101258517 by WN PWN

Spis treści

(narcyzm, psychopatia, makiawelizm)

2.5. Toksyczny trójk ąt z łego przywództwa

ROZDZIAŁ 3

przywództwa

3.1. Rewolucja przemys łowa 4.0

3.1.1. Istota czwartej rewolucji przemys łowej

3.2. Wielki Reset – ś wiat po pandemii 89

3.3. Przywództwo w czasach czwartej rewolucji przemys łowej 91

3.4. VUCA rzeczywisto ść 94

3.4.1. Sk ąd i dlaczego VUCA 96

3.4.2. Zmienno ść (volatility) 98

3.4.3. Niepewno ść (uncertainty) 101

3.4.4. Z łożono ść (complexity) 102

3.4.5. Niejednoznaczno ść (ambiguity)

3.5. VUCA wp ł yw

3.5.1. Wra ż liwo ść

3.5.2. Niechęć

3.5.3. (Niezamierzone) konsekwencje

3.5.4. Za łożenia 119

3.6. VUCA 2.0, czyli BANI

3.6.1. Stres

3.6.2. Stres zawodowy

3.6.3. Świat (do) BANI

3.7. RUPT, TUNA, a może BURZA

3.8. Dziura wyk ł adnicza

3.9. Niewyra ź ne sygna ł y

3.10. Czarne Ł ab ę dzie

3.11. Szare Nosorożce

ROZDZIAŁ 4

Rozwój i okolice

4.1. Przeobra żenie Eryki

4.2. Metafory rozwoju

4.3. Dwa punkty widzenia

4.4. Rozwój doros ł ych

4.5. Plastyczno ść rozwojowa

4.6. Gotowo ść do rozwoju

4.7. Intencjonalno ść w rozwoju

4.8. Czas a rozwój

4.9. Kluczowe pytania

ROZDZIAŁ 5

Oblicza potencjału liderskiego

5.1. Potencja ł – czyli co

5.2. Kluczowe komponenty potencja ł u liderskiego

5.2.1. Inteligencja

5.2.2. Z łożono ść poznawcza

5.2.3. Macierz Stosunków (relacji) w Pracy (MWR) wed ł ug Gillian Stamp

5.2.4. Jak badać z łożono ść poznawczą

5.2.5. Cechy osobowo ś ci

5.2.6. Badania w ł asne – relacje mię dzy inteligencją , z łożono ś ci ą poznawczą i cechami osobowoś ci

5.2.7. Inteligencja emocjonalna

5.2.8. Motywacja i wartoś ci

5.2.9. Inne czynniki

5.3. Modele potencja ł u liderskiego 273

5.4. Trendy w ocenie talentu i potencja ł u liderskiego w erze cyfrowego ś wiata AI

5.5. Cz łowiek przysz ło ś ci

5.5.1. Cz łowiek w erze AI

5.5.2. Neuroatypowo ść jako potencja ł przysz ło ś ci 283

5.5.3. Narcystyczna osobowo ść naszych czasów

5.5.4. Cz łowiek+

5.5.5. Etyczny zawrót g łowy 293

ROZDZIAŁ 6

Metakompetencja przyszłości: zarządzanie skupieniem i koncentracją uwagi

6.1. Kompetencje przysz ło ś ci

6.2. Umysł Przysz ło ś ci 303

6.3. Proces uczenia się 307

6.4. Ekonomia atencji (uwagi) 311

6.4.1. Pierwsza pu ł apka – nasza biologia 315

6.4.2. Druga pu ł apka – lenistwo 321

6.4.3. Trzecia pu ł apka – pragnienie aprobaty spo łecznej i nieregularne pozytywne wzmocnienie 322

6.4.4. Czwarta pu ł apka – mit wielozadaniowo ś ci 323

6.4.5. Pi ąta pu ł apka – System 1 i System 2, czyli szybkie i wolne my ś lenie

6.5. Stereotypy i uprzedzenia

6.6. Skupienie uwagi jako ﬁ lar inteligencji emocjonalnej lidera

6.6.1. Skupienie uwagi na sobie

6.6.2. Skupienie uwagi na innych

6.6.3. Skupienie uwagi na szerszym kontek ś cie (ś wiecie)

6.7. Skoncentrowany lider

ROZDZIAŁ 7

7.1. Update jako wyzwanie

7.2. Liderski POWER NAP (Nawigator Aktualizacji Przywództwa)

7.3. POWER NAP deﬁ nicyjny

7.3.1. Reﬂeksja

7.3.2. Dzia ł anie

7.3.3. Inspiracja

7.4. POWER NAP zaufaniowy

7.4.1. Reﬂeksja

7.4.2. Dzia ł anie

7.4.3. Inspiracja

7.5. POWER NAP kontekstowy

7.5.1. Reﬂeksja

7.5.2. Dzia ł anie

7.5.3. Inspiracja

7.6. POWER NAP rozwojowy

7.6.1. Reﬂeksja

7.6.2. Dzia ł anie

7.6.3. Inspiracja

7.8.1.

7.8.2.

Staje si to coraz bardziej istotne w czasach, w których – parafrazuj c tym razem cenion analityczk trendów Natali Hatalsk (zob. www.hatalska.com)135 – powinni my zamieni w kontek cie technologii pytanie „czy mo emy co technologicznie osi gn ?” na pytanie „czy powinni my to zrobi ?”. Kwestie etyczne staj si kluczowe wobec mo liwo ci technologicznych. A rozwój technologii nie wydarza si samoistnie, cho giganci technologiczni chcieliby, aby my tak w a nie te procesy postrzegali, jako oderwane od twórców. Tymczasem to mentalno twórców, przyj te przez nich idee, u wiadomione i nie wiadome przekonania wytyczaj kierunki rozwoju technologii. Ciekawie o mentalno ci kreatorów naszej technologicznej cywilizacji z Doliny Krzemowej pisze Max Fisher w swojej ksi ce W trybach chaosu. Jak media spo eczno ciowe przeprogramowa y nasze umys y i nasz wiat.

G bsza refleksja na temat róde pojawiaj cych si zmian i ich praktycznych konsekwencji dla ka dego z nas, szczególnie istotna, kiedy penimy role przywódcze, wymaga czasu, zatrzymania i poszerzenia pola widzenia. Nie jest to atwe zadanie w zabieganej codzienno ci, w której rzeczywisto jest zmienna, niepewna, z o ona i niejednoznaczna, a presja czasu, wyniku w cza w nas my lenie tunelowe, w skie, skupione na „bieczce” dnia codziennego, które uniemo liwia nam zobaczenie i uwzgl dnienie w decyzjach szerszego kontekstu i otwarcie na nowe rozwi zania.

3.4. VUCA rzeczywistość

Ósma rano, niedziela, jedna z czo owych polskich uczelni. Wyk ad w ramach studiów MBA na temat psychologicznych aspektów zarz dzania rosn c z o ono ci w wiecie VUCA.

Na sali kilkadziesi t osób, s w ród nich liderzy i liderki czo owych firm polskich i globalnych koncernów, samorz dowcy, eksperci ró nych bran , a tak e liczne grono przedsi biorców, w a cicieli ma ych i rednich firm. Wszyscy w skupieniu ws uchuj si w opowie o wiecie VUCA. Akronim od angielskich s ów: volatility ( zmienno ), uncertainty ( niepewno ), complexity (z o ono ) i ambiguity (niejednoznaczno ), opisuj cy

135 Strona www.hatalska.com zawiera analizy trendów przysz o ci oraz co roku przygotowywan przez infuture.institute Map Trendów.

wspó czesn rzeczywisto . Dla wi kszo ci poj cie VUCA jest nieznane. Rozpoczyna si dyskusja; w tonie raczej w tpi cym, czy nie jest to jednak tylko nowe has o, forma tzw. buzzword136, bo w ko cu nasi dziadkowie i pradziadkowie to dopiero yli w niepewnych, wojennych czasach! A my, no có , mo e i jest troch zmienno ci i niepewno ci, ale wi kszo s uchaczy, szczególnie kadra zarz dzaj ca z korporacji, jak równie z administracji publicznej, ma poczucie, e wiat jest do przewidywalny, a procedury, procesy i przepisy to raczej nudna rzeczywisto ni niejednoznaczno i z o ono , które wyznaczaj kontekst podejmowania decyzji we wspóczesnych polskich organizacjach. Niektórzy przywo uj optymistyczne fakty o kondycji wspó czesnego wiata z ksi ki Hansa i Oli Rosling oraz Anny Rosling-Rönnlund Factfulness. Dlaczego wiat jest lepszy, ni my limy, czyli jak stereotypy zast pi realn wiedz 137, w której autorzy przedstawiaj m.in. pogl d, e wbrew powszechnemu przekonaniu, i ludzko ma si gorzej ni kiedykolwiek, fakty pokazuj , e jest wr cz odwrotnie, a na wiecie jest mniej ubóstwa ni kiedykolwiek wcze niej (co nie wyklucza wspomnianego ogromnego rozwarstwienia ekonomicznego), ludzie yj d u ej i mniej jest obszarów rz dzonych przez seksistowskie i opresyjne patriarchaty, za gro ba globalnego przeludnienia nie uwzgl dnia wyp aszczania krzywej przyrostu naturalnego, który ustabilizuje si na poziomie ok. 11 miliardów ludzi do 2060 roku. Autorzy zwracaj te uwag , e rozumienie wiata w kategoriach nowoczesnego Zachodu w kontrze do rozwijaj cego si Wschodu jest my leniem przestarza ym. Podkrelaj rol b dnych przekona , którym z powodu strachu i naszej manii wielko ci – jako gatunek ludzki – nieustaj co ulegamy.

Ale wró my do rzeczywisto ci VUCA… bo ten wyk ad odby si kilka lat temu…

Obecnie praktycznie z dnia na dzie sale tej samej uczelni przenios y si na ekrany komputerów i na dobre rozpocz a si era wirtualnej edukacji. Dzisiaj ka dy ze s uchaczy studiów MBA ma ju konkretne przyk ady, jak rzeczywisto VUCA wp ywa na prac , zarz dzanie organizacj i pracownikami. Dyskusje odbywaj si w zgodnym tonie, nie w tpimy, e wiat VUCA to nasza wspólna rzeczywisto , raczej pojawiaj si konkretne pytania: „Jak w tym kontek cie zarz dza organizacjami, zespo ami,

136 Buzzword (ang.) – s owo, które sta o si modne w wyniku cz stego u ywania, w szczególno ci w mediach, ród o: Wikipedia, https://pl.wikipedia.org/wiki/Buzzword, dost p: 21.03.2024.

137 H. Rosling, O. Rosling, A. Rosling-Ronnlund, Factfulness. Dlaczego wiat jest lepszy ni my limy, czyli jak stereotypy zast pi realn wiedz , Media Rodzina, 2022.

pracownikami? Jak przygotowa si do przewodzenia innym w przysz oci?”. Dodatkowo wybrzmiewa potrzeba zadbania w tym wiecie o siebie, budowania swojego dobrostanu jako fundamentu do pe nienia roli lidera lub liderki w pe nej energii oraz zdrowiu psychicznym i fizycznym.

Czas pandemii COVID-19, postpandemiczne za amanie a cuchów dostaw, niedawna inwazja Rosji na Ukrain , kryzys migracyjny w Europie, wizja kolejnej globalnej recesji skonfrontowa y nas brutalnie z sam esencj VUCA wiata. W kontek cie przygotowania si na wypadek pandemii COVID-19 – ani nie pomóg fakt, e przecie jako ludzko mamy wiadomo , e pandemie s cz ci historii ludzko ci od zawsze, ani nie pomog y prognozy wybuchu globalnej pandemii, które ju w 2015 roku wyg osi Bill Gates138, a jeszcze wcze niej zagro enia mutacjami wirusa SARS zosta y opisane w medycznych periodykach139. Co ciekawe, nie pomog y wizje z filmów (zob. Utopia, 2013) ani przeprowadzona 15 pa dziernika 2019 roku (czyli tu przed jej rzeczywistym wybuchem) symulacja pandemii, która zosta a przeprowadzona w ramach wspó pracy Johns Hopkins Center for Health Security z The World Economic Forum i Bill & Melinda Gates Foundation, w której uczestniczyli przywódcy i mo ni tego wiata. Wobec tych faktów pojawia si pytanie: czy liderzy i liderki mog si jednak lepiej przygotowa , aby skuteczniej funkcjonowa i przewodzi innym w tej rzeczywisto ci?

Ksi ka ta – zgodnie z intencj autorów – ma pomóc w refleksji nad perspektywami nadaj cymi kierunek rozwoju przywództwa, aby w efekcie stworzy w asny nawigator, pewn uniwersaln i uproszczon form aktualizacji swojego podej cia i pe nienia roli przywódczej na dzi i na jutro.

3.4.1. Skąd i dlaczego VUCA

Pierwsze wzmianki na temat poj cia VUCA mo emy odnale w opracowanej przez Warrena Bennisa i Burta Nanusa teorii przywództwa w 1985 roku. Termin ten pierwotnie odnosi si faktycznie do przywo anej wcze niej rzeczywisto ci wojennej i by stosowany w kontek cie wojskowo ci. W 1987 roku United States Army War College zastosowa a poj cie

138 B. Gates, Kolejny wybuch? Nie jeste my gotowi, https://www.ted.com/talks/bill_gates_the_ next_outbreak_we_re_not_ready/transcript?language=pl, dost p: 18.07.2021.

139 V.C. Cheng, S.K. Lau, P.C. Woo, K.Y. Yuen, Severe acute respiratory syndrome coronavirus as an agent of emerging and reemerging infection, „Clinical Microbiology Reviews”, 2007, Oct 20, (4), s. 660–694.

VUCA rzeczywistość

i koncepcj VUCA do scharakteryzowania niestabilnego, niepewnego, z oonego i niejednoznacznego wiata, powsta ego w efekcie zimnej wojny. Celem wprowadzenia koncepcji VUCA by o uzyskanie jasnej wizji, zrónicowanie sposobu my lenia i zapewnienie elastyczno ci w dzia aniach strategicznych, takich jak szkolenie szturmowe, obronne i bojowe140.

Termin VUCA w rodowisku biznesowym pojawi si na dobre dopiero po zamachu na World Trade Center 11 wrze nia 2001 roku141. A obecnie, w wietle nieustaj cej niepewno ci i wyzwa przysz o ci, jest sta ym

RYSUNEK 3. VUCA – ramy koncepcyjne

ZŁOŻONOŚĆ

Różnorodność informacji i alternatywnych rozwiązań dotyczących konkretnego problemu o znaczącym współczynniku powiązań między czynnikami lub zmiennymi.

Przewidywanie

Jak dobrze przewidujesz wyniki decyzji podjętych dzisiaj?

NIEJEDNOZNACZNOŚĆ

Z powodu zamglonych i mylących sytuacji niejasność oraz niezdolność do odniesienia sukcesu w postępach w podejmowaniu decyzji podczas realizacji strategii.

Niestabilność, szybkość zmian, wahania rynkowe itp. w określonym okresie, które wpływają na bieżące plany, przepływy biznesowe i operacje.

NIEPEWNOŚĆ

Przyczyny i skutki są dobrze zdefiniowane i znane, podczas gdy brak informacji pojawia się po nowych, nieprzewidzianych zdarzeniach.

Ile masz wiedzy o wyzwaniach i czynnikach związanych z sytuacją?

Wiedza

ród o: N. Bennett, J. Lemoine, What VUCA Really Means for You (Jan/Feb 2014), „Harvard Business Review”, Vol. 92, No. 1/2, 2014, za: H. Çiçeklio lu, VUCA Concept and Leadership, w: Management & Strategy, red. G. Mert, Artikel Akademi, Istanbul 2020, s. 231.

140 H. Çiçeklio lu, VUCA concept and leadership, „Management & Strategy”, Artikel Akademi, Istanbul 2020, s. 229–244.

141 A. Syrek-Kosowska, A. Zawadzka-Jab onkowska, Wyzwania w wiecie VUCA, „Magazyn Coaching”, Marzec–Maj 2020, s. 12–16.

ZMIENNOŚĆ

Wstęp

Zacznijmy od nas, autorów. Różnimy się doświadczeniem i perspektywą, ale łączy nas wspólna pasja – rozwój przywództwa, ludzi i organizacji. Jedno z nas jest doświadczonym psychologiem biznesu, konsultantem i coachem. Drugie praktykiem przywództwa z doświadczeniem w zarządzaniu zespołami w dużych organizacjach. Te różnorodne ścieżki zawodowe składają się na ciekawy obraz tego, czym bywa, ale też czym może, a wręcz powinno być przywództwo.

Nasze spotkanie, choć przypadkowe, szybko przekształciło się w głęboką wymianę myśli na temat przywództwa, rozwoju osobistego i znaczenia wykorzystywania wiedzy opartej na nauce w kształtowaniu praktyki przywódczej w organizacjach. Z czasem stało się jasne, że te rozmowy mają potencjał na coś, co mogłoby się stać przewodnikiem dla osób, które poszukują głębszego zrozumienia przywództwa i jego wpływu na współczesny świat. Niezależnie od tego, czy o tym temacie wiedzą jeszcze niewiele, czy też – wprost przeciwnie – całkiem sporo.

Tak narodził się pomysł na Update przywództwa – książkę, która miałaby być czymś więcej niż tylko kolejnym przeglądem tego, co o przywództwie wiadomo. Celem było stworzenie przewodnika, który pozwoli liderom na spojrzenie na przywództwo w szerszej, mniej oczywistej perspektywie, która uwzględniałaby nieoczywiste jego konteksty. To z kolei inspirować ma do ciągłego rozwoju tego, jak czytelnik postrzega przywództwo, refleksji, co ono dla niego i jego otoczenia oznacza, ale i – co najważniejsze –do działania.

Idea aktualizacji przywództwa, czyli Update przywództwa, stała się dla nas kluczowa. Nie chodziło bowiem o jednorazowe przyswojenie wiedzy czy określonej perspektywy dotyczącej tego, czym przywództwo jest, a czym nie jest, ale o zbudowanie ram, które pomogą czytelnikom nawigować w ich myśleniu o przywództwie, zachęcając jednocześnie nie tylko do stałej refleksji, ale i dostosowania swojej relacji z przywództwem do zmieniającego się świata. To zaproszenie do spojrzenia na myślenie o przywództwie jako o ciągłej, nigdy niekończącej się podróży, której każdy etap niesie ze sobą nowe wyzwania, ale i mnogość potencjalnie nowych

perspektyw do odkrycia. W tym ujęciu rozwój przywództwa staje się nie tylko celem, ale także drogą, którą podążamy.

Update, czyli po polsku aktualizacja. Potrzeba aktualizacji obejmuje całe nasze życie. Świat nie czeka. To, co wystarczało to sprawnego funkcjonowania w obszarze przywództwa wczoraj, niekoniecznie zapewni nam sukces jutro. Przyszłość nie jest czymś odległym i abstrakcyjnym. To my ją kształtujemy – naszymi codziennymi wyborami. Szczególnie osoby w rolach liderskich skoncentrowane są na ciągłej weryfikacji swoich nawykowych sposobów działania, sposobów podejmowania decyzji. Takie osoby w dzisiejszym przeładowanym organizacjami świecie, i to organizacjami skonfigurowanymi tak, aby preferować ekstrawertycznych narcyzów, stoją przed wyzwaniem budowania różnorodnych zespołów w coraz bardziej złożonych (a nawet skomplikowanych) kontekstach biznesowych. Równocześnie współczesny świat – a w szczególności media – oferuje liczne i często podejrzanie proste porady, jak sprostać tym wyzwaniom. W natłoku informacji, dobrych rad i rozwiązań płynących ze strony samozwańczych „guru” wiele osób czuje się zagubionych w procesie rozwijania siebie, rozwijania przywództwa w sobie, w innych, w całych organizacjach. Jak zatem wybrać właściwą ścieżkę? Jak się rozwijać, by nie pozostać w tyle, nadążać za potrzebami rynku, organizacji i zespołu?

Pomoc w odnajdywaniu odpowiedzi na te pytania była główną intencją powstania tej książki. Zaproponowaliśmy ustrukturyzowanie podejścia do Aktualizacji Przywództwa. Subiektywnie wybraliśmy sześć (nie)oczywistych perspektyw, kierując się naszym doświadczeniem w dziedzinie psychologii biznesu i zarządzania, w tym aktualnymi pytaniami oraz dyskusjami w organizacjach, z którymi współpracujemy, ale również perspektywami wynikającymi ze zgłębiania przywództwa na gruncie naukowym.

Rozdziały od 1. do 6. tej książki oferują przegląd perspektyw, literatury i badań z takich obszarów, jak definicje i modele przywództwa, kryzys zaufania do niego, jego kontekst, ale także proces rozwoju, potencjał liderski czy metakompetencje przyszłości. Na kartach tej książki chcieliśmy jednak przedstawić nie tylko szeroki przegląd koncepcji, podejść i wyników badań dotyczących przywództwa, ale także zachęcić czytelników do podjęcia konkretnych działań. W tym celu zaproponowaliśmy praktyczną ramę Aktualizacji Przywództwa w postaci tzw. POWER NAP-u, którą opisujemy w rozdziale 7. POWER NAP to nasz autorski zestaw podpowiedzi odnoszących się do tematów poruszanych w każdym z sześciu rozdziałów, podpowiedzi ujętych w struk-

turę trzech kategorii: Refleksja, Działanie, Inspiracja. Książkę możesz czytać w całości lub wybierać te najbardziej przydatne w Twoim obecnym kontekście rozdziały.

W tym miejscu pragniemy podziękować wszystkim, którzy zainspirowali nas do napisania tej książki: naszym partnerom biznesowym, liderom i liderkom – klientom w procesach mentoringowych, coachingowych i konsultingowych, byłym i obecnym współpracownikom, studentom i studentkom programów studiów podyplomowych i MBA w Akademii WSB i Akademii L. Koźmińskiego. Dziękujemy za możliwość czerpania z Waszej wiedzy i doświadczeń, za otwartość na dyskusje o odmiennych perspektywach, stymulowanie do nieustającej refleksji i wzajemne inspiracje. Tematy poruszane w tej książce odzwierciedlają pytania i wyzwania, które pomagamy rozwiązywać tym, z którymi pracujemy na co dzień. Wielkie podziękowania należą się również naszym najbliższym za ich nieustające wsparcie w naszych zawodowych wyzwaniach, cierpliwość i podarowany nam czas na długą i pochłaniającą naszą uwagę pracę nad tą publikacją.

Anna i Wojciech

Metakompetencja przyszłości: zarządzanie skupieniem i koncentracją uwagi

koncentracja

1. «gromadzenie ludzi, obiektów itp. w jednym miejscu»

2. «skupienie działań dla osiągnięcia jakiegoś celu»

3. «intensywne skupienie uwagi na wybranym przedmiocie, zjawisku czy sytuacji»

Emil, student podyplomowych studiów z zakresu zwinno ci przywództwa, na co dzie pracuj cy jako Scrum Master w jednej z firm IT, po wielu zaj ciach na temat przywództwa, zwinnych metod zarz dzania projektami, coraz bardziej popularnego równie poza bran IT agilowego podej cia do zarz dzania zespo em – mia poczucie zagubienia w zalewie informacji na temat potrzebnych kompetencji do radzenia sobie z wyzwaniami przysz o ci. W rozwój jakich kompetencji zainwestowa swój czas i pieni dze? Co jest wa ne, aby by zwinnym mened erem? A co, je li biznesowa moda na agile minie? Jakie metody zarz dzania projektami zast pi agile? A je li AI zast pi mened erów projektów, czym móg by si zaj ?…

Pytania o kompetencje przysz o ci wybrzmiewaj w wielu g owach, niezale nie od pokolenia, bo w nat oku informacji o przysz ych… nieprzewidzianych zamianach na rynku pracy staramy si „zabezpieczy ” swoj przysz o poprzez rozwój ukierunkowany na konkretne kompetencje, dzi ki którym utrzymamy dotychczasow prac , a mo e nawet zdob dziemy lepsz , bardziej intratn i ciekaw ?

Mo na by powiedzie , „ e ko w postaci kompetencji, na którego postawimy, mo e nas albo poprowadzi do zwyci stwa w biegu o utrzymanie pracy, albo wyrzuci z siod a na margines naszej bran y czy biznesu w ogóle”.

6.1. Kompetencje przyszłości

Równocze nie wielu ekspertów i wiele ekspertek z zakresu futurologii, analizy trendów, zarz dzania, psychologii, socjologii g owi si nad tym, jakie kompetencje b d potrzebne w przysz o ci, aby z sukcesem wykonywa prac , a mo e w ogóle j mie w wiecie nieustaj cej zmiany i niepewno ci, a przede wszystkim wyk adniczego rozwoju technologii.

Prognozy McKinsey Global Institute szacuj , e tylko w Stanach Zjednoczonych do 2030 roku, w efekcie automatyzacji, ca kowicie wyeliminowane zostan 73 miliony miejsc pracy. Badania firmy Gartner wskazuj , e obecna sytuacja gospodarcza sprzyja automatyzacji, a 98% ankietowanych mened erów z dzia ów HR przyznaje, e w obliczu recesji s gotowi wdraa rozwi zania sztucznej inteligencji, które pozwol zast pi pracowników397. Z kolei prognozy GUS wskazuj , e blisko po owa Polaków (47%) b dzie do 2030 roku zagro ona bezrobociem technologicznym, a 49% czasu pracy w Polsce zajmuj czynno ci, które mog zosta zast pione przez istniej ce dzisiaj technologie398.

W praktyce ponad 7 milionów ludzi b dzie musia o zdoby nowe umiej tno ci, które pomog im utrzyma konkurencyjno na rynku. Równie w Polsce bardzo mocno podkre la si wag reskillingu, upskillingu i right-skillingu399 pracowników. W raporcie przygotowanym przez Future Collars i ICAN Institute 64% badanych polskich przedsi biorców deklaruje, e ma ustrukturyzowany proces, który umo liwia zg aszanie si pracowników po rozwój nowych kompetencji, ale tylko 6% pracowników tego

397 M. Duszczyk, Maszyny i AI zamiast ludzi – rewolucja na rynku pracy ju ruszy a, 21.02.2023, https://cyfrowa.rp.pl/technologie/art37983511-maszyny-i-ai-zamiast-ludzi-rewolucja-na-rynkupracy-juz-ruszyla, dost p: 23.07.2023.

398 Reskilling – wielki reset umiej tno ci. Czy jeste my gotowi? – Reskilling – Pierwszy polski raport nt. reskillingu, https://reskilling.pl/reskilling-wielki-reset-umiejetnosci-czy-jestesmygotowi/, dost p: 9.02.2023.

399 Reskilling to proces wewn trz organizacji, podczas którego pracownicy, by realizowa si na innym, nowym stanowisku, zdobywaj dodatkowe kwalifikacje i nowe umiej tno ci.

Upskilling to zaopatrzenie pracownika w bardziej zaawansowane umiej tno ci, poszerzanie jego kompetencji, zdobywanie szerszej wiedzy czy do wiadczenia w ramach danego stanowiska. Right-skilling odnosi si z kolei do przekwalifikowania pracowników i pozyskania osób o odpowiednich umiej tno ciach, aby wype ni luki w jakim obszarze stanowiskowym lub kompetencyjnym.

Definicje za: „Managerplus”, Rozwój nap dzany przez zmiany. Trendy w L&D na 2023 rok (ampproject.org), https://managerplus-pl.cdn.ampproject.org/c/s/managerplus.pl/rozwojnapedzany-przez-zmiany-trendy-w-ld-na-2023-rok-68886?amp, dost p: 16.02.2023.

6.1. Kompetencje przyszłości

reskillingu do wiadcza. Dane pokazuj te , e 70% pracodawców na ca ym wiecie ma trudno ci ze znalezieniem pracowników z odpowiedni równowag umiej tno ci tzw. twardych i mi kkich.

Wobec tych dynamicznych zmian na rynku pracy w skali lokalnej i globalnej praktycznie co roku ukazuj si raporty znanych firm konsultingowych, wiatowego Forum Ekonomicznego w Davos, a tak e liczne autorskie opracowania ekspertów zarz dzania wskazuj ce na to, w rozwój jakich kompetencji warto inwestowa . Nale y zaznaczy , e tzw. kompetencje przysz o ci b d ró ni si w zale no ci od kontekstu kulturowego.

I tak „Raport z bada empirycznych w zakresie kompetencji i zawodów przysz o ci”400 prezentuje kompetencje przysz o ci zidentyfikowane na podstawie róde Unii Europejskiej w postaci tabeli 8.

Z kolei polscy przedsi biorcy, badacze i akademicy wskazuj na istotno takich kompetencji jak:

Kompetencje kognitywne

Tu przedsi biorcy oceniaj jako szczególnie istotne:

nieszablonowe my lenie i kreatywn adaptacj rozwi za , umiej tno ci analityczne z wykorzystaniem technologii, umiej tno ci analizy i oceny ryzyka, odpowiedzialne podejmowanie decyzji.

Kompetencje techniczne, czyli sprawne pos ugiwanie si i zarz dzanie informacj oraz wiedz

I tu za najbardziej kluczow kompetencj badani uznali umiej tno zarz dzania przeci eniem informacyjnym, umiej tno programowania oraz umiej tno integracji stanowisk zrobotyzowanych.

Kompetencje spo eczne

W grupie kompetencji spo ecznych badani najwi ksze znaczenie przypisuj umiej tno ci uczenia si przez ca e ycie, a tak e inteligencji spo ecznej oraz efektywnej pracy w zespo ach wirtualnych.

400 Raport z bada empirycznych w zakresie kompetencji i zawodów przysz o ci, https://www. gov.pl/web/ai/raport-z-badan-empirycznych-w-zakresie-kompetencji-i-zawodow-przyszlosci, dost p: 21.02.2023.

101258517

Spis treści

3.4. VUCA rzeczywistość

3.4.1. Skąd i dlaczego VUCA

Wstęp

6.1. Kompetencje przyszłości

6. METAKOMPETENCJA PRZYSZŁOŚCI: ZARZĄDZANIE SKUPIENIEM…