FULLAN, Michael (2002), Las fuerzas del cambio. Explorando las profundidades de la reforma educativa, Madrid, Akal Ediciones.
Capítulo 3. La complejidad del proceso de cambio1 Un cambio educativo productivo oscila entre el control excesivo y el caos (Pascale, 1990). Existen razones fundamentales por las que las estrategias de control no funcionan. Un motivo subyacente es que el proceso de cambio es de una complejidad incontrolable, y en muchas circunstancias “insondable” (Stacey, 1992). La solución está en encontrar modos más adecuados de entender y tratar los procesos intrínsecamente imprevisibles. ¿Por qué es complejo el cambio? Tomemos cualquier política o problema educativo y hagamos una lista de todas las fuerzas que podrían figurar en la solución y que habría que modificar para realizar un cambio productivo. Luego, añadamos la idea de que los factores imprevisibles son inevitables − la política gubernamental cambia o se redefine constantemente, los líderes clave abandonan, las personas de contacto importantes son transferidas a otros puestos, nacen nuevos avances tecnológicos, la inmigración crece, la recesión reduce los recursos disponibles, un grave conflicto estalla, etc.− Finalmente, no olvidemos que cada nueva variable que introduzcamos en la ecuación −esos factores de ruido imprevisibles pero inevitables− produce otras muchas ramificaciones, que, a su vez, provocan más reacciones y así sucesivamente. A juzgar por el párrafo anterior, sólo podemos llegar una conclusión “es imposible calcular tantas interacciones” (Senge, 1990 p. 281). Uno de los colaboradores del Senge, tras participar en un ejercicio de identificación de todas las complejidades de un problema concreto, exclamó: Durante toda mi vida di por sentado que alguien, en algún sitio, conoció la solución a este problema. Pensaba que los políticos sabían lo que había que hacer pero que se negaban a hacerlo por cuestiones políticas y por ambición. Pero ahora me doy cuenta de que nadie conoce la respuesta. Ni nosotros, ni ellos, ni nadie (p. 282).
Senge hace una distinción entre “complejidad detallada” y “complejidad dinámica”. La primera comporta la identificación de todas las variables que pueden influir en un problema. Para una persona o grupo resultaría una tarea muy difícil de organizar. Sin embargo, la complejidad detallada no existe en la realidad. La complejidad dinámica es el territorio real del cambio. “Cuando la ‘causa y el efecto´ no están cerca en el tiempo ni en el espacio y las intervenciones obvias no producen los resultados esperados” (ib. p. 365), porque otros factores “no planeados” interfieren dinámicamente. Y, como Dorothy en Oz, tenemos la sensación de que “ya no estamos en Kansas”. En otras palabras, la complejidad, el dinamismo y la imprevisibilidad no son sólo algo que se interpone en el camino si no que ¡son normales! Stacey (1992) va aun más lejos. Dado que el cambio en circunstancias dinámicamente complejas no es lineal, no podemos predecir ni orientar con precisión el proceso. Si bien Senge llega a la conclusión de que la causa y el efecto distan una de otro en los sistemas complejos y que, por lo tanto, es difícil detectarlos, este capítulo concluye que el vínculo entre causa y efecto desaparece y que, por lo tanto, es imposible localizarlos (p. 78). Stacey concluye: El futuro a largo plazo de este tipo de organizaciones es completamente insondable porque los vínculos entre las acciones específicas y los resultados concretos se pierden en los detalles de lo que sucede. Podemos
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Págs. 33-56 de la obra original.
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