatorów) wymaga jednak zgody wszystkich stron (auditowany, klient auditu i auditor wiodący).

Auditorzy mają obowiązek nie tylko wypełniać zadania związane z auditem, ale także przekazywać i wyjaśniać wymagania związane z auditem, dokumentować spostrzeżenia, przedstawiać wyniki auditu, udzielać wyjaśnień w tym zakresie, na życzenie klienta potwierdzać skuteczność działań korygujących, podjętych w wyniku auditu, chronić i przechowywać dokumenty dotyczące auditu i zachować poufność w stosunku do zastrzeżonych informacji.

Auditor zewnętrzny nie ma prawa występować z jakimikolwiek sugestiami czy poradami, ponieważ, jako reprezentant trzeciej strony zobowiązany jest do pełnej bezstronności. Równocześnie nie powinien jednak nadużywać ani przesadnie demonstrować pewnej „władzy”, którą bez wątpienia posiada w stosunku do auditowanego. Pozostaje przecież tylko gościem w przedsiębiorstwie i zobowiązuje go to do pewnych form zachowania. Obowiązuje go ponadto tajemnica zawodowa, zgodnie z którą nie wolno mu przekazywać auditowanemu żadnych informacji o kliencie czy innych auditowanych.

Wytyczne normy określają wymagane wykształcenie, sposoby szkolenia auditorów, doświadczenie, cechy osobiste i warunki niezbędne w celu uzyskania pełnych uprawnień do auditowania. Co najmniej raz na trzy lata auditorzy powinni poddawać pod ocenę komisji kwalifikacyjnej wyniki swojej pracy (stąd konieczność posiadania ciągłej praktyki w zakresie prowadzenia auditów). W Polsce certyfikacją i rejestracją auditorów zajmuje się Polskie Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC), które zaleca, aby auditorzy systemów zarządzania przez jakość posiadali: - minimum średnie wykształcenie, - umiejętność jasnego i płynnego formułowania myśli i koncepcji (ustnie i pisemnie), - umiejętności zdobyte w czasie szkoleń udokumentowane egzaminem pisemnym lub ustnym, - o najmniej 4-letnią praktykę zawodową w pełnym wymiarze czasu pracy, w tym co najmniej dwa lata w pracy związanej z zapewnieniem jakości,

172

- doświadczenie nabyte podczas uczestnictwa w co najmniej czterech auditach (łącznie w okresie minimum 20 dni), włączając przegląd dokumentacji, rzeczywiste działania podczas auditu i opracowanie raportu z auditu, - określone cechy osobiste: inteligencję, dojrzałość, umiejętność analizowania, wytrwałość, zdolność wnioskowania i rozumienia złożonych operacji widzianych w szerokiej perspektywie, a także zdolność do rozumienia roli poszczególnych elementów całej organizacji.

Auditor ma dużą wiedzę i inni też powinni z niej skorzystać. Auditor wewnętrzny

funkcjonuje

jako

łącznik

między

pracownikami

a

najwyższym

kierownictwem – może wskazywać błędy kierowania oraz przenosić w obu kierunkach istotne informacje. Robi to jednak skutecznie tylko wtedy, kiedy posiada umiejętność utrzymywania kontaktu z najwyższym kierownictwem i jest bardzo dobrze przygotowany do tych kontaktów. Pożądanymi cechami auditora są w związku z tym: talent dyplomatyczny, komunikatywność, opanowanie i odwaga, posiadanie otwartego i analitycznego umysłu, właściwe reagowanie w sytuacjach stresowych,

dociekliwość

i

sumienność,

umiejętność

uzasadniania

ocen,

pracowitość, elastyczność i obiektywizm, ale także pozytywne nastawienie.126 Oczywiście w przypadku auditora wiodącego poza wymienionymi cechami występować powinna także zdolność do wyławiania informacji, analizowania ich a następnie właściwego raportowania rezultatów i niezgodności. Największymi zaś wadami są: zaślepienie własną wizją, przesadna autorytatywność, brak umiejętności kontaktów i kierowanie się uprzedzeniami.

Auditorzy – poza obowiązującymi szkoleniami – powinni stale kształcić się i w związku z tym należy wymienić jeszcze jedną pożądaną cechę, jaką jest umiejętność szybkiego uczenia się.

Kodeks etyczny auditora certyfikowanego przez Polskie Centrum Badań i Certyfikacji.

1. Auditor wykonuje przyjęte na siebie zadania w sposób odpowiedzialny, bezstronnie, rzetelnie i uczciwie.

126

Por. np. M.Bryczkowska: Cechy auditora systemu zapewnienia jakości, Problemy Jakości nr 5/99,

s. 30-31 oraz M.Rączka, H.Pawłowska: Audit jakości, Skrypt Studium Podyplomowego Politechniki Krakowskiej, 1996.

173

2. Auditor nie podejmuje się zadania, którego wykonanie mogłoby prowadzić do konfliktu jego interesów osobistych z interesem klienta zlecającego audit i/lub auditowanego.

3. Auditor informuje klienta zlecającego audit o wszelkich okolicznościach, które mogłyby poddać w wątpliwość niezależność i/lub bezstronność auditora (np. powiązania osobiste, działalność doradczą na rzecz auditowanego lub jego konkurenta).

4. Auditor traktuje jako poufne wszelkie informacje uzyskane podczas wykonywania swoich zadań, dotyczących zarówno auditowanego, jak i klienta zlecającego audit.

5. Auditor opiera swoje sądy na obiektywnych dowodach, kierując się wyłącznie własną wiedzą i rozeznaniem i nie ulegając jakimkolwiek namowom, zachętom lub naciskom ani ze strony auditowanego ani klienta zlecającego audit.

6. Auditor stosuje się ściśle do procedur i wytycznych klienta zlecającego audit, o ile nie naruszają one postanowień niniejszego kodeksu.

7. Auditor zawsze dąży do osiągnięcia wyznaczonego celu auditu, zachowując takt i kulturę oraz postępując tak, aby nie narazić na szwank interesów klienta.

8. Auditor powstrzyma się od jakichkolwiek porad czy sugestii dotyczących organizacji, systemu jakości lub działań korygujących u auditowanego, chyba, że będzie to wyraźnym życzeniem klienta zlecającego audit, zaakceptowanym przez auditowanego.

9. Auditor dołoży starań, aby jego wiedza w dziedzinie norm dotyczących jakości oraz technik i zasad przeprowadzania auditu była zawsze kompletna i aktualna. Źródło: T.Kloze: Dostosowanie polskiego systemu badań i certyfikacji do wymagań UE [w:] Menedżer jakości, op.cit., s.156-157.

8.5. Plan auditu.

Potrzebę i cel auditu określa zawsze klient (który może być zarazem auditowanym). Klient uruchamia także działania zmierzające do realizacji auditu i określa organizację, która go dokonana. W przypadku auditu certyfikacyjnego na zgodność z normą ISO 9001 klientem i auditowanym jest zazwyczaj ta sama firma, a organizacja dokonującą auditu musi być akredytowaną jednostką, mającą prawo nadawania certyfikatów. Klient decyduje o ogólnym zakresie auditu (wskazuje też dokument mający stanowić podstawę auditu) oraz odbiera raport z niego a następnie określa działania poauditowe (np. korygujące).

Auditowany z kolei ma za zadanie maksymalne ułatwienie pracy auditorom: poinformowanie personelu o fakcie i celu auditu, wskazanie pracowników odpowiedzialnych za pomoc auditorom, dostarczenie niezbędnych dokumentów i 174

środków do realizacji zadań auditowych, a po audicie rozpoczęcie działań korygujących.

Przygotowanie planu auditu w oparciu o powyższe wytyczne jest zadaniem auditora wiodącego. Plan auditu powinien być zaaprobowany przez klienta i zakomunikowany auditorom i auditowanemu. Umożliwia to zgłoszenie zastrzeżeń wobec dowolnego elementu planu przez auditowanego i ich wyjaśnienie z auditorem wiodącym. Auditor wiodący powinien uwzględnić na etapie planowania auditu podział zadań i poinstruować auditorów pomocniczych o ich obowiązkach. Plan auditu powinien obejmować:  cele i zakres auditu,  identyfikację osób bezpośrednio odpowiedzialnych za dziedziny związane z przedmiotem i zakresem auditu,  identyfikację odnośnych dokumentów (stosowana norma, księga jakości itp.),  identyfikacje członków zespołu auditującego,  datę i miejsce wykonania auditu,  identyfikacje jednostek objętych auditem,  harmonogram działań (m.in. spotkań z kierownictwem),  wymagania odnośnie poufności,  rozdzielnik raportu z auditu i spodziewaną datę rozesłania raportu.

Zazwyczaj na etapie planowania auditu przygotowywane są też listy pytań kontrolnych, które pomagają dopilnować, aby nic nie zostało pominięte w procesie auditu (przewodnik). Taka lista stanowi też źródło informacji dla auditowanych i zapis działań jakie należy podjąć w trakcie auditu.

9.

Działania poprzedzające procedurę certyfikacyjną.

Właściwie nie istnieje jeden uniwersalny algorytm wdrażania systemu

zarządzania przez jakość, który jednakowo dobrze sprawdzi się w każdej firmie.

Wiadomo, że system nie spełni pokładanych w nim nadziei bez zrozumienia wymogów zawartych w normach ISO 9000 przez pracowników przedsiębiorstwa i ich autentycznego zaangażowania. Nie można jednak oczekiwać zaangażowania w odniesieniu do działań, które są nam obce i niezrozumiałe. Dlatego dość dobrym pomysłem jest przeprowadzenie podstawowych szkoleń dla pracowników zaraz po podjęciu decyzji o wdrożeniu systemu, nawet jeszcze przed opracowaniem 175

harmonogramu i podjęciem formalnych działań. Szkolenia takie pozwolą na wyjaśnienie pracownikom absolutnych podstaw systemu, pokładanych w nim (i w nich) nadziei, wskazanie korzyści jakie system pozwoli osiągnąć przedsiębiorstwu i zatrudnionym w nim ludziom.

Przykładowy (podkreślam – nie obowiązujący) algorytm działań może wyglądać tak, jak to przedstawiono na schemacie 14. Wybór instytucji certyfikującej na samym początku wdrażania systemu nie jest niezbędny. Jeżeli jednak wdrażając system zakładamy w przyszłości zabieganie o certyfikat – dobrze jest rozważyć na wstępie, do kogo się zwrócimy w tej sprawie.

176

Schemat 14: Algorytm wdrożenia systemu zarządzania przez jakość.

Podjęcie decyzji o wdrożeniu SZJ

Zdefiniowanie oczekiwań wobec doradców

Uchwała Zarządu o wdrożeniu SZJ

Zdefiniowanie polityki jakości i sformułowanie celów

Uchwała Zarządu w sprawie przyjęcia polityki i celów jakości

zewnętrznych, wybór doradców i ustalenie zasad współpracy

Wybór instytucji

Program warsztatów

Przygotowanie i przeprowadzenie warsztatów szkoleniowych dla kadry kierowniczej oraz powołanie Pełnomocnika ds. SZJ

Uchwała Zarządu o powołaniu Pełnomocnika

certyfikującej Inwentaryzacja, analiza istniejących procesów, metod, procedur, formularzy

Diagnoza stanu obecnego i rejestr niezgodności z wymaganiami systemu

Opracowanie zasad sporządzania, wdrożenia i zarządzania dokumentacją systemową

Zasady sporządzania, wdrożenia i zarządzania dokumentacją systemową

Zaprojektowanie Księgi Jakości, procedur i innych dokumentów SZJ

Projekt Księgi Jakości i innych dokumentów SZJ

Wdrażanie Systemu oraz bieżąca analiza funkcjonowania poszczególnych elementów

Konieczna korekta

TAK

Protokół niezgodności

Wprowadzenie korekt i uzupełnień

NIE Nadanie statusu dokumentacji SZJ

Zatwierdzona dokumentacja SZJ

Przygotowanie auditów oraz zaplanowanie i przeprowadzanie auditów wewnętrznych

TAK Konieczna korekta

Protokół niezgodności

NIE

Zgłoszenie do certyfikacji

177 Źródło: A.Srzednicki, W.Sokołowicz: ISO..., op.cit., s.30.

Wprowadzenie korekt i uzupełnień

9.1. Decyzja o wdrożeniu systemu. Rola Pełnomocnika ds. jakości.

Punktem wyjścia w harmonogramie wdrażania systemu jakości i zarazem pierwszą fazą działań, jest podjęcie decyzji o przystąpieniu do opracowywania i wdrażania tego systemu. Wydaje się to oczywiste, ale warto rozważyć kilka spraw tak, aby procedura ta nie okazała się w rezultacie drogą przez mękę. Cały czas należy pamiętać, że sprawne zarządzanie organizacją nie wymaga uzyskania certyfikatu, tylko wdrożenia zarządzania przez jakość - a to nie to samo. Bywa, że decyzja o staraniu się o certyfikat podyktowana jest osobistą ambicją kierownictwa firmy, które nie potrafi tą ideą zarazić innych – po zmianie kierownictwa okaże się, że system legł w gruzach i pochłonął tylko ludzki wysiłek i czas pracy.

Wymagania stawiane przez kontrahentów (np. wymagania stawiane hotelowi przez turoperatora) nie są wcale lepszym powodem. W takiej sytuacji system będzie mało rzetelny, konstrukcja zakładać będzie tylko spełnienie minimalnych wymogów normy a w rezultacie całe starania pracowników koncentrować będą się tylko na tym aby „przebrnąć” audit zewnętrzny. W zakresie faktycznego funkcjonowania przedsiębiorstwa de facto nic się nie zmieni i jakość w żaden sposób nie ulegnie poprawie.

Decyzja o wdrożeniu systemu ma sens tylko wtedy, gdy chodzi o faktyczne wspomaganie zarządzania przedsiębiorstwem. Właściwie system jest wtedy dowolny: nie musi być to koniecznie system zgodny z ISO 9001 – można wdrożyć zarządzanie środowiskowe lub bezpieczeństwem pracy – każde z nich pozwala usprawnić procesy istniejące w firmie. Najlepsze efekty przyniesie na pewno wdrożenie zarządzania zintegrowanego.

Kiedy już wiadomo dlaczego tak naprawdę wdrażamy system, warto określić szczegółowy harmonogram prac. Tu punktem wyjścia jest zebranie kompetentnych i chętnych do innowacji ludzi. Najlepiej oczywiście jeśli istnieje w nich motywacja wewnętrzna do potrzeby istnienia systemu w firmie. Bez poczucia celu takich działań trudno będzie pozyskać ich wiedzę zawodową, możliwość jej poszerzenia itp.

Decyzję o przystąpieniu do realizacji systemu zarządzania przez jakość podejmuje

kierownictwo

przedsiębiorstwa.

Musi

ona

być

wynikiem

analizy

wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstwa (w szczególności wymagań stawianych przez odbiorców usług) oraz wskazać efekty, jakie chcemy osiągnąć.

178

Kolejna sprawa to zabezpieczenie niezbędnych środków finansowych.

Zarządzanie przez jakość należy traktować jako inwestycję, przedsiębiorstwo borykające się z trudnościami płatniczymi nie powinno wikłać się w tego typu zadania (problemy z zapłatą za szkolenia, modernizację sprzętu, konsulting itp.), gdyż zwrot z tej inwestycji nastąpi dopiero po kilku latach.

Niełatwą

decyzją

jest

wybór

przedstawiciela

kierownictwa,

twardo

osadzonego w realiach funkcjonowania firmy i posiadającego duży autorytet, który podoła realizacji wizji jakości. Zazwyczaj jest on nazywany pełnomocnikiem ds. jakości, a jego zadania wiążą się nie tylko z wdrożeniem systemu i opieką nad nim, ale także rozwojem tego systemu, zgodnie z zasadą ciągłego doskonalenia.

Pełnomocnik nie musi być członkiem zarządu przedsiębiorstwa, ale musi mieć porównywalna rangę. Norma ISO 9001:2000 w punkcie 5.5.2. formułuje te wymagania w następujący sposób:

Najwyższe

kierownictwo

powinno

wyznaczyć

członka

kierownictwa,

który

niezależnie od innej odpowiedzialności, będzie ponosił odpowiedzialność i posiadał stosowne uprawnienia do: a) zapewnienia aby procesy niezbędne w systemie zarządzania jakością były ustanowione, wdrożone i utrzymywane; b) przedstawiania kierownictwu najwyższego szczebla sprawozdań dotyczących działania systemu zarządzania jakością oraz potrzeb związanych z jego doskonaleniem,

c) zapewnienia, aby w całej organizacji rozpowszechniona była świadomość w kwestiach dotyczących wymagań klienta.

Pełnomocnik nie musi rezygnować z innych obowiązków służbowych, co oznacza, że jego mianowanie nie wiąże się z zatrudnieniem kolejnej osoby do wykonywania jego dotychczasowych zadań. W przypadku małych lub średnich firm działających w branży turystycznej jest to ważne, bo dodatkowe miejsce pracy w przedsiębiorstwie zatrudniającym kilkanaście osób oznacza duże obciążenie – choćby finansowe. W przypadku sieci hotelarskich istnieje możliwość wyznaczenia jednego przedstawiciela zarządu, który zarządza pełnomocnikami w poszczególnych obiektach.

Powyższe zadania wiążą się bezpośrednio z koniecznością wydania zarządzenia (lub równoważnego dokumentu) stanowiącego: 179



dowód powołania Pełnomocnika,



świadectwo jego uprawnień dla pracowników, niezależnie od szczebla w hierarchii,



zobowiązanie przekazania uprawnień i odpowiedzialności dla prezesa i zarządu,



informację dla Pełnomocnika o jego zadaniach.127

Schemat 15: Umiejscowienie i rola przedstawiciela dyrektora ds. jakości w strukturze organizacyjnej firmy.

Dyrektor:

Konsultant:

Zapewnienie środków na realizację projektu SZJ i nadzór nad pracami związanymi z projektem

Doradztwo Szkolenia Instruktaże

Zespoły robocze, Zespoły auditorskie, Kierownicy jednostek organizacyjnych

Przedstawiciel Dyrektora ds. SZJ Sterowanie: pracami projektowymi, opracowaniem Księgi Jakości oraz podstawowych procedur SZJ

Opracowanie procedur i instrukcji SZJ oraz dokumentacji obsługującej SZJ

Źródło: A.Hamrol, W.Mantura: Zarządzanie jakością..., op.cit., s.193.

Pełnomocnik odpowiedzialny jest za:  organizację i koordynację prac związanych z tworzeniem i wdrażaniem systemu jakości,  zapewnienie kierownictwu pełnej informacji o systemie jakości.

Pełnomocnik powinien posiadać kilka szczególnych cech, które gwarantować będą

powodzenie

przedsięwzięcia.

Podstawową

jest

wiedza,

autentyczne

zaangażowanie, przekonanie o celowości działania, umiejętność przekonywania

180

innych, zdolność do podejmowania decyzji, identyfikacja z celami przedsiębiorstwa, umiejętność wygrywania i przegrywania, umiejętność zarządzania ludźmi i zdolność do współpracy z zarządem, konsultantem i pracownikami. Najtrudniejszą jest bodaj ostatnia z tych umiejętności, bo decyzje w zakresie wdrażania systemu jakości nie zawsze są popularne a czasami rodzą wręcz konflikty (szczególnie na etapie opracowywania dokumentacji).

Niezależnie od powołania Pełnomocnika zarząd przedsiębiorstwa powinien wydać zarządzenie, w którym będzie oficjalnie zakomunikowana załodze informacja i deklaracja, o wdrożeniu systemu zarządzania oraz organizacja pracy (przydział tematów,

odpowiedzialności

uprawnień)

wraz

z

terminami

realizacji

prac

wdrożeniowych. Zarządzenie powinno określać też plan wdrażania systemu jakości (priorytety, osoby odpowiedzialne, terminy, spodziewane efekty).

9.2. Polityka i cele jakości.

Zarządzenie naczelnego kierownictwa firmy ma na celu nadanie całemu procesowi opracowania i wdrażania systemu jakości charakteru formalnego. Należy w nim jasno podkreślić, że nadajemy przedsięwzięciu specjalną wagę i znaczenie.

Doskonale jeśli takie zarządzenie zbiega się w czasie z ogłoszeniem polityki jakości przedsiębiorstwa. Jej opracowanie jest wymogiem normy ISO 9001:2000 a wymagania w tym zakresie formułuje punkt 5.3: Kierownictwo najwyższego szczebla powinno zapewnić, aby polityka jakości: 

odpowiadała celom organizacji;



zawierała zobowiązanie spełniania wymagań i ciągłego podwyższania skuteczności systemu zarządzania jakością;



zapewniała ramy do ustalania celów jakości i dokonywania ich przeglądu;



była rozpowszechniana i rozumiana w całej organizacji;



była przeglądana w celu zapewnienia ciągłej aktualności.

Polityka jakości powinna uwzględniać główne cele jakościowe, stanowiąc wytyczną działań projakościowych. Jej treść musi być znana i rozumiana (nie można

127

Zbuduj swój system zarządzania jakością. Poradnik wdrażania norm ISO 9001 i ISO 14001.,

Ministerstwo Gospodarki, Departament Turystyki, Warszawa 2002, s.25.

181

operować sloganami i ogólnikami), powinna też definiować cele przedsiębiorstwa a w jej formułowaniu powinien brać udział zespół kierowany przez dyrektora (prezesa) przy współudziale pełnomocnika ds. jakości. Daje to większą pewność wiarygodności zasad polityki na wszystkich stanowiskach pracy.

Kolman i T.Tkaczyk wskazują, że polityka jakości powinna być128: 

zrozumiała dla całego personelu,



podana do wiadomości wszystkich zainteresowanych,



przestrzegana przez wszystkich którzy mają ją realizować.

Ponadto powinna odpowiadać na pytania:



Co w firmie rozumie się pod pojęciem jakości?



Dlaczego jest taka ważna?



Jaka jest odpowiedzialność kierownictwa i pracowników za jakość?



Jakie podstawowe cele jakościowe stawia sobie firma?



Jakie działania są podejmowane dla realizacji tych celów?



Jaki jest stopień przodowania na rynku pod względem jakości?



Jaki jest stosunek firmy do klientów i dostawców?



Jakie stosuje się metody kierowania?

Sformułowanie polityki jakości musi przybrać formę pisemną ponieważ

zmusza to do precyzyjnego i jasnego jej sformułowania, pozwala uniknąć przekłamań, może stworzyć podstawy do zarządzania przez uzgodnione cele i ułatwia kontrolę realizacji założeń. Poza tym jest to wymóg normy!

Z punktu widzenia klientów polityka jakości stanowi deklarację, dlaczego nabywając produkt danego przedsiębiorstwa można wierzyć, że firma dąży do spełnienia jego oczekiwań i potrzeb. Dobrze opracowana polityka jakości ugruntowuje pozytywny wizerunek organizacji w oczach społeczeństwa i poprawia jej wiarygodność.129 Nie można opracować dobrej polityki jakości bez ustalenia, kto jest klientem organizacji (wskazane jest też dokonanie podziału na segmenty) oraz określenia potrzeb klientów w kontekście oferowanych produktów, ich cech i właściwości.

Poniżej zamieszczono formularz do identyfikacji najważniejszych elementów Polityki Jakości.

128

R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość..., op.cit., s.80.

129

Zbuduj swój system..., op.cit., s. 33.

182

183

Tablica 8: Pytania pomocnicze do opracowania polityki jakości przedsiębiorstwa.

Kto jest naszym

Jakie są potrzeby

Jakie produkty i

Jakie mamy

Jakie są nasze

klientem

naszych klientów

usługi oferujemy

mocne strony

cele do realizacji

naszym klientom 1............

1............

1............

1............

1............

2............

2............

2............

2............

2............

3............

3............

3............

3............

3............

4.............

4.............

4.............

4.............

4.............

5.............

5.............

5.............

5.............

5.............

6..............

6..............

6..............

6..............

6..............

Źródło: Zbuduj swój system..., op.cit., s. 33.

Opracowując politykę jakości warto posłużyć się analizą SWOT w celu określenia mocnych stron przedsiębiorstwa, wyróżniających firmę (jej usługi) spośród innych. Ważne jest też określenie celów do realizacji, które warunkują rozwój biznesu w kontekście średnio- i długookresowym i które umożliwią lepsze zaspokajanie oczekiwań nabywców.

Dobrze opracowana polityka jakości powinna precyzować, czym dla organizacji jest jakość oraz wyjaśniać dlaczego i dla kogo jakość jest ważna.

Powinna ustalać rolę organów wykonawczych (menedżerów) odpowiedzialnych za wdrożenie polityki jakości i podkreślać priorytetowe znaczenie jakości dla organizacji oraz wytyczać kierunki i metody zarządzania jakością. Polityka jakości powinna być podstawą do tworzenia planów operacyjnych, wskazywać kierunki działań, które zostaną rozwinięte w księdze jakości i opisane szczegółowo w procedurach, determinować cele i zadania organizacji w dziedzinie jakości i być wskazówką przy podejmowaniu decyzji dotyczących zarządzania. Z racji swojej funkcji wewnętrznej powinna być środkiem komunikacji między pracownikami i budować wewnętrzną kulturę organizacji wokół wspomnianych celów i misji, stąd powinna dotyczyć wizerunku organizacji (może być elementem marketingowym). Opracowana i zatwierdzona przez zarząd polityka jakości powinna być podana do publicznej wiadomości, ale też stale aktualizowana.130 Norma ISO 9001:2000 wymaga, aby na każdym szczeblu organizacji wyznaczone zostały cele dotyczące jakości, korespondujące z polityką jakości.

130

Zbuduj swój system..., op.cit., s.34.

184

Specyficznym celem jakości jest misja przedsiębiorstwa określana na 20-25 lat.

Stanowi ona jawną deklarację tego, co kierownictwo chce osiągnąć, powodów istnienia firmy na rynku oraz to, co ją wyróżnia spośród innych. Krokiem w kierunku realizacji misji jest cel główny, w oparciu o który można budować strategię i politykę jakości.

Założone cele działalności organizacji131: -

stanowią wskazówkę dla pracowników i nadają ich pracy jednolity kierunek,

-

ułatwiają dobre planowanie działań w przyszłości, w tym poprawę jakości,

-

odpowiednio sformułowane, motywują pracowników do bardzie wytężonej pracy,

-

pozwalają na ustalenie skutecznego mechanizmu monitorowania, oceny i kontroli.

Wyznaczanie celów tylko wtedy będzie skuteczną metodą, jeśli spełni kilka

podstawowych warunków. Warunki te nazwano od pierwszych liter zasadą SMART. Cele te muszą być132: -

skonkretyzowane – należy je określać możliwie konkretnie,

-

mierzalne – każdy cel musi mieć swój wskaźnik, na podstawie którego będzie oceniana jego realizacja,

-

akceptowalne – pracownicy, którzy będą realizować cel, muszą go akceptować, inaczej nie zechcą go realizować,

-

realne – posiadane zasoby muszą być wystarczające dla realizacji celu,

-

terminowe – cele powinny posiadać termin wykonania.

Mierzalność można osiągnąć na kilka sposobów, poprzez określenie:

ścisłego poziomu wskaźnika (np. „trzech nowych klientów miesięcznie”), konkretnego miejsca w rankingu wraz z podaniem kryteriów (np. „pierwszy hotel w Krynicy względem liczby przyjmowanych gości”), zakresu dopuszczalnych wartości (np. „pierwsza dziesiątka hoteli w Polsce względem obrotów”). Akceptację celów kierownictwo musi uzyskać prezentując je pracownikom i przekonując ich do realizacji przewidzianych zadań. Cele mogą być także uzgadniane z pracownikami (metoda taka nosi nazwę zarządzania przez cele). Realność przewidzianych zadań zarząd musi sprawdzić na podstawie własnych doświadczeń, znajomości rynku i

131

R.W.Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s.200-201.

132

Zbuduj swój system..., op.cit., s.35.

185

przedsiębiorstwa. Każdy cel musi zostać ściśle określony w czasie. Termin jego realizacji jest jednocześnie momentem kontroli wykonania.133 Przykładowe wzory polityki jakości przedstawiono w załączniku 2.

9.3. Szkolenia i audit zerowy.

W fazie projektowania mamy też do czynienia z jej bodaj najważniejszym elementem, czyli przeglądem własnego systemu zarządzania i porównaniem go z wymaganiami normy. Działanie takie można nazwać auditem zerowym, gdyż tak naprawdę oznacza ono inwentaryzację stanu początkowego. Nie jest to jednak czysto techniczny spis obszarów działania firmy. Stąd trudność w jego realizacji.

Można pokusić się o realizację takiego zadania we własnym zakresie: wysłać pracowników

na

szkolenia

i

próbować

samodzielnie

rozgryźć

wymagania

poszczególnych punktów normy. Jest to jednak procedura długotrwała i nie zawsze pozwala na osiągnięcie zamierzonego celu. Lepiej zwrócić się o pomoc do konsultanta zewnętrznego, który wskaże właściwą interpretację wymagań.

Takim konsultantem bezwzględnie powinna być osoba znająca branżę, posiadająca udokumentowane kwalifikacje w tym zakresie zarządzania, który chcemy wdrażać i, co ważne, osoba która choć raz samodzielnie przeprowadziła cały cykl wdrażania systemu zarządzania przez jakość, zakończony uzyskaniem certyfikatu. Ważne są te cechy osobowości: łatwość nawiązywania kontaktów z ludźmi, spokój, takt, wyrozumiałość, ale też umiejętność konsekwentnego dążenia do celu. Samodzielna interpretacja poszczególnych rozdziałów normy może okazać się trudna – szkolenia i osoba konsultanta są u wielką pomocą.

Audit zerowy należy przeprowadzić możliwie najwcześniej, ponieważ jego wyniki warunkują dalsze działania. Może on przybrać kształt ankiety samooceny (patrz załącznik 1). Jego celem jest określenie stopnia przestrzegania procedur istniejących w firmie (także tych nie opisanych), ogólnej dbałości o stanowiska pracy, zbadanie klimatu współpracy i zdyscyplinowania oraz ogólna ocena stopnia przestrzegania przepisów bhp i wymagań dotyczących stanowiska pracy (np. porządku panującego na biurkach). Audit zerowy umożliwia dokonanie przeglądu, pozwalającego uzyskać odpowiedź na pytania: w jakim stopniu istniejący w

133

Zbuduj swój system..., op.cit., s.35.

186

przedsiębiorstwie system jakości spełnia wymagania modelu odniesienia, jaki jest stosunek pracowników do problematyki jakości, w jakim stopniu są spełnione oczekiwania klientów a także, jakie jest miejsce istniejących służb jakości w systemie zarządzania przedsiębiorstwem.

Bywa, że już etap auditu zerowego musi być poprzedzony szkoleniami.

Wbrew temu, co często postulują podręczniki trudno bowiem zaliczyć szkolenia jednoznacznie

do

któregoś

punktu

harmonogramu.

Może

okazać

się,

że

przeprowadzenie auditu zerowego wymaga szkoleń, które pozwolą zapoznać się z normą i jej wymaganiami. A bywa i tak, że szkolenia okażą się niezbędne dopiero wtedy, gdy opracowywane będą procedury. W każdym przypadku należy jednak pamiętać, że szkolenia powinny zacząć się od kadry kierowniczej, ponieważ bez jej zaangażowania (i dobrej znajomości tematu) nie sposób oczekiwać szerokiego odzewu ze strony szeregowych pracowników.

Norma ISO 9001 porusza zagadnienia szkoleń w punkcie 6.2.2: Organizacja powinna: a) określić niezbędne kompetencje personelu wykonującego czynności mające wpływ na jakość wyrobu, b) zapewnić szkolenie lub podjąć działania w celu zaspokojenia tych potrzeb, c) ocenić skuteczność podjętych działań, d) zapewnić, aby personel organizacji był świadomy istoty i ważności swoich działań i tego jak przyczynia się do osiągnięcia celów dotyczących jakości,

e) utrzymywać odpowiednie zapisy dotyczące wykształcenia, szkolenia, umiejętności i doświadczenia.

Celem pierwszych szkoleń jest uświadomienie konieczności ukształtowania nowego podejścia do szeroko rozumianej problematyki jakości. Dlatego zaczyna się od szkoleń o charakterze ogólnym, których zadaniem jest zapoznanie kadry kierowniczej z zasadami systemu, procesem towarzyszącym opracowaniu i wdrażaniu dokumentacji systemu zarządzania przez jakość itp. Dopiero potem należy rozważać szkolenia specjalistyczne, mające na celu zapoznanie jak najszerszej grupy pracowników z różnorodnymi aspektami problematyki jakości.

187

W trakcie wdrażania systemu zarządzania przez jakość standardowo przeprowadzane są cztery szkolenia134: zarządu, pełnomocnika, grup roboczych oraz auditorów. W dużych firmach konieczne może też okazać się szkolenie w zakresie stosowania wdrażanych procedur.

Szkolenie wstępne dla zarządu organizacji odbywa się zwykle na początku wdrożenia. W jego trakcie wyjaśniane są podstawowe zasady realizacji projektu wdrożeniowego. Najważniejsze informacje dotyczą harmonogramu prac, wymagań w stosunku do osoby pełnomocnika, roli misji i celów oraz polityki jakości. W ramach ćwiczeń przygotowuje się politykę jakości i przeprowadza wstępną identyfikację procesów.

Szkolenie pełnomocnika trwa kilka dni. Jest on osobą, która powinna wiedzieć najwięcej na temat systemów jakości spośród pracowników. Przedstawiciel kierownictwa jest szkolony w zakresie podstawowych zasad zarządzania projektem, dokładnie poznaje normy i ich wymagania, ćwiczy metody pracy grupowej. Efektem tego szkolenia powinno być świadectwo lub certyfikat ukończenia, gdyż auditor może zażądać potwierdzenia umiejętności pracownika.

Grupy robocze są powoływane dla każdego procesu. Ich zadaniem jest opisanie

procesów

w

procedurach,

identyfikacja

i

likwidacja

niezgodności

dokumentacji z normami systemów zarządzania. Szkolenie grup roboczych jest dwuczęściowe. Część pierwsza to przekazanie niezbędnej teorii na temat norm oraz zasad współpracy z pełnomocnikiem i konsultantem. W części drugiej nabytą wiedzę wykorzystuje się do opracowania wstępnej wersji dokumentacji systemowej.

Szkolenie auditorów wewnętrznych jest ostatnim z cyklu szkoleń w czasie wdrożenia. Odbywa się ono zazwyczaj po zakończeniu pisania dokumentacji. Osoby wybrane przez pełnomocnika na auditorów uczą się, w jaki sposób prowadzić audity.

Problematyki szkoleń nie sposób traktować rozdzielnie w stosunku do przyjętego w firmie podziału zadań. Obowiązkiem przedsiębiorstwa jest szkolenie wszystkich członków organizacji, ocena skuteczności szkolenia, zapewnienie właściwych kompetencji na wszystkich stanowiskach pracy a także zapewnienie świadomości pracowników w odniesieniu do celów jakości i sposobów ich osiągania.

Od kwalifikacji pracowników zależy jakość ich usług. Problem polega jednak na 134

właściwej

identyfikacji

potrzeb

szkoleniowych

(podnoszenie

Opis wszystkich czterech szkoleń zaczerpnięto z: Zbuduj swój system..., op.cit., s.44.

188

kwalifikacji

zawodowych, zdobywanie i aktualizacji uprawnień do pracy na określonych stanowiskach). Warunkiem skuteczności wdrażania systemu jest też skuteczność samych szkoleń. Ocena tej skuteczności jest bardzo skomplikowana. Teoretycznie dowodem skuteczności szkolenia może być uzyskanie przez osobę szkoloną stosowanego certyfikatu, zdanie egzaminu lub inna weryfikacja praktyczna.

Ważny jest też sposób przeprowadzania szkoleń. Jeżeli będą się one odbywały w atmosferze niepokoju związanego z „normalnymi” obowiązkami pracowników, które zostały chwilowo odsunięte na dalszy plan, ale obciążają uwagę słuchaczy – efekt szkolenia będzie znikomy. Dobrze jeśli szkolenie odbywa się w dzień wolny od pracy (choć oznacza to dodatkowy koszt dla przedsiębiorstwa).

Zaangażowanie słuchaczy można osiągnąć wprowadzając jakiś sposób weryfikacji zdobytej wiedzy (konkurs, samodzielne zadanie do wykonania, nagroda za doskonałe wypełnienie testu). Sytuacja, w której tego typu konkursy wygrywają szeregowi pracownicy (w jednym z hoteli pierwszą nagrodę uzyskała świeżo przyjęta do pracy recepcjonistka, bijąc na głowę własnych szefów), sprzyja koncentracji uwagi pracowników na restrukturyzacji firmy i stwarza pozytywne skojarzenia ze słowami jakość i czy system zarządzania przez jakość.

Inwentaryzacja stanu początkowego systemu zarządzania wiąże się z koniecznością opracowania macierzy odpowiedzialności. Ważne jest jaki dział (pracownik) za co odpowiada (za spełnienie, którego rozdziału normy). Pozwoli to w dalszej kolejności na określenie wstępnej listy procedur. Ważnym elementem strategii wdrażania zarządzania przez jakość jest przystąpienie do porządkowania przedsiębiorstwa. Jest to element czysto psychologiczny – dla pracowników stanowi wymierny znak nadchodzących zmian.

Audit zerowy ma na celu nie tylko rozpoznanie czym różni się nasz system zarządzania przez jakość od tego jaki postuluje ISO 9001, ale także określenia, które z dobrych praktyk firmy i istniejących udokumentowanych procedur, powinny być zachowane w przyszłości nawet jeśli nie są wymagane przez normę.

W ramach działań przygotowawczych należy określić i jasno przedstawić całemu personelowi cele strategiczne przedsiębiorstwa, utworzyć podsystem gromadzenia i obiegu informacji przez wszystkie szczeble zarządzania (z uwzględnieniem przepływu danych dół-góra) i zdemokratyzować stosunki w przedsiębiorstwie w takim stopniu, aby każdy pracownik czuł, że jest potrzebny i ma 189

wpływ na wyniki działania firmy. To pozwala wzmóc zaangażowanie i chęć czynnego udziału w procesie zarządzania przedsiębiorstwem.

Do niepowodzenia organizacji usługowej przyczynia się fakt szwankowania polityki działania firmy. W sytuacji, gdy jest ona nieczytelna nawet dla własnych pracowników, ciężko będzie ją przełożyć na zrozumiałe procedury, regulujące zasady działania.

Warunkiem

sprawnego

funkcjonowania

systemu

jakości

jest

także

odpowiednio dostosowana struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Powinna być ona jak najbardziej funkcjonalna i prosta, co sprzyja zwiększeniu operatywności.135 Zgodnie z nową edycję norm ISO serii 9000 (orientacja na klienta) należy poznać wszystkie realizowane przez firmę funkcje, aby w pełni zaspokoić oczekiwania klienta (chodzi tu także o oddziaływanie potrzeb klienta na realizację usługi, czyli współtwórczą

rolę

usługobiorcy).

Trudno

jest

opisać

wszystkie

sposoby

oddziaływania klienta na jakość usługi, ale na pewno należy dołożyć wszelkich starań do zapewnienia zgodności funkcji usługowych z oczekiwaniami nabywcy.

9.4. Plan wdrażania systemu jakości.

W rozdziale 8 wspomniano, że każdy audit musi kończyć się sporządzeniem raportu. Dotyczy to jak najbardziej także auditu zerowego, którego wyniki powinny być wykorzystane do zaplanowania dalszych działań – np. w formie planu jakości, który powinien określać: 

określenie procesów, środków, wyposażenia i umiejętności,



sposoby i metody weryfikacji,



rodzaj działań korygujących i terminy ich realizacji,



podstawy prawne i organizacyjne,



osoby odpowiedzialne,



kryteria oceny skuteczności i efektywności poszczególnych działań,



spodziewane efekty.

Ustalenie kolejności działań nie jest sprawą łatwą. H.Wojciechowski

sugeruje, aby w pierwszej kolejności wykonywać te działania, które są przyczyną

135

R.Kolman, T.Tkaczyk: Jakość..., op.cit., s.77.

190

największych problemów, bo one zapewne tworzą szczególnie wysokie koszty.136 Eliminując je dokonujemy oszczędności, które umożliwią koncentrację na kolejnych działaniach. Efektem dodatkowym będzie czynnik psychologiczny – praktyczne wskazanie celowości i skuteczności podjętych działań. Tu uwaga: w działaniach projakościowych niezwykle ważny i skuteczny jest element propagandy – każdy sukces należy odpowiednio nagłaśniać, aby utwierdzać pracowników w przekonaniu, że ich wspólne starania mają sens.

Plan wdrażania systemu jakości musi być stale monitorowany przez pełnomocnika ds. jakości. Raporty i analizy działania systemu jakości, dostarczane przez wszystkie procesy działające w firmie, powinny być analizowane pod kątem potrzeby wprowadzenia zmian w istniejących celach strategicznych i operacyjnych, związanych z jakością. Szczególnie należy tutaj zwrócić uwagę na identyfikację nowych procesów lub zmian w procesach istniejących lub powiązaniach między nimi.

Istotnym aspektem jest weryfikacja metod monitorowania, pomiarów i analizy działania systemu oraz jego ciągłe doskonalenie. Wymagania te dotyczą także procesów, które przedsiębiorstwo zleca na zewnątrz (np. usługi noclegowe, transportowe czy gastronomiczne komponowane przez turoperatora w tzw. pakiet turystyczny).

Plan jakości jest wynikiem procesu planowania. Norma podaje, że procedury, o

których mowa

w definicji planów jakości, są procedurami opisującymi

funkcjonowanie systemu zarządzania jakością oraz procesy związane z realizacją wyrobu. Norma zwraca uwagę, że plany jakości mogą odwoływać się do części księgi jakości lub do udokumentowanych procedur. Nie ma bowiem potrzeby powtarzania w planach jakości treści, które zostały już gdzieś przedstawione.

9.5. Dokumentowanie systemu zarządzania przez jakość.

W

ISO

9001:2000

znacznie

zredukowano

wymagania

dotyczące

dokumentacji. Chodzi tu nie tylko o liczbę obowiązkowych udokumentowanych procedur, ale przede wszystkim o swobodę, jaką pozostawia się przedsiębiorstwu w zakresie wyboru obszarów wymagających dokumentowania. Norma ISO 9001:2000 jest znacznie mniej nakazowa w tym zakresie niż jej wersja z 1994 roku. Pozwala

136

H.Wojciechowski: ISO 9000..., op.cit., s.134.

191

organizacji wybrać sposób, w jaki będzie dokumentować swój system zarządzania jakością. Umożliwia jej opracowanie minimalnej ilości dokumentacji potrzebnej do wykazania skuteczności planowania, działania i nadzorowania swoich procesów oraz wdrożenie ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością.

Norma ISO 9001:2000 pozwala na samodzielne i zgodne ze zdrowym rozsądkiem podejmowanie decyzji w zakresie tego, które dokumenty i gdzie będą wymagane.

Tam gdzie uznamy, że nie ma potrzeby ich opracowywania, punktem odniesienia przy dokonywaniu oceny zgodności z wymaganiami (np. podczas auditów wewnętrznych lub zewnętrznych), będą po prostu konkretne postanowienia normy.

Nowe wydanie normy zakłada, że istotny jest udokumentowany i skuteczny system jakości a nie sam system dokumentów. Przy takim podejściu bardziej istotne stają się umiejętności i kompetencje personelu oraz jego odpowiedzialność za powierzone mu procesy.

Dokumentacja to pisemna prezentacja wszelkich działań koniecznych do uzyskania a następnie utrzymania odpowiedniego stopnia wiarygodności, że świadczone

usługi,

będą

trwale

spełniać

ustalone

wymagania

jakościowe.

Dokumenty stanowią dowód opracowania i wdrożenia w przedsiębiorstwie systemu zarządzania przez jakość, podstawowe źródło informacji o systemie, zapis odpowiedzialności i kompetencji i wreszcie zapis większości powtarzalnych i rutynowych działań, wykonywanych w ramach systemu zarządzania jakością.

Głównymi celami opracowywania dokumentacji, niezależnie od tego, czy system zarządzania jakością jest formalnie wdrożony, czy też nie, jest poprawa funkcjonowania przedsiębiorstwa z zakresie: a) komunikacji - dokumentacja jest narzędziem przekazywania informacji i komunikowania się. Typ i zakres dokumentacji będzie zależał od charakteru wyrobów i procesów organizacji, stopnia sformalizowania systemów komunikacji oraz poziomu umiejętności komunikowania się w organizacji i kultury organizacji; b) dowodów zgodności - dokumentacja pozwala dostarczyć dowód, że to, co zostało zaplanowane zostało też faktycznie wykonane; c) dzielenia się wiedzą - przepływ informacji służący przekazywaniu wiedzy, umożliwia jej upowszechnianie i zachowanie doświadczeń organizacji.

Powyższe wskazuje, że mimo ograniczenia liczby wymaganych dokumentów podczas tworzenia i utrzymywania systemu zarządzania przez jakość dokumentacja 192

w dalszym ciągu odgrywa bardzo ważną rolę: stanowi źródło informacji oraz doskonałe i proste narzędzie do jej przekazywania.

Dokumentem zgodnie z ISO 9000:2000 (rozdz.3.7.2.) jest informacja i jej nośnik. Nośnikiem może być papier, dysk komputerowy magnetyczny, elektroniczny lub optyczny, fotografia lub próbka wzorcowa albo ich kombinacja. Rodzaj i zakres dokumentów powinien zależeć od charakteru i rodzaju prowadzonej działalności, od istniejących w danej organizacji zwyczajów i norm postępowania, od sposobów dotychczasowego komunikowania się i od skuteczności tych sposobów. Tworzenie dokumentów musi wnosić konkretną wartość i korzyść do systemu zarządzania jakością – nie może być celem samo w sobie.

System zarządzania jakością musi zostać udokumentowany. Norma dokładnie określa zawartość dokumentacji systemu (pkt. 4.2.1) i zalicza do niej: 

deklarację polityki jakości i celów jakości,



księgę jakości, zawierającą szczegółowy opis zakresu systemu zarządzania przez jakość, udokumentowane procedury wymagane postanowieniami normy, opis wzajemnych zależności między procesami,



dokumenty potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania jej procesów oraz



zapisy wymagane postanowieniami normy.

Tablica 8: Zawartość, zakres stosowania oraz zarys treści dokumentacji systemu jakości Rodzaj dokumentacji Księga jakości

Zakres stosowania całe przedsiębiorstwo

Zarys treści podstawowe zasady zapewnienia jakości, odpowiedzialność i uprawnienia, organizacja procesów, przywołanie obowiązujących dokumentów

Procedury systemowe

Instrukcje podstawowe

ustalone obszary działalności

szczegółowe opisy procesów,

przedsiębiorstwa, wskazane

wskazanie pracowników

jednostki organizacyjne

odpowiedzialnych

komórki organizacyjne,

szczegółowy opis czynności

zespoły stanowisk wykonujących dane czynności

Zapisy jakości

określone stanowiska

szczegółowy opis czynności

193

Źródło: A.Srzednicki, W.Sokołowicz: ISO – system zapewnienia jakości, Wyd. C.H.Beck, Warszawa 2000, s.42.

Zgodnie z zasadą normy dokument wyższego rzędu musi wskazywać związane z nim dokumenty niższego rzędu. Np. w Księdze Jakości przywołane są wszystkie obowiązujące w przedsiębiorstwie procedury, a następnie w każdej procedurze przywołane zostają instrukcje i zapisy.

194

Schemat 16: Hierarchia dokumentacji systemu jakości.

Księga Jakości Procesy i procedury

Instrukcje i formularze Zapisy

Źródło: Norma PN-EN ISO 9000.

Na szczycie przedstawionej piramidy widnieje księga jakości, która wiąże wszystkie pozostałe dokumenty. Zgodnie z punktem 3.7.4 normy ISO 9000 jest to dokument, w którym określono system zarządzania jakością organizacji.

Drugim poziomem dokumentowania systemu są procedury i procesy. Ich dokumentacja powinna umożliwiać efektywne planowanie i nadzorowanie procesów.

Procedury w miarę potrzeby uzupełniane są przez instrukcje i formularze. Z wymagań normy wynika konieczność utrzymywania udokumentowanych procedur tylko w sześciu przypadkach. Są to tzw. procedury systemowe, dotyczące: -

nadzorowania dokumentacji (rozdział 4.2.3. normy ISO 9001),

-

nadzorowania zapisów (4.2.4.),

-

auditów wewnętrznych (8.2.2),

-

nadzoru nad produktem niezgodnym z wymaganiami (8.3),

-

działań korygujących (8.5.2),

-

działań zapobiegawczych (8.5.3).

Niektóre z tych procedur można łączyć (np. procedury dotyczące działań

korygujących i zapobiegawczych). Uwzględnione zostały więc krytyczne głosy dotyczące

zbytniego

zbiurokratyzowania

dotychczasowych 195

systemów,

które

szczególnie zniechęcało do procedury certyfikacyjnej małe i średnie firmy, nie mające możliwości oddelegowania do takich prac osobnego pracownika, ze względu na mały stan zatrudnienia.

Nazwy wymienionych procedur brzmią trochę technicznie i usługodawcy turystyczni często w czasie szkoleń zgłaszają wątpliwości czy mogą one mieć zastosowanie w przedsiębiorstwie turystycznym. Należy podkreślić, że wszystkie one istnieją – w sposób mniej lub bardziej sformalizowany – w firmach turystycznych. I tak np. procedura nadzoru nad wyrobem niezgodnym istnieje w każdym zakładzie hotelarskim. Np. osoba odpowiedzialna za oddanie pokoju do użytku gościa (inspektorka

pięter),

stwierdziwszy

usterki

w

przygotowaniu

pomieszczenia,

podejmuje odpowiednie działania, aby te usterki usunąć natychmiast, albo - w skrajnych przypadkach - decyduje się nie udostępniać pomieszczenia przez dłuższy czas. Podobnie kierownik sali przed rozpoczęciem bankietu powinien sprawdzić, czy przygotowane potrawy zgadzają się z menu wybranym przez gościa, a jeśli tak nie jest, to podjąć kroki wyjaśniające źródło braków, usunąć je, albo zaproponować klientowi potrawę zastępczą.

Problem polega jednak na tym, że ze względu specyfikę produktu hotelowego, tzn. jego usługowy charakter, procedura nadzoru nad wyrobem niezgodnym wcale nie będzie łatwa do sformułowania. Dzieje się tak, ponieważ pewne elementu usługi tworzone są w momencie jej konsumpcji (np. rozmowa gościa z recepcjonistą, zachowanie kelnera, itp.). Nie jest więc możliwe sprawdzenie całego produktu przed jego wydaniem. Toteż nadzór nad typowo usługowymi elementami wyrobu będzie realizowany raczej poprzez odpowiednie zarządzania zasobami ludzkimi (dobór, szkolenia).

Podobnie należy spisać i ubrać w ramy proceduralne nadzór nad zaistniałymi i potencjalnymi niezgodnościami oraz działaniami korygującymi i zapobiegawczymi.

Chodzi tu konkretnie o zobowiązanie hoteli do przeglądu oraz określenia przyczyn niezgodności i zastosowania środków, które w przyszłości uniemożliwią ich ponowne wystąpienie.

Ostatnim, ogniwem

dokumentacji są zapisy jakości, które

powinny

powstawać tam, gdzie zachodzą istotne działania z punktu widzenia skuteczności systemu zarządzania (tam gdzie następują odbiory, przyjęcia prac, kontrola, podejmowanie decyzji itp.). Każde przedsiębiorstwo może jednak poszerzyć zakres 196

dokumentów o zapisy dodatkowe takie jak np. listy kwalifikowanych dostawców, wyniki badań rynkowych, wyniki analiz statystycznych, analizy kosztów jakości.

Zapisy wymagane w normie ISO 9001: -

zapisy z przeglądu zarządzania (5.6.1.),

-

zapisy dotyczące wykształcenia, szkolenia umiejętności, doświadczenia (6.2.2.),

-

zapisy wyników przeglądu wymagań dotyczących wyrobu (7.2.2.),

-

zapisy danych wejściowych do projektowania i rozwoju (7.3.2.),

-

zapisy wyników przeglądu projektowania i rozwoju (7.3.4.),

-

zapisy wyników weryfikacji projektowania i rozwoju i wszelkich niezbędnych działań (7.3.5.),

-

zapisy wyników walidacji projektowania i rozwoju i wszelkich niezbędnych działań (7.3.6.),

-

zapisy zmian w projektowaniu i rozwoju, zapisy przeglądu zmian w projektowaniu i rozwoju ( 7.3.7.),

-

zapisy wyników ocen dostawców i wszelkich niezbędnych działań wynikających z oceny (7.4.1.),

-

zapisy dotyczące identyfikacji wyrobu (7.5.3.),

-

zapisy o uszkodzeniu lub zagubieniu własności klienta (7.5.4.),

-

zapisy dotyczące

zastosowanej podstawy wzorcowania

wyposażenia

do

monitorowania i pomiarów (7.6.) – tam gdzie jest niezbędne, -

zapisy wiarygodności wcześniejszych wyników pomiarów, gdy wyposażenie do monitorowania i pomiarów okaże się niezgodne z wymaganiami (7.6.),

-

zapisy wyników wzorcowania i sprawdzania (7.6.),

-

zapisy wyników auditów (8.2.2.),

-

zapisy wskazujące osobę uprawnioną do zwolnienia wyrobu (8.2.4.),

-

zapisy

dotyczące

charakteru

niezgodności

wyrobu

i

wszelkich

później

podejmowanych działań, -

zapisy wyników działań korygujących (8.5.2.),

-

zapisy podjętych działań zapobiegawczych (8.5.3.).

Istnieją następujące typy dokumentów związanych z systemem zarządzania

jakością:  dokumenty przekazujące informację na temat systemu, wykorzystywane do celów wewnętrznych i zewnętrznych (np. księga jakości), 197

 dokumenty, które opisują, w jaki sposób system zarządzania jakością odnosi się do określonych wyrobów, projektów lub umów (np. plany jakości),  dokumenty opisujące określone wymagania (np. specyfikacje),  dokumenty zawierające specyficzne objaśnienia, rady i sugestie (np. przewodniki lub wytyczne),  dokumenty zawierające informacje na temat metod i sposobów realizowania określonych działań czy czynności (np. procedury i instrukcje),  dokumenty, które dostarczają obiektywnych dowodów skuteczności systemu zarządzania jakością (np. zapisy).

Dokumenty funkcjonujące w systemie zarządzania jakością powinny znaleźć się pod ścisłym nadzorem: być sprawdzane pod względem adekwatności, podlegać przeglądom, aktualizacji, być czytelne, identyfikowalne, łatwe do wyszukania. W hotelu mogą one dotyczyć np.: systemu gastronomicznego, utrzymującego zapisy receptur, systemu recepcyjnego gromadzącego dane o klientach obiektu, systemu wspomagającego obsługę bankietów i konferencji, umożliwiającego przechowywanie zapisów standardowych aranżacji wynajmowanych pomieszczeń. Ponadto do dokumentów należy zaliczyć dokumentację techniczną użytkowanych systemów informatycznych.

Zakres dokumentacji systemu może być różnych dla poszczególnych organizacji (wielkość, stan zatrudnienia, zakres działań, liczba procesów itd.).

Dokumentacja systemu jakości w przedsiębiorstwach turystycznych nie powinna być zbyt rozbudowana ze względu na niewielki stan zatrudnienia i dość skromną strukturę organizacyjną większości firm. Wytyczne zawarte w normach nie precyzują dokładnie zasad tworzenia dokumentów – jedynym praktycznym zaleceniem jest opracowywanie własnych zasad i ich przestrzeganie w obrębie przedsiębiorstwa.

Zasady te muszą uwzględniać specyfikę przedsiębiorstwa, wyszkolenie personelu, dostępne środki techniczne i możliwości finansowe. O ile w dużej firmie poza księgą jakości tworzy się księgi procesów dla głównych działalności wraz z kompletem procesowych procedur, o tyle w małej firmie wystarczy przygotować księgę jakości i po prostu w niej zamieścić procedury i instrukcje (jako rozdziały księgi jakości). W każdym przypadku jednak należy w księdze jakości zamieścić zestawienie poszczególnych wymagań normy i dokumentów, w których wykazuje się spełnienie tych wymagań.

198

W ramach dokumentacji występuje też tzw. procedura procedur, która formułuje zasady dokumentowania systemu jakości i nadzorowania dokumentów.

Graficzna postać tego dokumentu stanowi wzór dla wszystkich innych procedur.

Wszystkie dokumenty wymagane i przyjęte w systemie zarządzania jakością, łącznie z zapisami, powinny być nadzorowane, co najmniej w zakresie: -

zatwierdzania dokumentów przed ich wydaniem,

-

przeglądu dokumentów i ich aktualizowania w razie potrzeby oraz ponownego zatwierdzania,

-

zapewnienia, że odpowiednie wersje dokumentów są dostępne w miejscach ich użytkowania,

-

zapewnienia, że dokumenty są zawsze czytelne i łatwe do zidentyfikowania,

-

zapewnienia, że dokumenty pochodzące z zewnątrz są zidentyfikowane i ich rozpowszechnianie jest nadzorowane,

-

zapobieganie niezamierzonemu stosowaniu nieaktualnych dokumentów.137

9.6. Definiowanie i przeglądy procesów.

O zarządzaniu procesowym i znaczeniu rozpoznania procesów w organizacji była już mowa w rozdziale 6.4. Przystępując do dokumentowania systemu jakości często mamy problem, które procesy należy udokumentować, kto powinien to zrobić, w jakiej formie, na jakim poziomie szczegółowości a następnie jak stworzyć tzw. mapę procesów. Otóż dokumentowania wymagają wszystkie procesy wymagane przez normę a także ewentualnie te, o które dopomina się klient (zawarte w umowie).

Bezwzględnie należy też dokumentować procesy, których szczególny nadzór wymagany jest przepisami krajowymi bądź międzynarodowymi (bezpieczeństwo pracy, ochrona środowiska, ochrona własności intelektualnej itp.).

Pewien umiar w identyfikacji procesów i szczegółowości ich opisów wynikać powinien z dwóch powodów: - zbyt silna biurokracja może sparaliżować system, który zamiast oszczędności przyniesie znaczące koszty zarządzania dokumentacją, - należy pamiętać, że każdy proces powinien mieć swojego lidera (właściciela), który odpowiada ze jego realizację i doskonalenie. Zbyt drobiazgowy podział

137

Zbuduj swój system..., op.cit, s.39.

199

procesów sprawi, że struktura stanie się mało przejrzysta i zamiast precyzyjnego określenia odpowiedzialności nastąpi jej rozmycie.

Jeżeli dokonując auditu zerowego przeprowadziliśmy w drodze ankiety samoocenę (patrz załącznik 1) – to nasze procesy są już w dużej części zidentyfikowane i opisane, a wraz z nimi trudności i przyczyny ich występowania.

Jest to świetny materiał wyjściowy do przeglądu tych procesów oraz zdefiniowania takich, które jeszcze nie zostały odkryte, a są stosowane w przedsiębiorstwie.

System powinien być dopasowany do przedsiębiorstwa i służyć jego lepszej organizacji. Czynności dotychczas poprawnie funkcjonujące zostaną jedynie przezeń usankcjonowane. Jeśli natomiast sposób przeprowadzenia określonych działań wypływa negatywnie na jakość usług, poprawnie zbudowany system pozwoli na identyfikację błędów oraz zaproponuje dokonanie zmian.

Poza procesami wymaganymi przez normę należy bezwzględnie opisać te, których domaga się klient oraz te, których szczególny nadzór jest wymagany przepisami krajowymi bądź międzynarodowymi (np. bezpieczeństwo pracy, ochrona środowiska, ochrona własności intelektualnej, w hotelarstwie będą to także przepisy dotyczące bezpieczeństwa obiektu albo system HACCAP).

Można natomiast zarzucić opisywanie procesów, które łatwiej i lepiej można zilustrować w formie graficznej a także tych procesów, które realizowane są za pomocą wspomagania informatycznego. W turystyce wbrew pozorom istnieją już olbrzymie

możliwości

mechanizacji

i

komputeryzacji

pracy

(szczególnie

w

hotelarstwie i transporcie) i należy wykorzystać to w celu ograniczenia liczby stosowanych opisów słownych. Jest to szczególnie ważne w odniesieniu do przedsiębiorstw

bardzo

dużych,

o

rozległej

i

skomplikowanej

strukturze

organizacyjnej oraz w przypadku łańcuchów hotelowych, które dążą do utrzymania określonego standardu usług, nawet w obiektach znacznie różniących się pod względem wielkości i kategorii.

Praktycznym przykładem zastosowania narzędzia informatycznego w opisie procesów

jest

zastosowanie

programu

ARIS

w

pracach

Hotelu

Orbis,

ukierunkowanych na stworzenie wzorcowej mapy procesów dla całego łańcucha.

Projekt, którego opis zamieszczono poniżej był realizowany od lipca 2000 roku i mimo że w strukturze własnościowej Orbisu zaszły od tego czasu wielkie zmiany –

200

ilustracja pozostaje dobrym przykładem zastosowania narzędzi informatycznych w tworzeniu map procesów w hotelarstwie.

Istnieją w tej chwili bardzo różne systemy informatyczne służące opisywaniu procesów i powiązań między nimi. W Orbisie zastosowano np. program ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) - w wolnym tłumaczeniu: Architektura Przedsiębiorstwa. Celem zastosowania tego narzędzia było stworzenie tzw. Modelu Referencyjnego Hotelu, który miał pomóc uporządkować założenia organizacyjne funkcjonowania jednostek łańcucha. Taki model powinien obejmować strukturę organizacyjną obiektu, opisy zakresów obowiązków na poszczególnych stanowiskach, obiegi dokumentów oraz opisy procesów biznesowych zachodzących w hotelu. U podstaw założeń projektu leżało przekonanie, że mimo swojej różnorodności, wszystkie obiekty funkcjonują w podobny sposób, oferują podobne produkty i posiadają zbliżone struktury organizacyjne. Autorom projektu chodziło o stworzenie modelu przedsiębiorstwa hotelowego, który mógłby być kolejno wdrażany w obiektach oraz powielany przy okazji tworzenia struktur organizacyjnych nowych jednostek. Oczywistym było, że struktury organizacyjne hoteli Orbis różnią się między sobą liczbą zatrudnionych czy nazewnictwem stanowisk, ale ich główne założenia pozostają takie same. We wszystkich obiektach istnieją identyczne, choć czasem inaczej nazywane piony: recepcyjny, służby pięter, sprzedaży gastronomicznej, bankietów, produkcji gastronomicznej, zaplecza kuchennego, zaopatrzenia, zaplecza technicznego, sprzedaży i marketingu, kadrowo-płacowy, księgowy. Wynik projektu powinien dawać możliwość jego zastosowania w różnorodnych obiektach poprzez kondensację lub rozbudowę pionów i etatów w modelu podstawowym.

ARIS skutecznie wspomaga prowadzenie różnego rodzaju projektów od tworzenia, modelowania nowych struktur organizacyjnych, obiegu informacji i dokumentów, do prac związanych z wdrażaniem norm jakościowych czy systemów zintegrowanych. Narzędzie to zakłada pewną systematykę opisów, tzn. rozpatruje przedsiębiorstwo w podziale na zachodzące w jego ramach procesy, a następnie skupia się na ich doskonaleniu. W wyniku analiz, których celem jest ustalenie kto, co, jak i kiedy wykonuje, jakie informacje temu towarzyszą, jakie zasoby uczestniczą w wykonywaniu zadań, jakie rodzaje powiązań występują, jakie są obowiązujące parametry czasowe i kosztowe oraz "co będzie, jeśli...", powstaje zbudowana wielopoziomowo

mapa

procesów.

Na

najwyższym 201

szczeblu

znajdują

się

strategiczne obszary biznesowe przedsiębiorstwa, w których zostają wyodrębnione procesy. W zależności od tego, jak bardzo złożone jest funkcjonowanie firmy, można procesy dzielić na kolejne poziomy podprocesów. W modelu Orbisu procesy składają się bezpośrednio z czynności.

Opis procesów może mieć trojaką postać: tekstową, tabelaryczną lub graficzną. Zaleca się jednak stosowanie opisu graficznego. U jego podstaw leży wyodrębnienie gospodarczego

różnych,

ze

(zdarzenia,

względu

na

swoją

funkcje,

zbiory

istotę,

danych,

elementów

pracownicy,

procesu jednostki

organizacyjne, zasoby informatyczne) i przyporządkowanie im obiektów graficznych o różnym kształcie. Obiekty w modelu są ze sobą powiązane, przy czym zarówno obiektom, jak i powiązaniom między nimi, można przypisać szereg atrybutów.

W trakcie dokumentowania procesów nie wolno zapominać o ludziach, którzy wiedzą na ich temat najwięcej. Zarówno opis procesu, jak i jego usprawnienia, nie mogą być realizowane bez udziału lidera (właściciela). Opracowane procedury powinny być zweryfikowane poprzez zapoznanie z nimi pracowników, dzięki czemu mogą oni stwierdzić czy obecny sposób postępowania jest wystarczający, kompletny i czy widać jakieś nieścisłości oraz czy wszystko jest jasne tak, aby można było pracować. Z tego powodu uczestnikami Projektu Model Referencyjny Hotelu byli, poza konsultantami z ramienia firmy informatycznej, pracownicy Biura Zarządu Orbisu i przede wszystkim praktycy hotelowi. Partycypacja tych ostatnich była szczególnie istotna ze względu na konieczność ujęcia w opisie faktycznego stanu organizacyjnego firmy. Aby zapewnić, że model sprawdzi się w warunkach każdego hotelu Orbis, podjęto decyzję o typowaniu do uczestnictwa pracowników z hoteli nie tylko o różnym standardzie, ale i o różnej lokalizacji. Byli wśród nich szefowie i pracownicy kuchni, recepcji, gastronomii, marketingu, sprzedaży, księgowości, służby pięter, kadr oraz specjaliści ds. zabezpieczenia przeciwpożarowego, bezpieczeństwa i higieny pracy, a także ochrony obiektu. W celu zapewnienia sprawnego przebiegu projektu ustalono stałe kanały przepływu informacji. Były nimi kolejno numerowane komunikaty przesyłane za pomocą poczty elektronicznej.

W pierwszym etapie wyodrębniono strategiczne obszary biznesowe hotelu i stworzono grupy robocze, których zadaniem było ich opisanie. Obszary zostały podzielone na dwie grupy: obszary procesów podstawowych i obszary procesów wspomagających. Wśród tych pierwszych wyróżniono: 202

1. Rozwój usług i produktów.

2. Pozyskiwanie klientów.

3. Obsługa działalności noclegowej.

4. Obsługa działalności gastronomicznej.

5. Obsługa działalności towarzyszącej.

6. Rozliczenie klienta.

7. Obsługa posprzedażna.

Wśród procesów wspomagających wyróżniono natomiast: 1. Techniczne zabezpieczenie działalności.

2. Zarządzanie finansami.

3. Przepisy przeciwpożarowe.

4. BHP. 5. Ochrona obiektu.

6. Zarządzanie kadrami.

7. Zarządzanie jakością.

Prace przebiegały w ustalonych grupach roboczych. Konsultanci zewnętrzni spotykali się z przedstawicielami kolejnych grup. Wspólnie dokonali podziału obszarów na procesy, a następnie punkt po punkcie omawiali kolejne kroki tworzenia usługi hotelowej. W trakcie trwania projektu okazało się jednak, że sprawne konsultowanie procesów w grupie powyżej 3 osób nie jest możliwe ze względu na liczne dygresje uczestników, którzy dyskutując wymieniali doświadczenia i skupiali się bezustannie na mało istotnych z punktu widzenia przebiegu procesu szczegółach.

Po kilku wywiadach dało się również zaobserwować, że niekorzystnie na ich wydajność wpływa współobecność osób będących przełożonymi i podwładnymi, ponieważ podwładni boją się wypowiadać w obecności zwierzchników.

Najważniejszą jednak kwestią w celu zapewnienia sprawnego przebiegu wywiadu była postawa konsultanta zewnętrznego, który dokonywał opisów w ARISIE. Osoba ta musiała cechować się niezwykłą cierpliwością, umiejętnością słuchania, a także wnikliwością. Powinna z jednej strony umieć poprowadzić dyskusję, nakierować ja na właściwe tory i nie dać się zdominować uczestnikom (będącym specjalistami w swoich dziedzinach), a z drugiej - cały czas zachowywać się kulturalnie i z szacunkiem traktować wewnętrznych konsultantów, którzy nie zawsze odnosili się do projektu ze zrozumieniem i zaangażowaniem. Pomimo naprawdę 203

starannego doboru uczestników przedsięwzięcia, okazało się, że znaczna ich część potraktowała projekt jako kolejna zachciankę Zarządu, którą trzeba pokornie spełnić. Świadczy to o błędzie, jaki popełniono już na samym początku konstruowania założeń projektu: otóż prowadzący projekt z ramienia Biura Zarządu powinni byli poinformować pisemnie jego uczestników o celu tworzenia Modelu Referencyjnego Hotelu, zorganizować dla nich szkolenie w zakresie podstaw zastosowania narzędzia oraz upewnić się, że zrozumieli ideę całego przedsięwzięcia, które ma usprawnić ich pracę i przyczynić się do ulepszenia współtworzonego przez nich przedsiębiorstwa.

Gdyby byli lepiej poinformowani o celu projektu i przekonani o jego słuszności, ich uczestnictwo byłoby bardziej konstruktywne, a przebieg prac - sprawniejszy.

W kilku miejscach wspomniano już o tym, że każde działanie projakościowe w przedsiębiorstwie – także opis i tworzenie mapy procesów – musi być uzasadnione ekonomicznie

i

przynosić

oczekiwane

rezultaty.

Zastosowanie

Modelu

Referencyjnego przypominało trochę porządki na wielką skalę przeprowadzone we wszystkich obiektach przedsiębiorstwa. Jednym z efektów było np. określenie, jakie druki funkcjonują w poszczególnych obiektach, wybranie najlepszego i najbardziej aktualnego egzemplarza każdego dokumentu spośród kilku używanych w hotelach, ewentualne jego uzupełnienie lub zaproponowanie własnego rozwiązania. W ten sposób uzyskano wykazy wszystkich potrzebnych do funkcjonowania hotelu dokumentów - podstawę stworzenia wzornika obowiązującego w firmie. Kolejnym etapem było powiązanie stanowisk i zinwentaryzowanych dokumentów z mapą procesów.

Przykładowy proces przedstawiono na schemacie 17. Jest to graficzny opis składania zamówienia zewnętrznego przez szefa kuchni. Orientując się w znaczeniach użytych w nim symboli, łatwo można odczytać przebieg całego procesu: planując zapotrzebowanie na surowce, szef kuchni wybiera te, których mu aktualnie brakuje. W zależności pod swoich potrzeb, określa dostawcę surowca, sugerowaną cenę, termin i wielkość dostawy oraz to, czy ma ona trafić bezpośrednio do jego magazynu podręcznego, czy znaleźć się najpierw w magazynie głównym. Opisane w ten sposób zostały wszystkie wykonywane w obiekcie czynności.

204

Schemat 17: Diagram opisowy procesu składanie zamówień na dostawy zewnętrzne.

Planowanie zapotrzebowania na surowce

Uzupełnić zapasy

Wybór surowca

surowiec wybrano

Ustalenie dostawcy

Określenie terminu dostawy

Ustalenie sugerowanej ceny zakupu

i

t

a

k

d

Odbiór zamówionego towaru

Źródło: materiały wewnętrzne ORBIS S.A.

205

a

l

Określenie

Ustalenie miejsca

ilości surowca

składowania

e

j

Opisane narzędzie pozwala nie tylko modelować procesy, ale także porządkować wpisane do niego dane w określony sposób. Zastosowany projekt służy więc z jednej strony usystematyzowaniu pewnych działań i zaprowadzeniu porządku w organizacji, z drugiej powinien się jednak również stać swoistą inwentaryzacją przed wprowadzeniem systemu zarządzania jakością zgodnego z wytycznymi normy ISO 9001: pomóc w ocenie, które wymagania normy są w przedsiębiorstwie spełniane, którym brakuje określonej w normie dokumentacji, a przede wszystkim ustalić, jakich wymogów przedsiębiorstwo w ogóle nie spełnia.

9.7. Opracowanie procedur, instrukcji i formularzy.

Procedury systemu zarządzania jakością określają sposób realizacji zadań systemu, czyli jak, gdzie, kiedy i przez kogo mają być realizowane. Mogą mieć bardzo różne form: opis słowny, karta przebiegu, schemat blokowy itp. Procedury stanowią swoisty szkielet systemu i decydują o jego funkcjonalności. Najprościej można przyjąć, że procedura ilustruje jakiś przebieg postępowania – dlatego właśnie wykorzystujemy tu tzw. podejście procesowe – każda procedura opisuje jakiś proces (zawarcie umowy, zakup, itp.). Czasami dość trudno jest określić powiązania między procesami i ich wzajemnym oddziaływaniem oraz wychodzenie poza zakres procesu – w takim przypadku nieodzowna jest pomoc konsultanta.

Tworzenie każdego systemu zarządzania powinno odbywać się w relacji: dostawca - klient. Dział który dostarcza nam materiały do naszej normalnej pracy jest naszym dostawcą wewnętrznym, a dział który my obsługujemy, to nasz klient wewnętrzny. Rozpatrujemy więc: 1. Czym dysponujemy na początku naszego procesu – przedmiotu procedury: 

Kto jest moim dostawcą wewnętrznym?



Na podstawie jakich dokumentów rozpoczyna się działanie?



Jakie sprawy są przedmiotem naszego procesu – przedmiotu procedury?



Jakie są główne etapy pracy?



Jakie zapisy powstają podczas tej pracy?

2. Czym dysponujemy na końcu naszego procesu: 

Kto jest moim klientem wewnętrznym i jakie są jego główne potrzeby?



Jakie dokumenty lub dane przekazuję mojemu klientowi wewnętrznemu?

206

Następnie można zbudować algorytm działania w swojej procedurze.

Dokumentowanie

procedur

służy

m.in.

wychwyceniu

błędów

i

problemów

występujących w przedsiębiorstwie. Dokumentacja w pewnym sensie powinna więc stać się narzędziem podnoszenia efektywności funkcjonowania systemu zarządzania jakością.

Dobrym narzędziem do rozpoczęcia pracy nad określeniem procedur jest schemat blokowy. Jego zaletą jest to, że cały sposób postępowania jest widoczny na jednej stronie i są określone wejścia i wyjścia. Dodatkową korzyścią jest później łatwość w dokonywaniu zmian (np. w czasie działań korygujących). Proste procedury można opisywać w formie tekstowej a skomplikowane lepiej ilustrować przy pomocy diagramów. Przykłady takich diagramów znajdują się w załącznikach 4, 5, 6 i 7.

Listę procedur najlepiej opracować na podstawie istniejącego spisu procesów, zakładając, że liczbę procedur wyznaczają głównie samodzielnie występujące procesy. W takiej sytuacji można założyć, że nieco większa okaże się lista instrukcji. Ponadto w przedsiębiorstwie należy opracować wspomniane wcześniej procedury ogólne (systemowe). Wzory takich procedur zawarto w załącznikach na końcu książki.

E.Łagowski138 w bardzo przystępny i dowcipny sposób wskazuje, jak można zabrać się do tworzenia procedur. Swoje porady traktuje tak pragmatycznie, że rozpoczyna rozważania nawet ... od możliwości kupna gotowca. Wskazuje jednak zarazem, że jest to fatalne rozwiązanie, które nie tylko oducza myślenia, ale powoduje powielanie schematu, który rzadko pasuje do własnego przedsiębiorstwa.

Innym rozwiązaniem jest zlecenie tego niewdzięcznego zadania specjaliście, prowadzącemu prace wdrożeniowe (konsultantowi). Gwarantuje to co prawda jednolitość formy i treści procedur, ale izoluje pracowników (czyli tych, którym przyjdzie potem te procedury wypełniać) od procesu ich tworzenia. W rezultacie pracownicy firmy nie czują się związani z procesem wdrażania, nie utożsamiają się z systemem a w skrajnym przypadku gotowi są wyjaśniać swoją niechęć do realizacji procedur ich odstawaniem od tego, co się dzieje wewnątrz firmy.

Można też zlecić pisanie procedur kierownikom jednostek organizacyjnych, a tylko procedury systemowe przekazać do opracowania specjaliście wdrażającemu system. E.Łagowski obiektywnie stwierdza, że taki system oznacza drogę przez

207

mękę, ale dzięki temu każdy kierownik opisze to, co naprawdę robi i będzie przestrzegał tego, co sam napisał. Dlaczego jest to droga przez mękę? Dlatego, że fakt, iż sami wykonujemy nasze zadania (nawet bardzo dobrze), wcale nie oznacza, że potrafimy je opisać w formie procedury. Drugi problem to kwestia znalezienia czasu – poza normalnymi obowiązkami, trzeba znaleźć chwilę na przemyślenie tego, co tak naprawdę robimy i po co, i spisanie tego w określonej formie. W tym przypadku znowu należy podkreślić, jaki ważny jest właściwy dobór pełnomocnika ds. jakości, który musi cieszyć się absolutnym poparciem dyrektora, umieć zmobilizować pracowników do wysiłku i nie dać się przekonać, że coś może zaczekać na później.

Umiejętność przelewania myśli na papier jest sztuką dla niektórych nieosiągalną. Warto w takiej sytuacji wspomóc osoby odpowiedzialne

za

przygotowanie procedur dostarczając im jakiś wzorzec albo szablon. W tym celu już na początku prac projektowych warto ustalić system numeracji procedur, instrukcji i formularzy oraz szatę graficzną i spis rozdziałów procedury. Umiarkowana elegancja i jednolitość formy już na wstępie dobrze świadczą o naszym systemie.

Projektowanie procedury trzeba rozpocząć od określenia pierwszych rozdziałów: cel, przedmiot, zakres procedury. Wzorzec uniwersalny wskazuje, że procedura musi zawierać nagłówek (w formie tabelarycznej) i stopkę. Szablon procedury zamieszczono w załączniku 3.

Zawartość i kolejność rozdziałów oraz układ procedur jest dowolny. Każdy wzorzec może być właściwy, ponieważ zależy od wielkości zakładu, jego kultury, stopnia delegowania uprawnień, profilu i wielu innych czynników. Jeżeli jako kryterium przyjąć stopień delegowania uprawnień, to szybko okaże się, że w tym samym przedsiębiorstwie inna będzie instrukcja dla różnych pracowników.

Obowiązkowymi elementami procedury jest jej cel i zakres. Cel – czyli to co chcemy osiągnąć poprzez postępowanie, które mamy opisać w procedurze. Zadanie na pozór trywialne, ale pełna świadomość celu jest jednym z ważniejszych elementów projektowania procedury (np. celem będzie nie tylko dokonanie zakupów np. na potrzeby restauracji, ale dokonanie zakupów spełniających nasze wymagania co do jakości, przy optymalnych kosztach).

138

E.Łagowski: Piszemy procedury, Przegląd Techniczny nr 17-18/2001.

208

Nie wolno zapominać, że procedury stanowią opis systemu jakości. Ich właściwa konstrukcja zależy od tego, czy dobrze pojęte są wśród pracowników cele jakości, zawarte w polityce jakości. Dlatego takie ważne jest, aby polityka została opracowana zanim zaczniemy domagać się od pracowników opisania procedur. Jak bowiem mogą oni właściwie projektować procesy nie wiedząc, jakie cele mają być z ich pomocą osiągnięte?

Jeżeli stosujemy opis słowny procedury powinniśmy używać czasu teraźniejszego i unikać wyrazów „powinien”, „wykonuje się” czy „należy”, bo procedura opisuje stan faktyczny i wskazuje odpowiedzialność a samo nic się nie wykonuje. Nie napiszemy więc: Opracowywany (przez kogo) projekt (czego) powinien być przekazany (komu)... ani Projekt (czego) opracowuje się (gdzie) i przekazuje (komu)... tylko Opracowywany (przez kogo) projekt (czego) jest przekazywany (komu) wraz z kompletem dokumentów (jakich) do zaopiniowania.

Prace nad opisem procedur należy zawsze uzupełnić o wskazanie: -

dokumentów wejścia – jest to wykaz wszystkich dokumentów stanowiących podstawę rozpoczęcia działań w procedurze,

-

zapisów tworzonych – czyli wykaz zapisów powstałych w wyniku realizacji czynności procedury,

-

dokumentów związanych – chodzi tu o wykaz wszystkich dokumentów przywołanych w treści procedury,

-

wykazu załączników – czyli wzorów formularzy i ewentualnych dokumentów załączonych do procedury.

Ostatecznym uzupełnieniem procedury jest rozdzielnik (wykaz komórek

organizacyjnych, które otrzymują procedurę).

Kolejność pisania procedur jest sprawą drugorzędną, choć logika nakazuje zacząć od tych procedur, które mogą mieć znaczenie dla sprawności tworzenia kolejnych. W końcu zgodnie z zasadą zarządzania procesowego warto, aby jeden krok ułatwiał postawienie kolejnego. Zaczynamy więc od procedury dokumentowania systemu zarządzania jakością, co stworzy okazję do opracowania zasad tworzenia procedur. Następnie tworzymy procedurę szkoleń, które są przecież jednym z 209

pierwszych etapów wdrażania systemu. Na trzecim miejscu warto ustawić kwestię działań korygujących, które na bieżąco pozwolą poprawiać jakość systemu jakości – a więc procedura działań korygujących. Jak działania i korekty – to i audit – kolejna powinna więc powstać procedura auditów wewnętrznych. I tak dalej według naszego planu jakości...

9.8. Wdrażanie procedur i instrukcji systemu jakości do codziennej praktyki.

Tworzenie

procedur

nie

jest

sztuką

dla

sztuki,

ale

działaniem

ukierunkowanym ostatecznie na poprawę procesu zarządzania w przedsiębiorstwie.

Osiągnięcie tego skutku możliwe jest tylko wtedy, gdy stworzymy zrozumiałe i proste procedury, akceptowane przez pracowników i w razie potrzeby przybliżone im w procesie szkoleń. Problemy związane z brakiem akceptacji, w żadnym przypadku nie powinny czekać do czasu szkoleń – należy je rozwiązywać jeszcze na etapie tworzenia procedur, poprzez włączenie zainteresowanych pracowników do zespołu opracowującego daną procedurę.

Kolejność wdrażania procedur powinien określać harmonogram lub plan jakości, a przestrzeganie tych terminów jest pierwszym dowodem skuteczności i konsekwencji w działaniach.

Wdrażanie polega na: -

szkoleniu wdrożeniowym, przez autora (najlepiej lidera procesu), wszystkich pracowników, którzy będą się daną procedura posługiwać w praktyce, a następnie

-

ścisłym postępowaniu wg opisanych w procedurze wymagań oraz obserwacji , w których miejscach procedura „uwiera”,

-

przekazaniu uwag z tej obserwacji do autora procedury, który dokona zmian, a następnie ponownego szkolenia itd.139 Taki system możliwy jest w sytuacji, gdy udokumentowane procedury

sukcesywnie przekazujemy, w miarę ich opracowywania, do użytkowania. Każda z wdrażanych procedur powinna być w miarę szybko (w ciągu 1-3 miesięcy) objęta auditem wewnętrznym. Grupa auditorów nawzajem wytyka sobie błędy, obserwuje

139

E.Łagowski: Wdrażanie procedur, Przegląd Techniczny 19/2001.

210

gdzie występują martwe pola, dokonuje korekty. Taka metoda przyczynia się do lepszej komunikacji, pozwala lepiej poznać ludzi i zrozumieć problemy innych działów. Ważnym efektem sukcesywnego wdrażania procedur jest też skrócenie czasu jaki upływa między oddaniem dokumentacji do użytku a przystąpieniem do auditu certyfikacyjnego.

Najważniejszym jest jednak zrozumienie sensu wdrażania procedur – mają przecież usprawnić działanie naszego przedsiębiorstwa – po co z tym zwlekać?

Można uznać, że wdrażanie procedur, stanowiące klucz do wdrożenia systemu jakości, zakończyło się sukcesem, gdy wśród pracowników faktycznie nastąpiła zmiana mentalności – czyli taka zmiana postawy do pracy w firmie, kiedy cała załoga jest przekonana, że od postawy każdego z nich zależy jakość ostatecznie świadczonej usługi.

9.9. Przegląd systemu zarządzania jakością.

Pomyślne wdrożenie procedur powinno dać odczuć pierwsze korzystne zmiany w przedsiębiorstwie. Zasada opierania się na faktach nie pozwala jednak polegać na intuicyjnych odczuciach i każe wierzyć wynikom pomiarów. Nasz system jest jeszcze bardzo kruchy i nie koniecznie doskonały. Jego utrzymanie i dalsze doskonalenie wymaga okresowej, kompleksowej oceny, podejmowania działań korygujących itp.

Przeglądu systemu powinno dokonywać najwyższe kierownictwo firmy w zaplanowanych odstępach czasu, w celu zapewnienia stałej przydatności i skuteczności systemu. Przegląd stanowi formalną ocenę stanu systemu jakości oraz jego adekwatności do polityki jakości i jej celów. Danymi wejściowymi przeglądu są: -

raporty auditów wewnętrznych i zewnętrznych,

-

informacje zwrotne od klientów (uwagi, reklamacje, skargi itp.),

-

wyniki monitorowania i nadzoru poszczególnych procesów,

-

wyniki

działań

korygujących

i

zapobiegawczych,

wyniki

poprzednich

przeglądów i ocena realizacji podjętych na tych przeglądach działań (realizacja programów i harmonogramów doskonalenia systemu).

Pierwszy audit wewnętrzny systemu jakości powinien być przeprowadzony nie wcześniej niż po miesiącu od daty pełnego wdrożenia (niezależnie od dat auditów cząstkowych, które miały miejsce sukcesywnie po wdrażaniu kolejnych procedur).

211

Audit taki powinien następować zgodnie z procedurą auditu (patrz załącznik 4), ponieważ ona sama w sobie też podlega w takiej sytuacji auditowi. Ogólne informacje na temat auditów przedstawiono już w rozdziale 8. Tu warto wspomnieć, że skuteczność auditu zależy nie tylko od stopnia przeszkolenia samych auditorów ale także pracowników, którzy powinni być zapoznani140: -

z ostatnią wersją obowiązującej dokumentacji systemu jakości,

-

z procedurą auditu,

-

z oczekiwaniami kierownictwa w zakresie znajomości przestrzegania systemu na stanowiskach pracy,

-

z typowymi pytaniami, jakie mogą być zadawane podczas auditu.

Szkolenie powinno skutecznie wyeliminować strach przed auditem i wpoić

pracownikom możliwość poprawy w razie wykrycia niezgodności.

Wzorem programu auditu może być poniższy formularz141:

ZAKRES AUDITU: ..............................................................................

AUDIT DNIA: .......................................................................................

PROGRAM AUDITU: Stanowisko auditowane:

Godzina:

140

H.Wojciechowski: ISO 9000..., op.cit., s.153.

141

Wzór formularza zaczerpnięto z: Zbuduj swój system..., op.cit., s.47.

212

Po zakończonym audicie należy opracować raport z auditu142:

AUDIT DNIA: AUDITOWANY PROCES (czynności):

AUDITOWANE OSOBY:

Liczba arkuszy Uwag/Nizegodności:

Liczba uwag:

UWAGI:

Podpis auditora:

W korygujące

wyniku i

przeprowadzonych

zapobiegawcze,

które

auditów będą

należy

podstawą

poauditowych. One również wymagają dokumentacji143:

142

tamże.

143

tamże.

213

opracować prowadzenia

działania działań

Działania korygujące

Działania zapobiegające

Niezgodność

Zalecone działanie

Osoba zlecająca:

Data:

Podpis

Osoba odpowiedzialna:

Data:

Podpis:

Zatwierdził – Prezes:

Data:

Sposób realizacji:

Uwagi

Podpis:

Zazwyczaj pierwsze działania korygujące dotyczą samej dokumentacji systemowej, szczególnie jeśli została przygotowana bez uwzględnienia specyfiki organizacji i pracujących w niej ludzi. Audity wewnętrzne często wskazują konieczność przeprowadzenia

dodatkowych

szkoleń albo braki w zakresie

istniejących zasobów (ludzkich, materiałowych). Nie można się spodziewać, że po jednorazowym audicie usunięte zostaną wszystkie niezgodności. Dlatego zazwyczaj dopiero wyniki drugiego lub trzeciego auditu stanowią dobry materiał na przegląd kierownictwa.

W razie „przerażających” wyników pierwszego auditu (znacząca liczba niezgodności) może pojawić się myśl o „ucieczce”. Ale błędem jest rezygnacja z założonych wcześniej planów i terminu wystąpienia do organizacji certyfikującej o certyfikację systemu. Może doprowadzić to do wiecznego odwlekania w czasie działań korygujących. Lepiej iść za ciosem i zmobilizować wszystkie siły w celu osiągnięcia pożądanych efektów. Ma to znaczenie psychologiczne i lepiej dyscyplinuje pracowników.

Przegląd systemu jest istotnym narzędziem jego doskonalenia. Nadzór nad jakością przypomina piramidę, w której na szczycie znajdują się przeglądy kierownictwa, następnie audity wewnętrzne, kontrole dostaw i usług oraz samokontrole pracowników w ramach własnych stanowisk pracy. Bez przeglądów 214

kierownictwa nie ma jednak możliwości skutecznego stosowania pozostałych narzędzi. Prawdziwa wiedza to przecież znajomość przyczyn.

Dane wyjściowe z przeglądu systemu jakości powinny obejmować konkretne działania związane z doskonaleniem systemu zarządzania jakością oraz procesów objętych tym systemem, doskonaleniem usług przedsiębiorstwa odpowiednio do wymagań, potrzeb i oczekiwań klientów i wreszcie określeniem i zapewnieniem niezbędnych zasobów dla realizacji zamierzeń doskonalących system i wyroby, wynikających z przeprowadzonego przeglądu.

Przegląd może obejmować analizę następujących tematów: 

wyniki oraz skuteczność wewnętrznych auditów jakości,



ocena efektywności systemu jakości w powiązaniu z przyjętą polityką jakości, celami strategią jakości przedsiębiorstwa,



analiza informacji o wyrobach z poszczególnych rynków,



ocena skutków zmian zaistniałych na zewnątrz przedsiębiorstwa,



ocena zdolności poddostawców do spełniania stawianych im wymagań,



analiza stopnia zadowolenia klienta, ich reklamacji oceny nowych wyrobów,



analiza wpływu zastosowanych nowych technologii na zapewnienie ustalonych wymagań itp.

9.10. Księga jakości.

Księga

jakości

jest

kluczowym

dokumentem

wprowadzanego

lub

stosowanego systemu jakości. Do jej opracowania warto jednak przystąpić dopiero wtedy, kiedy mamy już opracowane i wdrożone 70-80% procedur spośród wszystkich zaplanowanych. Pozwala to uniknąć ciągłego poprawiania księgi wraz z korektą poszczególnych procedur.

Księga opisuje system jakości w powiązaniu z wyrażoną polityką jakości oraz celami i wybranym modelem systemu. Wszystkie pozostałe rodzaje dokumentów są ze sobą powiązane poprzez księgę jakości. I tak: powiązanie księgi z procedurami polega na przywoływaniu procedur w odpowiednich fragmentach księgi (w szczególnych przypadkach np. w małych przedsiębiorstwach, procedury mogą być zapisane bezpośrednio w księdze jakości). Procedury z kolei, odwołują się do instrukcji i wskazują formy zapisów jakości dokumentujących zrealizowane działania.

215

Za formę i nadzór księgi jakości odpowiada zawsze naczelne kierownictwo firmy.

Wynika

to

przedsiębiorstwa”.

z

faktu,

że

księga

Udokumentowanie

jakości

realizacji

stanowi

systemu

„okno jakości

wystawowe w

postaci

ogólnodostępnej księgi jakości, pozwala klientom na szybką orientację, z kim mają do czynienia i czego mogą od niego oczekiwać. Dobrze skonstruowana księga jakości: 

wywiera korzystne wrażenie na potencjalnym kliencie poprzez opisanie i wykazanie sprawności stosowanego systemu jakości,



umożliwia zaprezentowanie w jednym miejscu zakresu odpowiedzialności naczelnego kierownictwa w procesie zarządzania jakością, co z kolei ułatwia współpracę tej dziedzinie,



umożliwia zapoznanie nowych pracowników z systemem jakości przedsiębiorstwa oraz ich miejscem w tym systemie,



stanowi niezbędny warunek w procesie certyfikacji systemu jakości,



jest bardzo dobrym przewodnikiem dla istniejących i potencjalnych dostawców i podwykonawców prac zleconych,



wskazuje na włączenie efektywnego wdrażania systemu zapewnienia jakości do kręgu działań przedsiębiorstwa,



informuje o polityce jakości, stosowanych normach i wymaganiach firmy,



zapewnia stosowania lepszej kontroli w praktyce i ułatwienia działalności ubezpieczeniowej,



tworzy podstawy do przeprowadzania auditów systemu jakości (pomaga w nadzorze działań związanych z jakością),



zapewnia ciągłość systemu jakości i realizowanie jego wymagań w zmieniających się warunkach wewnętrznych i zewnętrznych,



jest świadectwem efektywnego dostosowania systemu jakości do wymagań norm jakościowych,



służy prezentacji systemu jakości na zewnątrz,



podaje adekwatny opis struktury systemu jakości, który służy jednocześnie jako stałe odniesienie przy stosowaniu i utrzymaniu systemu.

Można opracować księgę jakości, zawierającą szczegółowe informacje

dotyczące przedsiębiorstwa (w tym poufne). Taka księga nie może być jednak udostępniana klientom i z tego względu tracimy część korzyści, jakie daje nam fakt 216

jej opracowania. Dlatego częściej stosuje się wyjście polegające na równoległym opracowaniu

księgi

zawierającej

tylko

informacje

jawne,

która

może

być

przekazywana klientom, jako informacja o działalności firmy (tzw. księga o charakterze zewnętrznym).

Księga jakości może ponadto odnosić się do całości działań przedsiębiorstwa lub tylko jego części (zakład, laboratorium, realizowany kontrakt). W każdym przypadku jej tytuł i przyjęty zakres odzwierciedlają obszar jej zastosowania.

Przygotowując się do napisania księgi, zespół projektowy powołany do tego zadania powinien w kolejności: -

przeanalizować politykę jakości,

-

zebrać cele systemu jakości,

-

zebrać listę procedur,

-

określić format, strukturę oraz wygląd dokumentu,

-

wybrać elementy systemu, które muszą być opisane w systemie jakości,

-

zebrać dokumenty opisujące system jakości,

-

zidentyfikować poprzez kontakt z pracownikami aktualne działania związane z jakością.

Zakres, forma (nośnik), objętość i sposób wydania księgi jakości, zależą od

celów, jakie będzie się przypisywać temu dokumentowi. W praktyce opracowuje się dwie formy księgi: dokument drukowany i formę elektroniczną144.

Estetycznie wydana w formie papierowej księga jakości, jest lepszą wizytówką z punktu widzenia klientów. Jednak taka księga nie może podlegać ciągłej aktualizacji, z tego względu podaje się na jej początku informację, iż nie podlega aktualizacji

i

jest

wykorzystywana

do

wyczerpania

nakładu.

Druga

forma

(elektroniczna) jest bardziej przydatna w razie potrzeby aktualizacji i wprowadzania zmian.

Struktura i zawartość księgi jakości zależą od wielkości i rodzaju przedsiębiorstwa lub obszaru, którego dotyczy księga. Najbardziej typowe części księgi jakości to: 

zakres systemu jakości (z uwzględnieniem ewentualnych wyłączeń),



założenia polityki jakości i cele jakości,

144

K.Stefański: Księga Jakości, Problemy Jakości nr 9/96.

217



deklaracja kierownictwa o jego zaangażowaniu w przyjętą politykę jakości,



prezentacja przedsiębiorstwa, np. poprzez podanie informacji o statusie prawnym, profilu działalności, strukturze organizacyjnej (w tym podziale odpowiedzialności za jakość, zasadach komunikacji wewnątrz firmy itp.),



charakterystyka systemu zarządzania jakością (lista procedur oraz ich odniesienia do elementów przyjętego modelu systemu),



zasady zarządzania księgą jakości (np. jej aktualizacja).

Księga

jakości

musi

posiadać

stronę

tytułową

z

podpisami

osób

sprawdzających i zatwierdzających ten dokument, numerem wersji i datą wydania, a także opisem sposobu inicjacji i wprowadzania zmian. W tym miejscu także określa się, jaki charakter ma księga: wewnętrzny czy zewnętrzny.

W kolejnych częściach należy umieścić spis treści księgi, jej zakres i ewentualne

wyłączenia,

opis

jej

zawartości

i

przedstawienie

organizacji.

Przedstawienie organizacji to nie tylko dane teleadresowe przedsiębiorstwa, ale także wyjaśnienie charakteru i rodzaju działalności formy, jej krótka historia i doświadczenie.

Kolejna część księgi jakości to struktura organizacyjna firmy, uwzględniająca opis działów i stanowisk, mających wpływ na jakość wraz z określeniem ich odpowiedzialności. Tu warto wskazać też poziomy komunikacji i raportowania.

Cele jakości i polityka jakości to kolejne elementy obowiązujące w ramach księgi, jednak najważniejszym elementem jest opis części składowych systemu zarządzania jakością. Warto opisać jak spełniane jest każde z wymagań systemu jakości, jak wygląda monitorowanie i nadzór itp.

Księga jakości powinna być: -

ciągle aktualizowana,

-

stabilna w ustaleniach,

-

elastyczna dla możliwości korekty,

-

zrozumiała,

-

odpowiednio szczegółowa,

-

przeglądana zgodnie z ustalonym planem,

-

zgodna z wymaganiami norm,

-

rzetelna i prawdziwa w treści,

-

rygorystycznie przestrzegana, 218

-

ujmująca całą działalność firmy.

Za pierwszym razem tworzenie księgi jakości może wydać się dość

skomplikowane i warto wtedy skorzystać z pomocy konsultanta. Gotowa księga powinna natomiast być sprawdzona przez ekspertów, użytkowników i kierownictwo.

Należy zweryfikować czy wszelkie niezbędne dokumenty zostały włączone do księgi, a także jaka jest jej czytelność i organizacja. Auditor rozpocznie przecież proces certyfikacji właśnie od zapoznania się z naszą księgą jakości.

10. Przebieg procedury certyfikacyjnej. 

Kiedy mamy przeświadczenie, że system i jego dokumentacja są zgodne z wymaganiami odpowiedniej normy,



kiedy już napisaliśmy procedury i wiemy, że rzeczywiste postępowanie jest zgodne z opisanym w procedurze,



kiedy

księga

jakości

została

ostatecznie

oprawiona

i

przekazana

zainteresowanym, 

kiedy system auditów oraz działań korygujących i zapobiegawczych funkcjonuje bez zarzutu,



kiedy szkolenia zostały już przeprowadzone i zarówno pracownicy jak i kierownicy znają sens przemian w firmie,



kiedy zadowalające są wyniki przeglądu kierownictwa -

- możemy stwierdzić stan gotowości certyfikacyjnej i wysłać zgłoszenie do firmy certyfikującej.

Procedura certyfikacyjna to zestaw formalnych działań, które powinny doprowadzić nas do uzyskania certyfikatu zgodności z normą ISO 9001. Stanowi ona swego rodzaju egzamin (przeprowadzany przez jednostkę certyfikującą), ale o jego wyniku decyduje cały okres, nierzadko kilkuletnich przygotowań. Nie ulega wątpliwości, że procedura certyfikacyjna powinna stanowić uwieńczenie a nie wstęp do zarządzania jakością. Schemat przebiegu procedury certyfikacyjnej ilustruje schemat 18.

219

Schemat 18: Przebieg procedury certyfikacji.

Z=

zleceniodawca

J=

instytucja

wniosek o rozpoczęcie procedury certyfikacyjnej

Z

spotkanie informacyjne, kosztorys, podpisanie umowy

Z J

sprawdzenie dokumentacji systemu zarządzania

J

certyfikująca

jakością (SZJ)

Z=

tylko na życzenie Z

usunięcie wad i odchyleń oraz uzupełnienie dokumentacji

audit próbny

Z = usunięcie wad przez korektury

audit = sprawdzenie zgodności SZJ na miejscu

ZJ

ZJ

J = ocena korektur opracowanie sprawozdania z auditu

ewentualny poaudit

przesłanie sprawozd. do Z

ZJ

przyznanie certyfikatu * coroczny audit nadzorczy

J

J

J

* audit recertyfikacyjny po 3 latach od daty przyznania poprzedniego certyfikatu

Źródło: B.Bartz: Międzynarodowa certyfikacja..., op.cit., s.128.

220

Procedura certyfikacji stanowi jeden z najtrudniejszych egzaminów. A jak wiadomo o zdaniu egzaminu decyduje nie tylko nasza wiedza, ale i znajomość jego zasad. Proces certyfikacji składa się z kilku części (faz).

Faza I – Nawiązanie kontaktu z jednostką certyfikującą.

W nasze zapewnienia, co do zgodności stosowanego w firmie systemu zarządzania z wytycznymi normy klienci mogą nie wierzyć. Jeżeli natomiast strona trzecia poświadczy taka zgodność – zaufanie będzie większe. Jednostka certyfikacyjna jest taką właśnie stroną trzecią, która swoje „poświadczenie” wydaje w bardzo sformalizowanej formie, jaką stanowi certyfikat zgodności. Współpraca z jednostką certyfikującą powinna dotyczyć samej procedury certyfikacji a nie konsultacji i szkoleń. To szalenie ważne. Jeśli ta sama firma prowadziłaby działalność certyfikacyjną i doradczą, wystąpiłby konflikt interesów: jeżeli ta sama firma prowadzi u nas szkolenia, doradza nam jak zarządzać firmą i jak zdobyć certyfikat a potem ma przeprowadzić u nas audit certyfikacyjny, to nie może być obiektywna, bo ocenia efekty swojej pracy a nie naszego systemu. Takie postępowanie obniża wiarygodność certyfikatu i jego siłę rynkową. Nasi klienci (a zwykle nie są to osoby fizyczne, lecz instytucje: np. dla hotelu klientem może być turoperator podpisujący umowę o współpracy) oczekują okazania certyfikatu, który stanowić będzie efekt obiektywnej oceny.

Większość

instytucji

akredytujących

(czyli

nadających

uprawnienia

jednostkom certyfikującym) stara się eliminować takie przypadki i nie udziela akredytacji firmom, które jednocześnie chcą występować jako konsultant i audytor.

Jednostki certyfikujące z kolei (dla własnej ochrony) często deklarują, że w razie podjęcia działalności konsultacyjnej w jakimś przedsiębiorstwie, nie będą mogły pojawić się tam jako audytor wcześniej niż za 4 lata. Oczywiście samodzielne wdrożenie systemu zarządzania jakością nie jest łatwe i z konsultacji warto korzystać – ale należy się z tym zwrócić do innej firmy. Na razie poprzestańmy na procedurze certyfikacji i zastanówmy się kogo wybrać i jakimi kryteriami się kierować?

Podstawowe kryterium to kwalifikacje jednostki i jej audytorów. Pewną przesłanką kwalifikacji jest fakt posiadania przez jednostkę akredytacji, czyli poświadczenia, że firma certyfikująca działa zgodnie z wymaganiami przewidzianymi 221

w zakresie podejmowanych przez nią czynności. Kolejne kryterium to doświadczenie branżowe danej jednostki. Warto domagać się w tym zakresie listy referencyjnej, którą każda szanująca się jednostka powinna posiadać.

Ważnym elementem oceny jest rodowód firmy certyfikującej. Należy mieć na względzie komu zechcemy okazywać zdobyty certyfikat: jeśli odbiorcom krajowym, to można korzystać z usług jednostki krajowej. Jednak w sytuacji, gdy naszym klientem są

głownie

partnerzy

zagraniczni

warto

wybrać

jednostkę,

która

będzie

rozpoznawana i poważana za granicą. Jeżeli nasz partner pochodzi z konkretnego kraju - najlepiej wybrać jednostkę certyfikującą wywodzącą się w tego samego państwa (dobrze mu znaną).

Bywa, że wybór jednostki certyfikacyjnej narzucony jest nam przez współwłaściciela lub partnera handlowego (szczególnie wielcy turoperatorzy lub łańcuchy hotelarskie mają zwyczaj narzucania „swojego” audytora). Jeżeli zależy nam na współpracy musimy się dostosować – w końcu to nasz klient i ma prawo wierzyć tej a nie innej jednostce. Zdarza się nawet, że warunkiem podpisania umowy jest zaakceptowanie narzuconej jednostki i uzyskanie certyfikatu zgodności.

Kontakt z jednostką certyfikującą nie powinien jednak przerażać. W tym wypadku to my jesteśmy klientem (mimo, że poddawanym kontroli). Stanowimy potencjalne źródło zysku dla firmy certyfikującej, mamy prawo do poważnego traktowania, pełnej informacji i uzyskania usług o najwyższym poziomie.

Warto zaznaczyć, że dobrze jest wystąpić o certyfikat w takiej jednostce, która jest znana i poważana na rynkach, stanowiących przedmiot naszej ekspansji. O randze certyfikatu decyduje najczęściej ranga jednostki, która go nadała.

Nieporozumieniem jest zabieganie o certyfikat w polskiej, mało znanej w innych krajach firmie, jeżeli nasza działalność koncentrować się będzie za granicą (co w turystyce nie jest sytuacją niezwykłą). I na odwrót – zbędnym wydatkiem jest korzystanie z usług kosztownych firm zagranicznych, jeżeli nasza działalność koncentruje się w kraju. W przypadku działalności na rynkach zagranicznych należy bezwzględnie zwrócić się o certyfikat do jednostki zrzeszonej w międzynarodowej sieci organizacji certyfikujących IQNet145 (The International Certification Network).

145

Organizacja IQNet powstała w 1990 roku jako organizacja o zasięgu europejskim. Obecnie skupia

także jednostki pozaeuropejskie (z Japonii, Korei, Brazylii, Izraela). W skład IQNet wchodzi zawsze tylko jedna jednostka certyfikująca z danego państwa, akredytowana przez Rząd lub odpowiednia

222

Inne elementy, które warto wziąć pod uwagę dokonując wyboru to odpowiedzi na pytania: -

Jaki certyfikat preferują odbiorcy?

-

Jaka pozycję posiada jednostka certyfikująca w ocenie odbiorców usług przedsiębiorstwa?

-

Jak jest oceniana firma certyfikująca (znaczenie dla danej branży, firmy, w Polsce, lokalne, w kraju, w stowarzyszeniach)?

-

Jakie są spodziewane koszty certyfikacji?

-

Jaka jest lokalizacja jednostki certyfikującej (polska, oddział zagranicznej w Polsce, europejska, pozaeuropejska)?

Wybrana jednostka powinna przedstawić zleceniodawcy (czyli nam) schemat

przebiegu i sposób postępowania w poszczególnych fazach certyfikacji. Istotnym elementem takiej prezentacji jest indywidualna oferta dotycząca oceny i certyfikacji systemu zarządzania jakością naszego przedsiębiorstwa.

Faza II – Przygotowanie zleceniodawcy do auditu certyfikującego.

Przygotowanie sprawdzających.

Nasz

to

obejmuje Pełnomocnik

przekazanie ds.

listy

zleceniodawcy

jakości

–

wraz

z

pytań

zespołem

współpracowników a w razie potrzeby także kierownikami poszczególnych działów – wypełnia tę listę i podpisaną odsyła do jednostki certyfikującej. Łatwo zorientować się, że etap ten jest szalenie ważny. Jego trudność polega przede wszystkim na uniknięciu pokusy przedstawiania naszego przedsiębiorstwa w zbyt różowym świetle.

Nie można bowiem zapominać, że rzetelna ocena stanu naszego systemu zarządzania jakością, pozwoli określić zakres działań usprawniających, których wprowadzenie może być warunkiem efektywności tego systemu. Z drugiej strony odpowiedzią na wypełnioną przez nas listę pytań jest sprawozdanie jednostki certyfikującej, która dokonuje kwalifikacji wstępnej dotyczącej systemu jakości. Nie byłoby miło, gdyby kwalifikacja ta była dla nas niekorzystna...

W sytuacji, gdy jesteśmy przekonani, że nasz system jest całkowicie gotowy do certyfikacji możemy zwrócić się do jednostki certyfikacyjnej od razu o radę tego kraju. Certyfikaty wydane przez członków IQNet stanowią 50% wszystkich certyfikatów przyznanych na świecie.

223

przeprowadzenie procesu certyfikacji. Jeśli nie – warto dokonać auditu wstępnego, w celu wykazania ewentualnych niezgodności w realizacji dokumentu systemu jakości.

Wyniki tego auditu otrzymamy podczas tzw. rozmowy końcowej, która zadecyduje o kształcie i przebiegu kolejnej fazy procesu. Niektóre firmy certyfikujące pomijają fazę II (głównie w celu ograniczenia kosztów procedury) i oczekują złożenia formalnego wniosku już na początku procesu certyfikacji. Wydaje się jednak, że omawiana faza daje nam większą pewność, że dobrze dokonaliśmy wyboru i ułatwia współpracę z jednostką certyfikującą.

Faza III – Złożenie wniosku o certyfikację.

Wraz z wnioskiem o certyfikację można złożyć wniosek o formalną ocenę kosztów i szczegółową (podlegającą negocjacjom) kalkulację cenową procesu certyfikacji.

Faza IV – Ocena Systemu Zapewnienia Jakości.

Obejmuje ona kilka etapów. Najważniejsze z nich to sprawdzenie i oszacowanie materiałów zleceniodawcy dotyczących dokumentacji Systemu (Księga Jakości, procedury). Oceny tej dokonuje auditor. Jeżeli wybrana przez nas jednostka certyfikująca pomija w swoich działaniach fazę II, to najczęściej w zamian proponuje nam tuż po weryfikacji dokumentacji, przeprowadzenie tzw. wizyty wstępnej przedauditowej. W odróżnieniu od właściwego auditu nasze przedsiębiorstwo ma szansę na tym etapie lepiej poznać wymagania jednostki certyfikującej, a ta z kolei może lepiej ustalić poziom gotowości przedsiębiorstwa do poddania się procesowi certyfikacji.

Uwaga 1: wizyta wstępna wydłuża czas trwania procedury certyfikującej (i podnosi jej koszt) ale daje też szansę poprawy „niedoróbek”, które w trakcie auditu właściwego mogłyby zadecydować o niepowodzeniu całej procedury.

Uwaga 2: wyniki auditu wstępnego w żaden sposób nie rzutują na wyniki auditu właściwego.

Faza V – Audit certyfikacyjny.

224

Pierwszym etapem omawianej fazy powinno być przedstawienie nam programu auditu (wraz ze składem zespołu auditorów). Jako zleceniodawca mamy prawo zakwestionować treść i plan auditu albo skład zespołu. Przyczyną może być np. umieszczenie w zespole osób związanych z przedsiębiorstwem konkurencyjnym, zwolnionych przez nas pracowników lub inne zastrzeżenia, co do obiektywności danej osoby.

Jeżeli nie wniesiemy żadnych zastrzeżeń, audit przebiega zgodnie z planem, który zawsze obejmuje kontrolę, czy i na ile przedsiębiorstwo stosuje w praktyce procedury i instrukcje zapewnienia jakości. Ocenie poddana zostaje realizacja działań zawartych w umowach, dokumentach systemowych, spełnienie wymagań zawartych w normach oraz ich efektywność.

Zakończeniem omawianej fazy jest spotkanie zamykające, na którym auditor wiodący dokonuje omówienia wstępnej wersji raportu i udziela informacji czy będziemy rekomendowani do certyfikacji czy nie. Jeśli nie – przedstawi nam wszelkie niezgodności i poprosi nas o ustosunkowanie się do każdej z nich. Nasza argumentacja będzie tu szalenie ważna, bo daje szansę na uzyskanie zgody na wprowadzenie działań korygujących. Oznacza to, że nawet zgłoszone przez auditora zastrzeżenia nie przekreślają naszych szans na pozytywny wynik auditu, który doprowadzi nas do wyczekiwanej fazy VI.

Faza VI czyli przyznanie certyfikatu.

Najczęściej ważność certyfikatu wynosi trzy lata. I najlepiej od razu oswajać się z myślą, że już za trzy lata cała procedura czeka nas od nowa. Pozwoli to nie tylko łatwiej i szybciej przez nią przejść, ale – co najważniejsze – utrzymać przez te trzy lata co najmniej taki poziom jakości obsługi klientów, jaki wymusił na nas proces certyfikacji. Poprzez prowadzenie auditów kontrolnych (w zależności od jednostki certyfikującej jeden do kilku rocznie) weryfikowana jest zdolność przedsiębiorstwa do utrzymania certyfikatu a po upływie czasu jego ważności – ponownie zgodność z wymaganiami normy. W szczególnych przypadkach organizacja certyfikująca ma prawo certyfikat zawiesić lub cofnąć.

225

Skrajna mobilizacja do jakiej zdolna jest firma w procesie wdrażania systemu i procesie certyfikacji często ustępuje zupełnemu bezwładowi od momentu, gdy certyfikat został nadany. W takiej sytuacji zagrożenie nie ogranicza się tylko do faktu, że certyfikat możemy utracić. Ważniejszą szkodą jest fakt, że wdrożony takim nakładem sił i środków system okazuje się bezwartościowy. Jeśli personel nie stosuje się do zawartych w nim procedur, instrukcji, zaleceń, zasad itp. przedsiębiorstwo nie ma szans pełnego wykorzystania zalet systemu zarządzania przez jakość. A tak dzieje się głównie wtedy, gdy jedyną przesłanką podjęcia działań w zakresie wdrażania systemu jakości jest prestiż, płynący z samego faktu posiadania certyfikatu.

11.

ISO 9001 w małej i średniej firmie.

Przedsiębiorcy działający w branży turystycznej zgłaszają wiele zastrzeżeń

pod adresem normy ISO 9001. Ich obawy najczęściej wynikają z kilku przyczyn: - przekonanie o niemożności opisania procesów i czynności wykonywanych w przedsiębiorstwie

usługowym

ze

względu

na

ich

różnorodność

i

nieprzewidywalność; - obawa przed biurokracją; - ogólnikowość zaleceń normy prowadząca do pewnych trudności interpretacyjnych; - „oziębłość” normy przejawiająca się w niedostrzeganiu szczególnego rodzaju stosunków na linii usługodawca-usługobiorca w przedsiębiorstwach turystycznych, brak „czysto ludzkiego” postrzegania pragnień i oczekiwań klientów a także więzi łączących samych pracowników przedsiębiorstwa (w przypadku turystyki – często przedsiębiorstwa rodzinnego); Na te obawy nakładają się cechy charakterystyczne wielu małych i średnich przedsiębiorstw (MSP), które nie ułatwiają wdrożenia systemu jakości: - ograniczone możliwości kadrowe, - ograniczone możliwości wykorzystania techniki komputerowej, - brak bodźców do systematycznego zarządzania jakościowego.

Z punktu widzenia faktycznych trudności, jakie mogą pojawić się w małych i średnich przedsiębiorstwach (MSP) w procesie wdrażania systemu jakości wg ISO 9000, należy określić, w czym zawierają się cechy takich przedsiębiorstw. Jest to grupa niezwykle niejednorodna. Do MSP zaliczymy przecież hotel zatrudniający 200 226

pracowników i pensjonat, w którym na stałe pracuje pięć-sześć osób, często będących członkami jednego gospodarstwa rodzinnego. Wspólnymi cechami MSP są jednak: - płaska struktura organizacyjna, - wykonywanie różnych funkcji organizacyjnych przez te same osoby, - niski poziom sformalizowania systemu zarządzania przedsiębiorstwem, a w tym brak jednoznacznego określenia kompetencji, odpowiedzialności i podziału zadań, - niski poziom sformalizowania systemu zarządzania przedsiębiorstwem, a w tym brak jednoznacznego określenia kompetencji, odpowiedzialności i podziału zadań; - mały kapitał własny i związane z tym ograniczone możliwości samodzielnego finansowania przedsięwzięć rozwojowych oraz zaciągania kredytów; - często łączenie funkcji właścicielskich i zarządczych przez jedną osobę.146 Nasilenie występowania tych funkcji jest różne w różnych firmach. Niektóre z wymienionych cech znacząco wpływają na ograniczenie możliwości wdrożenia systemu zgodnie z ISO 9000 albo nie sprzyjają spełnieniu wymogów procesu certyfikacji. Np. łączenie licznych obowiązków przez pojedynczego pracownika, wyklucza

skutecznie

wdrażaniem

systemu

obciążenie czy

go

dodatkowymi

przygotowywaniem

zadaniami

procedur.

związanymi

Pogodzeniem

z

prac

organizacyjnych dla firmy i działań na rzecz klientów jest czasami niemożliwe. Jak znaleźć czas na pełne zaangażowanie się we wdrażanie systemu?

Co więcej, jeżeli zakres czynności wykonywanych przez pracowników jest tak zmienny, to trudno stworzyć stały schemat organizacyjny i wzorce, które będą mogły być z całym przekonaniem powielane. Faktycznie norma wymaga trzymania się raz opracowanych procedur, ale nieporozumieniem jest przekonanie, że narzuca ona wąską specjalizację stanowiska pracy (nierealną w MSP). Norma zakłada jedynie, że przyjęty podział zadań musi gwarantować efektywne wykorzystanie pracowników, musi wynikać z potrzeb, ale zakres czynności, kompetencji i odpowiedzialności przypisany do danego stanowiska może być zróżnicowany.

W omawianych firmach istnieje też zwiększone ryzyko wyczerpania zasobów (materiały, pieniądze) potrzebnych do obsługi klientów i skutecznego podnoszenia jakości w tym zakresie. Wdrażanie systemu zarządzania przez jakość i 146

Por. A.Srzednicki, W.Sokołowicz: ISO – system zapewnienia jakości, Wyd. C.H.Beck, Warszawa

2000, s.9.

227

dopełnienie wymogów procesu certyfikacji bez wątpienia oznacza zwiększone koszty funkcjonowania firmy.

W młodych firmach należy wskazać także ograniczone doświadczenia specjalistów. Trudno znaleźć wśród własnych pracowników osobę posiadającą odpowiednie kwalifikacje, gwarantujące wdrożenie, utrzymanie i rozwój systemu zapewnienia jakości. To rodzi konieczność zatrudnienia doradców zewnętrznych.

Wydatek z tym związany dopiero otwiera długą listę nakładów związanych z kosztami wdrażania systemu. Ograniczenia finansowe w wielu przypadkach skutecznie odstraszają MSP od wejścia na drogę wdrażania i certyfikacji systemu jakości.

Pewnym rozwiązaniem może być skorzystanie z pomocy zewnętrznej (np. pomoc Polskiej Fundacji Promocji i Rozwoju Małych i Średnich Przedsiębiorstw). Lepszym jednak wydają się formy „koleżeńskiej” pomocy oferowanej sobie bezpośrednio przez firmy – tak jak miało to miejsce w przypadku Pomorskiej Izby Rzemieślniczej w Gdańsku, której przykład opisano w podrozdziale 8.1.

Koszty wdrażania i certyfikacji systemu to odrębne zagadnienie, któremu warto poświęcić nieco miejsca. Nie jest łatwo (a tego zazwyczaj oczekują przedsiębiorcy) określić precyzyjnie, jaki wydatek wiąże się z tym przedsięwzięciem.

Zależy to w dużej mierze od wielkości, złożoności i poziomu zorganizowania firmy.

Istotnym elementem jest wyjściowy poziom systemu zarządzania jakością, jaki w przedsiębiorstwie już istnieje (albo jakiego zdecydowanie brak). W doskonale zorganizowanej firmie, która jest dobrze zarządzana i spełnia większość wymogów normy już na wstępie – koszty całej procedury będą w zasadzie równe kosztom procedury certyfikacyjnej. Należy jednak przyjąć, że system będzie wymagał pewnych udoskonaleń, pracownicy – szkoleń itp. Koszty wdrożenia i utrzymania systemu obejmują najczęściej: 

koszt zatrudnienia zewnętrznych doradców,



koszty dostosowania istniejącej organizacji do wymogów normy, a w tym: -

koszty rzeczowe (druki, ankiety, inne sposoby pomiaru skuteczności podejmowania działań),

-

koszty szkoleń menedżerów, pracowników, w tym auditorów wewnętrznych,

-

koszty wynikające z zakłóceń w bieżących procesach (występują przecież przy każdej reorganizacji przedsiębiorstwa),



koszt procesu certyfikacji.

228

Należy podkreślić, że większość z tych kosztów i tak musi zostać poniesiona, jeżeli skutecznie zamierzamy spełniać oczekiwania naszych klientów i efektywnie zarządzać przedsiębiorstwem.

Podstawowym utrudnieniem organizacyjnym w MSP jest fakt, że wymagania norm

ISO

serii

9000

powodują

konieczność

dość

wysokiego

poziomu

sformalizowania (opracowanie znacznej ilości dokumentów). Tymczasem stopień sformalizowania MSP jest zazwyczaj bardzo niski (ograniczony do dokumentów wymaganych przepisami prawnymi). Nie sposób jednak nie zwrócić uwagi na fakt, że MSP często zaczynają proces przygotowania dokumentacji od lektury „zdobytych” wcześniej procedur, przygotowanych przez znacznie większe przedsiębiorstwa. Te swoiste gotowce nie tylko nie ułatwiają sprawy, ale wzbudzają przerażenie swoją ilością i objętością – podczas gdy specyfika małego czy średniego przedsiębiorstwa nie wymaga wcale tak rozbudowanej dokumentacji. Poza tym szczegółowa analiza czynności i procesów wymagana dla stworzenia dokumentacji pozwala rozpoznać słabe i mocne strony przedsiębiorstwa. Trudno powiedzieć, czy w niektórych przypadkach niechęć do auditu nie wynika faktycznie z niechęci do szczegółowego przyjrzenia się własnym niedostatkom.

Szczególnym utrudnieniem jawi się konieczność opracowania precyzyjnej polityki jakości oraz celów jakościowych, które stanowić będą część całościowej polityki i strategii przedsiębiorstwa. Zważywszy, że większość MSP nie posiada przemyślanej i skonkretyzowanej polityki i strategii działania – wymóg taki może rodzić obawy.

Ale są i takie cechy, które sprzyjają skutecznej realizacji zasad ISO. Właściwość polegająca na skupieniu w „jednej ręce” funkcji właścicielskich i zarządczych może przybrać formę wszechobecności właściciela przedsiębiorstwa, który w takim przypadku podejmuje w zasadzie wszystkie decyzje strategiczne i operacyjne, osobiście rozwiązuje każdy problem i rozstrzyga wątpliwości. Możliwość osobistych kontaktów personelu z klientami w takich firmach stwarza więcej okazji do kontaktu z klientami a w efekcie możliwość dostosowania do indywidualnych potrzeb klienta tak czasu, jak i sposobu realizacji usługi. W niewielkich firmach istnieją też lepsze warunki do pracy zespołowej.

229

Rozważając za i przeciw należy zdać sobie sprawę z faktu, że rynek zaczyna jednak faworyzować przedsiębiorstwa posiadające certyfikaty. Z punktu widzenia strategii marketingowej certyfikacja przysparza dość mocnego argumentu.

W zakresie praktyki funkcjonowania przedsiębiorstwa system zgodny z ISO 9000 daje możliwość podniesienia efektywności działania firmy, gospodarowania zasobami,

sprzyja

jednoznacznemu

określeniu

kompetencji,

zadań

i

odpowiedzialności.

Jeżeli w naszych działaniach sięgniemy też do innych systemów zarządzania – uzyskamy możliwość spełnienia wymogów prawnych dotyczących ochrony środowiska czy bezpieczeństwa pracy.

Podsumowanie Zastosowanie, choćby najbardziej pieczołowite, zasad wymienionych w normach i omówionych nieco bardziej szczegółowo na łamach książki, nie gwarantuje sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa. W oparciu o te wytyczne można pokusić się o kreowania systemu jakości, ale sformułowane wymagania nie zwierają odpowiedzi na pytanie, jak tego dokonać. Norma nie może udzielić takiej odpowiedzi, bo stanowiłoby to zaprzeczenie jej uniwersalnego charakteru. Różni są nasi klienci a jednym

z

założeń

systemu

jakości

jest

odpowiedź

na

ich

oczekiwania.

Przedsiębiorstwo musi samodzielnie określić wymagania swoich usługobiorców i przełożyć je na język technik, narzędzi i sposobów zarządzania.

Czasami obserwuje się sytuację, w której po wdrożeniu systemu jakości i po jego certyfikacji, firma żyje swoim życiem a system swoim. Korzyść dla firmy ogranicza się w takim przypadku do posiadania certyfikatu i lepszego lub gorszego wykorzystania tego faktu w działalności marketingowej. Z czego wynika tak niska skuteczność podjętych działań?

Najczęściej prowadzi do niej niewłaściwa motywacja, która doprowadziła do decyzji o wdrożeniu systemu. Albo z założenia miał to być sam certyfikat a nie faktycznie skuteczny system, albo zmusił nas do działań kontrahent i zdobyliśmy certyfikat „na odczepnego”, albo daliśmy się sprowokować nowej modzie. W każdym przypadku okaże się, że system wdrażany był opornie albo w rzeczywistości nigdy nie został wdrożony i istnieje tylko jego zewnętrzna postać w formie dokumentacji.

230

Przyczyną nieco innego rodzaju może być niski poziom kwalifikacji i świadomości pracowników – najczęściej jest on odzwierciedleniem słabego zaangażowania

kierownictwa

i/lub

efektem

braku

funkcjonowania

kultury

organizacyjnej i systemu zarządzania.

Przyczyny niepowodzeń zdarzających się w procesie projektowania i wprowadzania systemu zarządzania przez jakość: -

brak jasno sprecyzowanych celów,

-

brak poparcia kierownictwa,

-

brak systemowego podejścia,

-

zbyt optymistyczna ocena czasu i kosztów,

-

niedocenianie barier psychologicznych we wprowadzaniu zmian,

-

niedocenianie roli kierownika przedsięwzięcia,

-

nieprecyzyjne delegowanie zakresu obowiązków i odpowiedzialności oraz uprawnień i możliwości ich egzekwowania; brak motywowania zespołu,

-

brak analizy różnych scenariuszy zdarzeń na etapie planowania,

-

nieefektywny system informacyjny, w tym brak bieżącej kontroli samorealizacji,

-

brak identyfikacji przyczyn odstępstw od planu (usuwanie jedynie skutków, a nie przyczyn).

Jeżeli nawet system stworzony w przedsiębiorstwie funkcjonuje dobrze –

musimy dotrzeć z tą informacja do klientów. Jakość musi być przez nich właściwie postrzegana – praca nad jakością zaczyna się od analizy potrzeb klientów i kończy się na tym, jak ją widzą. Jeśli klienci pragną większej niezawodności, trwałości punktualności – to właśnie te cechy tworzą jakość w ich oczach. Polepszanie jakości ma znaczenie dla klientów wtedy, gdy jest ono przez nich doceniane.

To oznacza, że jakość musi znaleźć odbicie w każdym działaniu przedsiębiorstwa – nie tylko w jego produktach – przedsiębiorstwo musi dbać także o jakość reklam, usług, informacji, jakość postępowania z zażaleniami i reklamacjami itd. Wymaga to zaangażowania wszystkich zatrudnionych. Jedynie w tych przedsiębiorstwach, w których wszyscy zatrudnieni służą jakości i są odpowiednio motywowani i przeszkoleni w jej dostarczaniu, można mówić o faktycznej realizacji założeń projakościowych.

Jakość wymaga też wysokiej klasy partnerów. Nie jest obojętne z punktu widzenia naszych klientów, kto świadczy dla nas usługi cząstkowe. Nasi partnerzy 231

rynkowi także muszą funkcjonować zgodnie z założeniami dążenia do jak najlepszego zaspokojenia klientów. Dlatego też przedsiębiorstwo nastawione na jakość musi wziąć na siebie odpowiedzialność za znalezienie i związanie się z wysokiej jakości dostawcami i sprzedawcami.

Jeżeli oceniamy wartość działań projakościowych przez pryzmat kosztów – należy pamiętać, że jakość nie kosztuje więcej – kiedy usługi są wytwarzane dobrze za pierwszym razem, eliminuje się wiele kosztów, związanych z ich poprawą, nie wspominając już o utracie dobrej reputacji u klientów.

Ponadto nie wolno zapominać, że jakość jest tylko jednym z elementów obecnych w koszyku wartości zakupywanym przez klienta. Jest konieczna, ale może być niewystarczająca. Wymagania nabywców stale rosną i potrafią oni dostrzec inne elementy wartości naszej oferty – choćby dążenie do rozpoznania ich zmieniających się oczekiwań. Jeśli nie znamy ich życzeń, nie będziemy wiedzieli jakiego poszukują produktu. A najuprzejmiejsza obsługa nie uratuje produktu, który w oczach klienta jest

bezwartościowy.

Polepszenie

jakości

nie

może

zrekompensować

fundamentalnych braków w produkcie.

Wyższa jakość może też nie zapewnić zwycięstwa nad konkurencją, jeżeli konkurenci polepszyli jakość swoich produktów mniej więcej w tym samym stopniu.

Stąd konieczność stałego monitorowania naszej jakości i jakości konkurencji, stosowanie benchmarkingu i innych technik i narzędzi kontroli i poprawy jakości.

232

BIBLIOGRAFIA Wydawnictwa zwarte: 1.

Ansell T., Zarządzanie jakością w sektorze usług finansowych, ZBP, Warszawa 1997.

2.

Bagiński J. (red.), Menedżer Jakości, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000.

3.

Bank J., Zarządzanie przez jakość, Gebethner & Ska, Warszawa 1996.

4.

Bartz B., Międzynarodowa certyfikacja jakości usług, Wyd. Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2003.

5.

Bitner M.J., Booms B.H., Mohr L.A., Critical Service Encounters: The Employee’s Viewpoint [w:] Services Marketing (red. Ch.H.Lovelock), Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 1984.

6.

Błeszyński T., Z ISO 9000 pod rękę, Wydawnictwo Normalizacyjne „Alfa”, Warszawa 1994.

7.

Bojewska B., Strategiczna rola jakości w usługach, SGH, Warszawa 1997.

8.

Bruhn

M.,

Qualitätsmanagement

fűr

Dienstleistungen:

Grundlagen,

Konzepte,

Methoden, Springer, Heidelberg 1997.

9.

Campbel I., Komentarz do nowej normy ISO 9001:2000, WEKA, Warszawa 2001.

10. Carlzon J., Moment of Truth, Ballinger Publishing Company 1987.

11. Chabiera J., Doroszewicz S., Zbierzchowska A., Zarządzanie jakością: poradnik menedżera, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2000.

12. Covey S.R, Zasady działania skutecznego przywódcy, Medium Warszawa 1997 13. Crosby Ph.B., Quality No Free. The Art of Making Quality Certain, McGraw Hill Book Company, 1979.

14. Dahlgaard J., Kristensen K., Kanji G., Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2000.

15. Dean E.B., Taguchi Methods from the Perspective of Competitive Advantage, NASA 2000.

16. Donabedian A., Explorations in Quality, Assessment and Monitoring, Ann Arbor, New York 1980.

17. Drucker P., Menedżer skuteczny, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1995.

18. Drucker P., Społeczeństwo postkapitalistyczne, PWN, Warszawa 1999.

19. Drucker P., Zarządzanie w czasach burzliwych, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1995.

20. Drucker P.F., Zarządzanie w XXI wieku, Muza S.A., Warszawa 2000.

21. Drummond H., W pogoni za jakością - TQM, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.

233

22. Fitzimmons A., Fitzimmons M.J.: Service Management. Operations, Strategy and Information Technology, Irwin/McGraw-Hill, 1998.

23. Garbarski L., Postępowanie konsumentów w warunkach ograniczeń dostępności produktu, SGPiS, Warszawa 1990.

24. Greber T. Statystyczne sterowanie procesami - doskonalenie jakości z pakietem STATISTICA; StatSoft Polska; Kraków 2000.

25. Grönroos Ch., Service Management and Marketing, Maxwell Macmillan International Editions, 1990.

26. Grönroos Ch., Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Swedish School of Economics and Business Administration, Helsinki 1982.

27. Grudowski P., Pochyluk R., Szymański J., Metodyka wdrażania i doskonalenia systemu zarządzania środowiskowego w małych i średnich przedsiębiorstwach. Integracja systemów zarządzania środowiskowego wg norm ISO serii 14000 oraz wytycznych EMAS i systemu zarządzania jakością wg norm ISO serii 9000., Sprawozdanie końcowe z projektu badawczego KBN nr: 1 H02D 031 14. Gdańsk 2001.

28. Guhl M., TQM im Dienstleistungsbereich, Bad Urach, Monachium 1998.

29. Gummesson E., Quality Management in Service Organisations, Lexington Books, New York 1991.

30. Hammer H., Champy I., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996.

31. Hammer M. Reinżyniera i jej następstwa, PWN, Warszawa 1999.

32. Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1998.

33. Hryniewicz O., Nowoczesne metody statystycznego sterowania jakością, Omnitech Press, 1996.

34. ISO dla małych firm. Poradnik ISO/TC 176, Państwowy Komitet Normalizacyjny 1999.

35. Jazdon A., Doskonalenie zarządzania jakością, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2001.

36. Jazdon A., Metodyczne podstawy zapewnienia jakości w warunkach gospodarki wolnorynkowej, Ośrodek Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1994.

37. Jedliński M., Jakość w nowoczesnym zarządzaniu, Wyd. Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2000.

38. Jensen P. B., ISO 9000. Przewodnik i komentarz, Wydawnictwo Normalizacyjne „AlfaWero”, Warszawa 1996.

39. Joiner B., Fourth generation management McGraw Hill Book Comp. Inc, New York 1994.

40. Juran J.M., Quality Control Handbook, McGraw-Hill Book Comp. Inc, New York-TorontoLondyn 1962.

234

41. Kachniewska M., Instrumenty oddziaływania na jakość usługi turystycznej [w:] Unia Europejska a przyszłość polskiej turystyki, materiały konferencyjne, SGH 2003.

42. Kachniewska M.,

Koszty jakości a rachunkowość zarządcza przedsiębiorstwa

turystycznego [w:] Kierunki rozwoju badań naukowych w turystyce (red. G.Gołembski), Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2003.

43. Kachniewska M., Kultura jakości, Wyd. Eurosystem, Warszawa 2003.

44. Kachniewska M., Zarządzanie jakością usług turystycznych, Wyd. Difin, Warszawa 2002.

45. Kanholm J., ISO 9000. Dokumentacja: księga jakości i procedury operacyjne, Wydawnictwo Normalizacyjne „Alfa-Wero”, Warszawa 1998.

46. Kleniewski A., Polityka jakości, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa 1994.

47. Kolman R., Tkaczyk T., Jakość usług, TNOiK, Bydgoszcz 1996.

48. Kolman R., Zarządzanie jakością, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 1996.

49. Koman S., Kubicki M., Poradnik ekonomiczny dla hotelarzy, Polskie Hotele sp. z o.o., Warszawa 1996.

50. Komentarz do norm ISO, PKN, Warszawa 2001.

51. Kondo Y., Human Motivation - A Key Factor for Management, 3A Corporation, Tokyo 1989.

52. Kopaliński W., Słownik Wyrazów Obcych i Obcojęzycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1988.

53. Kotler Ph., Marketing – planowanie wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994.

54. Larglois M., Trocquer G., Marketing des services. Le defi relationnel., Quebec 1992.

55. Leist R., Praktyczne zarządzanie jakością [T.1 i T.2], Alfa-Weka 1998.

56. Listwood L., Serving the Right, Harper and Row 1989.

57. Łańcucki J. (red.): Podstawy Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM), Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2001.

58. Łunarski J., Zarządzanie jakością, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 1998.

59. Malinowska E., Nierzwicki W., Richert M., Wiśniewska M.: Zarządzanie jakością.

Wybrane zagadnienia, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk 1999.

60. Malinowska E., Zarządzanie jakością: materiały pomocnicze do ćwiczeń, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2000.

235

61. Matuszak-Flejszman A., Repetski A.: Czy warto budować zintegrowany system zarządzania? [w:] Zintegrowane systemy zarządzania w przemyśle. Materiały XI międzynarodowej konferencji, Wyd. Uczelniane Politechniki Szczecińskiej, Szczecin 2001.

62. Mazur J., Zarządzanie marketingiem usług, Difin, Warszawa 2001.

63. Mazur P., System zarządzania bezpieczeństwem i higiena pracy [w:] Menedżer jakości (red. J.Bagiński), Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000.

64. Middleton V.: Marketing w turystyce, PAPT, Warszawa 1996.

65. Mudie P., Cottam A., Usługi – zarządzanie i marketing, PWN, Warszawa 1998.

66. Muhlemann A.P., Oakland J.S., Lockyer K.G., Zarządzanie. produkcja i usługi., PWN, Warszawa 2001.

67. Oakland J.S., TQM: the Route to Improving Performance, Oxford ButterworthHeinemann 1993.

68. Obłój J., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1993.

69. Pages C.C., Total Quality Management. A Survey of Its Important Aspects, State University of New York of Buffalo, 1995.

70. Pailin J.E., Empowerment: Increasing Customer Satisfaction with Service Encounters Through Service Job Redesign (Mat. Konf. „Frontiers in Services”, Vanderbilt University, Nashville 1992).

71. Rapacz A., Jakość sposobem konkurencji przedsiębiorstw i regionów turystycznych [w:] Rozwój usług turystycznych u progu XXI wieku (red.nauk. G.Gołembski), Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1999.

72. Rapacz A., Jakość usług strategicznym zagadnieniem współczesnego hotelarstwa, Prace Naukowe AE we Wrocławiu nr 715, Wrocław 1996.

73. Rączka M., Pawłowska H., Audit jakości, Skrypt Studium Podyplomowego Politechniki Krakowskiej 1996.

74. Rogers A., Slinn J., Zarządzanie obiektami turystycznymi, PAPT, Warszawa 1996.

75. Rogoziński K., Nowy marketing usług, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2000.

76. Ross J.E., Total Quality Management: Text, Cases and Readings, 2nd edition, Collier Macmillan, London 1993.

77. Rothery B., ISO 14000 i ISO 9000, Agencja Informacji Wydaw. IPS, Warszawa 1999.

78. Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000.

79. Seddon J., In Pursuit of Quality, The Case Against ISO 9000, Oak Tree Press, Dublin 1997.

236

80. Senge P.M., Piąta Dyscyplina, Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.

81. Srzednicki A., Sokołowicz W., ISO – system zapewnienia jakości, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2000.

82. Stabryła A., Kontrola strategiczna na poziomie korporacji i w obszarze, KPZ, AE, Kraków 2000.

83. Stabryła A. Metody analizy strategicznej na poziomie korporacji i w obszarach funkcjonalnych, KPZ, AE, Kraków 2000.

84. Steinbeck H.H., Total Quality Management. Doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy, Agencja Wyd. Placet Warszawa 1998.

85. Steinbeck H.H., Total Quality Management. Kompleksowe Zarządzanie Jakością., Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998.

86. Sterowanie jakością w przedsiębiorstwach japońskich, Instytut Organizacji Przemysłu Maszynowego, Warszawa 1992.

87. Wheeler D.; Chambers D. Understanding Statistical Proces Control, 2nd edition SPC Press Inc. Knoxville, TN 1992 88. Wilkinson A., Redman T., Snape E., Marchington M., Managing With Total Quality Management, Theory and Practice, MacMillan Business, London 1998.

89. Wiśniewska M., Droga przedsiębiorstwa do uzyskania certyfikatu ISO 9000: praktyczny poradnik menedżera, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2000.

90. Wiśniewska M., Normy ISO serii 9000:2000. Wymagania, analiza, wdrażanie, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2002.

91. Withers J., Vipperman C. Na czym polega i jak robić marketing usług, poradnik dla średnich i małych firm, M&A Communications Polska Sp. z o.o , Lublin 1994.

92. Witkowski

Cz.,

Kierowanie

przedsiębiorstwem

hotelarskim,

Wyższa

Szkoła

Ekonomiczna w Warszawie, Warszawa 1998.

93. Witkowski Cz., Hotelarstwo. Część 1 - Podstawy hotelarstwa, Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Warszawie, Warszawa 2002.

94. Wojciechowski H., ISO 9000 w praktyce, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2000.

95. Zbuduj swój system zarządzania jakością. Poradnik wdrażania norm ISO 9001 i ISO 14001., Ministerstwo Gospodarki, Departament Turystyki, Warszawa 2002.

Artykuły, publikacje w wydawnictwach branżowych:

237

1. Berry L.L., Zaithaml V.A., Parasurman A., Quality counts in services, too, Business Horizons, maj-czerwiec, 1985.

2. Bitner M.J., Booms B.H., Tetreault M.S., The Service Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents, Journal of Marketing, styczeń 1990.

3. Broniewska G., Pojęcie klienta wewnętrznego w zarządzaniu jakością, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw nr 10/98.

4. Bryczkowska M., Cechy auditora systemu zapewnienia jakości, Problemy Jakości nr 5/99.

5. Castle J.A., An Integrated Model in Quality Management, Positioning TQM, BPR and ISO 9000, The TQM Magazine, Vol.8, No.5/1996.

6. Coyle M.P., Dale B.G., Quality in Hospitality Industry, a Study, International Hospitality Management nr 2/1993.

7. Dobska M., Gość hotelowy – klient czy petent?, Rynek Turystyczny nr 1–2/2000.

8. Goodman J.A., Malech R.A., Bargatze G.F., Ledbetter C., Converting a desire for quality service into actions with measurable impact, Journal of Retail Banking, 1988, vol. X(4).

9. ISO 9000 – Zertifizierung darf kein Selbstzweck sein, Top Hotel 4/95.

10. Kachniewska M., Normy ISO w hotelarstwie, Wiadomości Turystyczne nr 9/2001.

11. Kachniewska M., Praktyczne aspekty nowelizacji norm ISO 9000: 2000 dla branży turystycznej, Rynek Turystyczny nr 23–24/2001.

12. Keaveney S.M., Customer Switching Behaviour in Service Industries: An Exploratory Study, Journal of Marketing, kwiecień 1995.

13. Kleniewski A., Procedura transformacji, Problemy Jakości nr 1/2002.

14. Kleniewski A., Reengineering – gruntowna zmiana procesów, Problemy Jakości nr 4/97.

15. Kuglin K., Naczelne kierownictwo a zarządzanie przez jakość, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw nr 9/2001.

16. Łagowski E., Piszemy procedury, Przegląd Techniczny nr 17-18/2001.

17. Łagowski E., Wdrażanie procedur, Przegląd Techniczny 19/2001.

18. Martin W.B., Defining what quality services is for you, The Cornell HRA Quarterly, luty 1986.

19. Mikuła B., Metoda ku jakości w procesie zarządzania jakością, Problemy Jakości nr 3/96.

20. Mills P.K., Morris J.H., Client as a „Partial” Employee of Service Organisation: Role Development in Client Participation, „Academy of Management Review”, 1986, vol.11(4).

21. Pawlak J., Koszty a efektywność w firmie zarządzanej przez jakość, Problemy Jakości 1/2001.

238

22. Rojek T., Szkolenie jako czynnik wzrostu kapitału intelektualnego w przedsiębiorstwie [w:] Prace z zakresu ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie nr 570, Kraków 2002.

23. Stefański K., Księga Jakości, Problemy Jakości nr 9/96.

24. Szczepańska K.: Zmiany w jakości – konieczność czy potrzeba?, Problemy Jakości nr 4/1999.

25. Tkaczyk J., 8. Światowy Kongres nt. Zarządzania przez jakość, ABC Jakości, 1998, nr 2(14).

26. Trzciński K.T., Rodzina norm ISO 9000:2000 – wyzwanie i szansa, Prawo i Gospodarka, luty 2001.

27. Wawak T., TQM a zarządzanie zmianami, Przegląd Organizacji 5/2001.

28. Wiśniewska M., Certyfikacja w systemie zarządzania środowiskiem, Problemy Jakości nr 1/99.

29. Wiśniewska M., ISO - Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna, Problemy Jakości nr 4/99.

30. Zymonik Z., Rola kadr w doskonaleniu jakości, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw nr 9/1998.

31. Żuchowski J., Jakość i ekologia wyrobów, Przegląd Naukowo-Dydaktyczny T 2/98.

32. Żuk K., Zastosowanie metod rachunkowości zarządczej w ocenie efektywności inwestycji projakościowych, Problemy Jakości nr 3/2001.

239

ZAŁĄCZNIK 1 Ankieta przygotowawcza do auditu zerowego.

1. Komórka organizacyjna: 2. Główne cele i działania: 3. Miary jakości tych celów: 4. Główni klienci (odbiorcy): -

zewnętrzni:

-

wewnętrzni:

5. Obowiązujące i stosowane: -

przepisy prawne i rozporządzenia:

-

normy:

-

zarządzenia:

-

procedury:

-

instrukcje:

-

wymagania umowne

6. Organizacja (schemat, odpowiedzialność i uprawnienia): 7. Główne procesy: 7.1. Nazwa procesu: -

Co jest wykonywane:

-

Kto to robi (odpowiedzialność):

-

Na jakiej podstawie (wg pkt.5):

-

Kiedy to jest wykonywane (kolejność, pozytywny wynik kontroli, kolejny etap):

-

Jak ta czynność ma być wykonana (sposób, kontrola, zapisy, szablony itp.):

Uwaga: procesy można opisać ustnie lub przedstawić w formie schematu.

7.2. Nazwa procesu: j.w.

7.3. Nazwa procesu: j.w.

8. Najczęściej występujące trudności (problemy): 8.1. Problem nr 1 8.2. Problem nr 2 8.3. Problem nr 3 Rozpoznane główne przyczyny wystąpienia problemów (rozpatrywać należy w obszarach następujących czynników: ludzie, materiały, metody, itp. – wg diagramu przyczynowo skutkowego omówionego w rozdziale 7).

Uwaga: Opracowanie ankiety ma charakter rozpoznawczy i przygotowujący do dokumentowania działań związanych z podległą komórką organizacyjną. Zaleca się wykonanie tego zadania osobiście lub z własnym przeważającym udziałem.

Zalecony termin wykonania ankiety 2 tygodnie.

Nazwa komórki organizacyjnej:..................................................Data:......................Wykonał:..................

240

Źródło: H.Wojciechowski: ISO 9000..., op.cit., s.195.

ZAŁĄCZNIK 2 Przykłady polityk jakości:

Chcemy, aby znak naszej firmy był utożsamiany przez klientów z: 

wysoką jakością świadczonych usług,



ich kompleksowością,



konkurencyjnymi cenami,



dostosowaniem do indywidualnych potrzeb klienta.

Realizujemy to poprzez: 

identyfikowanie

potrzeb

i

oczekiwań

naszych

klientów

w

stosunku

do

świadczonych przez firmę usług, 

monitorowanie zadowolenia naszych klientów,



ciągłe

podnoszenie

kwalifikacji

wszystkich

pracowników

w

drodze

systematycznego szkolenia, 

kwalifikowanie naszych dostawców pod kątem spełnienia wymagań jakościowych, stosowanych w naszej firmie.

INTRUM JUSTITIA STAWIA SOBIE ZA CEL OSIĄGNIĘCIE POZYCJI LIDERA W BRANŻY ZARZĄDZANIA WIERZYTELNOŚCIAMI I WINDYKACJI NALEŻNOŚCI NA RYNKU POLSKIM. OSIĄGNIĘCIE TEGO CELU REALIZUJEMY POPRZEZ ZASPAKAJANIE POTRZEB KLIENTÓW, OFERUJĄC IM NASZERSZĄ GAMĘ PRODUKTÓW, PROFESJONALIZM I CIĄGŁE DOSKONALENIE JAKOŚCI ŚWIADCZONYCH USŁUG, WSPIERANYCH ZAAWANSOWANĄ TECHNOLOGIĄ I NAJDŁUŻSZYM DOŚWIADCZENIEM W BRANŻY NA RYNKU EUROPEJSKIM.

241

Polityka jakości Philips Lighting Pabianice S.A. Zakład Żarówek Samochodowych Polityka Doskonałości Biznesu Wizja – Nasze aspiracje Poprzez osiągnięcie doskonałości w naszych procesach biznesowych, pragniemy być pierwszym wyborem klienta w naszym obszarze działania i segmentach rynku, dla których dostarczamy.

Cele Doskonałości Biznesu – Osiąganie naszej Wizji Będziemy osiągać doskonałość poprzez koncentrowaniu się na osiąganiu celów zawartych w Zbilansowanej Karcie Wyników (BBSC) oraz przełomów (> 50% polepszenia!) w szeregu kluczowych stymulatorów polepszeń procesów: szybkości, redukcji marnotrawstwa i realizacji dostaw.

Jednocześnie Zakład Żarówek Samochodowych ustala najwyższy priorytet dla ciągłego i znaczącego polepszania w następujących kluczowych obszarach:  Partnerstwo z kluczowymi klientami i dostawcami.  Filozofia „zero wad” jako docelowy standard do osiągnięcia poprzez zastosowanie strukturalnej metodyki rozwiązywania problemów, która całkowicie eliminuje ich rzeczywiste przyczyny.  Doskonałe wyniki naszych głównych procesów.  Promowanie i wspieranie naszych współpracowników przez kierownictwo.  Udział w światowym Współzawodnictwie Polepszania Jakości (QIC) Philipsa Lighting.

Praktyki Pracy – Osiąganie naszych Celów 

Aby osiągną nasze przełomowe cele, zostały rozwinięte następujące strategie:



Zwiększanie satysfakcji klienta poprzez polepszenie poziomu jego obsługi.



Polepszenie w zakresie prowadzenia współpracowników i ich rozwoju.



Poszerzenie wiodącej roli jakości przez polepszenie procesów biznesowych.



Budowa i rozwój relacji partnerskich z kluczowymi klientami i dostawcami.



Udoskonalanie systemów i działań związanych z zarządzaniem jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem pracy.



Monitorowanie kosztów braku jakości we wszystkich łańcuchach procesów biznesowych.



Promowanie pracy zespołowej i docenianie sukcesów pracowników.



Budowanie relacji ze społecznością lokalną.

Będziemy monitorować

i

dokonywać

przeglądów

naszych

wyników

biznesowych

stosując

Zbilansowaną Kartę Wyników (BBSC), która zawiera: 1. Wskaźniki finansowe.

2. Wskaźniki dotyczące poziomu satysfakcji klienta.

3. Wybrane stymulatory polepszeń procesu oraz wskaźniki monitorujące, włączając w to statystyczne sterowanie procesem (SPC).

4. Przeglądy kompetencji i polepszeń stosując model PBE oraz wyniki badań motywacji współpracowników.

242

Odkryjmy lepszy świat.

243

ZAŁĄCZNIK 3 Szablon procedury – wykaz podstawowych elementów.

KSIĘGA JAKOŚCI

Nazwa przedsiębiorstwa

Wydanie nr:

Strona:

Nazwa i symbol procesu

Data:

Stron:

Właściciel procesu

Nr egzemplarza:

1. Cel procedury 2. Wskaźniki 3. Zakres stosowania 4. Definicje, skróty 5. Wejścia/wyjścia 6. Diagram procedury 7. Opis postępowania 8. Odpowiedzialność i uprawnienia 9. Załączniki i dokumenty związane

Opracował:

Sprawdził:

Zatwierdził:

244

Obowiązuje od dnia:

ZAŁĄCZNIK 4

WZÓR PROCEDURY AUDITÓW WEWNĘTRZNYCH

245

ZAŁĄCZNIK 5

WZÓR PROCEDURY DZIAŁAŃ KORYGUJĄCYCH I ZAPOBIEGAWCZYCH

246

ZAŁĄCZNIK 6

WZÓR PROCEDURY NADZORU NAD DOKUMENTACJĄ I ZAPISAMI

247

ZAŁĄCZNIK 7

WZÓR PROCEDURY POSTĘPOWANIA Z WYROBEM NIEZGODNYM

248