JOHANNE GRANT LEDELSE I SKANDALERNES TID
LEDELSE I SKANDALERNES TID
JOHANNE GRANT
LEDELSE I SKANDALERNES TID
FOREBYG – SPOT – HÅNDTER
Ledelse i skandalernes tid. Forebyg – spot – håndter Johanne Grant
© 2025 Akademisk Forlag, København
– et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, et selskab i Egmont
Denne bog er beskyttet i henhold til gældende dansk lov om ophavsret. Kopiering må kun ske i overensstemmelse med loven. Det betyder for eksempel, at kopiering til undervisningsbrug kun må ske efter aftale med Copydan Tekst og Node, se: www.tekstognode.dk/undervisning.
Forlagsredaktion: Sidsel Fabech
Omslag: Henriette Mørk
Sats: Demuth Grafisk
Bogen er sat med: Lyon
Tryk: ScandinavianBook
1. udgave, 1. oplag, 2025
ISBN: 978-87-500-6354-4
akademisk.dk
Akademisk Forlag støtter børn og unge
Akademisk Forlag er en del af Egmont, der som Danmarks største mediekoncern har bragt historier til live i mere end 100 år. Egmont er en dansk fond, som hvert år uddeler næsten 100 millioner kroner til børn og unge, der har det svært.
INDHOLD
Forord 9
Observationer fra det organisatoriske liv 10
Indledning • Bør alle ledere se en psykolog? 11
Ledelse kræver tre ting 11
Alligevel kan verdener kollapse 12
En bog til dig, der arbejder for at skabe sunde arbejdspladser 13
Oversigt over bogen 13
Bogens ambition 13
DEL 1 • HVAD ER EN SKANDALE? 15
Skandalens DNA 17
Facebook- og Cambridge Analytica-skandalen 17
Den organisatoriske krise – en definition 18
Den organisatoriske skandale – en definition 18
Skandaler rokker ved organisationers identitet 21
Et moralsk fænomen 23
Mediernes rolle i skandaler 25
Vi lever i skandalernes tid 27
Fox News-skandalerne 27
Typer af skandaler 28
Skandalerne er kommet tættere på 30
DEL 2 • AT LEDE IGENNEM SKANDALER 35
Fase 1 • Spot signalerne – forebyggelse 39
Uber-skandalen 39
Man skal kigge ind i organisationens verden, hvis man vil skabe en ny 40
Forebyggelse som kulturelt anliggende 42
Organisationskulturelle arketyper 43
Forebyggende organisatorisk arbejde 51
At holde øje med sig selv som leder 60
Fase 2 • Tænd lyset – handling 69
Enron-skandalen 69
Når skandalen bliver synlig uden for organisationen 70
Forsøg på at skabe klarhed i uklarhed 71
Identitetsarbejde – distancering 74
At tænde lyset i organisationen og håndtere det, man ser 77
At tænde lyset for lederen selv 85
Fase 3 • Hold fokus – følelser 91
Lewinsky-skandalen 91
Chok 92
Følelsesarbejde 93
Identitetsarbejde – ambivalens 96
At holde fokus som organisation 98
At holde fokus på sig selv som leder 102
Fase 4 • Genopbyg tilliden – relationer 107
Weinstein-skandalen 107
Det lange seje træk 108
Fragmentering af relationer 109
Identitetsarbejde – integration 113
Hvordan genopbygger man tillid efter svære tider? 115
Lederens post-krise træthed – at genetablere tilliden til sig selv 121
Fase 5 • Skab udvikling – læring 129
Volkswagen-Diesel-skandalen 129
Tilbage til kulturen 130
Optimisme 131
Nyorientering – nye identiteter 133
Hvordan man lærer og kommer videre 136
Eksistentielle valg for den enkelte leder 142
DEL 3 • FREMTIDEN 147
Hvad kan vi forvente fremadrettet? 149
Oprydning i brancher, der stadig er usunde 150
Omdefinering af antagelser om arbejdslivet 152
Bedre håndtering af mentalt helbred 154
Etisk ledelse 156
Efterskrift 161
Pessimisme eller optimisme? 161
Holder jeg hånden over skurkene? 163
Hvorfor jeg stadig mener, at alle ledere bør se en psykolog 164
Tak 166
Litteratur 167
Noter 176
FORORD
For år tilbage startede jeg på en erhvervs-ph.d. Jeg gik spændt i gang ivrig efter at bruge min erhvervspsykologiske baggrund til at forske. Planen var, at jeg skulle undersøge en organisations kultur – og betydningen af kulturen for samarbejdet. Jeg havde før arbejdet i Danske Bank og havde mulighed for at vende tilbage for at udføre mit forskningsprojekt. Ledelsen i Danske Bank og jeg blev enige om, at vi ville være transparente om, hvor og hvad jeg forskede i. Og derfor kan jeg også skrive om organisationen i denne bog.
Projektet byggede på en etnografisk arbejdsmetode, hvor jeg skulle ”leve, som de ansatte gør” og skabe detaljerede og livfulde beskrivelser af hele kulturen, og hvordan medarbejderne talte, handlede, arbejdede og oplevede sig selv som medarbejdere. Jeg havde min daglige gang i banken og indsamlede empiri via interviews og observationer.
Lige så stille, imens jeg havde min daglige gang i organisationen, begyndte mediedækning af det, der nu kendes som Estland-sagen eller hvidvaskningssagen. I begyndelsen var opmærksomheden beskeden, men med tiden voksede interessen fra offentligheden. Jeg fulgte med på lige fod med medarbejderne – med lige dele skræk, forundring og vantro. Og den store offentlige opmærksomhed satte store, slibrige fodspor overalt på mit data: Når jeg spurgte til, hvad der var vigtigt for organisationen, betød sagen alt. Når jeg spurgte til, hvad medarbejderne var stolte af, fyldte sagen alt. Når jeg spurgte til, hvorfor de valgte lige præcis denne organisation at arbejde i, fyldte sagen alt.
Et af de mest tydelige fund, jeg gjorde, var, at skandalen ikke kun greb ind i medarbejdernes professionelle liv, men også i deres private liv, deres selvopfattelse og deres følelsesliv. Jeg begyndte derfor at samle viden ind om den voldsomme proces, som medarbejdere og ledere var i, og jeg undersøgte,
hvordan det kæmpe pres fra familie, venner, offentlighed og medier påvirkede dem. Hvordan overlevede de psykologisk set?
Observationer fra det organisatoriske liv
Citaterne og eksemplerne, som jeg anvender løbende i bogen, kommer fra mit forskningsprojekt eller fra de organisationer, som jeg efterfølgende har arbejdet med som konsulent. Jeg trækker i bogen derfor på både forskning og på en bunke praksiserfaring, min egen og lederes.
Fundamentet for bogen bygger således på detaljerede, virkelighedsnære beskrivelser og observationer, der giver mulighed for at finde temaer og mønstre i menneskelig adfærd, når mennesker oplever det gigantiske pres fra en sag, der rammer mediernes forsider. Sociologen Kees Van de Waal beskriver, hvordan denne type data hjælper os med at forstå, hvorfor mennesker i organisationer ”gør, som de gør” (Van de Waal 2013). Det giver et brugbart og levende billede af det praktiske organisatoriske liv, der leves hver dag af mange mennesker.
Når jeg undersøger, ”hvorfor mennesker gør, som de gør”, trækker jeg på min faglighed, som har sit ophav i psykologien. Inden for psykologien findes en masse svar på, hvorfor mennesker reagerer, som de gør. Og inden for særligt organisationspsykologien findes en masse svar på, hvordan man skaber skønne, brugbare, hjælpsomme ting i organisationer – også når man går igennem svære perioder og store kriser.
BØR ALLE LEDERE SE EN PSYKOLOG?
Når jeg rådgiver ledere, plejer jeg med et glimt i øjet at sige, at i dét øjeblik man tager ledelse på sig, burde man være forpligtiget til at gå til psykolog.
Glimtet i øjet refererer til den selvfølgelighed, at jeg opfordrer ledere til at benytte sig af en fagprofession, som jeg selv tilhører. Temmelig forudsigeligt – og sikkert også selvpromoverende på nogle måder. Men der er også en alvor bag glimtet i øjet.
Ledelse kræver tre ting
For det første kræver ledelse generelt en vis portion selvindsigt. Indsigten i og villigheden til at arbejde med sine personlighedstræk, faldgruber, præferencer og styrker sætter lederen i stand til at indgå mere begavet i relation til andre og derved skabe bedre og sundere følgeskab. På samme måde som selvindsigt giver lederen bedre grobund for at indgå i relationer, træffe gode beslutninger og undgå gentagne fejltagelser i både privatliv og arbejdsliv. Selvindsigt kan komme med tid og erfaringer – men gør det ikke nødvendigvis altid. Det kan en psykolog hjælpe med.
En anden grund til, at man som leder bør anvende en psykolog, er, at lederpositionen, uanset personlighedstræk, indebærer en overhængende fare for følelsesmæssig affladning eller afstumpning. Kort sagt: Magt korrumperer. Oplevelsen af magt påvirker både ens selvvurdering og ens vurdering af andre: Man begynder at overvurdere sig selv – og undervurdere andre. Man bliver også mindre interesseret i andre menneskers perspektiv, tager mindre imod andres råd og input og har en større tendens til at forstå andre mennesker ud fra stereotyper, hvor man ikke ser forskellige, nuancerede sider af
dem. Man bliver altså mindre empatisk af at opleve sig som magtfuld og har sværere ved at sætte sig ind i andres smerte (Galinsky, Rucker & Megee 2015). Hvis man som leder vil træffe sunde beslutninger i sin organisation, har man derfor brug for parter udefra, som man ikke har formel magt over. Parter, som kan udfordre en og holde et spejl op for en: Hvad overser du lige nu? Hvordan bidrager dine egne fejl?
En tredje grund til, at alle ledere burde overveje en sparringspartner i form af en psykolog, handler om lederens eget velbefindende. Lederjobbet er ikke kun opgavemæssigt, fysisk og tidsmæssigt hårdt, men ligger også en eksistentiel og følelsesmæssig byrde på lederen, som ofte er undervurderet eller overset. Ansvaret, kompleksiteten og dilemmaerne er alle faktorer, der påvirker lederen ikke kun rollemæssigt, men også som menneske med de kapaciteter, man nu har til rådighed. Det at have mennesker omkring sig til at vende ting og sparre med er essentielt for ens velbefindende – særligt som leder, hvor man ofte står isoleret i store dilemmaer.
Alligevel kan verdener kollapse
De tre elementer, der ligger bag min opfordring til, at alle ledere burde se en psykolog, taler direkte ind i bogens kerne. Det handler nemlig om det, der sker, når ledere ikke får indgået i sunde relationer, får truffet gode beslutninger, får skabt et godt arbejdsmiljø og får passet på sig selv.
Men bogen handler også om de ting, der kan ske, selvom man som leder gør alting rigtigt. Verdener kolliderer og kollapser, mennesker såres, kriser rammer, ikke-intenderede sager opstår. Der kan opstå adfærd i organisationer, der ikke er hensigtsmæssig og måske til tider skadelig. I nogle tilfælde forsvinder adfærden ikke af sig selv, men eksponeres ligefrem for offentligheden. I de situationer står lederen med, hvad der føles som verdens største uforudsigelige, urimelige opgave og skal håndtere den: Der skal ledes igennem en skandale. Det betyder, at lederen skal håndtere organisationen, medarbejderne og sig selv igennem fuldstændigt ukendt farvand og med pres fra alle sider.
En bog til dig, der arbejder for at skabe sunde arbejdspladser
Bogen består af en blanding af forskning, praksiserfaring, eksempler fra ledere og medarbejdere samt redskaber og værktøjer. Jeg inviterer alle, der har interesse i organisationer, ledelse, mennesker og kultur, til at læse med. Vi er mange, der har et anliggende omkring at skabe sunde arbejdspladser, der træffer vigtige, holdbare beslutninger. Man kan derfor med fordel læse med, hvis man selv er leder, hvis man er konsulent, hvis man arbejder med HR eller stabe, eller hvis man er ved at uddanne sig inden for psykologi, HR, ledelse, organisationer, strategi eller lignende.
Oversigt over bogen
Bogen består af tre dele.
I bogens første del lægges dens fundament: Hvad er en skandale, hvordan kan vi forstå fænomenet, og hvorfor opstår der så mange skandaler?
Bogens anden del gennemgår de fem faser, der udgør den ledelsesmæssige håndtering af skandaler. Hver fase har sit eget kapitel, der adresserer, hvad der karakteriserer den enkelte fase, hvad der er den ledelsesmæssige opgave i netop den fase, og hvordan lederen håndterer sig selv i fasen.
Bogens tredje og afsluttende del adresserer fremtiden for skandaler i organisationer: Hvad stiller alle de organisationer op, der går og venter på, at den tikkende bombe af usund adfærd skal sprænge?
Bogens ambition
Med bogen ønsker jeg at bidrage til en forståelse af, hvad der leder til organisatoriske skandaler, og hvordan man ledelsesmæssigt kan forebygge dem. Den giver indblik i, hvordan medarbejdere og ledere reagerer på skandaler, og råd til, hvordan man som leder kan håndtere oplevelsen og komme igennem den. Dernæst giver bogen vejledning til, hvordan man som leder og som organisation kan lære af skandalen og indgå i en genopbygningsproces.
Da skandaler ofte er forbundet med tabuisering og skam, er det underbelyst i litteratur og offentlig debat, hvordan skandaler påvirker mennesker, og hvordan vi kan håndtere dem. Bogen går derfor ind i det mørke og til tider
tabubelagte ved ledelse og organisationer: Når andre oplever os som usympatiske og umoralske, og når kritik, spot og hån klistrer til den organisation, vi er knyttet til.
Når det kan opleves, som om organisatoriske skandaler er i vækst, skyldes det højst sandsynligt ikke dårligere ledelse eller dårligere moral i organisationer. Det skyldes, at forhold, der altid har eksisteret, i dag i højere grad bliver eksponeret (Roulet 2020). Med eksponeringen er der samtidig kommet mere fokus på evaluering af organisatorisk adfærd, flere forventninger, mere kritik og mere fordømmelse: Offentligheden følger mere med i, hvad der foregår i organisationer, og har langt flere og tydeligere holdninger hertil. For vi lever i, hvad man kan kalde skandalernes tid, hvor organisationer i højere og højere grad konstant belyses og evalueres for den adfærd, der finder sted i organisationen. Flere og flere organisationer vil fremover opleve at blive sat under et særligt kritisk og udforskende lys – og de vil opleve at blive bedømt og måske fordømt på den baggrund.
Det er en væsentlig ting at skulle forholde sig til i nutidens ledelse. Bogen er derfor ikke kun relevant for organisationer, der har været igennem en decideret skandale – men også dem, der har oplevet massiv negativ kritik, ændringer i kundernes forventninger eller andre typer af eksternt pres.
Skandaler i organisationer er typisk forbundet med tabuisering og skam. Det er derfor underbelyst, hvordan skandaler påvirker mennesker, og hvordan vi kan håndtere dem.
Med LEDELSE I SKANDALERNES TID går organisationspsykolog Johanne Grant ind i det mørke, der kan opstå i ledelse og organisationer: Når andre oplever os som usympatiske og umoralske, og når kritik, spot og hån klistrer til den organisation, vi er knyttet til.
Med udgangspunkt i cases, forskning og erfaringer fra ledere og medarbejdere giver bogen indsigt i:
• Hvad der leder til organisatoriske skandaler
• Hvordan man ledelsesmæssigt kan forebygge dem
• Hvordan man håndterer og kommer igennem dem, når de opstår
• Hvordan man som leder og som organisation lærer af dem og indgår i en genopbygningsproces.
Bogen introducerer en række relevante metoder og værktøjer, der gør det håndterbart at komme i gang.
LEDELSE I SKANDALERNES TID er relevant ikke kun for organisationer, der har været igennem en skandale eller oplevet massiv negativ kritik eller eksternt pres. Den er oplagt for alle, der arbejder med, uddanner sig inden for eller har en interesse i at udvikle ledelse, mennesker og kultur i sunde organisationer.