Planificación, estrategias y negocios e-Business

REVISTA EMPRESARIAL ZION

NEGOCIOS e-BUSINESS Y SU PLANIFICACIÓN LA GLOBALIZACIÓN EMPRESARIAL

EDITORIAL La planificación debe entenderse como un proceso de preparación de las decisiones empresariales y de los medios para llevarlas a cabo. Tiene por

objeto poner a disposición de los dirigentes de una organización, en el momento oportuno y por el procedimiento más económico, los medios de acción comercial que sean necesarios para su implantación

en

uno

o

varios

mercados,

asegurándole una independencia permanente y una libertad de acción en el terreno de los negocios. En síntesis, la planificación empresarial es el centro de la actividad gerencial de una

Editor General Ing. Franklyn Polo

organización. Sin un desarrollo correcto de esta función, la empresa carecerá de orientación,

definición y de dirección.

Diseño Editorial Ing. Franklyn Polo

Bajo esta óptica, la presente publicación tiene el objetivo

de

contextualizar

desde

diferentes

enfoques, todo lo inherente con la planificación de las organizaciones, incluyendo sus estrategias de penetración y de marketing en los respectivos negocios, incluyendo, a las propuestas en algunos casos,

sobre

la

constitución

de

alianzas

estratégicas con otras empresas de la industria, buscando con ello, la dinamización y actualización de todas sus actividades.

Franklyn Javier Polo Chinchilla Maestrante en Administración de Negocios de la Universidad Nacional Abierta -UNA 2

ÍNDICE 2. Editorial 4. La planificación estratégica en una nueva era

6. La planificación en los negocios 7. Errores al momento de planificar 8. Modelo para una planificación estratégica 17. Estrategia de penetración en el

mercado 18. Alianzas estratégicas

23. Negocios e-Business

REVISTA EMPRESARIAL ZION, Año I, Número 01 Enero-Marzo 2019, será una publicación trimestral editada por el Ing. Franklyn Polo, en Maturín, Monagas, Venezuela, https://osnumaaf.blogspot.com/, Editor responsable: Franklyn Javier Polo Chinchilla, polofranklyn218@gmail.com. Éste número se terminó de editar el 15 de abril de 2019. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o 3 parcial de los contenidos e imágenes de la

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL EN UNA NUEVA ERA MUNDIAL

Franklyn Javier Polo Chinchilla

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RESUMEN El objetivo de publicar la siguiente revista, es para demostrar la importancia de la planeación estratégica en la gestión empresarial y, precisamente, en tiempos donde se configura una nueva economía mundial.

Hablar de la planeación estratégica es hacerlo en términos globales y de la forma en la que se fijarán los rumbos de comportamiento que necesariamente van a incidir de forma profunda y significativa en el porvenir de la empresa u organización que la adopta. La planeación estratégica atrae múltiples beneficios (que exceden a sus desventajas) si se aplica de la manera correcta, no obstante, conlleva riesgos inherentes que pueden ser superados con el adecuado seguimiento y control de toda la planificación, especialmente, si se tratan de negocios electrónicos o los e-Business.

Palabras Claves: Estrategia, empresa, organización, planeación estratégica, comercio electrónico, eBusiness.

ABSTRACT The objective of publishing the following magazine is to demonstrate the importance of strategic planning in business management and, precisely, in times where a new world economy is configured. To speak of strategic planning is to do it in global terms and in the way in which courses of behavior will be set that will necessarily have a profound and significant impact on the future of the company or organization that adopts it.

Strategic planning brings multiple benefits (which exceed their disadvantages) if applied in the right way, however, carries inherent risks that can be overcome with proper monitoring and control of all planning, especially if they are electronic business or the eBusiness.

Keywords: Strategy, company, organization, strategic planning, e-commerce, e-Business.

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LA PLANIFICACIÓN EN LOS NEGOCIOS La planificación estratégica es un proceso

de evaluación

sistemática de cualquier empresa, que define claramente los objetivos a largo plazo, identificando metas, desarrollando estrategias y localizando recursos para alcanzar dichos objetivos.

Es un proceso en el que todos los miembros de la empresa que sea objeto de estudio, son llamados a participar y que si bien no va a resolver todas las posibles incertidumbres, al menos permitirá

trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia.

La planificación estratégica se centra en el crecimiento, e intenta prever el desarrollo de nuevos productos, negocios y/o servicios. En este sentido, todo depende en buen aparte de una correcta planificación será posible establecer la dirección a seguir por la empresa, como también examinar, analizar y discutir las diferentes alternativas para poder tomar decisiones más acertadas para la organización, minimizando los riesgos de esta manera.

La planificación estratégica, tiene que ver con el proceso de reflexión que se aplicará en cuanto a la administración de la empresa y a las actuales condiciones de ambiente de los

respectivos negocios en la cual opera la organización, resultando de mucha ayuda para fijar diferentes lineamientos de acción los cuales suelen orientar las decisiones y los resultados que se presentaran en el futuro. En tal sentido, Friedman (2007), señala lo siguiente: La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. (p.2).

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ERRORES AL MOMENTO DE PLANIFICAR La planeación estratégica es un proceso complejo que lleva a una empresa

hacia un territorio inexplorado, que no ofrece una prescripción establecida para lograr el éxito, sino que la lleva a través de un viaje y ofrece un marco para abordar preguntas y resolver problemas. Debido a esto, la posibilidad de permanecer al tanto de los errores potenciales y estar listos para corregirlos es

esencial para lograr el éxito. A continuación, se presentan algunos errores que se deben evitar en la planeación estratégica:  Delegar la planeación a un planificador en vez de involucrar a todos los gerentes y demás trabajadores.  No comunicar el plan a los trabajadores, los cuales continúan trabajando sin tener conocimiento de éste.  Desmeritar la planeación por considerar que es innecesaria.

 Usar la planeación estratégica para obtener el control sobre las decisiones y los recursos de la organización.  No crear un ambiente de colaboración que apoye el cambio.  Obviar algunos pasos en la planificación por la premura del tiempo.

 Falta de interés por la gerencia para activar el proceso de planeación estratégica.  No usar los planes como una norma para medir el rendimiento.

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MODELO PARA UNA

PLANIFLICACIÓN ESTRATÉGICA 1. Establecimiento de la misión.

1.1. Definición y Declaración de la misión.

1.2. Objetivos a largo plazo.

1.3. Declaración de la Visión 2. Valoración del ambiente externo 2.1. Ambiente industrial

2.2. Macroambiente (factores políticos, económicos,

tecnológicos

y

socioculturales).

2.3. Evaluación de oportunidades y amenazas.

3. Revisión del ambiente interno 3.1. Análisis de la cadena de valores.

3.2. Análisis financiero.

3.3.

Evaluación

de

fuerzas

y

debilidades.

4.

Definición

de

las

estrategias

empresariales.

Misión

Visión

Objetivos

Estrategias Empresariales

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1. Establecimiento de la Misión

1.1. Definición y Declaración de la Misión En lo referente a la declaración de misión, todas las organizaciones expresan la misión que cumple, pero a menudo se toman aspectos que le pertenecen a la visión y muchas veces la declaración de la misión, es una declaración de visión; por tanto, este punto es interpretado por David (2008), de la manera siguiente:

Una declaración de la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado. Aborda la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: “¿cuál es nuestro negocio?”. La misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de una empresa. La elaboración de una declaración de la misión impulsa a los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y a evaluar el atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro. Una declaración de la misión expresa en forma amplia la dirección de una empresa a futuro (p. 9).

En síntesis, la misión proporciona ayuda a todos los niveles de

la organización: el directivo debe utilizar las oportunidades que se presentan en el mercado para el desarrollo de la empresa, debe tener claro el camino a seguir y evitar riesgos o terrenos desconocidos. En cuanto, al administrativo, la misión le

proporciona la forma de llevar a cabo los planes estructurados de una forma clara y precisa, utilizando los recursos de la empresa de forma eficaz, y el operativo proporciona el papel principal en el desarrollo de las actividades de la organización.

MISIÓN EMPRESARIAL

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1.2. Objetivos a largo plazo Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, revelan prioridades, enfocan la coordinación y

proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las actividades de planificación, organización, motivación y control. Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros. Los objetivos son financieros y estratégicos.

Los objetivos financieros tienen el propósito de manejar el aumento de las utilidades, contar con el flujo de efectivo y obtener el respectivo rendimiento sobre la inversión. Mientras que, los

objetivos estratégicos se encuentran relacionados con la competitividad de la empresa, con analizar la situación en el mercado, aumentar la participación, mejorar a la competencia y buscar incrementar la cartera de los clientes.

Objetivos Empresariales Objetivos Financieros

Objetivos Estratégicos

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1.3. Declaración de la Visión El propósito fundamental de una visón organizacional u empresarial,

es

que

debe

ser

realmente

efectiva.

En

consecuencia, una declaración de visión debe ser asimilada

dentro de la cultura de la organización y es responsabilidad del gerente o líder, comunicar la visión regularmente, crear las situaciones que ilustren la misma. En lo relativo a la declaración de visión, David (2008), manifiesta su punto de vista de la forma siguiente: Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe esperar. Muchas declaraciones de la visión están integradas por una sola oración (p.10).

Del anterior planteamiento, el referido autor deduce, que la elaboración de una declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeación

estratégica, precediendo incluso al desarrollo de una declaración de la misión, pero no siempre se entiende la razón del porqué la visión se enfoca primero que la misión y ello responde al hecho, de que el origen de una empresa es producto de la visión de sus

emprendedores y la misión viene a ser el punto de partida, para hacer posible la visión a la que se aspira llegar.

Declaración de la Visión

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Una forma de ilustrar los primeros pasos de una planificación estratégica, es a través de la representación de los principales valores de una organización de carácter público. Se trata de la base regional del INTI-Monagas, es decir, la oficina regional del Instituto Nacional de Tierras, perteneciente al ministerio de agricultura y tierras en Venezuela.

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2. Valoración del ambiente externo

2.1. Ambiente Industrial El análisis de la industria implica un examen minucioso de los factores clave que existen en el ambiente de tareas de una organización empresarial. Para realizar un análisis exhaustivo de

una industria, una empresa debe evaluar la importancia de su éxito de cada una de las cinco fuerzas propuestas por Michel Porter, que son: amenaza de nuevos participantes, rivalidad entre empresas existentes, amenaza de productos o servicios sustitutos, poder de negociación de los compradores y poder de negociación de los proveedores. En este sentido, mientras más poderosa sea cada una de estas fuerzas, más limitada será la capacidad de las empresas

para aumentar sus precios y obtener mayores beneficios.

2.2.

Macroambiente

(factores

políticos,

económicos,

tecnológicos y socioculturales)

En el análisis ambiental, la administración estratégica debe valorar las distintas variables que existen en los ambientes sociales en torno a una organización. El ambiente social incluye las fuerzas o factores generales que no influyen directamente en las actividades de corto plazo de la organización, pero que sí pueden influir, y con frecuencia lo hacen, en sus decisiones de largo plazo. Estas fuerzas o factores son las siguientes: a. Fuerzas

económicas:

que

regulan

el

intercambio

de

materiales, dinero, energía e información. b. Fuerzas tecnológicas: que generan inventos para solucionar problemas.

c. Fuerzas políticas y legales: que asignan poder y emiten leyes y regulaciones restrictivas y de protección. d. Fuerzas socioculturales: que regulan los valores, las buenas costumbres y los hábitos de la sociedad.

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2.3. Evaluación de oportunidades y amenazas Durante este análisis es imprescindible diferenciar que las oportunidades para una empresa son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa dicha organización, y que permiten obtener ventajas competitivas. Mientras, que las amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la

organización. Aquí se debe analizar:  Los principales competidores y la posición competitiva que ocupa la empresa entre ellos.  Las tendencias del mercado.  El

impacto

de

la

globalización,

los

competidores

internacionales que ingresan al mercado local y las importaciones y exportaciones.  Los

factores

macroeconómicos

sociales,

legales,

tecnológicos y gubernamentales que afectan al sector.

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3. Revisión del ambiente interno

El análisis interno en una organización es la descripción de los factores que determinan las posiciones competitivas que va a adoptar la empresa a fin de obtener ventajas comparativas. En general, se reconoce que la mejor manera de identificar aquellos factores es mediante un análisis de las actividades de la organización o unidad de negocios, más que un análisis global de ésta.

3.1. Análisis de la cadena de valores El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de las actividades generadoras de valor en una empresa, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos, las fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o

desventaja competitiva para la organización valorada. Las actividades que generan valor en una empresa pueden ser: actividades primarias y las actividades que soportan a las primeras.

Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland (2012) arguyen que: “ Todas las

actividades diversas que desempeña una compañía se combinan internamente para formar una cadena de valor, llamada así porque el propósito ulterior de las actividades de una empresa es hacer cosas que al final creen valor para los compradores” (p. 107).

Dentro del análisis de la cadena de valor, existe una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en

sus principales actividades generadoras de valor. Y, se denomina cadena de valor debido a que se consideran las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas.

En resumen, la cadena de valor permite identificar mejor las fortalezas y debilidades en una empresa (sobre todo cuando se comparan con las cadenas de valor de empresas competidoras), más aun, permite detectar las fuentes potenciales de ventajas competitivas y, comprender mejor el comportamiento de los costos.

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3.2. Anรกlisis financiero El anรกlisis financiero es fundamental para evaluar la situaciรณn y el desempeรฑo econรณmico y financiero real de una empresa, a fin de detectar dificultades y poder aplicar los correctivos adecuados y a tiempo para solventarlas. El objetivo de un anรกlisis financiero es utilizarlo como una

herramienta administrativa clave para una

gestiรณn financiera eficiente.

3.3. Evaluaciรณn de las fuerzas y debilidades En la valoraciรณn interna de una organizaciรณn es fundamental identificar y diferenciar sus respectivas fortalezas y debilidades. De esta manera, las debilidades son aquellos factores que provocan una posiciรณn desfavorable frente a la competencia. Entonces, las fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posiciรณn privilegiada frente a la competencia. Por ende, se deben analizar los recursos que se controlan, las capacidades y habilidades que se poseen y, ademรกs, las actividades que se desarrollan positivamente.

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4. Definición de las estrategias empresariales La estrategia empresarial es la manera en que una organización define cómo creará valor. Se trata del qué hacer y cómo hacerlo. La estrategia define los objetivos de la empresa y las acciones y recursos a emplear para cumplir

con dichos objetivos. Al respecto, Thompson et al (2012) consideran que: “La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio” (p. 4).

Por otro lado, la estrategia corporativa define los mercados y negocios en los que la empresa tendrá que operar. Además, esta gira en torno a la definición de la Misión y Visión, que indican lo que la empresa hace, por qué existe y en qué se quiere convertir. Por tanto, la estrategia competitiva o estrategia de negocio define las bases sobre las cuales la empresa competirá en determinado negocio. Además, esta se basa en las capacidades o competencias de la empresa, sus fortalezas y debilidades en

relación a las características del mercado, y a las correspondientes capacidades, fortalezas y debilidades de sus competidores.

Existe una cantidad de factores a tomar en cuenta a la hora de formular la estrategia empresarial. Estos incluyen los productos y servicios ofrecidos,

recursos naturales disponibles, métodos de ventas y distribución, capacidad de producción, tecnología, tipos y necesidades del mercado, entre otros.

Sobre esta base, David (2003) define lo siguiente: La estrategia se define en ocasiones como el ajuste que una empresa hace entre sus habilidades y recursos internos con las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de ajuste del esquema de formulación de la estrategia consiste en cinco técnicas que se utilizan en cualquier secuencia: la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la estrategia principal. Estas herramientas se basan en información que procede de la etapa de aportación de información para correlacionar las oportunidades y las amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas (p. 199).

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4.1. Estrategia de penetración en el mercado Una estrategia de penetración en el mercado es aquella que intenta aumentar la participación de los productos o servicios presentes en los mercados actuales por medio de mayores

esfuerzos de mercadotecnia. La penetración en el mercado incluye el aumento en el número de vendedores, el incremento en los gastos de publicidad, la oferta de artículos de promoción de ventas en forma extensa y el aumento de los esfuerzos

publicitarios.

Algunos indicadores como los siguientes, determinan cuándo la penetración en el mercado podría ser una estrategia eficaz:  Cuando el incremento de las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas.  Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar de manera significativa.

Cuando

los

mercados

presentes

no

están

muy

saturados con un producto o servicio en particular.  Cuando

la

participación

en

el

mercado

de

los

competidores principales ha disminuido mientras que

las ventas totales de la industria han aumentado.

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ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Las empresas en todo tipo de industrias y en todas partes del mundo eligen formar alianzas para complementar sus propias iniciativas estratégicas y fortalecer su competitividad en mercados nacionales e internacionales. Entonces, para Thompson et al (2012): “Una alianza estratégica es un convenio formal entre dos o más empresas en el que acceden a trabajar en cooperación con un objetivo común” (p.

187).

Las empresas establecen alianzas estratégicas, normalmente, para extender su alcance de operaciones mediante estrategias de expansión y diversificación internacionales. Las alianzas estratégicas son medios comunes de reducir el alcance de operaciones de una

empresa, pues son una forma útil de manejar la subcontratación (mediante contratos tradicionales sólo orientados al precio). Dentro de este marco, se pueden mencionar algunos factores que convierten a una alianza en “estratégica”, en contraste con un mero arreglo de negocios conveniente:  Aumenta el poder de negociación de los miembros de la alianza respecto de los proveedores o compradores.  Disminuye un riesgo significativo del negocio de una empresa.  Ayuda a sustentar y aumentar una competencia esencial o ventaja competitiva.  Ayuda a bloquear una amenaza competitiva.

 Apertura nuevas oportunidades de mercado.

Alianzas Estratégicas Empresariales

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Ventajas de las Alianzas Estratégicas

Esencialmente, las alianzas son muy selectivas, ya que se enfocan en actividades particulares que crean valor, sea al

interior o en el entorno de la respectiva industria, y en obtener un beneficio competitivo particular. La intención original es la de posibilitar que una empresa construya con base en sus fortalezas y se aleccione de todo esto.

Entre las razones más comunes por las cuales las empresas forman alianzas estratégicas, están: compartir el riesgo de inversiones o empresas volátiles; subsanar deficiencias en su

propia

fabricación;

la

mejorar

experiencia técnica

eficiencia

de

la

y de

cadena

de

abastecimiento; agilizar el desarrollo de nuevas tecnologías o productos potenciales; integrar al personal y la experiencia

necesaria para crear nuevos conjuntos de habilidades y capacidades, y obtener economías de escala en la producción o marketing.

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INDICADORES DEL BUEN FUNCIONAMIENTO EN LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS Establecen relaciones con sus socios y fomentan confianza. Las relaciones interpersonales entre los socios de la alianza es un factor

fundamental para que funcionen las alianzas estratégicas, debido a que facilitan la apertura de canales de comunicación, la coordinación entre distintas actividades, la concreción en los intereses comunes y la generación de confianza.

Crean un sistema para manejar las respectivas alianzas. Las empresas necesitan administrar sus alianzas de forma sistemática, igual que otras funciones, esto significa establecer un proceso para manejar los diversos aspectos en la administración de la sociedad, desde la selección de socios hasta sus procedimientos de terminación. A fin de asegurar que los administradores de la empresa respeten el sistema por rutina, muchas empresas crean una serie de procedimientos, modelos de procesos y manuales u otros materiales explícitos.

El compromiso con la sociedad socios obliga a los socios hacer lo pertinente.

Cuando

los

socios

manifiestan

un

compromiso

de

relacionarse en una alianza que cree una empresa conjunta, existen

altas probabilidades de que funcione y es menos probable que se aprovechen de los esfuerzos de los demás socios. Por ello, las alianzas basadas en la equidad tienden a ser más exitosas que las que no se basan en ella.

El aprendizaje es una parte rutinaria del proceso de administración.

Cuando el propósito de una alianza es el de mejorar los activos y capacidades de conocimientos de una empresa, es fundamental asimilar y familiarizarse con las tecnologías en un tiempo relativamente corto.

Igualmente, debe funcionar con las prácticas de negocios y las capacidades organizacionales de los socios, todo lo cual, deberá ser transferido en los correspondientes niveles de la organización.

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22

EL NEGOCIO, COMERCIO ELECTRÓNICO O E-

BUSINESS

Actualmente, hablar del e-Business es referirse a un conjunto de actividades y prácticas de gestión empresariales resultantes de la incorporación a los negocios de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) generales y particularmente de Internet, así como a la nueva

configuración descentralizada de las organizaciones y su adaptación a las características de la nueva economía mundial.

Ante

esto,

el

comercio

electrónico

constituye

actualmente un hecho innegable e irreversible, que tiene gran impacto en las actividades económicas de cualquier país y en el marco social en el que impacta. Para Gariboldi (1999) éste tipo de comercio es: «Toda transacción comercial (producción, publicidad, distribución y venta de bienes y servicios realizada tanto por personas, empresas o agentes electrónicos a través de medios digitales de

comunicación; en un mercado virtual que carece de límites geográficos y temporales» (p. 4).

Sustentado en lo anterior, se infiere que el comercio electrónico le permite a las empresas llegar a nuevos

clientes; ampliar su cartera de negocio; ofrecer productos y descuentos personalizados que resultan atractivos para atraer más público. Por otro lado, los consumidores tienen, a su vez, la posibilidad de acceder a productos y servicios de todo tipo, independientemente del lugar donde vivan o se encuentren, lo que repercute en una competencia aun mayor y, por ende, en la calidad de todo lo que se oferte.

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Tipos de comercio electrónico

Existen diferentes variedades de comercio electrónico, cada uno recibe su

nombre basado en el tipo de comprador y

vendedor. Para Laudon y Guercio (2014) los tipos de comercios electrónicos son los siguientes: – B2B (Business to Business) Negocio a negocio: Son todas las transacciones comerciales electrónicas que se realizan para el envío de documentos en línea

como pedido de compras o facturas entre los proveedores y clientes empresariales, es decir, de empresa a empresa. Verbigracia, Go2Paper.com, que es un mercado independiente de terceros en la

industria del papel y la impresión.

– B2C (Business to Consumer) Negocio al consumidor: Es la relación entre una empresa productora, vendedora o prestadora de algún servicio y el consumidor final, en la cual se desarrolla una venta comercial, y existen empresas que dan su servicio en la transacción electrónica entre el comprador y el vendedor. Por ejemplo, “Amazon” es un gran exhibidor de productos para pequeños minoristas.

– C2C

(Consumer

to

Consumer):

Consumidor

a

consumidor: Se refiere al comercio electrónico entre

usuarios particulares de internet. Aquí se distinguen, entre varios sitios de subastas en línea, como: “eBay”.

– G2C

(Government

to

Consumer)

Gobierno

al

consumidor: Es el vínculo en el comercio que existe entre gobiernos nacionales, regionales o municipales y los consumidores, por ejemplo: el pago de impuestos, multas y tarifas públicas.

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Tipos de comercio electrónico – G2B (Government to Business) Gobierno a empresas: Son los negocios existentes entre los gobiernos y las empresas, por ejemplo: las compras del Estado a través de internet por medio de licitaciones, concurso de precios, entre otros.

– P2P (Peer to Peer) Persona a persona: Es el uso de la tecnología de igual a igual, que permite a los usuarios de internet compartir archivos, sin tener que pasar a través de un servidor central. En esta red se permite el

intercambio

directo

de

información,

entre

los

ordenadores interconectados. Un ejemplo de ello, son las transacciones que se dan con respecto a la criptomoneda Bitcoin.

– Social e-Commerce(comercio electrónico social): Es un comercio electrónico social habilitado primordialmente por las redes sociales y las relaciones que se establecen en estas. También es conocido como el comercio de Facebook.

– M-commerce –mobile e-commerce: Los dispositivos móviles como smartphones y tabletas electrónicas son

utilizadas en muchos casos para realizar transacciones comerciales.

– Local

e-commerce

(comercio

local):

El

comercio

electrónico local es una forma de comercio centrado en la involucración del consumidor en razón de su ubicación geográfica (p. 19-22).

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REFERENCIAS BIBIOGRÁFICAS

David, F. (2008) Conceptos de Administración Estratégica.

Onceava edición. Editorial Pearson. México.

David, F. (2003) Conceptos de Administración Estratégica.

Novena edición. Editorial Pearson Educación. México.

Friedman, J. (2007) Planificación. Editorial de administraciones públicas (MAP). Madrid, España.

Gariboldi, G. (1999) Comercio electrónico. Conceptos y reflexiones básicas. [Documento en línea] Disponible en: https://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=bdBuE46E mFMC&oi=fnd&pg=PA8&dq=revistas+sobre+comercio+ electronico&ots=vEKeANwmJn&sig=xGRerMgxMSk_8Q lb4NIdqJ6AmZU#v=onepage&q=revistas%20sobre%20 comercio%20electronico&f=true Laudon K. y Guercio C. (2014) E-commerce 2014. Business, technology, society. Décima edición. Editorial Pearson.

New Jersey. Estados Unidos de Norteamérica.

Thompson, A. Gamble, J. Peteraf, M. y Strickland, A. (2012) Administración

Estratégica.

Teoría

Decimaoctava edición. Mc Graw Hill. México.

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y

Casos.

REVISTA EMPRESARIAL ZION Año I, Volumen 1, Enero-Febrero de 2019

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