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Économie d’énergie
Tomber de rideau sur le Jet d’eau
Afin de répondre aux enjeux actuels en termes de consommation d’énergie, le canton du bout du lac va limiter les moments durant lesquels la célèbre fontaine sera allumée. Un acte symbolique fort.
Texte: Thomas Piffaretti
Les montagnes en toile de fond, la cathédrale trônant au sommet de la Vieille-Ville, les eaux turquoise du Léman pour donner une touche de couleur et, au centre du tableau, le Jet d’eau. La carte postale de Genève est d’un esthétisme indéniable et contribue grandement au rayonnement de la ville, tant en Suisse que dans le reste du monde. Mais à l’heure où les économies d’énergie sont sur toutes les lèvres, l’image d’Épinal de la Cité de Calvin devrait prochainement être amputée de son acteur principal.
En effet, afin de limiter les dépenses énergétiques non essentielles, les autorités cantonales songent à débrancher le Jet d’eau, du moins en partie (lire ci-contre). Une mesure avant tout symbolique, qui doit incarner la sobriété que le Canton demande à tous d’adopter en termes de consommation d’électricité. Mais une mesure qui, après deux ans de pandémie durant lesquels le secteur du tourisme a été plombé, n’est pas non plus anodine.
Le Jet d’eau de Genève, un symbole qui pourrait être mis à mal par la situation énergétique.
Touristes déçus
Privée de l’une de ses principales attractions, la destination Genève ne risquet-elle pas de perdre une partie de son identité ou de son charme? Interrogés par Le Temps, qui a annoncé la mise en veille du Jet d’eau, les représentants des milieux hôteliers et économiques réservent un accueil circonspect à la décision du Conseil d’État. Mais ils font preuve de compréhension. Une position sur laquelle est alignée Genève Tourisme, dont la mission est de vendre la Cité de Calvin au reste du monde. Sur les quais, les visiteurs du monde entier sont nombreux en ce milieu de mois de septembre. Ils enchaînent les selfies avec le Jet d’eau en toile de fond, sourire aux lèvres. Et ceux qui ont la malchance de tomber sur un créneau où la fontaine est éteinte – pour maintenance ou en cas de fort vent – la cherchent désespérément. La déception se transforme parfois en frustration, reconnaît Genève Tourisme, qui recueille les doléances de certains. Des situations qui risquent donc de se multiplier cet hiver.
Opportunité à saisir
Pour autant, l’image de la cité lacustre n’en sortira pas écornée, estime le directeur de l’agence de communication M&C Saatchi, Olivier Girard. «Dans le contexte actuel, c’est ne rien faire qui aurait pu être dommageable», assure-t-il. La prise de conscience collective face à la crise énergétique rend la mesure logique.
De même, Genève ne se verra pas rayée de la carte du tourisme mondial, rassure Anne Sophie Fioretto, professeure à la HES-SO Valais, spécialiste de la thématique. «On m’aurait posé la question il y a cinq ans, pas sûr que ma réponse aurait été la même. Effectivement, avant, certains visiteurs venaient pour le shopping, le lèche-vitrine et le Jet d’eau. Son arrêt aurait pu être un tremblement de terre. Mais avec la vague Covid, le tourisme international s’est arrêté net. Genève Tourisme a été obligée de se poser les bonnes questions et de repositionner son offre. La valorisation des richesses du terroir, de la campagne genevoise, est désormais très importante.»
Ainsi, sans parler d’aubaine, Anne Sophie Fioretto juge qu’éteindre le Jet d’eau peut participer à renforcer la diversification de l’offre touristique de Genève et donc à la rendre plus intéressante et attractive.
Une tendance qui lui permettra en plus d’être moins dépendante des marchés sur lesquels la cité s’est reposée pendant des décennies – du Moyen-Orient et de la Russie entre autres. «Certes, le Jet d’eau est un emblème, mais il est réducteur par rapport au potentiel du territoire genevois.»
L’équivalent de 1000 ménages
Le Conseil d’État genevois a demandé aux Services industriels de Genève (SIG), qui exploitent le symbole local, de proposer des pistes pour réduire sa consommation. «L’idée serait de la diminuer de 50%», précisent les SIG. Si une extinction totale et de longue durée semble ainsi écartée, une limitation des heures pendant lesquelles le Jet d’eau serait allumé apparaît comme une mesure hautement probable.
Sur le plan énergétique, se passer du Jet d’eau représente une économie relative. Il consomme 3 GWh par an, soit l’équivalent de près de 1000 ménages genevois (sur une population supérieure au demi-million de personnes).
Par ailleurs, la force nécessaire pour propulser la masse d’eau à 140 mètres de hauteur est issue à 100% d’énergies renouvelables, rappellent les Services industriels.
Photo: Keystone Les mesures se multiplient
Le Jet d’eau n’est pas le seul monument à se voir sacrifier sur l’autel des économies d’énergie. Par exemple, le Palais fédéral n’est déjà plus éclairé de nuit, la cathédrale de Lausanne éteint ses lumières dès 23 h et, bientôt, le château de Gruyères ne brillera de nuit que les soirs de weekend et de jours fériés, jusqu’à 23 h également.
Une décision pas facile à prendre pour le directeur du château, Filipe Dos Santos. «Il n’y a aucune directive générale concernant l’illumination nocturne des monuments historiques. Le château est le symbole de toute une région et nous avons consulté largement pour savoir comment nous allions procéder. Mais il était évident que nous devions participer à l’effort commun.» MM
«Nous voulions bâtir quelque chose de révolutionnaire»
Alors que LeShop.ch, devenu entre-temps Migros Online, célèbre ses 25 ans, Christian Wanner, l’un des quatre fondateurs, évoque les débuts du supermarché en ligne – entre euphorie et gueule de bois.
Texte: Pierre Wuthrich Photos: Niels Ackermann / Lundi13
Christian Wanner, vous souvenez-vous de la première commande que vous avez reçue? Non, mais je me souviens de la première fois où nous avons eu dix commandes en un jour. Il y avait de quoi célébrer, car nous avions dû surmonter une série d’obstacles pour en arriver là. Lesquels? Développer une plateforme web en 1997 demandait de très gros investissements. Il fallait par exemple débourser 250000 dollars pour un serveur informatique. Aujourd’hui, un abonnement sur Amazon Web Services coûterait quelques centaines de dollars.
A-t-il été difficile de convaincre les investisseurs et les fournisseurs? Nous avons vendu un rêve aux producteurs, celui de vendre directement aux consommateurs sans passer par la grande distribution. Promarca (ndlr: l’Union suisse de l’article de marque) nous a tout de suite suivis. Sans la contribution massive des fabricants de produits de marque, rien n’aurait été possible. Il a dû y avoir pas mal de sceptiques aussi, non? Il y a eu des réactions très opposées. Nestlé, Mars et Procter & Gamble ont bien compris le potentiel de la vente en ligne. D’autres étaient plus réticents. Les avocats de Kellogg’s nous ont menacés de nous poursuivre pour dégradation de leur image si l’on mettait leurs produits en vente sur LeShop.ch… Mais nous les avons ignorés. Il a aussi fallu convaincre les clients alors que seuls 10% d’entre eux avaient un accès à internet. Cela ne vous a-t-il pas fait peur? À 50 ans, j’aurais été mort de trouille mais à 27 ans, il y avait une espèce d’idéalisme et de naïveté, qui nous a permis de nous lancer. On était juste une bande de jeunes rêveurs. Les paiements en ligne n’étaient pas vraiment populaires, non? Oui et pour expliquer comment cela fonctionnait nous avons tourné un petit film. Mais à l’époque il n’y avait pas YouTube et on ne pouvait pas simplement poster une vidéo. Nous avons donc imprimé des milliers de CDroms, que nous avons envoyés à nos clients potentiels. On en était très fiers jusqu’à ce que je remarque que le numéro de la carte que l’on voyait à l’écran était vraiment celui de notre chef informatique. Je lui ai alors conseillé de la faire bloquer rapidement. On peut dire que vous étiez précurseurs de la vente en ligne… Dans le monde, seul un site, aux États-Unis, nous a précédés. En Europe, Tesco avait ouvert un site un peu avant nous, mais les commandes étaient préparées en magasin par un employé et non dans un entrepôt dédié. Cela n’était pas comparable avec nous. Après l’euphorie des débuts du web, c’est l’éclatement de la bulle internet et les faillites en série. Comment LeShop.ch at-il traversé cette tempête? En 2002, nous étions à l’article de la mort. J’ai appris par la presse dominicale que le groupe Bon appétit, qui était notre actionnaire principal, cessait de nous soutenir et que nous devions fermer dans les deux semaines. Sa stratégie était alors de réduire ses pertes en se séparant de LeShop.
ch et de la franchise Starbucks Europe. De vrais visionnaires… Qu’avez-vous fait? J’ai fait preuve d’instinct de survie. Le soir même, j’ai organisé une séance de crise dans ma cuisine avec l’équipe dirigeante, soit Dominique Locher et Philippe Crevoisier. On a décidé de sortir le lendemain un communiqué en disant que les opérations continuaient. Cela a beaucoup énervé Bon appétit. Et les employés, comment ont-ils réagi? Il nous restait une dizaine de jours pour nous en sortir. J’ai joué cartes sur table en leur disant qu’on pouvait pleurer et aller chercher un autre job ou se donner une chance en s’accrochant. Après quinze minutes, tous les employés de tous les échelons étaient de retour à leur poste. C’est à ce moment-là que j’ai compris que l’on récoltait ce que l’on avait cultivé, c’est-à-dire
Né au Brésil en 1970, Christian Wanner étudie à HEC Lausanne et commence sa carrière chez Procter & Gamble. Il cofonde LeShop.ch en 1997 avec Alain Nicod, Jesus Martin Garcia et Rémi Walbaum et en devient le CEO en 2000. Il quitte l’entreprise en 2013 et accompagne aujourd’hui de jeunes entrepreneurs, notamment dans le domaine de l’intelligence artificielle et du climat, tout en conseillant de grands groupes pour le compte de McKinsey. Christian Wanner habite à Sydney, est marié et père de deux enfants.
une relation de confiance avec les collaborateurs.
Et comment avez-vous fait pour trouver un actionnaire en vitesse juste avant Noël? À cette époque, il était plus facile de trouver un job en sortant de prison que de convaincre quelqu’un d’investir dans internet. J’ai frappé à toutes les portes, dont celles de Migros et Coop, mais sans résultat jusqu’à ce que je reçoive un téléphone d’une personne qui se disait intéressée. Il était au ski et m’a donné rendez-vous au relais autoroutier du Saint-Bernard… J’y suis allé sans trop y croire. Que s’est-il passé? Tout cela est digne d’un film. On s’est assis à une table du restaurant et je lui ai expliqué que j’avais un pistolet sur la tempe. Nous étions un jeudi et nous allions liquider LeShop.ch le lundi. L’homme d’affaires Daniel Salzmann, puisque c’est de lui qu’il s’agit, m’a alors dit qu’il voulait réfléchir, mais qu’il devais partir pour aller skier avec sa fille… Je suis alors parti du rendez-vous dans l’idée de faire mes valises et de quitter le pays. Mais il m’a rappelé le soir même et on s’est revus le lendemain au même endroit. Il est venu avec son avocat en tenue et chaussures de ski! Avec Philippe Crevoisier et Dominique Locher, nous avons fait nuit blanche pour préparer un contrat qui structurait le deal. Daniel Salzmann et son avocat ont tout analysé en détail pendant trois heures et, sur une poignée de main qui valait 15 millions, Daniel a clos l’affaire. À quel moment le rapprochement avec Migros a-t-il commencé? Trois mois plus tard, j’ai recontacté Migros en leur disant que ce serait visionnaire de travailler ensemble. Et en 2004, LeShop.ch reprenait les opérations en ligne de Migros et vendait des produits de marques et articles Migros sur le même site. À partir de là, le développement a été fulgurant avec une croissance annuelle moyenne de 35% durant dix ans. Les gens ont adoré ce mélange d’assortiments. Ce rapprochement signifie aussi une perte de liberté. Il faut des compromis dans la vie. Et pour moi, ce qui comptait, c’était de donner un avenir à cette boîte. Et le meilleur avenir pour LeShop.ch passait par une alliance avec
Vingt-cinq ans d’histoire
1997: création de LeShop.ch SA 1998: ouverture effective du supermarché en ligne. 2004: les produits Migros font leur apparition sur LeShop.ch. 2006: Migros acquiert 80% du capital de LeShop.ch. 2008: le chiffre d’affaires dépasse les 100 millions de francs. 2012: lancement des premiers LeShop.ch Drive. 2015: lancement des points de retrait PickMup. 2020: LeShop.ch devient Migros Online. 2021: le chiffre d’affaires atteint les 330 millions de francs, un nouveau record pour le premier supermarché en ligne de Suisse. 2022: le supermarché en ligne est intégré au site www.migros.ch Migros. Après, il a fallu trouver nos marques. Nous étions la petite souris et Migros le gros éléphant avec qui nous devions danser le tango. Avec le recul, je pense que Migros a très bien joué sa carte, car il est difficile pour les grands groupes d’innover du fait de leur lourde structure. L’innovation doit pouvoir courir librement en périphérie. Votre succès a fait des envieux à l’international. Oui. En 2007, j’ai eu vent qu’Amazon travaillait sur un concept de vente alimentaire et j’ai envoyé un mail à Jeff Bezos en lui disant que vendre des produits frais était plus compliqué que vendre des bouquins. Il m’a répondu vingt minutes plus tard en me disant que cela faisait un moment qu’il suivait ce que nous faisions et nous invitait aux États-Unis. Vous avez donc conseillé Jeff Bezos? Nous avons échangé du savoirfaire en e-commerce. Avec Dominique Locher, nous sommes allés à Seattle et avons rencontré l’équipe qui gérait Amazon Fresh. Leurs équipes sont aussi venues plusieurs fois à Lausanne et nous avons pu profiter des bonnes pratiques des uns et des autres. Ils étaient en avance sur les questions d’algorithmes et d’intelligence artificielle. De notre côté, nous étions très forts dans le domaine de la préparation des commandes. En 2013, vous quittez l’entreprise alors que vous n’aviez pas d’autres projets. Pourquoi? J’ai alors eu l’intime conviction que j’étais, après seize ans, arrivé au bout de ma mission. Et, en tant qu’entrepreneur innovateur, je ne pouvais plus me déployer. De plus, la boîte était mûre pour entrer dans une autre phase de sa vie. La codirection fut reprise par Dominique Locher et Sacha Herrmann, deux vétérans de LeShop.ch. J’ai assuré la transition pendant six mois et suis resté quatre ans au conseil d’administration.
Vous avez dit: «Plus vous rencontrez de résistance, plus vous avez de chances d’être dans la véritable innovation. Il faut donc persévérer.» La notion de résistance est très importante à mes yeux. Si vous arrivez dans un meeting et que tout le monde est d’accord avec vous, c’est que vous n’avez pas poussé assez loin le projet. L’innovation ne naît pas du consensus. Elle doit créer des remous, des conflits. MM
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Bière sans alcool NON, 33cl Fr.1.20 6×33cl Fr.6.95
Attention NOUVEAU À MIGROS ça mousse!
C’est historique! La toute première bière Migros sans alcool, produite par la brasserie Schützengarten à Saint-Gall est désormais en vente dans les magasins. L’avez-vous déjà goûtée?
Texte: Angela Obrist Photos: Anna-Tina Eberhard
Des centaines de bouteilles de bière vides font la queue sur la chaîne de production. «Nous nettoyons, remplissons et conditionnons 26000 bouteilles par heure», explique Dominik Rohner. Le brasseur de formation et responsable de la mise en bouteille à la brasserie Schützengarten scrute la chaîne de production qui serpente à travers le hall. Les machines vrombissent. À cela s’ajoute le tintement délicat des bouteilles lorsqu’elles glissent, serrées les unes contre les autres, d’une station à l’autre. Prochaine étape: les 77 tiges qui les remplissent de bière d’une manière entièrement automatisée. Deux ou trois virages plus loin, les bouteilles étiquetées suivent leur chemin. À la fin de la chaîne, une palette de cartons de bière arrive en trombe. En cette douce journée de septembre, l’équipe de Dominik Rohner emballe la première bière Migros de l’histoire, la «Non» sans alcool.
Trinquons à la démocratie Le «non» des coopératrices et coopérateurs Migros est à l’origine du nom de la bière. Ils ont pu décider en juin, lors d’une votation générale, si les magasins Migros devaient proposer de l’alcool. Une majorité a dit «non», décidant ainsi que l’interdiction de vendre de l’alcool datant de 1928 resterait en vigueur. En l’honneur de cette décision démocratique, Migros a créé sa première bière en collaboration avec la brasserie Schützengarten. Cette nouveauté sans alcool était attendue avec impatience et est déjà en vente à Migros.
Une production traditionnelle Sur le site de la brasserie près de la vieille ville de Saint-Gall, tout tourne autour de cette bière depuis un mois. Un collaborateur stocke des palettes de bière Migros déjà emballées. Dans la salle de brassage, le travail se poursuit sans relâche. C’est là que les quatre maîtres brasseurs et leur équipe de douze personnes produisent toutes les bières, y compris la nouvelle bière blonde sans alcool.
Comme les autres bières, elle est brassée de manière traditionnelle à base de malt, de houblon, de levure et d’eau. Le choix des matières premières pour chaque création requiert le doigté des professionnels. Dominik Rohner: «Nous avons
Jill Baumgartner, technologue en denrées alimentaires en formation, prélève un échantillon du moût dans la salle de brassage pour s’assurer de la qualité. Les bières «Non» de Migros arborent ce mois-ci une capsule rose.
créé une recette unique pour Migros. La bière ‹Non› possède son propre caractère.»
Une longue tradition La ville de Saint-Gall produit de la bière depuis plusieurs siècles. Derrière les murs de la célèbre abbaye, les moines brassaient déjà au Moyen Âge. Trois brasseries sont indiquées sur le plan de construction du site datant de 825. En 1779, Schützengarten a été fondée à quelques enjambées du quartier de l’abbaye. Aujourd’hui, l’entreprise est considérée comme la plus ancienne brasserie indépendante de Suisse et emploie plus de 220 personnes. Depuis 1895, la production se fait exclusivement avec du courant vert provenant de sa propre centrale fluviale.
Tout l’art d’un bon mélange Au premier étage, au-dessus de la salle de brassage, un énorme moulin gronde. Il concasse de gigantesques quantités de malt, une orge préalablement germée et séchée. Trois types de céréales entrent dans la composition de la boisson Migros. «Ce mélange influence l’arôme, la couleur et même la mousse de la bière», explique Dominik Rohner. Lorsque les cinq tonnes de malt nécessaires à un brassage sont prêtes, elles arrivent dans la salle de brassage via des tuyaux. Dans ses quatre casseroles et cuves en acier inoxydable, le destin de la bière «Non» se dessine. Les brasseurs utilisent ces mastodontes, d’une capacité de 35000 litres chacun, pour faire bouillir ce qu’on appelle le moût. «C’est la base de la bière et elle est déterminante pour sa qualité», explique Dominik Rohner. Dans la première casserole, le malt est mélangé à de l’eau et chauffé. L’expert explique que l’amidon est ainsi transformé en sucre de malt, nécessaire à la fermentation ultérieure.
Après deux heures, la masse est tamisée et mijote dans ce que l’on appelle la casserole à moût. Dominik Rohner montre du doigt le hublot embué: «Comme lorsqu’on fait mijoter un ragoût dans la cuisine familiale, l’eau s’évapore peu à peu et le goût s’intensifie.» Le houblon entre alors en jeu. Pour la bière Migros, il y en a quatre sortes. Les substances aromatiques et les résines des fleurs de houblon, explique Dominik Rohner, sont à l’origine du goût typique et légèrement amer de la bière.
De la bière, oui mais sans alcool Après six heures de chauffage, de filtrage, le moût de bière mérite bien un petit «bassin à bulles». Mais contrairement aux piscines des bains thermaux, celui-ci n’est pas relaxant. Le moût, dont la température peut atteindre 90 degrés, tourne rapidement en rond dans la cuve. Lorsqu’il est enfin au repos, les protéines et les résidus de houblon et de malt se sont déposés au centre de la casserole. Le moût de bière devenu clair poursuit sa route tout en se refroidissant. Le moût est maintenant prêt pour sa rencontre avec la levure de brassage.
Le duo est placé dans d’imposantes cuves de stockage en acier inoxydable. «La levure réagit au moût et transforme le maltose en alcool et en gaz carbonique. Donc ça fermente», explique l’expert. Une bière blonde classique atteint ainsi en une semaine une teneur d’environ 5% en volume d’alcool. Qu’en est-il des boissons sans alcool? «Pour la bière Migros, nous ne laissons travailler la levure que pendant une courte période, puis nous arrêtons la fermentation.» Ainsi, la teneur reste inférieure à 0,5% en volume d’alcool, la limite légale pour les boissons non alcoolisées.
Quelques instants plus tard, nous dégustons enfin une de ces fameuses bières «Non». Sa belle couleur jaune clair brille dans le verre. Elle a un goût rafraîchissant, aromatique et pétillant à souhait. Comme la nouveauté est arrivée dans les magasins plus tôt que prévu, le premier lot arbore un couvercle rose au lieu du brun que l’on voit dans les publicités. Dans tous les cas, les amateurs peuvent aujourd’hui trinquer à la démocratie! MM
