O PCP TRADICIONAL E A FILOSOFIA LEAN: Um caso de aplicação do sistema híbrido

O PCP TRADICIONAL E A FILOSOFIA LEAN: Um caso de aplicação do sistema híbrido

Leonardo Gentile∗

RESUMO Os principais sistemas de administração da produção. Principais conceitos e características do sistema empurrado (MRP II / ERP). Principais conceitos e características do sistema puxado (just-in-time). Outros modelos como a teoria das restrições e redes PERT/CPM. A aplicação de sistemas híbridos para administração da produção. Sistemas mistos de produção. Princípios e conceitos da filosofia lean para o processo de planejamento e controle da produção.

PALAVRAS-CHAVE: Planejamento, Programação e Controle da Produção. Sistema empurrado. MRP II. Lean. Sistema puxado. Kanban. Nivelamento. Sistema híbrido.

Sistema misto.

INTRODUÇÃO Dentre as abordagens mais clássica da Administração da Produção ou mais recentemente denominada de Gestão de Operações, o tema de sistemas de Planejamento, Programação e Controle da Produção sempre teve papel de destaque nas discussões entre os estudiosos desta área do conhecimento, onde muito conteúdo já foi publicado e diversas aplicações apresentadas.

Não por acaso, visto que este processo é responsável por buscar continuamente fazer a melhor conciliação possível entre a demanda de mercado e a capacidade de transformação, tendo a incumbência de administrar um dos principais custos de uma operação, que seria o custo dos estoques de materiais.

Devido a importância e impacto financeiro resultante de suas ações, após as publicações de cases de sucesso obtido com aplicações de conceitos relacionados com a mentalidade enxuta “Lean thinking” com origem nos estudos do Sistema Pós-graduando do curso de especialização em Lean Manufacturing da Sustentare Escola de Negócios; profissional graduado em Engenharia de Produção Elétrica pela Universidade Federal de Santa Catarina; (leonardo.gentile@uol.com.br) ∗

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Toyota de Produção, os conceitos tradicionais passaram por uma nova fase de transformação, onde modelos tradicionais e just-in-time passaram a ser comparados, e onde muitos autores apresentam conclusões a respeito da utilização de sistemas híbridos e passaram a aceitar esta como uma tendência desta área de estudo.

Este artigo tem como objetivo principal apresentar uma proposta de aplicação de um sistema híbrido para administração da produção, relacionando conceitos tradicionais e just-in-time, através de um estudo de caso, formando um guia prático para auxiliar na gestão de um sistema de produção enxuto.

Como objetivos secundários, este artigo buscará fazer uma breve revisão teórica de alguns dos principais conceitos dos sistemas de PCP, comparando as diferenças de abordagem entre o sistema de programação empurrado (tradicional) e o puxado (just-in-time), além de definir a importância que o processo de nivelamento de vendas tem para a conquista da estabilidade na produção e para o atendimento das necessidades reais de seus clientes e consumidores.

Para cumprir com sua finalidade, o artigo terá a sua pesquisa estruturada em apresentação da fundamentação teórica de seus principais conceitos e da sua metodologia utilizada, para em seguida ser apresentado um caso de aplicação empresarial, com a devida qualificação do contexto da empresa, comentários a respeito das estratégias e técnicas utilizadas, e apresentação da proposta de aplicação do sistema híbrido, e por fim as considerações finais relacionando a estabilidade na produção com o processo de nivelamento de vendas.

1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Segundo Slack, Chambers e Johnston (2007), a função produção apresenta 5 objetivos de desempenho básicos aplicáveis a todos os tipos de operações produtivas, que proporcionam vantagens competitivas aos negócios das empresas: •

Qualidade: significa fazer certo as coisas, buscando manter a satisfação dos consumidores através de produtos/serviços adequados ao uso e conforme especificação;

•

Rapidez: significa fazer as coisas mais rapidamente, reduzindo o tempo que os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços;

•

Confiabilidade: significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços prometidos no prazo;

•

Flexibilidade: significa capacidade de mudar o que se faz, podendo estar associada a quatro tipos diferentes de exigência (flexibilidade do tipo de produto/serviço, de variedade no composto/mix, de quantidade/volume, ou de prazo/entrega);

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•

Custo: significa fazer as coisas mais barato, proporcionando maiores ganhos através do aumento da margem de contribuição e/ou de volume através da redução de preços praticados.

Corrêa, Gianesi e Caon (2010, p.6) acrescentam um sexto aspecto de desempenho a ser avaliado que seriam os componentes do pacote de serviço oferecido ao cliente e definem a competitividade como “Ser competitivo é ser capaz de superar a concorrência naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam.”. É neste contexto de competitividade, que dependendo dos objetivos estratégicos da organização, os Sistemas de Administração da Produção devem ser aplicados de forma a permitir o melhor desempenho possível para os critérios críticos selecionados pela empresa no momento, possuindo uma influência decisiva principalmente quanto aos aspectos de custo, velocidade, confiabilidade e flexibilidade.

Ainda segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2010) existem diversas alternativas de técnicas e lógicas que podem ser utilizadas (de forma individual ou complementar) para o apoio à tomada das decisões quanto às questões logísticas básicas como: •

O que produzir e comprar?

•

Quanto produzir e comprar?

•

Quando produzir e comprar?

•

Com que recursos produzir?

As três principais alternativas de sistemas de administração da produção que tem sido mais utilizado ao longo dos últimos anos seriam: •

Sistemas MRP II / ERP: baseado no cálculo dos recursos necessários para atender projeções de demanda;

•

Sistema Just-in-time: de inspiração japonesa;

•

Sistemas de programação com capacidade finita: baseado em simulação computacional.

Tubino (2007) acrescenta que a escolha da técnica mais adequada para a dinâmica do processo de PCP está relacionada com a classificação dos sistemas produtivos, podendo ser classificados como sistemas contínuos / em massa, repetitivo em lotes ou sob encomenda.

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Também apresenta para projetos sob encomenda com altos tempos operacionais, a aplicação do conceito da técnica de redes PERT/CPM, que se baseia na identificação e melhor acompanhamento do chamado caminho crítico.

Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2010), independentemente da lógica que se utilize, os sistemas de administração da produção devem ser capazes de dar o suporte necessário aos tomadores de decisão para:

1.1

•

Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização;

•

Planejar os materiais comprados;

•

Planejar os níveis adequados de estoques de materiais nos pontos certos (sejam matérias-primas, semi-acabados ou produtos finais);

•

Programar as atividades de produção para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritárias;

•

Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e dar ordens (de compra e produção);

•

Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer cumpri-los;

•

Ser capaz de reagir eficazmente.

O MODELO TRADICIONAL: SISTEMAS MRP II / ERP

Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2010), os sistemas MRP II / ERP se baseiam fundamentalmente na lógica do cálculo das necessidades de recursos (administração de estoques e capacidade) a partir de um processo de previsão das necessidades futuras de produtos, utilizando geralmente um sistema informatizado de apoio às decisões composto por diversos módulos, que auxiliam na gestão ao longo dos horizontes de planejamento no tempo, mantendo a coerência entre níveis de planejamento hierárquicos, ou seja, as decisões tomadas nos níveis superiores condicionam as decisões de níveis inferiores.

Os conceitos de inércia na tomada de decisões e da necessidade de visualização de futuro para o correto dimensionamento de recursos hoje para o atendimento adequado da demanda de amanhã, suportam a importância de um bom processo de planejamento.

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A necessidade de planejamento deriva diretamente [...] de planejar necessidades futuras de capacidade: a inércia intrínseca dos processos decisórios. Esta inércia é entendida como o tempo que necessariamente tem de decorrer desde que se toma determinada decisão até que a decisão tome efeito. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2010, p.16).

No entanto, esta visualização de futuro deve ser limitada conforme a sua utilidade para direcionar as ações das empresas, onde “o tamanho do tempo futuro sobre o qual se tenha interesse em desenvolver uma visão é chamado horizonte de planejamento” (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2010, p.19).

Outra questão importante a ser observada está no fato de que os “erros de previsão crescem com o horizonte de previsão” (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2010, p.22).

Para reduzir estas incertezas na previsão, segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2010), deve ser realizado um processo de agregação/desagregação dos dados de acordo com o horizonte de tempo necessário para o tipo de ação a ser tomada naquele momento.

Assim, diversos sub-horizontes de planejamento são incorporados com diferentes níveis de agregação de dados, visto que as decisões têm diferentes inércias. Esses sub-horizontes são classificados em: •

Longo Prazo, utilizando dados agregados de famílias de produtos;

•

Médio Prazo, utilizando os dados da família que são desagregados em produtos;

•

Curto Prazo, utilizando os dados dos produtos que são desagregados em seus componentes;

•

Curtíssimo Prazo, utilizando os desagregados em suas operações.

dados

de

componentes

que

são

A definição do tempo necessário para cada sub-horizonte de planejamento é função que depende dos períodos de replanejamento necessários para cada tipo de empresa, que variam de acordo com ambientes estáveis ou dinâmicos.

Outra característica importante, é que segundo Tubino (2007), um sistema produtivo para trabalhar de forma organizada precisa de um período de programação “congelado”, ou seja, todos estarão trabalhando para atender a um plano comum, e se esse plano se alterar a cada hora, muito provavelmente não se conseguirão sincronizar os diferentes processos. Por exemplo, períodos semanais geralmente são utilizados para a programação de produtos acabados e demais componentes. É justamente para garantir a integridade do fluxo de informações e decisões tomadas ao longo destes sub-horizontes de planejamento, que os sistemas MRP II

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se caracterizam como um conjunto de módulos que formam uma estrutura vertical de planejamento hierárquico, podendo ser identificado 3 grandes blocos: 1. o comando – composto pelos níveis mais altos de planejamento (S&OP, Gestão da Demanda e MPS/RCCP) que é o responsável por “dirigir” a empresa e sua atuação no mercado. É principalmente neste bloco que recai a responsabilidade pelo desempenho competitivo da empresa, sendo portanto um nível de decisão de alta direção; 2. o motor – composto pelo nível mais baixo de planejamento (MRP/CRP), responsável por desagregar as decisões tomadas no bloco de “comando”, gerando decisões desagregadas nos níveis requeridos pela execução, ou seja, o que, quanto e quando produzir e/ou comprar, além das decisões referentes a gestão da capacidade de curto prazo; 3. as rodas – compostas pelos módulos ou funções de execução e controle (Compras e SFC), responsáveis por apoiar a execução detalhada daquilo que foi determinado pelo bloco anterior, assim como controlar o cumprimento do planejamento, realimentando todo o processo. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2010, p.150).

Figura 01: Estrutura Sistema MRP II Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2010, p.151)

Com esta estrutura hierárquica de desagregações sucessivas, garantimos que as decisões de nível imediatamente anterior são consideradas como direcionadoras (ou restritivas) do nível imediatamente inferior, e assim sucessivamente, até o nível mais desagregado. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2010, p.27).

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Figura 02: A Estrutura Hierárquica e a Desagregação de Informações Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2010, p.152)

De forma semelhante, Tubino (2007), apresenta o fluxo de informações do PCP dividida em três níveis, o nível de planejamento estratégico da produção, o nível tático com o planejamento mestre da produção, e o nível operacional com a programação da produção composto por administração dos estoques, sequenciamento, emissão e liberação de ordens de compras, fabricação e montagem.

Tomando a estrutura proposta por Corrêa, Gianesi e Caon (2010) como referência, os módulos de um sistema MRP II / ERP podem ser assim resumidos:

1.1.1 S&OP (Sales and Operations Planning) Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2010), o S&OP é um processo de planejamento de alto nível hierárquico, com horizonte de planejamento de longo prazo, cujo objetivo seja transformar informações de estratégias da organização e gestão da demanda (previsão de vendas, monitoramento dos estoques de produto acabado, carteira de pedidos) em um conjunto de planos coerentes que servirão de metas para a continuação do processo de planejamento hierárquico, conforme os listados a seguir: •

Plano de desenvolvimento de novos produtos;

•

Plano de vendas agregado;

•

Plano de produção agregado;

•

Plano financeiro (orçamento).

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É a partir do plano de produção agregado em famílias de produtos que se inicia o ciclo de planejamento-mestre da produção.

1.1.2 MPS e RCCP (Master Production Schedule e Rough Cut Capacity Planning) Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2010), o processo de MPS/RCCP possui como horizonte de planejamento o médio prazo, e tem como objetivo elaborar o plano mestre de produção de produtos acabados, item a item, período a período.

Desta forma, o módulo MPS busca coordenar a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos finais, utilizando como base as informações do processo anterior de S&OP e de gestão da demanda, como: •

Posição dos estoques de produtos acabados;

•

Gestão da demanda dos produtos (previsão x pedidos em carteira);

•

As diretrizes da política de estoques;

•

O plano de produção agregado.

Já o módulo RCCP, ou planejamento grosseiro da capacidade, é o responsável por fazer o cálculo de capacidade dos recursos críticos, que embora seja grosseiro, pode ser executado rapidamente e possibilita o apoio na elaboração de um plano mestre da produção que seja pelo menos aproximadamente viável em termos de capacidade dos recursos críticos.

Utiliza como dados de entrada as ordens planejadas pelo MPS, a lista de recursos críticos, roteiros de fabricação e tempos de processamento, podendo ser visualizado ao seu final os gráfico de carga dos recursos gargalos ou com alta taxa de utilização.

O processo de MPS/RCCP deve ser realizado de forma iterativa, visto que o MPS não leva em consideração restrições de capacidade. Esta análise iterativa também é chamada de processo de validação do plano mestre.

1.1.3 MRP e CRP (Material Requirements Planning e Capacity Requirements Planning) Na estrutura proposta por Corrêa, Gianesi e Caon (2010), o processo MRP/CRP possui como horizonte de planejamento o curto prazo e tem como objetivo gerar o plano viável e detalhado de produção e compras no nível de componentes e materiais.

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Para tal, o módulo de MRP utiliza como base o plano mestre de produção de produtos acabados e calcula as necessidades de materiais, ou seja, quantidades e momentos de liberação e vencimento (término) de cada ordem de produção, utilizando para isso informações do cadastro de estruturas de produtos, posições de estoque e parâmetros de controle dos itens.

A viabilidade é obtida através da análise de materiais disponíveis, verificando as mensagens de ação em caso de sua não disponibilidade, possibilitando assim o programador de fazer ajustes no plano, ou tomar outras previdências necessárias como o apressamento do recebimento de materiais.

Após esta verificação de materiais, entra em ação o módulo de CRP, cujo objetivo é gerar o plano de capacidade para cada centro de trabalho período a período, utilizando as informações de centros produtivos, roteiros de fabricação e tempos.

Esta análise gera os gráficos de carga máquina para cada centro de trabalho, possibilitando a tomada de ações como adiantamento ou postergação de ordens para realizar os ajustes necessários de forma a minimizar os excessos de capacidade necessária (estouros) ou ociosidade.

Convém salientar que igualmente ao processo MPS/RCCP, o módulo MRP também não considera limitações de capacidade, sendo necessário um processo interativo de análises de materiais e capacidade junto com o CRP, fazendo os ajustes necessários até se obter o plano detalhado de materiais e capacidade viáveis, contendo as informações de o que e quanto produzir ou comprar em cada período.

1.1.4 COMPRAS e SFC (Shop Floor Control) Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2010), esses dois módulos atuam até no horizonte de planejamento de curtíssimo prazo, e são os responsáveis por garantir que o plano de materiais detalhado seja cumprido da forma mais fiel possível.

Assim, o módulo SFC ou controle de chão de fábrica, é o responsável pelo sequenciamento e controle das ordens de produção em cada centro de trabalho, fazendo a interface entre o planejamento e a operação da fábrica.

Tubino (2007) acrescenta que depois de exercido pelo PCP as atividades de administração de estoques e sequenciamento, o conjunto de ordens de montagem, fabricação e compras deve ser emitido e liberado para que o sistema produtivo possa atender de forma organizada a seu planejamento-mestre. Esse é o chamado período, normalmente semanal, de congelamento do programa de produção, ou seja, a partir deste ponto não é recomendável alterações.

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Também destaca que o acompanhamento e controle da produção têm por objetivo fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das atividades operacionais, identificando os desvios e sua magnitude, visto que na prática, infelizmente a ocorrência de desvios entre o programa de produção liberado e o executado é a situação mais comum. Quanto mais rápido os problemas forem identificados, ou seja, quanto mais eficiente forem as ações de acompanhamento, menores serão os desvios a serem corrigidos, menor o tempo e as despesas com ações corretivas.

Corrêa, Gianesi e Caon (2010) comentam que os sistemas SFC apresentam limitação de uso devido ao grande volume de informações de apontamento necessárias para monitorar as atividades de chão-de-fábrica, se mostrando mais adequado para sistemas de produção do tipo job shop, cujos produtos possuem roteiros de fabricação que passam por diversos recursos compartilhados em arranjos físicos setoriais, caracterizados por grande quantidade de materiais em processamento e longo lead time.

Já o módulo de Compras tem função semelhante ao SFC, no entanto sendo responsável pelas ordens de compra, atuando na interface entre o planejamento e os fornecedores.

1.1.5 Caracterizando o sistema empurrado Em um sistema de planejamento e controle empurrado, as atividades são programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as instruções centrais, como em um sistema MRP. Cada centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em consideração se o centro de trabalho seguinte pode utilizá-lo. Os centros de trabalho são coordenados pelo sistema central de planejamento e controle das operações. Na prática, todavia, há muitas razões pelas quais as condições reais diferem das planejadas. Como consequência, tempo ocioso, estoque e filas frequentemente caracterizam sistemas empurrados. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007, p.334)

Tubino (2007, p.9) define como programação empurrada quando “[...] cada centro de trabalho recebe seu conjunto de ordens, que uma vez concluída é ‘empurrada’ para o centro seguinte, até que ela fique pronta.”.

Slack, Chambers e Johnston (2007) apontam outras características como: •

O estoque é empurrado ao longo de cada processo, em resposta a planos detalhados no tempo, calculados para cada item;

•

MRP utiliza ordens de produção derivadas do programa-mestre como unidade de controle, cujo atingimento do programa é um aspecto-chave do monitoramento e controle;

11

•

Requerem organização complexa, centralizada e computadorizada, para suportar os sistemas de hardware e software. Isto pode fazer com que as necessidades do cliente pareçam distantes para os funcionários;

•

Assumem um ambiente de produção fixo, utilizando lead times fixos em seus cálculos, desprezando condições de carregamento e outros fatores que fazem os lead times serem na realidade bastante variáveis;

•

É necessário de longo tempo para rodar e atualizar seus registros.

Corrêa, Gianesi e Caon (2010), fazem outras observações, onde o primeiro pressuposto para o uso adequado de um sistema MRP II / ERP, seria o entendimento de suas características principais, como:

1.2

•

Baseado na utilização de um software que apoie a filosofia;

•

Tomada de decisão bastante centralizada;

•

Processo de decisão pouco participativo;

•

Implicações sobre o nível de responsabilidades e comprometimento da mãode-obra nas melhorias do sistema produtivo;

•

Sistema considerado passivo, baseado na acuracidade de seus parâmetros de entrada para sugerir as melhores decisões a serem tomadas pelo programador;

•

Automatiza muito e melhora pouco.

O MODELO JAPONÊS: SISTEMAS JIT Felizmente, existe um poderoso antídoto ao desperdício: o pensamento enxuto. O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequencia as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realiza-las de forma cada vez mais eficaz. Em suma, o pensamento enxuto é enxuto porque é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos – menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço – e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam. (WOMACK; JONES, 2004, p.3)

O modelo japonês de produção, também conhecido como TPS (Sistema Toyota de Produção) ou Lean Manufacturing, surgiu como alternativa ao até então modelo tradicional de administração da produção e segundo Womack e Jones (2004), tornou-se conhecido após a divulgação dos estudos do MIT (Massachusetts Institute of Technology) a respeito da indústria automotiva na década de 80, com o trabalho publicado em 1990 no livro “A máquina que mudou o mundo”.

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Desde então, esta filosofia de trabalho também conhecida como Lean Thinking (pensamento enxuto), tem conquistado muitos adeptos ao redor do mundo.

Este modelo está centrado em torno de 5 princípios: •

Especifique o valor (do ponto de vista do cliente);

•

Identifique o Fluxo de Valor;

•

Fluxo contínuo;

•

Puxar ou Sistema Puxado;

•

Perfeição ou Melhoria contínua.

Liker e Meier (2007) também apontam como fator de sucesso a este modelo de gestão os princípios em torno do Modelo dos 4 Ps da Toyota: •

Philosophy (filosofia);

•

Process (processo);

•

People and partners (pessoas e parceiros);

•

Problem solving (solução de problemas).

E da busca incessante pela eliminação de perdas ao longo dos processos, conhecido como os 8 desperdícios: •

Superprodução;

•

Espera;

•

Excesso de transporte ou transferência de materiais;

•

Processamento incorreto;

•

Excesso de estoque;

•

Excesso de deslocamentos

•

Defeitos;

•

Não utilização da capacidade de seus funcionários.

O conceito literal de JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que não formem estoques, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar.

Além deste elemento temporal, adiciona-se as necessidades de qualidade e eficiência. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007, p.482)

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Slack, Chambers e Johnston (2007), também definem o JIT como uma filosofia de produção ampla, composta por um conjunto de técnicas para gestão, e no que tange como método de planejamento e controle, podem ser aplicados conceitos como programação puxada, controle kanban, programação nivelada, modelos mesclados e sincronização.

Segundo Smalley (2004), existem 3 tipos de sistema puxado que podem ser implementados conforme a estratégia de produção a ser adotada: •

Sistema puxado de reposição: Mantém em estoque produtos acabados de todos os tipos e usa os pedidos do cliente para iniciar a produção. As ordens de reposição partem do estoque de produtos acabados para a última etapa do processo no final do fluxo de valor, que seguem para trás ao longo de todo fluxo de produção.

•

Sistema puxado sequenciado: Produz todos os itens a partir do pedido do cliente, sem manter estoque de produtos acabados. A instrução de fabricação é enviada a primeira etapa do processo no início do fluxo de valor, que seguem para frente ao longo de todo fluxo de produção.

•

Sistema puxado misto: Quando as 2 estratégias são utilizadas em conjunto, mantendo em estoque determinados itens e outros sendo produzidos sob encomenda. Esta escolha pode ser determinada por uma classificação ABCVF dos itens.

Tubino (2007) aponta que dada a sua origem, os dispositivos mais utilizados para operar o sistema puxado, normalmente são: •

Cartão kanban;

•

Painel ou quadro kanban;

•

Contenedor;

•

Supermercado.

E que de maneira geral, o sistema puxado funciona com a montagem prévia pelo PCP de um estoque intermediário (supermercado) entre fornecedor e cliente, onde os itens são colocados em lotes padrões dentro de contenedores com sinalizações (cartões kanban). Uma vez que o cliente retire os itens de um contenedor para consumo, esvaziando-o, ele coloca o cartão kanban na devida posição no quadro porta-kanban e disponibiliza o contenedor vazio para reposição.

Por seu turno, o fornecedor está autorizado a providenciar a reposição segundo regras de prioridade, recolocando o contenedor com o lote padrão e o cartão de volta no supermercado.

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Para o dimensionamento dos supermercados, Smalley (2004) propõe uma fórmula de cálculo levando em consideração 3 níveis do estoque de produtos acabados.

•

Estoque de Ciclo: Quantidade requerida para cobrir a demanda normal (Demanda média e lead time de reposição);

•

Estoque Pulmão: Quantidade requerida para cobrir a variação induzida pelo cliente. (Volatilidade da demanda e erros de previsão e do MRP);

•

Estoque de Segurança: Quantidade requerida para cobrir perdas internas. (perdas com paradas e por qualidade).

Uma das principais funções dos supermercados é absorver a variação da demanda externa à empresa, atenuando a amplificação da demanda em seus processos internos e para os demais fornecedores da cadeia de valor.

Já para o processo de transmissão da informação, Smalley (2004) apresenta os 4 tipos de kanban existentes e sua forma de aplicação: •

Kanban de instrução de produção: o Kanban interno para programar processos em fluxo. o Kanban de sinalização para programar processos em lote.

•

Kanban de retirada de peças (movimentação): o Kanban interno para uso interno. o Kanban de fornecedores para uso externo.

Tubino (2007) acrescenta outros meios de funcionamento, como o kanban contenedor ou carrinho, quadrado kanban (marcação no chão), painel eletrônico e o kanban informatizado.

Smalley (2004) também apresenta funcionamento do sistema puxado, como:

outros

conceitos

•

Escolha do processo puxador (único ponto de programação);

•

Nivelamento da produção (heijunka box);

•

Endereçamento e padronização de supermercados;

•

Logística de abastecimento interna / Loops de funcionamento.

para

o

bom

A escolha do processo puxador está relacionada com o tipo de sistema puxado que será utilizado e do próprio mapeamento do fluxo de valor. Para sistemas de reposição, geralmente o processo a ser programado é o último, enquanto no

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sistema sequenciado, é geralmente o primeiro. Muito embora não haja nenhuma restrição quanto aos processos mistos.

O nivelamento da produção pode ser obtido tanto em volume quanto em mix, e está relacionado com a possibilidade de produzir todos os tipos de itens no menor intervalo de tempo possível, quanto menores os lotes de produção, mais rápido este ciclo completo de produção se fecha.

Esta velocidade no ciclo de produção facilita na entrega dos pedidos completos no prazo, visto que geralmente os pedidos são compostos por diversas quantidades de itens diferentes.

Para tanto, a utilização de quadros heijunka box são recomendadas, programando a sequencia de produção de forma nivelada ao longo dos intervalos de tempo pitch, além da movimentação logística.

Ainda segundo Smalley (2004), é recomendada a criação de planilhas PPCP (plano para cada peça) para fins de organização e padronização, sendo a localização dos supermercados definida conforme os estudos do mapa fluxo de valor. Lembrando que o estoque principal pertence ao processo fornecedor, e estoques menores podem ser mantidos no ponto de uso, com o processo de reposição sendo realizado pela equipe de logística de abastecimento.

Por fim, é apresentado os loops de movimentação da retirada de materiais ou fluxos de movimentação logística, sendo definida e calculada as rotas de abastecimento através do trabalho padronizado. Smalley (2004) cita os dois tipos de rotas de movimentação: •

Transporte com tempo fixo e quantidade variável;

•

Transporte com quantidade fixa e tempo variável.

Através destes elementos, o sistema puxado funciona com a frequente movimentação de materiais para o processo cliente e as informações para o processo fornecedor, obedecendo às solicitações que ocorrem em tempo real com os sinais de puxada.

1.2.1 Caracterizando o sistema puxado Em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especificações de o que é feito são estabelecidos pela estação de trabalho do “consumidor”, que “puxa” o trabalho da estação de trabalho antecedente (fornecedor). O consumidor atua como o único “gatilho” da produção e da movimentação. Se uma “requisição” não é passada para trás pelo consumidor para o fornecedor, o fornecedor não é autorizado a produzir nada ou mover qualquer material. Uma requisição de um consumidor não só aciona a produção no estágio de suprimento, mas também prepara o estágio supridor para requisitar outra entrega de seus próprios

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fornecedores. Dessa forma, a demanda é transmitida para trás ao longo das etapas, a partir do ponto de demanda original pelo consumidor original.

(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007, p.335)

Slack, Chambers e Johnston (2007), também apontam algumas das principais características dos sistemas JIT: •

O fluxo entre cada estágio do processo de manufatura é puxado pela demanda do estágio posterior;

•

O controle do fluxo entre os estágios é conseguido pela utilização de cartões simples, fichas ou quadrados vazios, os quais disparam a movimentação e a produção dos materiais, o resultado é um sistema de controle simples, visual e transparente;

•

As decisões de planejamento e controle são amplamente descentralizadas; as decisões táticas não se baseiam em um sistema de processamento de informação computadorizado;

•

A programação JIT é baseada em taxas de produção (quantidades de itens por unidade de tempo), em vez de volume produzido total;

•

JIT assume e incentiva a flexibilidade dos recursos e lead time reduzidos;

•

Os conceitos de planejamento e controle são apenas uma parte da filosofia de produção JIT mais ampla.

1.3

OUTROS MODELOS

1.3.1 Teoria das Restrições (TOC) A teoria das restrições é outro conceito relevante e que reconhece a importância do planejamento levando em conta restrições de capacidade.

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2007), a abordagem que utiliza esta ideia é chamada de optimized production technology (OPT), onde o desenvolvimento e comercialização do pacote de software foram iniciados por Eliyahu Goldratt. É uma técnica de simulação computacional que auxilia na programação de sistemas produtivos levando em consideração os recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos, utilizando princípios como: •

Balancear o fluxo, não a capacidade;

•

O nível de utilização de um recurso não gargalo é determinado por alguma outra restrição do sistema, não por sua própria capacidade;

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•

Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos;

•

Uma hora perdida em um recurso gargalo é uma hora perdida para sempre em todo o sistema;

•

Uma hora poupada em um recurso não gargalo é uma miragem;

•

Os gargalos governam tanto o fluxo de produção como os estoques do sistema;

•

O lote de transferência pode não ser, e muitas vezes não deveria ser, igual ao lote de processamento;

•

O lote de processamento deveria ser variável, não fixo;

•

Os lead times são resultados da programação e não devem ser determinados a priori;

•

Os programas devem ser estabelecidos olhando todas as restrições simultaneamente.

Utiliza a terminologia do “tambor-pulmão-corda”, onde o recurso gargalo (tambor) dita o ritmo para o restante da fábrica. Esse ritmo determina a programação de setores não gargalo, puxando o trabalho (corda) de acordo com a capacidade do centro produtivo gargalo. Os estoques de proteção (pulmão) são colocados antes do gargalo de modo a garantir que ele nunca pare por falta de trabalho.

Sua maior limitação de uso está na própria dinâmica das operações, onde geralmente o recurso gargalo está em constante movimento dentro do fluxo.

1.3.2 Gerenciamento de Projetos (Redes PERT / CPM) Em sistemas produtivos de projetos sob encomenda, outra técnica muito utilizada consiste na utilização de redes PERT / CPM (Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method) para o gerenciamento de projetos.

Segundo Tubino (2007), as redes permitem identificar o chamado caminho crítico, que deve ser acompanhado no detalhe para evitar atrasos na data de entrega negociada com o cliente.

Basicamente é um processo que divide as atividades para conclusão de um projeto em diversas tarefas menores, que são sequenciadas de forma que cada uma delas tenha seu início e conclusão encadeadas com as demais tarefas que estarão ocorrendo em sequencia ou paralelamente durante todo o projeto.

Essas tarefas são representadas por nós, onde seus tempos são definidos de forma determinística ou probabilística, conforme o grau de confiabilidade dos

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dados utilizados. Assim datas cedo e datas tarde vão sendo formadas, e o projeto é gerenciado de forma que seja evitado sofrer atrasos em seu caminho crítico.

1.4

MODELOS DE SISTEMA HÍBRIDO

Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2010), não existe nenhum sistema ou lógica específica pura em administração da produção que seja a melhor solução em todos os casos, pelo contrário, as diferentes lógicas de gestão possuem diferentes vocações que se encaixam melhor como soluções para determinadas situações.

Os sistemas híbridos são justamente sistemas de administração da produção que têm elementos de mais do que uma lógica básica, trabalhando de forma integrada, de modo que cada lógica seja utilizada possa oferecer soluções mais adequadas para cada situação, buscando se trabalhar no “melhor dos mundos”.

Corrêa, Gianesi e Caon (2010) classificam o MRP II como sistemas que tem grande vocação para o planejamento de nível mais alto (prazos mais longos e respectivos níveis de agregação de informações), gestão da demanda e para o planejamento de materiais (sua origem através do MRP I). No entanto apresenta limitações no tratamento das decisões e no controle de curtíssimo prazo, sendo os módulos SFC considerados muito burocráticos e de alto custo organizacional.

Já os sistemas JIT, têm como principal vocação a gestão da fábrica (sua origem) no tempo presente, descentralizando as decisões de curtíssimo prazo e aproveitando as contribuições daquelas pessoas que efetivamente estão em contato direto com os produtos e os processos que os produzem, tanto no controle do que fazem como na melhoria destes processos. Sua limitação estaria na simplicidade das suas técnicas de planejamento de prazos mais longos, e na gestão dos materiais adquiridos junto aos fornecedores, cuja integração não é muito simples de se fazer em situações reais.

Assim, através da análise de suas vocações, Corrêa, Gianesi e Caon (2010) demonstram um sistema híbrido generalizado que as empresas consideram usar, onde o MRP II representa a estrutura de planejamento de longo e médio prazo e seria responsável pela gestão (planejamento e controle) de matérias-primas e componentes comprados, enquanto a gestão detalhada (programação de curtíssimo prazo e controle) de fábrica ficaria por conta das ferramentas do JIT. Citam como exemplo, um processo de planejamento mestre (MPS) e análise da capacidade grosseira (RCCP), cujo resultado seria a programação da montagem dos produtos finais, onde a partir desta, por meio das diversas etapas de produção é acionado um sistema puxado para a fabricação dos componentes, até a retirada dos

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materiais do estoque de matéria-prima, que são disponibilizadas e gerenciadas pelo plano de compras resultante do cálculo do módulo MRP. Tubino (2007) classifica a integração de mais lógicas básicas em um sistema de administração da produção como sistemas mistos, e expressa a sua opinião quanto a sua utilização: Contudo, a maioria das empresas possui sistemas de produção mistos (linhas de montagem, departamentos com máquinas pequenas e grandes, células de fabricação, etc) para atender a demandas previsíveis (algumas altas, outras baixas) e demandas especiais (geralmente altas e pontuais), o que faz com que a decisão não seja da escolha de um ou de outro tipo de programação, mas de como montar uma programação da produção que inclua os dois tipos de sistema. O único ponto que se pode afirmar é de que onde a programação puxada for aplicável, ela deve ser aplicada, em função de uma série de vantagens [...] (TUBINO, 2007, p.67)

Também recomenda utilizar as necessidades de materiais resultantes da aplicação do MRP como previsão de demanda para o planejamento e dimensionamento dos estoques supermercados, que ficam à disposição dos postos clientes dentro da fábrica, e dos tempos de ciclo para regular os fluxos nas linhas de montagem e células de fabricação, de forma que quando a demanda se realize, possam ser atendidas de forma organizada com a programação puxada.

Outra vantagem comentada é a possibilidade de se conseguir uma melhor flexibilidade na dinâmica do PCP com o sistema puxado no curto prazo, onde alterações na programação em termos de mix geralmente são bem aceitas, e em termos de volume são atendidas eventualmente, sem gerar maiores complicações.

Womack e Jones (2004), em seus relatos sobre casos de aplicação da filosofia lean, comentam que como o fluxo de trabalho pode ser tão drasticamente simplificado, o sistema MRP interno que enviava ordens de produção para cada máquina – mas que nunca funcionava corretamente, exigindo sempre os apressamentos para manter a produção funcionando – não era mais necessário para transferir peças de uma etapa para outra, e que quando a sequencia é iniciada ao final da montagem, o trabalho evolui de uma estação para a estação seguinte de acordo com o tempo takt e com a mesma velocidade da montagem final.

Ainda assim, comenta sobre a utilização destes sistemas para outros fins: O sistema de MRP, que antes impulsionava o movimento de cada peça, fora realocado à tarefa de planejamento da capacidade a longo prazo e à entrega de peças dos fornecedores, com longo lead time, que ainda não eram enxutos, enquanto um sistema simples de produção puxada regulava o fluxo em cada módulo e na montagem final. (WOMACK; JONES, 2004, p.188)

Smalley também faz comparações entre os sistemas de administração da produção tradicional e lean, e comenta que as empresas precisam de um sistema reflexivo de controle da produção, permitindo que cada ponto de produção sinalize suas necessidades para a operação anterior, e não de um sistema cognitivo de

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programação que puxa todas as informações para um ponto centralizado de tomada de decisão.

Teoricamente, enviar diversas programações de um sistema MRP central para cada departamento deveria manter todos informados e trabalhando no mesmo ritmo. Na realidade isso raramente ocorre. Inevitavelmente ocorrem problemas na equação quando são feitas suposições erradas para o lead time de produção, o refugo e as taxas de rendimento, entre outras entradas.

(SMALLEY, 2004, p.29)

Smalley ainda critica que embora os sistemas recentes sejam mais refinados, incorporar a lógica lean completa ainda é um desafio para os sistemas de programação tradicional, visto que o chão de fábrica é um local dinâmico, que muda minuto a minuto, enquanto os sistemas MRP geralmente só conseguem ser atualizados após o final do turno, dia ou período de produção completo.

No entanto, faz o alerta que durante a aplicação da nova filosofia, a programação tradicional não pode continuar, mas não deve ser jogada fora e também reconhece que os sistemas tradicionais são muito úteis para diversas outras funções como manter a lista de materiais atualizada, criar planos de capacidade, informações de previsão de demanda e realizar outras tarefas úteis para o planejamento da produção.

Por fim, Slack, Chambers e Johnston (2007) comparam as duas principais abordagens aqui expostas e trazem comentários semelhantes. [...] as filosofias do MRP e do JIT parecem ser fundamentalmente opostas.

O JIT incentiva um sistema de planejamento e controle “puxado”, enquanto o MRP é um sistema “empurrado”, o JIT tem objetivos que vão além da atividade de planejamento e controle da produção, enquanto o MRP é essencialmente um mecanismo de “cálculo” para o planejamento e controle.

Contudo, as duas abordagens podem reforçar uma a outra no mesmo sistema produtivo, desde que suas respectivas vantagens sejam preservadas. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007, p.501)

Também indicam a utilização do modelo de MRP para o planejamento e controle global e do modelo JIT para o controle interno, usando um programa-mestre e MRP para controlar o programa de montagem final e as compras, visando garantir que as quantidades suficientes de itens estarão disponíveis para a produção e que possam ser puxadas pelo sistema just-in-time, e utilizando o kanban para controlar o fluxo internamente.

No final, citam as principais vantagens da combinação dos 2 sistemas: •

Não há necessidade de gerar ordens de trabalho entre setores;

•

Estoque entre processo somente precisa ser monitorado entre as células e não mais para cada atividade;

•

A lista de materiais tem menos níveis do que em um sistema MRP convencional;

21

2

•

As informações necessárias referentes a roteiros e processos são mais simplificadas;

•

Planejamento e controle dos centros de trabalho são simplificados;

•

Lead times e estoque em processo são reduzidos.

METODOLOGIA

Este presente artigo tem como objetivo fazer a apresentação de ideias e propostas relacionadas ao tema de estudo com base em referencial teórico adquirido ao longo dos anos de estudo acadêmico, e prático com a experiência profissional adquirida com aplicações empresariais e troca de informações entre profissionais e professores da área de gestão de operações.

Apresenta, portanto, como proposta predominante, a utilização de pesquisa de natureza exploratória com abordagem qualitativa acerca do tema de estudo, utilizando dados secundários de autores reconhecidos.

Durante a apresentação do estudo de caso, é composto também por apresentação de resultados de pesquisa de natureza descritiva com abordagem tanto qualitativa como quantitativa, utilizando dados primários do universo de estudo com técnica de amostragem por conveniência para o dado momento.

O universo estudado é composto por uma indústria metalúrgica de pequeno porte com comportamento de demanda regular e produção seriada de máquinas para processamento de alimentos no ramo de gastronomia.

3

CASE EMPRESARIAL

Nesta seção será abordada a descrição de um caso empresarial para proposta de aplicação de um sistema híbrido de administração da produção.

Primeiramente, será caracterizado o contexto de atuação da empresa, limitando a possibilidade de aplicação total do sistema proposto em qualquer outro tipo de empresa, mas não excluindo a utilização de alguns conceitos e ideias aqui sugeridas.

Logo após, será exposta as necessidades do sistema de administração, assim como abordagens estratégicas selecionadas em seu desenvolvimento, para em seguida ser feita uma descrição prática da proposta de aplicação do sistema híbrido.

22

3.1

CONTEXTO DE ATUAÇÃO

A empresa utilizada como referência neste estudo de caso é uma indústria metalúrgica de médio porte, fabricante de máquinas para processamento de alimentos, com mais de 20 anos de atuação e reconhecida no ramo de gastronomia.

De forma geral, o negócio apresenta como principais fatores de competitividade a entrega de seus produtos com uma qualidade e custo aceitáveis pelo mercado, sendo critérios como flexibilidade e rapidez, ganhadores de pedido.

Os clientes são distribuidores, redes de varejo ou lojas individuais que comercializam produtos deste seguimento, cujos consumidores finais são os proprietários ou compradores de estabelecimentos comerciais como padarias, bares, lanchonetes e restaurantes, açougues, pequenas indústrias, entre outros.

Possui como portfólio uma linha de produtos seriados com mix de famílias bem diversificado, composto por mais de 100 SKU’s1 no mercado nacional, com diversos modelos de liquidificadores, extratores de suco, multiprocessadores de alimentos, raladores e trituradores, despolpadores, serras-fita, amaciadores e picadores, cortador de frios, fritadeiras, descascadores, amassadeiras, batedeiras, modeladoras de pão, entre outros.

Atua também no mercado de exportação de seus produtos principalmente para países da América Latina e África, onde a diversidade dos produtos aumenta para mais de 400 SKU’s devido a modificações em componentes elétricos para atender cada região.

A demanda pelos produtos apresenta um comportamento histórico regular, sendo influenciada principalmente pelo nível de atividade econômica no setor tanto no mercado nacional como no comércio exterior, da sazonalidade anual, de períodos de safra para algumas linhas e feiras do setor ou políticas comerciais de incentivo.

O negócio apresenta histórico de forte crescimento ao longo do tempo, trazendo mais complexidade ao seu sistema produtivo, com aumento da taxa de demanda, lançamento de mais linhas de produtos, adequação a normas técnicas, mais componentes e materiais entrando no ciclo de produção.

Com isso, as dificuldades na administração da produção passaram a ser crescentes, e problemas de logística interna básica passaram a demonstrar fragilidade do sistema utilizado até então.

1

O termo Stock Keeping Unit (SKU), em português Unidade de Manutenção de Estoque, é definido como um identificador único de um produto e é utilizado para manutenção de estoque.

Fonte: http://www.kauplus.com/ajuda/produtos/o-que-significa-sku

23

3.2

CLASSIFICAÇÃO DE PRODUTOS E PEDIDOS

Para melhor entendimento da importância de cada produto no composto mix do portfólio da empresa, Tubino (2007) sugere a aplicação de uma classificação ABC-VF, através de um gráfico de dispersão dos produtos que inclui o volume de demanda e a sua frequência de ocorrência.

Para o caso de aplicação, esta análise foi realizada com base em uma amostra utilizando em determinado período todos os pedidos em carteira do mercado nacional programados para entrega dentro de 45 dias, e o seguinte gráfico pode ser traçado.

Figura 03: Classificação ABC-VF de Produtos Fonte: O autor (2014)

Através da análise da dispersão dos produtos nos quadrantes do gráfico, a classificação levou ao seguinte resultado: •

7% dos produtos como Classe A (alta frequência e alto volume);

•

13% dos produtos como Classe B (alta frequência e baixo volume);

•

80% dos produtos como Classe C (baixa frequência e baixo volume);

A classificação de pedidos especiais será considerada para todos os pedidos que apresentem a seguinte configuração: •

Mercado de exportação;

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•

Licitações/concorrência ou pedidos compostos por algum(s) produto(s) com demanda alta e pontual não recorrente.

Também, junto com a análise gráfica da classificação ABC-VF, a experiência operacional da empresa traz algumas considerações importantes a respeito da composição de seus pedidos de venda: •

Em geral, são compostos mais por mix de produtos do que de volume;

•

Muitos pedidos apresentam itens classe A ou B junto com itens classe C.

Desta forma, todos os demais pedidos podem ser classificados como pedidos regulares.

3.3

ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO

Em função das características do negócio, a fábrica tem como característica principal estar orientada para a produção de mix de produtos, atendendo a demanda através de pedidos sob encomenda.

O sistema de produção possui como abordagem geral a utilização de recursos compartilhados e o gerenciamento de seus processos em lotes ou bateladas, que segundo Tubino (2007) se caracterizam pela produção de um volume médio de bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que as operações anteriores forem sendo realizadas.

Para a organização da fábrica, é utilizado o tipo básico de arranjo físico por processo, onde segundo Slack, Chambers e Johnston (2007, p.203) “[...] processos similares (ou processos com necessidades similares) são localizados juntos um do outro.”, estando dividida entre os setores de almoxarifado, funilaria, solda, usinagem, acabamento, pintura, pré-montagem, montagem, embalagem e expedição.

Dentro da seção de montagem, a produção é realizada simultaneamente nas diversas linhas de produtos, onde células de produção são organizadas em fluxo contínuo para as famílias de produtos de maior demanda, ou simplesmente em bancadas para montagem em lotes para as famílias de produtos com menor demanda, atendendo a característica de demanda por mix de produtos.

A empresa trata as sazonalidades e flutuações da demanda utilizando a estratégia de variar a taxa de produção em patamares, que segundo Tubino (2007), consiste de uma combinação em que se procura acompanhar a demanda alterandose a taxa de produção em patamares de tempo que permitam certo ritmo de produção e reduzam os níveis de estoques.

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Quanto à programação de produção e gestão de pedidos, historicamente apresenta como características principais a montagem de produtos sob encomenda conforme a sequencia de prioridades estipuladas pelo setor comercial ou acúmulo de estoques reguladores, com realização de compras de materiais e fabricação de componentes baseadas no consumo médio histórico e montante da carteira de pedidos acumulada, sendo gerenciada de forma empurrada para reposição e manutenção de estoques centrais abastecidos e disponíveis para a montagem.

Através da classificação ABV-VF, Tubino (2007) apresenta sugestões sobre qual modelo de controle de estoque poderia ser mais adequado para cada quadrante de produto.

•

Classe A: Programação empurrada (MRP/APS);

puxada

(kanban

manual) ou

programação

•

Classe B: Programação puxada (kanban manual);

•

Classe C: Programação puxada (kanban eletrônico) ou programação empurrada (MRP ou ponto de pedido);

•

Pedidos Especiais: Programação empurrada (MRP/APS) ou gerenciamento de projetos (PERT/CPM).

Já Corrêa, Gianesi e Caon (2010) apresentam os ambientes produtivos e suas diferenças na gestão do processo de programação da produção: •

Make-to-stock (MTS): Produção para estoque;

•

Assembly-to-order (ATO): Montagem sob encomenda;

•

Make-to-order (MTO): Manufatura sob encomenda;

•

Engineer-to-order (ETO): Projetos sob encomenda.

Levando todas essas informações em consideração, além de que na prática muitos pedidos são compostos por itens classe C, e que historicamente a empresa gosta de utilizar como estratégia principal a montagem de produtos sob encomenda para ao mesmo tempo reduzir o risco de obsolescências e atender ao mercado conforme as prioridades estipuladas pelo setor comercial, um composto com 3 diferentes estratégias de atuação foi avaliado para guiar as decisões do sistema de administração da produção: •

Montagem sob encomenda: Para atender aos pedidos regulares;

•

Produção para estoque: Para compor estoques reguladores/estratégicos de itens classe A e B;

•

Compra/manufatura sob encomenda: Para atender aos pedidos especiais.

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Para auxiliar neste processo, a empresa optou pela implantação inicial de princípios do lean manufacturing que pudessem eliminar desperdícios e dar suporte a essas características e manter a competividade da empresa ao longo do tempo.

Com o avanço do projeto, o sistema de produção foi se transformando com a aplicação de um sistema puxado, onde foram introduzidos elementos como supermercados e cartões kanban para o controle da produção, além de outros conceitos como gerenciamento visual e fluxo contínuo.

Assim o sistema de PCP passou por reestruturação importante, e esta implementação trouxe bons resultados para a operação, eliminando diversos desperdícios ao longo do fluxo de valor, mas ainda apresentava algumas falhas operacionais devido a brechas que ocorrem quando as ações que exigem prazos de planejamento maior, como programações e dimensionamento da operação, não eram realizadas no tempo correto.

Voltando a analisar criticamente o processo, 5 características principais eram desejadas para o sistema de administração da produção: •

Flexibilidade para absorver e reagir a flutuações de demanda;

•

Entrega dos pedidos sob encomenda (demanda real) dentro de prazo aceitável;

•

Baixo custo operacional;

•

Capacidade para identificar e gerenciar exceções;

•

Formalizar um sistema de planejamento e controle mais robusto de forma a facilitar as ações para as questões logísticas básicas de compra e fabricação.

Na prática, podia ser observado que muito já havia sido alcançado com a aplicação pura do sistema puxado, mas ainda havia algumas necessidades em aberto, e uma melhor adequação poderia ser alcançada adaptando outros conceitos para uma nova melhoria sistêmica que pudesse trazer robustez, e facilitar a gestão e a tomada de decisões estratégicas da empresa.

3.4

PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE UM SISTEMA HÍBRIDO

Conforme descrito anteriormente na seção de fundamentação teórica, a prática demonstrou que a utilização de um único sistema para administração da produção dificilmente consegue atender a todos os requisitos desejados e necessários.

No entanto, na tentativa de alcançar um melhor desempenho global, diversos benefícios podem ser alcançados ao serem selecionadas e utilizadas as

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técnicas mais adequadas para cada função do sistema, combinando estes elementos em um sistema híbrido.

Seguindo esta linha de raciocínio, estudos e experiência prática cotidiana desenvolveram uma proposta de aplicação que aqui será apresentada, levando em consideração as características do negócio da empresa e as melhorias necessárias para estruturação de sua administração frente ao crescimento de demanda e complexidade da operação.

O ponto de partida desta proposta tem como base manter os ganhos obtidos com a implantação de conceitos do lean manufacturing, preservando características do modelo JIT, e buscar uma melhor solução para preencher as lacunas de estrutura e planejamento de prazos mais longos, que quando não realizadas de forma e no tempo corretos, podem trazer dificuldades na operacionalização do sistema puxado.

Como já apresentado nas características dos sistemas de administração da produção, essas lacunas a serem preenchidas fazem parte da vocação dos sistemas tradicionais empurrados MRP II, onde a adaptação de forma simplificada de alguns conceitos como a estrutura de planejamento hierárquico, MRP e sequenciamento foram consideradas para auxiliar nesta melhoria sistêmica.

Basicamente, este sistema híbrido pode ser desenvolvido a partir de 5 elementos principais na junção JIT + MRP II: •

Planejamento Hierárquico: Adaptação e integração de uma estrutura de planejamento hierárquico de curto, médio e longo prazo típico dos sistemas MRP II, para dimensionar a operação futura com base nas previsões de demanda e planejamento da capacidade;

•

Nivelamento: Tanto da produção como das vendas, respeitando a característica de mix do negócio para o atendimento dos pedidos regulares;

•

Sequenciamento: Na programação da montagem dos produtos para atendimento completo no prazo dos pedidos programados para entrega na semana, e na gestão da carteira de pedidos com a organização conforme ordens de prioridade e datas de entregas programadas;

•

Sistema Puxado: Para operacionalização de toda a fabricação com base no atendimento da demanda realizada;

•

Monitoramento e Controle: Para manter o alinhamento entre as expectativas planejadas e a realização da demanda e produção, realimentando o sistema com informações para ajuste de volume/mix ou necessidade de se gerenciar exceções (pedidos especiais).

O sistema proposto também foi dividido em 2 níveis, um nível de planejamento e um nível operacional, de forma a conciliar a vocação das

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características de cada técnica, uma para preparação e controle da operação, e outra para a execução conforme realização da demanda.

Ou seja, um nível de planejamento para o longo e médio prazo, o qual não deixa esquecer a importância dos planos baseados em previsões para o correto dimensionamento de estoques estratégicos e balanceamento da capacidade de fabricação, dando o suporte para a operação futura, e um nível operacional para o curto e curtíssimo prazo, utilizando um sistema de programação predominantemente puxado para o atendimento sob encomenda da demanda real, pois segundo Womack e Jones (2004, p.342) “[...] lembramos de um princípio central do pensamento enxuto: um sistema de criação de valor precisa ser flexível e ter capacidade de resposta, pois as previsões sempre estão erradas.”.

O resultado esperado é um sistema administrativo prático, resultante dos conceitos just-in-time, com operação dinâmica e ativa, pouca burocracia, e melhor operacionalização para o sistema puxado nivelado, mas ao mesmo tempo utilizando em paralelo uma estrutura hierárquica adaptada e simplificada para o planejamento e controle das operações de forma robusta.

A seguir será descrito e apresentado a proposta de estrutura em cada nível, assim como suas principais atividades e funções.

3.4.1 Nível de Planejamento das Operações Este nível tem como objetivo tomar as decisões cujas ações necessitam ser realizadas de forma sistemática ao longo do médio e longo prazo.

Sua meta central é a geração de um plano-mestre de produção que esteja de acordo com o plano estratégico da organização, e que por sua vez, é alimentado pelas informações comerciais de gestão da demanda, e de planejamento da capacidade de produção da fábrica.

Este plano-mestre será a base para todo o dimensionamento necessário para dar suporte na operacionalização quando da chegada do curto e curtíssimo prazo, revisando os parâmetros de montagem, fabricação, compras e gestão de pedidos.

Na figura 4 pode ser visualizada uma representação esquemática contendo as relações entre as decisões nesta estrutura hierárquica de planejamento, e na sequencia um resumo das principais atividades de cada etapa principal.

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Figura 04: Estrutura Simplificada para o Planejamento Hierárquico Fonte: O autor (2014)

•

Plano estratégico

É nesta etapa que as decisões de longo prazo devem ser tomadas, onde informações referentes às estratégias do negócio, previsão de demanda e planejamento da capacidade instalada devem ser conciliadas de forma a gerar um plano estratégico para a produção coerente e alinhado com as expectativas acerca do futuro da organização.

Como auxílio nesta etapa, diversas ferramentas de planejamento estratégico e processo de S&OP podem ser utilizados.

•

Plano-mestre da produção

Como ponto central no horizonte de médio prazo, o plano-mestre tem como função transformar informações do plano estratégico, de capacidade instalada liberada, políticas de estoque e de gestão da demanda, em um plano tático operacional que será utilizado para o dimensionamento de toda a operação.

Plano tático este que consiste na definição da meta atualizada de volume e mix de produção para todos os produtos, durante um prazo de tempo médio ou

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longo, enquanto a meta estipulada ainda estiver se mantendo em linha com a demanda efetivamente realizada.

Ao ser atualizado, as novas informações do plano-mestre devem dar início a um processo de revisão e atualização do dimensionamento de todos os processos de montagem, fabricação, compra e gestão de pedidos.

Como o prazo para a adequação total destas revisões no dimensionamento pode chegar a ser igual ao prazo do maior lead time para a fabricação ou recebimento de materiais, não é recomendável atualizar frequentemente e por qualquer motivo este plano tático no curto prazo, e sim resolver situações pontuais através de programações de pedidos especiais, visto que alterações frequentes podem gerar colapso no controle de estoques e deteriorar a robustez de atendimento durante as operações de curtíssimo prazo.

•

Dimensionamentos

O processo de revisão do dimensionamento para o setor de montagem consiste no rebalanceamento das células de produção de cada família, utilizando o conceito de definição de ritmo de montagem / tempo takt, e na revisão dos lotes de transferência acionados pelos cartões kanban de movimentação de materiais para reabastecimento, de forma que o setor possa estar preparado para atender adequadamente a meta de produção.

Para os setores de fabricação, a meta de produção dos produtos deve ser transformada em quantidade de peças componentes através de um processo MRP simples, e um processo de revisão do sistema puxado de fabricação deve ser realizado em todos os cartões kanban de produção, de forma que o ponto de reposição do cartão (lote mínimo) e o lote de fabricação estejam adequados ao novo ritmo de consumo médio previsto.

Quanto ao setor de compras, processo semelhante de MRP simples deve ser realizado, de forma a fazer a revisão dos parâmetros da programação empurrada para os materiais que possuam lead time de entrega maior do que 15 dias e a revisão do ponto de reposição (lote mínimo) e do lote de compra dos cartões kanban de compra do sistema puxado de materiais com lead time de entrega de até 15 dias.

Nesta etapa de dimensionamento, principalmente para os itens de longo lead time de reposição, uma maior flexibilidade de volume/mix pode ser disponibilizada caso se opte por utilizar dados com margens de segurança maiores, onde o trade-off a ser considerado é o maior custo de manutenção dos estoques, sendo a estratégia da empresa o direcionador. Outra solução mais indicada seria uma forte política de melhorias no fluxo de valor para reduzir os lead times.

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•

Gestão de pedidos

O processo de gestão de pedidos possui papel de destaque neste modelo proposto, auxiliando em 3 dos elementos principais, dando suporte ao nivelamento, sequenciamento, e ao monitoramento e controle da demanda.

O elemento de nivelamento é iniciado a partir do plano-mestre de produção, onde as informações de volume e mix de produção meta são atualizadas para o processo de gestão da carteira de pedidos, alterando os parâmetros de capacidade liberada para alocação de pedidos ao longo das semanas do ano.

Os pedidos em carteira são gerenciados de forma que o agrupamento dos produtos necessários para atender aos pedidos semana a semana seja programado respeitando a ordem de prioridades definida pelo setor comercial e pela capacidade dimensionada definida pelo plano-mestre, sequenciando assim as atividades futuras de montagem.

Todos os pedidos do mercado nacional programados a partir da configuração estabelecida pelo plano-mestre são considerados regulares, e não devem apresentar maiores problemas em seu atendimento através do processo de gerenciamento diário normal do sistema dimensionado.

No entanto, de forma pontual, pedidos especiais podem ser identificados no momento que a sua alocação inicial não se encaixe de forma adequada na capacidade liberada atual. Um processo de gerenciamento de exceções pode ser acionado, onde o setor de PCP deve analisar o impacto do pedido especial no sistema de produção junto aos setores de compra e fabricação. Uma data para a programação dos pedidos especiais deve ser então negociada junto com o departamento comercial, resultando em ações e programações de ordens especiais para os setores de compra, fabricação e montagem, alterando temporariamente a capacidade liberada para alocação de pedidos em algumas semanas de forma a permitir o atendimento do pedido dentro do prazo acordado.

Lembrando que pedidos mercado exportação também devem ser analisados como pedidos especiais, visto que a verificação de estoque e encomenda de materiais de uso não recorrente podem ser necessárias, sendo os pedidos programados conforme esta disponibilidade de materiais e ordem de prioridades do setor comercial.

Por último, tem-se o elemento de monitoramento e controle da demanda através do acompanhamento do prazo de entrega dos pedidos que vão entrando em carteira. Sua principal função é identificar uma possível necessidade de alteração em algum parâmetro do plano-mestre, ao comparar dados de acúmulo da carteira de pedidos x demanda prevista x produção realizada.

Como exemplo, podemos citar a seguinte situação:

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o Prazo de entrega meta: < 10 dias o Prazo de entrega aceitável: até 20 dias Em caso de ser visualizado durante a gestão de pedidos uma situação não pontual onde os pedidos ao entrarem em carteira estão sendo programados em prazos superiores a 20 dias devido aos altos níveis de carregamento de uma ou mais células de montagem, uma falha no processo de planejamento ou operacional pode ser identificada, e uma ação de revisão do plano-mestre pode ser acionada, onde o setor de PCP junto com o departamento comercial devem fazer uma melhor análise sobre possíveis alterações no comportamento padrão da demanda de alguns produtos.

No lado contrário, quando os prazos de entrega caem para níveis muito baixos, sinal de poucos pedidos em carteira, pode ser o gatilho para rever e acionar ações comerciais de forma a evitar ociosidade nas células após a completa reposição dos estoques supermercados.

Este processo de monitoramento e controle serve justamente para manter o equilíbrio entre a oferta e a demanda, onde suas informações devem realimentar o sistema de planejamento hierárquico, e uma revisão nos parâmetros de mix e volume deve ser realizada em nível de plano-mestre, readequando os dimensionamentos padrão da operação.

3.4.2 Nível Operacional No nível operacional do dia a dia, a predominância das ações é com base na programação de um sistema puxado nivelado para atender a demanda realizada de uma forma dinâmica, flexível e organizada.

Uma melhor representação das relações entre as atividades podem ser visualizadas através do mapa fluxo de valor simplificado na figura 5.

Conforme pode ser visualizado no mapa, o sistema puxado foi dividido em 4 loops (ou estágios), um loop puxador, onde o setor de montagem atua como processo puxador e único ponto de programação para atender a todos os pedidos regulares, 2 loops de fabricação, 1 para reposição dos estoques de peças componentes acabadas e 1 para peças componentes semi-acabadas, e por fim, o loop fornecedor, para reposição dos estoques de matérias-primas e peças componentes compradas.

Já para atender aos pedidos especiais, a programação de ordens especiais de compra e fabricação de materiais componentes deve ser realizada no início do processo, seguindo de forma sequenciada pela operação até estarem disponíveis na data programada para utilização na montagem.

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Figura 05: Mapa Fluxo de Valor Simplificado Fonte: O autor (2014)

A partir do correto dimensionamento e nivelamento deste nível operacional, é esperado que em condições normais, o gerenciamento diário do sistema puxado consiga realizar adequadamente o atendimento de todos os pedidos regulares, e o gerenciamento das exceções, consiga dar o suporte para o atendimento da programação de pedidos especiais.

A seguir será feito uma breve descrição das principais atividades de cada estágio.

•

1º Estágio: Loop puxador

O loop puxador é composto pelos setores de montagem, embalagem e expedição, e possui como elementos principais um processo de programação sequenciada na montagem, um estoque supermercado pulmão de produtos acabados, e de um sistema puxado para reposição dos materiais utilizados pelas células de montagem e embalagem.

A programação sequenciada orienta as atividades do setor de montagem a serem realizadas levando em consideração 2 estratégias de produção distintas, a serem realizadas nesta ordem: 1) Estratégia assembly to order: Verificar a quantidade de produtos necessários para atender a todos os pedidos programados para entrega

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durante a semana e a quantidade de estoque disponível no supermercado pulmão de produtos acabados, e programar os saldos a produzir conforme a ordem de prioridades de entrega e dimensionamento do volume/mix das células de produção.

2) Estratégia make to stock: Após o cumprimento da programação anterior, programações suplementares podem ser realizadas para utilizar a capacidade disponível e recompor os estoques do supermercado pulmão dos produtos acabados classe A e B, com a finalidade de disponibilizar pronta entrega e auxiliar a conter possíveis flutuações (momentos de pico e vale) da demanda futura.

A flexibilização dos operadores é outra forma de utilização da capacidade de montagem disponível, onde os operadores das células de montagem que já cumpriram sua programação para o atendimento da demanda real na semana, podem auxiliar nas atividades das células de produção mais carregadas, recuperando possíveis atrasos ou reduzindo o prazo de entrega global.

A partir desta programação sequenciada na montagem, as diversas células de montagem têm suas atividades organizadas diariamente, e solicitam o reabastecimento dos materiais utilizados em seu processo através de cartões kanban de movimentação, que são colocados pelos operadores da montagem em quadros porta-kanban próximos ao ponto de uso dos materiais.

Periodicamente, uma equipe de operadores logísticos recolhe os cartões que contém as informações de quantidade e quais peças foram consumidas e necessitam de reposição, e iniciam o processo de coleta destes materiais nos respectivos SM de peças componentes acabadas. No próximo ciclo de abastecimento, os materiais coletados são transportados junto com seus cartões kanban de movimentação até os pontos de uso, estando disponíveis para sua utilização nos processos de montagem e embalagem.

Ao término do processo de montagem, os produtos seguem através de filas de processamento FIFO para serem embalados em suas respectivas células de embalagem, onde são apontados como entrada de estoque no sistema empresarial e liberados para organização e armazenamento em porta-paletes na expedição.

As entradas em estoque de produto acabado são monitoradas pelo setor de gestão de pedidos em carteira, que realizam as ordens de faturamento dos pedidos completos (saldo positivo em estoque de todos os produtos que pertencem ao pedido), processo este denominado na empresa de “fechamento de pacotes”. Após este processo, transportadoras são agendadas para coleta dos produtos, sendo os pedidos devidamente faturados e enviados aos clientes diariamente.

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•

2º Estágio: Loop fabricação peças acabadas

Neste 2º loop, um sistema puxado de reposição é utilizado para programar as atividades dos setores de acabamento e pintura, onde os operadores logísticos trazem as informações a respeito das necessidades de reposição de peças acabadas, e fazem os transportes necessários dos materiais até serem novamente armazenados em seus respectivos endereços nos SM de peças acabadas.

As informações são trazidas através do recolhimento dos cartões kanban de produção cujo ponto de reposição tenha sido verificado durante o processo anterior de coleta de materiais dos SM de peças acabadas que foram transportadas para os processos de montagem e embalagem.

Esses cartões são então utilizados para coletar e transportar dos SM de peças semi-acabadas os materiais necessários para a execução da ordem de fabricação, que são posicionados em filas de processamento FIFO na entrada de suas respectivas seções.

A partir daí as ordens são movimentadas junto com os materiais em processo através de todos os recursos necessários conforme o roteiro de fabricação, através do processamento sequenciado em filas FIFO. Ao término de todo o ciclo de processamento, os materiais são armazenados nos seus respectivos endereços nos SM de peças acabadas, estando disponíveis para utilização posterior.

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3º Estágio: Loop fabricação peças semi-acabadas

No 3º loop, um sistema puxado de reposição é utilizado para programar as atividades dos setores de usinagem, funilaria e solda, que iniciam o processo de fabricação, onde os operadores logísticos devem trazer as informações a respeito das necessidades de reabastecimento dos SM internos de peças componentes semi-acabadas e fazer os transportes dos materiais necessários até serem novamente armazenados em seus respectivos SM. As informações são trazidas através do recolhimento dos cartões kanban de produção cujo ponto de reposição tenha sido verificado durante o processo anterior de coleta de materiais dos SM de peças semi-acabadas que foram transportadas para os processos de acabamento e pintura.

Esses cartões são então distribuídos em painéis porta-kanbans de programação em suas respectivas seções iniciadoras de processo, sendo utilizados como ordens de fabricação que são programadas geralmente conforme a ordem de chegada (FIFO), ou a partir de uma orientação de prioridade solicitada, ou configuração de setup.

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As ordens de fabricação são então executadas conforme a sequencia de programação, onde os materiais brutos necessários são transportados para a fila de processamento dos recursos iniciadores do processo, e a partir daí as ordens são movimentadas junto com os materiais em processo através de todos os recursos necessários conforme o roteiro de fabricação, através de um processamento sequenciado em filas FIFO. Ao término de todo o ciclo de processamento, os materiais são armazenados nos seus respectivos endereços nos SM de peças semi-acabadas, estando disponíveis para utilização posterior.

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4º Estágio: Loop fornecedor

Por fim, o 4º loop é composto pelos setores de almoxarifado e compras, e os operadores logísticos têm como objetivo trazer as informações a respeito da necessidade de reabastecimento dos SM de peças brutas e componentes do almoxarifado, que serão transformadas em ordens de compra junto aos fornecedores.

As informações são trazidas através do recolhimento dos cartões kanban de compra cujo ponto de reposição tenha sido verificado durante o processo anterior de coleta de materiais dos SM de peças brutas e componentes que foram transportadas para qualquer um dos processos produtivos posteriores no fluxo.

Esses cartões são então distribuídos em painéis porta-kanbans de consolidação em suas respectivas localizações dos SM. Periodicamente, os cartões são recolhidos por almoxarifes e são utilizados como ordens de compra, que são devidamente registradas em sistema empresarial como requisições de compra. Ao serem enviadas para os fornecedores, se transformam nos pedidos de compra que são gerenciados pelo setor de Almoxarifado e Compras.

Os cartões cujas ordens tenham sido processadas ficam armazenados dentro do almoxarifado, aguardando o momento da entrega dos materiais pelo fornecedor. Ao serem entregues, os materiais são devidamente armazenados junto com os cartões kanban de compra em seus respectivos endereços nos SM de peças brutas e componentes.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

A proposta de sistema híbrido apresentada neste case, utiliza elementos já amplamente estudados e divulgados, mesmo assim são encontradas dificuldades em sua aplicação, pois exige disciplina em sua operacionalização, sendo a estabilidade no processo e a velocidade de resposta pontos chave.

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O processo de nivelamento da demanda tem muita importância e é um dos principais elementos para tratar desta estabilidade necessária. Liker e Meier (2007), em alusão ao ditado popular “seja mais parecido com a tartaruga do que com a lebre”, comentam que a lentidão e a constância podem vencer a rapidez, com quantidade e mix constante de trabalho.

Para tal, comentam que a introdução de sinais de demanda constante em um fluxo de valor propiciará um efeito de suavização para todos os processos, e tal suavização possibilita a padronização de recursos, o que simplifica muito o planejamento e o controle, e que é possível de implementar o nivelamento.

Muitas vezes, ouvimos as empresas dizerem que não podem ser niveladas porque seus clientes não o são. A programação “nivelada” para o primeiro loop de fluxo é criada pelo controle da produção mesmo quando o cliente não é nivelado. [...] o controle de produção tem duas fontes de informações para criar a programação nivelada. [...] uma que parte direto do cliente – o sinal de produção contra pedido – e uma segunda proveniente do supermercado de produtos acabados – o sinal de produção contra estoque.

(LIKER; MEIER, 2007, p.149)

Womack e Jones (2004) vão além, e comentam que a instabilidade na demanda é na verdade auto-induzida, e apresentam como proposta livrar-se dos altos lead times e estoques para que a demanda se reflita instantaneamente em um novo suprimento, abandonando a situação atual de suprimento mal dimensionado, que busca perpetuamente a demanda e cria o caos nesse processo.

Na verdade, ao analisar a economia industrial mundial como um todo, a característica mais notável dessa década é a relativa estagnação e a previsibilidade da maioria dos mercados de produtos. [...] Além disso, a demanda do cliente final é inerentemente bastante estável e favorece amplamente a reposição. Acreditamos que a volatilidade – o caos percebido do mercado – nessas atividades industriais é, na verdade, auto-induzida, a consequência inevitável dos lead times prolongados e grandes estoques no mundo tradicional dos lotes e filas acompanhado por uma demanda relativamente estável e atividades promocionais. (WOMACK; JONES, 2004, p.83)

Os autores acreditam também piamente que o padrão de demanda será repentinamente visto como ele é: impressionantemente estável, exceto por alguns poucos produtos como a multimídia cujo valor e forma final estão sendo determinados em tempo real.

Já segundo Cardoso (2007), os mercados se comportam de maneiras erráticas e imprevisíveis, gerando sempre uma variação nos volumes e no mix de produção, e relaciona suas causas a fatores como as alterações nos ciclos de crescimento econômico, ciclos de vida dos produtos e sazonalidades.

Entretanto, comenta que parte destas variações nas vendas são criadas de forma artificial, e que oscilações ao longo das semanas do mês, chegando em alguns casos a concentrar até 70% das vendas na última semana, podem ser tratadas a partir de um método de nivelamento das vendas, evitando a sobrecarga e ociosidade nas operações da cadeia de abastecimento.

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Cardoso (2007) resume seu método em algumas ações, como introdução de sistema puxado a partir do cliente e definição de políticas comerciais que estimulem o nivelamento, e argumenta que o processo de nivelar as vendas é um desafio que as empresas têm que enfrentar para possibilitar ganhos que transcendem a manufatura, e que a aplicação do método apresentado por ele em algumas empresas já mostra resultados interessantes que vão de encontro com os princípios lean de eliminação de desperdícios, entre eles: redução da ruptura de vendas, redução de estoque na cadeia de suprimentos, aumento do índice de entrega e aumento das vendas (ganho indireto em função da disponibilidade do produto).

CONCLUSÕES Os objetivos propostos neste artigo foram atingidos, onde em um primeiro momento foi feita uma revisão teórica acerca de alguns dos principais conceitos envolvidos nos diferentes sistemas de administração da produção empurrada e puxada, para em sequencia ser apresentada uma proposta de aplicação de um sistema híbrido, com uma estrutura hierárquica para o nível de planejamento e um mapa fluxo de valor para o nível operacional.

Nas considerações finais, através de diversas citações de autores reconhecidos, a importância do processo de nivelamento de vendas foi ressaltada como ponto fundamental na estabilidade dos processos e no suporte a manutenção do sistema de administração, trazendo possibilidade de ganhos além da manufatura.

Este trabalho apresenta como limitações a aplicação pontual do sistema proposto para um caso empresarial, cujo contexto de atuação foi explicitado ao longo deste artigo.

No entanto, algumas ideias aqui sugeridas podem vir a ser aplicadas em outros casos, de forma integral ou passando por adaptações, contribuindo para o desenvolvimento de melhores práticas empresariais, onde outros trabalhos poderão apresentar melhorias ou generalizações para a aplicação de sistemas híbridos.

ABSTRACT The main systems of production management. Key concepts and features of the push system (MRP II / ERP). Key concepts and features of the pull system (just-intime). Other models such as the theory of constraints and PERT/CPM nets. The application of hybrid systems for production management. Mixed production systems.

Principles and concepts of lean philosophy to the process of planning and production control.

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KEYWORDS: Planning, Programming and Production Control. Push system. MRP II. Lean. Pull system. Kanban. Leveling. Hybrid system. Mixed system.

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