Spis treści
ROZDZIAŁ 1. Założenia i ewolucja zrównoważonego rozwoju (Adam Sadowski)
1.1. Filozofia zrównoważonego rozwoju. Źródła i przyczyny powstania
1.2. Ewolucja pojęcia i zasady zrównoważonego rozwoju
1.3. Zasady zrównoważonego rozwoju
ROZDZIAŁ 2. W kierunku marketingu zrównoważonego (Sabina Kauf )
2.1. Trendy i tendencje rozwojowe w marketingu
2.2. Marketing 3.0 jako wyraz „uspołecznienia” gospodarki
2.3. Marketing zrównoważony jako odpowiedź na potrzeby współczesnych konsumentów
ROZDZIAŁ 3. Współczesne wyzwania logistyki (Marzena Kramarz)
3.1. Kierunki zmian w zarządzaniu przepływami materiałowymi
3.2. Wpływ megatrendów na logistykę i łańcuchy dostaw
3.3. Zrównoważony rozwój jako wyzwanie dla współczesnej logistyki
ROZDZIAŁ 4. Marketing i logistyka w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem – współczesne wyzwania z perspektywy zrównoważonego rozwoju (Sabina Kauf, Marzena Kramarz)
4.1. Kreowanie wartości jako podstawa integracji marketingu i logistyki
4.2. Wkomponowanie marketingu i logistyki w strukturę zarządzania przedsiębiorstwem
4.3. Usieciowienie jako główna przesłanka integracji marketingu i logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem i łańcuchem dostaw
4.4. Zarządzanie marketingowo-logistyczne wobec wyzwań zrównoważonego rozwoju .
ROZDZIAŁ 5. Model zarządzania marketingowo-logistycznego z perspektywy zrównoważonego rozwoju – próba identyfikacji (Sabina Kauf, Marzena Kramarz, Adam Sadowski)
5.1. Konceptualizacja modelu zrównoważonego zarządzania marketingowo-logistycznego . . . . .
5.2. Instrumenty zrównoważonego zarządzania marketingowo-logistycznego
5.3. Efekty i obszary zastosowań zrównoważonego zarządzania marketingowo-logistycznego
Podsumowanie .
Bibliografia
2.2. Marketing 3.0 jako wyraz „uspołecznienia” gospodarki
Dziś, kiedy zmieniają się warunki funkcjonowania przedsiębiorstw, klienci coraz częściej partycypują w kształtowaniu produktów, a wzrost niekoniecznie związany jest z generowaniem korzyści ekonomicznych, niezbędne staje się wykorzystanie nowych instrumentów marketingowych. Wspomniane w poprzednim podrozdziale tendencje rozwojowe, związane z digitalizacją, tworzeniem się społeczeństwa sieciowego, nowymi formami pracy czy postwzrostem zmieniają dotychczasowe sposoby postępowania marketingowców i ich oddziaływania na konsumentów. Marketing 1.0 był ukierunkowany na wytwarzanie produktów na skalę masową, a jego kwintesencją były słowa Henry’ego Forda, wypowiedziane przy okazji wprowadzania na rynek modelu T: „Klienci mogą kupić ten samochód w jakimkolwiek kolorze, na jaki mają ochotę, pod warunkiem że będzie to kolor czarny”, dawno już odeszły w niepamięć. Także marketing 2.0 zdążył się zdezaktualizować, choć jego ideą była koncentracja na kliencie i jego potrzebach. Jednak obejmował on okres rozwoju technologii informacyjnej, a zorientowanie na klienta związane było z Big Data i możliwościami gromadzenia kompleksowych informacji o odbiorcach. Dzięki temu przedsiębiorstwa mogły precyzyjniej dostosowywać ofertę do potrzeb klientów, a także spersonalizować przekazy reklamowe. Niemniej w erze marketingu 2.0 klienta traktowało się niejako a priori jako pasywny cel kampanii i działań marketingowych. Obecnie klient jest aktywnym uczestnikiem rynku, coraz częściej wpływa na sukces lub porażkę przedsiębiorstw, prowadząc nieuchronnie do demokratyzacji marketingu. Dzisiejszy konsument jest prosumentem. To osoba, mająca znaczą wiedzę o produktach, którą przekazuje innym. To ktoś, kto chce aktywnie współtworzyć produkty i bardziej świadomie podejmuje decyzje zakupowe. Prosument jest zdolny do samodzielnego wytwarzania komunikatów i na tyle skutecznego przekazywania ich, by dotarły do znacznej rzeszy innych osób25. Z tego też powodu może on pociągnąć za sobą liczne grono konsumentów biernych, ale podlegających opinii innych. Dzisiejszy konsument chce być partnerem i współtworzyć ofertę rynkową26. Partycypacja oznacza, że do klienta należy podejść w sposób holistyczny, pozwalający na wielowymiarowość percepcji. A celem marketingu jest dążenie do zmiany świata, która przysporzy wartości jednostkom i całym społeczeństwom. C.K. Prahalad i Venkatram Ramaswamy twierdzą, że obecnie:
w coraz większym stopniu to wspólne wysiłki konsumenta i firmy […] współtworzą wartość przez indywidualizację doświadczeń, które są wyjątkowe dla każdego konsumenta27.
25 H. Kunzel, Handbuch Kundenzufriedenheit: Strategie und Umsetzung in der Praxi, Springer Verlag, Berlin 2005, s. 315.
26 Ph. Kotler, H. Kartajaya, I. Setiawan, Marketing 3.0, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2010, s. 11 i nn.
27 C.K. Prahalad, V. Ramaswamy, Przyszłość konkurencji. Współtworzenie wyjątkowej wartości wraz z klientem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 6.
2.2. Marketing 3.0 jako wyraz
W tym kontekście głównym zadaniem marketingu 3.0 – marketingu współtworzenia – jest umiejętne skorelowanie misji, wizji i wartości firmy z wartościami ważnymi dla klientów28. Misja powinna nawiązywać do wartości ważnych dla klientów, które będą inspirować ich do zakupu produktów. Te powinny być wysokiej jakości, aby spełniły ich oczekiwania. Ważna jest także transparentność i to nie tylko w obrębie przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim w stosunku do interesariuszy (stakeholders), która pozwala na wypracowanie lub utrzymanie zaufania klientów.
W marketingu 3.0 rentowność firmy równoważona jest korporacyjną odpowiedzialnością. A współczesny rynek staje się forum dialogu między klientami a oferentami. Ci pierwsi już dawno przestali być jedynie stroną transakcji w relacjach z firmą, nie są uzależnieni od informacji przekazywanych przez firmy i mogą dokonywać wyboru takich produktów, które dostarczają wartości odpowiadających ich wyobrażeniom. Kazimierz Rogoziński zjawisko to opisuje w ten sposób:
Klienci są aktywni, coraz lepiej poinformowani, uniezależnieni od informacji pochodzących wyłącznie z jednego podażowego źródła; świadomi swej siły nabywczej, zorganizowani29.
Koncepcja marketingu trzeciej generacji nawiązuje bezpośrednio do hierarchii potrzeb Abrahama Masłowa, na podstawie której marketing kreuje katalog produktów, pożądanych przez odbiorców. Zakłada jednak, że ci poszukują nie tylko produktów tanich, funkcjonalnych, pozwalających zbudować określoną pozycję społeczną oraz takich, które nawiązują do wartości uznawanych przez konsumentów. Ci coraz częściej chcą dysponować dostępem do pożądanych doświadczeń, a niekoniecznie posiadać produkt na własność30. W marketingu 3.0 kluczowe są wartości stanowiące element wewnętrznej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa i punkt wyjścia działań adresowanych do zewnętrznych odbiorców.
Przemiany w kierunku marketingu 3.0 wynikają z uspołecznienia gospodarki i redefinicji konsumenta, który wielokrotnie nie jest jedynie odbiorcą oferty rynkowej, ale człowiekiem, mającym rozum, serce i duszę. Tak pojmowany klient stara się zaspokajać własne potrzeby, dbając jednocześnie o poprawę świata. Grupa konsumentów społecznie świadomych poszukuje takich firm, które hołdują wartościom związanym ze sprawiedliwością społeczną, środowiskową i ekonomiczną. To konsumenci, którzy poszukują nie tylko realizacji potrzeb funkcjonalnych i emocjonalnych, ale i duchowych. Dlatego dla marketingu trzeciej generacji, obok wymiaru racjonalnego i emocjonalnego coraz ważniejszy staje się wymiar duchowy (por. tab. 2.1). A to sprawia, że firmy muszą pytać i słuchać swoich odbiorców oraz kierować się wartościami przenikającymi ich kulturę organizacyjną. Jedynie ten sposób działania pozwoli firmom skutecznie wyróżnić się na rynku i uszanować wartości ważne dla klientów. W efekcie możliwy jest rozwój produktów oraz oferowanie jakości usług i współpracy na takim poziomie, jakiego oczekują konsumenci oraz partnerzy biznesowi wzdłuż całego łańcucha tworzenia wartości.
28 Szerzej: K. Mazurek-Ł opacińska, Marketing 3.0 w kontekście rozwoju kreatywności, „Marketing i Rynek” 2014, nr 8, s. 12; G. Rosa, Marketing w XXI wieku, w: Marketing przyszłości. Od ujęcia tradycyjnego do nowoczesnego, G. Rosa, J. Perenc, I. Ostrowska (red.), C.H. Beck, Warszawa 2016.
29 K. Rogoziński, Zarządzanie wartością z klientem, Wolters Kluwer, Warszawa 2012, s. 323.
30 C.K. Prahalad, V. Ramaswamy, Przyszłość konkurencji…, op. cit., s. 33.
3. Współczesne wyzwania logistyki
Całkowite kompetencje metaorganizacji, jaką jest łańcuch dostaw (będące sumą kompetencji ogniw kooperujących w łańcuchu dostaw) wraz z kompatybilnymi rozwiązaniami informacyjno-komunikacyjnymi, mają niewielką wartość, jeśli przepustowość infrastruktury logistycznej łańcucha dostaw nie jest dostosowana do potrzeb w zakresie efektywnego i skutecznego realizowania potrzeb klienta. Infrastruktura może więc stanowić zasób krytyczny w zarządzaniu przepływami materiałowymi i w ten sposób zwiększać problemy koordynacji łańcucha. Infrastruktura musi być w kontekście koordynacji rozważana w kontekście zarówno statycznym (mapowanie stanu obecnego jako fizyczna przestrzeń dostępna dla przepływów materiałowych w danym czasie), jak i dynamicznym (symulacja zmian przepustowości infrastruktury całego systemu).
Klienci, będący krańcowym użytkownikiem wartości wytworzonej w łańcuchu dostaw, mają dostęp do szerokiego zakresu informacji, tym samym wzrastają ich oczekiwania i świadomość różnych możliwości. Te czynniki wymagają zwiększonej przepustowości systemu logistycznego i uwzględniania w dynamicznych zdolnościach niepewności związanej z innymi opcjami klienta. W tym kierunku obserwuje się zarówno rozwój technologii informacyjnych, jak i infrastruktury transportowej, magazynowej oraz organizacji przepływów29. Jako czynnik sukcesu współczesnych i przyszłych łańcuchów dostaw wskazuje się od kilku lat wspomnianą wcześniej intermodalność. Opcje wyboru dokonywanego przez klienta obejmują obecnie stopień dostosowania produktu i sposobu jego dostarczenia. Personalizacja produktów i usług jest wyraźnym trendem wywołującym silne zmiany zarówno na poziomie systemów mikro-, jak i metalogistycznych.
3.2.
Wpływ megatrendów na logistykę i łańcuchy dostaw
Rozwój technologii informatycznych, automatyzacja i robotyzacja, rozszerzona rzeczywistość, Internet rzeczy już zmieniają struktury łańcuchów dostaw i zmuszają do przeformułowania modeli biznesu kooperujących organizacji i modeli współdziałania. Inna jest jednakże rola badań naukowych w zakresie logistyki w naukach technicznych, a inna w naukach ekonomicznych, w tym w naukach o zarządzaniu. Wydaje się, że dzisiaj granicą w rozwoju technicznym jest wyobraźnia człowieka. Tym samym każdy pomysł, pierwotnie nawet bardzo abstrakcyjny, z biegiem lat, a czasem nawet miesięcy albo tygodni, przekształca się w rzeczywistość. Za tymi pomysłami nie nadążają jednakże rozwiązania zarządcze. Logistyka jest tego najlepszym przykładem. O ile menedżerowie w dobie przemysłu 4.0, zrównoważonego rozwoju, inteligentnych miast itd. dostrzegają, jak wielkie znaczenie mają decyzje związane z przepływami, o tyle
29 A. Bujak, Uwarunkowania i czynniki rozwoju polskiej logistyki, „Autobusy” 2016, nr 6, s. 1261–1267.
dofinansowanie badań w zakresie rozwiązań logistycznych jest nieznaczne w stosunku do innych obszarów nauki. Dodatkowym problemem jest sytuowanie logistyki na styku różnych dyscyplin naukowych. Tym samym istotne jest rozważenie problemu transdyscyplinowości oraz interdyscyplinarności logistyki.
Transdyscyplinowość bądź też, używając mocniej zakorzenionego w polskim dyskursie humanistycznym ostatnich lat określenia, transdyscyplinarność dąży do wyjścia poza granice poszczególnych dyscyplin oraz do zakwestionowania tradycyjnych podziałów naukowych. Tym, co w największym stopniu różni transdyscyplinarność od interdyscyplinarności, jest właśnie podejście do zastanych granic między dyscyplinami. O ile interdyscyplinarność bada pogranicza dyscyplin, czerpiąc inspirację z niesprzecznych ze sobą metodologii, o tyle transdyscyplinarność zajmuje się raczej tymi obszarami, których przyporządkowanie do określonej dyscypliny nie jest jednoznaczne albo które nie dają się objąć za pomocą przyjmowanych podziałów między poszczególnymi dyscyplinami.
Badania interdyscyplinarne, zgodnie ze swoją ideą, przyczyniają się głównie do przysporzenia wiedzy o określonym przedmiocie badań30, natomiast badania transdyscyplinarne służą także pogłębianiu samoświadomości określonej dyscypliny oraz przyczyniają się do poszerzenia lub wręcz przeformułowania jej metodologii i celów badawczych31. Ponadto podejście transdyscyplinarne odkrywa i analizuje pojęcia oraz kategorie, które choć w pewnych dyscyplinach pełnią ważniejszą, w innych mniej ważną funkcję, istnieją stale pomiędzy, nie mogąc być przyporządkowane do żadnej z nich. Przykładem takich pojęć (koncepcja wędrujących pojęć) jest sieć. Sieć ma inny wymiar w naukach o zarządzaniu, w naukach społecznych czy też w naukach technicznych (teoria grafów). Innymi przykładami takich pojęć stosowanych do określenia rzeczywistości w systemach logistycznych są: ekosystem, pasożyt, klimat, krajobraz, hub. Logistyka jest transdyscyplinarna, ponieważ łączy w sobie wiele różnych dyscyplin. Logistyka to nie tylko badanie pogranicza dyscyplin przy wykorzystaniu komplementarnych metod. Logistyki nie można zakwalifikować tylko do jednej nauki, ale uzależniona jest od megatrendów dotykających zarówno nauki techniczne, jak i ekonomiczne.
Megatrendem określa się narastającą falę zmian, która formuje się powoli, ale w momencie, kiedy nabierze zasięgu globalnego jest nieodwracalna i wywiera przez długi czas duży wpływ na wszystkie dziedziny życia. Takie zjawiska jak postępująca urbanizacja, Internet rzeczy, Big Data czy sztuczna inteligencja wpływają na rozwój transportu multimodalnego i łańcuchów dostaw.
Z kolei według Słownika języka polskiego PWN trend to32: istniejący w danym momencie kierunek rozwoju w jakiejś dziedzinie.
30 Inter – badany problem rozważany jest z co najmniej dwóch różnych perspektyw badawczych przy czym każda z nich pozostaje całkowicie autonomiczna.
31 Trans – koncepcja wędrujących pojęć jest transdyscyplinarna. Można ją w ten sposób określić, ponieważ pozwala na badanie tych fenomenów, które sytuują się między określonymi dyscyplinami naukowymi, nie dając się przyporządkować do żadnej lub też istniejąc jako niezbywalna część więcej niż jednej.
32 https://sjp.pwn.pl/.
4. Marketing i logistyka w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem…
Zagadnieniem tym zajmuje się obecnie wielu badaczy zgłębiających strategie współpracy, kooperacji czy aliansów strategicznych. J. Hagel III i J.S. Brown w swoich badaniach podkreślają znaczenie „produktywnego tarcia”, które umożliwia organizacjom kształtowanie procesu pogłębiania wiedzy dzięki współpracy, pozwala ludziom zetknąć się z różnymi sposobami postrzegania problemów i potencjalnych rozwiązań, w tym także związanych z konfliktem w dostępie do zasobów. Takie spojrzenie na sieci kooperujących przedsiębiorstw nawiązuje do analizy sieci społecznych (Social Network Analysis, SNA), w której kluczową rolę przypisuje się zaufaniu.
Liczba organizacji, które świadomie decydują się na tworzenie i rozwijanie struktur sieciowych w ostatnim czasie stale rośnie. Do głównych celów budowania struktur sieciowych można zaliczyć51:
otwarcie nowych możliwości związanych głównie z nawiązaniem kontaktów i budowaniem relacji z wysoko wyspecjalizowanymi przedsiębiorstwami, organizacjami oraz poznanie i/lub zaadaptowanie ich najlepszych praktyk oraz procesów (produkcyjnych, organizacyjnych itp.),
transfer wiedzy między aktorami sieci, umożliwiający rozwijanie różnorodnych umiejętności, w tym rozwiązywanie problemów o charakterze biznesowym czy społecznym,
skuteczne i efektywne odnajdowanie i docieranie do zasobów zlokalizowanych poza przedsiębiorstwem,
uzyskiwanie lepszych wyników przez łączenie umiejętności i wysiłków osób z odpowiednimi kompetencjami i doświadczeniem,
kreatywne, nowe, innowacyjne pomysły i rozwiązania,
dostęp do źródeł informacji, baz danych oraz zdolność do ich przetwarzania i interpretowania,
synergię działań poszczególnych uczestników sieci.
W poszczególnych fazach cyklu życia sieci zmienia się podejście w wielu aspektach podstawowej, a także strategicznej działalności. Jednym z ważnych procesów jest zmiana formy komunikacji. Dotychczasowy pionowy, hierarchiczny model komunikacji zamieniany jest na poziome formy kontaktu, co oznacza wzrost znaczenia interpersonalnych sieci kontaktów między pracownikami różnych uczestników wybranej sieci. Dzięki takim zmianom w płaszczyźnie komunikacji i wymiany informacji poszczególne ogniwa sieci stają się bardziej elastyczne w działaniu. Dla całej struktury sieciowej wzrasta także możliwość wykorzystania potencjalnych okazji.
Partnerstwo o charakterze strategicznym wymaga integracji dzia ł a ń na ró żnych płaszczyznach i szczeblach w klimacie wspólnego zaufania. Organizacje dzielą
51 M. Goold, A. Campbell, Designing effective organisations. How to create structured networks, A Wiley Company, San Francisco 2002; A. Tubielewicz, Koncepcja tworzenia organizacji sieciowej, Wydawnictwo PTZP, Opole 2013; J. Niemczyk, E. Stańczyk-Hugiet, B. Jasiński, Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarządzania, C.H. Beck, Warszawa 2012.
4.4. Zarządzanie marketingowo-logistyczne wobec wyzwań zrównoważonego rozwoju 109
jednocześnie ryzyko niepowodzenia, jak i korzyści płynące z podejmowanych wspólnie działań. Powoduje to wzrost złożoności relacji oraz trudności w zarządzaniu tymi relacjami, natomiast otwiera nowe możliwości w postaci efektu synergii.
4.4. Zarządzanie marketingowo-logistyczne wobec wyzwań zrównoważonego rozwoju
Zagadnienie zrównoważonego zarządzania marketingowo-logistycznego jest jak do tej pory mało obecne w dyskursie naukowym. Najczęściej problematyka ta niezależnie rozpatruje zarządzanie zrównoważone, marketingowe i logistyczne, nie wskazując na związki oraz zależności między nimi. Dlatego w piśmiennictwie istnieje luka badawcza dotycząca problematyki zrównoważonego zarządzania marketingowo-logistycznego, którą w dalszej części rozważań postaramy się wypełnić.
We wcześniejszych rozważaniach wskazaliśmy, że zarządzanie marketingowo-logistyczne wymaga podejścia holistycznego. Poszerzenie jego kontekstu znaczeniowego o aspekty zrównoważonego rozwoju jeszcze bardziej uwypukla tę potrzebę, gdyż samo rozwiązywanie problemów cywilizacyjnych wymaga kompleksowego podejścia. Dbałość o środowisko naturalne wymaga:
analizy funkcjonowania społeczeństwa, gospodarki, zachowań, sposobu rozumienia rzeczywistości. Fundamentalne znaczenie ma poszukiwanie rozwiązań integralnych, uwzględniających interakcje systemów przyrodniczych między sobą oraz z systemami społecznymi. Nie ma dwóch odrębnych kryzysów, jeden środowiskowy, a drugi społeczny, ale istnieje jeden złożony kryzys społeczno-ekologiczny52.
Kryzys ten wymaga podejmowania działań na wielu poziomach przyczyniających się do redukcji jego negatywnych skutków. Upatrujemy istotnej roli zarządzania marketingowo-logistycznego, które jeśli będzie zorientowane na równoważenie korzyści społecznych, ekonomicznych i społecznych, może przyczynić się do zmiany zachowań zakupowych nabywców. Zarówno marketing, jak i logistyka dysponują instrumentami, które mogą wspierać „uspołecznienie” wartości oraz propagowanie postaw proekologicznych i społecznie odpowiedzialnych53. Już dziś istnieje rzesza konsumentów świadomych, dla których dobro społeczne i ochrona środowiska stanowią wartości nadrzędne. Część z nich hołduje ciągle jeszcze wszechobecnemu konsumeryzmowi, choć wydaje się, że nie jest obojętna na zagrożenia środowiskowe i nierówności społeczne. Sprostanie temu wyzwaniu nie jest jednak proste, gdyż wymaga innego niż dotychczas sposobu my ś lenia i dzia ł ania, takiego podej ś cia do zarz ą dzania, które
52 Franciszek, Enc. Laudato Si, Wydawnictwo M, Kraków 2015, s. 139.
53 Mamy tu na myśli konsumentów z segmentu Lifestyles of Health and Sustainability
5. Model zarządzania marketingowo-logistycznego z perspektywy zrównoważonego rozwoju…
5) instrumenty analityczne wykorzystywane w zarz dzaniu logistycznym: instrumenty diagnostyczne, planowania i poszukiwania rozwi za , instrumenty projektowania, monitorowania i doskonalenia procesu, 6) instrumenty informatycznego wspomagania zarz dzania a cuchem dostaw, np. Supply Chain Management i eSupply Chain Management, 7) model referencyjny a cucha dostaw SCOR (Supply Chain Operation Reference Model).
Przedstawiona propozycja zosta a zmodyfikowana w pó niejszym okresie, uwzgl dniaj c zmiany w strukturach funkcjonowania przedsi biorstw zachodz ce w kierunku tworzenia organizacji sieciowych, dla których konieczne jest nowe spojrzenie na instrumenty mog ce zosta wykorzystane w osi ganiu celów biznesowych9. Obejmuje ona rozszerzenie przedstawionego podzia u o takie grupy instrumentów, jak:
1) koncepcje zarz dzania wykorzystywane w zarz dzaniu a cuchami dostaw, np. LM, AM, TQM i Six Sigma, 2) metody i techniki zwi zane z zarz dzaniem ryzykiem w a cuchu dostaw, 3) programy rozwoju dostawców, 4) analiza strategiczna w a cuchach dostaw, np. modele Coxa, Kraljica i Saundersa, wraz z miernikami zintegrowanego zarz dzania a cuchami dostaw, 5) zarz dzanie procesowe i mapowanie procesów biznesowych oraz 6) gie dy elektroniczne.
Przedstawiony przyk adowy podzia instrumentów wskazuje na wyst puj c niejednoznaczno w procesie klasyfikacji koncepcji, metod, narz dzi i technik w obszarze zarz dzania logistycznego. Sytuacja komplikuje si w jeszcze wi kszym stopniu, gdy do rozwa a w czamy komponent marketingu, który równie wywiera wp yw na umiejscowienie okre lonych instrumentów w hierarchii zarz dzania (rys. 5.4.).
G ównymi przyczynami zachodz cej ewolucji w identyfikowaniu i klasyfikowaniu instrumentów zarz dzania logistycznego oprócz wspomnianych uwarunkowa zwi zanych z rozwojem struktur organizacyjnych, które determinuj organizacj i zarz dzanie przep ywami dóbr i us ug s zmiany w definiowaniu celów biznesowych organizacji. Tradycyjna orientacja organizacji na efektywno i skuteczno realizacji funkcji zarz dzania logistycznego10, obejmuj cych kwestie operacyjne, marketingowe oraz finansowe stanowi podstaw do definiowania wi zki celów na wszystkich szczeblach zarz dzania: strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Znajduje to odzwierciedlenie w procesie doboru instrumentów zarz dzania marketingowo-logistycznego, który determinowany jest przede wszystkim celami stawianymi przed wspó czesnymi organizacjami. Spostrze enie to dotyczy równie adekwatno ci stosowania instrumentów zarz dzania marketingowo-logistycznego w warunkach zmieniaj cego si otoczenia, bior c pod uwag budowanie przewagi konkurencyjnej.
9 Instrumenty zarz dzania a cuchami dostaw, M. Ciesielski (red.), PWE, Warszawa 2008.
10 Por. M. So tysik, Zarz dzanie logistyczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2003.
Rysunek 5.4. Nieustrukturyzowany zbiór instrumentów zarządzania marketingowo-logistycznego ród o: opracowanie w asne.
W czenie do zarz dzania marketingowo-logistycznego zagadnie stanowi cych domen zrównowa onego rozwoju przyczyni o si do zasadniczej zmiany w postrzeganiu i ocenie przydatno ci instrumentów zarz dzania, które s stosowane w rozwizywaniu kompleksowych problemów logistycznych. Opisywane w literaturze „zielone” podej cia do zarz dzania (por. Jadwiga Adamczyk, Tomasz Nitkiewicz11, Andrzej Chody ski12, Gra yna Le niak- ebkowska13) oraz zarz dzania a cuchem dostaw (por. Anna Maryniak14, Ryszard Piniecki)15 uwypuklaj wyst puj ce ró nice w postrzeganiu zarz dzania z perspektywy zasad zrównowa onego rozwoju. Niektóre podej cia przyjmuj nawet za o enie o nadrz dno ci aspektu ekologicznego stanowi cego gwarancj ci g o ci mi dzypokoleniowej w stosunku do pozosta ych – ekonomicznego oraz spo ecznego, co jest niezgodne z koncepcj Triple Bottom Line (3PL) – która zak ada
11 J. Adamczyk, T. Nitkiewicz, Programowanie zrównowa onego rozwoju przedsi biorstw, PWE, Warszawa 2007.
12 A. Chody ski, Odpowiedzialno ekologiczna w proaktywnym rozwoju przedsi biorstw, Oficyna Wydawnicza AFM, Kraków 2011.
13 G. Le niak- ebkowska, Wp yw zewn trznych uwarunkowa na realizacj zintegrowanej perspektywy zrównowa onego rozwoju przedsi biorstwa, Kolegium Zarz dzania i Finansów, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2011.
14 A. Maryniak, Zarz dzanie zielonym a cuchem dostaw, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Pozna 2017.
15 R. Piniecki, Aspekty rodowiskowe w zarz dzaniu zielonym a cuchem dostaw – tendencje, determinanty, bariery, w: Budowanie a cuchów dostaw jutra w wietle teorii i wyników bada , D. Kisperska-Moro , K. Niestrój, M. wita a (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2017, s. 175–201.