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“Generare soluzioni fuori dal solito perimetro lineare è un dovere più che una scelta.” Sebastiano Zanolli “Il Metodo Fionda è un invito a continuare a creare, a restare piccoli, felici e creativi.” Giuliano Spazzali

IL METODO FIONDA RE-INVENTATE IL VOSTRO BUSINESS, RE-INVENTATE LA VOSTRA VITA

Gabor George Burt


ii Titolo originale: “Slingshot: Re-Imagine Your Business, Re-Imagine Your Life” Pubblicato da Slingshot Syndicate: www.slingshotsyndicate.com Copyright originale © Gabor George Burt, 2011 All rights reserved

Copyright dell’edizione italiana © Luca Leonardini, 2014 ISBN: 978-88-909624-2-4 Maggio 2014

Il presente file può essere utilizzato esclusivamente per finalità di carattere personale. Tutti i contenuti sono protetti dalla Legge sul diritto d’autore. Edizione italiana a cura di: Luca Leonardini Traduzione: Barbara Bacca

Il Metodo Fionda in Italia: www.ilmetodofionda.com - www.blog.ilmetodofionda.com

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Il Metodo Fionda RE-INVENTATE IL VOSTRO BUSINESS, RE-INVENTATE LA VOSTRA VITA

Al mio professore e mentore, W. Chan Kim, co-autore di Blue Ocean Strategy

Gabor George Burt

Presentazione a cura di Sebastiano Zanolli Prefazione di Luca Leonardini


“Gli adulti sono bambini invecchiati.” Dr Seuss, autore americano e illustratore (1904–91)


E se fosse possibile riattivare la creativitĂ della vostra infanzia e quella sensazione di possibilitĂ  illimitate

con cui oltrepassare i limiti

per conseguire un continuo successo professionale e personale?


SOMMARIO Presentazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix Prefazione all’edizione italiana . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi Come immergervi nel Metodo Fionda . . . . . . . . . . xiv Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvi Il Metodo Fionda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxv

1 Siamo sempre insoddisfatti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 Miglioramento dello stile di vita à la carte . . . . . . 21 3 Sfida al pensiero convenzionale . . . . . . . . . . . . . . . 57 4 Grafici a fisarmonica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 5 Creare Oceani Blu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 6 Prova del nove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Appendice A: Idee radicali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Appendice B: Abitudini ludiche per grandi . . . . . 249 L’autore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255


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Il vero viaggio di scoperta non consiste nel cercare nuove terre, ma nell’avere nuovi occhi. Marcel Proust


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PRESENTAZIONE S

ono incappato in questo libro ed in questa avventura nel più magnifico modo che potessi sperare. Per caso. Luca Leonardini, l’ottimo curatore di questa avventura mi ha chiesto se fossi disponibile a scrivere una breve presentazione ed eccoci qui. Devo ringraziarlo. Leggere queste pagine è stato come bere dell’acqua e menta fresca dopo una corsa in estate. Rigenerante insomma. In mezzo a tanti libri di cui non si sente la mancanza eccone uno che riempie un buco. Per lavoro scrivo e parlo di motivazione e di potenziale personale per fare quella che chiamo “la grande differenza”. La grande differenza la fa l’autore di questo libro, Gabor George Burt, che a partire da una analisi semplice ma puntuale, scartavetra tutto il di più che le trovate di marketing ci danno in pasto sulla creatività, per rimanere con l’essenza. Un metodo semplice, diretto, come un sasso lanciato dalla fionda. Il metodo “fionda” appunto. E dovete sapere che dopo averlo letto sono andato su Amazon ed ho ordinato una fionda per mio figlio adolescente, abituato a Nintendo e Wii, per trasportarlo nel mondo delle possibilità infinite e non programmate della creatività vera. Dovrà imparare ad usarla, senza telecomando, senza wifi, senza bonus. Lo aspetto al varco. Anche se a dire il vero vorrei usarla anche io. LA creatività di cui siamo dotati naturalmente e che spesso lasciamo morire nell’asfissia di una certa tecnologia preconfezionata è una dote fondamentale.


x La creatività è un gioco da bambini, che diventa particolarmente pregno di conseguenze serie da adulti. Viviamo in un momento strano. Dove la strategia più rischiosa è non rischiare. Ritrovare un senso ed un modo di generare soluzioni fuori dal solito perimetro lineare è un dovere più che una scelta. Sarebbe bello ritornasse ad essere un piacere. Come tirare con la fionda. Ecco. Mi ci sono ritrovato in questo scritto. Un po’ perchè cerco di essere creativo e un po’ perchè non lo sono ancora abbastanza. Più o meno tutti percorriamo la nostra strada facendoci carico di tutti i “no”, “non puoi”, “non devi” con cui ci crescono, ci trattano o ci manipolano. E’ arrivato il momento che può salvarci la pelle. Il momento di leggere questo libro e di passare all’azione. La parte più interessante, energetica e soddisfacente. Applicare il metodo, aggiustarlo alle nostre necessità. Renderlo vivo e farlo crescere. Assieme alla nostra serenità di renderci ogni giorno, ogni ora, donne e uomini un pò migliori. E nel mio vocabolario, migliore significa capace di rendere questa esistenza, un pò più buona, un pò più bella, un pò più ricca, comoda e serena. Per noi e per gli altri. Se non serve creatività per fare questo che cosa serve? Bravo Gabor. Grazie Luca. Sebastiano Zanolli Scrittore e Speaker Motivazionale www.sebastianozanolli.com


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PREFAZIONE ALL’EDIZIONE ITALIANA Q

uesto libro potrebbe aiutarvi a re-inventare la vostra vita, proprio come è accaduto a me. Infatti è stato scritto per tutti coloro che non si accontentano di vivere i grandi cambiamenti del nostro tempo da semplici spettatori, ma che attraverso l’impegno professionale e personale desiderano esserne dei protagonisti attivi. Ossia a coloro che considerano l’innovazione un percorso continuo, una continua ricerca della perfezione, un’attitudine mentale con la quale affrontare le sfide della vita ed il cui scopo non sia creare novità, bensì realizzare qualcosa che cambia e migliora il modo in cui le persone sentono e vivono quotidianamente le proprie esperienze. In definitiva i destinatari del libro sono imprenditori, dirigenti d’azienda, manager della “res-publica” e del privato, liberi professionisti, ma anche artisti, docenti, scienziati, sportivi, studenti, ricercatori, operatori sociali, funzionari pubblici …

Le immagini della presentazione e della prefazione, associate alla citazione di Marcel Proust ed alla mia definizione di creatività ottenuta dalla fusione di due celebri citazioni di Albert Einstein e di Henri Poincaré, rappresentano una scelta non convenzionale in linea con la logica del Metodo Fionda presentato nel libro e sono volte a sottolineare ulteriormente la necessità, oggi più che mai, di guardare la realtà con nuovi occhi e cercare approcci e soluzioni non convenzionali. Non è un caso che il


xii percorso del libro inizi proprio in Italia, precisamente a Firenze ai piedi della statua del David di Michelangelo, simbolo della sfida vittoriosa al pensiero convenzionale. Ed è proprio la fionda, arma con la quale David ha sconfitto Golia, a rappresentare nel libro il simbolo della creatività infantile che abbiamo sepolto sotto uno spesso strato di “buonsenso”. Per superare i ristretti confini del pensiero convenzionale occorre creatività, l’anima dell’innovazione, la risorsa personale più abbondante e più preziosa di cui disponiamo per anticipare e per guidare il cambiamento. Ecco perché stimolare la creatività oggi è un’esigenza altamente strategica per lo sviluppo ed il progresso di un paese. Siamo l’Italia, il paese della creatività per eccellenza, eppure qui, come in gran parte del resto del mondo, sembra siano in molti ad avere smarrito la capacità di innovare finendo spesso per confondere l’inarrestabile flusso delle novità tecnologiche con l’innovazione, quella vera. L’innovazione è cultura, non tecnologia. Il Metodo Fionda ha l’ambizione di proporsi come un ampio progetto culturale, volto ad offrire un punto di riferimento per coloro che considerano lo stimolo della creatività un’opportunità d’innovazione e creazione di ricchezza (non solo materiale ed economica) su una scala mai raggiunta prima. Luca Leonardini Business Growth Architect www.lucaleonardini.com

Livorno, maggio 2014


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La creatività è l’intelligenza che si diverte a combinare tra loro elementi della realtà creando connessioni nuove e utili. Albert Einstein e Henri Poincaré


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COME IMMERGERVI NEL METODO FIONDA

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uello che state per leggere non è un libro ordinario. È il punto centrale di un’esperienza multisensoriale, sostenuta dal sito del libro www.slingshotliving.com. Ecco in che modo potete trarre beneficio da ciascuna dimensione:

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Godetevi le illustrazioni: i disegni originali contenuti

nel libro sono stati creati dai bambini della St. Stephen School in Grand Rapids, Michigan. Gli autori spaziano dal primo al sesto grado della scuola ed offrono un ottimo esempio dell’abbondante creatività che possiedono i bambini. Quando guardate un’illustrazione, provate ad indovinare l’età dell’autore. Visitate il sito e scoprite la risposta fornita da quest’ultimo a domande importanti come:


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cosa vorresti fare da grande? cosa pensi degli adulti? finisci la domanda: “E se ...?” hai una domanda sul perché qualcosa funziona in un certo modo e come tu potresti farla funzionare meglio?

Ascoltate la musica Slingshot: se siete abbastanza

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avventurosi, leggete Slingshot con l’accompagnamento musicale. La bella musica originale è stata pensata per guidare il vostro percorso attraverso il libro e aumentarne la piacevolezza. Potete accedere alla musica attraverso www.Soundcloud.com e ascoltare le canzoni accompagnando la lettura.

Parlate e Scoprite: forse avete già commenti immediati

o pensieri da condividere su qualcosa che avete letto nel libro. Se desiderate sostenere un’idea o un lavoro artistico ispirato a ciò, unitevi alla conversazione e all’espressione artistica sul sito e scoprite cosa fanno vari esperti, leader riconosciuti, media, adulti e bambini creativi.

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Giocate: Volete provare l’emozione e la bellezza di

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riscoprirvi bambini? Allora mettete alla prova la vostra creatività sul sito Imagination Kit.

Imparate: cercate i prossimi incontri, online e diretti, per approfondire gli argomenti trattati.


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INTRODUZIONE D

a oltre cinque secoli il David rappresenta il maestoso simbolo di una città fiorente e ribelle, dove giungono persone da ogni parte del mondo per ammirare la sua perfezione, discutere sui suoi dettagli e abbandonarsi al suo magnetismo. Michelangelo creò il suo capolavoro, la statua in marmo del David, alta oltre cinque metri, fra il 1501 e il 1504 per la città di Firenze, destinata a passare alla storia come la culla del Rinascimento. Tuttavia, diversamente dagli altri artisti che rappresentarono l’eroe biblico, Michelangelo non era interessato a ritrarne il momento della vittoria sul nemico, il gigante Golia. Egli scelse di ritrarre David prima del duello, ossia in un momento di gran lunga più ricco e intrigante. Quale poteva essere l’aspetto di un giovane che si confrontava con un pericolo imminente e dalla superiorità schiacciante? Quale sarebbe stata la postura del suo corpo, l’espressione del suo volto, quali i suoi pensieri più intimi in un critico momento decisionale? Sarebbe stato paralizzato dalla paura o spronato da una profonda fermezza? Michelangelo ci fornisce una risposta affascinante. Il suo David ha un’aria fiera ed un’espressione di calma sfida. Il suo sguardo è determinato, concentrato, esamina la scena che gli sta davanti, studiando la strategia più adatta.


xvii Ha preso una decisione dalla quale non recederà. Sembra essere pienamente fiducioso delle proprie capacità di aggirare l’imminente e perigliosa situazione che avrebbe terrorizzato chiunque. Sa già che non si batterà affrontando frontalmente il suo mortale nemico. Non avrebbe senso. Egli ridefinirà dunque le regole dello scontro a proprio favore. È così che il David di Michelangelo è giunto a rappresentare non semplicemente lo spirito ribelle di Firenze, bensì qualcosa di decisamente più ampio: il concetto della sfida al pensiero convenzionale, il brivido e la capacità di andare oltre i limiti tradizionali, superando ostacoli apparentemente insormontabili. In breve rappresenta possibilità illimitate. Sulla spalla sinistra David tiene appoggiata l’arma che ha scelto per affrontare il corpulento avversario, agguerrito ed armato fino ai denti: una fionda. È questa la risorsa, apparentemente infantile ma decisamente efficace, per eliminare la convenzionalità. L’Enciclopedia Italiana Treccani definisce la fionda come: (1) Arma da lancio o da getto ancora usata nel 16° sec. dai Francesi per lanciare granate a mano. Nella sua forma più comune era costituita da due bracci di corda con nel mezzo una rete o un pezzo di cuoio a forma di navicella o borsetta in cui si pone il proiettile; uno dei bracci ha un cappio all’estremità, tenuto dal dito indice; l’altro, più lungo del precedente, va stretto tra il pollice e l’indice; il lancio si compie facendo ruotare la fionda sulla testa e lasciando poi il secondo dei due bracci, così che il proiettile sfugga a grande velocità. (2) Strumento usato per il lancio di piccoli proiettili, formato da due elastici fissati alle due estremità di un pezzo di legno o di ferro a forma di forca, e da un pezzo di cuoio che li unisce e su cui si appoggia il proiettile (di solito un sasso) da lanciare. Al di là dell’associazione simbolica con questo eroe epico, vi sono altre interessanti ragioni che mi hanno portato ad intitolare il mio libro Fionda. L’intenzione nello scriverlo è indicare un percorso pratico verso il pensiero non convenzionale ed ispirare


xviii il ripristino di quel collegamento con la naturale creatività infantile quale fondamento per formulare strategie di successo nel mondo degli adulti. La premessa del libro è che l’innovazione continua è necessaria e divertente e che tutti possediamo la capacità interiore di realizzarla. Tale capacità giace semplicemente sepolta e dorme dentro di noi. Quando eravamo bambini la nostra immaginazione non conosceva limiti. Ci bastava avere in mano una fionda per trasformarci all’istante in un guerriero, una spia, una cacciatrice o in un guardiano del tesoro. Crescendo però la nostra immaginazione si è gradualmente ridimensionata, stabilizzando il nostro modo di pensare entro i confini della convenzionalità. La nostra zona di comfort intellettuale si è spostata da quella dell’esplorazione continua e della curiosità a quella della conformità alle norme condivise della percezione adulta.

Ma l’adulto rispondeva sempre dicendo “È un cappello.” Allora non parlavo di boa constrictor, giungle o stelle. Mi mettevo al suo livello e parlavo di bridge, golf, politica e cravatte.

La fionda è pertanto una rappresentazione adeguata della vivacità della nostra infanzia e della creatività perduta, ma recuperabile. In virtù della sua stessa struttura, essa rappresenta l’affascinante potere del pensiero non convenzionale. Il funzionamento della fionda prevede l’applicazione di una tensione ad un nastro elastico, il quale lancia il proiettile. Il funzionamento


xix del pensiero non convenzionale è analogo a quello della fionda: prevede l’applicazione di una tensione contro gli assunti dati per scontati e i limiti percepiti. Quando ad un certo punto questa tensione viene liberata, ci proietta verso spazi di mercato inesplorati e verso nuove strategie innovative. Ne Il Piccolo Principe, lo scrittore ed aviatore francese Antoine de Saint-Exupéry creò uno di quei rari racconti e personaggi letterari che conservano un fascino senza tempo ed un profondo significato, per i bambini come per gli adulti. La storia viene raccontata da un narratore e descrive il suo incontro nel Deserto del Sahara con un minuscolo visitatore proveniente da un altro pianeta. All’inizio della storia il narratore descrive il suo primo disegno, fatto all’età di sei anni che rappresentava un elefante inghiottito in un sol boccone da un boa constrictor. Il disegno mostrava unicamente i contorni di un serpente dalla pelle tesissima dentro il quale c’era l’elefante, ma gli adulti non si spaventavano mai guardandolo poiché lo confondevano con il disegno di un cappello. Poi creò un secondo disegno, nel quale stavolta il serpente era trasparente, al fine di rendere chiaro agli adulti il significato del disegno stesso.


xx Da allora, ogni volta che incontrava altri adulti li sottoponeva al test, mostrando loro il primo disegno. Gli adulti rispondevano invariabilmente che esso rappresentava un cappello. Così il narratore realizzò con amarezza che con gli adulti poteva parlare solo di argomenti noiosi, pragmatici e superficiali, come la politica e le cravatte, anziché di ciò che alimentava la sua immaginazione. Quando però incontra il Piccolo Principe nel mezzo del deserto e gli mostra il primo disegno, il visitatore extraterrestre individua immediatamente che si tratta di un elefante inghiottito da un boa constrictor. È chiaro che Saint-Exupéry sta parlando dello stesso vuoto, dello stesso distacco fra la creatività infantile e la rigidità del pensiero adulto che intendo affrontare nel libro. Diversamente però da quanto accade nel suo racconto, ritengo che per colmare questo vuoto non sia necessario provenire da un altro pianeta; è sufficiente avere il giusto stimolo e disporre di uno schema di procedure corretto, ossia il Metodo Fionda.

Il libro presenta la seguente impostazione:

1. Siamo sempre insoddisfatti Un consumatore perfettamente e continuamente soddisfatto non esiste. Il massimo che si può ottenere è un consumatore infatuato. La consapevolezza di ciò rappresenta una forte motivazione a non interrompere mai l’innovazione. Qual è il prodotto o il servizio che oggi preferite in assoluto? Ora pensate a tutti gli elementi che potrebbero addirittura migliorarlo.


xxi 2. Miglioramento dello stile di vita à la carte Al fine di preservare lo stato di infatuazione dei consumatori è necessario essere sempre rilevanti. Come riuscire a migliorarne continuamente lo stile di vita? 3. Sfidare il pensiero convenzionale Molti dei progressi compiuti nella storia dell’uomo sono stati frutto del pensiero non convenzionale. In che modo è possibile recuperare l’ingegnosità infantile per alimentare il pensiero non convenzionale e per guidare il mercato? 4. I grafici a fisarmonica Come definireste la vostra attività, dal più specifico al più generale dei vantaggi che essa offre? Quali sono i vari segmenti di mercato e i concorrenti che si collocano fra questi due estremi? In che modo è possibile smontarne e convertirne gli aspetti migliori in una nuova offerta di eccezionale valore? Come conquistare l’interesse del più ampio spettro di consumatori? Lo scopriremo attraverso dei grafici simili al mantice di una fisarmonica. 5. Creare oceani blu Grazie alle idee acquisite attraverso il pensiero non convenzionale ora siete pronti a creare i vostri Oceani Blu. La Strategia Oceano Blu rappresenta un approccio sistematico per trasformare idee non convenzionali in strategie di successo. Perché? Come?


xxii 6. La prova del nove Il capitolo finale raccoglie degli esempi di vita reale che illustrano l’applicazione concreta dei concetti presentati. Esso include le fantastiche creazioni del Dott. Seuss, la Cow Parade come reinvenzione dell’arte pubblica, le super-supercar di Christian Koenigsegg, la Nano della Tata, l’auto più economica al mondo. Il capitolo presenta anche delle applicazioni personali dei concetti, sia nel lavoro coi clienti (Landslide e AkzoNobel), sia in iniziative da me organizzate (Team-O, un pionieristico progetto di comunicazione e di intrattenimento, e l’Immersive Executive Experience, una piattaforma per l’executive learning multidisciplinare). Appendice A: Idee radicali Suggerimenti su importanti questioni sociali per la cui soluzione è possibile avvalersi del pensiero non convenzionale. Appendice B: Abitudini ludiche per grandi Consigli su come recuperare la vostra creatività infantile.


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Un drago non muore mai, i bambini piccoli invece sì Ali dipinte e anelli da gigante fanno spazio ad altri giocattoli. “Puff the Magic Dragon” testo di Leonard Lipton, reso celebre da Peter, Paul e Mary.


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Il Metodo Fionda I consumatori per definizione sono insoddisfatti, quindi dovete tenerli costantemente infatuati o estenderne l’infatuazione.

Al fine di infatuare, la vostra offerta deve riflettere un convincente miglioramento dello stile di vita o del lavoro ed essere sempre rilevante per i consumatori.

Un continuo arricchimento dello stile di vita si raggiunge quando si osa guidare il mercato e sfidare il pensiero convenzionale. Ripristinare il contatto con la creatività dell’infanzia e con la sensazione di un’illimitata capacità esplorativa agevola questo modo di pensare.

Il Grafico a Fisarmonica è uno strumento visivo che vi permette di canalizzare il pensiero non convenzionale in intuizioni strategiche.

Queste intuizioni possono essere modellate in strategie di successo attraverso l’applicazione della Strategia Oceano Blu.


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Il Metodo Fionda 1

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INTERVALLO D’INFATUAZIONE

MIGLIORAMENTO STILE DI VITA

3 SFIDA AL PENSIERO CONVENZIONALE

4 GRAFICO A FISARMONICA

5 CREARE OCEANI BLU


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SIAMO SEMPRE INSODDISFATTI Cerchiamo di ottenere le cose proibite e desideriamo quelle che ci vengono negate. Ovidio, poeta romano (43 a.C. - 17 d.C.)

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Il Metodo Fionda

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Strana t-shirt che consente di viaggiare nel tempo

orrei invitarvi a compiere un viaggio nel tempo insieme a me. Più precisamente vorrei che provaste ad immaginare che sia possibile viaggiare nel tempo e che improvvisamente vi compaia davanti un visitatore di duecento anni fa. Un simile visitatore è naturalmente molto incuriosito dal nostro mondo e chiede: “Raccontami del tuo mondo. Quali meraviglie avete che non potrei neppure immaginare nel mio tempo?” Cosa gli rispondereste? Riflettendo brevemente alla domanda, potreste dire che oggi si vola in qualsiasi parte del mondo in meno di un giorno. È possibile sostituire organi e articolazioni quando questi perdono la loro funzionalità. Possiamo acquistare qualsiasi cosa in vendita, con un semplice click; possiamo ordinare e ritirare un panino o una tazza di caffè fatti come li desideriamo, attraverso il finestrino della nostra auto. Il visitatore scuote la testa stupito ed esclama: “Wow! Non posso credere che abbiate tutto ciò! Dovete essere davvero contenti e soddisfatti di tali meraviglie. Dimmi, vi sentite davvero contenti e soddisfatti? Riflettiamo un attimo sulla sua domanda. Molto probabilmente risponderemmo di no, non ci sentiamo particolarmente contenti o soddisfatti. Di fatto viaggiare in aereo è incredibilmente scomodo e costoso, i tempi di recupero dopo gli interventi medico chirurgici sono troppo lunghi, il collegamento a Internet è inaffidabile e il servizio drive-through dei ristoranti è terribilmente lento. Ora capovolgiamo lo scenario. Supponiamo di


Siamo sempre insoddisfatti poter viaggiare duecento anni avanti nel futuro e di rivolgere la stessa domanda al nostro ospite: “Quali sono alcune delle cose più incredibili che avete oggi e che non esistevano duecento anni fa?”. Il nostro ospite potrebbe dirci che prende una pillola una volta la settimana per identificare e distruggere la maggior parte delle malattie prima ancora che esse si manifestino nel suo organismo, allungando l’aspettativa di vita sino a quattrocento anni. Oppure ci direbbe che con uno schiocco delle dita può essere trasportato su Marte in un instante e con un altro schiocco delle dita può trasferirsi su Venere. Attoniti e invidiosi gli chiederemmo: “Dimmi, sei perfettamente felice e completamente soddisfatto?” Il nostro ospite potrebbe risponderci “Certamente no! Vorrei tanto che la pillola sapesse di lime o limone invece di questo tremendo gusto al lampone. In diverse occasioni è accaduto che prima di sollevarmi, abbia dovuto schioccare le dita alcune volte per arrivare su Marte e Venere. È stato davvero molto, molto frustrante.” Questi due scenari illustrano perfettamente un aspetto fondamentale della natura umana: la nostra infinita insaziabilità, il nostro continuo e irrefrenabile desiderio di ciò che non possediamo ancora. In quanto consumatori, il limite estremo della soddisfazione è sempre al di là della nostra portata. Nota: per garantire l’uniformità del lessico, ove possibile utilizzerò il termine generico “consumatore” per indicare il target di riferimento, cliente o acquirente.

Non sorprende che i bambini manifestino questo aspetto della natura umana nella forma più spontanea e pura. Ve lo dimostro portando l’esempio di un bambino di tre anni. Mio figlio Max ha una passione assoluta per i trenini, in particolare

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Il Metodo Fionda per Thomas La Locomotiva ed i suoi amici. Max ha accumulato una collezione impressionante dei trenini di Thomas La Locomotiva, da fare impallidire la maggior parte dei negozi di giocattoli. Ma la cosa sorprendente è questa: ogni volta che Max riceve un nuovo trenino per il quale ha smaniato, estrae il catalogo dall’imballaggio del nuovo giocattolo e sceglie subito il prossimo treno senza il quale non potrà vivere. Quando ricevette Freddie L’Impavido, Diesel 10 doveva essere il prossimo. Assicurato Diesel 10 alla collezione, Rocky non poteva certo mancare e così via. Come genitori è naturale aspettarsi che Max, dopo ogni acquisto, finalmente consideri la sua collezione completa e perfetta così come è. Per Max invece è altrettanto naturale aspettarsi che la collezione continui a crescere all’infinito o quantomeno finché continua la sua passione per i trenini. Gran parte dell’entusiasmo legato alla costruzione di una collezione deriva anzitutto dalla possibilità di espanderla e di migliorarla all’infinito. L’elemento chiave è dunque questo: non esiste un consumatore perfettamente e continuamente soddisfatto.


Siamo sempre insoddisfatti Provatelo su voi stessi. Pensate al vostro prodotto preferito in assoluto o al servizio che avete appena provato. Ora chiedetevi: il vostro prodotto o il vostro servizio preferito sono davvero perfetti così come sono o potrebbero essere in qualche modo migliorati? Non esistono nuove caratteristiche che li perfezionerebbero ulteriormente? Certamente sì. A ciò che già possedete sono applicabili infinite possibilità di miglioramento, che creano ulteriori livelli di comfort, personalizzazione, convenienza, stile, divertimento, armonia, sicurezza, semplicità, varietà e via dicendo. Potreste obiettare che in realtà qualcosa che considerate perfetto così com’è esiste. Ma ciò che state provando in questo momento è infatuazione, non soddisfazione. Lo spiegherò più avanti.

Prima vorrei condividere con voi un paio delle mie storie preferite: io sono un appassionato di iTunes e sono molto legato alla mia valigia da viaggio Samsonite Black Label. Mi piace l’idea di creare una raccolta di musica con tutti i brani che mi piacciono, di qualunque genere essi siano, di poter navigare e scoprire nuova musica, il fatto che il prezzo di ogni canzone sia così conveniente. Ma posso anche citarvi una mezza dozzina di cose che di iTunes mi irritano notevolmente, che vorrei fossero diverse, come ad esempio il tempo troppo breve per ascoltare le canzoni prima di acquistarle, l’impossibilità di cercare canzoni senza conoscerne il titolo esatto, i continui aggiornamenti delle versioni o tutta quella musica non ancora accessibile su iTunes.

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Il Metodo Fionda Lo stesso vale per la mia valigia Samsonite. Io volo spesso e per questa ragione gli accessori da viaggio sono molto importanti per me. La mia valigia Samsonite è fantastica perché è super leggera, durevole, mantiene perfettamente il contenuto e soprattutto ha un design tipico, lucido, color nero corvino. Ma ciò che trovo sempre poco pratico è la totale assenza di tasche laterali. Immagino avrebbero alterato il fantastico design della valigia, ma la conseguenza di ciò è che devo fermarmi ad aprirla ogni volta che voglio prendere una qualsiasi cosa di cui ho bisogno, dal passaporto al libro che sto leggendo, al mio iPod. Perché in cambio di tutto ciò che mi piace della valigia devo sacrificare o trascurare i requisiti essenziali di praticità? E questo è il secondo elemento chiave: un consumatore perfettamente e continuamente soddisfatto non esiste, ma esiste un consumatore infatuato. Così come accade nelle relazioni personali, l’infatuazione si verifica quando i consumatori entrano per la prima volta in contatto con un prodotto o un servizio che ha su di loro un forte impatto e li rende temporaneamente incapaci di vedere eventuali carenze o difetti, in quanto si trovano in una sorta di trance da affiliazione positiva. Vi porto un esempio. Alcuni anni fa, nella classe economy dei voli intercontinentali, le compagnie aeree introdussero un sistema di controllo individuale dell’intrattenimento a bordo. Ciascun passeggero disponeva così di uno schermo televisivo nel retro della poltrona di fronte e di un telecomando con il quale scegliere tra un’ampia gamma di film, programmi televisivi, giochi, musica. Grandioso. Ciò consentiva ai passeggeri di gestire liberamente il tempo trascorso in volo, eliminando all’istante la noia dei voli a lunga percorrenza. Ovviamente il sistema di gestione dell’intrattenimento a bordo suscitò un’onda di entusiasmo tra i passeggeri, che ne recepirono appieno le potenzialità. Ma questa euforia fu di breve durata. Dopo qualche tempo


Siamo sempre insoddisfatti emersero le prime critiche al sistema di intrattenimento, le quali diventarono ben presto lamentele sempre più frequenti. Perché non è possibile attivare il sistema più rapidamente? Perché non provvedono ad aggiornare più spesso la selezione di film e di musica? Perché gli schermi non sono più luminosi e più confortevoli per la vista? Riflettete all’evolvere degli eventi. Inizialmente i passeggeri accolsero positivamente l’innovazione di un sistema di intrattenimento individuale con gratitudine e smarrimento quasi infantili. Ma non appena l’effetto di novità iniziò a svanire, essi cominciarono a rilevarne e a segnalarne i difetti, suggerendo come migliorarlo. Non erano più soddisfatti di avere il sistema di intrattenimento individuale e volevano che fosse ulteriormente perfezionato.

Cosa accade quando i consumatori esprimono la loro insoddisfazione ed i loro commenti restano inascoltati? Esistono almeno un paio di possibilità. La prima: se ne hanno l’opportunità, alla fine tutti i consumatori volteranno le spalle a tale offerta. Ad esempio, nel caso del sistema di intrattenimento a bordo degli aerei, un numero crescente di passeggeri si imbarca con i propri dispositivi per ascoltare musica, per giocare, per vedere i film, rifiutando completamente l’opzione di utilizzare il sistema di bordo. Anche laddove i consumatori non rifiutino integralmente l’offerta o non dispongano di alternative, essi diventano sempre più riluttanti ed esprimono un crescente disappunto, perdendo l’iniziale affinità con l’offerta, trasformandosi, da sostenitori che erano, in critici insoddisfatti. Ciò è

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Il Metodo Fionda proprio quello che può accadere se ad esempio iTunes non troverà un modo per affrontare quello che percepisco come un suo punto debole, oppure ad esempio, se la mia attenzione cadrà su una nuova valigia da viaggio che mi piace, che presenta il medesimo fantastico design della mia Samsonite e una maggiore praticità d’uso. La seconda eventualità, molto più rara, intrigante e imprevedibile è che i consumatori prendano la situazione in mano e modifichino da soli l’utilità dell’offerta. Riflettete sul seguente esempio. Nel 1994 il settantaquattrenne Alvin Straight guidò la sua falciatrice John Deere del 1966 per 400 km, da Lauren, nell’Iowa, sino a Mount Zion, nel Wisconsin, per far visita a suo fratello ammalato. Prese questa decisione perché le condizioni della sua vista non gli consentivano di ottenere la patente ed era troppo orgoglioso per fare l’autostop. Procedendo lentamente a 8 km/h, lungo il percorso fece numerosi incontri interessanti. Il suo viaggio fu un evento nazionale e divenne il soggetto di un film diretto da David Lynch nel 1999, intitolato “Una storia vera”.


Siamo sempre insoddisfatti Certo, con il suo gesto significativo, Alvin Straight non espresse una particolare soddisfazione per le falciatrici John Deere, ma piuttosto la sua frustrazione per una generale carenza di opzional che rispondessero alla sua specifica difficoltà. Spinto dalla disperazione, adibì la falciatrice ad un uso completamente nuovo. Una tale imprevista esplosione di ingegnosità da parte del consumatore potrebbe rivelare nuovi inesplorati orizzonti strategici per le aziende. Forse John Deere dovrebbe considerare l’eventualità di entrare nel business del trasporto delle persone? Forse Alvin rappresenta un potenziale gruppo di consumatori che è stato trascurato in passato? È possibile o fattibile la transizione a questo tipo di applicazione nel business? Formulare queste domande stimola l’esplorazione del mercato oltre i suoi confini, permettendo alle aziende di conquistare la leadership dei mercati e di conservare la loro rilevanza. Ma sto anticipando troppe cose… Ancor più estrema è la storia di Larry Walters, un camionista californiano. Un giorno del 1982, durante un pomeriggio libero, Larry decise di organizzare qualcosa di divertente. Legò quarantacinque palloni sonda alla sua sedia da giardino, si preparò qualcosa da mangiare, prese una pistola ad aria compressa, si accomodò sulla sedia e sganciò le funi con fare solenne. Aveva previsto di sollevarsi di circa 10 metri e di fluttuare dolcemente sopra il suo giardino per un

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Il Metodo Fionda paio d’ore. Invece si alzò rapidamente sino all’incredibile altezza di 5.000 metri. Dopo un po’ iniziò ad avere freddo e paura, sparò ad alcuni palloni per iniziare la discesa, sorvolò l’area dell’aeroporto di Los Angeles (interferendo col traffico aereo) e durante la discesa si schiantò sui cavi dell’alta tensione, lasciando una parte della città senza energia elettrica. In questo caso credo che Larry abbia agito non per necessità, quanto piuttosto per vincere la noia o per curiosità. Chiaramente non era soddisfatto dell’uso banale e convenzionale di una sedia da giardino e decise di trasformarla per conto proprio in un velivolo.

Quella che sto descrivendo è l’evidente trasformazione delle relazioni tra i consumatori e le offerte che li circondano. Qualsiasi offerta accolta positivamente crea un intervallo d’infatuazione durante il quale i consumatori presentano un entusiasmo inesauribile. Tuttavia tale intervallo è fugace per natura e salvo poche eccezioni, cede il passo ad un periodo di rivendicazione, durante il quale i consumatori si sentono autorizzati a beneficiare di tutti i vantaggi dell’offerta e a pretendere di più. L’esempio della console Nintendo Wii illustra perfettamente il caso di un’offerta che ha creato un intervallo d’infatuazione prolungato. I consumatori erano così infatuati che nel 2008, a due anni dalla sua presentazione sul mercato la console continuava a raddoppiare i volumi di vendita. Una richiesta così forte che su Internet il modello da 250 dollari veniva venduto a 100 dollari in più. Evidentemente l’infatuazione dei consumatori non diminuiva.


Siamo sempre insoddisfatti Ecco alcuni esempi singolari che ne dimostrano la persistenza. A settembre del 2009 il Tampa Bay Online riportava la notizia di un’infelice operazione di polizia avvenuta nel mese di gennaio a casa di uno spacciatore, nei pressi di Lakeland, in Florida. Pare che dopo venti minuti dall’irruzione nella casa deserta, alcuni investigatori avessero notato il videogioco del bowling per la console Wii e non fossero riusciti a resistere alla tentazione. Iniziarono a giocare una partita di bowling dietro l’altra. Ecco un brano dell’articolo: “Due investigatori dello sceriffo di Polk County sulla scena del crimine mettono ripetutamente da parte il lavoro per afferrare il telecomando e fare un tiro al bowling. Dopo due strike successivi uno dei due esulta, festeggia saltando e alzando le braccia. Gli investigatori non potevano sapere che una telecamera di sorveglianza collegata ad un computer all’interno della casa aveva registrato tutta la scena.” Anche se può sembrare un comportamento inopportuno, è difficile prendersela con i due investigatori sorpresi a giocare. Dopotutto erano ancora intrappolati nell’intervallo d’infatuazione della console Wii ed evidentemente ancora rapiti dal suo incantesimo. Come biasimarli? Esaminiamo ora l’intervallo d’infatuazione creato dal libro “Il Codice Da Vinci”, il quale ha lasciato in tutto il mondo una forte eco emotiva anche negli anni successivi al suo lancio, avvenuto nel 2003. Malgrado l’assenza di un vero e proprio tema centrale (paragonabile in qualche modo al libro di Michael Baigent “Il Santo Graal”, scritto ventun anni prima), la combinazione unica di suspense, storia, arte, misticismo, religione, romanzo

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Ripresi dalle telecamere: ufficiali di polizia infatuati


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Il Metodo Fionda e viaggio avventuroso presentata da Dan Brown ha incantato i lettori di tutto il mondo. Il libro è il romanzo in lingua inglese più venduto del ventunesimo secolo e Dan Brown è stato definito dalla rivista Time una delle cento personalità più influenti del 2005. È interessante notare come nei bambini l’intervallo d’infatuazione e il periodo di rivendicazione si sovrappongano anziché succedersi, forse perché il loro concetto di tempo non è ancora completamente sviluppato. Basta tornare a mio figlio Max, contemporaneamente infatuato dal nuovo trenino ricevuto e già pronto ad indicare sul catalogo il prossimo trenino che dovrà avere e senza il quale la sua collezione è incompleta. Dr. Seuss (conosciuto anche come Theodor Geisel), scrittore e illustratore americano di disegni per libri destinati ai bambini, al quale faccio spesso riferimento nel libro, si distingue in modo simile a Saint-Exupéry. I suoi libri per bambini e per adulti sono intramontabili e i personaggi da lui creati sono molto rappresentativi della natura umana. Nella sua storia su Sneetches, introduce due tipi di creature di fantasia: le une con una stellina rossa sulla pancia e le altre senza. Ciò che queste ultime desiderano maggiormente, sebbene impossibile, è avere anch’esse una stella rossa sulla pancia. Almeno sino a quando un intraprendente ed energico personaggio dal nome Sylvester McMonkey McBean arriva in città con uno strano aggeggio che stampa magicamente le stelle. Non appena gli Sneetches senza stelline si fanno stampare le stelle sulla pancia, ecco che gli altri che le avevano già non le vogliono più e ricorrono alla macchina di McBean per


Siamo sempre insoddisfatti farle rimuovere. E così il ciclo continua sino a che gli Sneetches restano senza soldi e comprendono che avere o non avere le stelline rosse stampate sulla pancia non cambia nulla. Questa storia presenta svariate chiavi di lettura e la sua rilevanza consiste nel fatto che McBean era in grado di fornire agli Sneetches proprio l’offerta che li ossessionava e li infatuava maggiormente in ogni momento. Da parte loro gli Sneetches non erano mai soddisfatti, neppure quando ricevevano ciò che desideravano di più: volevano sempre ciò che non avevano ancora. Vi ricorda qualcosa? Come è possibile stabilire se l’intervallo d’infatuazione della vostra offerta inizia a perdere efficacia? Osservate attentamente i vostri consumatori e controllate come evolve la loro percezione della vostra offerta. Ecco ad esempio un segnale evidente che l’intervallo d’infatuazione per i prodotti BlackBerry sta esaurendosi: un sondaggio svolto nel marzo del 2010 dai ricercatori del mercato online di Crowd Science, rivela che allo scadere del contratto il 39% dei possessori di un BlackBarry, probabilmente o certamente, passerebbe ad un iPhone. Perché? Perché i dispositivi BlackBerry vengono percepiti come troppo seri e business oriented, privi del lato divertente, ossia proprio dell’elemento che guida l’attuale movimento d’infatuazione verso gli smartphone.

Prima ho detto che l’intervallo d’infatuazione si trasforma in periodo di rivendicazione con alcune eccezioni. Quali sono queste eccezioni? Esistono alcune proposte che conservano un’infatuazione pressoché permanente nei consumatori. Molte di

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Il Metodo Fionda queste sono il risultato di un forte legame creatosi nell’infanzia e che permane per tutta la vita. Ad esempio, se sin da piccoli ci si abitua a mangiare il piatto preferito con il Ketchup Heinz, ciò può provocare un attaccamento permanente al prodotto, ad un punto tale da indurre molti adulti a viaggiare malvolentieri nei paesi dove questo prodotto non è reperibile. Si tratta di un’infatuazione molto forte e potenzialmente permanente. Un’infatuazione duratura può formarsi anche durante l’età adulta. Una certa offerta vi aggancia proprio nel modo giusto, nel momento giusto e vi tiene stabilmente infatuati. L’aspetto interessante delle infatuazioni permanenti è che i consumatori sono molto vincolati alla proposta, ma con caratteristiche opposte a quelle di un’infatuazione fugace. In quest’ultimo caso di transizione dall’infatuazione alla rivendicazione, i consumatori iniziano a chiedere dei miglioramenti. Nel primo caso invece i consumatori si sentono autorizzati al prolungamento dell’intervallo d’infatuazione e chiedono che l’offerta non venga in alcun modo modificata. Per questo ogni azienda che desideri modificare la propria proposta deve comprendere a fondo il rischio di deludere i suoi consumatori perennemente infatuati. Basti pensare a ciò che accadde a Coca-Cola quando nel 1985 provò a modificare la sua formula centenaria e le reazioni sdegnate dei consumatori obbligarono l’azienda a desistere e a creare un’etichetta evocativa molto significativa: Coca-Cola Classic. Potreste anche essere interessati ad esaminare il ruolo svolto dal prezzo della vostra proposta nel generare infatuazione, il quale diventa una componente strategica a vostra disposizione. Facendo parte di una giusta combinazione di elementi, entrambi i valori estremi del prezzo possono contribuire ad indurre l’infatuazione. Un prezzo strategico basso può creare infatuazione in una serie di nuovi consumatori che considerano l’accesso alla vostra offerta un’esperienza che migliora la loro vita. È il caso della Nano, l’automobile più economica al mondo, di cui vi


Siamo sempre insoddisfatti presenterò la storia nell’ultimo capitolo. Un prezzo volutamente elevato, d’altra parte, può funzionare da afrodisiaco per coloro che possono permetterselo. Dopotutto un prezzo elevato viene associato all’idea di status symbol e di qualità. Una buona rappresentazione di questo abbinamento di prezzo elevato e infatuazione la troviamo in un recente esperimento dell’Istituto di Tecnologia della California (California Institute of Technology). L’istituto aveva organizzato un assaggio di vini per bevitori inesperti nel quale delle bottiglie da 90$ erano state etichettate alternativamente con il loro prezzo o con il prezzo di 10$, mentre i vini da 5$ erano contrassegnati con il loro prezzo originale o quello di 45$. Durante l’assaggio si misurò l’attività cerebrale dei partecipanti per stabilire il livello di piacere che provavano. Yahoo News ha riportato che “la parte del cervello che reagisce ad un’esperienza positiva rispondeva più intensamente ai vini più costosi rispetto a quelli più economici, anche nei casi in cui ai partecipanti veniva fatto gustare lo stesso vino con etichette e prezzi diversi. A quanto pare, il gusto del vino migliora all’aumentare del prezzo.” Le vostre opzioni di prezzo non finiscono qui. E se le eliminaste tutte? Nel 2007 il complesso rock irlandese Radiohead vendette il suo nuovo album su Internet senza stabilire alcun prezzo fisso, accettando qualsiasi cifra i consumatori avrebbero pagato. Questo espediente creò un’infatuazione non tanto per la novità, quanto per lo stimolo offerto ai consumatori: in questo modo essi avevano piena facoltà di fare la propria valutazione dell’oggetto e di decidere quanto intendevano pagarlo. In seguito la stessa mossa fu adottata anche da ristoranti, hotel, cinema, attirando ogni volta un traffico crescente di consumatori e di pubblicità. Può essere sorprendente rilevare che il prezzo medio che i consumatori scelsero di pagare fosse di poco inferiore al prezzo target stabilito dal fornitore.

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Come sintetizzare tutto ciò in termini di strategia e di applicazione nel business?

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Qualsiasi proposta di successo e ben accolta immessa sul mercato transita da un intervallo d’infatuazione ad un periodo di rivendicazione, ad eccezione di quelle che creano un’infatuazione permanente. Durante l’intervallo d’infatuazione i consumatori si concentrano sulla novità dell’offerta, sono sedotti dai benefici che ne percepiscono e sono incapaci di scorgerne eventuali difetti.

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Non appena l’effetto dell’infatuazione inizia a svanire, i consumatori prendono gradualmente possesso della proposta, il che equivale a dire che non si considereranno più privilegiati, ma piuttosto autorizzati a rivendicare dei diritti. La percezione di possesso si trasferisce dal proponente al consumatore. I consumatori sentono di avere pieno diritto ai vantaggi della proposta. Questo è l’inizio del periodo di rivendicazione, durante il quale i consumatori rilevano ed esprimono tutto ciò che a loro avviso può migliorare la proposta. A questo punto occorre prudenza: se lasciate indugiare troppo i consumatori nel periodo di rivendicazione senza prestare attenzione alle loro osservazioni e ai loro suggerimenti, ad un certo punto finiranno per voltare le spalle in massa alla vostra proposta. Questo è il rischio che deriva dal fermare l’innovazione, specialmente nell’attuale contesto caratterizzato dall’accelerazione dei cicli di vita, dalle convergenze dei mercati e dall’inarrestabile bersagliamento dei consumatori


Siamo sempre insoddisfatti da parte di un’offerta sovrabbondante. Tutto ciò sottopone la vostra offerta ad un’incredibile pressione, volta ad attirare l’attenzione dei consumatori.

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Un obiettivo strategico è dunque quello di estendere il più possibile l’intervallo d’infatuazione della vostra offerta. Pensate ad esempio all’estensione dell’intervallo d’infatuazione della console Nintendo Wii, oppure a quella del libro “Il Codice Da Vinci”, che a distanza di anni dalla sua pubblicazione continua ad emozionare. Cercate di stabilire se la vostra proposta sta creando un numero significativo di consumatori perennemente infatuati che si sentono autorizzati ad esigere un’offerta invariata.

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Un secondo obiettivo strategico è allestire un processo innovativo continuo che crei un flusso ininterrotto di intervalli d’infatuazione per i consumatori. In altre parole, non appena l’intervallo d’infatuazione della vostra attuale offerta si avvicina alla fine, è sufficiente che ne modifichiate alcune caratteristiche e la sua utilità, in modo da creare un nuovo intervallo d’infatuazione. Ciò può avvenire valutando i feedback degli “early adopters” che sono già entrati nel periodo di rivendicazione. Oppure, per incrementare ulteriormente l’efficacia dell’operazione, potete anticipare i desideri latenti del consumatore, quelli che egli stesso non riesce ad esprimere. In questo caso si entra nell’ambito di un diverso approccio che consente di occupare uno spazio di mercato ancora inesplorato: guidare il mercato anziché esserne guidati. È famosa la citazione di Henry Ford: “Se avessi chiesto ai consumatori cosa volevano, avrebbero risposto un cavallo più veloce.” A meno che non vi capiti di rivolgere la domanda a Larry Walters o ad Alvin Straight.

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Un terzo obiettivo strategico è creare infatuazioni contagiose volte non semplicemente a riaccattivare i consumatori attuali, ma ad attirarne in numero crescente anche altri che in precedenza non erano consumatori del vostro prodotto. Pensate a come la console Wii catturò l’immaginazione attivando la passione di un enorme nuovo segmento di consumatori: coloro che non avevano mai utilizzato videogiochi.

Vi propongo una sfida. Torniamo ancora una volta al nostro viaggiatore nel tempo di duecento anni fa e alla sua domanda sulle meraviglie di cui disponiamo oggi. Pensate a cosa sarebbe necessario affinché la proposta della vostra azienda venga menzionata nella sua risposta. Cosa occorre affinché alla domanda successiva sul livello di soddisfazione e di felicità egli risponda di essere totalmente infatuato della vostra proposta? Non esiste un consumatore perfettamente e continuamente soddisfatto, ma può esistere un consumatore perpetuamente infatuato. Sta a voi trovare il modo per tenerli infatuati. Nel


Siamo sempre insoddisfatti capitolo che segue spiegherò come formulare la vostra offerta in modo che abbia le migliori possibilità di infatuare. Un promemoria veloce e un riferimento: il grafico del Metodo Fionda inserito alla fine di ogni capitolo evidenzia l’argomento appena trattato.

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Il Metodo Fionda 1

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INTERVALLO D’INFATUAZIONE

MIGLIORAMENTO STILE DI VITA

3 SFIDA AL PENSIERO CONVENZIONALE

4 GRAFICO A FISARMONICA

5 CREARE OCEANI BLU

Di recente avete visitato il sito www.slingshotliving.com? In caso contrario vi perdete la metà del divertimento e dell’apprendimento.


MIGLIORAMENTO DELLO STILE DI VITA À LA CARTE Se non ti piace cambiare, ti piacerà ancor meno diventare irrilevante. Generale Eric Shinseki, ex Capo di Stato Maggiore dell’Esercito degli Stati Uniti

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ome riuscire a infatuare i consumatori? Cosa occorre offrire per catturarne contemporaneamente l’attenzione, l’immaginazione e l’attaccamento? Per svelare le risposte a queste domande, pensate alla vostra proposta attuale. Se chiedessimo ai vostri consumatori di elencare i loro dieci acquisti preferiti tra tutti i prodotti e i servizi, secondo voi quanti includerebbero la vostra proposta nella loro lista? Se non ritenete che i vostri consumatori vi apprezzino abbastanza da includervi tra i dieci preferiti, come potete sperare di infatuarli? Dopo tutto i consumatori hanno la capacità di legare strettamente o di identificarsi profondamente solo con un numero limitato di proposte. Quindi se intendete infatuarli, l’ostacolo è dato da tutte le altre proposte della concorrenza che vi impediscono di rientrare tra i loro preferiti. E se siete già tra i primi dieci, perché non puntare al primo posto, ossia la proposta che i vostri consumatori preferiscono in assoluto, a cui non possono rinunciare? Dopo aver raggiunto il vertice della lista, infatti, le possibilità strategiche a vostra disposizione si moltiplicano a dismisura. A questo punto, dominerete completamente la loro attenzione e i loro cuori, vi seguiranno in ogni mercato e in ogni settore. L’unione diventerà così forte che si legheranno al vostro marchio prima ancora che alla vostra offerta: è così che accoglieranno positivamente ogni vostra proposta che sia coerente con le aspettative maturate nei confronti del vostro marchio, sino a promuoverlo anche ai non consumatori. Prendiamo ad esempio il caso iTunes che nel primo capitolo ho citato tra ciò che maggiormente amo. Il concetto di iTunes era così convincente da ispirare sin dal suo debutto nel 2001 il continuo emergere di offerte correlate, ivi comprese diverse nuove versioni dello stesso iPod, ogni tipo di accessori, l’iPhone e più recentemente l’iPad. I consumatori seguono Apple in questa famiglia di offerte interconnesse poiché rinforzano ed accrescono lo stretto legame che li unisce al marchio “i” che iTunes


Miglioramento dello stile di vita à la carte ha reso così popolare, mantenendo l’infatuazione. A conferma di ciò basti pensare al clamore quasi religioso e alla frenesia dei media scatenati periodicamente da Steve Jobs alla presentazione dell’ultima creazione dell’azienda, il nuovo nato della “iFamily” che avrebbe conquistato il mercato. Altrettanto emblematico è il caso del Gruppo Virgin, fondato nel 1970 da Richard Branson come società specializzata nella vendita di musica per corrispondenza, a cui è seguita l’apertura del primo negozio Virgin Records un anno dopo. Oggi Virgin è uno dei marchi globali più riconosciuti e il gruppo è attivo in diversi settori, dalla musica alla telefonia mobile, ai trasporti, ai viaggi, ai servizi finanziari, ai media e al fitness. Sono riusciti a fare del loro stile di vita un marchio basato sul divertimento sofisticato, riproducendolo coerentemente nei diversi mercati in modo tale da attirare i consumatori. La prossima mossa con cui Virgin influenzerà ulteriormente lo stile di vita saranno i viaggi nello spazio accessibili al pubblico. Virgin Galactic è la prima linea spaziale, che aspira a offrire ai consumatori l’esperienza catartica di ammirare la terra dall’alto, continuando così ad estendere i limiti intrinsechi del potenziale d’infatuazione del suo marchio.

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Il Metodo Fionda Provate ora a chiedervi se oltre a promuovere il business, un’infatuazione può dare vita ad un’attività redditizia. Eccome se può! Vent’anni fa il calcio europeo era sostanzialmente uno sport stagionale. C’erano la stagione autunnale e primaverile con delle pause ben marcate nei mesi estivi e invernali. Oggi il calcio viene giocato praticamente tutto l’anno e gode di una vastissima popolarità in tutto il mondo. Un fattore trainante alla base di questo sviluppo è stato il club inglese del Manchester United, che si autodefinisce giustamente “la squadra di calcio più conosciuta al mondo.” Al ManU hanno capito di essere seduti su una miniera d’oro, sapevano di contare su un pubblico ammaliato che andava matto per la propria squadra. Dovevano perciò riuscire a trasformare quella tifoseria composta da appassionati di un passatempo stagionale, in seguaci di uno stile di vita e di una forma di divertimento della durata di 365 giorni all’anno. Ed è esattamente ciò che hanno fatto. Nella lista delle squadre più valutate al mondo pubblicata ogni anno da Forbes, il ManU figura non solo come il più ricco club calcistico al mondo, ma anche come il più valutato in ogni disciplina sportiva, con un valore fisso di mercato di 1,8 miliardi di dollari e con guadagni annui di 500 milioni di dollari. Nel 2010 il club ha raggiunto la vetta della classifica per il secondo anno consecutivo, seguito dai Dallas Cowboys e dai New York Yankees, valutati entrambi 1,6 miliardi di dollari. Secondo David Gill, amministratore delegato del Manchester United (MU), il club vanta oltre 300 milioni di sostenitori in tutto il mondo, oltre 130 milioni dei quali sono membri attivi: gli 80 milioni in Asia e i 10 milioni in Nord America dimostrano la portata mondiale della sua attrattiva. Senza dimenticare oltre 190 milioni di abitazioni in cui è seguito il canale televisivo del club. Sono cifre spettacolari! Secondo voi, quante società possono vantare un numero di sostenitori di questa portata? È una comunità globale immensa nella quale l’autopercezione e la visione


Miglioramento dello stile di vita à la carte del mondo dei suoi membri ruota sostanzialmente intorno alla loro fedeltà al MU. Date un’occhiata al sito del club www.manutd.com. Se pensate di accedere alla semplice home page di un club calcistico, resterete a bocca aperta. Troverete un labirinto di offerte tutte collegate al marchio tentacolare del club: comunicazioni telefoniche ManU, televisione ManU, viaggi, conferenze, servizi di organizzazione di eventi allo stadio del Manchester United, la Fondazione ManU, il megastore ManU, servizi finanziari ManU (nel senso che si possono stipulare assicurazioni auto o per la casa, sottoscrivere mutui e usare carte di credito con il marchio MU). In sostanza la comunità viene raggiunta da una miriade di offerte collegate al MU che rinforzano costantemente l’infatuazione per il club calcistico. Riflettete dunque su queste due domande:

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Secondo voi, riuscendo a conquistare i consumatori come ha fatto il Manchester United, possono esistere dei limiti a ciò che si può vendere loro? Quella stessa comunità non potrebbe magari essere interessata a viaggiare con la compagnia aerea ManU o ad accogliere positivamente una nuova linea di bevande salutari ManU? Questa domanda vi è utile non tanto per identificare le continue opportunità di espansione del marchio, ma soprattutto per individuare i principali concorrenti di domani. Dieci anni fa che compagnia di assicurazioni o finanziaria avrebbe mai potuto pensare al Manchester United come a un possibile concorrente? La concorrenza di domani può provenire da qualunque segmento del mercato, quindi è meglio che teniate gli occhi aperti.

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Se questo vasto gruppo di 130 milioni di consumatori si riconosce come parte attiva della comunità del ManU, con quanti altri marchi saranno capaci di sentire una tale affinità? In altre

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Il Metodo Fionda parole, dovete capire il potenziale d’infatuazione della vostra proposta in relazione a quelle della concorrenza e al livello di saturazione del target di consumatori. Perché nel caso in questione vi trovate a fronteggiare l’inarrestabile forza della megamacchina ManU che cattura il cuore e l’attenzione di 130 milioni di consumatori in tutto il mondo. Naturalmente una delle aziende che vantano l’infatuazione di più lunga durata è la Harley-Davidson. Il suo fan club, che si autodefinisce Harley Owners Group (abbreviato in HOG) conta un milione di membri in tutto il mondo. Nel 2003, 250.000 persone hanno partecipato ai festeggiamenti per il centenario nella sede di Milwaukee, nello stato americano del Wisconsin. Nessuno di loro voleva perdersi questo evento storico. Anche in questo caso si noti come la massa di seguaci della HarleyDavidson si identifica con il marchio soprattutto attraverso la motocicletta e tutti gli accessori correlati. Il loro mondo ruota intorno alla Harley al punto tale da coltivare attivamente un intero stile di vita HOG.


Miglioramento dello stile di vita à la carte E la Harley-Davidson percepisce e alimenta questa passione. Nel 1987, infatti, prese una decisione storica richiedendo alla Commissione per il Commercio Internazionale (International Trade Commission) la cessazione anticipata del dazio sulle motociclette di grossa cilindrata prodotte all’estero, che ne proteggeva artificialmente il monopolio negli Stati Uniti. In sostanza la Harley-Davidson era talmente sicura della posizione di mercato così esclusiva da non considerare i costruttori stranieri come una vera minaccia e volle provarlo chiedendo l’apertura delle frontiere. Sino al 2006 l’azienda ha registrato ventuno anni consecutivi di crescita dei guadagni, un dato indicativo della portata del suo profondo legame con i consumatori. Ma anche un’azienda con un influsso sullo stile di vita e un seguito così invidiabili deve battersi continuamente per non essere scalzata. Nel 2007 e 2008 Harley-Davidson ha subito un contraccolpo ed ora deve escogitare la strategia adatta ad attirare le giovani generazioni senza deludere il suo nucleo di seguaci di età più matura.

Qual è quindi la comunanza strategica tra questi esempi d’infatuazione di massa e la risultante rilevanza del marchio? Cosa hanno in comune tutte queste società? Per rispondere alla domanda bastano poche parole: miglioramento dello stile di vita. Le aziende di successo hanno capito che il loro business non è realizzare un certo prodotto o fornire un certo servizio e che coincide piuttosto con qualcosa di più ampio, di molto più essenziale: migliorare la vita delle persone, rendendola più divertente, più emozionante, più semplice, più comoda, più libera, più sicura, più significativa, più efficiente e più armoniosa. Questo cambiamento nel pensiero strategico apparentemente così insignificante ha invece delle

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Il Metodo Fionda conseguenze enormi: consente alle aziende di infatuare gruppi numerosi di consumatori e di riuscire a farlo continuamente. Ricordate un aspetto importante trattato alla fine del capitolo precedente: per avere sempre nuove idee che migliorano lo stile di vita, dovete sempre sapere guardare oltre i vostri consumatori attuali. Se interpellati, la maggior parte di essi risponderà sulla base di ciò che possiede già piuttosto che esprimere un desiderio avente per oggetto qualcosa che ancora non esiste. È dunque necessario osservare come vivono, lavorano e giocano i consumatori e i non consumatori al fine di anticiparne le esigenze e i desideri latenti. Come disse Steve Jobs: “Gli utenti faticano a dirti ciò che vogliono quando non hanno mai visto nulla che gli somigli neppure lontanamente.” Oppure pensate a Denys Lasdun, famoso architetto inglese del XX secolo, il quale osservò che il lavoro dell’architetto consiste nel fornire al cliente “non ciò che vuole, ma ciò che non ha neppure mai sognato e quando lo ottiene, capisce di averlo sempre desiderato.”


Miglioramento dello stile di vita à la carte Cosa pensate di questo espediente per individuare in anticipo le esigenze latenti volte a migliorare la vita? Negli anni ‘90, poco dopo la caduta del comunismo, folle di ucraini ammassati nei pullman si recavano verso mete dell’Europa centrale, come Budapest, dove per la prima volta potevano acquistare beni di consumo occidentali di ogni genere. Col tempo questi viaggi finirono per attirare l’attenzione della malavita ucraina. Fu così che bande di rapinatori iniziarono ad assaltare i pullman a metà viaggio , certi di trovare una gran quantità di denaro contante o, sulla via del rientro, di merce. La situazione si evolse sino a suscitare negli assalitori una sorta di empatia, la quale li portò a rilasciare dei certificati nei quali dichiaravano che i viaggiatori erano già stati svaligiati. In questo modo, se il pullman veniva nuovamente intercettato da altri criminali, i passeggeri potevano dimostrare legittimamente di essere già stati rapinati e che pertanto non stavano cercando di nascondere nulla. Quei certificati finirono così per far risparmiare tempo ed evitare confusione e, da un punto di vista che si protrae oltre i confini del banditismo tradizionale, fornirono alle vittime un’esperienza complessiva ben più sicura ed efficace, dunque ulteriormente migliorativa.

Osserviamo il concetto di miglioramento dello stile di vita nei bambini. Anzitutto i bambini hanno un’immaginazione meravigliosamente fervida che consente loro di dare vita ad un proprio processo di miglioramento. Come si sa, possono conferire poteri magici ed elaborare storie complesse a partire da semplici oggetti di uso domestico o esperienze, del tipo trasformare all’istante una scopa in una spada magica, saltare dal divano come se si trovassero su un elicottero di soccorso in volo. È così

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Il Metodo Fionda che i bambini elaborano e conservano una profonda affinità anche con gli oggetti o le esperienze più banali. Questo è il tipo di legame che le aziende aspirano a creare tra le loro proposte e i consumatori. Se da adulti potessimo conservare i poteri della nostra immaginazione infantile, le aziende avrebbero molte meno difficoltà a stabilire questo tipo di collegamento! D’altro canto, i bambini si abbandonano a esperienze totalizzanti in misura molto maggiore di quanto siano capaci gli adulti. Come citavo prima, mio figlio Max non ne ha mai abbastanza del trenino Thomas La Locomotiva e di tutto ciò che lo riguarda. Ciò che lo rende più contento è l’intera esperienza derivante da tutta una serie di stimoli correlati fra loro creati da Thomas La Locomotiva: trenini, piste, puzzle, programmi televisivi, vestiti, libri educativi, cartoline, adesivi, accessori e video online, da cui trae una sensazione di pieno appagamento. A proposito di ciò, da poco Max ha il suo account privato di posta elettronica. Provate a indovinare come ha voluto che iniziasse il suo indirizzo email? “Lovesthomas@”! Direi che il notevole miglioramento dello stile di vita generato dalla passione per il Manchester United, per Virgin o per Harley-Davidson è in gran parte dovuto al fatto che la loro proposta contiene elementi alquanto incisivi che ci ricollegano all’infanzia: giocare, esplorare, scoprire, senso di libertà, divertimento, auto-espressione. Come strutturare la vostra proposta in modo che parli ai desideri dell’infanzia gratificando i ricordi?

Comprendere come si applica la prospettiva del miglioramento dello stile di vita nelle attività business-to-consumer (B2C) è piuttosto semplice, ma come funziona per l’ industria


Miglioramento dello stile di vita à la carte pesante o nel business-to-business (B2B)? In realtà, per questo secondo caso esistono addirittura più possibilità applicative. E perché mai? Innanzitutto, correggendo leggermente la definizione, tutte le aziende B2B devono valutare l’impatto delle proprie proposte sui clienti diretti in termini di miglioramento dello stile di lavoro di questi ultimi. In che modo la vostra proposta contribuisce a rendere il lavoro dei clienti aziendali più efficiente, più significativo, più sicuro, più semplice, più comodo, più divertente, più rispettoso dell’ambiente? La storia di Landslide Technologies, che sarà trattata in dettaglio nell’ultimo capitolo, illustra perfettamente l’efficacia di questa prospettiva.

Nel 2006 Landslide si inserì come start-up nel mercato ormai saturo di soluzioni per l’automazione della forza vendita (sistemi informatici progettati per tracciare le attività di vendita di un’organizzazione) dominato da giganti come Microsoft, SAP, Oracle, Siebel e Salesforce.com. Tuttavia Landslide si distinse subito come apripista fornendo ai propri clienti delle funzioni atte a migliorare lo stile lavorativo. Di fatto, superando audacemente i limiti del mercato tradizionale, l’impresa definì la propria offerta “gestione dello stile di vendita”, diventando la prima a proporre nuove soluzioni come il servizio VIP, un call center attivo ventiquattr’ore su ventiquattro che consente ai commerciali in trasferta di dettare a una persona i risultati delle proprie attività sul

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Il Metodo Fionda campo, permettendo loro di concentrarsi su molteplici obiettivi con maggiore efficienza e comodità, aumentando inoltre il divertimento nel lavoro. In secondo luogo, l’offerta della maggior parte delle aziende B2B conduce in realtà a un’offerta B2C. Ad esempio, alla fine di una catena produttiva di solito si trova un cliente al dettaglio ben definito. Quindi, come azienda all’inizio o a metà della catena produttiva, se riuscite a contemplare la possibilità di guidare l’impatto migliorativo sullo stile di vita impartito dalla proposta finale di distribuzione e a contribuirvi, potete consolidare l’indispensabilità di tutta la catena. Torniamo al sistema di intrattenimento di bordo personalizzato di cui si è parlato nel capitolo precedente. In quell’esempio l’azienda fornitrice del sistema doveva concentrarsi attentamente sull’impatto migliorativo della sua offerta sullo stile di vita degli utenti finali (i passeggeri delle compagnie aeree), al fine di creare un’offerta irresistibile destinata in realtà ai clienti diretti (i costruttori di aeromobili) e ai rispettivi clienti (le compagnie aeree). Abbiamo visto come all’inizio il sistema fosse stato ben accolto dai passeggeri. Tuttavia la loro infatuazione si trasformò ben presto in rivendicazione di diritti e nell’espressione di insoddisfazione, mettendo in dubbio la validità a lungo termine dell’investimento compiuto dai costruttori di aeromobili e dalle compagnie aeree per il sistema di intrattenimento di bordo. Cosa si sarebbe potuto migliorare? Ecco una possibile spiegazione di come apparentemente il produttore abbia sbagliato nella valutazione dell’effetto migliorativo sullo stile di vita dei passeggeri e sul modo di lavorare del personale di bordo. Ciascun sistema di intrattenimento personalizzato funziona attraverso un telecomando, al cui centro, insieme agli altri tasti per il controllo del funzionamento del sistema, c’è il pulsante per chiamare gli assistenti di volo. Pensateci. Perché quel pulsante si trova proprio lì? Come possono usarlo gli utenti nella pratica? Di fatto i passeggeri iniziarono a premere tutti i


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pulsanti in rapida successione, finendo per schiacciare involontariamente anche quello per chiamare il personale di bordo, senza conoscerne lo scopo. Quando il pulsante veniva premuto, un suono forte e stridulo risuonava in tutta la cabina. Quando trecento passeggeri (tra cui numerosi bambini) compivano questa operazione, il suono veniva ripetutamente emesso per tutta la durata del volo intercontinentale, disturbando sia chi provava a dilettarsi con il sistema di intrattenimento di bordo sia coloro che cercavano di rilassarsi o di dormire. A pochi mesi dall’introduzione del sistema di intrattenimento, chiesi un’opinione sulla funzione di quel pulsante al personale di bordo su numerosi voli. Un’assistente di volo mi raccontò che per via delle continue chiamate accidentali era diventata del tutto indifferente al suono e che aveva iniziato a ignorarlo indiscriminatamente.

Osservate bene. Riuscite a trovare il bottone rosso per chiamare l’assistente di volo?


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Il Metodo Fionda Un’altra mi disse che per non dover sopportare quel suono continuo e fastidioso, la compagnia aerea aveva disattivato la funzione di chiamata. In sostanza, quella svista apparentemente così insignificante e del tutto evitabile creò un rifiuto immediato, minacciando l’intervallo d’infatuazione del sistema di intrattenimento per tutte le categorie di passeggeri: quelli che cercavano di usufruirne, quelli che non ne volevano sapere e il personale di bordo in servizio. Se il produttore avesse considerato fino in fondo le implicazioni della sua proposta sullo stile di vita e su quello lavorativo, avrebbe potuto facilmente evitare una reazione negativa di tale portata. Ad esempio, cosa sarebbe successo se il pulsante per chiamare l’assistente di volo fosse stato collocato in un altro punto? O se per attivare il suono fosse stato necessario premerlo due volte, diminuendo così le probabilità che qualcuno lo premesse inavvertitamente? O se il pulsante di chiamata avesse innescato solo un segnale ottico o localizzato? In terzo luogo, le aziende B2B possono considerare per le proprie proposte delle possibilità applicative a livello B2C, bypassando di fatto tutti i loro intermediari, per concentrarsi unicamente sul miglioramento dello stile di vita di un gruppo completamente nuovo di consumatori finali. Prendiamo l’esempio di Kuka Industries, il più grande produttore europeo di macchine industriali automatizzate. Nel 2000, alcuni dei suoi ingegneri, osservando il KR500, un robot creato per sollevare parti di automobili, si abbandonarono alla propria immaginazione e si chiesero: “E se ci agganciassimo una sedia? Ci potremmo divertire.” Fu così che nacque il Robocoaster, una giostra in grado di compiere 1,4 milioni di movimenti programmabili, definito dall’azienda il primo robot al mondo per il trasporto di passeggeri. Dal 2002 è stato installato nei parchi di divertimento di tutto il mondo, è stato visto in film d’azione campioni d’incassi quali “La morte può attendere”, “Il codice da Vinci”, “Thunderbirds”


Miglioramento dello stile di vita à la carte e “Tomb raider”. Dalla nuova modalità applicativa di questo elemento atto a migliorare lo stile di vita è nata Kuka Entertainment, una business unit che contribuisce a migliorare i risultati dell’azienda alla luce delle vicissitudini dell’industria automobilistica. Riflettete dunque a come fare affinché la vostra proposta compaia nel prossimo film di James Bond. Ampliando un po’ la prospettiva, in che modo la vostra attività B2B può diventare una fonte inesauribile di miglioramento sia sul piano dello stile di vita e che su quello lavorativo?

Uno dei migliori esempi di azienda manifatturiera in cui la ricerca del miglioramento dello stile di vita è iscritta nell’anima dell’organizzazione, è la W.L. Gore. Questa azienda privata realizza una vasta gamma di prodotti destinati a numerosi settori, in quanto incoraggia i dipendenti alla cosiddetta impollinazione incrociata delle idee, ovvero a inventare modalità applicative del tutto nuove per le sue tecnologie. Tra i suoi prodotti vi sono il Gore-Tex (il tessuto sintetico traspirante, impermeabile all’acqua e al vento), il filo interdentale Glide (il primo che non

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Il Metodo Fionda si strappa) e le corde per chitarra Elixir (con una durata da tre a cinque volte superiore rispetto alle corde normali). La rivista Fast Company ha così commentato: “Il primo successo commerciale della Gore è stato il Gore-Tex. Per l’azienda, che sostanzialmente è un produttore di componenti, la sfida consisteva nell’aggirare tutti i ruoli intermedi per rivolgersi direttamente ai consumatori potenziali, le persone che acquistano capi di abbigliamento nei negozi al dettaglio. Sino ad allora, infatti, Gore vendeva semplicemente il tessuto laminato ai fabbricanti del settore dell’abbigliamento, i quali a loro volta si appoggiavano ai distributori. La soluzione escogitata da Gore fu quella di creare un’etichetta per i capi finiti con lo slogan: “Gore-Tex: Garantito per tenerti asciutto.” Negli anni ‘90 quest’idea rivoluzionaria fu copiata da Intel, con la sua campagna pubblicitaria “Intel inside” e con i suoi adesivi applicati in bella vista sui computer.”

Posso invece citarvi un paio di esperienze personali in cui la proposta del fornitore era totalmente priva di una giustificazione convincente per il miglioramento dello stile di vita. La mia famiglia trascorre l’estate presso l’idilliaco complesso balneare di Higgins Beach, nello stato americano del Maine. Per via della sua latitudine settentrionale l’alta stagione è assai breve e si protrae dal 4 luglio al Labor Day, ossia ai primi di settembre. Alcune estati fa mi recai nell’unico minimarket del complesso per acquistare alcune cose, ma rimasi sorpreso dai prezzi eccessivi esposti su ogni prodotto. Quando mi rivolsi al proprietario per comprenderne la ragione, anziché cercare di giustificare la sua politica dei prezzi sulla base dell’elevata comodità offerta dalla posizione strategica del negozio, questi rispose: “Beh, sa, dovrò


Miglioramento dello stile di vita à la carte pur guadagnare abbastanza nella breve stagione estiva per riuscire ad andare avanti tutto il resto dell’anno, non le pare?” Un altro esempio è quando chiamai il centro assistenza clienti della mia compagnia telefonica affinché mi aiutassero a capire le loro complicatissime fatture. L’operatrice al telefono fu molto gentile e seppe rispondere a tutte le mie domande. Al termine della conversazione chiesi: “La sua spiegazione è stata esaustiva e molto utile, ma sono curioso di capire come mai non emettete fatture più semplici per evitare che i clienti vi chiamino per doverle decifrare.” Mi rispose: “Penso che sia possibile, ma rimarrei senza lavoro!”. In seguito mi chiesi se un responsabile, ascoltando la conversazione, l’avrebbe lodata o rimproverata per la risposta tanto onesta quanto insoddisfacente. Analizziamo invece una dimensione dalle implicazioni allettanti per il miglioramento dello stile di vita: la semplicità. Un’interessante conseguenza della frequente sovrabbondanza di scelte, della velocità con cui si realizza il cambiamento e della complessità che i consumatori percepiscono tra le offerte, è l’attrattiva della semplificazione. Pensate al design fresco ed essenziale e alla facilità di utilizzo della home page di Google, o dell’iPod o della Flip. La Flip è una videocamera comparsa nel 2007 in un contesto in cui i concorrenti producevano apparecchi sempre più complessi e stracolmi di funzionalità. Il fulcro della sua strategia consiste nell’offrire ai consumatori un modo ottimizzato e semplificato per creare i propri video ed ogni caratteristica del prodotto è concepita in tal senso. Stando a quanto riportato dal settimanale BusinessWeek: “I creatori della Flip hanno testato ogni prototipo realizzato in base alla capacità di un soggetto

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Il Metodo Fionda selezionato di accenderlo e registrare in 30 secondi senza la necessità di leggere le istruzioni. La regola dei 30 secondi divenne essenziale. Anziché aggiungere molte funzionalità, i progettisti limitarono la Flip a quattro pulsanti: acceso, spento, registra, riproduci e cancella. Questo approccio è tuttora valido. Per semplificare l’esperienza dell’utente ogni elemento necessario all’uso del dispositivo è incorporato (incluso un connettore USB a scomparsa per collegare l’apparecchio al computer). Un sistema che permette di vendere la videocamera senza CD di installazione e senza cavi. Tutto ciò di cui il consumatore ha bisogno è dentro la videocamera.” Sorprendentemente, dal giorno del suo debutto, la Flip è la videocamera più venduta su Amazon.com, con il 13 per cento del mercato delle videocamere e, secondo i dati della società specializzata nelle ricerche di mercato NPD Group, con il 36 per cento di tutte le videocamere vendute nel 2009 sotto le feste. Un successo certamente dovuto al potere della semplicità.

La fine prossima dei quotidiani americani regala loro altre tre settimane di vita Washington - Stando a quanto riferito lunedì, la recente abbondanza di articoli sulla morte dei quotidiani americani avrebbe temporaneamente reso questo mezzo di comunicazione obsoleto sufficientemente interessante da posticiparne l’inevitabile scomparsa di altri 21 giorni. Leonard Downie


Miglioramento dello stile di vita à la carte Jr., caporedattore del Washington Post ha dichiarato: “La gente sembra proprio identificarsi con questi articoli commoventi da ‘fine di un’era’. È bello vedere come la parola stampata sia ancora, almeno per ora, il mezzo più potente per parlare proprio della fine della parola stampata.” Downie ha aggiunto che lo struggente controeditoriale di addio recentemente pubblicato era stato così ben accolto, da permettergli di rimanere ancora al suo posto per altri sei giorni. Questo breve pezzo satirico della rivista Onion scherza sull’incombente scomparsa dei quotidiani. Di certo si trovano in un momento difficile. Per le giovani generazioni oggi esistono valide fonti di informazione come il The Daily Show con Jon Stewart su Comedy Central e piattaforme per tenersi informati in modo più conveniente e in tempo reale, come Internet o i dispositivi mobili. Come dimostra questo esempio, per le aziende che intendono migliorare lo stile di vita dei consumatori, essere rilevante è molto più importante che essere il migliore in senso tradizionale. Potete pubblicare il migliore quotidiano del mercato, ma non conterà un gran che se i quotidiani stanno diventando irrilevanti e non migliorano più gli stili di vita delle persone. Al massimo potrete posticipare il vostro inevitabile declino e avere l’alquanto discutibile onore di essere l’ultimo quotidiano a chiudere. Un altro esempio che illustra la differenza tra essere rilevante ed essere il migliore, è quello di Coca-Cola e Pepsi. Da sempre Coca-Cola ha dominato il mercato delle bibite gassate, seguita al secondo posto da Pepsi. Anziché continuare a combattere una battaglia in salita per la supremazia in questo spazio di mercato, Pepsi decise di adottare la strategia di espansione

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Il Metodo Fionda diversificando la propria offerta. Iniziò dunque a concentrarsi maggiormente sulla centralità del consumatore, ampliando l’offerta con bevande collegate a uno stile di vita sano. In questo percorso di diversificazione acquisì marchi come Gatorade e Tropicana. Alla fine del 2005 i ricavi di Pepsi nella vendita di bevande gassate rappresentavano solo il 20 per cento del totale, mentre per Coca-Cola costituivano l’80 per cento degli introiti. Questo permise al suo valore di mercato di superare per la prima volta quello della rivale, che solo dieci anni prima ammontava a tre volte tanto quello di Pepsi. In sostanza Pepsi concesse a Coca-Cola il mercato più ristretto delle bevande gassate e così facendo divenne l’azienda più rilevante e verosimilmente di maggiore successo. Se essere rilevante è più importante di essere il migliore, è più importante anche di essere il più grande. A tal fine basta analizzare l’esempio di General Motors. Dopo essere stata fatta a pezzi da una tempesta perfetta di condizioni del mercato, nel giugno 2009 GM presentò istanza di


Miglioramento dello stile di vita à la carte fallimento, diventando il più grande fallimento industriale nella storia americana, e chiese al governo una linea di credito di salvataggio di 50 miliardi di dollari. Nello stesso mese il titolo insieme a quello di Citybank - veniva eliminato dall’indice Dow Jones Industrial 30 (una lista delle più prestigiose aziende americane quotate in borsa). Eppure soltanto due anni prima, nel 2007, GM era il più grande produttore di auto al mondo e la più grande società manifatturiera americana, con oltre 200 miliardi di dollari di ricavi. Se nelle grandi aziende si estingue la fiamma della continua rilevanza per lo stile di vita dei consumatori, la loro caduta sarà dura e rapida. Alcuni anni fa al Fortune Innovation Forum di New York, rimasi colpito da una dichiarazione di Chris Bangle, al tempo responsabile della progettazione di BMW, secondo cui nell’economia odierna ogni consumatore di fatto è un progettista. Quando i consumatori acquistano, che si tratti di un’auto, di un dispositivo mobile o di un safari in Africa, hanno la possibilità e la responsabilità di scegliere di personalizzarlo secondo i loro gusti. In altre parole, i consumatori sono sempre più in grado di acquistare beni proprio come li vogliono. E a questo potere si aggiunge la nuova responsabilità di essere parte del processo di creazione, anziché essere solo acquirenti di offerte preconfezionate. Pensate al vostro più recente telefonino e alla miriade di scelte tra le quali selezionare la vostra suoneria o l’immagine di sfondo che, come se non bastasse, potete caricare voi stessi, scegliendo fra un’infinità di opzioni. Quindi l’obiettivo delle aziende concentrate sul mantenimento della rilevanza non è più la creazione dell’articolo perfetto, bensì di una piattaforma che consenta ai consumatori di realizzarlo da sé, in modo significativo e più semplice. Mi soffermerò sulla questione strategica del mantenimento della rilevanza in un capitolo successivo dedicato al Grafico a Fisarmonica, uno strumento visivo che aiuta le aziende ad

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Il Metodo Fionda esaminare e ad estendere continuamente l’imprescindibilità delle loro proposte nel mercato. Per quanto il concetto espresso da Bangle possa di per sé far riflettere, vi sono un significato e un legame più profondi che si collegano alla mia premessa sulla creatività dormiente dell’infanzia. Pensateci su. Sino ad ora ho affermato che da bambini abbiamo tutti una grande ingegnosità dalla quale ci scolleghiamo gradualmente man mano che cresciamo. Da adulti viviamo e pensiamo entro confini ristretti, nella falsa convinzione che le prospettive infantili siano inutili. Ma se ciò che Bangle dice è giusto, allora tutta questa equazione lineare viene fondamentalmente messa in discussione dall’evoluzione della nostra società. Ci allontaniamo dalle offerte preconfezionate per spostarci verso altre che non solo consentono agli adulti di progettarle a piacere e di personalizzarle, ma ne richiedono anche l’intervento. Ed è proprio quello che facevamo da bambini. Di fatto, ci troviamo nel bel mezzo di un cerchio che sta per chiudersi, con profonde implicazioni. Per creare offerte che mantengano la propria rilevanza abbiamo bisogno di un’iniezione dell’intraprendenza di un tempo, che sia al contempo in grado di accogliere offerte di questo tipo. Quindi riallacciarsi alla creatività infantile non è soltanto una componente essenziale per una strategia aziendale di successo, ma anche un elemento indispensabile per un’esperienza completa del cliente. Per spiegare questo cambiamento, vi propongo i seguenti esempi di come le aziende più all’avanguardia stanno operando per consentire appieno ai consumatori di eseguire una personalizzazione. Ad aprile 2010 il BusinessWeek scriveva: “Un tempo con i Lego i bambini si accontentavano di leggere le istruzioni e di costruire un giocattolo. Se l’immagine sulla scatola era una nave da guerra, era quello che avreste costruito - a meno che non


Miglioramento dello stile di vita à la carte aveste deciso di ignorare le istruzioni, aggiungere altri pezzi e costruire invece una nave da guerra trasformabile. Il sito di Lego DesignByMe mette un po’ d’ordine in questo caos, offrendo strumenti di disegno digitale affinché i bambini possano creare un giocattolo basandosi esclusivamente sulla loro immaginazione per poi inviare una volta soddi-sfatti, la loro creazione all’azienda. Lego costruirà i componenti e li spedirà in una scatola disegnata dai bambini stessi. Già nel 1999 Nike lasciava che i visitatori del suo sito scegliessero i materiali e i colori in modo da personalizzare le loro scarpe Air Force One. Nel decennio successivo l’azienda ha esteso il servizio, chiamato NIKEiD, anche ad altri capi, aggiungendo funzioni grafiche e un software oltre a creare dei luoghi nei quali i clienti possono avvalersi degli stessi strumenti consultando i designer. L’ultima trovata è una funzione chiamata NIKE PHOTOiD che permette di inviare all’azienda un’immagine dal proprio telefono. Il software di Nike analizza i colori della fotografia, disegna una scarpa in quelle tinte e spedisce il disegno al vostro telefono con l’opzione “clicca per acquistare”.

Il 17 agosto del 1896 al Crystal Palace di Londra, la signora Bridget Driscoll di quarantacinque anni, fu probabilmente la prima vittima di un incidente automobilistico della storia. Nel tentativo di attraversare, un’automobile la investì ad una velocità

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Il Metodo Fionda definita dai testimoni “spericolata, come un’autopompa che corre a spegnere un incendio,” così che la signora non ebbe il tempo di reagire e di togliersi dalla strada. Paradossalmente, l’automobile che investì la signora viaggiava alla “spericolata” velocità di sole quattro miglia orarie (6 km/h), ossia non superiore al passo d’uomo. Eppure a quel tempo appariva completamente fuori controllo. Inoltre, sul rapporto dell’inchiesta ufficiale sull’incidente si leggeva il sincero auspicio che incidenti del genere non si ripetessero. Ovviamente da allora è stata fatta molta strada. A cavallo del XIX secolo le automobili erano ancora considerate rumorose, giocattoli pericolosi per ricchi e in nessun caso erano percepite come una minaccia ai principali mezzi di trasporto, il cavallo e la carrozza. Il cambiamento decisivo per il loro utilizzo si realizzò grazie ai pionieri visionari dell’imprenditoria. Alcuni gettarono premesse fondamentali, come John D. Rockefeller, il quale comprese che il kerosene avrebbe potuto sostituire l’olio di balena offrendo un combustibile migliore, più economico e più pulito. Nel 1870 creò la Standard Oil Company, un precursore di Exxon Mobil e un’infrastruttura per la distribuzione del carburante a livello nazionale. Altri imprenditori fecero scuola, come Henry Ford che nel 1908 creò una vera e propria proposta per migliorare lo stile di vita con il Modello T. Quindi, come è possibile creare un vero e proprio miglioramento dello stile di vita e di lavoro in un contesto in continua e rapida evoluzione per continuare ad essere rilevanti? Dovete essere abbastanza audaci da guidare il mercato piuttosto che seguirlo. Lasciarsi guidare dal mercato non basta più. Dovete


Miglioramento dello stile di vita à la carte creare un vostro spazio di mercato che offra nuovi e irresistibili miglioramenti ai consumatori anziché reagire al vostro contesto imprevedibile e fugace. L’audace punto di vista di chi guida il mercato è sintetizzato perfettamente nella citazione di Henry Ford che ho ricordato prima: “Se avessi chiesto ai consumatori cosa volevano, avrebbero risposto un cavallo più veloce.” Nokia è un’azienda che guida il mercato. Fuori dalla Finlandia non sono in molti a sapere che Nokia ha quasi 150 anni e che in passato ha prodotto articoli diversissimi tra loro come fucili, ombrelli, stivali di gomma, impermeabili, pneumatici, carta ed elettronica di consumo. Chiaramente l’azienda non si riconosce come fornitore di un determinato prodotto, ma piuttosto di un’offerta variegata di prodotti rilevanti. Nel 1991 l’azienda attraversò una gigantesca prova di sopravvivenza. Quasi improvvisamente, il principale mercato di Nokia scomparve quando l’Unione Sovietica cessò di esistere come realtà economica. Immaginate cosa fareste se una mattina svegliandovi vi rendeste conto che il vostro mercato principale, il vostro più grosso gruppo di consumatori è svanito. Potreste anche solo sopravvivere a questo tipo di incubo? Oppure cambiando prospettiva, sfruttereste in qualche modo la tragedia per riorientare velocemente il vostro business verso successi ancora più grandi? In questo caso, come fareste? Nokia non solo sopravvisse, ma prosperò come mai prima di allora, perché osò guidare il mercato. Nel 1991 la business unit dei cellulari era una piccola divisione periferica, eppure l’azienda ne riconobbe il potenziale che l’avrebbe resa il cavallo trainante della crescita futura. Entro il 1994 Nokia liquidò le sue divisioni

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Avviso: La connessione wireless non è inclusa.


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Il Metodo Fionda industriali ed entrò nell’elenco del New York Stock Exchange come il principale produttore di cellulari, creando e guidando un nuovo mercato che domina tutt’oggi. Quando dico che domina il mercato, intendo dire che la fetta del mercato globale dei telefoni cellulari che Nokia si è accaparrata è superiore alla quota di mercato detenuta complessivamente dai suoi tre principali concorrenti. È interessante osservare che non fu Nokia a inventare i cellulari. Il primo telefono portatile fu creato da Motorola nel 1973, ma come per il mercato delle automobili, è stato necessario un approccio visionario per giungere a un miglioramento rilevante per i consumatori, elaborato ben diciotto anni dopo da un’azienda che stava attraversando una dura prova di sopravvivenza. Fermiamoci un attimo per assimilare completamente la stupefacente prevalenza dei cellulari scatenata proprio grazie a Nokia. Provate a indovinare quanti cellulari ci sono oggi nel mondo. Pensateci un attimo. Considerate che stiamo parlando di un prodotto che fino a vent’anni fa non esisteva ed era completamente sconosciuto. Qual è la vostra risposta? Un articolo pubblicato nel mese di aprile 2010 sul New York Times riportava: “Stando alle stime dell’agenzia International Telecommunication Union quest’anno il numero di abbonamenti per cellulari a livello mondiale dovrebbe superare i cinque miliardi. Ciò significa che oggi ci sono più persone che utilizzano un cellulare di quelle che, secondo le Nazioni Unite, avrebbero accesso ai servizi igienici.” Anzitutto al di là della loro diffusione capillare, i cellulari non sono più degli strumenti di comunicazione vocale. In altre parole, un nuovo mercato, nato vent’anni fa e adottato da un’impressionante percentuale della popolazione mondiale, si è già trasformato al punto tale da sostituire la sua utilità di base. Non c’è un attimo di tregua. Il New York Times scrisse nel maggio 2010: “Dirigenti e analisti del settore affermano che nel 2009,


Miglioramento dello stile di vita à la carte per la prima volta negli Stati Uniti, il volume del traffico di dati di testo, di email, di video streaming, di musica e di altri servizi di telefonia mobile ha superato il volume dei dati di trasmissione vocale sui cellulari.” In sostanza stiamo osservando un settore dalla crescita esponenziale. In meno di vent’anni la comunicazione mobile è passata dall’ingresso nel mercato (sfidando l’idea convenzionale secondo cui l’azione di telefonare fosse legata ad una postazione fissa), all’accettazione, alla saturazione, alla convergenza ed infine alla trasformazione. Durante questo periodo i cellulari sono diventati il punto di convergenza per una miriade di settori tradizionalmente separati, tra cui le telecomunicazioni, Internet, i messaggi, la televisione, la musica, la fotografia, le notizie, l’intelligence di mercato, i giochi, l’online banking, la sicurezza e la navigazione - che hanno guidato l’espansione e successivamente la sostituzione delle principali funzionalità dei telefoni. In un simile contesto, c’è qualcuno che può permettersi di non guidare il mercato? Nokia potrebbe fermarsi o riposarsi dopo aver completato con successo questa significativa trasformazione aziendale ed essersi imposta come il leader incontestato di un nuovo spazio di mercato? Neppure per un attimo. Negli ultimi anni Nokia non è riuscita a tenere il ritmo evolutivo tipico di quel mercato che ha contribuito a far nascere. L’azienda non è mai riuscita a lasciare una forte impronta nel mercato americano e non è rientrata nell’elenco dei principali player del settore degli smartphone, il segmento con la crescita più rapida nel settore delle telecomunicazioni. Dal 2012 Samsung ha spodestato Nokia dal suo posto di maggiore produttore mondiale di cellulari e i livelli di produzione dell’azienda sono scesi sotto il punto di pareggio. Infine nel settembre 2013 la divisione cellulari di Nokia è stata venduta a Microsoft per 7 miliardi di dollari - ben al di sotto del suo valore di mercato di 77 miliardi di cinque anni prima. Anche

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Il Metodo Fionda gli apripista possono perdere velocemente rilevanza se non riescono a reimmaginare continuamente nuovi confini di mercato. Questo è un altro esempio di azienda che evidentemente promette di guidare il mercato promuovendo un trend di stile di vita che potrebbe diventare davvero troppo irresistibile perché sia possibile ignorarlo. Nel marzo 2008 l’agenzia di stampa francese AFP comunicava che, stando a quanto dichiarato da un’agenzia di viaggi, da quest’anno i turisti tedeschi potranno dedicarsi alla loro passione per il nudismo anche in cielo, con dei voli speciali: “Nell’ex-Germania orientale, le vacanze naturiste erano un modo molto amato per trascorrere le migliori settimane dell’anno“ così ha spiegato Enrico Hess, fondatore di OssiUrlaub.de. “Vogliamo godere di questa libertà anche sopra le nuvole” ha affermato. “Tutti i passeggeri voleranno nudi, ma potranno spogliarsi soltanto una volta a bordo dell’aereo per poi godersi un’ora di volo così come Dio li ha fatti.” ha aggiunto Hess. Il pilota e gli assistenti di volo, tuttavia, resteranno vestiti. I primi voli nudisti si terranno il 5 luglio e consisteranno in un’escursione tra Erfurt nella Germania sud-orientale e l’isola di Usedom nel mar Baltico, caratterizzata da spiagge di sabbia bianca. Il costo del biglietto ammonta a 499 euro e i posti disponibili sono limitati a 50. Cosa? Soltanto 50 posti per ogni volo? Una capacità ricettiva chiaramente insufficiente per una proposta talmente innovativa rischia di scatenare la caccia al posto e di innescare un’attrazione di massa tra i consumatori in cerca di libertà.


Miglioramento dello stile di vita à la carte Quando si parla di guidare i trend di stile di vita, Starbucks è sicuramente una delle storie di successo più evidenti degli ultimi vent’anni. In questo caso l’azienda non ha inventato nulla di particolare, limitandosi piuttosto a copiare e a riformulare. Starbucks ha adottato il concetto di caffè come evento sociale, le cui origini risalgono all’impero Ottomano del XVI secolo, e che divenne popolare in tutta l’Europa nel XVII secolo sviluppandosi sempre di più sino ad oggi. Starbucks ha plasmato e combinato questo concetto con una piattaforma di servizio rapido, efficiente e replicabile, che ha consentito all’azienda di crescere velocemente e di fornire un’esperienza costante in tutti gli Stati Uniti e successivamente all’estero. Così facendo Starbucks è diventato uno dei più noti marchi al mondo, ha acquisito un seguito entusiasta (qualcuno dice dipendente) ed è diventato un business da 10 miliardi di dollari. Starbucks è un ottimo esempio di come creare una forma avvincente di miglioramento dello stile di vita combinando con successo elementi preesistenti ma inizialmente separati, anziché creare qualcosa dal nulla come iTunes. Esiste un’interessante scorciatoia per guidare il mercato: non è necessario che inventiate qualcosa di completamente nuovo, è sufficiente che combiniate elementi già esistenti in modo significativo e nuovo. Detto ciò, l’influenza dello stile di vita di Starbucks è profonda in quanto ha modificato la percezione del caffè, trasformandolo da strumento a meta. Così le persone anziché portare il caffè al lavoro (per svegliarsi meglio), ora portano il lavoro nei caffè (con i portatili e tenendovi riunioni di lavoro). In una società

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Il Metodo Fionda sempre più frammentata, il caffè (soprattutto) è diventato il catalizzatore che mantiene collegate le persone, riportando le caffetterie ad essere ciò che sono state per secoli: il cardine dei rapporti sociali, in gran parte grazie alla guida pionieristica di Starbucks. Se facciamo un passo indietro, c’è un altro significato dall’applicazione più ampia e più stimolante: in una società sempre più frammentata i consumatori possono trovare un miglioramento confortante dello stile di vita con proposte contenenti elementi di un passato più semplice ed armonioso, proprio come quando nei periodi di grande incertezza si trovava rifugio nell’oro e nella religione. Nel caso in questione, quel caposaldo familiare è la cultura della caffetteria arricchita da un tocco di modernità. Ciò che mi ha colpito maggiormente di Starbucks non è stata la sua diffusione nelle campagne o nelle aree urbane meno animate, comprensibilmente prive di luoghi di ritrovo, quanto piuttosto il suo arrivo e, conseguentemente, la sua popolarità nel cuore delle grandi città, dove non mancava certo una cultura delle caffetterie sofisticate. A Manhattan, ad esempio, sembra ci sia uno Starbucks molto frequentato quasi ad ogni isolato, un effetto che sta svuotando i caffè locali. Anche a Vienna, una delle capitali culturali d’Europa, sono stato in uno Starbucks nel centro della città, stracolmo di turisti e di gente del posto. Che lo si apprezzi o meno, il successo dell’innovativa strategia di marketing dell’azienda è innegabile. Pensate infine ad Amazon.com, un’azienda i cui guadagni annuali sono schizzati dai 4 miliardi di dollari del 2002 a quasi 20 miliardi nel 2008. Qual è l’approccio che ha consentito una tale crescita? Jeff Bezos, amministratore delegato di Amazon ha dichiarato al BusinessWeek: “Se desiderate infondere continuamente nuova vita al servizio offerto ai vostri clienti, non accontentatevi di ciò che sapete fare bene oggi. Dovete chiedere ai


Miglioramento dello stile di vita à la carte vostri clienti cosa vogliono, quali sono le loro esigenze e, non importa quanto sia difficile, dovrete essere bravi a soddisfarli.” Non appena la vostra azienda comincerà a porre queste domande sulla centralità del cliente con costanza e intensità sufficienti, inizierete a infatuare i consumatori al punto da diventare uno dei loro marchi preferiti e da indurli a seguirvi in altri segmenti di mercato. Basti guardare la crescita di Amazon che iniziò dalla vendita di libri nuovi online, per poi passare al mercato dei libri usati e in seguito ai beni di consumo di ogni genere, fino a trasformarsi, nel 2007, da piattaforma di servizi in un’azienda che fornisce un ibrido prodotto-servizio con il lettore di e-book Kindle. Lungo questo percorso Amazon ha trasformato il mercato della vendita dei libri in modo sostanziale, così come ha modificato il proprio business alla ricerca della proposta più ampiamente rilevante per il consumatore e del miglioramento dello stile di vita.

Come sintetizzare tutto ciò in termini di strategia e di applicazione nel business? Per creare infatuazione, sforzatevi di offrire al consumatore il suo prodotto preferito. Una volta riusciti, avrete presa sulla sua attenzione, sul suo attaccamento e potrete estendere la gamma di proposte in diversi spazi di mercato e settori mantenendo saldo il collegamento tra il marchio e la vostra offerta centrale.

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Tra tutte le proposte che ricevono o con le quali entrano in contatto, i consumatori riescono a legarsi strettamente ed emotivamente a pochi marchi e a poche proposte. Ovviamente voi vorrete che la vostra sia proprio una di quelle.

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Il Metodo Fionda

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Il modo per farlo è immaginare che il vostro business consista nel provvedere al miglioramento dello stile di vita dei consumatori. Questa prospettiva vi permette di mantenere costante la vostra rilevanza per un vasto pubblico di consumatori.

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Guardando i bambini potete osservare la loro capacità di immergersi totalmente in esperienze significative e di crearne. Questa analisi vi aiuterà a identificare le modalità che vi consentiranno di rendere le vostre proposte ulteriormente migliorative per i consumatori.

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Il concetto di miglioramento dello stile di vita e di lavoro ha molteplici applicazioni per le attività B2B e per l’industria pesante. Dovreste considerarle tutte per espandere le vostre possibilità strategiche.

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La rilevanza conta più dell’essere i migliori o i più grandi. Contrariamente alle aspettative dei concetti di gestione quali la quota di mercato relativa o l’eccellenza operativa, non basta avere un’organizzazione efficiente o essere il più grande o il migliore in un segmento di mercato tradizionale. Ciò che occorre invece è la vostra capacità di scrutare continuamente l’orizzonte e di cambiare rotta per mantenere la vostra rilevanza. Di fatto essere il più grande o il migliore potrebbe essere solo un ostacolo che frena la vostra capacità e la vostra inclinazione ad adattarvi rapidamente.

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Per conservare la vostra rilevanza in un contesto in continua e rapida evoluzione dovete guidare il mercato e non farvi guidare da esso, perché farsi guidare è una reazione, non importa quanto ricettiva sia. Guidare il mercato invece


Miglioramento dello stile di vita à la carte è un’azione proattiva che crea nuovi spazi di miglioramento dello stile di vita che prima non esistevano.

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Una volta avviato il processo che vi pone alla guida del mercato e da cui ha origine un miglioramento dello stile di vita dei consumatori, dovete costantemente osservare la loro reazione e il livello di interazione con la vostra offerta. Questo vi consente di convalidare il livello reale d’infatuazione dei consumatori e la durata di ciascun intervallo d’infatuazione che avete creato. In una situazione ideale, dovete assicurarvi che i vostri consumatori non scivolino via dall’intervallo d’infatuazione evitando al contempo di introdurre nuove estensioni troppo presto mentre sono ancora fortemente infatuati. Sarebbe uno spreco e rischierebbe di confondere i consumatori. Voi, invece, volete cavalcare ogni intervallo d’infatuazione il più a lungo possibile e poco prima che svanisca saltare su quello successivo.

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Essere alla guida del mercato implica modellare e plasmare lo stile di vita dei consumatori, in modo che risulti loro facilmente comprensibile, che lo accettino e lo accolgano. Integrare perfettamente ogni innovazione nella vita dei consumatori deve essere il vostro obiettivo, come sintetizza acutamente una commentatrice di trend sociali, Virginia Postrel: “Le innovazioni di maggior successo sono quelle di cui quasi subito cessiamo di accorgerci.”

Sin qui ho lasciato intendere che essere consumatori insaziabili è parte della natura umana e ciò dovrebbe spronare ogni attività all’innovazione continua. Le aziende dovrebbero mirare a infatuare i consumatori e a mantenerne l’infatuazione avendo l’ardire di mirare alla guida del mercato, poiché è questa la base per conservare la rilevanza e per sviluppare proposte che

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Il Metodo Fionda migliorano lo stile di vita. Nel prossimo capitolo vedremo un ingrediente indispensabile del pensiero non convenzionale per imparare a guidare il mercato.


Miglioramento dello stile di vita à la carte

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INTERVALLO D’INFATUAZIONE

MIGLIORAMENTO STILE DI VITA

3 SFIDA AL PENSIERO CONVENZIONALE

4 GRAFICO A FISARMONICA

5 CREARE OCEANI BLU

Di recente avete visitato il sito www.slingshotliving.com? In caso contrario vi perdete la metà del divertimento e dell’apprendimento.


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SFIDA AL PENSIERO CONVENZIONALE Mi piace il nonsenso perché risveglia le cellule cerebrali. La fantasia è un ingrediente necessario della vita. Essa è un modo per guardare la vita dalla parte sbagliata del telescopio. È proprio ciò che faccio. Ed è ciò che vi consente di ridere delle verità della vita. Dott. Seuss, autore ed illustratore americano (1904-91)

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uò risultare difficile crederlo ma un tempo tutti noi siamo stati bambini e da bambini tutti abbiamo provato il senso di realizzazione ed euforia derivante dall’inventare i nostri giochi e lo spasso di utilizzare oggetti e ambienti casuali come coreografia ad un passatempo personalizzato. Virtualmente non c’era limite alle opzioni di gioco e al luogo dove poteva svolgersi. E se riaccendessimo la creatività della nostra infanzia e smontassimo il nostro regno di convinzioni acquisite nel percorso di maturazione? Non sarebbe solo molto divertente, ma uno strumento adatto per guidare il nostro pensiero strategico. Il nesso sta nel fatto che la base delle strategie di maggiore successo non consiste tanto nello sbaragliare gli avversari quanto nel creare il proprio gioco, il proprio segmento di mercato. Tale approccio è particolarmente importante nei periodi turbolenti, in cui le definizioni tradizionali e gli standard del mercato scompaiono. Vi è una crescente consapevolezza del fatto che la creatività - che io amo chiamare ricchezza di risorse - sia un elemento vitale ai fini della gestione di circostanze impreviste, senza precedenti e in rapido mutamento. Ad esempio, l’articolo pubblicato a maggio 2010 sul Bloomberg Businessweek dal titolo “Cosa vogliono veramente i dirigenti d’azienda” diceva: “In un nuovo sondaggio condotto dall’Institute for Business Value di IBM fra 1.500 amministratori delegati, gli AD definiscono la creatività come la più importante competenza di leadership per l’azienda di successo del futuro.” Riflettete un attimo. Fra tutte le qualità personali, i dirigenti hanno scelto la creatività come fondamento chiave per il successo futuro, preferendola a pilastri tradizionali quali l’esperienza operativa, il know-how industriale, le doti interpersonali e addirittura all’innovazione. Davvero interessante. È in corso un’evidente evoluzione della mentalità, che ci porta ad affrontare una domanda: se la creatività balza al primo posto fra le caratteristiche essenziali della leadership, in


Sfida al pensiero convenzionale che modo è possibile dare riscontro a questo dato? Come attingere alle risorse personali di pensiero ingegnoso? Ho trascorso la mia infanzia a Budapest, in Ungheria, che all’epoca faceva parte del blocco orientale dei paesi comunisti. Sono cresciuto nel cuore della città. Un giorno di inizio autunno, nei primi anni 70’, all’età di otto o nove anni, mi trovavo in visita a casa del mio migliore amico; entrambi eravamo impazienti di fare qualcosa di nuovo, divertente e un po’ birichino. Ma in che modo? Non disponevano altro che dei noiosi oggetti quotidiani e della nostra immaginazione, quindi improvvisammo un passatempo che trascendeva le cose ordinarie che ci circondavano. Armati unicamente di pochi oggetti comuni - una scatola di fiammiferi, zollette di zucchero, del nastro adesivo e un po’ di spago - in pochi minuti inventammo un gioco. Ecco cosa facemmo: la famiglia del mio amico viveva in un appartamento sopra un famoso negozio di mobili per la casa, affacciato su una strada molto frequentata. L’appartamento aveva un balcone che sovrastava proprio la vetrina sporgente del negozio, dove i passanti si fermavano a guardare le merce esposta. Prendemmo una scatola di fiammiferi vuota, la riempimmo con alcune zollette di zucchero per aumentarne il peso e la avvolgemmo nel nastro, tenendone il lato adesivo rivolto verso l’esterno. Calammo dal balcone il nostro appiccicoso marchingegno utilizzando lo spago ed eseguendo delle accurate manovre, facendolo atterrare sul cappello invernale di una persona che si era avvicinata alla vetrina, senza che quest’ultima lo notasse. Poi arrivò il momento clou: demmo un rapido strattone allo spago, sollevando brevemente il cappello dalla testa della persona. Ripetemmo questa procedura di tira e molla man mano si avvicendavano nuove persone davanti alla vetrina del negozio. La reazione stupita e le pittoresche invettive delle nostre vittime ci sembravano la cosa più divertente al mondo. Divertimento puro e incontaminato. In quel momento sapevamo che quel

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Il mio tempio personale all’ingegnosità infantile: il luogo esatto nel centro di Budapest dove avvenne la storia che vi ho narrato. Incredibile come per oltre trent’anni l’ambiente sia cambiato così poco. La prossima volta che vi trovate a Budapest, provate a individuarlo. gioco era completamente nostro. L’avevamo inventato e perfezionato noi. Era stimolante e divertente. Anche oggi, a oltre trent’anni di distanza, io e il mio amico lo ricordiamo ancora poiché si è impresso nella nostra memoria come momento apicale della nostra gioventù e simbolo della nostra ingegnosità di un tempo. Questa storia cosa vi ricorda della vostra infanzia? Quale gioco avete inventato che vi riporta alla memoria ricordi cari? Tutti noi abbiamo storie di questo tipo che affiorano in superficie se opportunamente stimolate. Seppur sepolte in profondità, possono essere recuperate. E dovreste recuperarle, perché contribuiranno a fare di voi un adulto più equilibrato e di maggiore successo. Sfortunatamente, crescendo si ha la tendenza ad accantonare ciò che appartiene all’infanzia, compreso il continuo istinto all’esplorazione e all’invenzione. La nostra


Sfida al pensiero convenzionale immaginazione lascia spazio al conformismo, il divertimento si arrende alla serietà. Il primo passo da compiere per svelare la vostra fionda sepolta - simbolo della creatività infantile addormentata - è evocare un catalizzatore ed un metodo adeguati. Esattamente ciò che stiamo cercando di fare qui. Vi propongo una sfida. Non importa dove vi trovate mentre leggete il libro. A casa vostra, in ufficio, in un ristorante, in giardino, in aereo o altrove: date una rapida occhiata intorno a voi e memorizzate gli oggetti comuni circostanti. Ora provate a creare un gioco o uno sport utilizzandoli come accessori. Sono tutte cose che vedete ogni giorno nello stesso modo e non vi prestate particolare attenzione. Ora però consentite alla vostra immaginazione di superare questo tipo di approccio e guardateli come strumenti di divertimento. Fate riferimento all’episodio della mia vita che vi ho narrato sopra e ... avanti! Come siete andati? Quanto vi ci è voluto per inventare qualcosa? Pensate che sarebbe divertente provare la vostra invenzione? Avete trovato difficoltà nella fase esplorativa di questo esercizio? Vi è sembrato significativo? In sostanza, questo semplice esercizio rappresenta esattamente il processo di riciclo, un approccio che da piccoli ci risultava del tutto naturale. Posso riformulare la sfida proposta nel seguente modo: osservate le risorse consuete della vostra attività o le caratteristiche dell’ambiente che vi circonda. Ora pensate a nuove applicazioni, nuove combinazioni, nuovi angoli che vi consentano di superare i limiti a cui secondo voi sono sottoposti la vostra attività e il vostro ambiente, al fine di migliorarli. In questo modo non cambia nulla, ad eccezione della vostra prospettiva e dei limiti della vostra immaginazione. Questo serve a sbloccare nuove possibilità significative.

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Il Metodo Fionda Qui di seguito vi presento alcuni dei miei giochi di fantasia preferiti che si avvalgono di oggetti e ambienti ordinari. Pallavolodivano: questo sport rappresenta una variante della pallavolo e può essere giocato praticamente in qualunque abitazione. Si utilizzano due oggetti di uso comune, ma in una sequenza insolita. Regole: due squadre si affrontano dai due lati opposti di un divano (frontale e posteriore) e colpiscono la palla rinviandosela a vicenda, nel tentativo di farle toccare il suolo del campo avversario prima che l’altra squadra faccia altrettanto. Per lanciare la palla od impedirle di toccare il suolo è consentito utilizzare qualsiasi parte del corpo. Ogni squadra ha a disposizione tre battute per rinviare la palla. Il divano è terreno neutrale e la palla può dunque rimbalzarvi sopra. Poiché la palla è molto leggera, questo tipo di gioco è inoffensivo e molto divertente. Curling della saliera: questo sport è una variante del curling, lo sport dei giochi olimpici invernali. I giocatori di due squadre fanno scivolare sul ghiaccio un oggetto rotondo, cercando di farlo fermare entro un’area circolare di destinazione. Il curling della saliera crea un abbinamento non convenzionale, utilizzando un tavolo da cucina ed una saliera. Regole: due giocatori seduti ai lati opposti del tavolo fanno scivolare la saliera dall’altro lato del tavolo, cercando di farla fermare il più vicino possibile al bordo, senza che cada. A ciascun giocatore spettano venti tentativi. Non appena si guadagna una buona abilità, il vincitore spesso riesce a portare la saliera fin oltre il bordo del tavolo, facendola sporgere, naturalmente senza che questa cada. Afferralafoglia: questo è un gioco da fare all’aperto, semplicissimo ma davvero divertente, che richiede unicamente un albero in autunno che perde le foglie. Regole: i giocatori si dispongono intorno all’albero e cercano di afferrare il maggior numero di


Sfida al pensiero convenzionale foglie possibile, prima che esse tocchino il suolo. Il gioco dura cinque minuti. Vince chi raccoglie più foglie. Che ne pensate? Vi sentite motivati a provare uno di questi giochi o magari a crearne una vostra variante? Se vi occorre maggiore ispirazione provate a fare così: ogni volta in cui ne avete l’opportunità, date a dei bambini alcuni oggetti scelti a caso e chiedete loro di utilizzarli per inventare un gioco. Osservateli giocare ed osservate il loro modo di pensare e di relazionarsi fra loro e con gli oggetti in questione. Imparate da ciò che vedrete e traetene ispirazione.

“Il successo si alimenta con la fantasia, non coi ricordi.” Stephen Covey, autore ed esperto di leadership Un’altra cosa che incoraggio a fare è rendere onore all’unica celebrazione annuale dello scherzo infantile pubblicamente riconosciuta: il pesce d’aprile. Un concetto geniale. Il primo di aprile è l’unico giorno dell’anno in cui gli adulti hanno la piena licenza di essere birichini e giocherelloni. Ideare e realizzare uno scherzo aiuta a ricollegarsi col bambino che è in ognuno di noi. Approfittatene. I migliori pesci d’aprile non sono scortesi o maligni, tantomeno finalizzati a prendere in giro; sono invece pensati per sfidare la percezione della realtà e i limiti delle convenzioni. Cos’è assurdo e cosa invece ragionevole? Come può uno scherzo oltrepassare o addirittura invertire tali confini? Dovreste prendere parte a questi pesci d’aprile, volti a distorcere la realtà, e incoraggiare coloro con cui lavorate a fare altrettanto.

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Il Metodo Fionda È molto liberatorio e permette di aprire canali al pensiero non convenzionale. La messa a punto dei dettagli e della coreografia di uno scherzo che metta alla prova le frontiere della realtà delle persone è già di per sé terapeutico. Ad esempio, trovo che le immersioni subacquee siano un ottimo scenario per un possibile scherzo. Quando un sommozzatore è in immersione è completamente tagliato fuori dal mondo; la sua percezione della realtà può dunque essere facilmente messa alla prova. Ecco un possibile scenario: i sommozzatori vengono portati in un sito di immersione al largo e, come programmato, si tuffano in mare. Mentre sono in immersione, l’imbarcazione che li ha trasportati al sito viene rimpiazzata dalla riproduzione di un antico vascello romano, con un equipaggio in costumi dell’epoca. Quando i sommozzatori riemergono, i romani, parlando solo in latino, fanno finta di essere stupiti e alquanto spaventati. Riluttanti, permettono ai sommozzatori di salire a bordo, ma provenendo da un’epoca antica le incomprensioni aumentano progressivamente. Proprio nel momento in cui i sommozzatori


Sfida al pensiero convenzionale cominciano a mettere in dubbio la loro percezione della realtà, un uomo dell’equipaggio estrae un telefono cellulare e si avvicina all’imbarcazione su una moto d’acqua, rivelando così lo scherzo. Ecco un altro scenario assurdo. Immaginate un tratto di un’imponente autostrada a cinque corsie e fatelo incanalare dolcemente in una a quattro corsie. Ripetete la riduzione delle corsie a brevi intervalli fino a che ne rimane una sola. Poi, gradualmente, modificate la superficie stradale da asfaltata a sterrata fino a cancellarla totalmente, lasciando così gli autisti nel bel mezzo del nulla. Un tale esperimento stabilirebbe la rigidità di adesione delle persone al presupposto che tutte le strade debbano portare da qualche parte. Questo tipo di situazioni comiche, che spingono inaspettatamente le persone al di fuori della propria zona di comfort, sono state elevate nel lontano 1948 ad una vera e propria forma d’arte dal leggendario Allen Funt, l’ideatore dello show televisivo Candid Camera. Più recentemente, e in maniera molto più estrema, Ashton Kutcher ha seguito le orme di Funt con il programma Punk’d su MTV. Nonostante Kutcher tendesse a spingersi troppo oltre, i suoi scherzi hanno dimostrato quanto velocemente la nostra percezione di normalità possa essere messa alla prova e quanto ci prendiamo sul serio. Assistere a tali occasioni di riflessione porta inoltre a domandarsi come reagiremmo noi se improvvisamente venissimo catapultati in un contesto apparentemente assurdo e illogico. Più o meno come quello in cui si sono ritrovati i dirigenti di Nokia nel 1991, quando

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Il Metodo Fionda da un giorno all’altro il più grande mercato di riferimento per l’azienda (l’Unione Sovietica) cessò di esistere. O quello con cui si sono dovuti confrontare gli amministratori della Kodak nel 2003, quando il loro business consolidato della pellicola fotografica è improvvisamente diventato irrilevante a causa dell’avvento della fotografia digitale. Riuscireste a mantenere i nervi saldi in una situazione del genere? Avreste la flessibilità mentale per prendere il controllo della situazione? Vi consiglio di rivedere una o due puntate di Punk’d per carburare le idee. Torniamo ad un esempio della vita reale per introdurre un po’ humor nel posto di lavoro. Recentemente una banca europea ha organizzato un week-end aziendale in un hotel di campagna, come gesto di riconoscenza nei confronti dei propri impiegati. All’insaputa dei dirigenti della banca, ma con il loro tacito consenso, gli organizzatori dell’evento hanno teso loro uno scherzo. Tutti i dirigenti sono stati fermati da poliziotti fasulli e accusati di guida spericolata e violazione del codice della strada. Poiché le accuse erano infondate, l’accaduto è stato ripreso da una telecamera nascosta per immortalare le reazioni indignate degli amministratori. Ne è risultato un filmato comico che è stato proiettato su un grande schermo davanti all’intero staff della banca. Quale credete sia l’effetto di una cosa del genere? Si trasmette il messaggio che nell’azienda il divertimento è concesso e che persino i top manager possono ridere di se stessi e concedono agli altri di fare lo stesso. Create un allineamento emozionale fra i dipendenti e gettate le basi per un’esperienza di lavoro arricchente e creativa. Impiegati più appagati e partecipi portano ad un maggiore successo dell’azienda. Nell’ultimo capitolo descriverò in dettaglio una piattaforma di intrattenimento multimediale auto-originata, il cui scopo è aiutare a riaccendere il senso di divertimento e di esplorazione illimitato di quando eravamo giovani. Tale piattaforma è chiamata “Team-O Entertainement” ed è basata sui principi della misteriosa e


Sfida al pensiero convenzionale tuttavia apparentemente molto influente federazione degli sport ossimoronici (Federation of Oxymoronic Sports).

C’era una volta un ragazzo la cui mente vagava liberamente e che aveva difficoltà a concentrarsi durante le lezioni. Di conseguenza, dopo soli tre mesi di istruzione tradizionale, venne etichettato come bambino problematico; la madre, che la pensava diversamente, lo ritirò dalla scuola. Venne dunque istruito a casa. Nel corso del tempo scoprì la sua passione per la scienza, condusse esperimenti e creò numerose invenzioni. Quel ragazzo arrivò a possedere centinaia di brevetti e introdusse nel mondo, tra le altre cose, il fonografo, la lampadina ad incandescenza, la cinepresa, il trasmettitore telefonico a carbone e centrali elettriche in grado di fornire energia a numerosi utenti. Queste ultime divennero le colonne portanti della sua compagnia, ora conosciuta come General Electric. Quando la rivista Life classificò le cento persone più importanti dell’ultimo millennio, fu definito la persona più influente degli ultimi mille anni, diventando così Man of the Millennium. Quel ragazzo era Thomas Edison. Un giorno un reporter gli chiese: “Signor Edison, lei che è il più grande inventore al mondo, quale crede sia la più grande invenzione?” Edison rispose senza esitazione: “La mente di un bambino.” Quante volte avete sentito dire dagli adulti, o da voi stessi, cose come “Vorrei essere di nuovo bambino,” o “In fondo, sono ancora un bambino.” Qual è il significato di tali dichiarazioni? Esprimono non solo un desiderio, ma anche l’ammissione del fatto che per gli adulti essere simili a bambini è inappropriato, che siamo l’uno o l’altro, ma non entrambi. È davvero così? Al contrario. Il mio parere è che non dovrebbe esserci alcuna repressione artificiale, quanto piuttosto la piena

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Il Metodo Fionda accettazione e liberazione del nostro spirito giovanile che Thomas Edison etichettò come la più grande invenzione. Nel 1988 esordì al cinema un film pluripremiato. Si intitolava Big, con Tom Hanks nelle vesti di un ragazzino di dodici anni di nome Josh, il cui desiderio di diventare adulto viene esaudito dal distributore automatico di profezie di un luna-park. Josh, con la mente di un dodicenne nel corpo di un adulto, è in grado di penetrare il mondo degli adulti mantenendo la sua prospettiva infantile. Il contrasto che ne risulta è piacevolmente comico quanto toccante. Nella recensione di un database di film online si legge: “La vera bellezza del film sta nella consapevolezza che un adulto capace di conservare l’innocenza e l’esuberanza giovanile deve suscitare profonda invidia.” Nel corso del film, Josh ottiene un lavoro presso una fabbrica di giocattoli, nella quale adulti totalmente fuori dalla realtà tentano di ideare nuovi giochi che possano essere allo stesso tempo piacevoli ed educativi per i bambini. Chiaramente la loro innata rigidità rende questo compito pressoché impossibile. Al contrario, Josh riesce ad offrire semplici e significative intuizioni e grazie alla sua contagiosa voglia di giocare, scala velocemente la gerarchia aziendale. Una delle scene più memorabili del film è quella in cui Josh convince il proprietario più anziano dell’azienda a suonare con lui un duetto su di un’enorme tastiera azionata saltando con i piedi sui tasti, all’interno del famoso negozio di giocattoli di New York, il FAO Schwarz. Come dicevo, con il giusto stimolo, ognuno di noi - indipendentemente dall’età - può essere condotto a riscoprire la propria creatività infantile. Lasciatevi trascinare. Nell’appendice B ho incluso alcuni consigli, un’attività ed un gioco intramontabile che vi permetterà di rigenerare la vostra voglia di giocare.


Sfida al pensiero convenzionale

“Un’azienda deve essere coinvolgente, deve essere divertente e deve allenare i vostri istinti creativi” Sir Richard Branson, fondatore e presidente del Virgin Group I bambini si distinguono grazie all’illimitato pensiero non convenzionale, che nasce dalla capacità di lasciare libero sfogo alla loro immaginazione. È proprio l’abilità a sfidare il pensiero convenzionale, a pensare in maniera non direttamente intuitiva, che trasforma le aziende in locomotive del mercato che migliorano lo stile di vita ed aumentano la soddisfazione dei clienti. Esploriamo in maniera più approfondita il potere del pensiero non convenzionale. Un articolo del 2009 del St. Petersburg Times scrive: “Steve Forbes, caporedattore della rivista Forbes, qualche anno fa stava dando un’occhiata in una libreria in Florida, quando prese una copia di “Annibale attraversa le Alpi” di John Prevas, professore di letteratura classica all’Eckerd College. Mentre recensiva questo libro per la sua rivista lo colpirono due cose: in 2.000 anni gli elementi necessari ai fini di una leadership di successo non sono cambiati e chiunque compia qualcosa di grande o di unico, in politica o negli affari, lo fa sfuggendo al pensiero convenzionale. Forbes contattò Prevas e i due collaborarono ad un libro che uscì nell’estate del 2009, intitolato “Potere, ambizione, gloria. Lezioni di leadership dai grandi del passato.” Tra gli antichi leader descritti si trovano quelli famosi - Giulio Cesare e Alessandro il Grande, ad esempio - e quelli meno noti come Senofonte, che comparve dal nulla in un momento di crisi per condurre l’esercito greco, sconfitto e demoralizzato, fuori dalla Persia.”

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Il Metodo Fionda L’osservazione di Steve Forbes è piuttosto forte e provocatoria: “Chiunque compia qualcosa di grande o di unico, in politica o negli affari, lo fa sfuggendo al pensiero convenzionale.” Se ci pensate, questa considerazione sembra perfettamente vera e accurata. Provate a immaginare quanto profondamente diverso potrebbe essere il nostro mondo di oggi se i Padri Fondatori dell’America non avessero avuto la visione e l’audacia di creare un modello di governo totalmente nuovo, basato sugli inalienabili diritti alla vita, alla libertà e al perseguimento della felicità e sul principio di pesi e contrappesi. Ora guardate al passato e pensate ai vostri esempi preferiti. Ecco alcuni dei miei. Nei secoli XI e XII a.C. fu combattuta una delle grandi guerre epiche dei tempi antichi. I greci radunarono un’immensa flotta di navi da guerra e diressero la loro potenza verso la città di Troia. La loro missione era recuperare Elena, la regina greca oltraggiosamente rapita e punire i troiani per il loro atto malvagio. Ma la città aveva difese forti e i due eserciti si ritrovarono in una fase di stallo. Stavano lì, scudo contro scudo, lancia contro lancia, incapaci perfino di far arretrare l’avversario di qualche


Sfida al pensiero convenzionale passo. L’assedio si protrasse così per dieci infruttuosi anni. Poi i greci ebbero un’idea che determinò la svolta decisiva. L’armata greca finse di levare le tende e salpare. Si lasciarono indietro un enorme cavallo di legno che i troiani accettarono come dono di pace. Lo trasportarono all’interno delle mura cittadine e cominciarono a festeggiare. Non sospettavano minimamente che nel buio della notte un gruppo di soldati nemici, che si nascondeva all’interno del cavallo, sarebbe uscito dal suo nascondiglio e avrebbe spalancato le porte della città all’esercito greco, che nel frattempo era tornato sui suoi passi a grande velocità. Una volta all’interno, i greci vinsero rapidamente la battaglia contro i troiani, sorpresi ed impreparati. I greci hanno imbrogliato? O hanno semplicemente oltrepassato i presupposti dati per scontati della guerra? Modificando le regole di comportamento e uscendo dai confini del loro ambito definito - similmente a ciò che fece Davide contro Golia - i greci sfidarono il pensiero convenzionale e conquistarono una delle più famose vittorie della storia. Il cavallo di Troia pose rapidamente fine al conflitto, minimizzando i costi della vittoria in termini di tempo, sforzi e numero di morti da ambo i lati. Ma torniamo per un momento a Firenze, dove si trova la famosa statua del David. Il gioiello principale dell’architettura medievale della città è l’imponente Cattedrale di Santa Maria del Fiore, meglio conosciuta come il Duomo. Come il David di Michelangelo, anche il Duomo è un simbolo della trasgressione dal convenzionale. La guida di Firenze, Toscana e Umbria di Fodor osserva: Doveva diventare la più grande cupola del mondo, superando il Pantheon di Roma. Ma quando nel 1418 venne il momento di costruirla, nessuno sapeva come – o addirittura se – si sarebbe potuta realizzare. Firenze si trovò a fare i conti con un buco di 44 metri nel soffitto della sua

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Il Metodo Fionda cattedrale e con una delle sfide più insidiose nella storia dell’architettura. Fortunatamente il genio locale Filippo Brunelleschi fu l’uomo giusto della situazione. Vinse la gara per la costruzione della cupola e per i successivi 18 anni supervisionò i lavori. La maestosità del risultato può difficilmente essere superata. Lavorare ad un progetto tanto grande richiese l’invenzione di argani e carrucole, meraviglie dell’ingegneria. La cosa forse più straordinaria fu il fatto che eseguì la costruzione senza una struttura lignea di supporto, il che era impensabile per l’epoca. Ma vogliamo parlare di un episodio nel mondo della medicina, che studiai da ragazzo a Budapest? Non è soltanto un esempio di pensiero non convenzionale; serve anche ad evidenziare la frequente resistenza alle nuove idee. Nella metà del XIX secolo in Europa, il tasso di mortalità delle donne durante il parto era terribilmente alto: oscillava tra il 10 e il 35 per cento, principalmente a causa della febbre puerperale. Nel 1847 Ignac Semmelweis, un medico ungherese di ventinove anni, lavorando in un ospedale di Vienna notò che il reparto supervisionato dai dottori aveva un tasso di mortalità tre volte più alto rispetto al reparto gestito dalle ostetriche. Incuriosito e determinato a capirne il motivo, la sua indagine lo portò ad una spiegazione inaspettatamente semplice: a causa del contatto con numerosi pazienti, patologie differenti e addirittura cadaveri, le mani dei dottori erano portatrici di malattie infettive e quindi dovevano essere lavate prima di operare durante i parti. Quando venne applicato il suo consiglio, il tasso di mortalità all’interno dell’ospedale passò dal 18 all’1 per cento! Ma ciò non bastò a convincere i suoi contemporanei. Anche se oggi Semmelweis è considerato un pioniere della medicina


Sfida al pensiero convenzionale e un “salvatore di madri”, i suoi colleghi rifiutarono le sue scoperte per la loro evidente semplicità e incoerenza con le concezioni dominanti della malattia. L’articolo di Wikipedia osserva: “Il cosìddetto riflesso o effetto di Semmelweis è una metafora per un certo tipo di comportamento umano, caratterizzato dall’istinto a rifiutare la nuova conoscenza, poiché in contrasto con le norme radicate, le convinzioni e i paradigmi. I suoi ragionevoli consigli di lavarsi le mani furono addirittura ridicolizzati e rifiutati dai contemporanei.” Non ho potuto fare a meno di pensare al riflesso di Semmelweis quando nel 2006 uscì la Wii. Le prime recensioni degli esperti di settore criticarono Nintendo per avere commercializzato un prodotto con grafica e qualità di visualizzazione amatoriali. Naturalmente il loro commento sulla Wii partiva dagli standard di settore tradizionali e non poteva cogliere la forza trasformatrice della strategia non convenzionale di Nintendo: non considerare la grafica e la qualità di visualizzazione per agevolare la simulazione attiva degli sport, un approccio senza precedenti nei video giochi. Queste critiche iniziali come avrebbero potuto intuire che l’apparente aspetto amatoriale della Wii era in realtà un’ingegnosa innovazione del settore, che avrebbe suscitato un’attrazione per i video giochi in ogni fascia di consumatori?

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Ignac Semmelweis da giovane


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Il Metodo Fionda Se desiderate un esempio famoso di sfida al pensiero convenzionale nell’ambito politico, che ne dite di questo? Nel 1961 il presidente John F. Kennedy dichiarò clamorosamente che entro la fine del decennio gli Stati Uniti avrebbero inviato un uomo sulla luna. Affermò: “Credo che questa nazione debba impegnarsi a raggiungere l’obiettivo di inviare, prima della fine del decennio, un uomo sulla luna e di farlo tornare in sicurezza sulla terra. Nessun progetto spaziale in questi anni sarà più ardito per il genere umano o più importante nell’esplorazione dello spazio lontano; nessun altro sarà così difficile o costoso da realizzare.” Il presidente Kennedy stava forse delirando? Non si rendeva conto che il suo discorso non era logico e che non aveva fondamenti nella realtà? Al tempo del suo discorso solo un americano aveva volato nello spazio (poco meno di un mese prima), la NASA non aveva ancora spedito un uomo in orbita e le basi tecnologiche per gestire questa missione non esistevano ancora. Alcuni impiegati della NASA dubitavano addirittura della fattibilità dell’obiettivo. La sfida del presidente Kennedy richiedeva una notevole ventata di creatività tecnologica. Come andò? L’America ce la fece. Il 20 luglio del 1969 l’Apollo 11 atterrò sulla Luna: mentre tutto il mondo tratteneva il fiato con stupore, Neil Amstrong e Buzz Aldrin furono i primi uomini a mettervi piede. Osare grandi sogni e stabilire obiettivi ambiziosi apparentemente impossibili è ciò che hanno fatto alcuni tra i più grandi


Sfida al pensiero convenzionale uomini nella storia e ciò che fanno gli imprenditori visionari. La loro visione ispira i loro team ad essere altamente creativi, poiché gli obiettivi da raggiungere non possono essere raggiunti con mezzi tradizionali. Come disse nel 2004 all’apice del successo dell’azienda, Kevin Rollins, l’ex amministratore delegato di Dell: “Insieme a Michael Dell stabilisco obiettivi irrazionali per spingere il nostro team a non pensare a soluzioni convenzionali. Se chiedessimo un aumento della produttività del 10 o del 20 per cento, otterremmo soluzioni convenzionali. Ma se chiediamo loro di raddoppiare la produttività, allora devono ripensare tutto.” Coincidenza, esiste un concetto nell’esplorazione spaziale che si chiama fionda gravitazionale, che è l’uso del movimento relativo e della gravità di un pianeta o un altro corpo celeste che modifica il percorso e la velocità di un veicolo spaziale, per risparmiare carburante, tempo e costi. La sonda Mariner 10 fu il primo veicolo spaziale ad avvalersi dell’effetto di fionda gravitazionale

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Il Metodo Fionda per raggiungere un altro pianeta, utilizzando, il 5 febbraio 1974, l’effetto fionda di Venere per raggiungere Mercurio per la prima volta. Utilizzare l’attrazione gravitazionale dei pianeti per spingere i veicoli spaziali? Sembra una storia brillante e un concetto non convenzionale. Un altro esempio di storia recente riguarda i vincitori del premio Nobel per la pace del 2006, Muhammad Yunus e la Grameen Bank, fondata dallo stesso Yunus nel Bangladesh. In qualità di pioniere nell’ambito del capitalismo sociale, Yunus dimostrò che buon business e attivismo, sebbene di solito siano perseguiti separatamente, possono essere combinati con successo. Garmeen Bank ha saputo dimostrare il profondo impatto sociale e la viabilità finanziaria dei mircoprestiti fornendo prestiti senza garanzia ai più poveri tra i poveri nelle aree rurali del Bangladesh: un’idea che sfida la logica convenzionale. Secondo Muhammad Yunus, “Se non è redditizio, non è un microprestito, ma carità.” La sua visione a lungo termine è di eliminare la povertà nel mondo e Garmeen Bank ha saputo tradurre questa grande visione in una realtà concreta. Il modello della banca di concedere microprestiti, consente a milioni di persone di uscire dalla povertà, non grazie alla carità, ma al risultato di un buon business. Cosa pensate di una combinazione così forte e apparentemente inconciliabile? Leggendo questi esempi esaltanti, cosa pensate della vostra attività? Quali nuove idee vi ispirano?

Il mondo dello sport è un altro di quegli ambiti ricchi di storie che sfidano il pensiero convenzionale e con numerosi paralleli con la strategia di business. Osserviamone alcuni.


Sfida al pensiero convenzionale Nel 1954 l’inglese Roger Bannister fu la prima persona a correre il miglio in meno di quattro minuti. Superare questa barriera fu qualcosa di mitico in quanto prima di tale impresa, il pensiero dominante riteneva che il corpo umano non fosse concepito per correre così velocemente. L’aspetto più affascinante fu che a dieci anni di distanza dalla corsa, oltre trecento altri atleti corsero il miglio in meno di quattro minuti. Questo cosa vi suggerisce? La barriera dei quattro minuti non era di ordine fisiologico bensì psicologico e bastò che una persona lo dimostrasse superandolo. Similmente, molte barriere che riguardano il business e ne limitano le possibilità strategiche esistono solo nelle menti di manager e dirigenti che per superarle hanno semplicemente bisogno di essere più convinti per superarle. Vi sono alcuni esempi tipici sul football americano, un gioco di grande strategia. È talmente strategico da essere interrotto per mezzo minuto dopo ogni giocata in modo da consentire alle due squadre di formulare o scegliere la migliore strategia per quella successiva. Che ci crediate o no, nei caschi dei giocatori ora ci sono delle cuffie in modo che gli allenatori da bordo campo possano inviare velocemente ordini tra una giocata e l’altra. Per gli inesperti il gioco può apparire decisamente poco intuitivo, ma di fatto è concepito per consentire il giusto equilibrio tra pensiero, pianificazione ed esecuzione.

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Il Metodo Fionda Ogni giocata regala ai tifosi la combinazione ripetuta di creazione ed esecuzione rapida della strategia. Detto questo, conoscete l’anno e il punteggio della partita di campionato più sbilanciata nella storia del football americano professionista? Pensateci un attimo o provate ad indovinare. La risposta è il 1940 (ben prima dell’era del Super Bowl, che inizò nel 1967) quando i Chicago Bears sconfissero i Washington Redskins con un punteggio di 73-0. Una sconfitta assoluta. Equivale a dire che il Brasile ha sconfitto la Germania 10-0 nella finale di coppa del mondo di calcio: davvero difficile da immaginare. Come può accadere? Come può una squadra sconfiggere in quel modo un’altra giocando nello stesso campionato? Non ci si aspetterebbe una così evidente disparità tra le due migliori squadre. Non è necessario conoscere il gioco per trovare la risposta. In termini più semplici, il football americano si gioca in due squadre, ciascuna a turno cerca di portare una palla ellittica da un estremo all’altro del campo e l’altra squadra cerca di impedirlo. Qualsiasi squadra che riesce a farlo più spesso, correndo o lanciando e afferrando la palla, vince. Consentitemi di illustrarvi questo esempio. Nel 1940, tre settimane prima dell’incontro di campionato, le due stesse squadre si incontrarono a Chicago e i Redskins vinsero 7-3. Questa volta l’incontro doveva giocarsi a Washington, quindi i Redskins erano i favoriti. Inoltre questo doveva essere il primo incontro trasmesso alla nazione via radio e milioni di persone si sarebbero sintonizzate aumentando enormemente l’attenzione sull’evento. Cosa causò questa inaspettata e schiacciante vittoria dei Bears? La risposta è la formazione T. Fu la prima volta nella storia dello sport in cui una squadra applicò una nuova formazione strategica, con due giocatori che potevano correre con la palla. Restavano dietro su entrambi i lati del quarterback come in una lettera T, da qui il nome. Perché era così importante? Di solito


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ciascuna squadra aveva solo un corridore o running back e in questo modo la difesa sapeva esattamente chi avrebbe preso la palla e chi doveva essere fermato. Ma con la formazione T, improvvisamente c’erano due running back da fermare senza che fosse possibile sapere quale dei due avrebbe preso la palla. Questo livello di flessibilità apparentemente semplice fu così efficace che i Redskins non riuscirono a costruire nessuna resistenza significativa. Spunta nuovamente la questione se come i greci a Troia, anche i Bears imbrogliarono. Infransero le regole? Assolutamente no. Sfidarono semplicemente l’approccio dato per scontato e crearono la loro variante di gioco entro i limiti delle regole generali. Così facendo evitarono il confronto diretto con un avversario temibile, modificando la loro strategia in modo tale che l’avversario non potesse anticiparli o prepararsi (pensate ancora a David contro Golia). Ecco il punto principale in termini di applicazione al business: quando superate le barriere e lasciate cadere gli assunti, non dovete più essere i migliori in senso tradizionale. Dato che i Redskins non potevano sapere quale

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Il Metodo Fionda dei due corridori dovevano fermare, non contava che i Bears avessero il running back più veloce. Poiché i Bears avevano creato la loro versione del gioco con la formazione T, divennero i migliori ad applicarla. In altri termini hanno preferito non essere i migliori in modo tradizionale per creare un nuovo standard che li ha resi migliori in modo più rilevante. Cambiando il gioco o guidando il mercato, i Bears hanno minimizzato il costo della vittoria (evitando il confronto diretto secondo le modalità convenzionali che i Redskins si aspettavano), massimizzando al contempo il margine di vittoria e fornendo nuovo valore eccezionale ai consumatori (spettatori e ascoltatori erano improvvisamente coinvolti in un gioco più divertente e multiforme). Una tale combinazione di realizzazioni è un tema portante della Strategia Oceano Blu, di cui parlerò in un capitolo successivo. Per riportare l’esempio indietro nel mondo del business, alcuni anni fa partecipai ad un pranzo di lavoro nel quale Klaus Kleinfeld (allora CEO di Siemens negli Stati Uniti, poco dopo CEO di Siemens) iniziò un discorso facendo riferimento alla stessa storia sulla partita tra i Bears e i Redskins. Nel suo messaggio voleva ispirare ogni impiegato della sua imponente organizzazione a pensare tutti i giorni a nuovi modi per essere come i Bears del 1940, continuando a studiare e superare i limiti, alla ricerca di nuovi valori per i consumatori e per l’azienda. Un altro esempio tratto dal football americano, più recente, ma ugualmente affascinante, è quello di Mike Leach, allenatore responsabile della Texas Tech


Sfida al pensiero convenzionale University. Nel 2008 Mike Leach fu nominato Collegiate Football Coach dell’anno e sulla base del suo approccio di allenamento che sfida il pensiero convenzionale, fu ampiamente riconosciuto per avere rivoluzionato il modo in cui il football americano veniva giocato nei college americani. La Texas Tech non disponeva neppure lontanamente delle risorse delle grandi università del football in America. Non aveva il prestigio, i fondi e neppure la possibilità di reclutare i migliori atleti. Così in modo tradizionale Texas Tech non avrebbe avuto alcuna chance di figurare tra i migliori, eppure nel 2008, inbattuta per un’intera stagione, si classificò seconda a livello nazionale. Non sorprende che l’approccio di Mike Leach consistesse nell’aggirare la competizione. Inventò una strategia che adotta il cosiddetto attacco allargato, il quale, in luogo dei soliti due o tre, dispone in campo sino a cinque giocatori in grado di afferrare la palla (ricettori) e la squadra cerca di passare la palla in ogni giocata, evitando numerose giocate di rincorsa. Questo tipo di attacco sbilanciato sconfisse avversari più grandi e più forti che cercando di opporvisi, restavano confusi e sfiancati. Il risultato fu una serie di incontri vittoriosi e incredibilmente divertenti. A dicembre del 2006 Texas Tech scrisse la storia del football dei college registrando la più grande rimonta di sempre in una finale di campionato. Sul sito Rivals.com, Andrew Bagnato annotò: “Inseguendo i Minnesota in vantaggio di quattro touchdown nel primo tempo, Mike Leach, l’allenatore dei Texas Tech, comunicò alla squadra l’occasione di entrare nella storia. L’incoraggiamento divenne una profezia. I Red Raides rimontarono 31 punti sui Minnesota in vantaggio fino alla tre quarti, riprendendosi e conquistando una splendida vittoria fuori tempo di 44 a 41 nel Insight Bowl del venerdì sera, la più grande rimonta della storia del football nella Divisione I-A.”

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Il Metodo Fionda Mike Leach aveva una particolare capacità sia nell’ottenere cose straordinarie da persone ordinarie, trasformando così acquisti meno famosi in grandi atleti, sia nel trovare modalità inusuali per individuare il talento. Un esempio rappresentativo viene dall’episodio nel quale la sua squadra cercava un calciatore di qualità per i calci piazzati. Invece del percorso tradizionale di assunzione, durante l’intervallo di una partita Mike Leach decise di invitare degli studenti spettatori ad una prova di calci piazzati: il vincitore del contesto diventò il calciatore della squadra. Non sorprende affatto che il suo approccio non convenzionale avesse prodotto un contenzioso con l’università. Nel dicembre 2009 a seguito di una disputa procedurale, Mike Leach lasciò i Texas Tech, dopo oltre un decennio di leadership nel quale diventò l’allenatore più vittorioso nella storia dei college. In conclusione, osserviamo le origini di alcuni tra gli sport più popolari del mondo, che è un bel modo per collegare l’argomento del pensiero non convenzionale al gioco dell’infanzia. La leggenda narra che nel corso di una partita di pallone nel 1823, William Webb Ellis, uno studente sedicenne della Rugby School inglese, afferrò la palla in un momento di spontanea improvvisazione e iniziò a correre superando la linea di goal degli avversari: nacque così il gioco del rugby. Correre con la palla fu consentito ufficialmente nel 1841 e il rugby si sviluppò diventando la base sia per il football americano che per quello australiano. Quali sono le origini del basket? Questo sport ebbe un inizio altrettanto inconsueto oltreché ossimoronico. Nel 1891 a Springfield, nel Massachussetts, un giovane insegnante di educazione fisica era scocciato per l’inverno insolitamente lungo e rigido che non consentiva ai suoi studenti di esercitarsi all’aperto. Senza riuscirvi, cercò di inventare versioni al coperto di lacrosse e di calcio. Fissò dunque un canestro a ciascuna delle pareti opposte della palestra della scuola e definì obiettivo del gioco il lancio


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della palla di calcio nel cesto della squadra avversaria. Divise gli studenti in due squadre e definì alcune regole. Inizialmente si doveva recuperare la palla dai cesti salendo su una scala. La pallacanestro, come era conosciuto allora, è stato così concepito sino a diventare uno degli sport più popolari del mondo, un gioco inventato combinando in modo nuovo oggetti comuni prima ritenuti incompatibili. Proprio come facevamo ogni volta quando eravamo bambini. In questo caso un insolito ambiente inospitale si è rivelato essere la scintilla da cui è scaturita l’invenzione. Quali esempi di pensiero non convenzionale potete citare in merito al mondo dello sport? Quale idea nuova e insolita potreste suggerire per rendere gli sport attuali più interessanti da giocare o da vedere? Questa è una delle mie. In tutti gli eventi sportivi che si misurano con il tempo (come la corsa o il nuoto), le distanze di gara devono essere modificate ogni due anni. Questo porterebbe a stabilire record più frequenti, rendendo

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Il Metodo Fionda più interessante lo sport, sia per i partecipanti che per gli spettatori. Ad esempio, la corsa dei 400 metri potrebbe essere portata a 425 metri, riducendo poi la distanza a 380 metri e via dicendo. Una tale varietà potrebbe essere introdotta anche in altri sport. In luogo del lancio del giavellotto, perché non vedere chi può lanciare più lontano un ombrellone da spiaggia? Oppure, invece del lancio del peso, perché alle prossime Olimpiadi gli atleti non lanciano un cocomero?

Prima ho citato che un rigido inverno fu lo scenario di fondo da cui nacque l’invenzione del basketball. Questo ci porta ad interrogarci su quale sia la strategia giusta da adottare in un contesto altamente imprevedibile o sfavorevole. Nel 2008 tutti si sono trovati ad affrontare questo interrogativo a seguito della crisi economica mondiale, causata dal crollo del mercato finanziario immobiliare degli Stati Uniti. La velocità e l’ambito con cui la crisi si è diffusa attraverso segmenti di mercato e confini internazionali non ha precedenti. Questa calamità ci costringe naturalmente a ridefinire il nostro business e ad abbandonare strategie basate su condizioni ambientali che sono state capovolte. Ci vuole coraggio: il nostro istinto è di approfondire e cercare di dominare la tempesta. Cambiando prospettiva, anche un periodo molto critico può essere visto come un momento di grandi opportunità. Il sito SpicIP.com osserva: “Dopotutto, molte delle aziende più longeve e multi miliardarie, da Disney a Microsoft, furono fondate nei periodi di crisi economica. In termini generali, durante un periodo di recessione i costi operativi tendono a diminuire. Inoltre, a causa dei numerosi licenziamenti, è più facile trovare i talenti e la concorrenza è meno accanita perché molti protagonisti vengono messi fuori gioco.”


Sfida al pensiero convenzionale Facciamo una breve pausa e andiamo insieme a sciare. Immaginate di sciare intensamente per tutta la giornata e di prendere lo skilift nel tardo pomeriggio per l’ultima discesa. Vi trovate sulla cima di un’alta montagna, sta facendo buio e vi sentite stanchi. Improvvisamente realizzate che il solo modo per tornare al paese a valle è sciare lungo l’unica discesa ripida che non è adatta alle vostre capacità. Impauriti e riluttanti, al momento di scendere il vostro istinto vi dice di allontanarvi dalla ripida discesa che avete davanti. Questa istanza però produce l’effetto opposto e indesiderato: aggiunge pressione sulla sezione posteriore dei vostri sci, spingendovi senza controllo giù per la discesa. Cosa dovreste fare? Per scendere in modo controllato dovete piegarvi in avanti e spingere il vostro peso sulla parte anteriore degli sci. Nei periodi di avversità questo approccio è valido anche per il business. Se la paura produce in voi l’istinto di indietreggiare e di tagliare i costi solo per sopravvivere, ciò che fate può soffocare la crescita del vostro business e accelerarne la fine. Ma se vi piegate in avanti e accettate di sfidare l’avversità, potreste trovare non soltanto dei modi per sopravvivere, ma anche per prosperare. Pensate alla storia di Nokia presentata nel capitolo precedente. Potete continuare a tagliare costi e a riallocare le risorse, ma fatelo mantenendo l’obiettivo della crescita strategica del vostro business, non della sua semplice sopravvivenza. Il metodo verrà affrontato nei capitoli successivi.

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Tre turisti e il leone affamato Ci sono tre turisti in un safari africano. Mentre stanno camminando in una riserva naturale, all’improvviso un feroce leone balza fuori dai cespugli davanti a loro. È affamato e intravede l’occasione di un facile pasto. Emette un forte ruggito mostrando le zanne per chiarire le sue intenzioni: vuole banchettare con uno dei tre sfortunati turisti. Il primo turista, terrorizzato e sopraffatto dalla paura, impallidisce e resta pietrificato, incapace di muoversi. Il secondo turista, dopo un attimo di riflessione, inizia a disfarsi delle attrezzature inutili e dei vestiti per alleggerirsi. Nel frattempo il terzo turista rimane con le mani nelle tasche, studiando la situazione con calma. Dopo pochi attimi, il primo turista guarda il secondo e urlando istericamente gli dice: “Sei matto! Non puoi far niente per correre più veloce


Sfida al pensiero convenzionale di questo leone!” Il secondo gli si rivolge dicendo: “Hai ragione, ma non è del leone che io devo essere più veloce, bensì di uno di voi due.” Pochi attimi dopo il terzo turista estrae dalla sua tasca un accendino, lo accende e spaventa il leone. Qual è la morale di questa storia? Esistono dei punti di contatto tra l’incontro pericoloso con il leone e la situazione preoccupante affrontata dalle aziende nei periodi di avversità. I tre turisti rappresentano le diverse reazioni che le aziende tendono ad avere. Il primo turista è colui che viene colto alla sprovvista ed essendo incapace di adattarsi, si trova nella posizione più vulnerabile. Il secondo turista sembra avere una reazione migliore, ma la sua strategia è semplicemente volta alla sopravvivenza. Pensa che gli andrà bene fin tanto che non sarà quello preso dal leone ed il suo liberarsi di attrezzature non necessarie simboleggia le aziende che tagliano le spese solo per restare a galla. Il terzo turista invece personifica la prospettiva della sfida al pensiero convenzionale, con la quale le aziende rifiutano l’esito infausto di un’imprevedibile situazione. Cercano alternative creative che con il senno del poi, possono essere molto semplici, anche banali. Con il semplice e inaspettato gesto di accendere un accendino il terzo turista assume il pieno controllo della situazione. In che modo potete dunque iniziare a sfruttare il potere del pensiero non convenzionale? Credo si inizi guardando il mondo attraverso una prospettiva curiosa e investigativa che non dovrebbe limitarsi solo al vostro lavoro, ma dovrebbe impregnare la vostra visione generale della vita. Come facevate da piccoli. Dopotutto alcune delle più grandi ispirazioni e delle idee non convenzionali più profonde vi verranno in momenti e situazioni non collegati al vostro business. Il mondo intero è il vostro serbatoio di idee non convenzionali.

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“Alcuni uomini vedono le cose come sono e si chiedono “Perché?” Sogno cose che non sono mai esistite e mi chiedo “Perché no?” George Bernard Shaw, drammaturgo irlandese (1856-1950) Per stuzzicare il vostro appetito, vi propongo un paio di osservazioni personali su come le attuali proposte comuni potrebbero essere reinventate attraverso il pensiero non convenzionale. Nel 2007, durante un viaggio in aereo, leggendo la rivista di bordo Travel and Leisure ho trovato un interessante dato statistico: “La compagnia Alaskan Airlines ha scoperto che eliminando semplicemente 5 riviste in ogni velivolo potrebbe risparmiare 10.000 dollari di carburante all’anno.” Questo dato mi ha fatto pensare a come i programmi frequent flyer delle compagnie aeree potrebbero e dovrebbero essere rivisti. Questo è il punto: i programmi frequent flyer hanno due difetti poiché sono tutti più o meno uguali, quindi non c’è una vera differenziazione o una vera distinzione del miglioramento offerto. Essi inoltre non solo sono raramente apprezzati, ma spesso addirittura odiati dai principali gruppi costituenti. Da un lato i viaggiatori non si fidano dei programmi per via delle condizioni di rimborso restrittive e degli schemi di scadenza, dall’altro le compagnie aeree sono diffidenti perché impegnandosi a fornire un numero crescente di posti gratuiti sui voli futuri, rispetto ai guadagni prospettati, i programmi rappresentano un accumulo di debiti. Chiaramente questa non è una situazione ideale ma fino ad ora sembra che tutti accettino i limiti attuali come se non fosse possibile modificarli. Perché dovrebbe essere così? Occorre un modo per allineare gli interessi delle compagnie aeree e


Sfida al pensiero convenzionale quelli dei passeggeri e per ideare un sistema più motivante per entrambi. Ma in che modo? Torniamo alla statistica di prima. Il fatto che l’eliminazione di qualche rivista da un velivolo consenta un risparmio di carburante così significativo evidenzia lo stretto collegamento fra i costi operativi di un velivolo ed il peso da esso trasportato. Effettivamente la spesa più importante nella gestione di una compagnia aerea è quella per il carburante. Secondo quanto emerso da un incontro della IATA - l’associazione internazionale per il trasporto aereo - nel giugno 2007: “Per la prima volta in assoluto nel 2006, il carburante ha sostituito il lavoro come la singola voce di costo più importante per l’industria del trasporto aereo mondiale. Sulla base di esempi di report finanziari delle 45 compagnie aeree di trasporto passeggeri più importanti al mondo, il carburante ha inciso per il 25,5% su tutti i costi operativi del 2006.” “La mia principale attività consiste nella valorizzazione commerciale delle idee brillanti di altri, che altrimenti non avrebbero successo ... Per questo non prendo mai un oggetto senza pensare a come lo migliorerei.” Thomas Edison, inventore americano (1847-1931) Cerchiamo di capire bene. Il costo del carburante è la più importante voce del capitolo spese e si porta via un quarto del totale dei costi operativi. Le compagnie aeree si affannano a ridurre il peso complessivo dei voli avvalendosi di mezzi apparentemente insignificanti (come l’eliminazione delle riviste di bordo e delle coperte) nel disperato tentativo di risparmiare carburante. Eppure, ad eccezione dei limiti generali imposti dalle dimensioni dei bagagli, dal peso e dalle recenti restrizioni per l’imbarco di ogni ulteriore bagaglio, le compagnie aeree non hanno fatto nulla per motivare positivamente i passeggeri ad essere più attenti alla quantità di cose che portano a bordo. Non vi sembra assurdo?

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PerchÊ non creare un programma frequent flyer che incentivi non solo a volare spesso, ma anche ridurre al minimo i bagagli che trasportano? Potrebbe essere semplice da disporre e potrebbe funzionare in questo modo: al check-in viene già monitorato il peso complessivo del bagaglio controllato. Quindi perchÊ non assegnare punti frequent flyer sulla base del peso totale del bagaglio di ciascun passeggero? Ad esempio, chi viaggia senza bagaglio potrebbe ricevere il massimo punteggio, i passeggeri i cui bagagli pesano meno di 23 kg prenderebbero il secondo punteggio massimo mentre coloro che superano i 23 kg non riceverebbero alcun punto. Riflettete alle vostre abitudini quando viaggiate in aereo. Quante cose superflue vi portate dietro? Avete veramente bisogno di portare tre paia di scarpe per un viaggio d’affari di due giorni o di portarvi il telo da spiaggia in un resort che dispone dei suoi? Un programma come quello che sto suggerendo stimolerebbe i passeggeri ad avere il controllo dei punti frequent flyer guadagnati. Posso sempre scegliere di portare con me bagagli inutili nelle situazioni in cui per


Sfida al pensiero convenzionale me questo è più importante che guadagnare punti. Ma quando il mio obiettivo è guadagnare più premi il più rapidamente possibile, posso agevolmente verificare i miei progressi riducendo il peso dei bagagli. L’ho scelto io e in più ho il controllo della situazione. Pensate ai potenziali sviluppi di un programma di questo tipo. Dal punto di vista della compagnia aerea, il suo interesse sarebbe allineato con quello dei passeggeri che cercano i premi, dando così una forte motivazione alla promozione del programma. Ai passeggeri un tale programma consentirebbe una raccolta premi più veloce e ci sarebbe anche un ulteriore vantaggio per entrambi: incentivando i passeggeri a preparare i bagagli e a viaggiare in modo più efficiente, si potrebbe ridurre sensibilmente l’ingombro a bordo causato dagli eccessivi bagagli a mano. Il risultato per i passeggeri e per l’equipaggio sarebbe una migliore esperienza in cabina, oltre a voli più efficienti e più puntuali. Diciamo la verità, in ogni volo l’operazione più ingrata e che ruba più tempo è la sistemazione dei bagagli nei compartimenti posti sopra le teste dei viaggiatori ed il loro scarico. Con un programma simile le compagnie aeree potrebbero aumentare la loro redditività sotto più aspetti (risparmio di tempo e di carburante su ogni volo) mentre offrono ai passeggeri un’esperienza più gradevole sia nel volo che nel programma di fidelizzazione. Anche il nome del programma potrebbe essere modificato da “frequent flyer” a “light flyer”. Sembra intuitivo e attraente, giusto? Allora perché nessuna compagnia aerea lo ha ancora fatto? E se fossero così attaccati ai loro modelli da accettare di operare solo all’interno dei limiti già stabiliti, da non scorgere qualcosa di così evidente da una prospettiva non convenzionale? Le compagnie aeree si vantano di essere innovative e di essere molto attente ai clienti, quindi come hanno potuto commettere un tale errore? Naturalmente un programma simile potrebbe essere portato sino ad un livello

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Il Metodo Fionda successivo, che preveda il controllo del peso dei passeggeri, incentivandoli a tenersi più in forma. Tutto ciò risulta chiaramente più controverso e più completo, ma si avvicina molto più in profondità all’ambito del miglioramento degli stili di vita. Improvvisamente le compagnie aeree entrano nel business del wellness? Perché no? Per il momento procediamo un passo alla volta. Per illustrare un altro esempio, avete mai pensato al costo elevato del lavaggio a secco dei vostri vestiti? Acquistate un paio di pantaloni per quaranta dollari e pagate sei dollari per lavarli a secco dopo averli indossati un po’. In altri termini pagate il 15 per cento del prezzo di acquisto di un bene solo per lavarlo dopo averlo indossato. Applicando la stessa logica, se possedete un’auto da ventimila dollari, paghereste ogni volta tremila dollari di autolavaggio! È assurdo. Cosa può mai esserci di così costoso nel processo di lavaggio a secco dei vestiti, paragonato a quello richiesto per la pulizia di qualsiasi altra cosa? Perché i consumatori non premono per ottenere un cambio radicale di questa situazione? In particolare se consideriamo che la maggior parte dei consumatori odia andare in lavanderia e che in termini di consumo di energia, il lavaggio a secco probabilmente non è un processo molto ecologico. L’espressione “farsi ripulire” non è uno scherzo. Sono certo che vi sono stati dei miglioramenti innovativi nel modo in cui le lavanderie operano e naturalmente i tessuti antimacchia e antigrinza introdotti hanno ridotto la frequenza necessaria del lavaggio a secco. Ma un tale rapporto svantaggioso tra il


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prezzo di pulizia e il costo di acquisto sembra un buon motivo per un cambiamento più profondo e non convenzionale. Forse la risposta sono camicie, abiti e vestiti usa e getta (e riciclabili). Mi seguite? Ecco un breve test per voi. Osservate il seguente servizio della rivista Fast Company sul tema del lavaggio dei vestiti e domandatevi quanto rifletta le idee presentate sinora in questo capitolo. Lo Swirl, un progetto di lavatrice della tedesca Designaffairs Studio, è un apparecchio simile a un pallone da gioco che pulisce i vestiti durante la partita. L’utilizzo dell’apparecchio è facile: inserite i vestiti nel pallone, bloccate il coperchio, riempitelo di acqua e lasciate che i bambini ci giochino per lavare e strofinare il contenuto. L’apparecchio può essere utilizzato come contenitore per trasportare l’acqua (dare un calcio all’acqua nel pallone anziché trasportarla a spalla) e come cesto

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Il Metodo Fionda per la biancheria. Designaffaris Studio ritiene che la palla migliorerà in qualche modo le relazioni sociali e culturali tra le donne e i bambini, ma pare anche che possa essere molto più divertente dell’andare ogni settimana alla lavanderia automatica. Non trovate che questa storia sia densa di pensiero non convenzionale e che riattivi lo spirito infantile trasformando una routine quotidiana in gioco? È un’idea semplicemente disarmante ma dalle potenziali implicazioni molto significative. Riuscite a resistere all’ispirazione? Dopo avere presentato esempi che si interrogano sugli attuali limiti di servizi ordinari, affrontiamo ora quelli relativi ai prodotti. Vediamo come potremmo reimmaginare un prodotto ordinario per creare una nuova entusiasmante esperienza del consumatore. Avete indovinato, ho scelto un prodotto strettamente collegato ai bambini, tenendo presente che il medesimo approccio si applica ad ogni tipo di industria o di offerta. Il prodotto che ho in mente è il cioccolato, uno degli articoli da regalo più universalmente attraenti, in particolare per i bambini. Non è un caso che cioccolatini di marche locali siano esposti come souvenir nelle destinazioni turistiche e negli aeroporti di tutto il mondo. E se fossero qualcosa di più che dei gustosi souvenir? Se potessero essere caratterizzati da componenti quali il valore educativo, il divertimento e il gioco di gruppo? Ecco la mia idea. Immaginate una piccola confezione regalo contenente forme geografiche come gli Stati Uniti o l’Europa. All’interno della scatola vi sarebbero dei cioccolatini, ciascuno dei quali rappresenta uno dei cinquanta stati o una delle nazioni Europee (i più piccoli possono essere raggruppati insieme per creare un unico pezzo), in sostanza una mappa topografica di cioccolato. Solo il cioccolatino corrispondente allo stato dove


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viene acquistato sarebbe incartato ed evidenziato con un adesivo colorato che rechi il nome dello stato, la bandiera, la capitale e gli abitanti. Ad esempio, una scatola acquistata a San Francisco evidenzierebbe un cioccolatino con la forma della California; una scatola acquistata a Dallas ne evidenzierebbe uno con la forma del Texas. Tutti gli altri cioccolatini non sarebbero incartati. Perché una tale trasformazione dei souvenir di cioccolato sarebbe significativa? Perché in questo modo sarebbero molto più che dei semplici dolcetti. Diventerebbero degli strumenti educativi che insegnano la geografia ai bambini in modo divertente e coinvolgente. Inoltre, dato che il fondo di ciascuna scatola avrebbe una cartina geografica sulla quale i bambini possono applicare gli adesivi già acquistati, sarebbe possibile creare una raccolta o un contesto. Così, se un bambino ha già ricevuto la scatola e quindi gli adesivi di numerosi paesi europei, ma non ha la Francia, sarà motivato a scambiarli con gli amici

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Il Metodo Fionda oppure a richiedere l’acquisto di una scatola ad un parente che si trova a viaggiare a Parigi o a Nizza. L’idea che chiamo il Mondo di Cioccolato trasforma un dolce preferito in strumento educativo e in un divertente gioco da collezione che crea un valore pluridimensionale per il consumatore. Sembra un buon business. Ora facciamo un passo indietro. Quali pensieri e idee hanno generato nella vostra mente questi esempi? Quali prodotti e servizi potreste reinventare? Come potete utilizzare questi spunti tratti dalla vita quotidiana o dall’osservazione di situazioni nelle quali siete il consumatore, per guidare concetti innovativi per il vostro business?

Ad agosto del 2006 la rivista Fortune pubblicò un interessantissimo articolo intitolato “The New Rules”. L’articolo prendeva di mira l’essenza della strategia aziendale del futuro. Affermava provocatoriamente che le vecchie strategie che avevano funzionato bene per le aziende alla fine del ventesimo secolo non erano più attuali. I famosi principi di Jack Welch (il noto presidente e amministratore delegato di General Electric, definito da Fortune nel 1999 il manager del secolo) dovevano essere sostituiti per vincere in un mercato così drasticamente trasformato. L’articolo proponeva un capovolgimento profondo della prospettiva e indicava una lista di nuove regole che sostituivano le vecchie, come la seguente: Vecchia regola: I cani più grossi sono i padroni della strada. Nuova regola: Meglio essere agili; le grandi dimensioni possono essere uno svantaggio.


Sfida al pensiero convenzionale Vecchia regola: Sii il numero uno o due nel tuo mercato di riferimento. Nuova regola: Crea qualcosa di nuovo. Vecchia regola: Sii snello e scaltro. Nuova regola: Guarda all’esterno, non all’interno. Vecchia regola: Comandano gli azionisti. Nuova regola: Il cliente è re. Cosa significano per voi tutte queste nuove regole? Non sono tutte regole allineate alla prospettiva di sfidare il pensiero convenzionale, di puntare a diventare leader di mercato attraverso un’elevata rilevanza per i consumatori migliorandone lo stile di vita? Sono convinto di sì. Mentre nel 2006 le aziende potevano ritenere che l’adozione di tali nuove regole fosse solo una questione di scelta, dopo la crisi globale del 2008 non possono più permetterselo: devono considerarla essenziale. Chiedete agli ex-dirigenti di GM. A novembre 2008 ecco ciò che disse Jeffrey Immelt, attuale presidente e amministratore delegato di General Electric, sottolineando con forza il messaggio dell’articolo di Fortune: “Questa crisi economica non rappresenta un ciclo. Rappresenta un reset. È un reset emotivo, sociale, economico. Le persone che lo capiscono prospereranno. Quelli che non lo capiscono rimarranno indietro.” Parlando di regole, avete osservato da dove provengono le regole, le tradizioni, gli standard che riguardano il vostro business? In ogni industria o mercato si registra una forte convergenza nella definizione dei parametri. Da parte dei concorrenti esiste un’accettazione generale degli standard per le caratteristiche, i prezzi, gli imballaggi, i mezzi di consegna, i canali di comunicazione, i servizi e la segmentazione dei consumatori. Ad esempio, perché il servizio di ristorazione a bordo delle compagnie aeree è quasi identico e largamente percepito dai

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Il Metodo Fionda consumatori come non soddisfacente? Perché i seggiolini per auto sono simili e complicati al punto che l’ottanta per cento di essi non viene installato correttamente dai genitori (secondo la National Highway Traffic Safety Administration)? Da dove provengono questi standard? Ancora più importante, perché dovreste accettarli così come vi vengono sempre proposti? Supponiamo che voi siate il leader di mercato, ossia colui che guida tutti gli standard del settore o del mercato di pertinenza, colui a cui tutti gli altri guardano per copiare. In questo caso, perché mai dovreste smettere di modificare e migliorare gli standard e permettere ai concorrenti di raggiungervi? Oppure immaginate di essere nuovi in un mercato già occupato da attori grandi e affermati. Perché dovreste accettare tutte le loro regole di competizione e quindi porvi immediatamente in una posizione svantaggiosa? In entrambi i casi continuare a sfidare la logica convenzionale del contesto del vostro business è un vostro vantaggio. Avete una piattaforma d’oro che vi permette di ridefinire gli standard a vantaggio vostro e dei vostri consumatori. Così come potete farlo nel vostro business, potete inoltre applicarlo nella vostra sfera privata. Prendiamo alcuni esempi in cui si stabiliscono nuove convenzioni. Il primo riguarda l’impatto di Starbucks sul mercato del caffè, nel quale ha imposto i suoi standard, diventati talmente convincenti che gli altri li hanno semplicemente imitati. Un paio di anni fa ero in un caffè indipendente ed ho notato che la scelta dei nomi dei loro caffè era stata modificata per riflettere quella di Starbucks: alto, grande e venti. Quando chiesi alla cameriera la ragione di questa scelta, lei mi disse: “La maggior parte dei nostri clienti ci chiedeva il caffè nelle dimensioni e con il gergo di Starbucks, eravamo stufi di combattere e abbiamo deciso che era più facile adattarsi ai loro standard.” Se non puoi batterli, mettiti dalla loro parte. L’altro esempio riguarda i telefoni cellulari e Samsung, l’azienda coreana più importante al mondo nella produzione di


Sfida al pensiero convenzionale elettronica di consumo. Pensate alla situazione dei telefoni cellulari nel 1998. Non è facile da ricordare perché si sono evoluti molto rapidamente e al contempo l’evoluzione si è focalizzata prevalentemente sul miglioramento delle prestazioni di comunicazione vocale. Il settore era già abbastanza saturo, dominato da aziende come Nokia, Motorola, Siemens, Ericsson. Poi arriva Samsung, che non aspira soltanto a irrompere nel settore, ma a guidare il mercato e diventarne uno dei fornitori di punta. È straordinario che Samsung abbia fatto proprio così. Nel 2003, solo cinque anni dopo, l’azienda era diventata il secondo maggior fornitore globale di telefoni cellulari dopo Nokia, aveva creato nuovi standard industriali e si era affermato come un marchio di riferimento nel settore. Come ha fatto? Osando sfidare le convenzioni del settore e utilizzando l’approccio strategico dell’Innovazione di Valore (l’argomento del Capitolo 5). Il Korean Economic Daily ha scritto: “A quel tempo, l’argomento principe nel settore della telefonia mobile era quale produttore potesse realizzare l’apparecchio più piccolo. Totalmente assorbite dalla logica della competizione, le grandi multinazionali ritenevano che la scorciatoia per il successo fosse di creare un telefono cellulare il più piccolo e leggero possibile. Ciononostante Samsung ruppe questo pensiero dominante con la sua logica dell’Innovazione di Valore. Samsung notò come i piccoli cellulari rendessero impraticabile l’uso della tastiera e dello schermo. Così Samsung introdusse per la prima volta l’idea di ‘largo e snello’, con schermi più larghi, tastiere di facile utilizzo e contemporaneamente con un design snello che ne agevolasse la portabilità.”

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Il Metodo Fionda In un ambiente imprevedibile, con concorrenti potenziali che spuntano da ogni dove e consumatori da infatuare, come riuscite ad assumere il controllo della vostra fortuna? Vi occorre la fionda di quando eravate bambini e di scatenare tutto il vostro ingegno. In questo senso la vostra fionda non è soltanto un simbolo delle infinite risorse dell’infanzia, è anche un simbolo di stimolo personale.

“Cambia le regole prima che lo faccia qualcun altro.” Tom Peters, autore di management

Come sintetizzare tutto ciò in termini di strategia e di applicazione nel business? Quando eravamo bambini avevamo tutti una grande capacità inventiva. Riattivando la nostra creatività infantile possiamo recuperare la base del pensiero strategico che sfida il pensiero convenzionale e ci porta alla leadership del mercato.

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Nel corso della storia dell’uomo il pensiero non convenzionale ha svolto un ruolo determinante nelle grandi scoperte e questo è particolarmente evidente nel mondo dello sport. L’ispirazione vi circonda, dovete aprire gli occhi e spalancare la mente.

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In un ambiente pericoloso ed imprevedibile il ruolo del pensiero non convenzionale costituisce la base della strategia di business. Quando le condizioni del mercato non hanno precedenti, i metodi tradizionali non sono più applicabili.


Sfida al pensiero convenzionale Anziché adottare una strategia di sopravvivenza che può solo accelerare il declino della vostra azienda, dovreste rielaborare la vostra prospettiva al fine di cogliere nell’ambiente nuove opportunità eccezionali.

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Come nell’infanzia, mirate ad essere più curiosi possibile e a far sì che tale curiosità si estenda ad ogni aspetto della vostra vita. Alcune delle idee non convenzionali più rilevanti per il vostro business emergeranno da osservazioni esterne ad esso.

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Indipendentemente dalla vostra posizione di mercato, sia che voi siate un leader di mercato affermato o un nuovo arrivato, è nel vostro più immediato vantaggio strategico sfidare e ridefinire costantemente gli standard di mercato.

Ecco un esercizio mentale di pensiero non convenzionale. Lasciate andare la vostra mente fino ai più assurdi confini delle vostre scelte strategiche future per riavvolgerle indietro sin quando non si avvicinano all’ambito del possibile. È come tirare il primo colpo con la vostra fionda il più lontano possibile, oltrepassando il bersaglio, riducendo gradualmente la tensione e accorciando la distanza a ciascun tiro, sino a che riuscite a colpirlo con precisione.

Il test dell’opossum Facciamo ora il test dell’opossum. Direste che il vostro business è come un opossum? Perché questa domanda? Gli opossum sono animali alquanto ingegnosi: la loro principale difesa contro potenziali predatori è fingersi morti. In altri termini l’opossum non accetta il pensiero convenzionale di fuggire o di lottare, che nei combattimenti mortali impone capacità di difendersi adeguatamente o di fuggire via velocemente. Gli opossum

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Il Metodo Fionda

hanno una terza alternativa. Direi che, diversamente da altri piccoli animali che passano buona parte della loro esistenza a prepararsi per gli attacchi predatori - vivendo in branco, tenendosi in forma o vivendo nella paura costante - gli opossum vivono relativamente bene. Possono andare indisturbati per i fatti loro e quando avvertono il pericolo, si fanno un pisolino. Il vostro business è come un opossum che sfida le norme di comportamento accettate cogliendone i vantaggi? Notate però che la messa in scena dell’opossum è un deterrente psicologico intelligente che, se non seguito da nuove innovazioni, comporta almeno due rischi significativi. Anzitutto gli opossum scommettono sull’idea che i gusti dei loro predatori non si modifichino nel tempo. Ma se l’apparenza di una carcassa irrigidita diventasse improvvisamente uno stuzzichino anziché


Sfida al pensiero convenzionale un inibitore di appetito per belve feroci? In questo senso gli opossum devono tenersi al passo con i mutevoli trend dello stile di vita dei loro predatori. Secondo rischio: il trucco degli opossum funziona finché altri animali di basso rango nella catena alimentare non decidono di imitarlo. Se infatti ogni coniglio, scoiattolo o cervo iniziasse a fingersi misteriosamente morto sul percorso di un puma o di un branco di lupi, questi predatori prima o poi si insospettirebbero e la copertura dell’opossum svanirebbe fatalmente. Dunque, il vostro business è davvero come un opossum? Dispone di una strategia non convenzionale chiaramente definita? Siete soddisfatti dei vantaggi ottenuti con le innovazioni precedenti o ripensate costantemente il vostro business? Riprendiamo uno dei punti chiave presentati alla fine del Capitolo 2: innovare senza sosta, in particolare nell’odierno contesto di cicli di vita accelerati, di convergenza di mercato e di inondazione dei consumatori con scelte infinite. Tutto ciò rende ancora più difficile mantenere l’attenzione dei consumatori sulla vostra offerta. Gli opossum ci ricordano che la sfida al pensiero convenzionale e il perseguimento dell’innovazione devono essere processi continui.

Sin qui ho osservato la natura insaziabile dei consumatori e l’obiettivo strategico di guidare il mercato e offrire un miglioramento dello stile di vita, come metodo per conservare rilevanza per i consumatori e mantenerli infatuati. Ho proposto la creatività infantile dormiente come serbatoio personale di pensiero non convenzionale, che è possibile riattivare per guidare il mercato. Ma dopo aver adottato il pensiero non convenzionale,

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Il Metodo Fionda come tradurlo in spunti concreti e significativi? Nel prossimo capitolo presenterò l’uso del Grafico a Fisarmonica, uno strumento visivo che aiuta a concretizzare il vostro pensiero.

“Ogni bambino è un artista. Il problema è come restare artisti da adulti.” Pablo Picasso


Sfida al pensiero convenzionale

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Il Metodo Fionda 1

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INTERVALLO D’INFATUAZIONE

MIGLIORAMENTO STILE DI VITA

3 SFIDA AL PENSIERO CONVENZIONALE

4 GRAFICO A FISARMONICA

5 CREARE OCEANI BLU

Di recente avete visitato il sito www.slingshotliving.com? In caso contrario vi perdete la metà del divertimento e dell’apprendimento.


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Il Metodo Fionda


GRAFICI A FISARMONICA 2.400.000 di americani suonano la fisarmonica . . . speriamo non tutti insieme. - dal tappo di una Pepsi

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el primo secolo avanti Cristo la città di Pompei, in Italia, fu ricoperta di ceneri a seguito di una potentissima eruzione del vicino vulcano Vesuvio. I detriti vulcanici solidificati lasciarono dei calchi vuoti che ci hanno restituito le vittime colte nelle varie posizioni in cui si trovavano al momento dell’eruzione. Queste riproduzioni ci offrono i dettagli affascinanti e precisi di una giornata terribile, in cui gli abitanti della città furono colti di sorpresa dall’eruzione. Un sito di viaggi evidenzia: Poiché l’ultima eruzione del vulcano risaliva a molto tempo prima della nascita di chiunque fosse in vita a quel tempo, si riteneva fosse assolutamente sicuro vivere vicino a quello che era il punto di riferimento più riconoscibile e che domina la baia di Napoli. La città aveva templi imponenti, un bellissimo foro, un teatro ed uno stadio dalla perfetta architettura. Era l’ora di pranzo quando nell’agosto del 79 a.C. il Vesuvio iniziò 19 ore di eruzioni spettacolari. I ventimila abitanti della città, che aveva 700 anni, avrebbero potuto fuggire poiché vi era tempo a sufficienza. Ma nessuno riconobbe il pericolo segnalato dalla montagna. I calchi dei corpi di Pompei sono dei commoventi moniti della repentinità con cui il vostro ambiente può cambiare inaspettatamente e della rapidità con cui dei pericoli evidentemente ineludibili possono prendervi alle spalle. E il vostro business? Sarà anch’esso vittima di ceneri vulcaniche in rapido avvicinamento o monitorate costantemente i vostri orizzonti in modo da non essere colti alla sprovvista?


Grafici a fisarmonica

Il rischio di valutare erroneamente i trend che possono rendere obsoleto il vostro business è davvero molto concreto. In un certo senso potreste avere addirittura meno tempo per cambiare strada o per decidere un piano d’azione attuabile di quanto non ebbero i cittadini di Pompei. Nel terzo capitolo ho accennato alla difficoltà dei giornali di mantenere la propria rilevanza per i consumatori e vi ho parlato della scarsa attenzione con cui Coke osservò la rilevanza di Pepsi, consentendo così a quest’ultima di incrementare notevolmente il proprio valore nel relativo mercato. Entrambi gli esempi illustrano il tema della rilevanza e l’esigenza di sviluppare le vostre offerte in modo che siano continuamente significative per i consumatori e siano esse stesse dei modelli di stile di vita. Le aziende possono facilmente incorrere nella trappola di definire il proprio business in modo limitato, il che impedisce loro di percepire un imminente pericolo, oppure nell’ossessione di essere i migliori anziché i più rilevanti, precludendosi nuove opportunità significative.

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Il Metodo Fionda Desidero illustrare questo argomento facendo riferimento ad alcune meravigliose immagini dell’infanzia. Il Dr. Seuss è stato un vero ambasciatore del pensiero non convenzionale ed è il protagonista di un caso di studio presentato nel capitolo finale di questo libro. Una delle mie storie preferite del Dr. Suess è quella degli Zax, creature immaginarie che possono andare in un’unica precisa direzione e sono molto testarde. Nella storia, due Zax, una diretta a sud e l’altra a nord, si imbattono l’uno nell’altro nel bel mezzo del deserto, bloccandosi reciprocamente il passaggio. Nessuna delle due è disposta a cedere, aspettandosi che sia l’altra a spostarsi per prima: così restano lì, naso contro naso, ossessionate dal desiderio di vincere la sfida. Sono talmente preoccupati e logorati dalla presenza dell’altro da non accorgersi del mondo che passa accanto a loro: e in effetti il mondo ci passa davvero, poiché in mezzo al deserto viene costruita un’autostrada proprio intorno a loro. Come dice il Dr. Seuss: “E la costruirono proprio sopra quei due Zax testardi. E li lasciarono lì, immobili, uno di fronte all’altro, immobili sulla loro rispettiva traiettoria.”


Grafici a fisarmonica Allo stesso modo le aziende troppo concentrate sulla lotta alla concorrenza rischiano di perdere notevoli opportunità e di diventare irrilevanti per i consumatori. Ecco un esempio indicativo dal mondo del business di come una grande azienda possa cadere quando compie questo errore. Sino a qualche anno fa Kodak era un leader mondiale, o almeno così sembrava. Creata nel 1892, Kodak era un’azienda americana simbolo, il suo marchio era conosciuto in tutto il mondo e sinonimo dello stesso segmento di mercato che dominava: le pellicole fotografiche. Il rapido crollo di questa egemonia iniziò intorno al 2003, quando Kodak fu colta impreparata mentre il mondo passava dalle pellicole alla fotografia digitale. L’azienda compì un grave errore di valutazione rispetto alla velocità e all’impatto di tale transizione e alle relative implicazioni per lo stile di vita. In concomitanza con la rapida convergenza tra i dispositivi mobili personali, la fotografia digitale stimolò i consumatori a creare, modificare, conservare e condividere le immagini in tempo reale. Ne derivò che il business principale di Kodak, nel quale essa era evidentemente la migliore, stava rapidamente diventando obsoleto. Come potè Kodak commettere un errore di valutazione così grave? Quali ne sono state le conseguenze? Dopo settantaquattro anni, il 1° di aprile 2004 (che potete notare ironicamente è il giorno del pesce d’aprile), Kodak è stata eliminata dall’indice delle 30 principali industrie americane quotate al Dow Jones. Così, per ristabilire la propria rilevanza, Kodak ha intrapreso un radicale e doloroso percorso di ristrutturazione. Ha dovuto tagliare 25.000 posti, ha registrato otto trimestri consecutivi in perdita sino alla fine del 2006 ed una perdita di un miliardo di dollari in un solo trimestre del 2005. Fatto ancor più grave è che il business di Kodak non era né sostenibile né redditizio, sebbene l’azienda fosse rapidamente diventata il leader della fotografia

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Il Metodo Fionda digitale. In sostanza, in un batter d’occhio il business principale dell’azienda si era trasformato da monopolio a commodity. Il triste culmine della rovinosa caduta di Kodak arrivò a gennaio 2012, quando l’azienda dichiarò bancarotta, riemergendo poi a settembre 2013, ma solo come un guscio vuoto che ripropone se stesso: l’azienda ristrutturata non produrrà o non venderà alcun prodotto al consumatore e si concentrerà solo sui servizi di stampa digitale per altri business. Riflettete al principale insegnamento che ne emerge: non ha alcuna importanza essere bravi nel vostro campo se questo non ha alcuna rilevanza per i consumatori. Inoltre se vi focalizzate sull’acquisizione della leadership nel vostro segmento di mercato, perderete di vista tutto ciò che sta fuori. Nel 2003 Kodak conservò il primato di migliore azienda di pellicole fotografiche al mondo, ma a quel punto ciò non aveva più alcuna importanza poiché tutto il settore è stato saturato da offerte più rilevanti per i consumatori. Una nota a margine: in realtà nel 1975 Kodak aveva inventato la macchina fotografica digitale, ma per timore di rovinare il proprio mercato delle pellicole rinunciò a portarla sul mercato. Osservando il passato recente è interessante riflettere alle vittime mietute dall’irrilevanza. Secondo voi quali sono gli oggetti ordinari che nell’ultimo decennio hanno perso rilevanza? Cosa vi viene in mente di ciò che era di uso comune solo dieci anni fa, ma che oggi è scomparso o si vede a malapena? Ecco una lista dell’Huffington Post a Dicembre 2009 di dodici cose divenute, o sul punto di divenire, obsolete nel corso del primo decennio del nuovo millennio: 1. Chiamate vocali 2. Annunci sui giornali 3. Connessione via modem 4. Enciclopedie 5. CD


Grafici a fisarmonica 6. Telefoni fissi 7. Film e telecamere 8. Pagine gialle e annuari 9. Cataloghi 10. Apparecchi fax 11. Cavi 12. Lettere scritte a mano

È auspicabile che nella lista sopra citata non abbiate trovato l’offerta chiave della vostra proposta di business. Se così fosse, sarebbe ancora peggio se ne foste stupiti e fosse la prima volta in cui vi rendete conto dell’imminente scomparsa della vostra proposta! “In futuro, anziché combattere per avere ragione ad un costo elevato, sarà molto più opportuno essere flessibile e plurale ad un costo inferiore. Se non potete prevedere il futuro con precisione, allora preparatevi ad affrontare diversi futuri possibili.” Edward de Bono, famoso pensatore creativo

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Il Metodo Fionda Verso la fine del 2004, poco prima dell’uscita ufficiale del libro Strategia Oceano Blu, nel Michigan occidentale, ho tenuto una serie di incontri con personalità locali e con importanti dirigenti d’azienda. Lo scopo degli incontri era annunciare l’appassionante linea di pensiero e la metodologia del libro, consentendo loro di essere i primi al mondo ad applicarle alle loro organizzazioni, per capire come tale applicazione potesse aiutare la regione a divenire un hub di riferimento dell’innovazione. Tutti i partecipanti erano molto ricettivi ma ognuno di loro esprimeva un dubbio cruciale: “Chi altro ha applicato l’idea a livello locale?”. In altre parole, nessuno voleva essere il primo. Questa era una comunità di business fortemente legata alle industrie tradizionali (automobilistica, mobili, strumenti, stampi), un centro famoso di eccellenza manifatturiera. Tuttavia le aziende regionali rischiavano di diventare obsolete a causa della loro riluttanza a ripensare il proprio business al fine di fronteggiare il rapido cambiamento del contesto. Ad esempio, a fronte della crescente pressione dei concorrenti cinesi, la risposta delle aziende locali di attrezzature e stampi fu quella di intensificare l’attività di lobby politica a Washington per imporre tariffe restrittive contro le importazioni. Così, invece di reinventarsi per mantenere la propria rilevanza in una nuova economia globale, avevano pensato di poter eliminare il problema costruendo barriere che consentissero di sbarazzarsi artificialmente della concorrenza sgradita. Allo stesso modo Steelcase, una delle aziende locali più importanti e produttore mondiale di arredamenti, non è riuscita a conservare la propria rilevanza significativa. Questa azienda era stata pioniere del miglioramento dello stile di lavoro e aveva al proprio attivo una lunga storia di innovazione, ma divenne compiacente. Quando nel 1997 l’azienda diventò pubblica, la pubblicazione “Everybody’s Business: A Field Guide to the Leading 400 Companies”, una guida alle 400 principali aziende, disse di Steelcase: “Questa azienda, più di ogni altra, è responsabile


Grafici a fisarmonica dell’aspetto dell’ufficio moderno. Dal 1968 è stata leader di mercato, guadagnandosi la fama di General Motors dell’industria dell’arredamento per uffici.” Essa era dunque un punto di riferimento per il miglioramento dello stile di lavoro. Forse però il paragone con General Motors fu infelice, poiché Steelcase subì un forte calo dei guadagni, pari a circa il 40 per cento, passando dunque da 3,8 miliardi di dollari del 2001 a 2,3 miliardi di dollari nel 2004, uscendo dalla lista di Fortune 500 delle più grandi aziende americane. I suoi guadagni nel 2009 tornarono a 3,1 miliardi di dollari e l’azienda sembra ora incamminata verso la ripresa. Ma che lezione umiliante perdere la propria rilevanza! Di recente si registrano dei segnali che indicano la ripresa del Michigan occidentale. La sua città più grande, Grand Rapids, sta diventando un importante centro per la sanità e vanta un centro convegni allo stato dell’arte che stimola le attività ricettive correlate. Nel 2009 la città iniziò ad ospitare ArtPrize, un concorso di arte aperta che assegna il più importante premio artistico al mondo. Il concorso trasforma luoghi centrali al coperto e all’aperto per mostrare in tre settimane un’ampia varietà di opere artistiche e gli organizzatori si affidano totalmente al giudizio del pubblico per decidere il vincitore del premio principale. Durante l’inaugurazione i 1200 artisti locali, nazionali e internazionali attirano oltre 200 mila visitatori i cui voti determinano il vincitore del primo premio di 250 mila dollari. ArtPrize sta ottenendo un riconoscimento consistente ed il Wall Street Journal lo definisce un “modello di revitalizzazione urbana e di impegno pubblico.” Ricorda il concetto della Cow Parade (del quale parlerò in uno

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ArtPrize a Grand Rapids


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Il Metodo Fionda dei capitoli successivi) e simboleggia l’ondata di creatività che nel Michigan occidentale sta portando nuovi livelli di miglioramento dello stile di vita. Nella zona orientale dello Stato la situazione non è altrettanto rosea. Sapete già cosa è successo alle tre grandi aziende automobilistiche di Detroit, che nel 2008 hanno dovuto chiedere pubblicamente una linea di credito di salvataggio al governo, con la richiesta di protezione fallimentare da parte di GM e Chrysler, le quali hanno intrapreso progetti di ridimensionamento radicale nella primavera 2009. Non è un caso che il Michigan sia uno degli Stati americani ad essere più duramente colpiti dalla scossa della crisi economica del 2008. Secondo il Bureau of Statistics Labor, il Michigan orientale ha registrato il tasso di disoccupazione più elevato di tutti gli Stati, che in ottobre 2009 ha raggiunto il 15,1 per cento, ossia il due per cento in più del Nevada, il quale era al secondo posto col 13 per cento, e quasi il 5 per cento in più rispetto alla media nazionale del 10,2 per cento. Secondo un rapporto di Forbes dell’agosto 2008, Detroit, la più grande città dello stato, è una delle città americane che stanno morendo più in fretta: “L’elevata disoccupazione ed i continui problemi di General Motors e Ford hanno ridotto Detroit ad un mucchio di rottami, con una crescita in stallo e la popolazione in fuga.” Senza l’innovazione continua e senza una visione che consenta di guidare il mercato, un’intera regione può diventare rapidamente irrilevante. A proposito, il concetto di sfidare il pensiero convenzionale per guidare sempre la rilevanza non si limita al mondo del business: comporta delle notevoli conseguenze anche sul piano sociale. Uno dei più tristi limiti autoimposti della nostra società è quello applicato alle persone anziane, spesso considerate adulti obsoleti e un peso per le risorse della società. Eppure questo approccio è dispendioso e controproducente a vari livelli, poiché priva gli anziani di stimoli adeguati, ne indebolisce l’autostima,


Grafici a fisarmonica facendoli sentire inutili, il che finisce per accelerarne la depressione ed il declino fisico. È una profezia che si autoavvera. Questo approccio priva anche la società di una valida risorsa, ossia dell’opportunità di accedere alla grande esperienza che le persone anziane hanno acquisito nel corso della loro vita. Il circolo vizioso generato dai limiti e dalla conseguente irrilevanza imposti agli anziani comporta dei costi enormi a carico della società. Come possiamo interrompere questo circolo? Recentemente ho letto l’esempio di una soluzione molto semplice. La storia è incentrata su una scuola e su una casa di cura, ubicate una di fronte all’altra, separate dalla strada. I bambini della scuola non andavano molto bene perché non sapevano leggere correttamente. Gli anziani della casa di cura consumavano la loro vita in silenzio, la quale perdeva progressivamente significato. Un giorno il dirigente scolastico ebbe un’idea: perché non mandare i bambini dall’altra parte della strada, dopo l’orario scolastico e farli seguire nella lettura dagli anziani? Quest’idea semplice, che con il senno del poi appare ovvia e banale, non era venuta a nessuno prima, perché oltrepassava i tradizionali limiti di comportamento e di immaginazione. In poche settimane la capacità di lettura dei bambini era sensibilmente migliorata, senza sostenere alcun costo. Nel corso dell’operazione, lo stato d’animo generale e la qualità di vita dei residenti della casa di cura erano notevolmente migliorati poiché si sentivano nuovamente importanti. Dei bambini più bravi e più motivati, degli anziani più felici e quindi mentalmente più sani, tutto a costo zero: vince la società! Per ulteriori riflessioni sul potenziale di impatto del pensiero non convenzionale sulla società, vi invito a leggere i concetti estremi esposti nell’Appendice A. Uno riguarda il modo per reinventare l’istruzione superiore, l’altro, detto Lifeline, consente ai senza tetto e agli anziani di aiutarsi a vicenda.

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Il Metodo Fionda Nel 2007 fui invitato a Bogotà in Colombia, per tenere un evento sulla strategia aziendale in cui il mio ospite principale era Enrique Penalosa, l’ex-sindaco della capitale colombiana. Parlò di Transmilenio, un programma di trasporto di massa di grande successo, da lui istituito durante il suo mandato. Il sistema fu avviato nel 2000 dopo soli tre anni di costruzione e di sviluppo, riuscendo in ciò che molti ritenevano impossibile: trasformare una delle città più congestionate al mondo in una con un’incoraggiante mobilità. Cosa ha reso possibile questo successo inaspettato? Il pensiero non convenzionale ovviamente. Prima di Transmilenio il sistema di autobus di Bogotà era caotico e costituito da una combinazione di migliaia di operatori indipendenti e scoordinati: non c’erano percorsi stabiliti per cui gli autisti li potevano improvvisare. Gli autobus erano obsoleti e fatiscenti, l’acquisto del biglietto veniva fatto a bordo creando ritardi mostruosi. Intervenire su questo sistema avrebbe condotto soltanto a dei miglioramenti graduali del trasporto pubblico urbano. Occorreva un nuovo modo per affrontare il problema e bypassare in blocco lo schema esistente. L’iniziativa di Penalosa fu ardita ed efficace: creò dei percorsi fissi per gli autobus e corsie riservate nel mezzo dei viali per assicurare la velocità, la sicurezza e l’affidabilità (in modo che i passeggeri potessero andare e venire dalle fermate rialzate). I nuovi autobus e le nuove fermate erano moderni e confortevoli, il che trasmise un’immagine positiva, e le stazioni


Grafici a fisarmonica gestivano il pagamento dei biglietti, velocizzando ulteriormente il transito. Subito dopo il suo avvio, Transmilenio trasportava 800 mila persone al giorno, un dato che ne dimostra la grande rilevanza. Da allora sono venute a studiarlo e ad impararlo autorità cittadine da tutto il mondo.

Sono riuscito a convincervi dell’esigenza di sfidare sistematicamente i limiti convenzionali del vostro business e di gestire attivamente le sue potenzialità di miglioramento dello stile di vita? In caso affermativo, vediamo ora in modo specifico come passare concretamente all’azione. Quando lavoro con delle organizzazioni non dico mai ciò che devono fare: preferisco assumere il ruolo del facilitatore, provocatore e dell’outsider obiettivo che li guida a ripensare le loro strategie. I miei workshop si basano sul presupposto che indipendentemente da quanto un’azienda abbia successo, sia innovativa o non convenzionale, i suoi dirigenti continuano ad operare entro certi determinati limiti relativi a ciò che non possono fare e ciò che non dovrebbero fare. Provoco e sfido i partecipanti a superare questi limiti da loro percepiti, al fine di scoprire nuove possibilità strategiche e di allineamento sul miglior modo per avanzare. Come procedo? Innanzitutto cerco di creare nei partecipanti una buona ricettività rispetto al pensiero non convenzionale, attraverso un esercizio che richiama un po’ l’intraprendenza infantile. Poi pongo due domande fondamentali:

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Come definite il vostro business e come dovreste definirlo per sbloccare un più ampio miglioramento dello stile di vita o di lavoro per i consumatori?

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Chi sono i vostri concorrenti più rilevanti (non solo i più diretti)?

Ritengo che queste due domande siano il fulcro per scoprire nuove possibilità strategiche. Proprio per la loro semplicità, rispondere a queste domande è piuttosto impegnativo per i dirigenti d’azienda. Così, per facilitare il processo di risposta, invito i partecipanti a costruire un’immagine istantanea che io chiamo Grafico a Fisarmonica. Un Grafico a Fisarmonica è uno strumento visivo che consente di esplorare in modo flessibile gli spazi di mercato occupati dall’offerta di un’organizzazione. Esso illustra tutto lo spettro del posizionamento dell’offerta, dalla sua utilità principale alla sua applicazione più generale. Si chiama Grafico a Fisarmonica poiché è pieghevole, come lo strumento musicale. Può essere utilizzato per osservare, combinare e integrare in modo flessibile i vari livelli nei quali si può definire un mercato.


Grafici a fisarmonica Vediamolo e studiamolo da vicino. Definirò il processo per voi e fornirò un esempio della sua applicazione, seguito da una discussione sugli spunti importanti che ne derivano.

Il processo del Grafico a Fisarmonica • Un grafico di una pagina che rappresenta l’attuale quadro strategico dell’offerta di una società. • il grafico consente l’esplorazione visiva e la comprensione di possibilità strategiche attraverso vari livelli di mercato. • la sequenza del processo:

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Creazione del grafico: create un grafico con 5-7 colonne verticali e delle intestazioni come nell’esempio di pagina 128-129. Iniziate compilando la colonna all’estrema destra del grafico, utilizzando le risposte alle seguenti domande.

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Definizione di mercato: definite, nel modo più sintetico possibile, l’utilità principale della vostra offerta ai consumatori; in altre parole, in cosa consiste la vostra offerta più essenziale? Quale esigenza o desiderio specifico esaudite?

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Concorrenti: quali concorrenti forniscono la medesima utilità principale? Chi sono i vostri concorrenti in questo piccolo segmento di mercato? Elencate i principali concorrenti per nome. Gli altri potete raggrupparli.

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Dimensione e Quota di mercato: qual è la dimensione totale di questo segmento di mercato, espressa in volume di vendite annue? Qual è la vostra quota di mercato e quella dei vostri concorrenti?

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Potenziale di crescita: qual è il potenziale di crescita del segmento di mercato? Mercato in crescita: ora ripetete i passaggi dal 2 al 5 ampliando progressivamente la vostra definizione di mercato. Ogni volta pensate alla più ampia definizione di mercato di cui la precedente è un sottoinsieme, riempiendo ogni colonna, procedendo da destra verso sinistra, sino a raggiungere la più ampia definizione possibile: la più ampia utilità della vostra offerta.

Man mano che ampliate la definizione, potete classificare i vostri concorrenti in gruppi e fare una stima dei dati della dimensione e del tasso di crescita del mercato che non conoscete con certezza: il vostro obiettivo deve essere quello di ottenere un totale di 5-7 colonne. Per mostrarvi il funzionamento del Grafico a Fisarmonica devo prima mettervi alla prova con una domanda banale: quanto riuscite ad allungare una pizza se la mettete in una fisarmonica? Di che mai sto parlando? Riformulo la domanda: e se prendessimo

UTILIZZARE UN GRAFICO A FISARMONICA Definizione di Mercato

Utilità più ampia

Utilità più stretta


Grafici a fisarmonica una proposta ordinaria (come preparare e servire una pizza) e ne esaminassimo la sua più ampia utilità attraverso il processo del Grafico a Fisarmonica? Cosa ne risulterebbe? Quali nuovi spunti otterremmo sull’attività? Ecco dunque un esempio applicativo del Grafico a Fisarmonica. Immaginate di essere Shazam Pizza, una catena di pizzerie fast food regionale: a livello locale siete molto bravi nella vostra attività, ma avete dei piani ambiziosi di espansione. Come costruireste il vostro grafico? Come risulterebbe? Il resoconto seguente della procedura si riferisce al Grafico a Fisarmonica di Shazam Pizza illustrato a pagina 128-129. Innanzitutto intendete definire la vostra attività principale, l’utilità centrale ai consumatori. Decidete che la definizione che sintetizza meglio l’essenza della vostra attività e diventa il titolo del segmento di mercato della prima colonna a destra del grafico è “Pizza express di marca locale”. Ciò implica che l’esigenza e il desiderio che più specificamente esaudite è quello dei consumatori che desiderano mangiarsi velocemente una pizza fatta sul posto. Identificate poi i vostri concorrenti chiave in questo segmento (Pop, Sparkle, Zing e altri) con i dati delle quote di mercato, della dimensione totale del segmento e il tasso di crescita. Questa colonna raffigura il vostro contesto competitivo più immediato e mostra che ne siete chiaramente il leader con un 60 per cento di quota nella regione in cui operate. In seguito volete pensare alla definizione di un segmento di mercato ancora più ampio. In altri termini, dal punto di vista dell’utilità che fornisce ai consumatori, “Pizza express di marca locale” di cosa è un adeguato sottoinsieme? In questo caso “Pizza express di marca”, che compare come il titolo del segmento della seconda colonna da destra e consiste in due principali gruppi concorrenti: ristoranti, pizzerie locali di marca con servizio veloce e pizzerie nazionali di marca con servizio veloce. Questo segmento di mercato più ampio soddisfa

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Il Metodo Fionda quei consumatori che desiderano mangiare una pizza in una catena di ristoranti locali oppure nazionali. Osservate che la definizione della colonna di destra è sempre un sottoinsieme della colonna alla sua sinistra. Nella seconda colonna, la quota di mercato del servizio di pizza veloce di marca locale è solo del 30 per cento. Ciò significa che mentre Shazam domina il segmento di mercato più stretto nel quale opera, tale segmento rappresenta solo una piccola parte del segmento immediatamente superiore. Ora passate a definire la dimensione totale e la stima del tasso di crescita di questo livello di suddivisione del mercato. Andate dunque alla terza colonna da destra, che identificate come “Fast Food di marca”. Osservate come i titoli delle nostre colonne siano sempre meno specifici; è esattamente questo il punto. In questa terza colonna vi confrontate direttamente con tutti i fornitori affiliati di fast food nella vostra regione, che si tratti di hamburger, pollo, panini, cibo messicano o altro. Da lì il vostro segmento superiore è “Mangiare in un locale informale”, il quale include anche le diverse alternative di fast food non di marca. Quindi arrivate alla colonna più a sinistra, che rappresenta la più ampia utilità dei vostri ristoranti pizzerie: “Destinazione di svago.” Quest’ultima categoria comprende tutti i diversi locali nei quali potete mangiare in modo informale, nonché una forma di divertimento o di svago.


Grafici a fisarmonica

Cosa bisogna sapere sull’uso del Grafico a Fisarmonica Continuando in modo sistematico verso sinistra, osservate come la vostra dimensione relativa nello spazio di mercato diminuisca sempre più velocemente, così come la vostra familiarità con esso. Vi state spostando progressivamente dalle vostre certezze, dal ristretto segmento di mercato di cui siete più esperti. Per questo motivo, man mano procedete verso la sinistra del grafico, diventa sempre più difficile definire o anche solo stimare la quota di mercato aggregata, la dimensione totale del segmento di mercato e i dati sul tasso di crescita. Se non riuscite a fare una stima di alcuna informazione di mercato, mettete un punto interrogativo; ciò vi ricorda di cercare e di inserire successivamente le informazioni addizionali del mercato. In altri termini, il Grafico a Fisarmonica aiuta a evidenziare informazioni di mercato che non avete ritenuto rilevanti per la vostra attività, ma che in realtà impattano sulle vostre decisioni strategiche più ampie. Ciò fa parte del processo di consapevolezza che aiuta ad allargare la vostra visione. Un’altra dimensione importante della vostra progressione da destra verso sinistra è che in certi punti vi troverete a dover decidere come definire il segmento di mercato immediatamente superiore. Ad esempio, spostandovi da servizio di pizza veloce di marca, nella seconda colonna, a fast food di marca, nella terza, avete scelto di proseguire con definizioni più generiche dei fast food di marca. Ma avreste potuto semplicemente definire la terza colonna come “Pizza” e procedere nella dimensione che soddisfa un desiderio più generale di questo tipo di cibo. In questo segmento i concorrenti avrebbero potuto essere ristoranti italiani informali, supermercati (pizze surgelate) e pizze fai-da-te. Lungo questo percorso, la colonna immediatamente superiore avrebbe potuto chiamarsi “Cibo italiano” e avreste potuto incontrare la varietà di cibi italiani che competono contro la pizza (spaghetti, lasagne, minestrone, ecc.). L’ultima colonna,

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Il Metodo Fionda quella più generica avrebbe dunque potuto essere “Cucina internazionale” e includere cucine importanti concorrenti di quella italiana, come quella messicana, francese, cinese, thailandese, ecc. Nel grafico che abbiamo appena completato quando ci siamo spostati dalla colonna dell’“Mangiare in un locale informale” si doveva prendere un’importante decisione: l’ultima suddivisione deve proseguire secondo la dimensione di fornire essenzialmente un’esperienza collegata al cibo, nel qual caso la più ampia utilità potrebbe essere definita “Mangiare fuori in genere” o dovrebbe essere qualcosa di più coinvolgente? In questo caso si è scelta quest’ultima opzione, assegnando la definizione di “Destinazione di svago”. Ogni volta che utilizzando il Grafico a Fisarmonica vi trovate in questa fase decisionale, provate ad esplorare su grafici separati ciascuna opzione o quanto meno le più intriganti, per vedere dove vi conduce ciascuna di esse. Possono derivarne degli spunti importanti, non tanto osservando il grafico, quanto studiando le similitudini e le differenze tra le varianti. E se siete un’azienda conglomerata con proposte multiple? In tal caso, anche se sono interconnesse, dovreste costruire un Grafico a Fisarmonica per ciascuna proposta principale. Ciò stimolerà la vostra consapevolezza sulla loro utilità condivisa e non (divergente). Ad esempio nel caso di Apple Inc., dovreste creare dei Grafici a Fisarmonica separati per iTunes, iPod, iPhone, iPad e iMac in modo da definire la principale utilità della singola offerta e visualizzarne la progressione verso un’utilità più ampia sulla quale convergono tutti. E se la vostra proposta rappresentasse una diversa utilità fondamentale per gruppi di consumatori vari e ampi? Sarebbe un’eventualità assai probabile. Le persone anziane attribuiscono al cellulare l’utilità di apparecchio di emergenza (collegato alla loro sicurezza), mentre le persone adulte di mezza età


Grafici a fisarmonica lo vedono come uno strumento di comunicazione professionale (rimanere in contatto) e i teenager come una piattaforma sociale (una compagnia, rete sociale). In tal caso conviene esplorare parallelamente ciascun gruppo principale in grafici separati. Ricordate che state cercando nuovi spunti di rilevanza per i consumatori, di miglioramento dello stile di vita e di opportunità di mercato. Provate dunque ogni variante del Grafico a Fisarmonica. Il suo scopo è strutturare la vostra attività esplorativa. Per finire, sulla base della mia esperienza nell’uso del Grafico a Fisarmonica in numerose e diverse organizzazioni, il numero ideale di livelli di segmentazione ai quali dovete giungere è compreso tra cinque e sette. Questo spettro offre una buona progressione per condurre il vostro pensiero a livelli sufficientemente ampi di utilità senza diluirlo troppo. Una volta completato, il vostro Grafico a Fisarmonica cosa vi rivela? Quali importanti spunti crea? Come utilizzare questi spunti a fondamento del pensiero non convenzionale che vi consentirà di diventare leader nei mercati e di migliorare lo stile di vita? Un Grafico a Fisarmonica vi permette di allargare e di restringere la definizione di utilità della proposta, nello stesso modo in cui si ingrandisce e rimpicciolisce la posizione geografica di una destinazione che cerchiamo su Google Earth. Potete vedere tutti i livelli di mercato nei quali vi misurate, nonché tutti i vostri concorrenti, dai più diretti a quelli meno diretti. Dunque siete in grado di esaminare e di rispondere a numerose domande fondamentali.

Come definire la più semplice utilità della vostra proposta? Questa domanda vi obbliga ad osservarvi nel modo più semplice e preciso dal punto di vista del cliente. Spesso le aziende tendono a complicare più del necessario e quindi a diluire

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Il Metodo Fionda

GRAFICO A FISARMONICA Più ampio

Definizione di mercato

Gruppi di concorrenti (Player)

Destinazione di svago • Cinema • Complessi sportivi ed arene • Centri commerciali • Parchi e spiagge • Parchi giochi • Internet Caffè • Librerie • Musica dal vivo • Destinazioni per i compleanni dei bambini

Mangiare in un locale informale • Fast food di marca 11% • Food Court • Negozi di panini • Panifici • Gelaterie • Caffè • Casual Dining • Bar • Stazioni di rifornimento

Dimensione di mercato totale

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$318 miliardi ?

Potenziale di crescita

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15% ?

Nota: La dimensione di mercato e i tassi di crescita sono unicamente a scopo illustrativo. Si riferiscono ad


Grafici a fisarmonica

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ESEMPIO di SHAZAM PIZZA Più stretto

Fast food di marca • Pizza di marca 17% • Burger di marca • Pollo di marca • Panini di marca • Messicano di marca • Donut di marca • Caffè di marca • Altri

Pizza express di marca • Marca locale Pizza express di marca 30% • Marchi nazionali Pizza express di marca 70%

Pizza express di marca locale • Shazam 60% • Pop 20% • Sparkle 5% • Zing 5% • Altri 10%

$35 miliardi

$6 miliardi

$1.8 miliardi

4%

1.5%

6%

un’imprecisata regione degli Stati Uniti e potrebbero non riflettere le attuali condizioni di mercato.


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Il Metodo Fionda l’essenza fondamentale delle loro attività. Se la vostra principale attività può conservare la propria rilevanza per i consumatori, anziché sostituirla potete allargarla costruendoci sopra. Per visualizzare meglio il concetto, pensate all’esempio di Nokia: nel 1991 decise di abbandonare l’attività principale di industria pesante poiché non sembrava più possibile conservarne la rilevanza. Invece, dal momento in cui Nokia creò l’industria della telefonia mobile, cercò di espandere l’utilità della sua offerta senza diluirne l’essenza principale. I suoi dispositivi mobili sono sempre strumenti di comunicazione anche se stanno diventando piattaforme multiformi di autoespressione, divertimento, collegamento e attività personali, avventurandosi in applicazioni come navigazione web, fotografia, film, televisione, musica, lettura, giochi, banking, calendario e sicurezza. La frontiera dell’utilità dei dispositivi mobili continuerà ad espandersi dato che vanno progressivamente assumendo il ruolo di nostri assistenti personali 24/7. Sebbene le capacità di comunicazione mobile possano essere ulteriormente migliorate, i dispositivi mobili sono destinati a rimanere un componente fisso dell’offerta globale.

Salendo di un livello per volta, qual è l’utilità più generale della vostra offerta? La maggior parte dei dirigenti si concentra sulle dinamiche interne delle più strette definizioni di mercato delle loro attività. Di conseguenza il loro pensiero strategico è limitato alle possibilità contenute entro questi limiti. Quando definite la progressione e la connessione dall’utilità più semplice a quella più generale, giungete a comprendere la rilevanza generale del mercato per il più ampio gruppo di consumatori possibile. In qualsiasi fase trovate molteplici modalità o percorsi per allargare la definizione di utilità, come illustrato nel caso di Shazam Pizza. Potete creare Grafici a Fisarmonica separati per ciascuno,


Grafici a fisarmonica vedendo così numerosi spazi di mercato ai quali in qualche modo siete già collegati e che possono essere fonte di crescita futura e di una più ampia rilevanza.

Quale livello di segmentazione ha il maggiore potenziale di crescita e quali sono le conseguenze per la vostra attività? Nell’esempio di Shazam Pizza vediamo una proiezione di crescita solo del 6 per cento entro la più stretta definizione del mercato guidato dall’azienda. Così se Shazam Pizza punta ad una crescita molto superiore al 6 per cento (come dovrebbe essere per tutte le aziende ambiziose), quali sono le sue opzioni? L’unico modo per crescere ulteriormente nel segmento di mercato più stretto è sottrarre quote di mercato ai propri concorrenti diretti, il che richiede molte risorse e su base continuativa risulta difficoltoso. L’altra possibilità è cercare una crescita ulteriore al di fuori del segmento, il che comporta l’allontanamento dai confini più noti e ristretti della vostra attività. Il livello di segmentazione più elevato che comporta il più alto potenziale di crescita per la vostra attività, dipende dai tassi di crescita previsti e dalla facilità con cui aggiungete i loro attributi per migliorare lo stile di vita nella vostra offerta.

Chi sono i vostri concorrenti più importanti? Dal grafico di Shazam Pizza vediamo che il livello di segmentazione con il più elevato potenziale di crescita è il quarto per larghezza: “Mangiare in un locale informale”. Anche se non si dispone immediatamente delle informazioni di mercato relative alla più ampia categoria di “Destinazione di svago”, essa sembra offrire un potenziale promettente. Sulla base di questa osservazione, Shazam dovrebbe valutare l’assorbimento di nuovi elementi da tali segmenti e guardare agli attori di tali segmenti come agli ostacoli più rilevanti alla crescita futura.

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Il Metodo Fionda Notate come a volte il più stretto segmento della vostra proposta mostri il più elevato tasso di crescita presente nel grafico. In questo caso il Grafico a Fisarmonica evidenzia tutti i livelli di mercato più ampi e i concorrenti più forti che possono tentare di entrare nel vostro segmento, poiché ne colgono il potenziale di crescita rispetto a quello dal quale provengono. Rispetto alla vostra, alcune di queste aziende possono essere relativamente grandi e disporre di vaste risorse: occorre quindi che vi prepariate al loro assalto. Il Grafico a Fisarmonica vi consente di rilevare in anticipo questa eventualità e di valutare delle strategie che possano differenziarvi ulteriormente, proteggendovi dai potenziali intrusi.

Nel definire l’utilità della vostra offerta, quali varianti potete ipotizzare e quali nuovi spunti genera ciascuna definizione? Per rispondere a questa domanda è importante notare che non state perseguendo delle frammentazioni sempre più piccole dell’insieme dei vostri consumatori, ma che state cercando nuovi spunti che riguardano la percezione della vostra utilità tra i vostri principali gruppi di consumatori. Questo può condurvi a scoprire nuove modalità con cui proporre la vostra utilità per suscitare un’attrazione di massa. Ho citato prima la divergente percezione dell’utilità dei cellulari da parte di ampi gruppi demografici. Per fare un ulteriore esempio, osserviamo McDonald’s all’inizio degli anni ’90, quando l’azienda ebbe per la prima volta l’opportunità di irrompere nell’Europa dell’Est. Se osservassimo questa prospettiva di opportunità di mercato costruendo due Grafici a Fisarmonica, uno per l’utilità percepita dai consumatori americani della catena di ristoranti e l’altra per quella percepita dai nuovi consumatori nell’Europa orientale? Quali spunti ricaveremmo da questo confronto? Per i consumatori americani, McDonald’s rappresenta fondamentalmente un ristorante con servizio veloce. I consumatori


Grafici a fisarmonica dell’Europa orientale vedono McDonald’s diversamente: si sono appena liberati dalla lunga ed opprimente era del Comunismo e possono finalmente accedere alle proposte occidentali, un’opportunità inimmaginabile prima di allora. Per loro il grafico rivelerebbe un’ulteriore dimensione di utilità, forse anche più forte ed importante: la libertà di scelta e l’accesso a cose prima proibite (il forte effetto psicologico affrontato nel Capitolo 1). Per la massa dei nuovi consumatori di tutta l’Europa dell’Est, andare al McDonald’s era un’occasione per festeggiare e per mangiare. Non c’è da stupirsi se dopo la sua apertura nel 1990 il primo ristorante McDonald’s aperto a Mosca fosse il più frequentato al mondo. Evidenziando una tale differenza nell‘utilità di base tra i principali gruppi di consumatori, i Grafici a Fisarmonica aiutano a identificare nuove modalità per acquisire la massima rilevanza in ciascuno di essi.

Quali dimensioni apparentemente scollegate dovreste inserire nella vostra proposta? Questa è una delle rivelazioni più utili dei Grafici a Fisarmonica. Riunire in un’unica pagina le leve di utilità ed i concorrenti, dalla definizione più stretta a quella più ampia, vi consente di riflettere all’assorbimento nella vostra proposta, di elementi provenienti da ciascuna di esse al fine guadagnare rilevanza in futuro. Così facendo oltrepassate i tradizionali limiti di mercato ed iniziate a pensare come un’autentico leader di mercato. Ricordate che la fonte di alcune delle innovazioni più significative sono attività diverse, apparentemente distanti, i cui elementi chiave di successo possono essere riformulati e incorporati nella vostra proposta. Pensate al Cirque du Soleil, fondato da un gruppo di artisti di strada canadesi nel 1984. L’azienda creò una forma di intrattenimento dal vivo completamente nuova unendo elementi provenienti da varie piattaforme precedentemente separate: il circo, il teatro, l’opera e il balletto. Lo spettacolo risultante

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Il Metodo Fionda

era molto più arricchente e quindi più rilevante per una massa di consumatori. Mentre i frequentatori del circo tradizionale erano solo un gruppo di consumatori relativamente limitato, la sua nuova combinazione con elementi di teatro, opera e balletto attirò masse di consumatori in tutto il mondo che per potervi assistere erano disposti a pagare volentieri un biglietto più caro rispetto a quello del circo tradizionale. Il Cirque du Soleil si è esibito dinanzi ad oltre cento milioni di spettatori in tutto il mondo, nel 2009 ha presentato diciannove spettacoli diversi ed è diventato uno dei marchi globali più noti. Questa è l’efficacia di combinare tra loro dimensioni di segmenti di mercato tradizionalmente diverse.

Come spostarsi da destra verso sinistra nel grafico? Ho lasciato il meglio alla fine. Credo che questo sia l’aspetto principale sul quale il Grafico a Fisarmonica attira la vostra attenzione. Indipendentemente dal più alto potenziale di crescita mostrato nel grafico dalla segmentazione di mercato, risulta sempre vantaggioso espandere la rilevanza della vostra offerta


Grafici a fisarmonica sino alla sua più ampia definizione. Ciò dipende semplicemente dal numero totale di consumatori potenziali per i quali diventate rilevanti spostandovi dalla destra alla sinistra del grafico. Osservate ancora l’esempio di Shazam Pizza: nella sua definizione più stretta la dimensione totale del mercato è di 1,8 miliardi di dollari. Quando giungiamo a sinistra, a “Mangiare in un locale informale”, quel dato diventa 318 miliardi di dollari e possiamo prevedere che la dimensione di mercato di “Destinazione di svago” sarà un multiplo di questo. Se dunque operate esclusivamente nel segmento di mercato più stretto, siete rilevanti solamente per le persone che cercano di esaudire l’esigenza o il desiderio di provare il servizio “Pizza express di marca locale”. Si tratta di persone che hanno già deciso di mangiare, che vogliono mangiare rapidamente, che vogliono mangiare una pizza e che desiderano venga preparata dove la consumano. In altri termini, nel loro pensiero non comparite come soluzione potenziale alla loro esigenza o desiderio sino a quando essa non è già molto ben definita. Se invece la vostra proposta potesse registrarsi nella mente delle

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Il Metodo Fionda

persone come una soluzione possibile nel momento in cui il desiderio generico è solo immaginato, allora potreste improvvisamente risultare rilevante ad una grande massa di consumatori. Nell’esempio di Shazam, il Grafico a Fisarmonica evidenzia che questo punto potrebbe addirittura precedere la necessità o il desiderio di mangiare, facendo percepire ai consumatori il vostro ristorante pizzeria come un’attraente destinazione di intrattenimento, un luogo dove divertirsi e mangiare qualcosa di buono. Per una piena comprensione “Sia luce!” dell’ultimo punto può essere di aiuto invertire per un attimo la prospettiva del Grafico a Fisarmonica. Immaginate un consumatore che abbia un’esigenza o un desiderio molto generico (nell’esempio di Shazam, il desiderio generico di svagarsi e di mangiare) in una stanza vuota con numerose porte, ciascuna delle quali rappresenta una potenziale soluzione al suo desiderio generico. Quando sceglie di aprire una porta, si trova in una stanza più piccola che rappresenta una definizione più specifica della sua esigenza o del suo desiderio. Le porte di questa stanza si aprono su soluzioni ulteriori e più specializzate e il consumatore procede sino all’ultima stanza, la quale ha solo porte che rappresentano un’unica soluzione finale. Nel caso di Shazam le ultime porte rappresenterebbero tutte dei ristoranti “Pizza express di marca locale” e una di queste sarebbe Shazam. Ma se la vostra proposta è dietro una delle ultime porte, pensate a quante stanze deve attraversare il consumatore per arrivare fino a voi e a quanto siano esigue le possibilità che la vostra porta sia quella scelta tra tutte quelle presenti lungo il percorso. Se


Grafici a fisarmonica invece la vostra proposta fosse dietro una delle prime porte e fosse così completa ed esauriente da evitare al consumatore di procedere oltre (se Shazam fosse percepito come un’attraente destinazione di intrattenimento e un fornitore di buon cibo), essa avrebbe una rilevanza di stile di vita importante per un’ampia fascia di consumatori. I Grafici a Fisarmonica vi spingono ad estendere la rilevanza della vostra proposta ad un pubblico significativamente più vasto e attirano la vostra attenzione sulla sede di queste opportunità. Il modo per trasformare questi spunti in specifiche strategie può essere affrontato meglio nel procedimento della Strategia Oceano Blu, che è l’argomento del prossimo capitolo.

Rimanendo ancora sull’argomento del fast food, alcuni anni fa ebbi il piacere di fare una passeggiata nel centro di Chicago con Mike Roberts, allora presidente e dirigente delle operazioni di McDonald’s. Stavamo parlando di innovazione e mentre passavamo vicino ad un McDonald’s, accennai ad un’idea spontanea su come inquadrare il concetto di fast food ed in particolare di drive-thru in una nuova dimensione e su come un tale piccolo cambio di prospettiva avrebbe potuto liberare valore e differenziazione significativi per il consumatore. Innanzitutto pensate all’utilità principale del drive-thru: mangiare di corsa. Dunque è necessario che la proposta sia veloce e conveniente. Come funzionano normalmente i drive-thru oggi? Si snodano intorno all’edificio del ristorante. Se siete un consumatore che si sta avvicinando, non avete alcun modo per vedere chiaramente quante auto vi precedono in coda. Solo quando avete già deciso di ordinare e di procedere intorno all’edificio vedete il numero di auto che vi precede. Ciò implica che non avete modo di valutare

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Il Metodo Fionda con certezza quanto tempo vi occorrerà per prendere quanto avete ordinato e ripartire. Questo è un problema, specialmente nelle ore di punta del pasto e se per voi la rapidità rappresenta la priorità principale, questa esperienza sarà frustrante. Ecco una soluzione possibile: e se ci fosse un modo per indicare il tempo di attesa approssimativo ai consumatori che vanno di fretta, prima che si mettano in fila? Se ad esempio il ristorante avesse un indicatore luminoso, visibile a distanza dai consumatori in avvicinamento, che indica il tempo attuale di attesa al drive-thru? Una luce verde potrebbe significare nessuna attesa, una luce gialla un’attesa inferiore ai cinque minuti e una luce rossa un’attesa superiore ai cinque minuti. Questo tipo di sistema di segnalazione, che non sembra un investimento eccessivamente oneroso, farebbe la differenza ai fini del miglioramento dello stile di vita per i consumatori. Inoltre motiverebbe il personale del ristorante ad essere più efficiente, sforzandosi di mantenere il livello di luce gialla almeno durante la giornata, poiché i responsabili possono ora verificare continuamente la rapidità del servizio. Come è possibile arrivare a questa idea utilizzando il Grafico a Fisarmonica? Procedendo nella definizione dell’utilità della nostra offerta in termini sempre più ampi, cosa succederebbe se scegliessimo la velocità come fattore di utilità principale? Anziché mostrare sul grafico ulteriori segmentazioni generiche per fornire un luogo in cui mangiare, esploreremmo segmentazioni più generali volte a fornire velocità. Questo pare piuttosto rilevante in particolare per la componente drive-thru dei ristoranti fast food. In tal caso potremmo definire le nostre categorie del segmento di mercato spostandoci dal più specifico a quello più generale come “Ristoranti drive in”, “Mangiare velocemente”, “Sbrigare velocemente attivià quotidiane fondamentali”, “Sbrigare velocemente attivià fondamentali” e “Velocizzare la vita in generale”. Questo grafico visualizzerebbe


Grafici a fisarmonica delle aree di mercato e dei concorrenti completamenti nuovi, ognuno dei quali condivide l’importanza della velocità nella frenetica vita dei consumatori. L’osservazione del grafico ci condurrebbe a studiare dei metodi per superare le barriere convenzionali relative alla rapidità del drive-thru e a prendere in prestito dei concetti da attività lontane, convergenti nel grafico, che hanno saputo migliorare con successo la rapidità del servizio ai loro consumatori. Nella più ampia segmentazione di mercato che risponde a “Sbrigare velocemente attivià fondamentali”, potremmo includere come un gruppo concorrente anche i barbieri e i parrucchieri, il che ci guida alla scoperta del successo di QB House, la più grande catena di saloni di barbieri del Giappone. Fondata nel 1996, la QB House riuscì a sfidare le radicate tradizioni del rituale giapponese del taglio dei capelli, molto lungo e costoso. QB House sfidò il pensiero convenzionale concentrandosi soltanto sulla rapidità e sul prezzo basso di un semplice taglio di capelli per uomo. In un articolo del Wall Street Journal del 2003, Kuniyoshi Konishi, il fondatore di QB House, spiegò: “I nuovi arrivati possono capovolgere lo status quo facendo leva sul desiderio profondo dei consumatori giapponesi di disporre di maggiori opzioni e di maggiore innovazione. Immaginate di essere l’utente finale e cercate i fattori di disturbo: osservate le aree di insoddisfazione e lì troverete la vostra opportunità di business.” Uno degli elementi chiave dell’innovazione di QB House era (avete indovinato) l’installazione di un indicatore luminoso davanti a ciascun salone. Una luce verde significava nessuna attesa, una luce gialla cinque minuti di attesa e una luce rossa sino a quindici minuti di attesa. Ecco qui una scorciatoia perfetta, un vero passaggio verso il successo. Dopo aver trovato degli spunti per incrementare la rilevanza della vostra proposta, non dovete reinventare nessuna piattaforma. Potete imitare o emulare esempi di successo di attività a voi remote.

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Il Metodo Fionda Ma in qualche modo dovete riuscire ad identificare le attività remote e gli esempi di successo applicabili alla vostra attività. Questo è il percorso di esplorazione lungo il quale vi guidano i Grafici a Fisarmonica.

“Poiché l’originalità delle idee deve dipendere solo da come si adattano al problema pratico, sono sempre molto interessato a come gli altri le utilizzano.” Thomas Edison, inventore americano (1847-1931)

La maggior parte dei dirigenti vi dirà che l’innovazione è uno dei fattori strategici chiave delle loro organizzazioni. Se è così, una delle varianti del Grafico a Fisarmonica che dovreste costruire, è il posizionamento della vostra azienda sulla dimensione innovativa, dalla più stretta alla più ampia definizione che si collega alla vostra attività. Ciò comporta due vantaggi concreti. Il primo vi invita a riflettere sulla rilevanza dell’innovazione come diritto dei consumatori, distinguendo tra l’innovazione significativa e il fai da te. Il secondo espande la vostra visione, portandovi ad osservare gli innovatori che tracciano un percorso indipendentemente dal settore, dal luogo geografico, dalla concorrenza, motivandovi ad eccellere costantemente. Se l’innovazione è realmente un differenziatore importante, non desiderate essere riconosciuti dai mercati come uno dei più abili innovatori? Torniamo ancora a McDonald’s, che nel 2006, secondo il BusinessWeek e il Boston Consulting Group, era entrata nella lista delle prime cento aziende più innovative al mondo. Era


Grafici a fisarmonica proprio l’ultima azienda della lista, in centesima posizione. Ecco un’organizzazione che nutre oltre cinquanta milioni di persone al giorno in tutto il mondo, un evidente leader di mercato con un marchio globalmente riconosciuto e una proposta che sembra mantenere la propria rilevanza per i consumatori. McDonald’s non è soddisfatto di conservare semplicemente la sua posizione. Così, a fianco della ricerca dell’eccellenza operativa, continua ad esplorare le possibilità per creare sempre maggiore rilevanza per i consumatori. Questa è innovazione. Negli ultimi anni McDonald’s ha rilanciato i suoi ristoranti facendone dei luoghi di intrattenimento, attribuendo un’importanza sempre crescente all’attenzione dei consumatori, non solo quando mangiano, ma anche prima e dopo. Le loro iniziative includono il McCafé (una caffetteria e una serie di offerte associate all’interno dei ristoranti), zone Wi-Fi, televisori a schermo piatto e interni riconfigurati e più confortevoli. All’inizio del 2010 McDonald’s cessò di far pagare l’accesso ad Internet e offrì ai consumatori il collegamento Wi-Fi illimitato. “Non facciamo soltanto hamburger,” disse Dave Grooms, il dirigente delle infrastrutture informatiche di McDonald’s, “siamo per la convenienza e per ogni forma di valore. Non ci interessa se le persone utilizzano il Wi-Fi e si trattengono più a lungo.” Ora McDonald’s vuole che le persone si trattengano più a lungo nei suoi ristoranti e non solo per consumare rapidamente hamburger. Questo è il tipo di spunto che i Grafici a Fisarmonica aiutano a creare quando siete disposti a reimmaginare il vostro business. Nel 2009, dopo soli tre anni, McDonald’s aveva già raggiunto la diciannovesima posizione della lista dei Top Innovators. Ovviamente, perseguire l’innovazione significativa non sostituisce l’eccellenza operativa. I due aspetti devono e possono essere perseguiti contemporaneamente. È ciò che fa McDonald’s: perfeziona continuamente le sue

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Il Metodo Fionda offerte per i pasti espandendo la sua rilevanza anche come destinazione di intrattenimento. Dovremmo ripercorrere per un attimo anche l’esempio di Coca-Cola e Pepsi. Prima ho accennato alla trasformazione della rilevanza delle bevande gassate in una società sempre più attenta alla salute. Come produttore di bevande gassate, come potreste definire la vostra progressione verso una più ampia utilità? Chi sono i vostri concorrenti più importanti? Queste sono ovviamente domande per un grafico Grafico a Fisarmonica. Molto probabilmente identifichereste come la vostra attività principale “Bibite gassate americane” e da lì continuereste, sino a progredire con definizioni sempre più ampie delle bevande, sino a raggiungere l’utilità più generale di “Ammazza sete”. Lungo il percorso vi confrontereste con bibite analcoliche, succhi, bevande vitaminiche, bevande di latte, acqua, ecc. Ciò può darvi qualche spunto utile di per sé, ma il problema è che lungo la dimensione “Ammazza sete”, la vostra proposta è sempre più sulla difensiva, viene percepita come un’alternativa non sana. E se invece passaste all’attacco e cambiaste la definizione della più ampia utilità della vostra offerta? E se anziché “Ammazza sete” lo chiamaste “Attimo di indulgenza” come un trattamento quotidiano per voi stessi? In tal caso non avreste più bisogno di difendervi e di giustificarvi in continuazione per i suoi effetti negativi sulla salute e concentrarvi sul suo unico valore di godimento: è così che trasformate il crescente senso di colpa dei consumatori in semplice piacere. Quando costruite un Grafico a Fisarmonica su questa dimensione, uscite dalla più tradizionale prospettiva della vostra utilità generale e vi trovate a condividere lo spazio di mercato con altri fornitori di “indulgenza”, che si tratti di gelato, di bagnoschiuma, di un romanzo trash, di un biglietto della lotteria o anche (posso osare dirlo?) di una sigaretta. Questa esplorazione guida il vostro pensiero verso nuove frontiere di possibilità strategiche.


Grafici a fisarmonica

Come sintetizzare tutto ciò in termini di strategia e di applicazione nel business? Dal punto di vista della rilevanza, occorre che teniate ininterrottamente il dito sul pulsante della vostra proposta. Senza questo, la vostra proposta può rapidamente diventare irrilevante per i consumatori.

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Il Grafico a Fisarmonica è uno strumento visivo che vi consente di definire e di espandere la rilevanza della proposta facendo riferimento alle seguenti domande: • Come definire la più semplice utilità della vostra proposta? • Salendo di un livello per volta, qual è l’utilità più generale della vostra proposta? • Quale livello di segmentazione, dal più stretto al più ampio, presenta il maggiore potenziale di crescita? • Chi sono i vostri concorrenti più importanti? • Nel definire l’utilità della vostra offerta, quali varianti potete immaginare? • Quali dimensioni apparentemente scollegate dovreste inserire nella vostra proposta? • Come spostare la posizione della vostra proposta dalla sua utilità più semplice a quella più generale?

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I Grafici a Fisarmonica sono una piattaforma per l’applicazione del pensiero non convenzionale alla vostra attività. In particolare, essi forniscono degli spunti sul modo per conservare la rilevanza nel perseguire l’infatuazione e migliorare lo stile di vita per la più ampia fascia di consumatori possibile.

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Il Metodo Fionda

UTILIZZARE UN GRAFICO A FISARMONICA Definizione di Mercato

Utilità più ampia

Utilità più stretta

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Indipendentemente dal fatto che siate leader o meno, continuate ad operare sotto l’influenza di determinate convinzioni e limiti mentali. I Grafici a Fisarmonica vi aiutano a identificarli e vi forniscono gli strumenti per superarli. Mentre “suonate la fisarmonica”, liberate dunque la vostra immaginazione e la vostra ingegnosità!

Ora che abbiamo gettato le basi per il pensiero creativo e ci poniamo le domande giuste, occorre un sistema per trasformare in strategie concrete gli spunti che ne derivano. Nel prossimo capitolo esplorerò l’applicazione della Strategia Oceano Blu per questo scopo.


Grafici a fisarmonica

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Il Metodo Fionda 1

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INTERVALLO D’INFATUAZIONE

MIGLIORAMENTO STILE DI VITA

3 SFIDA AL PENSIERO CONVENZIONALE

4 GRAFICO A FISARMONICA

5 CREARE OCEANI BLU

Di recente avete visitato il sito www.slingshotliving.com? In caso contrario vi perdete la metà del divertimento e dell’apprendimento.


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Il Metodo Fionda


CREARE OCEANI BLU Non puoi scoprire nuovi oceani se non hai il coraggio di allontanarti dalla riva. AndrĂŠ Gide, Premio Nobel della letteratura nel 1947

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Il Metodo Fionda Un tempo viveva un pastore molto conosciuto che andava fino in cima alle montagne per comperare le pecore dai montanari. Quindi conduceva il suo nuovo gregge giù a valle per vendere le pecore al mercato del villaggio e realizzare un bel guadagno. Spesso pontificava dicendo che il segreto del suo successo era comperare in “alto” e vendere in “basso”.

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iversamente dal senso di questa storia la prospettiva e la metodologia della Strategia Oceano Blu sono universalmente applicabili. Il concetto ideato dai professori W. Chan Kim e Renée Mauborgne è oggetto di numerosi importanti articoli e dell’omonimo libro che nel 2005 è diventato un successo internazionale. In ogni mercato o settore, organizzazioni di tutte le dimensioni, dalle start-up alle multinazionali, possono beneficiare della sua logica seducente e del suo processo liberatorio

Il vostro nuovo mantra per il successo: Compra in alto, vendi in basso.


Creare oceani blu di semplificazione, il che ci aiuta a capire come mai il libro abbia venduto oltre due milioni di copie e sia stato tradotto in oltre quaranta lingue, inclusi l’islandese e il mongolo. Quando nel 1989 ho frequentato il corso MBA all’INSEAD di Fontainbleau, in Francia, ho avuto la fortuna di essere uno studente del professor Kim, figura di spicco della facoltà, oltre ad essere il mio insegnante preferito. Diventammo amici e al termine del mio corso rimanemmo in contatto. Successivamente, nel 1999, dopo che i professori Kim e Mauborgne completarono la ricerca che divenne il nucleo della Strategia Oceano Blu, sono stato tra i primi ad essere coinvolto nella diffusione di questo principio per aiutare le organizzazioni a capirne ed applicarne i vantaggi. Negli anni successivi ho lavorato con dozzine di aziende in tutto il mondo, per aiutarle a creare importanti strategie basate sulla Strategia Oceano Blu ed ho usato questa esperienza come base per le iniziative del mio business. In poche parole, la Strategia Oceano Blu è un approccio sistematico per trasformare idee non convenzionali in strategie di successo. La sua premessa di base consiste nella creazione di una nuova domanda attraverso la ricerca contemporanea della diversificazione e di un basso costo. Sebbene la Strategia Oceano Blu si presenti come un programma di gestione completo, dalla formazione della strategia, alla sua veloce implementazione, alla gestione del cambiamento e alla leadership organizzativa, la mia attenzione si concentra sulla piattaforma iniziale della formazione di una strategia di successo. Questo è il punto di contatto con la successione di idee presentata in questo libro. “Ogni organizzazione dovrà imparare ad innovare e l’innovazione ora può e deve essere organizzata come un processo sistematico.” Peter Drucker (1909-2005), scrittore, consulente di business e padre del management moderno

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Il Metodo Fionda Sulla base di quanto esposto nei capitoli precedenti, ripercorriamo la progressione dei concetti del Metodo Fionda.

Il Metodo Fionda I consumatori per definizione sono insoddisfatti, quindi dovete tenerli costantemente infatuati o estenderne l’infatuazione.

Al fine di infatuare, la vostra offerta deve riflettere un convincente miglioramento dello stile di vita o del lavoro ed essere sempre rilevante per i consumatori.

Un continuo arricchimento dello stile di vita si raggiunge quando si osa guidare il mercato e sfidare il pensiero convenzionale. Ripristinare il contatto con la creatività dell’infanzia e con la sensazione di un’illimitata capacità esplorativa agevola questo modo di pensare.

Il Grafico a Fisarmonica è uno strumento visivo che vi permette di canalizzare il pensiero non convenzionale in intuizioni strategiche.


Creare oceani blu

Queste intuizioni possono essere modellate in strategie di successo attraverso l’applicazione della Strategia Oceano Blu.

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Il Metodo Fionda

Il Metodo Fionda 1

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INTERVALLO D’INFATUAZIONE

MIGLIORAMENTO STILE DI VITA

3 SFIDA AL PENSIERO CONVENZIONALE

4 GRAFICO A FISARMONICA

5 CREARE OCEANI BLU

Di recente avete visitato il sito www.slingshotliving.com? In caso contrario vi perdete la metà del divertimento e dell’apprendimento.


Creare oceani blu

Ci troviamo nella parte finale del metodo, alla base della fionda rappresentata nel grafico della pagina precedente. Possiamo così approfondire la componente essenziale della Strategia Oceano Blu, che definisce la formula esatta del successo strategico. Si chiama Innovazione di Valore ed afferma che nelle strategie di successo si perseguono contemporaneamente diversificazione e basso costo, per giungere a nuovi spazi di mercato (gli Oceani Blu). Questo concetto apparentemente anti intuitivo va contro le idee del management tradizionale, le quali sostengono che è possibile fare uno o l’altro, ossia essere altamente diversificati o essere fornitore a basso costo, ma non le due insieme. Come funziona dunque questa formula? Ripercorrere l’esempio del Cirque du Soleil ci offre delle indicazioni utili. Il Cirque du Soleil ha il pregio di avere rivitalizzato l’industria circense in via di estinzione. I bambini di oggi sono sempre meno interessati ad andare al circo; la loro attenzione è contesa da molti altri stimoli. Il Cirque du Soleil non ha tentato di ravvivare la formula del circo tradizionale, sarebbe stato vano: ne ha combinato invece gli elementi in modo diverso, per creare nuova rilevanza. Ha eliminato gli elementi costosi o quelli che non esercitavano più alcuna attrazione sugli spettatori (come le esibizioni di animali, personaggi famosi, diverse ambientazioni), sostituendoli con elementi più accattivanti presi in prestito da altri tipi di esibizioni dal vivo (come un tema, una storia, musica originale, balletto, sfarzo). È proprio questo tipo di ridistribuzione dell’attenzione e delle risorse del circo tradizionale ad oltrepassare i limiti convenzionali e a creare contemporaneamente diversificazione e ridurre i costi. Tale operazione, volta a migliorare lo stile di vita

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Il Metodo Fionda del consumatore, può attirare davvero un grande seguito e creare un Oceano Blu, anche se ad un prezzo molto più elevato di quello del circo tradizionale. Come abbiamo visto nel capitolo precedente, il Cirque du Soleil ha fatto proprio questo. Ispirandovi al Cirque du Soleil, quali esempi ricordate di aziende che hanno eliminato caratteristiche o elementi dalla loro proposta e che i consumatori hanno recepito positivamente? Riuscite ad immaginare esperienze di questo tipo in cui voi eravate il consumatore? Prendetevi del tempo per rifletterci e per vedere dove arrivate, perché certamente se scavate abbastanza a fondo, scoprirete esempi ovunque.

Eccone un paio dei miei preferiti. Nel 1985 quando studiavo all’Università di St. Andrews in Scozia, andai ad un concerto di chitarra classica in città. Quando entrai trovai una sorpresa: il palco e le sedie della sala del concerto erano state portate via e la sala era vuota. All’ingresso c’era un’enorme pila di cuscini diversi ed un cartello che invitava gli spettatori a togliersi le scarpe, a prendere quanti cuscini volevano, ad entrare nella sala e a disporsi


Creare oceani blu liberamente sul pavimento in qualsiasi punto. Invece di un palco, lo sgabello del chitarrista era nel centro della sala in modo che la gente potesse vederlo da ogni lato. Ricordo di avere preso cinque o sei comodi cuscini e di essermi disteso supino vicino al chitarrista: quando mi guardai intorno vidi che in tutta la sala gli altri si erano disposti in modo simile, personalizzato e rilassato. L’esperienza del cosiddetto concerto dei cuscini fu un arricchimento incredibile. Mi consentì di essere totalmente assorbito dalla musica e di apprezzare uno spettacolo vissuto in modo altamente personalizzato. Pensate alla rilevanza strategica di questo episodio. Solitamente alcuni degli elementi essenziali di uno spettacolo dal vivo sono la qualità del palco e il comfort dei posti a sedere; possono incidere sia sull’esperienza degli spettatori, sia su quella degli artisti. Cos’è accaduto in questo concerto? Anziché competere nei decori del palco o sulla comodità dei posti a sedere con altri luoghi, il concerto dei cuscini ha completamente eliminato entrambi gli elementi. Al loro posto era subentrato qualcosa di nuovo, di non convenzionale e incredibilmente semplice: un mucchio di cuscini. Così facendo, gli organizzatori diminuirono notevolmente i costi operativi e di manutenzione, insieme ai requisiti tecnici della sala, accrescendo contemporaneamente la diversificazione per il consumatore. Infatti, sia lo spettatore che l’artista vissero un’esperienza migliore e più intima. Notate la transizione di cui parlavo prima in riferimento al commento di Chris Bangle “ogni consumatore è un designer”: le aziende all’avanguardia non si dovrebbero battere per creare il design perfetto e per stupire i consumatori, ma piuttosto per consentire ai consumatori di crearsi da soli il design perfetto. Tutto questo accadeva già nel 1985, in un ignoto concerto con cuscini in una città scozzese. Ho un altro esempio più recente e semplice: viaggiare in aereo. Ovunque vi imbarchiate per un lungo viaggio che preveda diversi scali, di solito ricevete una serie di carte d’imbarco,

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Il Metodo Fionda una per ciascuna tratta del viaggio. Una scelta che complica le cose e aggiunge la difficoltà di dover custodire in ordine le carte di imbarco, di ricordare quale consegnare e quale conservare ad ogni cambio di volo. Ho sempre pensato che questo aspetto sia fastidioso. Un po’ di tempo fa notai con piacere che Northwest Airlines (recentemente acquisita da Delta) aveva iniziato ad adottare un’unica carta d’imbarco che elencava tutte le corrispondenze lungo l’itinerario. Ancora una volta, un’idea semplice ma molto funzionale, che diminuisce i costi ed è al tempo stesso ecosostenibile (la compagnia infatti utilizza meno carta, meno inchiostro e meno energia) migliorando - con l’eliminazione dei documenti di viaggio non necessari - l’esperienza del consumatore. Non appena questo cambiamento di Northwest diventerà prassi, sono curioso di vedere se Delta adotterà un sistema più semplice per le carte di imbarco. Entrambi gli esempi possono sembrare banali ma è proprio questo il punto. L’Oceano Blu si realizza ad ogni livello


Creare oceani blu dell’organizzazione e in ogni dimensione di una proposta. Spesso i più efficaci appaiono insignificanti e semplici, ma sono proprio quelli che innescano un cospicuo miglioramento nell’esperienza del consumatore. Pensate a quanto siano apparentemente banali i miei esempi; in realtà il loro effetto è profondo. A quasi venticinque anni di distanza, il concerto dei cuscini è rimasto nella mia memoria come una delle migliori esperienze culturali della mia vita, solo perché erano stati eliminate le poltrone e il palco. Allo stesso modo credo che la carta d’imbarco unica sia un elemento che fa la differenza: infatti, a parità di tutte le altre componenti, preferirei Northwest a qualsiasi altra compagnia aerea solo per questa ulteriore comodità e tutto perché sono stati eliminati dei documenti inutili.

Verso la fine della primavera del 2010, ho portato la mia famiglia in vacanza attraverso l’Europa. Abbiamo affittato un minibus e abbiamo percorso il tragitto dalla regione francese del Languedoc fino a Budapest, in Ungheria. Durante il percorso abbiamo avuto modo di provare i sistemi di pagamento delle autostrade dei diversi paesi e di notare le forti differenze. La cosa buffa è che più ci spostavamo verso est, più i sistemi diventavano efficienti e facili da usare. In Francia, dove esiste un sistema autostradale di lunga tradizione, si trova una fitta rete di caselli autostradali per il pagamento del pedaggio. Gli intervalli apparentemente casuali e i pedaggi si aggiungono alle frequenti fermate, code e ritardi che gli automobilisti devono affrontare. Inoltre la costruzione e la manutenzione dei caselli di pedaggio delle autostrade sono costosi, e i caselli stessi sono brutti da

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Il Metodo Fionda vedere. In alcuni punti ho contato sino a quindici caselli in ogni direzione. Dopo la Francia siamo entrati in Italia, dove le cose sono andate molto più lisce. Abbiamo ricevuto un biglietto ad un casello di pedaggio alla frontiera e non abbiamo più avuto bisogno di fermarci sino al casello di destinazione al confine, dove presentando il biglietto abbiamo pagato una tariffa calcolata sulla base della distanza percorsa. Siamo arrivati così in Slovenia, un piccolo paese montagnoso che in passato apparteneva alla Yugoslavia e le cui autostrade sono di costruzione recente. In questo caso il sistema di pagamento elimina totalmente l’uso dei caselli di pedaggio. I conducenti acquistano al distributore un bollino che corrisponde alla durata di fruizione del sistema autostradale (il tempo varia da una settimana a un anno) e lo applicano al parabrezza. In questo modo sono liberi di accedere a tutte le autostrade del paese. L’unico inconveniente è il fastidio di attaccare e soprattutto di rimuovere i bollini. L’ultimo paese del percorso è l’Ungheria, che ha utilizzato un approccio ancor più innovativo. Come è accaduto in Slovenia,


Creare oceani blu anche in Ungheria, dopo decenni di comunismo, il sistema autostradale è stato costruito negli ultimi vent’anni. Ciò significa che in Ungheria si è potuto saltare completamente il tradizionale sistema di pagamento ancora prevalente nel resto dell’Europa occidentale, per scegliere una soluzione altamente tecnologica. Inviando un semplice sms dal loro cellulare ad un numero stabilito, gli automobilisti possono acquistare un pass valido per tutte le autostrade nazionali indicando il numero della targa e la durata della permanenza (da un giorno a un anno). La cifra viene addebitata direttamente nella fattura mensile del cellulare del conducente. L’operazione di acquisto può essere eseguita ovunque e in qualsiasi momento, prima di entrare in autostrada. In effetti la procedura di pagamento scompare completamente dall’esperienza di guida. Per garantire il rispetto delle regole vengono allestite delle stazioni di controllo mobili che scansionano le targhe dei veicoli sull’autostrada, verificandole in un database centrale dei veicoli autorizzati alla circolazione. Come nei due esempi precedenti, la mia storia sull’autostrada è la prova concreta del funzionamento dei principi di Innovazione di Valore. Rispetto alla Francia, il sistema applicato in Ungheria migliora significativamente il valore del consumatore. Eliminando le frequenti fermate obbligatorie il viaggio in autostrada è più sicuro, più efficiente e più comodo perché il flusso di traffico non è interrotto artificialmente. Allo stesso modo riduce enormemente i costi, dal momento che un software per la gestione dei pagamenti e poche stazioni di controllo mobile hanno sostituito la complessa infrastruttura di investimento e di manutenzione dei caselli di pedaggio. Non ultimo degli aspetti positivi è il fatto che il sistema apre delle nuove opportunità: grazie alla facilità del pagamento, gli automobilisti viaggiano più spesso, in modo più efficiente, più prevedibile e con meno complicazioni. Vi è inoltre un altro aspetto da considerare in questa storia, il quale dimostra come l’applicazione delle tecnologie emergenti

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Il Metodo Fionda possa essere sfruttata per guidare il miglioramento dello stile di vita, in questo caso corrispondente ad un’esperienza di guida molto più comoda, più efficiente e più sicura. Un tale utilizzo significativo delle tecnologie può consentire alle aziende di superare concorrenti più affermati che hanno investito pesantemente per fornire proposte tradizionali e con meno valore per il consumatore. È così che nella gestione della rete autostradale un paese da poco tornato alla democrazia come l’Ungheria può superare un paese industrializzato come la Francia.

Cosa vi accade quando non riuscite o non volete creare Oceani Blu? L’opposto degli spazi di mercato Oceani Blu sono gli Oceani Rossi. Questi rappresentano i limiti attuali del pensiero convenzionale. La loro familiarità fornisce alle aziende un falso senso di tranquillità perché gli Oceani Rossi sono affollati, riduttivi e spingono le imprese a concentrarsi sullo scontro diretto anziché fornire ai consumatori il miglioramento dello stile di vita. L’enfasi strategica che ne deriva indebolisce l’azienda poiché ne assorbe troppe risorse, limita la crescita e comporta il rischio concreto di fare perdere rilevanza alle aziende o addirittura a interi settori. Una caratteristica degli Oceani Rossi è la convergenza della competizione tra le aziende esclusivamente sul ribasso del prezzo, detta anche commoditizzazione. Quando ciò si verifica, tutte le aziende competono sull’offerta più economica, i consumatori non hanno alcun legame emotivo, non dimostrano alcuna infatuazione. Non appena è disponibile una nuova offerta ad un prezzo più basso, si adeguano. Quindi, a meno che l’azienda non sia certa di essere il fornitore a più basso costo, rischia di perdere velocemente rilevanza. Ecco un esempio che illustra


Creare oceani blu perfettamente come negli Oceani Rossi conti anche l’ultimo centesimo. Nel gennaio 2009 l’agenzia Reuters riportava: “In una città dell’Inghilterra meridionale le famiglie colpite dalla crisi hanno fatto chiudere un’attività, affollando un negozio ‘tutto a 99 centesimi’ che aveva aperto di fronte. Il Pound World di Poole ha visto precipitare i guadagni del 70 per cento ed è stato costretto a chiudere nel giro di poche settimane dall’apertura del negozio ‘tutto a 99 centesimi’, proprio di fronte, sulla strada principale.” “È strano pensare che un negozio possa chiudere a causa della differenza di un centesimo, suppongo sia un segno dei tempi.” Ha detto il cliente David Fitzpatrick al quotidiano The Star. Riflettete per un attimo alla mentalità diffusa dell’Oceano Rosso, materializzata nell’ambito dei rasoi da uomo, una situazione così assurda da essere diventata oggetto di satira. In breve, i principali produttori di rasoi come Gillette e Schick (che insieme dominano l’80 per cento del mercato americano dei rasoi e delle lamette) si sono confrontati introducendo periodicamente rasoi “nuovi e migliorati”. Ogni nuova serie viene presentata per offrire un’esperienza di rasatura sempre migliore, ma in realtà ciò che i consumatori percepiscono è il continuo aumento del numero di lame ed il prezzo sempre più alto. Ciò conduce ad un crescente rifiuto del consumatore e alla sua spiccata preferenza per i rasoi usa e getta e per le satire. Riportava il Wall Street Journal: “Per oltre un quarto di secolo i nuovi rasoi hanno alimentato parodie. Nel 1975 il primo episodio di ‘La febbre del sabato sera’ includeva un finto spot pubblicitario di un rasoio a tre lame e lo

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Il Metodo Fionda slogan ‘Perché crederete a qualsiasi cosa vi venga detta.’ L’arrivo del rasoio Gillette Fusion, rimasto segreto sino al suo debutto nel 2005, era stato stranamente anticipato l’anno prima dal giornale satirico Onion, che mostrava un finto appunto di un dirigente mentre si radeva e che si vantava di battere il rasoio a quattro lame del concorrente, facendone uno da cinque.” Ma se vi trovate in un mercato di tagliagole (senza nessun riferimento al caso precedente), prendete il mio esempio della singola carta di imbarco. La sua apparente banalità ha implicazioni strategiche interessanti, nel senso che il consumatore percepisce e apprezza immediatamente la diversificazione della proposta. Dato un contesto caratterizzato dalla notevole somiglianza tra concorrenti - come nel caso delle compagnie aeree - potete trovare un tesoro nei diversificatori apparentemente trascurabili in grado di produrre una risposta sproporzionatamente ampia e positiva da parte del consumatore. Per riuscire a trovarlo dovete includere il vostro desiderio e il vostro metodo nella strategia. Un equivoco diffuso e pericoloso degli Oceani Rossi è che essere grande sia sinonimo di resilienza. È un argomento che ho affrontato prima in relazione a GM. Resilienza implica flessibilità, non certo l’ampia dimensione, che di per sé invece può essere un peso. Ecco un esempio storico che illustra le conseguenze spettacolari e tragiche di un tale errore. Per coerenza con il nostro argomento, il contesto è il mare. Il Vasa fu costruito per essere la più potente e la più spaventosa nave da guerra dei suoi tempi. Fu costruita nel 1620 per ordine di Gustavo Adolfo, un ambizioso re svedese. In quel tempo la Svezia era in guerra con la Polonia e naturalmente possedere una flotta potente costituiva uno dei punti cardine dei


Creare oceani blu piani del re, i quali prevedevano la costruzione di un impero sulle coste del Mar Baltico. La nave aveva delle dimensioni mai viste: con sessantaquattro cannoni su due livelli, trecento soldati a bordo avrebbe potuto sconfiggere qualsiasi altra nave nemica. Il Vasa salpò il 10 agosto 1628 da Stoccolma, davanti ad una folla di spettatori e di dignitari stranieri. Sparò dei colpi a salve di saluto e si avviò all’uscita del porto, ma non vi giunse mai. A causa di un errore di progettazione, la nave toccò il fondo su un lato e affondò prima del suo viaggio inaugurale, prima di affrontare un solo nemico, appena poche centinaia di metri dalla riva. Fu riportata alla luce nel 1961, quasi intatta, ed ora è l’affascinante sede del museo storico. Secondo un opuscolo del museo “la nave è così grande da non poter essere fotografata con un unico scatto.” Il tragico destino del Vasa è un monito per tutte le aziende che si affidano erroneamente alla loro dimensione per rimanere a galla, per continuare a vincere. Così come il Vasa non era idoneo alla navigazione e a veleggiare sugli oceani, così l’incapacità di un’organizzazione di adattarsi la rende inadatta al mercato e incapace di prosperare in un contesto altamente variabile come quello odierno. Un’organizzazione che si trova in una situazione simile a quella del Vasa è il servizio postale americano, il US Postal Service. Perché? Le poste sono un’organizzazione gigantesca che ha 235 anni (Benjamin Franklin è stato il primo ministro delle poste nel 1775), oltre 600.000 dipendenti (dopo Walmart è il secondo

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Il Metodo Fionda più grande datore di lavoro pubblico degli Stati Uniti), 250.000 veicoli (la flotta di auto privata più grande al mondo) e 32.000 uffici in tutto il paese. Eppure il cuore del suo business sta diventando sempre più irrilevante: con le e-mail e con gli sms la gente invia sempre meno lettere. Il declino è rapido: nel 2009 la quantità di lettere consegnate è diminuita del 13 per cento rispetto all’anno precedente. Allo stato attuale dei fatti, le poste prevedono, senza molte alternative, una perdita colossale di oltre 238 miliardi di dollari in dieci anni. Ciò che le poste devono fare è reinventarsi completamente per rimanere rilevanti nei nuovi stili di vita, come hanno dimostrato di saper fare i concorrenti FedEx e UPS. A causa della sua dimensione gigantesca, un simile cambiamento per l’US Postal Service sarà una sfida colossale. Se desiderate ulteriori spunti di riflessione, osservate questa statistica: nel 1958 il tempo medio di permanenza di un’azienda nella lista delle imprese commerciali pubbliche americane, lo S&P 500, era di cinquantasette anni. Nel 1983 era già sceso a trent’anni. Nel 2008 era di soli diciotto anni. La permanenza delle aziende nei principali indici economici si riduce progressivamente perché le dimensioni, da sole, non costituiscono più il fattore chiave di tale permanenza.

“Tutta l’economia globale oggi richiede la Strategia Oceano Blu” Bruce Nussbaum, Redattore Innovazione del BusinessWeek Ciò che emerge chiaramente dalla scia della crisi economica globale del 2008 è che i modi tradizionali di fare business non


Creare oceani blu sono più validi. Provare a fare meglio ciò che facevate prima, a farlo più intensamente o più efficacemente, non è più una buona strategia. Viviamo in un contesto di business che non ha precedenti e quindi la vostra strategia deve oltrepassare il pensiero convenzionale. È tuttavia possibile leggere il nostro contesto turbolento in maniera diversa. Possiamo vederlo come un grande Oceano Blu, uno spazio di mercato inesplorato, pieno di opportunità da cogliere. Forse non siete ancora convinti e vi chiedete come sia possibile parlare di grandi opportunità in un momento in cui state lottando per sopravvivere. È importante tenere a mente lo scenario visto in precedenza della discesa con gli sci. Il senso dell’esempio era che spostare indietro il peso per mantenere il controllo mentre si scende lungo un tratto ripido è un atteggiamento molto simile a quello delle aziende che tagliano costi nei periodi di crisi, sperando di riuscire a sopravvivere. In entrambi i casi l’effetto è quello di aumentare il pericolo. In conclusione, la differenza importante è questa: cercare gli Oceani Blu implica una ricerca di costi da tagliare, una delle componenti chiave dell’Innovazione di Valore. Il taglio di costi non viene operato alla cieca, bensì riallocando risorse da quelle spendibili a quelle che alimentano la crescita continua della vostra azienda. Ecco perché dovete abbracciarla. In che modo? Come avvantaggiarvi di questo riequilibrio mentale per intensificare la vostra percezione delle opportunità dell’Oceano Blu? Le riflessioni che seguono vi aiutano a cogliere l’impostazione mentale della Strategia Oceano Blu. Immaginate di essere un atleta famoso che punta a vincere l’oro ai prossimi giochi olimpici. Quali fattori chiave della competizione dovete possedere per raggiungere il vostro obiettivo? Probabilmente direste che è fondamentale avere accesso alle migliori strutture e lavorare con i migliori allenatori, seguire un programma di allenamento e una dieta all’avanguardia, avere già esperienza di competizione

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Il Metodo Fionda e infine possedere un eccezionale talento naturale. La vostra strategia per vincere ruoterebbe intorno a questi fattori chiave e molto probabilmente anche i vostri principali concorrenti seguiranno la stessa strategia e si prepareranno in modo simile. E se cambiassimo lo scenario? Immaginate che manchino sei mesi alle Olimpiadi e dobbiate competere in uno sport che non avete mai praticato. Il vostro obiettivo è sempre quello di diventare un atleta di spicco nei giochi. Quale formula adottereste ora per vincere? Riuscite ad immaginarne almeno una? È molto più difficile vero? Il primo scenario è un contesto familiare, ossia l’approccio standard alla competizione atletica. Tutti i partecipanti si misurano sugli stessi fattori, con la conseguenza che le gare sono dei confronti serratissimi dove spesso i vincitori si affermano per una frazione di secondo. Il secondo scenario invece presenta una sfida strategica molto insolita, apparentemente impossibile, che per essere superata richiede del pensiero non convenzionale. Ed ecco il collegamento con una storia realmente accaduta. Durante i giochi olimpici di Sydney nel 2000, Eric “the Eel” Moussambani, un nuotatore della Guinea Equatoriale, si qualificò non per aver ottenuto un tempo accettabile, bensì per essere stato estratto a sorte. Queste estrazioni a sorte vengono effettuate per consentire l’accesso alle gare agli atleti dei paesi del terzo mondo, che altrimenti non avrebbero alcuna possibilità di rientrare nei rigidi standard di


Creare oceani blu tempo. L’intenzione è di far sì che le Olimpiadi siano veramente un evento globale. Dopo essersi tuffato goffamente in acqua verso un traguardo che appariva improbabile, Eric guadagnò subito lo status di superstar in una delle batterie eliminatorie. Dopo aver percorso per la prima volta l’intera lunghezza della vasca, riuscì in qualche modo a completare i cento metri della batteria, suscitando il delirio del pubblico. Non aver avuto paura di essere un dilettante - ha fatto del suo meglio contro ogni probabilità - lo ha fatto diventare il fenomeno dei giochi, lo ha esposto ad una notevole attenzione mediatica a livello mondiale, fruttandogli inviti da parte delle emittenti televisive e proposte promozionali allettanti. Immaginate come vi sentireste se aveste vinto una medaglia d’oro per aver nuotato in un tempo strepitoso da record del mondo nella stessa batteria in cui si trovava Eric. Vi svegliereste il mattino dopo per cercare la notizia della vostra impresa sui giornali, aspettandovi giustamente di essere in prima pagina e di trovare un riconoscimento dovuto, che incorona il sogno di una vita raggiunto con perseveranza e duro lavoro. Ma rimanete sbigottiti perché le prime pagine di tutti i quotidiani sono dedicate alla storia e alle immagini di Eric, una persona che non sa neppure nuotare. Siamo impazziti? Cosa sta succedendo? Come si spiega una tale reazione delirante per il peggior nuotatore della storia olimpica? Semplicemente perché Eric, senza volerlo, evitando la competizione diretta con i suoi avversari molto più qualificati, con costi e investimenti minimi, offrì agli spettatori ciò che desideravano maggiormente: divertimento ispirato. Eric era stato eliminato dai fattori di competizione tradizionali ai quali non aveva accesso, come allenamenti intensivi, allenatori di livello, strutture moderne; imparò a nuotare solo sei mesi prima delle olimpiadi. I suoi fattori di diversificazione erano il suo coraggio e il suo grande impegno. In un mondo di atleti

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Il Metodo Fionda quasi sovrumani e inarrivabili, Eric era naturalmente ordinario, permettendo agli spettatori (consumatori) di identificarsi immediatamente con lui. La sua storia per il pubblico era assolutamente rilevante. Così Eric, involontariamente, impersonò l’essenza autentica della Strategia Oceano Blu: rendere i concorrenti irrilevanti, offrendo al consumatore un valore superiore (intrattenimento ispirato) ad un costo inferiore (evitando i fattori di competizione tradizionali), in modo da alimentare un’attrazione di massa. Molta gente in tutto il mondo non particolarmente interessata allo sport fu improvvisamente attirata dalle olimpiadi per seguire la storia di Eric. Il caso di Eric corrisponde alle caratteristiche definite nel libro: infatuare i consumatori, fornire loro una migliore esperienza, oltrepassare i limiti tradizionali di una proposta. Da atleta olimpico male equipaggiato a faro di ispirazione: quanta strada ha percorso Eric! Ho un altro indovinello, siete pronti? In che modo le patatine fritte possono salvare il mondo e condurvi a Oceani Blu? Permettetemi di riformulare la domanda. Cosa direste se foste un’azienda leader nel fast food con la prospettiva di raggiungere una combinazione di potente marchio sensoriale, una promozione massiccia dell’immagine ecosostenibile e la possibilità di trasformare i rifiuti in un’importante offerta? Sembra troppo bello per essere una mossa di Innovazione di Valore fattibile? Potrebbe non essere così inverosimile come pensate.


Creare oceani blu L’olio vegetale è un’alternativa viabile, ma non ancora praticabile come sorgente di carburante per automobili. Joshua Tickell diventò famoso nel 1997 per aver guidato il suo Veggie Van attraverso gli Stati Uniti utilizzando olio vegetale usato del Kentucky Fried Chicken e altre catene di fast food. L’olio vegetale può essere usato in motori diesel convertiti. Nella sola America ci sono 4,5 miliardi di galloni (18 miliardi di litri) di olio vegetale esausto usato dai ristoranti da raccogliere e smaltire. Ecco l’opportunità: invece di disfarsi di questo scarto, perché non convertirlo in una fonte ecosostenibile di carburante attraverso distributori installati nei ristoranti fast food? La rete di distribuzione esiste già e i conducenti possono fare rifornimento al drive-through! Un produttore di automobili potrebbe essere il partner del ristorante per fabbricare autovetture alimentate ad olio vegetale. Ecco il trucco: dal tubo di scappamento di una vettura che brucia olio vegetale esce un profumo irresistibile di patatine fritte, che ricorda continuamente i ristoranti fast food. Così l’infatuazione dei consumatori e lo scenario di Innovazione di Valore sono completi: un Oceano Blu che aspetta di essere sfruttato! Ho lasciato per ultimo un esempio più concreto. Se recentemente vi è capitato di visitare

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Il Metodo Fionda uno dei parchi tematici Disney nel mondo, avrete provato il loro sistema di Fastpass. Si tratta di un semplice sistema di prenotazione online che consente ai visitatori di stabilire il percorso all’interno del parco, prima di arrivarci. Così facendo eliminano i tempi di attesa in fila. È come aver prenotato un posto in aereo. Il Fastpass è un servizio gratuito per i visitatori e apparentemente non sembra un gran che come idea. O forse no. Perché mai un dirigente Disney dovrebbe spingersi ad affermare che l’applicazione del Fastpass avrà un impatto profondo su tutto il settore? A prima vista il Fastpass sembra banale, nulla di eccezionale, innovativo o influente. Quale impatto può avere? Quali possibili vantaggi genera questa idea per Disney e per i consumatori? Per rispondere facciamo riferimento all’articolo di Seth Godin pubblicato da Fast Company il 19 dicembre 2007: “Dopo aver fatto aspettare la gente in fila (tante file) nei suoi parchi per 40 anni, Disney si è svegliata e ha inventato il Fastpass, che consente ai visitatori di prenotare un posto eliminando l’attesa. Un impressionante 95% dei visitatori apprezza il cambiamento. ‘Abbiamo reinventato il modo di visitare il parco’ disse ad un reporter Dale Stafford, Vice presidente Disney. Dal 1955 abbiamo insegnato alla gente a stare in fila e ora diciamo loro che non devono più farlo. Di tutte le cose che possiamo fare e le meraviglie che possiamo inventare con le nostre attrazioni, questo è qualcosa che avrà un profondo impatto in tutto il settore.” Ora una parte dell’equazione Oceano Blu è chiara: il miglioramento eccezionale creato da questa modifica apparentemente banale nel cuore della proposta ai consumatori. Prima del Fastpass si riteneva che aspettare in fila fosse una componente


Creare oceani blu fissa di tutta l’esperienza. Di conseguenza le persone trascorrevano buona parte del loro tempo in fila e questa era una delle principali lamentele dei visitatori. Per oltre quarant’anni non è stato fatto nulla a riguardo. Ciascuno agiva entro i limiti tradizionali, senza sfidare il pensiero convenzionale. Con il Fastpass i tempi di attesa dei visitatori sono stati ridotti considerevolmente, consentendo ai visitatori un’esperienza molto più gradevole. E l’altra parte dell’equazione, quella della diminuzione dei costi? Per capire meglio dovremmo esaminare l’approccio di Disney all’innovazione. In una mentalità da Oceano Rosso i parchi tematici competono aspramente per poter vantare le giostre più mozzafiato. Vogliono essere conosciuti come “il” parco con le montagne russe più alte o quelle più veloci. Ad esempio, una delle più grandiose trovate di Disney a Epcot è Mission: Space, un simulatore mozzafiato di movimenti nello spazio, aperto nel 2003 con un costo di sviluppo stimato intorno ai 100 milioni di dollari. Ovviamente i concorrenti di Disney, Six Flags, Universal Studios, Lego Land, non sono rimasti a guardare. Ciascuno di loro sta investendo massicciamente per poter dire di avere la giostra più mozzafiato. Il risultato è deludente poiché l’aggiunta di piccole impercettibili diversificazioni si traduce in costi sconcertanti. Questa corsa si è spinta ad un livello tale che certi giochi sfiorano i limiti della fisiologia dell’organismo umano. Due persone con problemi preesistenti sono morte giocando a Mission: Space e molti altri hanno avuto dei malori. Ciò suggerisce che ulteriori sviluppi lungo questa dimensione innovativa stanno diventando eccessivamente limitanti e costosi. La rivista Wired chiede regolarmente ai propri lettori di immaginare e proiettare nel futuro alcune delle attuali proposte. Eccone una relativa alla proiezione dell’evoluzione e delle funzioni dei giochi in un parco divertimenti nel 2019, la quale fa eco alle mie precedenti osservazioni: “In caso di aritmia fatale,

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Il Metodo Fionda l’equipaggiamento di rianimazione incorporato nel gioco invierà direttamente una scossa elettrica.” Rispetto ai 100 milioni di dollari spesi per la realizzazione del Mission: Space, qual è secondo voi il costo del sistema di prenotazione Fastpass? Un’infinitesima parte. Eppure è stata proprio questa l’innovazione che ha superato le barriere più persistenti al miglioramento dell’esperienza del cliente. In che modo? Aspettate, non vi ho ancora detto tutto. Anche se il Fastpass è gratuito, esso consente a Disney di aumentare guadagni e redditività su più di un piano. Anzitutto, dal momento che i visitatori hanno più tempo per divertirsi, il fatto di poter evitare l’attesa in fila offre loro anche maggiori opportunità di spendere soldi in cibo, bevande, souvenir. Il prezzo di ingresso può legittimamente essere aumentato ed i parchi Disney possono attrarre un enorme segmento di consumatori prima irraggiungibile: coloro che, a causa delle lunghe attese, non consideravano neppure la visita ad un parco tematico Disney. Per queste persone, Disney diviene per la prima volta una scelta possibile quando si troveranno a prendere una decisione sulla prossima vacanza con la famiglia. In questo senso tutto il settore ne trae vantaggio, con conseguenze che migliorano lo stile di vita. Notate come ancora una volta siano rappresentate in questo esempio tutte le componenti dell’Innovazione di Valore. Esse sono tutte concentrate in un piccolo aggiustamento applicato al cuore di una proposta quarantennale, con dei risultati sorprendentemente positivi. Naturalmente il Fastpass, in quanto facilmente imitabile dalla concorrenza, non può mantenere a lungo il proprio status di differenziatore. Ma se viene copiato, tutto il settore dei parchi di divertimento e dei parchi tematici risulterà più attraente per i consumatori. Con il giusto approccio da Oceano Blu, Disney dovrebbe studiare già la sua prossima mossa ad elevato impatto. Perché la creazione di Oceani Blu


Creare oceani blu non si traduce in un’unica illuminazione, ma in un continuo processo di scoperta. Colleghiamo ora questo esempio al Grafico a Fisarmonica, tenendo presente che lo spunto fornito dal grafico costituisce la base dell’applicazione pratica della Strategia Oceano Blu. Costruendo un Grafico a Fisarmonica come si arriverebbe all’idea del Fastpass? Disney è un parco tematico, ma osservato da una prospettiva più ampia è una destinazione per l’intrattenimento familiare. Spostando l’attenzione dai confini ristretti dei parchi tematici, dove la competizione consiste nel vantarsi di avere le giostre più veloci, a quella delle destinazioni per l’intrattenimento familiare, riconosceremmo che un importante aspetto di questo spazio più ampio (condiviso anche da località marittime, città turistiche, safari e località sciistiche) è la capacità di intrattenere i consumatori per l’intera durata della loro visita e non soltanto in alcuni momenti topici. Questa è la chiave di lettura che ha condotto all’introduzione del Fastpass e che emerge facilmente dal Grafico a Fisarmonica.

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Il Metodo Fionda L’esempio del Fastpass dimostra che il cuore del business consolidato di un’azienda può essere rivitalizzato applicando le prospettive del Grafico a Fisarmonica e dell’Innovazione di Valore. Per completare la mia storia di Disneyland, osserviamo il lavoro posto in atto da Disney per creare nuove ramificazioni del suo business principale. Gli esempi illustrano come l’approccio del Grafico a Fisarmonica e dell’Innovazione di Valore possa essere sfruttato sia per continuare a modificare il vostro business principale, sia per individuare nuove frontiere rilevanti per il consumatore. In questo modo sia il perfezionamento che la ridefinizione del vostro business possono condurre alla scoperta di Oceani Blu. Il tentativo di Disney di progettare ospedali è un esempio complementare. In apparenza può sembrare un’esagerazione. Cosa ne sa Disney della progettazione degli ospedali? Con quale tipo di know-how pertinente può contribuire alla costruzione di un ospedale? Tuttavia, osservando questa iniziativa avvalendosi del Grafico a Fisarmonica, essa non sembra affatto inverosimile. Disney è un parco tematico e in una definizione più ampia è una destinazione per l’intrattenimento familiare. Se allarghiamo ulteriormente la definizione potremmo dire che il business di Disney è il divertimento delle persone, farle stare bene e consentire loro di godersi la vita. È qui che si verifica il collegamento. Un contesto in cui stare bene è esattamente ciò di cui i pazienti hanno bisogno per recuperare più in fretta e migliorare l’esperienza di cura. Osservato da questo punto di vista il progetto di Disney nell’ambito ospedaliero risulta estremamente pertinente. Disney ha collaborato alla progettazione dell’Anschutz Inpatient Pavilion da 145 milioni di dollari, dell’ospedale Universitario del Colorado alla periferia di Denver. L’USA Today ha scritto: “In un parco tematico fanno divertire. Negli ospedali affrontano la paura. In conclusione le


Creare oceani blu autorità del Colorado hanno capito che trattare i pazienti da ospiti non comporta costi maggiori. Una notte nel nuovo ospedale costa 1.120 dollari, come in quello vecchio, ma la differenza è enorme. In tutto l’ospedale si trovano delicati elementi scenici, concepiti dai progettisti in modo tale che i membri del personale di servizio, durante la loro interazione con i pazienti, risultino come dei personaggi ‘on stage’ (in scena). A pian terreno, all’apertura della porta scorrevole, l’ingresso è immerso nella musica di un pianoforte a coda mixata con quella di Mile High Sunshine. All’ingresso è disponibile gratuitamente un servizio di parcheggio assistito. Nella hall i dipendenti, gioviali e gentili, non indossano camici bianchi o verdi. Nell’ospedale Universitario del Colorado ogni elemento è stato progettato per aiutare il paziente a sentirsi bene. Il gruppo di lavoro di Disney ha fatto sedere i progettisti sulle sedie a rotelle - sia di fatto che virtualmente - in modo che potessero vedere l’ospedale dalla prospettiva dei pazienti.” Siamo arrivati al dunque. Il know-how fornito da Disney nella progettazione dell’ospedale come ramificazione del proprio business principale è molto pertinente, migliora lo stile di vita dei pazienti, guida il mercato e contiene Innovazione di Valore. Com’è possibile? Notate come per allinearsi strategicamente ai prezzi di mercato, inizialmente il prezzo sia elevato (1.120 dollari a notte per paziente). L’Innovazione

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Il Metodo Fionda di Valore si crea rompendo gli schemi di massimizzazione del valore del paziente mantenendo questo prezzo. Il cambio di prospettiva, che da considerare i consumatori come pazienti porta a trattarli come ospiti, conduce alla riallocazione della progettazione e delle risorse operative, spostandola da coloro che forniscono un’esperienza clinica a coloro che invece ne forniscono una più sana e di recupero. Ne derivano un forte aumento del valore del consumatore, oltre ai risparmi sui costi potenzialmente molto alti per l’ospedale, grazie ai tempi ridotti di ricovero e di utilizzazione delle risorse.

Come sintetizzare tutto ciò in termini di strategia e di applicazione nel business?

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La Strategia Oceano Blu è un approccio sistematico per trasformare idee non convenzionali in strategie di successo. Grazie alle ispirazioni fornite dal Grafico a Fisarmonica come base per l’applicazione della Strategia Oceano Blu, potete formulare strategie che consentano di acquisire la leadership del mercato e di migliorare lo stile di vita, conferendo alla vostra azienda una continua rilevanza.

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Gli Oceani Blu sono vasti spazi di mercato che si estendono oltre le frontiere del pensiero convenzionale, in cui si crea nuova domanda perseguendo simultaneamente il basso costo e la differenziazione. Questa dualità che caratterizza l’Innovazione di Valore si basa sulla ridistribuzione di risorse da quegli elementi dell’offerta che non aggiungono valore per il consumatore o che ne aggiungono poco, a quelli che invece aumentano la sua rilevanza. Tale approccio vi mette


Creare oceani blu in condizione di massimizzare il successo del vostro business e dell’impatto sul mercato. Tenete presente che spesso le mosse apparentemente banali o insignificanti sono proprio quelle da cui scaturisce il maggiore impatto, semplicemente perché nessuno ha provato a sfidare degli assunti dati per scontati, come nel caso del Fastpass di Disney.

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Gli Oceani Rossi invece sono caratterizzati dai limiti del pensiero convenzionale che divora risorse nel confronto testa a testa e mette in pericolo la rilevanza strategica delle aziende che vi operano. Negli Oceani Rossi anche un solo penny può mandarvi in rovina e la realtà di maggiori dimensioni finisce per affondare più velocemente.

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Lo sconvolgimento del quadro economico e la volatilità dei mercati rendono la creazione di Oceani Blu un imperativo

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Il Metodo Fionda assoluto da non mancare, poiché per affrontare periodi difficili occorrono misure straordinarie. Inoltre la ricerca di Oceani Blu vi permette di evitare drastiche riduzioni di costi e di riallocare risorse in modo da creare la base per una crescita continua. Se poteste scegliere, non preferireste vedere uno spazio di mercato pieno di opportunità illimitate anziché uno pieno di pericoli imminenti? Sta a voi scegliere. Nel prossimo capitolo vi presento una serie di casi reali che mostrano l’applicazione concreta dei concetti interconnessi sin qui illustrati.


Creare oceani blu

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Il Metodo Fionda 1

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INTERVALLO D’INFATUAZIONE

MIGLIORAMENTO STILE DI VITA

3 SFIDA AL PENSIERO CONVENZIONALE

4 GRAFICO A FISARMONICA

5 CREARE OCEANI BLU

Di recente avete visitato il sito www.slingshotliving.com? In caso contrario vi perdete la metà del divertimento e dell’apprendimento.


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Il Metodo Fionda


LA PROVA DEL NOVE La prova del nove è mangiare. Proverbio del quattordicesimo secolo

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È

giunto il momento di agire. Come funzionano nella pratica i meccanismi di interrelazione tra i concetti illustrati nei precedenti capitoli? Vi proporrò degli esempi concreti che ho osservato e studiato, altri che ho contribuito a creare e altri ancora che ho creato io stesso. Procedendo nella lettura, analizzate le prove che dimostrano l’argomento illustrato e ponetevi le seguenti domande che vi presenterò al termine di ciascuna storia:

• I consumatori sono infatuati? • L’offerta migliora lo stile di vita? • Supera le barriere tradizionali e sfida il pensiero convenzionale affermandosi alla guida del mercato? • Il Grafico a Fisarmonica dimostra che la proposta ottiene utilità e rilevanza più ampie e più complete per il consumatore? • Incorpora elementi dell’Innovazione di Valore come definita nella Strategia Oceano Blu? Inizierò con la storia del Dr. Seuss, al quale ho già fatto riferimento e che ho menzionato numerose volte per un ottimo motivo: Theodor Giesel, il creatore della serie di libri per bambini Dr. Seuss è un esempio perfetto dell’intera serie di concetti qui presentati. Le sue storie e i suoi personaggi hanno ridefinito un intero segmento dell’editoria, accrescendone significativamente il bacino di utenza. Ecco come ci riuscì. Negli anni ’50 i testi elementari o per i principianti, progettati per insegnare a leggere ai bambini americani, potevano contenere le 223 parole più utilizzate approvate da una lista ufficiale (chiamata la lista di parole Dolch).


La prova del nove Un esempio di questi libri per bambini è la serie Dick and Jane, letta da circa l’80 per cento degli alunni americani degli anni ’50. Ecco un breve estratto da uno dei libri Dick and Jane: “Vedo la mia auto blu. Vedo la mia auto gialla. Guarda papà guarda. Trova la mia macchinina rossa.” Non sorprende che i libri fossero piuttosto noiosi, poco fantasiosi e di conseguenza non invogliassero i più giovani a leggere. Giesel stravolse completamente questo modello perché non considerò le 223 parole come un limite, utilizzandole invece sotto forma di blocchi con i quali costruire le sue storie. Riuscì a combinare il meglio di ciò che apprezzavano i lettori principianti (la semplicità) con un altro importante tipo di libri per bambini (la storia avvincente e il messaggio morale, tipici delle fiabe tradizionali), aggiungendo al mix il suo umorismo acuto, la rima e le illustrazioni. In questo modo riuscì a creare dei libri senza tempo, amati dai bambini e dagli adulti. Il primo di questi fu “The Cat in the Hat” pubblicato nel 1955, quando l’autore aveva cinquantun anni. Esso narra la storia di un gatto molto giocherellone che si presenta inaspettatamente per divertire un paio di fratelli soli in casa, in un giorno piovoso. Riesce ad appassionare i lettori sin dall’inizio, pur utilizzando solo il vocabolario semplificato della lista Dolch. “Il sole non splendeva. Pioveva troppo per giocare fuori.” - così iniziava la fiaba classica Il caso del Dr. Seuss in che modo risponde alle domande che ho posto prima? Diamo un’occhiata.

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Il Metodo Fionda I consumatori sono infatuati? Certo che sono infatuati! Il Dr. Seuss ha saputo creare delle storie che rapivano la fantasia dei bambini al punto che essi adoravano leggerle anche da adulti. Questa è un’infatuazione stupefacente, che dura tutta la vita. L’offerta migliora lo stile di vita? Sicuramente. Dare ai bambini uno strumento per imparare a leggere divertendosi è uno stimolo che arricchisce ed esercita un effetto benefico sul loro percorso di formazione. Le storie che contengono un messaggio morale hanno il potere di divertire anche in età adulta. Supera le barriere tradizionali e sfida il pensiero convenzionale affermandosi alla guida del mercato? Il Dr. Seuss non ha fatto ciò che scrittori, bambini, genitori, insegnanti facevano da sempre: accettare i limiti della restrittiva lista ufficiale di vocaboli, che negava la possibilità di creare libri divertenti e istruttivi per i bambini. Superò questi limiti, guidando il mercato in una nuova direzione. Così facendo Dr. Seuss ha personificato la capacità di riscoprire l’immaginazione infantile, creando storie nelle quali i bambini potevano ritrovarsi facilmente. In altre parole ha stabilito un collegamento con la sua creatività infantile per sfidare il pensiero convenzionale. Per individuare la sua fonte d’ispirazione è sufficiente leggere la citazione posta all’inizio del terzo capitolo. In ultima analisi, ciò che spiega l’intramontabile popolarità dei suoi libri è che essi consentono


La prova del nove

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agli adulti di recuperare seppur occasionalmente o brevemente la loro giovinezza perduta.

Il Grafico a Fisarmonica dimostra che la proposta ottiene utilità e rilevanza più ampie e più complete per il consumatore? La più stretta utilità dei libri del Dr. Seuss è l’insegnamento della lettura ai bambini. Tuttavia non gli piaceva competere in un ambito così ristretto, per cui elevò i suoi libri all’utilità molto più ampia dell’intrattenimento educativo, combinando il meglio delle due offerte separate e aggiungendone di nuove, di sua invenzione. Come per tutti gli esempi che seguono, il Grafico a Fisarmonica semplificato visualizza l’offerta del Dr. Seuss, mostrando l’estensione dell’utilità al consumatore, dalla definizione più stretta a quella più ampia.

GRAFICO A FISARMONICA del Dr. Seuss Più ampia Intrattenimento educativo

Definizione di utilità

Più stretta Lettori principianti


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Il Metodo Fionda Incorpora elementi dell’Innovazione di Valore come definita nella Strategia Oceano Blu? Nel quadro strategico sottostante lo strumento di visualizzazione della Strategia Oceano Blu rappresenta l’Innovazione di Valore del Dr. Seuss. Il quadro strategico sarà presente in ciascun esempio che seguirà, per mostrare sulle ascisse i principali fattori competitivi in un determinato spazio di mercato e per rappresentare i rispettivi livelli nei quali si confrontano i principali protagonisti. Questi livelli mostrano l’investimento comparativo o l’enfasi tra i principali protagonisti o tra le loro risorse, che definiscono il posizionamento strategico delle loro offerte ai consumatori. Il quadro sottostante adotta una scala da 0 a 3 per

La “Fantastica” Innovazione di Valore del Dr. Seuss Target di riferimento: bambini che imparano a leggere

Umo rism o ac uto

l Storie del Dr. Seuss

Edu cati vo

Intr atte nim ento

l Lettori principianti negli anni ‘50

Mes sag gio mor ale

Com ples sità dell a stor ia

l Fiabe


La prova del nove rappresentare la posizione dei protagonisti in ciascun fattore competitivo. (0 significa inesistente, 1 basso, 2 medio, 3 alto). Collegando i punti dei fattori di ciascun protagonista, possiamo riprodurre la curva del valore che indica la proposta di valore nei confronti dei consumatori. La semplificazione visiva offerta dal quadro strategico (il quale mostra unicamente i principali protagonisti, i più importanti fattori competitivi e una scala di base) consente di comprendere a fondo la dinamica di base di uno spazio di mercato. La semplificazione di ciò che è complesso, rendendolo chiaro e ricco di spunti di riflessione, è un modo splendido per ritornare bambini. Il quadro strategico del Dr. Seuss illustra chiaramente l’irresistibile mercato da lui creato. La sua curva del valore è la combinazione dei migliori attributi di due offerte alternative tradizionalmente separate. Le fiabe avevano una certa complessità dovuta al messaggio morale, al valore di intrattenimento e solitamente i genitori le leggevano ai loro bambini. Esse non erano pertanto dei veri e propri strumenti educativi per aiutare i bambini a leggere; non erano dunque caratterizzate dal valore educativo di cui ci stiamo occupando ora. Le fiabe sono certamente educative in quanto tramandano la saggezza popolare collettiva, indicata nel grafico come messaggio morale. I libri per principianti erano educativi, molto semplici, senza particolari messaggi morali o di intrattenimento. Le storie del Dr. Seuss elevarono il valore educativo per i principianti portandolo a livelli sorprendenti, aggiungendo la nuova dimensione di umorismo acuto e delle illustrazioni. L’offerta che ne risultava creava un’evidente differenziazione a basso costo (eliminando la complessità della storia), espandendo grandemente la domanda di mercato (tra i bambini e gli adulti), creando quindi Innovazione di Valore. Pensate ai paralleli con la storia di Dan Brown e del “Codice da Vinci” citati prima, in cui l’autore ha riformulato il tema

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Il Metodo Fionda centrale di un libro esistente, proprio nello stesso modo in cui il Dr. Seuss ha riutilizzato le parole di altri autori di libri per bambini che lo hanno preceduto, attivando un incredibile interesse di massa. Sebbene il Dr. Seuss non fosse né il più famoso illustratore, né il miglior poeta del suo tempo, i suoi libri hanno trasformato il modo di imparare a leggere dei bambini e da oltre mezzo secolo continuano ad essere i preferiti di tutte le generazioni. È qui che si verifica un interessante spostamento dell’attenzione strategica: finché siete il più rilevante non avete bisogno di essere il migliore in ciò che fate. In altri termini, la ricetta per il successo non consiste nel combattere per essere il migliore in assoluto. Il percorso della minore resistenza consiste nell’aggirare le misure tradizionali e nel mirare a massimizzare la rilevanza per i consumatori. Casualmente il primo libro del Dr. Seuss, “To Think That I Saw It on Mulberry Street” fu rifiutato da ventinove editori prima di essere finalmente accettato. È possibile che quegli editori se lo fossero lasciato scappare perché erano troppo adulti per apprezzare il vero potenziale delle meravigliose creazioni del Dr. Seuss?

Passiamo ora a qualcosa di contemporaneo ed altrettanto divertente. La Cow Parade ha ampliato con successo il mondo dell’arte, del business e dell’attivismo sociale, reinventando il concetto di arte pubblica. Iniziò nel 1999 con il desiderio di trasformare intere città in “muu-sei”. L’idea è quella di utilizzare delle riproduzioni di mucche a grandezza naturale in fibra di vetro, invitare degli artisti a decorarle ciascuna in modo diverso e distribuirle all’aperto nel centro della città che ospita la manifestazione, per mostrarle al pubblico. Per semplificare le cose,


La prova del nove le mucche sono raffigurate in tre posizioni: in piedi, al pascolo, appoggiate. Ogni anno la mostra viene ospitata in quattro o cinque città in tutto il mondo. Nei suoi primi dieci anni la Cow Parade ha registrato dei dati sorprendenti: oltre 50 principali città in tutti i continenti hanno attirato oltre 100 milioni di spettatori, coinvolto oltre 5.000 artisti e raccolto oltre 20 milioni di dollari di fondi in beneficienza. Tra le città che hanno ospitato la Cow Parade troviamo New York, Londra, Tokyo, Istanbul, Buenos Aires, Sydney, Johannesburg, Mosca e nel 2010 San Paolo, Roma e Tunisi. Le mucche di plastica vengono dipinte e decorate da gruppi di artisti locali, dilettanti sconosciuti, professionisti, celebrità. Ronnie Wood, Kate Spade, Vaclav Havel, David Lynch e Christian Lacroix sono tra le personalità di spicco che hanno contribuito alle edizioni della Cow Parade. In ciascuna esibizione vengono mostrate in media da 75 a 150 mucche, per circa 2-4 mesi, durante il periodo di massima affluenza turistica stagionale della città ospitante. Quando l’evento chiude, le mucche vengono vendute all’asta e il ricavato viene devoluto a iniziative locali di beneficienza. Provate a indovinare il prezzo record battuto all’asta per una di queste mucche! Il prezzo più alto ad oggi registrato è 146.000 dollari ed è stato realizzato nell’evento di Dublino del 2003, per una mucca ricoperta con un mosaico del famoso designer John Rocha. Tra i personaggi famosi che hanno acquistato le mucche della Cow Parade troviamo Oprah Winfrey, Ringo Starr, Elton John e la principessa Fiyal di Giordania. In sintesi, la Cow Parade è diventata la più grande mostra d’arte al mondo, il più

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Il Metodo Fionda importante progetto di arte pubblica in soli dieci anni. Qual è il segreto del suo successo? Forse, come è accaduto per il circo prima dell’avvento del Cirque du Soleil, anche le mostre artistiche erano in crisi prima della Cow Parade. Le generazioni più giovani hanno troppe distrazioni, troppe opzioni di intrattenimento per poter prendere in considerazione i musei d’arte. Una volta identificato il trend, si può notare che la soluzione non è stata una modifica dell’offerta dei musei tradizionali, bensì una rivisitazione del modo in cui l’arte viene esposta. È esattamente questo ciò che la Cow Parade ha realizzato: non ha provato a creare nuovi canali per attirare i consumatori nei musei, ma ha trasformato le città in musei. Consentitemi di fare una breve digressione. Nel 2005, a New York City comparve questa notizia: Riproducendo la dinamica di un furto al contrario, un artista britannico ha introdotto furtivamente i propri lavori in alcuni dei principali musei di New York. L’artista, di nome Banksy, ha appeso le proprie opere nel Metropolitan Museum of Art, nel Banksy: “Ha dei bellissimi occhi,” Museum of Modern Art, installato dall’artista al Met. nel Museo Americano di Storia Naturale e nel Brooklyn Museum. Autodefinitosi scrittore professionista di graffiti e pittore decoratore, Banksy rivela a Michele Norris di aver consultato le biografie di Harry Houdini per trovare idee su come introdurre


La prova del nove furtivamente i suoi lavori nei musei, sebbene le dimensioni di alcuni di questi non siano affatto piccole. Alla richiesta della motivazione degli scherzi, Banksy ha semplicemente detto: “Ho pensato che alcuni lavori erano venuti molto bene, per questo li ho portati in una galleria. Altrimenti sarebbero rimasti a casa e nessuno li avrebbe visti.” Chiaramente Banksy percepiva i limiti significativi del funzionamento dei musei e provò a sfidare il pensiero convenzionale in cerca di una soluzione. In questo caso però egli accettò lo spazio fisico utilizzato dai musei per l’esposizione delle opere d’arte, quindi la sua iniziativa non ebbe la stessa visione e la stessa portata della Cow Parade. Tuttavia fu uno sforzo degno di nota. La Cow Parade, osando un’operazione così audace, ha creato un’offerta attraente non solo per il consumatore finale, ma per numerosi altri gruppi.

Per le città ospitanti: Riconfigurando la città trasformandola in una mostra d’arte, la Cow Parade rende accessibile l’arte a tutti i suoi abitanti. Inoltre crea una risonanza internazionale che attira il turismo e promuove l’immagine della città come centro culturale d’avanguardia. A ciò si aggiunge che i fondi ricavati dalla vendita all’asta alla fine dell’evento forniscono un contributo significativo agli enti locali di beneficienza. Per gli artisti: La Cow Parade offre un’ampia esposizione mediatica e una fonte di reddito (1.000 dollari per mucca) agli aspiranti artisti, una piattaforma comune per tutti gli artisti locali e un collegamento

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Il Metodo Fionda interessante tra le iniziative artistiche locali e le comunitĂ di business.

Per gli sponsor aziendali: Le aziende locali possono scegliere gli artisti da sponsorizzare tra quelli che propongono i progetti. Ciò consente alle aziende di mostrare il loro nome accanto alla scultura scelta, creando un effetto pubblicitario unico e un abbinamento artistico su misura. Per la stessa Cow Parade: Gli eventi generano numerose fonti di reddito (sponsorizzazioni, merchandising, aste) con una componente significativa di attivismo sociale (si pensi alla combinazione del fare del buon business e fare del bene sociale della Garmeen Bank, citata in precedenza), il tutto con un modello di business facilmente replicabile e scalabile a livello mondiale.


La prova del nove I consumatori sono infatuati? Chi resiste a una mucca? Le mucche sono state scelte come tema principale proprio per la loro bontà e per la loro forma così familiare in tutto il mondo. Il collegamento emotivo risale naturalmente alla nostra infanzia, quando la mucca è stata uno dei primi animali di cui abbiamo imparato a riconoscere la forma, il nome e il suono. Amiamo le mucche per tutto ciò che si collega al latte e per la loro docilità, per il loro temperamento mite, quindi è certo che le mucche assicurano una fonte immediata di infatuazione. Ma in questo caso la questione dell’infatuazione va molto più in profondità. Primo perché possiamo parlare di infatuazione non soltanto per il consumatore finale (gli spettatori), ma anche per tutti gli altri gruppi. Sono convinto che le città ospitanti, gli artisti che partecipano e le aziende che sponsorizzano siano tutti egualmente infatuati dalla partecipazione ad un evento così unico e edificante. Supponiamo che alcuni spettatori siano insensibili all’arte o non apprezzino le mucche in esposizione e che considerino l’evento solo come un grande fastidio. Non hanno altra scelta che sopportarla per il periodo dell’evento e passare davanti alle mucche nel loro percorso verso l’ufficio, la palestra, la banca o la caffetteria. In questo senso la Cow Parade allarga la definizione di infatuazione. Portando l’offerta dell’evento in continuo e inevitabile contatto con un vasto gruppo di consumatori, anche coloro che inizialmente non sono infatuati finiscono per accettarla come parte della loro vita. Gli artisti che espongono le mucche sicuramente preferiscono ricevere delle critiche piuttosto che non essere visti affatto. Dopotutto il tormento dell’arte non sono le critiche, bensì l’anonimato. Un’iniziale reazione critica all’arte, dopo un po’ di tempo e di consuetudine può trasformarsi in infatuazione. Come rappresentazione simbolica viene subito in mente la Tour Eiffel. Quando fu eretta alla fine del diciannovesimo

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Il Metodo Fionda secolo, essa fu vista come una strana mostruosità che rovinava il panorama classico di Parigi. Oggi chi mai potrebbe immaginare Parigi senza la Tour Eiffel? Chi non la considera uno dei più romantici e più avvincenti monumenti del mondo?

L’offerta migliora lo stile di vita? La Cow Parade migliora sia lo stile di vita che quello di lavoro. Nel primo caso i colori sfarzosi delle mucche arricchiscono l’ambiente cittadino per gli abitanti e forniscono un’esperienza speciale ai turisti in visita nella città. Nel secondo caso, la progettazione e l’esposizione dei lavori in un nuovo modo significativo, migliora lo stile di vita degli artisti partecipanti. Supera le barriere tradizionali e sfida il pensiero convenzionale affermandosi alla guida del mercato? Come evidenziato dalle statistiche citate in precedenza, la Cow Parade guida ampiamente il mercato. Di fatto non solo supera, ma rovescia il pensiero convenzionale, creando un format nel quale le persone non vanno a vedere l’arte, bensì è l’arte a farsi vedere. Ciò ricorda l’effetto guida del mercato di

GRAFICO A FISARMONICA della Cow Parade Più ampia

Spettacolo in tutta la città

Definizione di utilità

Più stretta

Mostra d’arte


La prova del nove Starbucks, che ha invertito l’equazione “delle persone che portano il caffè al lavoro”, creando quella “delle persone portano il lavoro nei caffè”.

Il Grafico a Fisarmonica dimostra che la proposta ottiene utilità e rilevanza più ampie e più complete per il consumatore? Nella sua definizione più stringente la Cow Parade è una mostra d’arte, ma uscendo dai confini tradizionali dei musei eleva la sua proposta al livello di uno spettacolo continuo in tutta la città. Trasformando le città in “muu-sei” ha fatto confluire le utilità di numerosi segmenti di mercato tradizionalmente separati, come i progetti artistici, le attrazioni turistiche, i luoghi di divertimento all’aperto e la raccolta fondi per eventi di beneficienza. Incorpora elementi dell’Innovazione di Valore come definita nella Strategia Oceano Blu? Osservando il seguente quadro strategico, cosa vedete? A colpo d’occhio potete già dire che la curva del valore della Cow Parade è l’opposto di quella di un’importante mostra d’arte contemporanea allestita in un museo. Confrontando le due curve si osserva come la Cow Parade abbia eliminato l’interesse per il luogo e l’attrazione per l’artista - i due principali fattori competitivi di una tradizionale mostra d’arte, risparmiando sui costi. In altri termini, la Cow Parade, anziché spendere risorse significative per creare l’ambiente espositivo più attraente o attirare l’artista più ricercato, ha eliminato completamente queste due dimensioni. Ha eliminato anche il fattore prezzo, poiché per il pubblico lo spettacolo è gratuito. Spostandosi a destra del quadro strategico, è possibile osservare l’altro aspetto della strategia della Cow Parade. Essendo allestita all’aperto, la Cow Parade è diventata una mostra d’arte

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Il Metodo Fionda

Grande città - Mostra d’arte contemporanea “Trasformare una città in un muu-seo” l Cow Parade

Ora ri d’ ape rtur a Rich iam o in tern azio nale Este rno in t utta la c ittà Vari età di a rtis ti

Pre zzo

Attr azio ne d el lu ogo Inte ress e pe r l’a rtis ta

l Museo d’arte famoso

aperta ventiquattr’ore su ventiquattro, allontanandosi così da un altro limite tradizionale dei musei: gli orari di apertura. L’accessibilità all’evento è totale: non c’è il biglietto di ingresso, l’accesso è illimitato e l’arte mostra se stessa. Inoltre la Cow Parade ha assunto una rilevanza internazionale che attira turisti alla mostra creando due nuove dimensioni: una mostra distribuita in tutta la città e un’ampia varietà di artisti. Un tale rimpasto dei fattori competitivi ha creato Innovazione di Valore: elevata differenziazione, eliminazione di costose componenti tradizionali, forte domanda sia da parte dei consumatori finali che da


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parte di tutti gli altri gruppi, senza dimenticare le numerose fonti di reddito costituite dalle aste, dagli accessori di merchandising e dalle sponsorizzazioni delle aziende.

Esiste forse un bambino che non sia affascinato dall’idea della velocità? I bambini non sono forse stupiti dalle auto veloci che vedono? Esse sono la rappresentazione della libertà assoluta e di possibilità illimitate? Quante persone sognano di costruirsene una? Il prossimo esempio riguarda un ragazzo che ha realizzato questo sogno e ha trasformato questa aspirazione in realtà. Le supercar sono le auto di produzione più veloci e tra le più costose al mondo. Per molti aspetti il mondo della produzione delle supercar sembrerebbe inaccessibile. Esso è dominato da un pugno di aziende emblematiche che esistono da lungo tempo, ricche di tradizione, di risorse e di competenze tecniche, come Ferrari, Lamborghini e McLaren. Se voleste realizzare il vostro sogno di costruire la migliore supercar del mondo, non vi fareste distrarre da questi ostacoli e vi affidereste alla vostra ingegnosità infantile per farvi guidare.

L’auto più veloce di sempre


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Il Metodo Fionda Così si spiega la storia di Christian von Koenigsegg, cane sciolto dell’automobilismo svedese. Nella primavera del 2007, in occasione di un evento sulla leadership tenutosi a Muscat, nell’Oman, ho incontrato Christian e sono rimasto affascinato dalla sua storia. Christian decise cosa fare nella vita all’età di cinque anni, quando vide un cartone animato di un personaggio che riparava biciclette e che costruì un’auto da corsa. Nel 1994, all’età di ventidue anni, Christian passò all’azione. Ecco gli assunti che dovette sfidare e le tradizioni da superare per realizzare il suo sogno: • Le supercar sono costruite solo da grandi aziende avviate. • Nessun’auto può essere migliore o più veloce della McLaren F1, che al tempo deteneva il record mondiale di velocità delle supercar. • Per raggiungere la massima velocità è necessario che la carrozzeria abbia una forma allungata. • Occorre un motore potente. • Con una velocità più elevata e una maggiore potenza non è comunque possibile ridurre ulteriormente la resistenza aerodinamica sulla strada (ricordo quanto detto prima sulla convinzione che il corpo umano non fosse progettato per correre un miglio in meno di quattro minuti, prima del 1954 anno in cui Roger Bannister dimostrò il contrario). In questi aspetti Christian non vide alcun limite invalicabile, bensì delle opportunità di sfida e si cimentò ugualmente senza avere né una grande esperienza di ingegneria, né grandi finanze (circa 2,5 milioni di dollari di patrimonio familiare). In dieci anni realizzò il suo sogno e conquistò il titolo di realizzatore dell’auto di produzione più veloce al mondo. Nel corso degli anni si costituì intorno a lui un gruppo di esperti, animati dallo stesso sogno


La prova del nove e dalla necessità di sfruttare al meglio la loro creatività per compensare le risorse limitate a disposizione. Breve cronologia della Koenigsegg Auto AB: 1994: Christian von Koenigsegg avvia la società con il sogno di creare la migliore e la più veloce supercar. 1995: Il primo prototipo completamente operativo pronto in un anno e mezzo. 2000: Inizia la produzione di serie. 2004: Modello CCR: “Un’auto che si lascia dietro tutte le altre.” 2005: Il modello CCR realizza il record mondiale di velocità a 388 km/h (241 mph) superando la McLaren F1. 2007: CCXR è la prima supercar ecologica del mondo che funziona con carburante biologico e genera oltre 1.000 cavalli. 2009: Un consorzio di investitori guidato da Koenigsegg tenta di acquistare Saab da GM, ma più tardi ritira l’offerta.

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Il Metodo Fionda Incredibilmente, la società continua ad operare con poche dozzine di collaboratori a tempo pieno, fuori da un ex-aeroporto militare vicino ad Angelholm, in Svezia. Si noti che Koenigsegg non ha stabilito soltanto il nuovo record di velocità, ma ha anche costruito la prima supercar ecologica. Per riportare lo storico marchio Saab ad una proprietà svedese, nell’estate del 2009 Christian provò ad acquistarla da General Motors insieme ad un gruppo di investitori. Dopo mesi di ritardo per ottenere permessi e finalizzare l’acquisto, Koenigsegg si ritirò dalla trattativa perché per salvare una società in perdita, la tempestività è essenziale. Questo evento ha evidenziato come l’influenza di Christian si estenda ben oltre il settore delle supercar attraversando l’intera industria automobilistica. Niente male per un ragazzo che aveva un sogno apparentemente irrealizzabile.

I consumatori sono infatuati? Non ci sono dubbi sul fatto che le supercar siano strumenti di pura infatuazione. Sono i giocattoli dei super ricchi con una gamma di prezzo compresa tra qualche centinaio di migliaio di dollari e un paio di milioni. Christian von Koenigsegg si è inserito in questo segmento di mercato fornendo ulteriore infatuazione offrendo ai super ricchi nuove opportunità per emozionarsi. Ha creato la più veloce supercar, la prima supercar ecologica e ha ridefinito il collegamento emotivo tra proprietario e produttore. Christian ritiene che i produttori tradizionali di supercar si nascondano troppo dietro il loro marchio, che siano diventati troppo impersonali e abbiano perso il contatto personale con i fondatori. Per questo, al fine di “dare più anima al prodotto”, egli ha voluto dimostrare un forte collegamento tra se stesso, in qualità di inventore, e le sue auto. È proprio questo collegamento diretto, questa storia, ad affascinare gli appassionati, creando ulteriore infatuazione.


La prova del nove L’offerta migliora lo stile di vita? Alla gioia assoluta di guidare l’auto di produzione più veloce del mondo (una definizione alquanto effimera), Koenigsegg aggiunge ulteriori dimensioni di miglioramento. Le sue autovetture sono progettate splendidamente e nel 2008 la rivista Forbes ha eletto il modello CCXR tra le dieci più belle auto di tutti i tempi. Inoltre, all’interno del mercato delle supercar, il loro design unico conferisce alle auto un’innumerevole serie di uteriori caratteristiche che migliorano lo stile di vita:

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Un design funzionale, molto bello ma senza fronzoli. Miglior rapporto peso-potenza.

Minor distanza di frenata. Massima forza G in curva.

Il più largo ed il più ergonomico spazio interno. Il più largo portabagagli (alcuni concorrenti non ce l’hanno)

Il più elevato livello di sicurezza per il passeggero. Tetto rigido integrato conservabile nell’auto. Con il tetto rigido l’auto diventa un vero coupé senza

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Il Metodo Fionda alcuno svantaggio di forma o funzionale. In pratica sono due auto in una.

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Volume di produzione basso, per garantire l’esclusività.

Supera le barriere tradizionali e sfida il pensiero convenzionale affermandosi alla guida del mercato? Osservate la lista presentata nella pagina precedente riguardante gli assunti che Christian dovette affrontare e sfidare quando decise di costruire una supercar. Dal punto di vista della proposta complessiva di nuove caratteristiche, Christian è anche riuscito a creare una supercar leader del mercato. Il Grafico a Fisarmonica dimostra che la proposta ottiene utilità e rilevanza più ampie e più complete per il consumatore? Per definizione il segmento di mercato delle supercar, in cui velocità e prestazioni sono l’utilità principale, è assai ristretto. Malgrado ciò Christian è stato capace di allargare la definizione


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di utilità delle sue vetture, aggiungendo dimensioni solitamente non associate alle supercar come sicurezza, comodità, praticità. Ha esteso la definizione di utilità ai consumatori di riferimento, che ora potrebbero acquistare una supercar non solo per inserirla in una collezione, ma anche per guidarla spesso e potersela quindi godere maggiormente. Christian ha creato rilevanza per le sue auto tra i non consumatori, coloro che, pur essendo ricchi, in precedenza non avevano mai considerato l’acquisto di una supercar per via delle caratteristiche limitate di quest’ultima.

Incorpora elementi dell’Innovazione di Valore come definita nella Strategia Oceano Blu? Il quadro strategico della pagina seguente mostra la curva del valore della Koenigsegg a confronto con la McLaren. Notate che il prezzo non figura tra i fattori chiave della competizione. Ciò dipende dal fatto che nel segmento di mercato delle supercar vi sono dimensioni più importanti, dal momento che i consumatori tendono ad essere insensibili al prezzo. Osservate come a prima vista la curva del valore della McLaren sia impressionante:

GRAFICO A FISARMONICA di Koenigsegg

Supercar per divertirsi

Definizione di utilità

Più ampia

Più stretta

Supercar da possedere


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Il Metodo Fionda

Reinventare le supercar: Koenigsegg vs. McLaren “Un’auto che si lascia dietro tutte le altre”

Fun zion alità

Per son alità

Esc lusi vità

l Koenigsegg

Pre staz ione

Imm agin e

Trad izio ne

Mar chio

Stil e

l Mclaren

ottiene il massimo punteggio su tutti i criteri tradizionali. Di conseguenza, cercare di competere non ha alcun senso per un nuovo arrivato dotato di disponibilità limitate. Riprendendo la storia di prima, Christian ha eliminato i fattori competitivi che ha ritenuto superflui, come lo stile, il marchio, la tradizione. Sapeva di non poter competere con Mclaren o Ferrari in termini di attrattiva del marchio e della tradizione e non voleva competere con loro sullo stile, che considerava un ostacolo alle prestazioni. Riteneva che l’attrazione del design derivasse dalla semplicità, non dagli ornamenti. L’immagine restava un fattore importante da coltivare e che, perlomeno nella fase iniziale, sarebbe


La prova del nove rimasto indietro rispetto agli altri concorrenti. Così si è concentrato su altri due fattori chiave (prestazioni ed esclusività), creandone due nuovi per le supercar: personalità (che definisce come “avere un’anima”, per via del forte legame tra l’inventore e l’auto) e funzionalità. La combinazione che ne è derivata ha creato differenziazione a basso costo, poiché Christian ha saputo concentrarsi interamente sulla possibilità di fornire ai consumatori la migliore esperienza di guida, la quale a sua volta ha aumentato il numero di consumatori potenziali. La rivista Forbes ha scritto: “Il nuovissimo modello Koenigsegg CCX, l’esotica supercar svedese, ha le prestazioni di una Bugatti a circa la metà del prezzo. Con meno di 20 unità disponibili annualmente negli Stati Uniti, qualcuno dice che essa è destinata a diventare oggetto di una crescente richiesta, in quanto accessibile ad un gruppo molto più ampio di personaggi ricchi e famosi.”

Per il prossimo esempio rimaniamo nell’ambito dell’industria automobilistica, anche se ci spostiamo dalla parte diametralmente opposta. In questo modo vediamo come l’innovazione significativa basata sul pensiero non convenzionale si realizzi nei due estremi di un settore ormai maturo. Questa storia riguarda l’indiana Tata Motors. Tata Motors decise di innovare la fascia bassa di uno dei settori più vecchi e competitivi: l’industria automobilistica. Nel marzo 2009 l’azienda presentò la Nano, l’auto più economica del mondo, venduta al dettaglio al prezzo di 2.500 dollari. Tata identificò un

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Il Metodo Fionda mercato potenzialmente enorme ancora inesplorato (cento milioni di persone soltanto in India): coloro che non si possono permettere neppure l’auto più economica in vendita (del costo di circa 5.000 dollari) e che si spostano con la famiglia in motocicletta (del costo di circa 1.000 dollari). Così Tata si pose la seguente domanda: “Come si potrebbe sviluppare un mezzo di trasporto adeguato e interessante per questo gruppo di consumatori?” L’azienda decise di creare un’offerta che migliorasse lo stile di vita, adottando innanzitutto un’adeguata strategia di prezzo e trovando dei metodi innovativi per realizzarlo. Osservando lo stile di vita dei consumatori per cogliere delle ispirazioni utili, l’azienda identificò delle caratteristiche alle quali rinunciare, come il motore di grossa cilindrata, che sulle strade sovraffollate dell’India, dove la velocità media è inferiore a 33 km/h (20 mph), sarebbe stato del tutto inutile. Semplificò altri elementi, adottando un’unica spazzola tergicristallo (invece delle due tradizionali) ed eliminando il portellone posteriore (il bagagliaio è accessibile dai sedili posteriori). Nessuna di queste misure ridusse la percezione dell’utilità del veicolo agli occhi dei consumatori. Per allinearsi al prezzo strategico della Nano, la Tata istituì un nuovo sistema di distribuzione, grazie al quale l’azienda inviava ai venditori i kit da assemblare presso il punto vendita, tagliando così i costi di assemblaggio, distribuzione e magazzino. Sin dall’inizio del progetto, al fine di identificare soluzioni innovative nella catena di fornitura, l’azienda collaborò strettamente con importanti fornitori, come la tedesca Bosch e l’americana Delphi. Tutte queste fasi sfidarono le norme del settore e contribuirono alla viabilità finanziaria del progetto Nano senza perdere di vista i principali vantaggi per i consumatori. Nel febbraio 2008 la rivista Newsweek definì la Nano come una parte della “nuova specie di vetture del ventunesimo secolo” che dimostra


La prova del nove la “filosofia contrarian del più piccolo, più leggero e più economico”. Quando la Nano fu ultimata, essa riuscì a mantenere il prezzo strategico stabilito, con un’efficienza dei consumi eccezionale (4,7 l/100 Km nel ciclo urbano) ed un impatto ambientale ridotto, proprio grazie ai bassi consumi. Nelle due settimane successive al debutto la Nano ricevette 200.000 prenotazioni. La sua prestazione sul mercato sino al 2013 è stata però deludente, a causa della scarsa applicazione di strategia. Tata infatti non ha saputo trasmettere con successo i benefici del miglioramento di stile di vita offerto dalla Nano al suo target di riferimento. Secondo il Bloomberg Businessweek, il direttore generale della Tata, Karl Slym, ha riconosciuto che “Il marketing della Nano non è piaciuto a nessuno. I motociclisti non ne erano attratti perché non ritenevano di acquistare un’autovettura, bensì una sorta di compromesso fra un mezzo a due ruote e un veicolo. Gli automobilisti non hanno voluto comprarla perché l’hanno percepita come sostituto di un veicolo a due ruote.” Tata non si arrende, riposizionando l’immagine e l’insieme delle caratteristiche della Nano. La Nano è un autentico caso di studio Slingshot per l’intelligente strategia di Tata e per la carente applicazione di quest’ultima: ci ricorda che il successo delle nuove proposte, indipendentemente da quanto siano visionarie o da quanto migliorino la vita, dipende dall’efficacia della loro implementazione.

I consumatori sono infatuati? Non ancora. Ma se Tata riuscirà a modificare il marketing della Nano e a colpire con la combinazione di caratteristiche vincenti, non c’è motivo per cui i consumatori non dovrebbero esserne infatuati. Dopotutto l’accessibilità dell’automobile dovrebbe consentire a un intero nuovo gruppo di consumatori di possedere per la prima volta una vettura valida, il che

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Il Metodo Fionda per molti costituisce la realizzazione di un sogno. Ciò dovrebbe essere motivo di infatuazione. Risponderò alle seguenti quattro domande basandomi unicamente sulla visione strategica alla base del progetto Nano, trascurando i problemi collegati alla sua implementazione.

L’offerta migliora lo stile di vita? La Nano rappresenta la crescita economica dell’India e della mobilità ascensionale: ciò la rende estremamente rilevante. Inoltre consente ad un’ampia parte della popolazione di possedere un’auto, permettendo ai consumatori di vivere in prima persona la crescente prosperità del loro paese, migliorandone profondamente la vita. Supera le barriere tradizionali e sfida il pensiero convenzionale affermandosi come leader del mercato? Il processo di sviluppo e l’insieme delle caratteristiche della Nano rappresentano una sfida alla convenzionalità del settore automobilistico. Tata è leader del mercato per il solo fatto di essere riuscita a creare la vettura più conveniente al mondo

GRAFICO A FISARMONICA della Nano Più ampia

Trasporto familiare

Definizione di utilità

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Più stretta

Piccola city car


La prova del nove senza eliminare delle caratteristiche importanti. Altrettanto dicasi per la capacità dell’azienda di identificare un cospicuo gruppo di consumatori precedentemente trascurato e sottovalutato, in uno dei settori industriali più maturi. Prevalentemente grazie alla Nano, il Gruppo Tata è stato inserito nella lista delle prime 100 aziende più innovative al mondo dal BusinessWeek (al sesto posto nel 2008 e al tredicesimo posto nel 2009).

Il Grafico a Fisarmonica dimostra che la proposta ottiene utilità e rilevanza più ampie e più complete per il consumatore? Mentre la Nano resta principalmente una piccola city car, la Tata ha esteso la sua definizione di utilità a qualcosa di molto più coinvolgente: il trasporto familiare. Così facendo Tata è riuscita ad acquisire conoscenze fondamentali sui parametri dello stile di vita di un gruppo di consumatori precedentemente marginalizzato, creando un’offerta per soddisfarlo al meglio. Incorpora elementi dell’Innovazione di Valore come definita nella Strategia Oceano Blu? Nel quadro strategico sottostante relativo alle vetture economiche, la curva del valore di un’auto è ancorata a un livello medio per tutti i fattori competitivi. La curva del valore della Nano invece evidenzia l’insieme di azioni e mosse strategiche, ossia l’eliminazione della competizione su fattori ritenuti irrilevanti, come il motore potente (che permette di risparmiare sui costi). Tata ha creato una nuova dimensione di semplicità per generare la differenziazione riducendo strategicamente prezzo e dimensione, aumentando l’efficienza del consumo e abbattendo le emissioni. In un mondo caratterizzato dalla complessità, l’iniezione di semplicità quale fattore competitivo contribuisce a creare un interesse globale. Ciò è particolarmente vero nel caso di mercati in contrazione come quello automobilistico, dove la

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Il Metodo Fionda semplicità è ritenuta un valore migliorativo mentre la sua assenza è vista come causa di un decremento di valore.

Reinventare l’auto economica in India: la Nano “L’auto del popolo”

Sem plic ità

Imp atto amb ient ale

l Nano

Con sum o

Dim ens ioni

Pre zzo

Pot enz a

l Auto economica

Osservate il forte contrasto tra la curva del valore della Nano e quella della Koenigsegg dell’esempio precedente: non esiste un singolo fattore competitivo che compaia in entrambi i quadri strategici. Mentre per la Nano il prezzo era considerato un elemento strategico determinante in riferimento ad un certo gruppo di consumatori, per Koenigsegg esso non rientrava nei principali fattori di differenziazione. I due esempi dimostrano


La prova del nove come lo stesso tipo di approccio strategico al pensiero non convenzionale possa condurre su percorsi diversi ed avere applicazioni di successo in entrambi gli estremi dell’industria automobilistica. Se ciò è possibile nell’industria automobilistica, perché non applicarlo a qualsiasi altra?

Nel 2003 il più grande produttore di vernici al mondo, AkzoNobel, avviò una sfida strategica in Ungheria. La filiale locale dell’azienda olandese, seconda nel mercato ungherese con una quota di mercato pari al 20 per cento, seguiva il leader Trilak, che deteneva una quota superiore al 40 per cento. Sembrava che per AkzoNobel fosse proprio impossibile accorciare le distanze; inoltre la sua quota di mercato era in diminuzione, mentre quella di Trilak cresceva. Questa era la situazione quando incontrai il direttore generale di AkzoNobel Ungheria, Peter de Groot. Si dimostrò subito disponibile ad esplorare approcci non convenzionali per risolvere il dilemma. Così organizzammo una sessione di due giorni coinvolgendo il team di responsabili e decidemmo di utilizzare i metodi del Grafico a Fisarmonica e dell’Innovazione di Valore. Il workshop aiutò i partecipanti a pensare trascendendo gli schemi mentali tradizionali del loro business e generò spunti interessanti e nuove opportunità. L’azienda modificò la propria direzione strategica e la reazione del mercato fu impressionante, come spiega questo estratto del Business Hungary Magazine: Nel 2003 de Groot e il suo staff hanno ideato un business plan, non per sconfiggere i concorrenti ma per creare un nuovo spazio di mercato che li rendesse ‘irrilevanti’. De Groot prese una decisione controversa e preveggente: “Abbiamo

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Il Metodo Fionda deciso di non concentrarci sul mercato dei professionisti.” Una decisione imprudente se si considera che gli imbianchini professionisti costituiscono la principale base di clienti di questo mercato. Ma de Groot e il suo team erano convinti che il mercato delle ristrutturazioni abitative in Ungheria stesse cambiando. Un numero crescente di persone eseguiva per conto proprio le ristrutturazioni e anche coloro che ricorrevano agli imbianchini professionisti si recavano direttamente nei negozi di vernice per scegliere i colori e per acquistare i prodotti. “Così ci siamo rivolti a quello specifico gruppo di clienti o di utilizzatori finali”, afferma de Groot. I risultati superarono anche le migliori aspettative di de Groot. Riducendo i marchi, semplificando il prodotto, addolcendo il messaggio per attirare gli utenti fai-da-te, promuovendo le pitture ecologiche ad acqua, AkzoNobel si rivolse alla sua nuova base di clienti. Le vendite aumentarono a livelli record e l’azienda diventò il leader del mercato della cura del legno. Il risultato di questo cambiamento fu la promozione di de Groot a responsabile internazionale del marketing del gruppo. Nell’anno successivo al workshop le vendite dell’azienda aumentarono del 14% a livello nazionale, mentre quelle di Trilak rimasero invariate. Questo significa fare grandi progressi in precedenza ritenuti impossibili.


La prova del nove I consumatori sono infatuati? Con il nuovo approccio, AkzoNobel non vende più vernici ai suoi consumatori attraverso un intermediario, una modalità che difficilmente poteva creare infatuazione. Ciò che vende invece è una piattaforma che consente ai consumatori di esprimersi, che li stimola a configurare autonomamente gli interni delle loro abitazioni scegliendo combinazioni di colori e di materiali. Si noti che in realtà il prodotto fisico venduto dall’azienda rimane invariato: è sempre vernice. Sono cambiati invece le modalità espositive, l’imballaggio e la comunicazione che hanno modificato la percezione del prodotto da parte dei consumatori, trasformandolo dunque da qualcosa di banale in qualcosa di potenzialmente accattivante. Ne è la riprova il fatto che l’azienda, come parte della nuova strategia, poté aumentare il prezzo di vendita delle sue vernici perché i consumatori ne percepivano un valore aggiunto. In un certo senso il cambiamento è minimo, ma il suo effetto è profondo. Per questo tutte le aziende dovrebbero sforzarsi di riposizionare l’offerta in modo che i consumatori la percepiscano come una fonte di infatuazione. L’offerta migliora lo stile di vita? La ricontestualizzazione dell’offerta, da quella di un prodotto a quella di una piattaforma di auto espressione, ha permesso al team di Peter di considerarsi non semplicemente fornitore di un prodotto standard, ma piuttosto fornitore di un miglioramento

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Il Metodo Fionda dello stile di vita. Le fasi strategiche che ne derivano hanno evidenziato le qualità migliorative della nuova offerta di AkzoNobel, la cui crescente rilevanza è stata confermata dall’accoglienza positiva del mercato.

Supera le barriere tradizionali e sfida il pensiero convenzionale affermandosi alla guida del mercato? Il momento più critico per la nuova strategia dell’azienda è stata la volontà iniziale di sfidare il pensiero convenzionale del settore. Questa scelta ha consentito ad AkzoNobel di ridefinire il target di consumatori, non più gli imbianchini professionisti ma gli utenti finali, diventando leader nel mercato ungherese del fai-da-te. Il Grafico a Fisarmonica mostra che la proposta ottiene utilità e rilevanza più ampie e più complete per il consumatore? Certamente. In che misura l’utilità di una piattaforma di auto espressione risulta più coinvolgente di quella dei rivestimenti di superfici? Questa domanda è emersa utilizzando il Grafico

GRAFICO A FISARMONICA per AkzoNobel Più ampia

Auto espressione

Definizione di utilità

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Più stretta

Rivestimenti superfici


La prova del nove

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a Fisarmonica ed è stata il fattore trainante del cambiamento strategico adottato. Partendo da questo punto la strategia di AkzoNobel non era volta unicamente ad incoraggiare i consumatori a scegliersi le vernici, ma a invitarli ad applicarle per conto proprio, estendendo dunque ulteriormente la nuova utilità della proposta, sino a rendere autosufficienti i consumatori stessi (agevolando la pratica del del fai-da-te).

Incorpora elementi dell’Innovazione di Valore come definita nella Strategia Oceano Blu? Tutti e tre i componenti dell’Innovazione di Valore sono presenti. L’azienda ha spostato l’attenzione dagli imbianchini professionisti, ridistribuendo le risorse originariamente destinate a fattori competitivi che non generavano più risultati soddisfacenti. Consolidando i marchi e semplificando le linee di

AkzoNobel: ripensare le vernici

te Fai da

Risp etto amb ient e

l Strategia dopo il workshop

Pre zzo

Qua lità

Num ero di m arch i

Atte nzi prof one ai ess ioni sti

l Strategia prima del workshop


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Il Metodo Fionda prodotto, il team di Peter è riuscito a risparmiare sui costi e a realizzare la differenziazione, incentrandola sul fai-da-te e sul rispetto per l’ambiente. La combinazione di queste mosse ha attivato subito una nuova richiesta. Incoraggiare le persone a dipingersi gli spazi abitativi ha ridotto l’esigenza di assumere gli imbianchini professionisti e anche se AkzoNobel aveva aumentato il prezzo delle sue vernici, per i consumatori il costo generale del progetto era stato significativamente ridotto.

Razi Imam, il carismatico fondatore e amministratore delegato di Landslide Technologies, aveva una missione: affermarsi in uno spazio di mercato saturo. Imam si stava preparando a lanciare la sua azienda a Pittsburgh per competere con giganti del calibro di Oracle, Mircrosoft, SAP e SalesForce.com nell’affollato mercato delle soluzioni di automazione della forza di vendita. Era come se David avesse deciso di combattere contemporaneamente contro tanti Golia. Nell’autunno 2005 Imam riunì in gran segreto il suo temerario team di start-up, invitandomi a tenere una sessione strategica per stimolare la forza del pensiero non convenzionale. Nel secondo capitolo ho già citato brevemente Landslide come esempio di organizzazione B2B che aveva saputo creare un miglioramento dello stile di lavoro dei consumatori. Osserviamo ora più in dettaglio la loro formula magica. Senza scendere troppo nei dettagli tecnici, ecco gli obiettivi iniziali che Landslide decise di darsi: • Vogliamo che Landslide sia conosciuta come l’azienda a cui rivolgersi per risolvere i problemi delle vendite. • Vogliamo essere conosciuti come l’azienda che offre soluzioni di processo per tutte le situazioni di vendita complesse.


La prova del nove • Vogliamo essere conosciuti come la migliore azienda che propone servizi collegati alle vendite. • Vogliamo essere conosciuti come l’azienda con il sito dai migliori contenuti e alimentato da centinaia di autori esperti. Prima di Landslide, in questo spazio di mercato non mancavano certo soluzioni di automazione della forza di vendita. Ciononostante sembravano tutti orientati più al processo che alle persone, più orientati al monitoraggio delle prestazioni che al loro miglioramento. Questo è ciò che Landslide identificò come la tradizione dominante da sfidare. L’azienda attivò la creazione di una proposta che avrebbe aiutato i venditori ad ottenere risultati senza precedenti. Ciascuno degli obiettivi elencati in precedenza si allineava a questa missione. Una volta avviato, il team di Imam scoprì un numero talmente elevato di opzioni di differenziazione della loro proposta da doversi autolimitare e da doverne rallentare l’introduzione per evitare di sommergere i consumatori e per mantenere la semplicità e la linearità. È bello avere un problema di questo tipo! Sin dal suo ingresso sul mercato nel 2006, Landslide fu riconosciuta dal Gartner Group (un gruppo leader che fornisce rapporti annuali di ricerche di mercato) come azienda “visionaria” nell’automazione delle forze di vendita. Da allora Landslide è rimasta l’unica azienda che ogni anno viene identificata come visionaria malgrado la presenza nello stesso settore di concorrenti quali Oracle, Microsoft, SAP, SalesForce.com.

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Il Metodo Fionda In più occasioni, al termine della mia presentazione sulla strategia in cui parlavo di Landslide, alcuni dei partecipanti mi hanno raggiunto per dirmi che mentre stavo parlando erano rimasti così colpiti che, con una rapida email, dopo avere visitato brevemente il sito dell’azienda avevano già invitato dei colleghi a fare qualche approfondimento. È incredibile la velocità con cui oggigiorno viaggiano le informazioni e specialmente le informazioni rilevanti. Landslide deve veramente aver trovato qualcosa di speciale e questo è un esempio di testimonianza di un cliente: Circa due anni fa, dopo aver lavorato con svariate soluzioni di automazione delle vendite che non sembravano rispondere alle esigenze della mia azienda, ho avuto l’opportunità di utilizzare la soluzione Landslide. Appena passati a Landslide, io e gli altri colleghi del mio team di vendite abbiamo abbracciato completamente la filosofia di gestione dello stile delle vendite e posso dire onestamente che abbiamo riscontrato un miglioramento significativo nel modo di gestire le opportunità dei nostri clienti e dei prospetti. La soluzione Landslide mi ha permesso di essere più produttivo e più strategico nei miei tentativi di vendita, per non parlare del fatto che posso trasmettere informazioni significative in tempo reale al mio manager e ai dirigenti di TeleTracking. Non sono soltanto un cliente-utilizzatore finale; colgo ogni occasione possibile per far conoscere Landslide ai miei amici e a ex-colleghi di altre aziende, nella speranza che possano adottarlo. Bill Tedstrom, direttore vendite, TeleTracking


La prova del nove I consumatori sono infatuati? Ditelo voi. Credo che quando un cliente afferma “colgo ogni occasione possibile per far conoscere Landslide”, le possibilità che vi sia una seria infatuazione siano discrete. L’offerta migliora lo stile di vita? Per la precisione, Landslide offre un miglioramento dello stile di lavoro, consentendo ai venditori di fare delle esperienze lavorative significative: maggiore efficacia, comodità e divertimento. Jill Konrath, autore di “Selling to Big Companies”, ha commentato: “A meno che la tecnologia non aiuti i venditori nel loro lavoro, essi la evitano come un flagello. L’unicità di Landslide è questa: i venditori lo adottano perché li aiuta contemporaneamente a chiudere più contratti e a svolgere il loro lavoro più agevolmente.” Supera le barriere tradizionali e sfida il pensiero convenzionale affermandosi alla guida del mercato? Lascerei nuovamente la parola ai commenti, in particolare alla valutazione del Gartner Group, che ha identificato Landslide come l’unica azienda visionaria fra concorrenti molto più grandi e più affermati. Landslide presenta anche un’ulteriore caratteristica dell’azienda leader del mercato. La sua offerta non solo mette in ombra i limiti di mercato tradizionali, ma diventa un equilibrio bilanciato tra componenti di prodotto e di servizio. Come ho detto prima, le aziende che possono mantenere un elevato livello di rilevanza non si considerano fornitori di prodotto o di servizio, ma piuttosto come fornitori di miglioramento dello stile di vita. Le aziende che fondono brillantemente in un’unica proposta gli elementi di prodotto con quelli di servizio rappresentano esempi fondamentali di questo cambiamento strategico. Basti pensare all’integrazione tra iTunes e iPod, percepiti dai

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Il Metodo Fionda consumatori come un’unica proposta significativa. Allo stesso modo, Landslide combina entrambi gli elementi: un software con componenti di servizio di supporto di segreteria e di formazione continua.

Il Grafico a Fisarmonica mostra che la proposta ottiene utilità e rilevanza più ampie e più complete per il consumatore? Il team di Imam potrebbe andare molto in profondità per individuare una specifica definizione tecnica dell’utilità principale della soluzione Landslide, ma non è questo il punto. La troppa tecnicità ed un eccessivo orientamento ai processi sono infatti la trappola in cui sono caduti gli altri concorrenti di questo segmento di mercato. Landslide invece decise di aiutare i venditori a vendere, il che rappresenta un’utilità ben più ampia. A tal fine hanno combinato degli elementi relativi a segmenti di mercato tradizionalmente distinti - come software di processi, strumenti per le prestazioni di vendita, assistenza personale alle vendite. Come evidenziato dal Grafico a Fisarmonica, dopo aver elevato il livello di utilità del target l’abbinamento di questi segmenti di mercato è risultato del tutto naturale.

GRAFICO A FISARMONICA per Landslide Più ampia Aiutare i venditori a vendere

Definizione di utilità

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Più stretta Automazione processi di vendita


La prova del nove

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L’Oceano Blu di Landslide l Landslide

Mar chio

l Siebel

Fun zion alità CRM Pro ces so d i ve ndit a Stru men ti d i ve ndit a Coll abo razi acq one uire Com nti pete nza nell e ve ndit e Nuo vi s ervi zi (V IP)

Piat tafo rma

tecn olog ica

l SalesForce.com

Incorpora elementi dell’Innovazione di Valore come definita nella Strategia Oceano Blu? Il quadro strategico sottostante mostra la curva del valore di Landslide rappresentata dal team di Imam, a confronto con quella di due principali concorrenti, SalesForce.com e Siebel. Osservate come le curve dei due concorrenti si somigliano. Questa è la prova visiva che essi si confrontano su proposte di valore simili. Entrambi sono intrappolati in una crescente competizione, mentre dall’altra parte Landslide occupa uno spazio di mercato decisamente diverso. Non compete per offrire la


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Il Metodo Fionda migliore piattaforma tecnologica o per diventare un marchio famoso e livellare le aspettative sul piano della funzionalità del CRM (controllo delle prestazioni delle vendite) come fonte di riduzione dei costi. Landslide decise di rinforzare contemporaneamente il supporto al processo di vendita, la varietà di strumenti di vendita offerti e la collaborazione con i clienti nella progettazione dei loro sistemi. Al fine di migliorare le prestazioni di vendita e completare un’offerta di miglioramento dello stile di lavoro ben differenziata, l’azienda ha creato due nuovi criteri: competenza nelle vendite (attraverso la rete di esperti di vendite e di piattaforme di e-learning) e accesso a nuovi servizi (incluso VIP, una linea di assistenza telefonica alle vendite, attiva sulle ventiquattro ore). Landslide ha creato un vero Oceano Blu.

Come lettore di questo tipo di libro è probabile che abbiate partecipato a seminari o ad eventi pubblici sul tema dell’innovazione, della creatività, della motivazione. Io stesso ho partecipato a numerosi di questi eventi. Anche se la maggior parte di essi si svolge in luoghi d’ispirazione incantevoli, salvo rare eccezioni le presentazioni hanno luogo entro i limiti tipici dei centri conferenze. Il risultato è che i partecipanti possono godersi il contesto semplicemente nei momenti di fuga dall’evento, ossia durante le pause o le interruzioni stabilite. O peggio, non se la godono affatto. Ciò mi ha sempre colpito come una scelta insensata e infelice. Non avrebbe più senso collegare il messaggio della conferenza alla carica emotiva dell’ambiente, piuttosto che tenere i due elementi separati? In questo modo si spreca un’occasione d’oro, che consentirebbe di creare un impatto più profondo e durevole. È persino possibile che il fatto di trovarsi


La prova del nove in un bellissimo luogo senza poterselo godere pienamente indispettisca i partecipanti. A quanto sembra, sia gli organizzatori di eventi, sia i partecipanti sono prigionieri di limiti auto-imposti, che impediscono un pieno arricchimento ed una più ampia rilevanza per il consumatore. Pensate ai parchi tematici di Disney prima del Fastpass. Ecco perché ogni volta che ho voce in capitolo nella scelta della location di un evento che mi coinvolge, spingo per un’ambientazione che completi e rinforzi l’argomento e il messaggio da trasmettere. Talvolta può accadere spontaneamente, ritrovandosi sulla spiaggia o nel parco di un resort anziché nella sala conferenze. Il notevole successo di questo approccio mi ha portato a ideare una nuova piattaforma di apprendimento, chiamata Immersive Executive Experience (IEE). L’IEE è progettata per combinare armoniosamente contenuti e ambiente. Propone un’immersione totale, organizza simposi didattici per dirigenti e utilizza ambienti altamente provocatori come l’aula. Tale formula è progettata per stimolare i cinque sensi dei partecipanti, creando così un apprendimento esperienziale su argomenti come la riattivazione della creatività infantile, la sfida al pensiero convenzionale, la creazione di Oceani Blu e nuovi spazi di mercato. Il fattore chiave consiste nel fatto che l’apprendimento veicolato dall’attività pratica, lo scambio interattivo di idee e l’assorbimento di esperienze uniche sono assai più significativi dell’assistere ad una presentazione che si svolga in luogo chiuso. So che questa affermazione può sembrare ovvia, ma qual è dunque la ragione per cui, ad oggi, l’organizzazione della maggior parte degli eventi formativi per dirigenti non tiene conto di tali aspetti? Un’affermazione può essere ovvia solo quando qualcuno la esprime. I luoghi dell’IEE sono selezionati con cura e coniugano i parametri del cliente con l’adeguatezza del livello di stimolo ambientale. Immaginate di tenere una sessione sulla creatività infantile

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Il Metodo Fionda in un planetario la cui cupola visualizzi lo spazio esterno con le modalità della fantasia infantile. Immaginate ancora una sessione sulla sfida al pensiero convenzionale che si svolga stando seduti intorno al fuoco in cima ad una montagna. Oppure immaginate una sessione sulla creazione di Oceani Blu che si svolga veleggiando su un catamarano. Le attività di rinforzo che soddisfano i partecipanti sono importanti quanto i preparativi. Un giro in barca in una palude d’acqua salata per osservare il rigoglio delle mangrovie, ritenuto impossibile dalla logica convenzionale, può aprire la mente. Oppure fare gruppo con un paio di altri partecipanti per creare un nuovo modo di cucinare insieme, anziché pensare a come reinventare il concetto del fast food. Oppure guidare un’auto da corsa su un circuito, impegnando la curva al massimo della velocità, al punto che il vostro istinto di sopravvivenza vi implora di frenare, mentre l’istruttore di guida seduto accanto a voi vi fa capire con calma che potete continuare, spingendovi a percorrere la curva ad una velocità ben superiore al limite di sicurezza da voi percepito. Questi tipi di esperienze servono ad interiorizzare profondamente l’applicazione del pensiero non convenzionale e ad espandere i vostri consueti limiti esplorativi. Per rinforzare ulteriormente l’esperienza, spesso le sessioni interagiscono con le comunità locali. Ad esempio, durante una sessione della IEE in un paese in via di sviluppo come il Belize, in ciascun gruppo composto dai dirigenti partecipanti viene inserito anche un imprenditore locale. Il compito dei gruppi


La prova del nove è l’elaborazione di una strategia applicabile per il business di quell’imprenditore locale (che potrebbe essere semplicemente l’apertura di un chiosco per vendere panini oppure un negozio di biciclette), la quale racchiuda i concetti del Metodo Fionda. Una parte della quota versata da ciascun partecipante viene usata come capitale iniziale per la start-up in questione. Ciò permette di raggiungere più obiettivi contemporaneamente. I partecipanti hanno l’opportunità di osservare in tempo reale uno scenario di vita vera al quale applicare i concetti che consolidano l’apprendimento. Gli imprenditori locali possono accedere ai fondi e alle elevate competenze dei dirigenti, aiutando l’avvio dell’economia locale. L’integrazione multiculturale viene favorita poiché i partecipanti, in quanto membri dei consigli di amministrazione di ciascuna start-up, sono motivati a mantenere un contatto regolare. Pensate all’impatto interculturale generato dall’incontro di alcuni amministratori delegati di aziende tra le 100 più importanti nella lista di Fortune, che periodicamente consigliano un imprenditore nell’America Centrale su come fare crescere la sua piccola start-up. In questa situazione sono tutti vincitori. Le sessioni si distinguono per contenuti, per complessità, per lunghezza (da mezza giornata a più giorni). Al fine di favorire l’interazione personale, il numero di partecipanti è limitato. Nel caso di gruppi i cui partecipanti non si conoscano, una delle regole fondamentali è quella di non rivelare la propria professione, azienda o titolo agli altri, interagendo esclusivamente chiamandosi per nome. Questa semplice richiesta obbliga sin dall’inizio i partecipanti ad uscire dalle loro certezze, consentendo loro di superare forme di interazione tradizionali

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Il Metodo Fionda e superficiali. Li spinge ad impegnarsi reciprocamente e liberamente, anziché affidarsi a opinioni preconcette sulle persone, basate sul settore e sul ruolo. La costante rilevanza dell’IEE si basa sulla crescente domanda di apprendimento significativo per dirigenti, di viaggi avventurosi ed esperienze altamente motivanti. L’IEE riunisce questi tre elementi in un unica proposta.

I consumatori sono infatuati? L’IEE è progettato per creare esperienze uniche, indimenticabili, che lasciano un messaggio profondo. Esso combina tutti gli ingredienti per creare infatuazione. L’offerta migliora lo stile di vita? La quantità di tempo di cui dispongono gli imprenditori è in costante diminuzione. Devono fare scelte non facili e stabilire delle priorità per ciò che possono o non possono inserire nel loro calendario. Al tempo stesso sono estremamente motivati all’apprendimento continuo, ai viaggi avventurosi e all’interazione con i propri simili. Infatti l’IEE combina questi tre elementi e ne beneficia senza rinunciare ad alcuno di essi. Ciò consente di migliorare lo stile di vita. Supera le barriere tradizionali e sfida il pensiero convenzionale affermandosi alla guida del mercato? L’IEE sfida il pensiero convenzionale che separa il contenuto dai luoghi degli eventi formativi per dirigenti. L’approccio che prevede di trovare il compromesso tra il tempo dedicato all’apprendimento e quello trascorso per divertirsi è superato: a tutto vantaggio del potenziale di leader del mercato.


La prova del nove

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GRAFICO A FISARMONICA del IEE

Esperienza coinvolgente

Definizione di utilità

Più ampia

Più stretta Forum formativo per dirigenti

Il Grafico a Fisarmonica mostra che la proposta ottiene utilità e rilevanza più ampie e più complete per il consumatore? Mentre l’IEE resta fondamentalmente un forum formativo per dirigenti, lo sviluppo del Grafico a Fisarmonica rivela come la proposta sia elevata ad una più ampia utilità. L’IEE crea un’esperienza coinvolgente che ispira l’auto-miglioramento e stimola il pensiero dei partecipanti in molteplici direzioni, dalla strategia di business alla creatività, dalla motivazione personale, alla consapevolezza culturale e alla responsabilità sociale. Incorpora elementi dell’Innovazione di Valore come definita nella Strategia Oceano Blu? Sulla base degli spunti emersi dallo sviluppo del Grafico a Fisarmonica, per dimostrarne la strategia distintiva l’IEE è paragonato a due tipi di offerte alternative: conferenza di affari (in luogo attrezzato) e viaggio d’avventura illustrati nel quadro


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Il Metodo Fionda strategico sottostante. Le curve del valore evidenziano che sebbene la prima offra i migliori parametri tecnici (stato dell’arte delle strutture, formato di presentazione tecnologico), essa manca di un ambiente trascinante e di attività emozionanti. Il viaggio d’avventura invece si incentra principalmente sull’ambiente di ispirazione e sulle attività emozionanti. L’IEE prende il meglio di entrambi (contenuto intellettuale di alto livello dalle conferenze e ambienti di ispirazione con attività emozionanti dal viaggio d’avventura), eliminando i componenti più costosi, come strutture allo stato dell’arte e formati tecnologici. Poiché l’ambiente è l’aula, tali strutture non sono più necessarie o rilevanti, consentendo dunque un risparmio sui costi: escluderle espande quasi illimitatamente la gamma delle possibili sedi.

Il quadro strategico di IEE l Viaggio d’avventura

l IEE

Stat o de ll’ar te dell e st rutt ure Pre sen tazi one tecn . Con tenu ti al to li vell Amb o ient e d’ ispi razi one Atti vità emo zion anti Inte razi one prof ond a Esp erie nza alta men te coin volg ente

l Conferenza d’affari


La prova del nove Infine, l’IEE offre due nuove dimensioni che completano la sua differenziazione: profonda interazione ed esperienza altamente coinvolgente.

Il nostro esempio finale ci riporta al concetto di riattivazione della creatività infantile. Non è un caso che abbia deciso di sviluppare un concetto di business che non spieghi soltanto le idee esposte nel libro, ma che miri a facilitare la riconnessione tra l’infanzia e la maturità. Così è nato il Team-O Entertainment. Il Team-O è una piattaforma di intrattenimento incentrato sull’invenzione e sulla competizione di sport che sfidano la logica, come lo sci subacqueo, la guerra di spugne in città, il sumo senza contatto, il salto estremo del coniglietto o il “full contact-tubing” (uno sport praticato negli Stati Uniti). La “O” sta per ossimoronico, un meraviglioso aggettivo che indica l’abbinamento di componenti apparentemente incompatibili. Dal punto di vista sportivo, la missione di Team-O è modificare la definizione di sport estremi da pericolosi, da altamente specializzati ed esclusivi a ossimoronici, umoristici, vivaci. In altre parole, vogliamo che il termine “estremo” assuma il significato di qualcosa di apparentemente illogico e contro intuitivo, che tuttavia può essere praticato da tutti. Questo cambiamento stimola le persone a fare parte di un movimento sportivo pionieristico, che le può invogliare a creare, praticare e seguire costantemente gli sport

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Il Metodo Fionda ossimoronici. Ciò implica che nessuno debba essere limitato dalle norme e dai limiti degli sport e che tutti possano definire le proprie: di fatto questo è esattamente il modo in cui sono nati i più popolari sport odierni. Pensate alle storie sul rugby e sul basket riferite nel terzo capitolo: Team-O realizza qualcosa di ancor più stimolante. Inventare e praticare sport ossimoronici è proprio quello che facciamo da bambini, usando oggetti e spazi casuali per creare i nostri giochi. Quindi ciò che Team-O realizza è una piattaforma che ci riconnette con l’essenza della nostra infanzia, caratterizzata da un’avventurosità senza limiti, preservando tale collegamento. Forse leggere del Team-O vi ricorda uno sport inventato nella vostra infanzia che sarebbe divertente riesumare, oppure vi sentite ispirati ad inventare un nuovo sport Team-O, combinando elementi apparentemente incompatibili. Gli unici criteri sono che il nuovo sport sia ossimoronico, non specialistico, umoristico, sociale e anziché adottare attrezzature sofisticate, utilizzi oggetti ordinari in modo nuovo. Quale sport Team-O riuscite ad inventare? Il mondo attende la vostra invenzione. Oltre alla premessa di questo libro vi sono numerosi trend di mercato che evidenziano la tempestività della proposta di Team-O. Si pensi alla nascita di sport estremi e strani - gli X-Games, lo sport della “stiratura estrema” (guardate su Wikipedia) o il Flugtag di Red Bull -, alla crescente popolarità dei viaggi d’avventura e dei reality televisivi, alla proliferazione di reti sociali su dispositivi mobili e su Internet, all’interesse


La prova del nove costante delle persone per l’umorismo, all’evasione e alle esperienze straordinarie. Vi è inoltre un patrimonio di sport ossimoronici già praticati da diverse culture nel mondo, che dovrebbero essere raccolti e resi noti. Infine Team-O sembra diventare un nuovo tipo di Comitato Olimpico Internazionale che sovraintende e unisce la ricerca di sport ossimoronici nel mondo, sia quelli esistenti che quelli di nuova creazione. Ma c’è di più. Vi sono prove, seppur scarse, che indicano l’esistenza di una società segreta dalle radici antiche e misteriose, nota come Federazione di Sport Ossimoronici (che pare si chiamasse Team-O). Questa setta sembra arrivare da lontano, forse dall’antichità. I suoi membri erano accomunati dagli sport non convenzionali e in generale dal pensiero non convenzionale. Pare che la federazione, operando da dietro le quinte, abbia esercitato una notevole influenza sul corso della storia. È possibile che numerosi famosi pensatori progressisti del passato ne fossero membri, ma sempre in gran segreto. Vi sono indizi frammentari del fatto che la federazione esista ancora e goda del coinvolgimento clandestino di leader visionari di tutto il mondo. Nessuno lo sa con certezza. Quindi, il Team-O Entertainment è stato così chiamato in virtù della diffusione dell’emozionante spirito della federazione, obiettivo della sua attività.

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Il Metodo Fionda Osservate le diverse componenti di Team-O descritte sin qui. Cosa notate? Io vedo una convergenza di canali di intrattenimento tradizionalmente separati che si fondono in un’unica piattaforma. Ciò che viene creato è una forma di intrattenimento coinvolgente, un contenitore centrale dal quale i consumatori possono ricevere quasi ogni tipo di intrattenimento desiderato. Sia esso attivo o sedentario, da esterno o da interno, sociale o solitario, umoristico o avvincente, i consumatori possono attingere da Team-O come fonte primaria di contenuti di intrattenimento. Dal punto di vista del business, l’aspetto affascinante consiste nel fatto che i membri della comunità di Team-O creeranno i contenuti per conto loro; occorre soltanto abilitare e gestire il processo. Osserviamo questi componenti interconnessi:

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Sperimentazione e Avventura. Il Team-O motiva le persone mettendone alla prova l’immaginazione e facendo loro inventare nuovi sport come se fossero di nuovo bambini. Ciò può avvenire ovunque, in ogni momento, in gruppi o individualmente. Le persone sono inoltre ispirate a cercare e presentare sport ossimoronici esistenti.

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Competizioni. Quando uno sport viene inventato o scoperto, esso accende la partecipazione e la competizione della comunità. Vengono pianificate gare spontanee o organizzate a carattere locale ed eventi internazionali come il Team-O World Quest, un incrocio tra le Olimpiadi e gli X-Games, ispirato all’umorismo, all’inclusività, al divertimento.

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Ricchi contenuti video. Il Team-O crea un flusso continuo di contenuti che mostrano i nuovi sport in azione nonché materiale video di sport ossimoronici di tutto il mondo. Questi contenuti sono interessanti da guardare su ogni piattaforma


La prova del nove di comunicazione, sia in piccoli frammenti su un dispositivo mobile che su uno schermo più grande come se fosse un nuovo tipo di show televisivo.

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Giochi multipiattaforma. L’argomento di Team-O è maturo per una serie di giochi avvincenti, come gli eventi per inventare i nuovi sport più votati, per trovare il più pazzo sport esistente, per indovinare l’identità delle celebrità coinvolte nel Team-O, cacce al tesoro per trovare armamentari collegati al Team-O o sfide per aggregarsi ai diversi club Team-O.

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Linea di abbigliamento e di accessori. I disegni e il logo del Team-O sono spunti immediati di conversazione, quindi si prestano naturalmente ad essere utilizzati per una linea di abbigliamento e di accessori di marca.

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Eventi aziendali. Coinvolgere i dirigenti in un contesto esterno alle loro certezze, giocando e inventando sport Team-O, è un metodo esperienziale che li aiuta a collegarsi al pensiero non convenzionale. Utilizzare oggetti comuni in nuove combinazioni apparentemente antintuitive per creare uno sport divertente è come usare le risorse di un’azienda in modi che non hanno precedenti, per creare nuovi livelli di valore per i consumatori.

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Svelare il mistero. Così come “Il Codice da Vinci” attirò l’immaginazione dei lettori, il mistero che avvolge la Federazione di Sport Ossimoronici è pronto per accendere la curiosità del pubblico. Le persone hanno l’occasione di contribuire a svelare il mistero, di farsi coinvolgere nella scoperta, condivisione e interpretazione delle prove sulla situazione passata e presente della federazione.

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Il Metodo Fionda

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Cambiamento sociale. Il Team-O può orientare l’attenzione sul cambiamento per le comunità o aree bisognose di tutto il mondo nonché contribuire a questo cambiamento, rendendole protagoniste di sport del Team-O, nuovi o già praticati. Ad esempio, la riabilitazione del Galapagos Jousting potrebbe essere l’occasione per un’iniziativa di sensibilizzazione sulla fragilità eco-sistemica delle isole e sul problema delle specie animali locali a rischio di estinzione.

I consumatori sono infatuati? Il Team-O è contagioso sotto vari aspetti e la sua proposta tentacolare di intrattenimento lo mette nella posizione di diventare il marchio preferito dai consumatori. L’offerta migliora lo stile di vita? Come evidenziato nel libro, aiutare i consumatori a riconnettersi con la loro infanzia è un’attività liberatoria e stimolante. Team-O gode dunque di una posizione favorevole per l’attivazione del miglioramento dello stile di vita.


La prova del nove

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Supera le barriere tradizionali e sfida il pensiero convenzionale affermandosi alla guida del mercato? L’avvincente proposta di intrattenimento offerta da Team-O detiene la leadership del mercato. Vi sono forti segnali che indicano una rapida convergenza dei canali di intrattenimento tradizionalmente frammentati. Ad esempio, il canale televisivo ABC ha creato una caccia al tesoro online per i suoi seguaci più accaniti, al fine di intensificare la trama della sua fiction televisiva Lost, in modo che la complessità della storia rappresentata fosse ulteriormente rafforzata attraverso Internet. Ma il Team-O converge verso un livello completamente nuovo. Il Grafico a Fisarmonica mostra che la proposta ottiene utilità e rilevanza più ampie e più complete per il consumatore? Che ci crediate o no, il Team-O è partito dalla progettazione di una T-shirt. Inizialmente l’obiettivo era quello di realizzare delle T-shirt divertenti come strumento per creare spunti di conversazione. In seguito, grazie all’aiuto del Grafico a Fisarmonica,

GRAFICO A FISARMONICA del Team-O

Intrattenimento coinvolgente

Definizione di utilità

Più ampia

Più stretta

T-shirt


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Il Metodo Fionda l’utilità principale dell’abbigliamento di marca si è gradualmente allargata, sino ad arrivare a quella più generale di intrattenimento coinvolgente, dove tutte le altre componenti del concetto hanno trovato la loro collocazione. Un’ulteriore dimensione della sua utilità allargata è la creazione di un intrattenimento intergenerazionale, il che consente di ottenere un ampio target di audience. Ciò costituisce un parallelo con la Wii, che aveva prolungato l’attrazione dei video giochi coinvolgendo tutte le fasce di età della popolazione.

Quadro strategico del Team-O per i fan dello sport

Per cors o pe rson ale

attr azio ne Gam ma di

imp egn o

l Team-O

Live llo d i

ma

l X-Games

Mul tipia ttaf or

Spe cial izza zion e

Trad izio ne

l NFL


La prova del nove Incorpora elementi dell’Innovazione di Valore come definita nella Strategia Oceano Blu? Questa è una domanda interessante poiché Team-O ha molte componenti interconnesse. Ne derivano molteplici opzioni di spazi di mercato da mappare con il quadro strategico. Pensate al Cirque du Soleil e alla costruzione di un quadro strategico da confrontare con quello delle tradizionali compagnie circensi. Potremmo considerare la realizzazione di un quadro strategico per il teatro, o l’opera, o il balletto e confrontare il Cirque du Soleil con i principali protagonisti di quei segmenti di mercato, poiché la sua offerta di intrattenimento comprende elementi presi in prestito da ciascuno di essi. Una situazione analoga a quella del Team-O. Potremmo esaminare la sua posizione su diversi quadri strategici per ciascun componente di intrattenimento coinvolto. Il quadro strategico rappresenta lo spazio di mercato riservato agli sport, confronta dunque Team-O con la National Footbal League e con gli X-Games, in quanto fornitori di intrattenimento sportivo per appassionati di sport. Ricordate comunque che in questi casi è utile tracciare dei quadri strategici per ciascuno spazio di mercato correlato e cercare degli spunti utili tra di essi. Osservate il quadro strategico. Sulla base dei numerosi esempi affrontati, rispondete alla seguente domanda: ravvisate tracce di Innovazione di Valore?

A questo punto disponete di una rosa di esempi, ciascuno dei quali è rappresentativo dei concetti interconnessi illustrati nei precedenti capitoli, ma applicato ad un’ampia varietà di

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Il Metodo Fionda contesti. Insieme abbiamo chiuso il cerchio. Abbiamo iniziato con la premessa che la nostra creatività infantile rappresenta il serbatoio personale di pensiero non convenzionale e abbiamo concluso presentando una piattaforma di business costruita intorno all’idea di riaccendere quel senso di ingegnosità giovanile. In questo libro mi sono concentrato su due dei principali fattori alla base delle strategie di successo. Sebbene il ritmo accelerato del cambiamento e le diffuse insicurezze sull’ambiente richiedano innovazione e nuove metodologie di business, molte persone sono riluttanti a seguito dell’incapacità di pensare in modo creativo e per la mancanza di un metodo sistematico per sfruttarne il potenziale. L’affermazione con cui ho ridimensionato il primo ostacolo è che il pensiero creativo è intrinseco in ciascuno di noi, quindi tutto ciò che dovete fare è ricollegarvi con la mentalità di quando eravate bambini. In seguito ho presentato una piattaforma progressiva che consente di guidare le vostre applicazioni del pensiero creativo e di costruire strategie significative. Infine ho condiviso con voi numerosi esempi concreti a sostegno di quanto esposto. In qualità di adulti disponiamo di un grande vantaggio, ossia di anni di esperienza e conoscenza di valore. La nostra sfida non consiste nel seppellire l’essenza infantile sotto questa esperienza, bensì nel consentire ad entrambe di coesistere, di rinforzarsi e di stimolarsi reciprocamente su base continuativa. L’approccio con cui ho scritto Slingshot si è incentrato al contempo su schiettezza e concisione, per stimolarvi a riflettere ulteriormente a ciascun punto, integrando i vostri esempi e osservazioni lungo tutto il percorso, stimolati da quelli da me forniti. Del resto la mia intenzione non era scrivere il libro più lungo, bensì il più infatuante e di durevole rilevanza.


La prova del nove “La perfezione si ottiene non quando non c’è nient’altro da aggiungere, bensì quando non c’è più niente da togliere.” Antoine de Saint-Exupéry Facendo eco a questa riflessione di Saint-Exupéry, sono propenso a pensare che non abbiate trovato alcunché di superfluo in questa lettura e che avrete molti commenti da offrire. I vostri commenti possono costituire la base di continue discussioni e scambi di idee condivisi da adulti o da bambini fantasiosi, attraverso www.slingshotliving.com. Girando pagina troverete un’ispirazione.

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Il Metodo Fionda

La fionda della vostra infanzia è stata rivelata. Ora sta a voi riprenderla e tornare a lanciare. In che modo recupererete la vostra creatività infantile per sfidare il pensiero convenzionale e liberare strategie di successo per il vostro business e per la vostra vita?


APPENDICE A: IDEE RADICALI I

seguenti concetti illustrano alcuni dei problemi principali della società americana di oggi che io ritengo siano intrappolati in assunti superati. Tali concetti sono volutamente estremi e presentati in modo essenziale. Non sono pensati per essere completamente sviluppati o per essere fattibili nella loro forma attuale. Hanno piuttosto l’obiettivo di stimolare il vostro pensiero su questi argomenti e di condurvi alla ricerca di nuovi approcci oltre i limiti convenzionali. Ragion per cui, in un certo senso, essi rappresentano delle piattaforme di partenza o il primo lancio di prova della fionda.

Ripensare l’istruzione superiore Essendomi diplomato all’Amherst College e all’INSEAD posso certamente apprezzare il valore dell’istruzione di alto livello. Al tempo stesso, il mio interesse professionale nell’aiutare le organizzazioni a sfidare il pensiero convenzionale e a creare il loro spazio di mercato Oceano Blu, mi ha condotto a riflettere sul formato e sull’utilità futura più rilevanti per l’istruzione superiore. Come metodo per avviare la discussione ho elaborato un modello alternativo per diventare leader di mercato. Ciò che segue è una rapida sinossi. Dati gli elevati costi di iscrizione nelle principali università americane (circa 35.000 dollari per studente all’anno al college Ivy League nel 2009-2010), l’istruzione deve essere concepita come una proposta di business per studenti e per le stesse scuole. Gli studenti fanno un investimento per partecipare nella speranza di qualificarsi per lavori ben pagati dopo la laurea, mentre


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Il Metodo Fionda le università contano sulle continue donazioni degli alunni per continuare a finanziarsi. Adottare questa semplice equazione per le università è il primo passo per diffondere inutili tradizioni superate anziché porsi domande più attuali: “Come possiamo creare un modello che minimizza i costi e contemporaneamente massimizza il ritorno per gli studenti e per le università? Come possiamo migliorare lo stile di vita dei nostri studenti affinché dopo la laurea non si ritrovino sepolti dai debiti? Come possiamo diventare leader di mercato anziché farci guidare e attirare il più grande gruppo di studenti talentuosi? Sono sicuramente domande importanti. Ecco una possibile soluzione. Le migliori università hanno raccolto miliardi di dollari in dotazioni, ma anziché competere sull’indice e sui livelli di dotazioni, osserviamo i ritorni che questi fondi generano come base del nuovo modello. Usiamo una parte dei ricavi degli investimenti annuali in dotazioni per eliminare completamente le quote di iscrizione e offriamo la frequenza gratuita a tutti gli studenti. In cambio, quando gli studenti si laureano, potrebbero contribuire per un determinato periodo di anni con una percentuale del loro reddito annuo ad aiutare la scuola almeno sino al raggiungimento di una certa soglia. Per le università con le risorse adeguate, il costo di questo programma potrebbe essere relativamente basso. Ad esempio, un 5 per cento annuo del valore totale delle dotazioni potrebbe coprire largamente tutte le spese di iscrizione degli allievi, in questo modo i college dovrebbero investire solo una parte del loro reddito annuo derivato dalle dotazioni. Per spiegare vi espongo il calcolo approssimativo per l’Amherst College, con le cifre arrotondate a partire dal 2008: il 5 per cento delle sue dotazioni da $1,7 miliardi renderebbe $50.000 per ciascuno dei suoi 1.700 studenti ogni anno, una cifra sufficiente a coprire i costi di iscrizione. I rendimenti sarebbero allettanti: partendo


Appendice A: Idee radicali da un gruppo molto ampio di studenti le università potrebbero scegliere gli studenti sulla base del loro futuro potenziale e ottenere molti più aiuti dagli alunni di quanto non ricevano attualmente (potrebbero addirittura contare su una parte di studenti che non perseguono carriere commerciali con le loro lauree). Per gli studenti questo modello eliminerebbe l’ostacolo principale dell’istruzione superiore: affogare nei debiti. Dal momento che le università sarebbero più motivate ad offrire un insegnamento pragmatico, essi sarebbero più preparati al mercato del lavoro dopo la laurea, il che consentirebbe loro di farsi carico del proprio futuro con una flessibilità assai maggiore. In breve, si verificherebbe uno stretto allineamento di interessi tra gli studenti e le università. Proseguendo sull’esigenza di cambiamento, i programmi di debito degli studenti oggi sembrano essere diventati sempre più insostenibili. Secondo un’analisi del Wall Street Journal, attualmente, dopo tre anni dall’inizio del rimborso, il 12 per cento degli studenti non riesce a ripagare i finanziamenti scolastici. Alcuni estratti dal Wall Street Journal di febbraio del 2010 evidenziano il dramma di un quarantunenne praticante medico nell’Ohio il cui prestito scolastico è lievitato a oltre mezzo milione di dollari: Con l’aumento delle spese di iscrizione molte persone chiedono ingenti prestiti per pagare i debiti. Qualcuno lo vede senza dubbio come un “buon debito” dal momento che l’istruzione può consentire uno stipendio più alto. Ma nella realtà i prestiti scolastici sono uno dei debiti più onerosi, che richiedono una grandissima cautela da parte dei consumatori. Mark Kantrowitz di FinAid.org, un sito che esamina i problemi legati agli aiuti finanziari, afferma che

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Il Metodo Fionda vi sono 730 miliardi di dollari di debiti derivanti dai prestiti di studio federali e privati e che solo il 40 per cento di essi viene estinto regolarmente. Il resto è inadempiente o rinviato. La dottoressa Michelle Bisutti portò la storia del suo debito come ammonimento, alla nipote diciassettenne: “la prossima generazione di giovani che vuole un’istruzione superiore sa a cosa va incontro.” “Dovrò convivere con questo debito per il resto della vita.” A fronte di tali argomentazioni convincenti, esistono dei college visionari desiderosi di fare il salto? Le università sono spesso incollate alla tradizione e alla paura del nuovo, anche se la rilevanza delle modalità con le quali erogano l‘istruzione è sempre più discutibile. Mi viene in mente la vecchia storiella sugli psicologi: “Quanti psicologi occorrono per cambiare una lampadina? Risposta: uno solo, ma la lampadina deve aver voglia di cambiare.” Lo stesso accade con le università che devono coraggiosamente e proattivamente cercare di reinventarsi. Con l’impatto e la crescente importanza dell’istruzione alternativa è solo questione di tempo prima che emergano dei nuovi pionieri. Si registrano già dei segnali promettenti nella direzione da me suggerita. Numerose tra le università più prestigiose e più ricche di dotazioni hanno iniziato a offrire iscrizioni gratuite per laureandi provenienti da famiglie con basso reddito. Il Berea College nelle campagne del Kentucky ha eliminato completamente le spese di iscrizione per tutti i suoi studenti. Il college offre l’iscrizione gratuita finanziata dalla sua dotazione, dalle donazioni e dagli studenti che lavorano dieci ore a settimana all’interno del campus. Il risultato? Il New York Times osserva:


Appendice A: Idee radicali I dati del Berea parlano chiaro sulla richiesta di un’istruzione superiore più conveniente; quest’anno il college ha accettato solo il 22 per cento dei candidati. Tra quelli accettati, l’85 per cento ha frequentato Berea, un rendimento superiore a quello di Harward. “Puoi veramente presentarti al Berea solo con il tuo bagaglio e laurearti senza debiti.” dice Joseph P. Bagnoli Jr., il prevosto associato per la gestione delle iscrizioni. “Diciamo che è la migliore istruzione che i soldi non possono acquistare.” Ma anche questi college coraggiosi che cercano di agevolare o di eliminare il peso dei debiti degli studenti, il che è molto lodevole, rappresentano solo la metà della formula che sto proponendo. L’altra metà, quella che collega sistematicamente gli aiuti degli alunni al futuro successo finanziario dei laureati, deve ancora essere applicata. Esiste un college così coraggioso da provare l’intera combinazione?

L’idea Lifeline: ripensare il ruolo dei senza tetto e degli anziani Due tra le vittime più colpite della società americana sono i senza tetto e gli anziani soli. L’idea Lifeline mira ad aiutare entrambi o, per essere più precisi, a consentire loro di aiutarsi a vicenda. In breve, toglie i senza tetto dalla strada, dà loro una formazione adeguata e li invia a prendersi cura degli anziani.

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Il Metodo Fionda La nostra popolazione invecchia e sempre più anziani americani, dopo la scomparsa del coniuge, vivono lunghi periodi di solitudine. Talvolta, quando non sono più autosufficienti e quando i figli sono troppo occupati per accudirli, devono fare il passo doloroso di trasferirsi in una casa di riposo. Nella maggior parte dei casi le case di riposo sono costose e deprimenti: sono essenzialmente delle stazioni in attesa della morte. Dopo l’ammissione molti anziani vanno incontro ad un rapido declino, principalmente perché dal punto di vista psicologico si preparano a morire. È importante notare come molti anziani destinati alla casa di riposo non necessitino di cure mediche particolari; hanno solo bisogno di semplice e naturale affetto. Questo rappresenta uno spiraglio di opportunità. Parallelamente una larga parte della popolazione senza tetto non soffre di disturbi mentali o di dipendenza dalle droghe, ma è costituita semplicemente da persone che sono state trattate duramente ed hanno perso il controllo della loro vita. Anziché affondare sempre di più nella disperazione potrebbero reintegrarsi completamente nella società se ricevessero uno scopo, un’utilità e dignità. Un ottimo esempio è l’entusiamante storia di Chris Gardner, su cui è stato creato nel 2006 il film “The Pursuit of Happiness”, con Will Smith. A seguito di una sfortunata serie di circostanze, Chris ed il suo giovane figlio furono costretti a vivere senza tetto sino a quando, grazie alla sua persistenza ottenne uno stage in una prestigiosa azienda di intermediazione, iniziando un cammino che lo portò a diventare milionario. L’idea Lifeline mira a questo tipo di opportunità di reintegrazione.

Rollout dell’idea Lifeline dovrebbe essere prima testata e perfezionata in un progetto pilota che coinvolga la città e la comunità più adatta.

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Appendice A: Idee radicali

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Si potrebbero identificare i candidati potenziali in partnership con le organizzazioni locali che lavorano con i senza tetto e con gli anziani soli (come rifugi, chiese, ostelli, ecc.) per trovare sia i badanti che gli assistiti.

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I candidati badanti qualificati riceverebbero vari livelli di formazione. Il livello di base fornirebbe compagnia ed eseguirebbe dei semplici lavori domestici (spesa, pulizia, cucinare) per gli anziani che non hanno conoscenze e non possono piĂš gestire autonomamente le loro faccende. Il secondo livello riguarda una qualifica per procedure mediche semplici e preventive come la somministrazione di farmaci, il controllo delle condizioni mediche, ecc. Un terzo livello potrebbe qualificare i partecipanti ad un tipo di assistenza sanitaria piĂš avanzata.

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In cambio questi badanti riceverebbero un salario e dei vantaggi che consentirebbero loro di rimettersi in piedi, trovare un alloggio e iniziare un nuovo percorso di carriera; insomma, di ricominciare a vivere di nuovo.

Vantaggi potenziali L’idea Lifeline ha il potenziale necessario per guidare un cambiamento sociale e un business di successo.

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Ecco alcuni calcoli approssimativi. Supponiamo per difetto che il costo di una residenza a tempo pieno in una struttura per anziani sia di $6.000 al mese a persona. Stando a MassMutual, nel 2006 la media nazionale del costo annuo per le case di cura era giĂ superiore ai $75.000, ossia $6.250 al mese. Questo costo viene sostenuto dagli stessi anziani, dalla famiglia, da Medicare e dalle compagnie di assicurazione.

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Supponendo che le persone anziane qualificate possano continuare a vivere nelle loro case se hanno il livello minimo di cura sopra indicato e che un badante Lifeline di livello base o intermedio possa occuparsi di tre persone anziane al giorno, allora il lavoro di ciascun badante sostituirebbe circa $18.000 al mese in costi per la societĂ . Questa cifra potrebbe coprire largamente lo stipendio del badante e i contributi, il programma di formazione e le spese operative, generando ulteriori guadagni.

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Dal punto di vista sociale vengono gestiti contemporaneamente due problemi spinosi: forniamo nuovi stimoli, dignitĂ e competenze a persone che erano considerate emarginate (i senza tetto) e creiamo nuovi stimoli, dignitĂ  e compagnia per le persone considerate indifese (gli anziani).


Appendice B: Abitudini ludiche per grandi

APPENDICE B: ABITUDINI LUDICHE PER GRANDI Otto modi per affermare la nostra creatività infantile Di Glen Stansberry, Creator of lifedev.net Crescendo non ho giocato con molti giocattoli comprati nei negozi. Non è che i miei genitori non fornissero strumenti sufficienti per stimolare la mia giovane mente, anzi di fatto era proprio l’opposto. I miei genitori mi avevano regalato il più bel giocattolo che un ragazzo possa avere: sono cresciuto in campagna. Aver vissuto in un luogo isolato per la prima parte della mia infanzia ha fatto sì che non avessi bisogno di molti giocattoli per divertirmi. Preferivo attività come le arrampicate sugli alberi, trasformare balle di fieno in fortini e marciare nei boschi, per citarne solo alcune. Ho imparato subito che il miglior divertimento derivava dall’uso dell’immaginazione.

Qual è il momento in cui ci siamo scollegati dalla nostra immaginazione? Quante volte da bambini abbiamo preso oggetti ordinari come fogli e cuscini per creare castelli e fortini? Ricordo con precisione di avere usato molte volte nei primi anni uno sturalavandini come spada. (Cosa?! A quel tempo sembrava una buona idea ...) Per qualche ragione da adulti superiamo questo approccio creativo e iniziamo a preoccuparci di ogni aspetto della vita di tutti i giorni.

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Il Metodo Fionda Mentre da una parte ciò è importante per vivere nella società, dall’altra sicuramente ostacola la creatività. I bambini sono i migliori problem solver. Date a un bambino una motivazione per risolvere un problema e userà qualsiasi risorsa necessaria per risolverlo. Non soltanto, non mollerà sino a che non sarà soddisfatto della soluzione: i bambini hanno una combinazione perfetta di determinazione, creatività e temerarietà per risolvere un problema. Gli adulti dove sbagliano allora? Direi che abbiamo smesso di ascoltare il bambino che c’è ancora in noi e abbiamo iniziato ad ascoltare i nostri capi o peggio le nostre insicurezze. Ora guardiamo il mondo attraverso occhi stanchi e ciò che un tempo era meraviglioso ora è un luogo ordinario. Ma non deve essere così. Ecco alcuni modi per riattivare quell’approccio mentale del bambino creativo: Eliminate le scoccianti distrazioni tecnologiche. Quanti bambini conoscete che controllano costantemente la loro casella di posta elettronica? O che sono sempre al telefono? Io non ne conosco.

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Smettete di vivere in multitasking. I bambini hanno una forte capacità di concentrazione. Diversamente dalle cattive abitudini che impareranno quando cresceranno, i bambini hanno un’incredibile abilità non solo di concentrarsi su un problema, ma anche di fissarcisi.

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Cercate tempo per stare soli. Non mi stanco mai di osservare quanto siano produttivi i bambini quando giocano da soli. Sono dei veri maestri nell’entrare dentro il cuore del problema.

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Siate sciocchi. Non scherzo. Mentre questo è un aspetto tipico dei bambini, può essere un’incredibile tattica per pensare in


Appendice B: Abitudini ludiche per grandi modo veramente originale. Quante importanti scoperte o prodotti sono stati sviluppati da amici che sorseggiando una birra immaginavano scenari improbabili chiedendosi: “E se?” Essere sciocchi vi permette di esplorare quegli scenari che non considerereste se pensaste da adulto responsabile. Bill Hewlett (ridacchiando): “Dave, e se qualcuno facesse un computer più piccolo di una stanza e le persone potessero utilizzarlo a casa?! Sarebbe una cosa da matti.” David Packard: “Uhmm...”.

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Pausa pisolino. Purtroppo crescendo tendiamo a trascurare che facevamo sempre il pisolino alla stessa ora tutti i giorni. Anche se non ci occorre un pisolino quotidiano, il principio resta valido: fate in modo che il riposo sia una priorità. Il riposo è essenziale per la creatività e senza di esso non ci rimangono abbastanza risorse per pensare in modo originale. Si preferisce superare la giornata.

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Latte e biscotti. Chi non ama il latte con i biscotti? Latte e biscotti rappresentano dei semplici piaceri che trascuriamo quotidianamente perché siamo troppo occupati. Dei semplici dolcetti nel corso della nostra giornata possono fare un’enorme differenza nel nostro comportamento in generale e migliorare l’umore. Avete mai avuto un’esplosione di creatività in un momento di depressione? Difficile essere creativo quando si è arrabbiati. Mangiatevi un biscotto.

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Sperimentare i limiti. Chiunque abbia trascorso più di cinque minuti con un bambino di due anni sa cosa significa. I bambini cercano sempre, sempre di spostare i limiti: questo può essere molto frustrante per il genitore e un’ottima cosa per il bambino. Senza sperimentare i limiti il bambino non

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Il Metodo Fionda impara ciò che non può fare o ancora più importante, ciò che può fare. Da adulti siamo facilmente compiaciuti, ma la vera innovazione implica che si vogliano prendere i rischi e provarne i limiti. Tim Ferriss rende perfettamente questo concetto dicendo che dovremmo prima passare all‘azione e dopo scusarci (ma solo se l’impresa non funziona).

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Vedere il mondo con meraviglia. Einstein era famoso per questo. Il ritardo nell’imparare a parlare, gli consentì di guardare con stupore alle cose ordinarie alle quali le persone non fanno attenzione. “L’adulto non si preoccupa dei problemi dello spazio e del tempo.” Queste sono cose che ha pensato quando era bambino. “Di conseguenza ho sondato il problema più a fondo di quanto un bambino normale avrebbe fatto.” L’abilità di Einstein di guardare il mondo con gli occhi di un bambino, gli offrì spunti originali nei risultati quotidiani, che alla fine ha portato ad alcune delle più importanti scoperte scientifiche del mondo.

La sfida dell’Imagination Kit di Slingshot Lo scopo della sfida è consentire ai partecipanti di riattivare il loro senso di esplorazione illimitata, di immaginazione e di infinità di risorse che avevano da bambini. La sfida è molto semplice. I partecipanti si riuniscono in squadre da sei, a ciascuna squadra viene consegnato un Imagination Kit. La sfida per le squadre consiste nell’inventare il gioco più divertente utilizzando solo il contenuto del kit, entro un breve limite di tempo


Appendice B: Abitudini ludiche per grandi (ad esempio 30 minuti). Inoltre le squadre devono inventare dei nomi attraenti per i loro nuovi giochi. Il kit contiene una varietà di oggetti ordinari che i partecipanti devono vedere come i componenti del gioco. Quindi la sfida modifica la loro prospettiva e allarga i loro limiti mentali riguardo a ciò che è possibile fare con quegli oggetti - proprio come fanno sempre i bambini. Le squadre sono libere di utilizzare quanti oggetti vogliono e di utilizzare come contesto di gioco anche ciò che li circonda (ad esempio tavoli, sedie, muri, ecc.). Tutti i partecipanti possono esprimere i voti dei loro giochi favoriti per individuare il vincitore (non è consentito votare per se stessi), oppure un gruppo esterno può fare la giuria (spesso è divertente ed efficace includere i bambini nella giuria). È possibile organizzare un’ulteriore sfida Slingshot in cui le squadre si scontrano su ciascuno dei 10 nuovi giochi principali.

Contenuto dell’Imagination Kit di Slingshot rotolo di nastro adesivo (10 metri di lunghezza) 6 palloncini decorativi 12 mollette da bucato 1 giornale quotidiano 6 bicchierini di plastica spago sottile (5 - 10 metri di lunghezza) 2 bastoncini di legno o righelli di legno un sacchetto di riso o di fagioli

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Il Metodo Fionda

Il giocattolo più venduto al mondo Cosa pensate che abbia guadagnato il titolo di giocattolo più famoso del mondo? Non è altri che il cubo di Rubik. Secondo alcune stime oltre un miliardo di persone ne ha visto uno. La sua fama è cresciuta senza sosta per quarant’anni dalla sua invenzione nel 1974 da parte di Erno Rubik, uno scultore e professore ungherese di architettura e si è estesa oltre l’ambito dei giocattoli. Il cubo è un puzzle affascinante, un capolavoro e un’icona culturale e alimenta continui forum di discussioni e competizioni in tutto il mondo. L’attuale record mondiale nella risoluzione del cubo è inferiore a sette secondi. Il cubo è esposto in permanenza al MoMa di New York, ha un agente a Hollywood ed è citato nell’Oxford English Dictionary. Attira immancabilmente bambini e adulti in tutto il mondo. Ci avete giocato di recente?


Indice

L’AUTORE G

abor George Burt è nato a Budapest, Ungheria. Si è laureato in psicologia negli Stati Uniti, all’Amherst College, e ha conseguito un MBA all’INSEAD, in Francia. Nel decennio scorso Gabor ha ottenuto riconoscimenti internazionali per la sua attività pionieristica di sfida al pensiero convenzionale, nonché in qualità di esperto della Strategia Oceano Blu, la piattaforma che trasforma idee non convenzionali in strategie di successo. Gabor è coinvolto attivamente nella definizione di strategie innovative per un gruppo eterogeneo di clienti internazionali, che spazia da aziende che figurano nella lista di Fortune TOP 500, a start-up di successo e nel guidare iniziative da lui ideate come le serie di Immersive Executive Experience ed il Team-O Entertainment. Gabor scrive articoli per importanti pubblicazioni di business e conduce un programma radiofonico nazionale negli Stati Uniti. Il suo blog è stato selezionato come una delle principali risorse online dell’innovazione. È stato citato nel libro “Radical Action for Radical Times”, ha collaborato al materiale dei case study del libro bestseller “Strategia Oceano Blu” ed è l’autore del prossimo “Appetizer of Wit and Wisdom”, una collezione di aneddoti comici e considerazioni provocatorie. L’ispirazione alla base di questo libro deriva dalla vasta esperienza di Gabor come specialista di strategie innovative, come emancipatore della mentalità, provocatore di idee, dalla sua simpatica moglie e dai suoi quattro straordinari bambini.

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IL METODO FIONDA

RE-INVENTATE IL VOSTRO BUSINESS, RE-INVENTATE LA VOSTRA VITA

E se riattivare in modo sistematico la creatività infantile aiutasse a trascendere i limiti autoimposti e scoprire ciò di cui siete realmente capaci di realizzare? È tutto qui, pronto per essere letto. Sfidate il pensiero convenzionale e liberate la vostra immaginazione per raggiungere il successo nel lavoro e nella vita.

“Le idee del Metodo Fionda mi hanno completamente sedotto.” Sir Ken Robinson, esperto internazionale di educazione e creatività, autore e speaker “Questo libro ci aiuta a liberare il vasto potenziale della creatività recuperata e ad applicarlo al business, all’arte e agli altri obiettivi della nostra vita.” Erno Rubik, inventore del cubo di Rubik (il giocattolo più venduto al mondo) “Il Metodo Fionda è come guardare le cose attraverso l’altra estremità del telescopio.” Dave Stewart, leggendario musicista e innovatore “Generare soluzioni fuori dal solito perimetro lineare è un dovere più che una scelta.” Sebastiano Zanolli, scrittore e speaker motivazionale “Il Metodo Fionda è un invito a continuare a creare, a restare piccoli, felici e creativi.” Giuliano Spazzali, avvocato penalista “Il Metodo Fionda è il punto di partenza di un percorso di arricchimento personale.” Alex Bellini, avventuriero “Un libro nato per il business che si rivela un manuale per la vita quotidiana che aiuta a raggiungere obiettivi professionali e personali.” Carla Cico, senior advisor ISBN 978-88-909624-2-4

9 788890 962424

Il Metodo Fionda  

Reinventa il tuo business. Reinventa la tua vita. Il metodo che riattiva la creatività e insegna a rompere le regole per aiutarti a scopri...

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