SPIS TREŚCI
Wstęp / 9
Przedmowa / 13
CZĘŚĆ
I.
Strategia indywidualna – wszystko zależy od właściciela / 17
Rozdział 1.
Firmy rodzinne są inne, czyli czym tak naprawdę zarządzasz / 18
1.1. Fakty i mity przedsiębiorczości rodzinnej / 18
1.2. Firmy rodzinne to nie druga liga ani średnia klasa / 21
1.3. Syndrom Buddenbrooków to wyzwanie nie tylko dla firm rodzinnych / 27
1.4. Przedsiębiorstwa rodzinne nie są „dobre” tylko dlatego, że są rodzinne / 29
Rozdział 2.
Własność kluczem do odmienności / 31
2.1. Własność dominująca / 31
2.2. Rodzina / 33
2.3. Aspekt wielopokoleniowy / 34
2.4. Przedsiębiorstwa rodzinne a rodzina przedsiębiorców / 37
Rozdział 3.
Po co właścicielowi własna strategia? / 39
3.1. Historia o drodze na szczyt i upadku rodziny / 39
3.2. Strategie zarządzania przedsiębiorstwem to za mało / 43
3.3. Przenikanie się dwóch światów / 46
3.4. Strategia indywidualna właściciela / 53
CZĘŚĆ II. Strategia rodziny / 57
Rozdział 4.
Jak „rodzinność” wpływa na biznes? / 58
4.1. Odwagi! Rodzinne mogą być silniejsze niż nierodzinne! / 58
4.2. Słabsze, bo… mają za sobą rodzinę! / 62
4.3. Konflikt pr yncypał – agent / 64
4.4. Firmy rodzinne to maratończycy / 67
4.5. Konkluzja / 69
Rozdział 5.
Trójwymiarowy model – punkt wyjścia do lepszego rozumienia przedsiębiorstw rodzinnych / 71
5.1. Rodzaje własności rodzinnej (struktura własnościowa) / 74
5.2. Sposób inwestowania rodziny (struktura przedsiębiorstwa) / 78
5.3. Sposób ingerencji rodziny w sprawy firmy (struktura ładu) / 85
5.4. Praca z trójwymiarowym modelem rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego / 90
Rozdział 6. Strategie rodzinne – poszukaj własnych odpowiedzi / 92
6.1. Ilu właścicieli może mieć jedna firma? / 94
6.2. Kto może zostać właścicielem? / 97
6.3. Kto jeszcze należy do rodziny właścicielskiej? / 97
6.4. Czy warto być rodziną przedsiębiorców? / 98
6.5. Priorytet interesów rodziny czy priorytet interesów firmy? / 99
6.6. Specjalizacja czy dywersyfikacja? / 103
6.7. Jakie przyjąć zasady polityki finansowo-operacyjnej? / 106
6.8. Jak zorganizować zależności między firmą a rodziną? / 107
6.9. Jak zorganizować zarządzanie firmą? / 108
6.10. Jak sprawować kontrolę? / 113
6.11. Jak przeprowadzić sukcesję? / 114
Rozdział 7. Ład rodzinny / 122
7.1. Wzajemne relacje / 123
7.2. Reprezentowanie firmy na zewnątrz, spójność w zachowaniu / 125
7.3. Sytuacje kryzysowe i łagodzenie konfliktów / 126
7.4. Cztery obszary wspólnej aktywności / 129
7.5. Role w rodzinie biznesowej / 136
7.6. Uregulowanie wzajemnych stosunków między właścicielami / 137
7.7. Znaczenie Konstytucji Firmy Rodzinnej / 145
CZĘŚĆ III. Strategia biznesu / 149
Rozdział 8. Biznes oparty na wartościach / 150
8.1. Znaczenie wartości w firmie rodzinnej / 150
8.2. Odkodowanie tego, co rzeczywiście ważne / 155
8.3. Harmonizacja wartości / 161
Rozdział 9.
Strategiczna układanka w biznesie rodzinnym / 165
9.1. Typowe atrybuty firm rodzinnych – strategiczna pozycja wyjściowa / 165
9.2. Czy strategie biznesu w czasie chaosu są jeszcze potrzebne? / 169
9.3. Strategiczne wyzwania firm rodzinnych / 172
9.4. Interesariusze w procesie strategicznym / 178
9.5. Operacjonalizacja strategii biznesowej / 182
9.6. Czy firma rodzinna z opracowaną strategią jest skuteczna? / 188
Rozdział 10.
Praktyczne wskazówki zarządzania strategicznego w firmach rodzinnych / 190
10.1. Zacznij od wartości i zdefiniuj kulturę organizacji / 190
10.2. Określ wspólną wizję rozwoju / 194
10.3. Wybierz odpowiedni r ynek / 195
10.4. Wykorzystaj walor własności / 198
10.5. Bądź bliżej klienta / 201
10.6. Łam zasady / 205
10.7. Wypracuj atrybuty konkurencyjności, które trudno skopiować / 210
10.8. Nigdy nie składaj broni / 212
10.9. Przechytrz cykl życia / 213
10.10. Pomnażaj zamiast przejmować / 217
10.11. Dziel sukces, nie władzę / 218
Rozdział 11.
Wdrażanie strategii – struktury, zadania i sposób pracy / 221
11.1. Dlaczego ład korporacyjny ma znaczenie? / 221
11.2. Ład korporacyjny w przedsiębiorstwie rodzinnym / 222
11.3. Członkowie rodzin na stanowiskach – przekleństwo czy błogosławieństwo? / 227
11.4. Ciągłość zarządzania – ale nie za długo / 229
11.5. Odpowiedni profil osobowościowy – przedsiębiorca i powiernik w jednej osobie / 231
11.6. Narzędzia zarządzania – dobry przykład i systemy profesjonalne / 233
11.7. Zabezpieczenie szans i ryzyka / 234
11.8. Współdziałanie organów / 236
Podsumowanie. Czas na zmianę paradygmatu / 238
Bibliografia / 243
O Autorach / 257
Tym razem przeczucie podpowiadało mi, że choć jeszcze długo planuję kierować firmą, to już dziś muszę znaleźć odpowiedź, jak zapewnić wielopokoleniowość.
Potrzebowałem zweryfikowania swoich przeczuć. Chciałem zderzyć swoje myśli z doświadczeniami z zewnątrz, żeby albo utwierdzić się w przekonaniu, że idea, którą mam w głowie jest słuszna, albo dowiedzieć się, że błądzę.
W takich sytuacjach zaczynam od poszukiwania wiedzy w literaturze polskiej i światowej.
Książka Stawka większa niż biznes Petera Maya i Adrianny Lewandowskiej o strategiach rozwoju firm rodzinnych świetnie się do takiego zderzenia nadaje.
Znalazłem w niej wiele inspiracji. Oczywiście zanim im powiem „floor is yours”, muszę mieć pewność, że w tej sztafecie pokoleń przekazanie pałeczki odbędzie się w taki sposób, żeby firma ani przez chwilę nie była zagrożona.
Krótko mówiąc – chciałem poznać działanie mechanizmów, od których zależy udana sukcesja w biznesie. I ta książka jest jedną z najważniejszych pozycji dotyczących tego zagadnienia! Szczególnie wartościowe są praktyczne wskazówki dotyczące modeli zarządzania i rozwoju firmy, bo na ich tle wyraźnie widać, gdzie człowiek błądził, bazując jedynie na intuicjach.
Przeprowadzenie udanej sukcesji jest nie lada wyzwaniem. Trzeba to zrobić od razu dobrze, więc ciąży na „ojcach założycielach” duża odpowiedzialność, mnożą się wątpliwości, pojawiają się wahania. Na szczęście książka, którą właśnie czytacie, nie zostawia nas samych z tymi problemami. Podsuwa pomysły, zmusza do myślenia, daje inspiracje. Pozwala sprecyzować zasady co do sposobu zarządzania firmą oraz tego, jak pomiędzy sobą – wewnątrz rodziny – dzielimy obowiązki. A przecież sprawiedliwy ich podział i solidarne branie odpowiedzialności za przedsiębiorstwo na własne barki nie jest łatwe. To trudny i wymagający proces. Trudny zarówno dla tych, którzy te obowiązki przyjmują, ale także dla tych, którzy je dzielą. Trzeba brać pod uwagę indywidualne plany, emocje członków rodziny i z tymi wyzwaniami sobie radzić, rozładowywać napięcia i konflikty, delegować odpowiedzialność, pracować nad mentalnością, opanowywać kryzysy. I jeszcze być w tym wszystkim sprawiedliwym, tak by sukcesja była dodatkowym zastrzykiem energii dla firmy, by czyniła ją lepszą,
silniejszą. Czasem konieczne są trudne decyzje, gdy trzeba być twardym i wymagającym wobec członków własnej rodziny. Ale innej drogi nie ma. Ci, którzy odnieśli sukces w biznesie wiedzą, że często trzeba wiosłować pod prąd. Jest trudniej, ale zmierzamy tam, dokąd chcemy zmierzać, a nie w miejsce, w które zniesie nas nurt rzeki.
Wtedy właśnie możemy ćwiczyć własną asertywność, sztukę mówienia: „nie”.
Bo oprócz optymistycznej wiary, że wraz z kodem DNA przekazaliśmy sukcesorom gen biznesu, musimy mieć w sobie siłę podejmowania trudnych decyzji i ustalania priorytetów.
Na szczęście autorzy książki Stawka większa niż biznes pokazują, że rodzinny charakter przedsiębiorstwa wcale nie musi być obciążeniem firmy. Przeciwnie!
Częściej będzie jego siłą, zbudowaną na sumie doświadczeń właściciela i jego rodziny. Każdy wnosi przecież jako aport swoje wartości, swoje doświadczenia, cechy osobowości, własną kulturę pracy.
Czarny sen: „ojciec buduje, syn utrzymuje, wnuczek rujnuje”, pobrzmiewa na kartach książki tylko jako memento, rodzaj ostrzeżenia, by nie schodzić z raz obranego kursu. Przypomina, że zasady zdrowego prowadzenia biznesu są zasadami dla wszystkich, bez względu na więzy rodzinne.
Przenikanie się dwóch światów: rodziny i biznesu, jest dobrze zanalizowane na łamach tej książki. Czasem wystarczy mądre postawienie jakiejś kwestii albo zgrabna teza np. „Dziel sukces, nie władzę”, by na chwilę się zatrzymać, zastanowić i zapytać samego siebie: a właściwie to jak ja sam to robię?
Adrianna Lewandowska i Peter May oczywiście nie dają gotowych recept, które sprawdzą się w każdym biznesie. Nie ma takich rozwiązań, które można zastosować w skali jeden do jednego zawsze i wszędzie. Ta książka nie jest urządzeniem do nawigacji, które wskaże nam jedną, tę najlepszą, drogę. Każdy przypadek jest odmienny, do każdego będzie miała zastosowanie inna strategia indywidualna. I ta pożyteczna pozycja książkowa na pewno ułatwi jej przygotowanie. Szczególnie że autorzy mocno akcentują starą, ale jakże istotną prawdę, iż każda strategia jest tak dobra jak jej realizacja.
1. sugestii doradców i kierownictwa firmy. Sama jednak nie potrafiła ocenić ich słuszności. Jaki był finał, łatwo się domyślić. Po latach powolnego upadku i postępującego trwonienia rodzinnej fortuny, Madeleine w 2009 roku ostatecznie straciła przemianowane w międzyczasie na Arcandor przedsiębiorstwo i sporą część majątku.
Aby zapobiec podobnym historiom, należy uzupełnić ekonomikę przedsiębiorstw o aspekty, które dotąd pomijano. Nauka ta początkowo zajmowała się kwestiami związanymi z organizacją przedsiębiorstwa oraz strategiami produktowymi i rynkowymi. Później skupiła się na strategiach zasobowych i strategiach przedsiębiorstwa. Teraz musi przejść poziom wyżej i stworzyć osobne strategie właścicielskie, by następnie połączyć je z wypracowanymi wcześniej rozwiązaniami. Z pomocą dotychczasowych teorii nie jesteśmy już w stanie zmierzyć się ze złożoną problematyką przedsiębiorczości rodzinnej.
Pracując z firmami rodzinnymi, opieramy się na zainicjowanej przez Petera koncepcji INTES (Integrierte Eigentuemer Strategie, w tłum. zintegrowana strategia właścicielska) oraz uzupełnionej przez Adriannę strategii biznesowej. Strategie rodzinne są bez wątpienia ważne. Umacniają pozycję rodziny jako ważnego składnika sukcesu przedsiębiorstwa i zapobiegają sytuacjom, w których problemy rodzinne mogłyby temu sukcesowi zagrozić. Jednak same strategie rodzinne nie wystarczą, dlatego uzupełniliśmy koncepcję o spojrzenie stricte biznesowe. Aby spojrzeć na problem całościowo, należy przyjrzeć się najpierw celom właściciela, później rodzinie i przedsiębiorstwu. Następnie strategie związane z tymi sferami trzeba połączyć w nadrzędną wobec nich strategię właścicielską. Jej zadanie polega nie tylko na równym traktowaniu wszystkich sfer, ale również na dostrzeganiu relacji, w jakie wchodzą, i wypracowywaniu możliwie najlepszego w danej sytuacji kompromisu. Takie działanie umożliwi podróż ku długowieczności.
3.3.
Przenikanie się dwóch światów
Każda organizacja, niezależnie od wielkości, formy prawnej czy otoczenia, w którym funkcjonuje, może posiadać pierwiastek świadczący o tym, że jest to biznes rodzinny. Muszą być spełnione dwa główne warunki: system własności
i zarządzania należy do rodziny oraz istnieje zamiar zachowania przedsiębiorstwa w jej rękach3. W naszej definicji, oprócz powyższych kryteriów, doprecyzowujemy: firma rodzinna to przedsiębiorstwo, w którym wartości rodziny właścicielskiej wpływają na kreowanie wartości biznesu4. To, co najbardziej odróżnia firmy rodzinne od nierodzinnych, to nakładanie się na siebie systemów rodzinnego i biznesowego wraz z uznawanymi przez ich członków wartościami. Przenikanie tych dwóch sfer może dawać firmie szczególną siłę i wielką produktywność.
Rodzina to integralny system cechujący się rozmaitymi zmiennymi: zespołem norm, wewnętrznych zasad, układem relacji i hierarchii. Jest także grupą odniesienia, z którą każdy jej członek świadomie i mocno się identyfikuje, przejmując kluczowe poglądy, postawy, obyczaje, wzory zachowania i postępowania5. Oczywiście naturalnym dążeniem członków rodziny jest chęć podtrzymywania trwałych relacji, co w praktyce oznacza, że próbują każdego dnia działać tak, by na końcu życiowego scenariusza można było napisać: „I żyli długo i szczęśliwie”.
Podobnie jest w przedsiębiorstwie. Stanowi ono organizm z wyodrębnioną kulturą organizacyjną, sposobem myślenia i działania wynikającym z częściowo wspólnych poglądów, wartości i norm. Nałożenie się obu tych systemów powoduje powstanie niezwykle złożonego i ciekawego w swojej wyjątkowości obszaru, którym jest firma rodzinna. Zaufanie, przywiązanie i lojalność wynikające z systemu rodzinnego mogą zapewnić firmie ogromną przewagę nad konkurencją.
To połączenie sił w okresie zwiększonych trudności powinno mobilizować do działania – bo pracujesz dla firmy, ale też dla rodziny. Może budować szczególną przewagę nad konkurencyjną firmą nierodzinną, kierowaną zgodnie z zasadą wymiernej wartości dla akcjonariuszy, ponieważ to właśnie rodzina reprezentuje wartości, które działalności nadają sens wybiegający poza krótkoterminowe finansowe oczekiwania. Zyski są często reinwestowane, a właściciele są bardziej
3 J. Jeżak, Przedsiębiorstwo rodzinne: funkcjonowanie i rozwój, Difin, Warszawa 2004, s. 19.
4 A. Lewandowska, 7 milowych kroków, czyli jak skutecznie przejść przez sukcesję w firmie rodzinnej, PARP, Warszawa 2013.
5 Encyklopedia pedagogiczna, red. W. Pomykało, Innowacja, Warszawa 1993, s. 695.
7. się, by wysokość wypłat lub tezauryzacji uzależnić od osiągnięcia zakładanych poziomów wskaźników finansowych”22.
Z prawem własności związane jest również prawo do darowania lub sprzedaży przedmiotu własności i realizacji jego wartości. Rzeczywiste zastosowanie tego prawa ma miejsce jedynie w spółkach akcyjnych, w których istnieje nie tylko prawnie zagwarantowana możliwość wycofania udziałów, lecz również optymalne warunki ich odzysku. Jednak w spółce akcyjnej za sprawą winkulowanych akcji imiennych można doprowadzić do ograniczenia zbywalności udziałów23. W przedsiębiorstwach o strukturze personalistycznej ograniczanie możliwości przenoszenia udziałów to standardowe rozwiązanie. Skala ograniczeń zależy od właścicieli, muszą tylko wyważyć interesy własne i firmy. Jeśli wspólną wolą właścicieli jest utrzymanie przedsiębiorstwa w rękach rodziny, powinni za pomocą odpowiednich środków uniemożliwić zbywanie udziałów poza kręgiem rodzinnym, chyba że uzyskają na to wyraźną zgodę. Ograniczenia władzy właścicielskiej wynikają z samej natury rzeczy oraz z akceptacji dynastycznego projektu przez wszystkich zainteresowanych.
Sytuacja wygląda podobnie, gdy rekompensatę za ograniczenie zbywalności udziałów przewidziano na mocy przepisów lub porozumienia między właścicielami. W kwestiach natury ekonomicznej (w szczególności terminu wystąpienia ze spółki i wypłaty odprawy oraz jej wysokości) należy pamiętać, że warunkiem powodzenia projektu jest gotowość właścicieli do utrzymywania i rozbudowywania bazy kapitałowej przedsiębiorstwa. Nie wyklucza to całkowicie prawa do zbycia udziałów lub odprawy, bez wątpienia jednak je ogranicza. O równowagę interesów właściciele muszą sami zadbać. Granice prawne, których należy przestrzegać, wyznacza i aktualizuje orzecznictwo Sądu Najwyższego.
22 Governance Kodex für Familienunternehmen: Leitlinien für die verantwortungsvolle Führung von Familienunternehmen, 2010, http://www.kodex-fuer-familienunternehmen.de, dostęp: 21.04.2014.
23 Por. Kodeks spółek handlowych, Rozdział 2: Prawa i obowiązki wspólników, Art. 182. § 1–5, § 68 AktG.
Współpraca w firmie
Konflikty może również wywoływać kwestia, czy członkom rodziny właścicielskiej wolno pracować w przedsiębiorstwie, czy też mogą jedynie działać jako zewnętrzni usługodawcy. W sposób szczególny kwestia ta ujawnia się na styku dwóch sfer: przedsiębiorstwa i rodziny. Choć roszczenia dotyczące prawa do pracy w firmie nie wypływają bezpośrednio z faktu posiadania, to rzeczywiście często można się spotkać z podobnymi oczekiwaniami. Jeśli sprawy nie zaczną biec właściwym torem, może zrodzić się niebezpieczeństwo, że zderzenie oczekiwań dotyczących wydajności w sferze przedsiębiorstwa z oczekiwaniami dotyczącymi utrzymania i równego traktowania w sferze rodzinnej doprowadzi do konfliktów.
W tym obszarze nie ma uniwersalnych rozwiązań. Zbyt zróżnicowana jest sytuacja wyjściowa poszczególnych firm. Małe przedsiębiorstwa rodzinne nie przetrwałyby bez całkowitego poświęcenia właścicieli i ich rodzin. Wiele dużych dziś przedsiębiorstw nie przetrwałoby z kolei kilku pierwszych lat swojej działalności, gdyby nie czynne zaangażowanie członków rodziny. W powiększających się przedsiębiorstwach rodzinnych i powiększających się rodzinach właścicielskich to, co stanowiło podstawę sukcesu, staje się nierzadko źródłem problemów. Czy ktoś rzeczywiście wierzy w to, że taka firma jak Haniel jest w stanie zapewnić pracę swoim 600 udziałowcom i ich rodzinom? Odpowiedź na pytanie, czy członkom rodziny wolno pracować w firmie, może się zmieniać wraz z jej rozwojem. Wpływa na nią również kultura poszczególnych rodzin. Te, które większy priorytet przyznają interesom rodziny, inaczej spojrzą na kwestię współpracy członków rodziny w przedsiębiorstwie niż te, dla których priorytetem jest interes firmy.
Właściciele, rozpatrując dostępne rozwiązania, powinni odwoływać się przede wszystkim do idei profesjonalnego zarządzania własnością oraz koncepcji fair process. Jednocześnie powinni uwzględnić fakt, że zatrudnienie w firmie członków rodziny właścicielskiej może doprowadzić do złagodzenia konfliktu na linii pryncypał – agent i może korzystnie wpłynąć na te aspekty funkcjonowania firmy, w których dużą rolę odgrywa czynnik rodzinności. Chodzi przede wszystkim o to, że zatrudnieni właściciele wykazują zazwyczaj silniejszą motywację i większe przywiązanie do firmy niż pozostali zatrudnieni.