Spis treści
O autorach VII
Przedmowa IX
Podziękowania XV
Wprowadzenie. Futurologiczne wyczucie czasu 1
Rozdział 1. Od funkcji do kultury 21
Rozdział 2. Ludzie i postawy 49
Rozdział 3. Język i komunikacja 83
Rozdział 4. Wiedza i narzędzia 119
Rozdział 5. Przestrzeń i doświadczenie 159
Rozdział 6. Normy i zasady 191
Rozdział 7. Sieci i ekosystemy 211
Wnioski. Jak podtrzymać impet? 227
Epilog. Cztery wizje przyszłości dla kultur przyszłości 247
Dodatek. Materiały wspierające kształtowanie kultur przyszłości 265
Wprowadzenie. Futurologiczne wyczucie czasu
W trakcie naszej podró y ku przysz o ci wydarzy o si co zabawnego. W tym przypadku „zabawne” nie ma jednak oznacza „ mieszne” czy „stanowi ce powód do weso o ci”. Chodzi raczej o to, e czego innego si spodziewali my. Otó w 2019 roku, po niemal dwudziestu latach bardzo ró norodnej pracy w dziedzinie, któr najogólniej mona by nazwa „wybieganiem my lami w przysz o ”, postanowili my – my, czyli Scott Smith we wspó pracy z Madeline Ashby i Susan Cox-Smith – napisa ksi k , która opisywa aby nasze wnioski zwi zane z wdra aniem i upowszechnianiem ró nych metod rozumowania. Chcieli my przy okazji podzieli si ze wiatem naszymi praktycznymi i taktycznymi wskazówkami, a tak e szczegó owo opisa proces tworzenia wizji przysz o ci o konkretnych zastosowaniach praktycznych. Wnioski te wypracowywali my g ównie w zwi zku z prac w rmie konsultingowo-badawczej Changeist, któr za o yli my w 2007 roku. Zacz li my wi c gromadzi materia y dotycz ce rozleg ych projektów realizowanych na ca ym wiecie i slajdy z prezentacji, które przez lata przeprowadzili my na wiele ró nych tematów. Podj li my te poszukiwania wydawcy. Po kilku spotkaniach uda o nam si znale grono osób, które ostatecznie pomog y nam wprowadzi na rynek ksi k zatytu owan How to Future: Leading and sense-making in an age of hyperchange, potem tak e niniejsz ksi k 1
1 S. Smith, M. Ashby, How to Future: Leading and sense-making in an age of hyperchange, London – New York: Kogan Page Inspire 2020.
Kultura przyszłości
Najogólniej rzecz ujmuj c, w ksi ce How to Future stawiali my sobie kilka g ównych celów. Przede wszystkim chcieli my stworzy prosty i przyst pny poradnik dla osób zainteresowanych tworzeniem wizji przysz o ci, czyli realizacj procesu obserwowania rzeczywistoci, rozpoznawania logiki zdarze oraz zg biania i oceny oddzia ywania potencjalnych przysz o ci. Dzia ania takie maj przede wszystkim na celu wskazywanie potencjalnych czynników ryzyka i szans, a tak e kre lenie optymalnych cie ek rozwoju przysz o ci. Wykorzystuje si przy nich elastyczny proces oparty na iteracji i ci g ych zmianach. Zosta on schematycznie przedstawiony na rycinie 0.1 i stanowi jedno z podstawowych narz dzi naszej pracy. Bez wzgl du na to, jak rozleg e i pog bione prowadzimy analizy, zawsze zaczynamy od nakre lenia ramy i wyznaczenia parametrów poszukiwa (jak daleko wybiegamy w czasie, gdzie si znajdujemy, dla kogo tworzymy wizj ?). Nast pnie gromadzimy dane i informacje, które pozwoli yby nam lepiej zrozumie przysz o , i na ró ne sposoby nanosimy je na schemat, aby w ten sposób sformu owa nowe spostrze enia, w tym wnioski dla analityków, i nakre li kilka alternatywnych opowie ci o przysz oci. Ostatni element pracy stanowi postfaktyczna ocena rzeczywistej przydatno ci uzyskanych wyników.
W ksi ce How to Future nakre lili my podstawowe koncepcje dotycz ce tworzenia wizji przysz o ci. Opowiadali my o tym, jak zmieni o si podej cie do kreowania tych wizji i jak z czasem przybiera ono charakter bardziej ustrukturyzowanych domniema i wyobra e . Wskazywali my miejsce prognoz i wizji przysz o ci w procesie opracowywania strategii i tworzenia innowacji. Opisywali my podstawowe za o enia, na których opiera si ta dzia alno , a tak e niektóre zestawy narz dzi i metod, które si w niej stosuje. Pokazywali my na przyk adach, w jak ró nych okoliczno ciach mo na je stosowa . Przystpowali my do pisania z poczuciem, e takiego przewodnika bardzo
Wprowadzenie. Futurologiczne wyczucie czasu
na rynku brakuje. To nasze prze wiadczenie tylko si wzmocni o pod wp ywem licznych komentarzy, które sp ywa y do nas bezpo rednio lub za po rednictwem mediów spo eczno ciowych ju po publikacji ksi ki.
RYCINA 0.1.
Zaktualizowana wersja schematu procesu How to Future
Ramy. Wyznaczenie parametrów poszukiwań
Ocena. Formułowanie wniosków i rekalibracja procesu
PROTOTYPOWANIE INNOWACJI
JAK TWORZYĆ WIZJĘ PRZYSZŁOŚCI
Opowieści. Zaangażowanie interesariuszy w nowe wizje przyszłości
Źródło: Changeist (2020).
Scenariusze. Kreślenie potencjalnych wizji przyszłości na potrzeby dalszych testów
Obserwacja rzeczywistości. Zrozumienie rysujących się na horyzoncie zjawisk, zmian bądź ich braku
REWIZJA I DOPRACOWANIE STRATEGII
Rozpoznawanie logiki zdarzeń. Wyodrębnienie praktycznych schematów i wniosków
Poza tym pisali my How to Future po to, aby podzieli si naszymi praktycznymi do wiadczeniami i pokaza zastosowania prognoz w ró nych kontekstach i w dzia aniach o ró nej skali (podejmowanych na ca ym wiecie w ci gu dziesi ciu lat). Pragnienie to wynikao z obserwacji, e w wielu opracowaniach, ale tak e podczas wielu
szkole pomija si kwestie taktyczne. Nie wspomina si o nich równie ani w literaturze futurologicznej2, ani w ró nych innych materiaach i przewodnikach odnosz cych si do kwestii tworzenia prognoz i wizji przysz o ci. Najogólniej rzecz ujmuj c, ró ne ród a i programy zawieraj wskazówki co do tego, co nale y robi , prawdziwa trudno pojawia si jednak wtedy, gdy trzeba rozstrzygn , kiedy po te rozwizania si gn , jak wybra konkretne z nich i jak je faktycznie zastosowa w rzeczywistych sytuacjach, w których trzeba uwzgl dni jeszcze opinie ludzi, za o enia polityk oraz ci g e zmiany kontekstu. A tego nikt w szkole nie uczy.
W propozycji wydawniczej k adli my du y nacisk na to, kiedy ksi ka mia aby si ukaza . Rok 2020 zapowiada si na prze omowy: w Stanach Zjednoczonych i w kilku innych krajach mia y si odby wa ne wybory, wielkimi krokami zbli a si Brexit, pod powierzchni tli y si najró niejsze kon ikty, zapowiada o si na prze om w rozwoju sztucznej inteligencji i kilku innych wa nych technologii, ros a wiadomo problematyki zmian klimatycznych i tak dalej, i tak dalej.
Do mi o ników uzasadnie numerycznych tra a o tak e przekonanie, e okr g e liczby maj szczególne znaczenie w dzia alno ci strategicznej korporacji i rz dów, co samo w sobie decyduje o ich donios o ci. Zapewniali my wi c wydawców, e rok 2020 b dzie wa nym rokiem prze omów, dlatego warto w a nie pod t dat wyda now ksi k o zmaganiach z przysz o ci .
„Wspaniale!”, oceni wydawca, wi c rzucili my si do gromadzenia materia ów i pisania. W 2019 roku s ali my kolejne rozdzia y do redakcji w przekonaniu, e kolejny rok przyniesie nam wiele ciekawych niespodzianek.
2 UNESCO, Futures literacy, 2020; [online:] en.unesco.org/futuresliteracy; https:// perma.cc/G53T-DTPL [dost p: 20.08.2024].
RYCINA 2.2
Mapa oceny organizacji
Ludzie i postawy
Wiceprezes ds. strategii
Menedżerowie liniowi
Interesariusze
Wiceprezes ds. analiz
Analityk rotacyjny
Zespół podstawowy
Starszy analityk
Lider zespołu futurologów
Badacz
Źródło: Changeist (2023).
Kreatywny
Młodszy analityk
Poszukiwania zapalonych futurologów
W wielu organizacjach pojawiają się dziś grupki entuzjastów, którzy niezależnie od rzeczywiście zajmowanego stanowiska samozwańczo wcielają się w rolę futurologów. Zjawisko to nasila się wraz z odchodzeniem od oficjalnej tytulatury i zmniejszania
Rozdział 4
Wiedza i narzędzia
Narzędzia i platformy. Socjalizacja wiedzy
Wybieganie my lami w przysz o , podobnie zreszt jak wi kszo aspektów funkcjonowania kultury przysz o ci, to w du ej mierze aktywno o charakterze spo ecznym. Wizja przysz o ci rodzi si w drodze wspólnego rozpoznawania logiki zdarze , a nie moc indywidualnych ocen. Skoro zbiorowa praktyka poszukiwania i zestawiania ze sob kolejnych elementów wiedzy w celu stworzenia opisu alternatywnej przysz ej rzeczywisto ci polega w istocie na – jak to uj Pierre Wack – „postrzeganiu na nowo”102, mia o mo na powiedzie , e rozkwit kultury przysz o ci wymaga ci g ego postrzegania na nowo kwestii spo ecznych.
Wybieganie myślami w przyszłość to w dużej mierze aktywność o charakterze społecznym.
Kultura to nie tylko ludzie i praktyki, ale tak e uchwycone i przekazywane innym spostrze enia, dane i interpretacje. Tu nie ma mowy o roz czno ci informacji i analiz. Gromadzone dane i nadawany im sens nieod cznie si ze sob splataj . Z charakteru tej dynamiki
102 P. Wack, Scenarios: The gentle art of re-perceiving: one thing or two learned while developing planning scenarios for Royal Dutch Shell, Cambridge: Division of Research, Harvard Business School 1984.
Kultura przyszłości
ludzie zdaj sobie spraw , odk d zacz li aktywnie zarz dza wiedz i przygl da si dzia alno ci operacyjnej. Ka dy interdyscyplinarny zespó badaczy wypracowuje w asn kultur , na któr sk adaj si „motywacje ludzi, tradycje, zwyczaje i oczekiwania” (tak ju w latach pi dziesi tych ubieg ego wieku pisali John L. Kennedy i G.L. Putt, analitycy z think tanku RAND, na temat nowo powstaj cych organizacji badawczych)103.
O specy ce kultury przysz o ci decyduj ludzie, historia, procesy i kontekst, poniewa to od nich zale y, jakie konkretnie pomys y i spostrze enia b d formu owane. Dlatego David Sarpong, Mairi Maclean i Elizabeth Alexander – w swoich badaniach na temat wybiegania my lami w przysz o jako narz dzia „poszukiwania drogi” – pisz o takiej kulturze, e jest „wiecznie idiosynkratyczna, amorczna i nieliniowa”104. W kulturze przysz o ci chaos panuje niejako z de nicji.
Wiedza w różnych odsłonach
Futurolodzy z kr gów akademickich powiedz , e wiedza o przysz oci ma charakter „wzgl dny” – e nie jest ani prawdziwa, ani fa szywa, lecz zale na od tego, jaki wiat by kiedy i jak si zmienia. Ta wiedza narasta w czasie rzeczywistym w zwi zku ze wszystkim, co si
103 J.L. Kennedy, G.H. Putt, Administration of research in a research corporation, „Administrative Science Quarterly” 1956, nr 1 (3), s. 326–39, [online:] doi. org/10.2307/2390927; https://perma.cc/J8B2-M5G3 [dost p: 20.04.2024].
104 D. Sarpong, M. Maclean, E. Alexander, ‘Organizing strategic foresight: A contextual practice of ‘way nding’, „Futures” 2013, nr 53, s. 33–41, [online:] doi.org/10.1016/j.futures.2013.09.001; https://perma.cc/NCP8–9H7W [dost p: 20.04.2024].
RYCINA 2.1
Mapa oceny zespołu
Kultura przyszłości
Analityk rotacyjny
Badacz
Cechy HAPI:
• Ciekawość
• Otwartość umysłu
• Zdolność przystosowywania się
• Przedsiębiorczość
• Empatia
• Akceptacja dla niepewności
• Dostosowywanie się do trendów
• Myślenie systemowe
Źródło: Changeist (2023).
Zespół podstawowy
Starszy analityk
Lider zespołu futurologów
Młodszy analityk
Potencjalni nowi współpracownicy
BadaczKreatywnyStażysta
RYCINA 2.2
Mapa oceny organizacji
Ludzie i postawy
Wiceprezes ds. strategii
Menedżerowie liniowi
Interesariusze
Wiceprezes ds. analiz
Analityk rotacyjny
Zespół podstawowy
Starszy analityk
Lider zespołu futurologów
Badacz
Źródło: Changeist (2023).
Kreatywny
Młodszy analityk
Poszukiwania zapalonych futurologów
W wielu organizacjach pojawiają się dziś grupki entuzjastów, którzy niezależnie od rzeczywiście zajmowanego stanowiska samozwańczo wcielają się w rolę futurologów. Zjawisko to nasila się wraz z odchodzeniem od oficjalnej tytulatury i zmniejszania
