Wst p
Tylko praca daje okazj odkry nam nas samych, pokaza to, czym naprawd jeste my, a nie tylko to, na co wygl damy. Joseph Conrad
Arnold Bakker, znany badacz specjalizuj cy si w analizie zagadnie psychologii organizacji, stwierdzi : „Zaanga owani pracownicy samodzielnie tworz najlepsze miejsca pracy”1 (Bakker 2010). S owa te pisa , odwo uj c si do bada przeprowadzanych przez Instytut Great Place to Work, który co roku wybiera firmy z ca ego wiata tworz ce najbardziej po dane miejsca pracy. Efektem jest publikacja rankingu listy najlepszych miejsc pracy ze wzgl du na zró nicowanie ocen w poszczególnych krajach. Warunkiem uzyskania miejsca na li cie rankingowej jest pozytywna ocena przeprowadzana przez pracowników. Idea tych dzia a ukazuje znaczenie miejsca pracy nie tylko w uzyskiwaniu wyników zawodowych pracowników, lecz tak e spe nianiu ich potrzeb i dbaniu o dobrostan psychologiczny, a po w czenie kategorii szcz cia. Takie podejcie nawi zuje do za o e psychologii pozytywnej (Seligman, Csikszentmihalyi 2000) i umiejscawia refleksj o dobrostanie jednostki w kontek cie organizacyjnym. Ponadto wyra a my l, e dla jednostki wa na jest zarówno jako ycia, jak i jako pracy oraz dobre samopoczucie w niej. Nale y podkre li , e w nowoczesnym my leniu o pracy zmienia si sposób patrzenia na sam proces jej wykonywania, zarówno z uwagi na czynniki strukturalne i cechy pracy, jak i czynniki kontekstowe, a po wyniki, do jakich prowadzi. Te ostatnie coraz cz ciej wspó tworz ró ni interesariusze, w czaj c w ten proces klientów, którzy – chocia by w firmach sektora us ug wiedzoch onnych – aktywnie uczestnicz w tworzeniu us ugi. Rozci ganie (i czasami zatarcie) granic pracy to równie efekt zmian w sposobie jej wykonywania,
1 Engaged employees create their own great place to work
w tym aspekty przestrzenne i czasowe, a tak e wzrastaj c „performatywno pracy” i znacz ce (niemal niezb dne) wsparcie technologiczne. T em tych przemian s warunki, w jakich funkcjonuj wspó czesne firmy, okre lane skrótem VUCA – zmienno (volatility), niepewno (uncertainty), z o ono (complexity) oraz niejednoznaczno (ambiguity), które wymuszaj nowe sposoby reakcji na te wymagania. Ewolucja zmian w sposobie wiadczenia pracy z tym zwi zana, a tak e szerzej warunkowana sposobem dzia ania organizacji i ró norodno ci ról osób, które nimi kieruj , wskazuje na aktywn rol równie samych pracowników, którzy – nawi zuj c do s ów Arnolda Bakkera – kreuj miejsca pracy najlepiej dopasowane do ich mo liwo ci, potrzeb, preferencji i rodowiska spo ecznego. Znacz c rol w tym procesie odgrywa przekszta canie pracy (job crafting)2, rozumiane jako oddolne, intencjonalne wprowadzanie przez pracowników zmian w pracy. Stanowi ono przyk ad nie tylko autonomicznych dzia a w obszarze projektowania pracy, lecz tak e zmiany sposobu my lenia o niej. Jednocze nie wyst powanie tych zachowa w organizacji ukazuje, e projektowanie pracy (work design) nie musi by wy cznie efektem podej cia top-down, ale w komplementarny sposób dokonuje si w wyniku dzia a pracowników, prowadz c do zwi kszania ich zaanga owania w prac i poczucia jej sensu. G ównym celem analiz zaprezentowanych w niniejszym opracowaniu jest okre lenie kluczowych przyczyn podejmowania przez pracowników zachowa modyfikuj cych prac oraz wykazanie efektów, do jakich prowadz . G ówne pytanie badawcze brzmi nast puj co: jaki jest mechanizm wp ywu praktyk zarz dzania zasobami ludzkimi (ZZL) oraz przywództwa na podejmowanie przez pracowników dzia a w obszarze przekszta cania pracy? Podj ta analiza ma przynie odpowied na dwa kluczowe pytania badawcze:
1. Kiedy (w jakich sytuacjach?) i dlaczego (jakie s mechanizmy powstawania?) pracownicy modyfikuj granice swojej pracy?
2. Jak rol odgrywaj tego typu zachowania w organizacjach, w których kluczowe znaczenie ma praca oparta na wiedzy i do jakich efektów prowadz ?
Jako podstaw teoretyczn rozwa a i prowadzonych analiz przyj to teori wymagania–zasoby pracy (Job Demands-Resources Theory, JD-R) (Bakker, Demerouti 2007, 2017), która kompleksowo wyja nia funkcjonowanie zawodowe pracowników, z uwzgl dnieniem dwóch kluczowych wymiarów zwi zanych z prac – wymaga i zasobów – ujmuj c dynamik i wzajemne zale no ci w tej diadzie.
Opis zagadnie w czonych do opracowania stanowi obraz dwóch perspektyw – pracowników i mened erów firm KIBS (Knowledge-Intensive Business Services sector), w którym kluczowa jest praca oparta na wiedzy o wysokim stopniu
2 Funkcjonuj ce w literaturze przedmiotu okre lenie job crafting t umaczone jest jako: przekszta canie, kszta towanie, modelowanie czy modyfikowanie pracy. Jego dok adna definicja zosta a przytoczona w rozdziale 2.
intensywno ci. Wybór tej kategorii pracy jest celowy i wynika z ch ci ukazania wielu przemian, jakie dokonuj si na skutek zmian w zakresie wymaga zawodowych, jak równie post puj cego rozwoju technologicznego. Przeobraenia w naturze samej pracy pod aj w dwóch g ównych kierunkach:
1) automatyzacji i zast powania prostych, rutynowych prac technologi i robotyzacj , co eliminuje czynny udzia ludzi w procesie realizowania pracy oraz transformuje rynek pracy w stron poszukiwania osób posiadaj cych wysokospecjalistyczn wiedz , a ogranicza nabór osób bez wysokich kwalifikacji do nisko op acanych zada ; 2) rozwoju w skich specjalizacji zawodowych – wykonywania pracy o wysokim stopniu intensywno ci wiedzy ze cis integracj jej technologicznego wsparcia; chodzi o prac wymagaj c posiadania wiedzy eksperckiej, maj c atrybuty niskiej przewidywalno ci i zast powalno ci oraz zak adaj c heurystyczno dzia ania pracowników w obliczu specyficznych wyzwa . Wymagania te spe niaj osoby maj ce unikatowe kompetencje, przygotowane do realizacji pracy o du ej z o ono ci i wysokim wymogu kreatywno ci. Dobr egzemplifikacj tych oczekiwa zawodowych jest w a nie praca reprezentantów sektora us ug wiedzoch onnych.
Ró norodny sposób wykonywania pracy, a tak e odmienny kontekst, z jednej strony maj ukaza szeroki obraz przekszta cania pracy przez osoby wykonuj ce zró nicowane zadania zawodowe, z drugiej pozwoli uzyska wgl d w pewien wzorzec mechanizmów tych dzia a w specyficznym sektorze funkcjonowania przedsi biorstw, gdzie innowacja i procesy uczenia si organizacyjnego s na porz dku dziennym. Oczywi cie nie oznacza to, e przekszta canie pracy jest domen jedynie specjalistów w w skiej dziedzinie, poniewa ka dy pracownik mo e dokonywa mniejszych lub wi kszych zmian w rodowisku pracy, w którym funkcjonuje.
Zainteresowanie specyfik pracy w tym sektorze stanowi tak e wyraz kontynuacji moich wcze niejszych prac badawczych, które dotyczy y wspierania produktywno ci pracowników wiedzy (Wojtczuk-Turek 2016a). Analiza tych zagadnie przynios a wiele inspiruj cych wniosków, które prze o y y si na nowe pola badawcze dotycz ce specyfiki pracy opartej na wiedzy i mo liwo ci jej modelowania.
Struktura opracowania obejmuje siedem rozdzia ów, wst p i zako czenie. W rozdziale pierwszym znalaz y si rozwa ania dotycz ce ewolucji zmian w sposobie wiadczeniu pracy, charakteryzowane na tle nowych uwarunkowa i zjawisk organizacyjnych, a tak e dwóch wymiarów – wymaga i zasobów w pracy. Rozdzia drugi po wi cony jest opisowi przekszta cania pracy. Zaprezentowano w nim wybrane definicje i koncepcje teoretyczne omawiaj ce ten konstrukt, a tak e rodzaje przekszta cania pracy. Odr bnym w tkiem jest analiza modelowania pracy oraz przegl d wybranych bada nad jej zwi zkiem z ró nymi efektami, takimi jak wyniki organizacji, postawy, zachowania jednostek itp.
Rozdzia trzeci zawiera omówienie najwa niejszych czynników wp ywaj cych na podejmowanie przez pracowników zmian w pracy oraz efekty, do jakich prowadzi ten rodzaj zachowa w organizacji. W opisie uwzgl dniono: potrzeby i warto ci jako motywacyjne mechanizmy modyfikowania pracy, kapita psychologiczny, dopasowanie do pracy, organizacji, zespo u i prze o onego, poczucie sensu jako efekt modyfikowania pracy i zaanga owanie.
W rozdziale czwartym zaprezentowano zagadnienia odnosz ce si do budowania proaktywnego zaanga owania pracowników w ramach praktyk zarz dzania zasobami ludzkimi (ZZL) oraz z uwzgl dnieniem roli liderów. Charakterystyk dzia a personalnych poprzedzono refleksj dotycz c tradycyjnych i wspó czesnych podej w obszarze projektowania pracy.
Rozdzia y pi ty, szósty i siódmy stanowi empiryczn cz opracowania i prezentuj autorskie badania dotycz ce przekszta cania pracy zrealizowane na grupie 900 pracowników reprezentuj cych firmy KIBS.
W rozdziale pi tym znalaz si opis celów, pyta badawczych i hipotez, a tak e charakterystyka badanych zmiennych i wykorzystane w tym celu narz dzia pomiaru. Odr bnym punktem by opis procedury badawczej i charakterystyka próby badawczej oraz prezentacja metod analizy danych.
Rozdzia szósty zawiera analiz i interpretacj bada w asnych dotyczcych roli praktyk ZZL w stymulowaniu job craftingu z po rednicz c rol dopasowania, kapita u psychologicznego oraz zaanga owania w organizacj . Odr bnym w tkiem jest tak e prezentacja badania jako ciowego ukazuj cego przejawy i motywy modelowania pracy.
Rozdzia siódmy prezentuje analiz drugiego predyktora organizacyjnego przekszta cania pracy – przywództwa, z uwzgl dnieniem w tej relacji wymaga i zasobów organizacyjnych oraz sensu pracy, a tak e warto ci pracowników. Opracowanie ko czy podsumowanie wyników.
Podj te w ksi ce zagadnienia wpisuj si w naukowy dyskurs dotycz cy poszukiwania nowych sposobów na zwi kszanie proaktywno ci pracowników, które mog wykorzystywa mened erowie w budowaniu ich uczestnictwa organizacyjnego. Powstanie tej publikacji zawdzi czam nie tylko inspiracjom teoretycznym i obserwacjom praktyki funkcjonowania zawodowego ludzi w organizacjach. Jako pasjonatka swojej pracy, w której zaanga owanie podsycaj potrzeby poznawcze, sama wielokrotnie modyfikowa am jej granice, rozszerzaj c zakres zada i szukaj c nowych dróg dochodzenia do celów. To „nowe” nadawa o warto i wp ywa o na do wiadczanie poczucia sensowno ci tego, co robi . Jednak ocena pracy i efektów, jakie ona niesie, to nie tylko wynik subiektywnie przeprowadzanych warto ciowa , lecz tak e opinii innych osób. Dowodz one, e konstruowanie obrazu pracy ma charakter spo eczny i dynamiczny – zmienia si w czasie wraz z nabywanym do wiadczeniem. Z tego powodu pragn z o y podzi kowania tym wszystkim osobom, dzi ki którym jako mojej pracy ci gle wzrasta. Ich grono jest ogromne i obejmuje zarówno my licieli, z którymi mia am okazj obcowa jedynie przez ich wspania e prace
naukowe, wywieraj ce wp yw na mój sposób my lenia jako badacza, jak i tych, z którymi spotka am si w ramach wspó pracy badawczej i publikacyjnej podejmowanej w ró nych zespo ach na przestrzeni ostatnich kilku lat.
Szczególne podzi kowania kieruj do Pani Profesor Katarzyny Gadomskiej-Lili, za cenne uwagi zawarte w recenzji, które przyczyni y si do ostatecznego kszta tu opracowania. Osobiste podzi kowania sk adam m owi i synkowi, za wsparcie i twórcz inspiracj .
Agnieszka Wojtczuk-Turek
W przypadku inicjowania tych drugich kluczowe staj si w a nie warto ci. Ich funkcja motywacyjna wyra a si w poznawczym warto ciowaniu okre lonych celów, a proces ten ma charakter wiadomej refleksji. Kolejnym etapem jest podejmowanie dzia ania ukierunkowanego na osi gni cie celu. Ulokowanie okre lonej warto ci w hierarchii danej jednostki oraz jej tre ciowa charakterystyka mog przynie odpowied na pytanie o motywy jej okre lonych dzia a i postaw w miejscu pracy.
Z punktu widzenia proaktywnego przekszta cania pracy kluczowe wydaj si dwie grupy warto ci:
1) otwarto na zmiany, w tym:
n kierowanie sob : w my leniu, w dzia aniu,
n stymulacja,
n hedonizm, 2) umacnianie siebie, w tym:
n osi gni cia,
n w adza.
Ich realizacja wymaga podejmowania okre lonych dzia a w obszarze pozyskiwania zasobów, poszukiwania wyzwa czy innych zmian w sferze zada , relacji lub sposobu my lenia o pracy. Szczególnie wa na w tym wzgl dzie jest otwarto na zmiany, w ramach której Schwartz usytuowa w ko owym modelu warto ci: kierowanie sob , stymulacj i hedonizm. Ich psychologiczna analiza mo e przynie wiele argumentów na rzecz zwi zków tych warto ci z ró nymi formami przekszta cania pracy.
Kierowanie sob nawi zuje do potrzeby autonomii (Deci, Ryan 2000) i opisywanej przez Baumeistera (2018) wolnej woli. Wyra a tendencj do nieskr powanego dzia ania, a w ko owym modelu warto ci Schwartza oznacza niezale no , twórczo i wolno . W modelu zmodyfikowanym (Cieciuch, Schwartz 2018), obejmuj cym 19 warto ci, wyró niono:
1) kierowanie sob w my leniu – niezale no my lenia, wolno w poszukiwaniu i wyborze w asnych idei oraz rozwijaniu w asnych umiej tno ci; ksztatowanie w asnego pogl du na wiat;
2) kierowanie sob w dzia aniu – niezale no w podejmowaniu decyzji i realizacji wybranych przez siebie celów; wolno w wyborze dzia a .
Sposobem na urzeczywistnianie tych warto ci mog by wszystkie rodzaje przekszta cania pracy, a szczególnie jego proaktywne formy.
Kolejne dwie warto ci w czane do otwarto ci na zmiany to stymulacja –opisywana jako zmienno , nowo , podniecenie oraz hedonizm – definiowany przez pryzmat przyjemno ci i zmys owego zaspokojenia (Cieciuch, Schwartz 2018). Ich zwi zek z przekszta caniem pracy jest uzasadniony, je li popatrzymy zarówno na wymagania, jak i zasoby w pracy w kontek cie doznawanych
Obszar HR
Rekrutacja i poziom zatrudnienia
Oparcie obszaru HR w tradycyjnej technologii
Tradycyjna technologia jest oparta na lokalizowaniu, przyci ganiu, selekcjonowaniu i zatrzymywaniu kompetentnych pracowników przez reklam w mediach, emitowanie og osze , piramidy korzy ci rekrutacyjnych (yield pyramids), wykresy obsadzenia stanowisk, próby terenowe, wywiady bezporednie, onboarding adaptacyjny oraz sprawdzanie historycznych danych, które opieraj si na przesz ych wynikach jednostki i spodziewanych potrzebach biznesowych
Szkolenia i rozwój Nowi pracownicy ucz si od dowiadczonych w drodze wewn trznego bezpo redniego instrukta u, wyk adów, symulacji lub programowanej instrukcji, a tak e przez programy sta owe, które skupiaj si na szkoleniu na stanowisku pracy
Oparcie obszaru HR w przetwarzaniu bez granic (rozpowszechnionym, ubiquitous computing)
Przetwarzanie bez granic bazuje na ci g ej wymianie danych przez jednostki i firmy w mediach spoeczno ciowych, przez urz dzenia mobilne, tablice elektroniczne oraz za pomoc innych rodków, które wspomagaj wzajemn wiadomo w celu przekazania odpowiedniej wiadomo ci odpowiedniej osobie w odpowiednim czasie
Zarz dzanie wynikami i wynagrodzeniami
Okresowe oceny wyników s oparte na ledzeniu danych historycznych, behawioralnych listach kontrolnych, graficznych skalach ocen i behawioralnie zakotwiczonych skalach ocen; systemy p acowe opieraj si na fizycznej ocenie pracy, analizach przegl dów p ac, arkuszach kalkulacyjnych do oceny struktur premii i prowizji
Przetwarzanie bez granic opiera si na dost pie do natychmiast osi galnej wiedzy, rozwoju umiej tno ci oraz zdolno ci intelektualnych w trybie „na danie” przez dostarczanie materia ów instrukta owych w systemie „bez barier”, symulacje w wirtualnej rzeczywisto ci, szkolenie asynchroniczne, gry edukacyjne, platformy dyskusyjne oraz systemy zarz dzania wiedz
Przetwarzanie bez granic jest oparte na natychmiastowych, dokonywanych na danie: ocenie, poradnictwie, wsparciu i ostrzeganiu umo liwionym przez cyfrowe lady wbudowanych i kontekstowych technologii ledz cych prac i przemieszczanie si towarów, jak równie ruchomo pracowników. Software zarz dza ocen pracy na danym stanowisku, analizami przegl du p ac, kompleksowymi strukturami premii i prowizji, raportami i analityk . P aca zale y od konkretnych rezultatów pracy
Obszar HR
Zarz dzanie karier
Oparcie obszaru HR w tradycyjnej technologii
Tradycyjna technologia oparta jest na po czonych wysi kach pracownika i firmy w dopasowywaniu celów zwi zanych z karier za pomoc planowania cie ki kariery, wewn trznej biblioteki, sieci intranet dla samoobs ugi kariery oraz samooceny przeprowadzanej online
Oparcie obszaru HR w przetwarzaniu bez granic (rozpowszechnionym, ubiquitous computing)
Przetwarzanie bez granic jest oparte na zorientowanych na pracownika warunkach pracy w uznaniu, e pragnienia i potrzeby zmieniaj si w przebiegu kariery jednostki. Nieprzywi zani do miejsca pracy pracownicy mog realizowa zadania gdziekolwiek i o dowolnej porze
ród o: opracowanie w asne na podstawie Cascio i Montealegre (2016).
W przypadku wykorzystania technologii w obszarze specyficznych funkcji HR wskazuje si na:
1) kolejn fal rekrutacji przez Internet (Morelli, Illingworth 2019), która wykracza poza traktowanie tego medium jako miejsca umieszczania statycznych ofert pracy i poszukiwania informacji o kandydatach, ale obejmuje aktywne dzia ania rekruterów przyci gaj cych uwag po danych kandydatów, anga uj cych ich na wszystkich etapach procesu rekrutacji i selekcji (zgodne z zasad : przyci ga , utrzyma ) i wp ywaj cych na podejmowane przez kandydatów decyzje; wykorzystywane s w tym celu wyrafinowane systemy oparte na sztucznej inteligencji (AI) i uczeniu maszynowym (ML)9, a tak e media spo eczno ciowe i big data (Cascio 2020), 2) technolgiczne wsparcie procesu szkolenia i rozwoju, wykraczaj ce poza stosowanie e-learningu, blended learningu czy platform zawieraj cych bazy wiedzy na rzecz form interaktywnych, np. gamifikacji (Landers, Auer, Helms, Marin, Armstrong 2019), a tak e szkolenia z zastosowaniem symulacji i wirtualnej rzeczywisto ci (VR) (Howard, Marshall 2019) oraz zdalnego kontaktu w procesie indywidualnego rozwoju – wirtualny mentoring (De Janasz, Murphy 2019), wirtualny coaching (Ghods, Barney, Kirschner 2019),
9 W ramach wykorzystywanych narz dzi mieszcz si m.in. cyfrowi rekruterzy, cyfrowe wywiady i centra oceny, platformy marketingu rekrutacyjnego, wirtualne rynki pracy, wywiady rekrutacyjne online, wykorzystywanie sztucznej inteligencji i big data w ocenie danych kandydatów oraz stosowanie gamifikacji i symulacji.
1.1. Ewolucja
TABELA 23
Statystyki opisowe i warto ci wspó czynników korelacji dla zmiennych w uj ciu ich zró nicowania
MSD12345678910111213
1. JCB_ZZS4,2040,6041
2. JCB_RW3,0130,714,117 * 1
3. JCB_ZZSp2,9560,791,196 ** ,165 ** 1
4. JCB_ZW3,7030,682,516 ** 0,043,295 ** 1
5. W_K4,6510,882,359 ** 0,0420,079,378 ** 1
6. W_W2,8431,061,144 ** ,105 * ,185 ** ,220 ** ,247 ** 1 7. W_U4,9760,823,244 ** 0,0480,056,172 ** ,318 ** –0,0841
8. W_O3,9311,064,231 ** ,154 ** ,244 ** ,207 ** ,241 ** ,493 ** ,121 ** 1
9. W_B4,7070,929,172 ** ,230 ** ,095 * 0,076,181 ** 0,079,441 ** ,396 ** 1
10. W_S 4,1230,998,221 ** 0,044,172 ** ,345 ** ,458 ** ,357 ** ,230 ** ,484 ** ,199 ** 1
11. W_ P 4,3931,075,172 ** ,148 ** ,099 * ,123 ** ,146 ** ,105 * ,342 ** ,345 ** ,526 ** ,204 ** 1
12. W_T 3,4561,1760,037,181 ** 0,0880,0250,024–0,038,192 ** ,146 ** ,346 ** 0,002,318 ** 1
13. W_H 3,261,426–0,0060,0350,078–0,027,189 ** ,211 ** 0,076,276 ** ,126 ** ,285 ** ,134 ** 0,0311
14. W_ 5,1860,756,256 ** 0,059,136 ** ,176 ** ,368 ** –,130 ** ,601 ** ,156 ** ,457 ** ,257 ** ,375 ** ,236 ** 0,069 * p < 0,05, ** p < 0,01 JCB –job crafting behaviors , JCB_ZZS –zwi kszanie zasobów strukturalnych, JCB_RW –redukcja wymaga , JCB_ZZS p –zwi kszanie zasobów spo ecznych, JCB_ZW –zwi kszanie wyzwa , W_K –kierowanie sob , W_W –w adza, W_U –uniwersalizm, W_O –osi gni cia, W_B –bezpiecze stwo, W_S –stymulacja, W_ P –przystosowanie, W_T –tradycja, W_H –hedonizm, W_ –yczliwo
ród o: opracowanie w asne.
RYSUNEK
17
Model zale no ci mi dzy warto ciami a JCB uwzgl dniaj cy zmienne po rednicz ce ród o: opracowanie w asne.
Kolejnym rezultatem uzyskanym na podstawie eksploracji danych jest wyst powanie efektu mediacji. Wyst puje on w odniesieniu do dwóch warto ci – umacniania siebie i przekraczania siebie, które wp ywaj na przekszta canie pracy za po rednictwem poczucia sensu pracy. O ile ta druga ze wskazanych warto ci nie oddzia uje na JCB bezpo rednio, o tyle w omawianej relacji generuje efekt mediacji. Uzyskany efekt pozwala na sformu owanie nast puj cego wniosku: je li pracownicy ceni warto ci umacniania i przekraczania siebie, wzrasta ich poczucie sensu pracy – ocena pracy jako znacz cej, a to przek ada si na jej modyfikowanie. Analiza struktury danych ujawni a jeszcze dwie ciekawe zale no ci mi dzy badanymi zmiennymi: zarówno JCB, jak i poczucie sensu pracy oddzia uj na zaanga owanie w prac . W tym przypadku mówimy o wa nym efekcie, jaki p ynie z przekszta cania pracy, który mo na traktowa jako zmienn po rednicz c i prowadz c do wa nych w wymiarze organizacji efektów behawioralnych.
Ostatnim elementem analizy by o stworzenie szczegó owych modeli pozwalaj cych na okre lenie zwi zków poszczególnych grup warto ci ze wszystkimi badanymi wymiarami JCB. Uwzgl dniono tak e poczucie sensu pracy oraz zaanga owanie w prac . Na podstawie rezultatów mo na stwierdzi , e warto ci , która oddzia uje na wszystkie wymiary JCB, jest umacnianie siebie, co pozwala przyj hipotez H3 w a nie w odniesieniu do wymienionej warto ci. Oznacza to, e pracownicy, którzy ceni grup warto ci zorientowanych na siebie, dokonuj zmian w zakresie zasobów i wymaga we wszystkich badanych przejawach przekszta cania pracy. Z kolei otwarto na zmiany czy si istotnie ze zwi kszaniem zasobów strukturalnych oraz zwi kszaniem wymaga .