Page 1

LEARNING FROM THE BEST- MANAGERIAL HANDBOOKS 2008 - NO. 2

“APPRENDERE DAI MIGLIORI”

MANAGERIAL HANDBOOKS 2008 - NO. 2

“ LEARNING FROM THE BEST”

QUADERNI MANAGERIALI 2008 - NO. 2

copertina3.indd 1

20-11-2008 17:22:49


“Apprendere dai migliori” QUADERNI MANAGERIALI 2008 - NO. 2


Indice AVETE PROGETTI PER IL FUTURO? BANDI 2007

Capitolo I

pag. 6

Capitolo II

pag.10

Capitolo III

pag. 19

Capitolo IV

pag. 24

I principi

La metodologia

Il Manuale operativo

Strumenti operativi

del benchmarking

di benchmarking

di benchmarking di

& templates

Fondazione Cariplo 1 Che cosa è il benchmarking 2 I fondamenti del benchmarking 3 Perché il benchmarking 4 La sfera del benchmarking 5 Tipologie di benchmarking

1 Pianificazione 2 Raccolta 3 Analisi 4 Attuazione

1 Il Codice di benchmarking

1 Raccolta delle idee progettuali

12 Check list - fase di analisi

2 Flow-chart del processo di benchmarking

2 Scelta di priorità del tema di benchmarking

13 Piano di miglioramento

3 Piano di benchmarking: struttura 4 Check list - fase di pianificazione 5 Questionario di screening 6 Selezione dei partner di benchmarking 7 Matrice di selezione dei partner 8 Agenda delle visite di benchmarking 9 Check list – fase di raccolta 10 Diagramma causa - effetto 11 Report di benchmarking: struttura

14 Check list – fase di attuazione

Appendice Questionario di screening

pag. 33


Manuale di benchmarking


Introduzione Benchmarking significa “confrontarsi”. Questo termine generalmente indica l’attività di confronto con i migliori, svolta in riferimento ad un processo ben definito. Il benchmarking deve innescare processi di miglioramento continuo e discontinuo ed è in grado di produrre grandi risultati se ad esso segue una fase interna di trasformazione delle competenze. Così inteso, deve essere pianificato e gestito attentamente per avere efficacia, affinché siano raccolte tutte le informazioni necessarie alla fase del miglioramento successivo. è svolto attraverso il confronto con i migliori nell’area di lavoro scelta. Infine, il benchmarking è strettamente collegato all’apprendimento e alla creatività. Richiede curiosità, metodo, applicazione e fantasia. L’esito positivo del benchmarking dipende molto dalla capacità delle persone di ricercare e cogliere l’eccellenza, ovunque essa sia. Poiché riteniamo che anche un’attività creativa come il benchmarking richieda metodo e professionalità, è stato realizzato questo Manuale, che vuole essere una guida manageriale all’applicazione pratica. Al Manuale ha lavorato un team della Fondazione Cariplo, che ha fatto tesoro del know how più avanzato sul tema adattandolo alle specificità di un soggetto, come la Fondazione, che opera nel campo filantropico. Il lavoro è stato svolto nell’ambito del “Percorso verso l’eccellenza” che la Fondazione ha intrapreso da alcuni anni, e ne costituisce una tappa fondamentale.

Pier Mario Vello Segretario Generale

Manuale di benchmarking


6

Manuale di benchmarking

Capitolo I I principi del benchmarking

1 Che cosa è il benchmarking 2 I fondamenti del benchmarking 3 PerchÊ il benchmarking 4 La sfera del benchmarking 5 Tipologie di benchmarking


7

1

Che cosa è il benchmarking

Un processo continuo e sistematico di misurazione, di confronto delle attività dell’organizzazione con altre istituzioni leader del mondo. Un processo funzionale alla raccolta di informazioni utili all’organizzazione per sviluppare un programma di miglioramento dei risultati.

2

I fondamenti del benchmarking

Miglioramento

Il trasferimento di una buona prassi richiede un adattamento alle specifiche caratteristiche dell’organizzazione e non deve (né può) limitarsi a una replica automatica e impersonale. I valori e la loro diffusione sono la base per ogni evoluzione. A ogni funzione e a ogni livello è richiesto di offrire i propri contributi creativi per sviluppare un ambiente in cui le persone possano lavorare con passione, siano orientate al futuro, possano contribuire con idee innovative e possano avere atteggiamenti aperti, collaborativi e leali anche in presenza di immancabili difficoltà nel percorso.

3

Perché il benchmarking

Il benchmarking

››consente di identificare eventuali divari di performance dell’organizzazione rispetto alle best practice ››permette di capire come le best practice raggiungono livelli di performance più elevati ››aiuta a individuare le azioni necessarie a colmare i gap

identificati e quindi ad avviare un concreto programma di miglioramento

Continuità

››L’attività di benchmarking deve far parte della Pianificazione Strategica

Sistematicità

››L’organizzazione deve adottare e applicare in modo sistematico la metodologia di benchmarking

Si definiscono best practice quelle prassi che in modo sistematico e documentato consentono di raggiungere risultati di eccellenza. Affinché il benchmarking abbia successo non è sempre necessario identificare le best practice in assoluto. Peraltro, difficilmente un’organizzazione è la migliore in tutto ciò che fa. Il benchmark può essere una good practice laddove questa presenti elevati standard di performance, comunque superiori a quelli della propria organizzazione.

Il benchmarking è uno strumento per • confrontare i propri processi e risultati con quelli di altre istituzioni internazionali, diretti concorrenti o organizzazioni simili • identificare le opportunità per ridurre i divari di performance, migliorando i processi • individuare in modo oggettivo punti di debolezza e di forza • superare la resistenza interna al cambiamento • giustificare attività, risorse e metodi in uso • ricercare metodologie innovative per stimolare il pensiero dei gruppi di lavoro


8

Manuale di benchmarking

Il benchmarking consente di rispondere ad alcune domande • stiamo effettivamente raggiungendo performance elevate? • siamo certi che il piano di miglioramento in corso ci condurrà ad un livello di eccellenza internazionale?

Il benchmarking non è • un mero confronto di dati numerici • una semplice operazione di “replica” o “allineamento” • slegato dalle altre attività/strategie dell’organizzazione • attività di “turismo” tra le organizzazioni • un’attività da svolgere con partner scelti per “convenienza”, bensì selezionati in base al loro potenziale contributo al miglioramento dei risultati

4

La sfera del benchmarking

• Potenziale di crescita • Potenziale d’innovazione • Potenziale di performance finanziaria • Potenziale di aquisizione di competenze

Confronto con organizzazioni simili

Benchmarking strategico

• Tempi/costo operativo per singole attività • Costi di gestione Benchmarking operativo

Benchmarking di servizio-intervento filantropico

• Progetti • Servizi a supporto dei progetti • Modelli scientifici e operativi • Trasferimento della conoscenza

BMK Strategico Che cosa

Benchmarking di processo

Ricerca di mercato

BMK Operativo

• Performance dei processi e dei servizi erogati • Gestione dei suggerimenti e dei miglioramenti • Adempimento contrattuale

BMK di Processo Come


9

5

Tipologie di benchmarking

Spesso la vera innovazione scaturisce dal confronto con organizzazioni che operano in settori differenti e con fini diversi. Benchmarking interno Viene svolto all’interno dell’organizzazione tra diverse aree, unità oppure, come spesso accade nelle grandi aziende, tra le diverse sedi o società di uno stesso gruppo. Benchmarking strategico Riguarda il confronto con organizzazioni simili e può essere condotto da una società di consulenza esterna.

Benchmarking funzionale Consiste in un confronto a livello di funzione tra organizzazioni, indipendentemente dal settore in cui operano. Con questo approccio la raccolta dati è più agevole e spesso conduce a individuare le prassi più innovative. Benchmarking generico È simile al benchmarking funzionale, ma è incentrato sui processi comuni a qualsiasi organizzazione. Il soggetto individuato per la comparazione è il best in class (l’organizzazione eccellente) e il confronto effettuato è di tipo generico. La disomogeneità tecnologica tra l’organizzazione e il partner di benchmarking può rendere difficile una comparazione oggettiva, motivo per cui spesso risulta indispensabile il ricorso a una società di consulenza esterna.


10 Capitolo II La metodologia di benchmarking

1 Pianificazione 2 Raccolta 3 Analisi 4 Attuazione

Manuale di benchmarking


11

La metodologia di seguito presentata è tratta dal Manuale EFQM di Benchmarking L’approccio EFQM è stato a sua volta sviluppato a partire da uno studio di benchmarking Il contenuto di ciascuna fase si basa sulle migliori metodologie disponibili

Cosa sottoporre a benchmarking Definire l’oggetto di benchmarking significa individuare all’interno dell’organizzazione le criticità migliorabili alla luce delle performance raggiunte da altre organizzazioni. La prioritizzazione dei processi oggetto di benchmarking deve basarsi sulla valutazione:

››della performance attuale del processo e quindi dell’identificazione dei processi più bisognosi di miglioramento dell’importanza strategica del processo

›› PIANIFICARE RACCOGLIERE ATTUARE

Caratteristiche del gruppo di lavoro ANALIZZARE

1

Una volta individuato il processo da sottoporre a benchmarking può essere utile farne la mappatura (ad esempio, attraverso una flow-chart) per individuare in modo più approfondito le criticità e le disfunzioni presenti.

Pianificazione

Nella fase di Pianificazione occorre: 1) Individuare cosa (quale processo) sottoporre a benchmarking 2) Analizzare il processo e definire l’oggetto di benchmarking 3) Costituire un gruppo di lavoro 4) Sviluppare il piano di benchmarking

››Spirito di squadra ››Forte motivazione ››Attenta programmazione dei carichi di lavoro ››Conoscenza dei processi, dell’organizzazione e della strategia ››Predisposizione all’innovazione ››Attitudine alla comunicazione Sviluppo del Piano di benchmarking Nel Piano di benchmarking devono essere accuratamente descritte:

››le attività e risorse (temporali, finanziarie e umane) necessarie per condurre lo studio di benchmarking ››le misure e gli indicatori che saranno utilizzati sia

durante lo studio di benchmarking - per il confronto della performance del processo dell’organizzazione con quella dei partner di benchmarking - sia successivamente, per valutare se e in quale misura l’implementazione di iniziative di miglioramento conseguenti all’attività di benchmarking ha prodotto il risultato prospettato.

Al termine della fase di Pianificazione si consiglia l’utilizzo della “Check list – fase di Pianificazione” (paragrafo 4.4).


12

2

Manuale di benchmarking

Le fonti di informazione

Raccolta

Nella fase di Raccolta il gruppo di progetto dovrà: 1) Consultare le fonti di informazione disponibili per la ricerca del partner di benchmarking 2) Identificare i potenziali partner 3) Sviluppare il questionario di screening 4) Selezionare il partner 5) Raccogliere dati 6) Gestire visite di benchmarking

• È opportuno iniziare con la consultazione e analisi delle fonti di ricerca secondaria (documenti e informazioni già presenti nell’organizzazione o di dominio pubblico) prima di procedere con le (più costose) fonti di ricerca primaria (es.: dati raccolti attraverso studi e indagini appositamente commissionati) • La ricerca secondaria è finalizzata a stilare un primo elenco di possibili partner di benchmarking. Tali ricerche possono avere un focus quantitativo e/o qualitativo. Esempi di fonti di ricerca secondaria:

››Fonti bibliografiche ››Consulenti esterni (e reti di conoscenze o database informativi su cui basano le loro ricerche) ›› Associazioni di categoria e organizzazioni professionali (camere di commercio, enti pubblici di ricerca, etc.) on-line ››Database U niversità, Scuole di Direzione Aziendale ›› ›› Congressi e seminari N.B. Una ricerca secondaria mediocre è la prima causa di fallimento di un progetto di benchmarking!

Gerarchia della raccolta dati

Contatto diretto Conference calls, interviste telefoniche e visite di BMK Ricerche e indagini Questionari, indagini, studi di società di consulenza

Visita di benchmarking Questionario visita di benchmarking Indagine di screening Ricerca primaria

Informazione di pubblico dominio Conferenze e seminari, esperti esterni, ricerche bibliografiche

Informazioni interne Esperti e studi interni, referaggi Monitoraggio di base Rassegna stampa, quotidiani, riviste di settore, TGs

Ricerca secondaria


13

Raccolta dati sull’intero sistema Ogni processo è inserito in un sistema più complesso composto da diversi elementi che interagiscono tra di loro: è quindi opportuno raccogliere dati non solo sullo specifico oggetto da sottoporre a benchmarking, ma anche sull’intero sistema organizzativo del partner.

PROCESSO

STRUTTURE ORGANIZZATIVE

TECNOLOGIA

RISORSE UMANE

Identificare i potenziali partner COSA FARE • ricordare che un’organizzazione non è eccellente in tutto ciò che fa • selezionare più di un partner e identificare l’ambito di eccellenza di ciascuno • scegliere i partner in base a criteri chiari • verificare che si tratti di un’organizzazione leader nello specifico ambito dello studio di benchmarking COSA NON FARE • selezionare un partner in modo casuale, “per convenienza” (es.: organizzazione presente nello stesso territorio) o solo perché mostra interesse a partecipare all’iniziativa

Comunicare con il potenziale partner • Una volta stilato l’elenco dei potenziali partner si deve eseguire uno screening (scrematura) volto ad identificare il partner ideale per lo studio di benchmarking: tale screening viene fatto attraverso la somministrazione di un questionario (il questionario di screening)

• L’organizzazione promotrice dello studio di benchmarking deve illustrare al potenziale partner i benefici dell’iniziativa • Identificare il “contatto” (referente per il benchmarking) all’interno dell’organizzazione partner • Inviare (via e-mail) il questionario di screening per: stabilire la disponibilità del partner a partecipare definire i vincoli di tempo descrivere i benefici • Fornire una copia del Codice Etico e sottolineare che lo studio di benchmarking sarà condotto secondo le modalità e nel rispetto dei principi ivi contenuti • Effettuare lo screening

›› ›› ››

Questionario di screening • Il questionario di screening deve concentrarsi sui fattori chiave di successo relativi alla specifica funzione o processo che saranno sottoposti a benchmarking • Il questionario di screening deve: essere breve (non più di 20 domande) comprendere domande “qualificanti” (formulate appositamente per uno specifico partner) contenere domande a risposta chiusa e/o aperta a seconda delle informazioni che occorre raccogliere: le prime sono preferibili per i processi che richiedono molti dati di tipo quantitativo mentre le seconde devono essere utilizzate quando l’analisi di un processo non può prescindere da informazioni qualitative assegnare un peso ad ogni domanda in relazione alla sua importanza (facoltativo) essere testato internamente prima dell’invio al partner: eliminare domande ambigue domande facilmente comprensibili solo domande realmente necessarie, in grado di fornire una visione chiara e completa del soggetto e attinenti alle funzioni e ai processi oggetto del benchmarking essere inviato ai partner prima dell’eventuale visita di benchmarking; in questo modo essi potranno commentarlo, aggiungere ulteriori domande e raccogliere dati prima della visita

›› ›› ››

›› ›› »» »» »» ››


14

Manuale di benchmarking

Gestire una visita di benchmarking • Le visite di benchmarking, grazie al confronto diretto con il partner, facilitano l’approfondimento dell’oggetto di benchmarking (es.: le visite solitamente favoriscono la raccolta di informazioni sensibili sui processi dei partner) • La visita deve essere programmata al termine della fase di raccolta delle informazioni secondarie e dell’analisi dei risultati del questionario di screening • Per la buona riuscita della visita occorre che: siano chiaramente definiti gli obiettivi e gli argomenti specifici che si vogliono approfondire durante la visita ciascun membro del gruppo possieda le giuste competenze e, se necessario, siano organizzati dei momenti formativi prima della visita il gruppo sia organizzato in sottogruppi composti da due persone, rispettivamente dedicate alla conduzione delle interviste e all’elaborazione del report per ciascun sottogruppo sia stato predisposto un questionario e delle linee guida per l’intervista all’organizzazione ospitante sia stato anticipatamente inviato l’elenco delle aree d’interesse e il questionario.

›› ›› ››

››

3

Analisi

Nella fase di Analisi è necessario: 1) Analizzare i risultati del benchmarking 2) Individuare gli attuali scostamenti di performance 3) Stabilire le cause degli scostamenti 4) Sviluppare un piano di miglioramento

Analizzare i risultati di benchmarking • Riunire il gruppo di lavoro, al rientro dalla visita di benchmarking, per confrontare le informazioni rispettivamente raccolte • Organizzare sessioni di revisione al fine di: analizzare le lessons learned della visita di benchmarking valutare il partner di benchmarking verificare se il partner effettivamente ottiene risultati migliori comprendere le cause della superiorità dei risultati del partner quantificare il divario di performance identificare le buone prassi del partner riflettere sulla possibilità di adottare e incorporare queste buone prassi (e con quali modalità)

›› ›› ›› ›› ›› ›› ››

Analizzare gli scostamenti di performance • Determinare il divario di performance dei propri processi rispetto a quelli del partner di benchmarking • Utilizzare tutti i dati - qualitativi e quantitativi - per identificare i punti di forza e i punti di debolezza • Analizzare i trend di performance e non solo i valori attuali: una performance corrente superiore a quella del partner non deve infatti indurre a trascurare l’obiettivo di miglioramento continuo • I motivi degli scostamenti possono essere compresi analizzando: i processi la struttura organizzativa del personale la localizzazione i sistemi e le tecnologie in uso • Il diagramma causa-effetto (diagramma a spina di pesce di Ishikawa) può aiutare a risalire alle cause degli scostamenti (cosa, come e perché è accaduto)

›› ›› ›› ››


15

Sviluppare un piano di miglioramento Per definizione il benchmarking è funzionale alla raccolta di informazioni utili all’organizzazione per sviluppare un programma di miglioramento. Ogni iniziativa dovrebbe quindi concludersi con la stesura di un report di benchmarking finalizzato alla comunicazione e condivisione delle conoscenze acquisite. Sulla base delle informazioni raccolte si dovrà definire un piano di miglioramento che indicherà obiettivi di performance dei processi analizzati, tenendo conto del livello di performance raggiunto dalle organizzazioni eccellenti e delle esigenze manifestate – e ritenute prioritarie - dai clienti/beneficiari. In questo piano di miglioramento occorre individuare – quantomeno per i processi chiave interni – gli indicatori di performance. Il raggiungimento degli obiettivi futuri di performance spesso comporta la necessità di ridisegnare il processo (o uno specifico intervento filantropico). I nuovi disegni, funzionali al miglioramento del processo, potranno essere molteplici; occorrerà, di conseguenza, esaminare le diverse alternative, redigerne una graduatoria e quindi selezionare la soluzione ottimale. Nella tabella successiva sono indicati alcuni criteri utilizzabili per la costruzione della graduatoria:

Criteri di Performance

Criteri di Implementazione

• Impatto sulla customer satisfaction

• Costo/difficoltà di implementazione

• Impatto sulla performance del processo: Tempi di esecuzione del processo Tasso di errori Risparmio costi ...

• Tempi di implementazione

• Effetti sul Personale

• Impatto su altri processi/organizzazioni

• ...

• Requisiti sistemi informativi

›› ›› ›› ››

• Grado di adesione/convinzione dei partecipanti al processo


16

Manuale di benchmarking

Ogni proposta di ridefinizione di un processo dovrebbe essere supportata da un business case, un documento cioè in cui si fornisce la giustificazione strategica ed economica per l’avvio, la continuazione o la cessazione delle iniziative cui si riferisce. Nel business case devono essere illustrati:

››Assunzione di Base ››Benefici dal punto di vista »»finanziario »»organizzativo »»del cliente »»dell’innovazione e dell’apprendimento ››Costi »»una tantum »»ricorrenti nel lungo periodo ››Rischi »»analisi di sensitività »»strategie di mitigazione del rischio Nella stesura del piano di miglioramento occorre inoltre: • Progettare il miglioramento del sistema: Processo, Tecnologia, Organizzazione, Personale • Integrare gli obiettivi nella strategia organizzativa • Ottenere il supporto dai principali stakeholder: responsabili dei processi, management, clienti/beneficiari, etc. • Prevedere i possibili ostacoli all’implementazione • Definire le squadre che implementeranno il piano di miglioramento • Ottenere le autorizzazioni necessarie: contenuti del piano di miglioramento e risorse necessarie alla la sua implementazione

4

Attuazione

In questa ultima fase occorre: 1) Trasferire all’interno le best practice 2) Superare le resistenze al cambiamento 3) Implementare il piano di miglioramento 4) Gestire e monitorare l’implementazione 5) Ricalibrare 6) Sviluppare un piano per il miglioramento continuo 7) Fare una revisione a fine progetto

Trasferire all’interno le best practice La capacità di trasferire all’interno le best practice individuate da uno studio di benchmarking è correlata: A. alla completezza e diffusione dell’approccio identificato dall’organizzazione per la gestione delle attività di benchmarking. Particolare attenzione deve essere riservata: alla chiara definizione dei ruoli del responsabile del processo di benchmarking, del gruppo di supporto e dei leader dei progetti di benchmarking alla definizione preventiva delle modalità e procedure da adottare al termine degli studi di benchmarking volte ad assicurare l’effettivo utilizzo dei risultati come input per la pianificazione strategica B. alla predisposizione ed effettivo utilizzo di strumenti finalizzati alla condivisione delle best practice. Esempi: Riunioni di gruppo, area o funzione IT/Intranet Workshop di presentazione/discussione del report di fine progetto Workshop formativi ...

›› ››

›› ›› ›› ›› ››


17

Superare le resistenze al cambiamento

Gestione e monitoraggio: test pilota

Occorre prevedere le possibili resistenze al cambiamento e progettare le azioni necessarie al loro superamento. Uno strumento comunemente utilizzato a questo fine è la force field analysis (analisi del campo di forze): consiste nell’analisi dei fattori (forze) che potranno aiutare o ostacolare (fattori inibenti) un’organizzazione nel raggiungimento di un obiettivo. L’effettivo trasferimento delle best practice all’interno di un’organizzazione può essere ostacolato da diversi fattori: percezione incompleta dell’importanza assegnata dal top management al progetto di benchmarking difficoltà o impossibilità di standardizzare il processo identificato come best practice strutture organizzative che incoraggiano il silo thinking (mancata condivisione delle conoscenze acquisite all’interno delle diverse aree/funzioni) una cultura organizzativa che predilige l’expertise individuale rispetto alla creazione e condivisione della conoscenza scambio di informazioni insufficiente insufficiente disponibilità di tempo

• Non esiste un disegno perfetto di un processo. È quindi opportuno eseguire dei test per: verificare il disegno del processo verificare il piano di implementazione Seguire il piano di implementazione Tenere traccia delle milestone raggiunte Riesaminare la soluzione alla luce delle lessons learned Monitorare i risultati del test pilota Misurare i risultati del processo per verificare se la performance è effettivamente migliorata • Effettuare un’analisi causa-effetto per identificare misure correttive laddove il processo non stia producendo i risultati desiderati

›› ›› ›› ›› ›› ››

›› ›› ›› ›› ›› ›› ››

Misurare la performance del processo

Implementare il piano di miglioramento L’implementazione del piano di miglioramento deve essere gestita alla stregua di un qualsiasi progetto, ovvero occorre: Identificare ogni azione Assegnare un responsabile ad ogni azione Stabilire delle milestone ed effettuare una pianificazione delle attività Definire criteri di misurazione/indicatori Identificare le risorse necessarie e giustificarle con un business case

›› ›› ›› ›› ››

Prima dell’implementazione è consigliabile l’esecuzione di un test pilota al fine di: dimostrare che i cambiamenti conducono ai risultati desiderati dimostrare la solidità del piano di implementazione

›› ››

Il processo ha prodotto i risultati desiderati?

NO Analisi causa-effetto

Revisione del piano e implementazione delle modifiche necessarie

SI

Continuare il roll-out


18

Manuale di benchmarking

Gestione e monitoraggio: roll-out

Ricalibrare

• Il roll-out è l’implementazione per passi di un piano completo, dopo la valutazione dei risultati di un test • Sviluppare un piano di roll-out propedeutico all’implementazione del piano di miglioramento. Nel piano di roll-out devono essere indicati: descrizione dell’approccio aree di implementazione responsabilità piano temporale principali milestone e misure del successo risorse • Produrre una documentazione di processo (flowchart, indicatori, etc.) da utilizzare in altre situazioni/aree della Fondazione • Estendere l’implementazione della soluzione risultante dal test pilota – se pertinente - ad altri dipartimenti della struttura • Definire un piano di formazione per il personale interessato dall’implementazione della soluzione

Da una ricerca è emerso che in seguito all’implementazione del piano di miglioramento il 50% delle organizzazioni non riesaminano le best practice al fine di verificare gli effettivi benefici ottenuti. Eppure occorrerebbe sempre porsi le seguenti domande: • Abbiamo raggiunto gli obiettivi previsti? • Quale è la situazione corrente e futura dei partner di benchmarking? • Dobbiamo rivedere i nostri obiettivi e strategie operative? • Ci sono altre organizzazioni con le quali dovremmo confrontarci?

›› ›› ›› ›› ›› ››

Piano per il miglioramento continuo • I bisogni continuano a cambiare … i bisogni degli enti cambiano costantemente nuove risorse possono rendersi disponibili all’interno dell’organizzazione la performance e/o le buone prassi delle altre organizzazioni possono evolvere • È quindi necessario adottare un approccio orientato al miglioramento continuo per garantire la vitalità del processo e la sua capacità di rispondere ai bisogni

›› ›› ››

Revisione a fine progetto A fine progetto occorre: • Predisporre una presentazione dello studio di benchmarking contenente: sintesi del processo di benchmarking riepilogo dei principali risultati divari di performance rispetto alle best practice azioni di miglioramento implementate benefici tangibili e intangibili risorse utilizzate • Coinvolgere nella presentazione tutti gli interessati all’iniziativa attuata • Elaborare un report finale • Condurre un’analisi delle lessons learned cosa ha funzionato cosa non ha funzionato quali miglioramenti possono essere apportati in futuro al processo/metodologia di benchmarking.

›› ›› ›› ›› ›› ››

›› ›› ››


19 Capitolo III Il manuale operativo di benchmarking di Fondazione Cariplo La metodologia generale è stata semplificata e adattata alle necessità della Fondazione, definendo procedure e strumenti interni. Il Codice di benchmarking di riferimento per la Fondazione è quello elaborato dal gruppo di lavoro EFQM sulla base dello standard dell’American Productivity & Quality Center (APQC).

1 Il Codice di benchmarking 2 Flow-chart del processo di benchmarking


20

1

Manuale di benchmarking

Il Codice di benchmarking

››Il benchmarking deve essere condotto in modo

etico; esso si basa sul principio del libero scambio di informazioni a beneficio di tutte le parti coinvolte È essenziale che sia condotto in un contesto di riferimento etico, quale è il Codice di Condotta Europeo del benchmarking, che contiene una serie di principi di indirizzo di: preparazione contatto scambio riservatezza utilizzo legalità adempimento conoscenza e condivisione

››

›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ››

Introduzione

››Il benchmarking – processo di identificazione

e apprendimento delle buone prassi di altre organizzazioni – è uno strumento essenziale per il miglioramento continuo delle performance Fondazione Cariplo garantisce la riservatezza delle informazioni e l’etica dei comportamenti nelle operazioni di benchmarking condotte dai propri dipendenti, sia all’interno della Fondazione, sia nei confronti di organizzazioni esterne Il presente Codice è finalizzato a indirizzare e supportare le attività di benchmarking, sviluppare le professionalità e fornire un contributo importante all’efficacia del benchmarking nelle realtà non profit Il rispetto di questo Codice contribuisce a rendere l’attività di benchmarking più efficace, effettiva ed etica

››

›› ››

Principio della preparazione La Fondazione Cariplo si impegna a: dimostrare un forte impegno ai fini dell’efficacia e dell’efficienza del benchmarking attraverso un’adeguata preparazione precedente all’avvio delle attività di benchmarking preparare in modo adeguato ogni incontro di benchmarking per utilizzare al meglio il tempo messo a disposizione dai partner favorire un’adeguata preparazione dei partner agli incontri, fornendo loro in anticipo l’agenda dell’incontro e il questionario di benchmarking richiedere consulenza legale, ogni qual volta se ne ravvisi la necessità, prima di avviare un’attività di benchmarking e, in particolare, prima dell’invio del questionario

›› ›› ›› ››

Principio di contatto La Fondazione Cariplo si impegna a: rispettare la cultura organizzativa dei partner e collaborare sulla base di procedure condivise salvo diversi accordi, interpellare unicamente i “contatti” designati da ciascun partner quali referenti per l’attività di benchmarking concordare con i “contatti” le modalità di comunicazione e di gestione delle responsabilità e accertarsi della reciproca comprensione di tali procedure rilasciare a terzi informazioni fornite dai partner di benchmarking solo previa loro autorizzazione in occasione di eventi pubblici, non divulgare i nomi dei partner senza un esplicito consenso

›› ›› ›› ›› ››

Principio dello scambio La Fondazione Cariplo si impegna a:

››fornire ai partner di benchmarking, nel rispetto del

principio di legalità, informazioni dello stesso livello e tipologia di quelle richieste comunicare in modo chiaro, esaustivo, continuativo, definire le reciproche aspettative e stabilire gli elementi di scambio di reciproco interesse comportarsi in modo integro e irreprensibile

›› ››


21

Principio della riservatezza La Fondazione Cariplo si impegna a: trattare con riservatezza i risultati e i dati forniti dai soggetti partecipanti al benchmarking comunicare a terzi le informazioni di cui sopra solo previo consenso dei partner: nel documento di consenso devono essere chiaramente indicati i possibili destinatari delle informazioni e la tipologia di dati divulgabile considerare la partecipazione di un’organizzazione ad un’attività di benchmarking come confidenziale e non divulgabile all’esterno in assenza di un esplicito consenso

›› ››

››

Principio di utilizzo La Fondazione Cariplo si impegna a: utilizzare le informazioni ottenute attraverso il benchmarking per i soli scopi definiti e concordati con i partner richiedere l’autorizzazione preventiva del partner qualora s’intenda divulgare i suoi dati, le informazioni o le procedure dell’operazione di benchmarking non utilizzare le liste dei “contatti” o altre informazioni fornite dalle reti di benchmarking per scopi diversi dal benchmarking

›› ›› ››

››non discutere, divulgare o utilizzare alcuna

informazione riservata ottenuta in modo improprio o rivelata da terzi in violazione del dovere di riservatezza non divulgare ad altre organizzazioni - in veste di consulente, cliente o altro - i risultati del benchmarking senza il consenso del partner e previo accertamento che i dati siano stati opportunamente oscurati e resi anonimi, in modo da proteggere l’identità dei partecipanti

››

Principio della legalità Principio di adempimento La Fondazione Cariplo si impegna a: avvalersi di consulenza legale in presenza di incertezza sulla conformità legale di un’attività qualora il benchmarking avvenga con organizzazioni profit-oriented, evitare discussioni o azioni che possano determinare o implicare un interesse nella limitazione delle transazioni commerciali, del mercato e/o degli schemi di distribuzione al cliente, dei prezzi, della regolazione dell’offerta o qualsiasi altra pratica competitiva non discutere la politica dei prezzi del partner con i concorrenti non acquisire informazioni attraverso modalità ritenute inadeguate, inclusa la violazione o l’incitamento alla violazione dei doveri di rispetto della riservatezza

›› ››

»»

»»

››

La Fondazione Cariplo si impegna a: adempiere tempestivamente agli impegni assunti nei confronti del partner di benchmarking portare a termine ogni attività di benchmarking coerentemente con gli obiettivi condivisi da tutti i partner

›› ››

Principio della conoscenza e della condivisione La Fondazione Cariplo si impegna a: identificare e fare proprie le aspettative del partner e comportarsi di conseguenza concordare con il partner le modalità di condivisione e divulgazione delle informazioni fornite e attenersi agli accordi stabiliti

›› ››


22

Manuale di benchmarking

Protocollo di benchmarking I partecipanti alle attività di benchmarking: sono tenuti a conoscere e rispettare il Codice Etico di benchmarking promosso da Fondazione Cariplo possiedono una buona conoscenza di base del benchmarking e seguono il processo definito dalla Fondazione prima di avviare i contatti con il potenziale partner di benchmarking devono: determinare l’oggetto del benchmarking identificare le variabili chiave di performance da studiare individuare organizzazioni con livelli di performance d’eccellenza completare un’analisi interna rigorosa del processo oggetto del benchmarking prima dell’incontro con il partner devono predisporre un questionario e una guida all’intervista e, se richiesto, condividere tali documenti in anticipo

›› ›› ››

»» »» »» »»

››

››devono essere autorizzati a condividere informazioni con il partner di benchmarking ››devono operare tramite i “contatti” specificati e sulla base di accordi reciproci

Nel caso in cui siano previsti incontri diretti con il partner di benchmarking è opportuno: fornire anticipatamente l’agenda dell’incontro tenere un comportamento professionale, integro, cordiale e dinamico presentare tutti i partecipanti e motivare la loro presenza rispettare l’agenda accertarsi che nessun partecipante abbia accesso a informazioni di natura riservata o confidenziale non preventivamente autorizzate dai rispettivi titolari mettere a disposizione informazioni sulle proprie attività e, se richiesto, valutare la possibilità di condividere i risultati dello studio essere disponibili a organizzare altre visite terminare gli incontri e le visite negli orari stabiliti ringraziare i partner di benchmarking per aver condiviso le informazioni sulla propria attività

›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ››


23

2

Flow-chart del processo di benchmarking

Fasi

P I A N I F I C A Z I O N E

Attività

Definire priorità/macro-temi del programma di BMK

SG

Gruppo di

Partner

CdA

Progetto

di BMK

Organi

Team Supporto

Documento / Tool

BMK Documento programmatico annuale

INIZIO

Costituire gruppo di progetto Definire l’oggetto di BMK

Matrice prioritizzazione oggetto di BMK

Sviluppo del piano di benchmarking

Piano di benchmarking

Verificare Check List Pianificazione

Check List Pianificazione

Inoltrare idee progettuali di benchmarking

Documento descrittivo della idea progettuale di benchmarking

SI

Selezionare idee progettuali di BMK Approvare proposte di BMK

Nota sulla valutazione delle iniziative (da inoltrare a CdA)

NO

SI

Verbale CdA

NO

R A C C O L T A

A N A L I S I

A T T U A Z I O N E

Consultare fonti di informazione e identificare potenziali partner di BMK

Fonti secondarie Fonti primarie

Sviluppare e testare questionario di screening

Questionario di screening

Selezionare partner

Matrice selezione partner di BMK

Somministrare questionario di screening e raccogliere dati Gestire visite di benchmarking, se previste

Agenda visita di BMK

Verificare Check List Raccolta

Check List Raccolta

Analizzare i risultati del BMK, individuare scostamenti di performance (e le cause)

Diagramma causa-effetto

Elaborare report di benchmarking

Report di benchmarking

Comunicare/condividere report di benchmarking: int / @lab

Piano di comunicazione

Verificare Check List Analisi

Check List Analisi

NO SI

Valutare opportunità di sviluppare un piano di miglioramento

Parere SG Verbale CdA

Riconfigurare gruppo di progetto Sviluppare piano di miglioramento per il trasferimento all’interno delle best practice

Piano di miglioramento SI

Approvazione piano di miglioramento

NO

Verbale

Gestire e monitorare l’implementazione del piano di miglioramento Verificare Check List Attuazione

Check List Attuazione

Fine Processo Responsabile di Processo

FINE

Segretario Generale


24

Manuale di benchmarking

Capitolo IV Strumenti operativi & templates

In questa sezione si propongono alcuni strumenti, tecniche e consigli operativi di supporto alle attività di benchmarking. Alcuni di questi strumenti sono propri del benchmarking, altri sono ampiamente adottati nel mondo della gestione e organizzazione.

1 Raccolta delle idee progettuali 2 Scelta di priorità del tema di benchmarking 3 Piano di benchmarking: struttura 4 Check list - fase di pianificazione 5 Questionario di screening 6 Selezione dei partner di benchmarking 7 Matrice di selezione dei partner 8 Agenda delle visite di benchmarking 9 Check list – fase di raccolta 10 Diagramma causa-effetto 11 Report di benchmarking: struttura 12 Check list - fase di analisi 13 Piano di miglioramento 14 Check list – fase di attuazione


25

1

Raccolta delle idee progettuali

Le idee progettuali di benchmarking possono essere proposte all’attenzione del Segretario Generale dalle diverse componenti della Fondazione (Osservatorio, SPO, Project leader, Commissioni). I progetti di benchmarking potranno essere riferiti nell’ambito filantropico ai processi, agli obiettivi strategici della Fondazione, all’analisi di opportunità di nuovi progetti complessi. La presentazione dell’idea progettuale dovrà contenere: Indicazione della macroarea di indagine o del processo che si intende sottoporre a benchmarking Descrizione sintetica dell’obiettivo che si vuole raggiungere Individuazione di massima del gruppo di lavoro e dei possibili partner Stima dei tempi di realizzazione

›› ›› ›› ››

2

Operativamente è necessario: • Valutare il ruolo strategico di ciascun processo rispetto al business mediante l’attribuzione di un punteggio sulla base del contributo di ciascun processo alla realizzazione di uno o più Fattori Critici di Successo (adottare una scala di valutazione da 0 a 10, dove 9 = considerevole contributo; 6 = buon contributo, 3 = debole contributo; 0 = nessun contributo) • Identificare i criteri per analizzare la performance di processo: tali criteri dovrebbero tenere conto sia delle misurazioni interne della performance, sia delle misurazioni esterne della percezione del cliente in merito alla performance del processo (adottare una scala di valutazione da 1 a 5, dove 5 = performance eccellente; 3 = performance buona; 2 = performance non buona; 1 = fase embrionale) • Sommare i punteggi che ciascun processo ha ottenuto sulla base dei criteri di performance; compiere la medesima operazione con l’altra variabile

Scelta di priorità del tema di benchmarking

La matrice di seguito proposta è finalizzata all’analisi dei processi in 2 dimensioni: l’importanza strategica del processo: quanto è strategico il processo per il nostro business? la performance attuale del processo: come viene condotto oggi il processo?

›› ››

Fattori critici di successo

Performance (interna/esterna)

1

2

3

4

5

Totale import. strategica ∑

P1

3

9

0

3

6

21

2

1

3

2

12

P2

0

1

6

0

9

16

4

5

3

4

19

P3

3

3

6

6

0

18

2

2

4

2

15

0

0

3

9

3

15

3

2

1

2

10

3

6

3

0

6

18

4

2

3

4

18

Variabili Processi

Pn Media aritmetica

17,6

2i

3i

4e

5e

Totale performance ∑

14,8


26

Manuale di benchmarking

• Trasferire i punteggi dei processi analizzati nella matrice precedente su un piano cartesiano indicando sull’asse delle ascisse la variabile “importanza strategica” del processo, e sull’asse delle ordinate la performance di processo, mantenendo come valore all’origine degli assi le medie aritmetiche ottenute per le due variabili Media Performance

P2

Pn

17 16

P3

15

16

17 14 13 12 11

Px

Piano di benchmarking: struttura

Il Piano di benchmarking dovrà contenere: la mappatura e analisi del processo, indicando le aree di criticità e esplicitando le ragioni che rendono significativo e utile un progetto di benchmarking la definizione del gruppo lavoro, motivando le diverse competenze e valutando la distribuzione dei carichi di lavoro l’identificazione di un adeguato sistema di indicatori/ misure del processo la descrizione di dettaglio delle attività che si intendono realizzare l’identificazione di massima dei partner con cui si prevede di sviluppare il benchmarking i tempi di realizzazione i costi per la gestione del progetto

›› ››

19 18

15

3

18

19

20

21

Media Importanza Strategica

P1

10

I processi che ricadono nel quadrante importanza strategica sopra la media/performance sotto la media sono una priorità per il benchmarking e per il miglioramento.

›› ›› ›› ›› ››

Il Piano di benchmarking dovrà essere sottoposto all’attenzione del Segretario Generale ed eventualmente all’approvazione del CdA.


27

4

Check list - fase di pianificazione C H E C K L I S T - FA S E DI PI A NI F I C A Z IONE

1

Sono state attribuite delle priorità ai processi chiave dell’organizzazione; tali priorità sono state condivise con il responsabile del processo di benchmarking?

2

Il processo selezionato è stato mappato e analizzato

3

Sono stati chiaramente individuati i beneficiari/destinatari del processo e le loro esigenze?

4

Sono state identificate le aree di criticità interne al processo?

5

È stato costituito un gruppo di lavoro con caratteristiche appropriate?

6

Almeno un componente del gruppo di lavoro possiede una buona conoscenza della metodologia di benchmarking?

7

È stato definito un adeguato sistema di indicatori/misure del processo, condizione necessaria per il confronto della sua performance (tempo, costo e qualità) con quella dei partner di benchmarking?

8

È stato accuratamente definito un piano di progetto contenente una descrizione dettagliata delle diverse attività previste nell’ambito dell’iniziativa?

9

Sono state approvate dal responsabile del processo di benchmarking e/o altri Organi competenti le risorse indicate nel piano di progetto?

10

Si è tenuta una riunione di verifica del piano di progetto con il responsabile del processo di benchmarking e ottenuta approvazione per procedere alla fase di Raccolta?

5

Questionario di screening

Il questionario di screening deve: portare alla stesura dell’elenco finale dei potenziali partner di benchmarking consentire di individuare i partner che si distinguono per “buone pratiche” meritevoli di una visita basarsi sulle informazioni raccolte nella fase di pianificazione e sui quesiti rimasti inevasi dopo l’analisi dei dati secondari; tali informazioni non devono riferirsi esclusivamente al processo oggetto di benchmarking, ma all’intero contesto in cui opera l’organizzazione, alla cultura dominante, alle competenze del personale, etc. essere testato prima della distribuzione essere il frutto di una collaborazione con i potenziali partner in modo che tutti i partecipanti possano trarne un beneficio Occorre accordarsi preventivamente con ciascun partner sulla modalità e sui tempi di raccolta del questionario: via fax, e-mail, telefono, etc.

›› ›› ››

›› ››

6

Selezione dei partner di benchmarking

• Una volta approvato il piano di benchmarking, è opportuno che il gruppo identifichi i potenziali partner attraverso i criteri che il gruppo ritiene più consoni • Il gruppo dovrebbe puntare alla ricerca di un mix di candidati (selezionati sulla base della ricerca secondaria) coerente con la tipologia di benchmarking che si intende condurre (benchmarking interno, competitivo, funzionale o generico) • Ci si può avvalere di una matrice nella quale elencare i potenziali partner e, in corrispondenza di ciascuno di essi, attribuire un punteggio (in scala da 1 a 10) sulla base dei criteri scelti • I potenziali partner con il punteggio più alto rappresentano i “migliori potenziali partner”


28

7

Manuale di benchmarking

Matrice di selezione dei partner Criteri di selezione dei partner Partner Potenziali

es. facilità di raccolta di Informazioni

es. importanza delle informazioni

es. contributo innovativo

etc.

etc.

Punteggio Totale

Interno Partner a Partner b Partner c Strategico Partner d Partner e Partner f Funzionale Partner g Partner h Partner i Generico Partner j Partner k Partner l

8

Agenda delle visite di benchmarking C H E C K L I S T - V I S I TA DI B EN C H M A R K ING

1

L’agenda è stata preventivamente concordata con il partner che si andrà a visitare?

2

Sono state identificate le aree di interesse e i processi che si vogliono maggiormente approfondire?

3

È stato individuato ciò che si vuole apprendere dalla visita?

4

È stata convocata prima della visita una riunione di preparazione con il gruppo di lavoro?

5

Sono state elaborate delle linee guide flessibili per le interviste?

6

Le aree di interesse e le domande sono state anticipate al partner che si andrà a visitare?

7

Si è stabilito chi tra i membri del team, in base alle proprie expertise, si occuperà di condurre la discussione in ciascuna area e chi di elaborare la relazione ?

8

È stato predisposto un piano di comunicazione che garantisca, al termine della visita, un’effettiva condivisione delle conoscenze acquisite?

9

È stato elaborato un report scritto?


29

9

Check list – fase di raccolta C H E C K L I S T - FA S E DI R A C C OLTA

1

È stata condotta un’esaustiva ricerca secondaria?

2

L’elenco dei potenziali partner di benchmarking è stato condiviso con il Servizio Legale e/o altri Organi/ dipartimenti che potrebbero utilmente contribuire alla corretta individuazione del partner nonché segnalare eventuali vincoli o controindicazioni di determinate scelte?

3

Sono stati contattati i potenziali partner?

4

È stato progettato e testato all’interno il questionario di screening?

5

Sono stati definiti i metodi e i criteri di raccolta dei dati?

6

Una traccia chiara e sintetica delle domande è stata sviluppata e discussa con i partner?

7

La metodologia di analisi dei dati è stata sviluppata e verificata con l’utilizzo di dati pilota?

8

L’agenda della visita di benchmarking è stata creata e discussa con i partner?

9

È stata redatta una relazione contenente le informazioni raccolte durante la visita?

10

Tutti gli impegni assunti nei confronti dei partner e partecipanti allo screening sono stati mantenuti?

11

Si è tenuta una riunione di verifica con il responsabile del processo di benchmarking e ottenuta approvazione per procedere alla fase di successiva?

10

Diagramma causa-effetto

Il diagramma causa-effetto, noto come il diagramma a spina di pesce di Ishikawa, può essere un utile strumento per individuare le cause degli scostamenti (cosa, come e perché è accaduto)

causa (metodi)

causa (personale)

causa (...) causa (metodi)

causa (materiali)

causa (attrezzature)

causa (...)


30

11

Report di benchmarking: struttura

Sezione A - Introduzione 1

Executive summary

2

Oggetto di benchmarking

3

Gruppo di progetto

4

Partner (e criteri di selezione)

5

Sponsor (eventuali)

Sezione B - Site Visits 8

Site visit - partner 1

9

Site visit - partner 2

10

Sezione C – Screening 11

Questionario di screening

12

Risultati dello screening

Sezione D – Tempi / Costi di progetto 13

Pianificazione temporale (Gantt/Pert)

14

Budget / consuntivo costi

Sezione E – Lessons learned 15

Commenti e suggerimenti sulla metodologia / progetto di benchmarking

Sezione F – Azioni di miglioramento 16

Proposte di eventuali azioni di miglioramento

Appendici 17

Manuale di benchmarking

Fonti di informazione

››motivazioni del progetto ››sintesi metodologia utilizzata (WBS, workshop, meeting, questionario screening, site visits, …)

››principali risultati raggiunti ››good practice identificate

››per ciascuna site visit descrivere il partner e la rispettiva good practice


31

12

Check list - fase di analisi C H E C K L I S T - FA S E DI A N A LI S I

1

Il gruppo di lavoro si è riunito, al rientro della visita di benchmarking, per confrontare le informazioni raccolte?

2

È stata eseguita un’analisi dettagliata dei dati?

3

È stata condotta un’analisi causa-effetto per ogni scostamento di performance rilevato e sono state individuate tutte le cause?

4

Sono stati determinati i futuri trend di performance e stabiliti i livelli obiettivo di performance?

5

Sono state progettate azioni di miglioramento?

6

Sono state esaminate le soluzioni alternative e selezionata la migliore?

7

È stato predisposto un piano di implementazione per ogni azione di miglioramento?

8

È stata organizzata una riunione di verifica della fase di Analisi con il responsabile del processo di benchmarking ed è stato raggiunto un accordo rispetto alle possibili soluzioni, le risorse e i tempi necessari all’implementazione del piano di miglioramento? È stata ottenuta l’approvazione per procedere alla fase di Attuazione?

13

Piano di miglioramento

Sulla base dei risultati di analisi e delle proposte di azioni di miglioramento individuate nel report di benchmarking occorre elaborare un piano di miglioramento. Il piano dovrà contenere: sintesi dei risultati di benchmarking obiettivi e indicatori di performance ridefinizione del processo individuazione delle strategie da implementare definizione dei gruppi di lavoro indicazione dei tempi di implementazione valutazione dell’impatto su altri processi puntualizzazione dei costi ipotesi di un piano di miglioramento continuo

›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ››

Il piano di miglioramento dovrà essere sottoposto all’attenzione del Segretario Generale e del CdA.


32

14

Manuale di benchmarking

Check list – fase di attuazione C H E C K L I S T - FA S E DI AT T U A Z IONE

1

I risultati del benchmarking sono documentati in un rapporto scritto?

2

Il rapporto è stato consegnato a tutti i partecipanti allo studio di benchmarking?

3

È stata compiuta un’analisi dei fattori critici di successo delle iniziative di miglioramento e sono state incorporate nel piano di miglioramento delle azioni finalizzate a ridurre le resistenze al cambiamento?

4

Sono stati completati con successo i test di verifica del disegno del processo e del piano di implementazione?

5

È stato concordato e implementato un piano di miglioramento continuo del processo?

6

È stata condotta una revisione delle lezioni apprese e sono stati quindi apportati dei miglioramenti al processo di benchmarking?

7

Si è svolto un incontro di chiusura con il responsabile del processo di benchmarking ed è stato verificato l’effettivo raggiungimento di tutti gli obiettivi definiti nel piano di progetto?

8

Il benchmarking è diventato parte integrante della pianificazione e della strategia di miglioramento continuo dei processi dell’organizzazione?


33 Appendice


34

Manuale di benchmarking

Selezione partner di benchmarking Questionario di Screening

Informazioni generali sull’organizzazione potenziale partner di benchmarking Nome / Cognome Titolo / Qualifica Organizzazione Indirizzo C.A.P. Città Paese Telefono Email Fax

Informazioni sull’attività dell’organizzazione potenziale partner di benchmarking

Tipo di organizzazione specificare veste giuridica:

profit ______________________________

non profit _________________________________

Settore/i di intervento primario:

se organizzazione profit:

farmaceutico/chimico distribuzione trasporti informatica/elettronica alimentari

assicurazioni bancario/finanziario consulenza telecomunicazioni altro: ______________________

se organizzazione non profit:

arte e cultura ricerca scientifica ambiente servizi alla persona assistenza socio-sanitaria

sport e ricreazione attività internazionali educazione/formazione altro: ______________________


35

Oggetto di benchmarking: Gestione di progetti sul tema “________________”

1. I progetti sul tema “_______” sono previsti nella missione e/o pianificazione strategica dell’organizzazione?

no sì commenti ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

2. L’organizzazione ha realizzato progetti sul tema “_________”?

no sì indicare il progetto da voi considerato una “buona pratica”: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

3. Quali sono stati i motivi che hanno spinto all’avvio del progetto sul tema “__________”?

4. Sono stati chiaramente definiti gli obiettivi del progetto sul tema “__________”)?

• • •

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

no sì breve descrizione degli obiettivi: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

5. Descrivere brevemente la strategia di progetto (es. fasi di realizzazione, modalità, tempi, budget, etc.)

__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

6. Il progetto sul tema “_____” ha consentito di risolvere con successo specifici problemi?

no sì quali: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

7. Indicare i fattori che hanno maggiormente contribuito al successo del progetto:

carattere innovativo del progetto esperienza dei partner di progetto risorse finanziarie allocate al progetto misurabilità/visibilità dei risultati altro: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________


36

8. Nel caso il progetto sia stato realizzato in partnership con altre organizzazioni: la selezione dei partner è stata effettuata in base a quali criteri?

9. Descrivere brevemente il processo di ricerca e selezione dei partner di progetto

10. I ruoli e le responsabilità dei partner di progetto

11. Le risorse dell’organizzazione utilizzate nel progetto

12. Il processo di valutazione del progetto

Manuale di benchmarking

geografici settore di attività expertise nella gestione di progetti analoghi finanziari possibile impatto strategico altro: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 10.1

sono stati stabiliti? no sì

10.2

sono stati formalizzati in un documento? no sì

11.1

sono state specificatamente dedicate allo stesso? no sì commenti ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

11.2

sono state selezionate in base a determinate competenze e qualifiche? no sì commenti ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

12.1

è stato disegnato e formalizzato? no sì commenti ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

12.2 si basa su criteri sistematici di misurazione? no sì commenti ________________________________________________________________ ________________________________________________________________


37

13. Nella valutazione del progetto quali aspetti sono sottoposti a misurazione e/o valutazione?

14. Indicare 3 principali punti di forza e di debolezza del progetto

15. Le lezioni apprese a fine progetto sono state utilizzate per implementare azioni di miglioramento successive?

16. I risultati del progetto hanno contribuito alla definizione di best practice?

risultati impatto costi/gestione finanziaria rischio competenze

Punti di forza: 1. __________________________________ 2. __________________________________ 3. __________________________________

condivisione conoscenza lessons learned nuove azioni successive altri: _______________________________ _______________________________ Punti di debolezza: 1. _________________________________ 2. _________________________________ 3. _________________________________

no sì quali: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

no sì

17.1 all’interno dell’organizzazione? no sì specificare modalità: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 17. I risultati del progetto sono stati condivisi?

18. In quali fasi del progetto partecipano gli Organi (Consiglio di Amministrazione) dell’organizzazione?

17.2 sono state selezionate in base a determinate competenze e qualifiche? no sì specificare modalità: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

intero processo solo per questioni strategiche per approvazione per questioni finanziarie non partecipano

altre fasi ______________________________ ______________________________ ______________________________


38

19. La gestione del progetto prevede l’adozione di un Codice di Condotta?

Manuale di benchmarking

no sĂŹ commenti: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

20. Allegare un documento di sintesi del progetto

Fondazione Cariplo - Manuale Bench  

APPRENDERE DAI MIGLIORI: Quaderni Manageriali