QUESUR

U N A E M P R E S A E S PA Ñ O L A PA R A TO D O U N M U N D O DE QUESOS

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e pyme familiar A imperio internacional quesero Grupo TGT fue fundada en 1958 por Teodoro García Trabadelo. Hoy, 58 años después, es el líder por volumen del mercado del queso cerrando el año 2019 con más de 130 millones de kilos de queso y 385 millones de euros de facturación. Todo ello conseguido a través de sus 17 delegaciones, 12 plantas de producción y diversos acuerdos de exclusividad con los principales gigantes queseros de Europa. Esta combinación hizo que, al cierre del último año, la compañía tuviera un 35% de cuota de mercado en España.

Externalización del coste de supply chain a los clientes a través de la economía de escala.

El modelo actual surge de la ambición de su fundador de surtir durante los años 60 a los 90 a toda la distribución organizada la gama más selecta de quesos internacionales en todos sus formatos, externalizando por un lado los costes fijos de supply chain. La atomización del mercado y la incapacidad de los retailers españoles en asumir volumen y masa crítica por falta de medios logísticos y de capacidad de compra-venta hacía de TGT el partner ideal para cubrir la creciente demanda de quesos internacionales, provocada en gran parte por la apertura al turismo iniciada en la década de los 60 bajo el régimen franquista. La falta de plataformas logísticas y la imposibilidad de hacer economías de escala, provocó que Teodoro García fuera realizando aperturas de almacenes reguladores o delegaciones por todo territorio nacional para suplir estas carencias.

Los locos 90 y la apertura de nuevos canaleS El aumento de volumen en el queso y el inicio de la primera concentración de retailers en España, provocó que por un lado nuevos competidores internacionales que no podían trabajar con TGT, buscaran empresas locales con las que ganar presencia o implantándose ellas mismas. Siguiendo el modelo de escalabilidad del negocio, grupo TGT decide apostar por la diversificación de distintos canales a saber, Industria, Distribución Local y Hostelería. Esta última, representa un 38% de los ingresos en 2019. En declaraciones de Vicente Flor Vicente, socio director de la firma durante 43 años y principal valedor de este canal:

“Nos dimos cuenta que el sector turismo fue poco a poco revolucionando la hostelería, sobre todo con la aparición de los primeros restaurantes de volumen de queso, que fueron las pizzerías, y de la hotelería a través de las cadenas tradicionales; que como reclamo usaban en sus bufets una enorme cantidad de queso de distintas nacionalidades para que cada turista se sintiera como en su propio país. Eso, fue el germen del boom definitivo del queso internacional en el resto de la hostelería. Además, nuestro volumen, donde a partir de los años 70 éramos la principal quesera nacional, nos permitió diseñar el primer gran portfolio de productos blockbuster multicanal”.

La actualidad: de gran distribuidor a gran fabricante.

De volumen, a volumen y marca Hasta este año 2020, el crecimiento masivo de los nuevos canales ha permitido a la compañía seguir desarrollando su actividad, no obstante; la aparición de competencias en el mercado nacional y la imposibilidad de en determinados artículos de venta masiva de obtener precios competitivos en los que seguir teniendo una rentabilidad deseable provocó que con la segunda generación, se hayan iniciado los siguientes desafíos.

El inicio de la exportación a marruecos comandado por Vicente Flor Vicente, provocó que grupo TGT reaccionará para seguir buscando crecimiento y empezará el crecimiento de la internacionalización bien vía distribución o implantación propia.

Integración hacia atrás con la adquisición, creación o asociación de plantas propias en España para cubrir el mix de productos tanto para el mercado nacional como internacional, siendo estas fábricas capaces de fabricar cualquier tipo de queso commodity o de alto valor añadido para cualquier tipo de cliente.

¿Qué retos tiene la compañía para cumplir todos sus desafíos?

Las principales desventajas que debe acometer la compañía para que el modelo siga escalando de manera masiva con rentabilidad son los siguientes: Armonización bajo el paraguas de un único ERP y CRM para toda la estructura del grupo (fábricas y delegaciones) que permita acometer un modelo de transformación digital sostenible basado en la IA y la RPA para que se optimicen todos los recursos y capacidades internas de la empresa y armonicen así no solo el plan operacional interno sino la capacidad para detectar oportunidades y necesidades que permitan ser un sastre a medida predictor y eficiente para nuestros clientes.

Adoptando las bases culturales que han hecho llegar a la compañía a estos niveles, no realizar tanto una transformación cultural, sino una adaptación. La base es buena, pero ninguna compañía puede seguir vendiendo igual que hace 10, 20 o 30 años. Esto debe de hacerse a través de la formación y del paso de una fuerza de ventas de choque a una fuerza de ventas de choque que sea consultora. Sin perder la “agresividad comercial”, la fuerza de ventas tiene que ser experta en la materia por dos razones:

La transformación de gestor de ser un especialista en gestionar volúmenes, a ser especialista gestor de volúmenes y marcas, acaparando todo el arco de la categoría y ser un proveedor de gestión integral, o dicho burdamente, un sastre a medida.

El cliente post covid es el más informado que haya existido y sin un asesoramiento experto, se decidirá por precio y perjudicará la escalabilidad rentable.

Porque el vendedor consultor es el ideal para la venta SaaS, y en un mercado de repetición de compra y márgenes ajustados, el trabajo de fidelización se antoja vital.

“Las grandes compañías no solo son valoradas por su escalabilidad de negocio, sino por la rentabilidad para los inversores y los cliente y la sostenibilidad para la sociedad en general, si un pilar falla, los otros dos acabarán cayendo”

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