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Homeoffice und seine Chancen und H체rden

X.DAYS

rufen die Entscheidungstr채ger nach Interlaken

Stress

in der Beziehung zwischen der Schweiz und der EU

UG 1


nkt: ogistikpu tiker post.ch/l t für Logis k n u fp f e etr der Onlin

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Editorial

Liebe leserin und lieber leser

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ie Schweiz entwickelt sich immer mehr zu einer Wissensgesellschaft, in der neue Qualifikationen gefordert sind und es andere Herausforderungen, als noch vor 20 Jahren gibt. Der Erfolg von Unternehmen hängt davon ab, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Wissen umgehen. Bei den Entscheidungsträgern geht es nicht mehr um fachliche Anweisungen, die von oben nach unten, in der klassischen Silo-Denktradition, kommuniziert werden, sondern um das Moderieren von Fachkenntnissen. Dieser Übergang ist für alle Beteiligten nicht leicht, da das Statusdenken der alten Schule noch weit verbreitet ist. Allerdings sind wir schlicht aus Wettbewerbsgründen dazu gezwungen, stärker zu reflektieren und uns auszutauschen. Die Technologie hat in den letzten Jahren den einzelnen Arbeitsplatz effektiver gemacht. Wir sind aber an einem Punkt angelangt, an dem noch schnellere Computer nicht automatisch eine höhere Produktivität versprechen. Es kommt auch auf die neue Kommunikationsformen, soziale Fragen, Teamarbeit, aber auch neue innenarchitektonische Lösungen an. Hier kommt das Homeoffice ins Spiel. In den letzen Jahren ist darüber viel geredet und bruchstückhaft in die Arbeitswelt implementiert worden. Auch ich schreibe dieses Editorial im Zug. Allerdings steht eine ganzheitliche Umsetzung der theoretisch skizzierten Konzepte in den Unternehmen vielfach noch aus. Daher haben wir Praktiker in unserem Themenschwerpunkt gefragt, wie sie die neuen Arbeitswelten umgesetzt haben und wo es Stolpersteine gab. Zudem gilt es, das Thema von unterschiedlichen Seiten zu beleuchten. Familienpolitisch ist Homeoffice eine riesige Chance, auch hinsichtlich der ökologischen Effizienz gibt es Potentiale und auch die Wissenschaft kann ihre theoretischen Überlegungen an der Praxis schärfen. Wir haben dazu Beiträge in unserem Schwerpunktthema organisiert.

Im März treffen sich im schönen Interlaken wieder die Verantwortlichen der ICT-Branche zu einer einzigartigen Kombination aus Messe, Networking, Events und Veranstaltungen. kmu life ist Medienpartner der X.DAYS. In einem zweiten Schwerpunkt beleuchten wir die Geschichte und den Stellenwert der zweitägigen Veranstaltung. Wir freuen uns, Sie vor Ort persönlich kennenzulernen. Schon jetzt darf ich Sie auf unsere Sonderausgabe verweisen, die wir punktgenau zur Eröffnung der X.DAYS auf den Markt bringen. Last but not least treibt uns das Thema EU und Finanzkrise und die Frage, was die Schweizer Volkswirtschaft damit zu tun hat, weiter um. Wir fragten dazu eine Schweizerin, die in der Europametropole Brüssel zu Hause ist, und baten das Europainstitut der Universität Basel um eine Stellungnahme.

Georg Lutz Chefredaktor kmu life g.lutz@lifemedien.ch

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Inhalt

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Hürden und Chancen

Der schwierige Weg

Auf nach Interlaken

Mit unseren vielen mobilen und kommunikativ ausgerüsteten Arbeits- und Kommunikationsgeräten können wir heute fast beliebig, weder von einem Zeitregime noch auf einen Arbeitsplatz fixiert, agieren. Die Stechuhr hat ausgedient. Allerdings gibt es andere Stolpersteine beim Thema Homeoffice.

Die Finanzierung eines Businessvorhabens ist ein wichtiger Eckpunkt beim Start eines Unternehmens. Die immer wieder gleiche Frage stellt sich aber schnell: Von wem, zu welchen Konditionen und in welcher Form bekomme ich meine Businessidee finanziert?

Die X.DAYS sind bekannt für spannende Vorträge und interessante Einblicke in neue Technologien und Lösungen, aber auch für Inspiration und Networking. Wir werfen einen Blick zurück in die Geschichte der X.DAYS und stellen die Schwerpunkte des nächsten Treffens vor.

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Rubriken Editorial 01 Kommentar 05 Das Thema 06 Hardware 16 Sicherheit 20 Software 22 Marketing 25

Finanzen & Versicherungen 36 X.Days 42 Recht 56 Aussenwirtschaft 58 Human Ressources 64 Gadgets 77 Impressum 80

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Schwierige Beziehung

Interkulturelle Hürden

Luft nach oben

Im Zeichen der Eurokrise tritt auch das Verhältnis zwischen der EU und der Schweiz auf der Stelle. Schadenfreude oder Passivität sind aber eine falsche Einstellung.

Mit der Zunahme der weltweiten wirtschaftlichen Vernetzung steigt der Bedarf an Wissen im Umgang mit anderen Kulturen stark an. Daher geht es bei einem Markteintritt in einem Businessplan nicht nur um enge betriebswirtschaftliche Indikatoren, sondern auch um Strategien, die kulturelle Missverständnisse ausschliessen.

Die Potentiale von Menschen mit Handicap sind in Unternehmen noch lange nicht ausgeschöpft. Das ist auch in Bern bekannt. Daher kommt es in nächster Zeit zu einer freiwilligen Änderung im Rahmen der Unternehmenskultur, oder zu einer Quotenregelung, wie es sie etwa schon in Deutschland gibt.

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Differenzieren Sie sich im Markt – dank crossmedialer Kommunikation you can

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www.canon.ch


Kommentar

Home Office – Vorteile für Arbeitgeber, Arbeitnehmer und die Umwelt

M von Thomas Wälchli

it seinen namhaften Vorteilen für das Unternehmen, die Angestellten und die Umwelt stellt Home Office ein Paradebeispiel für eine Massnahme zur Förderung der nachhaltigen Entwicklung der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens dar. Es handelt sich um eine klassische win-win-win-Situation. Das Unternehmen profitiert von der höheren Produktivität der Arbeit zu Hause. Da die im Bürobetrieb üblichen Unterbrechungen zu Hause entfallen, arbeiten die Angestellten in der Regel konzentrierter, effizienter und zuverlässiger. Dank der erhöhten Zeitautonomie der Mitarbeitenden steigt ihre Motivation, wodurch langfristig die krankheitsbedingten Absenzen und die Personalfluktuation sinken. Zudem nimmt die Mitarbeiterzufriedenheit und Identifikation mit dem Arbeitgeber zu. Home Office bietet dem Unternehmen auch die Möglichkeit, dank geteilter Arbeitsplätze Bürofläche und – infrastruktur einzusparen. Home Office ermöglicht den Angestellten eine höhere Flexibilität für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, was ihre Lebensqualität entscheidend erhöht. Sie gewinnen dank dem wegfallenden Arbeitsweg auch Zeit, die sie für die Arbeit, Familie oder Freizeit einsetzen können. Die Umwelt wird dank den geringeren CO2- und Lärm-Emissionen des Pendlerverkehrs sowie dank des reduzierten Büroflächen- und –infrastrukturbedarfs geschont. Am letzten Home Office Day 2011, an dem rund 40‘000 Angestellte teilnahmen, konnten hochgerechnet auf ein Jahr rund 9‘198 Tonnen CO2 eingespart werden. Wenn Home Office zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten genutzt wird, findet eine Entlastung des öV- und Strassennetzes in den Stosszeiten statt.

Innerhalb des Unternehmens ist klar zu kommunizieren, wer wann wie erreichbar ist. Die einwandfreie Erreichbarkeit am Arbeitsplatz zu Hause ist mit den nötigen technischen Hilfsmitteln wie Laptop, und Telefon / Handy oder einem professionellen System für Videokonferenzen zu gewährleisten, wobei auch die Sicherheit der Datenübertragung zu beachten ist. Zudem ist zu regeln, wer die Kosten für die Kommunikation (Telefon-, Internetanschluss oder Mobiltelefon-Abo) trägt. Die Mitarbeitenden sorgen dafür, dass sie zu Hause ungestört und konzentriert arbeiten können und richten sich den Arbeitsplatz entsprechend ein. Mit einer konkreten Zielvereinbarung können die Rahmenbedingungen und Inhalte von Home Office geklärt und die Kontrolle durch die Vorgesetzten gewährleistet werden. Dabei ist insbesondere zu beachten, für welche Stellenprofile und Mitarbeitenden Home Office vorteilhaft ist. Selbstdisziplin und Selbstorganisation der Mitarbeitenden sind gefragt. Wer sich mit diesen Eigenschaften schwer tut, wird die Vorteile von Home Office vermutlich nicht zu schätzen wissen. Die Öbu empfiehlt, die Implementierung von Home Office in ein übergeordnetes Nachhaltigkeitsmanagement einzubetten, damit die Synergien mit anderen Umwelt- und Personalmassnahmen optimal genutzt werden können. Der dritte Schweizerische Home Office Day vom 10. Mai 2012 bietet allen KMU eine ideale Möglichkeit, die Vorzüge von Home Office auch im eigenen Unternehmen auszuprobieren.

Weitere Informationen

Damit die Vorteile von Home Office optimal zum Tragen kommen, sind von der Arbeitgeberin und den Mitarbeitenden auch einige Vorkehrungen zu treffen. Die Erreichbarkeit der Angestellten zu Hause und die nach wie vor erforderlichen Präsenzzeiten für Meetings und direkte Gespräche müssen im Team abgesprochen werden.

Thomas Wälchli ist Dipl. Geograph und Projektleiter bei der Öbu – Netzwerk für nachhaltiges Wirtschaften.

www.oebu.ch

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Das Thema

Ein Team kann nicht nur virtuell agieren.

Sprung in eine neue Arbeitskultur Praxistest Homeoffice Interview mit Kevyn Eva Norton von Georg Lutz

Homeoffice ist eine Möglichkeit, die Produktivität von Wissensarbeitenden zu steigern. Microsoft hat einen harten Praxistest hinter sich gebracht. Der Unternehmenssitz in Wallisellen wurde umgebaut und für drei Monate hatten die Beschäftigten kein Büro. Auch jetzt nach dem Umbau haben die Mitarbeitenden kaum noch fixe Arbeitsplätze. Wir fragten die Projektverantwortliche nach ihren Erfahrungen.

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Das Thema

Beim Thema Homeoffice ist das Stichwort Flexibilität das meistgenannte Wort, wenn es um die Vorteile geht. Um welche Formen von Flexibilität geht es eigentlich? Ganz wichtig ist die Flexibilität punkto Arbeitszeit und -ort. Die Mitarbeitenden entscheiden selbst, wann und wo sie ihre Aufgaben erledigen. Diese Flexibilität bringt mehr Freiheit, gleichzeitig aber auch mehr Verantwortung. Flexible Arbeitsformen bedingen meist auch einen Wandel in der Unternehmens- und Führungskultur, denn diese bilden die Basis und dürfen nicht unterschätzt werden.

Viele Arbeitgeber denken zunächst an das Thema Kostensenkung. Steht das wirklich an erster Stelle? Nein. Kostensenkung ist ein Aspekt, darf aber für eine erfolgreiche Umsetzung von flexiblen Arbeitsformens nicht an erster Stelle stehen.

An was sollten Sie dann denken? Höhere Produktivität und Mitarbeitendenzufriedenheit sollten in meinen Augen die treibenden Faktoren sein. In einer Wissensgesellschaft wie unserer steckt das Kapital in den Köpfen der Mitarbeitenden. Wer flexible Arbeitsformen bietet, wird attraktiver als Arbeitgeber und zieht damit die Talente an, die er braucht.

Wo liegen die Stolpersteine für dies Arbeitnehmer: Ist es der ungewohnte Umgang mit mehr Autonomie? Ja, ich denke, das ist ein wichtiger Aspekt. Wenn Strukturen nicht mehr von aussen gegeben werden, muss man lernen, diese für sich selbst zu definieren. Und das ist manchmal schwieriger als man denkt. Deshalb ist es so wichtig, dass die Basis stimmt und die Firmenkultur diesen Prozess tragen kann.

Homeoffice ist ein sehr komplexes Thema. Es gibt technische Voraussetzungen, Sicherheits- und juristische Fragen gilt es, zu beachten und natürlich die Qualifikation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wie gehe ich bei der Einführung stra-

tegisch vor? Hilft beispielsweise ein Pilotprojekt? Drei Faktoren sind essentiell für die erfolgreiche Einführung von flexiblen Arbeitsformen. Erstens: eine klare Vision. Warum und mit welchem Ziel wollen wir Homeoffice ermöglichen? Zweitens: durchgängiges Verständnis. Alle Mitarbeitenden müssen in den Prozess einbezogen werden und die Chancen und Gefahren einer flexiblen Arbeitsweise verstehen, um damit sinnvoll umgehen zu können. Drittens: die passende Führungskultur. Flexible Arbeitsformen erfordern eine Führung durch klare Ziele und Vertrauen, nicht über Kontrolle und Präsenz. Es ist wichtig, das Management darauf vorzubereiten.

«Alle Mitarbeitenden müssen in den Prozess einbezogen werden.» Ein Pilotprojekt kann sinnvoll sein – wir haben hierbei allerdings den Fehler gemacht, sehr stark zwischen Pilotteilnehmenden und NichtPilotteilnehmenden zu unterscheiden und haben den Erfahrungsaustausch zwischen den zwei Gruppierungen zu wenig aktiv gefördert. Das würden wir heute anders machen. Ich denke, es ist wichtig, dass transparent und offen kommuniziert wird. Insbesondere dann, wenn nicht für alle Positionen im Unternehmen flexible Arbeitsformen möglich sind.

Wo liegen die Unterschiede bei kleinen und grossen Unternehmen? Die grossen, globalen Unternehmen sind tendenziell offener für flexible Arbeitsformen, da dort viele Mitarbeitende bereits in Teams arbeiten, in denen Teammitglieder geografisch getrennt sind. Es gibt aber auch viele kleine Firmen, die die volle Flexibilität schon leben. Die Mitarbeitenden sind oft unterwegs, zum Beispiel bei Kunden, und nutzen die Reisezeit für die Arbeit, um ihre Kapazität effizient einzusetzen. Bei mittelgrossen Unternehmen beobachten wir, dass es sehr auf die Einstellung des Managements oder – falls vorhanden – des Patrons ankommt.

Die Umstrukturierung in Ihrem Hause war drastisch. Durch den Umbau im Hauptgebäude gab es dort keine Bürofläche mehr. Da gab es sicher einige theoretische Vorstellungen, die sich in der Praxis als schwierig erwiesen haben. Können Sie uns drei zentrale Beispiele verraten? Ja, das ist wahr. Wir haben während drei Monaten in einem temporären Büro mit 80 anstatt der vorher 365 Arbeitsplätze gearbeitet. Jetzt nach dem Umbau haben wir 260 Arbeitsplätze für unsere 500 Mitarbeitenden, von denen aber 100 vor allem ausser Haus arbeiten. Dafür haben wir jetzt eine Bibliothek als Rückzugszone, wo nicht telefoniert und gesprochen werden darf, eine doppelt so grosse und offene Kundenzone, sowie 30 zusätzliche Meeting- und Fokusräume. Wir haben oft ungenutzte persönliche Arbeitsfläche umgewandelt in Raum, der die verschiedenen Bedürfnisse sinnvoll abdeckt. Aber nun zu der Frage, was im Sommer schwierig war: Die ETH hat uns in der Zeit wissenschaftlich begleitet und ein «Sommer Tagebuch» initiiert, bei dem unsere Mitarbeitenden freiwillig teilnehmen konnten. Die Hauptschwierigkeiten waren:

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Das Thema

auch stolz darauf, dass wir so etwas zusammen geschafft haben. Und das mit ausgezeichneten Geschäftsergebnissen während dieser Zeit. Auch wenn die drei Monate nicht immer einfach waren, war es eine wichtige Erfahrung. Und wenn ich jetzt unser neues Bürogebäude in Aktion sehe, war es auch die einzig richtige.

Mit Homeoffice unterschiedliche Aufgaben unter einen Hut bringen.

• Abgrenzung zwischen Privat -und Berufsleben sowie die Notwendigkeit, Regeln zu setzen und Erwartungen abzusprechen mit Menschen im persönlichen Umfeld zuhause. Für Mitarbeitende, die alleine leben, kam ein Gefühl von Abgeschiedenheit und Vereinsamung dazu. • Überraschend war, dass der häufige Gang zum Kühlschrank für einige zum Problem wurde und dass nicht soviel Sport während des Tages gemacht wurde, wie geplant. Die Schwierigkeit, sich von der Arbeit zu lösen und sich aus der tiefen Konzentration rauszureissen, die während der Heimarbeit entsteht, wurde ebenfalls sehr oft genannt. • Zum Teil entstand ein sehr grosser logistischer Aufwand, um gewisse Dinge, die Input von mehreren Kollegen brauchen, erledigt zu bekommen. Auch gab es mehr E-Mails als sonst, da die kleinen persönlichen Absprachen im Büro wegfielen. Aber im Grossen und Ganzen haben wir deutlich mehr positives Feedback zu unserer virtuellen Sommer Erfahrung bekommen.

Es gibt aber nicht nur Theorie- und Praxis-, sondern auch Gendergaps. Können Sie auch hier zwei, drei Unterschiede benennen? Ich denke, der Unterschied kommt hier vor allem von der oft noch traditionellen Aufteilung des Rollenverständnisses. Männer trennen klarer zwischen Arbeit und Freizeit. Frauen müssen schon

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aufgrund der Mehrfachbelastungen flexibler sein. Wir stellen jedoch insgesamt fest, dass diese Rollenunterschiede zunehmend verschwinden. Flexible Arbeitsformen ermöglichen ein partnerschaftliches Wahrnehmen der Erziehungsverantwortung durch beide Elternteile. Natürlich profitieren nicht nur junge Eltern, sondern generell Menschen, die nebst beruflichen Zielen auch private Interessen und Verantwortungen wahrnehmen möchten. Dank der Flexibiltät können sie den Alltag besser nach ihren Bedürfnissen gestalten.

Trotzdem war das letzte halbe Jahr sicher nicht nur ein einfacher Prozess. Sicher ist einigen daheim auch die Decke auf den Kopf gefallen. Die Qualität von sozialen Beziehungen dürfte vielen bewusst geworden sein. Wie war das Gefühl beim Wiedereinzug und warum hat sich die Mühe gelohnt? Das gemeinsame Aus- und wieder Einziehen war ein wunderschönes Erlebnis. Die vielen lachenden Gesichter beim Wiedereinzug, die Freude, wieder zusammenzusein, waren toll. Wir haben bewusst die Wiedereinzugsfeier für Mitarbeitende und Familien gemacht. Bei der Eröffnung waren dann auch wirklich die ganzen Familien dabei, von den Kindern bis zu den Grosseltern. Es war schön, auch mal in einem Bürogebäude diesen Generationenmix zu erleben. Durch die unkonventionelle Arbeitsweise haben sich die Mitarbeitenden auch nochmals von einer anderen Seite kennengelernt. Wir sind alle etwas näher zusammengerückt und

Architektur und Home Office «Microsoft hat mit ihrem Experiment `Virtual Summer` den eigentlichen Zweck des Büros von morgen erfahren: es dient im wahren Kern als Ort des sozialen Austauschs, der Manifestation der Unternehmensidentität und bietet Raum für die Pflege des Umfelds des Unternehmens. Unsere Kinder werden nicht mehr `ins Büro fahren` um Dinge zu erledigen, die sie irgendwo tun können, sondern um den rein kollaborativen Charakter des Arbeitens nachzugehen und Ihr Umfeld physisch spüren.» Niklaus Arn Architekt und Inhaber RBSgroup

Dritte Runde des Home Office Day Am 10. Mai 2012 findet der Nationale Home Office Day zum dritten Mal statt. Das Arbeiten von zu Hause hat zahlreiche Vorteile: Home Office ermöglicht Mitarbeitenden eine flexible Zeitgestaltung, sie können Zeit sparen und an Lebensqualität gewinnen. Dank weniger Pendlerverkehr wird zudem der CO2-Verbrauch reduziert und die Umwelt geschont. Unternehmen wiederum profitieren von zufriedeneren und produktiveren Mitarbeitenden. www.homeofficeday.ch

Weitere Informationen

Kevyn Eva Norton ist Projektverantwortliche «Live & Work» Microsoft Schweiz

www.microsoft.ch


Das Thema

Neue Arbeitskulturen begleiten

A

von Sifra Corver

rbeiten von zuhause aus oder von unterwegs hat zahlreiche Vorteile für Unternehmen und Mitarbeitende. Dazu zählen eine höhere Produktivität, tiefere Arbeitsplatzkosten und eine bessere Work-LifeBalance. Der Win-win-Situation stehen allerdings zahlreiche Herausforderungen gegenüber. Für die mobile, dezentrale Arbeit muss eine geeignete Technologie zur Verfügung stehen. Darüber hinaus fordert dies eine andersartige Organisationskultur: Anstelle von Kontrolle stehen Regeln und Vereinbarungen für die dezentrale Zusammenarbeit im Vordergrund; sie helfen, mit der Flexibilität umzugehen und den Arbeitstag neu zu strukturieren. Doch dezentrales Arbeiten von zuhause kann unter gewissen Umständen zu einer sozialen Isolation führen – geeignete Prozesse und Instrumente helfen, diese Risiken zu minimieren. Mit dem internen Programm «Live & Work» hat sich Microsoft zum Ziel gesetzt, die Arbeitsplatz- und Arbeitszeitflexibilität konsequent und ganzheitlich einzuführen. In Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden wurde ein Prozess initiiert, der die Transformation durch verschiedene Massnahmen vorantreibt. So wurde beispielsweise Anfang 2010 als Pilotprojekt ein ganzes Stockwerk während sechs Monaten für den Umbau geschlossen. Eine Mitarbeitendengruppe hat sich während dieser Zeit ohne Büros organisiert. Die Erfahrungen sind in das Gesamtprojekt eingeflossen. Das hat dazu geführt, dass man weitere Etappen besser planen konnte – so zum Beispiel auch die Schliessung des gesamten Bürogebäudes für den Umbau im Sommer 2011. Die ETH Zürich hat Microsoft durch den Veränderungsprozess begleitet sowie Wirkung und Erfolg mit verschiedenen Methoden gemessen. Insgesamt hat sich die Work-Live-Balance bei den MicrosoftMitarbeitenden deutlich verbessert: Die wegfallenden Pendelstunden wurden für die Familie und Sportaktivitäten genutzt, gleichzeitig wurde bei Mitarbeitenden und Führungskräften eine deutliche Leistungssteigerung verzeichnet. Der Kontakt

mit Teammitgliedern wurde über virtuelle Meetings und andere kollaborative Technologien durchwegs produktiv aufrechterhalten. Man konnte ungestört arbeiten und hatte Zeit für Wesentliches gewonnen, wie zum Beispiel das Führen von Mitarbeitenden. Auf der anderen Seite generierte die dezentrale Arbeitsform mehr Koordinationsaufwand: Die Teams mussten Verhaltensregeln einführen, wie die Präsenzdeklaration über digitales An- und Abmelden sowie eine laufende Terminplanführung. Viele Mitarbeitende von Microsoft arbeiten bereits seit Jahren dezentral, trotzdem wurden sie durch die Gebäudeschliessung mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Familienmitglieder mussten sich daran gewöhnen, dass Präsenz nicht gleichzusetzen ist mit Ansprechbarkeit. Zudem befähigt Technologie die Mitarbeitenden, produktiv und dezentral in Gruppen zu arbeiten, sie ist aber kein Ersatz für den sozialen, persönlichen und vor allem auch spontanen Austausch. Das ist nur in einem gemeinsamen Büro möglich. Dezentrales Arbeiten ist also durchaus eine sinnvolle Ergänzung zum Büroalltag. Microsoft hat das erkannt und mit ihrem Gebäudeumbau den Grundstein für eine integrierte aber flexible, wegweisende Arbeitswelt geschaffen.

Weitere Informationen

Sifra Corver ist Msc. und Froscherin an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich, MTEC, Forschungsgruppe Organisation – Arbeit – Technologie.

www.oat.ethz.ch

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Das Thema

Refugium für selbstbestimmtes Arbeiten Homeoffice ist auch für KMU ein Thema von Professor Hartmut Schulze und Johann Weichbrodt

Das Thema Homeoffice – also das regelmässige Arbeiten von zuhause aus – etabliert sich nach und nach in der Schweizer Arbeitswelt. Laut HR-Barometer 2010 nutzen circa 23 Prozent der Schweizer Arbeitnehmenden die Möglichkeit, von zuhause zu arbeiten. Gegenüber 2002 bedeutet das eine Zunahme um circa sechs Prozent. Noch immer werden aber in der Schweiz die Potentiale virtueller Arbeitsformen noch nicht ausgeschöpft. So lag deren Nutzung beispielsweise in den USA bereits 2007 bei circa 32 Prozent und für Deutschland finden sich Angaben von ca. 38 Prozent, Tendenz steigend.

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m Rahmen des zweiten «Home Office Day» vom 19. Mai 2011 befragte ein Forscherteam der ETH Zürich und der Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu ihrer Nutzung von Homeoffice.

Genannte Vorteile in Prozent (n=195, Mehrfachnennungen möglich)

Die überwiegende Mehrheit der Befragten (96 Prozent) verbindet mit der Arbeit im Homeoffice deutliche Vorteile, wie in der obigen Abbildung zu sehen ist. Die Einsparung von Reisezeit wird als der grösste Vorteil des Homeoffice wahrgenommen. Auf dem zweiten Platz wird «ungestörtes Arbeiten» genannt. In Verbindung mit «Flexibel entscheiden, wann man arbeitet» offenbart sich im konzentrierten, weitgehend störungsfreien Arbeiten ein zentrales Potential des Homeoffice. Dieser Vorteil wirkt sich nach Ansicht der Befragten auch positiv auf ihre Produktivität aus: 69 Prozent fühlten sich «eher produktiver» oder «viel produktiver», wenn sie zuhause arbeiten, während 23 Prozent ihre Produktivität «genau gleich» einschätzten. Nur

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vier Prozent fühlten sich «eher unproduktiver». Dementsprechend gaben 90 Prozent der Studienteilnehmenden an, die Arbeit im Homeoffice ihren Kolleginnen und Kollegen guten Gewissens weiterempfehlen zu können. Ein weiterer Vorteil wird in der leichter möglichen Regulation von Arbeits- und Privatleben, verbunden mit einer grösseren Nähe zur Familie, gesehen. Interessanterweise scheint es sich hier vor allem um eine besser mögliche Koordination zu handeln. Die Mehrheit der Befragten arbeitet im Homeoffice dann, wenn der Rest der Familie nicht auch zuhause ist. So haben circa 50 Prozent der Befragten keine Kinder im Haushalt – ein erster Hinweis, dass Homeoffice als Mittel für Kinderbetreuung und Work-Family-Balance in geringerem Ausmass wertgeschätzt wird als gemeinhin erwartet. Nur circa zehn Prozent der Befragten geben an, dass ihre Kinder jünger sind als fünf Jahre, noch nicht in den Kindergarten gehen und einen grösseren Primärbetreuungsaufwand benötigen. Die Ergebnisse weisen somit darauf hin, dass sich das Homeoffice als eine Art «Refugium für konzentriertes und selbstbestimmtes Arbeiten» mit einer leichter möglichen Grenzregulation von Privatem und Arbeit in der Schweiz etabliert. Dieser Befund deckt sich ebenfalls mit Ergebnissen aus weiteren Studien zum Homeffice (Lehner, 2011). Verbundenheit mit dem Mainoffice Betrachtet man die von den Befragten genannten Nachteile des Homeoffice, so fällt vor allem die Bedeutsamkeit einer guten Verbindung mit dem Mainoffice, also mit der Firma, den Kolle-

ginnen und Kollegen sowie mit den Führungskräften auf. Zunächst ist festzuhalten, dass nur die Hälfte der Teilnehmenden Schwierigkeiten in Verbindung mit dem Homeoffice sieht. Der informelle Austausch mit Kolleginnen und Kollegen (39 Prozent), eine wichtige Ressource für das soziale Miteinander und die Bildung eines gemeinsamen Verständnisses (Schulze, Ryser und Mateescu, in Druck), wird dabei am meisten vermisst. Entsprechend präferieren die Befragten nach einem Zeitraum von circa zwei bis drei Tagen ein Treffen mit den Kolleginnen und Kollegen vor Ort in der Firma, gleiches gilt nach circa drei bis fünf Tagen für ein Face-toFace-Treffen mit dem direkten Vorgesetzten. Interessanterweise braucht es gleichzeitig auch diese zwei Tage Home Office pro Woche, um die Produktivitätsvorteile umsetzen zu können, wie in einer Re-Auswertung einer Vielzahl empirischer Studien nachgewiesen werden konnte (vgl. Gajendran und Harrison, 2007). Neben der sozialen Verbindung zu den Kolleginnen und Kollegen und den Führungskräften ist den Befragten auch die technische Verbindung zum Mainoffice aus dem Homeoffice heraus wichtig. So wurden Probleme mit digitalen Ressourcen wie dem Zugang zum Firmenserver (21 Prozent) genannt und knapp 14 Prozent der Befragten bemängelte, dass bei ihnen zuhause keine Tools für Videoconferencing verfügbar sind – gleichzeitig schätzt die überwiegende Mehrheit der Befragten ihre Kompetenz zur schnellen Einarbeitung und Nutzung von Kommunikationsmedien als sehr gut ein. Die Analyse der eingesetzten Kommunikationsmedien zeigt auf, dass deren Potentiale für die soziale Vernetzung noch nicht ausgeschöpft werden: Am allermeisten wird E-Mail als Kommunikationsmittel ge-


Das Thema

nutzt (durchschnittlich circa 30 Mal pro Tag), gefolgt von Telefon (circa sechs Mal pro Tag). Interessanterweise wird Instant Messaging (durchschnittlich sechs Mal pro Tag) mittlerweile mit ähnlichem Anteil genutzt wie das Telefon. Kollaborationstools zum Beispiel für das Dokumentensharing werden im Homeoffice circa fünf Mal pro Woche genutzt und damit etwas weniger als im Mainoffice (circa sieben Mal pro Woche). Video- und Telefonkonferenz wie auch Social Media (zum Beispiel Facebook und Xing) spielen bei den Befragten mit maximal zweimaliger Nutzung pro Woche eine deutlich untergeordnete Rolle. Gleichzeitig halten die Befragten die Aufrechterhaltung einer sozialen Verbundenheit über Kommunikationstechnik – die sogenannte «Connectedness» – mit Kolleginnen und Kollegen, Vorgesetzten aber auch mit Kunden und Partnern als förderlich für die Produktivität, für das Zugehörigkeitsgefühl, für die Work-Life-Balance (WLB) und für die Zufriedenheit mit dem Arbeitgeber. Managementunterstützung nötig Flexible Arbeitsformen stellen andere und zum Teil neue Anforderungen an das Management und die Führungskräfte: Traditionelle Führungsstile, wie zum Beispiel der eines «Command and Order», müssen teamorientierte und kommunikationsfördernde Inhalte ergänzt werden ergänzt werden, (Schulze und Cornelius, 2011). Die Befragten äussern sich in unserer Studie mehrheitlich zufrieden mit der Unterstützung und Wertschätzung ihrer Arbeit von zuhause aus durch ihre Arbeitgeber und Führungskräfte. Gleichzeitig wünschen sich die Befragten von ihren Arbeitgebern eine bessere Unterstützung bei der Einrichtung des Homeoffice. Zwar äussern sich knapp 40 Prozent als zufrieden mit der Unterstützung, ein bedeutsamer Anteil (37 Prozent) ist allerdings

Anforderungen an konzentrierte, kreative und produktive Arbeit. Rückzugsmöglichkeiten und Ressourcen dafür sind gerade in KMU häufig nicht einfach umzusetzen – hier bietet Homeoffice als flexible Arbeitsweise bei gleichzeitiger Unterstützung durch die Führungskräfte eine Perspektive.

Zustimmung in Prozent (n=184)

mit der Unterstützung bei der Einrichtung nicht zufrieden, wie in nachfolgender Abbildung veranschaulicht. Zusammenfassung und Diskussion Zusammenfassend zeigt die Studie dass für erfahrene, überzeugte Homeoffice-Nutzer und -Nutzerinnen vor allem die Ungestörtheit und Autonomie für die Arbeit zuhause ausschlaggebend sind. Das Homeoffice ist für sie ein Refugium für konzentriertes und selbstbestimmtes Arbeiten, was sich (zumindest nach der eigenen Wahrnehmung) in deutlich höherer Produktivität niederschlägt. Dieser Aspekt des ungestörten, selbstbestimmten Arbeitens spielte beim Thema Homeoffice bisher eine geringere Rolle. Nach den Erkenntnissen der vorliegenden Studie sollten Vorgesetzte diese Sichtweise (insbesondere im Hinblick auf die erhöhte Produktivität und Motivation) mitberücksichtigen, wenn es darum geht, Mitarbeitenden eine regelmässige Arbeit von zuhause aus zu ermöglichen. In der Studie wurde nicht nach der Grösse der Betriebe unterschieden. Trotzdem sind die Ergebnisse durchaus interessant für Kleine und Mittlere Unternehmen. Auch hier hält Wissensarbeit deutlich Einzug mit entsprechenden

Literaturverzeichnis Gajendran, R. S.; Harrison, D. a. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. The Journal of applied psychology, 92(6), S. 1524-1541. Grote, G.; Staffelbach, B. (2010). Schweizer HRBarometer 2010. Arbeitsplatzflexibilität und Familie. Zürich: Verlag Neue Zürcher Zeitung. Lehner, S. (2011). Einflussgrössen für eine optimale Wohnsituation von Telearbeitenden. lares. ch. Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW, Olten. Retrieved from http://lares.ch/inhalt_dokumente/Masterarbeit_Lehner.pdf Schulze, H.; Cornelius, C. (2011). Management mobiler Arbeit. In Stiftung Produktive Schweiz (Ed.), Zwischen Produktivität und Lebensqualität. Herausforderungen und Chancen von flexiblen Arbeitszeitmodellen. S. 12-14. Zürich. Retrieved from www.homeofficeday.ch/downloads/ medien/HOD_WhitePaper_DeuLebtsch.pdf Schulze, Hartmut; Ryser, T.; Mateescu, M. (in Druck). Informelle virtuelle Kommunikation: Licht am Ende des Horizonts. Konferenzband der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft. Gesellschaft für Arbeitswissenschaft.

Weitere Informationen Hartmut Schulze ist Prof. Dr. phil. in Psychologie. Seit 2007 beschäftigt er sich als Professor an der Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW in Olten mit den Schwerpunktthemen «globale und virtuelle Zusammenarbeit» und «psychologischen Aspekten der Raumgestaltung». Seit September 2010 hat er zusätzlich die Leitung des Instituts für Kooperationsforschung und -entwicklung (ifk) übernommen.

Johann Weichbrodt ist Dipl. Psych. Seit 2007 arbeitet er in der Forschungsgruppe Organisation - Arbeit - Technologie an der ETH Zürich und promoviert dort zum Thema Gestaltung von Sicherheitsvorschriften und Routinen. Er unterrichtet Qualitative Forschungsmethoden an der Hochschule für Psychologie, FHNW.

www.fhnw.ch

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Das Thema

Unter einen Hut bringen Familie und Job in der heutigen Arbeitswelt

von Dr. Lucrezia Meier-Schatz

Unsere heutige Gesellschaft ist flüssiger, flexibler und mobiler geworden. Homeoffice heisst daher auch, sich vielen Anforderungen zu stellen. Wie bringen wir heutige Arbeitskulturen mit aktuellen Familienstrukturen zusammen?

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amilien sind vom tiefgreifenden Wandel der Gesellschaft erfasst. Unsere Wissens- und Technologiegesellschaft hat die klaren Zeit- und Produktionsstrukturen der letzten 50 Jahre verwischt. Der Alltag unserer Eltern und Grosseltern war von klaren Abgrenzungen zwischen Beruf und Familienleben gekennzeichnet. Familiengründung war für diese Generationen noch eine Selbstverständlichkeit. Heute aber ist Elternschaft für viele nur noch eine von mehreren Optionen in der eigenen Lebensbiographie. Diese Wahlfreiheit – «Beruf», «Beruf und Partnerschaft» oder «Beruf, Partnerschaft und Kinder» – wird zur Herausforderung.

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Familien und globale Wirtschaft Das Selbstverständnis eines jungen Menschen oder eines Paares ist heute ein verändertes. Die frühere traditionelle Rollenteilung entspricht nicht mehr den Lebensvorstellungen einer sehr grossen Mehrheit der jungen Generation. Ihre Vorstellungen von Partnerschaft, Teilhabe am Familienleben, Alltagsgestaltung und Erziehung sind Früchte der verbesserten Ausbildung der jungen Erwachsenen. Paare, die sich für die Familiengründung entscheiden, müssen komplexe und vielfältige Aufgaben übernehmen. So tragen heute in 75 Prozent aller Familien beide Elternteile mit ihrer Erwerbstätigkeit zur

wirtschaftlichen Sicherheit der Familie bei. Diese Familien passen sich den Anforderungen einer global tätigen Wirtschaft an und sind mit neuen Zeit- und Arbeitsmustern in einer mobilen Arbeitswelt konfrontiert. Mobilität versus Zeitautonomie Für immer mehr Menschen sind Wohnort und Arbeitsort nicht mehr identisch. Im Jahr 2000 waren gemäss Bundesamt für Statistik bereits 58 Prozent der Personen in der Schweiz ausserhalb ihres Wohnortes erwerbstätig. Die Agglomerationen wurden zu Gravitationszentren des Pendlerverkehrs, fast im Gleichschritt wurden


Das Thema

Familien aus den Agglomerationen verdrängt. Viele ziehen in die grösseren und kleineren Gemeinden im Umfeld der Zentren. Dieser Trend hat sich in den letzten Jahrzehnten akzentuiert und wird sich angesichts der steigenden Mietpreise in den Agglomerationen noch verschärfen. Somit wird die Distanz zwischen dem Wohnort und dem Arbeitsort der Eltern – also die örtliche Distanz zwischen Berufs- und Familienleben – noch weiter zunehmen.

Daher wird der Ruf nach grösserer Zeitautonomie laut. Eltern äussern den Wunsch nach mehr zeitlicher Flexibilität sowie nach örtlicher Flexibilität im Sinn von Telearbeit oder Homeoffice-Tagen. Dieser Ruf verhallt allzu oft. Es erstaunt, dass die bestehende Kluft zwischen Nachfrage und Angebot nicht verringert wird, denn die heutige Informations- und Technologiegesellschaft sollte die alternierende Telearbeit (Homeoffice Days) fördern. Die Vorteile

Selbstverständlich setzt dies einen hohen Grad an Autonomie und Disziplin voraus. Eine Voraussetzung, die heute von ganz vielen Mitarbeitenden mitgebracht wird, denn sie spüren das in sie gesetzte Vertrauen. Das motiviert und stärkt! Diese alternierende HomeofficeArbeit wird von sehr vielen gewünscht – und zwar nicht nur aus ökologischen Gründen, sondern primär aus Gründen der Vereinbarkeit der verschiedenen Ansprüche, die Familienangehörige stellen. Wenn die Schnittstellen zwischen Familie, Privatleben und Wirtschaft von allen erkannt werden, dann löst sich der heute oft noch vorhandene Widerspruch zwischen Erwerbs- und Privat-, respektive Familienzeit. Dann wächst auch die Einsicht, dass Homeoffice-Lösungen nicht nur aus Umweltgründen und zur Entlastung der Infrastrukturen sinnvoll sind, sondern sehr wohl auch zur Förderung eines ausbalancierten Lebens aller Erwerbstätigen.

Alternative Arbeitsformen bringen uns der Vereinbarkeit verschiedener Ansprüche näher.

Nicht nur aus der Sicht der Umwelt und der Infrastrukturbelastung, sondern sehr wohl auch aus Sicht der Arbeits- und Gesundheitsökonomie und der Effizienz, müssen sich Unternehmen in Zukunft vermehrt Gedanken zur örtlichen Flexibilität machen. Auch wenn Mobilität nicht als solches schlecht ist, gilt es, die damit verbundenen Probleme, die sich Familien stellen, zu beachten. Je länger der Arbeitsweg, desto schwieriger wird die Gestaltung des Familienlebens und desto grösser werden die gesundheitlichen und sozialen Probleme. Lange Arbeitswege schränken ferner die partnerschaftlichen und familialen Beziehungen ein. In unserer Dienstleistungsgesellschaft spüren vor allem Familien mit Kindern oder erwachsene Kinder mit betagten Eltern (Care-Work) die neuen Zeitmuster und die Folgen der Beschleunigung. Immer mehr drängt die Berufszeit in die Familienzeit hinein, was zur Folge hat, dass die gemeinsamen Zeitstrukturen nur noch verhandelbar sind.

für Arbeitgeber liegen auf der Hand: Es seien hier nur die höhere Motivation und Produktivität, die Bindung an das Unternehmen oder die Entlastung der Infrastruktur erwähnt. Selbstverständlich setzt diese Arbeitsform Vertrauen und ein Management by Objectifs voraus, aber wer eine Kosten-Nutzen-Analyse erstellt, wird die Vorteile messen können. Disziplin und Autonomie Verfügen Arbeitnehmende mit Familien über die gewünschte Zeitautonomie, können sie nicht nur die Pendelzeiten reduzieren und mehr Freiheit geniessen, sondern und dies ist für Familien besonders wichtig, sie können mal für kurze Zeit die Arbeit unterbrechen, um den Bedürfnissen eines Kindes oder betagten Angehörigen gerecht zu werden. Die dadurch erfolgten kurzen Unterbrechungen können problemlos wieder eingeholt werden, indem etwas länger oder zu anderen Zeiten gearbeitet wird.

Kompetenzzentrum Das Kompetenzzentrum von Pro Familia Schweiz begleitet und berät Unternehmen, Institutionen und die Öffentliche Hand in der Erstellung familienfreundlicher Rahmenbedingungen. Familienfreundlichkeit und Vereinbarkeit gewinnen in Unternehmen und anderen Organisationen zunehmend an Bedeutung. Pro Familia erarbeitet ganzheitliche Konzepte auf Basis fundierter Forschungsarbeit. www.profamilia.ch

Weitere Informationen

Dr. Lucrezia Meier-Schatz ist Geschäftsführerin von Pro Familia Schweiz.

www.profamilia.ch www.jobundfamilie.ch

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Das Thema

Mehrwert schaffen Flexibel nutzbare Büros von Georg Lutz

Unternehmen stehen unter dem Druck, Bürokosten zu senken. Arbeitnehmer wollen Beruf, Familie und sonstige Verpflichtungen miteinander vereinbaren. Um Fixkosten zu reduzieren und gleichzeitig die Lebensqualität ihrer Mitarbeitenden zu fördern, sollten Unternehmen daher Möglichkeiten für ortsunabhängiges Arbeiten bieten. Flexibel nutzbare, externe Arbeitsplätze als Ergänzung zum Firmenbüro sind eine Antwort auf die Herausforderungen der modernen Wirtschaft und Gesellschaft. kmu life war in Zürich in der Bahnhofstrasse bei Regus, einem führenden Anbieter von Businesslösungen.

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och nie seit der ersten industriellen Revolution hat es so viele Veränderungen in Arbeitsweise und Gesellschaft auf einmal gegeben, wie wir sie derzeit erleben. Neue Medien und Technologien haben zum Entstehen einer zunehmend mobilen sowie global agierenden Wirtschaft geführt. In einer Umfrage von Regus in der Schweiz gaben knapp 60 Prozent der Befragten an, dass aufgrund eines neuen Arbeitsstils der Bedarf an fixen Büroräumen in Zukunft sinken wird.

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Über die Hälfte der Befragten (51 Prozent) glauben, dass ein Büro nur noch gelegentlich genutzt werden wird. Diese Aussagen stimmen mit einem anderen Forschungsergebnis überein, wonach die durchschnittliche Auslastung eines Büroarbeitsplatzes heute nur 45 Prozent beträgt. Unbelegte Schreibtische sind aber nicht sinnvoll in einer Welt, in der mobiles und flexibles Arbeiten als besonders effektiv und zukunftsfähig angesehen wird. In dem Bericht «Agility@Work» leiten Regus und das Marktforschungsunternehmen Unwi-

red Ventures sechs Schlüsselbereiche ab, die den Trend zum mobilen, flexiblen Arbeiten antreiben: Immobilien, Führungskultur, Menschen, Technologie, Verkehr und Nachhaltigkeit. Kosten senken Mit steigendem Kostenbewusstsein setzt sich in den Unternehmen die Überzeugung durch, dass die reinen Immobilienkosten alleine nicht aussagekräftig genug sind. Auch die Leerstandsrate, die Fluktuationskosten und eventueller Zinsentgang durch gebundenes Kapital müssen in die Berechnung der echten Raumkosten einfliessen.


Das Thema

Was die Führungskultur betrifft, so erleben wir derzeit einen Wechsel von der aufsichtsorientierten Führung (Management by Supervision) zu einem ergebnisorientierten Ansatz (Management by Results). Daraus folgt, dass die Mitarbeitenden nicht permanent überwacht werden müssen und selbst bestimmen können, wo sie ihre Leistung erbringen. Der Mensch, mit seinen individuellen Bedürfnissen, wird auch im Arbeitsleben mehr und mehr berücksichtigt. Erstens sind es die jungen Mitarbeitenden der Generation Y, die mehr als jede Generation vor ihnen Flexibilität im Berufsleben einfordern. Andererseits sind es aber auch die Führungskräfte selbst, die bereit sind, ihren Mitarbeitenden ein hohes Mass an Selbstbestimmung einzuräumen; denn sie bemerken, dass dadurch Motivation und Produktivität gesteigert werden können. Technologie und Veränderungen Die fortschreitende Entwicklung der Mobilkommunikation, das stetig leistungsfähiger werdende Internet und die verstärkte Nutzung von Cloud-Anwendungen machen es immer leichter, ortsunabhängig zu arbeiten. Auch das Thema Verkehr hat Einfluss auf die Veränderung der Arbeitswelt. Lange Pendlerwege zu den Stosszeiten vereinen mehrere Nachteile: Sie sind zeitraubend, verursachen Stress und sie werden immer mehr auch zum Umweltproblem. Mit flexibel nutzbaren, dezentral verfügbaren Büroarbeitsplätzen werden diese Probleme reduziert. Nachhaltigkeit nutzen Durch Verkleinerung des Immobilienbestands und intelligentes Gebäudemanagement kann der CO2-Ausstoss eines Unternehmens verringert werden. Die bereits erwähnte Reduktion des Verkehrsaufkommens spielt hier ebenso mit hinein. Unternehmen, die mobile Arbeitsmodelle einführen, sparen also bei den Kosten, verbessern die Work-Life-Balance ihres Personals und tragen zum Klimaschutz bei. Mark Dixon, Gründer und CEO von Regus, kommentiert das wie folgt: «Unser momentanes Arbeitsmodell lässt sich auf Dauer sicher nicht aufrechterhalten. Es ist ein Relikt aus dem Industriezeitalter, das in unserer modernen Welt fehl am Platz ist und viele der aktuellen Proble-

me zumindest mitverursacht hat – von unserer oft unzureichenden Work-Life-Balance über die teilweise verheerenden Unternehmensbilanzen bis hin zur Schädigung der Umwelt. Eine angemessenere Arbeitsweise, bei der wir flexibel entscheiden können, wie, wo und wann wir arbeiten, würde uns das Leben erleichtern und gleichzeitig Vorteile für Unternehmen sowie die Umwelt mit sich bringen.» Philip Ross, CEO von Unwired Ventures, erklärt ergänzend: «Wenn Unternehmen beginnen, die Empfehlungen des Berichts umzusetzen, werden wir früher oder später den Punkt erreichen, an dem die meisten Arbeitnehmer ihre Arbeitszeit frei einteilen können. Die Tatsache, dass sich Firmen zunehmend auf eine einzige Unternehmenszentrale beschränken, trägt zu dieser Entwicklung bei. Denn dadurch werden mehr Orte benötigt, an denen ‚zwischendurch‘ gearbeitet werden kann. Ein Netzwerk dezentraler, flexibel nutzbarer Büros könnte diesen Bedarf erfüllen.» Homeoffice stösst an Grenzen In der Schweiz haben 38 Prozent der Arbeitnehmer einen Anfahrtsweg zum beziehungsweise vom Arbeitsplatz, der länger als 15 Minuten ist. 13 Prozent sind gar über 30 Minuten pro Richtung unterwegs, um in ihr Büro beziehungsweise nach Hause zu gelangen. Das Allheilmittel für viele Branchen schien bis anhin die Arbeit im Homeoffice zu sein. Digitale Technik und Mobilkommunikation unterstützen diese Möglichkeit. Mit einem Tisch für den Laptop und einem Internetanschluss kann man nun überall arbeiten – auch zu Hause. Auf Dauer ist das Homeoffice alleine jedoch nicht die optimale Lösung – weder für Mitarbeitende noch für Unternehmen. Es bietet beispielsweise nicht den sozialen Anschluss, den man in einem Büro findet. Auch die technischen Ressourcen sowie die Möglichkeit, gemeinsame Brainstorming- oder Meeting-Aktivitäten durchzuführen, sind oft nicht gegeben. Flexibel und je nach Bedarf belegbare Büroarbeitsplätze in der Nähe von Ballungsräumen sind die ideale Ergänzung zum zentralen Bürogebäude einerseits und Homeoffice andererseits. Regus bietet heute bereits 13 Office Center in der Schweiz (Basel, Bern, Zürich, Zug, Winterthur und Region Genf), die flexibles

Arbeiten ausserhalb des zentralen Unternehmensstandortes ermöglichen. Denn bei Regus ist man überzeugt davon, dass mit dem Wandel zu einem regional verteilten Arbeitsplatznetz Unternehmen Kosten reduzieren und gleichzeitig ihren Mitarbeitenden mehr Lebensqualität bieten können. Durch die Reduktion des Pendelverkehrs wird zudem ein Beitrag zum Umweltschutz geleistet.

Mark Dixon Gründer und CEO von Regus

Über Regus Regus ist der weltweit führende Anbieter von flexiblen Arbeitsplatzlösungen. Die Produkte und Dienstleistungen von Regus reichen von komplett ausgestatteten Büros über professionelle Konferenzräume und Business Lounges bis hin zum grössten Netzwerk von Videokonferenzstudios. Regus ermöglicht eine ganz neue Art des Arbeitens – egal ob im Homeoffice, unterwegs oder im Büro. Kunden profitieren vom Outsourcing ihrer Büro- und Arbeitsplatzanforderungen an Regus und können sich so auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. Regus ist weltweit in 95 Ländern präsent und betreibt in der Schweiz zwölf Business Center in Basel, Bern, Carouge, Eysins, Genf, Lausanne, Winterthur, Zug und Zürich. Dies erlaubt es Unternehmen und Individuen, zu arbeiten, wo, wie und wann immer sie wollen. Regus wurde 1989 in Brüssel gegründet, hat seinen Sitz in Luxemburg und ist an der Londoner Börse notiert. In der Schweiz betreibt Regus acht Business Center in Zürich, Genf und Basel.

Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu life.

Weitere Informationen www.regus.ch

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Hardware

Virtuelle Arbeitnehmer Web 2.0, moderne Technologien und Arbeitswelten von Michael Müller

Unter dem Einfluss der modernen IT- und Kommunikationstechnologie verändert sich die Arbeitswelt stetig. Dies hat nicht nur einen Einfluss auf die Arbeitsprozesse. Die Anforderungen an Mitarbeitende und Untenehmen werden fortlaufend neu definiert. Dell und Intel haben ihr gemeinsames Forschungsprojekt «Evolving Workforce» vorgestellt. Ferner legen sie Analysen und wissenschaftliche Daten vor und gehen insbesondere auf Kleine und Mittlere Unternehmen ein.

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Hardware

V

or drei Jahrzehnten hat die IT das Berufsumfeld drastisch verändert, als sie manuelle Arbeitsprozesse in grossem Umfang übernahm. Zur Anfangszeit war die IT auf stationäre Ressourcen angewiesen, was ihr Einsatzspektrum sehr begrenzte. Mobile Systeme fanden überhaupt nur mit grossem Aufwand Anschluss an die Daten der Unternehmen. Dank dem Internet hat sich das grundlegend geändert. Die wichtigen Unternehmensressourcen wie Datenbanken oder ERP-Anwendungen sind heute überall verfügbar. Diese Veränderungen haben den Arbeitsprozessen in den Unternehmen eine bisher nicht gekannte Flexibilität gebracht und traditionelle Arbeitsstrukturen aufgelöst. Die Angestellten können in virtuellen Teams zusammenarbeiten, die unabhängig von Örtlichkeiten für bestimmte Projekte aus wechselnden Mitgliedern zusammengestellt werden. Solche Teams können geografisch nahezu beliebig weit verteilt sein, auch über Kontinente hinweg. Mit dieser Möglichkeit verliert ein örtlich begrenzter Arbeitsplatz drastisch an Bedeutung. Somit wird der Arbeitsplatz auch im organisatorischen und rechtlichen Sinne als Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer in Frage gestellt. Schon seit einiger Zeit ist zu beobachten, dass gerade in stark internetaffinen Unternehmen die Mitarbeitenden häufig nicht mehr im festen Arbeitsverhältnis stehen. Schon heute engagieren Unternehmen IT-Experten in Form von temporären Projekten. Der über Jahre klar definierte Arbeitsplatz scheint die Ausnahme zu werden. Arbeitnehmer übernehmen parallel verschiedene Funktionen innerhalb eines Unternehmens. Die klaren und lang-

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fristigen Arbeitsverhältnisse, die wir bislang kannten und die über mehr als hundert Jahre die Arbeitswelt bestimmt haben, werden unter solchen Bedingungen dann eher die Ausnahme bilden. Dass eine derartige Entwicklung weitreichende Konsequenzen für alle Beteiligten haben muss, liegt auf der Hand. Die ehemaligen Mitarbeitenden werden zu «virtuellen Teammitgliedern» und können somit von den neuen Freiräumen profitieren und einen Teil ihrer Lebensplanung unabhängiger von den Vorhaben der Unternehmen gestalten. Das Vermischen von Arbeitzeit und Privatleben kann positive, aber ebenso auch negative Auswirkungen haben. Wie weit lässt sich das Leben auf dieser Basis überhaupt noch planen? Denn welche seriöse Bank wird an einen hauptsächlich in der virtuellen Welt lebenden Freelancer einen langfristigen Hypothekenkredit gewähren? Zweifellos wird diese Entwicklung massiv in die private Lebensgestaltung von Millionen Menschen eingreifen. Doch auch für die Unternehmen wären die Folgen einer zunehmenden Auflösung der festen Verbindung zwischen Arbeitsprozess und Arbeitsplatz ambivalent. Einerseits gewinnen sie natürlich an Flexibilität und können die virtuellen Teams effizient und produktiv einsetzen. Andererseits ist es in flexiblen Beschäftigungsstrukturen ohne echte Stammbelegschaft schwieriger, langfristig Know-how und Erfahrung aufzubauen und an das Unternehmen zu binden. Grundsätzlich stellt sich in flexiblen Arbeitsbeziehungen auch die Frage nach der Loyalität und nach dem Vertrauen zwischen dem Unternehmen und den Beschäftigten.

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Der erste Teil dieser Studie, an der namhafte Experten aus Wissenschaft und Unternehmen beteiligt waren, hat sieben Trends für die Entwicklung der Arbeitswelt vor dem Hintergrund der neuen Kommunikationstechnologien (Web 2.0 und Social Media) ermittelt. In einer anschliessenden Umfrage wurden dann Arbeitnehmer aus elf Ländern (USA, Grossbritannien, Frankreich, Deutschland, Brasilien, Mexiko, Kanada, Indien, China, Japan und Australien) zum Thema befragt. Folgende Trends für die Entwicklung der Arbeitswelt wurden identifiziert: • Virtuelle Teams In der künftigen Arbeitswelt arbeiten Menschen zusammen, ohne sich zu kennen. Teams werden ad hoc zusammengestellt und sind über die modernen Kommunikationsmittel verbunden. Diese Teams definieren sich primär funktionell und weniger durch Hierarchien.

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Studie «Evolving Workforce» Bei den Auswirkungen der modernen Kommunikationstechnologie auf die Arbeitswelt geht es also darum, wie wir künftig leben, arbeiten und wirtschaften werden. Darüber, wie diese Entwicklung aber im Einzelnen aussieht und wie sie sich auf die Arbeitsstrukturen, aber auch auf das Bewusstsein der Beteiligten auswirkt, gibt es nur wenig konkrete Informationen. Die IT-Konzerne Dell und Intel haben das zum Anlass genommen, sich in einer mehrteiligen Studie unter dem Titel «Evolving Workforce Research» umfassend mit den Umbrüchen der Arbeitswelt zu befassen.

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Hardware

• Arbeitszeit und Arbeitsergebnis Da sich die Produktivität moderner Arbeitsprozesse nur unzureichend über die Arbeitszeit erfassen lässt, werden neue, Outputorientierte Messmethoden benötigt. • Werte versus Regeln Die IT gibt Unternehmen die Möglichkeit, die Arbeit der Beschäftigten umfassend zu analysieren. Dies kann zu Misstrauen führen und zu einer stärkeren Reglementierung der Arbeitsprozesse. Andererseits gehört das Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu den wichtigsten Ressourcen; zukunftsorientierte Unternehmen werden daher eher auf ein «wertebasiertes» als auf ein «regelbasiertes» Modell setzen. • Konflikte zwischen den Generationen Der Austausch von Know-how zwischen Generationen, also zwischen erfahrenen Mitarbeitenden und jüngeren, sogenannten «Digital Natives» wird zunehmen. Dies birgt das Risiko von Konflikten und Spannungen, bietet aber auch Chancen für gegenseitige Anregungen. • Einsatz von mobilen Geräten Eine Vielzahl unterschiedlicher Endgeräte und Betriebssysteme kommt zum Einsatz und wird durch Cloud Computing in die Unternehmens-IT eingebunden. Kompatibilität und Interoperabilität sind dabei zentrale Faktoren. • Neue Aufgaben für die IT Mit der Consumerization entstehen neue Anforderungen seitens der Mitarbeitenden. Sie sind mit IT sozialisiert und wollen ihren selbstbestimmten Lebensstil beibehalten, wozu eben auch der Einsatz von privaten IT-Systemen wie Notebooks oder Smartphones gehört. Die IT muss solche Entwicklungen aufgreifen und zum Beispiel auch in Rechnung stellen, dass sich neue Mitarbeitende bewusst wegen der Verfügbarkeit moderner Systeme für einen bestimmten Arbeitgeber entscheiden. •Mitarbeitende initiieren Innovationen Die Businesssoftware der Zukunft wird nicht mehr ausschliesslich vom Management oder von der IT konzipiert und übernommen, sondern zunehmend von den Mitarbeitenden entsprechend eigener Anforderungen.

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Diese Trends werden sich in der einen oder anderen Weise auf Grosse Unternehmen (GU) ebenso wie auf Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) auswirken. Generell ist dabei anzunehmen, dass KMU in der Adaption der Entwicklung flexibler agieren können, während GU über mehr technische Ressourcen verfügen. Die Studie «Evolving Workforce» wollte es hier allerdings nicht bei Vermutungen belassen, sondern kann der Diskussion um die Zukunft der Arbeitswelt auch Empirisches beisteuern. Weltweit wurden 8’360 Beschäftigte aus KMU (bis 500 Beschäftigte) sowie GU (ab 500 Beschäftigten) befragt. Empirische Untersuchung Grundsätzlich stimmen die Befragten weitgehend überein, dass der Einsatz moderner Kommunikations- und IT-Technologien Chancen für Produktivität und Flexibilität bietet. Von einer Aversion gegen Technik kann bei der überwiegenden Mehrheit keine Rede sein, wobei es zwischen den Beschäftigten in KMU (85 Prozent) und in GU (81 Prozent) nur sehr geringe Unterschiede gibt. Die Möglichkeiten, welche aus einer grösseren Flexibilität entstehen, werden ebenfalls geschätzt: So meinen 74 Prozent der Befragten in KMU und 72 Prozent in GU, dass eine flexible Arbeitsorganisation die Produktivität steigern könne. Ganz im Sinne der oben dargestellten zweiten These wird die Arbeitsleistung mittlerweile nur bei weniger als der Hälfte der Befragten nach der am Arbeitsplatz verbrachten Arbeitszeit beurteilt; In KMU ist dies bei 35 Prozent in GU bei 40 Prozent der Fall. Zwar sind sich die Befragten bei ihrer Einschätzung der Bedeutung von Technologie weitgehend einig, sie meinen aber auch, dass die Unternehmen sich hier noch anstrengen müssen: So sind in KMU nur 49 Prozent der Befragten der Ansicht, dass das eigene Unternehmen mit den neusten Technologien arbeitet, in den GU ist dieser Anteil mit 53 Prozent geringfügig höher. Beide scheinen mit der Infrastruktur nicht rundweg zufrieden zu sein. Dabei meinen 63 Prozent der Befragten in KMU, ihr Unternehmen würde ihre IT-Anforderungen gut berücksichtigen, während in GU nur 47 Prozent dieser Auffassung sind. Deutlichere Unterschiede zwischen KMU und GU lassen sich bei der konkreten Umsetzung

In den meisten Unternehmen haben die Beschäftigten Zugang zum Internet.

von Technologien feststellen: So verfügen in KMU 85 Prozent der Befragten über einen Internetzugang, in GU 75 Prozent. In KMU dürfen 67 Prozent der Befragten Software downloaden, in GU 44 Prozent. Dabei können die IT-Systeme in 69 Prozent der KMU und in 56 Prozent der GU für berufliche als auch für private Zwecke genutzt werden. Die Beschäftigten in KMU haben hinsichtlich Internet und privater IT-Nutzung also deutlich mehr Freiraum. Die Studie, deren Ergebnisse hier nur angerissen werden konnten, belegt also, dass es jedenfalls aus Sicht der befragten Beschäftigten hinsichtlich der Entwicklung der Arbeitswelt und der Rolle, die Technologie dabei spielt, tatsächlich keine gravierenden Unterschiede zwischen Kleinen, Mittleren und Grossen Unternehmen gibt. Die Beschäftigten in KMU sehen sich also keinesfalls von der allgemeinen Entwicklung abgehängt, im Gegenteil: Gerade sie verfügen offenbar über Gestaltungsspielräume.

Weitere Informationen

Michael Müller ist Head of Product Line Management EMEA bei Dell in Frankfurt.

http://content.dell.com/us/en/corp/d/ campaigns/the-evolving-workforce


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Sicherheit

Die schlechten Vorsätze für das neue Jahr Was Cyberkriminelle 2012 vorhaben

von Raimund Genes

Mobile Bedrohungen und Datendiebstähle in der Cloud – was 2011 als Trend mit ersten spektakulären Fällen zu sehen war, wird dieses Jahr zum Hauptbetätigungsfeld der Cybergangster. Während die Experten von Trend Micro mehr als 120’000 Schädlinge für die Android-Plattform erwarten, sind Vorhersagen zu konkreten Bedrohungen immer schwerer zu treffen. Statt Massenangriffen wird es immer mehr Designerattacken wie beispielsweise kleinere, aber zahlreichere Botnets geben, auf die mit Spionageabwehr und Selbstverteidigung reagiert werden muss. Aus der Sicht der Anwender und der IT-Administratoren heisst das: Nicht mehr die Absicherung des einzelnen Geräts steht im Vordergrund, sondern der Schutz der sich darauf befindlichen Informationen.

T

rend Micro trifft in seinen «Threat Predictions 2012» insgesamt zwölf Vorhersagen zur erwarteten Bedrohungslage. Dazu zählen insbesondere:

1. Einsatz privater IT-Geräte in Unternehmen: Gefahr droht Der Einsatz privater Smartphones und Tablets nimmt im Geschäftsalltag längst zu. Die Vorteile wie eine höhere Produktivität und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, die inzwischen in vielen Unternehmen erkannt werden, sind nur eine Seite der Medaille – die Kehrseite stellen die wachsenden Gefahren dar: Es werden immer mehr Firmendaten auf Geräten gespeichert

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oder genutzt, welche nicht vollständig von den IT-Abteilungen kontrolliert werden. Daher kommt es vermehrt zu datenschutzrelevanten Vorfällen, die auf ungenügende Sicherheitsmassnahmen in Zusammenhang mit persönlichen Geräten zurückzuführen sind – Tendenz steigend. Umso intensiver müssen Unternehmen sich mit diesem Thema beschäftigen. «Aus den IT-Bedrohungen, die wir für das Jahr 2012 erwarten, sticht eine Kategorie besonders hervor: Der Einsatz privater IT-Geräte in Unternehmen», erklärt Raimund Genes, Chief Technology Officer bei Trend Micro. Immer mehr Anwender bringen ihre eigenen mobilen Endgeräte mit zur Arbeit. Auf diesen

Geräten speichern sie teilweise auch Unternehmensdaten, die unter Umständen in die Cloud repliziert werden. Dadurch lässt sich nicht zu jedem Zeitpunkt festlegen, wo genau die Daten liegen. Die traditionellen Verteidigungsansätze versagen. «Deshalb geht es in Zukunft darum, einen datenzentrierten Sicherheitsansatz zu etablieren und sich einen Überblick darüber zu verschaffen, wer wann auf welche Daten zugreifen kann. Die ersten Erfolge der Cyberkriminellen in Zusammenhang mit Android-Geräten sollte allen Verantwortlichen ein Weckruf sein. Wir erwarten bis Ende 2012 einen Anstieg von aktuell unter 1’000 auf über 120’000 der Bedrohungen für diese Plattform», führt Genes aus.


Sicherheit

der Daten und des geistigen Eigentums ihrer Unternehmen kümmern müssen. 3. Datenklau leicht gemacht: Sicherheitslücken in legitimen Apps Während die Gefahr für die Besitzer mobiler Geräte bislang durch bösartige Apps drohte, erwarten die Experten von Trend Micro für dieses Jahr eine wachsende Bedrohung von anderer Seite: Cybergangster werden vermehrt mithilfe von Sicherheitslücken oder Programmierfehlern versuchen, in legitimen Apps Daten zu stehlen. 4. Gar nicht sensible Hackergruppen auf der Suche nach sensiblen Daten 2011 erlangten Hackergruppen wie «Anonymous» oder «LulzSec», die aus unterschiedlichen politischen Gründen Unternehmen und Privatpersonen angriffen, ein gewisses Mass an «Berühmtheit». Die Motivation derartiger Gruppierungen wird dieses Jahr noch steigen. Gleichzeitig ist anzunehmen, dass Cyberkriminelle geschickter vorgehen, wenn sie in Unternehmensnetzwerke eindringen und sich vor IT-Abteilungen und Strafverfolgungsbehörden verstecken.

2. IT-Systeme in Unternehmen: Neue Technologien, alte Angriffsmuster Die Absicherung physischer, virtueller und Cloud-basierter Systeme wird immer schwieriger. Aus Sicht von IT-Abteilungen und Rechenzentrumsbetreibern ist dabei wichtig, dass gezielte Angriffe auf virtuelle Maschinen und auf Cloud Computing-Dienstleistungen zwar möglich sind, wahrscheinlich ist jedoch, dass Cyberkriminelle auch in Zukunft auf «bewährte» Angriffsmuster setzen. Denn virtuelle und Cloud-basierte Plattformen sind zwar schwieriger zu schützen als herkömmliche IT-Infrastrukturen, aber nicht schwerer anzugreifen. Das bedeutet für die Administratoren, dass sie sich noch intensiver um den Schutz

5. Datenschutz in sozialen Netzwerken auf verlorenem Posten? Soziale Netzwerke leben vom Austausch von Informationen. Aus Sicht der Cybergangster sind sie ein ideales Ziel, denn hier besteht die Gefahr, dass Anwender zu viel von sich preisgeben. Sie werden zunehmend zu Zielscheiben für sogenannte Social Engineering-Attacken. Wer meint, dass dabei vor allem junge Menschen betroffen sind, irrt. Wirklich wertvolle Ziele stellen aus Sicht der Cyberkriminellen insbesondere Mitarbeitende von Unternehmen dar, denn über diese gelangen sie zur Beute: die Unternehmensdaten. Waren bislang vor allem Mitarbeitende grosser und sehr grosser Unternehmen von solchen Angriffen betroffen, rücken 2012 Angestellte und Manager mittelständischer Firmen ins Visier der OnlineGangster. Es wird eine der wesentlichen Aufgaben der Unternehmensleitung sein, die eigene Belegschaft für diese Bedrohungen zu sensibilisieren.

Über Trend Micro Trend Micro, einer der international führenden Anbieter für Cloud-Security, ermöglicht Unternehmen und Endanwendern den sicheren Austausch digitaler Informationen. Als Vorreiter bei Server Security mit mehr als 20-jähriger Erfahrung bietet Trend Micro client-, server- und Cloud-basierte Sicherheitslösungen an. Diese Lösungen für Internet Content Security und Threat Management erkennen neue Bedrohungen schneller und sichern Daten in physischen, virtualisierten und Cloud-Umgebungen umfassend ab. Die auf der Cloud ComputingInfrastruktur des Trend Micro Smart Protection Network basierenden Technologien, Lösungen und Dienstleistungen wehren Bedrohungen dort ab, wo sie entstehen: im Internet. Unterstützt werden sie dabei von mehr als 1’000 weltweit tätigen Sicherheitsexperten. Trend Micro ist ein transnationales Unternehmen mit Hauptsitz in Tokyo und bietet seine Sicherheitslösungen über Vertriebspartner weltweit an. Der vollständige Trend Micro-Bericht zur Bedrohungslage 2012 kann unter dem folgenden Link heruntergeladen werden: http://de.trendmicro.com/imperia/md/content/uk/12_security_predictions_for_2012.pdf

Weitere Informationen

Raimund Genes ist CTO Core Tech & Anti-Malware bei Trend Micro.

www.trendmicro.de

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Klare Sicht im Wolkenmeer Cloud Computing auf dem Prüfstand von Rainer Zeitler

Der deutsche Branchenverband BITKOM prognostiziert, dass der Umsatz mit Cloud Computing bis 2015 in Deutschland auf EUR 13 Milliarden ansteigen wird. Nach anfänglicher Zurückhaltung gehen nun auch in der Schweiz immer mehr Unternehmen in die Phase der Adaption über. Das neue Servicemodell steht auf der Agenda vieler IT-Verantwortlicher.

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loud Computing ist in der Praxis angekommen. Doch eine Frage bleibt für viele Unternehmen unbeantwortet: Besteht bei einem Wechsel in die Wolke überhaupt noch die Chance auf ein Zurück? Skeptiker fürchten, dass sie ihre Daten in die Wolke auslagern und im Falle eines grundlegenden Strategiewechsels nicht mehr zurückholen können.

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Ich bin in der Cloud – holt mich hier raus Alles nur übertriebenes Sicherheitsbedürfnis oder berechtigte Zweifel? Möchte ein Unternehmen in Zukunft seine Daten aus dem Wolkenspeicher extrahieren, sollte zunächst nach dem generellen «Warum» gefragt werden. Die global im Umlauf befindliche Datenmenge steigt rasant. IDC geht davon aus, dass 2020 voraussichtlich 35 Zettabyte auf den Spei-

chermedien dieser Welt vorgehalten werden. 2009 waren es noch rund 800’000 Petabytes. Vor diesem Hintergrund scheint ein Rückzug aus der Cloud allein schon mit Blick auf infrastrukturelle Anforderungen kaum sinnvoll. Wer in die Cloud wechselt, möchte in der Regel Speicherkosten einsparen. Zieht er seine Daten nach einigen Jahren wieder heraus, kommen erneut hohe Ausgaben für Storage-Ressourcen


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auf ihn zu. Ein solches Unterfangen erinnert an einen Endanwender, der beschliesst, die jahrelang auf einer 500 GB-Festplatte gesammelten Daten auf altbekannten 3,5-Zoll-Disketten abspeichern zu wollen – fast unmöglich und nur wenig zeitgemäss. Drum prüfe, ob man sich ewig bindet Falls Kunden mit den gelieferten Leistungen unzufrieden sind, wird in der Regel weniger der Ausstieg aus der Cloud, dafür aber ein Anbieterwechsel interessant. Die Möglichkeit des Wechsels sollte sich jedes Unternehmen offenhalten, wenn es sich nicht ewig binden will. Vielleicht erscheint zu einem späteren Zeitpunkt ein anderer Anbieter aufgrund des besseren Preismodells oder Leistungsangebots attraktiver? Vielleicht enttäuscht der aktuelle Provider mit technischen oder vertraglichen Problemen? Wer flexibel auf solche Situationen reagieren will, muss sich rechtzeitig darauf vorbereiten. Folgende Fragen sollten sich die Ver-

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antwortlichen stellen – noch bevor sie sich für einen konkreten Cloud-Provider entscheiden: Bietet er den nötigen Spielraum und räumt von Beginn an die Möglichkeit eines Wechsels ein? Werden für den «Fall der Fälle» konkrete Informationen und der nötige Support zur Verfügung gestellt? Existieren entsprechende White Papers und Best Practices, die bei einem Wechsel Unterstützung liefern? Sind die notwendigen Schnittstellen vorhanden, um auf die beim Provider liegenden Daten zugreifen und den Export automatisiert durchführen zu können? Und vor allem: Welche Dateiformate werden genutzt und kommen Standards zum Einsatz, die das Verschieben der Daten von einer in die andere Umgebung unterstützen?

zung leisten wird. Damit qualifiziert er sich als potentieller Geschäftspartner, während Unternehmen, die sich hier verschlossen und wenig kooperativ geben, nur wenige Kunden überzeugen werden. Denn das wichtigste Argument der Cloud-Befürworter verspricht Flexibilität. Und diese sollte auch bei der Zusammenarbeit mit den Providern gegeben sein.

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Allein diese Liste kann eine erste Hilfestellung bieten, will man die Spreu vom Weizen trennen. Werden die Fragen zur eigenen Zufriedenheit beantwortet, zeigt dies, dass der Provider auch bei einem möglichen Wechsel Unterstüt-

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Software

Eine Fachmesse präsentiert die Suchresultate effizienter

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von Cyrill Schmid

raucht es ausgerechnet im Zeitalter des Internets eine Messe für das Internet? Was hat zum Beispiel Herr A. als Geschäftsleiter der Firma Z. davon, wenn er diese Messe besucht? Die Firma Z. produziert in der Schweiz und verkauft international. Kostendruck und Frankenstärke beschäftigen Herrn A. Er weiss auch, dass das Tagesgeschäft schlanker abgewickelt werden sollte. Die Unterstützung der IT ist aber nicht über alle Prozesse durchgehend. Nur, wie kann er das ändern? Und dann sind auch die Kapazitäten nicht voll ausgelastet. Aber woher könnte der zusätzliche Umsatz kommen? Ist ein neuer e-Shop die Lösung? Oder muss man die Kommunikation verstärken? Mit Online-Marketing? Vielleicht hilft ein Blog? Und was nützen Twitter, Facebook und all die anderen Plattformen, von denen nun alle reden? Die Entwicklung der Internettechnologien und deren Anwendung ist stürmisch und überhaupt nicht linear. An allen Ecken tauchen neue Möglichkeiten auf. Was bringen diese wirklich und zahlt es sich aus, darin zu investieren? Das interessiert Herrn A. wirklich. Aber mit «googeln» findet er diese Antworten nicht. Wie auch? Er weiss ja gar nicht, was er sucht! Nur noch mehr Fragen tauchen in den glitzernden, verheissungsvollen Tiefen des Internets auf. So vergehen Stunden am Browser und das Resultat ist bestenfalls zufällig. Es braucht also Fachleute, die in der Lage sind, überhaupt die Fragen von Herrn A. zu formulieren, zu verstehen und zielgerichtet Möglichkeiten zu erörtern. Diese Fachleute stehen an zwei Tagen an der ONE, der neuen Fachmesse für Internet, ECommerce, Social Media und Online-Marketing der Schweiz, zur Verfügung. An der ONE wird sich Herr A. entlang seiner Wertschöpfungskette orientieren können. Er wird Experten für Eins-zu-eins-Gespräche antreffen, er wird sich unabhängig informieren können und er wird auf Anbieter stossen, die konkrete Antworten auf seine Fragen liefern. Er wird neue Lösungsansätze kennenlernen. Nutzt er das Angebot der Messe und lässt sich auf Gespräche ein, wird er in seinem Projekt einen grossen Schritt weiterkommen. Und der Besuch ist bestimmt effizienter als ein paar, mit planloser Suche im Internet verbrachte Stunden. Als Orientierungshilfe für Internet, E-Commerce, Social Media und Online-Marketing, will die neue Messe ONE Transparenz in den vielfältigen Online-Markt bringen. Die ONE richtet sich mit klarem Fokus an Unternehmen und Entscheider, die

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nach einer Web- oder CRM-Lösung suchen oder sich über die Einsatzmöglichkeiten von Social Media und Weboptimierung informieren wollen. Das neue Ausstellungskonzept wird für eine übersichtliche Präsentation sämtlicher Komponenten entlang der Internetwertschöpfungskette sorgen. Nebst dem Content- und dem Ausstellungsbereich wird es auch eine Meeting Area geben. Referate, Experteninterviews, Beratungsmöglichkeiten und ein integrierter Konferenzteil werden den Besuchern Fachwissen rund um das Online-Business vermitteln. Zudem wird anlässlich der ONE auch der erste Swiss E-Commerce Award verliehen. Organisiert wird die neue Messe von schmid + siegenthaler consulting. Als Content-Partner stehen hinter der ONE erfahrene Experten. Dazu gehören das Beratungsunternehmen Carpathia Consulting, die Online-Agentur Blogwerk sowie das Internet Briefing von Reto Hartinger mit seinen rund 750 Mitgliedern als wohl grösste Organisation für Internet und Social Media. Die ONE wird parallel zur etablierten Business-SoftwareFachmesse topsoft stattfinden. Die parallele Durchführung stellt für die Besucher einen wichtigen zusätzlichen Nutzen dar. Die Business-Software-Lösungen muss ja beispielsweise die Verkäufe im E-Commerce irgendwie abwickeln, oder die neu generierten Kontakte des Web 2.0 im CRM verarbeiten. Eine Huhn- oder Ei-Frage? Entscheiden Sie selber. Sie finden Ihre «Suchresultate» so oder so an der ONE und an der topsoft am 9. und 10. Mai 2012 in der Messe Zürich.

Weitere Informationen

Cyrill Schmid ist Messeleiter der ONE und topsoft.

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Marketing

Erfolgreich im Verkauf Wie Sie mit Geschichten das Vertrauen der Kunden gewinnen von Eva-Maria Müller

Hatten Sie je den Eindruck, dass Ihre Werbebotschaft Ihre Kunden nicht erreicht? Dass Sie erklären und überzeugen können, so viel Sie wollen, doch nichts bei Ihrem Gegenüber hängen bleibt? Haben sich Ihre Kunden je beklagt, nicht zu verstehen, was Sie sagen? Dann wird es höchste Zeit, dass Sie etwas an Ihrer Werbebotschaft ändern!

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iele Botschaften kommen nur in den Köpfen an und werden dann schnell im alltäglichen Datenmeer entsorgt. Gerade heute gilt es, die alte Frage, wie man die Herzen seiner Kunden erreicht, immer wieder neu zu beantworten. Lernen Sie, so zu sprechen, dass Ihre Zuhörer begeistert sind, und gerne weitererzählen, was sie gehört haben. Stellen Sie sich vor, wie Ihnen Ihre Zuhörer gebannt lauschen und Ihre Verkaufsargumente oder Firmenneuigkeiten förmlich in sich

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aufsaugen. Ihre Kunden kommen gerne in Ihr Geschäft, weil sie sich hier verstanden fühlen. Aus diesem Grund empfehlen Sie auch Ihren Betrieb begeistert weiter. Ein Muss für jeden Unternehmer Ganz gleich, in welcher Branche Sie sich betätigen, heutzutage, mit den vielen Marketing- und Kommunikationskanälen ist es für Unternehmer absolut notwendig, dass sie überzeugend kommunizieren. Nicht nur Ihre Kunden sollen Ihre Argumente verstehen,

sondern auch Ihre Mitarbeitenden, Geschäftspartner, Banker oder Lieferanten. Viele Präsentationen oder Verkaufsgespräche verlaufen jedoch anders. Im schlechtesten Fall spricht der Redner an den Zuhörern vorbei und langweilt sie. Niemand hört zu. Interessenten fühlen sich bedrängt und verlassen das Geschäft, ohne etwas zu kaufen. Kunden kaufen Geschichten Geschichten sprechen in Bildern und wecken Emotionen. Sie entführen oft in eine andere Welt und haben eine enorme emotionale Wirkung. Geschichten erfüllen die Hoffnungen und Träume der Menschen. Darum sind sie so beliebt. Geschichten ziehen die Zuhörer in ihren Bann, ohne dass sie es merken oder sich dagegen wehren. Mit einer guten Geschichte


Marketing

Geschichtenerzählen inspiriert.

können Sie Inhalte vermitteln, gegen die Ihr Gegenüber sonst möglicherweise Widerstand leisten würde. Geschichtenerzählen oder Storytelling, wie dies neudeutsch auch genannt wird, ist einfach. Jeder kann es lernen und für seinen Erfolg einsetzen. Es gibt viele Arten von Geschichten und im Geschäftsalltag endlos viele Einsatzmöglichkeiten. Ihre Kunden erzählen gerne weiter, was sie gehört haben und machen so gratis Mundpropaganda für Sie und Ihre Firma. Geschichten im Verkaufsgespräch Geschichten können Sie in den unterschiedlichsten Bereichen Ihres Unternehmens einsetzen. Kunden sind dankbar, wenn sie unterhalten werden und sie sich nicht bedrängt fühlen. Eine entspannte Atmosphäre trägt oft wesentlich mehr zu einem Abschluss bei, als dürre Statistiken und konkrete Fakten. Diese braucht man im Hintergrund, um auf Nachfragen solide Antworten bieten zu können. Im Verkaufsgespräch gewinnen Sie zunächst das Vertrauen der Interessenten, wenn Sie von Kunden be-

richten, die dank Ihres Angebots Erfolge erzielten. Es lassen sich ausserdem Geschichten entwickeln, die dazu dienen, ein erklärungsbedürftiges Produkt verständlich zu machen. Sie nutzen zum Beispiel eine Metapher, die den Kunden hilft, das Gehörte zu behalten und eine Vorstellung vom Nutzen zu erhalten. Sehr gut eignen sich Geschichten auch, um Einwände zu entkräften. Erzählen Sie einfach, wie es jemandem erging, der Ihr Angebot nicht nutzte. Geschichten in der Öffentlichkeitsarbeit Wünschen Sie sich, dass Ihre Firma in den Medien erscheint? Dann ist es wichtig, dass Sie lernen, in Geschichten zu denken. Journalisten wollen keine gratis Propaganda für Sie machen, sondern sie brauchen eine «Story», um ihr Magazin attraktiv publizistisch zu gestalten. Liefern Sie diese Geschichten! Anstelle eines «Tages der offenen Tür» inszenieren Sie einen Event rund um ein Thema. Auch eine Firmengeschichte können Sie für Ihre Öffentlichkeitsarbeit benutzen. Erzählen Sie beispielsweise, welchen Einsatz Sie für die Region geleistet haben.

Geschichten dienen auch dazu, Ihr Image aufzubauen und Ihre Reputation zu festigen. Viele Firmen lehnen sich dazu an Mythen oder Heldensagen an, die in der breiten Bevölkerung bekannt sind. Vom «Rotkäppchen-Sekt» bis zum «Weissen Riesen» gibt es zahllose Beispiele, wie auf diese Weise erfolgreich ein unverkennbares Gesicht eines Unternehmens oder einer Marke geschaffen wurde. Geschichten innerhalb Ihrer Firma Auch im Innern eines Unternehmens braucht es erfolgreiche Kommunikation. Hier gibt es ebenfalls Menschen, denen Sie wichtige Inhalte vermitteln müssen, sei es in Schulungen oder in Präsentationen. Ihre Mitarbeitenden sind dankbar, wenn sie lebendig und unterhaltsam mitteilen, was Sie zu sagen haben. Auch das Klima innerhalb des Betriebs beeinflussen Sie positiv, indem Sie von den Leistungen in Ihren Abteilungen berichten. Eine gelungene Geschichte An einem konkreten Beispiel lassen sich die bisherigen Argumentationsfiguren verdeutlichen.

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Marketing

sehen, hören, riechen, schmecken, tasten oder fühlen, wenn sie Ihr Angebot nutzen. Damit können Ihre Gesprächspartner sehr einfach miterleben, wovon Sie sprechen. Prüfen Sie zum Beispiel Ihre Verkaufsunterlagen auf leere Worthülsen wie «Qualität» oder «Service». Solche Wörter vermögen weder zu überzeugen noch Ihr Unternehmen einzigartig zu machen. Schildern Sie stattdessen, woran Ihre Kunden die Qualität Ihres Angebots erkennen. Was erleben sie mit Ihren Produkten? Was genau verändert sich in ihrem Leben? Das sind sogenannte «Ein-Wort-Geschichten», weil sie aus einem einzelnen, nichts sagenden Wort etwas Erfahrbares machen. Eine Geschichte braucht nicht seitenlang zu sein. Manchmal besteht sie nur aus wenigen Wörtern. Indem Sie beim Schreiben Ihre Sinne einsetzen, erschaffen Sie im Kopf Ihrer Zuhörer einen inneren Film. Es ist spannend. Jeder hört Ihnen gerne zu.

Ein erfolgreiches Beispiel des Geschichtenerzählens: die Steinsuppe.

Ein kleines Gasthaus in den Urner Bergen servierte eine reichhaltige Gemüsesuppe mit einem Kieselstein unter dem Namen «Steinsuppe». Dazu erhielten die Gäste ein liebevoll gestaltetes Blatt, auf dem die folgende Geschichte erzählt wurde: Es war einmal vor langer Zeit, als die Menschen noch an Märchen glaubten, da klopfte ein Landstreicher an die Tür eines Bauernhauses hier in der Nähe und bat um ein wenig heisses Wasser. Das wurde ihm gewährt. Der Landstreicher setzte seine Gamelle mit dem Wasser auf das Feuer, zog einen Kiesel aus der Tasche und fügte ihn ins Wasser. Dann rührte er das heisser werdende Wasser mehrmals um, schmeckte ab, leckte sich geniesserisch die Lippen. Auf die Frage, was er da mache, antwortete er: «Ich koche mir eine Steinsuppe.» – «Schmeckt sie gut?» – «Vorzüglich. Aber ehrlich gesagt, etwas Salz könnte ihr nicht schaden», sagte der Landstreicher. Das Salz wurde ihm ebenfalls bewilligt. «Wie schmeckt die Suppe jetzt?» – «Immer besser. Allerdings mit etwas Zwiebeln und ein wenig Griess wäre

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sie ein Genuss.» Auch diese Zutaten wurden ihm gereicht. Mit der Zeit erbat sich der Besucher weitere Zutaten, am Ende gar noch Wein und geriebenen Käse. Die Suppe schmeckte allen wirklich herrlich. Als man gegessen hatte, wusch der Landstreicher den Stein sorgfältig ab und steckte ihn in die Tasche. Aber der Bauer liess solange keine Ruhe, bis der Suppenkoch ihm den Stein verkauft hatte.

Geschichtenerzählen können Sie lernen Etwas theoretisch zu wissen und es dann auch umzusetzen, das sind bekanntlich zwei sehr unterschiedliche Dinge. Oft braucht es im Prozess des Lernens von Geschichtenerzählungen auch Unterstützung. Storytelling gilt es in den Geschäftsalltag zu integrieren. Es bietet für Unternehmen die Möglichkeit, Geschichten zu entwickeln, die das Vertrauen der Kunden gewinnen, damit das Unternehmen noch erfolgreicher wird...

Die Steinsuppe wurde zu einem grossen Renner in diesem Gasthaus. Nachdem einmal in einer Fernsehsendung darüber berichtet worden war, kamen etliche Gäste einzig deswegen auf die Alp. Weitere Informationen Die Frage nach dem Anfang Wenn Sie bis jetzt ausschliesslich sachliche Texte verfasst haben, werden Sie sich einige Zeit gönnen müssen, um die Fertigkeit des Erzählens zu lernen. Es braucht dazu genauso Übung, wie wenn Sie etwas Anderes lernen wollen. Es ist jedoch nicht schwierig. Beginnen Sie damit, dass Sie beim Schreiben Ihre Sinne einsetzen. Beschreiben Sie, was Ihre Kunden

Dr. Eva-Maria Müller ist Autorin. Als Ghostwriterin hat sie für verschiedene Firmen Bücher zu Marketingzwecken verfasst. Für ein Buch, das sie für ein kleines Berggasthaus schrieb, erhielt sie 2007 von der ZMP einen Innovationspreis.

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Marketing

Wie aus dem Lieferwagen ein Lächeln wurde von Thomas Meyer

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amit Fahrzeugbeschriftungen, Plakate, Broschüren und Onlineauftritte erfolgreich sind, also beachtet werden, brauchen sie eine Idee, einen kreativen Gedanken. Dadurch überrascht eine Werbemassnahme, fällt auf und bleibt in positiver Erinnerung. So verläuft der ideale Dialog zwischen Marke und Konsument. Das Problem mit den Ideen ist jedoch, dass die meisten zu naheliegend sind, zu kompliziert, humorlos oder verbraucht. Und in ganz unglücklichen Fällen gleich alles zusammen. Diese Art von Kommunikation bringt jenem, der für sie bezahlt, exakt nichts, denn er fällt damit nicht auf: Die unkreative Broschüre landet im Altpapier, das unkreative Plakat wird ignoriert und der unkreative TV-Spot weggezappt. Es entsteht kein Dialog. Die Konsumenten sind absolut gnadenlos in diesen Fällen. Und das zu Recht. Umgekehrt sind sie sehr dankbar, wenn sie auf kreative Weise angesprochen werden. Dann hören sie zu, widmen dem Absender ihre volle Aufmerksamkeit und öffnen ihm nicht nur ihr Ohr, sondern auch ihr Herz. Sie nehmen seine kreative Botschaft freundlich auf und fühlen sich durch sie beschenkt. Die Menschen mögen es, unterhalten, überrascht und verzaubert zu werden. Es spielt dabei keine Rolle, ob nun ein Buch dies erreicht, ein Film, ein Gesprächspartner oder eine flotte Schlagzeile auf einem Lieferwagen: Wichtig ist die Magie. Und Kreativität ist nichts anderes als Magie; jener kleine Funke, der die Freude entfacht und – deshalb ja auch die Formulierung – ein Lächeln zaubert. Doch wie gelangt man zu einer guten Idee? Was sind die Zutaten dieses geheimnisvollen Zaubertranks? Oder praktisch gesagt: Was soll der KMU-Geschäftsführer nun auf seinen Lieferwagen schreiben? Denn so wie der Autor am Anfang vor einem leeren Blatt sitzt, so steht der CEO immer vor einem unbeschrifteten Firmenfahrzeug. Viele Menschen, mit denen ich über meine Arbeit als Creative Director und Texter spreche, fragen mich denn auch: «Wie kommst du immer auf deine Ideen?» Ich gebe jeweils zur Antwort: «Es ist umgekehrt: Die Ideen kommen zu mir.» Kreativität ist eine besondere Art, die Welt anzuschauen. Man sieht nicht nur, was ist, sondern auch, was sein könnte. Ein bekanntes Beispiel sind Wolken: Genaugenommen sind sie nur Ansammlungen von Wasser, doch sie sehen aus wie Elefanten,

Saxophone oder Motorräder. Das ist die Kreativität, die jedes Kind kennt – und die professionelle Kreativität tut nichts anderes: Sie schaut ein Ding an und sieht, was darin verborgen ist. Der Kreative, könnte man vielleicht auch sagen, hat seine Kinderaugen bewahrt. Doch das ist nur die halbe Wahrheit. Denn zu mir kommen, das gebe ich offen zu, nicht nur lustige, originelle Einfälle, sondern leider auch Ideen wie die oben beschriebenen; naheliegende, komplizierte, langweilige und solche, die es bereits gibt. Und manchmal solche, auf die alles gleichzeitig zutrifft. Die eigentliche kreative Arbeit besteht daher aus einem mitunter brutalen Vorgang: Es gilt, das Schwert zwischen die guten und die schlechten Ideen zu setzen und sich ohne jede Reue von letzteren zu trennen. Nach 15 Jahren Berufserfahrung beherrsche ich diese Kriegskunst glücklicherweise. Es passiert mir nicht mehr, dass ich eine mittelmässige Idee als grossen Wurf verkenne. Nur die guten Ideen haben ein Recht zu überleben. Man könnte das auch den kreativen Darwinismus nennen. Eine witzige, kreative, auffällige und wirksame Lieferwagenbeschriftung, um bei unserem Beispiel zu bleiben, ist daher das Ergebnis zweier Vorgänge: Erstens die kreative Inspiration – der Blick mit den Kinderaugen – und zweitens die kriegerische Entschlossenheit, aus der Inspiration das Beste auszuwählen. Mit anderen Worten: Auch ich schreibe manchmal langweilige Dinge auf einen Lieferwagen. Aber bevor es dessen Besitzer erfährt, zerknülle ich das Papier. Und zwar so oft, bis etwas auf dem Lieferwagen steht, das alle anderen Autofahrer zum Lächeln bringt.

Weitere Informationen

Thomas Meyer ist selbständiger Creative Director und Autor. Im März 2012 erscheint sein Roman «Wolkenbruchs wunderliche Reise in die Arme einer Schickse».

www.creativedirector.ch

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Marketing

Kursorientierung für die Marke Der Markenwert als Grundlage für eine professionelle Markenführung von Max Meister

Eine Marke kann viel mehr als ein Produkt sein. Es kann zum Beispiel wie Red Bull ein Lebensgefühl einer ganzen Generation prägen. Es geht aber auch einige Etagen tiefer. Auch vergleichsweise unbekannte Marken können mit richtigen strategischen Schritten einen realen Mehrwert realisieren.

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Marketing

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arken sind zentrale immaterielle Wertschöpfer von Unternehmen, deren Werte im Vergleich zum Unternehmenswert stetig zunehmen. Gemäss einer Studie von PwC tragen Marken mehr als zwei Drittel zum durchschnittlichen Unternehmenswert bei. Dies gilt aber nicht nur für mächtige, multinationale Marken wie Apple oder Google, sondern auch für Marken von Kleineren und Mittleren Unternehmen. Auch diese Marken können relativ rasch Wert aufweisen: So hat eine Marke ab dem Zeitpunkt einen Wert, sobald ein potentieller Kunde sich in erster Linie aufgrund der Marke für eben dieses Produkt entscheidet. Ebenso, wenn die Kunden bereit sind, im Vergleich zu einem Konkurrenzprodukt mehr für das Produkt zu bezahlen, obwohl sie qualitativ, technisch und vom Design her vergleichbar sind. Eine starke Marke schafft Mehrwert Marken sind ein psychologisches Konstrukt in den Köpfen der Konsumenten, die sich aus den Erfahrungen, Werten und Einstellungen gegenüber eines Produkts, Services oder Unternehmens ergeben. Sobald jemand mit einer Marke in Berührung kommt, besteht die Chance, diese Prägung zu verstärken, im positiven aber auch im negativen Sinn. Es gibt unendlich viele solche Markenberührungspunkte, bei denen der Markeninhaber seine Marke führen und stärken kann. Bei einem Finanzdienstleistenden kann dies ein persönliches Beratungsgespräch sein, bei einem Automobilverkäufer die Gestaltung der Verkaufsräume. Eine positive Prägung beeinflusst schliesslich das Kaufverhalten von Konsumenten, sodass aufgrund der Marke Mehreinnahmen generiert werden. Der Markenwert beschreibt also den Aufpreis, den Konsumenten bei Produkten und Dienstleistungen bereit sind zu bezahlen, lediglich aufgrund der Marke. Der finanzielle Markenwert beschreibt demzufolge den monetären Mehrwert (zum Beispiel gemessen in Cashflows), der ausschliesslich dank der Marke erwirtschaftet wird. Eine starke Marke ist zudem auch ein wichtiger Bestandteil im Stakeholdermanagement: Dabei ist der Markenwert eine unabdingbare Voraussetzung für eine gute Reputation, das heisst für

eine positive externe Wahrnehmung aus der Sicht der Anspruchsgruppen. In Wirtschaftskrisen kann beispielsweise ein Unternehmen dank einer guten Reputation hinsichtlich seiner Lieferanten die Einnahmen trotz Krise stabil halten: Die gute Markenreputation signalisiert gegenüber den Lieferanten eine erhöhte Sicherheit, sodass die Lieferanten eher zu Preiskonzessionen bereit sind und das Unternehmen als Folge die Gewinneinbussen dämpfen kann. Für KMU, die mit sehr unterschiedlichen Anspruchsgruppen interagieren, ist eine gute Reputation wichtig. Diese kommt aber nicht von selbst, sondern muss aktiv aufgebaut und gepflegt werden. Wichtigster Stellhebel für eine gute Reputation und eine starke Marke ist eine aktive Führung der Marke. Aber auch hier gilt: «Was du nicht messen kannst, kannst du nicht lenken.» (Peter F. Drucker) Demnach ist es unabdingbar, den monetären Wert seiner eigenen Marke zu kennen, um diese professionell zu lenken. Es sollte ein strategisches Markenmanagement als kontinuierlicher Prozess angestrebt werden, bei dem die Marke wertbasiert geführt wird. Grundlage für erfolgreiches Markenmanagement und -controlling ist die Kenntnis der wichtigsten Faktoren und «Hebel», die den Markenwert beeinflussen. Je nach Markt und individueller Situation der

Marke ergibt sich dabei ein anderer Mix aus den markenwertbildenden Faktoren. Verwendungszwecke der Markenwertmessung Die Anlässe, bei welchen eine Bewertung der Marke angebracht ist, sind sehr unterschiedlicher Natur und betreffen oftmals verschiedene Anspruchsgruppen. Es existieren zeitpunktbezogene Zwecke der Markenbewertung wie beispielsweise der Verkauf eines Unternehmens, wobei ein objektiv bewerteter monetärer Markenwert einen höheren Preis rechtfertigen kann. Aus Sicht der Markenführung reicht lediglich eine monetäre Markenbewertung nicht aus, um die Marke und deren Wert langfristig zu pflegen und zu steigern. So resultiert aus einer Markenbewertung zum Zweck der Markenführung nicht nur ein finanzieller Wert in Schweizer Franken, sondern beinhaltet auch eine genaue Analyse der werttreibenden Faktoren, welche direkt den Markenwert beeinflussen. Dazu gehören beispielsweise die Markenbekanntheit oder der Grad an Professionalität, mit welchem die Marke geführt wird. Das Wissen über diese Werttreiber nimmt zwei wichtige Vorteile mit: Einerseits können so gezielte und dementsprechend kosteneffizie

Zweck

Ausprägung -

Analyse der Markenwerttreiber

Markenführung

-

Steuerung und Kontrolle von Marken

-

Aufteilung von Budget

-

Kauf/Verkauf/Fusion von Unternehmen

Markentransaktionen

Markendokumentation

Markenfinanzierung Markenschutz

-

Bilanzierung von Marken

-

Lizenzierung von Marken

-

Nachfolgeplanung

-

Unternehmensinterne Berichterstattung

-

Unternehmensexterne Berichtserstattung

-

Kreditbeschaffung durch Marken

-

Kreditakquisition durch Marken

-

Schadenersatzbestimmung bei Markenrechtsverletzungen

Verwendungszwecke der Markenbewertung

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Marketing

Investitionen in die Werttreiber der Marke getätigt werden. Andererseits kann der Erfolg dieser Investitionen als Return on Branding (ROB) gemessen werden, da die Auswirkungen der getroffenen Massnahmen überprüft werden können. Wie andere Vermögenswerte, verlangt auch der Markenwert eine aktive Pflege in Form von Investitionen in die Markenführung. Umso wichtiger ist es, den ROB zu messen um diese Investitionen überhaupt rechtfertigen zu können. Markenbewertung für KMU Die Grundidee der Markenbewertung ist es, diejenigen Einnahmen zu summieren, welche lediglich aufgrund der Marke generiert werden. Anhand der in der Praxis anerkannten Methodik «BV4 KMU» kann exemplarisch aufgezeigt werden, mit welchem Prozess die markenspezifischen Einnahmen und demnach der Markenwert einer KMU-Marke ermittelt werden können. Beginnend mit einer Branchenanalyse werden die für eine spezifische Branche markenwerttreibenden Faktoren ermittelt. In einem zweiten Schritt wird die untersuchte Marke anhand dieser Faktoren und im Vergleich zur Konkurrenz bewertet. Daraus resultiert die Stärke einer Marke, welche operationalisiert aussagt, wie gross der Anteil (in Prozent) der markenspezifischen Einnahmen ist. Je stärker eine Marke, desto grösser dieser Anteil und desto höher der anschliessend ermittelte Markenwert.

Feuer und Flamme für eine Marke, um den Anteil der markenspezifischen Einnahmen zu erhöhen.

Branchenanalyse

Ermittlung Markenstärke

Analyse Finanzkennzahlen Den richtigen Takt in der Markenführung.

Nach der Analyse der Finanzkennzahlen, werden die prognostizierten Einnahmen pro Periode mit dem Prozentsatz der markenspezifischen Einnahmen verrechnet. Die Summe dieser Werte entspricht schliesslich dem monetären Wert der untersuchten Marke. Grösste Herausforderung der Markenwertmessung ist die Ermittlung der Markenstärke, das heisst einerseits die Ermittlung der markenwerttreibenden Faktoren sowie die Bewertung der untersuchten Marke anhand dieser Faktoren. Zu den wichtigsten werttreibenden Faktoren gehören die Markenbekanntheit, die Markenassoziationen sowie die Markenloyalität. Als wichtiger Stellhebel gelten auch die bereits vorhandenen unternehmensinternen Ressourcen und das Know-how, welche für das Markenmanagement eingesetzt werden.

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Ermittlung Markenwert

-

Konkurrenzanalyse Stärken-Schwächen-Profil der Marke Ermittlung der markenwerttreibenden Faktoren

-

Benchmarking Bewertung der markenwerttreibenden Faktoren Anteil der markenspezifischen Einnahmen in %

-

Analyse der Finanzkennzahlen Prognose der zukünftigen Zahlungsströme Risikobetrachtung (Brand Risk)

-

Ermittlung der markenspezifischen Zahlungsströme Summierung der Zahlungsströme

Bewertungsprozess BV4 KMU©

Eine genaue Analyse der Markenführung kann so die wichtigsten internen markenwerttreibenden Hebel analysieren und aufzeigen, wo das Wertsteigerungspotential der Marke genau liegt. Je nach Marke kommen zusätzliche branchenspezifische Faktoren hinzu. Aus dem Markenbewertungsprozess «BV4 KMU» resultiert einerseits ein finanzieller Markenwert, andererseits aber auch eine genaue Auflistung der markenwerttreibenden

Faktoren, mit welchen eine gezielte, effiziente und sichtbare Steigerung des Markenwertes erreicht werden kann. Eine Markenwertmessung muss nicht teuer sein. Eine fundierte interne Datenbank sowie eine ausgewiesene Expertise in der Markenwertberechnung erlauben es BV4, die monetären Markenwerte sowie deren markenwertbildenden Faktoren kosteneffizient und zeitnah herzuleiten.


Marketing

Den richtigen Takt in der Markenführung.

Wertbasierte Markenführung zur Steigerung des Unternehmenswertes Eine starke Marke schafft Identität, baut Vertrauen auf und grenzt von der Konkurrenz ab. Das Potential einer starken Marke lässt sich aber nur dann geldwirksam ausschöpfen, wenn die Marke basierend auf dem monetären Wert geführt wird. Die Werte von KMU-Marken zeigen deutlich auf, dass viele KMU über wertvolle Markenwerte verfügen. Dies verdanken sie hauptsächlich einer professionellen Markenführung und einer guten Reputation im In- und Ausland. Oftmals wird aber das vorhandene Potential nicht vollständig ausgeschöpft, da die genauen internen und externen Werttreiber einer Marke nicht erkannt werden.

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Finanzen & Versicherungen

Der schwierige Weg nach oben Finanzierung von neuen Marktteilnehmern

von Rolf Hess

Die Finanzierung eines Businessvorhabens ist ein wichtiger Eckpunkt beim Start eines Unternehmens. Unser Autor benennt die Rahmenbedingungen und zeigt einige Stolpersteine auf.

I

n der westlichen industrialisierten Welt gab es seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs nur wenige – zeitlich begrenzte – Perioden, in welchen aus Gründen der Geldknappheit in den Märkten Unternehmungen nicht oder nur ungenügend mit Geld versorgt werden konnten. Zudem ist offensichtlich, dass die Innovationsfähigkeit vieler Menschen enorm ist und daher eigentlich viel mehr spannende Produkte Marktreife erzielen könnten, würden sie denn entsprechend finan-

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ziert werden. Genau das kann in der heutigen rezessiven Wirtschaftsphase nützen, um die Weltwirtschaft nicht noch weiter erlahmen zu lassen.

Aus meiner Sicht gibt es für die Erklärung dieser – fast perversen – Situation nicht einen einzigen Schuldigen, es ist möglicherweise vielmehr eine Häufung von Fehlinterpretationen, falscher Politik, ungenügender Professionalität und falscher Erwartungshaltungen der betroffenen Wirtschaftteilnehmer, aber auch der gesetzgebenden und ausführenden politischen Organe.

Geld ist genügend vorhanden, innovative Unternehmer sind genügend da, Konsumenten gibt es jedes Jahr mehr, und trotzdem leben wir in einer Phase der tiefen Rezession. Die Frage drängt sich gerade auf: Muss das sein? Wie kann das geändert werden?

Finanzierungsseite der Billanz Es ist eine betriebswirtschaftliche Binsenweisheit, dass man bei Finanzierungen von Fremdund Eigenkapital ausgehen muss.1) Bankkredite und ähnliche Darlehen sind nicht dazu da, unternehmerische Risikokapitalpositionen


Finanzen & Versicherungen

aufzubauen. Hier, so glaube ich, machen viele Unternehmer den Fehler dass sie fälschlicherweise davon ausgehen, dass eine Bank mittels Kredite der Unternehmung Risikokapital zur Verfügung stellt. Dem ist nicht so, obwohl in den siebziger- und achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts die Schweizer Banken hier kaum mehr eine Linie gezogen haben. Es wurde alles finanziert, zum Teil über 100 Prozent der Kreditsumme, um die Renditen der Banken zu steigern. Wir alle kennen das Resultat, das war die Zeit, in der die Banken die meisten Kreditverluste eingefahren haben. Die zwischenzeitlich erfolgte Ernüchterung, die geänderten Regularien von Basel II und Basel III (vor allem im Bereich der geforderten Eigenkapitalhinterlegung der Banken) haben hier die notwendigen Korrekturen in den Finanzmärkten gebracht. Kreditfinanzierungen sind in erster Linie für das Wachstum von Unternehmen gedacht. Die finanzierende Bank muss die Unternehmung sehr gut kennen und kann und sollte dann auch bezüglich des Kreditvolumens mit der Unternehmung mitwachsen. Dies ist im Sinne der Volkswirtschaft und im Sinne der Unternehmung. Das Wirtschaftwachstum in den ersten Jahrzehnten nach dem Zweiten Weltkrieg ist genau aus diesem Grund so positiv verlaufen. Die Banken waren vor allem Kreditbanken und haben ihren Zweck genau in der geschilderten Kreditvergabe an Unternehmungen aller Grössenordnungen gesehen. Meine Kritik geht heute in diesem Punkt an die Banken, welche mit Ausnahmen von einzelnen spezialisierten – aber im Markt eine eher unbedeutende Rolle spielenden – Häusern mehr und mehr am lukrativeren Investment Banking partizipieren wollen, zulasten des volkswirtschaftlich wichtigeren Zinsdifferenzgeschäfts bei Unternehmensausleihungen. Meine Kritik richtet sich aber auch auf die kreditsuchenden Unternehmen. Die Frage stellt sich, ob eine Unternehmung wirklich «kreditfähig» ist, oder eben nicht. Hier müssen vor allem die sogenannten KMU angesprochen werden. Leider müssen die Banken auch heute noch feststellen, dass viele Unternehmer nicht nur das Wesen des Fremdkapitalkredits missverstehen, sie sind vielfach auch nicht bereit, die notwendigen Anforderungen zu erfüllen. Hier stehen die folgenden Kernpunkte im Vordergrund:

Die richtige Finanzierungsmischung finden.

• Klares und verständliches Geschäftsmodell • Tätigkeit in Märkten mit entsprechenden Wachstumsmöglichleiten • Gute Führung • Transparenz • Intaktes und zeitgerechtes Rechnungswesen • Vernünftiger Eigenkapitalanteil (Haftungskapital des Unternehmers) 2) Dabei gilt es noch, zwischen der Finanzierung einer Jungunternehmung und der Finanzierung einer bestehenden, eingesessenen Unternehmung zu unterscheiden: Folgt man meinen vorstehenden Ausführungen zum Thema Kreditfinanzierung durch Banken, so kommt man automatisch zum Schluss, dass es für Kreditfinanzierungen durch Banken eigentlich keine unterschiedliche Handhabung gibt, weder für grosse – noch für kleine –, noch für Jungunternehmen. Dies ist an und für sich auch richtig. Trotzdem ist es unbestritten, dass eine gesunde und stetig wachsende Volkswirtschaft auf neue Teilnehmer am Markt angewiesen ist. Sie bringen die Innovationen, die eine wettbewerbsfähige Volkswirtschaft immer wieder braucht.

In der Praxis ist es ja nicht so, dass Jungunternehmer generell keine Kredite erhalten. In den meisten – mir bekannten Fällen – ist es aber naturgemäss so, dass viel Jungunternehmer die notwendige Eigenkapitalvorgabe nicht erfüllen können – auf gut Deutsch: Sie haben wohl die Innovationskraft aber kein Geld. Dann nützt es auch nichts, dass sämtliche Punkte im Anforderungskatalog der Banken (siehe vorstehend) erfüllt werden. Würden die kreditgebenden Banken, trotz fehlendem Eigenkapital, Kredite gewähren, dann wären diese Kredite wirtschaftlich gesehen eben keine Kredite mehr, sondern «verstecktes» Eigenkapital (also Risikokapital), was es eben nicht sein darf. Es sei auch noch darauf hingewiesen, dass es unterschiedliche Personalqualitäten braucht, um eine Fremdkapital- oder eine Risikokapitalposition zu beurteilen. Man sollte die Banken ja auch nicht überfordern! Der Jungunternehmer hat dann noch die Möglichkeit, sich Fremdkapital von privaten Geldgebern zu leihen. Dies passiert in der Praxis immer wieder. Allerdings sind es dann vielfach private und/oder persönliche Umstände, welche zu solchen Kreditfinanzierungen führen. Erfahrungsgemäss kann dann auch davon

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Finanzen & Versicherungen

Wenn man als Jungunternehmer diesen Weg nicht gehen will, so stehen auch in der Schweiz einige Private Equity- und/oder typische Venture Capital-Firmen auf dem Markt zur Verfügung. Hier muss der Unternehmer aber folgendes wissen: 1. Die für die Bankfinanzierung geforderten Kriterien (siehe vorstehend) werden auch von diesen Eigenkapitalfinanzierungspartnern gefordert. 2. Viele dieser Firmen möchten ihr Engagement nach einigen Jahren (EXIT) wieder abbauen. Sie sind als Unternehmer dann gezwungen, nach dieser abgelaufenen Zeit wieder eine neue Finanzierungsquelle zu finden, vielleicht dann eben Bankkredite – ausser sie sind bereits so erfolgreich, dass sie den Partner aus selbst erarbeiteten Mitteln auszahlen können.

Die richtige Finanzierungsmischung finden.

ausgegangen werden, dass in solchen Fällen die Anforderungen seitens der Kreditgeber nicht mehr die gleiche Rolle spielen, menschlich verständlich, wenn der Kreditgeber aus der Familie oder aus dem Freundeskreis stammt! Diese Kreditgeber müssen sich dann aber immer bewusst sein, dass dieser Kredit wohl juristisch als Fremdkapital verbucht wird, für den Geldgeber selbst ist es aber meistens klassisches Risikokapital, also Venture Capital. Das spielt so lange keine Rolle, wie der Geldgeber sich dessen bewusst ist. Bei der Suche nach Liquidität muss sich der Jungunternehmer grundsätzlich nach allen Möglichkeiten umsehen. In der Praxis habe ich schon öfters erlebt, dass auch eine Mischung von Eigen- und Fremdkapital zum Tragen kommt. Im Folgenden zeige ich ein typisches Beispiel auf: Ein Fremdkapitalgeber ist bereit, einen Kredit zu sprechen, sofern zusätzlich ein Eigenkapitalgeber mitmacht. Dies bedeutet dann auch eine kleinere Kapitalverwässerung für den Unternehmer. Nebst dem klassischen Bankkredit empfehle ich dem Unternehmer, sich auch um die Möglichkeiten von Leasing- und FactoringFinanzierung zu kümmern. Obwohl diese Art der Finanzierung tendenziell teurer ist, kann man mit der dadurch entstehenden Liquidität vielfach mehr Rentabilität erzielen. Es ist dann

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Sache des Unternehmers zu entscheiden, was in seiner spezifischen Situation die bessere Lösung darstellt. Potentiale von Risikokapital (Venture Capital) Somit sind wir schon bei der Lösung für die meisten betroffenen Jungunternehmer. In den USA und auch vielen europäischen Ländern konnte sich ein Jungunternehmer noch nie mit Fremdkapital versorgen. Das Land der grenzenlosen Innovation – was für die USA übrigens bei aller Kritik auch heute noch zutrifft – wurden die erfolgreichen Innovationen immer nur mit Risikokapital finanziert. Im Gegensatz zur Schweiz gab es nie Phasen, in denen junge Unternehmungen Zugriff auf Bankkredite hatten. Dies hat aber dann auch dazu geführt, dass in den USA, zum Teil auch in Grossbritannien, schon früh den Unternehmungen Finanzierungsmöglichkeiten über kleine Börsengänge offeriert wurden. So sind in den USA Dutzende regionaler und nationaler Börsenplätze für Kleinunternehmen entstanden (OTCBB, Pink Sheet und viele mehr). Heute gibt es allein in den USA mehrere 100’000 börsennotierte Unternehmen, welche durch Kapitalerhöhungen über die Börsen ihr Wachstumskapital beschafft haben, bis zum Zeitpunkt, zu dem dann die klassische Bankenkreditfinanzierung wieder greifen kann.

Leider ist es nun so, dass es die Schweizer Unternehmerverbände, insbesondere auch der Schweizerische Gewerbeverband, die kantonalen Industrie- und Handelskammern, oder auch Economiesuisse bisher diese Thematik verschlafen haben. Das ist leider typisch für unser Land. Anstelle dass man hilft, der Basis unserer wirtschaftlichen Zukunft, die notwendigen Rahmenbedingungen bereitzustellen, verschwendet man Zeit und Geld für das sogenannte Wirtschaftsestablishment, welches in der Tat der bestehenden Rezession mehr mit Ratlosigkeit als mit Innovation begegnet. Anmerkungen 1 ) Um den Inhalt dieses Artikels nicht zu sprengen, verzichtet der Autor bewusst auf die Erwähnung von sogenannten Spezialfinanzierungsarten wie Mezzaninkapital et cetera. 2

) Das ist abhängig von Faktoren wie Rentabilität, Branche und Risikobeurteilung.

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Rolf Hess ist Verleger der Life Medien GmbH.


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Finanzen & Versicherungen

Gratwanderung Vorsorge Wege einer ausgleichenden Sozialpolitik von Herbert Brändle und Franz Zwyssig

Im Zuge der weltweiten Finanzkrisen gerät das geniale Schweizer Dreisäulensystem ins Wanken. Der zuständige Bundesrat hat das sinkende Schiff bereits verlassen. Politiker streiten um eine Sanierung und verfolgen, den nächsten Wahltermin im Kopf, eine Pflästerlipolitik. Die finanzielle Absicherung des Sozialsystems verlangt aber grundlegende Weichenstellungen.

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Finanzen & Versicherungen

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undesrat Didier Burkhalter hat vor seinem Departmentswechsel ausführliche Grundlagen für weitsichtige Entscheide erarbeiten lassen. Der verlangte Bericht zur Zukunft der Zweiten Säule hat zwar Verspätung und wird erst 2012 in die Vernehmlassung gehen, aber begleitende ausführliche Kostenuntersuchungen über Verwaltung und Vermögensverwaltung zeigen, dass die berufliche Vorsorge nur mit einschneidenden Vereinfachungen wieder auf Kurs gebracht werden kann. Obwohl die Bundesverfassung das Eigentum gewährleistet, bildet heute die staatliche, indirekte Enteignung der Ersparnisse in der Pensionskasse das grösste Risiko für die Arbeitnehmer. Neben den, den Pensionskassen aufgezwungenen ungünstigen Kapitalallokationen und Anlagen, drohen Restrukturierungen der Leistungen und Verpflichtungen sowie Wertminderungen durch künstlich tief gehaltene Zinsen und Währungsreformen. In ein vernünftiges Verhältnis bringen Die erste Säule spürt hingegen einen ganz anderen Druck. Dort müssen immer weniger Leute immer mehr und immer länger laufende Renten zahlen. Die Zahlungsbereitschaft der Werktätigen für ihre Alten stösst an Grenzen und lässt den ausgleichenden Kapitalstock der AHV für eine Jahresrente ohne Beitragszuflüsse schmelzen. Bleibt eine Systemsanierung aus, wird diese Reserve in zehn Jahren verbraucht und durch ein ausuferndes Finanzloch ersetzt sein. Bei unveränderten Voraussetzungen wird das jährliche Defizit der AHV und IV ab Mitte des nächsten Jahrzehnts beim optimistischen Szenario CHF 4.5 Milliarden betragen, auch weil immer noch viele Politiker einer längst fälligen Revision 6b der IV entgegenstehen. Die Gesamtarbeits- und -ruhezeiten müssen wohl oder übel wieder in ein vernünftiges Verhältnis gebracht werden, falls keine Zusatzfinanzierungen aus neuen Quellen erschlossen werden können. Auch wenn die Politiker nicht für die unpopuläre Massnahme plädieren mögen: Eine Erhöhung des Rentenalters ist angesichts der zunehmenden Lebenserwartung und Überalterung der Bevölkerung unausweichlich. Andere Rahmenbedingungen und gefährliche Wege Bereits 1891, als Bismarck Pensionskassen in Deutschland erstmals Insolvenzschutz gab, lag das Pensionsalter bei 65 Jahren. Die Lebenserwartung der Männer betrug aber nur 40 Jahre.

Heute liegt sie bei 78 Jahren. Eine Verschiebung des Pensionsalters nach oben würde darum selbstredend auch den Pensionskassen helfen. Sie erhielten dadurch mehr Beiträge für weniger Renten und könnten ein schiefes finanzielles Gleichgewicht auf einfachste Weise wieder ins Lot bringen. Mit Mehrbeiträgen als flankierende Massnahmen ist allerdings den Versicherten, die dem Kapitaldeckungsverfahren vertrauen, wenig gedient. Aus ihrer Sicht muss vorerst eine Sanierung der Zweiten Säule erfolgen, indem die Effizienz, sprich höhere Erträge und tiefere Kosten ihrer Vorsorgeeinrichtungen, wieder hergestellt wird. Andernfalls bezahlen sie einfach mehr Beiträge in ein grundsätzlich defizitäres System: Ein Fass ohne Boden. Risikogerechter Einsatz Gemäss den erwähnten Kostenuntersuchungen liegt heute der jährliche Gesamtaufwand der Pensionskassen bei unerträglichen CHF sechs Milliarden. Das macht Jahr für Jahr CHF 1’300 pro Versicherten oder zehn Prozent von rund CHF 60 Milliarden, welche in die Zweite Säule fliessen. Ein grosser Schritt kann bereits mit einem risikogerechten Einsatz von Versicherungspolicen getan werden. In Sammelstiftungen für KMU, die ihr Vermögen von insgesamt CHF 150 Milliarden und die administrative Verwaltung vollständig Versicherungsgesellschaften übertragen, entstehen Kosten von durchschnittlich 22 Prozent der Prämien. In diesem Modell verbleiben den Versicherten von CHF 100 Beiträgen gerade noch CHF 78 für die Absicherung von Alter, Tod und Invalidität. Im neusten Bericht des BSV wird zur Kostensenkung eine Reduktion der Anzahl Vorsorgeeinrichtungen, begleitet von Standardisierun-

gen der Reglemente, empfohlen. Im Übrigen wird auf offene Fragen und weitere Untersuchungen hingewiesen. In Frage gestellt werden die bis dato tragende Nähe der Pensionskassen zu den Arbeitgebern, Individualisierung contra Flexibilisierung und Zentralisierung gegenüber Freiraum, insbesondere bezüglich der Anlagetätigkeit. Auch in Krisen handlungsfähig In ihrer Rolle als dritter Beitragszahler sind die Freiheiten bei der Vermögensverwaltung ein tragendes Element der Pensionskassen. Sie müssen auf Krisen reagieren und ihre Vermögen in weniger betroffene Regionen oder in krisenfeste Anlagen, wie Aktien global tätiger Firmen, umlagern können. Gute Unternehmen sind auch in Krisen handlungsfähig, passen Kosten und Leistungen an und behalten ihre Werte, unabhängig von vorübergehenden Marktturbulenzen oder Inflation. Wenn sich Pensionskassen als kostenbewusste, langfristige Investoren direkt bei Unternehmen beteiligen, sparen sie immense Kosten im Vergleich zu indirekten Beteiligungen via Anlagestiftungen, ETFs (Exchange Traded Funds), Indexprodukten, Derivaten, Hedgefonds und Verbriefungen, um nur einige der Instrumente zu nennen, mit denen ihnen findige Finanzintermediäre, Banken und Versicherer das Geld aus den Taschen ziehen. Die entsprechenden Reibungsverluste durch die Finanzmärkte erreichen bis zu 20 Prozent der möglichen Erträge, wie bereits Warren Buffet 2006 in einem seiner legendären Aktionärsbriefe festgehalten hat.

Weitere Informationen

Herbert Brändli ist Verwaltungsratspräsident und Gründer der B+B Vorsorge AG.

Franz Zwyssig hat die operative Geschäftsleitung der B+B Holding AG und der B+B Vorsorge AG inne. Die Konstruktion der drei Vorsorgesäulen muss halten.

www.bb-vorsorge.ch

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X.DAYS

Interlaken ruft Eine tour d’horizon der X.DAYS

von Georg Lutz

Jedes Jahr treffen sich über 1’000 IT- und Businessverantwortliche in Interlaken. Anlass dafür sind die X.DAYS, eine interdisziplinäre Konferenz, die einen Überblick über aktuelle Themen, Trends und Einsatzmöglichkeiten modernster Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht. Was 2003 begann, ist zur führenden nationalen Businessund ICT-Networking-Plattform herangewachsen. Die Verantwortlichen lassen die letzten Jahre Revue passieren.

Was war die Initialzündung für die X.DAYS? Daniel Moschin: Microsoft war viele Jahre Gast beziehungsweise Aussteller auf der Orbit, dies für den jeweils zweistöckigen Stand, der auch unseren Partnern Raum für ihre Präsenz und mögliches Netzwerken bot. Nach dem Platzen der Dotcom-Blase stellten wir unter anderem fest, dass eine Messe wie die Orbit für uns nicht mehr das optimale Format darstellte; wir konnten unsere Geschäftskunden nicht mehr in der von

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uns und unseren Partnern gewünschten Form adressieren. Wir suchten nach einer anderen Möglichkeit, die das Bedürfnis nach spannenden Business- und Technologieinhalten abdeckt und diese einem grösseren Business- und Fachpublikum in angenehmer Atmosphäre vermittelt. Der Gedanke einer eigenen, nationalen Plattform für uns und unsere Partner war geboren und sah von Anfang an vor, mehr als nur Technologien und Lösungen zu präsentieren. Wir wollten zusätzlich ein interessantes und für alle inspirierendes Rahmenprogramm bieten, welches den Austausch zwischen Microsoft,

den Partnern und den zahlreichen Kunden in der Schweiz ermöglichte.

Wie kamen Sie auf den Namen X.DAYS? Daniel Moschin: Der Name kommt von dem Ziel, wichtige Themen und Lösungen mit all unseren Kundenund Partnergruppen zusammenzubringen. Das ergab dann: X-Themen, X-Partner, X-Kunden, dies multipliziert mit zwei Tagen = X.DAYS. Das ist nicht spektakulär, aber nachhaltig.


X.DAYS

Die Mischung von Messe, Networking, Seminaren und Prominenten macht die Spannung aus.

Sie fingen quasi bei null an. Was waren die grossen Herausforderungen? Daniel Moschin: Die Vorbereitungen der ersten X.DAYS waren auf verschiedenen Ebenen von Herausforderungen geprägt: organisatorisch, budgettechnisch und personell. Viele begrüssten unsere Idee und zeigten entsprechendes Interesse. Aber wo Sonne ist, ist auch Schatten. Wir hatten viele Befürworter, aber auch Skeptiker – intern und unter den Partnern. Dies war verständlich, wenn man die Grösse des notwendigen Budgets und die damalige Lage der IT-Landschaft

Die gediegene Stimmung im Casino in Interlaken

betrachtet. Wir mussten beweisen, dass der Event für alle Beteiligten eine gute Alternative ist und entsprechenden Mehrwert bietet. Das führte zu vielen Diskussionen und zum Entschluss, den Anlass zusammen mit starken Partnern zu organisieren. Diese haben wir mit Orange und Hewlett Packard dann auch gefunden. Der Startschuss für die ersten X.DAYS war gefallen. Ganz ehrlich: Es war ein Risiko. Wir wussten nicht, wie gut der Event ankommt, ob die Besucherzahl zufriedenstellend ausfällt und was uns alle genau erwartet. Heute bin ich froh, dass wir das Risiko auf uns genommen haben. Es hat sich gelohnt.

Haben sich diese Herausforderungen verändert? Bettina Brandenberger: Den X.DAYS wehte 2009 und 2011 ein harter Wind entgegen. Zuerst vollzog HP den Austritt und dann Orange. Die wirtschaftliche Situation war ziemlich schwierig. Doch mit EMC stiess 2009 ein neuer Keypartner dazu und 2011 konnten wir mit Canon das neue Gremium vervollständigen und zu einer starken Gruppe ausbauen. Intern begegnen die X.DAYS kaum noch Skeptikern. Wir haben jetzt den Vorteil, dass wir auf viele erfolgreiche Jahre und positive

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X.DAYS

Daniel Moschin: «Wir mussten beweisen, dass der Event für alle Beteiligten eine gute Alternative ist.»

Bettina Brandenberger: «Die X.DAYS können sich aber noch in Richtung des «C» von ICT weiterentwickeln.»

Rückmeldungen von Kunden und Partnern zurückblicken können, was die X.DAYS stärkt und deren Wichtigkeit aufzeigt

Herr Moschin, Sie haben die Organisation der X.DAYS abgegeben. Haben Sie eine prägende Erinnerung mitgenommen? Daniel Moschin: Ja. Eine ganz persönliche. Das war im vierten Jahr. Ich stand mit Andreas Wetter (damals Geschäftsführer von Orange) und Urs Fischer (damals Geschäftsführer von HP) zur Begrüssung der Gäste auf der Bühne. Christine Maier führte die Moderation und forderte uns spontan auf, das Lied «Alperose» zu singen. Obwohl wir alles gegeben haben, bekam keiner von uns einen Plattenvertrag (schmunzelt).

Rückblickend: Was würden Sie heute anders machen, was beibehalten? Daniel Moschin: Die hundertprozentige Ausrichtung auf Geschäftskunden würde ich ändern. Das war zum damaligen Zeitpunkt zwar der richtige Ent-

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scheid, aber mit der Entwicklung von «Consumerization of IT» in den letzten Jahren würde ich das Element «Consumer» künftig in stärkerem Masse einfliessen lassen. Beibehalten würde ich auf alle Fälle die starke Zusammenarbeit mit den Partnern. Unser Microsoft-Ecosystem funktioniert nur dank den vielen Partnern, und ein Konzept wie das der X.DAYS lebt von der Repräsentation dieses Systems.

Rolf Weber, Head Marketing & Communication, UP-GREAT AG: «Die X.DAYS sind für uns eine der wichtigsten IT-Veranstaltungen in der Schweiz. So etwas wie das WEF der IT.»

Weitere Informationen

Wie werden sich die X.DAYS weiterentwickeln? Bettina Brandenberger: Die zweitägige Dauer und der abgelegene Ort sind Garant für eine spezielle Atmosphäre, das möchten wir auch so beibehalten. Inhaltlich wurde der Anlass bereits vor drei Jahren durch den Business Track ergänzt: Dieses Format ist sehr erfolgreich. Uns ist wichtig, sowohl auf Keynote-Ebene wie auch im Business Track spannende Themen und Referenten zu bieten und das Niveau auf inhaltlicher Ebene weiterhin zu steigern. Die X.DAYS können sich aber noch in Richtung des «C» von ICT weiterentwickeln, da dieser Zweig auch im mobilen Arbeitsumfeld immer wichtiger wird.

Bettina Brandenberger ist Teamleiterin Events Microsoft Schweiz und seit 2007 verantwortliche Eventmanagerin seitens Microsoft Schweiz.

Daniel Moschin ist Consumer Channels Group General Manager Microsoft Schweiz und Mitbegründer der X.DAYS. Er war von 2003 bis 2006 Hauptverantwortlicher seitens Microsoft Schweiz.

www.xdays.ch


X Days

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X.DAYS 2012 – Die Business- und Networking-Plattform der Schweizer ICT-Branche Dieses Jahr im Zeichen von Cloud Computing, crossmedialer Kommunikation und der neuen Arbeitswelt. Mit international bekannten Referenten sowie 18 ICT- und 6 Business-Tracks zu topaktuellen Themen. Reservieren Sie sich jetzt schon den 14. und 15. März 2012. Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme.

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Co-Medienpartner

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kmu life · 01/2012 Presenting Partners

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X Days

Take-off Der Mythos vom Fliegen und ein Markt mit Überkapazitäten

Interview mit Karl Kistler von Georg Lutz

Fliegen war und ist für Menschen eine faszinierende Angelegenheit. Gleichzeitig agieren heute die Anbieter in einem Markt, der schwer umkämpft ist. Wie kann man sich hier mit Alleinstellungsmerkmalen profilieren? Wir führten ein Interview mit dem CEO von Edelweiss Air, der an den X.DAYS 2012 den Einführungsvortrag hält.

In meiner Jungend war das Fliegen noch ein Mythos. Wir schwelgten im Fernweh und bewunderten die Stewardessen und Piloten. Ging es Ihnen auch so? Für mich ist der Mythos auch heute noch lebendig.

Aber es gibt doch Unterschiede? Ja, damals hat mich das Fliegen von der technischen Seite her interessiert. Schon als kleiner Bub habe ich erste Flugversuche mit Modellflugzeugen angestellt. Das Fliegen per se, egal in welcher Sparte, ist eine äusserst faszinierende Angelegenheit. Mich haben darum die Maschinen und die Triebwerke fasziniert und nicht unbedingt die Piloten. Ich habe mich dann in meiner Jugend auch mit dem Fallschirmspringen und Deltafliegen beschäftigt.

Bei diesem Gespräch stossen die historischen Welten des Sozialwissenschaftlers und des Technikers zusammen. Der eine bewunderte die knatternden und rührenden Kisten und der andere die feschen Stewar-

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dessen und coolen Piloten. Aber bei der elementaren Erfahrung des Fliegens kommen wir zusammen. Fliegen können wir erst seit hundert Jahren – heute ist es das zuverlässigste Verkehrsmittel geworden. Die Technologie wird von Menschen gemacht. Das Zusammenspiel von Mensch und Technik ist wahrscheinlich der Hauptgrund für die Faszination und bedarf sehr viel Verständnis aber auch einer gewissen Bescheidenheit und immer auch Respekt und sorgfältigen Umgangs mit dem Thema.

Heute hat sich das Bild bei vielen Reisenden aber gedreht. Fliegen ist eine Dienstleitung für fast alle Schichten der Bevölkerung geworden. Betriebswirtschaftlich gesehen agieren Sie in einem Markt mit Überkapazitäten. Wie beziehen Sie aus dieser Situation die Kraft, den Mythos in den Alltag zu integrieren? Im Prinzip gehört der Mensch von Natur aus nicht in die Luft. Der Mensch allein kann mit Höhen über zwei Metern und auch mit Geschwin-

digkeiten über 30 Kilometern pro Stunde nicht umgehen. Wir machen es trotzdem. Viele Menschen haben darum berechtigten Respekt oder sogar Angst vor dem Fliegen. Das ist immer noch die Grundlage der Faszination. Alle die damit zu tun haben, auch die Bodenmitarbeitenden, kennen diese Faszination. Das Wissen um die Faszination ist die Grundlage für den reibungslosen Arbeitsablauf. Vergegenwärtigen Sie sich nur einmal die Situation, wenn ein riesiger Airbus auf dem Flugfeld landet, entladen und wieder beladen wird. Da müssen einige Hände sehr professionell ineinander greifen und niemand darf einen gravierenden Fehler machen. Das gehört auch zur Anziehungskraft des Fliegens. Durch die Billigfliegerei wird hier einiges übertüncht. Wenn wir uns aber eines Flugzeugstarts gewahr werden, wird uns die ungeheure Leistung wieder bewusst. Dies hat nichts mit Billigfliegen zu tun, sondern bedingt einen sehr sorgfältigen Umgang mit dieser Technologie.

Ihr Haus wurde Mitte der neunziger Jahre von Kuoni Reisen AG gegründet und gehört heute zum Lufthansa-Konzern. Damals gab es auch schon Billigfluglinien. Sie mussten Ihre Nische schnell finden. Welche Argumente haben die Verantwortlichen zu diesem Schritt bewogen? Sie haben Recht. Auch schon damals war das betriebswirtschaftliche Umfeld nicht leicht. Un-


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ser zentrales Stichwort damals und heute heisst «Differenzierung». In eine Frage gepackt heisst dies: Wie funktioniert Differenzierung, oder wie macht uns dieser Markt trotzdem immer noch Spass? Wenn man diese Fragen beantworten kann, ist es möglich, die Faszination weiter zu leben. Es geht uns bei Edelweiss Air nicht darum, zum günstigsten Tarif von A nach B zu kommen. Schon damals wollte Kuoni nicht «just another airline» haben. Auch heute steht dieses Denken im Mittelpunkt. Wir konzentrieren uns bedingungslos auf den Kunden und wollen ihn zuverlässig, freundlich und pünktlich zum besten Preis-Leistungs-Verhältnis transportieren. Durch klare Differenzierung in der Dienstleistung wollen wir nicht der billigste aber der beste Anbieter sein.

Heutige Kunden sind besser informiert. Sie vergleichen, verlangen Transparenz und informieren sich über das Preis-Leistungs-Verhältnis. Wie kommunizieren Sie mit Ihren Kunden beziehungsweise potentiellen Kunden? Das eine schliesst das andere nicht aus. Die Differenzierung wird immer und in jedem Business durch Menschen gemacht. Freundlichkeit und Herzblut hat nichts mit hohen Kosten, sondern mit einer stimmigen Unternehmenskultur zu tun. Es geht um den Umgang miteinander. Mund-zu-Mund-Propaganda ist die beste und auch die günstigste Werbung. Auf den Punkt gebracht heisst das: «Freundlichkeit hat nichts mit hohen Kosten, sondern mit einer stimmigen Unternehmenskultur zu tun.»

«Durch klare Differenzierung in der Dienstleistung wollen wir nicht der billigste aber der beste Anbieter sein.» Sie haben sich auf Feriendestinationen spezialisiert. Wenn ich mit Ihnen auf die Malediven oder nach Kapstadt fliege kann ich mir das vorstellen. Klappt das auch bei Destinationen am Mittelmeer? Wenn ich nach Larnaca fliege, steige ich ein, bekomme ein Billiggetränk und steige wieder aus. Wo liegt hier die Differenzierung? Wir bieten zum Beispiel auch bei den meisten Kurz- und Mitteldestinationen eine Businessklasse mit besten Servicedienstleitungen an. Unsere Mitbewerber auf den von Ihnen angesprochen Strecken machen das nicht. Sie glauben, das braucht man nicht. Wir stellen demgegenüber in unserer Praxis fest, dass Wertschätzung und Respekt der zweitwichtigste Aspekt unserer Kunden sind. Das können wir auch theoretisch belegen: Analysieren Sie nur die Maslowsche Bedürfnispyramide, die ein Entwicklungsmodell der Hierarchie menschlicher Bedürfnisse darstellt, dann kommen Sie zu ähnlichen Ergebnissen. Mit diesem Hintergrundwissen müssen wir auch nicht diskutieren, ob wir allen unseren Kunden ein feines Essen und auserlesene Getränke servieren oder eine Zeitung abgeben oder nicht.

So wie ich mit meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgehe, so gehen sie mit ihren Kunden um.

Sie sind Pilot und CEO. Das ist ungewöhnlich. Was macht den Reiz dieser Kombination aus, oder anders gefragt, wie bekommen sie das unter einen Hut? Ich komme aus der Flugwelt. Begonnen habe ich als Fluglehrer und durfte anderen Menschen das Fliegen beibringen. Dass ich die Edelweiss Air führen darf und gleichzeitig als Kapitän auf dem A320 und A330 unterwegs sein darf, erachte ich als Privileg. Mit meinen Angestellten und Kunden unterwegs zu sein ist für die Umsetzung der Differenzierung sehr wichtig. Ich lerne, höre und sehe auf jedem Flug Dinge, die für mich, unsere Mitarbeitenden und unsere Kunden wichtig sind. Ich weiss so persönlich, wo es gut läuft und wo die Punkte sind, bei denen es Verbesserungspotentiale gibt. Gleichzeitig brauche ich natürlich ein kompetentes und selbstständiges Team. Dies hat viel mit Vertrauen zu tun. Meine Geschäftsleitung weiss, was sie zu tun hat, auch wenn ich nicht da bin. Dies ist auch für sie sehr motivierend.

Das Motto der X.DAYS 2012 heisst «Einblicke… Ausblick!». Können Sie uns schon zwei, drei Argumentationsfiguren verraten, die Sie an den X.DAYS, präsentieren, um die Entscheidungsträger der ICT-Branche zu faszinieren? In einer Airline arbeitet man in einem Dienstleitungsbetrieb. Innerhalb der letzten bald 17 Jahre bei Edelweiss Air habe ich einige wichtige Erfahrungen gesammelt, auf die man achten muss. Zum Beispiel mussten wir lernen, wie man Mitarbeitende führt, obwohl man sie gar nicht sieht. Unsere Leute sind ja dauernd unterwegs. Trotzdem müssen sie ihre Chefs positiv spüren. Da haben wir gute Lösungen gefunden und diese will ich in Interlaken vermitteln.

Weitere Informationen

Karl Kistler ist CEO der Edelweiss Air.

www.edelweissair.ch

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Services in den Wolken Der Cloud Hub für die Schweizer Wirtschaft von Jon Erni

Die Nutzung von IT-Services aus der Cloud wird nun zur Commodity. Es entstehen Cloud Hubs, die KMU und Grossunternehmen jene Cloud Services anbieten, die sie wirklich benötigen. Daten können jetzt gesetzeskonform und sicher in Schweizer Rechenzentren gespeichert werden. Vorreiter dabei sind Telekommunikationsunternehmen.

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loud Computing ist derzeit das am stärksten wachsende Segment der ICT-Branche. Leistungsfähige und sichere Internetanschlüsse sind erschwinglich, mobile Endgeräte wie Tablets und Smartphones permanent mit dem Netz verbunden – sie sind schon als eigentliche Cloud-Clients konzipiert. Nicht nur das allzeit verfügbare Internet führt zu einem Paradigmenwechsel: Laut dem Cloud Computing Outlook 2015 von MSM Research nimmt der Einfluss des Business

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auf die ICT-Ausgaben zu, während gleichzeitig die düsteren Finanzprognosen nach einer Senkung der Ausgaben rufen. Die Studie rechnet damit, dass deshalb bis 2015 70 Prozent der Schweizer Unternehmen Cloud-Dienste nutzen werden. Es sind gute Gründe, die immer mehr KMU und Grossunternehmen dazu bewegen, ihre Bedenken gegen den Bezug von Anwendungen und Infrastrukturen «aus der Wolke» aufzugeben

und die Komplexität der hauseigenen, oft heterogen gewachsenen Informatik- und Telekomlandschaft in die Rechenzentren eines CloudAnbieters zu verschieben. Dieser managt mit seinen Spezialisten die unübersichtlichen Herausforderungen, die der physische und virtuelle Schutz der Infrastrukturen stellt, weitaus besser und effizienter als ein KMU oder eine kleine IT-Abteilung. Ausserdem werden im Gegensatz zu vielen firmeninternen


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Infrastrukturen Cloud-Rechenzentren regelmässig von Drittfirmen auditiert. Jene von Sunrise etwa sind PCI DSS-zertifiziert, entsprechen somit dem Sicherheitsstandard der Kreditkartenbranche und erfüllen die IT-Sicherheitsnorm ISO 27001. Nicht nur die Sicherheit zählt: Durch die gemeinsame Nutzung einer State of the ArtInfrastruktur sinken die Stückkosten und die Unternehmen müssen sich nicht länger um Routinejobs kümmern, sondern um optimal gestaltete Businessprozesse, die den Stürmen zunehmend volatiler Märkte standhalten müssen. Vielfältige Interessen Es gibt also viele Gründe, warum CEOs, CFOs, CIOs oder Geschäftsführer von KMU die Cloud in Betracht ziehen sollten. Aus der Sicht der Finanzchefs sind es vor allem die Kostenersparnisse. Die ideale Cloud-Umgebung setzt keine Investitionen in Hard- und Software und erst recht keine laufenden Kosten für Wartung und Lizenzen voraus. Unternehmen bezahlen nur jene ICT-Leistungen, die sie auch tatsächlich «verbrauchen». Anders gesagt: Aus CAPEX wird OPEX. Aus komplexen, schwer zu kalkulierenden Infrastrukturprojekten wird ein Abonnementmodell mit Kosten, die pro User und Monat verrechnet werden. Erfahrungsgemäss sinken dank Cloud Computing die ICTAusgaben im Jahr um 30 Prozent oder mehr. – Geld, das in die Wertschöpfung, die eigenen Kernkompetenzen oder neue Geschäftsfelder investiert werden kann. Als Verantwortlicher für die Geschicke des ganzen Unternehmens interessieren einen hauptsächlich die Produktivität der Mitarbeitenden, die Unterstützung des Aussendienstes, Flexibilität und neue Geschäftsfelder. Auch hier erbringt die Cloud eine wichtige Helferfunktion, indem sie nichtstrategische Elemente an sich zieht und Unternehmen fit für stürmische Zeiten macht – die ICT-Infrastruktur ist kein Klotz mehr am Bein, sondern wächst und schrumpft, wie es das Business gerade verlangt. Mehr als Cloud Computing Bislang hauptsächlich in den Händen der ITBranche, entwickeln nun auch Telekommunikationsdienstleistende eigene Services. Das zeigt: Die Cloud ist kein Nischenangebot der IT-Branche mehr, sondern wandelt sich zur

allzeit und überall verfügbaren Commodity. Im Geschäftsleben geht es letztlich immer um Kommunikation und Daten: Telekommunikationsdienstleistende sind deshalb prädestiniert, eine zentrale Rolle einzunehmen; vom Cloud Computing zum Cloud Hub: Unternehmen finden an zentraler Stelle alle nötigen CloudDienstleistungen. Sicher und hoch verfügbar, mit einer «Swiss Cloud» im Hintergrund. Falls rechtliche Überlegungen beim Speicherort der Daten nur eine untergeordnete Rolle spielen, können Cloud Hubs auch originale Cloud Services von Drittfirmen in ihre Angebote mit einbinden. Business Sunrise pflegt ein hybrides Modell: Klassische Telekomlösungen auf der Basis bekannter Technologie werden weiterhin angeboten. So können Geschäftskunden vom Arbeitsplatz bis ins Rechenzentrum modulare ICT-Services beziehen, die ihren individuellen Bedürfnissen gerecht werden. Und die jederzeit unkompliziert neu angeordnet werden können. Ein umfangreiches Assessment zeigt auf, welche Cloud-Infrastruktur Unternehmen und deren Geschäftsprozessen am besten dient. Gerade hier spielen Telekommunikationsdienstleistende mit jahrzehntelangem Knowhow im Integrationsgeschäft ihre Trümpfe aus: Internetanschluss – die zentrale Komponente des Cloud-Modells – und die Services gibt es aus einer Hand. Der Weg der Datenpakete lässt sich vollständig kontrollieren: Cloud Computing wird so privat wie nötig. Und so «public» wie Cloud Services sind, die mit der privaten Infrastruktur verbunden werden. Mit anderen Worten: Die gesamte Wertschöpfungskette wird einheitlich mit qualitativ hochstehenden ICT-Services versorgt. Aus der Cloud, aus dem firmeneigenen Rechenzentrum oder dem LAN oder mit klassischen ICT-Werkzeugen. Hausaufgaben lösen Business Sunrise wird im Lauf des Jahres 2012 neue Cloud Services anbieten, die die Kosten senken, die Produktivität erhöhen und damit die Konzentration auf das Kerngeschäft erlauben. Das ist für KMU attraktiv, die Standardservices beziehen, aber auch für Grosskunden, die eine massgefertigte Cloud-ICT zur Entlastung ihrer IT-Abteilung wünschen. Es ist nicht damit getan, ein Abo beim Provider zu buchen; zuvor sind einige Hausaufgaben zu lösen: So müssen

sich die Verantwortlichen die Datenstruktur in ihrem Unternehmen genauer ansehen und rechtliche Fragen klären. Was darf auf fremden Servern gespeichert, was muss zwingend innerhalb der Firmen-Firewall bleiben? Wie hoch ist das Sicherheitsbedürfnis des Unternehmens? Die Standardsicherheit von Cloud Services ist hoch; sie kann individuell nach oben angepasst werden. Dann: An welchen Punkten der Wertschöpfung ist eine Auslagerung möglich, welche Anwendungen sind betroffen? Sind die bestehenden Infrastrukturkomponenten bereits abgeschrieben, lässt sich ein CloudProjekt in Phasen einteilen? Anders gesagt: ist Cloud Computing ein Business Case, der einen konkreten Nutzen bringen soll? Vom Cloud Provider zum Cloud Integrator Der Wandel von Business Sunrise hin zum hybriden Telekomdienstleistenden und Cloud Integrator ist nur folgerichtig: Im Zuge der «Cloudisierung» der Schweizer Wirtschaft entwickeln sich neue Geschäftsmodelle und die Funktion der traditionellen ICT-Anbieter verändert sich. Anstatt passiv Dienste anzubieten, wird der Telekommunikationsdienstleistende zum Partner, der mit den passenden Cloud- und Telekommodulen die Geschäftsprozesse optimiert, die Kosten senkt und als Leuchtturm durch die schwere See des globalen Marktes führt.

Weitere Informationen Jon Erni ist Executive Director Business Sunrise und Mitglied des Management Boards von Sunrise. Jon Erni ist auch an den X.DAYS: Dort erhalten Sie von ihm Insider-Tipps, wie Sie unterschiedliche Technologien synchron nutzen können.

www.sunrise.ch www.business-sunrise.ch

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Big Data in den Griff bekommen Die Auswirkungen des Digital Lifestyle auf das Datenmanagement

von Marcel Brunner und André Münger

In Zusammenarbeit mit EMC veröffentlichte IDC Mitte Jahr 2011 die Studie «The 2011 IDC Digital Universe Study». Kernaussage der Studie ist, dass wir bis 2020 50 mal mehr Daten produzieren und handhaben werden als heute. Die Frage stellt sich heute auch für kleine Unternehmen, wie mit diesen zu erwartenden Datenmengen umgegangen werden kann.

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ig Data ist überall. Dazu trägt der digitale Lebensstil mit moderner Datengenerierung durch Musik, Fotografien, Filme, GPS-Geräte, soziale Netzwerke, papierloses Arbeiten sowie Mobiltelefone bei. In schlichten Zahlen ausgedrückt heisst das folgendes: Im Jahr 2010 wurde erstmals die Grenze von einem Zettabyte an produzierten und replizierten Daten weltweit überschritten! Dies entspricht einer Milliarde Terabyte Festplatten! Im letzten Jahr wurden

Die richtige Analyse der Daten führt zu Unternehmensvorteilen.

rund 1.8 Zettabyte Daten erstellt. Erstaunlicherweise werden nur 25 Prozent dieser Daten von Unternehmen generiert. Die restlichen 75 Prozent gehen auf das Konto von Privatpersonen. Interessant ist auch die Tatsache, dass 80 Prozent aller Daten, Schnittstellen und Berührungspunkte zu Unternehmen bilden. Ein Unternehmen sollte sich demnach mit diesem Thema auseinandersetzen und geeignete Strategien entwickeln wie auch Umgangsformen mit Daten definieren. Attribute von Big Data Daten wie zum Beispiel Fotografien in der Grösse von vier Megabyte, Filme in der Grösse von vier Gigabyte oder auch Scans in der Grösse von einem Terabyte dürfen heute sicherlich als gross klassifiziert werden. Allerdings stehen wir vor der Frage, ob diese Grössenordnung morgen auch noch Gültigkeit hat. Vermutlich nicht. Die Grösse von Dateien ist eines der Attribute von Big Data. Wobei ebenfalls sämtliche andere Attribute, die in irgendeiner Weise bestehende Einschränkungen von Systemen oder Geschäftsanforderungen ans Tageslicht bringen, Big Data bestimmen. Andere Attribute von Big Data sind weniger offensichtlich als jenes der Grösse. Die Geschwindigkeit, mit welcher Daten transferiert werden müssen, ist eines davon. Ebenfalls zählen dazu kleine Datensätze, die aus hochfragmentierten Daten in Relation zueinander gebracht werden müssen. Diese Attribute spielen in der Analyse der Daten eine wichtige Rolle. Ein Unternehmen ist dann profitabel und kann sich Wettbewerbsvorteile erarbeiten, wenn es in der Lage ist, Trends frühzeitig zu erkennen und entsprechende Produkte auf dem Markt zu lancieren.

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Das Internet der Dinge 1999 wurde der Begriff «The Internet of Things» durch Kevin Ashton erstmals verwendet. Mit dem Internet der Dinge ist nichts anderes gemeint als, dass Dinge («Things») eindeutig identifiziert werden können und damit im Internet wieder verknüpfbar sind. Eine derartige Identifikation kann eine RFID (Radiofrequency Identification) sein. Dies wiederum kann zum Beispiel die geografische Verfolgung eines Pakets im Internet ermöglichen. Auch weitere Technologien wie Sensoren erlauben die Erfassung von Zuständen und damit auch das Auslösen von Aktionen. Optimalerweise wird beispielsweise ein Rauchmelder nicht nur den Alarm sondern auch das Ausrücken der Feuerwehr auslösen. Big Data geht nun noch einen Schritt weiter, indem Dinge auch mit menschlichen Bedürfnissen und Vorlieben verknüpft werden können. Ein Beispiel hilft hier weiter: Ein Auto verfügt über eine Vielzahl von Sensoren, die laufend Daten generieren. So wäre es vorstellbar, wenn ein Auto vor einer Tankstelle mit Shop anhält, Angebote auf das Mobile des Fahrers zu senden; Angebote also, die die Vorlieben und Bedürfnisse des Fahrers anhand seines Facebook-Accounts berücksichtigen. Damit hat die Technologie natürlich auch eine soziale Ausprägung und kann ein Einkaufserlebnis nachhaltig verändern. Die grosse Herausforderung liegt in der sinnstiftenden Zusammenführung von heute verfügbaren Daten und der Ableitung von wiederum sinnvollen Angeboten für den einzelnen Marktteilnehmer. Dadurch wird auch die finale Akzeptanz des Endkonsumenten über Erfolg oder Misserfolg derartiger Ansätze entscheiden.


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Die Herausforderung von sinnstiftenden Zusammenhängen sehen.

Big Data, auch für KMU ein «Muss» Die Anwendungsmöglichkeiten sind derart vielfältig, dass es gerade für KMU schwierig ist, den richtigen Einstieg zu finden. Oftmals können konkrete Anwendungsmöglichkeiten und Nutzen aber sehr schnell identifiziert werden. Es ist erwiesen, dass ein unzufriedener Kunde seine schlechten Erfahrungen mit einem Anbieter oder einem Produkt durchschnittlich zehn weiteren Personen mitteilt. Über die sozialen Netzwerke kann sich diese Zahl heute auch auf über zehn Millionen erweitern und zwar unmittelbar. Soziale Netzwerke bilden somit auch für die Marktforschung ein enormes Potential, das nicht nur einmalig, sondern permanent detaillierte Informationen über Produktwahrnehmungen, Muster und Tendenzen bis hin zur Gefühlslage von Konsumenten zu einem Thema oder Produkt liefern kann. Heute analysieren nur rund 25 Prozent der Unternehmen die sozialen Netzwerke mit professionellen Werkzeugen, das heisst, hier verbirgt

sich einerseits ein enormes Potential, andererseits aber auch das Risiko, entsprechende im Netz generierte Trends und Tendenzen zu verpassen. Hinter dem Begriff Big Data verbergen sich somit der Umgang mit unstrukturierten wie auch strukturierten Daten und deren zeitgerechte Analysen. Seien diese Daten durch Menschenhand erstellt oder durch Sensoren und Maschinen generiert. Wettrennen eröffnet Die Fähigkeit, Big Data nutzenstiftend für das Unternehmen einzusetzen, wird in einem vermehrt durch «Competing on Analytics» definierten Wettbewerbsumfeld entschieden. Erst dann geht hervor, welche Unternehmen sich unterscheiden und schliesslich auch durchsetzen werden. Angesichts der bereits heute beschränkten IT-Ressourcen, dem realen Wachstum des Datenvolumens sowie den neuen Analysemethoden und Technologien wird der Druck auf Unternehmen sowohl auf der Kosten-, vor allem aber auf der Innovationsseite massiv steigen.

Das Wettrennen um die effektive Nutzung von Big Data ist im Jahr 2012 definitiv eröffnet. Die entscheidende Frage ist also nur: Wann beginnen Sie das Potential von Big Data zu nutzen?

Weitere Informationen

Marcel Brunner ist Specialist Global Accounts & Alliances bei EMEA

André Münger ist Account Manager bei Greenplum.

http://switzerland.emc.com

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Strategischer Sprung Geschäftserfolg mit Social Media und Enterprise Publishing von Claudio Blättler

Menschen aus allen Altersgruppen und sozialen Schichten setzen immer mehr auf mobile Plattformen wie Facebook, Twitter, Youtube und Co. Daher müssen Organisationen, die alle Zielgruppen erreichen möchten, nebst den klassischen Medien vermehrt auch die neuen Kommunikationskanäle erschliessen. Dies gilt nicht nur für Grosskonzerne, sondern ebenso für kleinere Unternehmen.

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iele Unternehmen stehen den neuen Medien und Web 2.0 bis heute skeptisch gegenüber und es fehlt in den meisten Organisationen an einer klaren Crossmedia-Strategie. Experimentier- und Pilotanwendungen sind bei einigen Unternehmen zwar im Test, doch umfassende Konzepte zur Integration in die geschäftlichen Prozesse und Erfolgsmessungen sind bis heute Ausnahmen geblieben. Zudem stürzt man sich nicht selten in ein Pilotprojekt, erlebt negative Erfahrungen und scheut diese in der Folge wie das Kind das offene Feuer. Dies ist bedauerlich,

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gilt es doch, die Weichen für die Kommunikation der Zukunft jetzt zu stellen, will man als Organisation nicht ins technologische Hintertreffen geraten. Erste strategische Schritte Wieso werden Themen wie Web 2.0, Crossmedia und Social Media von der Mehrzahl der Unternehmen nur sehr zaghaft angegangen, oder gar gänzlich ignoriert? Auf der einen Seite haben in vielen Branchen veraltete Systeme und Prozesse bislang eine Modernisierung der Kundenkommunikation verhindert. Die drei

grössten Problemstellungen, mit denen sich insbesondere auch kleinere und mittelgrosse Unternehmen im technologischen Bereich konfrontiert sehen, sind eine mangelhafte Integration der Kommunikationskanäle, schlechte Verfügbarkeit von Kundendaten sowie eine oftmals geringe Flexibilität. Auf der anderen Seite scheuen viele Firmen auch das Risiko einer offenen Kommunikation mit der Zielgruppe. Es stellt sich in diesem Zusammenhang jedoch die Frage, ob es sich eine Organisation heute überhaupt noch leisten kann, die Popularität von Social Media zu ignorieren. Das World Wide Web weist bekannterweise eine Eigendynamik auf und Kunden berichten unabhängig davon, ob das betroffene Unternehmen auf Social MediaPlattformen präsent ist, über ihre positiven und vor allem auch negativen Erfahrungen. Deshalb sollte zumindest ein Monitoring der wichtigsten sozialen Netzwerke zum Pflichtprogramm aller Kommunikationsverantwortlichen gehören.


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Die IT-Abteilung gehört mit ins Boot Untersuchungen zeigen, dass nebst Social Media auch weitere crossmediale Kommunikationsmassnahmen benötigt werden, um das Zielpublikum effektiv zu erreichen. Enterprise Publishing ist in diesem Zusammenhang der Begriff der Stunde, wobei die dafür benötigten Systeme wie ECM, CRM, Digitaldrucksysteme, personalisierte URLs, Web-TV mit Streamingservern und einiges mehr nur dann erfolgreich im Unternehmen eingeführt werden können, wenn auch die IT-Abteilung in den gesamten Prozess involviert wird. Es gibt heute keine Marketingaktivitäten mehr, bei welchen nicht auch die IT eine wichtige Rolle spielt. Enterprise Publishing beinhaltet alle relevanten Lösungen, die aus einem Dateisystem oder Content Management System Daten extrahieren, für verschiedene Zielgruppen und Dokumenttypen zusammenstellen und automatisch mit hochwertigem Layout und der gewünschten Formatierung in gedruckter und elektronischer Form veröffentlichen. Entsprechende Lösungen tragen deshalb aktiv dazu bei, Aufmerksamkeit zu generieren und das Image der Unternehmung zu pflegen. Crossmedia – mehr als ein Modewort Crossmedia steht im Mittelpunkt moderner Kommunikationsplattformen und beinhaltet unter anderem den Einbezug des Internets mit Web-TV, der Mobiltelefonie, im Digitaldruck produzierter Dokumente, sowie klassischer Medien. Wichtig ist, dass die ausgewählten Kommunikationsmittel inhaltlich, formal und zeitlich optimal aufeinander abgestimmt sind und einen Rückkanal aufweisen. Die eingefangenen Reaktionen tragen dazu bei, Aussagen darüber zu machen, ob die ausgesendete Botschaft bei der Zielgruppe richtig angekommen ist. Darüber hinaus lässt sich damit der Wirkungsgrad der Kampagne verifizieren. Eine umfassende crossmediale Marketingkampagne muss eine nachhaltige Wirkung erzielen. Dies bedeutet im Klartext: Einmal ist keinmal. Wenn ein Unternehmen die Empfänger der Kommunikationsmassnahmen zu einer Handlung bewegen will, so müssen die Marketingbotschaften immer wieder auf allen Kanälen ausgesendet werden. Aus diesem Grund lohnt es sich nicht, eine crossmediale Kampagne als einmalige Marketingaktion durchzuführen,

Das Monitoring der wichtigsten sozialen Netzwerke sollte zum Pflichtprogramm gehören.

Risiken von crossmedialen Strategien erkennen und Chancen nutzen.

sondern im Gegenteil regelmässig auf diese Lösung zu setzen. Der Erfolg einer CrossmediaKampagne hängt im Endeffekt davon ab, ob die gewünschte Zielgruppe erreicht wurde. Um den optimalen Crossmedia-Mix für das eigene Zielpublikum zu evaluieren, lohnt es sich, Kampagnen messbar, wiederholend, kombiniert und mehrstufig aufzubauen.

dass der gewünschte Erfolg erzielt wird. Social Media bietet nebst den bekannten kleinen Risiken nämlich vor allem grosse Chancen: Unternehmen, die dank der Kombination von Crossmedia- und Social Media-Bausteinen eine nachhaltige Kommunikation sowie eine direkte und effiziente Ansprache der Zielgruppe erreicht haben, äussern sich begeistert über die dadurch entstandenen Vorteile. So macht man sich den innovativen und kostengünstigen Kundenservice zunutze, gewinnt über Empfehlungen Neukunden, generiert neue Produktideen, nutzt den effektiven Kommunikationsweg für Marketingbotschaften und bietet seiner Community vielerlei neue Interaktionsmöglichkeiten an. Auch KMU sollten deshalb ihre Zurückhaltung überdenken und den nächsten Schritt wagen, um von den Kommunikationsmöglichkeiten der Zukunft profitieren zu können.

Visuelle Botschaften, die ankommen Der Einsatz von Videoclips, im Rahmen einer crossmedialen Kampagne, sollte unbedingt geprüft werden. Bewegte Bilder vermögen, Emotionen besser zu transportieren als jedes andere Medium und das Internet bietet sich geradezu an, Videobotschaften für neue Dienstleistungen, Produkte, Einladungen oder auch Schulungen zu publizieren. Attraktive und persönliche Filmbotschaften können heute im Breitbandformat publiziert und von den Nutzern nach Bedarf (on-Demand) angeschaut werden. Viele IT-Verantwortliche setzen WebTV heute leider immer noch mit hoher Netzwerkbelastung gleich. Tatsache ist aber, dass sich Web-TV-Projekte mit entsprechenden Technologien und Methoden – wie beispielsweise Cloud Computing – effektiv und effizient umsetzen lassen. Wollen Unternehmen mit ihren Kunden eine langfristige Partnerschaft eingehen, so müssen sie jetzt damit beginnen, auf moderne Marketingmodelle zu setzen. Erfahrene Dienstleistende unterstützen Firmen bei der Umsetzung entsprechender Projekte und sorgen dafür,

Weitere Informationen

Claudio Blättler ist Business Consulting Manager der Canon (Schweiz) AG.

www.canon.ch

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Eintreten… Bitte! Aussergewöhnliche Einblicke und Ausblicke

von Georg Lutz

Die X.DAYS sind bekannt für spannende Vorträge und interessante Einblicke in neue Technologien und Lösungen, aber auch für Inspiration und Networking. Beispiele dafür, was modernste Informations- und Kommunikationstechnologien auch für KMU bereit hält, was die Zukunft des Erfolgs ist, wie Leadership in Netzwerken erreicht werden kann, oder wie scharf die Peperoni-Strategie im Management gewürzt sein darf zeigen die diesjährigen X.DAYS am 14. und 15. März in Interlaken.

Wie das Netz die Gesellschaft verändert – und noch verändern wird

Sascha Lobo ist Autor und Strategieberater.

Im Rampenlicht stehen auch aktuelle Themen, die vor allem bei KMU für Unsicherheit sorgen. Was bringen die sozialen Medien, muss man unbedingt mitmachen und wo verbergen sich Chancen und Risiken? Das Nutzen von Twitter, Facebook, Google etc. ist salopp ausgedrückt vergleichbar mit dem Autofahrenlernen. Der erste Dreh mit dem Zündschlüssel bringt eine gewisse Unsicherheit mit. Die Konsequenzen, wenn der Fuss zu schnell das Kupplungspedal verlässt merkt man erst, wenn’s schon passiert ist. Ein fehlendes Blinken, das nicht Beachten eines Rechtsvortrittes, weil man gerade tausend andere, noch nicht eingespielte Abläufe unter Kontrolle bringen muss etc., etc. Das Verstehen der Zusammenhänge kommt mit der Übung und den Erklärungen des Fahrlehrers. Auch soziale Medien müssen in ihren Zusammenhängen verstanden werden, bevor man einfach mal loslegt. Sascha Lobo beschäftigt sich intensiv mit diesem Thema und den Auswirkungen des Internet auf Gesellschaft, Wirtschaft, Politik und Kultur. An den X.DAYS mit einem spannenden Referat live dabei:

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Dass das Netz und die Digitalisierung die Gesellschaft und den Geschäftsalltag verändern, ist unbestritten. Aber was bedeutet das? Welche Entwicklungen kann man ignorieren, welche sollte man beobachten, an welchen muss man aktiv teilnehmen? Um das einschätzen zu können, obwohl sich das Internet und die gesamte digitale Sphäre jeden Tag weiterentwickeln, muss man die Zusammenhänge verstehen. Eine gesunde Neugierde entwickeln und über Sinn und Unsinn von unternehmerischen Aktivitäten mit und in sozialen Medien nachdenken. Werden die Zusammenhänge nicht verstanden, läuft man Gefahr, ein ungewolltes Kommunikationsdebakel anzustossen.


042_304_Dual_Pro_Layout 1 14.04.10 13:58X.DAYS Seite 1

Weitere Informationen Georg Lutz ist Chefredaktor von kmu life

www.xdays.ch

Die Twitter-Arabellion

Erich Gysling ist einer der führenden Nahostexperten.

Ohne die neuen Medien wäre der Umbruch in der arabischen Welt nicht denkbar. Die Aktivisten verständigten sich primär via Twitter und Facebook. Aber haben diese Plattformen auch die Wertvorstellungen der jüngeren Generation verändert? Alle Altersschichten versahen in den jüngsten Wahlen in Tunesien und Ägypten islamistische Parteien, im jeweiligen Parlament, mit einer starken Position. Was zur Frage führt: Kann man gleichzeitig in der Neuzeit und in alten Traditionen leben? Erich Gysling zieht ein Jahr nach dem «Arabischen Frühling» Bilanz und sagt, was wir daraus lernen können.

Moral und Verantwortung

Dr. Richard David Precht ist Philosoph, Publizist und Bestseller-autor.

Über 2’000 Jahre lang schien die Sache klar. Die Philosophen definierten den Menschen über seinen Verstand und seine Vernunft: Homo sapiens, der weise, einsichtige Mensch. Gut und Böse unterscheiden zu können, erschien als exklusive Leistung unseres Denkapparates. Heute zeigen Hirnforscher und Primatologen, dass die Fähigkeit zur Moral Instinkt ist. Basierend auf philosophischen Fragestellungen und neusten Forschungsergebnissen wird Dr. Richard David Precht einen Vortrag dazu halten, warum wir uns oft so schwertun, gut zu sein.

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Recht

Eine Finanzierungsalternative für den Mittelstand? Das unausgeschöpfte Potential der Pfandleihe

Die Stärken der Pfandleihe bei einem kurzfristigen Liquiditätsengpass nutzen.

von Robert Hess

Fehlende Liquidität ist das Todesurteil eines jeden Unternehmens. Ein verantwortungsbewusster Unternehmer weiss deshalb um die Wichtigkeit der fortlaufenden Erschliessung neuer Finanzierungsquellen für sein Unternehmen. Vor diesem Hintergrund prüft der Autor unter Berücksichtigung der entsprechenden rechtspolitischen Hintergründe, ob das bisher vernachlässigte Institut der gewerblichen Pfandleihe als Finanzierungsmöglichkeit für mittelständische Unternehmen herangezogen werden kann.

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as Grundprinzip der Pfandleihe ist ein althergebrachtes und sehr simples. Und wenn man im Volksmund davon spricht, etwas zu versetzen oder versetzt zu haben, ist damit nichts anderes gemeint als der nachfolgend geschilderte

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Mechanismus der Pfandleihe: Ein Verleiher (Kapitalgeber) stellt einem Pfandgeber (Kapitalnehmer) gegen die Verpfändung eines oder mehrerer Wertgegenstände kurz- bis mittelfristig einen in der Höhe vom Wert und der Verwertbarkeit des Pfandobjekts abhängigen

Geldbetrag zu einem mehr oder minder hohen Zinssatz zur Verfügung. Das verpfändete Objekt dient dem Verleiher dabei als Sicherheit für die verliehene Geldsumme. Kann der Pfandgeber nämlich seine Schuld nach Ablauf des vereinbarten Zeitfensters nicht oder nicht


Recht

vollständig begleichen, so kann der Verleiher das verpfändete Objekt verwerten, um sich dadurch schadlos zu halten. Die Verwertung von Pfandgegenständen wird üblicherweise entweder durch eine offene oder stille Versteigerung, bei welcher jeweils der Meistbietende den Zuschlag erhält, durchgeführt, oder über ein Freihandverkaufsgeschäft abgewickelt. Üblicherweise setzt der Verleiher also die Höhe der Leihsumme so fest, dass sie durch den zu erwartenden Verkaufserlös zuzüglich des geschuldeten Zinses und zuzüglich einer marktabhängigen Sicherheitsmarge gedeckt ist. Die Höhe des Zinses, der vom Pfandgeber beim Pfandleihgeschäft geschuldet wird, richtet sich wie bei anderen Kreditgeschäften auch nach den marktüblichen Faktoren wie der Dauer und der Höhe der Leihe sowie der Qualität der Sicherheit, wobei beim Pfandleihgeschäft vor allem der Frage der Verwertbarkeit eine priorisierte Bewertung anheimfallen dürfte. Ein taugliches Mittel Ob das geschilderte Finanzierungskonstrukt der Pfandleihe ein taugliches Mittel ist, um für das mittelständische Unternehmen eine echte Finanzierungsalternative zu den banküblichen Methoden darzustellen, ist von mehreren Faktoren abhängig, nicht zuletzt von den wirtschaftlichen Nutzungsperspektiven und den rechtlichen Voraussetzungen, welche es bei einer allfälligen Verwirklichung zu beachten gilt. Als ordentliches Finanzierungsinstrument für den üblichen Geschäftsverkehr dürfte die Pfandleihe wohl eher weniger in Frage kommen. Dafür sind in der Regel die Laufzeiten zu kurz bemessen und die Zinsen zu hoch angesetzt. Die Stärken der Pfandleihe kommen dann zum Tragen, wenn es darum geht, einen kurzfristigen Liquiditätsengpass zu überbrücken oder kurzfristige Investitionen mit überdurchschnittlicher Gewinnerwartung zu finanzieren. Die Pfandleihe ist in ihrer Eigenschaft, ihrer Funktionalität und ihrem Charakter marktanlehnend, also eher im Bereich des Klein- oder Konsumkredits anzusiedeln. Staatliche Schranken In der Schweiz fristete das Institut der Pfandleihe bis anhin ein eher stiefmütterliches Dasein. Dies hat verschiedenste Gründe: Zum einen kastrierte das bis ins späte Mittelalter bestehende römisch-pontifikale Zinsverbot jede Grundlage für eine prosperierende,

wohlstandsbringende und freie Finanzmarktentwicklung, zum anderen begannen die neu konstituierten Nationalstaaten Europas Mitte bis Ende des 19. Jahrhunderts, aus vermeintlich sozialer Gesinnung, mit der gesetzlichen Regulierung des Pfandleihegewerbes. An den damals festgelegten Beschränkungen wurde im Wesentlichen bis heute festgehalten, die ursprünglich getroffenen Regularien finden sich in ihrem Wesen entsprechend auch heute noch in der schweizerischen Rechtsordnung. In Art. 907 ZGB wird die gewerbliche Pfandleihe unter dem Titel des Versatzpfandes zwar grundsätzlich erlaubt, gleichzeitig wird aber eine kantonale Bewilligungspflicht vorgeschrieben. Zudem, und hier liegt der eigentliche Hund begraben, erlaubt es die Bundesgesetzgebung ausdrücklich, dass die Kantone eine solche Bewilligung auch nur an staatliche Institutionen vergeben können. Des Weiteren finden sich in Art. 908 ff. ZGB zusätzlich einschneidende Vorschriften über die Abwicklung der eigentlichen Pfandleihe. So darf zum Beispiel einem Privaten eine entsprechende Bewilligung nur auf Zeit erteilt werden und ein vom Verleiher erwirtschafteter Überschuss bei einer allfälligen Verwertung des Pfandes muss an den Pfandgeber zurückbezahlt werden. Die mündigen Bürger haben es, dem Gesetzgeber sei Dank, also nicht nur mit 26 verschiedenen kantonalen Bewilligungsverfahren zu tun, sondern sie können von den regierenden Institutionen auch ganz aus diesem Wirtschaftsprozess ausgeschlossen werden. Der Staat schafft sich hier hoheitlich ein Marktmonopol, indem er einerseits über die Bewilligungspflicht regulatorische Markteintrittsschranken schafft und andererseits durch weiterreichende Vorschriften das private Agieren derart erschwert, dass das Wirtschaften unter solchen Umständen mehr als nur unattraktiv ist. Wohlfahrtsgewinne Begründet wird dieser staatliche Eingriff in den Markt wie so oft mit der behaupteten Befürchtung, dass der Bürger durch einzelne wucherische Akteure zu Schaden kommen könnte. Mögliche durch Wachstum generierte Wohlfahrtsgewinne, die der Allgemeinheit zugute kommen würden, werden schlichtweg ausgeblendet. Unter diesen misslichen Voraussetzungen lohnt es sich, seinen Blick über den helvetischen Tellerrand hinausschweifen zu lassen. Auf der anderen Seite des grossen Teichs, in

den USA, lässt sich leicht erkennen welches Potential in einem fortschrittlich und freiheitlich organisierten Pfandleihmarkt steckt. Dort kam es weder aus politischer noch aus religiöser Gesinnung je zu wesentlichen Einschränkungen des Gewerbes, und die zahllosen Pfandleihhäuser die sogenannten «Pawn Shops», dienen seit jeher als integraler Bestandteil des kleingewerblichen Finanzierungsmarktes. Die in der Schweiz offenbar vielfach befürchteten negativen Ausflüsse der diabolisierten Pfandleihe auf die Gesellschaft, sind hier dank der freiheitlichen Marktstrukturen und der sozialen Selbstheilungskraft des Marktes – wie zu erwarten – weitestgehend ausgeblieben. Effizientes Kleinod Abschliessend muss festgestellt werden, dass unserem Land als Folge der Überregulierung und dem daraus resultierenden faktischen Verbot der gewerblichen Pfandleihe durch den Staat ein effizientes Kleinod der Unternehmensfinanzierung vorenthalten bleibt. Dies gilt es zu ändern, denn wie Ronald Reagan schon 1986 überaus treffend feststellte, lässt sich das ineffizient stupide, staatliche Aktionsverständnis hinsichtlich der Regulierung der Wirtschaft wie folgt zusammenfassen: «If it moves, tax it! If it keeps moving, regulate it! If it stops moving, subsidize it!»

Weitere Informationen

Robert Hess MLaw dissertiert im Bereich des Wettbewerbsrechts an der Rechtswissenschaftlichen Fakultät der Universität Fribourg.

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Aussenwirtschaft

Schwierige Gemengelage Die Schweiz und die Europäische Union Interview mit Regula Stämpfli von Michael Merz

Im Zeichen der Eurokrise tritt auch das Verhältnis zwischen der EU und der Schweiz auf der Stelle. Schadenfreude oder Passivität sind aber eine falsche Einstellung. Die wirtschaftliche Verflechtung verlangt nach einer dynamischen Partnerschaft auf gleicher Augenhöhe. Regula Stämpfli wohnt in Brüssel und ist in beiden Welten zuhause.

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as Schweizer Parlament scheint blockiert, decouragiert und gespalten zu sein, was einhellige Fragen zur Union angeht. Der EU-Beitritt der Schweiz ist inzwischen eine politische Fata Morgana, aber auch die bilateralen Wege sind mühsam. Wie beurteilen Sie die Situation aus Brüssel? Es trifft tatsächlich zu, dass nicht nur das Schweizer, sondern auch das Europäische Parlament auseinanderklafft. Ich denke, es fehlt an Visionen, an historischen Persönlichkeiten vom Schlage eines Robert Schumans, eines Helmut Kohls, oder eines Jacques Delors. Die Akteure hangeln sich von Krisengipfel zu Krisengipfel und sind auf nationale Wahlen fixiert.

Lobbyisten, sondern von Politikern mit Charisma, sich für die internationale und europäische Belange persönlich engagieren.

Brüssel hat aber nicht nur in der Schweiz ein negatives Image. Leider ist die Stimmung in den europäischen Institutionen so schlecht wie selten. Nicht zuletzt, weil die Regierungen von den RatingAgenturen getrieben werden. Ausserdem sind Länder wie Ungarn auf einem der schlimmsten antieuropäischen Kurse, welche die EU je gesehen hat. Als bekennende Europäerin oder Europäer hat man es aktuell nicht leicht.

Und wie sehen die handelnden Akteure in Brüssel die Schweiz?

Das ist doch auch in der Schweiz so? Ja, es fehlt auch in der Schweiz ein guter Adolf Ogi. Das sind Persönlichkeiten mit Ecken und Kanten. Ich spreche nicht von Karrieristen und

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Die Schweiz spielt nur eine marginale Rolle in Brüssel, und wenn, dann in einem negativen Licht. Die Medienschlagzeilen sprechen in der Schweiz eine deutlich negative Sprache und

werden auch so in Brüssel wahr genommen. Das ist wie bei den kommunizierenden Röhren. Wer mit den Akteuren privat ins Gespräch kommt, erkennt ein gespaltenes Bild. Machen wir keinen Hehl daraus: Viele EU-Kommissäre stehen auch als Privatanleger unter dem Schweizer Bankengeheimnis. Das ist die eine Seite. Auf der anderen Seite ist die Schweiz mit ihren stetigen Sonderwünschen und -regelungen ein lästiger Vertragspartner, bei dem man ab einem gewissen Punkt auch Mal die Muskeln spielen lassen will.

Kommen wir zu einem konkreten Projekt, dem Deutsch-Schweizerischen Steuerabkommen. Mit welchen Neuregelungen müssen im Ausland tätige Unternehmer rechnen, sollte es 2013 in Kraft treten? Die Steuerfragen verharren zurzeit in einer einhelligen Lösung. Dies nicht nur zwischen Bern


Aussenwirtschaft

Inwiefern könnte die Schweiz einen aktiven Posten in Brüssel, sprich in der Union, einnehmen, ohne ihre Neutralität aufs Spiel zu setzen? Die Schweizer Vertretung in Brüssel ist eine der aktivsten Missionen, die es hier gibt. Schwierigkeiten liegen allerdings darin begründet, dass Abgesandte und Botschafter hervorragende Lösungsvorschläge nach Bern schicken, diese aber von einem eher unerfahrenen und schlichtweg überforderten Bundesrat gar nicht verstanden werden. Die Beziehungen zwischen der EU und der Schweiz sind eher distanziert und trotzdem sehr notwendig.

und Berlin, auch innerhalb der EU-Mitgliedstaaten hapert es. Wir sehen tatsächlich eine festgefahrene, politische Polarisierung, hinzu wird Rating-Agenturen und Grossbanken eine Vormachtstellung zugesprochen, so dass einheitliche Regelungen kaum noch von der Stelle kommen. Die meisten Gipfelentscheide sind ja bereits am Kongressabend Schnee von gestern.

Wie sähe aus Ihrer Sicht ein gangbarer Weg aus? Eine geregelte Doppelbesteuerung wäre doch einfach, klug und praktikabel. Die KMU werden allerdings lediglich von Kantonen, weniger in ihrem Europa-Engagement unterstützt. Ich mache diesbezüglich, als vielgereiste, kleine Unternehmerin mit den Schweizer Steuerbehörden Erfahrungen, die so tun, als hätten sie noch nie mit jemanden zu tun gehabt, der in unterschiedlichen Ländern Geld verdient. Das ist ganz schön kontraproduktiv.

«Keine der amtierenden Bundesrätinnen beziehungsweise keiner der amtierenden Bundesräte hat jemals längere Zeit in Brüssel verbracht.»

Es ist offensichtlich: Keine der amtierenden Bundesrätinnen beziehungsweise keiner der amtierenden Bundesräte hat jemals längere Zeit in Brüssel verbracht. Dies wäre politisch aber notwendig, um eigene Interessen einzufädeln. Andere Länder setzen da ganz andere Zeichen, so beispielsweise Dänemark: Eine ehemalige Assistentin aus dem Europäischen Parlament wurde gleich Premierministerin. Das hätte mal einer Schweizerin passieren sollen!

Sehen Sie durchgehend nur Vorteile für einen politisch-offenen Unionspartner, oder sollte sich ein kleines Land wie die Schweiz gegenüber der Eurozone strikter absichern? Gute Frage. Aus unternehmerischer Sicht wird 2012 die Bindung des Schweizer Frankens mit einer Höchstgrenze entscheidend sein. Ansonsten können «wir» Realwirtschaftler kalkulatorisch einpacken. Doch Krisen haben die Schweiz auch offener und produktiver gemacht. Die Geschäftsbeziehungen mit Deutschland sind ein Beispiel dafür. In Süddeutschland laufen Betriebe trotz hohem Steuersatz und geringeren Löhnen rund. Allen rechten Parteiparolen zum Trotz: Gute staatliche Voraussetzungen spielen international ausgerichteten Unternehmern ebenfalls in die Hand, in Länder wie Deutschland zu investieren. In Süddeutschland wird es beispielsweise neuen Marktakteuren leicht gemacht, innovativ zu sein und Risiken eingehen zu können. Der Schweiz gelingt es jedenfalls gut, sich gegenüber der Eurozone wirtschaftlich zu behaupten.

Wie sollte, Ihrer Ansicht nach, die Schweiz eine politisch vernünftige

Waage halten zwischen Staatssouveränität und einer gemeinsamen EUAussenpolitik? Man muss diese Frage im Kontext aller EUStaaten betrachten. Ignoriert man die guten Seiten der Europäischen Gemeinschaft, hat man kein Verständnis für Geschichte. Dieses und die nächsten Jahre werden weisen, was mit Europa und seinen Bürgerinnen und Bürgern geschieht. Dank der Kleinheit, Überschaubarkeit und Bodenhaftung der Schweiz werden ihre Bürgerinnen und Bürger sicherer fahren, besinnen sie sich auf Tugenden, welche das Land bisher ausgezeichnet haben: wenig Bürokratie, hohe und freie Bildung, die Förderung von Kleinen und Mittleren Unternehmen und die natürliche Einschränkung grosser Mächte – wie beispielsweise eine Verwaltung, eine Institution, eine Bank, ein Konzern, auch eine Zeitung und sonstige Medien.

Innen- wie aussenpolitisch steht einiges auf dem Spiel. Wo sehen Sie dringenden Handlungsbedarf? Es gibt viele politische Handicaps, die uns alle angehen. Beispielsweise geht es um die Personenfreizügigkeit, Zoll- und Transportregelungen. Hierzu mein abschliessendes Credo: Kleine spezielle Charakterzüge sind doch smart und beachtenswert, allein im Denken dürften wir Schweizer etwas grösser, europäischer werden.

Weitere Informationen Die Historikerin und Politikwissenschaftlerin Regula Stämpfli ist Autorin verschiedener Bücher, darunter «Mit der Schürze zur Landesverteidigung» und «Vom Stummbürger zum Stimmbürger» (Orell Füssli, Zürich 2002 und 2003). Ihr aktuelles Buch «Aussen Prada – innen leer?» ist 2010 im Bartleby-Verlag erschienen.

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Aussenwirtschaft

Der unspektakuläre Weg mit der EU

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von Dr. Beat Spirig

ie Wahlen sind vorbei, die Regierung teilerneuert, der Wahlkampfstaub hat sich gelegt. Und jetzt? Endlich ist wieder Zeit für langweilige Sachpolitik. Ein besonders mühsames aber genauso wichtiges Thema stellen die Verhandlungen der Schweiz mit der Europäischen Union (EU) dar. Die EU hat im Wesentlichen vier Anliegen an die Schweiz. Die einheitliche Auslegung von EU-Recht, die Regelung der Übernahme von neuem EU-Recht, die Regelung der Übernahme von EU-Rechtsprechung und die Etablierung einer Schiedsgerichtsbarkeit in Streitfällen. In der Summe geht es darum, eine «institutionelle Lösung» zu finden, welche den zukünftigen «Betrieb» der Beziehungen möglichst friktionslos gewährleistet. Da diese institutionellen Fragen derzeit noch ungeklärt sind, stocken auf der anderen Seite die sektoriellen bilateralen Verhandlungen in den Bereichen Energie oder Emissionshandel. Die Botschaft aus Brüssel ist klar: So geht es nicht weiter! Die Schweizer Position ist ebenfalls ziemlich klar: Der Bundesrat hat wiederholt kommuniziert, dass der bilaterale Weg weiterhin beschritten werden soll. Weiter schliesst er eine einseitige automatische Rechtsübernahme kategorisch aus und will bei der relevanten Rechtsentwicklung «einen ausreichenden Grad an Mitentscheidung» erhalten. Aus schweizerischer Sicht sind verschiedene Szenarien denkbar. Eine erste Möglichkeit besteht darin, den Status quo zu verteidigen und an der institutionellen Statik der bisherigen Bilateralen Abkommen festzuhalten. Es gilt das Recht, welches zum Zeitpunkt des vertraglichen Abschlusses gültig war. Sämtliche Weiterentwicklung und Auslegung des Rechts ist politische Verhandlungssache und damit unsicher. In einem solchen Szenario leidet die Rechtssicherheit zugunsten der Souveränität. Unter verminderter Rechtssicherheit leiden insbesondere die Wirtschaftsakteure, während die Souveränität und damit der Handlungsspielraum der politischen Akteure stärker gewahrt wird. Ein solches Szenario dürfte in der EU auf wenig Gegenliebe stossen und entsprechende Reaktionen provozieren. Es liegt zwar im Interesse der EU, mit der Schweiz einvernehmlich zu agieren, dennoch dürfte die Schweiz auf lange Sicht mehr Nachteile als Vorteile einer solchen Strategie zu tragen haben. Eine zweite Möglichkeit besteht in der institutionellen Dynamisierung der bilateralen Beziehungen. Hierbei ist der Ablauf der Übernahme von Rechtsentwicklungen und -auslegung bei-

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der Vertragspartner in klar abgegrenzten Rechtsbereichen zu regeln. Beide Seiten werden durch diese Regelung gebunden, was die Souveränität beider Vertragspartner einschränkt. Von der gesteigerten Rechtssicherheit profitieren beide Seiten. Sinnvollerweise wird dieses Szenario durch eine Absicherung einer unabhängigen juristischen Instanz ergänzt. Die Flexibilität für eine global ausgerichtete Aussenpolitik der Schweiz, welche über die EU hinausblickt, bleibt vorhanden.1 Eine dritte Möglichkeit besteht in einer Mitgliedschaft in der EU. Dies würde die institutionellen und sektoriellen Fragen auf einen Schlag lösen. Ein solches Szenario wäre der Rechtssicherheit durchaus dienlich. Allerdings dürfte der Souveränitätsverlust für die Schweiz beträchtlich sein. Insbesondere, weil das Ausmass der zukünftigen gemeinschaftlichen Kompetenzen in Brüssel unsicherer ist denn je. Der selbstauferlegte Zwang zur Vergemeinschaftung der Fiskalkompetenzen durch die EU-Politiker wird von den EU-Mitgliedern weitere grosse Opfer an Souveränität verlangen. Gleichzeitig ist der Nutzen von gemeinschaftlichen Kompetenzen in vielen Bereichen der Politik alles andere als offensichtlich. Die faktische Irreversibilität eines EU-Beitritts verbaut der Schweiz zudem die aussenpolitischen Möglichkeiten, flexibel auf Entwicklungen ausserhalb der EU zu reagieren. Einmal mehr spricht vieles dafür, dass die Schweiz mit einem «langweiligen» helvetischen Kompromiss gute Politik machen könnte.

Anmerkung 1

Konkretere Ausführungen, wie eine solche EU-Politik ausgestaltet werden könnte, finden sich im Schlusskapitel des aktuellen, im NZZ Verlag erschienen Buches von Beat Spirig und Rolf Weder «Von Rosinen und anderen Spezialitäten. Die Schweiz und die EU».

Weitere Informationen

Dr. Beat Spirig ist Dr. rer. pol., Studium der Wirtschaftswissenschaften und Promotion an der Universität Basel. Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Lehrbeauftragter an der Wirtschafswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel.

wwz.unibas.ch


mehr vom leben consumer’s life

das premium konsumenten- freizeitmagazin

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consumer’s life mehr vom leben

rechtze itig und de zur baselwo m aut rld in Genfosalon

Im Cockpit mit Denise Eberli, Helvetic Airways-Pilotin

Wildkaffee

vom Äthiopischen Bio-Reservat zum Geniesser: «Kaffa»

Souverän

in Schmuck und Edel-Diamanten investieren


Aussenwirtschaft

Die globale Herausforderung Kulturelle Hürden in Auslandsmärkten

Interview mit Jolanda Steiner von Pia Krättli

Mit der Zunahme der weltweiten wirtschaftlichen Vernetzung und multinationaler Konzerne sowie KMU steigt der Bedarf an Wissen im Umgang mit anderen Kulturen stark an. Wir unterhielten uns mit einer Expertin, die sich auf die wichtigsten Informationen der interkulturellen Herausforderungen konzentriert und uns so vor den berühmten «Fettnäpfchen» bewahrt.

Warum ist auch für KMU das Thema Auftreten in anderen Wirtschaftskulturen wichtig? Die globale Vernetzung wächst immer schneller. Auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind im Ausland gefragt, wie zum Beispiel in der Solartechnik, und die Schweiz ist für ausländische Firmen auch ein interessanter Arbeitsmarkt. Demzufolge gibt es immer mehr eine Durchmischung der Teams aus aller Welt. 2010 hatte die Schweiz einen Anteil von mehr als 21 Prozent Ausländern, davon sind 76 Prozent berufstätig. Folglich wird auch in der Schweiz eine interkulturelle Kompetenz verlangt.

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Der Markt der Beratungsunternehmen ist vielfältig. Es gibt grosse wie KPMG oder PwC. Wie finden Sie hier Ihre Nische?

In welcher Beziehung stehen Sie zur staatlichen Unterstützungsplattformen wie die OSEC (Office Suisse d’Expansion Commerciale)?

Die Grossen finden die Grossen. Kleine und mittelere Unternehmer finden mich. Die KMUVerantwortlichen interessieren sich hauptsächlich für das individuelle und intensive Training, welches ich dank meiner internationalen Erfahrung im Human Resources-Management und einem lösungsorientierten Coaching anbieten kann. Dabei werden eingefahrene Verhaltensmuster erkannt und aufgebrochen, so dass alternative Verhaltensweisen entstehen können.

Die OSEC ist eine hilfreiche Plattform, die Beraterinnen und Berater sind kompetent und bieten den Unternehmen sehr viel Unterstützung. Durch den Pool of Experts der OSEC erhalte ich Anfragen von Firmen, welche in die Schweiz oder von hier nach Indien oder China expandieren.

Was hat Sie auf die Idee gebracht, diese vier Ratgeber «the walker – praktischer Ratgeber für souveränes


Aussenwirtschaft

Auftreten in fremden Ländern» herauszugeben? Bei meiner Weiterbildung in «Interkulturellem Management» kam mir die Idee bei der Abschlussarbeit zum Thema «Selbstsensibilisierung im Umgang mit fremden Kulturen». Dabei ist mir aufgefallen, wie wenig für die eigene Kultur angeboten wird. Einige Firmen bieten den Mitarbeitenden zwar Informationen und Workshops über die Fremdkultur an, aber das Reflektieren der eigenen Kultur geht oft vergessen. Nebst dem praktischen Ratgeber, geeignet für Managerinnen und Manager, welche von heute auf morgen in fremde Länder geschickt werden, habe ich ein Trainingsprogramm gestaltet, u. a. zur Unterstützung und Sensibilisierung der eigenen kulturellen Gepflogenheiten.

Aus welcher Quelle erhalten Sie die Ratschläge aus China und Indien? Mit klar strukturierten Fragebögen sammelte ich Antworten bei Erwerbstätigen, als auch bei entsandten Expatriats, mit dem jeweiligen kulturellen Hintergrund. In Indien verfüge ich persönlich über ein gutes, soziales Umfeld und Netzwerk. Beim Chinesischen Ratgeber hingegen unterstützten mich Dr. Hora Tjitra (Professor für Angewandte Psychologie an der Zhejiang-Universität China) und ein paar Studenten. Sie stellten sich zur Verfügung, Antworten auf meine Fragen im Businessumfeld von Hangzhou (Hauptstadt der Provinz Zhejiang) zu sammeln.

Der Schweizer-Ratgeber; wird dieser auch von ausländischen Geschäftsleuten bestellt? «the walker Switzerland» ist erst seit Dezember 2011 erhältlich, aber er wird schon rege genutzt. Beispielsweise hat eine indische Firma ein Schweizer Unternehmen aufgekauft und fand es sinnvoll diesen Ratgeber ihren indischen Mitarbeitenden zu unterbreiten, um ihnen den Einstieg in die Businesswelt der Schweiz zu erleichtern. Das Gleiche gilt für eine österreichische Firma welche sich in der Schweiz niedergelassen hat.

Können Sie uns zwei, drei Beispiele nennen, was man in China, Indien und Deutschland wissen muss

In China ist die gegenseitige Visitenkartenübergabe sehr wichtig. Niemals dürfen Sie die Karte achtlos entgegennehmen, wo möglich noch etwas darauf notieren und in ihre Jacken- oder Hosentasche verschwinden lassen, wenn Sie weiter im Geschäft bleiben wollen. Nehmen Sie die Businesscard mit beiden Händen respektvoll entgegen und studieren diese interessiert. Und unterlassen Sie unbedingt das Naseputzen bei Tisch, dafür müssen Sie sich an das schlürfen und schmatzen gewöhnen.

turelle Eigensensibilisierung. Wichtig ist, dass sie zuerst ihre eigene Kultur kennenlernen. Ein Verhandlungsprozess läuft in China anders ab als in der Schweiz. Mit dem Erkennen der Unterschiede als auch den Gemeinsamkeiten kann mehr Erfolg erzielt werden. Möchte eine Firma das Seminar in China oder Indien durchführen, habe ich dort meine Partner mit dem jeweiligen kulturellen Hintergrund, oder lasse sie auf Wunsch einfliegen, um hier ein spezielles Programm anzubieten.

Bewahren Sie immer eine körperliche Distanz zu einem Inder. Er wird entscheiden ob er ihnen die Hand geben möchte. Dafür schätzt er es sehr, wenn Sie sich nach seiner Familie und seinem Studium, Funktion und Hirarchiestufe erkundigen, bevor sie mit der geschäftlichen Diskussion beginnen.

Wie ist das Verhältnis: Kommen die Firmen eher vor – oder erst nachdem – sie in ein «Fettnäpfchen» getreten sind?

In Deutschland rate ich Ihnen, immer gut vorbereitet, mit Antworten auf viele Detailfragen an ein Meeting zu gehen. Da die Deutschen sehr direkt sind, können sie aufrecht sagen, was ihre Meinung ist.

«Wir Schweizer müssen lernen, nicht alles so persönlich zu nehmen.»

Aber auch Schweizer haben ihre Angewohnheiten… Die Schweizer tun sich schwer mit Kritik und blocken gerne ab, wenn Ihnen eine Person mit einer fordernden Haltung gegenübertritt. Wir müssen lernen, nicht alles so persönlich zu nehmen. Mit diesen Eigenschaften müssen wir uns intensiver befassen.

Sowohl als auch, aber meistens finden diese Seminare im Vorfeld statt und immer mehr Firmen agieren proaktiv. Die Zusammenarbeit mit diversen Firmen aus unterschiedlichen Kulturen wird immer intensiver. Die Wichtigkeit dieser Ressourcen wird den Firmen immer bewusster. Es gibt so viele Entsandte die nach kurzer Zeit wieder zurückgekommen sind, weil man sie ins «kalte Wasser» springen liess. Aus diesem Fehler hat man sicher gelernt, denn jede Rückkehr ist mit erheblichen Kosten verbunden.

Welches dieser beiden Länder – China oder Indien – bereitet uns mehr Mühe, die interkulturelle Gepflogenheit zu verstehen? Beide Länder sind grundsätzlich nicht einfach, aber da das non-verbale Verhalten der Chinesen eine noch zentrale Rolle in ihrem Kulturkreis spielt, sind diese Menschen doch etwas schwieriger zu verstehen als die Inder. Trotzdem sind beide Länder eine grosse Herausforderung für uns.

Weitere Informationen

Sie bieten unter anderem auch Firmenseminare an. Eines der Themen ist «Global effizient und souverän handeln». Wie lauten die Anliegen von international tätigen Firmen? Die Seminare sind strukturiert, ich kann aber auch auf die individuellen Bedürfnisse der Firmen eingehen. Mein Steckenpferd ist die kul-

Jolanda Steiner Mayer ist MBA Global Leadership und Intercultural Management, Geschäftsführerin der PPM (Personal Projekt Management GmbH) sowie Herausgeberin von «the walker» Switzerland, Germany, China und India.

www.personalprojekte.ch

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Human Ressources

Wer den Unterschied zwischen Gruppe und Team erkennt, ist einen Schritt weiter.

Leerformel mit Sinn füllen Die Potentiale von Teamarbeit von Stefan Bald

Viele Unternehmen betrachten Teamarbeit als Wundermittel, um die Produktivität und Qualität der Arbeit zu steigern. Doch im Betriebsalltag werden diese Ziele leider oft nicht erreicht. Auch weil vielen unklar ist: Was ist ein Team? Wie entsteht ein Team? Wie funktioniert ein Team? Und: Was braucht ein Team, um effektiv zu arbeiten?

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elche Mitarbeitenden eines Unternehmens müssen «teamfähig» sein? Alle! Diesen Eindruck gewinnt man bei der Lektüre von Stellenanzeigen. In ihnen wird meist vom neuen Mitarbeitenden gefordert, er soll «teamfähig» sein – unabhängig davon, ob das Unternehmen einen Lagerarbeitenden, Betriebswirt oder Bereichsleitenden sucht. Fakt ist: Der Begriff «teamfähig» hat sich zu einer Leerformel entwickelt. In Stellenanzeigen

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kann er sehr viel bedeuten. Zum Beispiel, dass der neue Mitarbeitende ohne Widerspruch macht, was man ihm sagt. Gemäss der Maxime: Nicht schwätzen, sondern schaffen! Er kann aber auch das Gegenteil heissen: Der Neue soll über den Rand seines Schreibtischs hinausgucken, mitdenken und eigene Ideen einbringen. Zusammenarbeit ist nicht immer Teamarbeit Ähnlich verhält es sich mit dem Begriff «Teamarbeit». Auch er wird inflationär und völlig

unterschiedlich gebraucht. Manche Unternehmen sprechen bereits von Teamarbeit, wenn zwei Mitarbeitende gemeinsam Briefe eintüten. Bei solchen Routinearbeiten von Teamarbeit zu sprechen, ist Nonsens – selbst wenn sich die Mitarbeitenden dabei ab und zu darüber, im Sinne von «Wer macht was?», abstimmen müssen. Dann praktizieren sie trotzdem keine Teamarbeit. Sie arbeiten schlicht zusammen. Echte Teamarbeit wird in der Regel in Unternehmen nur eingeführt und praktiziert, wenn harte Nüsse zu knacken sind. Also wenn zum Beispiel komplexe Aufgaben, die das Knowhow mehrerer Experten unterschiedlicher Disziplinen erfordern, zu lösen sind. Teamarbeit ist zudem meist sinnvoll, wenn Lösungen für Probleme, die mehrere Unternehmensbereiche betreffen, gefunden werden sollen – nicht nur


Human Ressources

Leerformel durch Strukturen und Inhalt füllen und schärfen.

um sicherzustellen, dass in die Problemlösung die Erfahrungen aller betroffenen Bereiche einfliessen, sondern auch, dass sich alle mit der vereinbarten Lösung identifizieren. Sonst ergeben sich fast automatisch Schwierigkeiten bei der Umsetzung. Nicht jede Gruppe ist ein Team Doch was unterscheidet ein Team von einer Gruppe? Ein Team zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass sich seine Mitglieder wechselseitig inspirieren. Wenn alle Kandidaten dasselbe Know-how, dieselbe Erfahrung und dieselbe Sichtweise auf das Problem haben, dann brauchen Unternehmen kein Team zu gründen. Denn dann befruchten sich die Teammitglieder nicht wechselseitig. Folglich werden auch keine innovativen Problemlösungen entwickelt. Ein Team organisiert zudem im Gegensatz zu einer Gruppe seine Zusammenarbeit selbst. Es bestimmt selbst, wer welche Aufgabe wahrnimmt und wie beim Lösen des Problems vorgegangen wird. Hier liegt der zentrale Unterschied zwischen einem Team und einer Gruppe. Einer Gruppe werden die Regeln der Zusammenarbeit weitgehend

vorgegeben. Auch die Leitung der Gruppe wird von den «Chefs» bestimmt. Ein Team hingegen wählt seinen Leitenden selbst. Er ist zudem nicht der Chef des Teams. Seine Funktion beschränkt sich vielmehr darauf, die Arbeit des Teams zu steuern und zu koordinieren und es nach aussen zu vertreten. Im Idealfall ist er ein«primus inter pares» und kristallisiert sich erst im Teamfindungsprozess heraus. Das ist aber ein theoretischer Idealfall – wohlgemerkt! Es geht hier aber um optimale Annäherungen. Die gemeinsame Aufgabe als Fixpunkt Oft praktizieren Unternehmen ein anderes Verfahren. Sie benennen zunächst den Teamleitenden. Dieser soll dann «sein Team» bilden. Dies tut er auch – häufig nach den Kriterien: Mit wem komme ich gut klar? Und: Wer hat gerade Zeit? Die zu erfüllende Aufgabe spielt leider bei der Auswahl der Teammitglieder oft eine untergeordnete Rolle. Eine Ursache hierfür ist: Es gibt wenig gute Hilfsmittel für das Zusammenstellen von Teams. Zwar werden viele Tests auf dem

Markt angeboten, die angeblich helfen, das ideale Team zu finden, ihr Nutzen ist aber oft gering. Aus mehreren Gründen: Zum einen blenden diese Tests meist aus, dass ein Team nur erfolgreich arbeiten kann, wenn seine Mitglieder ein breites Fachwissen haben. Sonst hätte ja kein Team gegründet werden müssen. Sie berücksichtigen zudem nicht, dass jedes Team so in seinem Umfeld verankert sein muss, dass es die nötige Unterstützung erfährt. Deshalb erleiden Unternehmen meist Schiffbruch, wenn sie Teams gemäss der Faustregel «Man nehme einen Fachmann, einen Visionär, einen Organisator und einen Kommunikator und fertig ist das perfekte Team» bilden. Trotzdem wird im Firmenalltag oft so verfahren. Unter anderem, weil die Entscheidung «Wir forcieren die Teamarbeit» oder «Wir bilden ein Projektteam» oft über Nacht fällt. Entsprechend hastig werden die Teams formiert. Und vom ersten Tag an sind sie mit der Erwartung konfrontiert, mehr zu leisten, als wenn seine Mitglieder als Einzelkämpfer agieren würden. Schliesslich erhoffen sich die Unternehmensführenden von der Teamarbeit eine Steigerung der Produktivität.

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Human Ressources

Durch vier Phasen gehen, um zu optimalen Ergebnissen zu kommen.

Vier Entwicklungsphasen Dabei wird folgendes übersehen: Jedes Team durchläuft, bevor es voll leistungsfähig ist, zunächst einen längeren Prozess der Selbstfindung. Er gliedert sich in die vier Phasen «Forming» (Orientierungsphase), «Storming» (Konfliktphase), «Norming» (Organisationsphase) und «Performing» (Integrationsphase).

In der «Norming-Phase» glätten sich die Wogen allmählich. Nun entwickeln die Teammitglieder zum Beispiel Spielregeln für den Umgang miteinander; ausserdem vereinbaren sie erste Maximen, an die sich alle beim Lösen der Aufgabe halten. Erst wenn ein Team diesen Punkt erreicht hat, entfaltet es allmählich seine Vorzüge.

In der «Forming-Phase» beschnuppern sich die Teammitglieder wechselseitig. Sie versuchen, zu ermitteln: Was können die «neuen Kollegen»? Welche Interessen verfolgen sie und ist mit ihnen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit möglich? In dieser Phase empfindet sich das Team noch nicht als Team.

Dann beginnt das eigentliche «Performing» – also die Phase, in der das Team bessere Ergebnisse erzielt, als wenn seine Mitglieder alleine arbeiten würden.

Die «Storming-Phase» ist von Auseinandersetzungen geprägt. In ihr werden sozusagen die Rangkämpfe ausgefochten. Nun geht es unter anderem darum: Wer hat welche Auf-gabe und Rolle im Team? Wie stark werden die unterschiedlichen Interessen berücksichtigt? In dieser Phase kochen oft unterschwellige Konflikte zwischen den Bereichen und Funktionsgruppen im Unternehmen hoch und die Teammitglieder sind stärker mit Statuskämpfen als mit ihrer Aufgabe beschäftigt.

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Zunächst weniger Output In den ersten drei Phasen ist das Team weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Entsprechend mager sind meist seine Arbeitsergebnisse. Sie sind in der Regel geringer, als wenn die Mitglieder alleine arbeiten würden, und einer die Kommandos, was jeder zu tun hat, vorgäbe. Deshalb wird die Teamarbeit in diesen Phasen oft als zeitraubend und wenig effektiv erlebt – von den Teammitgliedern selbst und ihrem Umfeld. Ein entsprechendes Feedback erhalten sie von ihren Kollegen: «Wann kommt ihr endlich zu Potte?» – Dies fördert nicht die Stimmung. Entsprechend gross ist die Gefahr, dass sich einzelne Teammitglie-

der aus der Teamarbeit verabschieden, bevor sie eigentlich begonnen hat. Deshalb sollte der Teambildungsprozess von einem Coach oder erfahrenen Teamentwickler begleitet werden. Er kann, indem er zum Beispiel die richtigen Fragen stellt, den Teambildungsprozess beschleunigen. Ein ähnlicher Effekt tritt ein, wenn die Teammitglieder in der Startphase ein Teamtraining besuchen, um sich dort sozusagen im Zeitraffer zusammenzuraufen. Keinesfalls sollten Unternehmen aber die Illusion hegen, die Teammitglieder müssten ähnlich wie Sepp Herbergers Fussballtruppe «elf Freunde» sein. Im Gegenteil! Eine zu grosse Kumpanei schmälert oft den Output. Denn dann geraten schnell die Aufgabe und das Arbeitsziel aus dem Blickfeld.

Weitere Informationen

Stefan Bald ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner in Bruchsal, Deutschland.

www.kraus-und-partner.de


Die dritte industrielle Revolution Erotisches Kapital Die dritte industrielle Revolution Die Zukunft der Wirtschaft nach dem Atomzeitalter

Erotisches Kapital Das Geheimnis erfolgreicher Menschen

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Jeremy Rifkin ist Autor vieler Bestseller, anerkannter Regierungsberater und Gründer sowie Vorsitzender der Foundation on Economic Trends in Washington. Trotzdem fällt er immer wieder als Querdenker auf. Sein neustes Werk, «Die dritte industrielle Revolution», beschreibt eine Vision: die Zukunft der Wirtschaft nach dem Atomzeitalter.

Theoretisch baut Hakim auf der Arbeit des französischen Soziologen Pierre Bourdieu auf: Jeder Mensch verfügt demnach über verschiedene Potentiale: «ökonomisches Kapital» (Geld), «kulturelles Kapital» (Intelligenz oder Bildung) und «soziales Kapital» (Beziehungen). «Erotisches Kapital» wurde Hakim zufolge bisher ignoriert, sei aber noch wichtiger, da es den Menschen von Geburt an präge.

m die Krisen und globalen Herausforderungen unserer Zeit zu meistern, müssen wir in ein neues ökonomisches Zeitalter eintreten. Die dritte industrielle Revolution zeichnet sich bereits am Horizont ab. Der bekannte Vordenker Jeremy Rifkin zeigt in seinem aktuellen Buch, wie wir mit neuen Zukunftstechnologien und erneuerbaren Energien die Fundamente der Gesellschaft verändern und verbessern können.

Das Buch analysiert den Wandel hin zu einem neuen Zeitalter ohne fossile Brennstoffe, zu ökologischen Energiequellen, und das ohne die Umwelt noch mehr zu belasten. Sonne, Wind und Häuser als Mikrokraftwerke liefern uns weiterhin Strom. Befördert wird die vor Ort erzeugte Energie, mit der bestehenden Infrastruktur; die Internettechnologie, «um das Stromnetz auf jedem Kontinent in ein Energy-Sharing-Netz (Intergrid) zu verwandeln; die Umstellung der Transportflotten auf Steckdosen- und Brennstoffzellenfahrzeuge, die Strom über ein intelligentes und interaktives kontinentales Stromnetz kaufen und verkaufen können». Gleichzeitig werden Millionen von neuen Arbeitsplätzen geschaffen. Den Kindern nicht nur eine nachhaltige Zukunft schaffen, sondern auch eine DIR (dritte industrielle Revolution)-angemessene Ausbildung bieten.

elbst gut aussehende Menschen verweisen in Gesprächen gerne auf ihre inneren Werte. Diese Sichtweise will Catherine Hakim, Soziologin an der London School of Economics umdrehen und fordert besonders die Frauen auf, ihr erotisches Kapital gegen Männer einzusetzen, um das zu bekommen, was sie wollen. Das Buch hat, man ahnt es schon, heftige Diskussionen ausgelöst.

Hakim trägt in ihrem Buch auch viele praktische Beispiele zusammen, die belegen, dass schöne Menschen ein klareres und erfolgreiches Leben führen. Für sie sind attraktive Menschen kommunikativer, sensibler und produktiver. Die spannendste Diskussionssituation entsteht dann, wenn Hakim analysiert, warum patriarchale Männer und Feministinnen ihre Argumente verwerfen und potentiell erfolgreiche Frauen in eine negative Sandwichsituation bringen. Frauen würden in keine Führungspositionen kommen, da Machomänner sich angegriffen fühlen und Feministinnen Frauen immer wieder in die stereotype Opferrolle drängen wollten. Die Feminismuskritik kommt allerdings viel zu undifferenziert daher.

Ein Buch mit einer kompakten Vision, wie wir mit nachhaltiger Energie weiterleben, geschrieben von einem US-Amerikaner, Einwohner eines Staates der sich wenig Gedanken über den CO2-Ausstoss macht und den Klimawandel als Märchen versteht. Trotzdem ist das Buch lesenswert. Rifkin beweisst aussergewöhnliches und kreatives Denken und ist für alle, die die Hoffnung auf eine nachhaltige Zukunft nicht aufgeben haben.

Autor Jeremy Rifkin, aus dem Englischen von Bernhard Schmid Verlag: Campus 2011, 304 Seiten, CHF 35.90 ISBN: 978-3-593-39452-7

Autorin Catherine Hakim, aus dem Englischen von Susanne Kuhlmann-Krieg Verlag: Campus 2011, 376 Seiten, CHF 28.90 ISBN: 978-3-593-39468-8

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Human Ressources

Gegensteuer einleiten Mitarbeitendenzufriedenheit auf unterem Niveau

von Michael Hermann

Eine internationale Studie von Aon Hewitt liefert aktuell ein erschreckendes Bild: 50 Prozent der Mitarbeitenden haben innerlich gekündigt oder verrichten Dienst nach Vorschrift. Als Folge mangelnder Belohnung von Leistungen ist das Engagement von Mitarbeitenden in Europa auf einem Tiefststand angelangt.

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ffizienzsteigerung, Kostensenkung und Wachstumszwang hinterlassen ihre Spuren: Mitarbeitende sehen keinen Zusammenhang mehr zwischen ihrem Arbeitseinsatz und dem Unternehmenserfolg. Weltweit ist es dabei um das Engagement der Mitarbeitenden nicht gut bestellt, die Werte stagnieren seit 2010 auf einem Tiefststand. In Europa liegt man mit einem Wert von 50 Prozent engagierten Mitarbeitenden sogar noch unter dem niedrigen globalen Durchschnitt. Das ergab zum dritten Quartal 2011 die Auswertung der Globalen Engagement Datenbank von Aon Hewitt, die Informationen von 5’700

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Arbeitgebern mit über fünf Millionen Arbeitnehmern umfasst. Der weltweite Engagementwert liegt mit 56 Prozent zwar auf dem gleichen Niveau wie 2010, aber unter denen der Krisenjahre 2008 und 2009. Laut der Ergebnisse ist der Hauptgrund dafür die mangelhafte Förderung und Zurechenbarkeit von Leistung. Dem Management gelingt es offenbar nicht, den richtigen Fokus zu setzen, was die Steigerung der Produktivität der Unternehmen hemmt. Jeder zweite Mitarbeitende in Europa ist nämlich nicht mehr bereit, mehr zu leisten, als seine Jobbeschreibung erfordert oder denkt sogar darüber nach, den Arbeitgeber zu wechseln.

Fehlendes Engagement und seine Folgen Die aktuelle Auswertung zeigt, dass Europa bei den wichtigsten Engagementfaktoren (Leistungsförderung, Karrieremöglichkeiten, Anerkennung, Arbeitsmittel und Ressourcen sowie Top-Management) mit Werten zwischen 33 und 46 Prozent Zufriedenheit mit einem Thema weit hinter den anderen Kontinenten liegt. Am besten schneiden die Unternehmen in Lateinamerika mit Werten zwischen 45 und 62 Prozent ab. Das Zufriedenheitsgefälle zwischen Europa und dem Rest der Welt ist auffallend hoch. Dass die Mitarbeitenden weniger enga-


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giert sind als auf dem Höhepunkt der Rezession ist eine harte Tatsache. Anscheinend hat mittlerweile viele das Gefühl verlassen, mit der persönlichen Leistung tatsächlich etwas bewegen zu können. Die letzten Jahre waren vor allem von Kostenreduktion, Effizienzsteigerung und ehrgeizigen Wachstumszielen geprägt, um den Konkurrenzvorsprung zu halten. Gespart wurde bei der Entwicklung der Mitarbeitenden, was die persönlichen Möglichkeiten im Vergleich zu früher verengt hat. Die fehlende Bereitschaft von Mitarbeitenden in Europa, sich besonders einzusetzen, ist die Konsequenz daraus. In Anbetracht der europäischen Schuldenkrise und ihrer möglichen Auswirkungen kann dieser Mangel an Mitarbeitendenmotivation für die Unternehmen fatal sein. Mangelnder Einsatz kritisch für Finanzergebnisse Studien von Aon Hewitt haben immer wieder eine enge Korrelation zwischen Mitarbeitendenengagement und finanziellem Unternehmenserfolg gezeigt, die auch in schwierigen Zeiten

Datenbasis Für die aktuelle Untersuchung wertete Aon Hewitt die Daten von über 5’700 Arbeitgebern mit insgesamt fünf Millionen Mitarbeitenden weltweit aus. Der Engagementwert der Mitarbeitenden spiegelt sich in drei Verhaltensweisen wieder: Steht der Mitarbeitende öffentlich hinter seinem Unternehmen? Bekennt er sich dazu, im Unternehmen bleiben zu wollen? Ist er bereit, sich für den Erfolg des Unternehmens besonders einzubringen? Um die aktuellen Zahlen aus den ersten drei Quartalen des letzten Jahres in einen Kontext setzen zu können, wurden diese mit denen aus den Jahren 2006 bis 2010 verglichen. Engagementwerte ab 65 Prozent weisen Unternehmen mit Hochleistungskultur aus. Im Gegensatz dazu werden alle Unternehmen mit einem Wert unter 45 Prozent als gefährdet eingestuft. Im Bereich dazwischen sind die Mitarbeitenden gegenüber Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens indifferent und somit in der neutralen Zone.

Bestand hatte. 2010 lieferten Unternehmen mit hohen Engagementlevels weltweit Aktiengewinne, die 22 Prozent über dem Marktdurchschnitt lagen. Die Ergebnisse von Firmen mit einem niedrigen Engagementlevel blieben dagegen 28 Prozent darunter. Unternehmen in Europa wissen zwar, wie entscheidend das Engagement ihrer Mitarbeitenden für sie ist. Etwa neun von zehn Grossunternehmen führen Mitarbeitendenbefragungen durch. Viele haben aber Schwierigkeiten, die richtigen Massnahmen zu setzen. Kommt es tatsächlich erneut zu einer Rezession in Europa, werden sie bei weiterhin niedrigen Engagementwerten nur schwer ihre wirtschaftliche Stellung halten können. Das sind nicht gerade positive Szenarien. Die Entscheidungsträger müssen sich aber damit auseinandersetzen, sonst ist die Produktivität gerade im schwierigen ökonomischen Umfeld in Gefahr. So sind Unternehmer als auch Arbeitnehmer in Europa in der Pflicht: Die Unternehmen müssen dringend die Bedingungen verbessern, aber auch die Mitarbeitenden sollten sich ein Stück weit selbst motivieren. Nur gemeinsam wird es in Zukunft ein wirtschaftlich starkes Europa

Firmenportrait Aon Hewitt ist ein weltweit führendes HRBeratungs- und Outsourcing-Unternehmen und verfügt über das notwendige Knowhow, um auch komplexe Aufgabenstellungen im Bereich der beruflichen Vorsorge und Human Resources zu lösen. Aon Hewitt arbeitet weltweit mit Grossunternehmen und KMU an der Konzeption, Kommunikation und Implementierung von HR-Strategien. Dies umfasst unter anderem die berufliche Vorsorge, Vergütungskonzepte und Total Rewards, Performance-, Talent-, Investment-, Gesundheits- und Change Management. Für Pensionskassen ist Aon Hewitt der führende Anbieter in der Administration, bei der aktuariellen Bewertung und im Bereich der strategischen Beratung. Für Firmen ohne eigene Personalvorsorgestiftung sucht Aon Hewitt die passende Sammel- oder Gemeinschaftsstiftung.

Im Zeichen der Kostenreduktionsrunden der letzten Jahre ist bei vielen Mitarbeitenden die Luft raus.

Lösungswege zur Steigerung des Engagements Diese Verbesserungen können selbst in schwierigen Zeiten gelingen. So gaben 16 Prozent der ausgewerteten europäischen Studienteilnehmenden an, dass sie 2010 als Unternehmen das Mitarbeitendenengagement signifikant steigern konnten. Dabei haben sie einige universell gültige Schritte beachtet: • Sie nutzen die vorhandenen Daten für eine fokussierte Strategie zur Engagementsteigerung und definieren messbare Ziele. • Sie halten das Versprechen, dass sich Leistung im Unternehmen auszahlt und auch zusätzliches Engagement entlohnt wird. • Sie legen Wert auf authentische, offene, ehrliche und transparente Führung. • Sie befähigen die wichtigsten Multiplikatoren im Unternehmen: das mittlere Management.

Weitere Informationen

Michael Hermann ist Engagement Leader Central Europe bei Aon Hewitt.

www.aonhewitt.ch

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Als erstes sollten wir den Begriff klären. Was verstehen Sie unter Handicap? Hans Künzle: Für mich haben zunächst alle Menschen Stärken und Schwächen. Wir haben alle Beeinträchtigungen, die wir an uns selbst konstatieren und die von der Gesellschaft aufgegriffen werden. Das nenne ich Handicap. Mir ist es wichtig, dass sich jedes Unternehmen die Frage stellt, wo die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Stärken und wo sie Schwächen haben. Mit diesen sollten wir dann alle aktiv umgehen. Im üblichen engeren Sinne ist ein Handicap eine Schwäche, sie eröffnet aber oft auch Chancen. Die Gesellschaft sollte einen Rahmen schaffen, in dem die Betroffenen diese Chancen ergreifen und ihre Stärken ausspielen können. Mit unserem Projekt «Handicap am Arbeitsplatz» wollen wir als Unternehmen genau das ermöglichen.

Bei einer Behinderung kann ja zwischen physischen und psychischen Ursachen unterschieden werden. Wovon reden wir hier, gerade auch auf Ihr Haus bezogen?

Luft nach oben Handicap am Arbeitsplatz Interview mit Hans Künzle von Georg Lutz

Die Potentiale von Menschen mit Handicap sind in Unternehmen noch lange nicht ausgeschöpft. Das ist auch in Bern bekannt. Daher kann es in nächster Zeit zu einer freiwilligen Änderung im Rahmen der Unternehmenskultur oder zu einer Quotenregelung kommen, wie es sie etwa schon in Deutschland gibt. Hans Künzle, CEO von Nationale Suisse, plädiert für den ersten Weg und skizziert, worauf es dabei ankommt.

Zunächst von beiden Seiten. Wir sind aber als Versicherung ein Dienstleistungsunternehmen. Unsere Haupttätigkeiten sind geistiger Natur. Geistige Beeinträchtigungen bei Mitarbeitenden sind für uns daher schwieriger zu managen und zu kompensieren. Wenn wir uns für die Integration körperlich behinderter Menschen einsetzen, die geistig die volle Leistung abrufen können, dann ist das jedoch ein erster wichtiger Schritt.

Lassen Sie uns zunächst einen genaueren Überblick verschaffen. Von welchen Zahlen sprechen wir in der Schweiz? Insgesamt kann man in der Schweiz von 700’000 Menschen ausgehen; ungefähr 450’000 beziehen Leistungen der Invalidenversicherung. Aktuell spricht man im Schweizer Arbeitsmarkt davon, dass 0,8 Prozent der Arbeitsplätze von Menschen mit einer Behinderung besetzt sind.

Das ist weniger als im europäischen Ausland ...

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Richtig, aus diesem Grund hat man ja hier auch die politische Diskussion um die Quote. Verschiedene Umfragen belegen zudem, dass gerade auch KMU noch viel Luft nach oben haben.

potentielle Arbeitgeber zuzugehen. Die aktuellen IV-Revisionen stützen dies.

Das scheint eine machbare Vorgehensweise zu sein.

«Es geht um eine Kultur des normalen Umgangs und des Ausprobierens.» Was kann ein kleines Unternehmen hier tun? Zunächst kann ich den Tipp geben, mit den zuständigen IV-Stellen und Betroffenenorganisationen vor Ort zusammen zu arbeiten. Dort kennt man die Bedürfnisse und findet auch die passenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Umgekehrt sind auch die IV-Stellen schon von der rechtlichen Grundlage her angewiesen, auf

Da stimme ich Ihnen zu. Es gibt für KMU sehr risikoarme Eingliederungswege. Diese Botschaft ist bislang aber noch unzureichend durchgedrungen. Ich möchte hier noch zwei Ergänzungen anbringen: Wenn sich ein Unternehmer entschliesst, einen Menschen mit Handicap einzustellen, und das erfolgreich umsetzt, macht er einen sehr guten Job und erreicht damit eine viel

höhere Mitarbeitendenloyalität. Zudem werden die Themen Mitarbeitendenrotation oder Fachkräftemangel in den nächsten Jahren eher an Bedeutung zunehmen. Schon vor dem Hintergrund dieser Fakten sollten sich Entscheider mit dem Thema Integration beschäftigen.

Kommen wir nochmals konkret auf Ihr Unternehmen zu sprechen. Nehmen wir das Fallbeispiel eines Mitarbeitenden, der nach einem Unfall querschnittsgelähmt ist und im Rollstuhl sitzt. Solch ein persönlicher Schicksalsschlag braucht einen professionellen Rahmen, auch beim Arbeitgeber. Wie sieht dieser aus? Wir haben uns zum Ziel gesetzt, von den knapp 600 Mitarbeitenden, die wir in Basel beschäftigen, 20 mit einem Handicap einzustellen. Das bedingt gewisse Voraussetzungen: Sie brauchen beispielsweise eine behindertengerechte Infrastruktur und Barrierefreiheit. Aus diesem Grund haben wir für «Handicap am Arbeitsplatz»

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Nein, Angestellte mit Handicap müssen genauso ihre vergleichbare Leistung bringen. Nur damit überzeugen sie auch ihr Arbeitsumfeld und letztlich ihre Vorgesetzten.

Können Sie uns vorbildliche Beispiele verraten, an denen man sich orientieren kann? Bei den grossen Unternehmen ist sicher die Swisscom in einer Vorreitersituation. Dann gibt es auch viele kleinere Unternehmen, die sehr spezifische Lösungen gefunden haben. Nehmen Sie zum Beispiel asperger informatik in Zürich, ein IT-Unternehmen, das Menschen mit dieser Form des Autismus sehr gezielt und erfolgreich einsetzen kann.

einen Projektleiter eingestellt, der zunächst die passenden Voraussetzungen schafft.

Ein Handicap ist im Arbeitsalltag eine heikle Situation. Vermutlich sehen wir alle auf den ersten Blick nur die Defizite. Es geht aber um die Stärken des oder der Betroffenen. Da braucht es nicht nur technische Hilfen, sondern eine dementsprechende Unternehmenskultur. Absolut, lassen Sie mich dazu nochmal auf den vorher angesprochenen tiefen Prozentsatz von 0,8 zurückkommen. Die Schweiz hat grundsätzlich mehrere Möglichkeiten, zu agieren. Zunächst gibt es in anderen Ländern wie beispielsweise Deutschland eine Mindestquote. Dort muss ein Unternehmen ab einer gewissen Mitarbeitendenzahl Menschen mit Handicap einstellen. Das könnte man auch in der Schweiz so handhaben. Ich plädiere aber eher für die Entwicklung einer Unternehmenskultur, die auf freiwilliger Basis zu besseren Zahlen führt. Das entspricht auch eher unse-

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rem liberalen Selbstverständnis. Es muss sich hier aber etwas bewegen, sonst kommen wir früher oder später zu einer gesetzlichen Regelung mit Quoten.

Wie sind hier die Entscheidungsträger der Unternehmen gefordert? Die positive Entwicklung hin zu mehr Integration muss in kleineren Unternehmen von der Chefetage kommen. Wenn der Chef sich engagiert, ist dies die halbe Miete. In grösseren Unternehmen kann dies mithilfe eines «Prozessbeauftragten» geschehen, der die einzelnen Abteilungen für das Thema sensibilisiert. Es geht aber nicht nur um eine veränderte Firmenkultur. Wir alle in dieser Gesellschaft haben Ängste, Unsicherheiten und Vorbehalte gegenüber Menschen mit einer Behinderung. Es geht um eine Kultur des normalen Umgangs und des Ausprobierens. Man darf auch einmal Nein sagen.

Es geht also nicht um tiefere Anforderungen?

«Handicap am Arbeitsplatz» Nationale Suisse lancierte Anfang 2011 mit «Handicap am Arbeitsplatz» ein zukunftsweisendes Projekt. Dabei bereitet sich das Unternehmen schrittweise auf die Integration von handicapierten Personen vor und setzt so auf bisher brachliegende Talente. Die Versicherungsgruppe arbeitet dabei eng mit dem Center for Disability and Integration der Universität St. Gallen und der Stiftung MyHandicap zusammen. Letztere stellt den Projektleiter zur Verfügung, der gleichzeitig auch eine Dissertation über das Projekt verfasst. Die gemeinnützige Stiftung MyHandicap will die Lebenssituation von Menschen verbessern, die durch eine körperliche Einschränkung in ihrem Alltag massgeblich beeinträchtigt sind. Dies geschieht durch umfassende Information und Beratung zu allen Bereichen des Alltags mit dem Ziel, Betroffenen ein weitgehend selbstständiges Leben zu ermöglichen.

Weitere Informationen

Hans Künzle ist Dr. iur., CEO von Nationale Suisse und Mitglied des Stiftungsrates von MyHandicap.

www.nationalesuisse.ch www.myhandicap.ch/ch-vorbildliche-unternehmen.html


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Juristisches Rüstzeug für Führungskräfte Neuer Weiterbildungsmaster in Business Law

Die Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) vermittelt ab August auch Nicht-Juristen wichtige Kenntnisse des Wirtschaftsrechts mit konsequenter Praxisorientierung: Sie erweitert ihr Studienangebot mit einem Weiterbildungsmaster in Business Law. Machen Sie Nägel mit Köpfen: Sparen Sie sich die Zeit für unnötige Diskussionen und verhandeln Sie.

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ührungskräfte werden in ihrem Arbeitsalltag immer wieder mit juristischen Fragestellungen konfrontiert. Verträge müssen abgeschlossen werden, arbeitsrechtliche Fragen geklärt und Verhandlungen geführt werden. Der neu entwickelte und ab Mitte August 2012 erstmals angebotene «MAS in Business Law» der FFHS setzt genau hier an: Nicht-Juristen in Führungspositionen wird praktisches Wissen im Wirtschaftsrecht vermittelt. Der Weiterbildungsmaster wird wie die übrigen Studiengänge und Weiterbildungen der FFHS in Form eines kombinierten Fernstudiums mit rund 80 Prozent Selbststudium angeboten.

Gezielte Weiterbildung in vier Semestern Der Weiterbildungsmaster bietet vier Certificates of Advanced Studies (CAS) und dauert vier Semester. Vertrags- und Handelsrecht, Arbeitsrecht, Compliance and Corporate Governance sowie Steuerrecht bilden die Inhalte der vier CAS. Bestandteil des Lehrplans ist es auch, den Teilnehmenden die oftmals schwer zugängliche juristische Sprache und Argumentationsweise näherzubringen. Es besteht auch die Möglichkeit, sich nur in bestimmten Rechtsbereichen weiterzubilden und nur einzelne CAS zu belegen.

«Wir wollen Führungskräften rechtswissenschaftliches Know-how vermitteln, das sie sehr rasch in ihrem Berufsalltag einsetzen können. Nach erfolgreichem Abschluss des Studiums sind sie in der Lage, auch anspruchsvolle Rechtsprobleme zu analysieren und praxistaugliche Lösungsvorschläge zu unterbreiten», erklärt Martin Stupf, Studiengangsleiter MAS in Business Law.

Voraussetzung für die Zulassung zum «MAS in Business Law» ist ein abgeschlossenes Studium an einer Universität, Fachhochschule oder Pädagogischen Hochschule – vorzugsweise im nicht-juristischen Bereich – gekoppelt mit mehrjähriger qualifizierter Berufspraxis. Anmeldeschluss für das Herbstsemester 2012/13 ist Ende Mai 2012 mit Studienplatz-Garantie.

Fernfachhochschule Schweiz Die Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) hat ihren Sitz in Brig. Sie wurde im März 1998 gegründet und ist eidgenössisch anerkannt. Die FFHS bietet im kombinierten Fernstudium Bachelor- und Master-Studiengänge, Weiterbildungsmaster (MAS, Executive MBA), CAS und DAS in den Bereichen Wirtschaft, Informatik, Engineering, Recht und Gesundheit an. Die FFHS ist die Alternative für alle, die neben Familie und Beruf auf Fachhochschulniveau studieren wollen. Sie unterhält Regionalzentren in Basel, Bern, Brig und Zürich.

Weitere Informationen www.ffhs.ch

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Gestern «Local Hero» – heute «Global Player» Transnationalisierung und Organisationsstruktur in kleinen Unternehmen von Hubert Hölzl

Viele KMU entwickelten sich im zurückliegenden Jahrzehnt zu Hightech-Unternehmen und international agierenden Unternehmen – ohne dass sich ihre Unternehmens- und Führungskultur merklich wandelte. Das entpuppt sich zunehmend als Hemmschuh für die weitere Entwicklung.

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reitagnachmittag, in der Kantine eines mittelständischen Maschinenbauers: Viele Augenpaare blicken gespannt zum Rednerpult. Hinter ihm steht der schon stark ergraute Patron und lässt in seiner Rede anlässlich eines Firmenjubiläums die Entwicklung seines Unternehmens in den letzten Jahren Revue passieren. «Wenn ich in den Saal schaue», stellt er fest, «dann sehe ich, wie viel sich im letzten Jahrzehnt geändert hat. Vor zehn Jahren», fährt der Firmeninhaber nach einer Atempause fort, «waren die meisten Mitarbeiter Facharbeiter. Heute sind über zwei Drittel Akademiker. Vor zehn Jahren arbeiteten für unser Unternehmen nur wenige Frauen – vorwiegend als Schreibkräfte und Kantinenpersonal. Und heute sind über ein Viertel der Mitarbeiter Frauen mit steigender Tendenz – und zwar hochqualifizierte. Und vor zehn Jahren sprach bei uns kaum einer Englisch. Französisch stand nur auf der Agenda, da wir über den Röstigraben springen wollten. Und heute? Heute sprechen die meisten von uns nicht nur Englisch, sondern viele sogar fliessend zwei, drei Fremdsprachen. Das zeigt mir, wie stark sich unser Unternehmen im vergangenen Jahrzehnt verändert hat», sagt er dann. «Und wie viel sich in den kommenden Jahren noch ändern wird», ergänzt er, während er zu seinem Sohn blickt, der vor einem halben Jahr in die Firmenleitung eingetreten ist. Auch die Belegschaft hat sich gewandelt Eine ähnliche Rede könnten viele Inhaber von KMU halten. Denn auch für ihre Betriebe gilt: Sie haben sich von handwerklichen Produzenten mit geringer Fertigungstiefe und Produktkomplexität in Hightech-Unternehmen verwandelt. Und während sie vor zehn, fünfzehn Jahren noch vorwiegend für den inländischen Markt (und eventuell einige europäische Nachbarstaaten) produzierten, vertreiben sie heute ihre Produkte weltweit. Doch nicht nur dies. Sie lassen zudem einen grossen Teil von ihnen im Ausland produzieren. Und in der Schweiz? Hier findet vor allem die Entwicklung neuer Produkte statt. Und hier werden noch die Maschinen und Anlagen produziert, deren Fertigung Spitzen-Know-how erfordert. Aufgrund dieser Entwicklung hat sich auch die Belegschaft der Betriebe gewandelt. Sie wurde nicht nur internationaler – lässt man die

Der Patron arbeitet heute mit höher qualifizierten und immer mehr weiblichen Mitarbeitenden zusammen.

«Gastarbeiter» ausser Acht, die vor zehn Jahren in den Produktionshallen vieler KMU ihren Lebensunterhalt verdienten. Sie wurde auch weiblicher. Und: Sie ist höher qualifiziert als vor zehn, fünfzehn Jahren. (Führungs-)Kultur hinkt der Entwicklung hinterher Diese Veränderungsprozesse vollzogen sich bei den meisten Mittelständlern nicht aufgrund einer definierten Strategie. Sie reagierten vielmehr – was eine typische Stärke des Mittelstands ist – ganz pragmatisch auf die neuen Markterfordernisse. Was notwendig war oder erschien, wurde getan. Mit der Konsequenz, dass die meisten Mittelständler heute im internationalen Wettbewerb gut aufgestellt sind. Auch die technologischen Herausforderungen haben sie gemeistert. Sie nutzten sozusagen die Chancen, die sich aus der Globalisierung und dem technischen Fortschritt ergaben, und entwickelten sich vielfach zu «Hidden Champions in der Provinz», die in ihrem Marktsegment oft sogar zu den Weltmarktführern zählen. Was jedoch vielfach nicht mit der Entwicklung Schritt hielt, war die Organisationsstruktur und (Führungs-)Kultur in den Unternehmen. Das sei an einigen Beispielen illustriert. Der eingangs erwähnte Maschinenbauer stellte in den

zurückliegenden Jahren immer wieder fest: Es gelingt uns zwar, hochqualifizierte Nachwuchskräfte, die nicht aus dem Kanton und oft aus dem europäischen Ausland kommen, als Mitarbeitende zu gewinnen. Doch nach zwei, drei Jahren kehren diese unserem Unternehmen oft wieder den Rücken. Denn sie schlagen in unserem Betrieb keine Wurzeln. Und ihre Familien? Sie werden in der Provinz der Kantone in der Innerschweiz nicht heimisch und die Schweizer Ballungszentren sind sehr teuer. Jede Stärke hat zwei Seiten Hinzu kommen weitere Faktoren, die jungen Leuten oft die Arbeit bei Mittelständlern verleiden. Anfangs sind sie meist davon begeistert, dass bei Mittelständlern in der Regel hierarchiefreier kommuniziert und vieles schneller entschieden wird als in Konzernen. Doch nach einiger Zeit nehmen sie dieses Plus vielfach eher als Minus wahr. Zum Beispiel, wenn sie registrieren: Vieles, was gestern noch galt, gilt morgen – wenn der Patron es sich anders überlegt – nicht mehr. Und formal wird mir zwar als Führungskraft oder Projektleiter viel Verantwortung übertragen. Doch faktisch sind die Entscheidungsbefugnisse von qualifizierten Quereinsteigern begrenzt: Immer wieder regieren die Firmeninhaber und altgediente Mitarbeitende in seinen Bereich hinein und geben

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Mobilephone kontra MP3-Player von Anita Dahinden

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m ersten Tag meiner Skiferien nehme ich doch tatsächlich anstelle des Mobilephones den ähnlich aussehenden MP3-Player mit auf die Piste. Ich sitze folglich ohne Mobile auf dem Sessellift, ohne meine Kollegin, die ich bei der ersten Abfahrt bereits verloren habe. Neben mir dafür, gemäss der Beschriftung auf seiner Jacke, ein aus Lettland stammender Mann, heftig gestikulierend am telefonieren. Wir nähern uns langsam dem Gipfel. Der Lette macht keine Anstalten, seine Füsse zu heben, damit wir den Bügel hochklappen und aussteigen können. Ich bin schon leicht nervös: «Sorry, we should get out soon.» Er, immer noch am telefonieren: «Oh yes, of course.» Ich: «You must lift your feet.» Er: «Oh yes, sorry.» Und schon sind wir oben und der Liftangestellte muss den Lift anhalten, da der telefonierende Lette nach wie vor mit seinen Füssen den Bügel blockiert. Ich fahre verlegen lächelnd davon und sinniere über die Vor- und Nachteile von Mobilephone und MP3-Player.

Meine Kollegin traf ich dann übrigens später wieder – im Après-Ski – mit zwei Männern im Gespräch und offenbar nicht unglücklich über mein Verschwinden. Und auch auf den Letten traf ich am nächsten Tag noch einmal – oder besser gesagt, er auf mich: Während ich meine Schwünge ziehe, spüre ich einen ungewohnten Luftdruck und erkenne den Mann in der Latvia-Jacke am Boden liegend in rasantem Tempo auf mich zuschlittern. Passend dazu läuft, wohl kaum ein Zufall, auf meinem smarten MP3-Player «Angel» von Massive Attack und wir überstehen den Aufprall beide unverletzt. Am Telefonieren war der Lette diesmal nicht. Dafür hat er auf seinem Helm eine kleine Kamera montiert – das Handy lässt sich ja schlecht am Helm befestigen – und netterweise versprochen, mir den Film zu schicken. Ich bin gespannt und frage mich, ob der Sturz vielleicht nicht ganz ungeplant war.

Das Musikhören mit meinem MP3-Player hat mich einerseits keineswegs davon abgehalten, auf dem Sessellift ans Aussteigen zu denken. Andererseits kann ich mit dem MP3-Player meine verloren gegangene Kollegin nicht einfach anrufen, um mit ihr abzumachen. Natürlich kann man heutzutage auch mit dem Handy Musik hören. Aber erstens ist die Klangqualität meines Smartphones wirklich schlecht und zweites besteht die Gefahr, dass man angerufen wird und deswegen vergisst, dem Sessellift zu entsteigen. Ein weiterer Vorteil des MP3-Players: Man hört das meist nichtssagende Gerede der Handynutzer nicht – und noch besser, man redet selbst nichts Unnötiges in die Weltgeschichte hinaus. Auf der Skipiste kann ich den MP3-Player also absolut empfehlen – am besten einen, der nicht aussieht wie ein Handy, sondern eben wie ein MP3-Player, damit nicht versehentlich das Handy anstelle des MP3-Players eingepackt wird. Und auf die berühmte Insel würde ich auch den MP3-Player mitnehmen, da man dort ja genau hingeht, um nicht vom Gerede anderer Menschen gestört zu werden und sicherlich auch keine Steckdose zur Verfügung hat, um den Akku des Smartphones täglich aufzuladen. Ansonsten spricht aus meiner Sicht nichts gegen das Handy – ergibt 2:1 für den MP3-Player.

Weitere Informationen

Anita Dahinden ist Product Managerin bei Portacomp.

www.portacomp.ch

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Gadgets

Eins auf die Ohren Das ist Musik in den Ohren – die Liebe geht durch die Ohrmuschel – fast überall wo es Musik gibt, gibt es Freude am Unsinn – alle guten Dinge haben etwas Lässiges und liegen wie Kopfhörer auf den Ohren – Ihre Ohren werden Augen machen. Hören Sie? Ihre Ohren haben es verdient. Einschalten, Abschalten, Entspannen und sich etwas Zeit zum philosophieren erhaschen. Lassen Sie Ihre Seele baumeln beim Klang Ihrer Lieblingsmusik. Setzten Sie ihre Umgebung auf OFF und seien Sie ganz Ohr.

BeoLit 12 Bang & Olufsen lanciert das erste Produkt der neuen Marke B&O PLAY. BeoLit 12 ist ein kompaktes Audiosystem für das Abspielen und Streamen von digitaler Musik über ein Smartphone oder einen MP3-Player. Das tragbare Audiosystem BeoLit 12 ist zudem das erste Bang & Olufsen-Produkt, das von der dänischen Designerin Cecilie Manz entworfen wurde und eine Hommage an die BeoLit-Transistorradios der sechziger Jahre ist. Der Lautsprecher ist mit einer Abdeckung aus farbigem Aluminium umhüllt. Die Oberseite des Audiosystems, auf der sich der Lautstärkeregler, der Netzschalter und das WLAN-Bedienelement befinden, ist mit einem rutschhemmenden Gummi beschichtet, auf dem der MP3-Player oder das Smartphone platziert werden kann.

Samsung Galaxy Note Das Samsung Galaxy Note ist der perfekte Begleiter für alle, die handschriftliche Notizen auch im digitalen Zeitalter nicht missen wollen. Mit dem beigepackten Stift, dem S Pen, wird einfach auf das extragrosse HD Super AMOLED-Display geschrieben. Daneben bietet das Smartphone sämtliche andere Möglichkeiten, die mobilen Freizeitspass oder Büroanwendungen abrunden. Die Besonderheit des Galaxy Note sticht auf den ersten Blick ins Auge: Es verfügt über das weltweit grösste 5,3-Zoll-HD Super AMOLED-Display, einen grosszügigen, hochauflösenden Smartscreen. Dieser bietet intensive Seherlebnisse sowie Tragekomfort und Benutzerfreundlichkeit für unterwegs. www.samsung.ch

Klein aber oho: Die neuen XBA-In-Ear-Kopfhörer von Sony Anspruchsvolle Musikliebhaber können den Sound ihrer Lieblingslieder mit den neuen In-Ear-Kopfhörern der XBA-Familie von Sony künftig noch mehr geniessen. Es sind die ersten Kopfhörer, die mit der innovativen, von Sony entwickelten Balanced Armature (BA)-Treibertechnologie ausgestattet sind.

www.bang-olufsen.com

Herzstück der neuen Kopfhörerfamilie ist eine innovative Balanced Armature (BA)-Treibereinheit, die von Sony speziell entwickelt wurde. Anders als herkömmliche dynamische Vollbereichstreiber können einzelne BAEinheiten auf die optimale Wiedergabe von Bässen, Mitten oder Höhen abgestimmt werden. Die Noise Blocking Structure der winzigen BA-Treiber trägt zu einem überragenden Tragekomfort der In-EarKopfhörer bei und verbessert ihre Geräuschdämmung sowohl nach innen als auch nach aussen. www.sony.ch

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Neue On-Ear-Kopfhörer von BOSE® Die Kopfhörer OE2 und OE2i verfügen über ein fortschrittliches Akustikdesign, das Ihrer Musik überzeugende Tiefe und Klarheit verleiht. Die OE2i-Kopfhörer haben einen integrierten Lautstärkeregler und ein Mikrofon, mit dem der Benutzer mit Apple-Geräten wie dem neusten iPhone sowie iPod-, iPad-, MacBook- und MacBook Pro-Modellen interagieren kann. Lautstärke, Songauswahl, Sprachanwendungen und das Umschalten zwischen Musik und Telefonieren mit dem iPhone lassen sich so kinderleicht regeln. Ein Audiokabel ist im Lieferumfang der OE2-Kopfhörer enthalten. Die Kopfhörer OE2i und OE2 sorgen beide für ein Klangerlebnis in allen Musikrichtungen. www.bose.ch

Incase Snap Case für iPhone 4 und iPhone 4S von Andy Warhol Als einer der grossen kreativen Köpfe seiner Zeit schätzte Warhol die Technik sehr und band sie stark in sein Leben ein. Sei es sein Aufnahmegerät, das er «my wife» nannte, oder die Kopfhörer, die er ständig trug, um die neuste Musik oder Audioaufnahmen von Gesprächen mit seinen Freunden zu hören – Warhol liebte und lebte die technischen Finessen seiner Zeit und sah sie als Bestandteil seiner künstlerischen und kreativen Entwicklung. Die Incase Andy Warhol Snap Case für das iPhone 4 und iPhone 4Swird von einem der beliebtesten Werke des Künstlers geschmückt, während sie das iPhone gleichzeitig in einer robusten Hartschalen-Snap-OnHülle schützt. www.goincase.com

Audioerlebnis der Spitzenklasse von Sony Musik laden, einschalten und geniessen – und das bei einer überragenden Soundqualität, denn die WALKMAN Z1000-Serie ist mit der integrierten S-Master MX Digitalverstärkertechnologie ausgestattet. Sie minimiert Hintergrundgeräusche und Verzerrungen und sorgt so für eine ausgezeichnete Klangwiedergabe. Das komplette Spektrum von fünf Clear Audio-Technologien – S-Master MX, Clear Bass, Clear Stereo, DSEE (Digital Sound Enhancement Engine) und EX-Kopfhörer garantieren ein ausgezeichnetes In-Ear-Hörerlebnis. Musik, Videos, Spiele und Apps erwachen auf dem einzigartigen, reflexionsarmen 10,9-Zentimeter-(4,3-Zoll-)Multitouch-LCD-Display zum Leben. www.sony.ch

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Impressum

Jahresabo (6 Ausgaben plus 2 Sonderausgaben) CHF 49 anstatt CHF 64

kmu life – Zweite Ausgabe 2012 kmu life

Kontaktieren Sie bitte info@lifemedien.ch

Am 10. April 2012 erscheint die zweite Ausgabe von kmu life. Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda: Anker finden Das Datenmeer in den Griff bekommen Neue Technologien und neue Möglichkeiten Online Marketing nutzen Strategien sind gefragt Pensionskassenstrategien im volatilen Umfeld Grüner Erfolg Nachhaltige Strategien in kleinen Unternehmen

Homeoffice

Weiterbildung unterwegs Mobiles Lernen

X.DAYS

Sonderausgabe X.DAYS Bereits am 06. März erscheint unsere Sonderausgabe zu den X.DAYS

und seine Chancen und Hürden

rufen die Entscheidungsträger nach Interlaken

Herausgeber Life Medien GmbH Basel Dreispitz Areal Leimgrubenweg 4 CH-4053 Basel Tel. +41 (0) 61 338 20 00 Fax +41 (0) 61 338 20 22 Verleger Rolf Hess Verlagsleiter Hasan Dursun / h.dursun@lifemedien.ch Chefredaktor Georg Lutz / g.lutz@lifemedien.ch Redaktion Valérie Ziegler / v.ziegler@lifemedien.ch Pia Krättli / p.kraettli@lifemedien.ch Michael Merz / m.merz@lifemedien.ch Verkauf Deny Karagülle / d.karaguelle@lifemedien Sandra Baumgartner / s.baumgartner@lifemedien.ch Leitung Produktion Tobias Merz / t.merz@lifemedien.ch Art Director Kathrin Ganz / k.ganz@lifemedien.ch

Stress

in der Beziehung zwischen der Schweiz und der EU

Autoren Stefan Bald Claudio Blättler Herbert Brändle und Franz Zwyssig Marcel Brunner und André Münger Sifra Corver Anita Dahinden Jon Erni Raimund Genes Hubert Hölzl Michael Hermann Robert Hess Rolf Hess Dr. Lucrezia Meier-Schatz Max Meister Thomas Meyer Eva-Maria Müller Michael Müller Cyrill Schmid Dr. Beat Spirig Professor Hartmut Schulze Thomas Wälchli Johann Weichbrodt

Kundenverzeichnis AON Hewitt (Switzerland) SA 68 – 69 B + B Vorsorge AG 40 – 41 Canon (Schweiz) AG 4 / 52 – 53 Diametral P. Krebs 17 eNVenta ERP Schweiz AG 19 Expo Norm AG 25 – 27 Fernfachhochschule Schweiz 71 / 73 Fight Life AG 39 GONDRAND LTD 35 Microsoft Schweiz GmbH 6–8 Regus Schweiz AG 14 – 15 Sunrise Communications AG 48 – 49 Trend Micro Schweiz GmbH 20 – 21 Victorinox 55 Webland AG 23 X.DAYS c/o MCI Schweiz AG 45

Bilder www.topmarketingideen.com www.xdays.ch www.edelweissair.ch www.shutterstock.com

Aboservice info@lifemedien.ch Korrektorat / Lektorat Hédi Róka Druck Kliemo Printing AG

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PostLogistics AG 2. Umschlagseite 4B Fenster AG 3. Umschlagseite Swiss International Air Lines Ltd. 4. Umschlagseite


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FENSTER

Jakob Schmid, zufriedener 4B Kunde

«Ich spare bis zu 75 % Heizkosten dank dem 4B B Minergiefenster aus Holz-Aluminium» Profitieren Sie profitieren bis zum 24. März 2012* von der Aktion 3 für 2 und Sie erhalten die 3-fach Isolierverglasung zum Preis der 2-fach Isolierverglasung. Sparen Sie sparen mit dem einzigen Minergie-Renovationsfenster aus Holz-Aluminium unnötige Heizkosten und senken damit den Energieverlust. Erleben Sie erleben die sanfte und konkurrenzlos staubfreie Montage des patentierten 4B Wechselrahmensystems.

www.4-b.ch /aktion

Ich will voll profitieren! Senden Sie eine SMS mit dem Kennwort «4B» und Ihrer Postleitzahl an die Nummer 266. * Die Aktion ist nicht mit anderen 4B Rabatten kumulierbar und gilt nur für Privatkunden mit Direktbezug bei 4B.

Beispiel: 4B 6281 (CHF 0,20/SMS) 4B Fenster AG, an der Ron 7, 6281 Hochdorf

Fordern Sie 4B, fordern Sie uns! www.4-b.ch/aktion kmu life · 01/2012

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kmu life · 01/2012

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