ROZDZIAŁ 1
Spis treści
CZĘŚĆ I
ROZEZNANIE W SYTUACJI
jako klucz do przetrwania w coraz bardziej rozchwianym
ROZDZIAŁ 2
Dziesięć prądów głębinowych, które przyczynią się do wezbrania kolejnej
przysz ło ść jest tak oczywista, to dlaczego fi rmy nie radzą
ZMIANA ZACHOWAŃ
ROZDZIAŁ 8 Kapitan na wzburzonym morzu
ZMIANA KULTURY
Jak siać ziarno zami łowania do eksperymentów?
Jak przygotować organizację na nieznan ą przysz ło ść?
Jak eliminować zb ę dne ryzyko?
Gra w koszykówkę na boisku do futbolu
Wnioski
zapewnić organizacji wstrząsoodporny wzrost?
Wprowadzenie
Czy na pewno widziałeś już największą falę w swoim życiu?
Fale fenomenalne bywają tak dzikie, że posyłają na dno nawet największe statki1. Taka 30-metrowa ściana wody potrafi pojawić się na pozór zupełnie znikąd pośród zupełnie niepozornych fal. Zapewne wprawia w osłupienie każdego marynarza, który traci przez nią życie. Jednak oceanografowie, którzy zajmują się zawodowo tworzeniem modeli falowania, coraz lepiej sobie radzą z ich przewidywaniem. Kapitan statku może się lepiej przygotować, jeśli wie, gdzie i w jakich warunkach może się zetknąć z takim zjawiskiem.
To samo dotyczy rzeczywistości biznesowej. Świat zmienia się w coraz szybszym tempie. Zjawiska takie jak pandemie, kryzysy finansowe, rozwój sztucznej inteligencji i postępująca automatyzacja, niepokoje społeczne czy wojny handlowe nakładają się na siebie, wyzwalając potężne, a przy tym całkowicie nieoczekiwane fale zmian. Jeśli firma potrafi przewidzieć, w jaki sposób te zmiany będą na nią oddziaływać, towarzyszący im chaos może stać się dla niej źródłem wymiernych korzyści.
Trzeba mieć jednak świadomość, że większość przedsiębiorstw polega w swoim codziennym funkcjonowaniu na procesach, które powstały z myślą o rzeczywistości, która nie zmienia się aż w takim tempie. Model funkcjonowania tych organizmów opiera się na założeniu, że rok po roku będą generować wzrost o charakterze składanym, a w celu utrzymania aktualności oferty wystarczy ograniczać ryzyko i dążyć do poprawy wydajności. Rzeczywistość często negatywnie weryfikuje to założenie. Aby bowiem przetrwać i rozkwitać w dzisiejszej rzeczywistości, firmy muszą aktywnie wychodzić ryzyku naprzeciw i wykorzystywać je do własnych celów. Muszą przygotowywać organizację na spotkanie z kolejną podobną falą.
1 European Space Agency, Ship-sinking Monster Waves Revealed By ESA Satellites, Science Daily, 21 lipca 2004, https://www.sciencedaily.com/releases/2004/07/040721084137.htm.
Każdy członek załogi uratowany z tonącego statku doceni wysiłki kapitana, ten jednak prawdopodobnie nie dostanie już nigdy steru w swoje ręce. W tym sporcie chodzi bowiem o to, aby ujarzmić falę, a ze starcia z nią wyjść silniejszym.
Po latach wstrząsów inwestorzy, rady dyrektorów i liderzy uważnie analizują dziś kondycję swoich organizacji. Oczekują odporności na wstrząsy, zdolności przystosowawczych i rozwoju. Z pewnością zastanawiają się, czy na czele organizacji stoi człowiek zdolny podołać tym wyzwaniom. Niektóre organizacje z założenia zajmują się niepewnością i niejednoznacznością, a w związku z tym wypracowują pewne optymalne modele zachowań i dobre praktyki. Zwykle okazują się one inne niż te, których uczy się studentów w szkołach biznesu.
Dlaczego szkolna strategia niezmiennie zawodzi?
Jeśli chodzi o myślenie strategiczne, można wyróżnić dwie podstawowe szkoły. Pierwsza to szkoła strategii konkurencyjnej, która zakłada, że dominację w branży można sobie zapewnić przez utrzymywanie trwałej przewagi nad innymi podmiotami. Szkoła błękitnego oceanu uważa natomiast, że należy przede wszystkim szukać nowych rynków i że to właśnie w ten sposób można zdeklasować rywali. Obie te koncepcje są potrzebne, żadna jednak nie wystarcza. Żadna nie podpowiada bowiem, co robić, gdy fala fenomenalna nagle wywróci stolik – gdy plansza i pionki pospadają, a normalne zasady przestaną obowiązywać.
Powszechnie poważany profesor Harvard Business School, Michael Porter, w książce Strategia konkurencji wyszczególnił cztery podstawowe kwestie, które powinien rozważać każdy menedżer.
1. Na czym opiera się walka konkurencyjna w bran ż y, w której działam lub do której planuję wejść?
2. Jakie dzia łania podejmą prawdopodobnie konkurenci i jak najlepiej na nie zareagować?
3. Jak będzie się zmieniać moja bran ża?
4. Czy moja firma jest odpowiednio przygotowana do walki konkurencyjnej w d ł ugim okresie?2
2 Michael Porter, Competetive Strategy, HBR Press, 1980. Wydanie polskie: Strategia konkurencji, tłum. Andrzej Ehrlich, MT Biznes, Warszawa 1992.
Upewnij się, że wszystkie moż liwe teorie podda łeś tak samo rygorystycznej analizie.
Szczerze oceń, na ile jesteś pewien swoich wniosków. Uporządkuj je w kolejności.
Zadania do wykonania dziś z myślą o jutrze
Kształć swój zespół. Rozmawiaj z lud ź mi o tym, jak wa ż na jest ocena sytuacji bieżącej i jaki proces należ y przeprowadzać, aby analizować niejednoznaczne informacje.
Regularnie korzystaj z oceny sytuacji bieżącej, aby weryfikować swoje założenia. Rozpoznaj i wzmacniaj dzia łające w twojej organizacji mechanizmy identyfikacji i kwestionowania za łożeń. Dbaj o to, aby stale funkcjonowa ł y.
Uwzględnij w budżecie wydatki na poszerzanie zasadniczo istotnej wiedzy. Jak ą część bud żetu na badania i konsulting przeznacza się w twojej firmie na bezpoś redni ą analizę martwego pola i podbój nieznanych terytoriów?
Wpisz ocenę bieżącej sytuacji w program szkoleń dla pracowników. Zadbaj o to, aby w dzia łaniach edukacyjno-rozwojowych, a tak że rekrutacyjnych i szkoleniowych k ła ść nacisk nie tylko na umiejętności bezpoś rednio zwi ą zane z wykonywanymi zadaniami, lecz tak że na kompetencje w zakresie poszukiwania i analizy informacji. Odpowiedzialność za realizację tej części szkolenia warto powierzyć jednemu z mened żerów wysokiego szczebla.
Priorytetowo traktuj szkolenie zespołów, którym umiejętności w zakresie oceny bieżącej sytuacji mogą się najbardziej przydać. Ustal, w których obszarach brak aktywności dochodzeniowej ma największy wpł yw na przebieg procesu decyzyjnego.
Obserwacja systemu
Opisz siły, które zapewniają stabilność obecnemu systemowi – żebyś mógł stwierdzić, co może spowodować jego zmianę, a co załamanie.
Marguerite McDonald zmarła 10 kwietnia 2020 roku. Była jedną z pierwszych amerykańskich ofiar COVID-19. Podobnie jak wiele innych osób, które choroba zabrała w pierwszym okresie pandemii, mieszkała w domu opieki.
Z wielu względów te akurat placówki powinny być najlepiej zabezpieczone na wypadek wybuchu epidemii. Dom opieki to niemal zamknięte środowisko, w którym dba się o higienę. Pacjenci, którzy rzadko opuszczają miejsce pobytu, mają stały dostęp do usług medycznych. Wirus COVID-19 pojawił się tymczasem po drugiej stronie globu, a o jego istnieniu i związanych z nim zagrożeniach mówiło się od miesięcy. Stany Zjednoczone to światowy lider w dziedzinie badań medycznych, a CDC – agencja odpowiedzialna za działania sanitarno-epidemiologiczne w Stanach Zjednoczonych – uchodzi za jedną z najbardziej prestiżowych instytucji w dziedzinie zdrowia publicznego.
Marguerite i wielu innych mieszkańców domów opieki nie udało się jednak uratować, ponieważ wiele osób przegapiło wiele różnych okazji do podjęcia stosownych działań. W rezultacie tysiące seniorów spotkał straszliwy los. Jedno z najpoważniejszych niedociągnięć dotyczyło braku należytego zaopatrzenia w środki ochrony osobistej. Niedobór artykułów absolutnie podstawowych, takich jak choćby maseczki N95, był tak dolegliwy, że zabrakło ich nie tylko dla rezydentów, lecz nawet dla części personelu. W należytym stopniu nie udało się również zapewnić dostępu do testów. Śledzenie kontaktów, które odegrało istotną rolę w krajach azjatyckich, w Stanach Zjednoczonych załamało się, ledwo się zaczęło. Wystąpiły też poważne trudności w dostępie do respiratorów – i zapewnieniu należytej obsady istniejącego sprzętu.
RYSUNEK 6.2. Dlaczego nie wszystko zostaje w VEGAS?
VVisibility – widoczność
Jak łatwo jest rozpoznać problemy występujące w obrębie systemu?
E G A S
Effect – skutek
W jaki sposób banalne wydarzenie może uruchomić konsekwencje drugiego i trzeciego rzędu i doprowadzić do awarii?
Gestation – dojrzewanie
Ile czasu upłynie od zaistnienia katastrofy do wystąpienia jej skutków?
Accessibility – dostępność
Czy można dotrzeć do istoty problemu, aby ją wyeliminować?
Security – bezpieczeństwo
Jak bardzo jest prawdopodobne, że dojdzie do załamania podstawowych elementów systemu? Jakie są szanse, że same się one naprawią lub odtworzą?
Serwerów jednak przybywało i grzały się coraz bardziej, więc klimatyzatory nie nadążały z ich chłodzeniem. Oczywistym rozwiązaniem wydawało się podkręcenie urządzeń chłodzących, ale w pewnym momencie zapewnienie sprzętu i prądu niezbędnego do chłodzenia serwerów przekroczyło zaporowy poziom cenowy. Rozwiązanie alternatywne zakładało, że serwery zostaną rozstawione na większej przestrzeni. Również i w tym przypadku rachunek ekonomiczny się nie zgadzał. Aby zmniejszyć zagęszczenie maszyn, trzeba by otworzyć dodatkowe centra danych, a wtedy zyski by spadły. Najtańsza okazała się opcja trzecia, która zakładała, że serwery będą się co kilka miesięcy przepalać. Duże firmy, takie jak Google, przez pewien czas traktowały serwery jako sprzęt jednorazowy i często je wymieniały (przy okazji wykonując liczne kopie zapasowe w celu zabezpieczenia się przed utratą danych).
Wszystkie trzy rozwiązania były złe, nasz zespół nakreślił więc pętlę przyczynową opisującą mechanizm funkcjonowania centrów danych. Następnie skonstruowaliśmy specjalistyczne czujniki, z którymi chodziliśmy po poszczególnych ośrodkach. Chcieliśmy w ten sposób stworzyć mapę
6. Oddzielanie szans od zagrożeń
przepływów powietrza. Odkryliśmy, że im więcej instalowano serwerów na metrze kwadratowym, tym więcej otworów wycinano w podłodze – żeby doprowadzić niezbędne przewody. A przez te wycięcia uciekało powietrze. Skutek był taki, że 80 procent schłodzonego powietrza trafiało szybko do kanałów zlokalizowanych nad sufitem, w ogóle nie przyczyniając się do obniżenia temperatury maszyn. W ten sposób rozpoznaliśmy te wycięcia jako punkty zapalne. Wskazaliśmy pozornie banalne działanie, które mogło wywoływać daleko idące skutki. Udało nam się tego dokonać dzięki pięcioelementowej analizie VEGAS.
V – widoczność. Jak łatwo jest rozpoznać problemy występujące w obrębie systemu? Przepływ powietrza, choć niewidoczny, odgrywa zasadniczą rolę w funkcjonowaniu centrów danych. Prawdziwy problem udało się rozpoznać, dopiero gdy znaleźliśmy sposób, aby mierzyć ten parametr w różnych punktach. Jak się za chwilę przekonamy, rozwiązanie problemu okazało się bardzo proste. Trzeba go było jednak najpierw trafnie zdefiniować.
E – skutek. W jaki sposób banalne wydarzenie może uruchomić konsekwencje drugiego i trzeciego rzędu i doprowadzić do awarii? Obsługa centrów danych odnotowała dużą rozbieżność między zakładanymi a faktycznymi wynikami jednostek CRAC. Za pomocą dostępnych wskaźników nie dało się tego jednak wytłumaczyć. Problem udało się rozpoznać, dopiero gdy nakreśliliśmy pętlę przyczynową i przyjrzeliśmy się systemowi jako większej całości.
G – dojrzewanie. Ile czasu upłynie od zaistnienia katastrofy do wystąpienia jej skutków? Od końca lat 90. XX wieku w dziedzinie przetwarzania danych wiele się zmieniło. Początkowo wykorzystywano do tego komputery typu mainframe, potem serwery, następnie wprowadzono kolokację. Ten proces miał jednak charakter inkrementalny – a tak to już jest, że gdy da się zaobserwować postępy, nikt się specjalnie nie kwapi do tego, żeby inwestować w R & D. Menedżerowie poszczególnych obiektów stawiali na inwestycje krótkoterminowe i kupowali łatwo dostępny sprzęt. Ani o kosztach, ani o skutkach swoich działań nie myśleli długofalowo. Amazon tymczasem nastawił się na budowę licznych centrów danych, w związku z czym postanowił potraktować poważnie negatywne skutki problemów z chłodzeniem. Firma podjęła aktywne działania zapobiegawcze i najpierw stworzyła własny projekt centrum danych, a następnie – zupełnie od zera – własny podmiot obsługujący chmurę, czyli AWS. Pionierskie podejście nie