Page 1


ELOGIOS PARA ¡BUM! «Los Freiberg han escrito el manifiesto que todo líder quiere que su gente adopte. Este libro tiene el potencial de cambiar tu vida y de transformar tu compañía. Léelo, ponlo en práctica y regálaselo a cualquiera que tenga algún tipo de impacto en tu empresa. Estas siete decisiones ofrecen un enfoque muy fresco para crear una cultura de compromiso y responsabilidad». —Marcus Buckingham, autor de Go Put Your Strengths to Work

«Los Freiberg han conectado otro cuadrangular con ¡BUM! La gente es nuestro recurso más importante —nuestra ventaja frente a la competencia. Todos los líderes se preguntan: «¿Cómo podemos motivar a nuestra gente? Kevin y Jackie llegan al fondo de lo que se necesita para crear un equipo de personas comprometido y orientado a los resultados —tomando una decisión a la vez». —Jay Welker, vicepresidente ejecutivo y director de servicios privados al cliente, Wells Fargo

«Los principios de los Freiberg han sido clave para ayudarnos a hacer realidad nuestra promesa corporativa a los clientes: “Con nosotros, el asunto es personal”. Estamos convencidos de que sólo los asociados comprometidos a nivel de las tiendas pueden hacer realidad esta promesa. Este libro inspira a los individuos al compromiso llevándoles a darse cuenta del valor de su vida en el trabajo, la libertad en las decisiones personales, y el poder de marcar una diferencia todos los días. ¡Es un libro que debe leer todo el mundo en la empresa!» —Mary Sammons, directora ejecutiva, Rite-Aid

«En sus éxitos literarios anteriores, Nuts y Guts, los Freiberg ofrecieron perspectivas de liderazgo innovadoras para los estudiantes de la cultura corporativa. En ¡BUM! Jackie y Kevin han descifrado el código para sobrevivir, prosperar y comprometerse en el nuevo mundo del trabajo. Sus siete decisiones son oportunas e importantes». —Steve Harrison, presidente de Lee, Hecht, Harrison

LIBRO_BUM.indb 1

26/5/09 15:09:07


«Este libro es inspirador y retador, da vida a la libertad en la decisión personal, el valor de encontrar más vida en el trabajo, y la importancia de marcar una diferencia. Los Freiberg colocan el poder del éxito personal y profesional en las manos apropiadas —las TUYAS». —Mike Murphy, presidente y director ejecutivo, Sharp Healthcare

«Dentro de las realidades aceleradas de la economía global —donde te enfrentas con la inestabilidad, los requisitos cambiantes y la incertidumbre— se requiere acción para marcar la diferencia. Todo líder quiere reclutar y motivar a personas orientadas a los resultados. Los Freiberg dieron en el blanco en lo que respecta a liderar e inspirar una cultura de personas comprometidas y resistentes que trabajan arduamente para hacer volar las puertas del negocio-como-de-costumbre». —Teniente coronel Eric C. Hastings, director, Marine Corps Recruiter School

«No puedes cambiar a tu jefe, a tus empleados o al equipo de trabajo, pero tú sí puedes cambiar. Si estás considerando de veras llegar a ser una persona más comprometida y marcar una diferencia, lee el manifiesto de los Freiberg para tener una nueva perspectiva de lo que se necesita para alcanzar un éxito duradero en el trabajo. A fin de cuentas, TÚ eres la diferencia». —Marilyn Carlson Nelson, presidenta y directora ejecutiva, Carlson Companies

«Este es el mejor libro de los Freiberg hasta el momento. Te faculta para disfrutar tu vida en el trabajo y sacar el mayor provecho de la capacidad para transformar un trabajo en una carrera. Es la receta para más empleados exitosos, mejores compañías y clientes más contentos». —Don Peppers y Martha Rogers, PhD., coautores de Return on Customer y de la serie de libros Uno a uno que trata sobre el manejo del valor del cliente

«Todo líder desea la receta secreta para motivar a las personas. Los Freiberg llegan al fondo de lo que se necesita para crear empleados comprometidos y orientados a los resultados —DECISIONES— tomadas una a la vez. Una lectura obligada para cualquiera que desee descubrir qué se necesita para estar completamente comprometido en el trabajo». —Richard Floersch, vicepresidente ejecutivo, Departamento de Recursos Humanos Global, McDonald’s Corporation

LIBRO_BUM.indb 2

26/5/09 15:09:07


«Los Freiberg lo lograron otra vez con su más reciente manifiesto para hacer volar las puertas del negocio-como-de-costumbre. De lo que trata su mensaje es de darse cuenta del valor del compromiso, de entender el impacto de las decisiones personales y de desatar la pasión para despertar y marcar una diferencia todos los días. Si alguna vez te has preguntado qué se necesita para alcanzar un éxito duradero en el trabajo, este libro es para ti». —Tom Reddin, director ejecutivo, LendingTree

«¡Me encanta este libro! ¡Realmente me fascina! ¡BUM! es una declaración al estilo directo-al-grano y enfrenta-la-realidad de eso que es lo más importante en lo que respecta a nuestras vidas diarias: nuestras decisiones personales. La decisión es el adhesivo que nos une a nuestras acciones, y desata nuestra energía interna para hacer lo que sea necesario. En su manifiesto, Jackie y Kevin Freiberg se dedican ellos mismos a apoyarnos para que tomemos las decisiones que tenemos que tomar para así usar plenamente nuestros dones y talentos. Ellos nos entretienen, nos educan y nos inspiran con historias irresistibles, diálogo franco y ejemplos prácticos. Te exhorto a que te decidas a leer este libro y elijas ponerlo en práctica. Esa decisión va a ser ricamente recompensada». —Jim Kouzes, coautor de los éxitos de ventas Desafío del liderazgo y A Leader’s Legacy

«Si estás descontento con tu trabajo y con el ambiente laboral que impera en él, existen básicamente tres alternativas: arréglalo, cámbialo o vete. Cualquiera sea la decisión que tomes, es tu decisión personal. Los Freiberg nos recuerdan en su libro ¡BUM! que tenemos que asumir responsabilidad personal por cada situación en la que nos encontramos, y, sin importar lo difícil que sea la situación, la forma de salir de ella siempre comienza con entender que el primer paso tiene que venir de ti mismo y no de los demás. Asumir responsabilidad, comprometerse e involucrarse no sólo te ayudará a sentirte más satisfecho en el trabajo, sino que también te ayudará a vivir una vida privada más gratificante». —Marcel Kiessling, presidente, Heidelberg Americas, Inc.

«¿Estás aquí para servir o ser servido? Si con frecuencia te preguntas por qué ellos no te permiten hacer lo extraordinario, los Freiberg tienen algunas respuestas poderosas». —Seth Godin, autor, El abismo

LIBRO_BUM.indb 3

26/5/09 15:09:07


«La vida es increíblemente corta, y los Freiberg nos retan a cada uno de nosotros a asegurarnos que nuestras vidas cuenten en todo lo que hacemos. Esta es una pieza literaria fenomenal que nos suplica a hacer la pregunta: “¿Qué estás haciendo para asumir responsabilidad personal por tu vida y el éxito en el trabajo?” Y nos recuerda que las únicas limitaciones que tenemos son aquellas que nos imponemos. ¡Es una lectura obligada!» —Hugh «Goldie» Gouldthorpe, vicepresidente ejecutivo, «porrista principal», Owens & Minor

«Este libro inspira y reta a todo el mundo a “entrar al campo de juego” e involucrarse. Trata de darnos cuenta del valor de la vida en el trabajo, la libertad para tomar decisiones personales, el poder de marcar una diferencia cada día. Una lectura obligada para todo aquel que quiera descubrir qué se necesita para estar completamente comprometido en el trabajo. “El compromiso es una decisión. Y yo decido estar completamente comprometido”». —Barry Crystal, vicepresidente División al Detallista, Sony of Canada, Ltd.

«Este libro es una lectura imprescindible para todos los que trabajan en establecimientos comerciales donde la calidad de la interacción entre el empleado y el cliente puede solidificar el nombre de la empresa o hacerle daño. El manifiesto de los Freiberg te enseñará cómo llegar a estar completamente comprometido e involucrado y marcar una diferencia en las vidas de tus clientes ofreciéndoles experiencias maravillosas, todos los días». —Lester Nazareth, supervisor nacional del Departamento de Experiencias del Cliente, Sony of Canada, Ltd.

«Si mejoras el proceso a través del cual tomas decisiones, aumentarás exponencialmente tu riqueza e influencia. Los mayores logros que jamás has tenido pueden rastrearse a una excelente decisión tomada en un momento crítico. Este libro te ofrecerá el proceso para hacer uso del poder de la decisión para alcanzar el éxito. En este sencillo, y a la misma vez útil libro, los Freiberg presentan ideas que son fáciles de implementar con el tono enérgico e irreverente que los identifica. Toma la decisión de leerlo y “entra en la carrera”». —Tim Sanders, autor, Love is the Killer App: How to Win Business and Influence Friends

LIBRO_BUM.indb 4

26/5/09 15:09:07


«En un mundo en el que las compañías están reduciendo su personal y contratando mano de obra en el extranjero, donde se vive intimidación en el trabajo y donde las empresas y sus administradores no dicen la verdad, es fácil sentirse desanimado y cínico. ¡BUM! nos recuerda que ninguno de nosotros tiene que ser víctima y que cada uno de nosotros, según nuestro enfoque en el trabajo y nuestros colegas, podemos elegir vivir una vida completamente comprometida, divertida y productiva. En un libro repleto de historias inspiradoras, y el reto de los Freiberg es que cambiemos el mundo por medio de cambiar la manera en que pensamos». —Jeffrey Pfeffer, profesor, Escuela de Administración en Stanford, y autor de La ecuación humana

«El libro de los doctores Kevin y Jackie Freiberg tiene el propósito de sacudir a las personas, la mayoría de las cuales trata sus trabajos de una manera muy pedante. Te lleva a pensar y a reevaluar cómo vives tu vida tanto en el plano personal como en el profesional. Te ofrece una dirección clara sazonada con interesantes ejemplos para traer pasión al trabajo y estar involucrado. No sólo te hace sentir bien, sino que es altamente productivo para líderes empresariales, quienes en sus propios intereses tienen que encontrar maneras para involucrar a las personas dentro de sus organizaciones así como también alrededor del mundo». —Ravi Kant, director administrativo, Tata Motors, Ltd., India

«Este libro trae al centro del escenario uno de los aspectos más importantes del liderazgo: las decisiones que tomamos, incluyendo la decisión de pertenencia. Asumir pertenencia por la acción y pertenencia por los resultados de esas acciones. El enfoque es palpable y no teórico... una destilación auténtica del manifiesto de la “decisión”». —Vinita Bali, directora administrativa, Britannia Industries Ltd., Bangalore, India

«Las ideas y conceptos únicos de los Freiberg siempre nos refrescan con la verdad sobre la vida y la administración. ¡BUM! está lleno de decisiones profundas para hacer del mundo que nos rodea un lugar mejor, a través del liderazgo personal y corporativo. ¡Una lectura obligada!» —Kouichi Sumino, presidente y director ejecutivo, Autobacs Seven Co., Ltd., Japón

LIBRO_BUM.indb 5

26/5/09 15:09:07


«¡Ya era tiempo que alguien escribiera un libro sobre todos los escenarios laborales que conozco! “Muertos trabajando” describe de manera muy acertada el síndrome, pero el manifiesto describe de forma mucho más precisa los remedios. Como alguien que intentó practicar el liderazgo servil por muchos años, me sentí reenfocado y con energía renovada luego de leer los entretenidos recuentos de las pruebas, tribulaciones y éxitos que otros han tenido en sus jornadas de vida y en el trabajo. Esta es una lectura imprescindible tanto para ese empleado que acaba de comenzar como para el más sagaz director ejecutivo». —Jeff Bowman, jubilado jefe de bomberos, ciudades de Anaheim, San Diego y Oceanside

«El compromiso con nuestros empleados en Chili’s y con el millón de clientes que servimos todos los días es lo que determina el éxito de nuestra cadena. Nuestros líderes en cada restaurante saben que las cortinas suben todos los días a las once de la mañana y que no podemos darnos el lujo de un “ensayo con vestuario”. ¡BUM! es un llamado a la acción para cualquiera que desee marcar una diferencia como líder». —Todd Diener, presidente, Chili’s Grill & Bar

«Los Freiberg han presentado un mensaje que va a catapultar a individuos, compañías y la cultura competitiva global de América a niveles quizás sin precedentes de éxito y realización. Invita —no, exige— a las personas a convertirse en el director ejecutivo de “TÚ, Inc.” De lo que trata es de tomar decisiones personales y aprovechar la oportunidad para llevarnos a nosotros mismos y a nuestras compañías a lugares sin precedentes en lo que respecta al desempeño. Todo individuo que quiere poner su firma en su desempeño quedará fascinado con lo que aprenderá en este libro. Este es uno de los pocos que colocaría en la lista de lecturas imprescindibles para aquellos comprometidos con dejar todo en el campo de juego». —Allen M. Fredickson, presidente y director ejecutivo, Signature Performance

LIBRO_BUM.indb 6

26/5/09 15:09:07


7 decisiones para volar las puertas del negocio-como-de-costumbre

BUM.indd 7

1/6/09 12:32:54


© 2009 por Grupo Nelson® Publicado en Nashville, Tennessee, Estados Unidos de América. Grupo Nelson, Inc. es una subsidiaria que pertenece completamente a Thomas Nelson, Inc. Grupo Nelson es una marca registrada de Thomas Nelson, Inc. www.gruponelson.com Título en inglés: Boom! 7 Choices for Blowing the Doors Off Business-As-Usual © 2007 por freibergs.com, una compañía del San Diego Consulting Group, Inc. Publicado por Thomas Nelson, Inc. Todos los derechos reservados. Ninguna porción de este libro podrá ser reproducida, almacenada en algún sistema de recuperación, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio —mecánicos, fotocopias, grabación u otro— excepto por citas breves en revistas impresas, sin la autorización previa por escrito de la editorial. Traducción: Omayra Ortiz Adaptación del diseño al español: Grupo Nivel Uno, Inc. ISBN: 978-1-60255-249-4 Impreso en Estados Unidos de América 09 10 11 12 13 QW 9 8 7 6 5 4 3 2 1

LIBRO_BUM.indb 8

26/5/09 15:09:08


A Herb Kelleher y Colleen Barrett, dos de los líderes más queridos en el mundo; guerreros audaces de la libertad que inspiraron el más grande relato de éxito en la historia de la aviación comercial. Ustedes han sido indispensables para la industria aérea global, indispensables para la familia de Southwest Airlines, e indispensables para nosotros como mentores y amigos. ¡Gracias por enseñarnos cómo volar las puertas del negocio-como-de-costumbre!

LIBRO_BUM.indb 9

26/5/09 15:09:08


LIBRO_BUM.indb 10

26/5/09 15:09:08


CONTENIDO

UNA NOTA PERSONAL DE LOS AUTORES

XV

INTRODUCCIÓN

XIX

Estás diseñado para elegir... Tus decisiones te definen La libertad de elegir es tal vez el atributo más poderoso y el recurso más preciado que tienes en la vida. Esta capacidad da forma a la persona que llegas a ser, cómo te expresas, el éxito que alcanzas y la influencia que tienes en el mundo. Eres el resultado de tus decisiones, no de tus condiciones. Tus decisiones determinarán si te conviertes en una persona que es realmente indispensable o una a la que difícilmente echan de menos.

DECISIÓN #1

1

Sé un jugador, no un espectador Lo extraordinario ocurre cuando la gente ordinaria hace lo que sea necesario En el juego de la vida, existen jugadores y aquellos que se encogen ante las habilidades dadas por Dios. Los jugadores irrumpen en el terreno con pasión, energía y el deseo de ganar. A veces terminan con las manos sucias, el rostro sudado y el cuerpo magullado luego de haber dejado todo en el campo de juego. Volar las puertas del negocio-como-de-costumbre y llegar a trabajar completamente vivo comienza con entender qué es lo que hace que un «jugador» sea un jugador.

LIBRO_BUM.indb 11

26/5/09 15:09:08


DECISIÓN #2

43

Desarrolla la capacidad de rendir cuentas No hay «ELLOS»... sólo tú y yo Usar la frase No tengo autoridad es una excusa para no hacer nada. El liderazgo no es un título, tampoco una posición... es una decisión, es un acto de pasión, propósito e influencia. Tu felicidad, satisfacción en el trabajo, sentido de realización y éxito depende de TI, no de ELLOS. Cuando te rehúsas a transferir la responsabilidad por estas cosas a otras personas, ¡dejas de ser una víctima! El tribalismo (nosotros contra ellos) y el «esa tarea no me corresponde» destruye el trabajo en equipo, la cooperación y la competitividad. Derribar la pared del tribalismo significa reconocer que el OPONENTE REAL está allá fuera entre tus competidores y no aquí entre tus compañeros de equipo.

DECISIÓN #3

79

Elige el servicio sobre el interés personal El «yo primero» raras veces produce el resultado deseado El mundo no existe para hacerte feliz. Tu felicidad deriva de usar tus dones para servir al mundo. Si te atrevieras a vivir más allá de los límites del interés propio y la autoindulgencia, si llegaras a tu trabajo con el firme deseo de enriquecer las vidas de los demás, entonces tu habilidad para marcar la diferencia será mucho más profunda y tendrá mayor alcance. Y harías volar las puertas del negociocomo-de-costumbre.

DECISIÓN #4

111

Enfócate en el futuro Tu porvenir no está en el espejo retrovisor Puedes enfocarte en lo que no está funcionando, en por qué no puede hacerse o en quién tiene la culpa, o puedes enfocarte en lo que sí está funcionando, en cómo puede lograrse y en qué quieres lograr.

XII

CONTENIDO

LIBRO_BUM.indb 12

26/5/09 15:09:08


Puedes ser parte de la solución o parte del problema. Enfocarse en el futuro es dejar atrás el «Claro, pero...» y llegar al «Claro que sí, y...» o al «¿Qué tal si...?»

DECISIÓN #5

151

Complace a tu talento natural Tu trabajo es una expresión de ti mismo Tu trabajo es tu autógrafo... ¡conviértelo en una obra maestra! Saber que tu trabajo es importante es saber que tú eres importante. Si te involucras en un trabajo que te haga sentir vivo, el mundo asediará tu puerta. Desafía la mediocridad complaciendo a tu talento natural e involucrándote en un trabajo que tenga importancia.

DECISIÓN #6

193

Haz el trabajo El éxito es la recompensa para aquellos que marcan la diferencia Nadie te está pagando hoy por lo que hiciste ayer. Cuando dejas de aportar algo de valor al juego, ¡el partido terminó! Conviértete en una caja de conexión de sabiduría; encuentra la manera de ser más inteligente, mejor, más rápido. Abre tu boca y exprésate; dilo tal y como es; piensa por ti mismo. La gente que hace el trabajo y marca una diferencia elige resultados sobre la retórica y la burocracia.

DECISIÓN #7

235

Arriesga más... ¡Gana más! El mundo no lo cambia aquel que no está dispuesto a arriesgarse La vida sin riesgos y aventura no es una vida vivida a cabalidad. Nunca descubrirás tus verdaderas capacidades a menos que explores los linderos y pruebes los límites de lo que puedes alcanzar. La experimentación y el fracaso son prerrequisitos para la creatividad, la innovación y el crecimiento. La tierra de la intención está plagada de gente que quiere llegar a ser, que pudieron ser, que debieron ser pero que ponderaron, planificaron y sermonearon, y fracasaron en actuar. La CONTENIDO

LIBRO_BUM.indb 13

XIII

26/5/09 15:09:08


vida no es un ensayo de vestuario. La clave para volar las puertas del negociocomo-de-costumbre es dejar de estar preparándose y ¡hacer algo AHORA!

INVITACIÓN

281

Vuela las puertas del negocio-como-de-costumbre

XIV

EL MANIFIESTO

285

BIBLIOGRAFÍA

289

ÍNDICE

291

SOBRE LOS AUTORES

299

RECONOCIMIENTOS

301

CONTENIDO

LIBRO_BUM.indb 14

26/5/09 15:09:08


UNA NOTA PERSONAL DE LOS AUTORES

E

scribimos el libro que ahora sostienes en tus manos porque, antes que nada, nosotros (los autores) necesitábamos leerlo. ¿Criticamos demasiado a la gente? ¿Jugamos el juego de echarles la culpa a otros? ¿Fracasamos en aceptar la responsabilidad por nuestras movidas de «cabeza hueca»? ¿Damos demasiada importancia al problema en lugar de ser parte de la solución? ¿Caemos presos de la mentalidad de víctimas? ¿Cerramos nuestros corazones a otras personas y cerramos nuestras mentes a nuevas oportunidades? ¿Presentamos los síntomas de cadáveres trabajando? La respuesta a todas estas preguntas y a muchas otras —vergonzosamente— es un enfático ¡SÍ! Y si eres humano, nos sospechamos que has lidiado con algunos de los mismos problemas. Si deseas volar las puertas del negocio-como-de-costumbre, dejar de hacer las cosas que te desvían de ser una fuerza de cambio positivo en las vidas de otros, y hacer aquello que te hace cobrar vida en el trabajo, este libro es para ti. Queremos que tengas el valor de pensar EN GRANDE y actuar con AUDACIA. Queremos que seas parte integral en la creación de un lugar donde personas apasionadas lleguen a trabajar completamente comprometidas, en la certeza de que van a formar parte de algo especial. Deseamos que juegues un rol importante en la creación de un lugar del que clientes apasionados salgan entusiasmados y sean evangelistas sobre la experiencia que creaste para ellos. Queremos ayudarte a que ganes de una manera más decisiva y que seas capaz de mirar atrás a tu vida con menos lamentos. Queremos que dejes una marca en el mundo y que sepas que el mundo te ha tomado en serio. XV

LIBRO_BUM.indb 15

26/5/09 15:09:08


«EL MEJOR DE TUS DÍAS ES AQUEL EN EL QUE DECIDES QUE TU VIDA TE PERTENECE. SIN DISCULPAS NI EXCUSAS. SIN NADIE EN QUIEN APOYARTE, NI DE QUIEN DEPENDER, NI A QUIEN CULPAR. EL REGALO DE LA VIDA ES TUYO. ES UNA JORNADA MARAVILLOSA Y SÓLO TÚ ERES RESPONSABLE POR LA CALIDAD DE ELLA».

De vez en cuando mientras vas leyendo este libro, puede que tengas la singular sensación de que estamos apuntando a tu vena yugular, pero no te equivoques... estamos tratando de alcanzar también nuestras propias yugulares. Esto es así porque sentimos pasión por los principios que llenan las páginas de este libro. Creemos que si nuestras organizaciones van a ¡BUM! para mejorar, entonces todos necesitamos desarrollar mejor nuestra capacidad de rendir cuentas y hacer un mejor trabajo en asumir mayor responsabilidad por nuestras vidas. Así que no estamos por encima de ti, estamos sentados justo a tu lado. Escribimos como socios en tu éxito, y quienes también estamos tratando de practicar —DAN ZADRA, FUNDADOR la capacidad de rendir cuentas y Y DIRECTOR CREATIVO DE compromiso en nuestras propias COMPENDIUM, INC. vidas mientras te animamos a que lo hagas en la tuya. Nuestro deseo es ser la clase de jugadores que hemos conocido y de los que hemos escrito en este libro. ¡Bum! te habla a ti como colaborador individual, ya seas el director ejecutivo o estés trabajando en la línea de fuego. Eres importante porque la creación de un fenómeno cultural nunca es unidireccional. Una cultura próspera se compone de personas estupendas en todos los niveles de la organización, gente inspirada y que está absolutamente convencida de que la cultura y el éxito de la organización dependen tanto de la determinación

XVI

UNA NOTA PERSONAL DE LOS AUTORES

LIBRO_BUM.indb 16

26/5/09 15:09:08


de la gente como de la determinación del director ejecutivo. O sea, tu determinación y tus decisiones. Este libro también te habla como un líder que está buscando algo tan lleno de vida e importante que va a inspirar a tu gente a que deje de aceptar órdenes y comience a aceptar el control... algo que puedes practicar y enseñar que producirá un significativo rendimiento del capital invertido. ¡Permite que este libro avive tu fuego! Según avanzas en tu lectura, por favor resiste la tentación de decir: «Ay, ay, ay, mi jefe necesita leer esto». O, «Mi equipo necesita adquirir este libro». O, «El equipo o el departamento XYZ necesita leer esto». Tal vez estés absolutamente en lo correcto, pero también estarás haciendo lo que el mensaje central de este libro te advierte no hacer: eludir la responsabilidad. Si hay un «mantra» que conecta todas las páginas de este libro, es este:¿Así que no eres el directo ejecutivo? Marca la diferencia de todas maneras. Como aprenderás FUISTE COLOCADO más adelante, no puedes cambiar EN ESTA TIERRA CON a tu jefe, ni a tu gente, ni al equipo UN PROPÓSITO.... UN XYZ, pero tú sí puedes cambiar. PROPÓSITO QUE DA Si estás tomando realmente en serio convertirte en una persona SIGNIFICADO A TU más comprometida y ser autor de VIDA Y A LA VIDA DE la diferencia, mantén el espejo AQUELLOS A QUIENES frente a ti. No dependas de otros TOCAS. para determinar tu éxito en el trabajo, a fin de cuentas tú eres la diferencia. Creemos que puedes, ciertamente, mover a una organización deficiente hacia la excelencia convirtiéndote en un foco de excelencia dentro de ella, decidiendo llevar la batuta dondequiera que estés plantado. Fuiste colocado en esta tierra con un propósito... un propósito que da significado a tu vida y a la vida de aquellos a quienes tocas. Quita los obstáculos y experimentarás un sentido de satisfacción y alegría que, una vez lo sientas, nunca vas a querer dejarlo ir... ¡marcar la diferencia es adictivo! UNA NOTA PERSONAL DE LOS AUTORES

LIBRO_BUM.indb 17

XVII

26/5/09 15:09:08


Hay una revoluci贸n en marcha; es una revoluci贸n de hombres y mujeres que se niegan a ser v铆ctimas y que deciden tomar las riendas de sus vidas en el trabajo... una revoluci贸n que va a hacer volar las puertas del negociocomo-de-costumbre.

LIBRO_BUM.indb 18

26/5/09 15:09:10


INTRODUCCIÓN Estás diseñado para elegir... Tus decisiones te definen

LIBRO_BUM.indb 19

26/5/09 15:09:10


LIBRO_BUM.indb 20

26/5/09 15:09:10


R

eúne a cincuenta personas en un cuarto. Pídeles que identifiquen a la gente con influencia y autoridad en sus organizaciones, y qué tienen en común esos individuos. Te garantizamos que por lo menos encontrarás un común denominador que se repite en cada uno de ellos: creen en el poder de UNA persona para marcar la diferencia, para ser la fuerza del cambio positivo. Es una convicción se expresa en la pasión y la energía que traen al trabajo día a día, así como en los pequeños focos de éxito que crean dondequiera que van. Estas personas están completamente presentes y totalmente comprometidas con lo que están haciendo. No permiten que las circunstancias desafortunadas ni las limitaciones detengan su progreso. Tampoco permiten que las personas negativas tengan influencia en la manera en que ellos actúan. Sus vidas son simplemente demasiado plenas y su energía demasiado preciada para malgastarla en autocompasión o en actos de recriminación que drenan emocionalmente. Establecen los parámetros de desempeño para ellos mismos mucho más altos que lo harían los demás porque nadie conoce sus capacidades mejor que ellos mismos. Esta es la razón por la que se han ganado la reputación de la gente a la «hay que ir» entre sus clientes y sus compañeros de trabajo, y se distinguen claramente de todos los demás en la fuerza laboral. Estas personas con influencia y autoridad son gente común y corriente como tú —como nosotros— y todos PODEMOS tener influencia extraordinaria y alcanzar cosas extraordinarias cuando decidimos rendir cuentas y asumimos responsabilidad por nuestras vidas. Completamente despiertos, completamente presentes, completamente vivos y con todos los INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 21

XXI

26/5/09 15:09:10


motores encendidos, estos jugadores se enfocan en el futuro, encuentran la solución y hacen lo que hay que hacer. Su código de conducta interno es «lo que sea necesario», y su vivacidad —su energía— es absolutamente contagiosa. ¡Chequea esto!

JUEGA mientras trabajas Cuando no estamos en San Diego, nuestro hogar lejos de casa es Sundance, Utah, la estación de esquí y comunidad de artes única en su clase fundada por Robert Redford. Si estás buscando un criadero de pasión y «energía» en acción, inscríbete en la Sundance Ski School. Francis Ford Coppola dijo en una ocasión: «Si amas algo, invertirás tanto de ti mismo en eso que creará tu futuro». Sentirás el apuro de encontrar a un grupo de personas que traen más de ellos mismos —corazón, mente y espíritu— al trabajo que el personal de Sundance Ski School. Aunque ya son esquiadores asombrosamente talentosos, nadie en Sundance da la impresión de que «ya llegó». Muchos de ellos saltan ante la oportunidad de pasar una mañana afinando sus destrezas con Scott Nyman, ex director de la escuela de esquí, y con Jerry Warren, director de operaciones de la montaña. ¿Y quién no lo haría? Nyman ha entrenado a un hijo que actualmente es parte del Equipo de Ski de Estados Unidos, y entre los instructores de esquí alrededor del mundo se reconoce a Warren como el «gurú de los gurús». Ambos hombres son fanáticos en lo que respecta a encontrar nuevas maneras de transferir eficazmente sus destrezas a sus estudiantes. Pasa una o dos horas con cualquiera de sus instructores y rápido tendrás la sensación de que quieren que te enamores del deporte de esquí y de Sundance. Lo que nos maravilla del equipo de Sundance es su deseo de crear una experiencia única y a la medida para la gente que enseñan. En comparación con otras estaciones de esquí reconocidas, las instalaciones son pequeñas y modestas pero confortables; sin embargo, el lugar vibra con un espíritu de hospitalidad sin precedentes. XXII

INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 22

26/5/09 15:09:10


Mira el caso de Dylan, nuestro hijo de seis años quien tiene un corazón salvaje y le encanta esquiar lo más rápido posible, montaña abajo, pero a quien no le emocionan mucho las curvas pues le hacen reducir la velocidad. Los instructores de esquí se reunieron y crearon para Dylan unos tiquetes que leen POR FAVOR, REDUZCA LA VELOCIDAD y POR FAVOR, DÉ MÁS CURVAS para que él se los diera a otros transgresores en la montaña. Imagina a un niño de seis años detrás de ti, imitando el sonido de una sirena de policía, pidiéndote que te eches a un lado y dándote un tiquete de infracción. Por supuesto, los buenos oficiales tienen que ser «modelos» de la conducta que esperan de los demás, así que Dylan también comenzó a dar más curvas. Fue una manera muy creativa y divertida de capturar la atención de nuestro hijo, y al mismo tiempo enseñarle. Además fue el resultado de un experto grupo de instructores que no se limitó a cumplir con las formalidades. Los instructores de Sundance están vivos, comprometidos y sienten pasión en hacer lo que sea necesario para que la experiencia sea inolvidable.

Uno de los más diestros en el equipo de Sundance es un personaje llamado Kim Francom. Con su brillante pelo rubio, ojos profundamente azules, y un espeso y prominente bigote, Francom parece que fue sacado de una escena de la película del oeste Lonesome Dove. Párate en la cima de Sundance cualquier mañana antes de que comience la escuela de esquí y es muy probable que veas a Francom con sus cincuenta y dos años INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 23

XXIII

26/5/09 15:09:11


«No puedo esperar para ver qué tan bueno va a ser mi día. No puedes evitar llegar aquí con una sonrisa. Y si ves a alguien que no sonríe, dale tu sonrisa».

bajando a las millas por la montaña, y dando alegremente unas de las más preciosas y casi perfectas curvas que hayas visto. Sin miedo, ni vacilación ni la oportunidad de mirar atrás, Francom vive la vida de la manera que esquía: como una aventura. Y así mismo aborda su trabajo. ¿Qué hace a Kim Francom tan especial? Entre muchas otras cosas, Kim esquía en una sola —Kim Francom, pierna. Perdió la parte inferior de Sundance su pierna izquierda cuando un patrullero de esquí novato provocó prematuramente una avalancha que causó que Kim fuera montaña abajo, y que su pierna —y casi todo lo demás— quedará enrollado en un árbol. El resultado: dos fémures rotos, un pie hecho trizas, un hombro en pedazos y una pelvis fracturada. Dos años después del accidente y veintisiete cirugías después, los doctores todavía no podían lograr movimiento en su pierna paralizada. Como Kim recuerda en detalle: «La pierna era inservible, sencillamente estaba molestando. Les pedí que la amputaran para poder volver a hacer lo que tanto amo: esquiar, montar a caballo, jugar golf, baloncesto y ser guía de pesca y caza». Para mucha gente que disfruta de la vida al aire libre, esto habría sido el final. La vida tal como la conocieron hubiera terminado. No para Kim Francom. Él lo vio como una decisión: vivir plenamente y estar vivo, o ser una víctima de las circunstancias y permitir que algo muriera en el interior. Francom escogió estar vivo. A los treinta y ocho años, y compitiendo con esquiadores veinte años más jóvenes, Kim calificó para el Equipo de Esquí para Minusválidos de Estados Unidos, y ganó el título del Campeonato Mundial en 1990. Desde entonces Kim ha ayudado a cientos de

XXIV

INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 24

26/5/09 15:09:11


niños y adultos con retos físicos a superar la adversidad. Francom ayudó a lanzar el Programa de Esquí para Minusválidos en Park City, Utah, que en la actualidad sirve a más de cuatro mil quinientos niños cada año. Imposible es una palabra que Kim Francom no entiende muy bien. Escúchalo describir el valor de un joven —ciego y parapléjico— al que él enseñó a esquiar o a una niña autista que dijo su primera palabra cuando Kim la subió en un caballo, y es muy difícil no conmoverse con la efusividad con la que Francom vive su vida. Él explica: Cuando un muchacho se para de su silla de ruedas y baja una montaña esquiando a cuarenta kilómetros por hora o toma el control de un caballo mientras está en contacto con la naturaleza y ve un águila o un alce por primera vez en su ambiente natural, ocurre algo extraordinario. En lugar de quedarse sentado en el sofá, tomando cerveza, consumiendo drogas o viviendo en el estado terminal de la autocompasión, él o ella desarrolla la confianza para regresar a la escuela, buscar un trabajo y hacer alguna contribución que le trae un tremendo sentido de orgullo.

Kim continúa: «Te vuelves adicto a la alegría en el rostro de un niño cuando lo ves haciendo algo que ellos pensaron que era imposible» (Entrevista con Kim Francom, 19 de marzo de 2007). Las familias de estos niños también han vuelto a la vida. Padres que antes no tenían esperanza ahora están involucrados y se divierten con sus hijos. Mientras admira el majestuoso esplendor de la montaña Timpanogos sobre Sundance, Francom comenta: «No puedo esperar para ver qué tan bueno va a ser mi día. No puedes evitar llegar aquí con una sonrisa. Y si ves a alguien que no sonríe, dale tu sonrisa». Cada uno de los maravillosos individuos en Sundance está involucrado. Están apasionadamente enfocados en el trabajo que tienen delante y en los resultados que quieren alcanzar. No sólo llegan a su trabajo; dan cada onza del esfuerzo discrecional en ellos. No separan la vida y el trabajo porque el amor por su trabajo es parte del tejido de sus vidas. INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 25

XXV

26/5/09 15:09:11


Imagina las posibilidades si tú y cada persona en tu organización trajera el mismo nivel de pasión y entusiasmo al trabajo que Kim Francom y los instructores a la Escuela de Esquí en Sundance traen al de ellos.

¡Bum! Si deseas ver esquiar a Kim Francom o escuchar una breve entrevista con él, visita freibergs.com/bum y escribe la palabra Kim en la cajita ¡BUM!

Ahora bien, es posible que alguno de ustedes esté pensando, Claro, es muy fácil estar involucrado cuando te ganas la vida dando clases de esquiar. ¿Quién no se sentiría estimulado si pudiera encontrar una manera de recibir un salario haciendo lo que le apasiona? Entonces, ¿qué de aquellos que están atrapados en la rutina de un trabajo monótono y ordinario?

¡Baila en las calles! ¡Es Navidad en la esquina de las calles Westminster y Dorrance en el centro de la ciudad de Providence, Rhode Island. Una exuberante muchedumbre está reunida allí. Por encima de los aplausos y las ruidosas bocinas, se oye a una fanática gritar: «¡Ah, sencillamente me encanta!» y otro exclama, «Eso es, baby». ¿Quién está llamando la atención de esta manera? Da vueltas como John Travolta, baila jazz a lo James Brown, gira al estilo Elvis Presley... y lleva una placa del Departamento de Policía de Providence. Es el policía jubilado Tony Lepore, el famoso «Policía Bailarín», quien ha transformado la dirección de tráfico en todo un espectáculo. XXVI

INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 26

26/5/09 15:09:11


Imagínate a un policía de tráfico en su uniforme azul, guantes blancos y su sombrero de oficial en medio de una transitada intersección, cayendo de rodillas cuando el semáforo está rojo, girando sus brazos como molinos de viento, sacudiendo su cuerpo y sonando su silbato con un ritmo que ha dejado boquiabiertos a muchos automovilistas y transeúntes por más de dos décadas. Con el arma colgando en su funda de la cadera derecha, Tony Lepore eleva a un nivel completamente nuevo el significado de «Baila en las calles». El tráfico marcha y Lepore baila. Gente como Tony Lepore tipifica lo que significa estar vivo e involucrado en el trabajo. Cuando en 1984 se aburrió de su tarea siempre-lomismo de dirigir el tráfico, Lepore decidió sacudir las cosas con algo de movimiento en los pies y así nació el «Policía Bailarín». Cuatro años después de su jubilación en 1988, el alcalde Vincent Cianci convenció a Tony de regresar y hacer lo suyo por dos semanas durante la temporada navideña. Tuvo tanto éxito que Lepore ha estado haciendo su trabajo de «dos semanas» cada Navidad desde entonces. La pasión, energía y creatividad de Lepore le ha ganado reportajes en Dateline NBC, CNN, NBC Nightly INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 27

XXVII

26/5/09 15:09:13


News, y hasta en Plays of the Week de ESPN. También se ha presentado en The Today Show, Good Morning America y en el Rosie O’Donnell Show. Tony ama su trabajo y es evidente. Imagina las posibilidades si tú y cada persona en tu organización trajera el mismo nivel de pasión y entusiasmo al trabajo que Tony Lepore trae a las calles de Providence.

¿Hablar con entusiasmo de un canal radicular? ¡Increíble! Eso fue lo que dijo Kevin cuando su dentista le dijo que tenía que ir al especialista en endodoncia. ¡Increíble! Eso fue lo que pensó mientras salía de la oficina del doctor Jack Pawlak luego de haber tenido una experiencia increíblemente positiva. ¿Cuánta gente conoces que habla con entusiasmo porque tienen que hacerle un canal radicular? A continuación el relato de Kevin sobre su experiencia con el doctor Pawlak: El doctor Jack Pawlak, a quien conocí por primera vez durante mi visita a su oficina, es un completo y certificable demente... pero es un loco que ama su trabajo. Y se nota en la forma extraordinaria en que trata al paciente y se nota en la absoluta devoción a su trabajo. Si bien es cierto que mi diente estaba extremadamente sensible al frío y me molestaba un poco en la noche, no tenía una emergencia latente en mis manos. Aún así, este ocupado especialista me consiguió una consulta en un lapso de una hora luego del referido de mi dentista. Luego de esperar cinco minutos en la recepción, me escoltaron a la silla dental, donde el doctor Pawlak me esperaba con mucho entusiasmo. Pero antes de siquiera sentarme, él comenzó a hacerme preguntas a una velocidad asombrosa. El comportamiento del doctor Pawlak ejemplificaba un cruce entre la perspicaz e inteligente comedia de Robin Williams y el sarcástico estilo de Don Rickles. Cuando me preguntó si el diente afectado tenía una corona, le dije: «Sí». Me dijo: «¿Es de porcelana o de oro?» XXVIII

INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 28

26/5/09 15:09:16


—Porcelana. —¡Ahhhh! —contestó—. Por eso vine a practicar en California. Todo el mundo quiere esas blancas y lindas coronas de porcelana. En el medio oeste, donde crecí, siempre son coronas de oro. ¿Por qué? Menos problemas a largo plazo. ¿Sabes? Un sesenta y cinco por ciento de las coronas de porcelana necesitan un canal radicular en un período entre siete a diez años. Por eso vine a California... ¡a hacer mucho dinero! Pensé para mis adentros, ¿Quién rayos es este individuo? Jack Pawlak es impetuoso, irreverente, no tiene miedo de dar su opinión sobre otros pacientes, y es muy directo... y todo de una manera encantadora. Pawlak siente una absoluta pasión por su trabajo. Sus relatos fueron cautivadores y memorables, cada uno diseñado para expresar un punto que me educaría o guiaría. Tres o cuatro veces durante nuestra conversación, sacó un diagrama para mostrarme la anatomía de un diente. En cada ocasión me explicó posibles escenarios que podían estar provocando mi dolor. Rápidamente me sentí a gusto con su conocimiento y confianza. Era obvio que estaba interesado en hacer un diagnóstico completo de la situación pues seguía haciendo preguntas y cada vez que le contestaba, él captaba detalles adicionales. Cuando le dije que el dolor era más evidente cuando hacía ciclismo de montaña, me dijo: «Eso ocurre porque estás bombeando más sangre al área sensible, y esto provoca que palpite más». Cuando le dije que me dolían los molares superiores e inferiores, me dijo que se debía a un nervio que corría por toda la parte de atrás de mi boca. Me explicó con una analogía: «Si clavo un cuchillo en la parte de atrás de tu cuello, lo vas a sentir en los dedos de los pies. ¿Por qué? ¡Porque el nervio va desde tu cuello hasta los pies!» Al final de la consulta inicial, Dr. Pawlak me dijo: «Bueno, ahora depende de ti, pero si fuera yo, no me haría el canal de inmediato. Me tomaría algunas dosis de analgésico un poco más altas de lo usual para ver si podemos aliviar un poco el dolor. «Eres una persona brillante», continuó. «En un par de días sabrás si resultó o no. Si todavía te duele, llámame. Te puedo ver un sábado, te puedo ver un domingo en la mañana. Puedo verte el día que quieras, estoy INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 29

XXIX

26/5/09 15:09:19


aquí siete días a la semana. Ahora bien, no me llames cinco horas antes de abordar un avión; necesitarás algo de tiempo para que el diente se alivie antes de exponerlo a una gran altitud». Tratando de imitar la chispa y el sarcasmo de Dr. Pawlak, dije: «¿Qué clase de demente trabaja siete días a la semana?» «Ah, ¿qué te puedo decir?», contestó. «Me encanta lo que hago. Además, sólo trabajo para cuatro dentistas, y me gusta el tuyo. Si no me simpatizara él, tampoco me simpatizarías tú, te tomaría seis meses en conseguir una cita para verme, y aún así tal vez te referiría a otro especialista». Lamentablemente, tres días después todavía el dolor estaba allí, así que hice una cita para que me hiciera el canal radicular. Otra vez, la espera en la recepción fue menos de cinco minutos. Cuando me senté en la silla, Dr. Pawlak me explicó exactamente lo que esperaba encontrar cuando llegara al interior de mi diente. Luego me dio unos golpecitos en la mejilla mientras insertaba la jeringuilla para la dosis de novocaína, y no sentí nada. Desde ese momento hasta que terminó el procedimiento, Dr. Pawlak me explicó —paso a paso— exactamente lo que estaba haciendo y el tiempo que tomaría. Me decía: «Estoy en el primer canal y me faltan dos minutos para terminar». Y efectivamente, cuando pasaban dos minutos, había terminado y estábamos en la siguiente fase de procedimiento. Todo el proceso fue muy educativo, reconfortante y —a la verdad— entretenido. Cuando terminó todo el procedimiento, Dr. Pawlak me pidió con énfasis: «Quiero saber de ti antes de las 8:00 a.m. mañana para saber cómo te sientes». Lo que sabe el doctor Pawlak es lo mismo que sabe toda persona que está completamente viva en el trabajo: es mejor ser un jugador que un espectador. Él sencillamente no se sienta a esperar el desfile de bocas y a que el dinero esté disponible en el banco. El doctor Pawlak está más interesado en tus dientes que tú mismo, aun cuando no siente tu dolor. Para él, no se trata de estar mirando; se trata de salir corriendo al campo de juego y llevar la bola hasta hacer la anotación. Ha tomado la decisión consciente de jugar el juego tan ardua y tan completamente involucrado XXX

INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 30

26/5/09 15:09:19


como le sea posible. El resultado es que casi nunca se siente cansado ni «quemado»; en lugar de esto, se siente revitalizado por medio de las relaciones establecidas con la gente que está ayudando. En el juego de la vida, él ha escogido ser un jugador. Imagina las posibilidades si tú y cada persona en tu organización decidiera ser también un jugador; si decidieran vivir y trabajar con el mismo nivel de pasión y compromiso de Jack Pawlak. Jack a puesto de cabeza las expectativas usuales de su profesión, marcando así la diferencia en la vida de muchos de sus pacientes. ¿Qué tienen todos estos empleados y profesionales en una amplia variedad de trabajos —Kim Francom y los instructores de esquí en Sundance Ski School; Tony Lepore, el policía de tráfico de Rhode Island; y Dr. Jack Pawlak, especialista en endodoncia —en común? Los clientes gravitan de forma automática hacia ellos porque son asombrosamente buenos en lo que hacen y están visiblemente emocionados con sus trabajos. A sus colegas les encanta trabajar con ellos porque poseen un espíritu estimulante que da vida y es increíblemente contagioso. Están completamente involucrados en jugar el juego, están marcando la diferencia, y se han ganado la reputación de ser el tipo de gente sin lo que otros no pueden vivir. Están volando las puertas del negocio-como-de-costumbre.

Tu atributo más poderoso... la libertad de decidir ¿Acaso la gente que acabamos de conocer alguna vez tiene un mal día? ¡Sí! ¿Hay algunas tareas en sus trabajos que nos les gustan mucho? Probablemente. ¿Necesitan periódicamente alejarse de todo para recargar sus baterías? Puedes apostar a que sí. ¿Son seres humanos? Absolutamente. Pero aun en un día malo estos individuos traen algo extraordinario al juego, no siempre porque sienten hacerlo, sino porque deciden marcar la diferencia sin importar cómo se sienten. Kim Francom eligió proseguir con su vida y usar su impedimento para marcar la diferencia en las vidas de niños con sus propios impedimentos. INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 31

XXXI

26/5/09 15:09:19


LA DIFERENCIA

Dirigir el tráfico y hacer canales radiculares puede llegar a ser ENTRE LA GENTE ordinario y rutinario. Pero no para Tony Lepore y Dr. Jack Pawlak. ORDINARIA Y LA GENTE Ellos no están sólo cumpliendo EXTRAORDINARIA con las formalidades. Decidieron estar mental, física, emocional y CONSISTE EN TOMAR espiritualmente involucrados en sus trabajos. ¡Han decidido transUNA DECISIÓN. formar lo tedioso en algo espontáneo y lleno de vida! ¿Cuál es la diferencia entre los individuos que hemos descrito y otros? Ellos han decidido hacer que sus vidas cuenten. Ellos han elegido usar sus dones, talentos y experiencias de vida para dejar una marca en el mundo. La diferencia entre la gente ordinaria y la gente extraordinaria es tomar una decisión. La libertad de elegir es tal vez el atributo más poderoso y el recurso más preciado que tienes en la vida. Le da forma a la persona que llegas a ser, cómo te expresas, el éxito que alcanzas, y la influencia que tienes en el mundo. En su obra clásica, El hombre en busca de sentido, el sobreviviente del Holocausto, Viktor Frankl describe la vida dentro de los campos de concentración nazi durante la Segunda Guerra Mundial. Frankl vivió en diferentes campos de muerte durante un periodo de tres años, incluyendo Auschwitz, Theresienstadt y Dachau. Mientras que él sobrevivió la experiencia, su esposa, su madre y su padre no lo lograron. Frankl observó que bajo las más espantosas condiciones, algunos prisioneros actuaban como «cerdos», mientras que otros se XXXII

INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 32

26/5/09 15:09:20


LA LIBERTAD DE comportaban como «santos». «El hombre tiene ambas posibilidades DECIDIR ES SÓLO TUYA dentro de sí», dijo Frankl. «Cuál PARA QUE HAGAS O NO de ellas se hace realidad depende de las decisiones, no de las condiUSO DE ELLA. NADIE ciones» (134). Esta es una buena PUEDE CONCEDÉRTELA noticia porque quiere decir que no eres un espécimen sofisticado NI NADIE PUEDE de «perro pavloviano» relegado a QUITÁRTELA. vivir una vida que es únicamente dictada por la suma total de tu acondicionamiento pasado. Puedes elegir cómo respondes ante cada circunstancia difícil que enfrentes con tu jefe, tu trabajo, tus compañeros de oficina y tus clientes. Puedes decidir qué tanto de ti vas a dar a tu trabajo, o qué tan poco. La libertad de decidir es sólo tuya para que hagas o no uso de ella. Nadie puede concedértela ni nadie puede quitártela. Cuando llegue el momento de reclinar tu cabeza en la almohada al final de este día, habrás tomado cientos de decisiones que van a afectar la calidad de tu vida. La naturaleza de estas decisiones determinará cuánta libertad tienes y el grado en el que vives una vida sobre la que tienes autoridad. Muchas de las decisiones que tomas hoy van a capacitarte para que controles tu destino, y algunas de ellas van a colocar tu destino en las manos de otros. La decisión es vital para la libertad y la autonomía, y la libertad está en el centro de todo lo que queremos en la vida, incluyendo el sentirnos fuertes y seguros; encontrar propósito y significado; y experimentar alegría y paz. Estas son las cosas que nos hacen sentir vivos y que provocan que nos involucremos más. La libertad, por ende, es crucial para tu felicidad y bienestar. La libertad está disponible para ti —aun en el trabajo— pero el problema es que con frecuencia todos fallamos en acoger lo que está inmediatamente a nuestra disposición y que ya es nuestro. Esto se debe a que muchas personas piensan que la libertad está «allá» en un mejor jefe, en una cultura INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 33

XXXIII

26/5/09 15:09:20


¿ES REALMENTE TU JEFE... LA JUNTA DIRECTIVA... LA CULTURA... UN LÍDER SIN VISIÓN... O EL DEPARTAMENTO DE VENTAS LO QUE LIMITA TU HABILIDAD DE DECIDIR O ERES SIMPLEMENTE TÚ?

más ilustrada, en un trabajo diferente, en una oficina más grande o en una clientela más sólida, en lugar de «aquí» y en ellos mismos. Pero la libertad es una decisión. La libertad es un estado mental, y se establece de adentro hacia fuera. En su libro, Let Me Tell You a Story [Permítame contarle una historia], Tony Campolo relata sobre una conversación entre Bill Clinton, cuando era presidente de Estados Unidos, y Nelson Mandela cuando él era presidente de Sudáfrica. Años antes, Clinton despertó a su familia a las tres de la madrugada para ver la cobertura periodística del histórico día en el que Mandela fue excarcelado. Mientras las cámaras de televisión le enfocaban, Clinton observó ira y odio en el rostro de Mandela mientras caminaba desde su celda hacia al exterior de la prisión. Luego, en un abrir y cerrar de ojos, la ira de Mandela pareció desaparecer. Cuando tiempo después Clinton le preguntó sobre esto al presidente sudafricano, Mandela respondió: «Me sorprende que lo haya notado, y lamento que las cámaras hayan captado mi ira. Y sí, es cierto... aquel día cuando salí de la prisión y vi a la gente observando, una oleada de ira me golpeó con el pensamiento de que ellos me habían robado veintisiete años. Luego el Espíritu de Jesús me dijo: “Nelson, mientras estuviste en prisión eras libre, ahora que estás libre no te conviertas en prisionero”». Las emociones de Nelson Mandela gravitaron hacia la ira y el resentimiento (¿y a quién no?) hasta que reconoció lo que estaba ocurriendo. Entonces tomó una decisión diferente. Obviamente, no estamos totalmente libres de las condiciones —sí ocurren tsunamis, el liderazgo cambia, los empleados son despedidos de los trabajos, la gente se enferma y los familiares mueren— pero sí somos totalmente libres para adoptar una postura firme ante lo que la vida nos

XXXIV

INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 34

26/5/09 15:09:20


presenta. Mandela no «escogió» vivir en un mundo lleno de racismo, pero sí fue capaz de decidir cómo respondería a ese mundo. Y él escogió ser un jugador, en lugar de una víctima.

¡Bum! Cuando de tomar decisiones se trata hay un CUARTO DE SEGUNDO que podría cambiar tu vida visita freibergs.com/bum y escribe la palabra Decisión en la cajita ¡BUM!

En una era de represalias, privilegios e inventar excusas, a la gente se le hace difícil ver que son libres. ¿Quién de nosotros no batalla con circunstancias fuera de nuestro control y con condiciones que nos limitan? Pero la pregunta real es, ¿quién a fin de cuentas restringe mi habilidad para decidir, quién se interpone en el camino de libertad que anhelo y merezco? La mayoría de nosotros identifica la fuente de esa restricción «allá fuera»y entrega el poder de decidir a otras personas. Considera las siguientes quejas: • «Mi jefe nunca me permite expresar mi individualidad». • «El liderato superior alaba de la boca para afuera esas innovaciones, sin embargo se espera que nosotros las adoptemos con los brazos abiertos». • «Nuestra junta directiva es demasiado conservadora; sin arriesgarnos no podemos ser innovadores». • «¡La cultura aquí apesta! La gente aquí vive con miedo de todo». • «Necesitamos un líder con visión. Las cosas están fuera de control; no hay ningún enfoque». INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 35

XXXV

26/5/09 15:09:21


• «Ventas siempre promete demasiado para cerrar un acuerdo, y luego operaciones se ve obligado a no cumplir con todo». ¿Es REALMENTE tu jefe... La junta directiva... La cultura... Un líder sin visión... O el departamento de ventas lo que limita tu habilidad de decidir o eres simplemente TÚ? La verdad es que siempre tienes que hacer una elección, y tú decides cómo vas a responder ante las circunstancias que no puedes controlar. Entre cualquier situación y nuestra respuesta ante esa situación se encuentra lo que Frankl llama «la última de las libertades humanas —la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias— para decidir su propio camino» (El hombre en busca de sentido, 71). El problema es que con frecuencia nosotros desconectamos la causa del efecto. Esto es, fracasamos en vincular las consecuencias de nuestras acciones con las decisiones que hemos tomado. Y las decisiones que tomas libremente no siempre te guían a la libertad. La verdad es que: TÚ DECIDES poner en peligro quién eres con la intención de que te consideren adecuado.

TÚ DECIDES no enfrentar a la junta directiva porque necesitas un mejor expediente que respalde tus intenciones.

TÚ DECIDES no enfrentar al liderato superior porque le temes a sus respuestas.

TÚ DECIDES ser parte de una cultura de miedo al permitir que otras personas te intimiden.

TÚ DECIDES mantenerte dentro de una cultura donde te sientes sofocado.

TÚ DECIDES no presentar una visión para tu propia sección en la organización.

TÚ DECIDES no enfrentar al departamento de ventas, así que ellos continúan haciendo tu vida difícil.

XXXVI

INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 36

26/5/09 15:09:21


TÚ DECIDES ser inútil y no marcar una diferencia. El punto es, en cada caso, TÚ DECIDES. El libre albedrío es una característica inherente al significado de ser un ser humano. No decidir es en sí mismo una decisión. Cuando renuncias o abandonas esta que es la más básica de las libertades, te encarcelas a ti mismo. Decides volverte inútil, impotente, irreflexivo, menos influyente, y menos feliz. ¡Te sentaste a ti mismo en el banco en tu propio juego de vida! Si tienes un trabajo con un excelente salario y un jefe tóxico que hace tu vida miserable, y dices: «Es que no tengo alternativa», lo que realmente quieres decir es, «escojo dar prioridad al hacer dinero sobre mi satisfacción en el trabajo» o, «elijo aceptar la seguridad por encima del riesgo, o lo conocido sobre lo desconocido». En realidad existen otros empleos que te permitirán pagar tu préstamo hipotecario, y otros líderes mucho más ilustrados. Por muchas razones (algunas legítimas y otras no), no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre y pagar el precio de hacer el cambio. Eso, en sí mismo, es una decisión. Al racionalizar que no tienes alternativa, estás decidiendo no reconocer las opciones legítimas que están a tu alcance. Estás atascado en la zona de comodidad de la inacción que es funcional y segura, pero que te deja inerte y desconectado, y quizás hasta ansioso y estresado. Tu decisión, aunque aparentemente benigna, está acompañada de un precio poco saludable, un precio que podría ser más alto del que hubieras pagado por una confrontación constructiva o haberte ido. Llamamos a personas como estas muertos trabajando. Los conoces porque trabajas con ellos. Están en el cubículo del lado, al final del corredor, en tu departamento, a la cabeza, y, sí, aun en la suite ejecutiva. Están físicamente presentes, pero sicológica, emocional e intelectualmente desconectados. Parecen personas normales INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 37

XXXVII

26/5/09 15:09:21


—hablan, se ríen, se quejan, parece que tienen sueños y planes como nosotros— pero luego de años eligiendo ser inútiles, cualquier pensamiento de convertirse en un jugador de verdad que hace una contribución extraordinaria se vuelve sal y agua. Cuando preguntamos a diferentes audiencias alrededor del mundo, «¿Cuántos de ustedes son muertos trabajando?», la respuesta es abrumadora. Luego del sonido de risitas avergonzadas, siempre las manos comienzan a levantarse. Las investigaciones de Gallup, Walker Information, Hudson Institute, Towers Perrin, Hewitt Associates y otros, muestran que aproximadamente el setenta y cinco por ciento de la fuerza laboral está poco involucrada o activamente desconectada en su trabajo, y no son fieles a sus compañías. Lamentablemente, el síndrome de muertos trabajando está vivo y coleando. Sin embargo, esta fuerza de proporciones epidémicas que amenaza con descarrilar todos tus esfuerzos no es algo que ocurre sólo en organizaciones. El aburrimiento, la desesperanza y la indiferencia —síntoma de muertos trabajando— son el resultado de las decisiones que toman las personas. Las prisiones que creamos al imponer voluntariamente restricciones sobre nuestras vidas son a menudo muy sutiles. Tomamos decisiones sin siquiera reconocerlas como decisiones. Llevamos nuestro BlackBerry al campo de fútbol. Contestamos el teléfono mientras estamos cenando en un restaurante o estamos en el cine, y no dejamos que el contestador automático reciba el mensaje. O mentalmente comenzamos la semana de trabajo el domingo en la tarde, lo que comienza el proceso de desconectarnos emocional y sicológicamente de nuestros amigos y de la familia, y de esta manera nos negamos un fin de semana completo. La tecnología siempre está presente, y porque permitimos que lo esté, caemos bajo su trance. XXXVIII

INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 38

26/5/09 15:09:22


«EL HOMBRE TIENE QUE Sólo porque el timbre suena no significa que tienes que hacer DEJAR DE ATRIBUIRLE algo. Simplemente por el placer SUS PROBLEMAS A de hacerlo, deja tu BlackBerry en SU MEDIO AMBIENTE la casa la próxima vez que vayas a una reunión familiar. O la próxiY APRENDER OTRA ma vez que suene tu celular, deja VEZ A EJERCER SUS que se active el contestador y escuRESPONSABILIDADES cha los mensajes cuando tengas el deseo de hacerlo. Sé más astuto PERSONALES». que tu teléfono o tu BlackBerry. —ALBERT SCHWEITZER ¡Eso es libertad! Renunciar a nuestra libertad de decidir es tal vez la peor forma de encarcelamiento pues lo hacemos a nosotros mismos. Peor aún, comenzamos a sentirnos tan cómodos con las paredes que hemos levantado que comenzamos a pensar que son nuestro refugio y nuestra excusa para no ser jugadores. ¿Cuántas veces has dejado de cumplir promesas profesionales y personales que te has hecho a ti mismo? Dijiste que ibas a ofrecerte de voluntario para un proyecto con mucha visibilidad, pero te acobardaste al último minuto porque no crees tener las destrezas apropiadas. Sabes que necesitas confrontar a una compañera en la oficina que con frecuencia no cumple con fechas límite que afectan tu trabajo. Pero en lugar de esto terminaste quejándote y lloriqueando sobre ella con otros compañeros. Dijiste que ibas a elaborar un expediente para tu jefa sobre pasar más tiempo en el campo de trabajo, pero nunca lo haces ni sacas la cita para hablar con ella. Racionalizas cada una de estas decisiones (usualmente basándote en miedo o debilidad). Pero, seamos claros: no eres el producto de tus condiciones; eres el producto de tus decisiones. Como dijo una vez el teólogo y médico alsaciano Albert Schweitzer: «El hombre tiene que dejar de atribuirle sus problemas a su medio ambiente y aprender otra vez a ejercer sus responsabilidades personales». INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 39

XXXIX

26/5/09 15:09:23


Los beneficios de reclamar tu libertad de decidir No puedes resolver un problema que no sabes que existe. Así que una de las claves para liderar donde has sido plantado y volar las puertas del negocio-como-de-costumbre es estar más consciente de las decisiones que tomas y de cómo estas afectan tu vida. Y cuando haces esto, puedes reclamar mayor pertenencia de la libertad y la autonomía que, para empezar, siempre han sido tuyas. La decisión hace posible que obtengas lo que quieres y expreses quién eres. La decisión te permite aprender de las situaciones dolorosas y negativas. En el proceso de decidir aprender de estas circunstancias, creas más significado en tu vida. El logro y la realización vendrán detrás. La decisión te ayuda a ver que eres la causa y no sólo el efecto. Te coloca en una situación poderosa para hacer una contribución valiosa. La decisión hace posible que estés completamente involucrado, que crees más vida en el trabajo y que obtengas mejores resultados. Algunas de las personas más capaces, responsables y productivas que conocemos son aquellas que ejercen la libertad de escoger sus actitudes, para decidir dónde van a enfocar su atención y cómo van a interpretar o explicar los eventos, independientemente de las circunstancias. ¡Estas personas deciden sabiamente! Nada sustituye a una fuerza laboral que decide estar involucrada y los motores trabajando a toda máquina. Las personas que están involucradas infunden pasión en todo lo que hacen. Un fuego arde en su interior que les agita el alma y les inspira a marcar la diferencia —capacitándoles para tratar cosas que otros temen intentar, y para ser la clase de personas que otros anhelan ser. ¿Por qué es esto tan importante? Porque la mayoría de los líderes empresariales están de acuerdo en que ni la construcción del mejor y el más grande artefacto, ni tener el más fabuloso plan de negocios va siempre a llevarlos a levantar una excelente compañía. Sin embargo, tener una fuerza laboral llena de vida, completamente involucrada y con los motores funcionando a toda máquina —una mano de obra exitosa— es indispensable.

XL

INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 40

26/5/09 15:09:23


Durante los pasados veinte años, nuestro trabajo nos ha llevado a visitar entre ochenta a cien negocios cada año, a través de toda la nación y alrededor del mundo. Antes de dar una presentación a un grupo, hablamos con personas en varios niveles dentro de la compañía para identificar problemas importantes y para descubrir qué es lo que realmente está ocurriendo en sus organizaciones y en sus industrias. Nunca hemos escuchado a un cliente decir: «Nuestra gente se arriesga demasiado, asume demasiada responsabilidad, y hemos tenido que decirles que bajen la velocidad cuando de tomar la iniciativa se trata». En lugar de esto, las personas que participan en nuestros eventos nos dicen: • «Queremos que todo el mundo en nuestra organización se conmueva ante las considerables amenazas que enfrenta nuestro negocio y nuestra industria». • «Queremos que la gente responda con sentido de urgencia ante las considerables oportunidades que el mercado presenta». • «Queremos que todo el mundo se sienta obsesionado y tenga la mente fija en su desarrollo personal y en ayudar a otros a tener éxito». • «Queremos gente tenaz en su empeño de crear lealtad permanente de parte de nuestros clientes». • «Queremos que todo el mundo tenga las agallas para probar cosas nuevas y retar al statu quo». • «Cuando el desperdicio y la redundancia dificultan el trabajo de la gente, queremos que todo el mundo en la organización se sienta alterado —y hasta ofendido— ¡como si fuera su propio dinero bajando por el drenaje!» • «Cuando los gerentes se vuelven muy controladores, o los departamentos están estancados o caen en la práctica del tribalismo, queremos que nuestros compañeros de trabajo se sientan lo suficientemente indignados como para decir lo que piensan». • «Cuando la organización alcanza un logro importante o sale airosa en una transacción comercial, queremos celebrar; queremos que todo el mundo se sienta genuinamente entusiasmado y optimista». INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 41

XLI

26/5/09 15:09:23


• «Cuando alguien en nuestra organización habla con otras personas en reuniones sociales o eventos comunitarios, queremos que hablen del negocio con el afecto sincero y el entusiasmo genuino de un embajador orgulloso». • «Queremos personas que asuman más responsabilidad, que tengan un mayor sentido de pertenencia, y que sean más responsables por el éxito de la organización. Queremos que dejen de esperar por el permiso para actuar... ¡y que ACTÚEN!»

¿Te extrañarían? Bueno, ¿y qué contigo? Si mañana tuvieras la oportunidad de emplearte a ti mismo, ¿lo harías? Si mañana te fueras de tu empresa, ¿te extrañarían? ¿Tus clientes y tus colegas lamentarían tu partida? ¿Experimentaría tu organización un gran sentido de pérdida? ¿Eres indispensable? En su discurso de inauguración en 1994, Nelson Mandela citó a Marianne Williamson, autor de Volver al amor, diciendo: Nuestro miedo más profundo no es que seamos inadecuados. Nuestro miedo más profundo es que somos más poderosos de lo que jamás podremos medir. Es nuestra luz, no nuestra oscuridad, lo que más nos atemoriza. Nos preguntamos a nosotros mismos, ¿quién soy para ser tan brillante, atractiva, talentosa y fabulosa? De hecho, ¿quién eres para no serlo? Eres un hijo o una hija de Dios. Minimizar tu importancia no le sirve de nada al mundo. No hay nada honorable en empequeñecerte para que otras personas no se sientan inseguras a tu alrededor... [Nosotros] nacimos para hacer manifiesta la gloria de Dios, [esto es] dentro de nosotros. No es sólo en algunos de nosotros, es en todo el mundo. Y al permitir que nuestra propia luz brille, inconscientemente les damos permiso a otros a hacer lo mismo. Al ser liberados de nuestro propio miedo, nuestra presencia automáticamente libera a otros. (http://jmm.aaa.net.au/articles/4564.htm)

XLII

INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 42

26/5/09 15:09:23


FUISTE DISEÑADO Estamos de acuerdo con Mandela: «Nacimos para hacer maniPARA ELEGIR, fiesta la gloria de Dios dentro de Y TUS DECISIONES nosotros». Participamos en este TE DEFINEN. derecho de nacimiento al aceptar que somos responsables por crear el mundo en el que vivimos. Fuiste diseñado para elegir, y tus decisiones te definen. Delante de ti tienes SIETE DECISIONES esperando para ser tomadas. Estas decisiones determinarán la calidad de tu vida y la importancia de tu contribución al mundo en el cual trabajas. Tus decisiones determinarán si te conviertes en una persona que es realmente indispensable o una a la que difícilmente echan de menos. ¡BUM! fue escrito para ayudarte a aceptar tu libertad para decidir. Este libro trata de cómo evitar las trampas de la indiferencia y la actitud de «hacernos las víctimas», aceptando la libertad dada por Dios y que es inherente en todos nosotros. De lo que trata es de reconocer el poder que tienes para marcar una diferencia y darle un empujón a la historia. Es tu llamada de alerta para ser líder, para crear una comunidad de personas con propósito que —juntas— crearán organizaciones que moverán montañas. Si tomas estas siete decisiones, encontrarás el poder para dirigir donde has sido plantado y crear una reputación entre tu equipo, dentro de tu compañía, y en toda tu comunidad por ser el tipo de persona que otra gente considera indispensable. Y no tengas la menor duda, cómo vives tu vida es tu decisión. ¡Te invitamos a unirte al movimiento!

¡Bum! ¿Quieres crear más LIBERTAD en tu vida? visita freibergs.com/bum y escribe la palabra Libertad en la cajita ¡BUM! INTRODUCCIÓN

LIBRO_BUM.indb 43

XLIII

26/5/09 15:09:23


Es bastante sencillo... eres un producto de tus decisiones, no de tus condiciones. Puedes elegir dirigir tu vida, o permitir que otros lo hagan por ti.

XLIV

INTRODUCCIĂ“N

LIBRO_BUM.indb 44

26/5/09 15:09:24


DECISIÓN #1 Sé un jugador, no un espectador Lo extraordinario ocurre cuando la gente ordinaria hace lo que sea necesario

01 LIBRO_BUM.indb 1

26/5/09 15:09:25


LIBRO_BUM.indb 2

26/5/09 15:09:25


«En el campo de juego de la vida, se nos llama a ser jugadores y a involucrarnos activamente en ganar el juego».

E

n el campo de juego de la vida, se nos llama a ser jugadores y a involucrarnos activamente en ganar el juego. Los jugadores están enfocados en traer energía, pasión, alma y corazón al juego. Los jugadores alcanzan alegría y significado a través de sus contribuciones. Los jugadores tienen un gran vínculo y lealtad hacia su equipo, y los jugadores siempre se esmeran por ganar y hacer la diferencia. Estos jugadores eligen «estar presente», y puedes contar con que ellos aportarán su todo al juego. Llamamos a estas personas los JMV (Jugadores Más Valiosos) debido al impacto que tienen en el resultado final del juego. ¿Escoges tú traer el todo al juego? Ser un jugador es tener VOZ, es tener influencia. Es expresarse y dar forma a las políticas y prácticas que apoyan un ambiente laboral donde la gente está completamente alerta, completamente viva y absolutamente involucrada. Los jugadores influencian las culturas en las que viven y trabajan. Ser la causa de algo significa «poner la estaca en el terreno». Ser el efecto es vivir pasivamente —¡aceptar todo tal como viene! ¿Qué hace que un «jugador» sea un JMV? ¿Cómo las decisiones de él o ella añaden valor y marcan la diferencia? DECISIÓN #1: SÉ UN JUGADOR, NO UN ESPECTADOR

LIBRO_BUM.indb 3

3

26/5/09 15:09:25


Los jugadores saben quiénes son Los jugadores son personas centradas en sus valores que se rehúsan a dejar esos principios «enganchados en la puerta» a cambio de ser aceptados. Son gente segura y optimista que no es afectada fácilmente por las políticas negativas y disfuncionales de la organización. Tienen un alto sentido de quiénes son, en qué creen y cómo quieren vivir. Los jugadores rara vez son descarrilados por circunstancias que frecuentemente inhiben a las «víctimas». Se frustran como todo el mundo. Pero cuando las cosas van mal y las personas dentro de la organización fallan en satisfacer las necesidades de ellos, los JMV tienen poco tiempo para «fiestas de lástima». En lugar de esto, el compromiso que tienen con ellos mismos, la seguridad de saber adónde quieren llegar y lo que quieren lograr son los estímulos en sus vidas. Las historias de algunos JMV con un feroz enfoque en lo que creen son tan antiguas como los negocios mismos. En 1878, había un hombre que trabajaba como oficinista y asistente para el dueño de una tienda de artículos para caballeros en Watertown, Nueva York. Era un buen trabajo, y a él le gustaba, pero tenía un nivel de compromiso que le obligaba a siempre buscar distintas maneras de hacer mejor las cosas. Un día se dio cuenta que cuando los artículos en venta de liquidación se colocaban en una mesa cerca del frente de la tienda y se marcaban con un precio de cinco o diez centavos, los clientes vaciaban la mesa. En esto habían dos novedades: Primero, la mercancía que usualmente se mantenía detrás de un mostrador ahora estaba disponible para que los clientes la manipularan, lo que parecía alentar las decisiones de compra. Segundo, los descuentos en precio se presentaban en una época en la que las familias dedicadas al cultivo estaban teniendo problemas para generar dinero en efectivo. Así que este joven compartió sus observaciones con su jefe y le sugirió aumentar la cantidad de mesas y tener ofertas especiales de liquidación por menos de diez centavos. El dueño de la tienda no pensó que fuera una idea particularmente brillante, pero como tampoco vio nada malo en la propuesta, dio su aprobación. 4

¡BUM!

LIBRO_BUM.indb 4

26/5/09 15:09:25


Las ventas fueron un éxito absoluto, así que el joven expandió su pensamiento y unos meses después regresó donde su jefe con un plan pretencioso y audaz: abra una tienda donde todo cueste cinco o diez centavos. Este ambicioso oficinista proponía dejar la tienda para comenzar un nuevo establecimiento, y quería que el jefe financiara el proyecto y fuera su socio. El jefe no estaba impresionado y le dijo: «No es una buena idea. No va a funcionar. Lamento perderte. Tu trabajo te va a estar esperando cuando fracases». Este habría sido un excelente momento para que el muchacho se rindiera; su relación con su jefe y su trabajo estaban en juego. Pero se arriesgó... Y fracasó, ¡EN GRANDE! Abrió ese mismo año en Utica, Nueva York, y cerró antes de que terminara el año. Otra vez, habría sido el momento indicado para admitir su derrota y hubiera tenido muchísimo apoyo para esa decisión. Pero lo intentó otra vez al año siguiente, y el 21 de junio de 1879, abrió su primera y exitosa tienda cinco-y-diez en Lancaster, Pennsylvania. Tan seguro estaba él, que puso su propio nombre en el gran letrero de la entrada: f. w. woolworth’s. Esta se convirtió en la primera cadena de tiendas global en la historia. Woolworth fue el Sam Walton de su tiempo. Años más tarde alguien entrevistó al jefe que rechazó su oferta de ser socio. Él comentó: «Cuando le di mi beso de despedida a Woolworth, supongo que me costó un millón de dólares cada palabra que usé para decirle que no». Cuando estás seguro de quién eres y lo que crees, nada ni nadie se interpone en tu camino. Y esto no ocurre sólo en los negocios. Hazte la pregunta: ¿Cómo Viktor Frankl, Rosa Parks, Martin Luther King, Jr., Nelson Mandela y muchísimos otros escogieron superar sus circunstancias opresivas? Cada uno de estos JMV tenía una constitución personal que se convirtió en la base fundamental de las decisiones que él o ella tomaron. Obviamente, en nuestro ambiente laboral no enfrentamos las atrocidades de Auschwitz, ni los retos de la lucha por los derechos civiles y la abolición del apartheid, pero sí encaramos en ocasiones algunos retos intimidantes. Ser un jugador y DECISIÓN #1: SÉ UN JUGADOR, NO UN ESPECTADOR

LIBRO_BUM.indb 5

5

26/5/09 15:09:25


realmente involucrarse en tiempos como esos, requiere un motivador irresistiblemente fascinante, alguien dedicado a algo más estable y constante.

Una constitución personal ¿Tienes una constitución personal? Los jugadores descubren una fortaleza asombrosa en saber quiénes son y en qué creen. El senador John McCain era un piloto de marina de treinta y un años que vivió una vida privilegiada hasta el día que su avión A-4 Skyhawk fue derribado en Vietnam. Podemos hablar de nuestros temores, pero estos palidecen cuando los comparamos con los de un hombre que despertó en el suelo para descubrir que tenía dos brazos fracturados, una pierna rota, que estaba rodeado por una multitud que le había quitado toda su ropa, y alzó la mirada para ver un soldado apuntándolo con una bayoneta. Cuando el soldado comenzó a apuñalarlo, entonces comenzó el verdadero horror. McCain fue transportado a la prisión Hoa Loa, también conocida como el Hanoi Hilton, donde permaneció por más de cinco años. Nadie puede culpar a un hombre por hacer cualquier cosa para evitar ese tipo de miedo y dolor. Y McCain pudo haber aliviado un poco su dolor con tan sólo pretender estar cooperando con sus captores. Pero se negó, y cada vez que le decía que no a sus interrogadores, era golpeado hasta quedar inconsciente. Entonces los vietnamitas descubrieron que el padre de McCain era el comandante en jefe del comando en el Pacífico, y pensaron que podían organizar un buen golpe publicitario si lo liberaban. Pero McCain tenía una gran constitución personal y se negó a aceptar una liberación. Los prisioneros de guerra (POW, por sus siglas en inglés) habían acordado que nadie regresaría a casa a menos que todos regresaran, y McCain era fiel a su palabra. En medio del más espantoso horror personal, McCain sabía que tenía la más importante libertad de todas: tenía la libertad de decidir. Y su decisión —guiada por su fuerte constitución— fue marcar la diferencia. No obstante, para marcar una diferencia tienes que enfocarte en lo que puedes controlar. 6

¡BUM!

LIBRO_BUM.indb 6

26/5/09 15:09:25


Los jugadores deciden enfocarse en lo que pueden controlar Lo único que todos tenemos en común es que nuestro tiempo y nuestra energía son recursos limitados. La energía puede ser reabastecida, pero el tiempo es finito: una vez se va, se fue. Todos los días tomas decisiones sobre cómo distribuyes tu tiempo y cómo empleas tu energía. Lo que tiene valor para ti es lo que debe determinar cómo inviertes tu tiempo. Lamentablemente, muchos de nosotros dedicamos tiempo en actividades que no tienen ningún valor para nosotros; desperdiciamos tiempo en cosas para las que debimos haber dicho que no. Tal vez permitimos que el temor maneje nuestros calendarios más de lo que deberíamos. Échale un vistazo a tu calendario: ¿Qué controla más tus decisiones o tu distribución del tiempo, el miedo o tus valores? Estas decisiones o te acercan más a la reputación individual y personal que estás creando dentro de tu organización, o te alejan de ella. Enfocarte en lo que no puedes controlar es un desperdicio de tus limitados recursos. Esto agota tu reserva y te deja con menos tiempo y energía para enfocarte en lo que sí puedes controlar. Los jugadores reconocen que moverse hacia el desenlace deseado es el resultado de decidir sabiamente entre estas dos alternativas. Ellos ignoran aquello en lo que no pueden hacer nada. Sencillamente no permiten que cosas fuera de su control ocupen demasiado espacio en su mente, o se concentran en convertir esas cosas fuera de control en algo dentro de su control. Puedes aumentar diez veces más tu efectividad simplemente preguntándote: «Ahora mismo, en este momento, en esta situación... ¿estoy enfocado en algo que puedo controlar o me estoy obsesionando con algo que no puedo controlar?» Entonces, ¿sobre qué tipo de cosas sí puedes hacer algo? No puedes controlar a tu jefe ni a tus líderes, pero... • PUEDES CONTROLAR tu actitud hacia tu jefe y tus líderes. DECISIÓN #1: SÉ UN JUGADOR, NO UN ESPECTADOR

LIBRO_BUM.indb 7

7

26/5/09 15:09:25


• PUEDES CONTROLAR tu habilidad de ejecución, el convertirte en un especialista, en un líder inteligente, en una persona indispensable a quien reconocen como alguien que añade tremendo valor a la organización. • PUEDES CONTROLAR la manera en la que interactúas con tu jefe y otros líderes. ¿Piensas tus ideas con detenimiento? ¿Desarrollas un hermético caso empresarial para tus iniciativas? ¿Eres una persona apasionada? • PUEDES CONTROLAR tus conversaciones con los demás con respecto a tu jefe y otros líderes. • PUEDES CONTROLAR tu habilidad para ayudar a que tu jefe y otros alcancen el éxito. Woolworth controló su destino controlando su actitud, su conocimiento y sus emociones. Él sabía en qué creía y mantuvo su mente alejada de influencias negativas. Literalmente decidió no fracasar. Sin la ayuda de otros no puedes cambiar la cultura de tu compañía, pero sí puedes... • CREAR un pequeño foco de éxito en tu área de influencia que inspire y capte la atención de otros y decidan actuar de forma diferente. Si suficientes personas despiertan como resultado de tu enfoque, la cultura va a cambiar eventualmente. Pero esto comienza uno a uno a uno, con gente como tú, que decide marcar la diferencia. • BUSCAR alternativas económicas para reorganizar tu ambiente de trabajo de manera que te sientas más productivo y puedas ejecutar al máximo de tus capacidades. • TENER la actitud correcta —adopta un espíritu de esperanza y optimismo, y compártelo con el personal desesperanzado y pesimista.

8

¡BUM!

LIBRO_BUM.indb 8

26/5/09 15:09:25


• EVITAR a las personas que están desligadas y activamente desconectadas —¡son tóxicas y contagiosas! Haz el compromiso profesional de involucrarles nuevamente. Ayuda a las personas a ver cómo sus contribuciones individuales ayudan al departamento, al equipo o a la organización a alcanzar sus metas futuras. • PEDIR las herramientas y los materiales que son absolutamente necesarios para mejorar tu ejecución en el trabajo. No asumas que tu jefe sabe que necesitas ciertas cosas. No puedes controlar cuanta energía, tiempo y recursos tu compañía tiene que proveer para tus oportunidades de crecimiento y desarrollo continuo, pero no permitas que esto se convierta en una excusa para no hacer nada. Asume la iniciativa. Establece un plan. Los individuos que tienen planes de desarrollo se desempeñan a unos niveles más altos de compromiso. Entonces, ¿qué puedes hacer? Puedes... • ASUMIR RESPONSABILIDAD por tu propio desarrollo. • ASISTIR a reuniones y conferencias que te permitan relacionarte con gente de influencia que pueda ayudarte a expandir tus habilidades, capacidades y tus contactos de negocios. • OFRECERTE de voluntario para asistir en proyectos de iniciativa empresarial que requieran nuevas destrezas y te ayuden a desarrollar los talentos que ya posees. • APRENDER algo nuevo cada día —expandir, crecer, desarrollarte. Sea que estés leyendo una revista relacionada con tu área de especialidad, un informe noticioso, un libro de crecimiento personal o uno de inspiración en tu jornada espiritual, puedes aprender algo de cualquiera y de cualquier cosa, si realmente lo DESEAS lo suficiente. • ENCONTRAR un mentor que te rete y te inspire. Una de esas personas dispuesta a escuchar nuevas ideas y a quien puedas rendir cuentas. Encuentra un mentor que te diga la verdad, sin DECISIÓN #1: SÉ UN JUGADOR, NO UN ESPECTADOR

LIBRO_BUM.indb 9

9

26/5/09 15:09:25


importar lo dura que sea, acerca de ti mismo y te haga sudar con los detalles. Si estás decidido a hacerlo, ¡hazlo realmente! Tal vez no eres capaz de mirar en una bola de cristal y descubrir el futuro, pero sí debes hacer algo. Cuando entiendes cómo tus roles y responsabilidades contribuyen para alcanzar la visión, estrategia y metas de crecimiento, entonces das un gran paso hacia llegar a ser un jugador. ¿Qué puedes hacer? • TOMA LA INICIATIVA y sugiere una reunión semanal, bisemanal o mensual en la que el propósito sea la comunicación abierta entre tus colegas, tu jefe y tú. • DETÉN los rumores y nunca confíes en información de segunda mano. Cuando sea posible, toma decisiones basadas en datos y ve directamente a la fuente para obtener información precisa. • BUSCA información que describa la dirección, los objetivos y la visión para el futuro de la empresa. • PIENSA cómo tus talentos y tus proyectos de trabajo ayudan a que la compañía alcance el éxito; luego pauta una reunión con tu jefe o jefa para que ofrezca su opinión. • CONOCE con quien estás compitiendo. Estudia a la competencia. Esfuérzate en conocerlos. Visita sus páginas en la Internet. Estudia sus anuncios impresos, sus estrategias de mercadeo y sus piezas publicitarias. Lee sus comunicados de prensa... y visítalos, si te es posible. • ESTUDIA las realidades del mercado y las tendencias en tu industria. Escucha a quienes hacen las predicciones y a los expertos en tu industria, y luego aplica en tu negocio las observaciones que hacen. Evalúa tu situación particular, y luego decide qué puedes influenciar y qué no. Mientras más te enfocas en las cosas que te preocupan pero que no puedes controlar, más te privas de tener autoridad. Mientras más te enfocas en lo que puedes controlar, ¡más libertad tienes para adoptar una postura! 10

¡BUM!

LIBRO_BUM.indb 10

26/5/09 15:09:25


Los jugadores adoptan una postura —ellos se unen al diálogo y dan forma al debate Martin Luther King, Jr. dijo: «Nuestras vidas comienzan a extinguirse el día que nos quedamos callados acerca de las cosas que realmente importan». La lealtad no es sinónimo de obediencia ciega ni de conformidad irreflexiva, y adoptar una postura tampoco equivale a ser un buscapleitos. Después de veinte años estudiando empresas exitosas, hemos aprendido que la irreverencia puede ser saludable dentro de una organización. De hecho, los grandes líderes no solamente la toleran, sino que la necesitan, la desean y deben esperarla. El pensamiento grupal —aun entre los miembros más cohesivos y bien intencionados del equipo— ha sido la fuente de errores monumentales y trágicos desastres. Hace algunos años, CRM Films (www.crmlearning.com) lanzó al mercado un popular video de capacitación que identificaba al pensamiento grupal como uno de los factores que preparó el camino a la explosión del transbordador espacial Challenger en 1986, el ataque de 1941 a Pearl Harbor y al fiasco de Bahía de Cochinos en 1961. El poder de cualquier organización descansa en su habilidad para ser granero de diversidad de pensamiento y de una multitud de perspectivas. Esto nunca ocurre cuando la gente tiene miedo de unirse al debate. Se requiere tener agallas para cuestionar la autoridad, retar las políticas establecidas, argumentar tu postura y preguntar por qué. Pero esto es lo que hacen los JMV.

Pensamiento grupal nombre la práctica de pensar y tomar decisiones en grupo de tal forma que se apaga la creatividad o responsabilidad individual DECISIÓN #1: SÉ UN JUGADOR, NO UN ESPECTADOR

LIBRO_BUM.indb 11

11

26/5/09 15:09:26


En la historia de los negocios, todo equipo ejecutivo ha asumido opiniones o implementado estrategias que los equipos administrativos subsiguientes han calificado de imperfectas y deficientes. Esta es la razón por la que debes darte permiso para poner toda idea —cada proceso, política y plan— constantemente a prueba. Cuando no estás dispuesto a unirte al debate, tus ideas son suprimidas. Cuando descuidas esas nuevas ideas, le robas innovación y oportunidad a la organización, con la misma certeza como si hubieses salido de la junta con un barco lleno de inventario. Si quieres hacer que tu organización estalle, tienes que ser un jugador. Por naturaleza, las organizaciones son políticas. Ignorar esta realidad es no sólo ingenuo, es absurdo. Compites por recursos limitados para que

12

¡BUM!

LIBRO_BUM.indb 12

26/5/09 15:09:26


el trabajo se realice, para justificar porqué el negocio debe moverse en una dirección y no en otra, para adoptar los valores en los que crees profundamente, y para convencer a las personas a que trabajen afirmativa y efectivamente en asuntos que son realmente importantes. Esto quiere decir que el liderazgo es un proceso político. De lo que se trata es de entender qué motiva a las personas, qué las asusta y qué las inspira. Se trata de saber discernir a quien buscamos para apoyarnos y cómo hacer uso de sus dones, talentos y contactos. Los jugadores saltan con los dos pies dentro de este proceso; se unen al diálogo y dan forma a la cultura moldeando el contenido y el carácter del debate. Por medio de la comunicación abierta y auténtica, los jugadores se ganan el respecto y la confianza de los demás, y les dejan saber qué creen. Los jugadores apoyan, confrontan, escuchan y persuaden. Ellos también llegan a acuerdos. De una manera franca y sincera, desempeñan un papel crucial en decidir en qué va a llegar a ser la organización. Contrario a lo que mucha gente piensa, la organización depende tanto de la determinación de la gente como de la determinación del director ejecutivo. Los jugadores debaten y comunican con optimismo, esperanza y con metas para el crecimiento futuro. Esto es lo que hace que la gente cobre vida y esté más conectada, más involucrada y sea más responsable. La emoción de la victoria y la agonía de la derrota que conlleva el tomar riesgos e imprimir una huella en la organización son mejores que la tibia satisfacción de mantenerse a raya. La oportunidad de cambiar alguna parte del mundo es más estimulante que meramente esperar el paso del tiempo. Los jugadores tienen influencia porque se conceden permiso a tener una voz optimista. Entrar en el juego y estar completamente involucrado, requiere un punto de vista, un sentido de convicción, la confianza de que tienes algo de valor que ofrecer, y que realmente tienes agallas. Ya sea tu convicción en una oportunidad de innovación excepcional, tu agravio por el inservible statu quo, o tu pasión por encender un fuego debajo de la silla del cadáver sentado en el cubículo del lado, tienes que asumir una postura. Dios te ha dado dones y talentos, y una perspectiva que nadie más tiene. Tu disposición para involucrarte provoca que el diálogo sea más enriquecedor, más DECISIÓN #1: SÉ UN JUGADOR, NO UN ESPECTADOR

LIBRO_BUM.indb 13

13

26/5/09 15:09:26


diverso y más interesante. A pesar de que algunas personas en tu organización van a enviarte señales de que tu voz no es valorada, quedarte callado le niega a la organización algo que desesperadamente necesita —tú.

Los jugadores influyen el juego En 1905 el deporte de fútbol americano estaba en una crisis. Se había vuelto tan violento que los jugadores estaban muriendo en el campo de juego. El mismo presidente Teodoro Roosevelt citó a una conferencia en la Casa Blanca para afirmar que algo tenía que hacerse. «Cambien el juego», dijo, «porque si no… ». La siguiente temporada los fanáticos vieron algo distinto: el primer pase de avance (forward pass). En el nivel colegial, el primer pase de avance fue lanzado en un juego entre la Armada y la Marina; el primero en la NFL [National Football League, Liga nacional de fútbol americano, por sus siglas en inglés] fue lanzado cuando George Parratt de los Massillon Tigers completó un pase a su compañero de equipo Dan Riley el 27 de octubre de 1906. Los JMV no se sientan pasivamente a esperar por los poderes necesarios para implementar las reglas. No tienen miedo a cuestionar la autoridad porque no padecen del síndrome «el director ejecutivo es un dios». Los individuos en posiciones de autoridad no pueden conocerlo todo, ser todo y hacerlo todo. El mundo empresarial en el que vivimos es muchísimo más especializado y complicado para que sea así. Warren Bennis, una de las mentes innovadoras más prominentes de nuestros tiempos, cuenta una historia sobre su experiencia como presidente de la Universidad de Cincinnati. Un día llegó al trabajo y un grupo de estudiantes enfurecidos inundó su oficina porque alguien había cortado dos hermosos árboles para ensanchar una carretera del campus. Luego de indagar un poco, Bennis descubrió que la persona que cortó los árboles era empleado de un contratista local que había sido contratado por el arquitecto de jardines para que llevara a cabo el trabajo. El arquitecto 14

¡BUM!

LIBRO_BUM.indb 14

26/5/09 15:09:26


de jardines fue contratado por el director de planificación de la universidad, quien trabajaba para el vicepresidente de administración y finanzas, quien, a su vez, le respondía al comité de construcción. El comité de construcción se reportaba al vicepresidente ejecutivo. Cuando Bennis reunió a estas veinte personas en una oficina, todo el mundo era inocente, incluyéndose a sí mismo. ¿Su punto? Las burocracias son instrumentos eficaces y excelentes escondites para evadir responsabilidad. La burocracia engendra una toma de decisiones fragmentada y una conformidad que no está necesariamente a tono con la realidad. ¿Y el resultado? Dos hermosos árboles emblemas de la universidad fueron cortados. ¿Y qué si alguien en el camino —¡cualquiera!— hubiera sencillamente levantado su mano y dicho: «Espera un momento. ¿Estamos seguros que queremos cortar estos árboles?» La historia de Bennis muestra que, con frecuencia, los individuos en posiciones de autoridad son tan vulnerables, incoherentes e imperfectos como lo eres tú. Por esto las personas que viven y trabajan en el foco de la acción tienen que dar un paso al frente y tomar las riendas. Nadie conoce los asuntos mejor que ellos, y tú. Nadie tiene una mejor perspectiva para apreciar el desperdicio, la redundancia y la oportunidad de la que tú tienes. Los verdaderos expertos y las fuentes de autoridad más legítimos en cualquier organización son aquellos que están más cerca del punto de acción. Fueron los pilotos de Southwest Airlines los que se dieron cuenta que si se reduce la velocidad de un avión a ochenta nudos al momento de aterrizar usando la propulsión en reverso antes de usar los frenos, se puede disminuir a la mitad el mantenimiento de los frenos. Con una flota de más de 450 aviones volando tres mil millas por día, ¡ese es un gran ahorro en mantenimiento! Y te aseguramos, los pilotos no esperaron por que el director de operaciones de vuelo ni ningún otro ejecutivo se dieran cuenta de esto ni les pidieron opinión. Los pilotos jugaron con pasión e hicieron su sugerencia sin que les hubieran preguntado. Si de lo que trata el liderazgo es de servir y facultar a las personas, ¿acaso no debes tener la oportunidad de evaluar qué tan bien tu líder te ha servido? ¿Qué te detiene para hacer que tu evaluación se convierta en DECISIÓN #1: SÉ UN JUGADOR, NO UN ESPECTADOR

LIBRO_BUM.indb 15

15

26/5/09 15:09:26


un proceso de dos vías? Tomemos por ejemplo a CrimsonCup, una comunidad independiente de café, que tiene la misión de hacer mejor cada vecindario, un latte —café con leche— a la vez. El equipo que trabaja en las oficinas corporativas en Columbus, Ohio, ha creado un proceso de evaluación y retroalimentación que es absolutamente de dos vías. La meta es una conversación auténtica y directa sobre lo que se necesita para ser un JMV que produce resultados excepcionales. Todo esto requiere una conversación detallada sobre las metas excepcionales de la compañía, así como los roles de los empleados y los administradores para alcanzar esas metas. Y el proceso es guiado y documentado en una servilleta. ¿Por qué en una servilleta? Bueno, en CrimsonCup creen que las mejores conversaciones sobre rendimiento se tienen mientras se almuerza (no en la oficina del líder), y los puntos más importantes se anotan en una servilleta. Según se va abriendo la servilleta, también se va abriendo la conversación; nada se queda afuera y nada se queda sin comunicarse. ¿No trabajarían mejor, más rápido y con más eficacia todos en tu compañía si más de nosotros tomáramos la iniciativa de comenzar nuestros propios diálogos de rendimiento e hiciéramos las reglas? ¿Por qué no convertirte en un jugador extraordinario y establecer una conversación auténtica y de dos vías con tu supervisor? ¡Y lleva contigo una servilleta! Comparte tus metas de ejecución para alcanzar resultados excepcionales; define tus responsabilidades y discute el tipo de apoyo, entrenamiento y guía que pudieras necesitar. Y ¡BUM! —te garantizamos que el proceso te dejará sintiéndote más involucrado, más dirigido y más en control de tu futuro. Recuerda, tú eres la organización. Tú eres sus ojos, oídos, su cerebro y su fuerza muscular. Tú eres su conciencia. Tu organización no le pertenece únicamente a alguien que está por encima de ti. Claro, tal vez haya un fundador que es dueño de la mayoría de las acciones, o tal vez sea propiedad de una compañía privada, o quizás es una empresa familiar a cargo 16

¡BUM!

LIBRO_BUM.indb 16

26/5/09 15:09:28


de su tercera generación, pero estas personas no pueden lograr sin ti que la organización sea lo que necesitan que sea. El minuto en que haces sicológicamente esta transición es el momento en el que establecer las reglas se te hace más fácil. Edmund Burke, un miembro del parlamento británico recordado por su apoyo a las colonias americanas en su lucha contra el rey George III, dijo: «Nadie comete un error más grande que aquel que no hizo nada porque sólo podía hacer un poco». Entonces, ¿qué vas a hacer desde tu punto de observación estratégico? ¿Ejercerás tu libertad para marcar la diferencia haciendo uso de tu perspectiva y asumiendo pertenencia a nivel local? ¿O te sentarás al margen porque crees que cargar el balón es responsabilidad de otra persona?

Los jugadores piensan y actúan como dueños Los empresarios cargan el balón. Son una raza única. Les encanta jugar en la palestra del gran riesgo y la gran recompensa. No todo el mundo tiene talla de empresario, pero todavía estamos a la espera de conocer a un líder en los negocios que no quiera una mayor mentalidad de empresario en su organización. Los empresarios se motivan, se dirigen y se disciplinan a sí mismos. Tienen sentido de pertenencia y asumen responsabilidad por los resultados de los proyectos que ejecutan, razón por la cual siempre los encuentras en el asiento del conductor. Cuando alguien está pensando como empresario, él o ella piensa: «Ya que este es mi negocio, ¿cómo voy a lanzar al mercado mi producto? ¿Cómo convenzo a todo el mundo a mi alrededor de que va a funcionar?» O, «¿qué recursos voy a necesitar para que el trabajo se lleve a cabo? ¿Cómo voy a reunir la combinación de personas correcta para lograrlo?» Los empresarios asumen los roles que sean necesarios y hacen lo que sea necesario para lograr los resultados que visualizan. Si esto quiere decir ir más allá de su descripción de trabajo o cruzar un límite de funciones, lo hacen. Si esto quiere decir hacer más con menos y autofinanciar los recursos necesarios, lo hacen. Si esto quiere decir encontrar oportunidades comerciales únicas que nadie más puede ver o que deciden ignorar, lo hacen. DECISIÓN #1: SÉ UN JUGADOR, NO UN ESPECTADOR

LIBRO_BUM.indb 17

17

26/5/09 15:09:28


En nuestro libro GUTS!: Companies That Blow the Door off Businessas-Usual [¡Agallas!: Compañías que vuelan las puertas del negocio-comode-costumbre], describimos la mentalidad empresarial de alguien que decide hacer lo que sea necesario. • Los dueños van más allá de sus títulos o descripciones de trabajo para actuar a favor de sus clientes y de la compañía. Nunca les oyes decir: «Ese no es mi trabajo». Ellos nunca lanzan los problemas sobre la cerca de las funciones («Permítame transferirle a...») ni dan excusas. • Los dueños tienen en cuenta la misión, visión y los valores de la organización; los que no son dueños tienen en cuenta al jefe. • Los dueños se enfocan en los resultados empresariales de sus acciones, sin importar quién esté mirando. • Los dueños tienen las agallas de hacer las preguntas difíciles. Entienden las consecuencias de la complacencia, y no tienen miedo de desafiar el statu quo con la fórmula: «¿Cómo podemos hacerlo mejor?» • Los dueños hacen caso omiso de los límites de funciones para considerar lo que es bueno para la compañía como un todo. • Los dueños tuercen, estiran y hasta rompen las reglas que no sirven al consumidor. • Los dueños prestan atención a los detalles. (pp. 77-78) ¿Puedes notar el sentido de compromiso con el que los dueños asumen sus trabajos? Los jugadores tienen la misma mentalidad. Recientemente estuvimos en la isla Coronado en San Diego para un torneo de fútbol de nuestra hija Aubrey. Ella tenía que estar una hora antes del partido, así que la dejamos allí y nos montamos en nuestras bicicletas para buscar un lugar donde comernos algo mientras esperábamos. Encontramos lo que parecía ser un lindo establecimiento de servicio rápido, así que 18

¡BUM!

LIBRO_BUM.indb 18

26/5/09 15:09:28


ordenamos y mientras esperábamos por los alimentos calientes, tomamos café, comimos algunas frutas y un par de panecillos. Y esperamos, esperamos y finalmente casi pasó una hora y teníamos que regresar para el juego. Entonces, Jackie preguntó si podían empacar los alimentos para llevar. ¡Ni siquiera habían comenzado a preparar nuestra orden! Así que la cancelamos. Cuando Jackie se acercó a la caja registradora para pedir un reembolso de dinero a la persona que había tomado la orden, estábamos esperando que nos dijera que tenía que verificar con el jefe y que nos reembolsaría sólo una porción de nuestra cuenta. ¡No fue así! La muchacha era una JMV y actuó como dueña. Nos pidió nuestra tarjeta, nos reembolsó el total de la cuenta y dijo: «Por favor, regresen otra vez. Lamentamos mucho el retraso. ¡Hoy hemos estado demasiado ocupados en la cocina!» ¡Guau! La decisión de esta JMV de sencillamente asumir el control y marcar la diferencia provocó que mejorara nuestra percepción de aquel lugar. ¿Qué tipo de reputación estás creando ahora mismo dentro de tu organización? Si alguien examinara tu actitud y tu conducta durante los pasados dieciocho meses, ¿sugeriría tu ejemplo que piensas como un empresario y actúas como un dueño de negocio —un jugador— o como un espectador? Para de leer por un momento y pregúntate: «¿Las personas que trabajan conmigo con frecuencia y me conocen bien, describen mis decisiones como audaces e ingeniosas? ¿Dirían que soy responsable y puedo dirigirme a mí mismo?» Tal vez no estés listo para hipotecar tu casa para lanzarte en una aventura comercial de alto riesgo, pero ser un jugador requiere que asumas una mentalidad similar.

¡Bum!

¿Deseas adentrarte un poco más en la mente de un JMV? visita freibergs.com/bum y escribe la palabra JMV en la cajita ¡BUM! DECISIÓN #1: SÉ UN JUGADOR, NO UN ESPECTADOR

LIBRO_BUM.indb 19

19

26/5/09 15:09:28


¡Decide jugar pelota dura! Hablemos ahora de ti... ¿qué tan duro estás dispuesto a jugar? Tu futuro —la calidad de tu vida en el trabajo, tu reputación y la importancia que tendrás por marcar la diferencia— depende de tus respuestas. Contesta las siguientes preguntas de evaluación y determina hacia qué dirección te inclinas. Para cada aseveración A y B, circula la oración que mejor te describa. No contestes según lo que piensas que es la respuesta correcta. Responde según lo que sabes que es cierto con respecto a tu conducta la mayor parte del tiempo en tu trabajo.

¿QUÉ TAN DURO ESTÁS DISPUESTO A JUGAR? TU FUTURO —LA CALIDAD DE TU VIDA EN EL TRABAJO, TU REPUTACIÓN Y LA IMPORTANCIA QUE TENDRÁS POR MARCAR LA DIFERENCIA— DEPENDE DE TUS RESPUESTAS.

20

¡BUM!

LIBRO_BUM.indb 20

26/5/09 15:09:28


1.

A. Escojo mi actitud y esto es lo que impulsa mi desempeño, independientemente de las circunstancias que enfrente. B. Mis condiciones de trabajo afectan mi actitud y mi habilidad de desempeño.

2. A. ¡Me atrevo a hacerlo! Le digo a mi jefe lo que él o ella necesita oír. B. Evito los riesgos y le digo a mi jefe lo que él o ella quiere oír. 3. A. Cuando la gente en mi organización se queja, tiendo a ejercer presión para encontrar una solución. B. Cuando la gente en mi organización se queja, tiendo a unirme a ellos. 4. A. Acostumbro a sustentar mis ideas con un expediente empresarial bien pensado. B. Tiendo a usar las ideas como «globos de ensayo» antes de invertir demasiada energía en ellas. 5. A. Cuando veo un problema, aunque no sea mi trabajo, me hago cargo de él y hago lo que sea necesario para solucionarlo. B. Cuando veo un problema y no es parte de mi trabajo, no me preocupo por él. 6. A. Admito mis errores y pido disculpas a aquellos afectados por ellos. B. Cuando cometo un error, mi primera respuesta es preguntar: «¿Quién comparte la culpa aquí?» 7.

A. Busco tareas que se extiendan por un período de tiempo; estas me estimulan y me retan. B. Evito tareas que se extiendan; estas me intimidan y me agotan. 21

LIBRO_BUM.indb 21

26/5/09 15:09:28


8. A. Cuando existe algún conflicto en el trabajo, procuro encontrar una manera para solucionarlo. B. Cuando existe algún conflicto en el trabajo, tiendo a evitarlo. 9. A. Las personas con las que trabajo dirían que hablo positivamente de los demás. B. Las personas con las que trabajo dirían que tiendo a criticar a los demás. 10. A. Si me equivoco, usualmente peco de pedir perdón después de actuar. B. Si me equivoco, usualmente peco de pedir permiso antes de actuar. 11. A. No permito que otros determinen cómo voy a sentirme ni actuar. B. Hay personas en el trabajo que me vuelven loco. 12. A. Mi sentido de esperanza e idealismo por marcar una diferencia en el trabajo está vivo y saludable. B. Mi sentido de esperanza e idealismo por marcar una diferencia en el trabajo ha disminuido. 13. A. La cultura en mi organización es principalmente el deseo de la gente. B. La cultura en mi organización es principalmente el deseo del director ejecutivo. 14. A. Mi seguridad y ascenso en el trabajo dependen de mi habilidad de obtener resultados. B. Mi seguridad y ascenso en el trabajo dependen de que sea «políticamente correcto». 22

LIBRO_BUM.indb 22

26/5/09 15:09:28


15. A. Invierto mi tiempo y energía en cosas que puedo controlar. B. Tiendo a preocuparme por circunstancias sobre las que tengo poco o ningún control. 16. A. Procuro entender con claridad mis responsabilidades y la visión de la organización. B. Tiendo a esperar por los líderes para que me aclaren sus expectativas y compartan su estrategia y su visión. 17. A. Mis compañeros de trabajo dirían que juego para ganar —me inclino hacia el riesgo. B Mis compañeros de trabajo dirían que juego para no perder —me inclino hacia la seguridad. 18. A. Una vez se establece una estrategia institucional, me comprometo en hacerla funcionar. B. Una vez se establece una estrategia institucional, tiendo a señalar sus fallas. 19. A. Mi trabajo importa y marco una diferencia. B. Mi trabajo es mi empleo, y mi vida real está fuera de él. 20. A. Cuando las circunstancias se tornan difíciles y los recursos escasean, me enfoco en qué puedo hacer. B. Cuando las circunstancias se tornan difíciles y los recursos escasean, me enfoco en lo que no puedo hacer. 21. A. Cuando la organización falla en proveer a mis necesidades, pregunto: «¿Qué debí haber hecho para tener más influencia?» Luego entonces, aprendo de esto y sigo adelante. B. Cuando la organización falla en proveer a mis necesidades, me da una rabieta, hago pucheros y albergo resentimiento. 23

LIBRO_BUM.indb 23

26/5/09 15:09:29


22. A. Me motiva la confrontación constructiva. B. Me intimida la confrontación constructiva. 23. A. Me encanta mi trabajo. B. Trabajo es sólo trabajo. 24. A. Puedo ser yo mismo en el trabajo y aún así progresar. B. Ajustarse es la manera de progresar en el trabajo. 25. A. Aprecio muchas cosas sobre el lugar en el que trabajo. B. Cuando miro a mi organización, no veo mucho por lo que deba estar agradecido. Anota un (1) punto por cada letra B que circulaste y cero (0) puntos por cada A circulada. Luego suma tus puntos y consulta la siguiente tabla para interpretar tu puntuación.

JUGADOR EXTREMO (0-4 PUNTOS): Si tu puntuación es 0-4 puntos hay dos posibilidades. O eres un jugador extremo, un JMV que la organización es más que afortunada en tener... ¡o estás en extrema negación! Pregúntate: «¿Estoy consciente de la manera en que me comporto y cómo otros me perciben? ¿Estoy dispuesto a encarar la realidad? ¿Estoy siendo realista?» De vez en cuando, todo el mundo elige ser un espectador para transferir la culpa y la responsabilidad a otro lado. Tú y yo no somos la excepción. Cuando tengas dudas, pídele a un amigo o a un colega en el que confíes que conteste el instrumento evaluativo por ti y analiza cómo la percepción de él o ella difiere de la tuya. Puedes suponer que tu puntuación real está en algún punto entre las dos. Luego tómalo nuevamente y enfócate en tus conductas más recientes. 24

LIBRO_BUM.indb 24

26/5/09 15:09:29


Como un jugador extremo, crees que tienes un rol importante en dar forma a lo que será la organización. Como percibes a la organización como un producto de tu propia creación, intervienes más a menudo y te involucras en discusiones que otros tienden a evitar. Entiendes que la organización cambiará más dramáticamente cuando te conviertas en un instrumento para cambio dentro de ella. Lo más probable eres una persona influyente y con autoridad que está volando las puertas del negocio-como-de-costumbre. Usa esta fortaleza para entrenar, ser mentor e inspirar a otros en tu organización.

JUGADOR (5-8 PUNTOS): Si anotaste de 5-8 puntos, te conduces con madurez y esto te gana el respeto de tus compañeros de trabajo. La mayor parte del tiempo asumes responsabilidad por tu estado de ánimo y también por las consecuencias de las decisiones que tomas. Periódicamente, te deslizas hacia el rol de víctima pero te recuperas mucho más rápido que la mayoría de la gente. Si bien es cierto que en ocasiones te sientes desanimado, no has perdido tu sentido de idealismo o tu pasión para hacer de la organización lo que quieres que esta sea. Aunque no eres perfecto, frecuentemente eliges la libertad, la autonomía y la responsabilidad por encima de la dependencia y la impotencia.

JUGADOR / SENTADO EN EL BANCO (9-12 PUNTOS): Si tu puntuación es de 9-12 puntos, realmente estás nadando entre dos aguas. Algunas veces escoges ser fuerte, asumes una postura, tomas la iniciativa y dejas saber con claridad cuál es tu punto de vista; pero en otras, eliges la impotencia. Usa las Siete Decisiones como ayuda establecer tu residencia permanente del lado de los jugadores en el continuo. 25

LIBRO_BUM.indb 25

26/5/09 15:09:29


SENTADO EN EL BANCO (13-16 PUNTOS): Si anotaste de 13-16 puntos, estás sentado en el banco. Posiblemente tienes excelentes ideas pero no logras compartirlas con las personas en tu organización con la frecuencia que deberías. El trabajo es sólo tu empleo; paga tus cuentas. Lo más probable no quieres sabotear la organización, pero tampoco añades ningún valor a la misma aparte de presentarte a trabajar. La gente no habla sobre tus contribuciones a la organización porque realmente no hay mucho de qué hablar. Estás en peligro de convertirte en un muerto trabajando. Lee la descripción que aparece a continuación y pregúntate: «¿Es así como quiero terminar?»

EN LA LISTA DE LESIONADOS (17-20 puntos) ADVERTENCIA: ¡Un cadáver trabajando! Si tu puntuación es de 17-20 puntos, es muy probable que estés activamente desconectado y estés drenando a la organización de la vitalidad que necesita. Considerando que pasas más tiempo dando excusas y señalando con el dedo que enfocándote en el futuro y encontrando soluciones, probablemente operas dentro de un marco de inseguridad y temor. Aunque tal vez tengas momentos de brillantez, con frecuencia te sientes como víctima y temes tomar la iniciativa. Sientes que se ha extinguido en ti el sentido de esperanza e idealismo que una vez tuviste. El estado mental de impotencia en el que has decidido asentarte te está robando vida en el trabajo. Tu falta de responsabilidad y compromiso atrasan a la organización, la colocan en un estado letárgico, y levantan barreras para la creatividad y la innovación. En términos personales, estás perdiendo oportunidades significativas para marcar la diferencia. La organización no está recibiendo el trabajo por el 26

LIBRO_BUM.indb 26

26/5/09 15:09:29


que está pagando, y el ciclo se repite una y otra vez porque sigues tomando las mismas decisiones. ¿Es así como quieres pasar tu vida? Usa este libro como una llamada de alerta y advertencia. Comprométete con una mayor libertad y autonomía. Luego, haz los cambios que sean necesarios. Los beneficios son —¡BUM!— más vida en el trabajo y una vida que tiene importancia.

27

LIBRO_BUM.indb 27

26/5/09 15:09:30


Preguntas que hacen los jugadores Independientemente de dónde te encuentres en el continuo de ser un jugador, siempre hay espacio para crecimiento con respecto a la toma de mejores decisiones. Y la calidad de las preguntas que hacemos determina la calidad de nuestras decisiones. Por ejemplo: • «¿Por qué nuestro director ejecutivo no ha comunicado claramente su visión?» se convierte en «¿Qué puedo hacer para ayudar a nuestro director ejecutivo a clarificar la dirección futura de nuestra organización?» • «¿Cuándo esta compañía va a comenzar a invertir en el desarrollo de sus empleados?» se convierte en «¿Qué conocimiento y destrezas necesito para hacer una mayor contribución y cómo puedo adquirirlas?» • «¿Por qué los especialistas en informática no desarrollan un sistema que podamos usar?» se convierte en «¿Cómo puedo definir “fácil de usar” dentro de nuestra unidad, para que la gente de informática pueda entender mejor?» • «¿Por qué el departamento XYZ siempre tiene que proteger su territorio?» se convierte en «¿Qué puedo hacer para cruzar los límites de las funciones y promover una mayor colaboración?» Estas preguntas ponen el control en tus manos. Te retan a ser un jugador, a ser la causa en lugar del efecto. Desarrolla la disciplina de hacer estas sencillas pero poderosas preguntas en cada situación, y ¡BUM!, te alejarás rápidamente de la impotencia y darás un poderoso paso hacia tener un mayor control. • ¿Qué es lo que más anhelo? ¿Qué quiero crear? • ¿Cuál es mi parte en el problema? 28

¡BUM!

LIBRO_BUM.indb 28

26/5/09 15:09:30


• ¿En qué parte de la solución puedo contribuir? • ¿Qué tengo que cambiar en mí? Al principio estas preguntas pueden hacerte sentir incómodo porque no te eximen de responsabilidad. Inevitablemente, sentirás algo de dolor a medida que te obligan a salir de la negación y el autoengaño, y te traen a la realidad y a ser un jugador. Pero no te rindas. A la larga estas preguntas te revitalizarán al darte la autoridad para actuar, el poder para hacer cambios y la libertad para mantenerte en rumbo a la meta. Te sentirás más en libertad para perseguir tus sueños y, a fin de cuentas, crear más vida en el trabajo, ¡sin olvidar la reputación de ser un jugador más valioso! Pero, ¿cuál es tu rumbo? ¿Qué has hecho con tus sueños y tus deseos?

Los jugadores no arriesgan ni negocian sus principios Los jugadores se niegan a arriesgar o a negociar sus sueños y aspiraciones, pues estos son los deseos más profundos de su alma. ¿Te suena demasiado sentimental? Piénsalo bien. El compromiso genuino se refiere a verter tu corazón y tu mente en algo. De lo que se trata es de sentir algo tan apasionadamente que trabajas con todas tus fuerzas en pos de ello. Por el contrario, la desvinculación y todos sus «compañeros de viaje» —la frustración, el desaliento, el desánimo y la apatía— asientan morada en ti cuando pierdes el corazón. «Todo el mundo tiene un corazón hambriento», canta Bruce Springsteen en su canción de éxito «Hungry Heart» que lanzó en 1982. El problema en la mayoría de las organizaciones es que la gente se ha convencido a sí misma de que no está hambrienta. Si trabajas sólo desde tu mente, tu corazón se atrofia; se queda sin vida y se incapacita, y tú pierdes una parte muy importante de ti mismo. Pregúntale a diez muertos trabajando, gente que está activamente desconectada, «¿Cómo te pasó esto? ¿Cómo llegaste a este punto en tu carrera?» Parte del problema, te dirá la mayoría de ellos: «Dejé de escuchar a mi corazón». Pregúntale DECISIÓN #1: SÉ UN JUGADOR, NO UN ESPECTADOR

LIBRO_BUM.indb 29

29

26/5/09 15:09:30


a diez personas que dejaron atrás carreras exitosas por algo que siempre quisieron hacer: «¿Dónde encontraste el valor? ¿Cuál fue tu mayor ímpetu?» Si son sinceros, la mayoría de ellos te dirá: «Comencé a escuchar a mi corazón. Seguí los pasos de mi intuición». No hace mucho tiempo atrás, la vida de Kimberly Henshaw —nuestra ex Duquesa de los Detalles— se viró patas arriba. Kimberly era mamá de dos niños pequeños, con un esposo que sentía que iba en una ruta sin rumbo fijo. Mike obtuvo un grado en biología, trató esta carrera por algún tiempo y decidió que tal vez necesitaba algo más. ¡Así que se matriculó en la escuela de leyes! Varios años después y con un diploma en leyes en su bolsillo, Mike consiguió un trabajo con una firma de abogados aquí en San Diego. Pero no pasó mucho tiempo antes de que comenzara a poner en duda su decisión. ¿En qué se había convertido su vida? La misma ruta para llegar al trabajo todos los días; el mismo espacio reservado en el estacionamiento; la misma recep¿ESTÁS ción, elevador y el mismo cubícuESCUCHANDO lo para la facturación de sus horas; las mismas caras de sus colegas. A TU CORAZÓN? OK. Tal vez los números de casos eran distintos, pero los temas eran todos iguales. Lo que para algunos significaba seguridad, logros y éxito se convirtió en una rutina sin vida para Mike. La buena noticia es que el corazón de Mike todavía estaba latiendo, y tenía un sueño que estaba volviendo a la vida sus pasiones. Justo cuando Kimberly se estaba preguntando qué iba a ocurrir, de pronto se encontró renunciando a su trabajo (sí, nos dejó), vendiendo su casa y empacando maletas para ir en pos de un sueño en Hawai. ¡Mike y Kimberly vendieron todo! Vendieron un falso sentido de seguridad (trabajos a tiempo completo, cheques de salario semanales, ser propietarios de una casa) y desbordaron sus corazones y sus mentes en el sueño de comprar y administrar su propio negocio. Casi un año después, Mike (treinta libras más flaco, trabajando doce horas al día y con mucho gusto) y Kimberly están VIVOS, viviendo un sueño hecho 30

¡BUM!

LIBRO_BUM.indb 30

26/5/09 15:09:30


realidad, como los dueños y operadores de una floreciente tienda de equipo de buceo en Kona, la isla grande de Hawai. Así que la pregunta que te hacemos en este momento es: «¿Estás escuchando a tu corazón?» Existen organizaciones estupendas y con gran potencial que han sido lesionadas por personas que han hecho morir sus anhelos y viven sus vidas en el trabajo sólo por obligación. Estos individuos han ignorado o abandonado sus deseos, y se han dado por vencidos con sus sueños. Han permitido que cosas como la rutina, los malos hábitos, el miedo y un falso sentido de seguridad tomen el control. Lo suficientemente bueno se ha convertido en el enemigo de lo excelente. La rutina se ha transformado en la enemiga del anhelo. Lo fácil se ha convertido en el enemigo del sacrificio y el trabajo arduo. Ahora bien, hablemos de ti... ¿Hay algo que realmente anhelas y en lo que te has dado por vencido? ¿Has sacrificado un sueño que pudiera volverte a la vida a cambio de una vida que simplemente «funcione»? Cuando la jornada llegue a su fin, ¿serás capaz de mirar atrás y decir sinceramente: «No tuve miedo de perseguir mi sueño»? ¿Podrás decir con seguridad: «Uní mis esfuerzos a los de otros que tampoco tuvieron miedo de perseguir sus sueños y juntos tocamos una música maravillosa —y la música que tocamos, ¡asombroso!, marcó la diferencia en la vida de otras personas». Queremos que quieras trabajar arduamente, pero esto no significa que te desgastes. Mike Henshaw está trabajando más duro que nunca antes, pero está más lleno de vida que nunca porque se siente motivado al respecto. Tal vez ha llegado el momento de buscar muy en lo profundo, de redescubrir tus sueños y jugar como un loco.

Los jugadores saben que el cambio comienza de adentro hacia fuera Si hay algo que va a transformar tu organización en ese lugar progresista y apasionado que quieres que llegue a ser, será una conspiración de gente como tú, cuyos sueños, deseos, nuevas ideas y perspectivas activarán DECISIÓN #1: SÉ UN JUGADOR, NO UN ESPECTADOR

LIBRO_BUM.indb 31

31

26/5/09 15:09:30


Sé tú el cambio que anhelas ver en el mundo.

32

¡BUM!

LIBRO_BUM.indb 32

26/5/09 15:09:31


una transformación crítica. Sin embargo, esto no ocurrirá hasta que gente como tú se comprometa de tal manera en marcar la diferencia que el resto de la organización no pueda resistirse a ser transformada por tu ejemplo. El cambio personal casi siempre precede al cambio organizativo. Si va a ocurrir una reforma en los sistemas, estructuras, políticas y en la cultura de ese lugar donde pasas tu tiempo, entonces el cambio tiene que abrirse paso primero en los corazones, las mentes y en los caracteres de gente como tú. Por esto Mahatma Gandhi dijo en una ocasión: «Sé tú el cambio que anhelas ver en el mundo». La mayoría de nosotros afirma intelectualmente esta declaración, pero cuando llega la hora de la verdad, nuestra conducta sugiere que no estamos levantando ni un solo dedo hasta que alguien lidere el ataque. La hipocresía corre rampante en nuestra sociedad. Nosotros defendemos valores muy altos y nobles pero frecuentemente carecemos de la integridad para vivirlos en voz alta. Karen Shadders, vicepresidenta de personal de Wegmans, una de las mejores 100 compañías según la revista Fortune, se recompromete a diario con sus valores. Karen nos dijo: «Todos los días tomo la misma ruta para ir al trabajo, y hay un punto específico que se ha convertido en mi “gatillo” para pensar conscientemente cómo voy a demostrar mis valores y cómo puedo retarme a mí misma para alcanzar estándares más altos. Me recomprometo y pienso cómo puedo tomar estos valores y hacerlos reales en el trabajo que realizo cada día». Karen se ha convertido en una JMV dentro de una de las cadenas de comestibles más admirada en el mundo. Ella es una de muchas personas influyentes que conocemos en distintas compañías alrededor del mundo. Cuando alguien hace algo para convertirse en una fuerza de cambio positiva, siempre se nota. Otras personas respetan su valor y admiran su ejemplo. Estos individuos reciben encomiendas más relevantes y emocionantes, y las usan para llevar a cabo un trabajo que produce resultados tangibles. Llegan a ser faros de éxito, y todo el mundo —desde el director ejecutivo hasta la persona en la oficina del lado— quiere saber cómo lo hacen. Esto establece su credibilidad y les crea oportunidades para contar su historia. Mientras más y más personas escuchan DECISIÓN #1: SÉ UN JUGADOR, NO UN ESPECTADOR

LIBRO_BUM.indb 33

33

26/5/09 15:09:31


su historia, van estableciendo su propia identidad empresarial y crean la fama de ser la persona «a la que hay que ir». Esto atrae nuevas oportunidades de éxito y se sigue repitiendo el proceso. Si quieres vivir tus valores en voz alta cada día, descubre qué es lo que te lleva a la acción, cuál es tu «gatillo», y haz lo mismo que hace Karen Shadders... reanuda tu compromiso todos los días. El 30 de junio de 1859, Charles Blondin, un equilibrista francés considerado el mejor en el mundo en esta disciplina, amarró una cuerda floja de un lado a otro de las Cataratas del Niágara. Más de veinticinco mil personas le aclamaban y le observaban mientras caminaba pulgada a pulgada sobre los 1100 pies de cuerda suspendida a 167 pies sobre las rugientes cataratas. Con cuarenta y dos millones de galones de agua cayendo a cántaros en el enfurecido río cada minuto, y sin red o arnés de seguridad, el más mínimo error sería fatal. Mientras se acercaba al lado canadiense de las Cataratas, la multitud se llenó de euforia y comenzaron a gritar: «¡Blondin, Blondin, Blondin!» El francés silenció a la multitud y gritó: «¡Mi nombre es Blondin! ¿Ustedes creen en mí?» La multitud respondió: «¡Sí creemos! ¡Sí creemos!» Otra vez, calmó a la multitud y preguntó: «¿Creen que puedo cruzar otra vez las Cataratas llevando a alguien sobre mis hombros?» Se escuchó otro gran estruendo mientras los espectadores respondían: «¡Sí creemos ¡Sí creemos!» Luego, por encima de las ovaciones y los aplausos, Blondin preguntó: «¿Quién va a ser esa persona?» Se podía oír un alfiler caer. Luego de un largo silencio, un hombre salió de la multitud, gateó por el andamio, se subió sobre los hombros de Blondin y le permitió al equilibrista que lo cargara de vuelta sobre las Cataratas. Aquel día miles gritaron, «sí creemos, sí creemos», pero sólo una persona estuvo dispuesta a actuar de acuerdo a lo que creía. Ahora bien, es muy fácil escribir este ejemplo y decir: «¿Qué persona en su sano juicio permitiría que un equilibrista pusiera su vida en riesgo, caminando sobre una cuerda por encima de las Cataratas del Niágara? La respuesta, por 34

¡BUM!

LIBRO_BUM.indb 34

26/5/09 15:09:32


supuesto, es: la persona que confiaba completamente en que Blondin lo llevaría seguro hasta el otro lado, aquel que realmente creía. No queremos saber qué crees con respecto a la libertad. Queremos saber cuándo fue la última vez que enfrentaste a una «vaca sagrada», hablaste cuando no era políticamente correcto hacerlo, o hiciste tu asignación. Queremos saber cuándo desarrollaste un sólido caso empresarial y expresaste tu desacuerdo ante alguien en una posición de autoridad. No queremos saber qué crees con respecto a la autonomía. Sí queremos saber con qué frecuencia has dado un paso al frente para ir en pos de una nueva oportunidad sin esperar que alguien por encima de ti lo sugiera. ¿Con cuánta frecuencia necesitas esperar por el consentimiento y el «puedes proceder» antes de actuar? No queremos saber qué crees con respecto a la autoridad. Si examinamos tus decisiones y conducta durante los pasados dieciocho meses, ¿descubriríamos que eres alguien que recibe órdenes, o una persona con influencia e independiente? No queremos saber qué crees con respecto a asumir responsabilidad por tus acciones. Queremos saber si admites tus errores. ¿Asumes responsabilidad por tu contribución al problema y ofreces soluciones? ¿Cumples con tus compromisos y produces los resultados en el momento y de la manera que dijiste que lo harías? No queremos saber qué crees con respecto a los privilegios basados en los méritos. Sí queremos saber: ¿Las conversaciones en el baño o en el salón de descanso con tus colegas indican que sientes que tienes el derecho a una promoción o que debes ganártela? ¿Crees que mereces mejores tareas independientemente de que realices algo extraordinario o sencillamente hagas acto de presencia? El cambio comienza de adentro hacia fuera. Es relativamente fácil decir: «¡Sí creemos, sí creemos!» Por eso le llamamos «jarabe de pico»; o sea palabrería de la boca para fuera. ¿Acaso estás metafóricamente dispuesto a subirte en los hombros de Blondin y a poner tus creencias en práctica? Por definición propia, la creencia real está orientada a la acción. Por eso decimos: «Predica con tu ejemplo». Mientras más acoges la libertad, la DECISIÓN #1: SÉ UN JUGADOR, NO UN ESPECTADOR

LIBRO_BUM.indb 35

35

26/5/09 15:09:32


autonomía y la responsabilidad, más llegarás a ser instrumento de cambio en tu vida y en la vida de otros.

Jugar de manera insignificante no favorece a nadie Piensa en un hombre común y corriente, de pequeña estatura, caminando por la calle principal de una ciudad capital en un día soleado. Es sencillamente otra persona anónima y sin rostro que se mezcla entre la multitud, hasta que decide arrebatarle un momento a la historia y nos ofrece una poderosa imagen de valor y compromiso. Armado sólo con sus bolsas de compra, se sale de la acera y se para enfrente de una columna rodante de más de diecisiete tanques chinos que se acercan a manifestantes pro democracia. Su asombroso logro no es que haya detenido permanentemente los tanques —pues no lo hizo. De hecho, muchos piensan que el héroe de la Plaza Tiananmen a fin de cuentas dio su vida a favor de lo que creía, aunque su identidad y destino nunca fueron confirmados. ¿Su impacto? El 5 de junio de 1989, su acto provocó que miles de personas alrededor de todo el mundo tomaran conciencia del poder transformador de un individuo comprometido. El «Rebelde Desconocido» fue nombrado en la lista de la revista Time de 1989 como una «de las 100 personas más influyentes del siglo XX». El mundo es inmenso, y es muy fácil sentirse como un número más. Vemos tantas cosas que necesitan ser cambiadas, tantas cosas que podríamos hacer mejor, pero nos sentimos impotentes. Así que retrocedemos de nuestras responsabilidades. Sin embargo, no somos ni remotamente tan inadecuados como pensamos. Tenemos un poder sin precedente; un poder para cambiar el mundo, para mejorarlo o para empeorarlo. Recuerda la trágica realidad de que sólo requirió unos cuantos individuos para derribar dos edificios en la ciudad de Nueva York y redefinir el terrorismo global. La habilidad de ellos para crear ese horror hace que sea aún más importante que tú y que yo nos levantemos y que hagamos que nuestras vidas tengan algún significado. 36

¡BUM!

LIBRO_BUM.indb 36

26/5/09 15:09:32


Pensar y actuar como si no tuvieras ninguna consecuencia dentro de tu organización —o dentro del gran esquema de la vida, en realidad— es un insulto a nuestro Creador. Muchos de nosotros nos convertimos en prisioneros de miedos infundados. Como dice la canción Already Gone de los Eagles: «Con demasiada frecuencia vivimos nuestras vidas encadenados, sin darnos cuenta de que tenemos las llaves». El éxito cinematográfico de Disney, El rey león, ejemplifica muy bien este tema. Simba, el único hijo del gran rey Mufasa, huye del reino y de su propia grandeza porque su malvado tío Scar lo culpa por la muerte de su padre —un asesinato que orquestó el propio Scar. Simba se va de su casa para vivir en negación y se junta con Timón, la mangosta, y Pumbaa, el jabalí. Mientras Simba se va distanciando de sus responsabilidades y bajando la cortina de su pasado, las consecuencias de su orgullo se vuelven devastadoras. Dejados a su suerte con un liderazgo vacío, la oscuridad se abre paso, la hambruna aprieta sus garras y los leones se desmoralizan. Esto es, hasta que el viejo y sabio mono, Rafiki, se presenta una noche para hacer algo de ruido en la cueva de Simba. Rafiki, el chamán de la tribu, ayuda a Simba a redescubrir el verdadero significado de su legado como el heredero de Mufasa al trono. Simba comienza a entender que no sólo ha huido del trono, sino que también le ha dado la espalda al valor, la fuerza y la sabiduría con la que fue criado. Entonces, aquella misma noche, Mufasa confronta a Simba en un sueño: Mufasa: Simba. Simba: ¿Padre? Mufasa: Simba, te has olvidado de mí. Simba: ¡No! ¿Cómo podría hacerlo? Mufasa: Has olvidado quién eres, por lo tanto, me has olvidado. Busca en tu interior, Simba... eres mucho más que el león en el que te has convertido. Simba: ¿Cómo puedo regresar? No soy quien antes era. DECISIÓN #1: SÉ UN JUGADOR, NO UN ESPECTADOR

LIBRO_BUM.indb 37

37

26/5/09 15:09:32


Mufasa: Recuerda quién eres, Simba. Eres mi hijo, y el verdadero rey. Recuerda quién eres... Al enfrentar la decisión de permanecer como víctima o hacer frente a su llamado y marcar una diferencia, Simba escoge despojarse de su manto de vergüenza y autodesprecio, y regresa del exilio para confrontar a su tío. En el proceso, se va transformando en la imagen de su padre. Es paradójico. Frecuentemente huimos de la responsabilidad; sin embargo, sin ella no hay significado, ni libertad, ni satisfacción en nuestras vidas. Simba le abre las puertas a estas virtudes —para él y para la manada— pero no sin antes asumir responsabilidad por la manera en que manejó las circunstancias que no podía controlar. Su decisión de «jugar» de manera insignificante no favorecía a nadie. De hecho, afectó muchísimo a la comunidad Pridelands. Pero cuando Simba asumió el control, otros miembros de la manada también fueron liberados para volverse más responsables y jugar un papel en la pelea contra el mal. Hasta los dos holgazanes Timón y Pumbaa fueron sacudidos de su complaciente estilo de vida. Al escoger seguir a Simba, ellos decidieron marcar una diferencia, e ir en pos de una vida con significado. Todos los días somos confrontados con decisiones similares a las que encaró Simba. En el nivel personal, ya sea al enfrentar los brutales hechos de la realidad (después de todo, la vida sí es difícil, impositiva y llena de circunstancias desagradables), al admitir un error o al expresar una opinión en medio de una reunión, eludir tu responsabilidad y «jugar» de manera insignificante puede ofrecer un alivio temporal, como en el caso de Simba, pero a largo plazo el impacto puede ser devastador. ¿Qué les ocurre a tu familia y amistades —¿qué pierden?— cuando dejas de vivir de acuerdo a tu poder propio? ¿Qué ocurre cuando un conglomerado importante de personas en una organización decide «jugar» de manera insignificante y les echa la culpa a «ellos»? Esto crea una fórmula de disfunción que entumece a la organización y a su gente. He aquí algunos ejemplos de lo que ocurre cuando retrocedemos en nuestros anhelos de marcar la diferencia: 38

¡BUM!

LIBRO_BUM.indb 38

26/5/09 15:09:32


• Se reverencia a personas con títulos y posiciones independientemente de sus caracteres o sus habilidades de liderazgo. • Se sacrifica una cultura de franqueza y un sistema de privilegios basado en los méritos por una cultura de política y derechos. • El enfoque cambia del honor en el servicio y el sacrificio por la demanda de nuestros derechos individuales. • La gente se vuelve codependiente —en la administración, en gurús externos, en la persona del cubículo anexo para recibir las respuestas que ya tienen. • Las personas se apoyan en políticas, regulaciones y legalismos en lugar de la intuición y el sentido común. • La organización avanza lenta y perezosamente mientras las personas esperan con cautela por instrucciones para marchar o permiso para actuar. • Se crea una cultura de narcisismo que está tan internamente enfocada que se desconecta de las realidades del mercado. • El miedo y la paranoia toman el control, mientras que el «ellos» se vuelve una excusa para no actuar. • Las personas se esconden anónimamente detrás de la burocracia para no tener que asumir responsabilidad. • Se reprimen el riesgo y la experimentación que preceden a la creatividad y la innovación. • Las personas que sí asumen su responsabilidad resienten a los que no lo hacen, y la moral cae al suelo. • Las expectativas se vuelven poco realistas pues responsabilizamos a la administración por nuestro éxito y realización personal. • Se esconden errores pequeños debajo de la alfombra y se convierten en errores grandes.

DECISIÓN #1: SÉ UN JUGADOR, NO UN ESPECTADOR

LIBRO_BUM.indb 39

39

26/5/09 15:09:32


Lo que queremos enfatizar aquí es que tal vez necesitamos esperar menos de las personas que nos rodean y exigirnos más a nosotros mismos. Quizás necesitamos dejar de esperar por que alguien en posición de autoridad nos dé permiso y no poner en manos de otros nuestra satisfacción en el trabajo y en la vida. Es posible que necesitemos darnos cuenta que tenemos más libertad, más poder y más influencia de la que pensamos que tenemos. Cuando estemos dispuestos a mirarnos en el espejo y reconocer que nosotros hemos creado las culturas de las que tendemos a quejarnos, también descubriremos que las soluciones se encuentran en nuestro interior. El reto que presentamos comienza con que cada uno de nosotros tenga el valor de preguntarse: «Si no son ELLOS, entonces, ¿qué estoy haciendo yo que es significativo? ¿Cómo estoy añadiendo valor? ¿Qué significa ser una persona que literalmente crea su propio éxito? Y, ¿cómo me convierto en esta persona?»

¡Bum! Si deseas leer una breve entrevista con algunos de los jugadores que hemos conocido, visita freibergs.com/bum y escribe la palabra Jugador en la cajita ¡BUM!

40

¡BUM!

LIBRO_BUM.indb 40

26/5/09 15:09:32

¡Bum! 7 elecciones que usted debe hacer.  

Descubra las 7 elecciones que usted debe hacer. Ante usted hay una multitud de elecciones en espera de ser hechas. Estas determinarán su cal...