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FACULTAD DEL HÁBITAT, UASLP

DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN EDUCATIVA Una acción de Innovación Educativa

ME. GUADALUPE E. NOGUEIRA RUIZ San Luis Potosí, S.L.P. 15 de Agosto de 2011   Documento elaborado por ME. Guadalupe Eugenia Nogueira Ruiz   para la fundamentación de la creación del Departamento de Investigación Educativa de la  Facultad del Hábitat de la  Universidad Autónoma de San Luis Potosí.  San Luis Potosí, Agosto del 2011  .   

IMPORTANTE 

Se permite su reproducción total o parcial para fines propios de difusión de este proyecto de Innovación, así  como para ser replicado en otros centros educativos que presenten situaciones similares, siempre y cuando  se de el crédito correspondiente a este documento, a la Facultad del Hábitat de la UASLP y a su autora  Guadalupe Eugenia Nogueira Ruiz.     

 


ÍNDICE   ÍNDICE ........................................................................................................................................................ 2  INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................... 3  JUSTIFICACIÓN DE LA INNOVACIÓN ........................................................................................................... 4  ATRIBUTOS DE LA INNOVACIÓN ............................................................................................................. 5  CONTENIDO. ............................................................................................................................................... 5  PUESTA EN PRÁCTICA ................................................................................................................................. 5  EVALUACIÓN PREVIA .................................................................................................................................. 5  NECESIDAD ................................................................................................................................................. 5  CLARIDAD ................................................................................................................................................... 6  COMPLEJIDAD ............................................................................................................................................ 7  COMPATIBILIDAD ....................................................................................................................................... 7  BENEFICIO POTENCIAL ............................................................................................................................... 7  TIPOLOGÍA DE LA INNOVACIÓN .............................................................................................................. 8  LOS COMPONENTES DE LA INNOVACIÓN (Miles ,1973) ............................................................................. 8  EL MODO DE LA INNOVACIÓN (Havelock y Guskin ,1973) ......................................................................... 8  LA INTENSIDAD DE LA INNOVACIÓN .......................................................................................................... 8  LA EXTENSIÓN DE LA INNOVACIÓN ............................................................................................................ 8  TIPOLOGÍA MULTIDIMENSIONAL ............................................................................................................... 9  FUNDAMENTACIÓN ................................................................................................................................. 10  CONTEXTO ........................................................................................................................................... 10  VISIÓN ...................................................................................................................................................... 11  PUNTOS CRÍTICOS, CAUSAS POTENCIALES Y CAUSAS CLAVES. ................................................................ 12  CONTEXTO GENERACIONAL. .................................................................................................................... 15  COMUNIDADES DE APRENDIZAJE (CA)  Y COMUNIDADES DE PRÁCTICA (CP) .......................................... 18  COMUNIDADES DE PRÁCTICA .................................................................................................................. 19  ¿CÓMO GESTIONAR COMUNIDADES DE APRENDIZAJE Y COMUNIDADES DE PRÁCTICA? ....................... 22  GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................................................................................. 22  SOLUCIONES POTENCIALES. ..................................................................................................................... 23  PLANES DE ACCIÓN ................................................................................................................................... 24  DESCRIPCIÓN DE LA INNOVACIÓN ............................................................................................................ 25  VISIÓN ...................................................................................................................................................... 25  MISIÓN ..................................................................................................................................................... 25  IMPLICADOS EN EL PROYECTO .............................................................................................................. 25  OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 26  CONTENIDO ......................................................................................................................................... 26  ESTRATEGIAS. ....................................................................................................................................... 27  De sus programas y proyectos. ................................................................................................................ 28  Programa: Creación del Departamento de Investigación Educativa, formación del equipo de trabajo y  los lineamientos metodológicos. .............................................................................................................. 28  ETAPAS Y TIEMPOS DE REALIZACIÓN .................................................................................................... 29  RESULTADOS ESPERADOS ..................................................................................................................... 29  RECURSOS NECESARIOS ........................................................................................................................ 30  PROPUESTAS DE GESTIÓN .................................................................................................................... 30  EVALUACIÓN. ........................................................................................................................................... 30  BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA ................................................................................................................... 30 

 


INTRODUCCIÓN   Los  tiempos  y  etapas  en  las  Instituciones  Educativas,  marcan  las  necesidades  de  cambio  hacia  la  construcción de Escuelas y Facultades de calidad.    En  este  documento  se  presenta  cómo  se  lleva  a  cabo  una  acción  de  Innovación  Educativa,  necesaria  y  apremiante  en  la  Facultad  del  Hábitat  de  la  UASLP.  La  creación  de  un  Departamento  de  Investigación  Educativa,  dentro  de  una  Facultad  o  Escuela,  dice  por  sí  misma  la  preocupación  hacia  la  excelencia  académica.  Esto  se  reconoce  como  una  acción  de  Innovación  Educativa  internamente  generada,  ya  que  1

surge y se forma desde las necesidades propias del Centro Escolar.      El proyecto de Innovación llevó un mes en su planeación, y dos la puesta en práctica, se encuentra en estos  momentos en la etapa de adopción. El apoyo ha sido completo por parte de las autoridades de la Facultad  quienes  han  reconocido  la  necesidad  de  crear  un  espacio  para  la  investigación  educativa  que  propicie  el  intercambio académico y reconocer lo que estamos haciendo y cómo lo estamos haciendo.    Al  mismo  tiempo,  y  por  las  características  del  crecimiento  de  la  Facultad  y  renovación  de  la  planta  de  profesores por razones de jubilación, el Departamento de Investigación Educativa, de reciente creación, ha   iniciado  en  la  gestión  y  coordinación  de  diversas  acciones  necesarias  e  indispensables  para  la  formación  y  continuidad de la identidad institucional, para el buen funcionamiento de la labor académica de la Facultad,  con  la  finalidad  de  suavizar  los  efectos  de  un  choque  generacional  existente  en  el  personal  docente,  promoviendo comunidades de aprendizaje y consolidando las comunidades de práctica existentes.      Conceptos  clave:  Investigación  Educativa,  Gestión  del  conocimiento,  Comunidades  de  Aprendizaje  y  Comunidades de Práctica, Contexto Generacional.                                                                                 1

 Rivas Navarro (2000) Innovación Educativa, Teoría, procesos y estrategias, España: Editorial Síntesis , S.A.  

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 Comunidad  de  Aprendizaje  se  define  como  un  grupo  de  personas  que  aprende  en  común,  utilizando  herramientas  comunes  en  un 

 


JUSTIFICACIÓN DE LA INNOVACIÓN   La formación docente, en los niveles de las educación superior, se da en la práctica y en el intercambio de  2 

saberes  sólo  cuando  se  ha  llegado  a  conformar  comunidades  de  aprendizaje y  de  práctica ,  también  se  cuenta con preparación básica en los aspectos de didáctica, y esto a voluntad de cada profesor, por lo tanto,  lo que la escuela posee en cuestión de acervo intelectual y de conocimientos propios sobre la didáctica de  las  disciplinas  específicas,  pertenece  por  lo  regular  a  cada  profesor  en  lo  individual  y  en  particular  a  los  profesores de gran experiencia docente.      Durante la formación y desarrollo de la Facultad del Hábitat de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí,  se  llegó  a  conformar  un  grupo  de  profesores  que  crearon  un  conocimiento  propio  sobre  la  didáctica  del  diseño, se dio con esto y durante 40 años, una escuela con una tendencia y reconocimiento a nivel nacional.  Estos  profesores  están  cumpliendo  sus  tiempos  de  trabajo  docente  y  dejando  la  Facultad  a  una  nueva  generación de profesores, ocasionando en no pocos casos la pérdida de esos saberes por no haber tenido la  cultura  de  registrar  los  conocimientos  de  las  prácticas  didácticas  exitosas  propias  de  la  Facultad,  para  que  dichas prácticas trasciendan y se mejoren con los nuevos profesores.     Por  otro  lado,  el  choque  generacional  está  causando  roces  importantes  al  llegar  los  nuevos  profesores  a  ocupar puestos de mando con muchas carencias en conocimientos y experiencia docente.     Por lo anterior, la necesidad de crear un espacio que  integre,  investigue y registre la experiencia y también  que fomente una nueva cultura de colaboración y cooperación entre profesores, se vuelve apremiante.              

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 Comunidad  de  Aprendizaje  se  define  como  un  grupo  de  personas  que  aprende  en  común,  utilizando  herramientas  comunes  en  un  mismo entorno.   3    Comunidad  de  práctica  se  define  como  comunidades  que  acumulan  su  aprendizaje  colectivo  en  prácticas  sociales  y  que  define  el  conocimiento como un acto de participación (Etienne Wenger). 

  

 


ATRIBUTOS DE LA INNOVACIÓN  Considerando las cuatro categorías de los atributos, en la innovación que se propone, tenemos que:   CONTENIDO.   

Se  cuenta  con  la  información  disponible  para  llevar  a  cabo  la  innovación,  ésta  se  encuentra  accesible en cada uno de los profesores. Será labor del Departamento gestionar su recolección y la  distribución mediante la plataforma eVirtual de la UASLP.  

Las posibilidades de aplicación son altas, ya que se cuenta con el acceso a dicha plataforma y esto  permite la participación de los profesores en su totalidad. Un elemento importante a considerar es  que algunos profesores no cuentan con las competencias digitales para participar, sin embargo, el  Departamento prevé dar la asesoría y capacitación a los docentes que lo requieran. 

La posibilidad de probarla es de manera inmediata, en cuanto se cree el sitio del Departamento en  dicha plataforma. 

Los costos de su implementación sólo se refieren a los recursos humanos, de descarga y comisiones  especiales,  ya  que  se  cuenta  con  el  personal  especializado  para  llevar  a  cabo  la  Innovación  propuesta,  así  como  algunos  costos  de  material  de  difusión  como  carteles,  trípticos  y  volantes  informativos. 

PUESTA EN PRÁCTICA  

La puesta en práctica de la Innovación no entorpece los tiempos ni las actividades predominantes,  antes  al  contrario  se  ofrece  como  un  espacio  de  consulta  y  apoyo  para  la  planta  docente.  Se  propone implantarla en las vacaciones de verano, con la finalidad de que al inicio del ciclo escolar,  el Departamento sea una sorpresa para la comunidad escolar y del profesorado. 

EVALUACIÓN PREVIA  

Para dar a conocer los objetivos del Departamento y los servicios que ofrece, se prevé una reunión  con  la  estructura  académica  de  la  Facultad,  hacerles  la  presentación  correspondiente  y  un  programa de actividades inmediatas con la intención de crear expectativas.  

NECESIDAD   

En dicha reunión, se planea compartir  la necesidad de su creación de manera convincente. 

Por otro lado se prevé una campaña fuerte de presentación y comunicación del Departamento.  

         

 


Para el análisis de la Innovación educativa se revisan sólo los atributos que son pertinentes:   CLARIDAD   Para  comunicar  de  manera  directa  la  propuesta  de  Innovación,  se  propone  utilizar  la  estructura  académica de la Facultad, a través de sus coordinadores de Carrera, Jefaturas de área y Departamentos  4

y  los Jefes de Talleres de Síntesis en las juntas de comisión académica  (Diagrama 1), de esta manera se  involucra a todos aquellos que se convertirán en agentes de la Innovación, al momento de difundirla y  5

apoyarla. Se trata de comunicar los fines y los procedimientos de la Innovación .     

  Diagrama 1 Para la comunicación de la Innovación. Elaboración propia. 

     

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 La  Comisión  Académica  es  un  cuerpo  colegiado,  representativo  de  los  niveles  de  licenciatura  y  posgrado  de  la  Facultad.  Es  el  nexo  conceptual  y  operativo  de  la  estructura  y  tiene  como  finalidad  la  planeación,  programación  y  organización  de  las  actividades  académicas generales de la entidad. Tiene además el carácter de órgano de consulta y asesoría técnica y científica, para la evaluación  de  las  iniciativas  y  proyectos  académicos,  que  deberán  someterse  a  su  consideración,  para  ser  presentados  ante  el  Consejo  Técnico  Consultivo y el H. Consejo Directivo Universitario.  5  Fullan (1991)   

 


COMPLEJIDAD  Se  trata  de  una  Innovación  compleja,  debido  a  la  cantidad  de  agentes  de  la  innovación  que  se  requieren  para  llegar  a  la  planta  de  los  profesores.  También  otro  indicador  que  nos  define  su  complejidad, es la intensidad del cambio del comportamiento docente, se busca un alto grado de  interrelación y cooperación.  Para  la  etapa  de  implementación  y  continuidad  se  requiere  de  una  buena  coordinación,  seguimiento  y  apoyo,  para  lo  que  se  prevé  reuniones  inter‐semestrales  para  mantener  la  comunicación y el interés.  El propio Departamento de Investigación, coordinará y mantendrá la comunicación y apoyo directo  a toda la estructura académica para llegar a la adopción completa.  COMPATIBILIDAD  El  grado  de  compatibilidad  de  esta  innovación  es  alto  en  cuanto  a  que  los  nuevos  profesores  requieren de un espacio donde se les disipen sus dudas y reciban la actualización y apoyo didáctico  que  requieran.  De  igual  manera,  puede  irse  gestando  y  construyendo  nuevas  comunidades  de  aprendizaje y consolidad la comunidad de práctica, existente dentro de la Facultad.   BENEFICIO POTENCIAL  Dentro del beneficio potencial, encontramos que esta innovación apoya directamente a:  

Satisfacer  la  necesidad  de  identidad,  pertenencia  y  apoyo  didáctico  sentida  por  el  grupo  de  nuevos profesores. 

Se aprovechan los saberes individuales de los profesores y se comparten. 

Se construyen y consolidan comunidades de aprendizaje y de práctica 

Se gestiona el conocimiento propio para la enseñanza de las disciplinas de la Facultad. 

Se aprovecha el espacio para promover cursos de actualización pertinentes a las necesidades y  solicitud de los profesores 

Se  contará  con  la  información  indispensable  sobre  las  competencias  docentes  que  cada  profesor tenga. 

               

 


TIPOLOGÍA DE LA INNOVACIÓN  De manera sintética, podemos describir esta innovación es de tipo organizativa, ya que implica la creación  de  un  nuevo  Departamento  en  la  Facultad,  para  cubrir  las  necesidades  de  los  profesores  y  de  la  propia  Institución Escolar que modifica las estructuras y las relaciones entre la planta docente.  Nos  encontramos  en  el  primer  nivel  (Sixten  Marklund,  1974)  de  las  innovaciones  ya  que  se  trata  de  la  ,

modificación  de  la  estructura  de  la  institución  escolar,  o  de  segundo  orden   según  cuban,  (1992),  por  modificar algunos aspectos de los roles directivos y docentes.   LOS COMPONENTES DE LA INNOVACIÓN (Miles ,1973)         La innovación afecta principalmente a:  

A la definición de roles, ya que se espera que la estructura académica en su conjunto se convierta  en  agentes  de  innovación  en  la  creación,  seguimiento  y  adecuación  de  las  relaciones  con  el  Departamento de Investigación Educativa. 

A  los  valores  de  la  Facultad,  ya  que  se  pretende  con  esta  innovación  crear  comunidades  de  aprendizaje y de práctica que modifiquen la cultura individualista. 

A las estructuras y relaciones entre las partes. Convierte a la Estructura Académica en vigilantes de  las actualizaciones necesarias de sus profesores. 

A los métodos de socialización, ya que el Departamento servirá de Centro de apoyo didáctico entre  una de sus funciones. 

EL MODO DE LA INNOVACIÓN (Havelock y Guskin ,1973)  

Se  trata  de  una  Innovación  por  reestructuración,  donde  se  modificarán  los  roles,  las  relaciones  interpersonales y ciertas operaciones. 

LA INTENSIDAD DE LA INNOVACIÓN  

Se  trata  de  una  Innovación  fundamental  que  conduce  a  una  transformación  de  la  cultura  y  comportamiento educativo.  

LA EXTENSIÓN DE LA INNOVACIÓN  

Se trata de una innovación que afecta a la totalidad del centro educativo  

         

 


TIPOLOGÍA MULTIDIMENSIONAL      Tenemos entonces, que esta innovación generará cambios fundamentales de reestructuración en los  valores, definición de roles, estructuras y relaciones entre los implicados  y en los métodos de socialización  que afectan a todo la institución. (Ilustración 1)                                       

Ilustración 1  Tipología multidimensional de la innovación de Rivas Navarro 

             

 


FUNDAMENTACIÓN CONTEXTO   La Facultad del Hábitat es una entidad académica de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí,  que tiene por objeto la formación de profesionales en el campo del diseño y la materialización del  entorno  artificial  del  Hombre  y  la  Sociedad;  la  investigación  en  las  áreas  del  conocimiento  que  conforman  los  marcos  natural  y  artificial  del  Hábitat  y  la  difusión  de  las  ciencias,  las  artes  y  la  tecnología aplicada al mejoramiento de la vida del Hombre. Es uno de los centros de estudio más  importantes de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí, el segundo en oferta académica, con  sus seis carreras y 5 posgrados y tercero en población estudiantil con 2500 alumnos   Actualmente ofrece las siguientes carreras:  

Licenciaturas 

Arquitectura. 

Conservación y Restauración de Bienes Culturales Muebles. 

Diseño Gráfico. 

Diseño Industrial. 

Diseño Urbano y del Paisaje. 

Edificación y Administración de Obras.  

Posgrados  Maestría en Ciencias del Hábitat con orientación terminal en:  

Administración y Gerencia de Proyectos 

Arquitectura. 

Diseño Gráfico. 

Diseño y Gestión del Producto 

Historia del Arte Mexicano 

  Tiene una planta docente de 280 profesores, de los cuales 230 son profesores hora clase y 50 son  profesores investigadores de tiempo completo.   Por  las  características  del  Modelo  Académico  de  la  Facultad,  existe  una  interdependencia  por  el  trabajo  interdisciplinario  que  se  da  en  ella.  Tiene  una  peculiaridad  la  operatividad  y  formas  de  concebir el trabajo docente. Su método de trabajo es por proyecto y su formación principal está en  la investigación y preparación para la solución de problemas.     La  Facultad,  se  ha  visto  en  constante  crecimiento,  se  originó  hace  40  años  como  Carrera  de  Arquitectura, dentro de la Escuela de Ingeniería, y después de independizarse se ha transformado a 

 

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Escuela de Arquitectura, Unidad del Hábitat, Escuela del Hábitat y ahora Facultad del Hábitat. Esto  ha dejado en el camino mucho conocimiento y experiencia hacia los cambios, y hacia la enseñanza  de las disciplinas.     En este momento, la Facultad pasa por un proceso de renovación de su planta docente de manera  significativa, el 80% de sus profesores  han cumplido con su tiempo de actividad como maestros y  están iniciando su plan de jubilación, en menos de 5 años serán cubiertos por nuevos profesores.    El problema se puede percibir grave, si consideramos que, a diferencia de los niveles de educación  anteriores,  la  Educación  Superior  siempre  ha  carecido  de  un  soporte  pedagógico  específico  para  cada disciplina, provocando que la curva de aprendizaje para los saberes didácticos y pedagógicos  referentes  a  cada  disciplina,  inicie  con  cada  profesionista‐profesor  que  incursiona  en  la  docencia.  Los profesores que dejan la Facultad, se llevan con ellos sus conocimientos didácticos y pedagógicos  específicos  de  sus  materias  y  disciplinas,  porque  no  se  tuvo  la  visión  de  registrar  las  estrategias  didácticas que emplearon.     Los cambios generacionales provocan crisis en tanto a las relaciones interpersonales, los profesores  de recién ingreso traen toda la fuerza e interés, pero están faltos de experiencia y conocimiento. En  ocasiones  los  cargos  de  mando  se  cubren  con  la  nueva  generación,  causando  incomodidad  y  malestar en la generación anterior. Se da de manera natural un “choque generacional” que altera la  dinámica  institucional  y  afecta  el  ánimo  entre  los  profesores  y  el  cumplimiento  de  la  tarea  educativa.    Los  cambios  generacionales  son  oportunidades  de  modificar  aquello  que  ya  no  se  observa  adecuado y que de alguna manera afecta o perjudica la dinámica institucional y la cultura escolar,  es  momento  idóneo  para  hacer  innovaciones  fundamentales  que  permee  a  la  totalidad  de  la  institución.  VISIÓN  Como Visión a esta situación queremos:  “Ser un centro, a nivel nacional, que propicie y ofrezca el contacto, intercambio y difusión de experiencias y  logros en la enseñanza del diseño y de proyectos de la Facultad, así como de las materias que en  ella se imparten, dentro y fuera de ella”.   

 

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PUNTOS CRÍTICOS, CAUSAS POTENCIALES Y CAUSAS CLAVES.  Ante  la  Visión  de  contar  con  un  centro  en  la  Facultad  donde  se  pueda  valorar,  registrar,  intercambiar,  difundir  y  publicar  nuestra  experiencia  docente  acumulada  por  casi  40  años,  nos  encontramos con los siguientes puntos críticos:  Generación anterior  •

Poca valoración de la experiencia docente 

Malos hábitos en las generaciones anteriores que propician el bajo rendimiento 

Frustración y enojo en las generaciones anteriores 

Mucho conocimiento no registrado 

Poca cultura de colaboración. Cultura individualista 

Generación nueva  •

Poca experiencia docente 

Puestos de mando sin conocimiento 

Poca reconocimiento ante la generación anterior 

Todos estos puntos afectan la cultura escolar e impiden aprovechar los conocimientos que posee la  6

Facultad y se corre el riesgo de perderlos por el contexto generacional  que se vive en la Facultad.    Para  analizar  el  contexto  generacional  que  se  está  viviendo  en  la  Facultad  y  poder  implantar  acciones  de  mejora,  se  enlistan  los  puntos  críticos  fundamentales  o  partes  del  problema,  a  cada  uno  de  ellos  se  revisan  las  causas  potenciales,  para  posteriormente  seleccionar  las  causas  claves  que  podrán  integrar  soluciones  innovadoras  para  conseguir  la  visión.  Dicho  análisis  se  realiza  separando  las  dos  generaciones,  ya  que  las  dos  presentan  problemas  distintos,  inherentes  a  cada  una de ellas (Tablas 1 y2).    Para su comunicación y clarificación, se realizan, también por separado, los diagramas de Ishikawa  donde se revisan los mismos aspectos. (Diagramas 2 y 3)                                                                                      6

 Un  contexto  generacional  agrupa  varias  unidades  generacionales.  (Mannheim:  Generationen,  S.  544–547.  Zur  dreigliedrigen  Unterscheidung vgl. insgesamt Mannheim: Generationen, S. 541–555.) en Wikipedia  

 

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No. 1  1  2  3  1  2 

PUNTOS CRÍTICOS DE LA GENERACIÓN ANTERIOR DE PROFESORES  Puntos críticos  fundamentales o partes  Causas potenciales  del problema  Baja significatividad en el papel docente a nivel Universitario  POCA VALORACIÓN DE  Poco compromiso a la tarea docente por parte de los profesores  LA EXPERIENCIA  DOCENTE  Malos hábitos de improvisación y poca preparación de los cursos.  MALOS HÁBITOS EN LAS  GENERACIONES  ANTERIORES QUE  PROPICIAN EL BAJO  RENDIMIENTO 

1  2  3  4  1  2  3  4  5  1  2  3 

FRUSTRACIÓN Y ENOJO  EN LAS GENERACIONES  ANTERIORES 

MUCHO CONOCIMIENTO  NO REGISTRADO 

POCA CULTURA DE  COLABORACIÓN 

Causas  claves       

Flexibilidad ante las faltas de cumplimiento a las tareas del  trabajo docente y colegiado 

 

Poco seguimiento ante las actividades colegiadas 

 

Contratación de nuevos profesores en puestos de mando  Poca preparación docente y conocimiento de los nuevos  profesores  Poco reconocimiento a su labor  Sentimiento de invasión de espacios  Falta de interés  Falta de conocimiento  Falta de iniciativa  Poca autovaloración al trabajo docente   Falta de tiempo  Malas experiencias en plagios   Malas experiencias en trabajos de equipo  Poco interés en participar 

                       

  Tabla 1 Puntos Críticos, Causas Potenciales y Causas Claves de la generación anterior de Profesores 

                                Diagrama 2  Puntos Críticos de la generación anterior. Elaboración propia. 

 

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No. 1  1  2  3  1  2  3  1  2  3  4 

PUNTOS CRÍTICOS DE LA NUEVA GENERACIÓN DE PROFESORES  Puntos críticos  fundamentales o  Causas potenciales  partes del problema  Profesores recién egresados de sus disciplinas   POCA EXPERIENCIA  Algunos no han ejercido su profesión  DOCENTE  Algunos fueron alumnos de la misma Facultad   Soluciones políticas. Nuevos cuadros   OCUPAN PUESTOS DE  Soluciones de amiguismo  MANDO SIN  Poca interés de las autoridades a seleccionar los mejores  CONOCIMIENTO  elementos  Soberbia, inmadurez o baja autoestima  POCO  Miedos  RECONOCIMIENTO  ANTE LA GENERACIÓN  Influyentismo  ANTERIOR  Experiencias con quienes fueron sus profesores y ahora  son sus colegas o bien sus subalternos. 

Causas  claves                     

Tabla 2 Puntos Críticos, Causas Potenciales y Causas Claves de la nueva generación de profesores 

 

Diagrama 3 Puntos Críticos de la nueva generación. Elaboración propia 

           

 

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CONTEXTO GENERACIONAL.  Para  conocer  más  sobre  la  situación  que  impera  en  estos  momentos  en  la  Facultad  y  comprender  el  problema  y  lo  que  lo  ocasiona,  se  revisa  el  concepto  de  Karl  Mannheim  (1893‐1947)  Sociólogo  Húngaro,  quien  diferenció  entre  situación  generacional,  contexto  generacional  y  unidad  generacional.  La  situación  generacional es un término general que se refiere al nacimiento en un determinado período histórico social  y  es  prerrequisito  para  poder  hablarse  de  contexto  generacional  o  unidad  generacional.  Un  contexto  generacional  agrupa  varias  unidades  generacionales.  Los  miembros  de  las  unidades  generacionales  están  unidos  de  forma  más  cercana,  dado  que  tramitan  las  corrientes  intelectuales  de  la  misma  manera:  comparten  las  intenciones  fundamentales  y  los  principios  de  formación,  que  les  socializan  dentro  de  un  grupo y son causantes de que la reacción en las corrientes de tiempo sea idéntico.    Nos habla de algunos factores sociológicos que trastornan el proceso valorativo en la sociedad moderna y  por lo tanto las formas de convivencia en nuestro caso en las escuelas:  1.

El  crecimiento  demográfico:  pasamos  de  una  sociedad  dominada  por  los  llamados  grupos  primarios  (la familia, la vecindad) a otra en donde prevalecen los grupos secundarios (escuela, clubs, asociaciones,  trabajo,  etc).  De  este  modo  se  da  también  una  transición  de  las  virtudes  y  actitudes  primarias  a  los  ideales colectivos de naturaleza derivada. 

2.

El paso de valores primarios a secundarios. Tómese como ejemplo el sistema entero de valores ligado a  la idea de la propiedad privada. Esta fue un ardid adecuado en una sociedad de pequeños campesinos o  de pequeños artesanos independientes, pues el derecho de propiedad en este caso significaba tan sólo  la protección de los instrumentos empleados por un hombre en la realización de una obra socialmente  útil.  El  sentido  de  esta  norma  cambia  completamente  en  un  mundo  de  técnicas  industriales  en  gran  escala.  En  este  caso  (desde  el  enfoque marxista)  el  principio  de  propiedad  privada  de  los  medios  de  producción  implica  la  explotación  de  la  mayoría  por  la  minoría.  Señala  Mannheim  que  este  ejemplo  muestra  de  qué  manera,  por  la  transición  de  condiciones  sencillas  a  otras  más  complejas,  una  misma  norma  puede  cambiar  por  completo  de  sentido  y  transformarse  de  un  medio  de  justicia  social  en  un  instrumento de opresión. 

3.

Período  de  transición. La  transición  del  mundo pre‐industrial al  mundo  industrial.  Hemos  desarrollado  un  nuevo  tipo  de  producción  que  hace  del  hombre  una  parte  del  proceso  mecánico,  moldeando  sus  hábitos  en  interés  de  la máquina;  pero  todavía  no  hemos  podido  crear  con  igual  éxito  dentro  de  la  fábrica  las  condiciones  humanas  y  las  relaciones  sociales  que  pueden  satisfacer  las  aspiraciones morales del  hombre  moderno  y  contribuir  de  esa  manera  a  la  formación  de  su personalidad. 

4.

La aparición de nuevos grupos sociales y nuevos nexos entre esos grupos. Señala el autor el hecho de  que  en  el  pasado  funcionaban  procesos  lentos  e  inconscientes  que  llevaban  a  cabo  las  funciones  más 

 

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importantes  de  la  mediación,  asimilación  y  uniformización  de  valores.  Actualmente  tales  procesos  se  hallan desplazados o no encuentran ni tiempo ni oportunidad para funcionar en forma adecuada.  5.

Nuevas  formas  de  autoridad y  de  legitimación  de  la  autoridad  (la  legitimidad  racional  legal  y  la  carismática). 

6.

Constitución de nuevos valores mediante el juicio racional. Mientras antes se aceptaban ciegamente los  valores basados en la costumbre dominante en una determinada sociedad, la creación y aceptación de  los nuevos valores se basan en el juicio racional. 

7.

Como  consecuencia  de  lo  anterior  debe  reeducarse  al  hombre  por  completo  con  el  fin  de  crear  un  nuevo  tipo  de  ciudadano  respetuoso  de  la ley y  determinado  por  la  pertenencia  a  grupos  secundarios  (grupos laborales, grupos de enseñanza). 

  Hoy, más que nunca, los espacios laborales y de enseñanza, entre otros,  presentan una realidad compleja.  Los empleados se jubilan cada día más tarde, los jóvenes asumen puestos directivos a más temprana edad y  las  jerarquías  son  cada  día  más  flexibles  y,  en  muchos  casos,  reemplazadas  por  “equipos  de  trabajo”.  Así,  distintas  generaciones  se  conjugan,  mezclan,  entrecruzan  y  conviven  en  un  mismo  ambiente  laboral.  La  convivencia cotidiana puede generar ciertos roces y fricciones, ocasionados principalmente por la diferencia  de valores que existen entre cada grupo.    Los  especialistas  afirman  que  hoy  hay  cuatro  grupos  generacionales  conviviendo  al  mismo  tiempo  en  la  mayoría de  las  organizaciones: la Generación  Tradicional (o Silent, en  Estados Unidos),  que corresponde a  7

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los mayores de 60 años, los Baby Boomers , que tienen entre 45 y 60; los profesionales X , de 28 a 44, y la  9

Generación Y , integrada por los menores de 28 años.    ¿Cómo evitar las fricciones? Un paso esencial es la aceptación de la diversidad y la generación de espacios  comunes donde todas las generaciones puedan interactuar y expresar su diversidad.                                                                       7

 Los boomers a menudo han encontrado dificultades para gestionar su tiempo y dinero por un problema que otras generaciones no han  tenido. Debido a que la generación Baby Boomer ha encontrado que sus padres viven más tiempo, sus hijos están en busca de una mejor  y  más  amplia  educación  universitaria,  y  ellos  mismos  quieren  tener  sus  hijos  más  adelante  en  la  vida,  el  boom  se  ha  convertido  en  "insertado"  entre  las  generaciones.  La  "generación  sándwich",  acuñado  en  la  década  de  1980,  se  refiere  a  baby  boomers  que  deben  cuidar de los dos padres ancianos y niños de corta edad al mismo tiempo.  8  El término Generación X se usa normalmente para referirse a las personas nacidas tras la generación de los baby boomers. Aunque no  existe un rango universal con fechas exactas, el término suele incluir a las personas nacidas a mediados o finales de los años 1960 hasta  aquellos  nacidos  a  principios  de  los  años  1980,  usualmente  no  más  allá  de  1981.  También  se  le  conoce  como  la  "Generación  de  la  Apatía"  o  la  "Generación  Perdida",  el  rechazo  inmóvil,  una  rebeldía‐conformista,  siempre  rechazando  la  religión,  tradiciones  generacionales, patriotismos e incluso a la misma familia. Hay quien generaliza y considera que esta generación es la que ha vivido de  todo: desde las TV en blanco y negro, a los TFT más nítidos, gente que ha jugado canicas, a la cuerda, el trompo, Pong, Atari, Nintendo,  Sega y demás recreativas de la época hasta las XBOX y la Playstation 3.  9  Actualmente la Generación Y se ha subdividido para referirse a la última franja de edad conocida como la Generación Z que abarca a  las personas nacidas entre 1996 y el primer lustro de la década del 2004. Se mueven por diversos estilos musicales: punk rock, Música  Electrónica, Hardcore Punk, Derivados del Pop, metal, rap, pop, música de fusión y rock alternativo. Para identificar a esta generación  también se usan términos como: "Generación Why" (Generación Por Qué) por la analogía fonética y tratando también de expresar un  carácter  crítico  común  a  la  mayoría  de  la  generación  "Millennials"  por  vivir  su  desarrollo  más  intenso  junto  con  la  llegada  del  tercer  milenio. 

 

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“Lo  más  importante  es  que  las  empresas  generen  un  espacio  de  aprendizaje  donde  los  mayores  aprendan  de  las  habilidades  de  los  más  jóvenes  y  viceversa.  Si  las  empresas  logran  construir  un  espacio de intercambio, basado en el respeto, la confianza y las ganas de aprender, entonces lo que  construimos  es  un  espacio  de  aprendizaje  mutuo”,  señala  Andy  Freire,  co‐fundador  y  Chief  Executive  Officer  de  Axialent.  “Es  importante  que  las  empresas  busquen  los  valores  comunes  que  subyacen en las diferentes generaciones y así trabajar en el alineamiento”, agrega.    Aceptar  la  diversidad. Cada grupo tiene sus particularidades, modos de ver la vida y expectativas, por eso  no es posible que todos compartan las mismas inquietudes o necesidades. En general la armonía no se logra  a través de la imposición de valores sino a partir de la aceptación de valores diferentes.    “El principal problema es cuando se genera un contexto de arrogancia donde cada generación cree  que su manera de ver el mundo es la forma en la que el mundo es en lugar de generar la curiosidad  por aprender de otra generación y buscar espacios comunes”, opina Freire.    Es importante comprender que ninguna generación es igual a la otra y que las formas de actuar y pensar van  cambiando con el tiempo. Así, mientras la generación tradicional se muestra más conservadora y respetuosa  de la disciplina y las jerarquías, los babyboomers relacionan el éxito con sus logros monetarios, la generación  X se caracteriza por su escepticismo y tendencia consumista, y la Y por su irreverencia e individualismo.    

Convivencia:  Un  trabajo  siempre  se  verá  enriquecido  por  la  convivencia  de  distintos  grupos  generacionales y esto mediante un ambiente de trabajo cooperativo, respetuoso y productivo. El éxito  de  esta  convivencia  se  sustenta,  en  gran  medida,  en  las  políticas  de  conciliación  y  comunicación  aplicadas desde la Institución. 

Líder: Para lograr la coexistencia entre grupos de personas de distintas edades es fundamental la tarea  del  líder,  su  rol  es  necesario  para  coordinar  una  armonía  entre  los  grupos,  valorándolos  a  todos  por  igual y teniendo en cuenta que deben convivir gran parte de sus días. 

Capacitación:  Además  la  Institución  deberá  planear  entre  sus  actividades    las  capacitaciones  para  los  nuevos profesores en diversas materias, que los empleados necesitan para su trabajo. 

Equilibrio:  Las  generaciones  mayores  aportan  principalmente  conocimiento,  experiencia,  madurez  y  estabilidad. También son un pilar muy importante para poder afrontar los problemas que puedan surgir,  pudiéndose adaptar a los cambios con rapidez. Y los jóvenes aportan creatividad, nuevas ideas, empuje  y también conocimientos, dándole de esta forma dinamismo a la Institución. De esta forma se logra un  equilibrio interesante y a la vez muy dinámico.     

 

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COMUNIDADES DE APRENDIZAJE (CA)  Y COMUNIDADES DE PRÁCTICA (CP)  Tomaremos el concepto de Cesar Coll de las comunidades de aprendizaje, como aquellas que se enfocan y  dedican  a  revisar  no  solamente  los  qué  –de  los  objetivos  y  los  contenidos‐  y  los  cómo  ‐los  métodos  pedagógicos ‐, sino que alcanza también y muy especialmente al quién – los agentes educativos‐, al dónde  los escenarios educativos‐ y, sobre todo, al para qué – las finalidades‐ de la educación.    Las Comunidades de aprendizaje, sea cual sea la categoría a la que pertenezcan, nos hablan de grupos de  personas  con  diferentes  niveles  de  experiencia,  conocimiento  y  pericia,  que  aprenden  mediante  su  implicación  y  participación  en  actividades  auténticas  y  culturalmente  relevantes,  gracias  a  la  colaboración  que establecen entre sí, a la construcción del conocimiento colectivo que llevan a cabo y a los diversos tipos  de ayudas que se prestan mutuamente. En este sentido, las Comunidades de Aprendizaje presentan fuertes  similitudes con las “Comunidades de Práctica”, expresión utilizada por Wenger (1998,1999) para designar un  grupo  de  personas  que  se  implican  activamente  en  procesos  colaborativos  de  resolución  de  problemas  apoyándose en la experiencia y el conocimiento al mismo tiempo compartido y distribuido entre todas ellas.     Las Comunidades de Aprendizaje se conforman en respuesta al nivel de influencia y participación como se  muestra en el diagrama 4.                           Diagrama 4 Clasificación de las CA de Cesar Coll. Elaboración propia 

  De la clasificación de las comunidades de aprendizaje que nos propone Coll, tomamos aquella que se refiere  a  la  escuela  o  centro  educativo  –School‐based  Learning  Communities‐:  una  alternativa  a  la  organización  y  funcionamiento de las instituciones y centros educativos, que se reflejará en el trabajo de academia de los  profesores. 

 

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CARACTERÍSTICAS DE LA ESCUELA COMO COMUNIDAD DE APRENDIZAJE, una alternativa a la organización  10

y el funcionamiento de las instituciones educativas    

Existencia de unos objetivos y valores compartidos entre todos los miembros de la Institución 

Existencia de un liderazgo compartido 

Trabajo en equipo y colaborativo del profesorado 

Apoyo mutuo entre los miembros de la Institución 

Nuevas fórmulas de organización y agrupamiento del alumnado 

Nuevas  fórmulas  de  organización  del  currículo  (mediante  la  adopción,  por  ejemplo,  de  planteamientos globalizadores e interdisciplinares) 

Nuevas  metodologías  de  enseñanza  (por  ejemplo,  introducción  de  métodos  de  aprendizaje  cooperativo,  seminarios  reducidos,  enseñanza  basada  en  el  análisis  de  casos,  en  la  realización  de  proyectos, en la resolución de problemas, etc) 

Utilización de procedimiento y estrategias de evaluación formativa y orientadora. 

Énfasis en la articulación teoría/práctica e investigación/acción. 

Participación de los agentes sociales en el establecimiento del currículo 

Fuerte implicación de los padres y de otros agentes comunitarios en el trabajo con los alumnos. 

 

COMUNIDADES DE PRÁCTICA  Las  comunidades  de  práctica  son  grupos  sociales  constituidos  con  el  fin  de  desarrollar  un  conocimiento  especializado, compartiendo aprendizajes basados en la reflexión compartida sobre experiencias prácticas.  Etienne Wenger  ha  estudiado las  Comunidades  de práctica  y  las ha  definido como un “grupo de personas  que comparten un interés, un conjunto de problemas, o una pasión sobre un tema, y quienes profundizan su  11

conocimiento y experiencia en el área a través de una interacción continua que fortalece sus relaciones”     Desde  la  visión  de  Etienne  Wenger  las  comunidades  cobran  sentido  en  la  medida  que  permiten  construir  conocimiento  y  a  su  vez  multiplicarlo,  este  concibe  el  aprendizaje  como  un  proceso  de  participación  y  construcción  social;  desde  esta  mirada  las  comunidades  de  práctica  comparten  intereses,  experiencias  o  conjuntos de problemas, se nutren de las interacciones sociales, del choque cultural y de la identidad propia  y se caracterizan por poseer dominio, comunidad y práctica. El dominio hace referencia al campo de estudio  de la comunidad; la práctica al campo de aplicación de los saberes desde el cual se nutre la experiencia y por  último, la comunidad está relacionada con la interacción y el intercambio de saberes que se dan al interior                                                                       10

 (Fuentes: Hill, Pettit y Dawson, 1997; Levine, 1999; Owens y Wang, 1997; Prawat, 1996; Shapiro y Levine, 1999 citado en Coll. Las  Comunidades de Aprendizaje recuperado :20‐01‐2012:  http://www.tafor.net/psicoaula/campus/master/master/experto1/unidad16/images/CA.pdf)  11  Wenger, Etienne; Richard McDermott, William Snyder (2002) (en inglés). Cultivating Communities of Practice: A Guide to Managing  Knowledge. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. ISBN 1‐57851‐330‐8. 

 

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de la comunidad y que se encuentran articulados por interacción que nutren la identidad, la confianza y la  colaboración  de  la  misma  permitiendo  que  el  conocimiento  de  la  comunidad  a  su  vez  se  mantenga,  desarrolle o comparta.  ELEMENTOS EN UNA COMUNIDAD DE PRÁCTICA  1.

Dominio Campo de interés compartido por la comunidad, este crea una identidad común, hace que las  personas se reúnan y guía su aprendizaje. 

2.

Práctica  Es  la  práctica  o  actividad  que  comparten  en  común  los  participantes  de  la  comunidad,  los  miembros exponen y comparten su experticia en un tema y desarrollan recursos para compartirla. 

3.

Comunidad  La comunidad se refiere a los miembros quienes forman parte del proceso, al intervenir y  compartir  un  interés  común  en  el  dominio  de  la  comunidad,  los  participantes  se  involucran  en  actividades conjuntas en las cuales comparten conocimiento y se apoyan mutuamente. 

4.

Etapas  de  desarrollo  Una  comunidad  de  Práctica  puede  atravesar  por  diferentes  fases  de  desarrollo.  Para  ello,  Etienne  Wenger,  Richard  McDermontt  y  William  M.  Snyder  (2002),  proponen  en  el  libro  titulado: “ Cultivating Communities of Practice”, cinco fases de desarrollo:  1.

Potencial.  (Durante  esta  etapa  la  comunidad  busca  obtener  conocimiento  tanto  por  sus  propios  medios  como  a  través  de  otras  comunidades  alrededor  del  tema  de  interés.  Por  otra  parte,  la  práctica de la comunidad se centra en las necesidades de conocimiento de la misma). 

2.

De  Coalescencia  (De  unión).  (Durante  esta  etapa  el  dominio  de  la  comunidad  se  centra  en  establecer  el  valor  de  compartir  conocimiento  acerca  del  dominio  entre  los  miembros.  Por  otro  lado,  la  práctica  se  centra  en  definir  específicamente  que  conocimiento  debe  ser  compartido  y  cómo hacerlo. 

3.

Madurez.  (Durante  esta  etapa,  dado  que  la  comunidad  busca  desarrollar  una  gran  fuente  de  conocimiento,  surgen  una  serie  de  proyectos  que  permiten  desarrollar  nuevas  áreas  de  conocimiento,  incrementando  la  cantidad  de  tiempo  que  deben  dedicarle  los  miembros  a  la  comunidad.  En  esta  etapa,  la  práctica  se  centra  en  organizar  y  administrar  el  conocimiento  de  la  comunidad). 

4.

Gestión  del  conocimiento.  (Durante  esta  etapa,  es  usual  que  las  comunidades  desarrollen  un  sentido de autoría sobre el dominio en la medida en que generan conocimiento. Esto implica que  una  administración  activa  del  conocimiento  involucra  el  mantenimiento  de  un  balance  entre  la  autoría y la divulgación del conocimiento. Para el desarrollo de la comunidad y la respuesta de la  misma  ante  demandas  del  ambiente,  hay  una  serie  de  actividades  que  se  recomienda  realizar.  Entre  ellas,  utilizar  otras  comunidades  como  punto  de  referencia  permite  construir  nuevo  conocimiento para la comunidad). 

5.

Transformación. (Durante la última etapa de desarrollo, una transformación de la comunidad tiene  un impacto grande sobre el conocimiento de la misma. Transformar una comunidad a ser parte de 

 

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la  organización  en  la  que  se  localiza,  puede  derivar  en  el  compartir  conocimiento  de  manera  informal entre pares de la organización, generando una divulgación mayor del conocimiento. Esto  implica una restructuración de la administración del conocimiento.)    En cada una de las fases, los roles del coordinador y los participantes juegan un importante papel, a su vez,  los elementos que las integran, como lo son: El dominio, la práctica y la comunidad, adquieren dimensiones  y significados diferentes cada vez que la comunidad se dirige hacia su estado de evolución. El tiempo de vida  de las comunidades es relativo, depende de sus intereses, dinámicas y orientaciones.  NIVELES DE PARTICIPACIÓN EN UNA COMUNIDAD DE PRÁCTICA  La  comunidad  de  práctica  se  conforma  con  diferentes  grupos  de  personas,  y  se  clasifican  por  su  nivel  de  participación:  1.

Núcleo  el  grupo:  En  este  primer  grupo  se  encuentran  el  coordinador,  y  un  grupo  pequeño  de  miembros que lideran las actividades de la comunidad y la agenda de aprendizaje. Constituye el 10‐ 15% de los miembros.  

2.

Grupo  Activo.  En  este  grupo  se  encuentran  las  personas  que  participan  de  manera  activa  en  las  discusiones,  pero  no  de  igual  manera  que  los  del  primer  grupo,  se  integra  con  un  15‐20%  de  los  miembros. 

3.

Grupo Periférico. Este grupo conforma el 80‐85% de los miembros, y son personas que casi nunca  participan,  pero  que  frecuentemente  observan  lo  que  se  hace  al  interior  de  la  comunidad.  Este  grupo  no  es  menos  importante  que  los  otros,  porque  si  bien  los  otros  grupos  tienen  mayor  participación,  este  grupo  aprende  desde  la  periferia  y  frecuentemente  aplica  lo  aprendido  en  sus  entornos laborales.  

4.

Outsiders.  Existe  un  cuarto  grupo,  que  son  externas  a  la  comunidad  pero  que  les  interesa  lo  que  sucede. Pueden ser externos de tipo intelectual que aportan ideas a la comunidad.  

  Cada  uno  de  los  grupos  tiene  un  diferente  grado  de  interés  y  esto  se  debe  aceptar  y  entender,  pero  entonces  el  éxito  de  una  comunidad  será  que  se  logren  mecanismos  que  permitan  que  se  generen  diálogos  entre  miembros  de  los  diferentes  grupos,  y  que  se  construyan  actividades  que  puedan  interesar  a  personas  de  los  diferentes  grupos,  de  hecho  un  miembro  puede  estar  en  determinado  momento  en  el  centro  y  pasar  al  grupo  activo  de  acuerdo  al  interés  que  tenga  en  ese  momento.  (Esquema 1)   

 

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Esquema 1 Niveles de participación de las Comunidades de Práctica (Wenger)   Elaboración propia. 

El éxito de las comunidades de práctica está en lograr mecanismos que permitan que se generen diálogos  entre miembros de los diferentes grupos, y que se construyan actividades que puedan interesar a personas  de los diferentes grupos, de hecho un miembro puede estar en determinado momento en el centro y pasar  al grupo activo de acuerdo al interés que tenga en ese momento.  ¿CÓMO GESTIONAR COMUNIDADES DE APRENDIZAJE Y COMUNIDADES DE PRÁCTICA?  Partamos  de  que  en  la  diversidad  de  los  integrantes  de  una  comunidad  está  un  interesante  proceso  de  construcción  de  conocimiento.  Se  aprende  de  otros  y  con  otros,  las  interacciones  y  los  productos  de  las  mismas generan una construcción de conocimientos que pueden ser aplicados a la práctica. Una comunidad  puede  estar  orientada  de  diferentes  maneras:  Reuniones,  conversaciones  de  final  abierto,  proyectos,  contenido,  experiencia,  relaciones,  participación  individual,  nutrir  o  cultivar  comunidades,  servicio  a  su  contexto.  Wenger  y  Galvis  sugieren  la  realización  de  actividades  (con  sentido)  que  promuevan  las  interacciones  sociales, ya que sin participación no hay comunidad. Se convierte así en un compromiso para los integrantes  al ser parte (activa) en cada uno de los escenarios de desarrollo (Potencial, Coalescencia, Madurez, gestión y  transformación como lo propone Wenger).  GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO  Uno de los ejes centrales de una comunidad es el conocimiento que genera. Sin embargo, este conocimiento  difiere  acorde  a  la  etapa  de  evolución  en  la  que  se  encuentra  la  comunidad.  Cada  etapa  aporta  diferente  conocimiento  y  medios  para  administrarlo.  Mientras  que  durante  el  crecimiento  de  una  comunidad,  los  miembros  y  la  profundidad  del  conocimiento  que  comparten  los  miembros  crece,  durante  la  madurez  las  comunidades administran activamente el conocimiento y la práctica que comparten y conscientemente los 

 

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desarrollan.  Teniendo  en  cuenta  las  etapas  de  desarrollo  definidas  por  Wenger,  se  puede  afirmar  que  la  Facultad  del  Hábitat  ha  pasado,  durante  sus  casi  40  años,  las  tres  primeras  etapas  de  su  desarrollo:  Potencial,  de  coalescencia  y  madurez;  en  este  momento  se  requiere  entonces  iniciar  la  etapa  de  gestión  para poder llegar a la transformación necesaria.  SOLUCIONES POTENCIALES.  Con base en la teoría revisada, se proponen soluciones potenciales a las causas identificadas como claves,  para  relacionarlas  posteriormente  y  encontrar  los  planes  de  acción  adecuados  para  la  propuesta  de  Innovación.  Se  elaboran  las  tablas  3  y  4  para  revisar  las  coincidencias  que  justifiquen  los  planes  de  acción  y  poder  estructurar la Innovación que se propone.  SOLUCIONES POTENCIALES A LAS CAUSAS DE LA GENERACIÓN ANTERIOR    1  2  1  2  3  4  1  2 

Causa Clave  Poca autovaloración en el  trabajo docente    Baja significatividad del  papel docente 

Soluciones potenciales  Reconocer el trabajo docente mediante ponencias, coloquios,  entrevistas, videograbaciones, etc.  Organizar cursos de capacitación docente haciendo énfasis en la  labor del docente. 

Nombrar  tutores  a  profesores  de  la  antigua  generación  para  que  acompañe a profesores de recién ingreso    Filmar clases con los profesores de la generación anterior e invitar a  Poco interés y malas  los nuevos profesores a sesiones de diálogos.  experiencias anteriores  Promover el diálogo entre los profesores con eventos mensuales, y  para el trabajo  campañas que beneficie la convivencia.   colaborativo  Promover  clases  con  profesores  de  ambas  generaciones  y  formar  equipos de trabajo.  Poco  seguimiento  a  las  Promover  nuevos  valores  para  el  trabajo  colegiado,  como  actividades colegiadas  responsabilidad, cumplimiento, puntualidad, etc.   Elaborar gráficas de cumplimiento por área, Departamento, Carrera  y/o profesor y que esto repercuta en su evaluación docente. 

Tabla 3 Soluciones potencias a las causas de la generación anterior 

  1  2  1  2  1  2 

SOLUCIONES POTENCIALES A LAS CAUSAS DE LA NUEVA GENERACIÓN  Causa Clave  Soluciones potenciales  Capacitar a los nuevos profesores en los puestos de mando en  todos sus niveles.  Discrecionalidad en los  puestos  Dar seguimiento al desempeño de los nuevos profesores para su  promoción o dimisión  Promover el diálogo entre los profesores con eventos mensuales, y  Malas experiencias  campañas que beneficie la convivencia.  anteriores con profesores  Reconocer el trabajo docente mediante ponencias, coloquios,  que ahora son sus colegas.  entrevistas, videograbaciones, etc.  Capacitar a los nuevos profesores en cursos de actualización con los  profesores de la generación anterior.  Poca experiencia docente  Dar seguimiento al desempeño de los nuevos profesores para su  promoción o dimisión 

Tabla 4 Soluciones potenciales a las causas de la nueva generación 

 

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PLANES DE ACCIÓN    Las soluciones potenciales que se rescatan del análisis anterior y que nos permiten elaborar los planes de  acción son:  1.

Reconocer el trabajo docente mediante ponencias, coloquios, entrevistas, videograbaciones, etc. 

2.

Promover  el  diálogo  entre  los  profesores  con  eventos  mensuales,  y  campañas  que  beneficie  la  convivencia. 

3.

Capacitar a los nuevos profesores en los puestos de mando en todos sus niveles. 

4.

Promover  nuevos  valores  para  el  trabajo  colegiado,  como  responsabilidad,  cumplimiento,  puntualidad, etc. 

5.

Promover clases con profesores de ambas generaciones y formar equipos de trabajo. 

  Para llevar a cabo todas las acciones necesarias se requiere un plan estratégico o modelo de planificación o  cambio  (Diagrama  5).  Éste  deberá  buscar  acompañar  a  los  profesores  de  la  Facultad  a  la  transición  del  cambio  generacional  hacia  la  conformación  de  nuevas  comunidades  de  aprendizaje  y  a  consolidar  las  comunidades  de  práctica  que  existen  en  ella;  por  lo  tanto,  es  necesario  la  creación  de  un  espacio  que�� promueva gestionar el conocimiento.                         

Diagrama 5 Modelo de planificación o cambio de Pérez Narbona. 

     

 

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DESCRIPCIÓN DE LA INNOVACIÓN La innovación consiste en crear el Departamento de Investigación Educativa que colabore y coadyuve con el  plan de trabajo de la Institución y apoye de manera directa en la transición de la Facultad.  VISIÓN  Ser  un  centro,  a  nivel  nacional,  que  ofrezca  el  contacto,  intercambio  y  difusión  de  experiencias  y  logros en la enseñanza del diseño y de proyectos de la Facultad, así como de las materias que en  ella se imparten   MISIÓN  Crear nuevas comunidades de aprendizaje con los profesores de la nueva generación y a consolidar  la comunidad de práctica de la Facultad gestionando el conocimiento que se ha generado durante  casi  40  años.  Fortalecer  la  enseñanza  del  diseño  y  de  proyectos  en  las  diferentes  carreras  de  la  Facultad mediante el intercambio de experiencias y evaluación del trabajo en los talleres de síntesis  realizado por los profesores.  Servir  de  apoyo  pedagógico  y  didáctico  en  los  procesos  de  enseñanza  y  aprendizaje  para  su  actualización  y  mejora  continua,  y  promover  acciones  innovadoras  para  fortalecer  las  relaciones  dentro del centro escolar.  

IMPLICADOS EN EL PROYECTO   El Departamento de Investigación educativa se formará con un equipo de trabajo responsable que  se irá consolidando a través del tiempo, de sus proyectos y acciones concretas. Para iniciar:  

Encargado (a) del Departamento con el perfil de estudios en Educación y Gestión Educativa 

Apoyo para la imagen y promoción del Departamento 

Equipo docente de apoyo para profesores. 

Equipo de prestadores de Servicio Social  

El  equipo  de  trabajo  en  la  práctica  y  mediante  el  desarrollo  de  investigaciones  de  enfoque  cualitativo y bajo el paradigma fenomenológico crítico, irá adquiriendo las competencias necesarias  para el desarrollo de nuevas investigaciones. Es importante que éste se consolide en el trabajo en  equipo y dirigido por personal con experiencia en investigaciones educativas    Se considera dentro del proyecto la Estructura Organizativa que tiene la Facultad, para formar parte  de este proyecto:   

 

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Considerando  como  plantea  Wenger  para  las  comunidades  de  práctica,  distintos  niveles  de  participación,  los  implicados  en  la  transición  de  la  Facultad  para  consolidar,  mediante  acciones  concretas, una mejor convivencia académica son:    

Los  implicados  en  el  Núcleo  serán:  El  Director,  Secretario  Académico,  los  Coordinadores  de  Carrera, Jefes de Área y el equipo del Departamento de Investigación Educativa 

Los Implicados en el Grupo Activo estarán: Jefes de Departamento y Jefes de Taller.  

Los implicados en el Grupo periférico se encontrarán los profesores de taller y de asignatura. 

OBJETIVOS  Los objetivos que el Departamento plantea para su funcionamiento están en:  

Reconocer, de nuestra experiencia en los talleres de síntesis y en las materias que imparte la  facultad, las estrategias que empleamos en la enseñanza. 

Realizar investigación educativa pertinente a nuestro centro para identificar las necesidades de  actualización y mejora en nuestros métodos de enseñanza.  

Realizar seminarios y cursos que actualicen y fortalezcan la enseñanza del proceso de diseño y  de nuestras asignaturas. 

Concentrar  y  publicar  resultados  de  las  acciones  que  se  emprendan  en  el  departamento.  Boletines, artículos, publicaciones, manuales, etc.  

CONTENIDO  El Departamento de Investigación Educativa, con una Visión de investigación, reconocimiento a la  labor docente, apoyo y difusión, plantea una serie de proyectos que podrán realizarse de manera  paralela o bien como resultado de un primer proyecto de diagnóstico.  Se  origina  con  un  proyecto  de  investigación  inicial  que  permite  desarrollar  otros  proyectos  posteriores o simultáneos para el apoyo de sus profesores, de tal manera, podrán llevarse a cabo  varios  proyectos  de  investigación  educativa  simultáneamente,  siempre  y  cuando  respondan  al  proyecto general de Investigación‐actualización‐difusión (Diagrama 6).  Las investigaciones que se realicen en el departamento, previa revisión, autorización y seguimiento,  deberán  responder  a  un  cuestionamiento  concreto  y  necesario  para  la  Facultad;  sus  resultados  serán  aplicables  a  mejorar  nuestra  práctica  docente  mediante  cursos  de  actualización,  de  capacitación o de inducción.   Los resultados de dichas investigaciones y de los cursos deberán ser difundidos de manera digital en  el sitio de eVirtual del Departamento para su conocimiento y aplicabilidad; en revistas electrónicas 

 

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de difusión en la web, o bien de manera impresa con el apoyo del Centro de Producción de Material  Didáctico de la Facultad (CEPROMADI).  Así, en este momento podemos esquematizar el funcionamiento del Departamento de la siguiente  manera: 

Diagrama 6 funcionamiento del Departamento de Investigación Educativa

ESTRATEGIAS.  La investigación educativa, como parte de la investigación de corte sociocultural, requiere un enfoque que  permita reconocer nuestra práctica cotidiana y valorarla para poderla transformar.   El paradigma fenomenológico crítico, en la investigación educativa, propone que los datos de la experiencia  vivida partan de lo real, de lo interno de cada individuo, recuperando la vida misma de los colectivos en lo  discursivo y reflexivo como elementos fundamentales para las metodologías de enfoque cualitativo.  Se  plantea  el  carácter  esencialmente  activo  de  los  sujetos  de  la  investigación  educativa,  ya  que  como  constructores y actores de su propia realidad y de sus prácticas, tienen derecho a participar en el proceso  investigativo  y  a  conocer  los  resultados  del  mismo  para  llevar  a  cabo  los  cambios  y  transformaciones  requeridas.  En  la  investigación  educativa,  los  actores  del  proceso  educativo  no  actúan  simplemente  en  los  hechos  sociales,  sino  que  son  ellos  los  que  están  "creando",  por  decirlo  así,  sus  propios  mundos  sociales  en  interacción con los otros y que para ello requieren una metodología especial. El enfoque cualitativo.  El  interés  central  de  la  perspectiva  cualitativa  en  la  investigación  educativa  se  expresa  en:  el  sujeto,  la  subjetividad, los significados y los espacios de mediación simbólica.  El recurso metodológico del enfoque cualitativo justifica la presencia prolongada e intensa del investigador y  demás  actores  participantes  en  el  proceso,  en  el  escenario  de  la  investigación  y  en  los  procedimientos  de  observación y del análisis de los datos.  

 

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La duración de la observación se considera un factor de validación de una investigación cualitativa sobre el  terreno, factor que está asociado a otro factor: la proximidad (interacción personal) entre el investigador y  su medio.   La relación entre investigador e investigados se convierte, desde esta propuesta, en una relación horizontal  de encuentro dialógico en la que ambos comparten conocimientos. Se incorpora así la concepción dinámica,  compleja y dialéctica de los seres humanos y de su interacción, no vista ya como elemento a estudiar, sino  como característica esencial de toda actividad humana.  Por  lo  anterior,  es  importante  que  los  proyectos  de  investigación  sigan  un  enfoque  cualitativo  en  sus  objetivos, instrumentos de recolección de datos, su procesamiento y análisis.  La investigación – acción, es una metodología de corte cualitativo que apoya directamente a que durante la  investigación exista una participación directa en el reconocimiento de los datos y en su análisis.   De sus programas y proyectos.  Se  plantea  que  los  proyectos  de  investigación,  no  tengan  mayor  duración  de  un  año,  o  dos  semestres  escolares, con la finalidad de que los resultados sean observados por los participantes en un tiempo corto.  En caso de que un proyecto presente, por su extensión, la necesidad de mayor tiempo en su realización, es  conveniente que se presenten etapas que sirvan de retroalimentación.   Dentro  del  funcionamiento  propio  del  Departamento,  anotado  en  el  punto  cinco  de  este  documento,  se  inician los siguientes programas y proyectos:  Programa: Creación del Departamento de Investigación Educativa, formación del equipo de trabajo y los  lineamientos metodológicos.  Proyecto: ¿Cómo enseñamos en los talleres de síntesis?  Etapa I. Reconocimiento de las formas de enseñanza en los talleres de diseño. (Ago‐Dic‐2011)  Etapa II. Seminarios y cursos sobre la enseñanza del diseño. (Ene‐Jul‐2012)  Etapa  III.  Publicaciones  que  difundan  la  forma  en  que  enseñamos  el  diseño  en  la  Facultad  del  Hábitat. (Ene ‐Jul‐2012)  Proyecto: ¿Cómo enseñamos en las materias? (en curso)  Proyecto: ¿Cómo nos han enseñado?              

 

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ETAPAS Y TIEMPOS DE REALIZACIÓN  PROGRAMA DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN EDUCATIVA  ACCIÓN 

Crear el Sitio en la  plataforma eVirtual de  la UASLP  Crear una imagen de  identidad para el  Departamento  Gestionar el espacio y  equipo necesario 

RESPONSABLES 

Secretaría Académica 

Responsables del  Departamento de  Investigación Educativa 

META 

TIEMPO 

Al inicio del semestre y al momento de  presentar el Departamento, contar con  la información necesaria en línea, con la  imagen que identifique al  Departamento y el espacio equipo  necesario.   

1 mes 

Crear espacios de convivencia mediante  el aprendizaje compartido 

2 cursos  por  semestre  con valor  curricular 

Jefes de Taller  Cursos de Capacitación  a nuevos profesores 

Jefes de Área  Jefes de Departamento  Jefes de talleres de  diseño 

Investigación – acción   sobre las formas de  enseñanza propias de  la facultad 

Seguimiento a los  profesores de las dos  generaciones 

Reflexionar sobre las formas de  enseñanza en los talleres de diseño y  compartir experiencias. 

Asesores de diseño  Alumnos  Departamento de  Investigación Educativa 

Analizar y conjuntar la información.  Gestionar el conocimiento por medio  de la plataforma eVirtual de la UASLP 

Campaña de salúdame por  mi nombre 

Conocernos por nuestro nombre para  crear un mejor ambiente. 

Curso de Inducción 

Estructura académica  de  la Facultad 

Tardes de recursos  web 

Departamento de  Investigación educativa 

Recibir a los profesores de la nueva  generación con la información  necesaria, para crear identidad y  compromiso ante lo que posee la  Facultad  Compartir estrategias por medio de los  recursos en la WEB. Blogs, aplicaciones,  sitios, búsquedas, etc. 

Un año 

Una  semana 

Tres días 

Una vez  por  semana 

Tabla 5 Cronograma de la puesta en práctica de la Innovación 

 

RESULTADOS ESPERADOS 

Se  espera  que  al  cabo  de  un  semestre,  se  cuente  con  la  plataforma  funcionando  con  la  información  necesaria para compartir estrategias de enseñanza.  Que  al  cabo  de  un  semestre,  la  nueva  generación  de  profesores  obtenga,  mediante  cursos,  la  inducción  y  capacitación necesaria para integrarse a la comunidad de la Facultad.  Que  se  inicie  la  cultura  del  reconocimiento  al  trabajo  elaborado,  como  resultado  de  compartir  los  conocimientos individuales e ir consolidando las comunidades de práctica propias de la Facultad.  

 

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RECURSOS NECESARIOS  Recursos de infraestructura y equipo:  

Espacio físico suficiente para impartir cursos a grupos de profesores 

Equipo de cómputo y video 

Cañón y pantalla 

Conexión a internet 

Mobiliario de oficina 

Archiveros y libreros 

Recursos humanos:  

Un puesto de Jefatura 

Un puesto de apoyo de imagen 

Un puesto de secretaria 

PROPUESTAS DE GESTIÓN   La  gestión  de  la  creación  del  Departamento  será  por  medio  de  las  instancias  de  la  Facultad,  Dirección,  Secretaría Académica, Secretaría General y Secretaría Administrativa.   

EVALUACIÓN. A todas las actividades que se realicen se llevará bitácora y se compartirá en el sitio del Departamento  Se levantarán encuestas que verifiquen el impacto que se tiene ante las acciones propias del Departamento.  Evaluar el funcionamiento de la plataforma  Evaluar el impacto de los cursos de inducción y capacitación  Realizar un estudio de clima organizacional que ayude a identificar y reflejar los puntos de oportunidad para  la consolidación de las comunidades de práctica de la Facultad.   

BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA Coll, César. (2001). Las comunidades de aprendizaje y el futuro de la educación: el punto de vista del Forum  Universal  de  las  Culturas.  Universidad  de  Barcelona.  Barcelona.  Recuperado  15‐02‐12  http://www.innova.uned.es/webpages/educalia/las_comunidades_de_aprendizaje_y_el_futuro_de_la _educacion.pdf   Hill, Pettit y Dawson, 1997; Levine, 1999; Owens y Wang, 1997; Prawat, 1996; Shapiro y Levine, 1999 citado  en Coll. Las Comunidades de Aprendizaje recuperado :20‐01‐2012:   http://www.tafor.net/psicoaula/campus/master/master/experto1/unidad16/images/CA.pdf) 

 

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Juárez  Pacheco,  M.  (2004)  Una  revisión  de  las  comunidades  de  práctica  y  sus  recursos  informáticos  en  internet. Revista Mexicana de Investigación educativa enero‐marzo COMIE. MÉXICO. RECUPERADO EN  http://redalyc.uaemex.mx/pdf/140/14002015.pdf   Pérez Narbona, J.E. (1989).Proceso de Solución de Problemas. La Habana. Universidad de La Habana.  Rivas Navarro, M. (2000) Innovación Educativa,  Teoría, procesos y estrategias. España: Editorial Sintesis, S.A.  Wenger,  Etienne;  Richard  McDermott,  William  Snyder  (2002)  (en  inglés).  Cultivating  Communities  of  Practice: A Guide to Managing Knowledge. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. ISBN  1‐57851‐330‐8. http://es.wikipedia.org/wiki/Comunidades_de_pr%C3%A1ctica        Documento elaborado por ME. Guadalupe  Eugenia Nogueira Ruiz para la fundamentación  de la creación del Departamento de  Investigación Educativa de la   Facultad del Hábitat de la Universidad  Autónoma de San Luis Potosí.  San Luis Potosí, Agosto del 2011   .   

IMPORTANTE 

Se permite su reproducción total o  parcial para fines propios de difusión  de este proyecto de Innovación, así  como para ser replicado en otros  centros educativos que presenten  situaciones similares, siempre y  cuando se de el crédito  correspondiente a   este documento,   a la Facultad del Hábitat   de la UASLP y a su autora   Guadalupe Eugenia Nogueira Ruiz.       

 

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Proyecto de Innovacion del DIEZ