AGRADECIMENTOS
Este livro não teria sido possível sem o contributo generoso de muitas pessoas. Agradecemos, antes de mais, às nossas famílias e amigos, pelo apoio constante. Às nossas equipas, pelo entusiasmo e incentivo ao longo do caminho.
A todos os que aceitaram partilhar connosco a sua visão e experiência através das entrevistas: muito obrigada. Cada conversa foi uma inspiração e ajudou-nos a construir este livro com mais sentido e profundidade. E um agradecimento especial à Isabel Barros e ao Ângelo Paupério, por aceitarem escrever os prefácios e por nos honrarem com a sua generosidade e sabedoria.
Aos leitores pela responsabilidade que nos colocam e pela curiosidade e expectativa à qual esperamos corresponder.
AS AUTORAS
Catarina Quintela
Consultora e Docente especializada em Liderança, Transformação Cultural e Desenvolvimento de Pessoas. Licenciada em Psicologia, com especialização em Psicologia Social e do Trabalho pela Universidade Fernando Pessoa. Mestre em Educação, Formação e Recursos Humanos pela Universidade do Minho. Detém certificações em Coaching pelo The Behavioral Coaching Institute e pela International Coaching Community (ICC). A sua formação executiva inclui o Programa Avançado de Gestão da Porto Business School (PBS) e o curso Orchestrating Winning Performance no International Institute for Management Development (IMD). Iniciou a sua carreira em 2005 na Associação Empresarial de Portugal, centrada em formação e consultoria para organizações. Colaborou com consultoras como Dynargie e LHH | DBM em projetos de avaliação da formação, outplacement e desenvolvimento de talento. Foi Diretora de Soluções Corporativas & Executive Education na PBS, liderando equipas que desenharam intervenções corporativas estratégicas e programas educativos voltados para líderes e organizações. Atualmente, dedica-se a apoiar líderes, equipas e empresas a desenvolver competências de liderança, promover culturas organizacionais resilientes e transformadoras e a potenciar a comunicação interna como alavanca de envolvimento, accountability e aprendizagem organizacional.
Margarida Pedrosa
Fundadora da MBA Consultores, em 1981, uma empresa de consultoria de recursos humanos. Nos últimos 30 anos adquiriu vasta experiência como especialista em Estratégia de Recursos Humanos, projetando e coordenando programas transformacionais na Gestão de Pessoas, Capacitação de Liderança na Organização, Programas de Gestão de Talento, Comunicação Interna e Desenvolvimento Organizacional. Criou o NABIA® Sailing for Integral Leadership, uma abordagem inovadora e eficaz de formação que desafia os participantes em várias dimensões – intelectual, emocional, sensorial e inspiradora – através da prática da vela, para se tornarem melhores líderes. Certified Master Coach pelo The Behavioral Coaching Institute London UK. Trabalha em Coaching Executivo e Corporativo com gestores seniores de empresas de alto desempenho em vários países, desde 1996. Docente convidada da PBS desde 1990 nos programas de MBA, propôs, em 2005, a disciplina de Desenvolvimento Pessoal para o MBA Executivo, tendo criado o “WishesBook”. Foi indicada como uma das três finalistas do MBA Innovation Award 2013 promovido pela Associação do MBAS, em Londres, que reconhece novas práticas e aprendizagem experiencial, na entrega e modelo de programas de MBA credenciados, pela disciplina de Team Management no Magellan MBA. Fundadora do Clube Women in Business (WIB) na PBS. Lançou o curso Maximizing Your Leadership Performance na PBS em 2016.
PREFÁCIOS
Ângelo Paupério
Administrador não-executivo da Sonae linkedin.com/in/ângelo-paupério-a1061846
Líder Coach não é “mais um” livro de Gestão de entre os muitos que têm chegado às livrarias. Distingue-se pela relevância que o tema que desenvolve assume no dia a dia dos gestores e das suas equipas, pela oportunidade, num momento de alteração dos paradigmas da gestão, e pela utilidade que tem para os diferentes elementos das organizações, que nele encontram um guia dirigido à ação com instrumentos de aplicação fácil e intuitiva. Resulta de um trabalho sério e extenso em que se percebe a longa maturação dos temas e o suporte teórico e experimental das teses defendidas. É importante porque no contexto de elevada volatilidade e incerteza em que vivemos, o alinhamento proporcionado por uma liderança segura, inspiradora e confiável é essencial para que as organizações sejam capazes de responder aos desafios com que permanentemente se deparam.
É oportuno porque, neste mundo de constante mudança, os modelos de liderança mais tradicionais já não se mostram capazes de responder às exigências de uma nova geração cada vez mais bem formada, com expectativas de rápida progressão profissional, desejosa de participar na construção do futuro e consciente de que a felicidade tem de ser procurada num âmbito bem mais amplo do que o do trabalho. É útil porque nos aponta com clareza um caminho de liderança alternativo e fornece os instrumentos necessários ao processo de aprendizagem e aperfeiçoamento do seu exercício de forma abrangente e prática.
A sua leitura é agradável porque foi escrito com evidente preocupação de clareza, numa linguagem rigorosa, mas acessível, alternando conteúdos de carácter mais teórico ou técnico com casos práticos, reconhecíveis facilmente no dia a dia das empresas. É ainda completado com um conjunto de interessantes entrevistas que, partindo de perspetivas e vivências distintas, convergem na demonstração da importância do tema e no geral corroboram as teses defendidas. As autoras chegaram ao mundo da gestão pelos olhos da psicologia e, como tal, com a perspetiva adequada para interpretar e apresentar o conhecimento mais atual e consensual da gestão que se centra crescentemente no papel das pessoas, nas suas competências, na forma como interagem com os demais e na capacidade de se adaptarem às alterações do contexto. Sendo uma obra sobre liderança, aborda com particular atenção a área do coaching e o papel que os líderes devem ter enquanto agentes de desenvolvimento das pessoas que integram as suas equipas, enquanto asseguram ou pelo menos potenciam as condições para o sucesso das suas empresas ou organizações. São apresentadas
soluções para aumentar a motivação e autoconfiança dos colaboradores, para reforçar o desenvolvimento de um ambiente cultural positivo, propício à participação, à criatividade e à entreajuda ou para melhorar os índices de retenção de talento tão críticos nos dias de hoje.
Os instrumentos de intervenção descritos são igualmente úteis para melhorar a qualidade da comunicação entre todos os elementos da organização, fator fortemente correlacionado com os seus níveis de agilidade, adaptabilidade e resiliência. É ainda de realçar a atenção dada à necessidade de desenvolvimento dos próprios líderes de que é exemplo a partilha de ferramentas de autoavaliação, reflexão crítica sobre a sua forma de intervir e identificação de áreas de desenvolvimento. Em síntese, é um livro para ser lido e aplicado na vida profissional e pessoal de todos os profissionais que exercem ou aspiram ao exercício de funções de liderança e que o pretendam fazer com impacto positivo no mundo ao seu redor.
Isabel Barros Administradora executiva da MC linkedin.com/in/isabelbarrosmc
Vivemos tempos de mudanças vertiginosas. Já todos o sabemos. O mundo gira mais rápido, impulsionado por transformações geopolíticas, crises climáticas, avanços tecnológicos e uma redefinição profunda dos valores humanos e sociais. Neste cenário de disrupção, as organizações enfrentam um imperativo claro: adaptarem-se ou ficarem para trás. Mas o desafio da adaptação, num contexto altamente complexo, não é apenas uma questão de tecnologia ou de estratégia. É, acima de tudo, uma questão de liderança.
As empresas precisam de ser capazes de se adaptar e de navegar numa era de volatilidade. São obrigadas a fazê-lo se quiserem continuar a manter-se competitivas, nomeadamente, adotando estruturas e modelos organizativos mais ágeis e flexíveis, que fomentem a inovação e que garantam que são capazes de responder a novas exigências dos seus clientes e dos seus colaboradores. Neste âmbito, o próprio conceito de liderança precisa, per si, de evoluir. O exercício de liderança deve adaptar-se em função do momento e do contexto que cada líder esteja a viver e do tipo de desafios que esteja a enfrentar.
Por isso, não é de estranhar que a liderança seja uma das palavras mais pesquisadas e uma das temáticas mais analisadas nas escolas de negócios de todo o mundo. Como não é de estranhar também que as empresas dediquem tantos recursos ao seu estudo, à análise e definição de políticas que enderecem as competências e o papel que esperam das lideranças, como uma camada essencial da concretização dos seus desígnios estratégicos. Aliás, podemos mesmo dizer que, mesmo quando tudo está a mudar, existe um consenso claro sobre a importância da liderança como uma competência de futuro, sendo já designada como uma powerskill. São vários os estudos recentes que demonstram, por exemplo, uma correlação positiva entre as lideranças ao nível de middle management com bons desempenhos e os bons resultados financeiros das empresas. No entanto, também sabemos que uma liderança não eficaz acarreta custos elevados para as organizações decorrentes, designadamente, de perda de produtividade, de elevado turnover ou da insatisfação dos colaboradores.
É sabido que, no passado, o líder era valorizado essencialmente como sendo a pessoa mais sábia e a única que podia orientar e motivar as equipas a partir do seu conhecimento, no desempenho de um papel sempre focado em resultados e no controlo de processos. Hoje, estas aptidões, sendo ainda muito valorizadas, têm de ser necessariamente compatibilizadas com novas competências. Em primeiro lugar, é imprescindível que o líder comece por praticar o autoconhecimento e a compreensão profunda das suas próprias emoções e impacto que tem nos outros. Este deve ser
o ponto de partida para que o desenvolvimento pessoal possa depois ser uma âncora ao desenvolvimento das pessoas que lidera. Muito se fala sobre o impacto dos líderes na performance das equipas, mas considero que temos de criar as condições para ajudar as lideranças nesta jornada.
Contudo, é muito relevante que a organização seja clara sobre as expectativas que tem sobre as lideranças, desenvolvendo e dando formação específica não só de gestão e liderança, mas investindo também em novas competências e temáticas de futuro em que é essencial que os líderes atuem como é o caso do bem-estar, diversidade e inclusão, colaboração, criatividade ou empatia. Hoje, as lideranças têm de adotar uma postura mais próxima, autêntica, humana e inclusiva, sendo que isso não é sinónimo de uma liderança menos exigente, mas sim, da capacidade de o líder interpretar melhor o que essa exigência significa, na forma como se materializa. Nesta perspetiva, quanto mais robustas e apoiadas estiverem as lideranças, mais fácil será estabelecer relações de confiança e com a segurança psicológica necessária para que as respetivas equipas possam florescer. Face ao grande desafio que já estamos a viver e a sentir, de uma autêntica “revolução” na forma como trabalhamos, por via da introdução da inteligência artificial (IA), acredito também que lideranças desempenharão um papel crucial no redesenho do futuro do trabalho.
Este contexto remete-nos para a reflexão sobre o papel que o middle management poderá assumir no futuro. Num cenário onde a IA ameaça automatizar funções e as empresas procuram adotar estruturas mais ágeis, poderá ser tentador decretar o fim da liderança intermédia. Mas os dados e a experiência prática contam outra história: o papel do líder intermédio não está a desaparecer, está sim a transformar-se. Segundo uma pesquisa recente da Harvard Business School, em tempos de mudança acelerada, os gestores intermédios são uma peça-chave na tradução da estratégia em ação. São eles que captam as mudanças nas necessidades dos clientes e orientam as equipas na adaptação a novas tecnologias e processos. Ignorar essa função é comprometer a capacidade de resposta e inovação das organizações. O líder do futuro será menos supervisor e mais facilitador. Em vez de controlar, deve escutar, traduzir preocupações em soluções e promover a colaboração entre departamentos. Num mundo onde algoritmos decidem turnos e avaliam desempenho, o toque humano – a empatia, a inteligência emocional e a sensibilidade social – tornam-se num diferencial competitivo.
O que precisa mudar é claro: investimento contínuo em desenvolvimento e formação, com foco tanto em competências humanas, quanto tecnológicas; urge uma redefinição de responsabilidades que priorize o papel do líder enquanto facilitador, mentor e agente de transformação. A liderança intermédia é uma peça essencial para o futuro das organizações, mas precisa ser suportada, num caminho de adaptação às exigências e à complexidade do tempo que vivemos. As empresas que compreenderem isso
estarão mais bem preparadas para enfrentar os desafios de um mundo em constante mudança – mais ágeis, mais humanas e mais resilientes.
A verdade é que existem muitos modelos de liderança e cada empresa e cada líder deve fazer o caminho de reconhecer e desenhar qual é aquele que melhor se adequa à sua cultura e objetivos. Existem, no entanto, características que parecem ser inultrapassáveis, seja qual for o setor ou dimensão da empresa, e que acredito que vencerão o teste do tempo: líderes autênticos, que pratiquem a arte da escuta ativa; que fomentem a colaboração, reflexão e análise crítica e o trabalho em rede, respeitando e valorizando a singularidade de perfis e criando uma cultura de proximidade e autonomia; e que sejam capazes de navegar a complexidade com otimismo, estarão certamente no caminho certo para criar equipas e empresas de sucesso. Todas estas são características de um líder coach, ou seja, de um líder que, tendo por base uma relação de confiança, compreende e contribui para o desenvolvimento de cada pessoa e da própria organização.
Os desafios são múltiplos e o nível de exigência é cada vez maior, daí a enorme importância de existirem modelos e guias práticos, como este, que nos trazem modernidade na forma como olhamos para o tema da liderança. Este livro é um convite à reflexão, à aprendizagem e à ação. Um convite para que cada líder – atual ou futuro – descubra em si a capacidade de ser coach, mentor e facilitador. Porque liderar, hoje, é ajudar os outros a crescer. E é nesse crescimento mútuo que se constrói o verdadeiro sucesso.
OS DESAFIOS DAS LIDERANÇAS
NAS ORGANIZAÇÕES
1.1 MUNDO HIPER CONECTADO E EM TRANSFORMAÇÃO PERMANENTE
Como já referimos, este livro propõe uma abordagem à liderança que para nós faz todo o sentido, não só pelos anos de experiência adquirida na capacitação das lideranças, mas também pelo contexto em que os líderes atuam e que veio para ficar. Atualmente, não vale a pena falar do mundo incerto como um momento, pois a única certeza que temos é que vivemos permanentemente em incerteza. Ao mesmo tempo, as transformações que se faziam sentir num lado do planeta, demoravam alguns dias a atingir-nos e, agora, elas impactam-nos quase ao mesmo tempo que as estamos a ver em direto na televisão ou nas redes sociais. Este é o mundo em que vivemos: hiperconectado e em transformação permanente.
Com este enquadramento, defendemos que as competências de liderança que levaram alguns líderes ao sucesso no passado, poderão agora estar condenadas ao fracasso. Antes, para irmos rápido deveríamos ir sozinhos e para irmos longe deveríamos ir juntos. Hoje, só conseguimos ir a algum lado se formos juntos e se estivermos conectados numa escala mais ampla. Essa conexão com os outros e com o mundo, permite-nos aceder a diferentes fontes de informação, antecipar tendências de mercado, estabelecer pontes e sinergias, e chegar a melhores soluções para os desafios que se colocam, tornando-nos mais rápidos e permitindo-nos acrescentar mais valor.
Torna-se, assim, essencial que o líder filtre a informação para decidir e use a intuição para equilibrar a rapidez com a sua recolha incessante. É também este contexto de transformação permanente, que se evolui de uma lógica de comando e controlo das lideranças sobre as equipas para uma lógica mais colaborativa em que a confiança e a autonomia se tornam peças fundamentais para garantir a agilidade pretendida nos negócios. Neste contexto, cabe aos líderes reconhecer que têm de tomar decisões com informação incompleta e/ou ambígua e liderar sem ter todas as respostas que gostariam, pois a velocidade das mudanças tecnológicas, sociais e económicas assim
Empresas que não investem ativamente no desenvolvimento das suas equipas, tornam−se menos inovadoras, menos ágeis e, a médio prazo, menos sustentáveis. A inovação nasce da capacidade de ver o mundo com novos olhos e essa capacidade é alimentada pela aprendizagem constante. No entanto, os dados mostram que há um desfasamento preocupante entre a importância da aprendizagem e o apoio real que lhe é dado. De acordo com um estudo global da Gallup, realizado em 2024, apenas 30% dos quadros afirmam sentir-se fortemente incentivados ao desenvolvimento no seu local de trabalho, o que representa uma descida significativa face aos 36% registados em março de 2020. Este dado deverá ser considerado um sinal de alerta, uma vez que quando as pessoas não se sentem estimuladas a crescer, a organização também deixa de crescer com elas.
Fomentar uma cultura de aprendizagem implica ir além das formações formais. Embora estas sejam importantes, representam apenas uma pequena parte da aprendizagem significativa ao longo de uma carreira. As experiências informais, as interações espontâneas, os desafios inesperados e os contextos fora do ambiente corporativo como voluntariado, viagens, projetos paralelos ou até vivências familiares são também fontes relevantes de desenvolvimento. Expõem-nos a outras realidades, ajudam-nos a questionar pressupostos, a alargar a visão e a sair da bolha que o ritmo intenso e repetitivo do quotidiano frequentemente impõe. Contudo, para que se traduza em aprendizagem, é necessário que os indivíduos coloquem intencionalidade nesse processo, refletindo sobre o significado da experiência e tornando-a em conhecimento. Criar verdadeiras culturas de aprendizagem implica, portanto, desafiar a resistência natural à mudança e oferecer oportunidades diversificadas de crescimento. Quanto mais as pessoas resistem a novos contextos, mais importante é serem encorajadas e inspiradas a exporem-se a realidades diferentes. Líderes que dão o exemplo, que partilham as suas próprias jornadas de aprendizagem e que cultivam a curiosidade como valor central, abrem espaço para uma cultura de aprendizagem.
Questões que se colocam:
1. Conheço os principais desafios com que se depara a minha organização?
2. A empresa tem prevista uma preparação das lideranças e das equipas para a adoção da IA?
3. A organização suporta os colaboradores, promovendo uma cultura de bem-estar nas diferentes esferas da vida?
4. Quais os principais desafios que a minha empresa enfrenta no domínio da diversidade e inclusão?
(continua)
coaching, comunicação eficaz, incentivo da aprendizagem e promoção do cuidado e do bem-estar organizacional (Figura 2.1).
Propósito
Atitude de líder coach
Bem-estar pessoal e cuidado com os outros
Cultura de aprendizagem e growth mindset
Positividade e coragem
Comunicação efetiva
Accountability
No mundo corporativo, a liderança estava tipicamente associada à autoridade formal e ao cumprimento de tarefas através da supervisão direta. O gestor tradicional foca-se no planeamento, controlo e execução, garantindo que as metas são cumpridas de forma eficiente. No entanto, esta abordagem nem sempre promove inovação, autonomia e desenvolvimento humano. Utilizar o coaching na liderança não se trata de uma abordagem pontual, mas sim de um modelo mental e uma filosofia de liderança que gera uma atitude no líder que deve ter em consideração o propósito, alavancar-se na própria personalidade do líder e na cultura da organização. Vale a pena referir que o líder continua a ser gestor e a ter momentos em que tem de tomar decisões e fazê-las acontecer.
2.1 TIPOS DE COACHING
Existem diferentes tipos de coaching, cada um adequado a contextos e objetivos distintos. Entre os principais, destacamos:
● Coaching executivo – destinado a líderes de empresas e organizações, tipicamente mais seniores, e focado nas competências de liderança e na tomada de decisões;
● Coaching de desempenho – orientado para a melhoria de competências específicas e resolução de desafios específicos dos colaboradores. Baseado na identificação de pontos fortes e pontos de melhoria dos indivíduos, bem como no seu potencial;
FIGURA 2.1 – INGREDIENTES DA ATITUDE LÍDER COACH
QUADRO 2.1 – CARACTERIZAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL CONSIDERANDO O GRAU DE ACCOUNTABILITY
Cultura de baixa accountability
Pessoas que dizem: “Isso não é problema meu”.
Apresentam desculpas e abandonam os problemas.
Apontam o dedo aos outros.
Falta de confiança e cooperação.
Mentalidade de “nós” contra “eles”.
Gestores que não abordam desempenhos fracos.
Defensivos perante o feedback
Modo constante de “apagar fogos”.
Prazos não cumpridos e objetivos não alcançados.
Cultura de elevada accountability e excelência
Fazem o que for necessário para contribuir para os resultados da organização.
Sugerem soluções que tencionam executar elas próprias.
Assumem os próprios erros.
Fazem um esforço adicional para ajudar os colegas.
Tratam os outros departamentos como clientes.
Gestores que dão feedback de reforço e melhoria.
Pedem feedback ativamente.
Integram aprendizagens nos procedimentos para melhorar continuamente processos e resultados.
Reportam progresso com regularidade e antecipam obstáculos para garantir que os objetivos são cumpridos.
Sem consequências pelos resultados. Todos sentem o impacto do sucesso e do fracasso.
Adaptado de Cordeiro (2014).
Imagine como seria diferente o seu trabalho se a cultura de excelência e accountability estivessem instaladas. Com essa visão, desafiamos o leitor a refletir sobre as seguintes questões:
● Que cultura observa na sua organização?
● Que cultura gostaria de observar?
● Consegue facilmente identificar as vantagens de uma organização com uma cultura de excelência e accountability?
● Quais são os principais obstáculos?
● O que está disposto a fazer para conseguir isso na sua organização?
Podemos afirmar que esta competência beneficia de todas as ferramentas que vamos abordar a seguir.
Roda das Emoções
A Roda das Emoções representa as emoções humanas de forma organizada e acessível. Estruturada em forma de roda, mostra oito emoções básicas e ilustra como estas podem variar em intensidade (mais fortes ou mais suaves) e combinar-se, originando emoções mais complexas. A sua utilidade está em tornar visível e compreensível o vasto leque de estados emocionais, ajudando pessoas e equipas a reconhecer, nomear e refletir sobre o que sentem. No contexto da liderança e do coaching, a roda é uma ferramenta prática para aumentar a consciência emocional, facilitar o diálogo sobre emoções e apoiar a gestão construtiva das mesmas, promovendo relações mais empáticas e eficazes.
Otimismo
Desprezo Submissão
Desaprovação
Adaptada de Plutchik (1980).
Como aplicar:
1. Partilhar o contexto e a importância dos check-ins emocionais com os membros da sua equipa.
Nível de responsabilidade
Como aplicar:
1. Tendo em consideração o seu nível na hierarquia da empresa (administrador, diretor, chefia intermédia, etc.), assinale com uma cruz a sua posição atual no que diz respeito ao tempo que dedica atualmente à equipa.
2. Depois, com base nos mesmos pressupostos, assinale com uma cruz a sua posição desejada no que diz respeito ao tempo que considera que deveria passar a dedicar à equipa.
3. Defina um objetivo realista de qual o tempo que deveria dedicar para caminhar, no sentido de atingir a posição desejada.
4. Marque esse tempo na sua agenda, definindo periodicidade, duração e horário.
5. Por exemplo: uma vez por semana, quarta-feira, das 9h00 às 10h00, uma hora com um elemento da equipa.
Plano de desenvolvimento de competências dos colaboradores
Esta ferramenta visa apoiar os líderes na orientação dos seus colaboradores para o desenvolvimento de competências específicas, enquanto promove uma gestão mais eficaz do tempo. O foco é ajudar os líderes a estruturar um plano claro e personalizado que facilite o crescimento do colaborador e, ao mesmo tempo, atenda aos objetivos organizacionais.
Tempo dedicado às pessoas
Menos
Mais
Mais
4.4 COMO CONDUZIR COACHING EM EQUIPAS HÍBRIDAS OU REMOTAS
Num mundo cada vez mais digital, muitas equipas funcionam em modelo híbrido ou totalmente remoto, pelo que este tópico é incontornável neste livro. Esta nova realidade altera profundamente a forma como as relações de trabalho se constroem, como a confiança se desenvolve e como o coaching de equipa pode ser eficaz. Para o líder coach, o desafio está em adaptar a sua abordagem a um contexto em que a presença física já não é garantida – e onde a coesão e o envolvimento exigem comportamentos mais conscientes e intencionais. Ter uma abordagem de coaching em equipas híbridas ou remotas exige que os líderes ajustem os seus comportamentos de forma consciente, porque a distância altera a dinâmica relacional, a comunicação e o sentido de pertença. Na Tabela 4.3, descrevemos as principais diferenças na dinâmica das equipas, bem como os desafios e alguns comportamentos-chave que podem ser adotados para os contornar.
TABELA 4.3 – DIFERENÇAS NA CONDUÇÃO DE EQUIPAS PRESENCIAIS E EQUIPAS HÍBRIDAS E REMOTAS
Aspeto
Equipas presenciais
Equipas híbridas e/ou remotas
Comunicação. Fluida e espontânea. Mais planeada, maior risco de mal-entendidos.
Relação e confiança. Desenvolve-se espontaneamente no dia a dia.
Requer esforço intencional.
Dinâmica de grupo. Mais fácil de observar e gerir. Mais difícil de perceber. Visibilidade do trabalho. Elevada. Assimétrica e risco de “invisibilidade” de quem está remoto. Sentimento de pertença. Fortalecido pela convivência. Pode enfraquecer à distância e gerar isolamento.
Face a estes desafios, é fundamental que o líder adote comportamentos intencionais, consistentes com os princípios do coaching, para estimular a colaboração, a aprendizagem e o compromisso. Num ambiente híbrido, o líder não pode confiar apenas na comunicação informal e espontânea. Deve estabelecer rituais regulares de contacto, tanto individuais como em equipa, e usar perguntas para clarificar expectativas e desbloquear pensamentos. É também essencial variar os canais de comunicação e ser claro na partilha de informação, para evitar ruídos e mal-entendidos. A confiança, que surge mais naturalmente no presencial, precisa de ser cultivada no digital. Um comportamento simples, mas poderoso, é iniciar as reuniões com momentos de check-in pessoal, em que cada pessoa partilha como se sente e “o que traz” para a reunião. Além disso, promover momentos informais, como cafés virtuais ou pequenos
ANTÓNIO SARAIVA
PRESIDENTE DA CRUZ VERMELHA PORTUGUESA
linkedin.com/in/antónio-saraiva-77b2b77b
No seu papel, ainda enquanto presidente da CIP, foi sempre reconhecido por ser um líder consensual e, simultaneamente, evidenciar forte assertividade e capacidade de influência. Como é que se consegue fazer isso?
O que eu tenho para mim é que, independentemente dos conhecimentos sobre a atividade que desenvolvemos e o setor de atividade em que estamos, o ser humano deve ter razoabilidade e bom senso. E eu acho que razoabilidade e bom senso são 80% da gestão. Os restantes 20% são conhecimento da matéria, do setor e da atividade. Por isso, consegue-se com razoabilidade e bom senso. Também com humildade, porque, como dizia Sócrates “Só sei que nada sei”, não é? Ter essa humildade. Tentar perceber as razões do outro, do interlocutor, seja ele quem for, os nossos pares, o governo, as oposições sindicais ou outros.
Ao longo da vida, tenho aprendido que, mesmo pensando que tenho razão, sei que o outro também a pode ter. É uma questão de perspetiva, de tentar perceber porque é que o nosso interlocutor tem aquele ponto de vista. Desde que as observações e o diálogo sejam intelectualmente honestos, não estejam viciados de preconceitos e de ideologias, desde que seja um diálogo franco e aberto, muitas vezes descubro que o ponto de vista do outro tem razões para existir. E eu é que não estava a ver por aquele ângulo de abordagem e, de alguma maneira, eu tenho feito isso ao longo da minha vida. Acho que essa atitude é que tem permitido essa característica que me reconhecem. Curiosamente, este fim de semana vi um filme, em que se dizia que a reputação é o que pensam de nós, o carácter é o que somos. Carácter é aquilo que, de facto, nós somos. É bom que o carácter crie nos outros a imagem que eles têm de nós, a nossa verticalidade, a nossa honestidade, a nossa transparência, enfim... Porque liderar, independentemente de onde exercemos a liderança, não é apenas um cargo hierárquico, é um conjunto de fatores, como eu digo, honestidade, ética, transparência, verdade e responsabilidade. São aspetos que tenho perseguido, até pelas origens humildes de onde venho e da aprendizagem recebida ao longo da vida.
RITA
MARQUES
PRESIDENTE DA FUNDAÇÃO LIVRARIA LELLO
linkedin.com/in/ritabmarques
Ao longo da sua carreira, que competências considera que foram essenciais para liderar em contextos tão distintos como a política, o empreendedorismo e a inovação?
Há duas competências que eu acho que são fundamentais e que eu tentei reforçá-las ao longo do tempo, tendo em conta os desafios que fui encontrando. O primeiro é a humildade. Evidentemente que temos de acreditar em nós próprios e eu acredito em mim mesma e tenho uma autoestima elevada, como é óbvio, mas quando me vou cruzando com pessoas tenho sempre aqueles primeiros minutos em que tento perceber com quem estou a falar. Escutar… uma coisa é ouvir, outra coisa é escutar, porque sei que vou ter, naturalmente, de mostrar o melhor de mim, sempre com humildade, com sentido de humildade.
Depois há uma segunda característica, que está relacionada com a primeira, que tem que ver com a escuta ativa. Quando aceitei os desafios profissionais que tive, em relação a alguns deles, não sabia tanto como julgava saber. Falamos aí da política, eu não sou da política, mas quando aceitei tive esta capacidade, penso eu, de humildemente escutar. E é um acelerador, é um acelerador da integração. Depois, naturalmente, à medida que os tempos vão passando, as semanas, os meses e os anos vão passando, vamos musculando a nossa posição, as nossas opiniões, vamos construindo uma narrativa, um argumentário, mas no início, apesar de termos ideia, com certeza que temos, sobre o que é que queremos fazer, os primeiros dias, as primeiras horas são fundamentais para assumir com humildade, de querermos escutar e aprender. Porque há muita gente que já lá está, nestas organizações, que queremos escutar e devemos escutar. Mais tarde, podemos contrariá-las e decidir de forma diferente. Mas penso que estas duas características, humildade e escuta ativa, foram para mim fundamentais. Nesta escuta é também importante procurarmos ouvir vozes dissonantes, isto é, vozes que nos digam o contrário do que pensamos, do que esperamos ou gostávamos de ouvir. Se todas as pessoas nos dizem aquilo que queremos ouvir, e se não procuramos um contraditório, algo não está bem. Até porque é muito fácil, em cargos de liderança, as pessoas nos dizerem o que acham que queremos ouvir. Para
DESAFIO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo deste livro, procurámos aliar o conhecimento científico e a prática, entre o que se sabe sobre liderança e o que realmente se vive no terreno. Partilhámos ferramentas, exemplos e perspetivas de líderes que, como muitos de nós, enfrentam diariamente o desafio de equilibrar resultados e relações, objetivos e pessoas, exigência e empatia. Acreditamos que a liderança não é um ponto de chegada, mas um processo contínuo de aprendizagem e desenvolvimento – e que o coaching é um poderoso catalisador dessa jornada. Ser um líder coach não exige perfeição, mas sim intenção. Intenção de escutar com presença, de perguntar com curiosidade, de confiar e delegar, e de investir tempo no crescimento das pessoas. Trata-se de cultivar uma atitude de disponibilidade e compromisso com o desenvolvimento dos outros e com o seu próprio crescimento, reconhecendo que equipas fortes constroem organizações resilientes e sustentáveis.
Este livro é um convite à ação, à reflexão e à prática consciente das competências que fazem a diferença no dia a dia dos líderes que querem ter impacto e deixar marca. Agora, a decisão é sua. O conhecimento só se transforma em sabedoria quando aplicado. Por isso, deixamos-lhe um desafio prático: durante as próximas quatro semanas, escolha uma ferramenta de coaching apresentada neste livro e aplique-a intencionalmente com a sua equipa. Pode ser uma reunião com escuta ativa plena, uma conversa estruturada com o modelo GROWTH, ou um momento para praticar feedforward. Registe o impacto da sua ação e, no final, reflita: o que mudou em si, nos outros e na relação entre todos? Utilize o quadro a seguir para planear e refletir sobre a aplicação prática de uma das ferramentas de coaching abordadas no livro. Este exercício visa promover a aplicação intencional e a aprendizagem contínua.
– ELF, 104
– GROWTH, XX , 17, 30, 114, 181
– RAA, 101
R
Reformulação, 48
Reuniões, 62
Roda – da Liderança, 82 – das Emoções, 39 – da Vida, 81, 87
– do Bem-estar, 83, 87
S
Sustentabilidade, 24
T
Team coaching, XXI, 89
Tipos – de coaching, 15 – de perguntas, 42
T.I.P.S.S. (Time Invested in People Support and Success), 57
