100791469

Spis treści Podziękowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

VII

Przedmowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IX

Rozdział 1.

Co się dzieje w szkołach biznesu . . . . . . . . .

1

Rozdział 2.

Nauczanie kapitalizmu . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

Rozdział 3.

Co jest nie tak z menedżmentem? . . . . . . . .

51

Rozdział 4.

Co jest nie tak ze szkołą biznesu? . . . . . . . .

85

Rozdział 5.

Szkoła biznesu i uniwersytet . . . . . . . . . . . . 109

Rozdział 6. Czym właściwie jest „menedżment”? . . . . . 127 Rozdział 7.

Szkoła organizowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Rozdział 8.

Polityka organizowania . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Rozdział 9. Czego pragną studenci? . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Rozdział 10. Szkoła biznesu jutra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Przypisy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

66

Rozwalić szkoły biznesu

świata w latach 60. XX wieku rozpoczęły się długotrwałe próby przedstawienia administracji jako stałej i nieelastycznej w porównaniu z szybkimi „organicznymi” organizacjami, które będą w stanie przetrwać na hiperglobalnym rynku. Futurolodzy twierdzili, że stary świat odchodzi do lamusa, a nowe postcokolwiek czasy muszą być też postbiurokratyczne. Konsultanci mogą sprzedawać swoje pomysły dotyczące kultury (nie struktury), rekonstrukcji (nie inkrementalizmu) i ducha (nie lojalności). Powstała zdecentralizowana sieć, a firmy internetowe zastąpiły przedsiębiorstwa motoryzacyjne w byciu przykładem nowej ery.

A zatem w swojej najaktualniejszej postaci menedżment stał się innym słowem na określenie przestarzałej administracji i został zastąpiony słowem „przywództwo” albo, jeszcze lepiej, „przywództwo transformacyjne”. Powraca charyzmatyczny lider, odważnie przedzierający się przez gąszcz departamentów i notatek służbowych. Bycie przeciwnikiem menedżmentu oznacza opowiadanie się za klientem, rozumienie rynku, umiejętność szybkiej zmiany strategii i tak dalej. W znaczeniu struktury organizacyjnej dinozaury należy podzielić na mniejsze i bardziej sfokusowane jednostki.

W kontekście psychologii indywidualnej zwycięzcami są innowatorzy, nonkonformiści, specjaliści od nowych sposobów rozwijania firmy. Dorzuć do tego internet, a możesz stworzyć coś, co przypomina manifest antyorganizacyjny, ale bardzo niewiele mówiący o kapitalizmie, własności, zyskach i tak dalej. Autorzy pokroju Thomasa Franka ładnie wykazali, jak łatwo tę patynę radykalizmu przenieść na coś, co Frank nazywa „rynkowym populizmem”. Innymi słowy, to menedżment jest winny temu, że usługi publiczne nie działają tak, jak należy,

R oz d z i a ł 3 . C o j e s t n ie t a k z m e n e d ż m e nt e m?

albo że organizacje komercyjne nie są w stanie zaspokoić każdej naszej zachcianki. Musimy pozbyć się hierarchii i przyjąć jakikolwiek neologizm proponowany w ramach krytyki teraźniejszości i przedstawiany jako rozwiązanie na przyszłość37.

To jest radykalny kiosk sprzedający książki na lotnisku, zakładający, że Amazon go wkrótce nie zamknie. To też postać radykalizmu, którą łatwo powtarzać i sprzedawać w szkole biznesu, kapitalizm 2.0 ozdobiony podobizną Che i czaszką ze skrzyżowanymi piszczelami.

Krytyka kulturowa Opisane dwa rodzaje zaangażowania są mniej lub bardziej „polityczne” przez duże P, w takim znaczeniu, że jasno i świadomie włączają się w krytykowanie języka, strategii i charakteru zarządzania. Niemniej pomysły te są też bardziej zwyczajne, są częścią kultury masowej otaczającej globalną Północ oraz szkołę biznesu.

W reklamie firmy kurierskiej FedEx widzimy młodego człowieka podczas pierwszego dnia w pracy. Szef pokazuje mu stertę paczek i mówi: – Mamy trochę zaległości. Wszystko to musi dziś wyjść z firmy.

– Tak, ech... ja nie zajmuję się wysyłką.

– Nie, nie, to bardzo proste. Korzystamy z firmy FedEx. Każdy to potrafi załatwić.

– Pan nie rozumie, ja mam dyplom MBA. – O, pan ma MBA? – Tak...

– Hm, w takim razie muszę panu pokazać, jak to się robi38.

67

116

Rozwalić szkoły biznesu

Pasożyt i gospodarz Uniwersytety są przeważnie miejscami, które wyobrażamy sobie jako hojnie rozpowszechniające wiedzę. Mogły wprawdzie rozpoczynać swoją działalność na kształt klasztorów, oddzielonych murami od świata, ale ich reputacja opiera się na ich zdolności szerzenia idei na świecie. Dla moich celów nie ma znaczenia, czy idee te dotyczą teorii o początkach wszechświata, historii papiestwa czy terapii raka. Naukowcy pracują nad ideami, a potem wysyłają je w świat, ucząc studentów, spisując je w książkach i czasopismach czy wytwarzając technologie lub produkty, które mogą stać się zalążkiem nowych firm. Ta wiedza powstaje wewnątrz, ale jest wykorzystywana na zewnątrz. Dojrzewa, jest dopracowywana i idzie w świat.

Szkoła biznesu działa trochę inaczej. Jak już widzieliśmy, zdecydowanie wytwarza wiedzę, która jest wysyłana w świat, ale wiedza ta jest też w coraz większym stopniu wykorzystywana do restrukturyzacji samego uniwersytetu. Zazwyczaj nie jest to proces bezpośredni, w tym sensie, by naukowcy z jednego konkretnego uniwersytetu doradzali swoim pracodawcom w zakresie strategii tegoż uniwersytetu lub szczegółów konkretnych metod rachunkowych. Tak naprawdę większość menedżerów zarządzających uniwersytetami nie przejawia szczególnego entuzjazmu wobec rad na temat kierowania instytucją udzielanych im przez ich pracowników, nawet jeśli są to akademicy specjalizujący się w biznesie, a ich wiedza jest rozsławiana w materiałach marketingowych szkoły biznesu68. Zamiast swobodnego przepływu pomysłów, środowisko polityczne i finansowe kształtujące uniwersytet i częściowo ukształtowane przez szkołę biznesu w coraz

R oz d z i a ł 5 . S z k o ł a b i z n e s u i u n i w e r s y t e t

większym stopniu przejmuje założenia panujące w szkole biznesu. Dzieje się tak dlatego, że przeniknęły one do organów finansujących, ośrodków badawczych, twórców rankingów, doradców zawodowych, wydawców, dostarczycieli danych badawczych i tak dalej. Dominującym założeniem jest to, że student jest klientem, który wybiera produkt, a uniwersytet jest przedsiębiorstwem, który ten produkt dostarcza.

To dość dziwny układ. Mimo wieloletniej tradycji naukowej w zakresie geografii, fizyki, medycyny i tak dalej żadna z tych dyscyplin nie zmieniła uniwersytetu w jakiś fundamentalny sposób – chyba że zaliczymy tu tworzenie map kampusów, żarówki oświetlające budynki i dłużej żyjącą kadrę. Można zaryzykować stwierdzenie, że szkoła biznesu jest kukułką w gnieździe stopniowo zmieniającą uniwersytet, redefiniującą funkcje i cele naukowe. To wiedza, która jest wytwarzana przez uniwersytet, ten uniwersytet stopniowo zmienia, jak hormon uwalniany przez ciało organizacyjne, który modyfikuje funkcjonowanie tego ciała. Nic dziwnego, że tak wielu naukowców z innych części uniwersytetu podejrzliwie podchodzi do szkoły biznesu. Jej projekt zdaje się mieć charakter imperialny, przy którym spekulacje kosmologów i hermeneutyka krytyków literackich są przyziemne i skromne. Uniwersytet staje się szkołą biznesu.

Sprzedawanie Anglii na kilogramy Chociaż bardzo podoba mi się obwinianie właśnie tej grupy, to jednak muszę przyznać, że nie chodzi wyłącznie o to, że kanclerze, dziekani czy rektorzy dają się uwieść różnym

117

148

Rozwalić szkoły biznesu

Organizowanie Rodzaj pytań zadawanych przez szkołę biznesu skłania się ku założeniom o układach, które są przez nią uznawane i preferowane: „Kim są menedżerowie?”, „Jak można zwiększyć efektywność firmy?”, „Jak przyczyniasz się do zysków?”, „Jak wyglądają zwroty z inwestycji dla akcjonariuszy?”. Jeżeli zamiast tego zapytamy „Jak sprawy są zorganizowane?”, zakładamy bardzo niewiele na temat tego, jak wygląda konkretny system, poza pomysłem, że przedstawia jakiś rodzaj trwałego wzorca. Organizowanie jest ogólną zdolnością ludzi, mądrych i uspołecznionych szympansów lubiących układać rzeczy jedne na drugich. Pytanie o to, jak ludzie aranżują i jakie wzorce tworzą w swoim świecie, jest pytaniem ogólnym, na które można różnie odpowiadać w ramach każdej z nauk humanistycznych. To pytanie, na które z pewnością można odpowiedzieć, wskazując na menedżment, ponieważ jest to forma organizowania, ale nie jest to forma jedyna.

Zakładam, że ogólny kształt pytania, które zadajemy, ma element faktyczny i eksploracyjny. „Jak ludzie i rzeczy łączą się, żeby coś robić?” To pytanie, którego skutkiem będą opisy kształtu światów tworzonych przez ludzi tu i teraz i które można poszerzyć przez dodawanie opisów z innych okresów i miejsc. Historia, polityka, geografia, wzornictwo i antropologia byłyby równie ważne jak socjologia i ekonomia.

Powodem zbierania takich opisów może również z czasem stać się tworzenie rodzaju katalogu możliwości, bestiariusza organizowania, być może odpowiadającego na pytanie „Jak ludzie i rzeczy mogą się łączyć, żeby coś robić?”. Będąc czymś

R oz d z i a ł 7. S z ko ł a or g a n i z o w a n i a

na kształt książki z przepisami czy z opisami narzędzi, katalog nie mówi nam, co powinniśmy robić, ale co ludzie mogą robić, do czego jesteśmy zdolni. Książki z przepisami nie są instrukcjami obsługi i nie musisz gotować tego, co sugerują w sposób, jaki proponują, ale pomagają, jeśli masz jakieś składniki i chcesz zrobić coś nowego, albo przypomnieć sobie coś, co sprawdziło się w przeszłości.

Jeśli rozbijemy to pytanie na mniejsze elementy, możemy uzyskać dwa różne sposoby rozumienia go. Po pierwsze, jeśli zapytamy o organizację ludzi, odpowiedzi, które możemy uzyskać, można sklasyfikować jako sprawy techniczne odnoszące się do opisów organizacji. Może to dotyczyć wielkości, struktury, podziału pracy i specjalizacji, wykorzystania materiału czy technologii wirtualnych, kadencyjności stanowisk i czasu zatrudnienia, struktury podejmowania decyzji, fizycznego ulokowania członków, czego można się spodziewać dla i od pracownika, zatrudnionego czy niewolnika, udziału pracowników w zyskach przedsiębiorstwa i zdobywania funduszy, charakteru zasad (nieformalne czy formalne), założeń na temat wzrostu, głównej działalności, podziału zysków i strat, odpowiedzialności, relacji z klientami, rodzajów koordynacji, stopnia centralizacji czy redundancji, zakresu elastyczności i tak dalej. Mamy tu mnóstwo różnych zmiennych, ponieważ istnieje mnóstwo różnych sposobów organizowania. Jak już widzieliśmy, szkoła biznesu ma skłonność do odpowiadania na te pytania w dość przewidywalny sposób, sugerując na przykład, że duże jest lepsze, hierarchie zawsze są potrzebne, decyzje muszą być podejmowane na najwyższych szczeblach, finanse pochodzą

149