Guide Future of HR 2019

FUTURE OF HR

La transformation digitale des Ressources Humaines 2019

En partenariat exclusif avec

FUTURE OF HR

La transformation digitale des Ressources Humaines 2019

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Mot d’introduction Nous traversons une transformation profonde de nos organisations avec l’émergence de nouvelles compétences, l’évolution des modèles organisationnels, la mutation des modèles économiques…

Les frontières de la mobilité s’estompent pour laisser place à une forme d’entreprise sans limite, dite « étendue », où les modes de travail doivent être totalement repensés pour garantir une expérience collaborateur unique.

La stratégie digitale est le principal levier pour accompagner cette transformation et les directions des Ressources Humaines jouent un rôle central dans cette dynamique. Les technologies sont l’outil - et non la fin en soi - de toute stratégie de transformation : le challenge réside donc dans la définition et la priorisation des démarches à mettre en œuvre. Autant d’opportunités pour renouveler, rénover, et repenser les Ressources Humaines dans le respect des valeurs fondatrices de nos organisations.

Nous sommes, plus que jamais, convaincus que l’entreprise doit se réinventer vers un nouveau modèle se souciant autant de ses résultats financiers que de son empreinte sur son écosystème !

Une entreprise sociétale. Une entreprise centrée sur l’Humain.

Grâce à la contribution enthousiaste de nos partenaires éditeurs et de leurs clients, nous vous proposons à travers cet ouvrage des visions croisées inspirantes. Cas d’application concrets couplés aux convictions de nos experts viendront, nous l’espérons, alimenter vos réflexions.

Bonne lecture !

Philippe Burger Associé Responsable Capital Humain Deloitte

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019

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Sommaire CHAPITRE 1

HR Process Digitalization........................................................................................................................................ P.10

CHAPITRE 2

New Ways Of Working............................................................................................................................................. P.30

CHAPITRE 3

Talent Management .................................................................................................................................................. P.44

CHAPITRE 4

Total Rewards, Payroll & Analytics ..................................................................................................................... P.56

FOCUS STARTUPS

A ne pas manquer en 2019...................................................................................................................................... P.56

LES PARTENAIRES 2019......................................................................................................... P.66

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019

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Chapitre 1 HR PROCESS DIGITALIZATION

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équipes. Les revues de performance illustrent bien cette tendance lorsqu’elles mentionnent des collaborateurs qui

LE POINT DE VUE DES EXPERTS DELOITTE

souhaitent avoir un retour pour chaque activité ou pour chaque chantier terminé.

Les collaborateurs disposent d’applications désormais conçues par et pour les utilisateurs. Ils bénéficient de processus qui leur offrent une plus large autonomie et qui facilitent leurs interactions avec la fonction RH, qu’il s’agisse de leurs demandes classiques ou encore de la gestion de leur développement personnel et professionnel. Les processus sollicités doivent répondre à des enjeux d’agilité et d’instantanéité.

Aussi, la mise à disposition de solutions digitales innovantes promeut la marque employeur, car elle permet

La très grande majorité des organisations a déjà digitalisé une partie de ses processus métiers. Ce constat n’échappe pas à la fonction RH qui a bien souvent joué un rôle de pionnier dans la dématérialisation des bulletins de paie.

périence utilisateur positive, le collaborateur est plus à même de devenir ambassadeur de son entreprise. La possibilité, par exemple, de relayer les contenus issus de la

Les bénéfices liés à la digitalisation des processus

communication RH sur les réseaux sociaux le conduit à

touchent l’ensemble des acteurs de la chaîne RH et ils

agir dans une optique « d’employee advocacy », bénéfique

RH permettant aux collaborateurs de disposer d’un es-

sont aujourd’hui largement reconnus.

pour l’image de l’entreprise.

pace dédié pour gérer leurs documents et pour pouvoir

La digitalisation des processus se poursuit, stimu-

La fonction RH réalise des gains qualitatifs et quantitatifs

interagir avec leur RH Business Partner.

lée tant par une offre éditeur toujours plus riche

significatifs en mettant en place des processus simplifiés

Désormais plus expertes en matière de digitalisation, les

que par la volonté des entreprises de proposer une expérience collaborateur de plus en plus aboutie.

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La digitalisation des processus RH : des bénéfices pour tous

d’attirer et de retenir des talents. Bénéficiant d’une ex-

Désormais plus expertes en matière de digitalisation, les organisations s’attachent à recentrer leurs processus sur la gestion des talents mais également sur l’onboarding et l’intégration du collaborateur

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organisations s’attachent à recentrer leurs processus sur

nouveaux sujets : l’engagement des collaborateurs, le

La digitalisation de l’onboarding à l’intégration : la tendance actuelle

travail collaboratif, ou encore l’intégration.

La digitalisation des processus ressources humaines s’est

dance sont nombreuses.

concentrée dans un premier temps sur la fonction ad-

Premièrement, la volonté d’offrir, dès l’arrivée du colla-

Les bénéfices de la digitalisation s’appliquent également

ministrative avec, notamment, la dématérialisation des

borateur, une expérience utilisateur positive constitue un

aux managers qui interagissent avec des processus RH de

bulletins de paie et des éléments administratifs.

enjeu pour les ressources humaines : elles veulent propo-

manière plus dynamique et plus souple, tout en privilé-

Dans cette optique, les organisations se sont dotées de

ser une vitrine digitale convaincante pour éviter d’avoir

giant des relations plus directes et fréquentes avec leurs

coffres forts électroniques, de plateformes Digital ou Core

des « no-show » ou des collaborateurs qui se désengagent

et intégrés avec lesquels le collaborateur ou les tierces parties peuvent interagir.

C’est également pour le DRH un moyen d’adresser de

la gestion des talents mais également sur l’onboarding et l’intégration du collaborateur.

De fait, les raisons de cet engouement et de cette ten-

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POINT DE VUE

rapidement parce qu’ils considèrent que leur première

de sondage, réalisation de travaux collaboratifs par le

collaborateurs et pour satisfaire les exigences de l’organi-

expérience, décevante, ne correspond ni à leurs attentes

jeu, ou encore intrapreneuriat, sont des exemples d’inno-

sation que la digitalisation des processus RH sera conçue.

ni à la promesse employeur.

vations RH visant à améliorer et à étendre l’expérience

Deuxièmement, l’amélioration de l’efficacité de la fonction

collaborateur, notamment par la prise en considération

RH est un argument fort qui pousse les organisations à mettre en place un processus d’onboarding digital. La simplification et l’automatisation des nombreuses tâches administratives associées à ce processus permettent en effet des bénéfices rapides.

Enfin, la troisième raison est la maturité des solutions : tous les ERP en mode SaaS ont désormais une brique applicative qui permet de traiter de manière digitale les flux ou les documents nécessaires à l’intégration du futur collaborateur. Cette offre peut être éventuellement couplée avec l’ensemble des dernières innovations de la HRTech.

Comme pour la plupart des projets digitaux, la clé de la réussite réside bien souvent dans la capacité d’offrir une user experience tout au long du processus et pour toutes les activités de la chaîne. C’est là une condition centrale pour garantir l’adhésion de toutes les parties prenantes ainsi qu’un usage pérenne de la solution mise en place. Il s’agit d’un véritable enjeu pour le processus d’onboarding qui se trouve à la croisée du recrutement, de la paie et de la gestion administrative.

La digitalisation des processus RH est un de ces composants qui doit rendre les salariés davantage autonomes et acteurs de leur évolution. Ainsi, dans un avenir proche comme lointain, c’est pour répondre aux attentes des collaborateurs et pour satisfaire les exigences de l’organisation que la digitalisation des processus RH sera conçue

de la quête de sens au travail. Autant de sujets qui vont permettre de susciter un sentiment d’appartenance à

Loïc Larbodiere

l’entreprise et lui permettre de fidéliser ses salariés.

Directeur Capital Humain, HR Transformation

Cette recherche d’innovation pousse ainsi les entreprises à digitaliser des processus qui sortent du cadre tradi-

Camille La Salla

tionnel de la fonction RH, pour se concentrer sur des

Consultant Capital Humain, HR Transformation

enjeux auxquels sont confrontées les entreprises comme l’expérience collaborateur, le travail collaboratif, la mesure

Gaëlle Braquemont

de l’engagement, ou encore le bien-être au travail.

Consultant Capital Humain, HR Transformation

En termes de réalisation, ces nouveaux processus ou fonctionnalités peuvent être déployés soit nativement à partir du socle RH, soit à partir de nouvelles plateformes digitales : pareil choix dépend de la logique de complémentarité ou d’agilité qui est privilégié.

Cette tendance de recherche de l’innovation à travers les startups est vraie pour les entreprises, mais également pour les éditeurs. Ce n’est pas un hasard si certaines d’entre elles sont rachetées par des éditeurs pour être intégrées dans une suite de services que les éditeurs souhaitent de plus en plus riche et intégrée.

Les bouleversements que nous vivons à travers les évolutions sociétales, l’émergence du big data, l’omniprésence

dans une logique de complémentarité avec les socles

de la technologie et l’émergence de l’intelligence artifi-

Core RH et Talent. Elles portent généralement sur un

cielle, poussent les ressources humaines à redessiner les

sous-processus ciblé en proposant une application dé-

contours d’une relation nouvelle avec leurs collaborateurs.

veloppée autour d’une conviction forte et d’un moment

La digitalisation des processus RH est un de ces compo-

précis de l’expérience collaborateur.

sants qui doit rendre les salariés davantage autonomes

Ces dernières années, le marché des solutions RH s’est

Salles de sport avec des tarifs préférentiels, plateforme de

et acteurs de leur évolution. Ainsi, dans un avenir proche

enrichi de très nombreuses startups. Celles-ci s’inscrivent

récompenses par bons points entre salariés, plateforme

comme lointain, c’est pour répondre aux attentes des

La digitation des processus : une recherche constante d’innovation et d’agilité

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

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INTERVIEW

ÉRIC GHIRARDI

Vice-Président Europe en charge des experts solutions Cloud RH / Digital Finance / Supply Oracle

Après avoir aidé de nombreuses entreprises à intégrer des systèmes d’information RH, en tant qu’ingénieur d’études chez SOPRA, Éric Ghirardi rejoint en 1995 l’éditeur américain PeopleSoft et participe à la création de la filiale française. Directeur des équipes avant-ventes, il accompagne alors ses clients dans l’adoption de solutions RH modernes et les aide à tirer profit de la révolution Internet. En 2005, il rejoint Oracle pour diriger les experts métiers RH, puis ERP, et très vite participe à la transition vers le Cloud. Passionné par l’innovation digitale, il est aujourd’hui Vice-Président Europe en charge des experts solutions Cloud RH / Digital Finance / Supply Chain et aide de nombreuses entreprises dans leur transformation digitale.

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Comment ont évolué la stratégie et la vision d’Oracle depuis l’an dernier ?

nologies (IOT, Adaptive Intelligence, RPA, Blockchain, Machine Learning, Collaboratif, Big Data…) constituent pour certains un domaine nouveau et peu connu. Par conséquent, l’appétence des entreprises pour ces sujets n’est pas encore très forte et

Éric Ghirardi : Nous sommes dans la continuité et l’accélération

elles maitrisent évidemment moins ces sujets. Ce qui les amène

des sujets évoqués l’an dernier. Notre stratégie est d’aider les

naturellement à se questionner : « Comment accompagner ces

entreprises dans l’amélioration de leurs processus RH, de les

technologies ? Quel est le gain, mais aussi le risque associé ? ».

aider à innover et à appréhender la disruption dans le business

Le problème n’est pas un manque d’informations, mais d’ex-

comme une opportunité. Pour ce faire nous nous appuyons sur

périence. Tout le monde sait que l’IA ou le Machine Learning

un socle RH où réside les dernières innovations technologiques et

existent, mais peu de personnes savent réellement les mettre

sur lequel sont construits l’ensemble des processus RH ; des plus

en œuvre et comprendre comment ces outils peuvent les aider

traditionnels aux plus disruptifs tels que la performance continue,

au quotidien dans leurs fonctions. Ensuite, au cours de ces der-

le collaboratif et l’optimisation de la valeur sociale, ou encore le

nières années, ces innovations ont été présentées comme des

prédictif en matière de risques d’attrition. Le tout bien évidem-

technologies. Or, elles ne peuvent réellement se développer que

ment avec l’agilité et la modularité qu’offre le SaaS.

si elles sont parfaitement intégrées dans les processus métiers

Certains aspects en gestation il y a 12 mois sont à présent com-

standard mis à disposition par les éditeurs, ce qui est le cas

plètement intégrés et disponibles. Si nous avions déjà beaucoup

chez nous. Enfin, le cadre réglementaire reste assez flou, ce qui

insisté sur la nécessité de se disrupter en RH, cet impératif n’a

renforce la réticence des entreprises, même si la situation tend

jamais été aussi crucial. Durant l’année écoulée tout comme pour

bien évidemment à évoluer. Informer ne suffit pas : il faut mettre

les années à venir, trois axes apparaissent prépondérants pour

à disposition des processus finis qui utilisent ces technologies

nous : donner de l’agilité aux équipes, continuer à révolutionner

et définir un cadre réglementaire qui les rassure.

l’expérience employé et aider les entreprises à instaurer une culture de l’innovation. Enfin, il y a eu une envolée exponentielle des technologies disponibles et l’écart est aujourd’hui très important entre les possibilités offertes et ce qui est réellement mis à disposition pour le métier dans l’entreprise.

Quelle est votre vision de l’IA ?

E. G. : Nous préférons parler d’« adaptive intelligence », qui est la synthèse de trois concepts : l’intelligent user experience (UX), les algorithmes métiers et le conversationnel.

Comment expliquer ce fossé entre la technologie disponible et l’usage dans les entreprises ?

Pour commencer, l’intelligent UX offre une simplicité et une

E. G. : J’y vois trois raisons. Tout d’abord, ces nouvelles tech-

utilisation et améliore constamment la navigation, « l’intelligent

experience utilisateur unique : La « smart Navigation » vous sollicite lorsqu’une action de votre part est nécessaire, le Machine Learning apprend de votre

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INTERVIEW

value defaulting» préremplit les valeurs et les champs avec les

les sujets d’IA et de chatbot pour offrir à nos utilisateurs non

Ce qui est passionnant avec ces nouvelles technologies, c’est

informations contextuelles, l’internet des objets adapte votre

pas uniquement un « design élégant » mais une expérience

que nous ne cessons d’apprendre. Nous améliorons constam-

expérience utilisateur en fonction de votre localisation (limitant

complètement nouvelle.

ment l’expérience employé. La UX est en pleine révolution. Ce

par exemple les possibilités à domicile pour garantir le droit

Par ailleurs, plus que jamais les entreprises ont besoin d’agi-

à la déconnexion), et le responsive design rend possible l’uti-

lité pour accompagner l’évolution de leur business et de leur

lisation sur tous les outils mobiles connectés en garantissant

stratégie. Par conséquent, nos clients veulent des best prac-

l’unicité de votre expérience.

tices, rapide à mettre en œuvre mais qu’ils peuvent adapter

Nous délivrons ensuite en standard des algorithmes d’IA. Ces

à leurs besoins en constante évolution, et ce, sans passer par

algorithmes métiers sont conçus pour aider le business, et

de la customisation. Pour y répondre, nous avons simplifié la

vont permettre à l’entreprise de pouvoir être plus efficace

possibilité pour un client d’adapter les processus à sa façon

et de s’adapter plus rapidement. Par exemple rechercher les

de travailler. Nous avons ainsi intégré une nouvelle fonction-

meilleurs profils ou mobilités, détecter les erreurs, proposer les

nalité : le « design studio ». Sans avoir besoin de compétences

s’accélérer fortement. A la fois par nécessité, mais aussi par sa

packages de rémunération les plus adaptés pour un candidat,

techniques, l’utilisateur peut avec une grande simplicité mo-

transformation digitale. Dans les faits, elle est souvent moins

identifier des risques de départ, etc…

difier le déroulement d’un processus pour le faire passer, par

Enfin, le conversationnel représente la capacité à utiliser les

exemple, de 3 à 2 étapes. Nous avons beaucoup travaillé la

nous disons que nous voulons aider nos clients à créer une

tomer experience est souvent bien meilleure que l’employee

bots en RH de façon standard dans l’application et donc

fondation de notre solution pour offrir à nos clients cette

culture d’innovation, c’est exactement cela : nous faisons de

experience, les collaborateurs ont souvent de meilleurs outils

simplifier à l’extrême l’accès aux services RH.

agilité nécessaire pour répondre à leurs besoins métiers, au-

la recherche pour eux, avec eux, dans les processus métiers

chez eux que dans l’entreprise.

Ces trois composants réunis forment notre offre standard

jourd’hui et demain.

et dans la technologie. Ensuite, nous leur proposons des

Le futur de la RH est une RH qui, grâce à ces innovations,

fonctionnalités qui aident le business, sans distinguer ce qui

va pouvoir être le vecteur de transformation et d’innovation

est processus de ce qui est technologie. C’est l’expérience

dans l’entreprise. Elle va être capable de mieux accompagner le business en anticipant les besoins et en permettant

Quelles sont les spécificités de votre nouvelle UX ?

Qu’est-ce qui différencie aujourd’hui Oracle des autres acteurs du marché ?

utilisateur. De fait, c’est beaucoup plus simple pour nous que pour nos compétiteurs qui travaillent spécifiquement

à tout le monde d’être acteur grâce à ses services fiables.

sur leurs silos ou sur les applications. Nous avons aussi eu

Une grande majorité des processus traditionnels va être

la chance de vivre de nombreuses ruptures technologiques

suffisamment automatisée. On fournira beaucoup plus ra-

E. G. : Elle dispose de nombreux atouts : le langage naturel

E. G. : Nous avons cette chance d’être un acteur qui offre à la

au cours desquelles nous avons su accompagner nos clients

pidement aux collaborateurs les bonnes informations et les

écrit ou parlé sur le chatbot, le Machine Learning qui affine

fois plus de 25 ans d’expérience en processus métiers dans

et ce savoir-faire nous permet d’offrir aujourd’hui l’offre la

services utiles. Le rôle de la RH va donc beaucoup changer

au fur et à mesure ses recommandations, le design, la voix

les RH et qui est un leader reconnu dans la technologie. Il

plus complète du marché.

pour se concentrer sur le conseil et l’accompagnement en

qui font partie du socle de notre offre et sur lequel s’appuient

est donc plus facile pour nous d’intégrer ces sujets techno-

Notre stratégie Cloud, engagée il y a de nombreuses années,

transformation, ce qui dans un monde en grande mutation est

toutes les best practices métiers… Surtout, toutes les actions

logiques dans nos applicatifs, surtout qu’ils sont SaaS. Nous

arrive aujourd’hui à un point qui nous permet de passer à la

essentiel pour réussir.

peuvent être effectuées très simplement, en un temps record,

mutualisons les nouveautés technologiques, nous les inté-

vitesse supérieure. L’innovation s’accélère et le résultat pour

Elle va également beaucoup mieux exploiter l’énorme quantité

dans un environnement sécurisé et conforme à la réglementa-

grons en standard dans les processus RH, dans les nouvelles

les fonctions RH est impressionnant : c’est ce que souligne

de données désormais accessibles pour aider à définir, antici-

tion. Nous sommes dans une approche complètement diffé-

pratiques métiers, et nous partageons avec l’ensemble de

Gartner en nous qualifiant du plus « Visionnaire » du marché

per les stratégies de l’entreprise ainsi que dans le pilotage de

rente de l’ergonomie : nous avons travaillé en profondeur sur

nos clients qui disposent tous de la même version. Lorsque

dans son dernier magic quadrant.

l’exécution, ce qui, dans un monde ou le changement est de

d’adaptive intelligence, disponible pour le métier.

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

Plus que jamais les entreprises ont besoin d’agilité pour accompagner l’évolution de leur business et de leur stratégie

que vous connaissez aujourd’hui et voyez sur le marché sera très différent d’ici 12-24 mois à l’image de ce qu’a été la révolution du smartphone il y a quelques années. Rendez-vous pris !

Quel est le futur de la RH selon vous ?

E. G. : Le rôle de la RH en tant que partenaire du business va

bien équipée que le business, la finance, les ventes. La cus-

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

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INTERVIEW

Le futur de la RH est une RH qui, grâce à ces innovations, va pouvoir être le vecteur de transformation et d’innovation dans l’entreprise. Elle va être capable de mieux accompagner le business en anticipant les besoins et en permettant à tout le monde d’être acteur grâce à ses services fiables plus en plus rapide devient un facteur déterminant de réussite… ou d’échec.

Enfin le rôle de l’humain dans l’entreprise va lui aussi évoluer très rapidement, avec de nouveaux usages, de nouvelles règles, de nouveaux besoins aussi.

Face à ces nouveaux défis la responsabilité de la RH est encore plus grande. Elle a l’opportunité ici d’ouvrir le chemin aux nouvelles pratiques et de porter l’innovation, de piloter la transformation et de montrer l’exemple.

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

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Metro France, en quelques mots ?

Jérôme GRILLET : METRO France existe depuis 1971. Nous sommes le numéro un de la fourniture de produits alimentaires

TÉMOIGNAGE CLIENT

et d’équipements pour les restaurateurs indépendants. Notre chiffre d’affaires annuel avoisine les 4,3 milliards d’euros, nous comptons 9 000 collaborateurs et 400 000 clients issus des métiers de bouche. Nous sommes le seul acteur du marché à ne travailler que pour des indépendants. Nous pensons que grâce à notre action, nous faisons réussir ces entrepreneurs indépendants qui constituent une partie importante de la richesse culturelle française.

Quels sont les axes majeurs que votre DRH porte dans le cadre de la transformation digitale de l’entreprise ?

METRO Jérôme Grillet Director HR Development Titulaire d’un MBA de SKEMA et d’un Executive Master Strategy & HR d’HEC Paris, Jérôme Grillet a travaillé pendant 12 ans dans le conseil RH avant de rejoindre en 2003 le Groupe METRO en Allemagne pour créer son Université d’Entreprise. Il a, entre 2005 et 2016, travaillé pour METRO en Chine, en Inde, en Allemagne et au Japon avec un passage de 4 ans aux Opérations. Il est depuis l’été 2016 Directeur du Développement RH et de la Communication Interne pour METRO France.

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

Créer un cadre de travail favorisant le bien-être est ce qui nous guide au quotidien, parallèlement à l’ambition que tous nos collaborateurs soient responsabilisés, engagés et capables de créer de la valeur pour nos clients

J. G. : Je dirige les équipes en charge du recrutement, de la marque employeur, de la formation, des mobilités profession-

notre marque employeur afin d’attirer des profils talentueux.

nelles et des talents, ainsi que de la communication interne.

Ensuite, autour de la culture et du leadership : nous avons

La vision de la DRH METRO est forte : nous voulons que tous

décidé de lancer un grand programme de transformation

nos managers soient de bons managers d’équipe et que METRO

il y a deux ans, notamment à travers le co-développement

procure à chacun une expérience de travail épanouissante. Créer

d’un nouveau référentiel managérial mettant l’accent sur le

un cadre de travail favorisant le bien-être est ce qui nous guide

développement des Hommes, le partage de l’information, la

au quotidien, parallèlement à l’ambition que tous nos collabo-

responsabilisation et le courage managérial. Dans la lignée

rateurs soient responsabilisés, engagés et capables de créer de

de ces réflexions, nous avons développé un important par-

la valeur pour nos clients.

cours de leadership, qui est d’ailleurs toujours d’actualité

La DRH contribue à la transformation de l’entreprise en œuvrant

et concerne plus de 550 personnes. Ce parcours « Lead &

autour de trois axes. Tout d’abord, autour du capital humain :

Win » a reçu le 28 mars dernier le trophée de meilleur pro-

nous développons les collaborateurs à travers un plan de forma-

gramme dans la catégorie « Leadership & Management »

tion ambitieux, mais nous travaillons également fortement sur

lors du Printemps des Universités d’Entreprise.

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TÉMOIGNAGE

Les évaluations sont désormais calibrées : je dois, si je suis manager de rayon par exemple, présenter l’évaluation

Nous avons également rendu les entretiens professionnels plus

Performance. Nous y associons l’amélioration du pilotage de

transparents, pour permettre à nos collaborateurs de changer

la performance, avec les outils de BI, mais aussi une nouvelle

de métier et de progresser plus facilement, tant verticalement

politique de rémunération fixe et variable.

qu’horizontalement.

J. G. : C’est encore un peu tôt, mais ce nouvel outil s’inscrit

En parallèle, nous modifions notre organisation RH, en re-

Le projet de digitalisation et la mise en place d’Oracle prennent

dans notre travail de refonte de l’évaluation et de notre

positionnant le développement humain au centre des ré-

donc tout leur sens dans ce contexte. Avec Oracle, nous avons

politique Talents initié en 2018. Ce contexte nous a beau-

flexions et en redéfinissant nos compétences cibles.

en effet voulu repenser les modes d’évaluation de nos collabo-

coup aidé.

rateurs, en mettant en place une nouvelle stratégie de mobilité

La prise en main de cet outil est plutôt facile et ergono-

professionnelle et de gestion des talents. Les collaborateurs

mique pour les utilisateurs, mais nos administrateurs doivent

peuvent désormais exprimer quand ils le souhaitent leur projet

encore monter en compétence pour être parfaitement à

professionnel directement dans l’outil, sans que cela ne se perde

l’aise. Pour les utilisateurs, il est nécessaire d’avoir un peu

ou soit « écrasé » par quelqu’un.

d’appétence pour les outils informatiques.

Quelle est l’ambition de votre stratégie de digitalisation des processus autour des Talents et de la Mobilité ?

De plus, pour accompagner cette transformation digitale, nous devons mettre en place une véritable Direction du SIRH – ce rôle de direction étant joué aujourd’hui par la

projet la mise en place d’un portail collaborateurs.

Comment la suite Oracle vous accompagne-t-elle pour répondre à vos besoins ?

Avant la digitalisation, nous avons réécrit notre politique Mobilité

J. G. : Nous avons opté pour un outil de suite RH, en prenant

Oracle représente cependant un énorme levier pour notre

et mon garant RH

et Talents et avons réformé nos entretiens annuels. Par exemple,

en compte la dimension internationale de notre groupe. Nous

stratégie Talent : cette révolution aurait été impossible sans

nous ne mettons plus de note globale à nos collaborateurs, mais

ne voulions cependant pas modifier notre Core RH, ce qui était

un outil comme Oracle.

pour discussion,

insistons désormais sur la maîtrise du métier qui représente un

une métrique importante. Nous avons lancé un appel d’offres,

des leviers de performance, de motivation et d’engagement

puis avons choisi Oracle, parce que c’est cet outil qui répondait

afin d’assurer la

des collaborateurs. Nous avons aussi associé à cet entretien

le mieux à nos attentes. Nous ne souhaitions pas customiser

de performance un plan de développement individuel systé-

cet outil, et ne craignions donc pas les montées de version en

transparence et l’équité

matique, il s’agit d’un plan d’amélioration de la performance à

SaaS pur.

court terme. Nous avons l’ambition cette année que 100% de

Nous sommes en go live depuis octobre 2018 sur la partie Per-

J. G. : Nous devrons déjà bien maîtriser les potentialités de

dans les évaluations

nos collaborateurs aient un plan de développement individuel.

formance, pour l’ensemble de nos collaborateurs, soit en tout 9

l’outil. À terme, nous souhaitons individualiser beaucoup plus

Aussi, et nous en sommes particulièrement fiers, les évaluations

000 personnes. Pour les entretiens annuels, nous avons utilisé

les parcours de carrière et nous devrons franchir une nouvelle

sont désormais calibrées : je dois, si je suis manager de rayon

la partie Performance et la partie Talent pour les calibrages.

étape dans nos processus RH, avant même d’accélérer la di-

par exemple, présenter l’évaluation de mes employés à mes

Nous avons aussi activé le module Objectifs au début de l’année

gitalisation en tant que telle.

pairs, mon responsable et mon garant RH pour discussion, afin

2019, pour gérer les objectifs individuels de nos collaborateurs.

Nous souhaitons également qu’à l’avenir, tous nos collabo-

de mes employés à mes pairs, mon responsable

J. G. : Nous sommes en train de renforcer notre SIRH, en partie parce que nous ne disposions pas de solution pour gérer les Temps et Activités. Nous avons également intégré à notre

d’assurer la transparence et l’équité dans les évaluations.

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Quel premier bilan tirez-vous de ce déploiement ?

Enfin, le troisième axe, très important, concerne la dimension

Direction Paie. En parallèle, notre DSI découvre les outils SaaS. Le métier RH ne peut donc pas encore s’appuyer sur une vraie Direction SIRH.

Quelles sont les prochaines étapes de votre processus de digitalisation ?

rateurs aient accès à tous leurs outils via un portail unique.

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

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TÉMOIGNAGE

Nous attendons cependant une feuille de route de la part du Groupe, pour savoir si nous poursuivons notre effort sur une logique de suite pour Oracle.

Enfin, nous souhaiterions être capables de rentrer nos fiches métiers dans l’outil, ces fiches contenant des compétences transverses qui nous permettraient de faire, en mode push, des propositions de mobilité en interne selon les compétences des collaborateurs.

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

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INTERVIEW

SABINE HAGÈGE Director, Product Strategy Workday

Pouvez-vous présenter brièvement Workday ainsi que votre rôle au sein de l’entreprise ?

Sabine HAGEGE : Workday est l’un des leaders des applications Cloud pour la finance, les ressources humaines, la paie et l’analyse décisionnelle. L’entreprise a été créée en 2005 avec la conviction qu’il fallait partir d’une feuille blanche et offrir des solutions 100% SaaS dès le départ. Les fondateurs avaient pour ambition de s’inspirer des principaux acteurs du numérique utilisés au quotidien par le grand public. Ils ont conçu des applications intuitives centrées sur l’utilisateur, faciles à utiliser n’importe où, à tout moment, et depuis n’importe quel terminal mobile.

Aujourd’hui, nous avons plus de 2600 clients à travers le monde et une croissance de l’ordre de 30%. Pour ma part,

La digitalisation des processus est la première étape. Des solutions existent depuis un certain temps mais elles ne sont plus à la page car elles ne répondent pas aux besoins de mobilité et de temps réel

j’ai rejoint Workday il y a six ans. Je travaille avec nos équipes produit en Europe et aux États-Unis afin de continuellement

Sabine Hagège a rejoint Workday en 2013 pour participer au développement de Workday en Europe et à l’international. Elle contribue à définir la stratégie produit pour l’application Workday HCM en étroite collaboration avec les équipes Corporate basées aux USA.

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

améliorer nos solutions pour le bénéfice de nos clients inter-

d’entreprises de plus en plus internationales, de réduire les

nationaux. Workday compte environ 10 000 collaborateurs

tâches manuelles et à faible valeur ajoutée, et de gérer cer-

dans le monde, avec un important pôle R&D, qui est le cœur

tains flux d’informations plus rapidement. Pour les entre-

de notre métier.

prises, les changements sont permanents : acquisitions et rapprochements de sociétés, développements de nouvelles activités etc., ces changements nécessitent des processus

Quelle est votre vision de la transformation digitale des RH ?

fluides ainsi qu’une grande agilité et une capacité à s’adapter

S.H.: La digitalisation des processus est la première étape.

moment. Grâce à la digitalisation, il est possible de disposer

Des solutions existent depuis un certain temps mais elles

de données de qualité et accessibles à tous en temps réel.

ne sont plus à la page car elles ne répondent pas aux be-

En maîtrisant les nombreuses données RH et en ayant une

soins de mobilité et de temps réel. L’automatisation et la

connaissance précise de l’organisation, les responsables des

numérisation des processus RH offrent de nombreux avan-

ressources humaines sont en mesure de prendre les bonnes

tages. Elles permettent d’harmoniser les processus au sein

décisions plus rapidement.

aux nouvelles priorités. Dans ce contexte, il est crucial pour les entreprises d’avoir accès à une information juste à tout

27

INTERVIEW

Quel est le rôle joué par Workday dans l’évolution de la RH ?

S.H.: Cette vision en profondeur de l’organisation est indispensable pour préparer l’avenir et continuer à évoluer.

prise. S’ils connaissent les compétences nécessaires pour

Workday contribue à maintenir un niveau de motivation

les postes occupés par leurs employés, ils n’ont pas une

et d’engagement élevé.

vision exhaustive des compétences que détiennent les collaborateurs. Or, avec le développement des nouvelles technologies, certaines compétences deviennent obso-

Comment accompagnez-vous les entreprises au quotidien ?

lètes alors que de nouvelles apparaissent tous les jours.

S.H.: Nous avons établi un réel partenariat avec nos clients,

si elle doit les développer ou les acquérir ? Il s’agit là

nous maintenons un dialogue constant avec eux afin de

d’un défi de taille pour les entreprises qui souhaitent

comprendre l’évolution de leurs besoins et d’apporter une

accompagner au mieux leurs collaborateurs et les aider

réponse pertinente. Nous invitons nos clients à participer

à s’adapter aux transformations des modes de travail.

à la conception de l’application et organisons des sessions

Nous voulons équiper nos clients pour qu’ils puissent

dont le but est d’étudier le comportement des utilisateurs.

préparer l’avenir. Depuis bientôt deux ans, nous avons

Nous convions nos clients à Dublin où nous avons un

investi dans la création d’un Skills Cloud, un pool de

lab dédié à l’amélioration de l’expérience procurée par

compétences structuré, bâti à partir de compétences

nos solutions. Nous rencontrons également les différents

que certains de nos clients ont bien voulu partager et

types d’utilisateurs (employés, recruteurs...) dans leur en-

au moyen de sites crowdsourcés. Ce pool est toujours

vironnement de travail et observons les difficultés qu’ils

à jour puisqu’il est alimenté de façon externe et des

rencontrent au quotidien. Notre mission consiste ensuite

algorithmes permettent de relier les compétences qui

à rendre la vie de ces utilisateurs plus facile.

sont similaires mais nommées de façon différente. Nous

Grâce à notre plateforme unique et à notre architecture,

sommes en train de diffuser ce Skills Cloud dans toute

tous nos clients bénéficient immédiatement sans coût ni

l’application pour le rattacher aux profils d’emploi, aux

des collaborateurs a un impact direct sur celle des clients.

effort additionnel de chaque innovation que nous déve-

postes, aux formations, etc.

C’est pour cette raison que nous avons toujours placé le

loppons.

En parallèle, l’analyse automatique du CV et des infor-

Notre conviction est que la qualité des informations sera meilleure si les données ne sont pas dupliquées dans différents systèmes et s’il est possible de s’appuyer sur une source unique de données. Workday est une solution unifiée dans laquelle les données sont partagées, et d’autant plus fiables que l’ensemble des parties prenantes ont accès à la même information au même moment et peuvent comparer les mêmes données.

Des capacités d’analyse sont par ailleurs disponibles nativement dans l’application. Quelle que soit la donnée, nos clients peuvent créer des rapports exploitant les informations stockées dans Workday, les analyser et les interpréter. Avec Workday, les RH disposent d’indicateurs clés en temps réel et peuvent accompagner les changements de l’entreprise de façon stratégique.

Le rôle des RH ne se limite pas à la planification stratégique, ils doivent aussi se porter garants de la satisfaction des employés car ils sont conscients que la satisfaction

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Comment savoir si l’entreprise dispose déjà en interne des compétences requises pour les métiers de demain, si elle doit les développer ou les acquérir ?

Il s’agit là d’un défi de taille pour les entreprises qui souhaitent accompagner au mieux leurs collaborateurs et les aider à s’adapter aux transformations des modes de travail

chaque collaborateur maître de son parcours professionnel,

Comment savoir si l’entreprise dispose déjà en interne des compétences requises pour les métiers de demain,

collaborateur au centre de nos préoccupations. L’accent

requises pour les postes qui l’intéressent, s’inscrire à des

mations connues sur l’employé facilitera l’identification

est mis sur l’expérience des collaborateurs et sur l’impor-

formations recommandées pour développer ces compé-

des compétences possédées par chaque collaborateur.

tance d’améliorer cette expérience.

tences ; en bref, piloter son évolution au sein de la socié-

Dans cette équation, Workday joue un rôle à divers niveaux,

té. Par ailleurs, grâce à la richesse des informations dont

notamment en donnant à chaque employé les moyens

Workday dispose, le système est capable d’offrir une ex-

d’évoluer et de construire son parcours dans l’entreprise.

périence totalement personnalisée au collaborateur, en

L’identification des compétences est un sujet central pour les RH : quel regard portez-vous sur ce sujet ?

Avec Workday, un collaborateur peut consulter les postes

tenant compte entre autres du poste occupé par l’em-

S.H.: Aujourd’hui, les RH se posent beaucoup de ques-

Quelle est votre feuille de route pour les prochaines années ?

à pourvoir, postuler en ligne, consulter les compétences

ployé, ou de ses souhaits de développement. En rendant

tions sur les compétences qui existent dans leur entre-

S.H.: Une des nouveautés sur lesquelles nous travaillons acti-

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

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vement est « Opportunity ou Talent Marketplace ».

Pour ce faire, nous nous appuyons sur la technologie et l’expertise de Rallyteam, dont nous avons fait l’acquisition l’an dernier. Cette plateforme va connecter les collaborateurs qui cherchent de nouvelles opportunités et les équipes qui ont besoin de ressources. Un responsable d’équipe pourra créer une opportunité et définir les compétences nécessaires. Une opportunité pourra être un poste, un projet ou une mission temporaire. Grâce au machine learning, il sera possible d’identifier les candidats potentiels et de promouvoir les opportunités disponibles auprès d’eux.

Nous développons aussi la nouvelle génération du portail d’entreprise : un espace qui permettra à l’employé d’obtenir toutes les informations dont il a besoin en un seul endroit et de façon complètement personnalisée. L’objectif est d’offrir une expérience améliorée aux collaborateurs, en les guidant lors des étapes importantes de leur vie professionnelle et en leur faisant gagner du temps.

Nous investissons par ailleurs dans l’analyse augmentée ou « augmented analytics ». La première offre, « People Analytics », s’appuiera sur différents algorithmes d’IA pour analyser les données de nos clients, détecter des tendances et mettre en avant celles qui sont importantes. Cette solution est directement destinée aux dirigeants et aux responsables RH. Avec ces différentes innovations, nous continuerons à améliorer les services rendus aux employés et aux employeurs, en favorisant le développement des collaborateurs, et en augmentant leur engagement et leur productivité.

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

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TÉMOIGNAGE CLIENT

Pouvez-vous, en quelques mots, rappeler l’histoire du groupe de resorts de vacances mythique et en préciser les spécificités RH ?

l’empreinte globale du Club Med. J’ai quant à moi rejoint le Club Med à la fin de l’année 2016.

Aux RH Groupe, je suis en charge de trois activités : la digitalisation de la fonction RH, la production des reportings et analytics RH, et la transformation des organisations.

David GACON : Club Med commercialise depuis près de 70 ans

Le modèle organisationnel du Club Med est unique, avec

des séjours pour ses clients dans des resorts mer et montagne.

environ 13 500 ETP, dont 11 500 ETP dans nos resorts, qui

Il a connu plusieurs phases de transformations. La période des

représentent 23 000 personnes différentes et au total 33

années 1950 aux années 1990 a été celle du mythe, forgé autour

000 contrats de travail signés chaque année du fait de notre

d’un concept de vacances dans des lieux paradisiaques dé-

modèle saisonnier.

couverts avec un esprit pionner, all inclusive et réservées à des vacanciers présentant de nombreux points communs. Club

le même temps, nos clients ont changé leur mode de vacances.

Comment gérez-vous ce flux de collaborateurs très hétérogènes dans un contexte de forte croissance ?

De 2004 à 2015, nous avons mis en place une stratégie de

D. G. : Deux fois par an, nous réalisons une forte rotation à

montée en gamme et mondialisation pour aujourd’hui nous

l’échelle mondiale : c’est le processus des affectations. Pour

positionner comme proposant le meilleur rapport qualité/prix

constituer nos équipes, nous définissons nos besoins, en

CLUB MED David Gacon VP - Organization Transformation and HR Digitalization Director

du haut de gamme. Cette transformation en profondeur de

fonction de nos taux de remplissage, de la clientèle atten-

notre groupe a été menée à travers 2 grands projets d’entre-

due et des souhaits de nos collaborateurs, d’un cadrage

prise (Cap sur L’incomparable puis Magellan) qui ont permis

économique, etc… l’équation est complexe avec des vo-

d’associer l’ensemble des équipes à ce repositionnement et

lumes de recrutements massifs, notamment à des périodes

de les engager durablement.

fortes comme l’ouverture de l’ensemble de nos resorts dans

David Gacon mène des projets de Digitalisation RH et Transformation des Organisations depuis 20 ans. Après 7 années de consulting en Ressources Humaines dans des Groupes internationaux, il a rejoint AXA en 2006 où il a occupé 3 rôles majeurs : • Responsable des Opérations RH au sein du Corporate, • Six Sigma Master Black belt en charge des Projets d’Organisation stratégiques du Corporate, • Et enfin il a rejoint la filiale AXA Group Solutions pour piloter la transformation de l’organisation Digital RH avec un passage d’un modèle organisationnel Européen à un modèle de support Mondial, ainsi que la bascule des processus RH partagés et Groupe sur les nouvelles plateformes et technologies SaaS. En 2016, il a décidé de rejoindre le Club Med pour prendre en charge les activités de Transformation de l’Organisation, Digital RH, ainsi que Reporting et Analytics pour les Ressources Humaines Groupe. Il pilote notamment le projet de Transformation et Digitalisation des fonctions RH « People 1st ».

Depuis 2015 et le rachat par le Groupe Fosun, nous avons

les Alpes en décembre pour la saison hiver !

renoué avec une phase d’accélération, via l’ouverture de

Pour accélérer notre développement, il faut trouver le juste

nouveaux resorts – entre 3 à 5 par an. Cette accélération

équilibre entre stabiliser nos équipes sur certains postes

s’est accompagnée d’une transformation entre autres de nos

tout en gardant la capacité pour nos GOs (Gentils Orga-

modes de gestion RH et de la digitalisation de nos process.

nisateurs) de voyager et se révéler au travers de multiples

Nos nouveaux resorts se sont ouverts avec des rythmes ac-

expériences.

Med a ensuite connu quelques difficultés comme l’ensemble du secteur tourisme, notamment impacté par la première guerre du Golfe et des instabilités politiques en Afrique du Nord. Dans

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

célérés, et dans de multiples régions du monde, comme en Chine, mais aussi en France, au Japon et en Sicile pour la seule année 2018. Cette accélération accentue encore plus

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

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TÉMOIGNAGE

Vous avez déployé la solution Workday en un temps record : quelle a été votre stratégie ?

gestion administrative RH et le recrutement en Chine, Hong

tout devait avoir un sens et qu’il fallait positionner nos clients

Kong et Taiwan. Hormis l’intégration d’une ou deux spécifi-

internes au centre de nos préoccupations, d’où le nom du

cités très locales, nous sommes restés très globaux et avons

projet : People 1st. Cette ligne de conduite était déjà inscrite

évité les spécificités pays, ce qui a été un critère déterminant

dans l’ADN du Club Med et nous l’avons simplement déclinée

En trois mois, nous

D. G. : Lors du séminaire RH Monde de février 2017, nous avons

dans le choix de ce pilote.

dans le cycle de vie de notre projet en passant en revue l’en-

avons établi le cahier des

consolidé et priorisé nos enjeux en matière de formation, de

Nous avons lancé notre deuxième vague à partir de mai 2018

semble de nos business process, en se positionnant comme

recrutement, de fidélisation des talents, de développement,

à l’échelle mondiale, pour l’ensemble des bureaux et des

collaborateur, Manager ou Professionnel RH.

etc. Nous avons unanimement constaté que nous atteignions

agences commerciales. Traduit en sept langues et déployé

Pour designer l’outil, nous avons organisé des ateliers impli-

la limite de ce que nous pouvions gérer avec nos process en

dans une trentaine de pays auprès de 4 000 personnes après

quant des managers opérationnels, afin de tester et de valider

place et qu’avec l’ouverture de ces nouveaux resorts et du

ces 2 vagues, le champ des fonctionnalités a été étendu à la

les processus. Bien sûr, dans un deuxième temps, nous avons

besoin en nouveaux talents à recruter ou faire émerger, nous

rémunération, la formation, le feedback, etc.

dû composer avec la réalité du terrain. Certains process se sont

ne pourrions pas suivre tel quel. Il fallait qu’on transforme

Enfin, notre troisième vague s’est déroulée en novembre 2018,

ainsi avérés trop complexes et nous avons dû les alléger et

notre modèle et nous avons alors décidé de lancer le projet

avec la bascule de l’ensemble des resorts Monde et de l’en-

simplifier. Cette étape prend plus de temps mais est importante

People 1st.

semble des fonctionnalités de notre périmètre.

pour améliorer l’appropriation.

calibrées pour répondre à l’accélération à l’échelle mondiale.

Vos sponsors internes ont-ils joué un rôle important dans ce projet ?

pour lancer le projet. Tout

Nous avons donc souhaité nous pencher sur les fonctionnali-

D. G. : En interne, la prise de décision a été rapide.

Qu’est-ce que cet outil a transformé dans l’expérience de vos collaborateurs ?

tés de Workday car cet outil semblait répondre à nos attentes.

Notre DRH Groupe a pleinement porté ce projet, mais aussi

D. G. : Workday est une solution pensée pour l’utilisateur, avec

a donc été très rapide

En trois mois, nous avons établi le cahier des charges, lancé

l’ensemble du comité de Direction, ce qui nous a énormément

une ergonomie intuitive. Néanmoins, l’interface de gestion côté

l’appel d’offres et présenté le projet à notre Comité de Direc-

aidé. People 1st a été placé et suivi parmi les projets les plus

RH est plus complexe et moins ergonomique ; nous sommes

grâce à la conscience

tion Générale. Début mai 2017, nous avons obtenu l’accord

stratégiques de notre transformation digitale, avec un vrai spon-

toujours actuellement dans la recherche de simplification.

pour lancer le projet. Tout a donc été très rapide grâce à la

soring métier. Sans cela, ce type de projet est voué à l’échec...

L’outil a été très bien accueilli par nos équipes en resorts. Il

charges, lancé l’appel d’offres et présenté le projet à notre Comité de Direction Générale.

Début mai 2017, nous avons obtenu l’accord

qu’un changement était nécessaire

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

Club Med s’appuyait alors sur la technologie People Soft, outil plutôt construit historiquement avec une forte utilisation en Europe et plus particulièrement en France ; mais moins efficace sur d’autres régions. Ces pratiques n’étaient pas assez

conscience qu’un changement était nécessaire.

s’agit véritablement pour nous du premier projet digital RH

Nous avons ensuite déployé le projet en quatorze mois. Dès

qui touche l’ensemble de nos populations. Cela permet d’améliorer la transparence et l’accès à l’information RH. Workday

Monde pour définir les options structurantes et faire conver-

Quand avez-vous défini votre ligne de conduite « People First » ?

ger nos pratiques. Nous avons fonctionné en mode agile et,

D. G. : Afin de caler nos options structurantes et grands prin-

rotations de nos collaborateurs. On peut également poster des

en décembre 2017, nous avons positionné notre MVP avec la

cipes RH Monde, nous avons toujours gardé à l’esprit que

tutoriels et les collaborateurs du Club Med sont très créatifs. Par

la fin août 2017, nous avons mis en place des ateliers réunissant des représentants de toutes les BU (Business Unit) du

nous permet par exemple d’accéder aux organigrammes en temps réel, ce qui était impossible auparavant avec les fortes

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

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TÉMOIGNAGE

est un chantier de stabilisation et de simplification de nos pratiques : nous savons que l’appropriation va prendre deux ans environ. En 2019, nous nous sommes aussi engagés

Nous continuons à avancer et tentons de définir le bon équilibre entre la fluidification, la simplification et les changements que nous souhaitons apporter dans l’entreprise

dans la digitalisation de notre processus d’élaboration et de pilotage de la masse salariale. Notre troisième chantier concerne l’enrichissement de nos localisations pays et du lien avec les systèmes de paie en commençant par quelques pays pilotes pour cette année.

exemple, nous avons vu récemment la vidéo d’une femme de chambre en République Dominicaine qui partageait sa façon de plier une serviette en forme de chemise et cravate.

Nous continuons à avancer et tentons de définir le bon équilibre entre la fluidification, la simplification et les changements que nous souhaitons apporter dans l’entreprise.

Nous rencontrons des difficultés sur le plan de la saisie et de la refonte de notre reporting. De fait, Workday est un outil très puissant, mais il manque parfois de souplesse. Nous avions par exemple customisé People Soft pendant quinze ans, avec plus de trois cents modèles de contrats digitalisés, qu’il a fallu revoir pour les digitaliser dans Workday.

Quelles sont les prochaines grandes étapes prévues ?

D. G. : Nous venons de lancer trois chantiers. Le premier

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37

INTERVIEW

SYNCO JONKEREN

Senior Director HR Product Management ServiceNow EMEA

Quel regard ServiceNow porte-t-il sur la digitalisation des RH ?

Synco Jonkeren : Nous sommes très fidèles à notre vision: « Make the world of work work better for people ». La transformation numérique est au cœur de notre métier.

Nous cherchons à faire en sorte que nos employés soient libérés des tracasseries administratives qui sont chronophages : ainsi libérés, ils peuvent s’occuper de leur travail. L’expérience des employés est donc essentielle pour nous. La prestation de services RH se trouve fondamentalement là où les employés rencontrent l’organisation et s’acquittent de leurs tâches. La plupart des fournisseurs de solutions RH sont essentiellement limités à leur pilier vertical alors qu’il est crucial de se concentrer sur la facilité avec laquelle les employés peuvent agir.

Les solutions numériques peuvent avoir un effet positif sur l’effi-

Pour les employés, bénéficier, en dehors de leur travail habituel, d’outils faciles et rapides pour exécuter des tâches administratives est une source importante de motivation et de gain de temps

cacité et la manière dont les salariés travaillent au sein de l’organisation des ressources humaines. Notre agent virtuel permet à

Tout au long sa carrière, Synco Jonkeren a travaillé dans la direction et le développement de solutions RH chez de grands éditeurs de logiciels. Synco a également fait du conseil RH chez EquaTerra, devenu KPMG, et a occupé plus récemment le poste de vice président de la direction produit HCM pour l’Europe chez Oracle et ADP. Synco a rejoint ServiceNow pour prendre la direction de la stratégie produit HR Service Delivery pour la région EMEA.

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

l’employé de saisir sa question et d’obtenir immédiatement des

ces tâches RH et administratives. Chez eux, ils peuvent chercher

réponses automatisées. C’est d’une efficacité avérée. Vous n’êtes

une nouvelle maison, réserver leurs vacances, le tout sur leur

plus obligé de rechercher des documents : le portail vous les

téléphone portable alors qu’au travail, ils doivent passer par

transmet par une simple interaction. Les documents numériques

différents systèmes, différentes UI et un environnement glo-

utiles au travail respectif de chaque employé sont regroupés en

balement complexe. Nous fournissons donc aux RH des outils

un seul lieu auquel chacun a aisément accès. Par conséquent, tant

similaires à ceux de la vie quotidienne. Ces outils, accessibles

les employés que les collaborateurs RH et le centre de service

de différentes façons, via le chatbot ou le portail, par exemple,

peuvent fournir des réponses rapides et réactives.

permettent facilement de modifier une adresse, se renseigner sur un bulletin de paie, trouver un correctif pour un ordinateur portable en panne. Notre objectif est que l’exécution de ces

Comment aidez-vous les RH à améliorer l’expérience de leurs employés ?

diverses tâches leur prenne moins de temps et qu’ainsi ils soient

S.J. : Nous partons de ce que les employés vivent en dehors de

avec ServiceNow, c’est une vision plus large de la prestation de

davantage productifs.

Les solutions RH existantes sont extrêmement efficaces pour fournir une assistance administrative aux RH. Ce qui est unique

39

INTERVIEW

services qui permet aux RH d’aider les employés au-delà des

tation de services axée sur différents types d’utilisateurs (les

avancées technologiques. L’année dernière, nous avons racheté

tâches liées aux RH. Pour les employés, bénéficier, en dehors de

employés et les managers en priorité, puis les agents des centres

deux entreprises technologiques spécialisées dans le traitement

leur travail habituel, d’outils faciles et rapides pour exécuter des

d’appels et les supports administratifs et enfin les cadres diri-

automatique du langage naturel. Un tel outil nous permet d’inter-

tâches administratives est une source importante de motivation

geants en mettant à disposition des tableaux de bord analy-

et de gain de temps.

tiques). L’expérience des employés est le cœur de notre travail

Entrent également en compte les agents des centres de ser-

et je pense que cette préoccupation justifie notre croissance.

vices partagés, auxquels on demande d’être très productifs.

Par exemple, nous transformons l’onboarding en un processus

Lorsque vous avez un problème, vous enregistrez donc un cas

fluide et transparent, quel que soit le nombre de départements

puis quelqu’un travaille sur votre requête. Or le meilleur cas est

et de systèmes concernés.

l’absence de cas. Le fait qu’un collaborateur puisse saisir sa

Nous offrons des solutions de services spécialisées par domaine

question et trouver l’information recherchée est proprement

sur une plateforme dans le cloud, et ce qui nous rend unique

formidable. Si ce n’est pas le cas, un dossier est alors enregistré

c’est la transversalité de notre offre : nous offrons une expérience

et notre but est de nous assurer de l’efficacité des agents qui

utilisateur unifiée qui permet à tous les collaborateurs de travailler

travaillent sur ce dossier. Nous leur offrons les outils et l’envi-

ensemble sur une même plateforme globale quelle que soit la

ronnement propices à une forte productivité.

solution métier utilisée. Nous sommes les seuls à proposer une

Le département RH, quant à lui, obtient de nombreuses in-

plateforme globale.

formations sur les tableaux de bord analytiques : le type de

Nous soutenons pleinement toutes les étapes de la transforma-

questions posées, le taux de réponse… Il peut en déduire les

tion digitale au sein d’une entreprise et ce, que vous commenciez

questions sensibles, les besoins d’intervention et de proactivité.

de manière ciblée sur des secteurs spécifiques ou que vous consolidiez vos activités dans un modèle de services global.

Quels sont les principaux atouts de ServiceNow ?

S.J. : ServiceNow se concentre sur l’expérience des employés

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Quelles sont vos dernières innovations ?

Notre expérience nous a montré que les organisations qui mettent en œuvre nos solutions en quelques mois à peine parviennent à la performance parce qu’en leur sein, les RH et l’IT progressent conjointement grâce à une étroite collaboration

réponses aux problèmes posés par les utilisateurs. L’IA et le machine learning sont des domaines prioritaires pour nous. Revenons sur le cas des agents dans les centres de services. S’il y a beaucoup de demandes concernant un sujet particulier, les informations peuvent être affichées sur le portail pour éviter ces demandes. Si une requête est créée, le Machine Learning permet de savoir quel agent a déjà traité une requête de cet ordre et peut, par conséquent, la traiter efficacement, fort de son expérience. Vous affecterez donc cette personne à ce type de cas particulier. Ou alors, lorsqu’une nouvelle requête spécifique arrive, vous pouvez voir si d’autres requêtes de ce type ont déjà été traitées par le passé et en informer immédiatement l’agent. Lorsqu’une nouvelle requête arrive, il est aussi possible de détecter si des cas similaires sont simultanément en cours afin que ce soit un seul et même agent qui traite en même temps l’ensemble de ces cas.

les événements du cycle de vie du collaborateur au sein de l’entre-

Ce sont quelques-uns des domaines dans lesquels nous cherchons

prise dans plusieurs départements que la gestion des documents

en priorité à appliquer le machine learning. Son potentiel est énorme.

des employés, un domaine qui intéresse énormément nos clients

Enfin, c’est également sur l’amélioration de notre application mobile

et dans lequel nous continuons à innover.

native que nous nous concentrons afin d’augmenter les possibilités

L’expérience des agents dans les centres de services fait également

pour effectuer ce type de tâches sur votre téléphone.

partie de nos axes d’innovation. Nous voulons que leur environ-

et la prestation des services. Nous voulons augmenter la pro-

S.J. : Nous travaillons en permanence sur cette plateforme

nement de travail soit agréable et leur permette d’être productifs

ductivité dans les organisations. Bien sûr, il est formidable que

horizontale d’engagement unique dans l’entreprise qui améliore

d’une manière optimale. J’ai notamment rencontré ces agents chez

les employés bénéficient d’une meilleure expérience mais si, sur

l’efficacité opérationnelle et l’expérience des employés mais garantit

nos clients pour voir comment ils travaillent avec notre solution.

le plan exécutif, les employés sont plus productifs plus rapide-

également une meilleure exploitation de la technologie de notre

À la suite de cette rencontre, nous avons échangé avec eux pour

ment, c’est encore mieux. C’est à obtenir cette rapidité d’une

plateforme.

créer un outil plus agréable et efficace et leur avons proposé un

productivité accrue que nous nous attelons.

Concrètement, nous avons récemment sorti de nouveaux produits :

nouveau design.

Dès nos débuts, nous nous sommes concentrés sur une pres-

l’Enterprise Onboarding & Transitions qui cible spécifiquement tant

Ajoutons que, bien évidemment, nous sommes très attentifs aux

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

préter des mots parlés, de les traduire en sujets et d’apporter des

g

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INTERVIEW

Les ressources humaines et l’informatique travaillent-ils davantage de concert qu’ils ne le faisaient auparavant ?

S.J. : Nous conseillons systématiquement aux ressources humaines et à l’IT de travailler ensemble. Nos solutions sont en grande partie « low code », ce qui signifie que, dans la mesure du possible, vous n’avez pas nécessairement besoin de l’IT pour modifier les processus ou importer des workflows.

Pourtant, il n’en reste pas moins que ces deux départements ont besoin l’un de l’autre. De plus en plus de processus sont complexes dans les organisations. Divers départements sont en effet impliqués.

Notre expérience nous a montré que les organisations qui mettent en œuvre nos solutions en quelques mois à peine parviennent à la performance parce qu’en leur sein, les RH et l’IT progressent conjointement grâce à une étroite collaboration.

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

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TÉMOIGNAGE CLIENT

En quelques mots, pourriez-vous nous décrire votre métier ?

Faroudja KICHER :Je suis Directrice des ressources humaines et de la transformation chez Engie, au sein de la BU Business Global Support, en charge des fonctions support du Groupe. Cette BU regroupe 2 000 collaborateurs, positionnés surtout en France et en Belgique, mais nous ouvrons aussi des entités dans les deux Amériques. Elle est constituée des fonctions support RH, finance, achat, IT, juridique, consulting, immobilier et logistique.

ENGIE Faroudja Kicher Directeur des Ressources Humaines et de la Transformation Faroudja Kicher est diplômée d’un troisième cycle en droit social de l’Université de Lille 2 et a une expérience professionnelle de 17 ans dans le domaine juridique et RH. Elle a démarré sa carrière de juriste en Droit Social en 2000 à l’usine Toyota d’Onnaing (Valenciennes) qui venait de s’implanter en France. Elle a ensuite rejoint Lyonnaise des Eaux (Groupe Suez) en qualité de juriste et y a occupé différentes fonctions de responsable des relations sociales et DRH de filiales. En 2013, elle rejoint SITA (activités recyclage et valorisation du Groupe Suez) en tant que Directrice des relations sociales.

Actuellement, Faroudja Kicher est DRH au sein du Groupe ENGIE. Elle est aussi coauteure d’un ouvrage intitulé « Pas la gueule de l’emploi ?! » publié en septembre 2016 aux éditions Flammarion.

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

Quels sont les enjeux les plus forts auxquels votre Direction RH est confrontée ?

F. K. :Je citerai tout d’abord l’attraction et la rétention des talents et de collaborateurs 3.0, qui seront en capacité de développer notre stratégie et d’accompagner la transformation managériale et culturelle du Groupe.

Notre stratégie est orientée vers l’avenir de notre planète, ce qui rend notre Groupe attractif : la transition

Au niveau du Groupe Engie, nous sentons la volonté de nous soutenir et de nous aider à aller plus loin dans le déploiement de ce portail sur l’ensemble des BU et des activités. Nous commençons par celles qui considèrent qu’il s’agit d’un atout dans leur gestion quotidienne : nous avons donc adopté une logique de conviction et de succès

zéro carbone est véritablement le cœur de notre démarche. A nous de la faire connaître pour attirer les

avons aujourd’hui besoin de créer un véritable parcours

Comment cette démarche de dématérialisation a-t-elle pris forme ?

d’expérience collaborateur qui nous différenciera. Il s’agit

F. K. : Elle a été initiée il y a environ deux ans. Notre BU est organi-

là d’un fort enjeu RH, qui nous pousse à travailler avec les

sée par ligne de services, alors que nos collaborateurs doivent ac-

autres fonctions support, en évitant les effets de silos. De

céder à un service unique. C’est de ce constat que nous sommes

même, le digital doit nous permettre de concrétiser cette

partis pour faciliter la vie de nos utilisateurs.

expérience collaborateur dans un processus transverse.

Nous avons donc mis en place une démarche digitale transverse à

meilleurs talents.

Engie s’est constitué d’environnements divers et nous

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

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TÉMOIGNAGE

tous les business support et avons développé ce projet « My

gestion quotidienne : nous avons donc adopté une logique de

sur l’interface. Nous apportons donc une certaine qualité de

Portal », point d’accès unique aux services RH, IT, immobilier,

conviction et de succès.

service à nos collaborateurs, qui ont accès à toutes sortes de

logistique, achat et, bientôt, finance. Ce portail nous per-

renseignements sur My Portal, notamment en ce qui concerne

mettra de gérer nos réclamations et le suivi des demandes

leurs dotations informatiques ou leurs demandes d’achats. Le

Le travail avec l’IT

Nous nous sommes aussi interrogés sur notre roadmap digitale et avons répertorié les initiatives en la matière, en

L’adoption de l’outil est-elle à la hauteur de vos attentes ?

nécessite l’adoption

nous demandant lesquelles s’inscrivaient dans une stratégie

F. K. : Avec ce mode de déploiement, nous n’allons certes pas

d’une manière générale avec ce projet.

d’une culture commune

globale du Groupe Engie. Chaque business support est

aussi vite que si l’outil était imposé. Néanmoins, lorsqu’ils s’ins-

Globalement, nous souhaitions rendre nos collaborateurs auto-

donc désormais doté d’une roadmap digitale, que nous

crivent dans le processus, nos interlocuteurs accordent des

nomes et leur apporter une expérience de fluidité, harmonieuse

challengeons régulièrement. Cela nous ouvre également

moyens humains au projet et en font une priorité, ce qui n’est

et sans interruption. My Portal n’a pas vocation à se substituer

des perspectives business et transformation plus larges

pas toujours le cas lorsqu’un outil est imposé.

aux outils RH existants, mais à guider le collaborateur dans son

que sur le seul périmètre de notre BU.

La culture du travail en mode projet doit cependant encore

parcours et à permettre à nos équipes back-office de suivre

être approfondie dans notre Groupe, où les équipes ont par-

cette utilisation.

et d’entrer ainsi dans une nouvelle ère, plus technologique.

et d’un langage commun. Nous sommes donc passés par là,

ce qui renforce la perception de l’utilité de l’outil et sa facilité d’adoption. C’est d’ailleurs cette fluidité que nous recherchons

fois du mal à adopter de nouveaux outils. Nous sommes donc

Depuis quand le projet My Portal est-il en place chez Engie ?

face à des enjeux d’accompagnement du changement et de

F. K. : Nous avons constitué une équipe projet l’année der-

faire connaître. Nous avons d’ailleurs obtenu une première

nière, après avoir travaillé en pilote avec notre BU Benelux,

avancée en la matière, car le DRH Groupe et le DSI Groupe

alignés avec l’IT

qui était déjà dotée d’une véritable roadmap digitale. Nous

ont récemment évoqué notre projet My Portal comme étant

avons commencé par la partie RH et l’IT, qui disposait d’une

incontournable.

concernant la solution,

solution dédiée : ServiceNow. Notre projet venait donc à

mune et d’un langage commun. Nous sommes donc passés

point pour cette BU Benelux, car elle réfléchissait également

par là, mais nous étions dès le départ complètement alignés

ce qui a facilité le

à la mise en place d’un portail d’accès unique. Nous avons

travail. Ce projet a

mal ni difficulté, car Benelux avait énormément d’attentes.

Nous sommes parvenus à un GO Live à l’été 2018 et nous

Pouvez-vous en dire davantage sur les fonctionnalités mises à disposition des acteurs de la chaîne RH ?

donc été véritablement

poursuivons le déploiement aujourd’hui sur la partie RH,

F. K. : Le portail est très ergonomique et les collaborateurs

après avoir déployé le portail sur l’IT. Au niveau du Groupe

disposent désormais de davantage d’autonomie dans leurs

collectif

Engie, nous sentons la volonté de nous soutenir et de nous

actes quotidiens, par exemple pour la gestion de leurs temps

aider à aller plus loin dans le déploiement de ce portail

et de leurs activités en ligne. Des interactions avec le back-

sur l’ensemble des BU et des activités. Nous commençons

office sont également désormais possibles et les gestionnaires

par celles qui considèrent qu’il s’agit d’un atout dans leur

RH ainsi que leurs clients disposent des mêmes informations

mais nous étions dès le départ complètement

46

portail s’adapte également à l’usage qu’en fait le collaborateur,

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

donc uni nos forces, ce qui n’a cependant pas été sans

compréhension, qui ne doivent pas être pris à la légère. Nous devons favoriser l’intégration de ces projets digitaux et les

J’ai le sentiment que, chez vous, la DRH a travaillé sur ce projet en tandem avec la DSI, ce qui n’est pas toujours facile…

F. K. : Le travail avec l’IT nécessite l’adoption d’une culture com-

avec l’IT concernant la solution, ce qui a facilité le travail. Ce projet a donc été véritablement collectif. Dans mon équipe, c’est un collaborateur issu de l’IT qui est en charge de la partie digitale, ce qui a facilité la discussion entre les équipes.

g

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

47

TÉMOIGNAGE

Quelles sont vos prochaines étapes clés ?

F. K. : Nous devrons veiller à bien communiquer sur le portail et sur ce que nous en attendons, en dotant les BU de kits leur permettant de valoriser ce nouvel outil.

Nous avons connu une phase d’accompagnement intense, mais nous devrons rapidement prendre à bras le corps ces enjeux relatifs à la communication autour de l’outil. Notre client Benelux a lui-même pris cet aspect en mains, mais, pour les autres BU, nous allons devrons intensifier notre communication, pour valoriser ce portail et son importance dans l’expérience utilisateur.

Ensuite, il nous faudra déployer le projet à l’international, et notamment dans nos entités positionnées dans les deux Amériques et au UK. Cet outil commun représente en effet un véritable intérêt au plan international.

Quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui souhaiteraient se lancer dans un projet similaire ?

F. K. : Je donnerai trois conseils. Il faut d’abord définir ce que l’on attend de ce type d’outils, identifier ses besoins et bien circonscrire ses priorités.

Ensuite, il faut se faire aider par un véritable intégrateur. La capacité d’intégration, de décryptage et de transformation du besoin dans la réalité opérationnelle constitue en effet un vrai sujet.

Mon troisième conseil consiste en la mise en place d’un chantier spécifique relatif à l’accompagnement du changement.

Ce sujet doit ainsi être intégré dès le départ de la réflexion, comme une brique essentielle de la réussite du projet.

48

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / HR Process Digitalization

49

Chapitre 2 NEW WAYS OF WORKING

50

51

la porosité existant entre les deux sphères. Sous la pression de la génération Millennials, nous avons fait émerger

LE POINT DE VUE DES EXPERTS DELOITTE

de nouvelles attentes visant à faire naître une conscience sociétale et à donner du sens à ce que nous faisons. Nous sommes en recherche de mentoring et de coaching, adossés à une culture du feedback et d’apprentissage en continu. Nous nous épanouissons dans des relations de travail harmonieuses et collaboratives, qui ne se tissent plus uniquement sur le seul lieu de travail “traditionnel”.

Ce faisant, nous avons aussi introduit certains biais auxquels toutes les entreprises sont confrontées aujourd’hui, et que subsume l’acronyme VUCA: Volatility, Uncertainty,

mise en place d’une nouvelle forme d’organisa-

vient d’abord à évoquer les nombreux articles

tion compétitive, plus performante, plus agile et

Ne pas s’adapter ou ne pas tenir compte de ces change-

traitant des attentes des nouvelles générations ;

en phase avec l’époque actuelle.

ments représente donc un risque majeur pour une organisation : elle serait rapidement mise à l’écart et se retrou-

ensuite, à parler nomadisme, espaces de cowor-

verait en décalage avec son environnement, parce que ne

king et flexibilité ; à insister enfin sur l’importance du digital, de la technologie tout en mesurant leur

Des organisations sous pression

impact positif sur « l’expérience collaborateur ».

Le monde a changé et continue de changer à un rythme

Or les New Ways of Working ne sont pas uni-

inédit. Et dans ce monde qui évolue, la perception des

quement l’expression des nouvelles attentes des

relations et des rapports est fondamentalement en train

comprenant plus ses clients, éprouvant des difficultés à en attirer de nouveaux dans un contexte de « guerre des Talents », ne profitant pas des apports du numérique, etc.

de concevoir le quotidien. Ces changements induisent da-

La recherche d’agilité, une nouvelle philosophie

en compte ces deux aspects reviendrait à passer

vantage de volatilité et d’incertitude. Le rythme de nos

Pour éviter de se trouver dans cette situation, l’organisation

pection et la remise en question de cinq entités au sein

à côté des enjeux structurants et stratégiques

vies lui aussi est bousculé par la recherche constante de

traditionnelle, verticale, rigide et susceptible de souffrir

de l’organisation :

flexibilité et d’une instantanéité assurée par le digital.

d’une forme d’inertie doit aller vers plus de flexibilité, de

• L’écosystème n’est plus normatif et standardisé, mais

réactivité et d’adaptabilité. Cet objectif devient un critère

nécessite davantage de proximité avec ses clients et

collaborateurs ; ils ne sont pas non plus une forme d’opportunisme lié au progrès. Ne pas prendre

auxquels les New Ways of Working apportent

52

Complexity, Ambiguity.

Aborder le thème des New Ways of Working re-

Sous la pression de la génération Millennials, nous avons fait émerger de nouvelles attentes visant à faire naître une conscience sociétale et à donner du sens à ce que nous faisons.

Nous sommes en recherche de mentoring et de coaching, adossés à une culture du feedback et d’apprentissage en continu

de se transformer. Les réseaux sociaux ont révolutionné notre rapport aux autres, nos façons d’interagir ou encore

Cette recherche d’agilité nécessite une forme d’intros-

des réponses.

Que l’on soit collaborateur ou décideur et par-delà le

essentiel de compétitivité et nécessite de repenser et de

ses collaborateurs pour une meilleure compréhension

En effet, ils s’inscrivent dans une démarche de

constat que ces changements affectent notre univers pro-

revoir son modèle opérationnel.

de leurs besoins et une déclinaison personnalisée, por-

transformation et constituent un levier pour la

fessionnel, il faut reconnaître que nous avons contribué à

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / New Ways of Working

teuse de sens;

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / New Ways of Working

53

POINT DE VUE

• L’organisation, car il serait dépassé de s’organiser exclu-

clients ? Notre organisation tient-elle compte du feedback

Conclusion

sivement de manière hiérarchique et silotée : les réseaux,

de notre environnement et de nos clients ? Notre organi-

Les New Ways of Working sont plus qu’une tendance. Ils

le mode projet, les relations fonctionnelles ont enrichi nos

sation est-elle silotée? Ou bien permet-elle de mettre en

constituent une formidable opportunité pour les entre-

place des équipes transverses ?

prises d’intégrer davantage d’agilité et de cohérence dans

façons de collaborer, offrant une plus grande motivation et permettant d’alimenter la production de valeur; • L’équipe, composée de collaborateurs qui ne sont plus motivés par leurs objectifs individuels mais par le sens qu’ils trouvent dans leurs missions, et qui, de fait, sont animés par une motivation qui favorise la recherche de performance; • Le manager, qui passe d’expert technique à facilitateur: il n’est plus “le chef” mais un leader qui, par son adaptabilité et sa polyvalence, est capable de créer un environnement dans lequel les équipes pourront trouver des réponses et exploiter leur potentiel de manière optimale; • L’individu, maillon essentiel d’une organisation adaptable,

Les New Ways of Working sont plus qu’une tendance. Ils constituent une formidable opportunité pour les entreprises d’intégrer davantage d’agilité et de cohérence dans un monde qui évolue rapidement

Nous avons pu mesurer qu’au-delà d’une expérience, l’évo-

structure plus performante, organisée autour de six axes,

lution des modes de travail apporte un élan considérable

chaque axe comportant ses propres enjeux:

aux organisations qui cherchent de nouveaux leviers de

• La proximité, visant à renforcer l’unité et le sentiment

performance. Il faut cependant garder à l’esprit que, les or-

d’appartenance à l’entreprise ; • La créativité, ou la capacité à mobiliser l’intelligence collective pour créer de la valeur ; • La coopération, pour faciliter les échanges au sein de l’entreprise ; • Une nouvelle gestion du temps, afin de rendre plus efficientes les interactions ; • Le partage, autour de communautés d’échanges et de

qu’il faut accompagner grâce à de nouveaux process Talent, plus flexibles, adaptatifs et continus, afin qu’il

un monde qui évolue rapidement.

Cette analyse va permettre de s’engager sur la voie d’une

retours d’expérience ;

ganisations étant toutes différentes, leurs besoins diffèrent eux aussi : dès lors, la réussite de tout projet New Ways of Working dépend moins de l’intensité de la transformation que d’une analyse cohérente des besoins.

Pour ce faire, il est essentiel de se poser en amont quelques questions afin de définir la meilleure cible pour votre organisation : Quels sont les objectifs que vous poursuivez à travers cette transformation ? S’inscrivent-ils dans la culture de votre organisation ? Quelles sont les différentes po-

puisse se développer selon ses besoins et ses aspirations.

De quelle manière s’engager sur la voie de l’organisation adaptable ?

• Le nomadisme, avec la mise en place de modèles sur-me-

Au sein des organisations qui se sont transformées au

Cette question nécessite de considérer les cinq entités

Dans un souci de simplification de la démarche, nous re-

niveau de ces dimensions pour devenir plus adaptables,

précédemment décrites, et de formuler des propositions

groupons ces différents axes autour de trois grandes thé-

nous avons pu constater plus de transparence et une plus

pour chacune d’entre elles.

matiques:

Olivier Lagrée

grande collaboration entre/dans les équipes, plus de co-

Pour réussir cette transformation, il faut avant tout bien

• Les espaces où nous nous trouvons et travaillons ;

Principal, Capital Humain, Transformation

hérence face à l’évolution du marché, ainsi qu’un plus fort

comprendre son existant, identifier le point de départ de

• Les outils mis à notre disposition ;

des Organisations & Talents

engagement des collaborateurs envers la marque et dans

son projet et la “hauteur de marche” pour atteindre l’objec-

• Les pratiques déterminant nos interactions et la façon

leurs missions. Prenons l’exemple du télétravail: 25% des

tif. Cet exercice doit s’appuyer sur une analyse stimulante

Français déclarent le pratiquer, et diverses études pointent

de son écosystème (organisation interne, environnement

un gain de productivité de l’ordre de 15 à 20% !

externe, collaborateurs, etc.), fondée sur des questions

Ces thématiques sont les fondements structurant ce qu’on

telles que: La mission de notre organisation est-elle com-

appelle les nouveaux modes de travail, qui incarnent eux-

prise et adoptée par nos collaborateurs ? Savons-nous au-

mêmes l’expression de cette transformation conduisant à

jourd’hui nous remettre en question et évoluer rapidement

l’organisation de demain: l’organisation adaptable.

sure.

dont nous accomplissons nos tâches.

pulations au sein de votre organisation ? Quels sont les aspirations et les besoins de chacune ?

Sébastien Ladrat Managing Consultant, Capital Humain, HR Transformation

pour nous adapter au changement des besoins de nos

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / New Ways of Working

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INTERVIEW

LAURA LESUEUR Director of Learning 360Learning

Après plusieurs années au sein d’un cabinet de recrutement parisien, Laura rejoint 360Learning en 2016 et y occupe la fonction de Learning Director, en charge de diffuser la vision forte de l’entreprise autour de la Learning Engagement Platform et du sujet clé des Organisations Apprenantes. Laura a également accompagné de nombreuses entreprises dans le déploiement de leur formation digitale.

56

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / New Ways of Working

Pouvez-vous nous rappeler votre rôle au sein de 360Learning ?

spécifique par nos experts ou des compétences techniques particulières. Il s’agit d’une vraie force pour les entreprises qui souhaitent être agiles en réponse à des cycles business

Laura LESUEUR : Je suis Director of Learning chez 360Lear-

toujours plus rapides.

ning : j’accompagne une équipe d’account managers, et porte

Nous disposons également d’équipes d’accompagnement

en parallèle la vision de 360Learning lors d’événements ex-

dédiées, qui s’attèlent sur la première année à mettre en

ternes.

place la solution au sein des entreprises tout en les adap-

Suite à la levée de fonds de 41 millions de dollars que nous

tant aux particularités de leurs situations et contextes. Cela

venons d’annoncer, nous avons de grands objectifs, notam-

passe donc par de l’expertise en pédagogie digitale, avec un

ment de déploiement aux États-Unis et d’innovation produit.

learning engagement coach qui aide le client à construire

Notre entreprise a été fondée en 2013 et connaît une crois-

des contenus pertinents par rapport à ces sujets métiers

sance forte, puisqu’en deux ans, nous sommes passés de 40

mais aussi adaptés aux populations ciblées. Nous accom-

à 160 collaborateurs. Nous comptons environ 1 000 clients,

pagnons chacun de nos clients sur la durée, afin de les faire

répartis dans 140 pays, pour plus de 1,5 million d’utilisateurs.

monter en compétences et les rendre autonomes. Cela passe

Nous avons été identifiés comme pionnier dans la catégorie

notamment par une formation sur l’Engagement Acade-

LEP (Learning Engagement Platform) par le Gartner, caté-

my, ou nos clients obtiennent une certification de “Digital

gorie que nous avons co-crée avec eux en 2018.

Learning Expert”.

Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à de nombreux

Nous attachons également beaucoup d’importance au dé-

enjeux dont celui de rester compétitives face à des acteurs

ploiement des projets. Trop de projets échouent avant même

qui proposent des solutions très disruptives tel que les GAFA.

d’avoir été déployés à cause d’une mauvaise communication

Pour nous, la réponse réside dans le Collaborative Learning,

en interne. Nous travaillons donc avec nos clients très en

que nous avons amené en 2014. C’est notre proposition de

amont sur ce point et les accompagnons, tout en continuant

valeur unique : transformer les départements formation en

bien sûr de suivre les projets après leur déploiement.

mettant au cœur du dispositif le collaboratif et l’intelligence

Contrairement à la plupart des acteurs du marché, nous ne

collective.

comptons pas en jours hommes ! Nous accompagnons chacun de nos clients sur un engagement de résultat avec un objectif commun : la réussite du projet et la preuve et la mesure

Comment accompagnez-vous vos clients pour les aider à faire face à ces challenges ?

tangible de son efficacité auprès des comités de direction.

L. L. : D’emblée, le client peut être en mesure de créer son

ser d’une fonction support à un véritable business partner,

cours sur notre plateforme, sans avoir besoin d’une formation

en ligne avec les enjeux business.

Le département formation devient le chef d’orchestre du dispositif : Il priorise, modifie, valide les formations. Nous sommes convaincus que le département formation doit pas-

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INTERVIEW

L’un des écueils que nous voyons le plus est d’imaginer qu’il faut offrir beaucoup de contenu aux apprenants. Or, l’ouverture d’une académie digitale avec trop de contenus a plutôt un effet confusant pour l’apprenant, qui ne sait pas sur quel contenu il doit se former

58

avec de nouveaux contenus et créer un rituel de connexion

forme les autres collaborateurs sur des sujets ayant un impact

de l’engagement ! La formation ne doit pas être considérée

sur la plateforme.

direct sur le business.

comme une sous catégorie du divertissement.

Enfin, il faut mettre l‘accent sur les interactions humaines au

Les interactions humaines sont primordiales car elles per-

sein de la plateforme. Dès le commencement de l’élaboration

mettent d’ancrer l’apprentissage, de booster l’engagement

de la stratégie digitale, il faut mobiliser des experts métiers qui ont un savoir à diffuser et qui vont pouvoir être des futurs leaders sur la plateforme.

Pouvez-vous développer ce qui a été mené chez Criteo ?

et de générer le plus d’usage.

Tout à fait. En seulement 18 mois, ce client a dû intégrer plus

Comment vous différenciez-vous des autres acteur du marché ?

décentraliser ses contenus de formation, en détectant des

Qu’avez-vous prévu dans votre roadmap pour les années à venir ?

leaders, puis en éditorialisant des contenus. Au final, il a pu

Tout d’abord, nous allons continuer d’améliorer l’expérience

économiser 2 millions d’euros sur son budget d’onboarding,

utilisateur depuis le mobile, qui est un véritable enjeu majeur

Nous rendons la formation digitale collaborative. Nous pro-

tout en assurant des taux d’engagement de 99 % et des taux

aujourd’hui.

posons aux entreprises une plateforme qui permet de créer

de complétion de plus de 80 %.

Ensuite, nous développons beaucoup toutes les fonction-

de 1 000 nouveaux collaborateurs dans 30 pays. Il a donc dû

des cours en interne, des cours qui vont permettre d’engager

nalités qui sont au service des interactions humaines, cœur

les collaborateurs via le collaborative learning.

de notre stratégie. Par exemple, nous permettons désormais aux utilisateurs de réagir sur chaque activité. Concrètement,

personnes : c’est l’élément clé qui nous différencie aujourd’hui

Quel regard portez-vous sur les actuelles évolutions de la formation ?

La communication interne semble être un point d’attention important lors du lancement d’un projet digital : quels sont les écueils à éviter d’une manière plus globale ?

L’engagement – des apprenants mais aussi des formateurs et

Depuis 20 ans, beaucoup d’initiatives ont vu le jour: gami-

Elles génèrent 93% de feedback positif et 7% de négatif ce

des experts – est un point majeur. Notre taux de participation

fication, réalité virtuelle, netflix of learning… La plupart ne

qui est formidable car celà permet au formateur de revoir et

moyen se monte d’ailleurs à 92 %, contre à peine 35 % en

marchent pas pour une raison simple: Apprendre est un acte

d’optimiser son contenu de formation rapidement ! Nous nous

moyenne sur le marché. Notre plateforme propose différents

collaboratif, ca se passe entre des personnes.

sommes aperçus que cette fonctionnalité avait en moyenne

mécanismes qui permettent de mobiliser les experts métiers

Les collaborateurs n’ont pas forcément envie d’apprendre

multiplié par six la participation sur les plateformes de nos

afin de créer un réflexe chez eux de création de contenus,

en dialoguant avec une machine. L’avenir de la formation

clients.

faisant d’eux de véritables champions en interne.

digitale passera par le collaborative learning. C’est en tous

Nous avons conçu notre solution comme une projection vers

L’un des écueils que nous voyons le plus est d’imaginer qu’il

Notre objectif consiste également à transformer les entre-

les cas notre proposition de valeur unique. D’ailleurs, si l’on

l’organisation apprenante en 3 étapes: Surface, Engage et

faut offrir beaucoup de contenu aux apprenants. Or, l’ouver-

prises en organisations apprenantes, comme nous l’avons fait

prend un peu de recul, et que l’on se penche sur les réussites

Leadership pour arriver, in fine, à générer 5% de leaders au

ture d’une académie digitale avec trop de contenus a plutôt

par exemple avec Safran et Criteo. C’est un concept qui nous

technologiques de ses dernières années qui ont généré le

sein des organisations qui forment les autres collaborateurs

un effet confusant pour l’apprenant, qui ne sait pas sur quel

tient à cœur : la majorité des entreprises veulent aujourd’hui

plus d’usage que sont WhatsApp, LinkedIn, Facebook…. on

sur des sujets qui ont un impact direct sur le business de

contenu il doit se former. Il est plus intéressant de l’ouvrir

devenir une organisation apprenante, mais peu arrivent à

s’aperçoit qu’elles ont toutes le même point commun : les

l’entreprise.

avec quelques contenus, qui vont être un tronc commun

concrétiser ce souhait. Pour nous, une entreprise devient

interactions humaines, au cœur de leurs technologies.

à toute l’entreprise, et par la suite l’alimenter au fil de l’eau

une organisation apprenante quand 5 % de la masse salariale

L’autoformation avec des jeux en ligne ne suffit pas pour créer

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / New Ways of Working

Nous sommes convaincus que le principal facteur de l’engagement dans la formation c’est le fait d’interagir avec d’autres

l’utilisateur peut exprimer son ressenti suite à une activité à travers quatre émoticônes que nous appelons des “réactions”.

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l’accent sur les feedbacks transparents, actionnables et le partage d’information.

Nous constatons ainsi que, lorsque les collaborateurs sont

Les collaborateurs n’ont pas forcément envie d’apprendre en dialoguant avec une machine.

L’avenir de la formation digitale passera par le collaborative learning. C’est en tous les cas notre proposition de valeur unique

responsabilisés, personne n’abuse du modèle. Par exemple, nous pratiquons très peu les réunions et n’envoyons pas de mails en interne, mais partageons les informations sur des outils collaboratifs.

En corollaire, une importante rigueur et une culture de l’écrit sont nécessaires pour garantir le succès de ce mode d’organisation.

Pour conclure, pouvez-vous nous décrire le fonctionnement particulier de votre organisation ?

D’après une étude de Deloitte parue en 2014, les millenials représenteront 75 % de la masse salariale des entreprises en 2025. Celles-ci doivent donc s’y préparer, car ces derniers accorderont beaucoup d’importance au sens, à l’autonomie, à la transparence, au développement, etc. Nous avons pour notre part développé notre propre modèle de culture interne, “Convexity”, qui répond à ces enjeux en favorisant l’empowerment des collaborateurs. Dans une telle organisation, le degré fort d’autorité n’est plus véritablement nécessaire.

Nous favorisons aussi le coaching horizontal, en mettant

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Future Future of HR of HR / La / La transformation transformation digitale digitale desdes Ressources Ressources Humaines Humaines 2019 2019 / HR / New Process Ways Digitalization of Working

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TÉMOIGNAGE CLIENT

Pour commencer, pouvez-vous présenter le groupe CASINO ainsi que votre rôle au sein de cette entreprise ?

Mireille Bourgeois : Avec ses 120 ans d’ancienneté, Casino est l’un des plus anciens groupes de distribution en France. Ses différentes enseignes regroupent 70 000 collaborateurs en France : Géant Casino, Supermarché Casino, Casino Shop, Vival, Spar, Sherpa, Franprix, Leader Price, Monoprix, Cdiscount…

Elles se caractérisent par des positionnements différents et, par conséquent, des cultures RH sensiblement différentes.

Notre organisme de formation interne, Campus Casino, accompagne l’ensemble des salariés de nos enseignes à l’exception de Monoprix, qui a rejoint notre groupe plus récemment et reste doté d’un département autonome.

En neuf ans de carrière chez Casino, j’ai occupé plusieurs fonc-

GROUPE CASINO Mireille Bourgeois Directrice du Campus Formation Mireille BOURGEOIS est actuellement Directrice du Campus Formation du Groupe Casino. Précédemment Directrice du Recrutement et de la Mobilité, elle a également exercé des fonctions généralistes en RH et des fonctions liées au développement RH. Après avoir travaillé pour les groupes ISS et Veolia Propreté, elle a rejoint le Groupe Casino en 2010. Elle est également Vice-Présidente de l’ANDRH Ile de France et membre du conseil d’administration d’un OPCO. Elle est diplômée de l’IAE d’Aix en Provence.

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / New HR Process Ways of Digitalization Working

tions : RH opérationnelle, directrice du recrutement et de la mobilité et, depuis 2018, directrice de la formation pour le groupe.

Actuellement, notre groupe est confronté à des enjeux cruciaux touchant à l’accompagnement de la transformation du secteur : digitalisation, désaveu par le consommateur de certains formats de magasins, essor du e-commerce dans l’alimentaire...

Chaque collaborateur voit son

Quels sont les défis qui vous ont poussée vers le domaine de la formation ?

poste évoluer en conséquence digitalisation, désaveu par le consommateur de certains for-

M.B. : Il convient de préciser qu’en 2018, le poste que j’oc-

mats de magasins, essor du e-commerce dans l’alimentaire...

cupe aujourd’hui s’est libéré. La question de la formation m’est

Chaque collaborateur voit son poste évoluer en conséquence.

apparue comme stratégique, dans un contexte marqué par la

Par exemple, le nombre de postes de caisse devrait diminuer au

réforme de la formation professionnelle et la transformation de

profit d’une réorientation vers le service client et d’autres métiers

la fonction RH dans l’entreprise.

comme la logistique par exemple. Or notre positionnement s’est

Actuellement, notre groupe est confronté à des enjeux cruciaux

construit sur les enseignes de proximité, qui répondent bien

touchant à l’accompagnement de la transformation du secteur :

aux nouvelles tendances de consommation. Par conséquent,

Future Future of HR of HR / La / La transformation transformation digitale digitale desdes Ressources Ressources Humaines Humaines 2019 2019 / HR / New Process Ways Digitalization of Working

63

TÉMOIGNAGE

la fonction RH a pour mission de faire évoluer les compétences

muniquer. Cependant, le taux de complétion est élevé (85 %) et

des collaborateurs à tous les niveaux afin de répondre aux enjeux

nous assistons à une montée en puissance du digital, qui est passé

de demain.

de 3 % à 15 % en deux ans.

Une équipe de concepteurs pédagogiques est chargée de concevoir les modules de formation. Nous avons aussi une équipe de responsables formation, qui sont les

360Learning permet de construire des parcours de formation qui intéressent les apprenants. Ceux-ci se montrent particulièrement

La digitalisation des systèmes de formation a-t-elle été amorcée lorsque vous avez rencontré 360Learning ?

Comment s’est déroulé le déploiement de la nouvelle solution ?

Nous avions déjà réalisé des tests par le passé et souhaitons les

L’outil permet également de mettre à disposition des solutions

relancer. De plus en plus de directeurs de filiales et de magasins

interactives, pour constituer une vraie communauté d’échanges.

déclarent avoir besoin du digital. En effet, les gens n’ont plus

Ces derniers permettent de renforcer l’efficacité des formations

vraiment envie de se déplacer pour se former. Il faut que la

et sont extrêmement appréciés des apprenants. Nous mesurons

formation vienne à eux. Nous recherchons donc des solutions

combien, cependant, nous avons besoin de l’animation d’un Com-

pour équiper nos magasins : tablettes, smartphones… Au-delà

munity manager.

des questions techniques, il faut instaurer un accompagnement

Nous avions un partenaire depuis plusieurs années, mais l’accès

pour favoriser l’acculturation au digital.

au digital sur le lieu de travail demeurait inégal. Nous avons saisi

Campus dispose d’une équipe dédiée au digital. Parallèle-

des plans de formation.

sécurité, de technique, de reporting et de suivi. En outre, le nouvel outil devait être facile à déployer et son coût, raisonnable. Une fois

Pour autant, nous nous

notre choix opéré, nous avons déployé notre plateforme MyCam-

Je crois qu’il est un peu tôt pour le dire. Tout l’enjeu sera d’em-

pus sur l’ensemble de notre périmètre dès le début.

barquer le personnel des points de vente dans le dispositif.

dans le recensement des besoins et le déploiement

l’opportunité de la réforme de la formation professionnelle pour digitaliser nos outils et ainsi toucher un plus large public d’apprenants.

Nous avions aussi envie de mettre au défi l’outil existant. Un appel d’offres a ainsi été lancé en 2016. Parmi les critères de cet appel, nous avons accordé une grande importance à la qualité de l’outil proposé en termes de pédagogie, d’ergonomie, de design, de

était nécessaire d’acculturer tout Campus au digital

ment, une équipe de concepteurs pédagogiques est chargée

De fait, le digital doit devenir un réflexe quotidien.

de concevoir les modules de formation. Nous avons aussi une équipe de responsables formation, qui sont les interlocuteurs de la DRH dans le recensement des besoins et le déploiement des plans de formation. Pour autant, nous nous sommes rendu compte qu’il était nécessaire d’acculturer tout Campus au digital. C’est une mission que nous poursuivons avec l’appui de 360Learning.

Nous commençons à accompagner la démarche. Nous avons

sommes rendu compte qu’il

64

intéressés lorsqu’il est question de leur contexte particulier.

Vous avez évoqué la nécessité de développer les compétences des collaborateurs pour répondre aux besoins futurs. Le déploiement de l’outil 360Learning vous a-t-il permis de progresser en ce sens ?

interlocuteurs de la DRH

Un accompagnement spécifique estil prévu pour les collaborateurs ayant moins facilement accès aux outils digitaux ?

par ailleurs mis en place un pôle Mobilité, en complément du

Avez-vous la capacité de mesurer le taux d’engagement durant les formations ?

Campus. Nous travaillons en lien avec les DRH, le pôle Mobilité et le pôle Campus.

Quelles seront les prochaines étapes ? Quels services souhaitezvous proposer à vos collaborateurs ?

Je crois qu’il est important de rester en veille sur le digital lear-

Oui, en effet. Nous réalisons un suivi régulier avec l’équipe de

ning. 360Learning n’est pas seulement fournisseur d’une solu-

360Learning. Le taux d’engagement va progresser. Nous avons

tion : il nous accompagne véritablement.

en effet commis quelques erreurs, en omettant parfois de com-

Actuellement, nous nous attachons à développer une académie

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / New Ways of Working

65

TÉMOIGNAGE

des auteurs pour les impliquer davantage dans le déploiement du digital. Par la suite, nous souhaitons encourager d’autres salariés à transmettre leur savoir. Pour nous, la capacité à transférer les compétences n’est pas uniquement la préoccupation de l’organisme de formation – qui, dans ce cadre, joue plutôt le rôle d’un chef d’orchestre. Nous souhaitons mieux répondre aux besoins des collaborateurs en saisissant toutes les opportunités offertes par la loi sur la formation professionnelle.

Nous devrons en outre accompagner les DRH dans le déploiement de ce dispositif. La formation ne doit pas être un sujet que l’on délègue à un service de formation interne. Bien au contraire, nous devons tous y contribuer. Le Campus est là pour conseiller et accompagner les collaborateurs. Il nous permet de mettre en place une nouvelle répartition des rôles.

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / New Ways of Working

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / New Ways of Working

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INTERVIEW

THIBAUT CHAMPEY Country Manager Dropbox France

Quelle est votre vision de la transformation digitale des RH ?

Thibaut Champey : La transformation digitale est aujourd’hui non seulement un formidable vecteur de croissance mais aussi l’un des enjeux majeurs des entreprises : c’est indéniable et les collaborateurs en sont les principaux acteurs.

Pour moi, la transformation digitale c’est adopter cette culture de l’innovation qui doit être aussi importante, si ce n’est plus, que la stratégie de l’entreprise. La transformation des méthodes de collaboration, notamment grâce aux nouveaux outils, est le terreau idéal pour la mise en place de cette culture de l’innovation et du digital.

Naturellement, ces sujets de transformation sont au cœur des problématiques RH en tant que pivot stratégique de l’entreprise.

La Direction RH se doit d’être un catalyseur de la transformation et un moteur du collaboratif - plaçant à la fois la transformation technologique (outils/process digitalisés) et la transformation culturelle (refonte des règles, du style de management, des formes de collaboration, des espaces de travail, gestion des

De formation ingénieure diplômé de l’ISEP, Thibaut Champey travaille chez Dropbox depuis 2015, d’abord en tant que Manager de l’équipe Architect Solutions, puis comme Country Manager France depuis mars 2019. Thibaut a plus de dix ans d’expérience en tant que consultant et ingénieur au sein de grandes entreprises françaises et américaines comme Accenture et Google.

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / New Ways of Working

talents par l’innovation etc.) au cœur de sa stratégie.

La Direction RH se doit d’être un catalyseur de la transformation et un moteur du collaboratif plaçant à la fois la transformation technologique (outils/process digitalisés) et la transformation culturelle (refonte des règles, du style de management, des formes de collaboration, des espaces de travail, gestion des talents par l’innovation etc.) au cœur de sa stratégie

En quoi le collaboratif représentet-il un levier majeur des nouveaux modes de travail ?

créativité et la prise de risques qui crée davantage de résilience.

T. C. : La culture du collaboratif et de l’innovation instaurée

La mise en place de cette culture s’illustre à la fois par la mise

par la Direction RH favorise le bien-être du collaborateur. Le

en place d’espaces physiques qui vont casser les silos et d’outils

collaborateur devient plus autonome ; il se sent plus libre et

digitaux qui simplifient réellement la vie des collaborateurs, fa-

donc plus impliqué dans son rôle : ainsi confiant et épanoui,

cilitent l’échange et favorisent l’intelligence collective. À travers

il peut aller plus loin. Ce bien-être est également propice à la

l’outil Dropbox Paper par exemple, les collaborateurs ont accès

69

INTERVIEW

vont permettre de replacer le collaborateur au sein de cette

d’un projet. Paper permet de partager ses idées, d’assigner

Comment accompagnez-vous concrètement les directions RH ?

des tâches, créer des listes et de travailler en mode projet de

T. C. : Dropbox s’inscrit dans la transformation digitale et

l’entreprise afin d’optimiser la croissance, mais surtout favoriser

culturelle de l’entreprise, avec un outil collaboratif qui vit en

l’innovation et la créativité pour assurer le bien-être au travail.

écosystème ouvert et sécurisé. Il permet ainsi à la Direction

L’entreprise de demain, celle qui se transforme, n’est pas seu-

RH de collaborer sur une seule et même plateforme en interne

lement celle de la productivité et du contrôle. C’est plutôt celle

et en externe, tout en conservant l’écosystème d’outils de

qui valorise et responsabilise les collaborateurs et crée un

prédilection des collaborateurs.

environnement tant physique que psychologique permettant

Au sein d’une Direction RH, notre plateforme collaborative

aux collaborateurs de donner le meilleur d’eux-mêmes.

à une page blanche d’où part toute la collaboration autour

façon interactive.

Les utilisateurs viennent se connecter à cet outil dans Dropbox et élimine ainsi un ennemi du mode projet : l’email.

Quelle est la mission de Dropbox ?

T. C. : Dans un contexte de transformation technologique et culturelle de l’entreprise, la mission principale de Dropbox est de simplifier et transformer la façon de travailler des collaborateurs afin de leur permettre de mieux collaborer et mieux exprimer leur créativité.

En 2019, Dropbox continuera de se concentrer sur cette mission première, qui passe par l’optimisation de l’environnement de collaboration. Notre aspiration est de mettre Dropbox au centre d’une nouvelle génération d’outils de collaboration : ouverts, agiles et modernes.

Pour cela, nous plaçons le contenu au centre de la collaboration tout en apportant un écosystème collaboratif ouvert et agile avec des outils « best-of-breed » adaptés aux besoins

Le premier rôle de la fonction RH est d’aider les individus à exprimer leur potentiel et donc à créer du sens. La création d’une culture de l’innovation et la mise en place d’outils collaboratifs qui s’inscrivent en tant que supports applicatifs vont permettre de replacer le collaborateur au sein de cette démarche et faciliter le rôle premier de la fonction RH

démarche et faciliter le rôle premier de la fonction RH. Il faut repenser les modèles culturels et de collaboration de

sert à la fois les fonctions opérationnelles et les fonctions plus stratégiques. Bien qu’ayant des objectifs différents, toutes les entités reliées à ces deux catégories sont sujettes à de nombreux processus lourds, opérés en silos, non-automatisés ou non-digitalisés. Ces processus impactent ces fonctions tout autant que les collaborateurs.

Ce mode de travail favorise également l’intelligence collective grâce à une interactivité accrue, une communication plus efficace entre les collaborateurs et une flexibilité plus grande.

Par exemple, le processus de recrutement de collaborateurs peut être lié à Dropbox Paper : les entretiens avec les candidats sont partagés avec les diverses personnes faisant passer les entretiens, rendant le processus plus transparent et plus efficace.

du collaborateur. Pareille mise en place permet de casser les silos et d’améliorer les workflows au quotidien.

forme permettant une expérience personnalisée pour les

Afin d’amplifier cet écosystème, nous avons développé en

utilisateurs.

munication tels que Slack, Zoom et les extensions Dropbox.

Pour vous, quel est l’avenir de la fonction RH ?

Début 2019, nous avons fait l’acquisition d’HelloSign (un

T. C. : Le premier rôle de la fonction RH est d’aider les individus

logiciel de signature électronique et de workflows).

à exprimer leur potentiel et donc à créer du sens. La créa-

Il s’agit, dans tous les cas, d’utiliser la puissance du Machine

tion d’une culture de l’innovation et la mise en place d’outils

Learning pour propulser cet écosystème et créer une plate-

collaboratifs qui s’inscrivent en tant que supports applicatifs

2018 des intégrations « étendues » avec des outils de com-

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / New Ways of Working

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / New Ways of Working

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Chapitre 3 TALENT MANAGEMENT

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73

diques fermées sur les frontières de l’entreprise doivent donc s’articuler avec les enjeux d’un écosystème économique où

LE POINT DE VUE DES EXPERTS DELOITTE

la guerre des talents prédomine. Le sourcing et la rétention des compétences se pensent ainsi au-delà des contrats à durée indéterminée.

Par ailleurs, le travail n’est plus envisagé comme le lieu où l’on va mais comme l’ensemble des missions à réaliser : l’on travaille plus souvent de chez soi ou à distance lors des déplacements, mais aussi dans des lieux plus proches de son domicile et l’on cherche par tous les moyens à mieux articuler ses choix personnels avec ses contraintes professionnelles.

Les modes de travail ont changé et le rapport des employés à leur entreprise a profondément évolué.

La nouvelle génération cherche davantage de flexibilité, de diversité et de changement dans son parcours professionnel.

De façon générale, les talents veulent plus de défis

La finalité de toutes ces modalités de travail est de gagner du temps pour gagner en qualité de vie. Le temps consacré au travail est donc conditionné par le rythme et les priorités

Le turnover s’accélère pour des générations qui sont cu-

de chacun. L’autonomie gagne ainsi du terrain.

rieuses d’apprentissages accélérés et impatientes de relever

Il va de soi que le digital accompagne ce mouvement : il est

de nouveaux défis. Selon notre dernière étude HR trends, un

partout et transforme les pratiques en mettant à disposition

jeune salarié se sent loyal envers son entreprise dès lors qu’il

de tout un chacun des outils qui favorisent le travail en col-

y a passé… sept mois !

laboration virtuelle autour d’informations plus accessibles.

l’entreprise d’accomplir sa mission. L’entreprise apparaît ainsi

à relever et contribuer à des projets avec des re-

C’est donc un nouveau rapport au temps qu’il faut intégrer :

comme un cadre sociétal et comme le lieu de réalisation

tombées conséquentes.

plus question de se satisfaire de dispositifs qui enjoignent

des initiatives personnelles. L’expérience professionnelle doit donc intégrer des objectifs professionnels et des projets

faut multiplier les offres de mission et les présenter comme

L’expérience collaborateurs se substitue au plan de carrière

autant d’opportunités d’apprendre.

Dans cet écosystème profondément remanié, chacun attend

en fonction de ses centres d’intérêt et de ses exigences – à

proposant une écoute attentive aux collaborateurs

L’entreprise s’ouvre aux free-lance qui entrent, quittent ou

et espère « son » talent management et entend vivre une

condition de les connaître. Ainsi, l’attention accordée aux

à la recherche d’une expérience professionnelle plus

rejoignent l’entreprise, et qui contribuent ainsi à la constitu-

expérience qui lui est propre en fonction des moments de

collaborateurs s’accroît : de façon similaire au soin témoigné aux

tion d’un corps social professionnel mouvant qui épouse des

vie qu’il expérimente et de ses aspirations personnelles.

clients, l’acquisition et la rétention des talents s’améliore par une

formes différentes selon les projets menés.

Si 86% des millénials affirment que la réussite d’une entreprise

expérience fondée sur une meilleure prise en compte de leurs

C’est donc conformément à un concept d’entreprise élargie

ne se mesure pas seulement par des indicateurs financiers

besoins dans les moments clés de leur vie professionnelle.

équipes plus profond garante d’une meilleure per-

que doivent désormais se penser les démarches Talents : le

(HR Trends 2018), ils ne veulent plus être considérés comme

C’est donc aux expériences les meilleures vécues par le sala-

formance au service des clients.

prestataire d’aujourd’hui sera peut-être le manager de demain

des « pions » interchangeables mais comme des ressources,

rié dans les moments clés de sa vie professionnelle que l’on

et le client d’après-demain. Sur ce terrain, les contraintes juri-

ou mieux encore des acteurs dont la créativité permet à

accorde le plus d’attention.

Dans ce cadre, les RH doivent réinventer les processus de gestion des talents, en tenant compte des nouvelles grandes tendances mais surtout en

épanouissante.

Ils pourront ainsi contribuer à un engagement des

74

L’écosystème du travail s’est profondément transformé

L’entreprise s’ouvre aux free-lance qui entrent, quittent ou rejoignent l’entreprise, et qui contribuent ainsi à la constitution d’un corps social professionnel mouvant qui épouse des formes différentes selon les projets menés

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

les salariés à la patience tout au long d’un chemin de carrière pluriannuel qui ne motive plus comme auparavant. Il

qui font sens.

Il convient donc de s’adapter aux besoins de chaque individu,

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

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POINT DE VUE

Le recrutement constitue une opportunité pour faire connaître son entreprise et pour transmettre des savoir-faire aux candidats qui, même s’ils ne sont pas retenus, associeront à long terme la marque à ses produits et à ses services. Le candidat est donc appréhendé comme un client.

Le salarié est ensuite placé aux commandes de son évolution professionnelle. Dans des contextes en constante évolution, chacun sent bien qu’il doit sans cesse se remettre en question et continuer à apprendre : il doit pouvoir choisir les expériences enrichissantes et les missions qui déploieront ses compétences et construire son propre chemin de développement. Les jeunes actifs sont clairement motivés par la maturation rapide de leurs compétences dont ils font un enjeu d’agilité et d’employabilité.

Le développement se fait à son rythme, en fonction de son agenda et des besoins de ses projets. Les carrières linéaires sont abandonnées au profit de parcours adaptés aux attentes de chacun.

Si les missions sont définies dans les grandes lignes, les objectifs s’autodéterminent et le management de la performance s’étend bien au-delà des prérogatives du manager direct. Le feedback est recherché auprès de tous ceux qui ont participé aux projets.

Le manager devient un facilitateur plus qu’un ordonnanceur.

Il donne de la visibilité et recherche avec ses équipes les meil-

L’objectif de la digitalisation est double : d’une part, donner aux RH et aux managers les clés pour être plus rapides et plus efficaces dans l’accompagnement du développement de leurs équipes ; d’autre part, accompagner chaque collaborateur tout au long de sa carrière dans une optique personnalisée, agile et intuitive

leures modalités d’exécution au service des clients. Il joue un

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La digitalisation du Talent Management est un accélérateur majeur de cette nouvelle approche de la gestion des talents qui permet aux RH de se concentrer sur le business et cette « human touch » que rien ne peut remplacer

push, de plus en plus personnalisée.

Les talents peuvent avoir accès à de multiples contenus, sous forme de témoignages, de vidéos, de conférences qui les confortent dans leurs intuitions et dans leurs acquis. De fait, les talents, outre qu’ils n’ont que peu de temps, ont bien compris qu’on apprend davantage de l’exposition et de l’expérience qu’en demeurant inactif, assis dans une salle.

Les RH peuvent par conséquent se concentrer sur les missions à forte valeur ajoutée qui leur incombent : aider les managers d’une part à jouer leur rôle d’identificateur et de développeur

L’objectif de la digitalisation est double : d’une part, donner aux RH

de talents, et d’autre part, à tenir les conversations stratégiques

et aux managers les clés pour être plus rapides et plus efficaces dans

avec les collaborateurs qui ponctuent leur développement, à

l’accompagnement du développement de leurs équipes ; d’autre

organiser les espaces de réflexion et de partage qui nourrissent

part, accompagner chaque collaborateur tout au long de sa carrière

la culture de l’entreprise, à proposer des démarches innovantes

dans une optique personnalisée, agile et intuitive.

pour accompagner les projets de transformation, à se former

Les outils et la digitalisation permettent une transparence et un accès

eux-mêmes pour promouvoir les organisations de petites

rapide aux informations qui plaisent en particulier aux nouvelles géné-

équipes agiles s’emparant des défis à relever.

rations. Ils permettent de s’échanger les datas nécessaires, de partager

Dans une démarche d’amélioration continue, les RH peuvent

des idées et de contribuer à l’élaboration d’un projet ou d’une solution

aussi revisiter les pratiques, suivre des expérimentations et or-

dans une approche transversale.

ganiser les retours d’expérience au plus près des collaborateurs

L’intelligence artificielle nous donne les moyens de sourcer les talents

et de leurs clients.

avec plus d’ouverture, de diversité, et nous permet de contourner

Les RH quittent ainsi progressivement leurs casquettes de tech-

tant les biais inconscients que les représentations qui disqualifient

niciens et leurs uniformes de gardiens du temple pour entrer

rôle déterminant dans la construction du sens au travail, non

pas complication et complexité et s’efforce de simplifier les

pour de mauvaises raisons des candidats dont les compétences

au cœur du business et contribuer pleinement et directement

pas en le donnant a priori mais en permettant à ses collabo-

fonctionnements.

indispensables permettraient à l’entreprise de se renouveler.

rateurs de le trouver au jour le jour, dans leur activité quoti-

Pris dans l’habituelle tension du court et du moyen termes, il

Elle peut aussi pousser des contenus ou des initiatives au-delà des

dienne. Pour ce faire, il accepte le questionnement, organise

effectue les arbitrages difficiles qu’on attend de lui dans le souci

réflexes habituels et ouvrir des champs de développement plus riches

le débat pour permettre aux options de s’élaborer et favoriser

d’une performance « durable ».

et plus profonds, plus pertinents aussi en fonction des aspirations de

l’émergence de décisions plus participatives et par conséquent

Mais attention : si l’expérience managériale est clé, l’expérience

chacun.

à la performance de l’entreprise.

Ils rappellent l’exigence d’un monde en pleine émergence où les talents toujours plus libres et mobiles choisissent les causes qu’ils veulent servir et les entreprises qui leur permettent d’avoir un véritable impact sur le monde.

mieux comprises.

du manager lui-même ne doit pas être oubliée. Son rôle doit être

Chacun peut voir son travail facilité par des applications qui lui

Il s’efforce de rester dans la proximité du travail réel afin de

profondément repensé pour qu’il puisse passer d’une logique

permettent de disposer plus vite des moyens de son développe-

ne pas, par d’inutiles injonctions, prescrire des modalités qui

de supervision à une logique de coach guidant les équipes dans

ment. Les nouvelles approches de learning permettent de toucher

Laurence Monnet-Vernier

découragent ceux qui sont en charge de le réaliser. Il ne confond

leur transformation.

plus de personnes et plus vite, mais de le faire dans une approche

Associée, Capital Humain, Transformation

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

77

INTERVIEW

ROMAIN HERBEAU

Head of SAP SuccessFactors France SAP SuccessFactors

Quelque mots sur SAP SuccessFactors et votre rôle ?

Romain Herbeau : Avec plaisir. SAP SuccessFactors est la suite

Quelles sont les convictions que vous portez au sujet de l’avenir de la fonction RH ?

RH intégrée proposée par SAP dans le Cloud, qui existe depuis

R. H. : Selon nous, il est essentiel de dépasser le cœur du mé-

2001, et qui suit l’intégralité de la vie de l’employé de la partie

tier RH tel qu’il existe pour déporter un maximum de procédés

administrative jusqu’à la gestion des talents.

vers les managers, tout en simplifiant au maximum l’accès et

Pour ma part, je suis Directeur Commercial de SAP Success-

l’utilisation des processus pour les salariés. Notre vision de

Factors en France et en parallèle le leader des activités SAP

l’expérience employé va bien au-delà du SIRH en tant que tel.

SuccessFactors en France.

D’autre part, nous sommes nous-mêmes un laboratoire de ce que nous proposons aux Directions RH : nous sommes la seule entreprise du secteur qui s’attache très fortement à

L’esprit startup que vous nous aviez décrit l’an passé est-il toujours un aspect fondamental de SAP SuccessFactors ?

mesurer au quotidien l’engagement salarié dans l’entreprise et à le mettre en avant.

Le but ultime de la fonction RH est d’avoir une population la plus engagée possible. C’est pourquoi nous mettons un point d’honneur à appliquer nos propres principes au sein même de notre organisation avant de les proposer à nos clients.

R. H. : Tout à fait ! Deux axes l’illustrent parfaitement : d’un côté la montée en puissance de la plateforme c’est-à-dire

Romain Herbeau était le CSO de Multiposting, une des startups leaders en Europe dans les technologies RH. Fondée en 2009 à Paris, l’entreprise s’est développée rapidement et comptait plus de 100 employés et 1 200 clients quand elle a été acquise par SAP en novembre 2015. L’équipe Multiposting fait désormais partie de SAP SuccessFactors et Romain y conduit les équipes France. Romain est titulaire d’un double BA de Neoma Business School ainsi que de la Lancaster University Management School.

78

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

à la fois pour son propre compte mais aussi de pouvoir

Comment cela se concrétise-t-il au quotidien pour vos collaborateurs ?

intégrer des startups directement dans son SIRH.

R. H. : D’abord par une suite d’outils offrant une expérience

La plateforme permet en effet aux startups de s’intégrer

utilisateur extrêmement riche : tous les sujets d’expérience

au cœur des processus. Aujourd’hui par exemple, nous

employé au sens large (SIRH, notes de frais, gestion du ma-

avons des intégrations natives de solutions comme celle

tériel, gestion des avantages, gestion de la communication

de vidéo interview : il n’est plus nécessaire de devoir se

interne…) se retrouvent au sein d’une même interface, très

connecter à un système tiers, l’intégralité des processus

facile d’accès.

de vidéos interviews se trouvant désormais au cœur du

Cela nous garantit un engagement très fort de la part de

module recrutement.

nos collaborateurs, qui se mesure d’ailleurs publiquement.

Cela permet d’avoir un accès aux datas de manière plus

GlassDoor (notation des employeurs par leurs collaborateurs)

intuitive.

attribue ainsi une note de 4,5/5 à SAP. Cela en fait l’un des

la façon dont elle s’intègre dans le monde des RH et du SaaS, et de l’autre la possibilité pour le client d’innover

79

INTERVIEW

Il est essentiel de dépasser le cœur du métier RH tel qu’il existe pour déporter un maximum de procédés vers les managers, tout en simplifiant au maximum l’accès et l’utilisation des processus pour les salariés. Notre vision de

de la donnée. Dans la réalité, lorsque nous discutons avec nos

mentaire » en mettant à disposition des outils de gestion de la

clients, toutes les directions RH n’ont accès que de manière

donnée pour qu’elle puisse, par exemple, remonter facilement

partielle, voire pas du tout accès, à cette donnée. L’accès à

dans un Data Lake.

la donnée et la garantie de sa qualité est un véritable enjeu pour ces Directions.

Un deuxième grand enjeu est celui du feedback. Il est de plus en plus rare de voir des entreprises qui ne soient pas dans une recherche constante de feedbacks de la part de leurs collaborateurs. Mais dans la réalité, bien que les Directions RH en collectent énormément, elles ne savent pas quoi en faire.

A l’inverse de l’enjeu autour de la donnée, où la collecte est difficile et de longue haleine, les feedbacks sont plutôt simples à obtenir.

Aujourd’hui, la vraie question est de savoir comment aider les directions RH à mettre en pratique des actions concrètes, qui ne passent pas forcément d’ailleurs par les systèmes, pour exploiter de manière concrète et pertinente ces feedbacks.

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des entreprises qui ne soient pas dans une recherche constante

Qu’entendez-vous par une centralisation localisée des données ?

de feedbacks de la part de leurs

R. H. : SAP SuccessFactors est l’outil proposant le plus de

collaborateurs. Mais dans la réalité,

vous soyez en Asie, en Amérique, en France, nous sommes

bien que les Directions RH en

réglementations locales nécessaires pour une gestion ad-

collectent énormément, elles ne

Notre couverture fonctionnelle est la plus reconnue du mar-

localisation possible, une de nos plus grandes forces. Que capables de mettre à votre disposition l’information et les ministrative ordonnée et régulée. ché.

savent pas quoi en faire

l’expérience employé va bien au-delà du SIRH en tant que tel

Il est de plus en plus rare de voir

Quels leviers proposez-vous aux Directions RH pour les aider à relever ces challenges ?

clients. C’est un sujet auquel nous sommes très sensibles

Quels sont les prochaines grandes étapes de développement pour SAP SuccessFactors ?

réellement traiter leurs employés au même niveau que leurs

Tops Employeurs Mondiaux, avec donc des salariés très en-

R. H. : En ce qui concerne les feedbacks, nous avons racheté il

car complètement aligné avec notre vision sur la symétrie

R. H. : Nous avons identifié trois sujets majeurs.

gagés et motivés.

y a quelques semaines Qualtrix, qui est une entreprise mettant

d’attention. Un pourcentage non négligeable des salariés ne

D’abord, nous souhaitons être en mesure de faire infuser

à disposition une matrice qui permet de comprendre com-

s’estime pas considéré au même égal que les clients de leurs

cette notion de feedbacks partout. Il est important que les

ment l’on se situe par rapport à son marché, à sa localisation…

entreprises, bien qu’ils reconnaissent l’effort de digitalisation

Directions RH puissent à la fois prendre le pouls de leurs

Quels sont les principaux enjeux qui vont rythmer le quotidien des RH pour vous dans les années à venir ?

Collecter les feedbacks est une première étape, mais sans

entrepris par ces dernières.

employés mais aussi connaitre leur satisfaction autour des

comparaison de ces retours, leurs usages sont assez limités.

Pour répondre aux enjeux autour de la donnée, nous nous

processus mis en place pour eux. Cela permet au départe-

Nous mettons aussi à disposition des recommandations sur

attelons depuis des années à proposer une plateforme fiable

ment RH d’être beaucoup plus réactif, et ce en temps réel.

des actions potentielles à prendre.

et accessible, permettant de centraliser cette donnée de ma-

Aussi, en tant que solution SaaS, nous cherchons à faire évo-

R. H. : Elles font déjà face à toute la gestion de la donnée : les

Ce choix de rachat est né directement de la problématique du

nière localisée, vivante et flexible, et ce à travers notre Core

luer perpétuellement nos interfaces : un nouvel UI va d’ailleurs

services RH sont aujourd’hui très sollicités sur l’exploitation

customer feedback : les Directions RH souhaitent aujourd’hui

RH. Nous y avons par ailleurs ajouté une « couche supplé-

être lancé en 2020. L’expérience utilisateur de notre outil et

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

81

INTERVIEW

sa couverture fonctionnelle sont de vraies forces.

Une fois l’intégration faite, ils peuvent directement démar-

Enfin, nous avons lancé un module de well-being au travail :

cher nos clients. Leur déploiement devient alors beaucoup

cette plateforme permet d’agréger toutes les initiatives de

plus simple, tout en nous apportant de l’innovation dans nos

bien-être mise en place dans les entreprises, qui sont souvent

produits en plus de ce que nous développons. C’est un axe

très diffuses. CE, cours de sports, service de conciergerie,

particulièrement apprécié par nos clients.

actions sociales… aujourd’hui, il n’existe pas d’outils pour centraliser ces éléments et surtout pour identifier celles suscitant le plus d’engouement.

Un autre enjeu pour les RH est de pouvoir communiquer sur ces initiatives, à l’ensemble des collaborateurs. Beaucoup d’initiatives existantes dans les entreprises ne sont même pas connues des employés.

Allez-vous également continuer à favoriser cet écosystème startups que vous valorisez ?

R. H. : Nous cherchons en effet toujours à faciliter l’accès à des solutions d’innovations tierces. Nous avons par exemple signé un nouveau partenariat avec Kronos, pour accompagner les RH dans leurs relations avec les Directions Financières sur la planification sous contraintes.

Aussi, nous souhaitons réellement continuer à intégrer le maximum de startups sur notre plateforme. Aujourd’hui, nous avons un App Center disponible sur smartphone et sur le web, comptant un nombre croissant de startups mettant à disposition leurs applications. L’accès à leurs solutions se fait ensuite en standard, au sein de la solution SuccessFactors.

En parallèle, nous lançons tous les ans un programme startups : nous sélections une dizaine de startups RH, en France ou à l’international, et nous leur proposons d’adhérer à ce programme.

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

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TÉMOIGNAGE CLIENT

Commençons par une courte description d’Essilor et votre rôle en son sein.

Gregory Chocoloff : Depuis 2018, Essilor fait partie du groupe EssilorLuxottica. Essilor est une entreprise de 170 ans d’ancienneté, qui s’est développée au travers d’une croissance soutenue et d’acquisitions stratégiques. Composée de plus de 500 entités réparties dans 100 pays, elle comprend un peu plus de 67 000 employés. Elle conçoit et fabrique des équipements au service de la vue. Nous menons également de nombreuses activités de volontariat à travers des fondations. Notre Mission : améliorer la vision pour améliorer la vie.

Essilor est leader mondial dans son domaine. Notre marché couvre potentiellement 7 milliards de personnes, voire davantage, car les maladies oculaires se développent du fait de l’utilisation des nouvelles technologies. Notre objectif est d’endiguer la progression de la mauvaise vue – premier han-

ESSILOR Grégory Chocoloff Global HRIS Digital Transformation Manager Gregory Chocoloff est directeur monde des systèmes de gestion des talents chez Essilor depuis janvier 2018. Diplômé de l’école de commerce de Toulouse ainsi que d’Epitech Paris et de l’université de technologie de Blagnac, Gregory a débuté sa carrière en tant que consultant en systèmes d’information, Lean et management, avant de se spécialiser dans l’optimisation des fonctions support à l’international. Après 5 ans passés en Asie en tant que responsable régional de la transformation et directeur financier, Gregory a rejoint Essilor afin de pouvoir réaliser les ambitions du Groupe dans la transformation digitales des ressources humaines.

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent HR Process Management Digitalization

dicap au monde.

Je suis chargé de la stratégie, de la transformation et du management des systèmes de gestion de nos employés pour

Nous n’aurions pas pu avancer sans l’appui des divisions et des entités locales. Dans un premier temps, il a fallu les convaincre. Aujourd’hui, ce sont elles qui poussent dans certaines directions ! Tout le monde a perçu l’intérêt de repartir sur des bases communes

Essilor. Plus particulièrement, je m’occupe du déploiement de la solution SAP SuccessFactors, qui concernera 67 000 personnes à terme.

consolidation. Je suis arrivé dans le groupe pour mettre en

A mon arrivée il y a un peu plus d’un an, l’entreprise était

œuvre une gestion moderne et digitalisée de la fonction RH.

confrontée à deux principaux défis : la gestion de sa main d’œuvre et la digitalisation de sa fonction RH. Notre groupe

en poste. Nous avons une organisation très complexe, mais

Comment avez-vous abordé ces grands enjeux ?

l’entrepreneuriat fait aussi partie de nos valeurs. Cet esprit

G. C. : Nous avons commencé par un diagnostic pour aboutir

d’indépendance laissé aux entités pour stimuler leur créativi-

au constat d’un manque de standardisation et de lisibilité de

té comporte un écueil : un manque de standardisation et de

l’organisation, ainsi qu’un manque de centralisation des don-

évolue continuellement. Nous devons donc rechercher en permanence de nouveaux talents et savoir retenir ceux déjà

Future Future of HRof / La HRtransformation / La transformation digitale digitale des Ressources des Ressources Humaines Humaines 2019 /2019 HR Process / Talent Digitalization Management

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TÉMOIGNAGE

nées. A partir de là, nous avons construit un business case pour

les retours des divisions utilisatrices étaient assez positifs.

Employee Central pour, d’ici la fin de l’année, lancer la migration

démontrer au management l’intérêt d’une digitalisation de la

Notre objectif est d’utiliser toutes les fonctionnalités de Suc-

des données de tous nos collaborateurs.

fonction RH en termes de retour sur investissement.

cessFactors, d’ici trois ans. La première année sera consacrée

De mon expérience dans

Nos ressources consacrent énormément de temps aux opé-

au recueil des données et à leur fiabilisation. Nous utilisons

rations administratives. Nous voulions sortir du cycle Excel

déjà les modules de recrutement et de performance. Nous

d’autres organisations,

pour améliorer les processus de gestion et s’assurer d’un haut

souhaitons mettre en œuvre progressivement d’autres mo-

ma première observation

niveau de protection des données. Si le top management a

dules afin de pouvoir gérer de manière digitale tout le cycle

été rapidement convaincu, nous avons voulu obtenir l’appui

de vie de nos employés.

sur l’évolution de la fonction RH est liée à la reconnaissance de son importance dans une organisation. Je pense qu’elle a longtemps été sous-considérée et perçue comme une contrainte.

Or, ce sont les employés qui font fonctionner l’entreprise

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de la base. Nous avons donc travaillé avec toutes les divisions d’Essilor.

Quels leviers avez-vous activés pour garantir le bon déroulement de l’intégration des données ? J’ai cru comprendre que vous avez impliqué les équipes.

centralisée des données. Dans un deuxième temps, nous avons

Quelles raisons vous ont particulièrement convaincus de choisir SAP ?

lancé des programmes d’engagement auprès de nos employés

G. C. : C’est la somme de plusieurs raisons qui a guidé notre

dans certaines directions ! Tout le monde a perçu l’intérêt de

pour s’assurer que nous faisions le nécessaire pour qu’ils soient

choix. D’abord, une raison de coûts : SuccessFactors était la

repartir sur des bases communes. Nous avions vraiment faim

heureux et productifs. Il s’agissait là d’une des premières uti-

solution la plus compétitive. Il y avait aussi un argument tech-

de transformations. Nous essayons de généraliser les bonnes

lisations de nos données centralisées. D’autres programmes,

nologique, qui tenait à la compatibilité de cette solution, sa

pratiques de nos divisions.

liés à l’audit et aux indicateurs du groupe, rendaient nécessaire

robustesse, sa notoriété et sa flexibilité.

Un gros challenge que nous rencontrons actuellement, c’est

une amélioration de la clarté de notre organisation.

L’expertise de SAP, que nous sollicitons fortement, a également

la standardisation des données. Grâce au Core HR Success-

été un facteur décisif. Nous échangeons aussi régulièrement

Factors, nous serons en capacité d’améliorer en continu la

avec leurs clients, et souhaitons devenir bêta-testeurs de cer-

qualité des informations.

L’une des ambitions de notre CEO était de faire en sorte que 100 % de nos employés soient actionnaires de l’entreprise. L’un de nos premiers business cases portait donc sur la gestion

Avez-vous sollicité les acteurs du marché pour identifier la meilleure solution pour vous accompagner dans la centralisation des données ?

G. C. : Effectivement, nous n’aurions pas pu avancer sans l’appui des divisions et des entités locales. Dans un premier temps, il a fallu les convaincre. Aujourd’hui, ce sont elles qui poussent

taines technologies.

Vous avez évoqué un plan sur trois ans pour l’intégration des données.

Quels autres éléments souhaitezvous développer pour les prochaines années ?

G. C. : Tout à fait. Nous nous sommes appuyés sur les retours

Depuis combien de temps avez-vous initié le développement de la solution SuccessFactors ?

d’expérience des divisions avant de lancer une RFP avec les

G. C. : La solution globale est en cours de déploiement. Au-

intégrateurs et les solutions techniques. Nous avons accordé

jourd’hui, nous utilisons Employee Profile pour stocker les in-

notre préférence à la solution de SAP SuccessFactors non

formations de base de nos employés. La phase de design est

G. C. : Nous voulons sortir du mode réactif pour adopter une

seulement pour des raisons de flexibilité, mais aussi parce que

terminée. Nous sommes en train de configurer notre module

approche proactive qui nous permette de mieux anticiper les

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

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TÉMOIGNAGE

évènements. En 2019, nous mettons en place l’infrastructure. En 2020, nous sortons de ce mode réactif. En 2021, nous voulons commencer à être proactifs, ce qui suppose de nous doter des outils nécessaires à la détection des problèmes en amont. Cela

Compte tenu de votre expérience, comment percevez-vous l’évolution de la fonction RH ?

comprendre ses faiblesses pour définir des ambitions réalistes.

Enfin, il faut établir un business case en concertation avec toutes les fonctions. Il me paraît nécessaire de constituer une équipe transversale. Tout projet RH est au service du business.

inclut la rétention, la lutte contre les discriminations, l’identi-

G. C. : A l’origine, en tant que consultant, j’ai travaillé aussi bien

Il ne faut pas hésiter à se lancer, et être capable de s’adapter

fication des talents et de leurs leviers de progression dans

dans la finance que dans l’IT. Plus qu’une problématique RH,

immédiatement à ce que l’on va découvrir.

l’entreprise.

j’ai perçu chez Essilor un besoin lié au business, ce qui a été

Quelles sont les clefs que vous entendez donner aux colla-

un des leviers pour lancer cette transformation digitale. La

borateurs pour favoriser la mobilité interne ? Souhaitez-vous

RH est une fonction qui devient de plus en plus stratégique.

mettre à leur disposition des outils pour les accompagner dans

De mon expérience dans d’autres organisations, ma première

l’élaboration de leur plan de carrière ?

observation sur l’évolution de la fonction RH est liée à la recon-

Nous avons déjà mis en place de tels outils au travers du mo-

naissance de son importance dans une organisation. Je pense

dule Employee Profile : un processus d’évaluation de la perfor-

qu’elle a longtemps été sous-considérée et perçue comme

mance du management (que nous comptons faire évoluer), un

une contrainte. Or, ce sont les employés qui font fonctionner

processus de développement de carrière lié aux compétences

l’entreprise. Si la fonction RH dispose des bons outils lui per-

de l’employé et un processus de mobilité géographique ou

mettant d’améliorer la gestion de la main d’œuvre, elle peut

professionnelle qui repose sur les volontés des employés as-

fournir des informations à très forte valeur ajoutée aux autres

socié aux besoins de l’organisation.

fonctions de l’entreprise.

Deuxième point : la fonction RH a souvent été considérée pendant une certaine période comme un organe administratif.

Comment envisagez-vous de fidéliser les jeunes générations ?

Elle devient progressivement un élément stratégique de l’or-

G. C. : Nos programmes de développement de carrière, de

redevient ainsi véritablement un Business Partner.

ganisation, capable de prendre directement des décisions – à condition de disposer des informations adéquates. Le HRBP

même que l’enquête d’engagement, nous permettent d’avoir une vision claire des points de frustration et de satisfaction de nos employés. Il nous faut une vision claire de leurs besoins afin de pouvoir offrir la meilleure solution et être en mesure de les accompagner.

Quels conseils donneriez-vous à une entreprise souhaitant engager une transformation similaire ?

G. C. : L’initiative doit être issue du top management, mais celui-ci doit associer la base à la transformation. En outre, il faut

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

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TÉMOIGNAGE CLIENT

Quel a été votre parcours avant de rejoindre le groupe Hopscotch ?

travail, rue Notre Dame des Victoires a été complément pensé ainsi, à nous de le faire vivre dans ce sens que ce soit par des moments festifs (la fête fait partie de notre ADN !),

Marie de Beauregard : J’ai rejoint le groupe Hopscotch il y

des conférences ou partages d’expériences, ou bien des

a deux ans et demi, après une 15 aine d’années au sein de

formations communes avec des groupes de collaborateurs

directions RH d’entreprises. Ce qui m’a beaucoup plu chez

volontairement mixés.

Hopscotch, c’est d’abord de rejoindre une agence après avoir

C’est aussi avoir conscience et préserver ce qui nous lie :

été en entreprise et de contribuer à positionner et à valori-

L’esprit créatif mais aussi le plaisir de travail en équipe sans

ser la fonction RH côté agences (les moves sont en général

compétition malsaine, bienveillance pour laquelle nous

dans l’autre sens !). C’est aussi de participer à leur projet de

sommes d’ailleurs reconnus sur le marché.

transformation autour d’un Groupe de communication international en plein développement, et non plus une fédération

relation, la relation de confiance ...

Comment cet ADN se traduit-il au quotidien ?

Le groupe Hopscotch, à l’origine centré sur l’événementiel,

M.B. : Cet ADN transparaît d’abord dans la manière de mana-

s’est développé via un levier de croissance externe grâce au

ger. Avec l’esprit entrepreunarial que nous mettons en œuvre,

rachat de plusieurs structures. C’est ainsi que le groupe s’est

nous sommes convaincus qu’il est important de prendre des

développé dans les domaines de la communication, du mar-

risques quitte à se tromper. Il y a au sein de notre entreprise

keting digital ou encore des RP. Il rassemble aujourd’hui 550

une vraie volonté de s’essayer à de nouveaux défis, de créer

collaborateurs, répartis sur environ 15 agences dont certaines

de nouvelles expériences, dont la nouveauté a forcément pour

ont gardé leur marque d’origine.

contrepartie quelques erreurs ou quelques portes à prendre !

d’agences. Et enfin, c’est un Groupe où la relation prime ce qui fait donc écho à mes convictions RH, d’instaurer la bonne

HOPSCOTCH Marie de Beauregard DRH Directrice des Ressources Humaines de Hopscotch Groupe, Marie de Beauregard a initié sa carrière, en 2002, au sein du groupe Accor comme Chargée d’études RH. Elle intègre en 2005 le Club Med où, onze ans durant, elle expérimente plusieurs postes de responsabilité : d’abord comme Responsable RH Siège, puis DRH des Nouveaux Marchés Europe Afrique et enfin, Directrice RH siège et supports RH. Elle rejoint Hopscotch en 2016 attirée par la forte culture entrepreneuriale du Groupe et sa grande ouverture aux nouvelles méthodes de travail

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent HR Process Management Digitalization

Cela se traduit aussi par savoir prendre des risques dans nos recrutements, de talents et de profils très différents, plus singuliers.

Le groupe Hopscotch se démarque par sa diversité : quel est l’ADN commun des agences ?

Mais aussi par un management responsabilisant, la reconnaissance des qualités intra/entrepreneur passe par laisser une certaine liberté à nos équipes.

M.B. : C’est un réel patchwork constitué de plusieurs cultures,

pour éviter de travailler en silo et favoriser le partage, les

Le RH comme Business Partner : quelle est votre vision de ce rôle ?

rencontres et le travail transverse. Notre environnement de

M.B. : Pour moi, le RH est un véritable business partner, qui

talents et profils, autrement dit une vraie richesse ! Le véritable enjeu consiste donc à construire des passerelles

Future Future of HRof / La HRtransformation / La transformation digitale digitale des Ressources des Ressources Humaines Humaines 2019 /2019 HR Process / Talent Digitalization Management

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TÉMOIGNAGE

Comment Talentsoft s’inscrit-il dans cette stratégie ?

écho à la position que doit être celle des RH : être associé

L’engagement collaborateur comme priorité absolue : comment se matérialise cette stratégie ?

et bien comprendre les enjeux, les objectifs ou la stratégie

M.B. : Dans notre secteur d’activité, c’est le talent de nos

décisions pour bien piloter leurs équipes et leurs carrières,

de chaque agence /BU pour proposer les leviers RH les plus

collaborateurs qui constitue notre première valeur ajoutée.

tout en donnant des informations utiles aux collaborateurs.

pertinents. Un contexte d’expansion forte n’appelle pas les

Nous devons donc attirer les meilleurs mais aussi préserver

Talentsoft est véritablement centré sur l’utilisateur final et

mêmes actions RH que celui d’une crise, de même pour celui

la diversité de nos talents, qui fait notre force !

décloisonne profondément les différents processus tels que

d’un fort turnover ou bien d’un changement de stragégie.

Cette notion d’engagement est complexe dans un contexte

les politiques de rémunérations, les formations, la mobili-

C’est être une fonction en mouvement, surtout pas statique

d’agence où le rapport au contrat CDI classique évolue, avec

té…, ce qui nous permet d’offrir plus de transparence et de

et enfermée dans une posture « gardien du temps ».

des personnes qui bougent beaucoup et vite sous différents

compréhension à nos collaborateurs. Pour nous, ils doivent

mode de travail (frees, CDD etc), où on entend parler au

pouvoir avoir accès à tout moment à leurs documents de

quotidien de désengagement des salariés... L’engagement est

manière simple et lisible pour se concentrer sur l’utilité et

Comment harmoniser l’expérience collaborateur pour créer du lien et un réel sentiment d’appartenance ?

personnel et multiple, nous devons le qualifier et en définir les

l’exploitation.

attendus. C’est en étant auprès des équipes que nous pouvons

De leur côté, les RH réalisent moins de tâches à faible valeur

répondre au mieux à leur motivation. Que ce soient multiplier

ajoutée, ce qui leur permet d’adopter une posture de conseil

des animations en interne pour favoriser les échanges infor-

et de partenaire.

M.B. : Il s’agit de l’un des enjeux les plus importants de mon

mels et leplaisir de se retrouver au quotidien,ou bien proposer

Nous avons également profité du déploiement de cet outil

travail. Les RH ne doivent surtout pas alourdir les process,

des formations, des moments d’apprentissage pour mutliplier

pour généraliser les bonnes pratiques, en repositionnant la

mais apporter de la valeur ajoutée et faire le lien entre les

les expériences ou enfin donner des perspectives d’évolutions,

stratégie RH à des moments clés. Nous avons par exemple

structures : nous faisons tous partie du même groupe, et par-

quitte à innover dans nos propositions (incumbation…).

déployé notre formation managériale au même moment que

tageons donc des valeurs communes qui font notre richesse.

Le rôle des managers prend ici toute son ampleur pour assurer

les entretiens d’évaluation pour mettre en avant l’alignement

Nous devons créer les conditions de réussite pour que ces

une attention à chacun et personnaliser la relation avec ses

de notre discours. Nous ne pourrions pas avoir un discours

passerelles puissent s’établir et éviter une trop grande di-

collaborateurs.

moderne et innovant dans notre approche si notre outil était

moi le plus écho à la position

versité de pratiques au sein de ces agences. Les moments

Pour nous, l’attention accordée aux collaborateurs doit être

archaïque et illisible, et inversement !

de formation sont donc très importants pour nous : ils nous

aussi voire plus importante que celle témoignée aux clients,

que doit être celle des RH

permettent de créer du lien entre les différentes équipes (que

de manière à maximaliser l’engagement de ce dernier, d’autant

nous mélangeons volontairement) et de leur faire découvrir

plus dans un contexte d’agence où la relation avec le client est

la richesse du groupe.

présente et recherchée par tous.

doit être au plus près des opérationnels, managers ou collaborateurs. Cette notion de business partner a largement été diffusée, mais s’est bien celle qui fait pour moi le plus

Pour moi, le RH est un véritable business partner, qui doit être au plus près des opérationnels, managers ou collaborateurs. Cette notion de business partner a largement été diffusée, mais s’est bien celle qui fait pour

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

M.B. : Talentsoft permet aux managers de prendre toutes les

Cette harmonisation passe également par la revue des ac-

L’adoption du nouvel outil a-t-elle été appréciée par les collaborateurs ?

cords, des processus, des éléments de rémunération, etc, afin

M.B. : Oui, beaucoup ! La mise en place d’un SIRH, la facilité

de lever les éventuels irritants et assurer une équité dans nos

d’accès à l’information et la transparence de l’outil sont en

conditions de travail.

effet très appréciées de nos collaborateurs. Toute cette dy-

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

93

TÉMOIGNAGE

Pour nous, l’attention accordée aux collaborateurs doit être aussi voire plus importante que celle témoignée aux clients, de manière à maximaliser l’engagement de ce dernier, d’autant plus dans un contexte d’agence où la relation avec le client est présente et recherchée par tous

Quelles sont les prochaines étapes de votre approche de Talent Management ?

M.B. : Nous avons établi une feuille de route pour les deux ans à venir, avec trois grands sujets majeurs.

D’abord un sujet de structuration des fondamentaux pour porter la croissance du Groupe et l’intégration des nouvelles agences, toujours avec cette idée de culture spécifique.

Ensuite, maintenant que nous avons posé les jalons de développement des modules TalentSoft et que son déploiement est effectif, nous souhaiterions accélerer les leviers de fidélisation et d’engagement des collaborateurs, en continuant à accompagner et valoriser nos managers, rôle clé pour motiver au quotidien nos équipes, en augmentant les possibilités de mobilité interne, et en intégrant plus fortement notre approche RSE dans nos métiers et notre savoir-faire.

Redonner du sens est primordial pour nos talents.

Enfin, nous souhaiterions pouvoir commencer à réfléchir sur l’intégration des freelances à notre partie recrutement & sourcing pour avoir une base de données qui soit beau-

namique-là est personnifiée par TalentSoft et permet une

coup plus large en termes de candidatures et qui ne soit

approche de RH digitalisée, qui apporte un vrai plus dans la

pas uniquement centrée sur le parcours salarié en CDI ou

fluidité de l’expérience collaborateur. Sans compter le côté ac-

CDD, et qui constitue l’écosystème Hopscotch.

cessible et user friendly de l’outil, qui était pour moi essentiel.

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

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INTERVIEW

ALEXANDRE PACHULSKI Chief Product Officer Talentsoft

Dans votre dernier livre, « Unique(s) », vous affirmez que les profils atypiques sont une chance pour les entreprises. Pouvez-vous nous en dire plus ?

première expérience professionnelle, souvent « subie » plutôt que choisie.

Alexandre Pachulski : Oui, les actifs ayant suivi un parcours en

Et pourtant, cette errance n’est-elle finalement pas un avantage pour les entreprises ?

dehors des clous présentent des avantages que les entreprises

A. P. : Tout à fait ! Le rythme d’apparition de nouveaux pro-

ne doivent plus ignorer.

blèmes est de plus en plus rapide, et les problèmes sont tou-

Avoir un profil atypique est à la fois une force et une faiblesse

jours plus complexes, nécessitant un assemblage toujours plus

lorsque l’on postule à un nouveau poste. Quand les chemins se

important de compétences diverses et variées. On demande

font plus sinueux, que les personnes se cherchent, s’adonnent

davantage de compétences qu’avant aux candidats, on re-

à des activités de différentes natures, au sein de différentes

cherche des personnes multitâches, etc. c’est pourquoi les

entreprises, en tant que salariés ou en indépendants, les choses

profils atypiques ont de plus en plus la cote.

se compliquent fortement. Un candidat qui présente une suc-

Leur force, c’est de devoir en permanence faire face à des

cession d’expériences qui a priori n’ont pas de rapport les unes

situations auxquelles ils n’ont pas été préparés puisque, par

avec les autres va devoir justifier son parcours pour rassurer

définition, ils n’ont pas suivi la voie classique les préparant aux

le recruteur.

Après un doctorat spécialisé en Intelligence Artificielle, Alexandre Pachulski décide de mettre son expertise au service des entreprises et dirige pendant huit ans un cabinet de conseil en management avant de co-fonder Talentsoft en 2007. Convaincu que l’école et les technologies peuvent changer le monde, il participe à la création de L’Autre école afin de favoriser l’éclosion des talents des plus jeunes. Il anime également une chaîne Youtube (Talents of tomorrow) et un blog (lestalentsdalex.com) consacrés aux différentes manières de cultiver sa singularité dans un monde du travail en pleine mutation. Il est l’auteur du livre Unique(s), paru aux Editions EPA en 2018.

Nos expériences sont toutes motivées par une finalité et c’est celle-ci qui doit ressortir dans notre CV, car c’est cette histoire racontée au recruteurs qui les incitera à prendre des risques.

Parce qu’on ne leur reprochera jamais d’avoir embauché un diplômé de grande école n’ayant finalement pas fait l’affaire sur le poste. En revanche, le moindre écart de la part d’un profil atypique sera perçu comme une erreur de recrutement.

Les profils atypiques doutent, culpabilisent même de tâtonner sur leur propre voie. Pourtant, dans la société telle qu’elle est bâtie aujourd’hui, rien ne nous aide à découvrir notre singularité et à aligner qui nous sommes avec ce que nous faisons.

L’école nous apprend mille choses, sauf à nous connaître. Le travail ne nous autorise ensuite que très peu d’errances, nous contraignant ainsi à poursuivre la dynamique créée par notre

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

Les choses bougent de plus en plus en faveur des profils atypiques ; je peux même affirmer que les profils atypiques sont bel et bien l’avenir de l’entreprise 97

INTERVIEW

situations concernées. Ils doivent faire preuve de créativité pour élaborer des solutions nouvelles, collaborer pour aller rechercher les connaissances ou compétences manquantes, rapidement développer une expertise sur un sujet donné.

Face à l’évolution des technologie et à l’obsolescence des compétences, la plupart des problèmes auxquels l’entreprise est confrontée sont nouveaux. Quand on sait que la majorité des jobs en 2030 n’existent pas aujourd’hui, l’entreprise a tout intérêt à recruter des profils atypiques car ils sont déjà entrainés à s’adapter à des situations nouvelles. Une personne avec un profil atypique n’est jamais prête, mais elle sait comment développer ses compétences, où aller les chercher, etc.

Aujourd’hui ces profils ne sont pas appréciés ni reconnus des

Être différent, c’est toujours un peu douloureux, mais c’est la seule façon d’être unique !

Alors autant encourager chacun à l’être

recruteurs. Demain ils deviendront la norme car l’entreprise en aura cruellement besoin pour faire face au quotidien.

devoir apprendre en faisant, conformément au modèle appelé

Les choses bougent de plus en plus en faveur des profils aty-

« 70-20-10 » . Pourquoi ne pas prendre un peu d’avance et

piques ; je peux même affirmer que les profils atypiques sont

accepter ce qui constituera dans très peu de temps la norme ?

bel et bien l’avenir de l’entreprise.

Rappelons-nous que l’innovation peine à émerger au sein d’un collectif de clones quand, au contraire, elle se nourrit positivement des différences et de la singularité de chacun. Être

Finalement, il vaudrait mieux ne rien savoir pour innover ?

différent, c’est toujours un peu douloureux, mais c’est la seule

A. P. : Un rapport de Dell et de l’Institut pour le futur (Think Tank

personnes qui auront suivi un parcours sans embûche, et à qui

californien) paru en 2017 explique que « la capacité à acquérir

l’on dira « désolé, vous n’avez pas démontré votre capacité à

un nouveau savoir vaudra plus que le savoir déjà appris ». Plus

vous singulariser et à faire la différence », seront une exception.

façon d’être unique ! Alors autant encourager chacun à l’être.

Amusant d’ailleurs d’imaginer que dans quelques années, les

personne ne possédera les connaissances nécessaires à un projet donné, tant celles-ci deviendront de plus en plus rapidement obsolètes, notamment à cause de l’implantation des technologies exponentielles (intelligence artificielle, robotique, internet des objets, blockchain, etc.).

Tout le monde se retrouvera ainsi dans la même situation :

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

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INTERVIEW

VINCENT BELLIVEAU Chief Executive EMEA Cornerstone

Pouvez-vous nous rappeler en quelques mots Cornerstone, et votre rôle ?

Pour réussir leur transformation digitale, les entreprises se doivent d’offrir une symétrie des expériences client et collaborateur. Il faut proposer aux collaborateurs un environnement moderne et digital, et une expérience redirigée vers l’impact métiers.

Vincent Belliveau. : Cornerstone est éditeur de logiciels Cloud

La fonction RH, de ce fait, doit renforcer son agilité, voire se dé-

de gestion du capital humain et aide les entreprises de toute

centraliser pour intervenir au plus près du terrain, tout en offrant

taille à attirer, fidéliser et développer leurs collaborateurs. Nous

une image de marque employeur forte et un service productif.

avons plus de 40 millions d’utilisateurs dans 192 pays et un effectif de 2 000 collaborateurs. La France constitue notre deuxième marché mondial. Les revenus des abonnements à notre logiciel croissent d’environ 20 % par an.

Je suis Chief Executive pour la zone Europe, Moyen-Orient et Afrique. A ce titre, je m’attache à développer les activités de Cornerstone et faire croître notre base clients. J’ai rejoint Cornerstone il y a plus de 12 ans, et dirige les activités européennes depuis lors. Sur cette période, nous sommes passés d’un collaborateur à plusieurs centaines !

Vous abordez le sujet de l’expérience collaborateur comme un point clé de la stratégie RH : quelles sont les difficultés que vous avez pu observer chez vos clients en ce qui la concerne ?

V. B. : D’une part, nous avons observé une résistance culturelle.

Nous avons donc mené une forme d’évangélisation auprès des

Vincent Belliveau a monté les opérations de Cornerstone en Europe en 2007. Il est basé à Paris, la France étant le 2e marché mondial de Cornerstone en termes de nombre d’utilisateurs.

Par le passé, il a occupé le poste de Directeur Europe du Nord-Est chez IBM pour les divisions Master Data Management (MDM) et Information Integration Solutions. Il a par ailleurs été directeur commercial Europe chez IBM pour WebSphere Product Center (ex-Trigo). Il a auparavant affûté ses compétences en analyse commerciale et en conseil au sein de McKinsey & Company.

Avec 12 ans d’expertise, quel regard portez-vous sur l’évolution de la Fonction RH et sa considération au sein de l’entreprise ?

dirigeants, pour initier une prise de conscience de l’importance

V. B. : La fonction RH revêt un rôle de plus en plus stratégique.

plus forte de leur part.

J’en veux pour preuve le fait que de plus en plus de DRH

Les RH jouent un rôle essentiel pour insuffler ce changement de

promus dans les grandes entreprises sont issus des fonctions

culture auprès de la direction, des managers et des collaborateurs.

d’offrir une expérience collaborateur de qualité. Le renouvellement des générations a peut-être favorisé le mouvement.

Un second frein concerne les technologies existantes, souvent organisées en silo. Il faut aussi convaincre les collaborateurs de la valeur ajoutée d’outils plus modernes, qui exigent une implication

opérationnelles. Cette évolution illustre, selon moi, un souhait de rapprocher la fonction RH des métiers. Jusqu’à récemment, elle était plutôt centrée sur ses processus et les tâches administratives. Cette tendance est à double tranchant pour les DRH experts, et les oblige à s’impliquer de plus en plus, et à être moteurs du business, plutôt que simples « business partners ».

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

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INTERVIEW

de se voir proposer une couverture fonctionnelle complète,

Le sujet des compétences et de leur identification est justement un des enjeux actuels forts des RH : les entreprises vous sollicitent-elles beaucoup sur ce sujet ?

même si notre plateforme reste accessible de façon modulaire

V. B. : Oui. Nous sommes en mesure de leur proposer des

basé à Paris. La conformité de nos outils avec le RGPD est

selon les besoins des clients.

recommandations pertinentes, grâce à une intelligence arti-

évidemment un argument commercial.

ficielle puissante. Étant donné notre expertise et la richesse

Nous sommes fiers de pouvoir accompagner nos clients

de notre base clients, nous pensons être en mesure de

dans la durée, grâce à une organisation vouée à la satisfac-

Vous faites beaucoup évoluer votre offre, notamment grâce à l’intelligence artificielle, pouvez-vous nous en dire plus ?

conforter notre position de leader de la gestion des talents.

tion client et séparée de la direction commerciale.

V. B. : Depuis un an, nous nous sommes inspirés du modèle

s’appuyer sur une solution de gestion des talents pour

Netflix pour offrir à nos clients une librairie de contenus de

accélérer leur transformation digitale, et ainsi mettre en

formation accessible par abonnement, « Content Anytime »,

place une solution unifiée de gestion RH tout en laissant

Comment accompagnez-vous les Directions RH pour les aider à relever ces défis ?

en partenariat avec des éditeurs de contenu de premier

une partie des activités administratives dans le système de

V. B. : En matière d’intelligence artificielle, nous pensons avoir

plan tels que Cegos ou TED Talks. Nous avons en outre

paie propre à chaque pays. En définitive, la stratégie human

une longueur d’avance sur bon nombre d’acteurs. Nous avons

développé des contenus exclusifs Cornerstone. Cela fait

& capital management devrait être recentrée autour de la

en effet racheté il y a plusieurs années l’entreprise Evolv, incluse

de nous un acteur incontournable du secteur de la forma-

gestion des talents.

dans le top 10 du domaine, pour constituer un département

V. B. : Nous offrons une solution conçue en mode cloud dès

tion, notamment puisque 40 millions de personnes utilisent

de data scientists chargé de la dimension analyse, reporting

l’origine en 1999, reposant sur une technologie éprouvée, ra-

notre plateforme. Concernant nos autres modules, nous

et machine learning.

pide et simple à implémenter. Elle comporte plusieurs mo-

nous focalisons sur le domaine du développement des com-

dules. Tout d’abord une brique formation, pour développer

pétences et des parcours de carrière. Grâce à l’intelligence

les compétences des collaborateurs (présentiel, e-learning,

artificielle, nous aidons nos clients à résoudre l’équation des

micro/macro-learning, vidéo, partage des connaissances). La

Nous apportons aussi une grande attention à la gestion de la performance, pour offrir aux collaborateurs et managers des outils de feedback ponctuel ou continu. Enfin, nous proposons

Il faut aussi convaincre les collaborateurs de la valeur ajoutée d’outils plus modernes, qui exigent une implication plus forte de leur part. Les RH jouent un rôle essentiel pour insuffler ce changement de culture auprès de la direction, des managers et des collaborateurs

102

un socle RH permettant une gestion administrative efficace et un accès à des outils d’analyse puissants.

En Europe, nos modules « Recrutement » et « socle RH » sont en très forte croissance. De plus en plus d’entreprises apprécient

avons construit nos modules nous-mêmes, ce qui nous permet de proposer une expérience collaborateur de meilleure qualité et d’innover plus rapidement. Avec plus de 500 millions de dollars de chiffre d’affaires, nous sommes dotés d’une véritable force de frappe nous permettant de consacrer chaque année 20 % de nos revenus à la R&D. J’ajouterai que nous accompagnons nos clients dans la mise en œuvre du RGPD. Notre Global Data Privacy Officer est

Certains clients engagent une réflexion sur l’architecture de leurs systèmes RH, avec pour principale préoccupation la gestion des talents. D’autres préfèrent lancer des projets administratifs. La plupart des entreprises européennes, de par leur organisation segmentée, auraient tout intérêt à

Votre centre de R&D est au cœur de votre stratégie. Quelles évolutions comptez-vous intégrer dans votre feuille de route ?

Nous souhaitons recentrer nos outils sur l’expérience collabo-

compétences en leur proposant des contenus adaptés aux

Face à cette problématique, quels sont les atouts uniques de Cornerstone ?

brique recrutement permet quant à elle de faciliter le sourcing,

enjeux actuels et aux métiers de demain, et en suggérant

V. B. : Nous sommes spécialisés en gestion des talents et

cielle pour faciliter le travail du collaborateur, du personnel

le processus de recrutement et la mobilité interne des Talents.

des successions et des mobilités internes.

bénéficions d’une présence mondiale. Par ailleurs, nous

RH, des managers et dirigeants.

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

rateur pour rendre l’interface collaborateur toujours plus à la hauteur de ses homologues du marché de la consommation.

Nous souhaitons en outre capitaliser sur l’intelligence artifi-

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La fonction RH est appelée à jouer un rôle de plus en plus stratégique. C’est pourquoi nous continuons à investir massivement dans la suite Analytics, pour proposer des solutions de benchmark ou de GPEC. En fin d’année dernière, nous avons acquis les entreprises Grovo, spécialisée en création de contenus de formation, et Workpop, qui propose une solution de recrutement décentralisé. Leurs équipes sont intégrées au sein de Cornerstone pour que les fonctionnalités soient intégrées dans notre plateforme.

Par ailleurs, nous avons en interne notre « Cornerstone Lab », dont la fonction est d’étudier et de tester les technologies émergentes pour en tenir compte dans notre stratégie de développement.

104

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

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TÉMOIGNAGE CLIENT

Pouvez-vous nous présenter Antalis, et décrire votre rôle en quelques mots ?

Sabah KOUIDRI. : Groupe de distribution professionnelle de Papiers, de produits d’Emballage et de supports pour la Communication Visuelle, Antalis a réalisé un chiffre d’affaires de 2 311 millions d’euros en 2018 et emploie environ 5 200 personnes dans 41 pays au service de 125 000 clients, imprimeurs et entreprises.

Disposant d’une présence équilibrée en Europe où il est présent dans 28 pays avec une position de n°1 ou n°2 dans la plupart des pays, Antalis occupe également de fortes positions en Amérique latine et en Asie Pacifique.

La mission du groupe est d’offrir l’excellence tant dans son offre de produits et de services que dans ses relations avec les parties prenantes, en s’appuyant sur son expertise ainsi que sa capacité d’innovation et la

ANTALIS Sabah Kouidri Group CSR & Talent Director

mise en œuvre d’une stratégie de croissance durable.

Chez Antalis, la partie Talent Management a été mise en place il y a un peu plus de cinq ans. Cette activité correspond à l’identification des talents, au Learning & Development, à la performance, au SIRH, au recrutement. La communication interne étant en charge, entre autres, du développement de la marque employeur.

Sabah KOUIDRI a intégré le groupe Antalis en 2016 en qualité de Talent Management Director. En 2018, Sabah élargit son périmètre en intégrant la fonction RSE pour le groupe. Elle a occupé des postes de Talent Management au niveau global et EMEA chez CWT, Newell Brands. Sabah est certifiée coach et diplômée IGS en RH. Elle suit actuellement le cursus Master Développement Durable et Organisations à Paris Dauphine.

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent HR Process Management Digitalization

J’ai changé l’organisation au niveau central et nous sommes passés du « e-learning » au « Learning & Development », car le e-learning constitue un moyen et non une fin en soi. Nous sommes ainsi passés de la production de modules de formation à la définition de parcours de formation Quels sont les chantiers que vous avez lancés en arrivant chez Antalis ?

J’ai intégré Antalis en 2016 et, outre le Talent Mana-

S. K. : En rejoignant Antalis, j’ai tout d’abord réalisé un audit,

gement (de l’expérience candidat en externe à l’expé-

en me rendant dans les différents pays de notre périmètre

rience collaborateur), je suis également responsable

d’action, où nos équipes RH étaient plus ou moins consti-

de la RSE au niveau groupe. Cette partie recoupe

tuées. J’ai ainsi pu constater que l’accès à la formation était

naturellement le Talent Management, avec des sujets

différent selon les pays.

tels que la diversité, l’impact de la RSE sur la marque

J’ai changé l’organisation au niveau central et nous sommes

employeur etc.

passés du « e-learning » au « Learning & Development »,

Future Future of HRof / La HRtransformation / La transformation digitale digitale des Ressources des Ressources Humaines Humaines 2019 /2019 HR Process / Talent Digitalization Management

107

TÉMOIGNAGE

Nous sommes ainsi passés de la production de modules

adaptées aux besoins du collaborateur et du business. Il

au sein du groupe. Pour la prochaine revue des talents,

de formation à la définition de parcours de formation, en

s’agit là d’un véritable changement de modèle de mana-

nous allons travailler sur l’identification des jeunes talents

utilisant la méthode 70/20/10 – formation théorique, ex-

gement qui demande une évolution des pratiques et de

et comment les accompagner dans leur développement

périence et apprentissage auprès des autres.

posture des managers.

au sein du groupe.

Nous avons développé les communautés d’experts, via la plateforme digitale, dans différents domaines pour un partage de best practices et également pour ancrer les apprentissages, pratiques et favoriser l’intelligence collective

Nous avons développé les

En 2017, nous avons audité notre système Cornerstone

communautés d’experts,

sur tous les modules et remis à jour nos process, rôles

via la plateforme digitale,

en place notre stratégie Learning et Development. Nous

dans différents domaines pour un partage de best practices et également pour ancrer les apprentissages, pratiques et favoriser l’intelligence collective dans un mode collaboratif

car le e-learning constitue un moyen et non une fin en soi.

108

dans un mode collaboratif.

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

et responsabilités. Une évolution nécessaire pour mettre

Vous vous êtes appuyée sur Cornerstone pour la Formation, mais aussi le Recrutement et d’autres aspects Talent. Pouvezvous nous en dire plus ?

Que représente la suite Cornerstone pour Antalis ?

S. K. : Lorsque j’ai rejoint Antalis en 2016, le SIRH Cornerstone était alors déjà en place avec tous les modules, à l’exception de la partie recrutement, que nous avons déployée à mon arrivée. Nous avons donc pu aller plus vite et décharger l’équipe de toute cette partie administrative, qui représente

avons donc procédé à d’importants travaux et avons lan-

S. K. : Sur la partie recrutement, nous avons commencé le

peu de valeur ajoutée. Cornerstone évite aussi de multiplier

cé « My Learning Home » dans les 41 pays du groupe, en

déploiement de la plateforme « WeRecruit » (Cornerstone

les saisies et donc les risques d’erreurs car trop de manipu-

version multilingue. Une plateforme digitale proposé par

Recruiting Suite) il y a deux ans et demi, en partenariat

lations. Il permet de consulter des informations mises à jour

Cornerstone, de type « Netflix » qui permet la mise en ligne

avec Cornerstone. La première vague de déploiement nous

et de disposer d’un historique, ce qui s’avère très confortable

d’outils de formation interactifs, du rapid learning et des

a permis de formaliser nos process, ce qui ne s’est pas

pour la traçabilité et la fiabilité de l’information.

parcours « blended ».

avéré aussi simple qu’il y paraît. Avec la deuxième vague,

Sans la plateforme digitale, l’équipe centrale n’aurait pas pu

En 2017, j’ai également mis en place la HR Academy, un par-

nous sommes en train de mener un audit en interne afin

déployer les projets que j’ai évoqués. Cet outil est le plus

cours de développement destiné à la population Learning

de prendre du recul par rapport à nos pratiques au ni-

performant pour la partie formation et, chez Antalis, nos

afin de la monter en compétences pour déployer notre stra-

veau global. Notre objectif étant d’optimiser, d’améliorer

modules présentent l’avantage de pouvoir être déployés

tégie dans toutes les régions du groupe. Cette académie a

et d’homogénéiser le recrutement, tout en tenant compte

dans tous les pays, ce qui constitue un point fort non né-

remporté un très beau succès dès la première année et nous

des spécificités locales.

gligeable. Autre atout très utile pour nos populations : ces

en sommes maintenant à la vague 2, avec un déploiement

« WeRecruit » a donné de la visibilité à nos collaborateurs

fonctionnalités peuvent être utilisées depuis un mobile ou

sur l’Amérique latine et les autres pays d’Europe.

sur le plan des offres, où qu’elles soient publiées et favorise

une tablette.

Le middle management constitue une population straté-

la mobilité interne. Cette plateforme est accessible à tous

Nous avons d’ailleurs reconduit notre contrat avec Cor-

gique, qui connaît bien les compétences nécessaires au

en différentes langues.

nerstone, ce qui prouve notre satisfaction. Je n’aurais pas

développement du business et des collaborateurs. Pour

En ce qui concerne les revues des talents, nous sommes

pu imaginer tous nos projets sans ce support RH. La per-

cette population, un parcours dédié : « Coaching for per-

passés, depuis quelques années, du Comité de Direction

sonne en charge du SIRH joue d’ailleurs un rôle important.

formance » a été testé dans chacune de nos cinq régions

Groupe aux Key managers, soit nos 200 tops managers.

Nous sommes déjà à l’heure de la HR digitalisation au sein

d’action en 2017. Les managers traitent et analysent les

Notre réflexion porte ainsi sur la rétention et le développe-

du groupe !

demandes de développement et de mobilité de leurs col-

ment des talents. En 2018, nous avons intégré une analyse

laborateurs et proposent ensuite des solutions qui sont

plus pointue sur les femmes Key managers et leur évolution

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

109

TÉMOIGNAGE

En matière de Talent Management, il n’est pas nécessaire d’aller vite. Il faut surtout être structuré et bien définir ses besoins, tout en fonctionnant de façon simple et pragmatique. Cette façon de procéder nécessite également d’initier le changement et de faire preuve de psychologie, car l’harmonie doit prévaloir entre le talent management, la stratégie du Groupe et les besoins du business

Quels seraient vos conseils à d’autres entreprises pour développer une stratégie efficace en matière de Talent Management ?

Selon vous, quels seront les grands axes du Talent Management de demain ?

S. K. : En matière de Talent Management, il n’est pas nécessaire

prise pour un projet et des entreprises qui faisaient rêver

d’aller vite. Il faut surtout être structuré et bien définir ses besoins,

hier ne sont plus aussi attrayantes, car les modèles et les besoins

tout en fonctionnant de façon simple et pragmatique. Cette

changent.

façon de procéder nécessite également d’initier le changement

Les jeunes ont en effet besoin d’apprendre et de développer leur

et de faire preuve de psychologie, car l’harmonie doit prévaloir

employabilité. Souvent, en entretien, ils nous questionnent sur nos

entre le Talent Management, la stratégie du Groupe et les besoins

pratiques en matière de RSE, sur nos valeurs et sur les potentielles

du business. Chez Antalis, nous avons ainsi beaucoup travaillé

projections au sein du groupe. Travailler en mode projets, continuer

pour renforcer les liens entre la partie business et la partie digitale

à apprendre, être plus autonome et trouver un équilibre personnel/

d’une part, et le Talent Management d’autre part.

professionnel pour une meilleure qualité de vie sont des sujets

Le Talent Management a toujours existé, bien avant l’effet de

qui, je le crois, sont plus présents chez ces nouvelles générations.

mode que nous connaissons aujourd’hui. Il regroupe des élé-

Il est nécessaire de stimuler les têtes pensantes de l’entreprise

ments très larges : recrutement, formation, développement, etc.

sur ces sujets et d’intégrer au business l’équipe en charge du

De nos jours, les collaborateurs perçoivent leur réalité et leur ave-

Talent Management. La RH a donc un rôle clé à jouer et doit se

nir professionnels différemment et les sujets de transformation

positionner comme un partenaire du business à ce titre.

et d’évolution du management sont prégnants. La concurrence

Ce travail est sans fin et nécessite de s’intéresser de près aux

est de plus en plus forte, les besoins des consommateurs évo-

tendances du marché, mais aussi au business, car il est nécessaire

luent et les nouvelles générations ne travaillent plus de la même

de casser les silos.

façon que les précédentes. Ces sujets nécessitent de former

Aujourd’hui, Antalis fait face aux mêmes défis que toutes les autres

les managers et de les accompagner dans ces transformations.

entreprises dans son secteur d’activité. Les technologies évoluent

Dans ce contexte, les entreprises font face à un problème d’at-

rapidement et impliquent que les expertises associées sont dif-

traction, de rétention et de développement de leurs collabora-

ficiles à anticiper et à recruter dans un marché en constante

teurs. Le Talent Management constitue une forme de liant, qui

évolution.

permet de répondre à des problématiques très complexes. Il

L’entreprise doit être capable de former et développer ses collabo-

s’accompagne de solutions créatives, ce qui n’est pas toujours

rateurs dans un environnement favorable à leur épanouissement

facile à faire accepter, car la mise en œuvre de ces solutions

et motivation.

S. K. : Les natifs de la génération Y entrent dans une entre-

nécessite un changement en interne au préalable. Mais c’est l’organisation qui doit donner l’exemple.

110

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Talent Management

111

Chapitre 4 TOTAL REWARDS, PAYROLL & ANALYTICS

112

113

En outre, il doit s’agir d’un dispositif qui permet de prendre en compte l’ensemble des éléments de rétribution et de

LE POINT DE VUE DES EXPERTS DELOITTE

Dans un contexte d’individualisation de la performance et d’internationalisation des entreprises, la

Des enjeux de plus en plus critiques Aujourd’hui la fonction de Comp&Ben occupe une place de

révolution digitale représente de nouveaux défis

plus en plus importante dans la stratégie d’entreprise en tant

pour les métiers de Comp & Ben et de Payroll.

que fonction-clé tant pour la direction générale, la direction financière, que pour la DRH et la DSI.

d’atteinte des objectifs, etc.

Par ailleurs, ce type de dispositif doit permettre aux structures internationales de consolider l’ensemble des données en vue d’une analyse globale ou d’une série de comparaisons entre les différents pays.

Si, en termes d’analyse prédictive, le digital est synonyme d’opportunités telles que l’attrition prospective, il n’en demeure pas moins que l’expert Comp&Ben doit savoir mesurer la qualité et utiliser à bon escient des données collectées en nombre conséquent.

Un gestionnaire de paie 2.0 Depuis plusieurs années, les métiers de la paie sont touchés de plein fouet par la digitalisation. D’une part, les systèmes de paie – prélèvement à la source, simplification du bulletin de paie, DSN, etc. – doivent s’adapter en permanence afin de répondre aux enjeux de conformité légale. D’autre part, on attend du

férents types d’enjeux :

digital qu’il garantisse la transparence, la fiabilité et la sécurité

• S’adapter en permanence aux différentes évolutions légales,

des données transmises aux salariés mais aussi qu’il assiste le

telles que certaines des mesures de la loi Pacte ou de la

Bien au-delà d’un éclairage photographique, le Comp&Ben

gestionnaire de paie dans ses prérogatives qui sont en pleine

fusion des régimes de retraite ARRCO-AGIRC.

doit apporter une vision prospective au moyen d’analyses

transformation.

permettant d’anticiper les coûts d’évolution de la masse sala-

Enfin, le digital devrait permettre d’assurer une meilleure inté-

riale. À cette fin, le Comp&Ben utilise l’historique salarial des

gration du système de paie dans l’écosystème applicatif SIRH

• Offrir davantage de visibilité, de transparence et de clarté

collaborateurs ainsi que différentes hypothèses d’évolution.

ainsi que dans le SI global.

sur les données mises à disposition des managers et des

Jusqu’à présent, la plupart des entreprises recourent à des

La paie, même lorsqu’elle est réalisée avec la plus grande minutie,

collaborateurs.

outils tantôt assez limités – de type tableur Excel–, tantôt

exige un contrôle rigoureux tant les enjeux sont importants. La

complexes à utiliser – de type modules de simulation pro-

mise en place de la DSN et la tendance à mutualiser les res-

dans un environnement RH plus global, notamment en ce

posés par certains éditeurs.

sources au sein d’un CSP (Centre de Service Partagé) amènent

qui concerne, sous leurs différentes facettes, la fidélisation

Le digital doit être un levier pour optimiser ce type de si-

le gestionnaire de paie à opérer des contrôles des bulletins de

et la rétention des talents.

mulation et faciliter une prise de décision rapide et fiable.

plus en plus nombreux.

fiables et simples à utiliser.

• Contribuer à l’intégration de la politique de rétribution

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Total Rewards & Payroll

performance : salaire fixe, parts variables, incentives, niveau

Le digital doit permettre à cette fonction de répondre à dif-

• Faciliter la maîtrise des coûts salariaux par des rapports

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Si, en termes d’analyse prédictive, le digital est synonyme d’opportunités telles que l’attrition prospective, il n’en demeure pas moins que l’expert Comp&Ben doit savoir mesurer la qualité et utiliser à bon escient des données collectées en nombre conséquent

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Total Rewards & Payroll

115

POINT DE VUE

Stratégie payroll globale : mythe ou réalité ?

Gérer la paie à l’échelle globale serait un modèle de service qui pourrait répondre à ces enjeux.

Or sa mise en place reste à l’heure actuelle un défi pour les entreprises

Une entreprise multinationale doit faire face aux enjeux de globalisation, de transformation des métiers RH et d’optimisation dans l’exploitation des données. Ainsi, gérer la paie à l’échelle globale serait un modèle de service qui pourrait répondre à ces enjeux. Or sa mise en place reste à l’heure actuelle un défi pour les entreprises. Pourtant, les avantages d’une payroll globale seront nombreux : une optimisation des coûts, une visibilité accrue grâce à des chiffres consolidés sur la paie, une meilleure intégration entre l’outil de paie et les autres systèmes.

Standardiser les process de paie afin qu’ils s’appliquent uniformément quelle que soit la géographie et, simultanément, respecter les spécificités locales des pays sont deux exigences auxquelles les technologies existantes ne semblent pas encore pouvoir répondre.

L’intelligence artificielle pourrait être un levier pour accom-

Pour conclure, les nouveaux apports technologiques et digi-

pagner le gestionnaire dans cette transition en facilitant

taux doivent permettre d’améliorer l’efficience de la fonction

l’exécution de cette tâche critique et fastidieuse. Certaines

C&B. Si, pour l’heure, l’utilisation de nouvelles technologies

initiatives innovantes dans l’esprit du Machine Learning pro-

spécifiques demeure encore confidentielle, elle va, sans

posent notamment de réaliser en masse des contrôles de la

aucun doute, se généraliser dans les prochaines années

paie grâce à des algorithmes qui permettent de signaler les

pour accompagner la prise de décision RH avec des liens

anomalies potentielles au gestionnaire de paie : des heures

business directs.

supplémentaires inhabituelles, des primes inexpliquées, etc.

Le gestionnaire confirmera ou non l’anomalie signalée et ce

116

choix ajustera l’algorithme pour les prochains contrôles.

Franck Cheron

Par ailleurs, d’autres initiatives telles qu’un Chatbot RH dédié

Associée, Capital Humain

au prélèvement à la source pourraient permettre de répondre

Dimitar Dachev,

aux questions fréquentes que se posent les collaborateurs

Senior Consultant Capital Humain, HR Transformation

sur le sujet et donc d’assister le gestionnaire de paie dans

Christel Rasolofo

ses tâches.

Manager Capital Humain

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Total Rewards & Payroll

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Total Rewards & Payroll

117

TÉMOIGNAGE CLIENT

Quelle est l’activité de Prysmian Group?

Florence Yvan-Moueza : Nous sommes le leader mondial et un référent dans la fabrication et l’installation de tous types de câbles, aussi bien électriques qu’optiques. Nous avons fusionné avec General Câble et le nouvel ensemble génère désormais 11 milliards d’euros de chiffre d’affaires, dont 6 en Europe et 3 en Amérique du Nord.

Nous agissons sur un marché très mature, avec une durée de vie des produits très longue, parfois 50 voire 100 ans ce qui nous amène à nous diversifier, avec de nouvelles activités mais aussi une extension géographique, dans un contexte de concurrence forte.

Quel est votre contexte RH? F.Y-M. : Prysmian Group ce sont 30 000 collaborateurs, dont

PRYSMIAN GROUP Florence Yvan-Moueza HR Director South Europe

3 000 en France, qui se caractérisent par une forte représentation d’ingénieurs et plus généralement de cols blancs et une forte ancienneté. Nous sommes dans une phase de transformation et d’intégration de collaborateurs suite à la fusion et avons à travailler

Dans un contexte d’urgence induit par la fusion, nous avions de fortes disparités : 4 paies différentes, plusieurs conventions collectives différentes, plusieurs entités juridiques, de véritables enjeux réglementaires Vous avez fait le choix d’ADP pour vous accompagner. Quelles ont été les raisons de ce choix ?

sur de nouveaux périmètres fonctionnels et à la mise en place de

F.Y-M. : Tout d’abord, j’ai déjà eu l’occasion de travailler avec

nouveaux managers. Nos principaux enjeux sont forts, nous devons

ADP dans une précédente entreprise et j’ai apprécié à la fois

veiller à renforcer notre attractivité pour attirer de nouveaux talents,

l’expertise et la ténacité de mes interlocuteurs chez ADP.

travailler sur la diversité aux différents échelons du groupe et plus

Dans un contexte d’urgence induit par la fusion, nous avions de

généralement développer notre marque employeur.

fortes disparités : 4 paies différentes, plusieurs conventions collectives différentes, plusieurs entités juridiques, de véritables enjeux réglementaires. À cela s’ajoutait la nécessité d’harmoniser les outils et d’interfacer notre nouveau système de façon fluide avec SuccessFactor en respectant le pré requis non négociable : avoir une paie qui tourne parfaitement, sans quoi rien n’est possible. ADP est le partenaire

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Total HR Process Rewards Digitalization & Payroll

Future FutureofofHR HR/ La / Latransformation transformationdigitale digitaledes desRessources RessourcesHumaines Humaines2019 2019 / HR / Total Process Rewards Digitalization & Payroll

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TÉMOIGNAGE

Le principal enjeu est celui de la transparence. Il faut gommer le côté obscur et daté de la paie, faire vraiment de la pédagogie.

Il est important de travailler sur la fréquence de la paie et sur sa simplicité, faire bouger les lignes, automatiser les tâches chronophages sans valeur ajoutée

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idéal pour adresser tous ces défis à nos côtés.

laborateur ait la main, qu’il puisse bénéficier de solutions en

Nous avons lancé le projet en mars 2018 avec un objectif de

libre-service, qu’il ait des choix. Il serait intéressant que le col-

go live en janvier 2019 avec des bulletins de paie dématé-

laborateur puisse choisir d’avoir par exemple plus de congés

rialisés et simplifiés. Nous avons apprécié la mise en place

avec une rémunération réduite, avoir prise sur ses heures sup-

d’une méthodologie structurante et efficace et la fiabilité

plémentaires, qu’il puisse exercer ses décisions personnelles

des données délivrées qui nous facilitent le pilotage au quo-

sur les différents attributs de la paie et qu’il puisse également

tidien et à plus long terme. C’est un facteur d’harmonisation

avoir des outils de simulation pour pourvoir les gérer lui-même

et d’optimisation important avec des reportings et des ana-

en pleine connaissance de cause.

lyses qui nous font gagner beaucoup de temps. Un autre

Ceci aurait deux avantages : d’une part ça permettrait de res-

aspect important est la simplification mise en œuvre avec

ponsabiliser et de renforcer l’adhésion des collaborateurs, d’une

la capacité d’ADP à intégrer les spécificités de notre groupe

part, et permettrait également de décharger les services RH

et de prendre en compte nos attentes. Nous sommes très

de tâches chronophages qui n’apportent que pas ou peu de

satisfaits de l’interface : elle est bien pensée, aisée à prendre

valeur ajoutée.

en mains, la communication avec notre Core HR est fluide, aussi bien sur les remplacements que sur les mobilités de nos différents collaborateurs.

Nous avons déployé la solution ADP en France, l’extension aux Etats-Unis est actée, nous avons un appel d’offre en cours pour l’Espagne et allons travailler par la suite sur les autres pays Européens.

Quels sont selon vous les enjeux de la paie de demain ?

F.Y-M. : Le principal enjeu est celui de la transparence. Il faut gommer le côté obscur et daté de la paie, faire vraiment de la pédagogie. Il est important de travailler sur la fréquence de la paie et sur sa simplicité, faire bouger les lignes, automatiser les tâches chronophages sans valeur ajoutée.

L’autre dimension est celle du salarié acteur. Il faut que le col-

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Total Rewards & Payroll

121

INTERVIEW

CARLOS FONTELAS DE CARVALHO Président France et Suisse ADP

ADP est le leader mondial des solutions RH mais aussi de paie.

Est-ce que c’est un domaine qui évolue encore ?

Carlos Fontelas De Carvalho : La paie est au centre des processus de ressources humaines et c’est le socle sur lequel les entreprises bâtissent leur système d’information avec les différentes solutions de gestion du capital humain. La paie doit pouvoir interagir et irriguer en données les autres outils déployés dans les entreprises et prendre en compte la dimension internationale d’un nombre croissant d’organisations. C’est un environnement qui est en constante évolution, par les changements réglementaires que l’on accompagne bien sûr, et c’est un domaine complexe que l’on ne cesse, depuis près de 70 ans, de simplifier pour nos clients.

Par exemple, nous avons développé en France un outil exceptionnel : ACE – Assistant Contrôle Expert. C’est une solution basée sur le big data qui exploite les données de paie avec des outils de machine learning, pour assister les

Depuis 2013, Carlos Fontelas De Carvalho dirige ADP en France, la plus importante filiale du groupe en dehors des Etats-Unis avec 12 000 clients de toutes les tailles et dans tous les secteurs d’activité – de la start up aux plus grands groupes du CAC 40 – pour 3 millions de fiches de paie éditées tous les mois.

Auparavant Vice-Président Major Accounts chez ADP pendant 3 ans, il a été par le passé directeur des opérations France et Benelux chez Avis et a occupé ces mêmes fonctions en Espagne et au Portugal.

Polyglotte, passionné par les dynamiques du travail collaboratif, le sport et par l’innovation permanente des organisations, Carlos Fontelas De Carvalho est diplômé en économie de gestion de l’université technique de Lisbonne.

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Total Rewards & Payroll

gestionnaires de paie dans leurs opérations de contrôle.

ACE met en exergue les éléments à contrôler, fait des rapprochements et des comparaisons automatiques avec les douze dernières paies et apprend au fur et à mesure des actions du gestionnaire pour ensuite procéder lui-même aux ajustements nécessaires.

L’automatisation des tâches chronophages tout en assurant une justesse et une conformité croissante, c’est un de nos axes de développement en matière de paie car c’est au

Les entreprises vont devoir proposer des méthodes de paiement non traditionnelles dans les 10 prochaines années. Ce qui est avant tout attendu par les salariés, c’est de la flexibilité dans la façon dont ils pourront accéder à leur rémunération avec une demande croissante, surtout chez les jeunes, pour des plateformes numériques Comment voyez-vous l’avenir de la paie ?

cœur des préoccupations de nos clients qui économisent

C. F. D. C. : Nous avons aux côtés d’ADP un institut de re-

ainsi de très nombreuses heures et peuvent se concentrer

cherche qui regroupe des économistes, des universitaires

sur des missions plus intéressantes, comme la gestion de

et dont la vocation est d’éclairer les évolutions du monde

leurs talents.

du travail. Ce sont eux qui préparent par exemple le rap-

123

INTERVIEW

port national sur l’emploi qu’ADP publie tous les mois. Le ADP

diale en 2025, il est évidemment essentiel d’être à l’écoute

Bien sûr les informations ne seront comparées qu’avec les autres

Research Institute va dévoiler très prochainement un dossier

et de continuer à mobiliser nos équipes pour devancer

clients ADP qui accepteront de partager leurs données dans ce

complet sur l’avenir de la paie qui sera disponible sur fr.adp.com.

leurs attentes.

but précis. La protection des données fait partie depuis toujours

Il en ressort très clairement que les entreprises vont devoir proposer des méthodes de paiement non traditionnelles dans les 10 prochaines années. Ce qui est avant tout attendu par les salariés, c’est de la flexibilité dans la façon dont ils pourront accéder à leur rémunération avec une demande croissante, surtout chez les jeunes, pour des plateformes numériques. Si en France nous sommes très attachés historiquement au salaire mensuel versé par virement bancaire, dans d’autres pays il y a une appétence plus forte pour les applications mobiles de paiement et aussi pour une flexibilité et une personnalisation de la temporalité du paiement des salaires, sur une base hebdomadaire par exemple.

Plus remarquable encore, près de 40% des travailleurs indiquent que les options de fréquence de paiement sont susceptibles d’influencer leur décision d’accepter ou non une offre d’emploi. Près de la moitié des personnes interrogées serait également prête à payer au moins une fois

124

de notre ADN et nous avons tout mis en œuvre pour assurer

Dans un monde dominé par les indicateurs, il apparait assez clairement que les organisations ont une bonne vision de leurs données mais qu’elles sont parfois trop concentrées sur ellesmêmes et qu’elles manquent d’éléments de comparaison avec les autres acteurs économiques

une conformité optimale de nos processus avec le règlement

Vous avez d’autres axes de développement à court ou moyen terme dans le domaine de la paie ?

C. F. D. C. : Oui, nous sommes en train de travailler sur une

des premières entreprises à déployer nos règles d’entreprise contraignantes (Binding Corporate Rules ou BCR). Nous travaillons étroitement avec la CNIL pour que ce projet soit lui aussi parfaitement conforme aux normes françaises et européennes.

offre assez révolutionnaire pour le marché français. Dans un monde dominé par les indicateurs, il apparait assez clairement que les organisations ont une bonne vision de leurs données mais qu’elles sont parfois trop concentrées sur elles-mêmes et qu’elles manquent d’éléments de comparaison avec les autres acteurs économiques. Nous proposons déjà à nos clients américains une solution qui s’appelle ADP Compensation Benchmark®.

L’idée est de donner aux entreprises la possibilité d’exploiter au mieux leurs données RH mais aussi de les comparer à celles d’autres sociétés.

par an pour percevoir un salaire en avance. Un employé sur

Aux Etats-Unis nos clients ont ainsi accès à des données agré-

cinq serait même prêt à payer tous les mois pour percevoir

gées, anonymisées, bien sûr, et régulièrement réactualisées de

sa rémunération plus tôt…

Nous constatons que ceux de nos clients qui se positionnent

près de 30 millions de salariés dans 90 000 entreprises. Cet outil,

Sans préjuger de ce qui sera réellement en place d’ici dix

sur nos offres mobiles et de dématérialisation en retirent

lorsqu’il sera disponible en France, permettra dans un premier

ans, ceci montre que les entreprises ont tout intérêt à mo-

de vrais bénéfices, financiers bien sûr, mais aussi en termes

temps de comparer les rémunérations, puis sans doute aussi les

derniser, numériser et mobiliser leurs systèmes de paie.

d’expérience utilisateurs, de réduction de la masse de pa-

heures supplémentaires, les niveaux de turnover et d’autres para-

Ces systèmes, qui sont le premier outil de communication

pier consommée et également d’image auprès de leurs

mètres plus tard, en les croisant, par exemple, avec des informa-

entre l’entreprise et le salarié – même si désormais on dé-

collaborateurs. Ceux-ci apprécient de plus en plus qu’une

tions géographiques pour déterminer le meilleur emplacement

matérialise de plus en plus les bulletins de salaire – jouent

entreprise accepte facilement le changement et les nou-

où implanter un nouvel établissement. Cet outil permettra aussi

un rôle croissant dans la rétention des collaborateurs car

velles tendances en termes de travail et de paie, qu’elle se

bien entendu de déterminer si l’entreprise est compétitive en

ils répondent à des besoins de mobilité, de souplesse et

soucie des besoins de ses employés. Et quand on sait que

termes de rémunérations par rapport à son marché, de réduire

de simplification pour les employés.

la génération Y représentera 75% de la main d’œuvre mon-

les disparités salariales, d’attirer et de retenir les meilleurs talents…

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Total Rewards & Payroll

européen de protection des données et nous avons été une

125

TÉMOIGNAGE CLIENT

Pouvez-vous décrire les chantiers auxquels vous avez été confrontée lors de votre arrivée ?

J’ai dû faire face à plusieurs chantiers RH, et c’est ainsi que j’ai proposé à ma Direction la solution de gestion des rémunérations et des variables proposée par beqom. En effet, les campagnes d’augmentation de salaire et des variables de nos 5 000 collaborateurs étaient gérés via des fichiers Excel... Il était donc urgent de mettre en place des process automatisés !

Nous avons donc déployé beqom, dans le cadre d’un pilote, ciblé sur une centaine de collaborateurs du management du siege dans un premier temps. Le calendrier était très serré.

Mais, globalement, tout s’est bien passé, alors qu’il s’agissait du premier chantier workflow mis en œuvre chez Elior.

Forts de ce succès, nous avons commencé à travailler sur la gestion des variables de nos opérationnels, qui représentent

ELIOR Leila Saidji Benefits and HR Performance Director

une population de 5 000 collaborateurs. Leur rémunération variable est assez complexe, car elle comprend de nombreux indicateurs financiers. Nous avons donc dû trouver le moyen d’intégrer un énorme fichier financier de 82 colonnes et de 60 000 lignes.

Pour ce faire, nous avions interrogé plusieurs partenaires : très

Demain, il faudra que le collaborateur puisse lui-même valider dans l’outil son entretien d’objectif. En parallèle, nous devrons faire en sorte que beqom soit utilisable depuis un mobile ou une tablette. Nous avons plusieurs projets en cours pour ce qui est du workflow entre le collaborateur et son manager

peu étaient en mesure d’intégrer un fichier si complexe. beqom

Après 10 ans passés dans le secteur Financier, Leïla intègre en 2008 les équipes C&B d’un équipementier automobile sur un périmètre monde. Par la suite, elle rejoint le Cercle Magellan, réseau de professionnels RH. Fin 2015, elle intègre le groupe Elior et elle y occupe désormais le poste de Benefits and HR Performance Director.

126

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Total HR Process Rewards Digitalization & Payroll

– dont j’avais déjà entendu parler – était le seul en mesure de Cette intégration s’est avérée complexe, notamment parce

Comment s’est déroulé le déploiement de beqom ?

que nous avons dû réaliser un important travail de pédagogie

C’est la filiere RH qui s’est positionné en support de l’utilisation

auprès de nos managers. Nous avons ainsi, en un temps re-

de beqom.

cord, rédigé des guides, mis une hotline en place et déployés

Ce projet s’est de plus inscrit dans un contexte de changement

des efforts importants pour mener à bien le changement. De

global chez Elior, avec non seulement l’arrivée d’un nouveau

plus, c’est la filière RH / Contrôleur de gestion sociale qui gé-

Directeur général et d’une nouvelle Direction de la communi-

rait seule la conduite du projet et ceci sans l’appui du change

cation, mais aussi la mise en place de nouvelles chartes et

management ou d’une personne de l’informatique…

de nouveaux processus de communication…

réaliser ce travail.

Future FutureofofHR HR/ La / Latransformation transformationdigitale digitaledes desRessources RessourcesHumaines Humaines2019 2019 / HR / Total Process Rewards Digitalization & Payroll

127

TÉMOIGNAGE

Malgré tout, notre projet a globalement donné satisfaction.

services pourraient à terme s’avérer intéressants pour nous,

améliorer l’outil, en sollicitant nos RRH et nos opérationnels.

Vous avez effectué de nombreux changements en seulement deux ans…

L’année dernière, nous avons étudié la faisabilité de leurs

En effet ! Les retours de nos collaborateurs suite au déploie-

hors campagne.

demandes et nous nous sommes penchés sur l’intégration

ment de beqom n’ont pas été très nombreux, mais vous savez

Pour résumer : aujourd’hui, dans beqom, nous n’utilisons que

Je m’interroge sans cesse

des entretiens d’objectifs dans beqom. Auparavant, ces en-

comme moi que ce n’est qu’en cas de problèmes que les

les parties analyse et processus, ainsi que les rapports.

sur les moyens digitaux

tretiens – liés aux paiements des variables – étaient suivis

retours affluent en nombre…

via des documents Excel. Nous avons ainsi créé une fiche

Mais il est vrai que nous sommes partis de loin : auparavant, la

d’objectif ad hoc dans beqom.

DRH de la BU envoyait un fichier Excel à la Direction régionale,

Ainsi, l’entretien d’objectif est complètement lié à la fiche

qui le découpait pour l’envoyer à ses différents N-1 et N-2.

de variable, ce qui facilite les process et le paiement des

Ces derniers prenaient en compte à leur tour leur partie de

variables semestriels.

fichier, puis renvoyait le fichier global à l’assistante de la DR,

La digitalisation semble être un sujet central dans votre vision de la fonction RH…

Des rapports globaux permettent par la suite au DG de

qui consolidait tous les fichiers et les renvoyait une dernière

J’adore ça ! Je suis également très orientée service client. Je

valider l’enveloppe consommée au total.

fois au contrôleur de gestion sociale… Nous avons donc lar-

m’interroge sans cesse sur les moyens digitaux qui pourraient

gement simplifié ce processus, même si, bien évidemment,

améliorer l’expérience de mon client final, en l’occurrence

nous devons encore procéder à quelques améliorations.

nos collaborateurs. Par exemple, je travaille en ce moment

Bien sûr, tout n’était pas parfait et nous avons continué à

qui pourraient améliorer l’expérience de mon client final, en l’occurrence nos collaborateurs. Par exemple, je travaille en ce

des augmentations, mobilités et promotions qui surviennent

avec notre DSI sur la communication via smartphone et en instantané de nos indicateurs RH en interne…

Lorsque j’ai rejoint Elior, l’entreprise n’était pas vraiment pion-

sur la communication

pagne du siège. En avril 2017, nous avons déployé la première

Justement, quelles sont les prochaines étapes envisagées ?

campagne de variables. En septembre 2017, nous avons mené

Nous en envisageons plusieurs. Demain, il faudra que le col-

du projet beqom, en faisant la preuve, notamment, du retour

via smartphone et

la campagne de révision salariale de nos opérationnels. En-

laborateur puisse lui-même valider dans l’outil son entretien

sur investissement qu’il génèrerait… Or cet investissement

suite, nous avons intégré les fiches d’objectifs, en octobre et

d’objectif. En parallèle, nous devrons faire en sorte que beqom

n’est pas purement lié au business et il était complexe de

novembre 2017. Tout s’est donc enchaîné rapidement.

soit utilisable depuis un mobile ou une tablette. Nous avons

le quantifier. J’ai mis l’accent sur le temps gagné par nos

Nous maintenons aujourd’hui un processus d’amélioration

plusieurs projets en cours pour ce qui est du workflow entre

opérationnels et sur le fait que beqom ne nécessitait pas

continue de l’outil.

le collaborateur et son manager.

de ressources supplémentaires dans notre service. En tout

beqom concerne maintenant 5 000 de nos collaborateurs,

Nous réfléchissons aussi à l’intégration dans beqom du formu-

cas, aujourd’hui, nous ne regrettons pas cet investissement !

pour lesquels une fiche d’objectifs a été intégrée à l’outil. Ce-

laire de variable de nos cadres dirigeants, qui est aujourd’hui

pendant, ces collaborateurs n’ont pas encore la main sur cette

traité sur Excel. De même, la partie simulation de beqom pour-

fiche. Ce sont en effet leurs managers qui font les propositions

rait nous être utile, par exemple dans le cadre de nos NAO.

et qui les valident, mais nous pourrions très facilement mettre

Il en va de même pour la possibilité de création d’une forme

en place une interaction entre ces deux niveaux.

de BSI, sur la base des données de rémunération. D’autres

moment avec notre DSI

en instantané de nos indicateurs RH en interne

128

Aujourd’hui, quel est le périmètre global du projet beqom chez Elior ?

dans le domaine de l’attribution des véhicules de fonction ou

Pour résumer : en septembre 2016, nous avons lancé la cam-

nière en matière de digitalisation. J’ai donc dû, durant l’été 2016, trouver de bons arguments pour défendre les atouts

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Total Rewards & Payroll

129

INTERVIEW

FABIO RONGA PDG beqom

Pouvez-vous nous présenter beqom en quelques mots ?

Il existe plusieurs degrés de transparence. Le premier degré est tellement évident qu’il met tout le monde d’accord. Il s’agit de fournir à l’employé une vision globale de sa rémunération. Cela

Fabio Ronga : beqom est un éditeur de logiciels qui fournit un

reste très rare. Le total reward report va me donner mon salaire,

service exclusivement sur le cloud pour gérer l’automatisation

la partie variable, les avantages en capital, les bonus différés

de la rémunération globale, c’est-à-dire tous les outils dont dis-

dans le temps sur plusieurs années… Avoir une vision tout à

pose une entreprise pour récompenser ses employés. Il y a bien

fait claire de ce que l’on gagne est crucial. C’est d’ailleurs un

entendu le salaire fixe, la part variable mais aussi le non-cash,

outil de rétention majeur.

le « reward », avec d’un côté la rémunération et de l’autre les

Il y a ensuite le positionnement : comprendre son niveau de

avantages sociaux. Cette expression formelle recouvre aussi les

rémunération par rapport à un nuage de points constitué

aspects tels les véhicules de fonction ou l’accès à des salles de

de collaborateurs comparables est un deuxième degré de

sport. Automatiser cette rémunération globale permet d’opti-

transparence, mais qui reste cependant très rare.

miser réellement tous ces processus et surtout de rendre ses

Le troisième degré de transparence, total, n’existe lui à ma

employés plus heureux. C’est d’ailleurs notre tagline. La mise à

connaissance que dans des start-up ou des nouvelles so-

disposition d’un outil pour les managers et les employés afin

ciétés. Aucune société établie, sauf peut-être dans les pays

qu’ils comprennent comment et pourquoi ils vont être rémunérés

nordiques, ne pratique cette transparence totale où tout le

de la sorte augmente la satisfaction de manière significative.

monde peut voir la rémunération de tout le monde.

Le deuxième aspect, indirectement lié à la transparence, est

Ayant identifié un déficit technologique dans l’automatisation des processus de gestion des rémunérations dans les grandes entreprises, Fabio Ronga a co-fondé beqom en 2009 pour fournir à ces entreprises une solution innovante afin de leur permettre de rendre leurs employés heureux. En tant que PDG, il est responsable de la stratégie de l’entreprise et d’assurer que chaque employé est bien équipé pour y contribuer.

Au sein de fonctions variées chez Hyperion (actuellement Oracle) puis chez OutlookSoft/ SAP, Fabio a consacré sa carrière avant beqom à la création, au marketing et à la mise en œuvre de logiciels d’entreprise innovants en Amérique du Nord, en Europe et en Asie, lui donnant plus de deux décennies d’expérience dans les éditeurs de logiciels BI et BPM. Il est diplômé d’HEC Lausanne, titulaire d’une Licence en Gestion d’Entreprise et d’un Master’s Degree en Informatique et Organisation.

130

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Total Rewards & Payroll

Quel regard portez-vous sur les politiques de rémunération actuelles dans les entreprises ?

l’automatisation. Si nous avons aujourd’hui un phénomène

F. R. : Tout d’abord, il est important de préciser que le produit

Une entreprise qui utilise beqom pour optimiser l’allocation

beqom n’est pas là pour imposer des choix aux entreprises.

du budget pour les augmentations salariales n’a pas une règle

C’est l’inverse. Nous sommes capables de mettre en place la

disant «If gender equal female then…» qui impliquerait de ne

plus extrême des politiques, dans la transparence ou l’opacité.

prendre que 85% du montant ! Par définition, ces écarts sont

Notre société et notre produit sont par définition complètement

la résultante de facteurs humains.

neutres. Cela étant dit, nos dix ans d’expérience nous ont donné

Nous donnons des outils qui aident les managers à prendre

des convictions.

les bonnes décisions en devenant beaucoup plus factuels

Je suis intimement convaincu des avantages de la transparence.

et objectifs.

d’écart de rémunération entre les hommes et les femmes, c’est parce que les rémunérations n’étaient pas calculées par des moteurs d’IA mais par des humains.

Tout le monde voit les inconvénients tactiques à très court terme alors que les avantages, eux, sont beaucoup plus stratégiques et sur le long terme.

131

INTERVIEW

Comment percevez-vous la digitalisation de la fonction RH depuis la création de beqom ?

F. R. : Cela ne bouge pas assez vite. La digitalisation touche tous les aspects des suites RH, mais encore peu la rémunération.

Cela est d’abord dû aux faiblesses des outils, raison pour laquelle nous avons décidé de fonder beqom. Nous pensions d’ailleurs être rapidement rejoint par de nombreux nouveaux acteurs : dix ans plus tard, il semble que nous sommes toujours le seul logiciel qui permet d’automatiser l’intégralité de la rémunération pour des groupes de plusieurs milliers d’employés. Ensuite, je vois des similitudes avec d’autres fonctions à d’autres époques. A la fin des années 90, le directeur financier laissait tomber sa casquette de comptable pour devenir un « data provider » qui fournit de l’information utile à toutes les BU. Dans les années 2000, nous avons vu le même type de révolution dans la fonction marketing. D’un art

Je lierais à cela la gestion de la performance des employés

tations, des outils sont nécessaires. Malheureusement, la mise en

qui est intimement liée à la rémunération.

place de ces outils est plus liée à la gouvernance qu’au bonheur

Je suis intimement convaincu des avantages de la transparence.

Tout le monde voit les inconvénients tactiques à très court terme alors que les avantages, eux, sont beaucoup plus stratégiques et sur le long terme.

créatif, la fonction est devenue un jeu de chiffres avec l’apparition des CRM et des marketing automation tools. Aujourd’hui, un di-

132

Pour pouvoir auditer et prouver la mise en place de ces réglemen-

des employés. C’est dommage car des processus automatisés, clairs et transparents, augmentent significativement la satisfaction des employés.

Au regard de ces constats, quelles sont pour vous les principales forces de beqom ?

Quels seront les développements de beqom durant les prochaines années ?

F. R. : D’un point de vue géographique, nous allons renforcer notre présence sur nos marchés existants en Amérique du Nord et en Europe de l’Ouest. Ces zones regroupent 3000 des 5000 plus grandes sociétés. Le seul pays dans lequel

F. R. : Tout d’abord, nous sommes partis de zéro. Nous n’étions

j’espère nous voir nous étendre prochainement est le Japon.

pas des experts, nous n’avions pas une technologie ou un sa-

Ce pays contient à lui seul près de 10% de ces grandes so-

voir-faire à recycler. Nous étions là pour innover. Tout ce que nous

ciétés. Du point de vue des fonctionnalités, nous allons être

avons mis en place l’a été uniquement pour satisfaire ce besoin

plus proactifs en termes de développement de fonctionna-

d’automatiser la gestion de la rémunération pour les grandes

lités et de marketing sur la gestion de la performance des

entreprises. C’est ce qui nous a permis de créer un outil très

employés. La gestion de la rémunération et la gestion des

propre. Le deuxième point est notre dimension globale. Énor-

chiffres d’évaluation deviennent très similaires. Nous sommes

mément d’excellents produits nés en France n’arrivent pas à

dans une période d’évaluation permanente par tout le monde

devenir mondiaux. Cela coince toujours aux Etats-Unis. Pour-

et il en va de même pour le reward, qui tend de plus en plus

recteur marketing fait du data crunching, va trouver les patterns,

dire nul. C’est le cas aux Etats-Unis dans de nombreux de sec-

quoi ? Parce qu’ils font la même chose que les Etats-Unis. Ils

vers « l’off-cycle ». Ces deux processus sont profondément

analyse ce qui fonctionne ou pas, fournit des informations précises

teurs d’activité. Nous assistons donc à une guerre phénoménale

démarrent en France pendant deux ou trois ans uniquement

liés. Enfin, notre dernier axe d’expansion concerne la taille

et prend des décisions sur base de données. Les RH évoluent

au niveau de l’embauche. Cela favorise toujours l’innovation. Le

pour des clients français. Le jour où ils décident d’ouvrir un

et le type de sociétés. Nous avons commencé à mettre en

de la même manière. La gestion « artistique » des RH avec des

recrutement, l’évaluation progressent énormément parce que le

bureau à Londres ou à New York, toute la propriété intellec-

place au début de l’année des offres pour des sociétés plus

core values a laissé place à des RH dont le rôle est d’équiper les

besoin est réel. beqom est une société complètement horizontale :

tuelle au sens large du terme est en français. En démarrant en

petites, de 1000 à 5000 employés.

managers des métiers avec des données très précises sur leurs

nous n’avons jamais ciblé un secteur d’activité plus qu’un autre.

Suisse, nous avons, dès le début, pensé de manière globale. Je

RH pour prendre des décisions.

Or nous percevons une traction très forte des services financiers.

ne parle pas simplement du produit qui, bien sûr, est conçu de

La part relative de ce secteur d’activité a doublé sur les dernières

manière globale. Je parle des contrats, des business models,

F. R. : Oui : global. Je trouve dommage que nombre de so-

Avez-vous constaté une accélération des RH pour être en phase avec les nouvelles générations ?

années alors que nous n’avons pas changé notre stratégie. Il s’agit

des collaborateurs. C’est cela qui est unique : nous sommes

ciétés européennes n’arrivent pas à percer au niveau mondial

clairement du secteur qui a mis en place le plus grand nombre

une société vraiment globale. La plupart des autres acteurs

parce qu’elles continuent à penser « domestique ». Ce qui me

de réglementations pour la rémunération. Dans certains pays, ce

européens sont rarement globaux.

passionne avec beqom, c’est de démontrer qu’on peut avoir

sont les montants variables qui sont maximisés en fonction des

Enfin, nous n’avons pas envie d’être une suite RH. Mon intérêt per-

une société vraiment globale sans devoir déplacer son siège

F. R. : Absolument. Dans de nombreuses régions, la situation

montants fixes. Dans d’autres pays, seuls X% du bonus peut être

sonnel était d’innover, d’apporter des solutions nouvelles au sein

aux Etats-Unis.

est en surchauffe. Le chômage dans certains cas y est pour ainsi

payé sur cette année et le reste doit être décalé dans le temps.

de la rémunération. Nous nous sommes focalisés sur ce manque.

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Total Rewards & Payroll

Un mot de conclusion ?

133

Focus Startups À NE PAS MANQUER EN 2019

Talentis solution Click & Coach :

CONTACTS pour aller plus loin

INGRID CAMBON

CONSULTANTE SENIOR icambon@talentis-coach.com 06 66 37 41 62

La solution premium de coaching professionnel à distance Le coaching à distance : une modalité adaptée à l’évolution de l’entreprise

grands groupes et startups s’accélère de

velle expérience du coaching adaptée aux

jour en jour, la nécessité d’accéder plus

rythmes et aux enjeux de vos talents.

BUSINESS DEVELOPMENT aalaume@talentis-coach.com 06 26 44 28 71

136

5 ans.

rapidement et plus fréquemment à des

• Autonomie : nous offrons une vraie liberté à

• Ils justifient d’une expérience réussie en tant

sessions de coaching est elle aussi plus

vos talents : choix du coach, des objectifs de

que managers et/ou dirigeants au sein de

grande.

coaching, organisation de l’agenda…

grands groupes français et/ou internatio-

• Professionnalisme : nous garantissons la

Click & Coach : la réponse de Talentis à ce besoin de rapidité, de flexibilité et d’autonomie

• Ils parlent généralement 2 ou 3 langues.

tis grâce à notre équipe de coachs seniors

• Dans une logique d’apprentissage perma-

internationaux.

Click & Coach, Une expérience De coaching optimale :

naux.

qualité des prestations de coaching Talen-

• L’entreprise propose un package d’heures au talent.

nent, chaque coach Talentis se forme chaque

• Efficacité : Click & Coach vous permet de tra-

année à des outils de coaching complémen-

cer les résultats et l’efficacité des coachings

taires tels que la PNL, la gestalt, l’analyse

avec son manager et/ou son RH.

Chez Talentis, société experte en executive

en permanence grâce à un tableau de bord.

systémique ou l’analyse transactionnelle,

Depuis une dizaine d’années, le coaching à

coaching et leadership development depuis

• Apprentissage : nous mettons à disposition

l’élément humain, le codéveloppement, l’in-

distance connaît une ascension fulgurante.

2003, nous avons saisi la mesure de ces en-

de vos talents une base de ressources de

telligence émotionnelle, les profils tels que

De 0 % en 2008, la part des coachings ef-

jeux et lancé, en juin 2017, notre startup Click

plus de 300 articles, vidéos et livres sur le

MBTI, Belbin, Lumina, etc.

fectués à distance est passée à 35 % en

& Coach, la solution premium de coaching

thème du coaching.

2019 dans le monde, dépassant même

professionnel à distance.

celle des coachings effectués en tête à

Click & Coach permet à chaque talent

tête (Executive Coaching Survey Report

d’adapter son parcours de coaching en choi-

– SHERPA 2019).

sissant son coach et son thème de coaching

Utilisée dans le cadre de coachings in-

mais aussi en organisant de façon autonome

dividuels à la demande ou adossée à un

ses rendez-vous dans l’agenda du coach.

programme de leadership, cette modalité

AYMERIC ALAUME

exercent le métier de coach depuis au moins

• Chaque coach Talentis est régulièrement su-

• Le talent définit son obectif

• Il sélectionne le coach ou fait confiance au système expert Click & Coach.

pervisé tant individuellement qu’en équipe et respecte les codes de déontologie du coa-

• Il choisit son rythme de

Click & Coach, l’accès à une qualité de coaching premium

by Talentis

ching tels qu’ils sont contrôlés par la Socié-

coaching et organise des

té française du coaching ou l’International

sessions à partir de l’agenda

coaching federation (ICF).

du coach.

Depuis 2003, Talentis a déjà accompagné plus

Nous sommes reconnus par nos clients pour

• Il bénéficie d’une bibliogra-

séduit de plus en plus d’entreprises par

Click & Coach est un outil pensé pour ré-

de 20 000 managers et dirigeants apparte-

notre professionnalisme, notre expertise, notre

phie très riche pour complé-

la flexibilité et la rapidité qu’elle permet.

pondre aux six besoins majeurs exprimés

nant à plus de 60 grands groupes français

goût de l’excellence et notre capacité à propo-

ter son coaching.

Les talents d’aujourd’hui en effet sou-

par les talents et les entreprises :

et internationaux, et a organisé plus de 800

ser des accompagnements sur-mesure, gui-

haitent être davantage autonomes, non

• Flexibilité : avec Click & Coach, nous met-

séminaires.

dés par des objectifs précis et mesurables en

seulement dans l’exercice de leurs fonc-

tons à disposition de vos talents une solu-

Sur notre plateforme Click & Coach, le coaché

fin de parcours.

tions, mais également en ce qui concerne

tion flexible et simple à utiliser, permettant

peut choisir parmi 40 coachs et 10 langues de

C’est grâce à toutes ces spécificités que des

le développement de leurs compétences.

une diffusion du coaching au sein de votre

coaching. Ces coachs partenaires sont tous

grands groupes tels que LVMH, L’Oréal, AXA,

De plus, dans un contexte toujours plus

organisation.

recrutés selon les critères suivants :

La Société Générale, Chanel, Grandvision, OCP

• Ils sont certifiés par une école reconnue et

ou encore Canal +, nous font confiance.

compétitif, où la course à l’innovation entre

• Innovation : Click & Coach propose une nou-

• Il évalue la qualité du coaching en fin de parcours.

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Focus Startups, à ne pas manquer en 2019

137

Nap&Up

sieste proposée par l’entreprise. Faire une

sieste ». David Radcliffe, Vice-Président des

s’est donné pour mission de généraliser la pratique de la micro-sieste en milieu professionnel.

micro-sieste présente un autre avantage

services immobiliers et des lieux de travail

Deux offres phares : la Nap Week et la Nap Home

majeur : l’amélioration du rendement des

de Google, a déclaré : « Aucun lieu de travail

Nap Week. Organisation d’une semaine

employés. Dans les années 1990, la NASA a

n’est parfait sans un espace de sieste ».

de sensibilisation à la micro-sieste. Durant

Nap&Up s’inscrit dans une démarche glo-

reconnu le rôle crucial du sommeil pour les

cette semaine, nous faisons découvrir à vos

astronautes et a expérimenté des siestes

Notre proposition

collaborateurs l’intérêt de la micro-sieste.

courtes pendant les journées de travail :

D’une part, Nap&Up propose un produit inno-

Nous installons entre 2 à 5 cocons et pro-

c’est sans surprise que les performances

vant : notre cocon à sieste flexible, installable

posons une animation de l’espace dédié au

bale de bien-être au travail et de mise en

des astronautes ont grimpé en flèche. Au-

en moins de 5 minutes. Ce cocon propose une

repos. En parallèle nous organisons des ate-

place d’un cadre de travail sain. En effet,

jourd’hui, la micro-sieste est une pratique

isolation visuelle complète, pour un lâcher-prise

liers « apprendre à faire une micro-sieste ef-

nous souhaitons agir pour que l’entre-

courante chez les pilotes effectuant des

parfait.

ficace » avec des sophrologues. Enfin, nous

prise de demain soit perçue comme un

vols internationaux pour des compagnies

D’autre part, nous mettons à disposition des

proposons des conférences en partenariat

lieu d’épanouissement centré sur l’humain.

aériennes telles que Continental et British

audios de micro-sieste guidée, pour une meil-

avec un consultant en neuroscience, qui

Alors que de nombreuses initiatives

Airways.

leure décompression. Avec un réveil intégré,

explique notamment comment la perfor-

existent pour permettre aux collabora-

Au siège social du Huffington Post à New

ces audios permettent aux utilisateurs de

mance est conditionnée par le sommeil.

teurs de faire du sport ou de bien se nourrir

York, on considère que la pratique de la

s’accorder une petite session de sophrologie

GABRIELLE DE VALMONT

sur leur lieu de travail, la problématique

sieste sur le lieu de travail est à l’origine

quotidienne.

Nap Home. Installation permanente d’es-

CO-FONDATRICE

du sommeil est encore trop peu prise en

d’importants gains de productivité. « J’ai

Enfin, Nap&Up propose des journées / se-

paces ressourcing : cocons de micro-sieste,

g.devalmont@nap-and-up.com 06 67 42 20 40

compte. Pourtant, nous accumulons tous

utilisé la salle de sieste ici pour reposer mes

maines de sensibilisation dans les entreprises.

audios, système de réservation, sensibilisa-

les jours une dette de sommeil qui a un

yeux pendant quelques minutes et pour

Leur but ? Faire changer les mentalités sur le

tion… nous vous garantissons le succès de

impact négatif sur notre santé physique

faire une sieste énergisante », explique

sujet de la sieste en milieu professionnel et

votre démarche micro-sieste.

et mentale, sur notre état de stress, etc.

Amanda Chan, rédactrice en chef du site

plus largement faire intégrer cette pratique à

Si vous n’êtes pas encore prêts à opter

C’est pourquoi nous souhaitons offrir aux

Healthy Living Channel. Prendre un petit

tous, à l’échelle de la société. Au programme :

pour une installation sur le long terme, la

salariés la possibilité de recharger leurs

temps de repos (ou même prolongé) l’aide

ateliers, conférences et installations de cocons

Nap Week vous permettra d’expérimenter

batteries sur leur lieu de travail, grâce à un

à rester à la hauteur et à remplir ses objec-

éphémères.

la pratique de la micro-sieste pendant une

espace dédié à la décompression et à une

tifs. Selon un représentant de l’entreprise,

Conformément à l’engagement éthique de

semaine et d’obtenir les retours de vos

pratique efficace : la micro-sieste.

les espaces de repos nécessitent des réser-

Nap&Up, le cocon est fabriqué en France, dans

collaborateurs. Une démarche sans enga-

vations car ils sont habituellement pleins.

des ateliers de réinsertion (pour la partie textile).

gement !

La micro-sieste comme levier de compétitivité

Un autre militant de la sieste au travail est

La jeune startup travaille aujourd’hui avec plus

le directeur général de la société de logi-

de 40 entreprises sur des programmes de sen-

N’attendez plus et optez pour

Il va de soi que le bien-être des em-

ciels HubSpot, Brian Halligan, qui se décrit

sibilisation et l’installation d’espaces dédiés au

le #InSiesteWeTrust !

ployés n’est pas le seul avantage de la

lui-même comme un « grand amateur de

repos.

CONTACTS pour aller plus loin

CAMILLE DESCLÉE CO-FONDATRICE

c.desclee@nap-and-up.com 06 51 15 14 56

138

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Focus Startups, à ne pas manquer en 2019

139

Pipplet

CONTACTS pour aller plus loin

Et même si l’ensemble du service Pipplet

La simplicité d’utilisation ainsi que l’inté-

Le nouveau standard d’évaluation des langues étrangères pour les entreprises

vitale, le recours à un test externe devient

est digital, l’évaluation demeure humaine,

gration à des logiciels de recrutement ou

nécessaire lorsque le nombre de candidats

assurée par des professionnels certifiés,

de e-learning rendent Pipplet accessible, à

augmente, que les langues se diversifient

qui mesurent les compétences des can-

la demande, à des acteurs du monde entier.

ou que les exigences se durcissent. Il est

didats à la demande et en différé. C’est la

alors nécessaire de disposer d’une évalua-

force du réseau d’évaluateurs qui donne à

15 langues et des tests métiers

tion fiable, permettant de comparer objec-

Pipplet la souplesse d’évaluer efficacement

Les tests sont aujourd’hui disponibles

Que ce soit pour la vente, pour la col-

tivement les compétences.

n’importe quel nombre de candidats.

pour évaluer 15 langues. Parallèlement à

gration dans une équipe, les entreprises

La fin des QCM académiques

Des clients dans le monde entier

un environnement professionnel “général”,

semble des compétences

recherchent de plus en plus d’employés

Les tests historiques sont des tests acadé-

C’est son approche professionnelle et di-

Pipplet développe aussi des tests théma-

linguistiques

maîtrisant les langues étrangères. Cepen-

miques. Ils valident la connaissance d’une

gitale qui a permis à Pipplet de convaincre

tiques : Médecine, Service Client, Accueil

Expression et compré-

dant les tests historiques se concentrent

personne dans la langue. Mais la maîtrise

dans 3 secteurs d’activité :

& Tourisme, Industrie, etc., afin de fournir

hension, à l’oral et à

sur des compétences grammaticales ou

d’une langue ne réside pas dans son seul

• Le recrutement, pour lequel les tests Pi-

des résultats plus pertinents pour les en-

l’écrit, dans des situations

lexicales et n’indiquent pas réellement la

emploi et il existe de fortes disparités de

pplet sont utilisés afin de filtrer des can-

treprises, mais également des tests plus

professionnelles : répondre

capacité de la personne testée à travailler

niveaux réels entre des personnes qui ob-

didats ou sélectionner des shortlists de

agréables pour les candidats. L’objectif

au téléphone, envoyer des

dans la langue.

tiennent un même score théorique.

candidats pour des postes de cadres, de

n’est pas de piéger les candidats mais bien

emails, etc.

Pipplet a été conçu comme une alterna-

Pipplet propose donc une approche nou-

commerciaux ou de conseillers clients ;

de les aider à montrer leurs compétences.

tive professionnelle aux tests de langues

velle du test de langue, orientée vers des

• La gestion de compétences, où Pipplet

En tant que spécialiste, Pipplet s’interdit

académiques.

résultats permettant de valider une capa-

permet, de manière fiable, d’identifier les

toute action de formation. L’objectif est

L’anglais, cela va de soi, mais

Toute entreprise a aujourd’hui besoin, à

cité à réaliser des actions dans une langue.

compétences en place et de détecter les

d’évaluer, d’auditer et de certifier, en toute

aussi le mandarin, l’arabe ou

un moment ou à un autre, de s’assurer des

En parallèle de cette nouvelle approche

axes d’amélioration à se fixer ;

indépendance.

le portugais du Brésil.

compétences en langues étrangères. Que

linguistique, Pipplet marque aussi la fin du

• La certification. FLEX est l’examen offi-

Le besoin d’évaluation est présent dans

ce soit pour recruter, pour réaliser un bilan

QCM sur papier dans un centre d’examen.

ciel proposé par Pipplet permettant de

toutes les entreprises, de la startup califor-

• Certifiants & Objectif

de compétence ou pour organiser des mo-

C’en est fini de l’inscription à une session

certifier les compétences en langue au

nienne à l’entreprise de BTP européenne.

• Basé sur le référentiel

bilités internes, il est nécessaire de confir-

d’examen, des deux semaines à attendre

titre du CPF. Il est utilisé par de très nom-

L’ambition de Pipplet est ainsi de devenir

Européen CECRL, Pipplet

mer qu’un salarié est réellement capable

pour la passer puis des huit jours à patien-

breux organismes de formation pour sa

un nouveau standard, un tiers de confiance

est également reconnu

de travailler dans une langue étrangère

ter pour en connaître les résultats. On peut

rapidité et sa pertinence.

de l’évaluation en langue, accessible par-

en France au titre du CPF.

donnée.

passer un test Pipplet immédiatement, à

Initialement développé en France, Pipplet

tout, facilement.

Ses résultats sont calibrés

S’il est toujours possible de réaliser l’éva-

toute heure et les résultats sont fournis

s’impose dans plusieurs pays étrangers :

pour fournir une évaluation

luation en interne, lorsqu’elle est ponctuelle

sous 24 heures.

Allemagne, Suisse ou Canada.

constante au fil du temps.

des tests mesurant les compétences dans

laboration avec un partenaire ou l’inté-

BAPTISTE DERONGS COFONDATEUR

baptiste@pipplet.com 06 89 97 01 82

CHARLÈNE LEQUENNE RESPONSABLE MARKETING charlene@pipplet.com 06 40 46 36 53

140

Pipplet est un ensemble de tests de langue

et que la langue n’est pas une compétence

• 100% en ligne Accessible 24h/24, sans contrainte, sans rendez-vous.

• Des tests mesurant l’en-

• Dans plus de 15 langues

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Focus Startups, à ne pas manquer en 2019

141

Les chiffres clés

talent.io CONTACTS pour aller plus loin

LUCAS BOUJARD

RESPONSABLE PARTENARIATS GRANDS COMPTES lucas@talent.io 06 99 31 39 90

LOUISE RIVIÈRE

HEAD OF CORPORATE STRATEGY louise@talent.io 06 99 49 85 68

142

Les types de profils que vous trouverez sur talent.io

• 15 heures

prises.

talent.io accompagne plus 5 000 clients dont 35% du CAC40

Development (Software / Web / Mobile)

moyenne par recrutement : il pourra

Avec plus de 100 canaux d’acquisition

Depuis 2015, talent.io permet aux entre-

Full-Stack Developers, Front / Back-End

ainsi être dédié à l’expérience du

spécialisés, talent.io parvient à dénicher

tech, qui rend visible les meilleurs can-

Le moyen le plus efficace de faire grandir vos équipes tech et data

didats en recherche active aux entre-

prises de recruter rapidement et facile-

Developers, Lead Developers, Mobile De-

candidat, de son premier entretien

plus de 8 000 candidats chaque mois.

ment les meilleurs profils. En 2018, nous

velopers, AR/VR & Video Game Develo-

jusqu’à son onboarding.

Dans un marché européen où il existe 7

C’est grâce à une intelligence artificielle

avons aidé plus de 2 000 talents à se

pers, Software Architects, QA Managers /

millions de postes tech pour 6 millions de

et des talent advocates dédiés que le

lancer de nouveaux défis dans le domaine

Testers…

candidats, le recrutement de ces profils

top 10% des candidats en recherche

des métiers tech, IT, data, produit et de-

est un enjeu majeur pour les entreprises.

très active est visible sur la plateforme

sign.

Data Engineering

sur talent.io qui répondent positive-

Trouver les bons candidats, les contacter

durant 2 semaines seulement.

talent.io accompagne Total, BNP Paribas,

AI / Machine learning Engineers, Big Data

ment aux prises de contact et qui

au bon moment, leur faire vivre une bonne

Les entreprises ont accès à de nou-

LVMH, BlaBlaCar, Décathlon, la Société

Engineers, BI Engineers, Data Analysts,

passent au moins un entretien. No-

expérience de recrutement, le tout en un

veaux candidats chaque semaine avec

Générale, Axa, Generali, GRT Gaz, EDF,

Data Scientists, Database Administra-

tons que la proportion de réponses

temps limité, est un défi quotidien pour

un profil complet affichant leurs com-

Rakuten, Aramisauto, Doctolib…

tors...

positives via les réseaux sociaux n’est

les ressources humaines et les opération-

pétences techniques, leurs projets de

nels tech.

développement professionnel, leur zone

Grâce à un outil performant et un ac-

Product / Design

Dans un marché marqué par la pénurie,

de recherche, leurs intérêts, leurs dispo-

count manager expert du recrutement

Product Owners / Managers, Scrum Mas-

• 48 heures

les bons candidats ne postulent pas aux

nibilités et leurs prétentions salariales.

tech, chaque client optimise ses proces-

ters, Project Managers, UI Designers, UX

C’est la durée moyenne entre la

annonces. Sur-sollicités sur les réseaux so-

Les candidats reçoivent directement

sus de recrutement. Toutes les étapes

Designers, Graphic Designers...

première prise de contact avec les

ciaux, ils sont en quête de transparence

des entreprises qui correspondent à

du recrutement sont concernées : le

et d’interactions entre experts.

leurs attentes et leurs compétences,

marketing RH orienté digital et tech, la

Infrastructure

Dans ce contexte, talent.io révolutionne le

des prises de contacts pertinentes.

marque employeur, le sourcing, l’expé-

DevOps, SysAdmins, Security Engineers,

• 25 %

marché du recrutement en alliant le meil-

Ce modèle, basé sur une grande sé-

rience candidat, le recrutement ainsi que

Network Engineers...

Des candidats visibles sur la plate-

leur de l’humain et de la technologie pour

lectivité, une expertise sectorielle et

l’onboarding.

offrir une expérience unique à chaque

le recrutement inversé, apparaît au-

Une approche data centric permet à

Executives

candidat. talent.io est une plateforme de

jourd’hui comme le moyen le plus ef-

chaque client de concentrer son énergie

CTOs, VPs of Engineering, CPOs / Head

recrutement sélective dédiée aux profils

ficace de recruter.

sur les points les plus critiques.

of Product...

C’est le temps économisé en

• 65 % Proportion de candidats contactés

en moyenne que de 3%.

candidats et le premier entretien.

forme trouvent un nouvel emploi grâce à talent.io.

• 150 C’est le nombre de candidats qui trouvent chaque mois un nouvel emploi tech grâce à talent.io.

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Focus Startups, à ne pas manquer en 2019

143

Teach on Mars

CONTACTS pour aller plus loin

La solution de digital learning “mobile first” au service des entreprises et de leurs collaborateurs Le

rythme

de

transformation

s’est accéléré considérablement

TIPHAINE DUCHET

DIRECTRICE COMMERCIALE FRANCE tiphaine.duchet@teachonmars.com 06 71 04 12 57

Teach on Mars est un éditeur de

ganisations se trouvent ainsi renfor-

soins immédiats tout en montrant

logiciel proposant une technologie

cées pour anticiper les mutations et

des bénéfices dans le temps (valo-

d’apprentissage mobile unique et

être toujours plus agiles.

risation, certifications…).

entièrement native. La société a

Dans un tel contexte, il est essen-

complètement repensé la formation

Depuis sa création en 2013, Teach

tiel de :

digitale sous l’angle du smartphone

on Mars a déployé sa solution au-

• accompagner les entreprises dans

pour en faire un assistant quoti-

près de 100 clients internationaux

leur transformation digitale et

dien d’apprentissage. Elle propose

prestigieux (dont plus de la moitié

les aider à élaborer de nouveaux

un écosystème de formation digi-

des entreprises du CAC 40), dans

dispositifs de formation plus effi-

tale capable de relier chaque as-

plus de 20 langues et à travers plus

caces et engageants,

pect de la vie de l’apprenant à son

de 60 pays, dans le luxe (Clarins,

au cours de la dernière décennie,

• p roposer de nouveaux modes

développement professionnel et

L’Oréal, Groupe LVMH), la banque/

obligeant les entreprises à s’adap-

d’apprentissage dans un monde

personnel. Grâce à sa technologie

assurance (Axa, Allianz, Crédit Agri-

ter de manière quasi-immédiate à

où l’accès à internet se fait prin-

“mobile-first” pour la conception et

cole, BPCE, Société Générale, BNP

leur environnement et à réajuster

cipalement via des outils de mo-

la distribution de contenus péda-

Paribas), l’industrie (Vinci, Saint-Go-

les modèles de développement des

bilité,

gogiques, les entreprises peuvent

bain, Total), les télécom (Bouygues

compétences de leurs collabora-

• relever le défi du “permanent lear-

délivrer une expérience d’apprentis-

Telecom, Générale de Téléphone) et

teurs. Elles font d’une formation

ning” et permettre à toutes les

sage personnalisée et pertinente à

la grande distribution (Auchan, Sys-

moderne, modulable, attractive,

générations de bénéficier d’un

chaque apprenant, à tout moment,

tème U). Aujourd’hui, la société est

efficace dans le temps, un facteur

apprentissage en continu afin

n’importe où et sur n’importe quel

le leader européen dans le secteur

différenciant de leur stratégie.

qu’elles puissent développer ou

device (ordinateurs, tablettes et

du “mobile learning”. 60 collabo-

conserver leur employabilité,

smartphones). La solution permet

rateurs Teach on Mars ainsi qu’un

les grandes entreprises adoptent

• e ngager toujours plus les appre-

d’avoir un impact réel et mesurable

réseau de 40 partenaires sont au

le mobile learning, afin de se rap-

nants via de “l’adaptative lear-

sur les apprenants (force de vente,

service des entreprises souhaitant

procher des usages quotidiens de

ning” et une personnalisation

managers, nouveaux salariés…) qui

créer leur propre écosystème de

leurs collaborateurs. En parallèle,

des parcours de formation pour

peuvent renforcer leurs compé-

formation nouvelle génération.

les apprenants, plus exigeants et

répondre à leurs besoins.

tences en apprenant de manière

C’est donc tout naturellement que

volubiles, attendent une offre riche,

CHARLÈNE PORÉE RESPONSABLE CLIENTÈLE charlene.poree@teachonmars.com 07 77 06 08 42

144

à la carte, qui s’adapte à leurs be-

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Focus Startups, à ne pas manquer en 2019

plus efficace et gamifiée. Les or-

En résumé : les atouts de notre solution • Technologie native “mobile-first” • Solution cross-canal, fonctionnant sur iOS, Android et web • Expérience utilisateur premium sur les mobiles comme sur ordinateur • Plateforme résolument ouverte, offrant des possibilités variées en termes de stratégie de contenus : formations sur-mesure réalisées grâce à l’outil auteur intégré, catalogue de formations sur étagère, intégration de module SCORM, curation de contenu, modules Web reliés via API… • Première Marketplace 100% “mobile first” du marché : catalogue de formations sur étagère - pensées pour le mobile - proposé sur l’application et dont les contenus sont réalisés par nos partenaires, avec plus d’une centaine de titres sur une dizaine de thématiques (Innovation, Marketing, Vente & relation client, Efficacité professionnelle, Finance, RH, Management, Soft skills, Extra-professionnel…)

• Services d’accompagnement sur-mesure adaptés à chaque client pour la réussite de leur projet

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Focus Startups, à ne pas manquer en 2019

145

Yoopiesatwork CONTACTS pour aller plus loin

Une approche globale de la Qualité de Vie au Travail : un enjeu de performance pour l’entreprise

producteurs locaux pour les paniers bio ou à

• Équilibre des temps de vie : coaching sportif,

domicile rapides et efficaces, Yoopies allège

fants. Bien souvent, la mise en place de ces

ménage, pressing à domicile, petits travaux,

la charge des femmes (elles consacrent 3 h

massages etc.

30 par jour aux tâches domestiques, contre 2

initiatives achetées au prix fort ne touche que les salariés du siège et manque de cohérence.

Résultat : les solutions de Qualité de Vie au

RESPONSABLE GRANDS COMPTES

Mobile benedicte@yoopies.com 06 74 02 76 98

ANNE-CHARLOTTE CAUHAPE DIRECTRICE COMMERCIAL SUISSE ET FRANCE anne-charlotte@yoopies.com Ligne Suisse : + 41 78 686 46 96 Ligne France : 06 33 29 66 89

146

• Soutien psychologique : écoute et soutien

h pour les hommes) et permet aux mères un

anonyme 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7.

retour rapide à l’emploi grâce à des solutions de garde pérennes. La mise en place d’outils

Travail se retrouvent morcelées, incomplètes et leurs points d’accès sont multiples et peu

Les entreprises sont libres de choisir les thé-

technologiques engageants incite par ailleurs

D’abord réflexion périphérique menée par un

clairs. Les salariés font face à un manque de

matiques qu’elles souhaitent influencer. Mais

les hommes à s’impliquer dans ce type d’obli-

petit nombre d’entreprises, la Qualité de Vie

transparence, les communications sont ineffi-

elles peuvent également ajouter à la plate-

au Travail est devenue, en l’espace de quelques

caces et l’engagement est relativement faible.

forme des services externes ou internes déjà

gations.

• À la question de la santé au travail, qui est au cœur des réformes gouvernementales en

mis en place dans leur organisation.

années, un enjeu majeur et essentiel pour

BENEDICTE LEROY

des entreprises : en offrant des services à

dants, etc.).

une crèche d’entreprise pour la garde d’en-

cours, grâce à des solutions de prévention

chaque organisation. De fait, quantité d’initia-

YoopiesAtWork est la première plateforme

tives diverses ont été prises pour l’instaurer :

Well-Being 360° à destination des entre-

YoopiesAtWork représente la combinaison

mise à disposition de places de crèches,

prises. Grâce à une plateforme web ou mobile,

parfaite du meilleur de la tech (plateforme in-

conciergerie, abonnement à des salles de

moderne et facile d’utilisation, ainsi qu’à un

novante qui stimule l’utilisation) et de l’humain

problématique des salariés aidants grâce

sport, livraison de paniers bio. Pourtant, ces

réseau de plus de 2 millions d’intervenants

(conseillers en économie sociale et familiale,

à un accompagnement social anonyme et

initiatives sont rarement connues de la totalité

de confiance, YoopiesAtWork propose aux

psychologues et juristes disponibles par télé-

complet : en 2030, un quart des salariés se

des salariés et leur effet demeure difficilement

dirigeants de stimuler l’engagement de leurs

phone).

retrouveront en situation d’aidants d’un ou

mesurable. Alors que 73% des salariés gèrent

collaborateurs avec une offre entièrement per-

au moins un aspect de leur vie personnelle

sonnalisée. YoopiesAtWork a défini 4 priorités

Solution économique (éligible aux 25% de

pour conséquence une baisse conséquente

au bureau et qu’un tiers des salariés a déjà

qui affectent directement les performances de

crédit d’impôt entreprise), flexible (accessible

de performance si aucun accompagnement

changé de travail pour une raison liée à sa vie

l’entreprise.

24/7 pour tout besoin) et équitable (dispo-

n’est mis en place.

privée, il est essentiel de repenser de fond en

efficaces.

• Au vieillissement de la population et à la

plusieurs proches dépendants, ce qui aura

• Parentalité : services de garde d’enfants et

nible pour tous les salariés, partout en France),

comble la question de la Qualité de Vie au

de soutien scolaire, allant de la mise en re-

YoopiesAtWork répond de manière globale et

YoopiesAtWork, qui a pour ambition de deve-

Travail en conciliant attractivité, fidélisation,

lation, grâce à un réseau de 600 000 profils

efficace aux grands enjeux RH des prochaines

nir le leader européen de la Qualité de Vie au

performance et “well-being” des salariés.

d’assistantes maternelles et garde à domicile

années. Outre la Qualité de Vie au Travail, Yoo-

Travail, a déjà séduit en France, au Royaume-

qualifiées, à l’automatisation des démarches

piesAtWork apporte une réponse essentielle :

Uni et en Suisse, plus de 100 organisations,

administratives.

• Aux problématiques de pouvoir d’achat :

dont la Société Générale, Air France, Jardiland,

En entreprise, les solutions de bien-être au travail sont généralement proposées de manière

• Accompagnement social global et aide aux

isolée et sans réflexion stratégique globale.

aidants : service anonyme par téléphone

On fera appel à une startup de massages

pour accompagner les salariés dans leurs

pour la détente des salariés, à un réseau de

démarches (santé, logement, proches dépen-

YoopiesAtWork offre 100 euros de presta-

HSBC, Novartis, la MAIF, le groupe Colas, la

tions de services à domicile à tous les salariés

SNCF, BNP, Disneyland Paris ou encore TF1.

pour tout engagement de 3 ans.

• Aux objectifs d’égalité femmes-hommes

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Focus Startups, à ne pas manquer en 2019

147

Une solution modulaire à 360°

Zest CONTACTS pour aller plus loin

Gagnez la bataille de l’engagement grâce à vos équipes

• Le pilier « Écouter » la transformation des modes de mana-

point sur leur contribution et leur état

gement et surtout, l’arrivée massive sur

d’esprit au travail.

le marché du travail de la génération Y.

tions à plus ou moins long terme.

per des informations essentielles concernant - Bienveillance : il est essentiel d’adopter

3. Le pilier « Partager ». Créer une dynamique collective forte : en quelques

un discours positif et valorisant pour

ce qui importe pour eux et qui les pousse à s’impliquer.

encourager les échanges fréquents.

• Le pilier « Réussir »

Nous avons conçu une suite à 360° en

clics, les employés peuvent s’envoyer

De nombreux défis attendent les entre-

trois piliers pour vous accompagner dans

des remerciements, partager des idées

Zest est un outil qui vous aide à construire

Stimulez les performances individuelles et

prises de demain, mais la bataille de l’en-

vos projets :

et se faire des retours sur leur travail

une culture d’entreprise forte et un enga-

collectives en favorisant l’alignement avec

grâce aux feedbacks.

gement collaborateur durable. Il ne faut pas

l’entreprise et l’échange permanent avec le manager.

gagement a déjà commencé. Zest est une solution qui accompagne les organisa-

1. Le pilier « Écouter ». Mieux connaître les

chercher à brûler les étapes mais à insuf-

tions dans cette transition en redonnant

équipes : les collaborateurs partagent

fler progressivement les bonnes pratiques

à leurs équipes la place centrale qu’elles

leur humeur, répondent à des enquêtes

méritent. Zest permet de prendre le pouls

d’engagement et peuvent évaluer leur

CHRISTOPHE BERGEON

des collaborateurs en temps réel et de

entreprise sur leurs principaux leviers

CEO & CO-FONDATEUR

construire une culture de partage pour

de motivation. Les managers peuvent

chris@zestmeup.com 09 72 62 16 90

redynamiser la cohésion de groupe et les

mesurer ces données grâce à des ta-

performances collectives. Les employés

bleaux de bord et des filtres pour agir

d’aujourd’hui désirent se sentir épanouis

au cœur des problématiques.

sur leur lieu de travail : Zest est l’outil RH et managérial qui vous aide à répondre à leurs besoins.

GUILLAUME VIRY

Donnez la parole à vos employés pour regrou-

2. Le pilier « Réussir ». Stimuler les per-

Nos conseils d’experts RH pour faire de votre projet d’engagement collaborateurs une réussite :

pour qu’elles s’intègrent naturellement

• Le pilier « Partager »

dans la vie de votre entreprise.

Établissez une dynamique de succès en créant une culture collaborative stimulante donnant à vos employés la liberté d’innover et de s’aider à progresser mutuellement.

- Temps réel et régularité : l’analyse et la mesure des données doit se faire régulièrement afin de détecter immédiate-

Une équipe customer success

ment des signaux faibles.

Notre équipe dédiée est à votre disposition

formances individuelles et collectives :

pour vous accompagner

les collaborateurs peuvent gérer leurs

- Action et rétroaction : Zest fournit tous

Depuis ces dernières années, les entre-

objectifs ainsi que leurs compétences

les outils pour agir et stimuler tant la

prises font face à de nouveaux défis : un

et mesurer leur progression, créer des

collaboration que la progression de

L’anonymat assuré

désengagement record des employés

groupes de projets transverses et, avec

tous ; chaque constat doit faire l’objet

Si vous désirez qu’un de vos retours soit privé,

(9/10 peu ou pas engagés, Gallup, 2014),

leurs managers, faire régulièrement le

d’un suivi et de la mise en place d’ac-

soyez assuré que nos règles de protection de

CO-FONDATEUR ET DIRECTEUR COMMERCIAL

dans le lancement et le suivi de vos projets.

l’anonymat y pourvoiront.

guillaume@zestmeup.com 09 72 62 16 90

148

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Focus Startups, à ne pas manquer en 2019

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Focus Startups, à ne pas manquer en 2019

149

Les partenaires 2019

150

151

LES FONCTIONNALITÉS DE LA SOLUTION LOGICIELLE

SURFACE

CONNECT

INTEGRATE

UNLEASH

Surface permet de rassembler sur une seule et même in-

La clé de voûte de notre Learning Engagement Platform :

Connectez votre Talent Management Suite ou vos autres

Nous savons que des visionnaires, des génies, ou encore

terface l’ensemble de vos contenus de formation, qu’ils

“Connecting leaders to learners”. Les “human interactions”

outils SIRH/ERP et faites remonter toutes les informations

des experts sont présents au sein de votre entreprise.

proviennent de votre LMS, des meilleurs outils auteurs

sont au cœur de l’apprentissage, avec pour seul but de pro-

utiles (scores, historiques, taux de complétions, etc.) pour

La Learning Engagement Platform détecte ces leaders, leur

du marché, de partenaires de contenus sur étagères, ou

duire de l’engagement : c’est ainsi que l’on apprend le mieux.

une expérience d’apprentissage intégrée et une gestion

donne une voix, une scène, afin qu’ils puissent partager leur

encore de contenus SCORM avec lesquels la solution est

360Learning rend l’expérience d’apprentissage addictive grâce

administrative simplifiée.

vision et afin que d’autres collaborateurs s’inspirent de cette

compatible.

aux interactions humaines placées au cœur des technologies

vision et la transforment concrètement en action.

Avec Surface, fini le parcours du combattant pour passer

qui génèrent le plus d’usage (WhatsApp, LinkedIn, Instagram,

Nous croyons que c’est là que réside le futur des grandes

d’une plateforme de formation à l’autre en fonction du sujet !

Facebook...)

entreprises et la réponse aux enjeux de compétitivité et d’ob-

Tout est désormais contenu dans un seul et même catalogue.

Nous retrouvons ces interactions humaines intelligentes à tous

solescence des compétences.

les niveaux de la solution. Elles sont un levier extrêmement puissant d’engagement et boostent les taux de participation !

DISCOVER

ENHANCE

CREATE

REWARD

Pour que vos apprenants trouvent ce dont ils ont besoin

Le moyen de (enfin !) donner à vos formations l’impact

Décentralisez la création de contenus avec Create : n’im-

Créer une fois c’est bien, mais créez toute une vie, c’est l’ob-

instantanément

business attendu : le temps où vous passiez des heures

porte qui est en capacité de créer des cours d’un haut

jectif qui est poursuivi ici. Quitte à susciter des vocations !

Options de recherche avancée, propositions de «playlists»

à identifier les causes de faibles taux de complétion est

niveau en toute simplicité.

Vos leaders vont produire des contenus et seront valorisés

adaptées à vos apprenants, recommandations basées sur

révolu. Nous mettons la data et l’IA au service des équipes

En une heure, vos experts créent un module, sans compé-

en interne pour leur influence et leur implication. Chaque se-

l’intelligence artificielle, recherche dynamique, content ge-

Formation.

tences requises pour prendre en main la plateforme et sans

maine le top 5 des personnes les plus dynamiques est publié.

neration, curation de contenu, tout est pensé pour que vos

Nous suivons sur la plateforme le taux de complétion des

aucuns frais quotidiens, afin de créer ou de mettre un cours

Badges, Certifications, Leader boards, challenges et inven-

collaborateurs trouvent le bon contenu au bon moment, en

cours suivis par vos apprenants, ce qui est une garantie que

à jour, par exemple.

tives font partie des moyens utilisés.

deux clics.

vos cours sont alignés avec vos priorités business.

La solution 360Learning est souvent comparée à l’Instagram

Quel est le résultat ? Une émulation positive qui permet d’ar-

L’impact est mesuré, prouvé : c’est la réussite du départe-

of learning : n’importe qui peut, sans compétences tech-

river à l’organisation apprenante en produisant des leaders

ment formation qui est ici justement valorisée avec un impact

niques, créer, sublimer et diffuser son contenu en un clic.

de manière durable.

concret sur le reste de l’organisation !

C’est le premier pas vers l’organisation apprenante.

Les experts 360Learning sont présents tout au long du projet afin de vous donner les clés de la pédagogie.

152

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

153

LA SOLUTION EN IMAGES

La Learning Engagement Platform : L’interface dirigée

Intégrez tous types de contenus et bénéficiez des

vers les interactions humaines, le feedback de l’au-

formats les plus innovants pour créer vos cours et

dience, la détection d’expertise.

engager vos apprenants !

Vous voyez ici que l’engagement est au cœur du dispositif de formation. Celui des apprenants et celui des experts. Résultat ? 92% de taux de participation moyen.

154

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

155

CHIFFRES

CLÉS

PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ

>10 millions d'€

«Connecting leaders to learners».

l Nombre de

Vous connaissez Instagram ? Cette plateforme de

collaborateurs total

partage de photos à grande échelle, qui permet à

Janvier 2019 : 130

très simplement filtres et autres effets pour sublimer

Prévisions fin 2019: 220

ses photos et les partager ensuite à sa communauté

l

de followers?

Chez 360Learning, c’est ce concept que nous appliquons au monde de la formation, et qui fait de nous le pionnier des Learning Engagement Platforms selon Gartner !

Concrètement, nous vous aidons, vous DRH, Directeur/ trice de la Formation, à détecter et valoriser ceux qui ont des compétences uniques dans votre organisation, ces Leaders capables de résoudre les grandes problématiques métiers auxquelles vous êtes confrontées

Date de création

Emmanuel Rougetet

SALES DIRECTOR emmanuel.rougetet@360learning.com 06 98 96 01 69

Nathan Attias

HEAD OF STRATEGIC ACCOUNTS nathan.attias@360learning.com 06 95 98 03 35

l Date de création de la solution promue 2013 l Fondateurs

En leur permettant, à ces Leaders, de créer très sim-

& Guillaume Alary

plement des cours ultra-engageants, de les partager

l

de manière interactive avec leurs communautés d’ap-

Principaux actionnaires

prenants, de faciliter ainsi la transmission du savoir à

nc

De là à l’organisation apprenante, il n’y a qu’un pas.

DIRECTOR OF LEARNING laura.lesueur@360learning.com 06 19 40 32 73

2013

aujourd’hui.

ment les performances de toute l’entreprise.

Laura Lesueur

de la société

Nicolas Hernandez

l’échelle de toute l’organisation, pour impacter visible-

CONTACTS

Chiffre d’affaires total

360LEARNING: LEARNING ENGAGEMENT PLATFORM.

tout un chacun, expert d’un sujet donné, d’ajouter

VOS

Anne Fernandes

STRATEGIC ACCOUNT MANAGER anne.fernandes@360learning.com 06 64 40 75 76

Luc Vighetti

STRATEGIC ACCOUNT MANAGER luc.vighetti@360learning.com 06 80 24 80 42

Lionel Hackspill

STRATEGIC ACCOUNT MANAGER lionel.hackspill@360learning.com 06 37 02 77 11

On vous montre comment ça marche ? https:// fr.360learning.com/

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

157

LES FONCTIONNALITÉS DE LA SOLUTION LOGICIELLE

nos clients disent avoir gagné près de 30 % du temps consacré

- d’effectif : de la très petite à la très grande entreprise

au contrôle de la paie et des déclaratifs, tout en améliorant la

- de niveau de responsabilité : de l’externalisation partielle

qualité des résultats.

• Le partage des bonnes pratiques et l‘accompagnement de

ATTIRER ET ENGAGER SES TALENTS

ALWAYS DESIGNING FOR PEOPLE

nos experts : la stabilité des équipes, leur expérience et leur

du périmètre RH.

expertise métier complémentaire permettent de vous garantir

• Des offres flexibles :

un accompagnement personnalisé et de répondre à toutes vos demandes, aussi bien récurrentes, ponctuelles, évolutives,

Avec les solutions RH d’ADP, innovez en modifiant radicalement

structurelles ou conjoncturelles.

l’expérience utilisateur de votre équipe RH, de vos managers

• Pour optimiser et garantir la conformité de votre gestion du

et de vos salariés. Mettez à leur disposition :

personnel, nous pouvons prendre en charge vos productions

• Un parcours digitalisé et sécurisé depuis l’embauche jusqu’au

administratives de paies et déclaratives, et vous garantir leur

départ : La gestion par workflows collaboratifs de l’ensemble

conformité légale. Ainsi, libéré et confiant sur votre gestion

des processus RH tels que l’Onboarding, la signature électro-

administrative, vous pouvez investir sur la dimension straté-

nique du contrat et son stockage dans le Bureau virtuel RH ADP.

gique de la fonction RH.

boratifs simples et intuitifs : la dématérialisation de l’ensemble

PRENDRE LES BONNES DECISIONS

des demandes administratives des collaborateurs via un portail smartphone, une tablette ou un ordinateur.

MAITRISER SES COUTS

• La dématérialisation du bulletin de paie dans le coffre-fort personnel des salariés avec Digiposte.

• Des outils dédiés et partageables pour les managers : gestion

passées et présentes et de construire des prévisions pour prendre Il est dans l’intérêt de toute organisation de maîtriser ses coûts

vos décisions stratégiques.

sociaux, légaux, fiscaux ou financiers, induits par la réglementation

• Des données par domaine disponibles et intégrées,

ou la croissance de ses équipes.

• Des rapports et des indicateurs modélisés « clés en main »

formance, compétences, formation, carrières).

ADP vous accompagne dans la mise sous contrôle des impacts

alertes, rappels automatiques…

• Des rapports entièrement personnalisables,

en gestion des Ressources Humaines.

• Des tendances publiées par l’institut de recherche ADP

• Respect des réglementations grâce à la mise en place de ré-

ans placent l’excellence du service ADP au cœur de la relation

glementaires modèles - légaux et conventionnels - et au sup-

clients pour vous connaître, être en permanence à votre écoute,

port de la personnalisation pour la gestion de la paie et de la

et dépasser vos attentes.

dynamiques,

financiers liés à la mise en place et au respect de vos obligations

• Le support d’équipes d’experts par domaine qui depuis 70

anticiper les évolutions de vos organisations ou de la législation

tives modélisées - La mise en place de personnalisations pour vos spécificités et particularités.

• Des offres globales à l’international : - La conformité et la gestion de la paie dans plus de 140 pays - Le partage des bonnes pratiques d’autres entreprises mondiales

gestion des temps.

• Augmentation de la productivité et de l’efficience du contrôle de paie et des déclaratifs grâce au portail ACE « Assistant

- La garantie de l’intégrité des données lors de la collecte, du stockage et de l’utilisation des données confidentielles des salariés – Conformité avec le RGPD et la mise en

Les solutions RH d’ADP vous permettent d’analyser les données

des temps et des activités, entretiens, gestion des talents (per• Des outils de contrôles automatisés : suivis des processus,

- La force de plusieurs centaines de conventions collec-

- Des processus homogènes partout dans le monde

• Une expérience utilisateur optimisée avec des processus colla-

collaboratif accessible partout et à tout moment depuis un

à l’externalisation complète de la fonction - de fonctionnalités : nos offres s’étendent sur la totalité

place de Binding Corporate Rules par ADP. - Et de plus en plus : la connectivité via des API avec des solutions complémentaires disponibles sur le marché.

VOS PROCESSUS RH DIGITALISES & SECURISES

« ADP Research Institute », • Et demain…la solution ADP Compensation Benchmark.

ETRE ACCOMPAGNE DANS SA CROISSANCE

Contrôle Expert » au service de vos gestionnaires de paie. Une

158

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

technologie « Big Data » qui balaye les millions de données

Avec ADP, votre solution s’adapte à votre contexte et à vos

contenues dans la paie et les déclaratifs pour identifier auto-

besoins.

matiquement les erreurs et corrections à apporter. Avec ACE,

• Des offres évolutives et modulaires en termes :

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

159

LA SOLUTION EN IMAGES

Et demain en France.... ADP Compensation Bench-

Grâce à la technologie BIG DATA, nous saurons mettre

mark. Déjà disponible pour nos clients aux USA sur

sous forme graphique des analyses factuelles (Base

une base de données de plusieurs millions d’employés,

des rémunérations par région/ secteurs d’activité/ em-

ADP Compensation benchmark est encore en projet

plois…) indispensables à la construction et à l’ajuste-

pour l’Europe. Cette solution sera localisée, adaptée

ment de vos politiques salariales.

et proposée à nos clients français.

160

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

161

CHIFFRES

CLÉS

PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ ADP est le pionnier et leader mondial en solutions de gestion du capital humain (HCM).

Les solutions d’ADP sont basées sur les données et combinent gestion des RH, de la paie, des Talents, des temps et des avantages sociaux, pour les entreprises de toute taille, locales ou mondiales.

Depuis 70 ans, ADP réinvente l’environnement de travail en concevant des solutions à la pointe de la technologie, des services haut de gamme et des expériences uniques qui bénéficient à des millions de personnes au quotidien.

ADP a été la première entreprise à introduire l’automatisation dans l’univers de la gestion du capital humain, première dans le Cloud, pionnière avec son application mobile HCM ou dans la création d’un écosystème autour de ses solutions via une marketplace.

Cet héritage d’innovations et d’initiatives visionnaires dans la conception de l’expérience collaborateur a inspiré le positionnement de la marque ADP : «Always Designing for People». Cela traduit l’expression de ce qu’ADP représente et renforce sa détermination inébranlable à repenser un monde meilleur au travail.

En accompagnement ses clients chaque jour sur l’ensemble du cycle de vie des salariés de l’embauche jusqu’au départ et en intégrant toutes les données dans un système unique, ADP permet aux entreprises de libérer pleinement le potentiel de leur atout le plus précieux : leurs collaborateurs.

Pour en savoir plus, rendez-vous sur fr.ADP.com

VOS

CONTACTS

l Chiffre d’affaires total Revenu Monde (juin 2018) : 13,3 milliards $ France : 327,5 millions € l Nombre de collaborateurs total

Monde : 57 000 France : 2 250

Ingrid Lehmann

DIRECTEUR COMMERCIAL NATIONAL ACCOUNTS 01 55 63 19 66 06 33 14 53 97 Ingrid.lehmann@adp.com

Marc Ginestiere

DIRECTEUR COMMERCIAL NATIONAL ACCOUNTS 01 55 63 43 64 06 64 78 69 34 Marc.ginestière@adp.com

l Date de création de la société 1949 l Fondateurs Henry Taub President & CEO depuis 2011 : Carlos A. Rodriguez l Principaux actionnaires Vanguard group, inc Blackrock, inc.

State street corp Bank of america corp /de/ Fundsmith llp

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163

LES FONCTIONNALITÉS DE LA SOLUTION LOGICIELLE

RÉVISIONS SALARIALES

RÉMUNERATION DES DIRIGEANTS

PLAN D’INTÉRESSEMENT A LONG TERME

COMMISSIONS VENDEURS

Gestion des révisions salariales : gérez les révisions sala-

Gestion de la rémunération des dirigeants. Pour attirer les

Plan d’intéressement à long terme, actionnariat participatif

Gestion des commissions et rémunérations variables : placez

riales dans le monde tout en respectant les directives et

bons leaders, les programmes de rémunération doivent non

et bonus différés : Transformez l’exercice complexe du report

la gestion des commissions et des rémunérations variables

les politiques locales.

seulement être attractifs, compétitifs et équitables, mais ils

de primes en fonction des multiples profils de risque, des

directement dans les mains des responsables opérationnels

Budgétisez, évaluez et suivez tous les processus salariaux et

doivent aussi se conformer strictement aux objectifs de la

métriques de performance, des années et des instruments

pour définir, simuler et implémenter des plans d’incentive,

les coûts associés dans une seule plateforme.

société et respecter la réglementation tant interne qu’externe.

en un processus simple.

des objectifs, des concours de vente ou des primes autres

beqom fournit une visibilité totale sur les rémunérations aux

Suivez et visualisez les données et l’historique de vos pro-

qu’en espèces.

services des RH, de la Finance, ainsi qu’aux managers et

cessus de report de primes et des dépenses mensuelles

Tirez parti de notre moteur de règles flexible et basé sur l’utili-

aux salariés.

cumulées associées.

sateur final. Notre moteur autorise la conversion d’un montant impressionnant de données de performances et de transactions de vente en revenus et paiements, en un temps record.

BONUS ET PRIMES

BUDGETS ET SIMULATIONS

GESTION DE LA PERFORMANCE

QUOTAS DE VENTE

Gestion des bonus et des primes : définissez, modélisez,

Planification, gestion et prévision des budgets : beqom vous

Gestion de la performance et calibrage : stimulez la produc-

Gestion des quotas de vente. Utilisez beqom pour définir

simulez et élaborez vos propres régimes de primes, en

permet de planifier ces opérations de manière exhaustive au

tivité de vos collaborateurs en fixant des objectifs réalistes

des objectifs et des cibles «Top down» ou encore «Bottom

conformité avec les directives réglementaires et avec celles

travers des simulations des effectifs, des budgets et des pré-

et motivants, alignés sur la stratégie de votre entreprise.

up», de manière efficace et contrôlée, en automatisant les

de votre entreprise.

visions de rémunération sur la base de données antérieures,

Prenez de meilleures décisions sur la base d’une structure de

tâches habituellement chronophages.

Fournissez des régimes de prime transparents et équitables

actuelles et futures.

performances, de rémunération et d’incentive transparente

Les objectifs, les quotas et les cibles peuvent être définis en

pour parvenir à un équilibre entre performances optimales

La plateforme fournit un processus de gestion des budgets

et harmonisée, offrant une vision à 360°. Calibrez tous les

utilisant des règles basiques ou des algorithmes avancés à

et récompenses aussi bien pour l’entreprise que pour les

itératif dans tous les pays et pour toutes les populations.

résultats en matière de performances.

tout niveau.

collaborateurs.

164

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LA SOLUTION EN IMAGES

166

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

Vue manager : des directives claires et une interface

Business Intelligence : cette capacité vous donne un

facile à utiliser aident les gestionnaires à récompenser

aperçu direct de vos données de performance et de

les employés les plus performants. beqom vous offre

rémunération. L’intelligence artificielle vous aide à dé-

la flexibilité nécessaire pour exécuter l’ensemble de

couvrir et à visualiser des modèles qui vous permettent

vos processus de récompense sur une seule et même

de prendre des mesures immédiates afin d’améliorer

plateforme intégrée.

les performances de vos équipes.

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

167

CHIFFRES PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ Le bonheur est le meilleur gage de succès. Notre mission est de rendre heureux les collaborateurs de nos clients. beqom contribue à ce bonheur en permettant aux dirigeants d’orienter, encadrer et motiver les salariés et partenaires.

La plateforme de rémunération globale de beqom est utilisée partout dans le monde et dans tous les secteurs d’activité par plus de 100 grandes entreprises, comme Microsoft et Vodafone. Elle couvre tous les aspects de la performance et de la rémunération: révision salariale, bonus, intéressement à long terme, commissions, avantages sociaux, récompenses non monétaires, ainsi que tous les leviers de gestion de la performance des commerciaux et des vendeurs.

Les départements RH, ventes et finance s’appuient sur la plateforme pour promouvoir la performance, la rétention, l’optimisation des coûts et… le bonheur au sein de leurs équipes. beqom – to make your people happy.

Pour en savoir plus, consultez www.beqom.com

168

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

CLÉS

VOS

CONTACTS

l Nombre de collaborateurs total 135 l Date de création de la société 2009 l Date de création de la solution promue

Florian Durban

REGIONAL SALES MANAGER FRANCE 06 71 11 36 55 florian.durban@beqom.com

Emmanuel Frenck

HEAD OF EMEA SOUTH 06 59 96 55 35 emmanuel.frenck@beqom.com

2009 l Fondateurs Fabio Ronga Yves Steinhauser l Principaux actionnaires Goldman Sachs, Cytindus, AP Management, Idinvest Partners

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

169

LES FONCTIONNALITÉS DE LA SOLUTION LOGICIELLE

CORNERSTONE HCM

SOCLE RH / CORE HR

GESTION DE LA FORMATION

Cornerstone Human Capital Management (HCM) est un

Cornerstone HR Suite garantit des données RH fiables et

Cornerstone Learning Suite offre une expérience appre-

Système d’Information RH en mode Cloud (SaaS).

une approche SIRH optimisée, quelle que soit votre struc-

nant de premier plan, tout en permettant la gestion des

Il se compose de quatre « suites » produit, ayant toutes de

ture :

complexités administratives et techniques de la formation

puissantes fonctionnalités de reporting et de big data RH :

• Centralisation et gestion des données de tous vos effectifs.

grâce :

• Cornerstone Recruiting Suite ;

• Tableaux de bord pour une prise de décision facilitée.

• au Learning Management System qui gère et diffuse vos

• Cornerstone Learning Suite ;

• Création, gestion et mise en œuvre de la planification RH/

• Cornerstone Performance Suite ; • Cornerstone HR Suite.

GPEC via une interface simple et conviviale.

• Analyses comparatives de votre organisation avec d’autres organisations du même secteur, pour toute une série d’indicateurs de performance RH.

formations mais mesure aussi leur impact ; • aux contenus de formation des plus grands éditeurs, disponibles sur abonnement et outils-auteur ; • à un apprentissage collaboratif facilité valorisant les experts internes ; • à l’utilisation du Big Data RH, au service de votre stratégie de formation ; • à la possibilité de former tout votre écosystème de parte-

GESTION DU RECRUTEMENT

GESTION DE LA PERFORMANCE

Cornerstone Recruiting Suite vous permet de trouver le

Cornerstone Performance Suite permet d’évaluer et de mo-

bon profil au bon moment grâce à ces fonctions :

tiver les collaborateurs, de cartographier les compétences et

• ATS, sites carrière, gestion de tout le processus de recrute-

de favoriser la mobilité interne grâce aux fonctions suivantes :

naires externes afin d’augmenter vos ventes ou en assurer la conformité et la qualité.

ment avec une plateforme orientée recruteur et candidat.

• Visualisation des talents internes et externes, gestion de la mobilité interne, assignation de formations et d’évaluations.

• Gestion de l’onboarding pour une prise de poste plus rapide et efficace mais aussi assignation de formations.

• Recrutement sur site : gestion des forums et salons, prise de rendez-vous, expérience candidat personnalisée.

• Évaluations annuelles, gestion des évaluations hors campagnes classiques.

• Feedback structuré et non structuré, collaboratif et en mode projet.

• Checklist mobile pour les évaluations sur le terrain.

• Gestion de la politique de rémunération.

• Viviers de talents, suggestions de profils grâce à l’analyse prédictive.

• - Enquêtes d’engagement, reporting en temps réel.

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LA SOLUTION EN IMAGES

172

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

Cornerstone Learning Suite - expérience utilisateur de

Parcours de carrière : l’intelligence artificielle au

pointe et intelligence artificielle pour une entreprise

service des RH pour les plans de succession et la

apprenante

marque employeur

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

173

CHIFFRES PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ Cornerstone OnDemand est l’un des leaders mondiaux des logiciels RH. Recrutement, intégration, formation, gestion de la performance et de la rémunération, plans de succession, gestion des données RH, gestion des effectifs et analytique RH : la plateforme est pensée pour développer pleinement le potentiel des organisations et des personnes.

Plus de 3 500 clients et plus de 40 millions d’utilisateurs utilisent aujourd’hui le logiciel de Cornerstone OnDemand, dans 192 pays et en 43 langues.

Les clients vont des multinationales aux PME dans tous les secteurs d’activité, avec par exemple ASSU 2000, BMW, Bureau Veritas, Canon, Chassis Brakes,CEVA Santé Animale, le CNES, Electrolux, Fossil Group, Groupe Roullier, Hyatt Hotels, ID Logistics, Le Groupe La Poste, Luxair, Maersk, Maisons du Monde, MCS-DSO, Nestlé, PSA, Saint-Gobain, Showroomprive.com, SoLocal, SUEZ, Système U ou encore Unibail-Rodamco.

CLÉS

Chiffre d’affaires total 538 millions de dollars l Nombre de collaborateurs total 1953 l Date de création de la société 8 novembre 1999 l Date de création de la solution promue 1999, avec 4 mises à jour gratuites par an l Fondateurs Adam Miller, Steven Seymour, Perry Wallack l Principaux actionnaires investors.cornerstoneondemand.com

VOS

CONTACTS

Vincent Belliveau

CHIEF EXECUTIVE EMEA vbelliveau@csod.com

AVP FRANCE & BENELUX cbidallier@csod.com

Stépahe Amiot

Daniel Lalande

REGIONAL DIRECTOR, EMEA ACCOUNT MANAGER

samiot@csod.com

174

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

Corinne Bidallier

REGIONAL SALES DIRECTOR dlalande@csod.com

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

175

LES FONCTIONNALITÉS DE LA SOLUTION LOGICIELLE

STOCKAGE CENTRALISÉ DES FICHIERS

SÉCURITÉ, CONFORMITÉ ET CONFIDENTIALITÉ

TRAVAILLEZ AU SEIN DU MÊME ÉCOSYSTEME

besoin afin de partager des fichiers, de collaborer sans res-

Assurez la confidentialité des informations partagées grâce

Conservez l’écosystème d’outils que vous préférez : Dropbox

triction et de rester toujours au même niveau d’information.

à nos fonctionnalités de sécurité avancées. Dropbox a mis

s’intègre parfaitement aux outils que votre équipe et vous

en place un cadre sophistiqué pour protéger l’accès aux fi-

utilisez quotidiennement.

chiers et permettre de développer une culture de la sécurité

Exemples de partenaires : Microsoft (suite office), Adobe,

au sein de l’entreprise.

Salesforce, Slack, InVision, Stormshield, Boxcryptor, CloudXe-

Profitez de tout l’espace de stockage dont vos équipes ont

ro, Xpenditure,Ynab, et bien d’autres.

PARTAGE SIMPLE

OUTILS D’ADMINISTRATION

DROPBOX PAPER

de partage de vos travaux, à des recueils de commentaires

La gestion des échanges de fichiers au sein de l’équipe est

Travaillez en équipe avec une solution simple et puissante

et de présentations tels que Dropbox Paper et Dropbox

un jeu d’enfant depuis un espace centralisé. Les contrôles

permettant de rester synchronisé et de partager vos idées

Showcase.

de partage vous permettent de suivre l’activité de l’équipe

et vos projets, d’inviter votre équipe à collaborer, de repar-

et de restreindre au besoin l’accès aux données partagées.

tir et d’attribuer des tâches, de créer des calendriers etc.

Améliorez votre productivité grâce à de nouveaux outils

176

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177

LA SOLUTION EN IMAGES

178

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

Exemple de collaboration sur un même

Exemple de partage de fichiers et de documents

fichier directement depuis Dropbox.

avec plusieurs collaborateurs, interne ou externe.

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

179

CHIFFRES

CLÉS

PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ

Notre solution entreprise permet à 400 000 équipes, dont celles d’Under Armour, National Geographic, adidas, Lagardère Active, Casino et News Corp, de travailler comme elles le souhaitent afin de gagner en productivité. Dropbox fait le lien entre la création, la collaboration et la diffusion des contenus pour faire gagner un temps précieux aux équipes.

Grâce à une plateforme de contrôle et des commandes d’utilisation simples, les administrateurs bénéficient d’une visibilité totale mais aussi d’un contrôle réel sur les fichiers de l’entreprise et sur leurs partages, en interne comme en externe. Dropbox Business répond aux besoins spécifiques d’entreprises de tailles variées grâce à trois forfaits différents : Standard, Advanced et Enterprise.

CONTACTS

l

Dropbox est une plateforme de collaboration mondiale qui transforme la façon dont les gens et les équipes travaillent ensemble. Avec plus de 500 millions d’utilisateurs inscrits dans plus de 180 pays (dont 56 % des entreprises du Fortune 500), nos produits sont conçus pour libérer le potentiel créatif de chacun en réinventant sa façon de travailler.

DROPBOX BUSINESS

VOS

Chiffre d’affaires total $1.4 billion au 31 décembre 2018 l Nombre de collaborateurs total

2,323 au 31 décembre 2018 l Date de création

Thibaut Champey

Rebecca Beaty

COUNTRY MANAGER FRANCE

RESPONSABLE MARKETING FRANCE

thibaut@dropbox.com

rbeaty@dropbox.com

de la société 2007 l Date de création de la solution promue 2015 l Fondateurs Drew Houston & Arash Ferdowsi l Principaux actionnaires

Dropbox Business vous permettra de gérer vos projets de

Fondateurs

manière transverse avec la simplicité dont vous avez besoin.

Fidelity Management & Research Co. The Vanguard Group, Inc. BlackRock Advisors LLC Salesforce Com Inc Institutional Venture Management XIII, LLC

180

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

181

LES FONCTIONNALITÉS DE LA SOLUTION LOGICIELLE

STRATEGIC WORKFORCE PLANNING

ORACLE RECRUITING CLOUD

HR HELPDESK

TALENT REVIEW SUCCESSION

Aligner la stratégie business de l’entreprise avec ses em-

Maintenir l’engagement du candidat à toutes les étapes du

Délivrer un service RH de qualité à ses employés grâce à

Profiter de vos viviers de talents en les comprenant et en

ployés pour préparer ses futures ressources humaines.

processus de recrutement en fournissant une information ra-

une solution de case management qui dirige intelligemment

anticipant leurs futurs besoins pour planifier des plans de

Faire le lien entre ses effectifs par service, par site, et selon

pide grâce aux assistants digitaux et aux interfaces vocales.

chaque demande et chaque employé vers le bon spécialiste.

succession plus pertinents.

son plan financier prévisionnel afin de maîtriser son budget.

Toucher plus de candidats externes, proposer des opportu-

Utiliser l’intelligence artificielle pour répondre rapidement

Être plus proche de ses employés, évaluer les tendances

Évaluer les compétences de ses employés, identifier les

nités de mobilité interne et utiliser l’intelligence artificielle

et qualitativement aux demandes RH.

macro-organisationnelles, mesurer les risques et prendre des

pertes liées aux départs et anticiper les compétences fu-

pour améliorer le matching des bons candidats avec les

Répondre à des demandes complexes et personnelles tout

décisions appropriées.

tures dont l’organisation aura besoin.

offres adéquates.

en maintenant la sécurité et la confidentialité des données.

Utiliser les viviers de talents pour identifier les leaders et les

Procéder à des recrutements «data-driven» et pertinents

employés en situation de rupture pour anticiper les départs

grâce aux technologies prédictives.

grâce à la simulation de plans de succession et au benchmark.

Permettre aux nouveaux employés de s’intégrer facilement aux équipes grâce à un onboarding qui accompagne l’employé à toutes les étapes de son arrivée.

COMPENSATION & BENEFITS

GOAL, PERFORMANCE & CARREER

LEARNING

WORK LIFE

Proposer un programme de rémunération fixe et variable

Aligner les objectifs de l’organisation sur ceux de vos employés

Utiliser l’Intelligence Artificielle pour recommander les bonnes

Participer à des événements divertissants qui stimulent la

adapté aux différentes populations de votre organisation

et aider vos employés à atteindre leurs objectifs.

formations à vos employés grâce à l’analyse de données.

créativité et qui incitent les employés à se fixer des objectifs

en fonction de leur métier et de leurs objectifs.

Accompagner les employés vers le succès grâce à des mises au

Favoriser l’apprentissage mixte et le partage des connaissances

visant le bien-être et à les atteindre.

Analyser, modéliser, budgétiser et administrer vos plans de

point régulières, des retours instantanés sur vos smartphones

tout en rejoignant des communautés d’apprentissages pour

Gérer les risques de manière à maintenir la sécurité en don-

rémunération à l’échelle locale et globale.

et sur tous vos devices.

maintenir ses compétences à jour.

nant aux managers et aux spécialistes RH une meilleure

Proportionner rémunération et récompenses à la perfor-

Mettre en place des programmes de mobilité interne, donner

Permettre aux managers et formateurs d’avoir un aperçu im-

visibilité des incidents, pour une prise d’action immédiate.

mance et communiquer une vision globale de la rémuné-

l’opportunité à vos employés de développer leur carrière en

médiat du suivi des formations.

Gérer risques, danger, conformité et incidents en temps réel.

ration à vos employés.

fonction de leurs compétences et de leurs intérêts.

Favoriser la collaboration pour le développement des talents et l’atteinte des objectifs via des outils de communication entre collaborateurs, managers et professionnels RH.

182

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LA SOLUTION EN IMAGES

184

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

Une expérience unique et sans couture sur smart-

Une expérience simple et personnalisée

phone, tablette ou ordinateur

selon son usage de la solution

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

185

CHIFFRES PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ CREER AUJOURD’HUI VOS RH DE DEMAIN C’est la mission qu’Oracle HCM Cloud s’est donnée. Notre plateforme RH

CLÉS l $39,8 Mds

meilleure expérience possible aux candidats et aux collaborateurs. L’ob-

l

enjeux stratégiques des entreprises.

Nombre de collaborateurs total 137 000

SIMPLE ET PUISSANT La promesse pour les collaborateurs : une expérience utilisateur fluide et « sans couture ». Il pourra initier tout processus RH depuis sa tablette en étant chez lui, continuer sur son mobile dans les transports et terminer sur son ordinateur en arrivant au bureau. Le tout en un minimum de clics, pour réaliser toutes actions administratives, de développements et d’évolutions.

Oracle HCM Cloud c’est une solution unique composée : - D’un CORE HR - De modules adressant tous les métiers RH (recrutement, évaluation de la performance, formation, rémunération) AGILITÉ ET INNOVATION

l Date de création de la société

Sylvain Letourmy

Olivier Fecherolle

HCM Strategy Director 06 77 02 59 09 sylvain.letourmy@oracle.com

HCM Business Development Senior Director Western Europe 06 60 56 90 34 olivier.fecherolle@oracle.com

Mathieu Beauvillain de Montreuil

2013 l Fondateurs Larry Ellison

HCM Cloud évolue en permanence avec une nouvelle version tous les 3

NC

tups sur notre marketplace qui nous permettent d’entretenir un mindset

Vice President, Sales Consulting ERPM/HCM, WE 06 80 34 86 76 eric.ghirardi@oracle.com

Date de création

l

spécifiques à vos besoins métiers. Nous comptons aujourd’hui 221 star-

Eric Ghirardi

Sales Director HCM France 06 84 73 78 66 david.mihala@oracle.com

de la solution promue

Principaux actionnaires

de concevoir et d’intégrer nativement à son système RH des applications

David Mihala

l

des législations, des tendances et des contraintes de votre marché, Oracle

assistants (virtuels et conversationnels) et de l’IoT. Elle permet également

Didier Bichon Senior Sales Director HCM Southern Europe 06 86 40 12 40 didier.bichon@oracle.com

1977

Parce que votre politique RH doit être en capacité d’évoluer en fonction

mois. La plateforme embarque notamment de l’IA, de la blockchain, des

CONTACTS

Chiffre d’affaires total

permet d’adresser l’intégralité des processus RH. Comment ? En offrant la jectif étant de faire naître un engagement maximum afin de répondre aux

VOS

HCM Strategy Director 06 14 78 86 59 mathieu.beauvillain@oracle. com

« think out of the box », et qui sont prêtent à enrichir votre plateforme RH. Oracle HCM Cloud, est la solution la plus complète sur le Cloud ; capable de répondre efficacement à vos enjeux RH d’aujourd’hui et de demain.

186

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

187

LES FONCTIONNALITÉS DE LA SOLUTION LOGICIELLE

EMPLOYEE EXPERIENCE PLATFORM

EMPLOYEE SERVICE CENTER

EMPLOYEE DOCUMENT MANAGEMENT

AGENT INTELLIGENCE & MACHINE LEARNING

Nous proposons une plateforme de services d’entreprise

Notre portail offre aux employés une expérience de service

complète. Elle fournit une expérience employé de nouvelle

unique. Il propose à tous les collaborateurs de l’entreprise

Ce module permet aux RH de gérer l’ensemble des do-

Agent Intelligence sert à optimiser la classification et le

génération en présentant des contenus et des services intel-

d’accéder de façon centralisée, conviviale et mobile, à l’en-

cuments échangés avec les employés en toute sécurité

routage des cas RH grâce à l’analyse du contenu d’une

ligents, contextuels et personnalisés, qui permettent à tous

semble des informations et des services RH en fonction de

(contrats, justificatifs, certificats médicaux, attestations,

demande dont le but est d’associer cette demande à la

les acteurs de l’entreprise de demander et/ou de fournir un

leur rôle, de leur département ou de leur localisation. Il per-

etc.).

catégorie la plus pertinente et de l’adresser ainsi à l’équipe

service depuis une solution unique, commune aux différentes

met encore de consulter les politiques RH via un moteur de

Tous les documents sont centralisés dans un dossier em-

RH la plus compétente pour la traiter. Ce protocole permet

fonctions de l’entreprise (RH, IT, Finance, Juridique, Services

recherche, d’envoyer des demandes de service et de suivre

ployé sécurisé tandis que sont appliquées les règles d’accès,

d’optimiser le processus pour une efficacité opérationnelle

Généraux…). Nos technologies innovantes permettent de

leur état d’avancement en temps réel, de contacter des spé-

de confidentialité et de suppression en vigueur dans votre

accrue.

standardiser, d’industrialiser et d’automatiser les offres de

cialistes RH par messagerie instantanée, etc. Autrement dit,

entreprise.

services, quelle que soit leur complexité, tout en offrant une

note portail fournit toutes les informations nécessaires pour

expérience utilisateur simple, efficace et unifiée.

fournir un service de qualité et garantir l’autonomie et la satisfaction des employés.

CASE & KNOWLEDGE MANAGEMENT

ENTERPRISE ONBOARDING & TRANSITIONS

Notre module de Case & Knowledge Management permet

VIRTUAL AGENT

WORKFLOWS DIGITALISÉS

L’agent virtuel permet de fournir une réponse simple, effi-

Les workflows permettent d’automatiser des tâches et de

de structurer les interactions entre les employés et les RH :

Ce module permet aux RH de gérer de façon centralisée tous

cace et automatisée aux sollicitations RH les plus courantes

coordonner les équipes impliquées dans la fourniture d’un

les employés accèdent à une base de connaissances compor-

les processus complexes (intégration, mobilité, départ, etc.)

de vos employés au moyen de conversations virtuelles. L’au-

service afin de respecter les échéances fixées et les enga-

tant toutes sortes de contenus (articles, vidéos, procédures,

qui touchent plusieurs départements. Ainsi, il est possible

tomatisation du traitement des demandes les plus courantes

gements pris. Un workflow peut simplement coordonner le

etc.) pour obtenir des réponses à leurs questions. Ils ont

d’automatiser l’affectation de tâches aux différents interve-

permet de baisser le volume des cas RH et d’améliorer le taux

cycle de vie d’une demande issue du catalogue. Il peut aussi

également accès à un catalogue de services leur permettant

nants quelle que soit leur fonction, mais aussi de générer des

de satisfaction des employés. Quant au reporting associé,

déclencher la création de tâches multiples automatisées mais

de soumettre des demandes qui seront routées aux équipes

notifications ou des demandes d’approbation. La conception

il aide à mesurer la pertinence des sujets de conversation

aussi l’attribution de leur exécution à différents acteurs. La

RH compétentes pour être traitées. Les RH peuvent gérer

des processus s’opère graphiquement sur la base d’une biblio-

disponibles ainsi que leur impact réel sur la réduction de

conception de workflows se fait graphiquement sur la base

et hiérarchiser aisément les sollicitations, fournir un service

thèque d’actions préparamétrées permettant d’orchestrer ces

charge pour les RH.

d’une bibliothèque d’actions pré-paramétrées qui permet

de qualité et garantir une efficacité de traitement des de-

actions à travers l’ensemble de la plateforme, que ce soient des

d’orchestrer ces actions à travers l’ensemble de la plate-

mandes.

activités RH, informatiques, ou émanant des services généraux

forme (activités RH, informatiques, etc.), mais également

ou d’autres services encore. Il s’agit là d’une façon simple et

de déclencher des tâches automatisées dans votre SIRH.

efficace d’impliquer toutes les équipes.

188

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

189

LA SOLUTION EN IMAGES

Le portail de services permet de diffuser des conte-

Le portail back-office mis à disposition des agents

nus pertinents aux employés dans des widgets ou via

pour traiter les demandes permet d’avoir une vue syn-

une recherche par mot clé. L’agent virtuel fournit éga-

thétique sur ces demandes par catégorie, période, etc.,

lement une réponse simple, efficace et automatisée

et, pour plus d’efficacité, de les filtrer en fonction de

aux sollicitations RH les plus courantes, au moyen de

leur criticité et de leurs échéances respectives.

conversations virtuelles.

190

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

191

CHIFFRES PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ ServiceNow (NYSE : NOW) a été créée en 2004 avec la profonde conviction que les opérations simples peuvent être exécutées facilement et les tâches complexes, comportant plusieurs étapes, deviennent un jeu d’enfant.

CLÉS

Chiffre d’affaires total $ 2.6 milliards en 2018 l Nombre de

Dès ses débuts, ServiceNow a pensé un monde où la création de puissants work flows digitaux est à la portée de tous. Aujourd’hui, ServiceNow est une plateforme Cloud qui vise à simplifier notre façon de travailler et accroître la productivité de 5,400 entreprises au monde.

collaborateurs total

Nos applications sont conçues pour automatiser, prédire, numériser et optimiser les tâches et les processus métier, de la DSI au service client en passant par la sécurité et les ressources humaines, créant ainsi une meilleure expérience pour les employés, les utilisateurs et les clients tout en transformant votre entreprise. ServiceNow, une nouvelle façon de travailler !

2004

.

8154 l Date de création de la société

Bruno Buffenoir

AREA VP FRANCE 06 07 67 62 57 Bruno.buffenoir@Servicenow.com

Thierry Bertucat

SENIOR MARKETING MANAGER 07 88 10 72 00 Thierry.bertucat@servicenow.com

Matthieu de Montvallon DIRECTOR, SOLUTION CONSULTING 06 73 41 08 43 Matthieu.demontvallon @servicenow.com

l Date de création de la solution promue 2013 l Fondateurs Fred Luddy l Principaux actionnaires Société quotée au NASDAQ

Vincent Lemoigne

HR BU SALES MANAGER 06 83 39 33 14 Vincent.lemoigne @servicenow.com

192

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

Regis Gourmelen

HR ADVISORY SOLUTION CONSULTANT 06 33 39 70 92 Regis.gourmelen @servicenow.com

Evelyne Gallagher

HR ADVISORY SOLUTION CONSULTANT 07 60 23 50 60 Evelyne.gallagher @servicenow.com

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

193

LES FONCTIONNALITÉS DE LA SOLUTION LOGICIELLE

SELF-SERVICE EMPLOYEE

SELF-SERVICE MANAGER

COACHING CONTINU

RECRUTEMENT ET ONBOARDING

• Accès à l’organigramme et à l’annuaire d’entreprise : télé-

• Gestion des demandes d’approbation sur tous les processus

• L’application SAP SuccessFactors Mobile incite les em-

• Expérience 100% digitale et mobile pour les candidats, de leur

ployés et les managers à effectuer des échanges réguliers

première connexion sur le portail de recrutement jusqu’au jour

pour discuter au sujet des activités en cours et pour évaluer

#1 de démarrage en entreprise.

chargement de fiches de contacts, appels, envoi de messages et mails directement depuis l’application.

• Gestion des données personnelles et professionnelles avec respect des workflows.

• Consultation des fiches de paie et d’autres documents administratifs.

• Mise à jour du CV digital directement depuis le mobile.

(promotions, congés, formation, sorties, etc.).

• Notification et alertes sur mobile par rapport aux demandes en attente ou points d’attention RH. • Prise de contact directe avec l’équipe depuis l’application.

• Revue des profils de compétences et analyse des écarts et des risques.

• Suivi de KPIs RH sur mobile.

le chemin parcouru pour atteindre les objectifs fixés en début d’année.

• Signature électronique des promesses d’embauche et autres documents officiels sur mobile (exemple : W4 et I9 aux USA).

• Les employés notent les activités en cours dans l’application

• Possibilité d’embarquer des visites virtuelles de vos locaux dans

et pointent certains éléments à l’attention de leurs managers

l’application mobile à l’attention des candidats retenus pour fa-

pour en demander un coaching.

• Les managers donnent des conseils et des astuces pour aider leurs employés.

• L’ensemble des échanges est tracé et remonté automati-

ciliter leur intégration le premier jour.

• Checklist guidée permettant au manager de tout anticiper pour le jour #1 de nouvel arrivant : commande de laptop et autres équipements, organisation d’une réunion d’équipe, etc.

quement pour alimenter les entretiens de fin d’année.

CONGÉS ET CALENDRIERS D’ÉQUIPE

PERFORMANCE ET CARRIÈRE

REWARD & RECOGNITION

HAUTE SÉCURITÉ

• Demandes et validations de congés prenant en compte les

• Accès permanent en consultation et mise à jour des objectifs

• Nous mettons en place une culture de reconnaissance et de

• La sécurité est une priorité tant pour les équipes de dévelop-

variations légales d’un pays à l’autre, en fonction des types de congés demandés.

• Visualisation des compteurs de droits aux congés (en jours et en heures).

• Vérification du calendrier d’équipe avant toute demande ou validation de congé pour éviter les périodes creuses.

de performance et de carrière.

récompense monétaire à l’initiative des managers.

• Préparation et conduite des entretiens d’évaluation de

• Nous permettons à nos clients d’aller au-delà du modèle

performance et entretiens professionnels directement sur

annuel du mérite (alignement de la rémunération sur les

mobile (smartphone ou tablette).

ratings de performance) en congratulant la haute perfor-

• Signature digitale des comptes rendus des entretiens.

mance au moment où elle se manifeste.

pement que pour les équipes de déploiement.

• Des audits réguliers sont opérés par des partenaires externes (tests de pénétration et code scanning).

• Une simple activation permet d’accéder à la session personnelle de l’employé sur l’application mobile via un simple scan

• Prise en compte de plusieurs types de plans d’objectifs

• Chaque manager peut décider, depuis le mobile et en toute

• Rappel systématique des bonnes pratiques de l’entreprise

simultanés (exemple : managers avec des équipes interna-

agilité, de nominer son employé pour obtenir un bonus

• Modèle 100% cloud. Aucune donnée n’est physiquement stoc-

pour les départs en congés (ajout systématique d’un évé-

tionales, plans spécifiques pour les top talents ou les hauts

exceptionnel et immédiat, sous réserve des approbations

kée sur le terminal mobile de l’employés pour en garantir la

nement « out of office » au calendrier Outlook, notification

potentiels, etc.).

requises dans l’organisation.

envoyée à l’équipe, etc.)

• Dans ce cas, nous mettons en place des messages personnalisés au moyen d’une communication valorisante.

de QR code.

protection et la sécurité • Il est possible d’opérer un cryptage des données complet sur le cloud et de supprimer complètement les données à la demande de l’entreprise ou de l’employé.

194

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195

LA SOLUTION EN IMAGES

196

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

Interaction facilitée : accès à tout moment et de

Poser ses congés en quelques instants ou saisir son

n’importe où à tous les collaborateurs de l’entreprise.

temps de travail.

Visualiser l’ensemble des informations publiques de

Visualisation du calendrier des équipes pour

chaque collaborateur.

approbation des congés.

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

197

CHIFFRES PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ Chez SAP SuccessFactors, nous avons à cœur de placer les collaborateurs au centre de votre transformation des ressources humaines.

CLÉS

VOS

CONTACTS

l Chiffre d’affaires total 24,74 milliards d’euros (2018)

Notre suite de gestion du capital humain dans le cloud, leader sur le marché, utilise les dernières technologies (comme le machine learning ou les chatbots) pour aider nos 6 700 clients répartis dans 140 pays à gagner la bataille des Talents et accompagner la performance et la transformation de leur entreprise.

l Nombre de collaborateurs total 96 498 employés (au 31 décembre 2018)

Marie Trojani

Karim Safine

BUSINESS TRANSFORMATION ADVISOR 01 46 17 75 78 marie.trojani@sap.com

BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR 06 67 18 59 15 karim.safine@sap.com

Romain Herbeau

Didier Déruaz

l Nous comprenons que chaque organisation a des particularités et une maturité différentes en matière de ressources humaines. C’est pourquoi notre suite cloud, localisée et traduite dans plus de 42 langues, est modulaire et repose sur une architecture flexible et personnalisable. Elle est enfin extensible et soutenue par un ensemble de bonnes pratiques et une plateforme technologique de pointe.

Un écosystème de partenaires dans le monde et une collaboration avec de nombreuses startups rendent les solutions SAP SuccessFactors particulièrement adaptées aux entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d’activité.

Date de création de la société Avril 1972 l Date de création de la solution promue 2001 l Fondateurs Hasso Plattner, Klaus Tschira, Dietmar Hopp, Hans-Werner Hector lPrincipaux actionnaires Société cotée à Francfort

HEAD OF SAP SUCCESS FACTORS - FRANCE 01 46 17 74 79 romain.herbeau@sap.com

RESPONSABLE MARKETING 06 03 42 95 16 didier.deruaz@sap.com

et New York - Fondateurs : 12 %

198

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

199

LES FONCTIONNALITÉS DE LA SOLUTION LOGICIELLE

RECRUTEMENT

REVUE DES TALENTS

HELLO TALENT

FORMATION & DIGITAL LEARNING

Talentsoft Recrutement améliore la productivité et la prise

Avec Talentsoft Revue des Talents, bénéficiez d’une grille intui-

Construisez des relations de confiance avec vos candidats

Avec Talentsoft Learning, préparez aujourd’hui votre organi-

de décision des recruteurs et des managers, ce qui leur

tive et d’outils d’aide à la décision embarqués pour cartographier

grâce à l’outil CRM (Candidate Relationship Management)

sation aux compétences de demain. Grâce à notre solution

donne davantage de temps pour bâtir leur relation avec les

automatiquement vos talents, identifier rapidement les collabora-

de Talentsoft, « Hello Talent ». En moins de cinq minutes et

holistique (gestion de la formation, LCMS, LMS, appli mobiles),

candidats. Notre solution entièrement personnalisable vous

teurs à fort potentiel, mais aussi aider vos managers RH lorsqu’ils

sans aucune formation, vous êtes à même d’importer vos

adaptez votre offre de formation aux profils de vos collabora-

permet d’engager les candidats du sourcing à l’onboarding.

favorisent les opportunités stratégiques pour ces collaborateurs.

contacts et de commencer à recruter. Enrichissez vos viviers

teurs, créez rapidement une communauté d’apprenants connec-

grace à des conversations suivies avec les candidats tout au

tés, et utilisez les expériences comme les réussites pour stimuler

long de leur parcours, et encouragez la collaboration entre

l’engagement.

managers et recruteurs pour qualifier vos profils.

PERFORMANCE & COMPÉTENCES

TALENTSOFT HUB

CONVERSATION CONTINUE

TALENTSOFT ANALYTICS

Avec Talentsoft Performance et Compétences, combinez

Avec Talentsoft Hub, concrétisez vos décisions de gestion

Avec Talentsoft Conversation Continue, passez d’une dis-

Talentsoft Analytics amène une nouvelle dimension à la prise

facilement vos processus d’évaluation traditionnels avec la

des talents en vous appuyant sur un socle RH unifié et

cussion annuelle « tout-en-un » à un dialogue ouvert et

de décision RH grâce à des tableaux de bord préconstruits

gestion continue des objectifs et des performances. Per-

adaptable, quel que soit le niveau de décentralisation de

continu entre managers et employés. Depuis notre tableau

et des indicateurs automatisés. Grâce aux Analytics, les RH

mettez à vos collaborateurs de se développer grâce à notre

votre organisation. La flexibilité et l’évolutivité de Talentsoft

de bord unique, construisez facilement des objectifs signifi-

et les managers peuvent explorer les données qui pourront les

approche collaborative, et offrez à vos managers et RH un

Hub permet de structurer vos données RH dans un système

catifs (OKR) avec vos collaborateurs, et encouragez un suivi

conduire à découvrir des tendances jusque là cachées, ten-

espace transparent pour connecter enjeux stratégiques, pro-

consolidant, distributif ou hybride pour une création de valeur

axé sur l’avenir et renforcé par du feedback tant contextuel

dances qui leur permettront d’anticiper les futurs défis de leur

jets et aspirations individuelles.

rapide pour les RH et l’IT.

que qualitatif.

entreprise.

Tirez profit de toutes les informations RH pour fluidifier votre revue de salaire et fournir aux managers des indicateurs objectifs pour leur permettre de prendre des décisions justes et équitables.

200

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

201

LA SOLUTION EN IMAGES

Vue Manager de la Conversation Continue - Pilotage

L’interface utilisateur contextualisée de Talentsoft Hub,

des objectifs de l’équipe et suivi du feedback collecté.

associée à une vérification automatisée des données, permet à chaque collaborateur de contribuer activement à votre gestion administrative.

202

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Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

203

CHIFFRES PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ Talentsoft est le leader Européen des applications Cloud de gestion des Talents et de formation.

L’éditeur compte 2000 clients et 9 millions d’utilisateurs sur tous les continents, qui utilisent son application en 27 langues.

Sa plateforme digitale favorise les interactions et transforme l’expérience de travail de tous les collaborateurs. Talentsoft offre une solution unique mettant en synergie gestion des compétences, parcours, projets et cursus de formation.

Talentsoft couvre le socle RH et l’ensemble du cycle de gestion des Talents : recrutement, onboarding, performance, revue des Talents, compétences, learning et rémunération.

www.talentsoft.fr

CLÉS

VOS

CONTACTS

l Chiffre d’affaires total 65M d’euros en 2018 l Nombre de collaborateurs total

Jean-Stéphane Arcis CEO

600

Joël Bentolila

CHIEF TECHNICAL OFFICER

l Date de création de la société 2007 l Fondateurs Jean-Stéphane Arcis, Alexandre Pachulski, Jœl Bentolila l Principaux actionnaires Bpifrance Goldman Sachs Francisco Partners

204

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Alexandre Pachulski CHIEF PRODUCT OFFICER

Marc Bonnamour

CHIEF OPERATION OFFICER

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205

LES FONCTIONNALITÉS DE LA SOLUTION LOGICIELLE

RESSOURCES HUMAINES

TALENTS

FORMATION

TEMPS ET ABSENCES

Conçu depuis l’origine en partenariat avec nos clients,

Harmonisez les talents, rémunérez la performance, faites

Donnez du sens à la formation. Avec Workday, impliquez

Réduisez vos coûts, minimisez vos risques de non-confor-

Workday Human Resource Management répond à tous les

tout cela et bien plus encore avec Workday Talent Mana-

vos collaborateurs à chaque stade de leur carrière, grâce à

mité, augmentez la productivité de vos opérations.

besoins de votre entreprise en matière de gestion du capital

gement :

des expériences d’apprentissage pouvant être partagées

Découvrez tout ce que le logiciel de gestion de temps Work-

humain dans un seul et même système :

- objectifs ;

et accessibles sur n’importe quel appareil :

day Time Tracking peut vous apporter, au sein d’un seul

- organisations ;

- performance ;

- programmes ;

système unifié :

- accueil et intégration ;

- carrière et développement ;

- campagnes ;

- saisie des heures ;

- rémunération ;

- succession ;

- formation en ligne ;

- badgeuses mobile/web ;

- self-service ;

- compétences ;

- vidéos ;

- approbation des heures ;

- planification des effectifs ;

- poll surveys ;

- création et partage ;

- compteurs ;

- absences.

- feedback.

- contrôles et analyses.

- rapports et analyses.

PAIE

REPORTING ET ANALYSES RH

RECRUTEMENT

GESTION D’AFFAIRES

Gérez en toute simplicité les transactions RH qui ont un

Nos analyses RH sont unifiées à Workday HCM, pour que

Workday Recruiting vous aide à recruter vos équipes, de-

Workday Professional Services Automation (PSA) vous aide

impact sur la paie, comme les nouveaux plans de rému-

vous puissiez compter sur une seule source de données

puis l’élaboration de vos plans jusqu’à l’intégration de vos

à affecter les bonnes compétences aux projets, à rationaliser

nération, l’intégration de nouveaux collaborateurs ou les

fiables, garantir une expérience utilisateur continue et agir

nouveaux collaborateurs :

les opérations et à optimiser la rentabilité :

changements organisationnels :

rapidement. De plus, Workday Prism Analytics vous permet

- analyses de l’effectif, du vivier de talents et du sourcing ;

- affectation de personnel ;

- moteur de calcul flexible ;

de combiner des données Workday et des données ex-

- gestion des candidats ;

- analyses dynamiques ;

- mises à jour légales et réglementaires automatiques ;

ternes. Vous pouvez ainsi produire et partager des analyses

- recommandations et cooptations ;

- automatisation de la facturation des projets ;

- audits et rapports ;

financières, opérationnelles et RH plus fines :

- job board ;

- respect des anciennes et des nouvelles normes en matière

- DSN ;

- rapports contextuels et actionnables ;

- sélection des candidats ;

- global payroll Cloud ;

- rapports accessibles sur mobile et tablettes ;

- gestion des offres.

- paie France, Royaume-Uni, Canada et États-Unis.

- gestion des autorisations ;

- rémunération ;

- importation de données externes.

- self-service ;

de revenus ; - self-service.

- planification des effectifs ; - absences.

206

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207

LA SOLUTION EN IMAGES

208

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

Des informations en temps réel et des outils collabo-

Une solution internationale au plus

ratifs dont votre entreprise a besoin pour planifier de

près des demandes réglementaires

manière dynamique.

françaises.

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

209

CHIFFRES PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ Workday est leader des solutions Cloud pour la gestion financière et la gestion des ressources humaines.

Fondée en 2005, Workday propose des applications de gestion du capital humain, de la paie, de planifi-

CLÉS

VOS

CONTACTS

l Nombre de collaborateurs total 10 500 dans le monde

cation, de gestion financière et d’analyses conçues

l

pour les entreprises à travers le monde. Plus de 2 600

Date de création

organisations, de taille moyenne aux entreprises du

de la société

Fortune 50, ont déjà choisi Workday et affichent un

Sabine Hagège

Maha Siriex

2005

DIRECTOR, PRODUCT STRATEGY sabine.hagege@workday.com

SALES DIRECTOR maha.siriex@workday.com

taux de satisfaction de 98 %.

l Fondateurs Aneel Bhusri, CEO Dave Duffield, Chairman l Principaux actionnaires Côté au NASDAQ: WDAY depuis octobre 2012

210

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

Jean-Charles Nicoulin

Virginie Vallon

SALES MANAGER jean-charles.nicoulin@workday.com

MARKETING DIRECTOR virginie.vallon@workday.com

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019 / Les partenaires 2019

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213

En partenariat avec

214

Future of HR / La transformation digitale des Ressources Humaines 2019

Future of Finance / La transformation digitale des Directions Financières 2018 / Contacts

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