LavisióndesdeejecutivosC-Level
AdoptarlaTransformación delLiderazgo
Resultadosdelainvestigaciónejecutiva2025
Resumenejecutivo
Losúltimosañoshan seguidodesafiandoal mundodelosnegocios, conpocosindiciosde queelfuturocercano seadiferente.
Lasfuerzasdesestabilizadoras,comola inflaciónylainestabilidadpolítica,están chocandodefrenteconnuevas tecnologías.Mientrastanto,loscambios demográficoscontinúantransformando rápidamentetantoalasfuerzaslaborales comoaloslíderes.Elresultadoesun entornodeliderazgomásdifícily estresantequenunca,connivelessin precedentesdeBurnoutenloslíderes.
Paracomprendermejorlosdesafíosque enfrentanloslíderes,LHHrealizósu encuestaanualaejecutivosdenivelC(n= 2675).Estoslíderes,provenientesde diversasindustriasygeografías, compartieronlaspreguntasquelos mantienendespiertosporlanoche: ¿Cómopuedesuempresapreservarel
conocimientomientrasempoderaauna fuerzalaboralmásflexible?¿Cómo puedengarantizareléxitodeloslíderes queseenfrentanaunescrutiniomás intensoquenunca?¿Cómopueden ayudaracerrarlasbrechascríticasde talentoquesocavanlaeficaciadesus equiposdeliderazgo?
Lasrespuestasrevelanunaprioridadclara paralasempresasquebuscansuperar esteestadode“volatilidadperpetua”:la necesidaddeadoptarunnuevo paradigmadeapoyoalliderazgo.Las organizacionesdebenreplantearsesu enfoquehaciaeltalentoenfavordeuno quemaximicerecursosmásflexiblesy receptivos,facilitetransiciones profesionalesexitosasypromuevael bienestardeloslíderesanteelcambioyla incertidumbre.
Esteinformeexploraestostemas, proporcionandoinformaciónadicional sobreelestadodelliderazgoejecutivoa medidaqueentramosen2025.
Juan Luis Goujon SVP & Global Head
Estadísticasclavedelaencuesta:
deloslídereshanexperimentado larotacióndemásdelamitadde suequipodeliderazgoenel últimoaño.
56%
43% deloslíderesreportansentirse agotados(burnout),yel75%desea unmayoraccesoamástiposde apoyoalliderazgo.
deloslíderesnosesienten segurosconsucapacidadpara desempeñarsealasumirun nuevorol.
23%
33% delosCEOsconsideranquela colaboraciónyeltrabajoen equiposonunadelasmayores brechasdecapacidadqueafectan laefectividaddelliderazgo.
TabladeContenidos
La necesidadde un liderazgoresiliente
Navegandouncambiogeneracional
Empoderandoaloslíderesparaprosperar
Elevandoeldesempeñodelliderazgo
Conclusión
Desafío1
Lanecesidaddeunliderazgoresiliente
Esunmomentodifícilparalideraruna organización.
Unentornoeconómicodesafiantesignificaquelosrecursossonmásescasosy lacompetenciaporellosesmásferoz.Mientrastanto,losejecutivosenfrentan expectativasextremadamentealtasparaobtenerresultadosrápidos.
Sibiencadaorganizacióndebedesarrollarunaestrategiapersonalizadapara enfrentarestosdesafíos,nuestrainvestigaciónmuestraqueloslíderesde diversasindustriasestánenfrentandotemassimilares.Laconvergenciade estosfactoresresaltalaimportanciadequelosejecutivosdesarrollenentornos resilientes,capacesderesponderalastendenciasexternasmientras mantienenlaestabilidadoperativadentrodesusnegocios.
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Elliderazgoenunaencrucijada
Estascondicionesdesafiantes hanllevadoanivelessin precedentesdeburnouty rotaciónenelnivelejecutivo.
Comoresultadodefactorescomolainflación,la interrupciónenlacadenadesuministroyotros eventosgeopolíticos,muchasorganizacioneshan experimentadocaídasdrásticasensusingresoso desempeñoenlosúltimosaños.Ahora,conla disminucióndevariosdeestosfactoresdisruptivos,las expectativasdelosaccionistassonmásaltasque nunca.Estasaltasexpectativasvienenacompañadas deunafuertepresión,conejecutivossometidosa plazosimposiblesoexpectativasderecuperaciónpoco realistas.
Elestrésresultanteporcumplirconestosobjetivos estáimpulsandounarotaciónsinprecedentesenlos equiposdeliderazgo,conun43,3%deloslíderes informandoquemásdelamitaddesuequipode liderazgohacambiadoenelúltimoaño.Estascifras sonaúnmásaltasenciertasregiones,como54%de líderesenlaregióndeAPACquehanexperimentado unaaltarotación,yenindustriascomoVentas,Medios oMarketing,dondehasta73%delosequiposhanvisto cambiaramásdelamitaddesusmiembros.
43%
56%
deloslídereshan experimentadolarotación demásdelamitaddesu equipodeliderazgoenel últimoaño.
deloslíderesreportan sentirseagotados,conla mayorproporción provenientedela GeneraciónXylos Millennials(aumentodesde el52%en2023).
¿Quésigueparaelliderazgo?
Paranavegarenunentornoeconómicodesafiante,las empresasdebenadoptarunnuevoparadigmasobrela efectividaddelliderazgoylaformaenqueimpulsanel éxitodelliderazgoentodoslosniveles.
Lacapacidaddeenfrentarestosdesafíosexternoseinternosrecaeenloshombrosde ejecutivostalentosos.Elproblemaesqueeltalentoesescaso,larotacióndeliderazgoesalta ymuchasorganizacionescarecendelosrecursosparadesarrollarlíderesentodoslos niveles.
Nuestraencuestaidentificótrestemasclavesobrelaefectividaddelliderazgoquelas organizacionesdebenabordarparasuperarlosdesafíosactualesqueenfrentanlosnegocios.
Enesteinforme,exploramosestostemasenprofundidad:
Navegandouncambiogeneracional
Empoderandoaloslíderesparaprosperar
Elevandoeldesempeñodelliderazgo
Navegandouncambio generacionalenelliderazgo
Sehareconocidodesdehacetiempoquela fuerzalaboralglobalestáenvejeciendo.
LasbajastasasdenatalidadhanllevadoapaísescomoAlemaniayJapón aenfrentarescasezdetalento,yaquelaspoblacionesmayoressejubilan conmenosjóvenesparareemplazarlas.EnEstadosUnidos,seestimaque 10.000trabajadoresseretiraráncadadíahasta20271 .
Este"tsunamiplateado"representaunodelosmayorescambios demográficosdelahistoria,dejandoalasorganizacionesconundesafío inmenso:¿Cómopuedengestionarsudependenciadeunapoblaciónde ejecutivosqueenvejecemientrasdesarrollanunanuevageneraciónde líderes?Másaún,¿cómopuedenreplantearsuestrategiadetalentopara generarmayorfluidezymaximizarelvalordelaspersonasqueyatienen?
Aprovechandoel"TsunamiPlateado"
Nuestrarelaciónconlajubilaciónha cambiadoparasiempre,conmás líderesbuscandopermanecerenla fuerzalaboralpormástiempo.
Sibienungrannúmerodelíderesseestánacercandoalaedad dejubilación,hayrazonesparapensarqueestepodríanoserel precipiciodetalentoquetemíanlosfuturistas.Impulsadospor lasnecesidadesfinancierasyunamejorsaludenlavejez,muchos profesionalesestántrabajandohastafinalesdelos60y70años.
Aunquealgunosprofesionaleseligendejarsusrolesdetiempo completo,muchosoptanporcompromisoslaboralesmás flexiblesquelespermitenmantenerseactivos,generaringresos adicionalesyencontrarsatisfacciónpersonal.Nuestra investigaciónrespaldaestatendencia:
56%delageneraciónBabyBoomerestáconsiderando uncambioderolenlospróximos3años,perosolo 16%planearetirarse.
Delaspersonasquepermanecenenlafuerzalaboral, el39%planeainiciarsupropionegociooasumirun nuevorolfueradesuempresaactual.
Estosignificaqueestoscolaboradoresaúnpuedencontribuir alaestrategiaorganizacional,aunqueprobablementevean elempleodeunamaneramuydiferentealadegeneraciones anteriores.
deloslíderesBaby Boomerestán considerandouncambio derolenlospróximos3 años.
Sinembargo,soloel 16%planearetirarse enlospróximos3 años.
Redefiniendoelretiro
Enbuscaderolesquecoincidanconsu estilodevida,loslíderesalfinaldesu carreraestánreescribiendoloscapítulos finalesdesusviajesprofesionales.
AmedidaquelosBabyBoomersseacercanalfinaldesus carrerastradicionales,susmotivacioneshancambiadoen comparaciónconlasgeneracionesmásjóvenes.Conelfin demantenersuestilodevidahastalajubilación,estegrupo estámásmotivadoporlaseguridadfinancierayeldeseode dejarunlegadoduraderodesutrayectoriaprofesional.
Finalmente,estasmotivacionesseequilibranconotramás personal:laautonomía.Albuscarsusúltimosroles,los líderesdeestageneraciónbuscanoportunidadescon horariosflexiblesylacapacidaddemantenerciertocontrol sobresutrabajo.
EstosfactoresexplicanelcrecienteinterésdelosBaby Boomersencarrerasquelespermitenparticiparendiversos proyectosalineadosconsusinteresesmientrasreduceno flexibilizansushorasdetrabajo.Estosesquemasreflejansu deseodeseguircontribuyendodemanerasignificativa,al mismotiempoqueadaptansutrabajoasusnecesidadesen lasetapasfinalesdesuvidalaboral.
Encomparaciónconotrasgeneraciones, losBabyBoomersestán:
másmotivadosporobtener recompensasfinancierasy compensación.
másmotivadosporconstruirun legadoodejarunimpacto duradero.
másmotivadosporobtener reconocimientoyrespetode suspares.
másmotivadosporsuperar desafíosyresolver problemascomplejos.
másmotivadosporejercer autonomíaycontrolsobre susdecisiones.
Laexperienciaimporta:Aprovechando eltalentodelíderesexperimentados
La
gestióndeltalentonoesunaestrategiapasiva.
Lagestióndeltalentorequiereunenfoqueproactivo,especialmenteenloquerespectaalasucesióndeliderazgoyla retencióndeconocimientosclave.Lasorganizacionesdebendarprioridadalasconversacionessobreestrategiasde carreraparagarantizartransicionesfluidashaciarolesdeliderazgo,almismotiempoquepreservanelconocimiento institucionalylapropiedadintelectual.
Estasconversacionesayudanaloslíderesacomprendersusopciones,prepararseparafuturasoportunidadesy navegarsutrayectoriaprofesionalconclaridadypropósito.Alfacilitarundiálogoabiertosobreaspiracionesy necesidadesdedesarrollo,lasorganizacionespueden“desbloquear”elflujodetalento,permitiendotantolamovilidad comoelcrecimiento,almismotiempoquereducenriesgosyfomentanlaretenciónalargoplazo.
Recomendación1
Apoyarenestrategiasdecarrera paraejecutivosparanavegarel cambiosindificultades.
Lascompañíaspuedenfomentarundiálogo continuoparaayudaraltalentosenioraexplorar opcionesmásalládeunaprogresióndecarrera tradicional.Estogeneraunaconversaciónactiva sobrelasucesióndeliderazgo,facilitandouna transiciónmutuamentebeneficiosa.
Recomendación2
Implementarestructurasdetrabajo flexiblesybasadasenproyectos paracapitalizarlaspreferencias.
Lasempresaspuedenaprovecharlaexperiencia ofreciendotrabajosporproyecto,rolesde consultoríaomentoría.Estosprogramasfomentan elaprendizajeintergeneracional,creandouna fuerzalaboraldinámicaquecombinala experienciaconsolidadaconnuevasperspectivas.
“ Algunasorganizacionesexperimentarán una
"fugadeconocimiento"amedida quelasgeneracionesmayores abandonansuorganizaciónenfavorde otrascarreras,perolasempresasmás astutasdescubriráncómoaprovechar estenuevogrupodetalento experimentado.
Juan Luis Goujon
SVP & Global Head ICEO
Desafío3
Empoderandoalos líderesparaprosperaren nuevosdesafíos
Esdifícilejecutarunaestrategiacuandolos jugadoressiguencambiando.
Enestereporte,yahemosexploradolosefectosdelcambiogeneracionalyel impactosignificativoqueestopodríatenerenelconocimientoinstitucional.
Combinadoconnivelesextremosderotaciónenpuestossenior,lasorganizaciones estánreformandorápidamentelacomposicióndesusequiposdeliderazgo.Yestos equiposseestánvolviendomásjóvenes..
SibienlaGeneraciónXyaestábienrepresentadaenlosequiposdeliderazgo,los MillennialsylaGeneraciónZapenasestáncomenzandoaocuparlospuestosmás altosenlasorganizaciones.Estasgeneracionessonnuevasenlosrolesdeliderazgoy poseenestilosymotivacionesdiferentesalasdeloslíderesanteriores.
Enunmomentoenelquelasexpectativassobreeldesempeñoorganizacionalestán ensupuntomásalto,lasorganizacionesestánnavegandolacomplejidadde gestionarequiposdeliderazgomultigeneracionales.Estasdiferenciasgeneracionales continúantransformandolaformaenqueseestructuranlasorganizacionesyeltipo deapoyoquenecesitanparaasegurareléxitodesusaltosdirectivos.
Comparadoconotrasgeneraciones,laGeneraciónZes:
28% máspropensaasentirse motivadaporgenerarun impactopositivoensu equipoquelaGeneraciónX.
2x
vecesmásmotivadapara ayudaraotrosaalcanzarsu máximopotencial.
9% menosmotivadaporlas recompensasfinancierasen comparaciónconotras generaciones.
Despejandoelcaminohacialaconfianza
Amedidaqueungrannúmerodepersonasasumerolesdeliderazgoporprimera vez,desarrollarlaautoconfianzanuncahasidotancrucialcomoahora.
Haymuchoenjuegoenlosequiposdeliderazgo,perono todospiensanquetienenlonecesarioparateneréxito.
Nuestraencuestamuestraqueenlosprimeros12mesesen unnuevorol,el31%delosejecutivosnosesientenseguros delacapacidaddesuequipodeliderazgopara desempeñarse.Sorprendentemente,muchoslíderes compartenunsentimientosimilarsobresímismos,yaqueel 33,3%delosnuevoslíderesafirmanquenosesienten segurosdesucapacidadpersonalparadesempeñarse
Estossentimientosreflejanotratendenciaennuestrosdatos: lasgeneracionesmásjóvenesyaquellosqueestánenlos primerostresañosdeunroldeliderazgoreportanniveles significativamentemásaltosdeburnoutyrotación.Sin embargo,hayrazonesparacreerquemuchosdeestoslíderes podríanhabertenidoéxitoenotrascircunstancias.
Entonces,¿quésignificaestoenlapráctica?Las organizacionesdebenapreciarelroldelaconfianzacomoun obstáculocríticoparaeléxitodelliderazgo.Alencontrarlas formascorrectasdeapoyaralosnuevoslíderes,las organizacionesdesarrollanlapreparaciónyfacilitanuna integraciónmássólidaenelequipodeliderazgoengeneral.
Confianzaenlacapacidadpersonalparaenfrentar losdesafíosempresarialessegúnlaantigüedad
Antigüedadenelrolactual
Noessegurodesí mismo(1-6)
Másalládelaincorporación: Solucionandounsistemaroto
Sibienlasorganizacionesya inviertenenapoyarlaincorporación deejecutivos,nuestroreporte sugierequeestossistemasnoestán equipadosparaenfrentarel momentoactual.
Lacombinacióndelaadversidadenelmercadoylas expectativasdelosstakeholderssuelenabrumaralosnuevos líderes,loqueprovocaaltastasasdefracasoenlosroles ejecutivos
Recomendación1
Enfócateenlospasoscríticosdelas carrerasparaayudaratodosloslíderes adesarrollarhabilidadesyconfianza,no soloalosnuevosenlaorganización.
Lasempresasdebencentrarseenlosmomentos críticosqueseproducenalolargodelacarreradeun ejecutivo,apoyandoaloslíderescuandoasumenun nuevorolosecomprometenconuncambioensu trayectoriaprofesional.
Cadanuevorolvienecondesafíosúnicos,yestos puedenfácilmentedescarrilaraunlíderemergente cuandoseembarcaenunnuevodesafíoprofesional.
Yaseaqueellíderseanuevoenlaorganizaciónounlíder internoqueasumeunnuevorol,lasorganizaciones debenreplantearsecómohabilitaneléxitodeunlíder medianteunapoyopersonalizadoqueestéalineadocon ellíder,elrolylaorganización.Esteenfoquenosolo aumentalaconfianza,sinoquetambiénfacilitauna integraciónmásrápidayefectivaenelequipode liderazgoengeneral.
Recomendación2
Faciliteeléxitodeloslíderesatravésde unenfoquedeincorporación personalizado.
Elonboardingejecutivonoesde"tallaúnica".Cada lídertieneunconjuntodedesafíosydinámicasenlos queseestáenfrentando.Proporcionarapoyo personalizadoparanavegarestemomentocrítico aceleraráeléxitoyelimpactodeloslíderes.
“
Setratadeaprovecharalmáximo unainversión.Dedicamostodoeste tiempoyenergíatratandode encontrareltalentoadecuado...Es poresoquedeberíamosseguir apoyándolosmientrasseadaptana sunuevorol.
Juan Luis Goujon SVP & Global Head ICEO
“
Elevandoeldesempeño delliderazgo
Amedidaquelosequiposdeliderazgobuscan impulsareldesempeño,muchosejecutivossienten quesusorganizacionessontomadasporsorpresa porcambiosimpredeciblesoextremosenentornos políticosoregulatorios,loquelosllevaasentirque siempreestántratandode"ponersealdía".Esfácil culparalavolatilidaddelosfactoresexternos,pero hayevidenciaquesugierequealgunosdeestos fracasossonautoinfligidos.
Siseexaminaranlosprincipalesequiposde liderazgodemuchasorganizaciones,seencontrarían personalidadesfuertes,objetivosdesalineadosy habilidadesquenosecomplementan.Sibienes probablequelosindividuosseanlíderesdealto rendimiento,amenudotrabajanencontradelos demásenbuscadesupropiavisiónparala organización.Considerandoesto,noes sorprendentequemuchosequiposdeliderazgo terminensiendomenosquelasumadesuspartes.
Estoplantealapregunta:¿cómopuedenlas organizacionessuperaralgunosdeestosobstáculos arraigadosparaformarungrupodelíderesefectivos ydealtorendimiento?
23%
delosCHROsconsideran quelacolaboraciónyel trabajoenequiposon algunasdelasmayores brechasdecapacidadque afectanaloslíderes.
26% delosCEOsconsideranqueel pensamientoestratégicoes unabrecha,loquereflejauna incapacidadparatomar decisionesquetenganen cuentaelcontexto organizacionalcompleto.
Losdesafíosparaunliderazgocolaborativo
Muchosequiposdeliderazgoluchan porlograrlaefectividaddelequipo, limitadosporproblemas estructuralesyotrosprocesos ineficaces.
Nuestrainvestigaciónsugierequelosdesafíosparaconstruir equiposdealtodesempeñoprovienentantodebrechasen habilidadescríticascomodeotrosfactoresestructurales.Los equiposdeliderazgoamenudocarecendeobjetivos estratégicosclaros,loquellevaalaineficaciageneraldel procesodetomadedecisiones.Además,seinvestigóque1de cada4ejecutivosidentificóundesajusteentrelosrolescríticos ensuorganizaciónylaspersonasquelosocupan.
Estosdesafíossevenagravadosporlanaturaleza multigeneracionaldeestosequiposyelimpulsohaciael trabajohíbridoodispersoenlosúltimosaños.Muchosequipos deliderazgocarecendeunlenguajecompartidopara colaboraryraraveztieneneltiempocaraacaranecesariopara construirconexionesmásfuertes.Unosvínculosdeliderazgo mássólidosseríanclaveparaestablecerunenfoquemás proactivo,quepermitaalosequiposejecutivoscrear estrategiasqueprediganhaciadóndesedirigeelmercado,no solohaciadóndehaestado.
Los5principalesfactores
queobstaculizanlaeficacia delequipodeliderazgo
faltadeclaridadentornoalos objetivosestratégicos
procesosdetomadedecisiones ineficaces
fracasoenlaejecucióndeplanes estratégicos
colocacióninapropiadadelíderes enrolesclave
faltadecohesióndentrodelequipo deliderazgosenior
Necesidaddedesarrollariniciativascentradaseneltalento
Paralograrsusobjetivosestratégicos, lasorganizacionesestánreconociendo lanecesidaddeinvertiryretener habilidadescríticasdeliderazgo.
Lasorganizacionesesperanlograrmuchoenlospróximosaños.Sin embargo,siselespreguntaalosejecutivos,noestánsegurosde contarconeltalentoadecuadoensusrolesparaalcanzarestos resultados.Estoquedóreflejadoennuestroinforme:delos7 principalesdesafíosinternosreportadosporlosCEOs,5están directamenterelacionadosconeldesarrollodeltalentoola efectividaddelequipodeliderazgo.
Estosdesafíosdetalentosetraducenennecesidadesdedesarrollo paraloslíderes,conmuchosequiposejecutivosreconociendoque carecendelashabilidadestécnicasydeliderazgonecesariaspara apoyarlamodernizacióndesuempresa.Estorepresentaun verdaderoriesgoparalasorganizacionesenunmomentoenelque esperanmodernizarse,adoptarnuevastecnologíasyrespondera cambiossinprecedentesenelentorno.
Desafíosdel talentoyla eficaciadelos equipos
PrincipalesdesafíosinternossegúnloinformadoporlosCEOs(n=284)
Encontrartalentocrítico
Efectividaddelequipo
Transformacióndigital
Moralybienestardelosempleados
Gestióndelasexpectativasdelosstakeholders
Desarrollodehabilidadescríticas
Reteneralosmejorestalentos
Asignaciónderecursosypresupuestos
Culturaorganizacional
Navegarporacuerdosdetrabajoflexibles (porejemplo:remoto,híbrido)
Reestructuraciónyreajustesorganizacionales
Equiposdeliderazgo quevenmásallá
Elnegociohaevolucionado,yloslíderesdebenestaren sumejormomentoparateneréxitoenesteentorno.
Amedidaqueseguimosexperimentandomercadosimpredecibles,losequiposdeliderazgo debenunirseyestablecerunenfoqueefectivoparalacolaboración,latomadedecisionesyla efectividaddelequipo.Esteesunpasocríticoparalasorganizacionesqueesperanalcanzarsus objetivosestratégicos.
Recomendación1
Acelerarlatomadedecisionesa travésdeorientaciónymentoría experimentada.
Lasempresaspuedencrearcanalesde comunicaciónquepermitanaloslíderes potencialesaccederalaexperienciavividade aquellosquehanestadoallíantes:individuos conunhistorialdeliderazgoenorganizaciones complejas,quepuedenproporcionar conocimientosanivelejecutivoydemostrar cómoseaplicanalcontextodeunlíder.
Recomendación2
Recursosimpactantespara apoyarlaefectividady colaboracióngeneraldelequipo deliderazgo.
Lasempresasdebenimplementarunconjunto deherramientasdeefectividaddelequipo paraayudaralosequiposejecutivosa desarrollarfuertesvínculosyunirseentornoa unaestrategiacomún.Estasherramientas proporcionanunformatoparaquelosequipos ejecutivosestablezcancómosecomunicany tomandecisiones.
“
Laformadetrabajarhacambiado... Y loslíderesnecesitanayudasiquieren desempeñarseenestenuevoentorno. Nuestromayordesafíoesgarantizar quenuestroslíderesyequiposde liderazgotenganlasherramientasque necesitanparaoperaralmásalto nivel.
JuanLuisGoujon SVP&GlobalHead ICEO
“
Conclusión
Lacapacidaddecontrarrestarlosdesafíosexternoseinternosdependeen granmedidadelascapacidadesylapreparacióndelosejecutivos.
Sinembargo,muchasorganizacionesnoestánpreparadasparagestionareficazmenteloscambiosdeliderazgoenvariasetapasde lacarreradeunindividuo.Estabrechapuedeobstaculizarsucapacidadparaadaptarseyprosperarenunpanoramaempresarialen constanteevolución.
Nuestraencuestaglobalhareveladotrestemascentralescríticosparalaefectividaddelliderazgoquelasorganizacionesdeben abordar:
Aprovechar
elcambio generacionalenel liderazgo
Lasorganizacionesdebenrepensar cómoselograeltrabajo,permitiendo queloslíderesexperimentadosse mantengancomprometidosmientras creanespacioparaquelasiguiente generaciónlidere.Estoasegura flexibilidadencadaetapadelflujode talento.
Empoderaraloslíderes
paraprosperaren nuevosdesafíos
Apoyartantoaloslíderesactuales comoalosnuevosmientras emprendennuevosdesafíos, brindándolesorientación personalizadaparaayudarlesa adaptarserápidamente,integrarsesin problemasyacelerarsudesempeño.
Elevareldesempeño delliderazgo
Muchosequiposdeliderazgoluchan portrabajarjuntosdemanera efectiva.
Lasorganizacionesdebenesforzarse pordesarrollarlaefectividaddel equipoyempoderarlatomade decisionesejecutivas.
EltrabajorealizadoenLHHcontinúaabordandoestosdesafíosconnuestrosclientes,ofreciendoideasyestrategiasparaque lasorganizacionesfortalezcansuslíneasdeliderazgoyfaciliteneléxitosostenidoenunmundoquecambiarápidamente.
Sobrelainvestigación
Conelobjetivodeprepararmejoralasempresasparalosdesafíosqueseavecinan,LHHrealizóunaencuestaa 2,675ejecutivosdenivelC,abarcandodiversasindustriasygeografías.Esteinformeesunaherramientavaliosa paraconocersumentalidadyobtenerperspectivassobreelestadodelliderazgoejecutivoalcomenzarel2025.
Desglosedelosencuestadosporindustria
Arquitectura,IngenieríayConstrucción
ArteyCultura
Bienesdeconsumo
Educación Finanzas
Atención
Elliderazgonoesun título,esunlegado.
ICEOeslaprácticaglobaldeboutiqueejecutivade LHH,queexisteparaproporcionarmentoría estratégicayasesoramientoconsideradoa organizacioneseindividuosqueexperimentanpuntos deinflexióncríticos,desdelagestióndefusiones empresarialesycambioseconómicoshastala navegacióndetransicionesplanificadasyno planificadas.
Paramásinformación,visita www.lhh.com/iceo.
