PERSONALISTIKA A FINANCE: SYNERGIE PRO ÚSPĚCH
ITW PRONOVIA, s.r.o. : SÍLA ŽENSKÉHO LEADERSHIPU
PERSONALISTIKA A FINANCE:
SYNERGIE
PRO ÚSPĚCH
V MODERNÍM PODNIKÁNÍ JE NEZBYTNÉ, ABY ODDĚLENÍ PERSONALISTIKY
( HR ) A FINANCÍ SPOLUPRACOVALA NA DOSAŽENÍ SPOLEČNÝCH CÍLŮ. EFEKTIVNÍ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ A STRATEGICKÉ FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ
JSOU ZÁKLADEM PRO ÚSPĚŠNOU IMPLEMENTACI INOVACÍ, PODPORU
DIVERZITY A UDRŽENÍ KONKURENCESCHOPNOSTI. DŮLEŽITÝM NÁSTROJEM PRO SLEDOVÁNÍ ÚSPĚCHU V TĚCHTO OBLASTECH JSOU METRIKY, KTERÉ
POSKYTUJÍ CENNÉ ÚDAJE PRO ROZHODOVÁNÍ.
METRIKY
V PERSONALISTICE
TIME TO HIRE
(ČAS NA NÁBOR )
Tato metrika měří dobu, která uplyne od zveřejnění pracovní nabídky po přijetí kandidáta. Je důležitá pro posouzení efektivity náborového procesu. Kratší čas na nábor může znamenat vyšší konkurenceschopnost a rychlejší adaptaci na tržní změny.
COST PER HIRE
(NÁKLADY NA NÁBOR )
Tato metrika zahrnuje všechny náklady spojené s náborem nového zaměstnance, včetně inzerce, náborových agentur, ča-
sových nákladů HR týmu a školení. Sledování této metriky pomáhá optimalizovat náklady a zlepšit náborové strategie.
EMPLOYEE TURNOVER RATE
(MÍRA FLUKTUACE ZAMĚSTNANCŮ )
Fluktuace zaměstnanců měří počet zaměstnanců, kteří opustí firmu v určitém časovém
období, obvykle za rok. Vysoká fluktuace může signalizovat problémy s pracovní spokojeností nebo firemní kulturou.
EMPLOYEE ENGAGEMENT
(ZAPOJENÍ ZAMĚSTNANCŮ )
Zapojení zaměstnanců měří jejich angažovanost a oddanost firmě. Vysoká úroveň zapojení často koreluje s vyšší produktivitou, nižší fluktuací a lepší firemní kulturou.
METRIKY VE FINANCÍCH
RETURN ON INVESTMENT ( ROI )
ROI měří zisk z investic ve vztahu k jejich nákladům. V kontextu personalistiky může zahrnovat návratnost investic do školení, rozvoje zaměstnanců a programů na podporu diverzity a inkluze.
EFEKTIVNÍ
SPOLUPRÁCE MEZI
HR A FINANCEMI
JE KLÍČEM
K ÚSPĚŠNÉMU A UDRŽITELNÉMU RŮSTU FIRMY.
COST OF EMPLOYEE BENEFITS
( NÁKLADY NA ZAMĚSTNANECKÉ
BENEFITY )
Tato metrika sleduje celkové náklady na benefity poskytované zaměstnancům, jako jsou zdravotní pojištění, důchodové plány, dovolené a další výhody. Pomáhá firmám lépe plánovat a spravovat své rozpočty.
REVENUE PER EMPLOYEE
( PŘÍJEM NA ZAMĚSTNANCE )
Tato metrika měří průměrný příjem generovaný na jednoho zaměstnance. Je ukazatelem produktivity a efektivity firmy. Vyšší příjem na zaměstnance obvykle znamená efektivnější využití lidských zdrojů.
SPOJENÍ PERSONALISTIKY
A FINANCÍ
Efektivní spolupráce mezi odděleními personalistiky a financí je zásadní pro dosažení strategických cílů firmy. Metriky, které kombinují data z obou oblastí, mohou poskytnout komplexní pohled na výkonnost firmy a pomoci identifikovat oblasti pro zlepšení.
HUMAN CAPITAL ROI
(NÁVRATNOST INVESTIC
DO LIDSKÉHO KAPITÁLU )
Tato metrika měří ziskovost investic do zaměstnanců. Spojuje údaje o nákladech na nábor, školení a rozvoj s finančními výsledky firmy, jako je zisk nebo příjem na zaměstnance.
TRAINING INVESTMENT
PER EMPLOYEE
( INVESTICE DO ŠKOLENÍ
NA ZAMĚSTNANCE )
Tato metrika sleduje, kolik firma investuje do školení každého zaměstnance. Vyšší investice do školení často vedou k vyšší produktivitě, inovativnosti a nižší fluktuaci zaměstnanců.
DIVERSITY RETURN ON INVESTMENT (NÁVRATNOST
INVESTIC DO DIVERZITY )
Tato metrika hodnotí finanční přínosy programů na podporu diverzity a inkluze. Měří, jak investice do diverzity zlepšují finanční výkonnost firmy, například prostřednictvím vyšší inovativnosti nebo lepšího zapojení zaměstnanců.
Spojení personalistiky a financí je základem pro úspěšnou implementaci inovací
a podporu diverzity ve firmách. Efektivní řízení lidských zdrojů a strategické finanční plánování umožňují firmám nejen udržet krok s nejnovějšími trendy, ale také dosahovat lepších obchodních výsledků. Společnosti, které úspěšně integrují data z personalistiky a financí, mohou lépe plánovat, optimalizovat své procesy a dosahovat lepších obchodních výsledků. Efektivní spolupráce mezi HR a financemi je tedy klíčem k úspěšnému a udržitelnému růstu firmy.
DIVERZITA A INKLUZE: SÍLA ŽENSKÉHO
LEADERSHIPU
PRONOVIA,
JAKÁ JE SKUTEČNÁ SÍLA DIVERZITY A INKLUZE V PRACOVNÍM PROSTŘEDÍ?
JANA KAFKOVÁ, DIVIZNÍ EVROPSKÁ HR ŘEDITELKA Z ITW, SDÍLÍ SVÉ ZKUŠENOSTI JAKO MENTORKA PRO ŽENSKÉ LÍDRY V RÁMCI ODYSSEY
MENTORING CEE. A NEJEN TAM.
JEJÍ PRÁCE NEJENŽE POMÁHÁ ŽENÁM PŘEKONÁVAT PŘEKÁŽKY VE
FIRMÁCH, KDE ČASTO DOMINUJÍ MUŽI, ALE TAKÉ UKAZUJE, JAKÝ REÁLNÝ EKONOMICKÝ PŘÍNOS MŮŽE DIVERZITA A INKLUZE PŘINÉST. V ROZHOVORU
SE DOZVÍTE O KONKRÉTNÍCH KROCÍCH, KTERÉ ITW PODNIKÁ K PODPOŘE INKLUZIVNÍHO PROSTŘEDÍ, A O TOM, JAK SE JIM PODAŘILO ZMĚNIT FIREMNÍ
KULTURU VE STŘEDNÍ A VÝCHODNÍ EVROPĚ.
Při přípravě na tento rozhovor mě zaujalo, že jste mentorka pro ženské lídry v rámci Odyssey Mentoring CEE. Vaše práce je zásadní pro začleňování a inkluzi, přičemž se zaměřuje na pozitivní změny v oblasti HR. Mohla byste mi podrobněji přiblížit vaši roli?
Hledala jsem smysl své práce v oblasti HR a chtěla jsem najít oblast, kde bych mohla maximálně využít své zkušenosti nejen pro firmu, ve které pracuji, ale i pro společnost jako celek. Diverzita a inkluze jsou dnes velmi důležitá témata, o kterých slyšíme stále více. Často se setkáváme
s negativními konotacemi kvůli kvótám a nařízením z EU, což může působit dojmem, že se jedná o jakýsi diktát. Pracuji v americké firmě, která staví své podnikání na decentralizované kultuře podporující diverzitu a inkluzi.
My tomu opravdu věříme -já sama aktivně vyhledávám různé zahraniční business studie, které jasně potvrzují reálný pozitivní dopad diverzity v rámci pracovních týmů na podnikání. Nejenže podporujeme a vytváříme pracovní prostředí, které respektuje všechny a nabízí příležitosti
MÁM VÍCE NEŽ 20 LET ZKUŠENOSTÍ V BYZNYSU, KONKRÉTNĚ V OBLASTI AUTOMOTIVE – TO JE JEDNOZNAČNĚ „MALE DOMINATED“ PROSTŘEDÍ
pro všechny, ale také vidíme jasný ekonomický přínos. Diverzita a inkluze vedou k větší inovativnosti, kreativitě a nakonec i k vyšší profitabilitě firmy.
Mám více než 20 let zkušeností v byznysu, konkrétně v oblasti automotive – to je jednoznačně „male dominated“ prostředí. Z vlastní zkušenosti vím, že cesta pro ženy v tomto odvětví je mnohem složitější. Pro-
to se intenzivně věnuji vzdělávání našich interních lídrů, aby uměli pracovat s nevědomými předsudky a aby vytvářeli inkluzivní prostředí, které přijímá a podporuje ženy. Toto je to, čeho chceme dosáhnout.
Kromě toho vím, že své zkušenosti mohu předávat dál, aby cesta pro jiné ženy nebyla tak složitá jako ta moje. Když jsem začínala, koučink a mentoring nebyly tak
rozšířené jako dnes. Musela jsem se učit metodou pokusů a omylů, často narazit hlavou do zdi. Dnes jsou tyto možnosti mnohem dostupnější a ženy mají více příležitostí k osobnímu a profesnímu růstu. Mým posláním je nejen pomáhat ostatním ženám na jejich cestě, ale také podporovat ostatní firmy, aby se s otázkou diverzity a inkluze uměly zdravě a dobře vyrovnat. Chci, aby každá firma chápala,
jak důležité je vytvořit pracovní prostře -
dí, které respektuje všechny, podporuje jejich růst a zároveň přináší - nejenekonomické výhody. Tento přístup totiž vede k udržitelnému rozvoji nejen jednotlivých společností, ale i celé společnosti jako celku.
Můžete prosím popsat, jaké konkrétní kroky vaše společnost realizuje na podporu diverzity a inkluze?
ITW se posledních 15-16 let zaměřuje na zaměstnanecké skupiny, které zakládají samotní zaměstnanci. Tyto skupiny
podporují růst a rozvoj menšinových a znevýhodněných skupin zaměstnanců, včetně žen, Afroameričanů, Hispánců a členů LGBTQ+ komunity. Mezi dalšími skupinami máme také podporu pro veterány a nově i skupinu na podporu multikulturalismu, která reaguje na migrační vlny celosvětově.
Osobně jsem založila zaměstnaneckou skupinu ITW Women Network (IWN) pro střední a východní Evropu. Skrze tuto skupinu a mé schopnosti ovlivňovat a inspirovat jsme dokázali měnit způsob myšlení mužských lídrů v tomto regionu. Na začátku panovala v Čechách, Polsku a na Slovensku značná nedůvěra a nízká podpora ze strany lídrů. Mnozí to vnímali jako hnutí žen bojujících proti mužům a nerozuměli skutečnému účelu těchto skupin. Postupně jsme ale ukázali, že zaměstnanecká skupina není proti nikomu, ale naopak, že pomáhá zvýšit viditelnost ženských talentů a poskytuje příležitosti pro jejich rozvoj a kariérní růst. Dnes máme stále více členů a jsme akceptováni ze strany byznys lídrů na pozicích prezidentů, viceprezidentů a ředitelů.
Mojí nejnovější iniciativou je mentoringová platforma Women for Women, kterou spouštíme 1. července 2024. Tato platforma má za cíl otevřít vzdělávání skrze mentoring pro jakoukoliv zaměstnankyni ITW. Každá zaměstnankyně se může přihlásit jako mentorka a vytvořit si profil na platformě. Zaměstnankyně, které mají zájem o další rozvoj, si mohou najít mentorku podle svých potřeb a aktivně pracovat na svém vzdělávání.
Prozatím se jedná o pilotní projekt, ale už nyní máme pozitivní ohlasy a plánujeme jeho rozšíření. Muži a byznys lídři již projevili zájem o podobný program pro všechny zaměstnance. Tento krok vnímáme jako způsob, jak vytvořit systémový a přístupný mentoring, který není vázán na hierarchické úrovně ve firmě. Chceme umožnit, aby mentoring byl dosažitelný pro každého, bez ohledu na pozici ve firmě.
Naší snahou je, aby všechny tyto iniciativy vedly k vytváření inkluzivního pracovního prostředí, které respektuje všechny zaměstnance a podporuje jejich růst.
Věříme, že diverzita a inkluze mají nejen
sociální, ale i ekonomický přínos, protože podporují inovace, kreativitu a zvyšují celkovou profitabilitu firmy. Tímto způsobem chceme přispět k udržitelnému rozvoji jak naší společnosti, tak i celé společnosti jako celku.
Jakým způsobem diverzita ovlivňuje vaši organizaci v Čechách. Myslím si, že americký přístup je jedna věc, ale prosazovat tyto principy ve výrobním závodě ve Velké Bíteši je něco jiného. Říkám to z osobní zkušenosti, protože jsem dlouho
žil v Anglii a Americe, a několik let jsem součástí byznys koučinku se Strategic
Coach Dana Sullivana. Hodně cestuji, často jsem v Londýně a Torontu, a myslím si, že střet americké kultury s českým prostředím může být poměrně velká bariéra. Nicméně z toho, co říkáte, cítím, že vaše organizace tyto principy opravdu žije. Můžete to nějak blíže popsat?
Když jsem nastoupila do ITW, uvědomila jsem si, že vedení a firemní kultura ve střední a východní Evropě nejsou takové, jak si v Americe myslí, a že nás čeká dlouhá cesta. Ze začátku mi nikdo nevěřil.
Moje zkušenost se stylem řízení v rámci Česka, Polska nebo Slovenska – často připomínala scény ze zemědělského družstva ve filmu Slunce, seno a...
Díky našim aktivitám a vlivu se však situace začala měnit. Včera jsme měli setkání senior leadershipu, včetně lídrů z Velké Bíteše, a všichni se shodli, že se firemní kultura výrazně zlepšila. Využívali jsme externí koučink a mnoho dalších aktivit, které vedly k pozitivní změně firemní kultury. Dnes je ITW ve Velké Bíteši úplně jiná než před třemi lety. Můžeme hovořit o inkluzivním leadershipu, dbáme na tón a styl komunikace našich lídrů.
Nově budeme na konci roku vyhlašovat ceny za nejlepší inkluzivní chování na naší D&I konferenci. Mimochodem, máme stanovený cíl mít 35 % žen ve vedení, aktuálně se pohybujeme kolem 25 %. Zdůrazňuji, že nejde jen o počty, ale o kvalitu leadershipu. Pokud přijmeme 40 žen a 40 jich odejde, je to problém. Potřebujeme lídry, kteří se zajímají, proč k těm odchodům dochází, a kteří jsou flexibilní a otevření různým situacím, které zaměstnanci zažívají.
Včera, když jsem pozorovala chování
našich ředitelů, byla jsem na nás hrdá. Nedávno jsme hostili D&I workshop společnosti Arthur Hunt a ředitelé z různých
firem nám řekli, že vidí, jak se k lidem chováme, a že opravdu žijeme to, co hlásáme.
Byla jsem na nás neskutečně pyšná.
lizace našich procesů. ITW je specifická tím, že nemáme klasická KPI, sledujeme pouze finanční indikátory. Nikdo mi tady nikdy neřekl, že musím sledovat nějaké
KPI, takže jsem si je nastavila sama tak, aby skutečně indikovala zdraví našeho byznysu a způsob, jakým řídíme lidi.
Jak si představujete práci s daty jako HR? Jaké by měly být jejich hlavní vlastnosti a jaké iniciativy v této oblasti realizujete v rámci celé skupiny?
Jedním z důležitých témat a cílů, které jsme si stanovili, je digitalizace a optima-
Vždy jsem zastávala názor, že je důležité shromažďovat pouze ta data, která jsou skutečně potřebná. Důraz kladu na kvalitu dat, jejich sjednocení a na to, aby administrativní náročnost byla co nejnižší. Nyní se zaměřujeme na digitalizaci ve všech
našich závodech v divizi Body & Film a v kampusu ve Velké Bíteši. Digitalizujeme i payroll a implementujeme systém Workday. Naším cílem je minimalizovat administrativní zátěž a sbírat data, která jsou nezbytná pro naši práci.
Zmínila jste Workday, takže implementujete systém, který je obdobou ATS a umožňuje měřit metriky jako čas na nábor (Time to Hire) nebo náklady na nábor (Cost per Hire). Jsou tyto metriky pro vás klíčové KPI, nebo máte další specifické ukazatele, které sledujete u určitých typů profesí? Musíte například u některých pozic zajistit rychlé a efektivní obsazení s ohledem na investované zdroje?
Ano, například mě skutečně zajímá čas na nábor (Time to Hire) pouze u několika vybraných pozic. Jak jsem zmínila, snažíme se minimalizovat počet KPI a sbíráme data jen tehdy, když jsou opravdu potřebná. V posledních dvou letech jsem se zaměřovala na fluktuaci, počet agenturních zaměstnanců a jejich FTE, abych si ověřila, že pracujeme v souladu se
zákonem a že nedochází k příliš mnoha přesčasům. Zajímalo mě, jak to ovlivňuje naše náklady na pracovní sílu. Dnes mě
zajímají jiné ukazatele, takže tyto metriky už neměříme.
Sbíráme data, která jsou aktuálně relevantní pro naše podnikání, a pravidelně provádíme jejich revizi. Každý rok nebo půlrok se zamýšlím nad tím, co jsme měřili, jestli to stále potřebujeme a co by bylo nyní důležité sledovat. Digitalizace je pro nás klíčová cesta, protože nám umožňuje zjednodušení, efektivitu a hlavně zajištění kvality dat.
Můžete uvést příklad, kdy analýza dat zlepšila výkon nebo spokojenost zaměstnanců, třeba ve vztahu k diverzitě u vás v ITW?
My každý rok provádíme průzkum, jehož data analyzujeme a používáme k hodnocení naší práce. Zásadní je pro nás odhalení skutečnosti, že sbíráme údaje o diverzitě – například kolik žen přijímáme, kolik odchází a z jakých úrovní. Zjistili jsme, že
ačkoli chceme dosáhnout 35% zastoupení žen v seniorním vedení, nemáme dostatek kandidátek pro povýšení, protože na nižších úrovních je vysoká fluktuace. Mnohé z nich mají potíže rozhodnout se pro manažerské nebo ředitelské pozice. Analýza těchto dat nám pomáhá činit informovaná rozhodnutí a zaměřit se na relevantní byznys strategie.
Je tedy potřeba ženám dodat více odvahy?
Ano, určitě. Často zjišťujeme, že ženy v našem týmu potřebují podporu a odvahu, zvláště v prostředí, kde jsou často jediné ženy mezi mužskými kolegy, například ve výrobním sektoru. Pro tento účel jsou velmi užitečné skupiny jako IWN a mentoringové programy.
Sdílení zkušeností a podpora od ostatních žen jim pomáhá překonávat překážky, které mohou mít, například problémy s komunikací s mužskými kolegy nebo nedostatek sebedůvěry. Když ženy vidí, že jejich zkušenosti nejsou ojedinělé
a že ostatní ženy čelily stejným výzvám a úspěšně je překonaly, získávají potřebnou motivaci.
Mentoring a zaměstnanecké skupiny také hrají klíčovou roli v jejich kariérním růstu. Když mají vedle sebe někoho, kdo je podporuje a povzbuzuje, kdo je jejich spojencem a promotérem v rámci firmy, cítí se více viditelné a mají větší šanci uspět v manažerských rolích. Tyto programy jim dodávají odvahu, že mohou úspěšně zvládat jak svou kariéru, tak osobní život.
Bez této podpory často čelí tlaku ze strany společnosti, rodiny a kolegů, což může vést k jejich odchodu. Proto je zásadní, aby měly k dispozici podporu a prostředky, které jim pomohou překonat tyto výzvy a uspět v jejich profesní dráze.
POKUD
V ČESKU PŘIBYLO
FIREMNÍCH BANKROTŮ.
PODNIKY SI MUSEJÍ
HLÍDAT CASH FLOW, RADÍ EXPERTKA
V ČESKU PŘIBYLO
FIREMNÍCH BANKROTŮ
KVĚTEN BYL Z POHLEDU FIREMNÍCH
BANKROTŮ ZATÍM NEJHORŠÍM
MĚSÍCEM LETOŠNÍHO ROKU.
I PŘESTO CELKOVÉ STATISTIKY
STÁLE VYZNÍVAJÍ OPTIMISTICKY,
JELIKOŽ KRACHUJÍCÍCH PODNIKŮ
JE NEJMÉNĚ ZA POSLEDNÍ TŘI
ROKY. ODBORNÍCI PŘESTO VARUJÍ
PŘEDEVŠÍM MALÉ A STŘEDNÍ
FIRMY, ABY DÁVALY POZOR NA TOK
HOTOVOSTI, JELIKOŽ NEČEKANÝ
VÝPADEK PŘÍJMŮ PRO NĚ MŮŽE
BÝT FATÁLNÍ.
ŘÍZENÍ CASH FLOW BY MĚLY PODNIKY
VĚNOVAT OPRAVDU VELKOU POZORNOST
Z analýzy dat portálu informaceofirmach. cz, kterou provedla společnost CRIF –Czech Credit Bureau, vyplývá, že v květnu bylo vyhlášeno 60 firemních bankrotů a současně bylo podáno 76 návrhů na bankrot. V porovnání s dubnem to je o sedm bankrotů více, naopak návrhů na bankrot ubylo o 22.
BANKROTŮ NEPŘIBÝVÁ
„Vyšší počet firemních bankrotů v květnu odpovídá vysokému počtu insolvenčních návrhů v předešlých měsících. V průměru za jeden měsíc bylo letos vyhlášeno jen o dva bankroty více než v roce předešlém, takže lze očekávat, že se v nejbližších měsících počet ban -
krotů nijak zásadně zvyšovat nebude,“ vysvětluje analytička CRIF – Czech Credit Bureau Věra Kameníčková.
Navzdory květnovému nárůstu statistiky je letos evidováno nejméně bankrotů za poslední tři roky. Konkrétně jich bylo vyhlášeno pouze 281. Za celý uplynulý rok pak bylo vyhlášeno 659 bankrotů, přičemž
MŮŽE SE STÁT, ŽE FIRMA MÁ NEDOSTATEČNÉ CASH FLOW, COŽ NEZJISTÍ
IHNED, POKUD NEVEDE PŘEHLED O TOKU HOTOVOSTI, A SNADNO SE TAK
MŮŽE DOSTAT DO OBROVSKÝCH POTÍŽÍ
průměrně zkrachovalo 16 z 10 tisíc aktivních společností. „Oproti podnikatelům nebo domácnostem firemních bankrotů zatím příliš nepřibývá, a to navzdory vyššímu počtu firemních bankrotů v okolních zemích,“ doplňuje Kameníčková.
FIRMY VYDĚLALY NA INFLAČNÍ KRIZI
Úspěšný začátek roku potvrzuje také analytická společnost Insolcentrum. Podle ní nejvíce firem, které v prvním čtvrtletí skončily v konkurzu, podnikalo ve velkoobchodě, maloobchodě a opravě a údržbě motorových vozidel, ve zpracovatelském průmyslu a ve stavebnictví.
Čísla napovídají, že české firmy jsou ve srovnání se zahraničím v relativně dobré kondici.4 „Ekonomická situace českých firem v uplynulých zhruba dvou letech byla lepší, než by napovídala chatrná kondice celé tuzemské ekonomiky. Ziskové marže se nacházely na historicky nebývale zvýšených úrovních, což naznačuje, že se firmám podařilo nejen přenést prakticky kompletně růst vlastních nákladů na zákazníka, ale i přidat si k němu něco navíc, a zároveň odolat tlaku zaměstnanců na růst mezd,“ vysvětluje ekonom společnosti Cyrrus Vít Hradil. „Nyní se ziskové marže postupně snižují, byť i nadále zůstávají výše, než bylo historicky běžné,“ dodává.
PODNIKY MUSEJÍ MÍT PŘEHLED
O TOKU HOTOVOSTI
Do problémů se nicméně mohou snadno dostat zejména malé a střední podniky, které nemají detailní přehled o toku hotovosti. Právě to patří mezi nejčastější příčiny, proč nejsou malé a střední firmy schopny splácet své dluhy.
„Řízení cash flow by měly podniky věnovat opravdu velkou pozornost. Může se stát, že firma má nedostatečné cash flow, což nezjistí ihned, pokud nevede přehled
o toku hotovosti, a snadno se tak může dostat do obrovských potíží, protože náklady společnosti stále rostou, ty se nevytratí,“ upozorňuje Marie Pomykalová, Head of Operations společnosti Bibby Financial Services, která se specializuje na financování firem.
Může se najednou ukázat, že firma nemá z čeho zaplatit běžné provozní náklady, mzdy a materiál. „Peníze podnik třeba má, ale leží na papíře, konkrétně ve fak-
turách, kde splatnost teprve nastane. Většina podniků ještě vyhledá nějaký záložní zdroj, ale je to krátkodobé řešení, které situaci vyřeší jen jednorázově a obvykle ne zcela – tedy nejsou splaceny všechny závazky. Tím začíná bludný kruh, co dříve zaplatit,“ popisuje časté trable řady firem expertka z Bibby Financial Services.
Zaměstnanci budou tlačit na růst mezd
Podle Marie Pomykalové v takových případech mnohdy nedostanou zaplaceno zaměstnanci, kteří pak reagují podáním návrhu na insolvenci zaměstnavatele. Právě nároky na růst mezd postupně zhorší situaci českých podniků, domnívá se ekonom Hradil.
„Předpokládám, že nyní se více osmělí zaměstnanci, kteří si po letech propadu reálných mezd vyžádají jejich rychlejší navyšování. Relativně slabá poptávka pak nedovolí firmám dále zvyšovat ceny produkce a jejich ziskovost tedy znatelně poklesne, což by se mohlo projevit i častějšími bankroty,“ říká Vít Hradil.
ZPRACOVATELSKÝ PRŮMYSL
V ÚTLUMU
Do problémů se mohou dostat častěji podniky ve zpracovatelském průmyslu, které si nemohou dovolit příliš zvyšovat mzdy a zároveň se potýkají s nízkou domácí i zahraniční poptávkou. Na zhoršující se podmínky tuzemského zpracovatelského průmyslu upozorňuje také hlavní ekonom
Trinity Bank Lukáš Kovanda. „Průmyslníkům totiž klesá jak výroba, tak nové zakázky. Jsou proto navíc nuceni snižovat stavy pracovníků. Současně ovšem čelí vyšším cenám vstupů,“ píše Kovanda.
Zároveň podle něj nad očekávání rostou mzdy, v prvním čtvrtletí meziroční růst činil 4,8 procenta. Mzdy by přitom měly růst i v dalších čtvrtletích. „Za celý rok tak nominální mzdy přidají 6,5 procenta, tudíž ty reálné poskočí o 3,7 procenta. Po dvou letech znatelných propadů reálné mzdy se tak do Česka letos vrací její růst, což podporuje spotřebu,“ dodává Kovanda.
INOVACE A LIDSKÝ
DOTEK: ROZHOVOR
SE ZUZANOU THIELE O ÚSPĚŠÍCH A VÝZVÁCH
ATALIAN JE JEDNOU Z PŘEDNÍCH FIREM V OBLASTI FACILITY
MANAGEMENTU, PŮSOBÍCÍ V MNOHA ODVĚTVÍCH, VČETNĚ BANKOVNÍHO
SEKTORU, RETAILU A AUTOMOTIVE. JE ZNÁMÝ SVÝM INOVATIVNÍM
PŘÍSTUPEM A ŠIROKÝM SPEKTREM POSKYTOVANÝCH SLUŽEB. V TOMTO ROZHOVORU SE ZUZANOU THIELE JSME ZÍSKALI VHLED DO JEJICH
STRATEGIÍ, ZKUŠENOSTÍ A NÁZORŮ NA RŮST SPOLEČNOSTI, IMPLEMENTACI
MODERNÍCH TECHNOLOGIÍ A VÝZVY V OBLASTI LIDSKÝCH ZDROJŮ. ZUZANA THIELE NÁM PŘEDSTAVILA, JAK ATALIAN PŘISTUPUJE K INOVACÍM
A EFEKTIVNÍMU ŘÍZENÍ PRACOVNÍCH SIL.
Jakým způsobem vnímáte úlohu dat ve vašem náborovém procesu?
Úloha dat je pro nás zásadní a klíčová. Musím přiznat, že se stále učíme efektivně pracovat s daty v náborovém procesu. Momentálně řešíme implementaci náborového ATS systému do naší firmy.
Data, která máme, sbíráme vlastními silami a částečně využíváme komerční zdroje, například Teamio. Velká část dat je stále zpracovávána manuálně v Excelu, což je časově náročné.
Proto nyní poptáváme dodavatele pro centrální ATS systém, který by měl zahrnovat moduly pro práci s daty a statistikami. Tím bychom mohli výrazně zefektivnit naše procesy a ušetřit čas strávený vlastním zpracováním dat. Ideálně zapojit také AI.
Jaké metriky považujete za nejdůležitější?
Za mě je nejdůležitější metrikou určitě
Time to Hire, protože pracujeme ve službách, kde zaměstnáváme tisíce lidí a rychlost obsazení volných pozic je důležitá. Na dělnických pozicích máme vyšší fluktuaci, což je v tomto oboru je standardní. Ročně nabíráme téměř 800 lidí a bez využití dat bychom to nezvládli.
Můžete s námi sdílet nějaká čísla nebo to je tabu?
Není to tabu, ale musím přiznat, že naše náborová data v současné chvíli nejsou tak uspořádaná, abych mohla poskytnout přesná čísla pro jednotlivé pozice a určit průměrné hodnoty. U úklidových pracovníků a brigádníků tato čísla zatím neměříme.
Zaměřujeme se na měření u pracovních poměrů, ale data jsou ovlivněna délkou obsazování u specifických a na trhu nedostatkových pozic typu energetický auditor, finanční ředitel a seniorní manažerské
pozice, kde doba obsazení trvá i týdny. Proto nejsou tato čísla plně srovnatelná napříč trhem.
Průměr by nebyl relevantní, je to tak?
Přesně tak. Když vezmete v úvahu dělnické pozice, jako jsou úklidoví pracovníci v Praze, víme, že musíme jednat rychle.
U těchto pozic se nám daří obsazovat volná místa do týdne. Rychlost je zde velmi důležitá. Naše nedávné zkušenosti ukazují, že pokud zveřejníme inzerát přes sociální sítě, potřebujeme kandidáty kontaktovat co nejdříve, pozvat na pohovor a domluvit konkrétní data nástupu. Jinak riskujeme, že si kandidáti najdou jinou, rychleji dostupnou práci.
U seniorních nebo specializovaných pozic je situace odlišná. Kandidáti na tyto pozice obvykle již mají zaměstnání a nejsou okamžitě dostupní na trhu. V takových případech často platí dvouměsíční výpovědní lhůta, což ztěžuje přesné měření ukazatele Time to Hire ve srovnání s jinými pozicemi.
Děkuji mockrát. A co se týče obecně facility managementu, podléhá sezónním výkyvům a projektově založeným fluktuacím pracovní síly? Jak se ATALIAN vypořádává s těmito výkyvy a jak zvládáte efektivnost v těchto situacích?
Co se týče výkyvů, dovolila bych si rozdělit integrovaný facility management na dvě samostatné disciplíny. A tou je úklid a technická správa budov, která příliš sezónní není. Máme stálý personál a tým mobilních techniků, kteří řeší extrémní požadavky, jako jsou havárie nebo rekonstrukce.
Úklidové služby naopak sezónní jsou. Většinu kontraktů máme stálých, ale existují specifické úkoly, které je třeba řešit pou-
ze v určitých obdobích. Pro tyto situace organizujeme speciální náborové kampaně, většinou využijeme služeb online marketingu.
Co se týče otázky rozdělení mezi úklid a správu budov, jakým způsobem přistupujete k inovacím ve vaší firmě, která se prezentuje jako prorůstová a inovativní?
Jak hledáte pracovníky, kteří by měli být motorem těchto inovací?
Loni jsme udělali zásadní krok – vytvořili jsme v rámci firmy zcela nové technické oddělení a rozšířili jsme tým o několik nových pozic. Máme nyní technického ředitele, který se specializuje na inovace, a také jsme vytvořili tým robotiky, protože dnes už máme
desítky úklidových robotů vyžadujících specializované znalosti. Tento tým se stará o zavádění a údržbu těchto robotů. Máme rovněž servisní tým, který řeší jednotlivé požadavky.
Navíc máme speciální oddělení, které se aktivně věnuje vyhledávání inovací. Spolupracujeme s několika startupy v oblasti dronů a aktivně testujeme drony pro mytí fasád, detekci tepelných mostů a další novinky. Zakoupili jsme také technologii pro 3D skenování budov. Trh na tyto technologické týmy reaguje velmi pozitivně.
Když inzerujeme tyto pozice s důrazem na inovace, přitahujeme mnoho lidí, kteří mají zájem o nestandardní řešení a nové technologie, takže nábor těchto kolegů probíhá velmi dobře.
A jak to vypadá s Time to Hire u těchto pozic? Předpokládám, že se bude lišit a nebude to záležitost několika dní. Mů-
žete nám přiblížit, jak dlouho obvykle trvá obsazení těchto technických a inovativních rolí?
Když jsme hledali nové kolegy do tohoto týmu, podařilo se nám obsadit tyto pozice zhruba do měsíce.
Jak hodnotíte růst vaší společnosti z pohledu personalisty nebo osoby odpovědné za lidské zdroje? Jakým způsobem na tento růst reagujete?
Růst naší společnosti je momentálně překotný a v letošním roce se nám začalo enormně dařit. Vyhráváme řadu nových zakázek, což přináší výzvy, se kterými se musíme vypořádat. Aktuálně rozšiřujeme
náborový tým, protože se zvyšují požadavky na obsazení nových zakázek, které často vyžadují rychlé zahájení.
Jak vnímáte segmentaci vaší společnosti? Stále vnímám ATALIAN jako velmi aktivní v oblasti strojírenství a automotive, přičemž se snaží získat silné postavení na Moravě. Jak to vidíte vy?
Co se týče segmentace, dovolím si říct, že jsme velmi silní v bankovním sektoru, retailu, obchodních centrech i dalších odvětvích. Spolupracujeme s většinou bank na trhu, včetně České spořitelny, UniCredit, Komerční banky a ČSOB a další.
Máte pravdu, že jsme také velmi aktivní v automotive sektoru, spolupracujeme například se Škoda Auto, Cooper, Faurecia a Continental.
Máme také mnoho zákazníků v oblasti retailu, jako jsou Albert, Kaufland, Billa, Tesco a Žabka. Jsme silní i v segmentu síťových prodejen, například O2, Sephora apod. Díky tomu, že obsluhujeme více než 400 zákazníků a spravujeme přes 10 000 objektů, dokážeme nabídnout
široké pokrytí po celé České republice.
Troufám si říct, že neexistuje větší město, kde bychom neměli své zastoupení a pokrytí našimi pracovníky a provozními manažery.
Jak je na tom ATALIAN se zdravotnictvím?
Aktuálně máme několik zákazníků i v této sféře. Úklid zdravotnických zařízení, zejména operačních sálů a dalších specializovaných míst, vyžaduje velmi specifický přístup. Je zde vysoká náročnost na výběr pracovníků a na použití vhodné chemie a pracovních prostředků.
Rád bych se ještě zeptal na jednu poslední věc ohledně inovací. Zmínila jste drony a spolupráci se startupy. Ve kterých z těchto oblastí se vám daří inovace nejlépe zavádět?
Nejlépe se nám daří nasazovat inovace v bankovním sektoru a retailu. Tyto sektory se samy snaží být inovativní. I když by se mohlo zdát, že tradiční banky nebudou mít zájem o moderní metody, ve skutečnosti jsou zde naše možnosti největší.
Zákazníci v bankovnictví a obchodních centrech jsou otevřeni novým technologiím a postupům.
Jaký přínos má pro vaše obchodní know-how to, že jste součástí francouzské společnosti Atalian? Jak tato mateřská společnost ovlivňuje vaše postupy a strategie?
Máme obrovské výhody díky tomu, že v Evropě působíme ve více než 13 zemích. Každá z těchto zemí má svou specifickou klientelu, i když základní principy jsou stejné. To nám umožňuje využít know-how z různých zemí v rámci skupiny. Když poptáváme inovativní řešení, můžeme dodavateli nabídnout možnost jejich využití nejen na lokální úrovni, ale i globálně.
Navíc máme centrální tým inovací ve Francii, který hledá příležitosti i východně od nás. Asijské země, zejména v oblasti robotiky, jsou skutečnou mekkou inovací. Tento tým vyhledává nové roboty a technologie a následně tyto poznatky přenáší do jednotlivých zemí v rámci naší skupiny.
Jak vidíte budoucnost HR v kontextu va-
šeho oboru? Jakou roli podle vás budou hrát nové technologie, jako je generativní
AI? Troufáte si udělat nějakou predikci?
Existuje mnoho moderních studií, které předpovídají zánik některých povolání v příštích 10 letech. Já mám velkou radost, že HR mezi nimi není. Lidský kontakt je nenahraditelný. Na druhou stranu doufám, že rutinní administrativa, která tvoří více než polovinu naší práce, bude částečně řešena AI. Už nyní uvažujeme o zavedení nového ATS systému, který by obsahoval chatbot a AI pro preselekci životopisů.
I nadále bude v HR důležitý lidský dotek a intuice, ale věřím, že automatizace rutinních úkolů, jako je vyplňování vstupních formulářů, příprava smluv, rozesílání dokumentů a elektronické podpisy, nám umožní více se soustředit na péči o zaměstnance a individuální přístup. Tím se zbavíme administrativy, která je legislativně nutná, ale nepřidává žádnou hodnotu.
My jsme rozšířili tým o kolegy, kteří se věnují interní komunikaci a vzdělávání.
Vidíme budoucnost v této oblasti, protože
například úklidové roboty mohou převzít jednoduché úkoly na velkých plochách, ale vždy bude potřeba člověk, který se bude starat o robota a bude vykonávat úklid na nestandardních površích, kam robot nedosáhne. Velký důraz klademe na vzdělávání a rozvoj pracovníků, aby byli připraveni na nové výzvy.
https://youtu.be/keNLPdDmwhs?feature=shared
PŘEČTĚTE SI
SLEDUJTE NÁS
NA SOCIÁLNÍCH SÍTÍCH
