Plano de Negócio by Luiz Antonio Moura

0 CENTRO UNIVERSITÁRIO PADRE ANCHIETA FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO CAMPUS JUNDIAÍ – SP

PLANO DE NEGÓCIOS LOJA DE VINHOS “SPAZIO VINTAGE”

JUNDIAÍ - SP JUNHO 2012

1 CENTRO UNIVERSITÁRIO PADRE ANCHIETA FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO CAMPUS JUNDIAÍ - SP

PLANO DE NEGÓCIOS LOJA DE VINHOS “SPAZIO VINTAGE”

JUNDIAÍ - SP JUNHO 2012

2 CENTRO UNIVERSITÁRIO PADRE ANCHIETA FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO. CAMPUS JUNDIAÍ – SP

Trabalho elaborado para a disciplina de Desenvolvimento de Novos Negócios – Empreendedorismo, elaborado pelo grupo de alunos do 7º semestre Turma A, do curso noturno de Administração de Empresas do Centro Universitário Padre Anchieta, orientado pelo professor Josué Marques de Souza.

JUNDIAÍ - SP JUNHO 2012

3 CENTRO UNIVERSITÁRIO PADRE ANCHIETA FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO CAMPUS JUNDIAÍ – SP

INTEGRANTES

NOME

R.A

GUSTAVO EMANUEL CALEFI MOREIRA

100423-5

JOSÉ RODRIGO S. LEMOS

095301-1

LUIZ ANTONIO MOURA DE MOURA

095311-6

MARCELO G. JUNQUEIRA

100272-7

PAULO HENRIQUE DA SILVA

090212-9

RAFAEL ALVES DE OLIVEIRA

093864-7

TIAGO BELLEZONI DE SOUZA

090374-9

JUNDIAÍ - SP JUNHO 2012

4 TERMO DE APROVAÇÃO CENTRO UNIVERSITÁRIO PADRE ANCHIETA – CAMPUS JUNDIAÍ FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO.

PLANO DE NEGÓCIOS PARA ORIENTAÇÃO E CONCLUSÃO DA DISCIPLINA DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS – EMPREENDEDORISMO TÍTULO: LOJA DE VINHOS “SPAZIO VINTAGE”

Gustavo Emanuel Calefi Moreira

Jose Rodrigo Lemos

Luiz Antonio Moura de Moura

Marcelo G. Junqueira

Paulo Henrique da Silva

Rafael Alves de Oliveira

Tiago Bellezoni de Souza

NOTA PROFESSOR ORIENTADOR: JOSUÉ MARQUES DE SOUZA Jundiaí, 05 de Junho de 2012.

5 AGRADECIMENTOS

Como não poderia ser diferente, agradecemos a Deus, pois em nossas vidas sabemos que “Tudo podemos naquele que nos fortalece”. Vosso apoio nas horas difíceis e de alegria nos permitiu realizar este curso e nos dar a chance de expandir nosso conhecimento.

Agradecemos ao nosso professor Josué Marques de Souza pelos ensinamentos, paciência e dedicação que prestou em nossas orientações e desenvolvimento deste trabalho.

Agradecemos também a todos os mestres que contribuíram para o nosso sucesso na vida acadêmica e profissional.

Agradecemos nossos familiares e a todos que de forma incondicional, nos auxiliaram nesta empreitada, dando força, suporte, apoio e principalmente paciência para conclusão do curso.

6 EPÍGRAFE

"Onde o vinho faltar, não há lugar para o amor." Eurípides

"O vinho é a bebida excelente para o homem, tanto sadio como doente, desde que usado adequadamente, da maneira moderada

conforme

seu

temperamento." Hipócrates

"Enólogo é o cara que diante do vinho toma decisões, e Enófilo é aquele que, diante das decisões toma vinho".

Luiz Groff

RESUMO Foi desenvolvido um plano de negócio para ser analisado e estudado a viabilidade de implementação de uma loja de vinhos finos na cidade de Jundiaí/SP. A loja visa inovar a comercialização de vinhos finos com um atendimento especializado e diversificado, em um ambiente refinado voltado a um público mais exigente e novos adeptos ao consumo levando em consideração a carência do ser humano por prazer e satisfação de desejos. O mercado demonstra um amplo crescimento devido ao uso do vinho como um produto para presente e estudos recentes que comprovam que o vinho auxiliam na prevenção de doenças se usado adequadamente, bem como já se sabe, utilizado como um recarregador de energia. Para as análises mercadológicas e o planejamento financeiro foram coletados dados com lojas com estruturas semelhantes à proposta pelo plano. Com base nessas informações, foram traçadas as metas, estratégias e cálculos a fim de minimizar os riscos de viabilidade do negócio. Apesar de existir um comércio de vinhos finos, atualmente não existe uma loja especializada com as características estudada, sendo uma grande chance de alcançar sucesso na sua criação. . Palavras–chave: Plano de negócio. Vinhos finos. Atendimento especializado. Estratégia. Viabilidade.

ABSTRACT We developed a business plan to be analyzed and studied the feasibility of implementing a fine wine shop in Jundiaí/ SP. The store aims to innovate the marketing of fine wines with a specialized add diversified, in a refined setting back to a more demanding public and newcomer’s consumption talking into account the shortage of human pleasure and satisfaction of desires. The market shows a large growth due to the use of wine as a product to present and recent studies show that wine helps in preventing disease if used properly, and as you know, used as a power charger. For financial planning and marketing analysis, data were collected with shops with structures similar to the proposed plan. Based on this information, we traced the goals, strategies and calculations in order to minimize the risks of business viability. Although there is a trade off fine wines, currently the is a shop with the characteristics studied, and it war great chance of achieving success in its creation

Keywords: Business Plan, fine wines, specialized service, strategy, viability.

Sumário INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 16 1 SUMÁRIO EXECUTIVO ....................................................................................... 16 2 A HISTÓRIA DO VINHO ....................................................................................... 16 3 A EMPRESA ........................................................................................................ 19 3.1 MISSÃO ............................................................................................................. 19 3.2 VISÃO ................................................................................................................ 19 3.3 VALORES .......................................................................................................... 19 3.4 OJETIVOS ......................................................................................................... 20 3.5 LOCALIZAÇÃO .................................................................................................. 21 3.5.1 Descrição da unidade ..................................................................................... 23 3.6 TERCEIRIZAÇÃO .............................................................................................. 25 3.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS ................................................................... 25 3.8 ASPECTOS LEGAIS.......................................................................................... 26 3.9 SISTEMA DE GESTÃO ..................................................................................... 26 3.9.1 Administrativo ................................................................................................. 26 3.9.2 Comercial ........................................................................................................ 27 3.9.2.1 Processo ...................................................................................................... 27

4 PLANO DE MARKETING ..................................................................................... 28 4.1 MARKETING ESTRATÉGICO ........................................................................... 28 4.1.1 Perfil do mercado ............................................................................................ 28 4.1.2 Histórico do mercado ...................................................................................... 31 4.1.3 Tamanho do mercado ..................................................................................... 31 4.1.4 Sazonalidade .................................................................................................. 32 4.1.5 Segmentação de mercado .............................................................................. 32 4.1.6 Análise dos concorrentes ................................................................................ 34 4.1.6.1 Característica P do produto .......................................................................... 35 4.1.6.2 Característica P da praça ............................................................................. 35 4.1.6.3 Característica P da promoção ...................................................................... 35 4.1.6.4 Característica P do preço ............................................................................. 36 4.2. MARKETING TÁTICO ....................................................................................... 36 4.2.1 Definição da marca ......................................................................................... 37

10 4.2.1.1 Os pontos positivos ...................................................................................... 37 4.2.1.2 Os pontos negativos .................................................................................... 37 4.2.1.3 Logotipo ....................................................................................................... 38 4.2.1.4 URL.............................................................................................................. 38 4.2.2 Características do produto ............................................................................. 38 4.2.3 Proposta de posicionamentoo ......................................................................... 39 4.2.3.1 Ciclo de vida e estratégia de marketing ........................................................ 39 4.2.4 Fornecedores .................................................................................................. 39 4.2.5 Distribuição ..................................................................................................... 41 4.2.6 Vantagens competitivas .................................................................................. 41 4.2.7 Ciclo de vida do produto.................................................................................. 41 4.2.7.1 Introdução .................................................................................................... 42 4.2.7.2 Crescimento ................................................................................................. 42 4.2.7.3 Maturidade ................................................................................................... 43 4.2.7.4 Declínio ........................................................................................................ 43 4.2.8 Pesquisa e desenvolvimento ........................................................................... 43 4.2.9 Preço .............................................................................................................. 43 4.2.10 Publicidade ................................................................................................... 45 4.2.11 Relacionamento com clientes........................................................................ 45 4.2.12 Análise SWOT .............................................................................................. 45 4.2.12.1 Oportunidades............................................................................................ 46 4.2.12.2 Ameaças .................................................................................................... 46 4.2.12.3 Pontos fortes .............................................................................................. 46 4.2.12.4 Pontos fracos ............................................................................................. 46

5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OPERACIONAL ........................................ 47 5.1 ORGANOGRAMA FUNCIONAL......................................................................... 47 5.2 FLUXOGRAMA – ANÁLISE DOS PROCESSOS ............................................... 48 5.3 PRINCIPAIS FORNECEDORES ........................................................................ 51 5.4 HORÁRIOS DE FUNCIONAMENTO .................................................................. 51 5.5 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS .......................................................... 52 5.5.1 Descrição de Cargos e Salários ...................................................................... 52 5.5.1.1 Descrição de Cargos .................................................................................... 52

11 5.5.1.2 Descrição de Salários .................................................................................. 58 5.5.2 Treinamento .................................................................................................... 59 5.5.3 Plano de Carreira ............................................................................................ 61 5.5.4 Política Salarial ............................................................................................... 61 5.5.4.1 Remuneração Fixa ....................................................................................... 63 5.5.4.2 Remuneração Variável ................................................................................. 63 5.5.4.2.1 Programa de participação nos lucros e/ou resultados (PLR) ..................... 64 5.5.4.2.2 Objetivos do Programa .............................................................................. 64 5.5.4.2.3 Programas de comissão de vendas .......................................................... 65 5.5.4.2.4 Prêmios ..................................................................................................... 65 5.5.4.2.5 Descontos em folha................................................................................... 65 5.5.5 Sindicatos ....................................................................................................... 66 5.5.6 Benefícios ....................................................................................................... 66

6 PLANO FINANCEIRO .......................................................................................... 67 6.1 INVESTIMENTOS INICIAIS ............................................................................... 67 6.2 CUSTOS FIXOS ............................................................................................... 68 6.3 CUSTOS VARIÁVEIS ........................................................................................ 68 6.4 MÃO DE OBRA INDIRETA ................................................................................ 69 6.5 MÃO DE OBRA DIRETA .................................................................................... 69 6.6 IMPOSTOS ........................................................................................................ 71 6.7 PROJEÇÃO DE DEMANDA RECEITA .............................................................. 71 6.8 FORMAÇÃO DE PREÇO ................................................................................... 72 6.9 PONTO DE EQUILÍBRIO ................................................................................... 73 6.10 PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA ................................................................. 74 6.11 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO - DRE ................................................... 79 6.12 BALANÇO PATRIMONIAL ............................................................................... 84 6.13 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS ...................................................................... 89 6.13.1 PAY-BACK .................................................................................................... 89 6.13.2 TIR – TAXA INTERNA DE RETORNO .......................................................... 89 6.13.3 VLP – VALOR PRESENTE LÍQUIDO ............................................................ 90 6.13.4 LUCRATIVIDADE ......................................................................................... 90 6.13.5 RENTABILIDADE .......................................................................................... 91

12 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 92 REFERENCIAS ....................................................................................................... 93

ANEXOS.................................................................................................................. 96 Anexo 1 – Emprestimo - PROGER .......................................................................... 96 Anexo 2 – Trabalho em meio eletrônico ................................................................... 98

LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Localização do Shopping Jundiaí ............................................................ 21 Figura 2 – Fachada do Shopping Jundiaí (ilustração) ............................................. 21 Figura 3 – Planta do mix do 1º pavimento térreo do Shopping Jundiaí .................... 22 Figura 4 – Planta do mix do 2º pavimento térreo do Shopping Jundiaí ................... 22 Figura 5 – Interior da loja – Expositor e bar (ilustração) ........................................... 23 Figura 6 – Interior da loja – área de degustação) ..................................................... 23 Figura 7 – Planta estudo preliminar – pavimento térreo e superior .......................... 24 Figura 8 – Planta estudo preliminar – pavimento térreo frontal ................................ 24 Figura 9 – Os 4 P´s .................................................................................................. 37 Figura 10 – Logotipo da empresa ............................................................................ 38 Figura 11 – Ciclo de vida do produto........................................................................ 42 Figura 12 – Tributação sobre vinhos nacionais e importados ................................... 44 Figura 13 – Fluxograma – Análise dos processos - venda direta ............................. 48 Figura 14 – Fluxograma – Análise dos processos – serviço diferenciado ................ 49 Figura 15 – Fluxograma – Análise dos processos - processo de venda internet ...... 50 Figura 16 – Relação de fornecedores ...................................................................... 51 Figura 17 – Regime de salários ............................................................................... 58 Figura 18 – Processo de treinamento ...................................................................... 60 Figura 19 – Política de salário – Remuneração total bruta ....................................... 63 Figura 20 – Produto referência para formação de preço .......................................... 72 Figura 21 – Depreciação de ativos ........................................................................... 84

LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Importações brasileira por pais de origem .............................................. 29 Tabela 2 – Importações brasileira por tipo de vinho ................................................. 30 Tabela 3 – Vendas por região .................................................................................. 31 Tabela 4 – Vendas por canais.................................................................................. 33 Tabela 5 – Plano de cargos ..................................................................................... 58 Tabela 6 – Salários .................................................................................................. 59 Tabela 7 – Investimento físico.................................................................................. 67

14 Tabela 8 – Investtimentos iniciais ............................................................................ 67 Tabela 9 – Custos fixos............................................................................................ 68 Tabela 10 – Custos variáveis ................................................................................... 68 Tabela 11 – Mão de obra indireta ............................................................................ 69 Tabela 12 – Mão de obra direta ............................................................................... 69 Tabela 13 – Mão de obra direta (completa) ............................................................. 70 Tabela 14 – Tabela Simples Nacional - Comércio.................................................... 71 Tabela 15 – Previsão de demanda - receita ............................................................. 71 Tabela 16 – Mark up ................................................................................................ 72 Tabela 17 – Formação de preço .............................................................................. 72 Tabela 18 – Ponto de equilíbrio financeiro ............................................................... 73 Tabela 19 – Ponto de equilíbrio para atingir faturamento ......................................... 73 Tabela 20 – Projeção de fluxo de caixa - 2012 ........................................................ 74 Tabela 21 – Projeção de fluxo de caixa - 2013 ........................................................ 75 Tabela 22 – Projeção de fluxo de caixa - 2014 ........................................................ 76 Tabela 23 – Projeção de fluxo de caixa - 2015 ........................................................ 77 Tabela 24 – Projeção de fluxo de caixa - 2016 ........................................................ 78 Tabela 25 – Demonstração dos resultados (DRE) - 2012 ........................................ 79 Tabela 26 – Demonstração dos resultados (DRE) - 2013 ........................................ 80 Tabela 27 – Demonstração dos resultados (DRE) - 2014 ........................................ 81 Tabela 28 – Demonstração dos resultados (DRE) - 2015 ........................................ 82 Tabela 29 – Demonstração dos resultados (DRE) - 2016 ........................................ 83 Tabela 30 – Balanço Patrimonical - 2012 ................................................................. 84 Tabela 31 – Balanço Patrimonical - 2013 ................................................................. 85 Tabela 32 – Balanço Patrimonical - 2014 ................................................................. 86 Tabela 33 – Balanço Patrimonical - 2015 ................................................................. 87 Tabela 34 – Balanço Patrimonical - 2016 ................................................................. 88 Tabela 35 – Pay Back .............................................................................................. 89 Tabela 36 – Taxa Interna de Retorno - TIR .............................................................. 89 Tabela 37 – VPL ...................................................................................................... 90 Tabela 38 – Lucrativadade ....................................................................................... 90 Tabela 39 – Rentabilidade ....................................................................................... 91

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Consumo per capita – vinho Brasil ........................................................ 20 Gráfico 2 – Organograma ........................................................................................ 25 Gráfico 3 – Importações brasileiras por pais de origem ........................................... 29 Gráfico 4 – Importações brasileira por ‘produto ........................................................ 30 Gráfico 5 – Venda por canais ................................................................................... 33 Gráfico 6 – Auto classificação pelos consumidores.................................................. 34 Gráfico 7 – Gasto médio dos consumidores............................................................. 44 Gráfico 8 – Organograma Funcional ........................................................................ 47 Gráfico 9 – Lucratividade ......................................................................................... 91 Gráfico 10 – Rentabilidade ....................................................................................... 92

16 INTRODUÇÃO Qual empreendedor não fica tentado em trazer para a cidade onde mora, novidades, produtos e serviços interessantes ou o que de melhor conheceu em alguma viagem ao redor do mundo? Quando esse sentimento se alia a um esforço mercadológico planejado, através de sólidas análises de mercado e estratégias de marketing criativas e integradas, e ainda tem a soma de muito trabalho e dedicação, o resultado não poderia ser outro: um empreendimento capaz de ser sólido, rentável e de sucesso! Neste caminho encontra-se o mercado de vinho fino, que está caindo no gosto do brasileiro e trazendo uma qualidade de vinhos jamais vista na história da América do Sul. O brasileiro vem se especializando com o passar do tempo, cada vez mais a degustar um bom vinho e já não aceita margens absurdas ou atendimento de qualquer forma em loja. O mesmo cliente que aceitava piamente tudo o que se falava, hoje em dia já tem noção do que quer, ou pelo menos tem um mínimo de conhecimento para não levar gato por lebre. Com isso o mercado brasileiro vem se especializando e mudando um pouco sua forma de servir nossos clientes. Um exemplo são os preços que está em queda, com à medida que lojas especializadas, empórios e até mesmo restaurantes vem abaixando suas margens para conquistar cada vez mais clientes, isso se deve também pela boa compra, pois sua margem é definida através de uma boa aquisição e assim se leva preços justos a adega. 1 SUMÁRIO EXECUTIVO O vinho sempre exerceu enorme fascínio sobre o homem e o tem acompanhado em sua trajetória desde os primeiros passos das antigas civilizações, porém nunca se viu tamanho interesse pelo vinho como atualmente. O fenômeno é mundial, mas no Brasil, pais de pouca tradição vinícola, ele está se destacando de forma marcante. Estima-se que aqui esse segmento movimenta cerca de R$ 1,5 bilhões ao ano, e nos últimos três anos, o consumo de vinho, cresceu em média 33%. Neste sentido, o mercado de vinho está em plena ascensão criando uma grande oportunidade de negócio.

17 A Spazio Vintage iniciou sua atuação neste mercado em fevereiro de 2012, com sede na cidade de Jundiaí – SP, sendo uma empresa comercial que apesar do pouco tempo de atuação, busca ter seu nome reconhecido e destacado na região pela busca da excelência e qualidade no comércio de vinhos finos importados e embutidos diferenciados. Tal fato se deve ao espetacular acervo de vinhos de diversas regiões do mundo, reconhecidas internacionalmente que mantém em estoque e a forma que seleciona seus fornecedores. Diante das perspectivas de crescimento desse mercado, esse trabalho teve por objetivo analisar a viabilidade economia e financeira para abertura de uma loja especializada de vinho importados, na cidade de Jundiaí, visando o mercado potencial a ser ainda conquistado e o aumento de participação de mercado. O trabalho está organizado inicialmente com a apresentação dos dados da empresa Spazio Vintage e sua análise estratégica. Também é demonstrado o macro ambiente, com objetivo de dar um panorama nacional e internacional e como é tratado o mercado de vinhos, embora não existam muitas literaturas a respeito, foi possível apresentar um panorama, um projeto e sua análise financeira. O grande diferencial deste empreendimento são os serviços diferenciados no atendimento e principalmente o serviço de “Personal Wine” que terá um papel importante na estratégia da empresa, porém não detalhado aqui neste projeto por ser uma tarefa nova que deve ser desenvolvida exclusivamente em outro plano. 2 A HISTÓRIA DO VINHO O cultivo da videira é uma das atividades agrícolas mais antigas da civilização humana. Estima-se que há mais de 6.000 A.C. já existiam vinhedos espalhados pelo mundo, principalmente nas regiões do Egito e da Ásia. Historicamente, sabe-se que os babilônios e os egípcios já conheciam esta maravilhosa fruta antes mesmo dos gregos. Nas ruínas daquelas civilizações foram encontradas sementes de uva e nos templos existiam reproduções de folhas e cachos de videiras. Se quisermos voltar ainda mais no tempo, basta atentar para as ilustrações de Adão e Eva no Paraíso para perceber que o homem já sabia da existência desta fruta. A uva tem origem mitológica. Da uva se fez o vinho, e este é um dos símbolos fundamentais dos católicos. Uma das passagens mais importantes da Bíblia diz respeito ao primeiro milagre de Jesus Cristo, a transformação de água em vinho num casamento em

18 Caná da Galiléia. Na Eucaristia, no momento da consagração, o vinho se transforma no Sangue de Cristo. Sabe-se que Cristóvão Colombo encontrou uva na América, e quando retornou à Europa, o navegador genovês levou consigo algumas espécies americanas, que depois se espalharam pelo Velho Continente. Existem também espécies asiáticas e africanas. No Brasil, o cultivo da uva teve início em 1535, com a chegada dos portugueses na Capitania de São Vicente. Sua importância, contudo, era carregada de conteúdo simbólico. A principal função da bebida era de caráter religioso. O vinho, assim como o trigo para elaborar o pão, era extremamente importante para o ritual de celebração das missas. Sua importância cresceu com a chegada dos jesuítas, fortemente relacionado a catequização cristã dos indígenas,que só conheciam o cauim, uma bebida a base de fermentado de mandioca em seus rituais. Por este motivo, em 1532, os primeiros bacelos de uvas europeias, da variedade Vitis vinifera, foram trazidos por Brás Cubas para o literal paulista, porém não se adaptaram bem ao clima, então foram levadas para o planalto e plantadas na região do Tatuapé, na atual capital paulista.

A forte imigração italiana nas primeiras

décadas do século XX, estabelecendo-se principalmente em São Paulo e Rio Grande do Sul, se deu grande impulso à cultura da uva. As primeiras experiências com o cultivo e a produção de vinho em Jundiaí vieram na bagagem social e cultural dos primeiros imigrantes italianos que aportaram no antigo Núcleo Colonial Barão de Jundiaí, fundado em 1887 com o objetivo de suprir mão de obra para as lavouras de café, que predominavam na região. Com o declínio da cafeicultura na região, o cultivo da uva passou a se desenvolver inicialmente para suprir o consumo das famílias. Inicialmente as primeiras uvas comercializadas foram a Isabel que durou algumas décadas. A uva passou, gradativamente, de cultura intercalar a atividade importante de Jundiaí. A viticultura despontava com grande potencial e apresentava um ambiente institucional coordenado, mobilizando tanto as organizações públicas, com as de pesquisa e de extensão técnica para melhorar o manjo e produtividade da cultura. Com o fortalecimento da atividade vitícola aparecem às primeiras indústrias de vinho, sendo as pioneiras instaladas em 1926 no bairro do Caxambu, onde até hoje concentra uma parcela importante dos produtores de vinho do município. No entanto, elas se tornaram pouco competitivas em relação aos preços oferecidos pelas vinícolas do sul do país, fato que fez com que os produtores da região se dedicassem a produção da uva de mesa,

19 principalmente as uvas da variedade Niagara, com destaque a Niagara Rosada, fruto de uma experiência de enxertia realizada em 1934, pelo produtor Antonio Carbonari, imigrante italiano vindo de Gênova, que por esta variedade recebeu em 13 de fevereiro de 1948, em sessão solene realizado na Câmara Municipal de Jundiaí, a mais honrosa condecoração da pátria brasileira, a comenda da “Ordem do Cruzeiro do Sul”. Nesta época a região se tornou uma grande produtora de uva, fonte de riqueza do Estado de São Paulo, tanto que, até os dias de hoje, a região é conhecida como “Terra da Uva”. 3 A EMPRESA É uma sociedade de cotas limitada constituída pelos sócios Giovanni Ferreti e Paolo Rossi fundada em janeiro de 2012. 

Nome Fantasia: SPAZIO VINTAGE



Ramo de Atividade: Comercio de bebidas, queijos e embutidos de alta qualidade.



Principais produtos: vinhos nobres e queijos premiados

3.1 MISSÃO Oferecer produtos de alta qualidade de maneira única capaz de atender e satisfazer as necessidades de um público exigente, aliado a um atendimento diferenciado e de excelência, bem como proporcionar maior qualidade de vida e comodidade dos consumidores. 3.2 VISÃO Ser reconhecido em destaque no mercado em que atua pela qualidade de seus produtos e serviços prestados, com compromisso de estar sempre focado nas necessidades de nossos clientes prestando um atendimento inovador. 3.3 VALORES 

Ser ético com seus clientes, colaboradores e fornecedores;



Integridade e transparência;



Responsabilidade com a sociedade e o meio ambiente;



Espírito inovador;



Crescimento sustentável;



Encantamento de nossos clientes.

20 3.4 OBJETIVOS Quantitativo - Atingir uma participação no mercado de venda de vinhos e queijos finos de 6% até o final do primeiro ano de sua implantação e de 10% até o final do quinto ano. Qualitativo – Conquistar novos consumidores dos produtos de qualidade, obter lucro, realização pessoal dos sócios e montar filiais futuramente.

CONSUMO EM LITROS

35 30 25

Brasil

Argentina

Uruguai

Chile

5 0 1998

1999

2000

2001 2002 2003 2004 CONSUMO PER CAPITA

2005

2006

2007

Gráfico 1 – Consumo per capita – vinhos - Brasil Não existem dados reais de consumo de vinho finos para a região de Jundiaí, embora o consumo de vinhos esteja bem acima da média nacional, em torno de 6,13 litros por habitantes devido a suas origens italianas e festividades voltadas à uva. Segundo a Associação dos viti vinicultores de Vinhedo (AVIVI), as importações de Jundiaí chegaram a patamares de 4.300.000 de litros em 2010, para os vinhos finos estes números estão abaixo de 2.300.000, mas mostram um grande crescimento devido ao aumento do poder aquisitivo da população, melhoria no IDH, mudanças de classes sociais e outros atrativos que demonstram que a população está mudando os hábitos de consumir vinhos artesanais, realizando a opção para a linha mais refinada.

21 3.5 LOCALIZAÇÃO Ainda a ser definido entre o Shopping Jundiaí localizado na Avenida Nove de Julho ou no Shopping Iguatemi que será construído na marginal da rodovia Anhanguera.

Figura 1 – Localização do Shopping Jundiaí

Figura 2 – Fachada do Shopping Jundiaí (ilustrativo)

Figura 3 – Planta de mix do pavimento térreo do Shopping Jundiaí

Figura 4 – Planta de mix do 2º pavimento do Shopping Jundiaí

23 3.5.1 DESCRIÇÃO DA UNIDADE Todo ambiente terá estilo europeu, com decoração refinada e ambientação voltada ao bem estar do cliente. A sofisticação se faz necessária para promover um ambiente tranquilo e relaxante. Os espaços devem ser divididos em 4 áreas distintas, sendo a primeira a área do bar onde o cliente pode degustar os vinhos de interesse, a segunda área é a de enogastronomia, onde o cliente poderá degustar o vinho adquirido acompanhado de queijos ou pratos adequados a degustação da variedade escolhida, a terceira área é a de exposição dos vinhos a venda e a quarta é a adega onde serão armazenado todo estoque, com sala climatizada para manter as propriedades dos vinhos.

Figura 5 – Interior da loja – expositor e bar (ilustrativo)

Figura 6 – espaço enogastronômico – área de degustação (ilustrativo)

Figura 7 – Estudo preliminar – pavimento térreo e superior

Figura 8 – Estudo preliminar – pavimento térreo vista frontal

25 3.6 TERCEIRIZAÇÃO Serão terceirizados os serviços de: 

Limpeza e higienização do local



Área Fiscal e contábil da empresa



Empresa importadora para compra e desembaraço aduaneiro



Consultoria para pesquisa de mercado

3.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A empresa terá a seguinte estrutura: 

Os sócios atuarão em compras, estratégia e planejamento da loja.



Na operação de administração da loja, todo processo de gestão ficará a cargo da gerência.



Para o processo de atendimento serão necessários de 04 a 06 atendentes dependendo da época do ano.

Gráfico 2 – organograma

26 3.8 ASPECTOS LEGAIS Documentos necessários para implantação da loja: 

Preparação do Contrato Social que estabeleça aspectos essenciais de funcionamento da empresa, bem como direitos e deveres dos sócios.



Inscrição junto a Receita Federal para obtenção do CNPJ da loja.



Inscrição junto a Receita Estadual para obtenção da Inscrição Estadual.



Alvará de licença de funcionamento e consulta de adequação do local de funcionamento



Confecção de livro de registro de empregados, livros fiscais, carimbos e blocos de notas fiscais.



Solicitação de matricula na Previdência Social, no programa de integração social (PIS) para os participantes da sociedade.



Inscrição da empresa no Cadastro de Empresas no Ministério do Trabalho para a contratação de empregados.

3.9 SISTEMA DE GESTÃO O sistema de gestão da loja será dividido entre administrativo, comercial e operacional, sendo todas rotinas determinadas e gerenciadas pelos sócios. 3.9.1 ADMINISTRATIVO Na gestão administrativa da loja, as tarefas destinadas aos sócios são: 

Pesquisar mercado consumidor.



Avaliação do fluxo de caixa, entradas e saídas de receita.



Estabelecimento de metas de vendas.



Controle das importações, entregas e desembaraço aduaneiro.



Serviços e atividades bancárias.



Negociação de novos investimentos



Buscar no mercado internacional e nacional as melhores ofertas dos produtos.



Aumentar a variedade de produtos.



Avaliar e qualificar fornecedores.



Melhorar sempre os prazos de entrega junto aos fornecedores.



Elaborar e acompanhar os pedidos de compras.

27 Na gestão de toda loja, o gestão responsável terá as seguintes funções: 

Fechamento de caixa



Fechamento da loja



Treinamento e capacitação dos funcionários.



Controlar para que o atendimento seja o mais adequado a cada cliente.



Controlar estoque.



Organizar os produtos de forma a propiciar maior visibilidade aos clientes.



Distribuir tarefas diárias



Manter equipe motivada e focada nas tarefas diárias.

3.9.2 COMERCIAL Na gestão comercial, a loja terá inicialmente apenas atendimento personalizado no local, podendo o serviço ser estendido a atendimentos via telefone, internet, entre outros.

3.9.2.1 PROCESSO Na operação de toda loja, o responsável pela administração terá as seguintes funções: 

Atendimento personalizado de clientes



Indicar os acompanhamentos ideais para cada tipo de vinho.



Organizar a estrutura para facilitar acesso aos produtos

Os atendentes devem seguir as seguintes tarefas: 

Receber clientes na entrada para poder posiciona-lo na loja.



Oferecer produtos, indicando variedades / sugestões específicas.



Fechar vendas, combinar condições de pagamento.



Entrega de mercadorias.



Manter expositores e mesas sempre impecavelmente organizados e limpos.



Atendimento telefônico e agendamento de reservas e pedidos.

28 4 PLANO DE MARKEGING Identificar oportunidades e auxiliar na conquista dos objetivos da empresa e da fidelização dos clientes. 4.1 MARKETING ESTRATÉGICO Visão sistêmica da empresa acerca do mercado onde atua. Posicionamento e segmentação são as ferramentas essenciais para efetivar este processo. 4.1.1 PERFIL DO MERCADO O mercado de vinhos é caracterizado por uma enorme complexidade em razão, entre outros motivos, da grande diversidade de tipos de vinhos e da multiplicidade de legislações nacionais a respeito desse produto. Entretanto, podemos dividir esse mercado em dois segmentos principais: o de vinhos comuns e o de vinhos de qualidade (vinhos finos). O vinho comum, também conhecido como vinho de mesa constitui-se um complemento alimentar, sendo consumido nas regiões mais tradicionais, na maior parte das refeições diárias e pela maioria da população local, principalmente a de menor renda. Os vinhos finos, ao contrário, são consumidos internacionalmente e, de preferência, em ocasiões fora da rotina diária e pelas camadas de maior poder aquisitivo da sociedade. O setor vem observando, um grande aumento da comercialização dos vinhos finos importados e nacionais provenientes de uvas viníferas, próprias para a produção de vinhos com padrão mais elevado, e a queda nas vendas dos vinhos de mesa, elaborados a partir das uvas americanas e híbridas. O Instituto Brasileiro de Vinhos (IBRAVIN) afirma que, de 2006 a 2009, houve queda de 10% na comercialização dos vinhos de mesa procedentes no Rio Grande do Sul, Estado responsável por mais de 90% da produção da bebida no Brasil. No sentido oposto, os vinhos finos começaram a ter uma grande participação maior no mercado. Como o Brasil não é um grande produtor de vinhos finos provenientes de uvas viníferas, as importações deste tipo de vinho cresceram assustadoramente nos últimos 06 anos, causando um grande impacto comercial aos vinicultores. O setor de vinhos finos está passando por um momento de ebulição, tanto quanto aos importados como aos nacionais, que em 2008 produzia 22 milhões de litros e em 2009 este número saltou para 33 milhões de litros, 50% de crescimento. Os

29 importados tiveram um crescimento entre 2004 a 2010 de 92%, superando as expectativas do mercado. No Brasil, o vinho é amplamente superado pelo consumo de outras bebidas alcoólicas. O consumo de cerveja considera a bebida de preferência nacional atinge 50 litros por habitante, ou nove bilhões de litros por ano. Já o da cachaça alcança sete litros per capita, ou 1,3 bilhões. Tais dados demonstram o potencial de mercado para o consumo de vinhos. Algumas pesquisas apontam um crescimento de até 84% até 2030, atingindo um consumo de 3,5 litros per capita, número bem acima dos atuais 1,9 litros per capita.

Ano 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Chile 11,16 11,69 15,22 18,89 18,75 22,52 26,51

Argentina 11,21 11,98 13,65 16,18 15,43 14,80 18,05

Itália 7,22 7,10 9,39 10,41 10,79 9,08 13,00

França 2,84 2,60 3,66 3,82 3,46 3,50 4,26

Portugal 4,18 5,19 5,97 6,85 6,28 5,92 8,07

Outros 2,54 2,37 3,05 4,72 3,24 3,31 5,43

Total 39,15 40,93 50,94 60,87 57,95 59,13 75,32

Crescimento 4,55% * 30,11% * 55,48% * 48,02% * 51,03% * 92,39% *

Tabela 01 - importações brasileira por pais de origem (milhões de litros) Fonte: Instituto Brasileiro de Vinhos – IBRAVIN – www.ibravin.org.br * Crescimento comparado com o ano de 2004

Importações brasileira por pais de origem Portugal 11%

Outros 7% Chile 35%

França 6%

Itália 17% Angentina 24%

Gráfico 03 - importações brasileira por pais de origem (milhões de litros) Fonte: Instituto Brasileiro de Vinhos – IBRAVIN – www.ibravin.org.br

30 Ano

22041010

22041090

22042100

22042900

22042911

22042919

20042920

total

2004

1,49

1,60

35,22

0,84

0,00

39,15

2005

1,61

1,84

36,94

0,56

0,00

40,95

2006

2,35

2,22

46,23

0,15

0,00

50,95

2007

1,12

2,13

57,41

0,22

0,00

60,88

2008

1,34

2,16

54,31

0,13

0,00

57,94

2009

1,37

1,83

55,76

0,16

0,00

59,12

2010

1,77

2,55

70,74

0,00

0,21

0,06

0,00

75,33

Tabela 02 - importações brasileira por tipo de vinho (milhões de litros) Fonte: Instituto Brasileiro de Vinhos – IBRAVIN – www.ibravin.org.br NCM 22041010 - VINHOS DE UVAS FRESCAS, TIPO CHAMPANHA ("CHAMPAGNE") NCM 22041090 - OUTROS VINHOS DE UVAS FRESCAS, ESPUMANTES E ESPUMOSOS. NCM 22042100 – OUTROS VINHOS, MOSTOS DE UVAS, FERM. IMPED.ALCOOL,RECIPS<=2L NCM 22042900 - OUTROS VINHOS, MOSTOS DE UVAS, FERM.IMPED. POR ADICAO ALCO NCM 22042911 - VINHOS EM RECIPIENTES DE CAPACIDADE NÃO SUP. A 5 LITROS NCM 22042919 - OUTROS VINHOS DE CAPACIDADE SUPERIOR A 5 LITROS NCM 22042920 – MOSTOS

Gráfico 04 - importações brasileira por produto (milhões de litros) Fonte: Instituto Brasileiro de Vinhos – IBRAVIN – www.ibravin.org.br

31 4.1.2 HISTÓRICO DO MERCADO No Brasil, 80% dos vinhos produzidos são considerados vinhos de mesa, elaboradas a partir de sabor intenso e frutado. A região sul responde por 95% da produção nacional deste tipo de vinho, porém quando se trata de vinhos finos como são conhecidas as bebidas produzidas com castas europeias através das uvas Vitis Viníferas, o país é um grande importador. O vinho compete em desigualdade com outras bebidas que são privilegiadas por fatores culturais, tais como a cerveja e a cachaça. As cervejarias, por exemplo, se movimentam constantemente para conquistar ainda mais especo, desenvolvendo cervejas Premium e especiais que competem nos mesmos pontos de venda dos vinhos, com faixas preços semelhantes. 4.1.3 TAMANHO DO MERCADO Dados recentes mostram que o mercado de vinhos finos consome 115 milhões de garrafas por ano, sendo 78,80% de vinhos importados e 21,20% de vinhos nacionais, sendo o vinho tinto o mais apreciado e os espumantes o que mais crescem ao ano, em torno de 30%. O consumo de 115 milhões de garrafas por ano pode parecer muito, porém é um número irrisório se comparado com outros países, este número representa, por exemplo, que 2.200.000 pessoas bebem uma garrafa de vinho por semanas, demonstrando que uma grande parte da população brasileira (197 milhões) não consome ou não tem acesso a este produto. A maior concentração de vendas de vinhos finos está na região sul e sudeste, sendo que o estado de São Paulo consome 50% destas vendas, sendo 76% somente na capital.

Vendas por região Estado de São Paulo Rio e Centro Oeste Sul / Sudeste Norte / Nordeste

50% (76% somente na capital) 19% 20% 11%

Tabela 03 – vendas por região Fonte: Instituto Brasileiro de Vinhos – IBRAVIN – www.ibravin.org.br

32 4.1.4 SAZONALIDADE O consumo de vinho no país está associado a ocasiões festivas, não representando um hábito diário como é costume em outros países, como França, Itália e Chile. O seu consumo aumenta na época da páscoa e natal, onde são consumidos e presenteados. Com a taxa de câmbio estável e baixa, as importações estão mudando esta situação, e fazendo com que o consumo passe a ser pelo menos crescente aos finais de semana. 4.1.5 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO A segmentação sobre o mercado consumidor de vinhos finos está sujeitas as mesmas considerações de qualquer outro empreendimento. A definição dos objetivos, a necessidade e disponibilidade de dados, a seleção de variáveis e de metodologia adequada para o agrupamento dos consumidores depende de cada empreendimento em particular. Identificamos uma segmentação do mercado de vinhos finos, com quatro grandes segmentos associados ao comportamento do consumidor: 

Os conhecedores de vinho, que adquire vinhos finos, com as suas decisões de compra com antecedência e possui fortes preferências, das quais resulta um comportamento de lealdade.



Os sociais, que estão essencialmente preocupados com os aspectos sociais associados ao consumo de vinho, adverso ao risco, que dispende tempo considerável no processo de seleção, optando por marcas conhecidas.



Os apenas bebedores, são os que manifestam um desejo reduzido de apreciar o vinho, fiel a um conjunto de marcas que adquire num ambiente informal, sendo fortemente influenciado por preços e promoções.



Novos bebedores, reunindo os jovens que são atraídos ao consumo de vinho, em festas, bares, discotecas, grupo de interesse, possuindo parâmetros limitados de escolha e preferências ainda não definidas.

Estes quatros segmentos também compram em locais distintos, conforme tabela 04.

Vendas por Canais Off Trade – Supermercados On Trade – Restaurantes Lojas especializadas Diretas / Internet

49% 16% 23% 12%

Tabela 04 – Vendas por canais Fonte: Instituto Brasileiro de Vinhos – IBRAVIN – www.ibravin.org.br

Onde você costuma comprar seus vinhos?

restaurantes 16%

lojas especializadas 23%

Supermercados 49%

lojas virtuais 12%

Gráfico 05 – Venda por canais Fonte: Instituto Brasileiro de Vinhos – IBRAVIN – www.ibravin.org.br

Como você se classifica em relação aos seus conhecimentos sobre vinhos? Enólogo Enochato 3% 11%

Sommelier 31%

Enófilo 55%

Gráfico 06 – auto classificação pelos consumidores Fonte: Revista Adega - http://revistaadega.uol.com.br/



Enólogo – é um profissional formado em agronomia, especializado em Enologia, ou formado em uma faculdade de Enologia.



Enófilo – são os apreciadores de vinhos, aqueles que fazem anotações sobre vinhos, frequentam confrarias ou encontros de vinhos.



Sommelier – é o profissional responsável por tudo relacionado ao vinho (o vinho, a elaboração da Carta de Vinhos, o serviço e armazenamento de vinho).



Enochato – é aquele que acha que entende de vinho, faz tudo como se fosse um especialista, mas não passa de um simples bebedor de vinho. É devido a estes que o vinho tem a fama de coisa complicada, inacessível, exclusiva de gente rica, metida e chata.

4.1.6 ANÁLISE DOS CONCORRENTES Na região, a loja irá concorrer apenas com os hipermercados e supermercados da região de instalação, uma vez que não existe outro empreendimento com as mesmas características deste plano. Dificilmente estes concorrentes terão a mesma carta de vinho, porque a loja buscará vinhos da mais alta procedência de vinícolas renomadas e de produtores premiados.

35 Em 2011, o volume de vendas de vinhos nos supermercados cresceu 39,4%. 4.1.6.1 CARACTERÍSTICAS P DO PRODUTO O mercado trabalha tradicionalmente com vinhos conforme a classificação: 

De mesa: com graduação alcoólica de 10º a 13º;



Finos ou nobres: produzidos somente de uvas viníferas;



Comuns: produzidos com variedades híbridas ou americanas;



Especiais: vinhos mistos, produzidos de variedades viníferas;



Frisantes: com gaseificação mínima de meia atmosfera e máxima de duas atmosferas;



Espumante: resultante unicamente de uma segunda fermentação alcoólica;



Licoroso: graduação alcoólica de 14º a 18º, adicionado ou não de álcool potável, caramelo, concentrado de mosto e sacarose.



Quanto à cor, podem ser tinto, branco ou rosado.



Os vinhos de mesa e vinhos finos não são concorrentes, são produtos substitutos entre si.

4.1.6.2 CARACTERISTICAS P DA PRAÇA Existem diversos tipos de canais de distribuição, embora os mais utilizados sejam as vendas diretas em hiper e supermercados, adegas e canais virtuais. As vendas via internet em sua grande maioria são de importadores e o mercado de lojas virtuais está em plena ascensão. As vendas são comumente interna e presencial para as lojas, hipermercados, supermercados e adega. No sistema de internet a venda se dá sob a forma de encomenda e o transporte geralmente é terceirizado. 4.1.6.3 CARACTERISTICAS P DA PROMOÇÃO A divulgação ou promoção é um componente fundamental para o sucesso do empreendimento e devem ser adequadas ao orçamento da empresa, a sua região de abrangência e as particularidades do local. 

Os concorrentes não utilizam de estratégias como divulgação de folders e flyers, com as características de todos os vinhos vendidos;



Não anunciam em revistas especializadas;



Os descontos são realizados apenas nos PDV;

36 

Não é normal a promoção de degustação no local;

4.1.6.4 CARACTERISTICAS P DO PREÇO Os vinhos são produtos bastante diferenciados, que são comprados e vendidos a preços que variam muito. Embora o preço ainda seja uma das determinantes principais das decisões de compra dos consumidores, verifica-se uma procura crescente de vinhos baseada em atributos tais como a qualidade, a região de produção, o gosto ou a classe, entre outros. A análise de preços hedônicos deve ser utilizada para medir o valor marginal ou a contribuição dos atributos no preço de uma variedade de diferentes produtos. O vinho é um produto que se ajusta bem a esse tipo de análise por suas diversas formas de apresentação bastante diferenciada e a dificuldade de avaliar objetivamente sua qualidade. A análise de preços hedônicos é baseada na hipótese de que qualquer produto representa um conjunto de características que definem a qualidade e, portanto, o preço. Geralmente os consumidores atribuem valores aos vinhos finos devido a sua reputação e qualidade via notas de experts, porém dificilmente estes profissionais são encontrados em todos os canais de distribuição. As margens de lucro do mercado variam em torno de 35 a 40%. As condições de pagamento geralmente neste ramo é a vista, sendo aceito vendas via cartão de crédito em débito ou crédito. 4.2 MARKETING TÁTICO O marketing tático é a análise sistemática e permanente das necessidades do mercado e o desenvolvimento de conceitos de produtos com bom desempenho destinados a grupos de compradores específicos e que apresentam qualidades distintivas que os diferenciam dos concorrentes imediatos, assegurando deste modo ao produtor uma vantagem diferenciada duradoura e defensável.

Figura 9 – Os 4 P´s

4.2.1 DEFINIÇÃO DA MARCA A marca “Spazio Vintage” foi definida por estar ligada diretamente ao vinho, é a junção do termo em italiano Spazio que significa Espaço, mais o termo Frances Vintage que significa ano de fabricação do vinho ou safra, mas que atualmente tem significado de algo “antigo e bom”. 4.2.1.1 OS PONTOS POSITIVOS Além de focar em produtos de extrema qualidade em um ambiente sofisticado e diferenciado, irá vincular a marca às vantagens do vinho como antioxidante que usado adequadamente previne doenças cardiovasculares e certos tipos de doenças devido ao fato de ser uma fonte rica de polifenóis, um fito químico biologicamente ativo. 4.2.1.2 OS PONTOS NEGATIVOS As campanhas do combate ao consumo de álcool e leis mais rígidas para ações do cotidiano do cidadão, restringindo cada vez mais o consumo. Intervenções do governo federal protegendo a indústria nacional e controle do câmbio também afetam este mercado.

38 4.2.1.3 LOGOTIPO A empresa está verificando a validação do registro dos dois logotipos abaixo para poder registrar a marca.

Figura 10 – logotipo da empresa 4.2.1.4 URL A empresa terá um site para disponibilizar carta de vinhos a venda na loja, uma newsletter, onde os clientes se cadastrarão para receber informações e novidades diretas em seu email. Site aguardando registro do domínio. www.lojaspaziovintage.com.br 4.2.2 CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO A loja irá trabalhar com vinhos finos de 10 países diferentes, juntamente com a venda casada de queijos e embutidos diferenciados. Também será oferecido produtos como acessórios para degustação de vinhos como taças, copos personalizados, garrafas de cristal, abridores especiais, e kit presentes. Os vinhos finos que serão utilizados no início das atividades serão de procedencia dos países abaixo: 

Chile



Argentina



França



Espanha



Portugal



Itália



Austrália

39 

Alemanha



Hungria



Africa do Sul

Os queijos e embutidos serão de procedencia: 

Suiça



França



Italia



Alemanha



Dinamarca



Suécia

Produtos nacionais de alta qualidade também terão espaço, porém estes não serão o foco da loja. 4.2.3 PROPOSTA DE POSICIONAMENTO DO PRODUTO Nossa meta é que o público alvo observe nossa loja como referência quando se tratar de vinhos finos de altíssima qualidade. 4.2.3.1 CICLO DE VIDA E ESTRATÉGIA DE MARKETING O mercado de vinhos finos vem crescendo muito devido a vários fatores. Com as taxas de câmbio baixa e aquecimento da economia atual, faz com que os preços que é o maior atrativo, caiam atingindo públicos nunca antes imaginados. A empresa buscara consumidores nas classes mais baixa da sociedade, criando potenciais consumidores fidelizados com nossos produtos enquanto estas condições não são alteradas, porém o foco principal da empresa são as classes com gostos refinados e que procurar prazeres da boa gastronomia, acompanhado por excelentes bebidas, principalmente os vinhos finos. 4.2.4 FORNECEDORES As importadoras legalizadas de vinhos são os principais fornecedores dos produtos provindos da França, Argentina, Chile, Itália, Portugal, África do Sul, Austrália, entre outros. A escolha sempre será realizada seguindo algumas características fundamentarias para o negócio: 

Preços competitivos

40 

Qualidade do produto



Cumprimento dos prazos



Diversidade da carta de vinho



Qualidade dos serviços prestados

Principais importadoras: A.F. Importadora e Exportadora Ltda – CELLAR http://www.cellar-af.com.br/ Casa Aragão http://www.casaaragao.com/ Cava de Vinhos http://www.cavadevinhos.com.br/ La Cave Jado http://www.cavejado.com.br/ Empório Sório http://www.emporiosorio.com.br/ Decanter http://www.decanter.com.br/ Mistral http://www.mistral.com.br/ Hispania http://www.vinhoshispania.com.br/hispania/ Stuttgart http://www.stuttgart.com.br/ Vinos e Vinos http://www.vinosyvinos.com.br/ 4.2.5 DISTRIBUIÇÃO Na loja a distribuição será direta ao consumidor e para as vendas via internet será utilizado o serviço de sedex dos correios. Para um futuro próximo a empresa deverá

41 contar com veículo para transporte dos produtos, uma vez que o serviço de Personal Wine dependerá muito de transporte.

4.2.6 VANTAGENS COMPETIVIVAS A loja irá fornecer aos clientes um local especializado em venda de produtos finos nunca visto na cidade. Com um atendimento exclusivo e atendentes especialistas com conhecimento na área de vinhos e queijos e embutidos finos. Todo processo de venda e atendimento ao cliente será sempre realizado por profissionais com conhecimento técnico sobre os produtos ideias para cada solicitação, ocasião e acompanhamento. O maior diferencial porém será o Personal Wine, um serviço prestado por um profissional que terá a função de criar junto com um arquiteto, uma adega na residencia do cliente, organizar o estoque e sugerir novos rótulos, promover festas conforme solicitado preparando toda a carta de vinhos.

4.2.7 CICLO DE VIDA DO PRODUTO O ciclo de vida do produto é dividido em quatro estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Por se tratar de uma loja que irá mudar o comportamento do mercado de vinhos finos, o nosso produto se encontra no estágio de introdução que nada mais é da entrada de um novo produto no mercado. Caracterizado pela inovação dotada de criatividade e imaginação, buscaremos atrair o consumidor até nossa loja, e ao entrar ele se sinta surpreso, satisfeito e encantado. Os demais estágios do ciclo de vida foram incluídos neste plano para tomada de ação quando necessárias.

Figura 11 – ciclo de vida do produto

4.2.7.1 INTRODUÇÃO A região ainda não conhece este tipo de empreendimento, portanto deve se investir muito para difundir este novo tipo de negócio. Apesar de todos acharem que conhecem vinhos, o mercado de vinhos finos é relativamente novo no Brasil, uma vez que seu maior consumo é o de vinho de mesa, diferente dos produtos que serão comercializados. É bom ter em mente que por se tratar de um negócio totalmente novo, as vendas começam lentamente, mas os custos costumam ser alto nesta fase. Nesta fase será proporcionada alta qualidade dos serviços prestados para persuadir os adotantes iniciais a comprar os produtos. Os preços nessa fase serão altos para retorno dos investimentos e serão realizados dias para degustação e promoções para divulgação da loja.

4.2.7.2 CRESCIMENTO Durante o estágio de crescimento, onde as venda devem subir rapidamente, uma vez que mais compradores começam a experimentar os produtos, deve-se apostar em ter uma marca de vinho que represente a loja. Os serviços devem ser atualizados para aumentar o valor percebido pelo comprador. Nesta fase será revistos os canais de distribuição e aumento das promoções para clientes fidelizados.

43 4.2.7.3 MATURIDADE Com a entrada de concorrentes e a percepção de saída de outros deste mercado, deve-se defender a participação de mercado da marca, procurando crescimento atraindo clientes dos concorrentes. É imprescindível a melhoria na qualidade dos serviços prestados, e acrescentando recursos para distinguir a marca dos concorrentes. Os preços devem permanecer em função do público desejado para o negócio. Criar espaços exclusivos para clientes preferenciais e grupos de empresários, aumentar o marketing de relacionamento. 4.2.7.4 DECLINIO Uma vez identificada à entrada do negócio neste estágio, deve-se investigar as causas que podem ser desde uso da tecnologia avançada, mudanças nas tendências, entrada de um produto substituto ou uma competição feroz. Deve utilizar estratégias para limitar os custos ou procurar maneiras de reavivar as vendas e os lucros. Continuar oferecendo alta qualidade para manter a reputação da marca, buscar nova carta de vinhos finos diferenciados com custo mais apreciável. Rever todo custo dos produtos, bem como de todo estoque e reduzir as promoções. 4.2.8 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO Por se encontrar ainda no estágio de introdução do CVP, as pesquisas básicas devem ser voltadas ao local de instalação, publico alvo, diversidade e característica dos produtos vendidos, entre outros. Estas pesquisas serão realizadas por empresas especializadas neste tipo de medição. A empresa contratada fará análise do mercado para validar o potencial de compra dos compradores, e posteriormente avaliando a satisfação dos clientes. Será realizada também pesquisa via internet no site da empresa a fim de avaliar os serviços prestados e o que necessita ser melhorado ou ajustado. 4.2.9 PREÇO Os preços a serem praticados pela empresa terão como base duas premissas, os custos internos e os preços praticados pela concorrência. Não será o perfil da empresa ter o menor preço do mercado. Em função do diferencial no serviço oferecido ao cliente, justifica-se o preço cobrado pelos produtos. A margem de lucro bruto média das vendas deve estar em torno de 45%.

44 Deve-se tomar muito cuidado na avaliação do preço, pois a maioria dos compradores ainda tem em mente que quanto maior o preço, melhor o vinho, o que é um grande engano e pode acabar com a reputação do vinho e da loja. Para definição do preço final, é fundamental conhecer os impostos inclusos em cada tipo de vinho.

Figura 12 – Tributação sobre vinhos nacionais e importados

Qual o valor que você costuma a pagar por um vinho? acima de R$ 500 3%

R$ 200 a R$ 500 1% R$ 100 a R$ 200 8%

Até R$ 25 27%

R$ 50 a R$ 100 26%

R$ 25 a R$ 50 35%

Gráfico 07 – Gasto médio dos consumidores Fonte: Revista Adega - www.revistaadega.oul.com.br

45 4.2.10 PUBLICIDADE A divulgação ou promoção é um componente fundamental para o sucesso do empreendimento e devem ser adequadas ao orçamento da empresa, a sua região de abrangência e as particularidades do local. 

Criação de folders e flyers para distribuição em residências de alto padrão;



Anunciar em revistas especializadas em vinhos e gastronomia;



Oferecer descontos e pacotes promocionais para produtos “casados”;



Promover eventos de degustação;



Participação de feira e eventos sobre vinho;

Deve sempre entregar o que foi prometido, e quando puder superar as expectativas do cliente, uma vez que a melhor propaganda é a propagação dos pontos positivos pelos clientes satisfeitos e bem atendidos. 4.2.11 RELACIONAMENTO COM CLIENTES O relacionamento precisa ser sustentado por alguns fatores: produtos e serviços variados e adequados às necessidades e expectativas dos clientes. O atendimento deverá ser o mais caloroso, amistoso e profissional sem demonstrar uma falsa proximidade ou um relacionamento forçado, pois os clientes não gostam deste tipo de tratamento. O estilo de relacionamento deverá ser de encantamento com relacionamento e atendimento diferenciados, que cativem, superem e surpreenda as expectativas desejadas. A empresa espera transformar os novos consumidores em clientes fieis. Com a criação do site na internet, os clientes terão acesso ao Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC). A empresa irá utilizar um cartão de fidelização para beneficiar os clientes com descontos, participação em eventos, cursos e premiações anuais. 4.2.12 ANALISE SWOT Uma análise estruturada que nos dá uma ideia sobre os pontos fortes e fracos da empresa e as oportunidades e ameaças provenientes do exterior. Este estudo verifica a viabilidade do produto na região de atuação, atratividade do ponto de vista financeiro e do negócio, potencial para acrescentar valor, capacidade de ganhos de comercialização a curto prazo.

46 4.2.12.1 OPORTUNIDADES Uma análise do mercado de vinhos finos, mostra algumas oportunidades que devem ser exploradas: 

Grande potencial do mercado e praticamente inexplorado na região;



Pode-se montar clubes ou confrarias para aumentar o consumo, também inexistente na região:



Eventos empresariais e de premiações.



Criação de cursos voltados a enofilia inexistentes na região.

4.2.12.2 AMEAÇAS As ameaças ao negócio podem ocorrer nas seguintes situações: 

Entrada de novos concorrentes competitivos se o mercado se expandir;



Com a entrada destes novos concorrentes, há uma tendência em competitividade de preço, o que pode levar a uma redução na lucratividade;



Crescente pressão social (campanha anti alcóolicas).

4.2.12.3 PONTOS FORTES Algumas características se apresentam como positivo na estrutura da loja, como: 

Potencial empreendedor dos sócios, capacidade de investimento na busca de realização pessoal;



Equipe de trabalho sem vícios da atividade e aberta a novos conhecimento e habilidade, com potencial de acompanhar o crescimento da empresa.



Estar em ambiente propício para promover eventos voltados a enofilia, uma vez

que

grande

número

prováveis

consumidores

não

detem

conhecimento algum sobre os produtos ofertados. 4.2.12.4 PONTOS FRACOS 

Inexperiência da equipe neste ramo de atividade;



A falta da cultura de consumo de vinhos nobres e finos, o que irá demandar esforço e tempo de retorno.

47 5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OPERACIONAL Na estrutura de negócio existem duas abordagens distintas, a estrutura organizacional e a estrutura operacional. O foco da estrutura organizacional retrata as estruturas e recursos humanos, e a estrutura operacional ilustra os processos de uma empresa. Normalmente, esses processos estão focados nos resultados, produtos e serviços da organização. 5.1 ORGANOGRAMA FUNCIONAL A estrutura funcional foi definida com base nos processos de administração e vendas da loja, sendo que na área da administração, um dos seus sócios será o responsável direto pela área financeira, e o outro será responsável pela gestão operacional de todo processo.

Diretor Administrativo

Sommelier - Gerente

Vendedor Técnico Atendente Balcão

Vendedor Técnico Atendente degustação

Vendedor Atendente bar

Vendedor Atendente loja

Gráfico 8 – Organograma Funcional

Diretor Financeiro

48 5.2 – FLUXOGRAMA – ANÁLISE DOS PROCESSOS O principal processo da empresa é a venda direta na loja, que tem início com a entrada do cliente na loja onde ocorre a interação com contato pessoal direto, face a face. As atividades de linha de frente tem fundamental importância para a percepção da qualidade do serviço pelo consumidor. A dificuldade de padronização das atividades de linha de frente requer uma maior autonomia dos funcionários de contato, a fim de garantir uma maior flexibilidade ao atender as necessidades dos clientes.

Entrada Nova abordagem Abordagem do cliente

NÃO SIM

Cliente demonstra interesse Deixa cliente livre para escolher Apresenta carta de vinhos

Degustação reprovado NÃO

SIM

Existe potencial de vendas

aprovado

Indicação de vinho voltado a necessidade do cliente Conclui a venda Cliente satisfeito

Saída

. Figura 13 – Fluxograma – Análise dos processos - venda direta

49 A loja conta com um serviço de um “Personal Wine”, um profissional especializado que vai até a casa dos consumidores organizar, mapear adegas, elaborar projetos ou até organizar festas onde nossos produtos possam ser consumidos. O Personal wine também indica o vinho ideal para cada perfil de consumidor ou evento.

Personal Wine recebe pedido

Vai até a residência do cliente para análise de viabilidade

Executa medições e verifica ambiente adequado

Apresentação do projeto

Empresa terceirizada fabrica projeto para adega

REPROVADO APROVADO

Personal Wine providencia projeto para o pedido REPROVADO

Para eventos, festas e estoque da adega o serviço será próprio Envio e instalação do projeto

Figura 14 – Fluxograma – Análise dos processos - serviço diferenciado

50 Os serviços de atendimento via telefone e internet são consideradas como áreas de suporte e estas atividades servem para apoiar o processo de prestação de serviços e contribuir com a divulgação da loja.

Cliente solicita pedido ou informações

Atendente processa informação ou pedido

Atendente verifica estoque, separa e embala produto

Pedido enviado via sedex

Figura 15 – Fluxograma – Análise dos processos – venda internet e telefone

51 5.3 PRINCIPAIS FORNECEDORES Os principais fornecedores são os mencionados no item 4.2.4.

Figura 16 – Relação de fornecedores

5.4 HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO A Spazio Vintage funciona conforme os horários determinados pelo shopping: 

Segunda feira a sábado – das 10:00 hs as 22:00 hs.



Domingos e feriados – das 14:00 hs as 20:00 hs.

52 5.5 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS A política de recursos humanos da Spazio Vintage visa dotar o empreendimento de um quadro de pessoas capacitadas para desempenhar suas funções, incluindo elementos

básicos

como

treinamentos,

revisão

política

remuneratória,

reorganização das carreiras e cargos, diagnóstico das necessidades e política de capacitação. 5.5.1 DESCRIÇÃO DE CARGO E SALÁRIOS A descrição de cargos e salários tem como objetivo explicitar de forma clara e transparente os diversos papéis funcionais existentes na Spazio Vintage, e apresente a descrição sumária, as principais responsabilidades e o perfil de competência profissional dos cargos e funções, de forma a orientar o processo de gestão de pessoas por parte da loja, bem como facilitar a gestão do autodesenvolvimento por parte dos funcionários. 5.5.1.1 DESCRIÇÃO DE CARGOS Descrição de cargo visa enumerar o conjunto de tarefas, atribuições e funções realizadas pelo colaborador em determinado cargo, representa por escrito o que se realiza no dia a dia. Este processo está evidenciado no organograma da organização, definindo sua posição e a quem deve prestar responsabilidade, ou seja, quem é seu superior imediato. A adoção deste processo dentro da Spazio Vintage traz os seguintes benefícios: 

Planos de promoções mais realistas poderão ser desenvolvidos;



Recrutamentos de candidatos a emprego poderá ser orientado de maneira mais precisa;



Os treinamentos irão ser direcionados as atividades e funções mais especificas;

Especificação dos cargos na Spazio Vintage Diretor Financeiro (Classificação Brasileira de Ocupação nº 1231-15) 

Planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades das diversas áreas da empresa, fixando políticas de gestão dos recursos financeiros disponíveis,

53 estruturação,

racionalização,

adequação

dos

serviços

apoio

administrativo tendo em vista os objetivos da organização. 

Responsável por elaborar o plano de venda, propor e desenvolver o plano estratégico de finanças.



Estruturar e conduzir as operações de investimentos. Elaboração dos pedidos de compras e importação de produtos.



Controle de todo processo de venda por telefone ou internet, coordenando todas as áreas de apoio.



Responsável pelo fechamento diário do caixa da empresa. o Competências: visão estratégica, orientação para o negócio, foco em resultados, atuação sinergia, prática de valores; o Habilidades gerenciais: desenvolvimento de pessoas, planejamento e organização; o Habilidades de relacionamento: Sócios, bancos, clientes, fornecedores, concorrentes, governo e comunidade.

Diretor Administrativo (Classificação Brasileira de Ocupações nº 1231-05) 

Gerenciar, motivar, treinar e desenvolver os colaboradores de acordo com as políticas da empresa e assegurar que os procedimentos sejam seguidos.



Planejar, fazer previsões, cuidar das vendas, custos e desempenho dos negócios.



Planejar e programar atividades decididas na estratégia de promoção e propaganda.



Gerenciar os sistemas de pagamento de acordo com os procedimentos da empresa, sempre considerando em primeiro lugar a segurança dos clientes e empregados.



Planejar e implantar o merchandising na loja, layout, fluxo de tráfego para maximizar as vendas, aparência, satisfação dos clientes.

54 

Gerenciar as vendas e atividades de atendimento ao cliente, desempenho dos vendedores, para aperfeiçoar e sustentar a desempenho das vendas, lucratividade e satisfação dos clientes.



Administrar os custos e todos os fatores que afetem a lucratividade da loja.



Relacionar-se com agência de publicidade, relações públicas, recrutamento e seleção, treinamento, polícia, bombeiros, etc.



Relacionar-se e utilizar suporte dos fornecedores, merchandisers e outros parceiros. Gerenciar, manter e listar todas as mercadorias na loja e em estoque.



Continuamente inteirar-se das atividades dos concorrentes, preços, táticas, e comunicar isto aos departamentos relevantes na empresa. Manter em perfeito funcionamento todos os sistemas e equipamentos utilizados na loja. o Competências: visão estratégica, orientação para o negócio, foco em resultados, atuação sinergia, prática de valores; o Habilidades gerenciais: desenvolvimento de pessoas, planejamento e organização; o Habilidades

relacionamento:

Sócios,

clientes,

fornecedores,

agencias, jornais e revistas. Sommelier – Gerente (Classificação Brasileira de Ocupações nº 5134) 

Gerenciar, motivar, treinar e desenvolver os colaboradores de acordo com as políticas da empresa e assegurar que os procedimentos sejam seguidos.



Abertura e fechamento da loja diariamente e em caso de ausência, treinar substituto para cumprimento de parte das atividades diárias.



Planejar, fazer previsões, cuidar das vendas, custos e desempenho dos negócios.



Administrar os custos e todos os fatores que afetem a lucratividade da loja.



Observar as reais necessidades do cliente e assim, conseguir escolher os vinhos que se encaixam no perfil do consumidor.

55 

Planejar e organizar o serviço de vinhos, gestão do aprovisionamento, armazenagem dos produtos relacionados aos serviços de vinhos.



Atendimento e resolução de reclamações de clientes, aconselhamento e informação sobre as características do produto.



Ministrar custos básicos e avançados sobre vinhos nobres e a profissão de Sommelier.



Montagem de carta de vinhos para eventos, festas e restaurantes, principalmente em harmonia com o cardápio sugerido.



Atuar como Personal Wine, avaliando, planejamento e administrando a construção de adegas em residências.



Cobrar a equipe sobre os resultados previstos e os alcançados.



Analisar o desempenho de cada indivíduo e da equipe.



Saber ouvir cada integrante de sua equipe.



Estar aberto a novas ideias e propostas que possam vir a melhorar as atividades e consequentemente o aumento dos negócios.



Saber dar e receber feedbacks.



Contratar ou substituir componentes de sua equipe. o Competências: visão estratégica, orientação para o negócio, foco em resultados, atuação sinergia, prática de valores; o Habilidades gerenciais: desenvolvimento de pessoas, planejamento e organização, comunicação, negociação; o Habilidades

relacionamento:

Sócios,

clientes,

fornecedores,

colaboradores. Vendedor Técnico (Classificação Brasileira de Ocupações nº 5211-10) 

Atender clientes identificando suas necessidades e orientando-os com todas as informações necessárias sobre os produtos disponíveis e sua adequada utilização.

56 

Observar as práticas da concorrência quanto a preços, ofertas, etc., apresentado sugestões para incrementar as vendas.



Analisar sugestões dos clientes sobre o atendimento recebido da loja e os produtos oferecidos.



Substituição do Sommelier em sua ausência, mantendo a qualidade do serviço à altura necessária.



Manter-se bem informado quanto às condições de vendas da empresa e como se comparam com as condições da concorrência.



Anotar as consultas de clientes relacionadas com mercadorias não disponíveis em estoque.



Consultar cheques e/ou crédito de clientes junto ao setor ou sistema de cadastro, para atendimento de pedidos.



Conferir devoluções de produtos e providenciar o cancelamento da respectiva nota fiscal.



Verificar a falta de produtos na área de vendas e solicitar a sua reposição.



Anotar reclamações apresentadas pelo cliente em relação a preço, produto e atendimento.



Manter local de trabalho limpo e organizado.



Gestão dos estoques elaborando pedidos de compras quando identificar necessidades. o Competências: visão estratégica, orientação para o negócio, foco em resultados, atuação sinergia, prática de valores, flexibilidade, inovação; o Habilidades gerenciais: Planejamento, negociação, comunicação, limpeza e organização; o Habilidades de relacionamento: Gestores, clientes, colaboradores.

57 Vendedor (Classificação Brasileira de Ocupações nº 5211-10) 

Atender clientes identificando suas necessidades e orientando-os com todas as informações necessárias sobre os produtos disponíveis e sua adequada utilização.



Analisar sugestões dos clientes sobre o atendimento recebido da loja e os produtos oferecidos.



Anotar as consultas de clientes relacionadas com mercadorias não disponíveis em estoque.



Consultar cheques e/ou crédito de clientes junto ao setor ou sistema de cadastro, para atendimento de pedidos.



Conferir devoluções de produtos e providenciar o cancelamento da respectiva nota fiscal.



Verificar a falta de produtos na área de vendas e solicitar a sua reposição.



Anotar reclamações apresentadas pelo cliente em relação a preço, produto e atendimento.



Controle do estoque monitorando diariamente os níveis a fim de evitar falta de mercadorias na loja.



Manter local de trabalho limpo e organizado. o Competências: visão estratégica, orientação para o negócio, foco em resultados, atuação sinergia, prática de valores, flexibilidade, inovação; o Habilidades

gerenciais:

Negociação,

comunicação,

limpeza

organização; o Habilidades de relacionamento: Gestores, clientes, colaboradores.

Carreira

Escolaridade exigida para ingresso

Cargo

Experiência Mínima exigida

Gestão

Superior em Administração ou Economia Superior em Administração Nível médio Técnico ou superior em agronomia com especialização em Enologia. Nível médio técnico Nível médio normal

Diretor Financeiro

05 anos

Diretor Administrativo Sommelier – Gerente

05 anos + inglês 03 anos + Inglês

Vendedor técnico Vendedor

02 anos + inglês 01 ano

Gestão Técnico

Auxiliar Auxiliar

Tabela 05 – Plano de cargos

5.5.1.2 DESCRIÇÃO DE SALÁRIOS O

SINDICATO

COMÉRCIO

VAREJISTA

JUNDIAÍ

REGIÃO

(SINCOMERCIO) determina que o piso salarial seja conforme acordo coletivo da categoria com vigência de 01/09/2010 a 31/08/2012 abaixo definido:

Figura 17 – Regime de salários

59 Os salários oferecidos aos colaboradores da Spazio Vintage seguem abaixo:

Cargo

Salário

Diretor Financeiro Diretor Administrativo Sommelier – Gerente

R$ 3.910,00 (Pró Labore) R$ 3.910,00 (Pró Labore) * R$ 5.000,00

Vendedor técnico Vendedor

** R$ 1.350,00 R$ 1.000,00 Tabela 06 – Salários

* O Sommelier receberá comissão de 5% dos valores correspondentes a cursos, organização de eventos e vendas de projetos de adegas residenciais. ** Os vendedores técnicos receberão acréscimo de 25% do salário total quando atuarem como substituto do Sommelier por um período de no mínimo 05 dias. 5.5.2 TREINAMENTO É um dos pontos imprescindíveis para a estratégia da loja uma vez que o publico alvo é extremamente diferenciado, que buscam qualidade a cima de tudo. O treinamento deve ser voltado a emprego de técnicas modernas, para passar credibilidade, poder de persuasão, extroversão, sempre vendendo a imagem da empresa. Os treinamentos devem ser focados em duas áreas: a de relacionamento, uma vez que é o vendedor quem fideliza o consumidor e especialização para melhorar ainda mais a qualidade dos conhecimentos exigidos por novos consumidores. Os treinamentos com foco em relacionamento serão realizados quando forem identificados desvios no processo de encantamento do cliente ou na contratação de novos colaboradores. Os treinamentos de especialização serão ministrados para fins de capacitação profissional e possibilidade de ascensão na carreira. Neste sentido o treinamento deve ser voltado a construir carreiras sólidas, capacitando e retendo profissionais, incutindo neles a cultura da empresa e a possibilidade de ascensão profissional, especialmente os vendedores técnicos que são a alma da empresa.

60 Apesar da empresa não necessitar de pessoas formadas em Enologia, a loja contribuirá com 50% dos custos com mensalidades para os interessados em buscar profissionalização nesta área. Segue abaixo o fluxo do processo de treinamento da Spazio Vintage:

Levantamento das necessidades específicas de treinamento

Fase 1

Escolha de métodos adequados à intrução

Fase 7

Fase 2

Relatório do treinamento

Colheita de material e dados para a instrução

Fase 6

Fase 3

Avaliação e controle dos resultados

Elaboração do programa de treinamento

Fase 5

Fase 4 Execução do treinamento

Figura 18 – Processo de treinamento

61 5.5.3 PLANO DE CARREIRA O plano de carreira é uma ferramenta utilizada para que a empresa possibilite o desenvolvimento de pessoas através de estratégias que estabeleçam a melhoria contínua dos processos organizacionais e desenvolvam as pessoas com capacidade real de assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. Ele é muito importante tanto para a empresa quanto para seus colaboradores, uma vez que delimita, de maneira explícita, as possibilidades de crescimento profissional de cada funcionário. Poder visualizar seu futuro e elaborar metas pessoais para alcançá-lo faz com que o membro trabalhe com mais motivação. Já para as organizações, promover pessoas estrategicamente é um fator determinante para a retenção de novos talentos, uma vez que estas são as empresas procuradas pelos profissionais mais qualificados do mercado. Além disso, a possibilidade de crescimento faz com que o colaborador fique motivado e desenvolvido, diminui a rotatividade da organização e contribui para que ela alcance suas metas. A promoção do indivíduo costuma estar atrelada ao seu desempenho, sendo que há casos em que isso ocorre por maturidade, ou seja, pelo tempo de permanência na empresa. A Spazio Vintage utiliza alguns meios para definir o plano de carreira de seus colaboradores: 

Crescimento baseado em méritos: programa de sugestões que premiam conforme o nível da ideia / sugestão x retorno ao empreendimento.



Promoções de faixa salarial: atingindo metas e programas pré-estabelecidos.



Promoções de cargo: verticalização da carreira depende da disponibilidade de vagas para a função.



Recrutamento interno: sempre serão disponibilizadas as vagas internamente. A sua divulgação será sempre informada em reunião com todos os colaboradores.

5.5.4 POLÍTICA SALARIAL Em conjunto com o Plano de Carreira, é importante um Plano Salarial. Este alia a possibilidade de crescimento, determinada anteriormente, com a remuneração de cada cargo, mostrando ao colaborador o quanto uma promoção impactaria em seu

62 salário. Para elaborar o Plano Salarial, é necessário que seja feita uma análise da remuneração praticada pela empresa e pelo mercado em que ela está inserida, ou seja, pelos seus concorrentes, para que a empresa pague uma quantia que satisfaça seus funcionários, mas que também não seja muito alta, limitando a sua margem de lucro. A política salarial deverá estar alinhada aos interesses da empresa, dos funcionários e às tendências mercadológicas e obedecer a 7 critérios: 

Adequada: a compensação deve se distanciar dos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical.



Equitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com o seu esforço, habilidades e capacitação profissional.



Balanceada: salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total de recompensas que seja razoável.



Eficácia quanto a custos: os salários não podem ser excessivos, mas em função do que a organização pode pagar.



Segura: os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a se sentirem seguros e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas.



Incentivadora: os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo.



Aceitável para os empregados: as pessoas devem compreender o sistema de salários e sentir que ele representa um sistema razoável para eles e também para a organização.

Nossa política é o conjunto de recompensas em forma de salário e benefícios pagos ao colaborador em retribuição ao trabalho prestado, sempre considerando: 

As atividades exercidas pelo colaborador;



Experiência e o desempenho do colaborador;



Os resultados obtidos.

Salário Fixo

Remuneração Variável

Benefícios

Figura 19 – política de salários – Remuneração total bruta

5.5.4.1 REMUNERAÇÃO FIXA A remuneração fixa é o salário base mensal pago ao colaborador, incluindo o 13º salário e tem como objetivo o equilíbrio interno, a consistência dos salários dentro da empresa e o equilíbrio externo, consistência dos salários da empresa com os do mercado, homogeneíza e padroniza os salários dentro da organização, facilita a administração dos salários e o seu controle, permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários, focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência, afeta diretamente os custos fixos da organização. O salário será pago todo último dia útil do mês, e o adiantamento de salário será todo dia 15 do mês. O valor do adiantamento será de 50% do salário base do funcionário, sem desconto algum, sendo estes descontos realizados quando do pagamento do salário. 5.5.4.2 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL A remuneração variável dentro de uma avaliação de desempenho é algo desejável e indispensável a uma empresa e neste sentido, um programa de remuneração variável contribui para melhorar o desempenho de áreas-chave da empresa. Uma parte da remuneração dos profissionais pode ser atrelada ao sucesso do negócio ou desempenho de cada uma das áreas. Esse sistema é um poderoso instrumento de comunicação das metas e objetivos, incentivando a identificação de oportunidades para melhorar o desempenho de cada área e o desenvolvimento dos negócios.

64 Dentre os principais objetivos, pode-se citar a melhoria no desempenho das equipes, quando se atrela uma parcela da remuneração dos profissionais aos objetivos e metas da organização. A remuneração variável deve ser vista não como fator de custo, mas como fator de aprimoramento da organização e aumento da competitividade. À medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta a sua contribuição para o sucesso do negócio eles passam a ter um vínculo com a organização, ajudando a originar consensos e harmonização de interesses, sendo uma alavanca para resultados positivos. Portanto, o funcionário deve ser tratado ao mesmo tempo como ser humano e como fator técnico. Neste sentido, a Spazio Vintage adota os seguintes programas: 5.5.4.2.1 PROGRAMA DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS OU RESULTADOS (PLR) A PLR é uma modalidade de remuneração variável que não se incorpora aos salários dos empregados e está atrelada a desempenho da empresa. A PLR é também um prêmio pelos resultados atingidos pela empresa com participação de todos, concedido através de acordo previamente firmado entre trabalhadores, sindicatos e direção da empresa. 5.5.4.2.2 OBJETIVO DO PROGRAMA Para empresa Para as empresas, a implementação do PLR está associada ao desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, pois garante a participação dos trabalhadores por atuar como forma de recompensa aumentando a motivação. Diminuir absenteísmo e perdas, economizar insumos, amenizar o conflito capital e trabalho, diminuir as pressões por ganhos reais de salário e diminuir as interferências sindicais são alguns outros importantes objetivos que justificam o PLR para os empresários. Para os colaboradores Para os colaboradores, o programa de participação nos lucros e resultados pode oferecer, além dos ganhos materiais envolvidos, a possibilidade de maior

65 participação na gestão, através do maior controle das atividades ligadas ao processo produtivo e questões mais amplas no âmbito das ações da empresa. Para o sindicato Para o sindicato, a negociação do PLR deve ser vista como um dos muitos instrumentos contraditórios que podem ser utilizados para uma construção de consciência de classe. Não deve servir para os propósitos de uma parceria inconsciente e desmobilizadora. 5.5.4.2.3 PROGRAMA DE COMISSÃO DE VENDAS Esta prática está restrita ao cargo do Sommelier, especificamente para atividades que utilizam seus conhecimentos específicos dos vinhos. Os percentuais nestes casos são de 5% dos valores correspondentes a cursos, organização de eventos e vendas de projetos de adegas residenciais. 5.5.4.2.4 PREMIOS Será adotado alguns sistemas de prêmios a fim de reconhecer o extraordinário ou o desempenho excepcional exercido além das funções individuais e habituais do colaborador: 

Prêmio por desempenho: com objetivo de reconhecimento individual por esforço excepcional para atingir um objetivo além das atribuições habituais.



Prêmios especiais - Os vendedores técnicos receberão acréscimo de 25% do salário total quando atuarem como substituto do Sommelier por um período de no mínimo 05 dias.



Prêmio por tempo de serviço: a cada 5 anos, o colaborador receberá um salário por tempo de serviço não sendo incorporado a seu salário habitual, premiasse apenas a data.

5.5.4.2.5 DESCONTOS EM FOLHA Serão descontadas as seguintes contribuições conforme segue abaixo: 

Contribuição assistencial dos colaboradores (1 contribuição anual). Será recolhido de todos colaboradores sindicalizados ou não, o percentual de 5% de sua respectiva remuneração, limitado ao valor estipulado no acordo

66 coletivo 2010 / 2012, conforme estipulado pelo Sindicato do Comercio Varejista de Jundiaí e região. 

Contribuição confederativa dos colaboradores (1 contribuição anual). Será recolhido de todos os colaboradores, sindicalizados ou não. A contribuição confederativa está prevista no art. 8º, inciso IV da Constituição Federal. O percentual de desconto será de 1% da remuneração do colaborador por mês.

5.5.5 SINDICATOS A Spazio Vintage faz parte do SINCOMERCIO – Sindicato do Comércio Varejista de Jundiaí e região, localizado a Rua Senador Fonseca, 651, Centro, Jundiaí – SP, com a finalidade de auxiliar os trabalhadores do comercio varejista do macro região. A sede abriga atualmente diversos departamentos que facilitam a vida dos sócios, como atendimento médico, departamento previdenciário, jurídico, todos voltados aos associados. 5.5.6 BENEFÍCIOS A Spazio Vintage oferece para os seus colaboradores os seguintes benefícios: 

Vale transporte – serão descontados 6% do salário base desde que o mesmo não ultrapasse o valor máximo gasto com passagem de acordo com o Decreto 95247 de 17/11/1987.



Vale refeição – a empresa adotara o programa PAT – Programa de Alimentação do Trabalhador – Lei 6321 de 14/04/1976 e serão descontados 20% do custo direto da refeição.



Assistência médica – serão descontados 50% do valor da assistência médica de R$ 143,00 do colaborador, os demais 50% serão pagos pela empresa.



Cesta básica – benefício gratuito.

67 6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OPERACIONAL Para compreensão didática deste plano, foram utilizadas algumas hipóteses para alguns índices tais como: 

Crescimento das vendas: 10% a.a.



Aumento salarial: 8% a.a.



Aumentos custos de despesas: 6% a.a

6.1 INVESTIMENTO INICIAL

QUADRO DE INVESTIMENTO FÍSICO (EM R$) ITEM Móveis e decoração Aquisição Veículo Sistema de controle de temperatura Computadores Impressoras Aparelhos telefone / celular Total

VALOR TOTAL R$ 125.000,00 R$ 45.000,00 R$ 35.000,00 R$ 6.500,00 R$ 1.000,00 R$ 3.000,00 R$ 215.500,00

Tabela 07 – Investimento físico

1 2 3

INVESTIMENTOS INICIAIS (EM R$) Investimento físico R$ Capital de giro (1 + 2 + 3) R$ Aquisição inicial e estoque R$ Total dos Custos Fixos R$ Margem de segurança R$ Total dos investimentos iniciais R$ Tabela 08 – Investimentos iniciais

215.500,00 220.000,00 150.000,00 26.929,50 43.070,50 435.500,00

68 6.2 CUSTOS FIXOS CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS (EM R$) A B C D E F G H I

ITEM Aluguel / IPTU Taxa de administração cartão Promoção / Degustação Publicidade TV IPVA Assessoria Contábil Seguro Aluguel máquina Cartão Mensalidade Internet Total

VALOR R$ 13.000,00 R$ 2.937,50 R$ 4.000,00 R$ 4.000,00 R$ 1.600,00 R$ 622,00 R$ 580,00 R$ 100,00 R$ 90,00 R$ 26.929,50

Tabela 09 – Custos Fixos

6.3 CUSTOS VARIÁVEIS CUSTOS VARIÁVEIS (EM R$) ITEM K Energia elétrica L Água M Combustível N Material escritório O Gasto com telefone Total

VALOR R$ 450,00 R$ 200,00 R$ 600,00 R$ 500,00 R$ 350,00 R$ 2.100,00 Tabela 10 – Custos Variáveis

69 6.4 MÃO DE OBRA INDIRETA MÃO DE OBRA INDIRETA (EM R$) J

Atividade Limpeza e higienização Total

VALOR R$ 1.800,00 R$ 1.800,00 Tabela 11 – Mão de obra indireta

6.5 MÃO DE OBRA DIRETA FOLHA DE PAGAMENTO O P Q R

VALOR R$ 22.600,00 R$ 9.183,78 R$ 2.858,40 R$ 7.820,00 R$ 42.462,18

Salários Encargos Benefício Pró labore Total Tabela 12 – Mão de obra direta

FOLHA DE PAGAMENTO DA EMPRESA SPAZIO VINTAGE Função

Salário

Encargos Quant Total salário Sociais FGTS 8%

13º salário 8,33%

Férias 11,11%

1/3 Férias 2,78%

FGTS s/ recisão 4,87%

FGTS Refl. s/ verba rec. 1,74%

Sommelier

5.000,00

R$ 10.000,00

800,00

833,00

R$ 1.111,00

278,00

487,00

174,00

Vendedor tec.

1.850,00

R$ 7.400,00

592,00

616,42

822,14

205,72

360,38

128,76

Vendedor

1.300,00

R$ 5.200,00

416,00

433,16

577,72

144,56

253,24

90,48

R$ 22.600,00

R$ 1.808,00

R$ 2.510,86

628,28

R$ 1.100,62

393,24

Total dos salários + encargos

R$ 30.923,58

Desconto Funcionário VR - 20%

Cesta básica s/ desconto

Desconto funcionário VT 6%

Valor Vale Refeição

Valor total VR

301,60

127,60

8,00

416,00

83,20

114,00

603,20

444,00

8,00

832,00

166,40

228,00

5,80

603,20

312,00

8,00

832,00

166,40

228,00

17,40

R$ 1.508,00

883,60

24,00

R$ 2.080,00

416,00

570,00

Quantidade funcionário

Quant

Sommelier

5,80

Vendedor tec.

5,80

Vendedor

R$ R$

Função

R$ 1.882,58

Total diário VT

Valor total VT

Total dos benefícios

Função

Pró labore

Quant

Pró labore

Encargos 11%

Total dos encargos

R$ 2.858,40

total

Diretor financ.

3.910,00

R$ 3.910,00

430,10

Pró Labore

860,20

Salários

R$ 22.600,00

Diretor Adm.

3.910,00

R$ 3.910,00

430,10

Funcionários

R$ 8.323,58

Benefícios

R$ 2.858,40

R$ 7.820,00

860,20

Total

R$ 9.183,78

Sal + benef.

R$ 25.458,40

R$ 8.680,20

Tabela 13 – Mão de obra direta

71 6.6 IMPOSTOS TABELA DO SIMPLES NACIONAL ANEXO I (Vigência a Partir de 01.01.2012) Alíquotas e Partilha do Simples Nacional – Comércio Receita Bruta em 12 meses (em R$) Até 180.000,00

Alíquota

IRPJ

CSLL

Cofins PIS/Pasep

CPP

ICMS

4,00%

0,00%

2,75%

1,25%

De 180.000,01 a 360.000,00

5,47%

0,00%

0,86%

0,00%

2,75%

1,86%

De 360.000,01 a 540.000,00

6,84%

0,27%

0,31%

0,95%

0,23%

2,75%

2,33%

De 540.000,01 a 720.000,00

7,54%

0,35%

1,04%

0,25%

2,99%

2,56%

De 720.000,01 a 900.000,00

7,60%

0,35%

1,05%

0,25%

3,02%

2,58%

De 900.000,01 a 1.080.000,00

8,28%

0,38%

1,15%

0,27%

3,28%

2,82%

De 1.080.000,01 a 1.260.000,00

8,36%

0,39%

1,16%

0,28%

3,30%

2,84%

De 1.260.000,01 a 1.440.000,00

8,45%

0,39%

1,17%

0,28%

3,35%

2,87%

De 1.440.000,01 a 1.620.000,00

9,03%

0,42%

1,25%

0,30%

3,57%

3,07%

De 1.620.000,01 a 1.800.000,00

9,12%

0,43%

1,26%

0,30%

3,60%

3,10%

De 1.800.000,01 a 1.980.000,00

9,95%

0,46%

1,38%

0,33%

3,94%

3,38%

De 1.980.000,01 a 2.160.000,00

10,04%

0,46%

1,39%

0,33%

3,99%

3,41%

De 2.160.000,01 a 2.340.000,00

10,13%

0,47%

1,40%

0,33%

4,01%

3,45%

De 2.340.000,01 a 2.520.000,00

10,23%

0,47%

1,42%

0,34%

4,05%

3,48%

De 2.520.000,01 a 2.700.000,00

10,32%

0,48%

1,43%

0,34%

4,08%

3,51%

De 2.700.000,01 a 2.880.000,00

11,23%

0,52%

1,56%

0,37%

4,44%

3,82%

De 2.880.000,01 a 3.060.000,00

11,32%

0,52%

1,57%

0,37%

4,49%

3,85%

De 3.060.000,01 a 3.240.000,00

11,42%

0,53%

1,58%

0,38%

4,52%

3,88%

De 3.240.000,01 a 3.420.000,00

11,51%

0,53%

1,60%

0,38%

4,56%

3,91%

De 3.420.000,01 a 3.600.000,00

11,61%

0,54%

1,60%

0,38%

4,60%

3,95%

Tabela 14 – Tabela Simples Nacional – Comércio

6.7 PREVISÃO DE DAMANDA-RECEITA PREVISÃO DE DEMANDA RECEITA Mensal Anual Imposto Mensal Imposto Anual

R$ 235.000,00 R$ 2.820.000,00 R$ 12.854,50 R$ 316.686,00 Tabela 15 – Previsão de Demanda - Receita

72 6.8 FORMAÇÃO DE PREÇO

MARK UP DIVISOR Descrição Receita Bruta P Folha de pagamento Q Encargos Sociais R Benefícios S Pró labore A Aluguel B Taxa Adm Cartão C Promoção / Degustação D Publicidade TV E IPVA F Assessoria contábil G Seguro H Aluguel maquina Cartão I Mensalidade internet J Limpeza e higienização K Energia Elétrica L Água M Combustível N Material de escritório O Gasto com Telefone X Empréstimo bancário Impostos Margem de lucro

Valor R$ 235.000,00 R$ 22.600,00 R$ 9.183,78 R$ 2.858,40 R$ 7.820,00 R$ 13.000,00 R$ 2.937,50 R$ 4.000,00 R$ 4.000,00 R$ 133,34 R$ 622,00 R$ 580,00 R$ 100,00 R$ 90,00 R$ 1.800,00 R$ 450,00 R$ 200,00 R$ 600,00 R$ 500,00 R$ 350,00 R$ 3.825,10 R$ 26.390,50 R$ 27.000,00

Porcentagem 100% 9,62% 3,91% 1,22% 3,33% 5,53% 1,25% 1,70% 1,70% 0,06% 0,26% 0,25% 0,04% 0,04% 0,77% 0,19% 0,09% 0,26% 0,21% 0,15% 1,63% 11,23% 11,49% 54,91% 0,4509

Mark up Tabela 16 – Mark Up

Custo médio unitário

FORMAÇÃO DE PREÇO 50,00 Preço de venda Tabela 17 – Formação de preço

110,89

73 A formação de preço foi baseada nos custos do produto da empresa Schoder e Schyler, através do vinho Saint Julien Private Reserve 2000 cujo valor para aquisição é de R$ 50,00 reais.

Figura 20 – Produto de referência para formação de preço 6.9 PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO

Ponto de Equilíbrio Financeiro Custo total Preço Quantidade venda de garrafas/mês Quantidade venda de garrafas/dia

R$ 102.040,62 R$ 110,89 920 35

Tabela 18 – Ponto de Equilíbrio Financeiro

Ponto para atingir faturamento Meta Preço Quantidade venda de garrafas/mês Quantidade venda de garrafas/dia

R$ 235.000,00 R$ 110,89 2119 82

Tabela 19 – Ponto de Equilíbrio para atingir faturamento

74 6.10 PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA

PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA - ANO 2012 MÊS

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Saldo Inicial

220.000

168.988

270.178

264.533

264.569

300.625

314.250

323.143

333.992

329.873

314.867

303.758

Entradas

176.000

182.000

183.000

185.000

203.000

206.000

201.000

200.000

188.000

173.000

182.000

194.000

Vendas em dinheiro

88.000

91.000

91.500

92.500

101.500

103.000

100.500

100.000

94.000

86.500

91.000

97.000

Vendas no cartão

88.000

91.000

91.500

92.500

101.500

103.000

100.500

100.000

94.000

86.500

91.000

97.000

Saídas

227.012

80.810

188.645

184.964

166.944

192.375

192.107

189.151

192.119

188.006

193.110

129.976

Aquisição de Mercadorias

150.000

100.000

75.000

100.000

Imposto Simples Federal

7.040

9.955

13.798

14.060

16.808

17.222

16.985

18.060

17.146

17.214

18.273

19.652

Folha de pagamento

33.782

73.041

Taxa Administração Cartão

2.200

2.275

2.288

2.313

2.538

2.575

2.513

2.500

2.350

2.163

2.275

2.425

Água / Energia / Telefone

1.000

Material de escritório

500

Combustível

600

Pagamento empréstimos

2.884

3.692

3.672

3.704

3.711

3.691

3.722

3.703

3.736

3.742

3.674

3.753

Aluguel / IPTU

13.000

Pró labore

8.680

Promoção / Degustação

4.000

Publicidade TV

4.000

Aluguel máquina cartão

100

Internet

Seguro / IPVA

713

Pagamento terceiros

2.422

Empréstimos

200.000

197.174

195.278

193.327

191.384

189.417

187.396

185.380

183.311

181.249

179.163

176.966

Saldo Final de Caixa

168.988

270.178

264.533

264.569

300.625

314.250

323.143

333.992

329.873

314.867

303.758

367.781

PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA - ANO 2013 MÊS

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Saldo Inicial

367.781

190.103

294.073

285.035

281.915

319.817

333.156

341.599

353.084

348.857

344.019

291.593

Dividendos pagos

110.836

Entradas

193.600

200.200

201.300

203.500

223.300

226.600

221.100

220.000

206.800

190.300

200.200

213.400

Vendas em dinheiro

96.800

100.100

100.650

101.750

111.650

113.300

110.550

110.000

103.400

95.150

100.100

106.700

Vendas no cartão

96.800

100.100

100.650

101.750

111.650

113.300

110.550

110.000

103.400

95.150

100.100

106.700

Saídas

260.442

96.230

210.338

206.620

185.399

213.261

212.657

208.515

211.027

195.138

252.626

110.744

Aquisição de Mercadorias

165.000

110.000

82.500

110.000

100.000

110.000

10.000

Imposto Simples Federal

19.805

20.480

20.593

20.818

22.844

23.181

22.619

22.506

21.156

19.468

20.480

21.831

Folha de pagamento

36.520

78.930

39.465

Taxa Administração Cartão

2.420

2.503

2.516

2.544

2.791

2.833

2.764

2.750

2.585

2.379

2.503

2.668

Água / Energia / Telefone

1.060

Material de escritório

530

Combustível

636

Pagamento empréstimos

3.735

3.764

3.747

3.776

3.781

3.765

3.793

3.776

3.804

3.809

3.752

3.819

Aluguel / IPTU

13.780

Pró labore

9.114

Promoção / Degustação

4.240

4.000

Publicidade TV

4.000

Aluguel máquina cartão

106

Internet

Seguro / IPVA

785

Pagamento terceiros

2.616

Empréstimo

174.829

172.640

170.453

168.213

165.973

163.708

161.390

159.072

156.702

154.329

151.930

149.431

Saldo Final de Caixa

190.103

294.073

285.035

281.915

319.817

333.156

341.599

353.084

348.857

344.019

291.593

394.249

PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA - ANO 2014 MÊS

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Saldo Inicial

394.249

220.069

337.555

330.483

329.672

376.384

394.179

405.641

420.504

417.148

412.399

359.826

Dividendos pagos

102.978

Entradas

212.960

220.220

221.430

223.850

245.630

249.260

243.210

242.000

227.480

209.330

220.220

234.740

Vendas em dinheiro

106.480

110.110

110.715

111.925

122.815

124.630

121.605

121.000

113.740

104.665

110.110

117.370

Vendas no cartão

106.480

110.110

110.715

111.925

122.815

124.630

121.605

121.000

113.740

104.665

110.110

117.370

Saídas

284.163

102.734

228.502

224.661

198.918

231.465

231.748

227.137

230.837

214.079

272.793

117.655

Aquisição de Mercadorias

181.500

121.000

90.750

121.000

110.000

121.000

11.000

Imposto Simples Federal

21.831

21.786

22.529

22.652

22.900

25.128

25.499

24.880

24.757

23.271

21.414

22.529

Folha de pagamento

39.465

84.846

42.423

Taxa Administração Cartão

2.662

2.753

2.768

2.798

3.070

3.116

3.040

3.025

2.844

2.617

2.753

2.934

Água / Energia / Telefone

1.124

Material de escritório

562

Combustível

674

Pagamento empréstimos

3.804

3.829

3.840

3.845

3.832

3.855

3.843

3.865

3.871

3.825

3.879

3.868

Aluguel / IPTU

14.607

Pró labore

9.570

Promoção / Degustação

4.494

4.000

Publicidade TV

4.000

Aluguel máquina cartão

112

Internet

101

Seguro / IPVA

832

Pagamento terceiros

2.825

Empréstimo

146.977

144.472

141.963

139.402

136.836

134.241

131.595

128.942

126.239

123.527

120.784

117.955

Saldo Final de Caixa

220.069

337.555

330.483

329.672

376.384

394.179

405.641

420.504

417.148

412.399

359.826

476.912

PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA - ANO 2015 MÊS

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Saldo Inicial

476.912

259.574

388.064

380.599

379.455

428.543

447.828

461.303

477.598

475.925

472.915

415.072

Dividendos pagos

139.230

Entradas

234.256

242.242

243.573

246.235

270.193

274.186

267.531

266.200

250.228

230.263

242.242

258.214

Vendas em dinheiro

117.128

121.121

121.787

123.118

135.097

137.093

133.766

133.100

125.114

115.132

121.121

129.107

Vendas no cartão

117.128

121.121

121.787

123.118

135.097

137.093

133.766

133.100

125.114

115.132

121.121

129.107

Saídas

312.363

113.752

251.039

247.378

221.106

254.901

254.056

249.905

251.902

233.273

300.085

131.289

Aquisição de Mercadorias

199.650

133.100

99.825

133.100

121.000

133.100

12.100

Imposto Simples Federal

26.518

27.422

27.572

27.874

30.586

31.038

30.285

30.134

28.326

26.066

27.422

29.230

Folha de pagamento

42.423

91.602

45.801

Taxa Administração Cartão

2.928

3.028

3.045

3.078

3.377

3.427

3.344

3.328

3.128

2.878

3.028

3.228

Água / Energia / Telefone

1.191

1.236

Material de escritório

596

Combustível

715

Pagamento empréstimos

3.889

3.878

3.898

3.903

3.894

3.912

3.903

3.920

3.925

3.905

3.932

3.926

Aluguel / IPTU

15.483

Pró labore

10.048

Promoção / Degustação

4.764

4.000

Publicidade TV

4.000

Aluguel máquina cartão

119

Internet

107

111

Seguro / IPVA

882

Pagamento terceiros

3.051

Empréstimo

115.154

112.303

109.440

106.529

103.604

100.648

97.644

94.623

91.556

88.470

85.352

82.174

Saldo Final de Caixa

259.574

388.064

380.599

379.455

428.543

447.828

461.303

477.598

475.925

472.915

415.072

541.997

PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA - ANO 2016 MÊS

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Saldo Inicial

541.997

304.428

447.333

441.091

441.399

497.305

520.429

537.170

556.621

556.741

555.028

497.398

Dividendos pagos

153.237

Entradas

257.682

266.466

267.930

270.859

297.212

301.605

294.284

292.820

275.251

253.289

266.466

284.035

Vendas em dinheiro

128.841

133.233

133.965

135.429

148.606

150.802

147.142

146.410

137.625

126.645

133.233

142.018

Vendas no cartão

128.841

133.233

133.965

135.429

148.606

150.802

147.142

146.410

137.625

126.645

133.233

142.018

Saídas

342.014

123.561

274.172

270.550

241.306

278.481

277.543

273.369

275.131

255.002

324.096

141.293

Aquisição de Mercadorias

219.615

146.410

109.808

146.410

133.100

146.410

13.310

Imposto Simples Federal

29.659

30.670

30.839

31.176

34.209

34.715

33.872

33.704

31.681

29.154

30.670

32.692

Folha de pagamento

45.801

95.881

47.940

Taxa Administração Cartão

3.221

3.331

3.349

3.386

3.715

3.770

3.679

3.660

3.441

3.166

3.331

3.550

Água / Energia / Telefone

1.262

1.310

Material de escritório

655

Combustível

757

Pagamento empréstimos

3.941

3.935

3.949

3.953

3.948

3.961

3.957

3.969

3.973

3.957

3.979

3.977

Aluguel / IPTU

17.032

Pró labore

10.551

Promoção / Degustação

5.050

4.000

Publicidade TV

4.000

Aluguel máquina cartão

126

Internet

114

111

Seguro

935

Pagamento terceiros

3.295

Empréstimo

115.154

112.303

109.440

106.529

103.604

100.648

97.644

94.623

91.556

88.470

85.352

82.174

Saldo Final de Caixa

304.428

447.333

441.091

441.399

497.305

520.429

537.170

556.621

556.741

555.028

497.398

640.141

79 6.11 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO – DRE

DRE ANO 2012 A Receita Bruta Operacional Vendas em dinheiro Vendas no cartão B imp. Faturado e Devoluções IPI Devoluções C Receita operacional líquida (A - B) D Custos Variáveis Aquisição de Mercadorias E Despesas variáveis Salário dos empregados + encargos Impostos Empréstimos Taxa Administração Cartão Material de escritório Combustível Água / Energia / Telefone F Margem de contribuição (A-B-D-E) G Custos Fixos Pró Labore Aluguel / IPTU H Despesas fixas Pagamento Terceiros Publicidade TV Aluguel máquina de cartão Degustação / Promoção Internet Seguro / IPVA LUCRO PARCIAL (F-G-H) Depreciação Acumulada (ativos) I LUCRO TOTAL (F-G-H)

AV R$ 2.273.000,00 R$ 1.136.500,00 R$ 1.136.500,00 R$ R$ R$ R$ 2.273.000,00 R$ 1.025.000,00 R$ 1.025.000,00 R$ 728.152,28 R$ 444.642,55 R$ 186.212,20 R$ 43.685,03 R$ 28.412,50 R$ 6.000,00 R$ 7.200,00 R$ 12.000,00 R$ 519.847,72 R$ 260.162,40 R$ 104.162,40 R$ 156.000,00 R$ 111.904,08 R$ 29.064,00 R$ 24.000,00 R$ 1.200,00 R$ 48.000,00 R$ 1.080,00 R$ 8.560,08 R$ 147.781,24 -R$ 23.750,00 R$ 171.531,24

Tabela 25 – Demonstração do Resultado (DRE) - 2012

100% 50% 50% 0% 0% 0% 100% 45% 45% 32% 61% 26% 6% 4% 1% 1% 2% 23% 11% 40% 60% 5% 26% 21% 1% 43% 1% 8% 7% -21% 8%

DRE ANO 2013 A Receita Bruta Operacional Vendas em dinheiro Vendas no cartão B imp. Faturado e Devoluções IPI Devoluções C Receita operacional líquida (A - B) D Custos Variáveis Aquisição de Mercadorias E Despesas variáveis Salário dos empregados + encargos Impostos Empréstimos Taxa Administração Cartão Material de escritório Combustível Água / Energia / Telefone F Margem de contribuição (A-B-D-E) G Custos Fixos Pró Labore Aluguel / IPTU H Despesas fixas Pagamento Terceiros Publicidade TV Aluguel máquina de cartão Degustação / Promoção Internet Seguro / IPVA LUCRO PARCIAL (F-G-H) Depreciação Acumulada (Ativos) I LUCRO TOTAL (F-G-H)

AV R$ 2.500.300,00 R$ 1.250.150,00 R$ 1.250.150,00 R$ R$ R$ R$ 2.500.300,00 R$ 1.127.500,00 R$ 1.127.500,00 R$ 842.663,92 R$ 483.598,46 R$ 255.780,69 R$ 45.319,02 R$ 31.253,75 R$ 6.360,00 R$ 7.632,00 R$ 12.720,00 R$ 530.136,08 R$ 274.730,52 R$ 109.370,52 R$ 165.360,00 R$ 118.102,01 R$ 31.389,12 R$ 24.000,00 R$ 1.272,00 R$ 50.880,00 R$ 1.144,80 R$ 9.416,09 R$ 137.303,55 -R$ 47.500,00 R$ 184.803,55

Tabela 26 – Demonstração do Resultado (DRE) - 2013

100% 50% 50% 0% 0% 0% 100% 45% 45% 34% 57% 30% 5% 4% 1% 1% 2% 21% 11% 40% 60% 5% 27% 20% 1% 43% 1% 8% 5% -40% 7%

DRE ANO 2014 A Receita Bruta Operacional Vendas em dinheiro Vendas no cartão B imp. Faturado e Devoluções IPI Devoluções C Receita operacional líquida (A - B) D Custos Variáveis Aquisição de Mercadorias E Despesas variáveis Salário dos empregados + encargos Impostos Empréstimos Taxa Administração Cartão Material de escritório Combustível Água / Energia / Telefone F Margem de contribuição (A-B-D-E) G Custos Fixos Pró Labore Aluguel / IPTU H Despesas fixas Pagamento Terceiros Publicidade TV Aluguel máquina de cartão Degustação / Promoção Internet Seguro / IPVA LUCRO PARCIAL (F-G-H) Depreciação I LUCRO TOTAL (F-G-H)

AV R$ 2.750.330,00 R$ 1.375.165,00 R$ 1.375.165,00 R$ R$ R$ R$ 2.750.330,00 R$ 1.240.250,00 R$ 1.240.250,00 R$ 909.943,00 R$ 521.917,24 R$ 279.175,68 R$ 46.156,24 R$ 34.379,13 R$ 6.741,60 R$ 8.089,92 R$ 13.483,20 R$ 600.137,00 R$ 290.120,65 R$ 114.839,05 R$ 175.281,60 R$ 124.375,91 R$ 33.900,25 R$ 24.000,00 R$ 1.348,32 R$ 53.932,80 R$ 1.213,49 R$ 9.981,05 R$ 185.640,44 -R$ 71.250,00 R$ 256.890,44

100% 50% 50% 0% 0% 0% 100% 45% 45% 33% 57% 31% 5% 4% 1% 1% 1% 22% 11% 40% 60% 5% 27% 19% 1% 43% 1% 8% 7% -57% 9%

Tabela 27 – Demonstração do Resultado (DRE) – 2014

DRE ANO 2015 A Receita Bruta Operacional Vendas em dinheiro Vendas no cartão B imp. Faturado e Devoluções IPI Devoluções C Receita operacional líquida (A - B) D Custos Variáveis Aquisição de Mercadorias E Despesas variáveis Salário dos empregados + encargos Impostos Empréstimos Taxa Administração Cartão Material de escritório Combustível Água / Energia / Telefone F Margem de contribuição (A-B-D-E) G Custos Fixos Pró Labore Aluguel / IPTU H Despesas fixas Pagamento Terceiros Publicidade TV Aluguel máquina de cartão Degustação / Promoção Internet Seguro / IPVA LUCRO PARCIAL (F-G-H) Depreciação I LUCRO TOTAL (F-G-H)

AV R$ 3.025.363,00 R$ 1.512.681,50 R$ 1.512.681,50 R$ R$ R$ R$ 3.025.363,00 R$ 1.364.275,00 R$ 1.364.275,00 R$ 1.019.312,33 R$ 561.631,80 R$ 342.471,09 R$ 46.884,41 R$ 37.817,04 R$ 7.146,10 R$ 8.575,32 R$ 14.786,58 R$ 641.775,67 R$ 306.379,49 R$ 120.581,00 R$ 185.798,50 R$ 131.080,52 R$ 36.612,27 R$ 24.000,00 R$ 1.429,22 R$ 57.168,77 R$ 1.290,34 R$ 10.579,92 R$ 204.315,66 -R$ 95.000,00 R$ 299.315,66

100% 50% 50% 0% 0% 0% 100% 45% 45% 34% 55% 34% 5% 4% 1% 1% 1% 21% 10% 39% 61% 4% 28% 18% 1% 44% 1% 8% 7% -72% 10%

Tabela 28 – Demonstração do Resultado (DRE) – 2015

DRE ANO 2016 A Receita Bruta Operacional Vendas em dinheiro Vendas no cartão B imp. Faturado e Devoluções IPI Devoluções C Receita operacional líquida (A - B) D Custos Variáveis Aquisição de Mercadorias E Despesas variáveis Salário dos empregados + encargos Impostos Empréstimos Taxa Administração Cartão Material de escritório Combustível Água / Energia / Telefone F Margem de contribuição (A-B-D-E) G Custos Fixos Pró Labore Aluguel / IPTU H Despesas fixas Pagamento Terceiros Publicidade TV Aluguel máquina de cartão Degustação / Promoção Internet Seguro / IPVA LUCRO PARCIAL (F-G-H) Depreciação I LUCRO TOTAL (F-G-H)

AV R$ 3.327.899,30 R$ 1.663.949,65 R$ 1.663.949,65 R$ R$ R$ R$ 3.327.899,30 R$ 1.500.702,50 R$ 1.500.702,50 R$ 1.106.596,89 R$ 601.832,01 R$ 383.041,21 R$ 47.500,62 R$ 41.598,74 R$ 7.860,71 R$ 9.089,83 R$ 15.673,77 R$ 720.599,91 R$ 330.988,39 R$ 126.610,05 R$ 204.378,35 R$ 138.230,92 R$ 39.541,25 R$ 24.000,00 R$ 1.514,97 R$ 60.598,89 R$ 1.361,09 R$ 11.214,71 R$ 251.380,60 -R$ 118.750,00 R$ 370.130,60

100% 50% 50% 0% 0% 0% 100% 45% 45% 33% 54% 35% 4% 4% 1% 1% 1% 22% 10% 38% 62% 4% 29% 17% 1% 44% 1% 8% 8% -86% 11%

Tabela 29 – Demonstração do Resultado (DRE) – 2016

84 6.12 BALANÇO PATRIMONIAL

EMPRESA - SPAZIO VINTAGE BALANÇO PATRIMONIAL - EXERCÍCIO 2012 ATIVO

PASSIVO

1.1 CIRCULANTE

438.494,68

2.1 CIRCULANTE

226.868,39

DISPONÍVEL

367.781,24

OBRIGAÇÕES

226.868,39

1.1.1 Caixa

36.778,12

2.1.1 Fornecedores

4.704,00

1.1.2 Banco Conta Movimento

331.003,11

2.1.2 Salários a pagar

36.520,39

ESTOQUE

5.204,00

2.1.3 IR a pagar

19.805,28

1.1.9 Mercadorias

4.704,00

2.1.4 Encargos sociais a recolher

9.183,78

1.1.10 Material de escritório

500,00

2.1.5 Empréstimos

45.319,02

2.1.6 Contas a pagar

500,00

2.1.7 Dividendos a pagar

110.835,93

1.1.15 Ad. Salário + impostos

65.509,45

1.2 ATIVO NÃO CIRCULANTE

405.291,39

1.2.1 Realizável a longo prazo

1.2.2 Investimentos

189.791,39

2.2 NÃO CIRCULANTE

144.472,37

1.2.2.1 Financeiro a realizar

189.791,39

2.2.1 Exigível a longo prazo

144.472,37

1.2.3 Imobilizado

215.500,00

2.2.2.1 Empréstimo bancário

144.472,37

1.2.3.4 Móveis e utensílios

125.000,00

1.2.3.5 Equipamentos

35.000,00

3 PATRIMÔNIO LÍQUIDO

472.445,31

1.2.3.9 Veículos

45.000,00

3.1 Capital Social

435.500,00

1.2.3.10 Equipamentos informática

7.500,00

1.2.3.11 Outros

3.000,00

3.2 Reservas de Capital

1.2.3.15 Depreciação (total)

-R$

23.750,00

3.2.1 Reserva de Capital

1.2.3.15.3 Depreciação móveis

-R$

12.500,00

1.2.3.15.4 Depreciação veículos 1.2.3.15.9 Depreciação equipamentos 1.2.3.15.10 Depreciação informática

-R$

9.000,00

3.4 Reservas de Lucro

36.945,31

-R$

750,00

3.4.1 Reserva legal

7.389,06

-R$

1.500,00

1.2.4 Intangível

29.556,25

1.2.5 Diferido

134.585,93

TOTAL DO ATIVO

843.786,07

3.4.4 Reserva de lucro a realizar 3.4.5 Reserva de lucros para expansão Lucro acumulado TOTAL DO PASSIVO

Tabela 30 – Balanço Patrimonial – 2012

Figura 21 – Depreciação de ativos

EMPRESA - SPAZIO VINTAGE BALANÇO PATRIMONIAL - EXERCÍCIO 2013 ATIVO

PASSIVO

1.1 CIRCULANTE

475.777,22

2.1 CIRCULANTE

234.478,36

DISPONÍVEL

394.248,86

OBRIGAÇÕES

234.477,36

1.1.1 Caixa

39.424,89

2.1.1 Fornecedores

9.840,00

1.1.2 Banco Conta Movimento

354.823,98

2.1.2 Salários a pagar

39.464,87

ESTOQUE

10.340,00

2.1.3 IR a pagar

21.830,82

1.1.9 Mercadorias

9.840,00

2.1.4 Encargos sociais a recolher

9.892,68

1.1.10 Material de escritório

500,00

2.1.5 Empréstimos

49.971,33

2.1.6 Contas a pagar

500,00

2.1.7 Dividendos a pagar

102.977,66

1.1.15 Ad. Salário + impostos

71.188,36

1.2 ATIVO NÃO CIRCULANTE

374.911,66

1.2.1 Realizável a longo prazo

1.2.2 Investimentos

159.411,66

2.2 NÃO CIRCULANTE

144.472,37

1.2.2.1 Financeiro a realizar

159.411,66

2.2.1 Exigível a longo prazo

109.440,33

1.2.3 Imobilizado

215.500,00

2.2.2.1 Empréstimo bancário

109.440,33

1.2.3.4 Móveis e utensílios

125.000,00

1.2.3.5 Equipamentos

35.000,00

3 PATRIMÔNIO LÍQUIDO

506.771,20

1.2.3.9 Veículos

45.000,00

3.1 Capital Social

472.445,31

1.2.3.10 Equipamentos informática

7.500,00

1.2.3.11 Outros

3.000,00

3.2 Reservas de Capital

1.2.3.15 Depreciação (total)

-R$

47.500,00

3.2.1 Reserva de Capital

1.2.3.15.3 Depreciação móveis

-R$

25.000,00

1.2.3.15.4 Depreciação veículos 1.2.3.15.9 Depreciação equipamentos 1.2.3.15.10 Depreciação informática

-R$

8.000,00

3.4 Reservas de Lucro

34.325,89

-R$

1.500,00

3.4.1 Reserva legal

6.865,18

-R$

3.000,00

3.4.4 Reserva de lucro a realizar

1.2.4 Intangível

1.2.5 Diferido

TOTAL DO ATIVO

850.688,88

3.4.5 Reserva de lucros para expansão Lucro acumulado

27.460,71

134.585,93

TOTAL DO PASSIVO

850.688,88

Tabela 31 – Balanço Patrimonial – 2013

EMPRESA - SPAZIO VINTAGE BALANÇO PATRIMONIAL - EXERCÍCIO 2014 ATIVO

PASSIVO

1.1 CIRCULANTE

582.492,00

2.1 CIRCULANTE

295.635,88

DISPONÍVEL

476.911,64

OBRIGAÇÕES

295.635,88

1.1.1 Caixa

47.691,16

2.1.1 Fornecedores

29.472,00

1.1.2 Banco Conta Movimento

29.220,471

2.1.2 Salários a pagar

42.422,86

ESTOQUE

29.972,00

2.1.3 IR a pagar

22.528,51

1.1.9 Mercadorias

29.472,00

2.1.4 Encargos sociais a recolher

10.656,99

1.1.10 Material de escritório

500,00

2.1.5 Empréstimos

50.825,19

2.1.6 Contas a pagar

500,00

2.1.7 Dividendos a pagar

139.230,33

1.1.15 Ad. Salário + impostos

65.509,45

1.2 ATIVO NÃO CIRCULANTE

375.765,52

1.2.1 Realizável a longo prazo

1.2.2 Investimentos

160.265,52

2.2 NÃO CIRCULANTE

109.440,33

1.2.2.1 Financeiro a realizar

160.265,52

2.2.1 Exigível a longo prazo

109.440,33

1.2.3 Imobilizado

215.500,00

2.2.2.1 Empréstimo bancário

109.440,33

1.2.3.4 Móveis e utensílios

125.000,00

1.2.3.5 Equipamentos

35.000,00

3 PATRIMÔNIO LÍQUIDO

472.445,31

1.2.3.9 Veículos

45.000,00

3.1 Capital Social

435.500,00

1.2.3.10 Equipamentos informática

7.500,00

1.2.3.11 Outros

3.000,00

3.2 Reservas de Capital

1.2.3.15 Depreciação (total)

-R$

71.250,00

3.2.1 Reserva de Capital

1.2.3.15.3 Depreciação móveis

-R$

37.500,00

1.2.3.15.4 Depreciação veículos 1.2.3.15.9 Depreciação equipamentos 1.2.3.15.10 Depreciação informática

-R$

27.000,00

3.4 Reservas de Lucro

46.410,11

-R$

2.250,00

3.4.1 Reserva legal

9.282,02

-R$

4.500,00

3.4.4 Reserva de lucro a realizar

1.2.4 Intangível

37.128,09

1.2.5 Diferido

134.585,93

TOTAL DO ATIVO

958.257,52

3.4.5 Reserva de lucros para expansão Lucro acumulado TOTAL DO PASSIVO

Tabela 32 – Balanço Patrimonial – 2014

EMPRESA - SPAZIO VINTAGE BALANÇO PATRIMONIAL - EXERCÍCIO 2015 ATIVO

PASSIVO

1.1 CIRCULANTE

667.024,95

2.1 CIRCULANTE

329.796,19

DISPONÍVEL

541.996,97

OBRIGAÇÕES

329.796,19

1.1.1 Caixa

54.199,70

2.1.1 Fornecedores

38.016,00

1.1.2 Banco Conta Movimento

487.797,27

2.1.2 Salários a pagar

45.801,06

ESTOQUE

35.516,00

2.1.3 IR a pagar

29.229,82

1.1.9 Mercadorias

4.704,00

2.1.4 Encargos sociais a recolher

11.481,10

1.1.10 Material de escritório

500,00

2.1.5 Empréstimos

51.531,46

2.1.6 Contas a pagar

500,00

2.1.7 Dividendos a pagar

153.236,74

69.214,30

1.1.15 Ad. Salário + impostos

86.511,99

1.2 ATIVO NÃO CIRCULANTE

336.245,76

1.2.1 Realizável a longo prazo

1.2.2 Investimentos

120.745,76

2.2 NÃO CIRCULANTE

1.2.2.1 Financeiro a realizar

120.745,76

2.2.1 Exigível a longo prazo

69.214,30

1.2.3 Imobilizado

215.500,00

2.2.2.1 Empréstimo bancário

69.214,30

1.2.3.4 Móveis e utensílios

125.000,00

1.2.3.5 Equipamentos

35.000,00

3 PATRIMÔNIO LÍQUIDO

604.260,22

1.2.3.9 Veículos

45.000,00

3.1 Capital Social

653.181,31

1.2.3.10 Equipamentos informática

7.500,00

1.2.3.11 Outros

3.000,00

3.2 Reservas de Capital

1.2.3.15 Depreciação (total)

-R$

95.000,00

3.2.1 Reserva de Capital

1.2.3.15.3 Depreciação móveis

-R$

50.000,00

1.2.3.15.4 Depreciação veículos 1.2.3.15.9 Depreciação equipamentos 1.2.3.15.10 Depreciação informática

-R$

36.000,00

3.4 Reservas de Lucro

51.078,91

-R$

3.000,00

3.4.1 Reserva legal

10.215,78

-R$

6.0 00,00

3.4.4 Reserva de lucro a realizar

1.2.4 Intangível

40.863,13

1.2.5 Diferido

134.585,93

TOTAL DO ATIVO

R$ 1. 003.270,71

3.4.5 Reserva de lucros para expansão Lucro acumulado TOTAL DO PASSIVO

Tabela 33 – Balanço Patrimonial – 2015

R$ 1. 003.270,71

EMPRESA - SPAZIO VINTAGE BALANÇO PATRIMONIAL - EXERCÍCIO 2016 ATIVO

PASSIVO

1.1 CIRCULANTE

765.995,48

2.1 CIRCULANTE

342.406,34

DISPONÍVEL

640.140,82

OBRIGAÇÕES

342.406,34

1.1.1 Caixa

64.014,08

2.1.1 Fornecedores

32.352,00

1.1.2 Banco Conta Movimento

576.1126,74

2.1.2 Salários a pagar

47.940,47

ESTOQUE

32.852,00

2.1.3 IR a pagar

32.692,47

1.1.9 Mercadorias

32.352,00

2.1.4 Encargos sociais a recolher

12.369,72

1.1.10 Material de escritório

500,00

2.1.5 Empréstimos

28.016,23

2.1.6 Contas a pagar

500,00

2.1.7 Dividendos a pagar

188.535,45

1.1.15 Ad. Salário + impostos

93.002,66

1.2 ATIVO NÃO CIRCULANTE

266.798,66

1.2.1 Realizável a longo prazo

1.2.2 Investimentos

51.298,19

2.2 NÃO CIRCULANTE

23.281,96

1.2.2.1 Financeiro a realizar

51.298,19

2.2.1 Exigível a longo prazo

23.281,96

1.2.3 Imobilizado

215.500,00

2.2.2.1 Empréstimo bancário

23.281,96

1.2.3.4 Móveis e utensílios

125.000,00

1.2.3.5 Equipamentos

35.000,00

3 PATRIMÔNIO LÍQUIDO

667.105,37

1.2.3.9 Veículos

45.000,00

3.1 Capital Social

604.260,22

1.2.3.10 Equipamentos informática

7.500,00

1.2.3.11 Outros

3.000,00

3.2 Reservas de Capital

1.2.3.15 Depreciação (total)

-R$

118.750,00

3.2.1 Reserva de Capital

1.2.3.15.3 Depreciação móveis

-R$

62.500,00

1.2.3.15.4 Depreciação veículos 1.2.3.15.9 Depreciação equipamentos 1.2.3.15.10 Depreciação informática

-R$

45.000,00

3.4 Reservas de Lucro

62.845,11

-R$

3. 750,00

3.4.1 Reserva legal

12.569,03

-R$

7.500,00

3.4.4 Reserva de lucro a realizar

1.2.4 Intangível

50.276,12

1.2.5 Diferido

134.585,93

1.032.793,67

TOTAL DO ATIVO

1.032.793,67

3.4.5 Reserva de lucros para expansão Lucro acumulado TOTAL DO PASSIVO

Tabela 34 – Balanço Patrimonial – 2016

89 6.13 ANALISE DE INVESTIMENTOS 6.13.1 Pay-Back É o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o lucro líquido acumulado se iguala ao valor deste investimento. Em ambiente de riscos elevados, sua utilização é mais apropriada, pois leva em conta o prazo de retorno do investimento.

PAY BACK Ano Inicial 2012 -R$ 2014 -R$

435.500,00 67.718,76

Fluxo de Caixa Líquido R$ 367.781,24 R$ 476.911,64

Saldo a Recuperar -R$ 67.718,76 R$ 409.122,10

Tabela 35 – Pay-Back O prazo para recuperação dos investimentos iniciais do empreendimento é de 3 anos. Caso os investidores não utilizem seus dividendos anuais nos dois primeiros anos, o prazo é reduzido para 1 ano e 06 meses.

6.13.2 Taxa Interna de Retorno – TIR A TIR é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Sendo usada em análise de investimentos, significa a taxa de retorno de um projeto.

Cálculo da TIR para investimento de Ano 0 1 2 3 4 5

-R$ R$ R$ R$ R$ R$

Entrada de Caixa 435.500,00 367.781,24 394.248,86 476.911,64 541.996,97 640.140,82

435.500,00 TIR Taxa SELIC de 9% -15,55% 46,32% 73,21% 85,02% 90,89%

Tabela 36 – Taxa Interna de Retorno – TIR Para análise da TIR foi considerado uma taxa SELIC de 9% a.a. para os mesmos 5 anos, acumulando 45% e se comparar como a taxa final da TIR veremos que o investimento é economicamente atrativo.

90 6.13.3 VPL Fórmula matemático-financeira capaz de determinar o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial. É o calculo de quanto os futuros pagamentos somados a um custo inicial estaria valendo atualmente. Temos que considerar o conceito de valor do dinheiro no tempo.

Cálculo da VPL para investimento de Ano 0 1 2 3 4 5

Entrada de Caixa -R$ 435.500,00 R$ 367.781,24 R$ 394.248,86 R$ 476.911,64 R$ 541.996,97 R$ 640.140,82

-R$ 435.500,00 VPL -R$ 98.086,02 R$ 233.745,36 R$ 602.008,65 R$ 985.972,96 R$ 1.402.020,57

Tabela 37 – VPL Os valores encontrados no Valor presente líquido justifica que o empreendimento é altamente positivo para justificar o investimento.

6.13.4 LUCRATIVIDADE Indicador que mede o lucro líquido em relação às vendas. É um dos principais indicadores econômicos, pois está relacionado à competitividade. Se a empresa possui uma boa lucratividade, ele apresentará maior capacidade de competir, isso porque poderá investir mais em divulgação, na diversificação e serviços.

LUCRATIVIDADE Lucro líquido Receita Total Lucratividade

2012 171.531 2.273.000 7,55%

2013 184.804 2.500.300 7,39%

2014 256.890 2.750.330 9,34%

Tabela 38 – Lucratividade

2015 299.316 3.025.363 9,89%

2016 370.131 3.327.899 11,12%

Lucratividade 12,00%

10,00%

8,00%

6,00%

4,00% y = 0,0097x + 0,0616 R² = 0,9226 2,00%

0,00% Lucratividade

2012

2013

2014

2015

2016

7,55%

7,39%

9,34%

9,89%

11,12%

Gráfico 09 – Lucratividade

6.13.5 RENTABILIDADE Indicador de atratividade dos negócios. Mede o retorno do capital investido aos sócios. É obtido sob a forma de percentual por unidade do capital investido aos sócios. É obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (mês ou ano), calculada por meio da divisão do lucro líquido pelo investimento total. Deve-se ser comparada com índices praticados no mercado financeiro.

RENTABILIDADE 2012 Lucro líquido 171.531 Investimento 435.500 Rentabilidade 39,39% Comparativo anual

2013 184.804 435.500 42,43% 3,05%

2014 256.890 435.500 58,99% 16,55%

Tabela 39 – Rentabilidade

2015 299.316 435.500 68,73% 9,74%

2016 370.131 435.500 84,99% 16,26%

90,00%

Rentabilidade

80,00%

y = 0,1175x + 0,2366 R² = 0,966

70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Rentabilidade Comparativo anual

2012

2013

2014

2015

2016

39,39%

42,43%

58,99%

68,73%

84,99%

3,05%

16,55%

9,74%

16,26%

Gráfico 10 – Rentabilidade

CONSIDERAÇÕES FINAIS Decidir investir em um empreendimento nem sempre é uma decisão fácil de ser tomada haja vista a necessidade de realização de pesquisas diversas para possibilitar ao empreendedor um segurança para sua tomada de decisão. Neste sentido a realização de um plano de negócio vem a contribuir nesta busca de números que apresente de forma mais clara a entrada do investidor neste ou em outro negócio. Neste trabalho tentamos utilizar todas as ferramentas apresentadas por nossos professores durante o curso de administração, acrescentando a este, dados pesquisados em literaturas, meios eletrônicos e revistas especializadas. Foi gratificante realizar este trabalho, conhecer como se constitui uma empresa, uma loja ou um pequeno empreendimento. Neste sentido, a escolha de uma loja de

93 venda de vinhos finos importados foi traçada como um grande desafio, mais em função do desconhecimento do grupo deste setor. O setor de vinho se mostrou um gratificante e desafiador campo para análise de viabilidade de investimento. Hoje com o câmbio do dólar baixo e com o crescimento de nossa economia, fazendo com que as pessoas mudem de classe social e uma melhor qualidade de vida, o vinho parece ter um grande caminho a traçar uma vez que nosso mercado está engatinhando no consumo deste produto, em comparação com os demais países. Os números mostram que o consumo de vinho, e principalmente os vinhos finos, estão crescendo a cada ano, em números galopantes, o que nos faz acreditar neste empreendimento. Outro ponto que nos faz acreditar neste projeto é que não existe ainda na região, algo parecido, com o diferencial aqui proposto. Os investimentos para este tipo de empreendimento não são baixo e, portanto devem ser bem detalhados para não deixar passar nada que possa diminuir as margens estipuladas e neste ponto, um belo plano de negócio é muito importante que seja realizado.

REFERÊNCIAS ADEGA – A revista do vinho - < http://revistaadega.uol.com.br/ > ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023. Informação e documentação – Referências – Elaboração. Rio de Janeiro: ABNT, 2002. ___________. NBR 6024. Informação e documentação – Numeração progressiva das seções de um documento escrito – Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT, 2003. ___________. NBR 6027. Informação e documentação – Sumário – Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT, 2003. ___________. NBR 6028. Informação e documentação – Resumo – Procedimento. Rio de Janeiro: ABNT, 2003. ___________. NBR 6034. Informação e documentação – Índice – Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT, 2004. ___________. NBR 14724. Informação e documentação – Trabalhos acadêmicos – Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT, 2011. ___________. NBR 15028. Turismo – Sommelier – Competência de Pessoal. Rio de Janeiro: ABNT, 2004.

94 ___________. NBR 15030. Turismo – Hospitalidade para profissionais Operacionais. Competência de pessoal. Rio de Janeiro: 2004. ___________. NBR 15031. Turismo – Hospitalidade para supervisores e gerentes. Competência de pessoal. Rio de Janeiro: 2004. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SOMMELIERS (ABS). Sommelier, profissão do futuro: técnicas para a formação profissional. Rio de Janeiro: SENAC, 2003. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SOMMELIERS (ABS). < http://www.abssp.com.br/conteudo/page_cont_1.asp> ASSOCIAÇÃO DE TURISMO RURAL DOS CIRCUITOS DAS FRUTAS – SP - < http://www.circuitodasfrutas.com.br/php2/index.php > ASSOCIÇÃO DOS VITIVINICULTORES DE VINHEDOS (AVIVI). < http://www.avivi.com.br/> BORGES, Euclides P. ABC ilustrado da vinha e do vinho. Rio de Janeiro: Mauad, 2005. CASA ARAGÃO – Fornecedor - < http://www.casaaragao.com/ > CAVA DE VINHOS – Fornecedor - < http://www.cavadevinhos.com.br/ > CELLAR – Fornecedor - < http://www.cellar-af.com.br/ > COBRA, Marcos. Administração de vendas: casos, exercícios e estratégica. São Paulo: Atlas, 1981. DECANTER – Fornecedor - < http://www.decanter.com.br/ > EMPORIO SORIO – Fornecedor - < http://www.emporiosorio.com.br/ > FITZSIMMONS J. A. e FITZSIMMONS M. J. Administração de serviços. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2000. FONSECA, M. T. Tecnologia gerenciais de restaurantes. 2.ed. São Paulo: SENAC, 2002. GIANESI,I. G.N.; CORRÊA, H.L. Administração Estratégica de Serviços: operações para satisfação do cliente. 1.ed. São Paulo: Atlas, 1994. HISPANIA IMPORTADORA - Fornecedor - < http://www.vinhoshispania.com.br/hispania/ > INSTITUTO BRASILEIRO DO VINHO - < http://www.ibravin.org.br/ > IUDÍCIBUS, Sérgio; Marion, José Carlos. Contabilidade Comercial: Atualizado conforme Lei nº 11.638/07 e MP nº 449/08. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2009.

KOTLER, Phillip. Administração de Marketing. 10.ed. São Paulo: Prentice – Hall do Brasil, 2000. KOTLER, Phillp; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7.ed.; Rio de Janeiro: Prentice – Hall do Brasil, 1998. LA CAVE JADO – Fornecedor - < http://www.cavejado.com.br/ > LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2006. LUPPA, Luiz Paulo. O vendedor Pit bul. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007. MARICATO, P. Como montar e administrar bares e restaurantes. 3.ed. São Paulo: SENAC, 2001. MARION, José Carlos. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade empresarial. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2001. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 9.ed. São Paulo: Atlas, 2003. MCDONALD, Malcolm. Planos de Marketing: Planejamento e gestão estratégica, como criar e implementar planos eficazes. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. MINISTÉRIO DO TRABALHO – Classificação Brasileira de Classificações - < http://portal.mte.gov.br/portal-mte/ > MITRAL IMPORTADORA – Fornecedor - < http://www.mistral.com.br/ > PREFEITURA DO MUNICÍPIO DE JUNDIAÍ-SP - < http://www2.jundiai.sp.gov.br/ > PREFEITURA DO MUNICÍPIO DE VINHEDO-SP - < http://www.vinhedo.sp.gov.br/ > PROFISSÃO SOMMELIER – Sommelier - < http://www.profissaosommelier.com/ > SALIM, César Simões, Construindo Planos de Negócios: todos os passos necessários para planejar e desenvolver negócios de sucesso. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. SEGAL, Mendel. Administração de vendas. Rio de Janeiro: Guanabara Dois, 1984. SOMMELIER VINHOS. Fornecedor - < http://www.sommeliervinhos.com.br/ >. SOMMELIER WINE. Blog do Sommelier - < http://www.sommelierwine.com.br/ > STUTTGART IMPORTADORA. Fornecedor - < http://www.sommelierwine.com.br/ > VINOS & VINOS IMPORTADORA – Fornecedor - < http://www.vinosyvinos.com.br/ >

96 ANEXO 1

Valor do financiamento Prazo de financiamento Prazo de carência

R$ 200.000,00 70 meses

TJLP Juros Tarifa de Contratação CET mensal CET Anul

6,00% 5,00% efetivos ao ano R$ 1.200,00 TJLP + 0,43% efetivos ao mês TJLP + 5,24% efetivos ao ano

Parcela

Data do Pagamento

Amortização de Principal

Encargos Básicos Projetados

Pgto de Encargos Básicos

Pgto de Encargos Adicionais

Prestação Total

Saldo Devedor

1ª 2ª

jan-12 fev-12

2.857,14 2.857,14

31,84 975,53

0,45 14,59

26,67 820,55

2.884,27 3.692,28

197.174,25 195.278,04

3ª 4ª

mar-12 abr-12

2.857,14 2.857,14

934,91 956,5

28,34 42,62

786,26 804,54

3.671,75 3.704,30

193.327,46 191.384,20

5ª 6ª 7ª 8ª

mai-12 jun-12 jul-12 ago-12

2.857,14 2.857,14 2.857,14 2.857,14

946,88 906,85 927,15 887,52

56,96 70,92 85,4 99,49

796,45 762,67 779,85 746,41

3.710,56 3.690,72 3.722,40 3.703,05

189.416,97 187.395,76 185.380,36 183.311,25

9ª 10ª 11ª 12ª

set-12 out-12 nov-12 dez-12

2.857,14 2.857,14 2.857,14 2.857,14

909,43 899,2 802,64 877,95

114,16 128,9 142,28 157,16

764,96 756,36 674,84 738,48

3.736,26 3.742,40 3.674,26 3.752,78

181.249,38 179.162,54 176.965,76 174.829,41

13ª 14ª 15ª 16ª

jan-13 fev-13 mar-13 abr-13

2.857,14 2.857,14 2.857,14 2.857,14

839,31 856,49 818,29 834,52

171,63 186,65 201,27 216,44

705,87 720,43 688,2 701,95

3.734,64 3.764,23 3.746,61 3.775,54

172.639,94 170.452,63 168.212,52 165.973,46

17ª 18ª 19ª 20ª

mai-13 jun-13 jul-13 ago-13

2.857,14 2.857,14 2.857,14 2.857,14

823,42 785,92 800,68 763,66

231,69 246,52 261,91 276,89

692,61 660,97 673,49 642,25

3.781,44 3.764,63 3.792,54 3.776,28

163.708,05 161.390,30 159.071,92 156.701,55

21ª

set-13

2.857,14

777,42

292,44

653,92

3.803,50

154.329,39

22ª 23ª 24ª

out-13 nov-13 dez-13

2.857,14 2.857,14 2.857,14

765,65 680,64 741,35

308,06 322,24 338,02

644,02 572,26 623,58

3.809,22 3.751,65 3.818,74

151.929,83 149.431,08 146.977,27

25ª 26ª 27ª 28ª

jan-14 fev-14 mar-14 abr-14

2.857,14 2.857,14 2.857,14 2.857,14

705,6 716,75 681,52 691,59

353,35 369,28 384,77 400,85

593,42 602,89 573,17 581,73

3.803,92 3.829,31 3.815,09 3.839,73

144.472,37 141.962,69 139.402,30 136.835,90

29ª 30ª

mai-14 jun-14

2.857,14 2.857,14

678,86 644,45

417,02 432,74

571,02 542

3.845,18 3.831,87

134.240,60 131.595,17

31ª 32ª

jul-14 ago-14

2.857,14 2.857,14

652,86 619,01

449,06 464,93

549,15 520,6

3.855,35 3.842,67

128.941,83 126.238,77

33ª 34ª 35ª

set-14 out-14 nov-14

2.857,14 2.857,14 2.857,14

626,29 612,83 541,11

481,41 497,97 513,01

526,8 515,48 454,95

3.865,35 3.870,60 3.825,10

123.526,50 120.784,22 117.955,18

97 36ª 37ª 38ª 39ª

dez-14 jan-15 fev-15 mar-15

2.857,14 2.857,14 2.857,14 2.857,14

585,19 552,82 557,15 525,39

529,72 545,98 562,87 579,29

492,23 464,93 468,64 441,86

3.879,10 3.868,06 3.888,65 3.878,29

115.153,50 112.303,19 109.440,33 106.529,29

40ª 41ª 42ª

abr-15 mai-15 jun-15

2.857,14 2.857,14 2.857,14

528,51 513,99 483,18

596,33 613,47 630,13

444,55 432,34 406,36

3.898,03 3.902,95 3.893,64

103.604,32 100.647,71 97.643,62

43ª

jul-15

2.857,14

484,42

647,43

407,47

3.912,04

94.623,47

44ª 45ª 46ª 47ª

ago-15 set-15 out-15 nov-15

2.857,14 2.857,14 2.857,14 2.857,14

454,26 452,98 437,71 394,98

664,25 681,68 699,19 715,64

382,04 381,02 368,17 332,13

3.903,44 3.919,83 3.924,50 3.904,91

91.556,33 88.470,49 85.351,87 82.174,06

48ª 49ª 50ª 51ª

dez-15 jan-16 fev-16 mar-16

2.857,14 2.857,14 2.857,14 2.857,14

406,56 378,17 374,83 347,15

733,32 750,51 768,36 785,71

341,97 318,04 315,28 291,95

3.932,43 3.925,70 3.940,78 3.934,81

78.990,16 75.760,68 72.510,01 69.214,30

52ª 53ª 54ª 55ª

abr-16 mai-16 jun-16 jul-16

2.857,14 2.857,14 2.857,14 2.857,14

342,44 326,02 299,43 292,63

803,74 821,85 839,46 857,75

288,04 274,23 251,82 246,14

3.948,92 3.953,22 3.948,43 3.961,03

65.895,86 62.542,88 59.145,71 55.723,44

56ª 57ª 58ª 59ª

ago-16 set-16 out-16 nov-16

2.857,14 2.857,14 2.857,14 2.857,14

266,78 259,26 241,93 202,66

875,54 894,06 912,67 929,56

224,36 218,07 203,5 170,39

3.957,05 3.969,27 3.973,31 3.957,09

52.257,53 48.765,59 45.237,72 41.653,68

60ª

dez-16

2.857,14

206,65

948,34

173,82

3.979,31

38.054,84

61ª 62ª 63ª

jan-17 fev-17 mar-17

2.857,14 2.857,14 2.857,14

182,69 170,73 147,58

966,61 985,58 1.004,03

153,65 143,61 124,12

3.977,40 3.986,33 3.985,29

34.413,78 30.741,79 27.028,20

64ª 65ª 66ª 67ª

abr-17 mai-17 jun-17 jul-17

2.857,14 2.857,14 2.857,14 2.857,14

134,09 115,5 93,6 77,76

1.023,18 1.042,44 1.061,16 1.080,60

112,79 97,16 78,72 65,4

3.993,12 3.996,73 3.997,02 4.003,14

23.281,96 19.497,89 15.673,20 11.813,21

68ª 69ª

ago-17 set-17

2.857,14 2.857,14

56,71 39,26

1.099,50 1.119,13

47,7 33,02

4.004,34 4.009,29

7.913,28 3.976,27

70ª

out-17

2.857,14

19,73

1.138,86

16,59

4.012,59

Data do Pagamento

Amortização de Principal

Parcela

Total

2012

34.285,68

10.056,40

Pgto de Encargos Básicos 941,27

Pgto de Encargos Adicionais 8.458,04

Total

2013

34.285,68

9.487,35

3.053,76

7.979,55

45.319,02

Total

2014

34.285,68

7.756,06

5.294,11

6.523,44

46.103,27

Total

2015

34.285,68

5.791,95

7.669,58

4.871,48

46.826,77

Total

2016

34.285,68

3.537,95

10.187,55

2.975,64

47.448,92

Total

2017

28.571,40

1.037,65

10.521,09

872,76

39.965,25

Prestação Total 43.685,03