Como administrar las pequeñas empresas

COMO ADMINISTRAR LAS PEQUEÑAS EMPRESAS Ganchos ¡J!

UBERT CAMACHO GÓMEZ TÉCNICO SUPERIOR EN ADMINISTRACION COMERCIAL REGISTRO 2114-03-18226 BACHILLER EN CIENCIAS ESPECIALIZACIÓN FISICO MATEMATICAS NO. DE REFRENDACIÓN 80051

AGRADECIMIENTO AGRADESCO A TODA MI FAMILIA QUE AYUDARON DE UNA MANERA DESINTERESADA PARA QUE LLEGUE A ALCANZAR ESTA META PROPUESTA. GRACIAS… INTRODUCCION El presente estudio, está orientado hacia el mundo empresarial y básicamente a la pequeña empresa, ya que esta es la base para el surgimiento de las grandes empresas.

Dentro de la cual, contiene algunos de los tantos problemas que existen dentro del juego empresarial y representan los mayores obstáculos para el crecimiento de las empresas que se encuentran en sus primeras andaduras. Lo que se debe destacar, es que para obtener un éxito de éste mundo, la mayor responsabilidad la lleva el Director-propietario, ya que de él dependen el funcionamiento de toda empresa.

Lo que tengo que subrayar es, que lo más importante es, una acertada dirección por parte de un director, un control adecuado de su crecimiento, tener un departamento contable que reuna todas las exigencias que su propietario necesite, capacidad para administrar de una forma eficiente el efectivo disponible y conectar sus bienes o servicios con los clientes. Son los pasos fundamentales que se tienen que tomar muy encuenta, para llegar a tener éxito dentro del campo empresarial.

INDICE CAPITULO I CONCEPTO EMPRESARIAL PAG 1 CAPITULO II RIESGOS Y VENTAJAS DE UNA PEQUEÑA EMPRESA PAG 3 CAPITULO III EVALUACION DE SU CAPACIDAD EMPRESARIAL PAG 9 CAPITULO IV COMO CONECTAR LOS PRDUCTOS CON LOS CLIENTES PAG 12 CAPITULO V COMUNICACIÓN EN EL MERCADO PAG 20 CAPITULO VI SELECCIÓN, FORMACION Y DIRECCION DEL PERSONAL PAG 26

CAPITULO VII IMPORTANCIA DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD Y LOS CONTROLES FINANCIEROS DENTRO DE LA PEQUEÑA EMPRESA PAG 32 CAPITULO VIII COMO ADMINISTRAR EL EFECTIVO DISPONIBLE PAG 37 CAPITULO IX COMO DIRIGIR EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA PAG 42 CAPITULO X COMO PLANEAR LAS ACCIONES Y LOS RESULTADOS PAG 49 BIBLIOGRAFIA

CAPITULO I CONCEPTO EMPRESARIAL Una de las tareas más difíciles y complejas de todo el proceso es la definición de concepto empresarial, quizá porque es la decisión en la que la capacidad creativa es la más importante y porque es la clave para el éxito inicial y futuro de la empresa.

Según Aristóteles, un concepto es una buena abstracción de la realidad.- Según Platón, algo que existe, que hay que aclarar. En definitiva, indicar las propiedades esenciales de una idea.

Una de las conclusiones más clara que se puede establecer es que una buena definición de concepto empresarial es la base para toda estructuración, comercialización y prestación, del servicio, porque se convierte en el elemento de referencia para tener una mejor coherencia en todas las decisiones. Así mismo, facilita enormemente el trabajo comunicacional, pues es el punto de partida del mismo, ya que concreta lo que tenemos y lo que supone su uso al cliente.

El concepto debe definir el ámbito en todos los servicios a ofertar, sean éstos básicos o periféricos.

Quizá debamos retener al respecto una idea clave: “Una empresa de servicios es siempre multiservicios”.

Un análisis detallado del funcionamiento de los servicios actuales, nos muestra la existencia de defectos en su gestión y en la percepción por parte del cliente.

La ampliación y cambio de concepto a lo largo del tiempo, debe abordarse desde esta primera fase, ya que la presión competitiva hace incorporar contínuamente servicios a la oferta y suele hacer perder la especifidad implícita en la definición del concepto. En general, se observa que al

crecer, muchas empresas sufren graves problemas de gestión porque olvidan el concepto que les dio el éxito.

CAPITULO II RIESGOS Y VENTAJAS DE UNA PEQUEÑA EMPRESA Montar una empresa propia es un sueño americano, los frutos que puede dar son muy tentadores.

Además está la sensación de independencia, la satisfacción emocional de haber creado su propio negocio y de poder controlar sus vidas: Para muchos empresarios, llevar su negocio propio significa poner fin a las frustraciones que conlleva trabajar en una organización de mayor envergadura; en la que encontramos rigidez burocrática, politiqueo y la aburrida rutina de esta.

Se calcula que el 80 por 100 de las nuevas empresas quiebran en sus primeros cinco años de vida, muchas de ellas ni siquiera llegan a cumplir un año.

Una buena dirección es la causa del éxito en las pequeñas empresas. El éxito y el fracaso de estas dependen directamente de una acertada dirección por parte de su gerente Administrador, para que así pueda alcanzar el éxito deseado, al montar su propia empresa. Una mala dirección es el factor que determina el fracaso. No lo determina el clima económico, la competencia, laconstancia de los clientes a la mala suerte.

Mediante estadísticas empresariales señalan que una mala dirección es la culpable de más del 90 por 100 de los fracasos de las nuevas empresas. Aproximadamente la mitad de estos fracasos se debe a la incompetencia y la otra mitad a una experiencia previa no apropiada. Pero afirmar esto es como decir que alguien no es buen jugador de tenis porque no juega bien este deporte. Para salir de este circulo vicioso habría que preguntarse: ¿Qué clase de competencia y de experiencia necesaria alcanzar el aspirante a empresario?.

Esto se fundamente en: Una buena dirección, la capacidad de comprender, dirigir y controlar una empresa; por parte de su director-propietario hacia unos cuantos factores decisivos de supervivencia y éxito que son los que conllevan a la fortuna o traen la ruina a la empresa.

DIRIGIR EFISCAZMENTE LA EMPRESA

La premisa implícita en este capítulo, es que en esos factores de (fortuna o ruina); para una dirección eficaz se puede aprender antes de que la empresa tropiece una y otra ves con los mismos problemas que destruyen el 80 por 100 de las empresas. Si se ponen en práctica estos factores al comienzo del juego, los nuevos propietarios-directores podrán concentrar sus energías en edificar su empresa evitando los errores cometidos anteriormente. La mayoría de las quiebras de empresas no son inevitables ni necesarias.

Un a buena dirección es más que la suma de actividades cotidianas del director. Comprende también las actitudes, las percepciones, los pensamientos y el conocimiento (la inteligencia directiva), que motivan y gobiernan las actividades cruciales de dirección. Lo que el empresario persigue, Piensa, sabe y considera importante, determina lo que hace y de que forma lo hace.

Una acertada dirección, es una actividad intencionada y orientada. Por ejemplo, las siguientes cuestiones fundamentales están determinadas por lo que el propietario piensa y sabe.

1.- Lo que usted considera importante para el éxito de la empresa.

2.- Cuán consciente sea de, y cuán preocupado esté por, las trampas especiales que previsiblemente aguardan a casi todas las pequeñas empresas.

3.- Cómo concibe su papel y responsabilidades específicas como director-propietario.

4.- Qué extención del paisaje empresarial percibe y hasta qué punto capta o crea oportunidades para desarrollar o mejorar la empresa.

5.- Qué facetas de su actividad empresarial considera incontrolable y cuales está dispuesto a dirigir.

6.- Dónde y cómo decide distribuir los limitados recursos de la empresa.

Las condiciones de (fortuna o ruina) que determinan el éxito de una empresa pequeña, no son sacadas de un texto, ni son simples orientaciones dadas por algún pronosticador optimista. No existe una fórmula concreta que garantice el éxito de las nuevas empresas. Pero lo que si es valioso son: la experiencia y las lecciones de nuestros predecesores. Incluyendo un modo de entender la dirección eficaz que le ayuda a decidir que es lo más importante y donde aplicar su tiempo, su dinero y sus recursos de la forma más productiva posible.

Los fundamentos son: (sencillos), esto es, económicos y eficaces. Sin embargo, como escribió Clausewitz en su clásico tratado sobre la guerra: “Todo en la guerra es muy sencillo, pero la cosa más sencilla es difícil”. La mayoría de las empresas se viene abajo por no hacer lo sencillo.

Estos fundamentos son aplicables a cualquier negocio o empresa ya sea ésta una fabrica de tecnología ultramoderna o la tienda de la esquina. También son válidos para empresas fabricantes, de venta al por menor o de servicios personales y, en gran medida para sociedades sin fines de lucro.

Todos y cada uno de éstos factores deberían ser considerados críticos antes de quela empresa haya comenzado su andadura. Una dirección eficaz debe empezar antes de la entrada en el mercado. Si la empresa entra con mal pie, al director le corresponderá el arduo trabajo de enderesarla durante varios años, suponiendo que dure tanto tiempo. Girar en redondo es mucho más difícil que levantarse con el pie derecho.

LAS PEQUEÑAS EMPRESAS NO SON EMPRESAS GRANDES EN MINIATURA Esta tesis se orienta particularmente a las pequeñas empresas, por cuento creo que estas son las que necesitan una mayor atención, para su éxito en el futuro.

Existen muchas formas de definir a una pequeña empresa. Lo que define a estas es que sus recursos son limitados. Por ejemplo, casi todas sus pequeñas empresas pasan sus primeros años operativos escasas de efectivo y son extremadamente vulnerables a cualquier cambio repentino dentro de su propio eje, o en el entorno económico. Muchas de ellas se hunden por falta de liquidez aún estando en pleno periodo de beneficios.

El margen de error dentro de estas, es escaso. No se puede esperar largos periodos de aprendizaje ni para defenderse de los grandes errores de cálculo o de las complacencias improductivas. Por ello, casi todos los creadores de empresas con éxito, aborrecen los negocios (arriesgados). Estos toleran sólo los riesgos bien calculados y buscan escenarios donde creen poder controlar el número de variables posibles e influir en el resultado gracias a su esfuerzo y obtención personal.

Los pequeños empresarios, no pueden permitirse el lujo de actuar a lo grande.

EL PAPEL CENTRAL DEL DIRECTOR PROPIETARIO Al ser tan limitados los recursos de la pequeña empresa, es vital una dirección efectiva que emplee estos donde realmente donde se necesitan.

Solo el director-propietario puede establecer el objetivo primordial, los valores y la identidad de la empresa, y decidir de que forma distribuir los fondos de la empresa para producir el mayor impacto posible.

CAPITULO III EVALUACION DE SU CAPACIDAD EMPRESARIAL Sobre este tema, el cual tiene una gran importancia daremos unas pequeñas orientaciones de como analizar su propia capacidad empresarial.

La honradez, la objetividad y las agallas emocionales e intelectuales, son las que definen al creador de una empresa con éxito. En realidad el mundo de la pequeña empresa es inflexible, por esto enumeramos algunos elementos.

1.- Un director-propietario aporta a su empresa tanto puntos fuertes como puntos flacos relativos.

2.- Muchos empresarios llevan dentro sutiles tendencias, que les conducen a la autodestrucción tan pronto como el negocio marcha.

3.- Los humanos somos muy proclives a engañarnos a nosotros mismos. En el mundo empresarial, esta proclividad dificulta la percepción de problemas relacionados tanto con la dirección de la empresa como con sus necesidades.

Un diagnostico riguroso y honrado de la salud de su negocio y de su propia contribución como director, es uno de los factores que determinan el éxito o el fracaso dentro del campo empresarial.

LIMITACIONES INTERNAS El creador de una empresa puede estar demasiado propenso a ponerse a la defensiva y a engañarse a si mismo. Aun con todos los puntos fuertes y virtudes de su personalidad empresarial, ésta puede contener las semillas que destruyan sus propias buenas obras.

Los típicos fundadores de empresas son intrépidos, optimistas, incluso misioneros. Tienden a centrarse en la oportunidad no en el riesgo.

Todos tendemos a dirigir nuestra atención hacia aquello que nos es cómodo y agradable y a derivarla de lo que nos hace sentir incómodos y nerviosos.

Esto puede crearnos “ilusiones”, hacernos “olvidar” los hechos o simplemente negar su existencia.

Esto suele ir acompañado de una distorsión de la realidad, ya sea por una falta de atención selectiva o por una racionalización de las circunstancias inquietantes.

Es normal tener una capacidad para engañarse uno mismo. Algunas personas, sin embargo, no tienen una capacidad exesivamente desarrollada y la ejercitan con frecuencia, lo cual indica una enorme necesidad de manipular la realidad y de tratar de resolver todo aquello que les preocupa o duele.

Pero los hechos o requisitos de las operaciones de la pequeña empresa no admiten se torcidos, negados o saltados a la torera, sólo porque el director-propietario imponga sus propias percepciones emocionales sobre la realidad del mundo de los negocios. Donde se puede encontrar con un gran número de situaciones problemáticas que podrían ser: disminución en las ventas, quejas de los clientes, una competencia cada vez más feroz, costes crecientes y un posible desfalco, se dará cuenta demasiado tarde del poco margen de maniobra que tienen las ilusiones en el mundo de la pequeña empresa.

CAPITULO IV COMO CONECTAR LOS PRODUCTOS CON LOS CLIENTES Una y otra vez pequeños empresarios cometen dos equivocaciones decisivas:

1.- Diseñan y avalúan sus bienes y servicios atendiendo sus propios valores y necesidades, no la de los clientes.

2.- No aciertan a encontrar sus esfuerzos ni a especializarse en mercados estrechamente definidos con sus correspondiente gama carácteristica de bienes y servicios.

En una palabra no aciertan a relacionar sus productos con los deseos y necesidades de sus clientes potenciales. Este capítulo trata sobre la imperiosa necesidad de conectar “productos y clientes”.

LA PEQUEÑA EMPRESA GUIADA POR EL MERCADO Todos los propietarios se preocupan por sus clientes ellos son los que generan ingresos para la empresa.

Pero aquellos directores-propietarios a quienes guía en su actividad el mercado sí les importan los clientes. Para ellos, los clientes no solo son abstractas máquinas de hacer dinero, son personas.

Son personas vivas con sentimientos, necesidades y esperanzas. Tienen problemas y preocupaciones. Les gusta ser tratados como seres humanos; agradecen las muestras de respeto, simpatía, honradez e interés.

El director guiado por el mercado sabe, por encima de todo, que el negocio ni empieza ni termina en el punto de venta, sino que una ventaja sobresaliente de la pequeña empresa debe ser proporcionarle al cliente un flujo de servicios de forma cortés y sensible. La atención y el ciudado comienzan mucho antes de la venta y continúan hasta mucho después.

El propietario debe asegurarse de que cada empleado se preocupe en igual medi da, y es probable que eche a la calle al empleado que trate al producto a al cliente con desdén. Se nota. Una empresa orientada hacia el mercado tiene que irradiar preocupación y respeto por las necesidades de los clientes.

La empresa guiada por el mercado conoce a sus clientes y centra su actividad en torno a sus necesidades y valores reales percibidos.

¿QUIENES SON LOS CLIENTES?

Si los directores-propietarios se toman realmente en serio la idea de conectar los productos con los clientes potenciales, la pregunta: ¿Quiénes son nuestros clientes y qué es lo que quieren?. Será una preocupación cotidiana. Pero la respuesta habitual – “Son las personas que compran nuestros productos, y lógicamente quieren lo que vendemos” no es más que una repetición de principio. El director-propietario que desee acoplar productos atractivos con necesidades de los clientes y satisfacer a un número creciente, necesita un conjunto de respuestas más amplias. Expondré de qué forma puede encontrar dichas respuestas realizando estas preguntas. ¿Quiénes son los clientes? ¿Cuáles son sus necesidades a satisfacer?

LO QUE QUIEREN LOS CLIENTES

Lo que todos los clientes quieren de una pequeña empresa se puede generalizar en cuatro categorías: 1.- Bienes y servicios que “funcionen”.

2.- Bienes y servicios que los “beneficien”, que tengan algún valor tangible a o intangible en sus vidas, a cambio de dinero o ahorros ganados con el sudor de sus frentes.

3.- Bienes y servicios que sean “mejores” que los de la competencia, “diferentes” o que nadie los ofrezca.

4.- “Servicio”.

Parece sencillo. No obstante, para la mayoría de las empresas em funcionamiento y para sus directores-propietarios la importancia se dichos factores es dudosa o parece no merecer su esfuerzo. ¿Cómo lo sabemos? Porque estos elementos rara vez aparecen juntos y muchas vaces uno de los cuatro, como mínimo, se pasa por alto.

Estos no son asuntos triviales. Son solamente otras cuatro de entre los cientos de cosas que el director-propietario de be considerar semana tras semana. Porque son el corazón de la empresa.

PRODUCTOS QUE FUNCIONAN

La gente está harta de las cosas que no funcionan. Nuestra era puede ser de primera en la historia de los Estados Unidos y el resto del mundo, enla que lo nuevo y no significa lo mejor.

El mercado esta a rebosar se bienes que se rompen al usarlos por primera vez. Hay embases que parecen imposibles de abrir y cuyos contenidos lo manchan de arriba abajo cuando logra por fin abrirlos. Hay productos con manuales de instrucciones ilegibles y confusas.

Las pequeñas empresas pueden aprovechar oportunidades magníficas para suministrar bienes y productos que proporcionan exactamente lo que dicen proporcionar. Los clientes se están dando cuenta cada vez más de aquellos productos que funcionan. Dichos productos sobresalen en el mercado competitivo.

Cuando el objetivo primordial es un orgullo por los bienes y servicios, las ventas no parecen hacerse esperar. El íntimo orgullo normalmente proviene del amor hacia los productos de la empresa. Cuando falta esa preocupación por un producto y éste no es más que algo que consta en los manuales y anuncios publicitarios de la empresa, el director-propietario se ha equivocado de campo. Cuando el director está en el negocio sólo por el bullicio o por una alternativa de trabajo que tenía en la compañía de seguros, es altamente improbable que cree una empresa próspera y expansiva. Del mismo modo, si el énfasis central está en reducir los costes, la calidad de los

productos disminuirá poco a poco. Los clientes lo advertirán, y también un nuevo competidor con ganas de triunfar.

PRODUCTOS QUE BENEFICIAN A LOS CLIENTES Hasta ahora, hemos hablado de calidad y preocupación en sus sentidos más amplios. Es solo el principio.

La gente compra los productos por un conjunto de razones económicas, prácticas, estéticas, técnicas y psicológicas. Normalmente compran no sólo la cosa en si misma o un servicio tangible, sino una constelación de valores, satisfacciones y beneficios que coexisten en diferentes niveles de la consciencia. El hecho de que muchas de esas satisfacciones sean en gran medida subjetivas, no atenúa en absoluto su poder de persuasión sobre la decisión de compra. No son tampoco estas decisiones “irracionales”. Quizás así se muestran a la perspectiva egocéntrica del directorpropietario, pero los púnicos puntos de vista que cuentan comercialmente son los de los clientes.

DIFERENTE O MEJOR: “PRODUCTOS INNOVADORES”

No hay prácticamente ningún producto en el mercado que no pueda se diferenciado de los demás de alguna forma atractiva o ventajosa. Incluso una mercadería tan gris e intercambiable como el carbón vegetal puede ser dotada de un atractivo distintivo si se lo define como “un ingrediente exótico que incrementa enormemente el valor culinario de sus carnes y pescados”.

Las pequeñas empresas –que realmente triunfan explotan con muy pocas exepciones, alguna ventaja competitiva, distintiva y comunicable. Algo diferente o distintivo no tiene porque representar al novísimo o el genio innovador. Una ventaja competitiva determinante se obtiene normalmente suministrando bienes y servicios que sean un poco diferentes o mejores que los de la competencia. Precisamente por ser pequeñas empresas pueden adaptarse maravillosamente a los matices y necesidades de grupos de clientes específicos.

Un producto totalmente nuevo, por su puesto que es la quita-esencia de un producto “diferenciado”. Pero los productos totalmente novedosos terminan siendo, según indican las estadísticas, productos de alto riesgo, y relativamente pocos de ellos poseen un valor comecial duradero. Algunos son simplemente modas pasajeras; otros no satisfacen las verdaderas necesidades de los clientes.

También se puede decir, que la innovación empresarial abarca mucho más que la creatividad de un científico, ingeniero o diseñador de productos y que las necesidades del mercado, no las oportunidades técnicas, suponen la mejor fuente del éxito comercial. El desarrollo de los productos es, primero, un problema de usuarios y, después, un problema técnico. Valoran la

información del mercado y las información tecnológica y traducen esa información del mercado a bienes que realmente beneficien al cliente.

Una comprensión precisa de las necesidades de los usuarios –opina van Hippel, un profesor de Sloan School of Management, en M.I.T- es ampliamente reconocida como el único factor responsable del éxito en una innovación tecnológica … La innovación denominada por los usuarios debería tener, por lo tanto, un potencial de éxito inusitado.

EL SERVICIO

Hay un área en la que las pequeñas empresas están inherentemente ubicadas para sobresalir y diferenciar sus productos sin importarles quien sea el competidor: pueden presentarles a sus clientes un servicio realmente excelente.

FACTOR HUMANO Proporcionar un servicio de primera clase, es un conjunto extremadamente sencillo y relativamente barato. Proviene más de disposiciones de la mente y el corazón mismo, -interés, preocupación, simpatía, cortesía, integridad, conocimiento, atención y la voluntad de escuchar y responder, son los fundamentos principales, que debe conocer un vendedor para ofrecer un buen servicio.

CAPITULO V COMUNICACIONES CON EL MERCADO COMUNICAR Trasmitir, hacer conocer algo a alguien. La primera y fundamental cuestión al abordar el diseño de la estrategia de comunicación está relacionada con el sentido que debe tener esta. Puede entenderse la comunicación como la emisión de la información sobre la empresa y su oferta de servicios o como un proceso en dos direcciones en el que la empresa emite y el mercado recibe. Y, en consecuencia la empresa averigua que ha parado en el receptor, antes, durante y después de la emisión.

Aunque teóricamente hay un acuerdo sobre el sentido bidireccional de la estrategia de comunicaciones, en la práctica encontramos que las empresas e instituciones de servicios actúan

tan sólo como emisores. Si analizamos, por ejemplo el esfuerzo dedicado a los estudios del mercado sobre eficacia publicitaria, es frecuente encontrar instituciones y empresas que no dedican sistemáticamente esfuerzo alguno hacia este tema.

En definitiva esto refleja una actuación “voceadora” de las supuestas maravillas de la oferta de servicios y bienes hacia una gestión “opinática y caprichosa” del gasto dedicado a esta área.

El estilo “bando de obligado cumplimiento” que ha caracterizado históricamente la comunicación pública y su sinónimo en la empresa privada con el “muestrario de ofertas”, son las formas reales que se encuentran en buena parte de la comunicación.

A su vez, la falta de cohesión y coherencia entre las distintas actuaciones (contribuye a convertir al llamado mix de comunicación en un caos informativo y presupuestario). Muchos directivos son conscientes de este caos, pero la falta de esquema claro de análisis y toma de decisiones y una buena dosis de narcisismo personal e institucional dificulta una revisión y actualización de la comunicación.

Muchos son los enfoques a adoptar para la toma de decisiones de comunicación. Pero la mayoría de ellos se caracterizan por ser demasiado específicos y poco globales.

Antes he mencionado el concepto de (mix de comunicación) esta expresión recoge de los conceptos clásicos la expresión “comunicación” como transmisión de información y “mix” como mezcla o conjunto de canales a través de los cuales se produce esta trasmisión.

Si analizamos, en primer lugar, los canales de comunicación podemos clasificarlos en personales o no personales, en función de q ue sean o no personas las que transmitan la información. ¿Por qué es importante esta clasificación? Por que cuando es efectuada por personas existe la posibilidad de convertir el monólogo en diálogo, ajustando lo que decimos a lo que el receptor pide o entiende. Un segundo criterio de clasificación hace referencia al “lugar donde se produce”.

Pueden establecerse dos tipos: internos y externos a la empresa de servicios, ya que hemos visto que es necesaria la presencia del usuario en el punto de prestación para que pueda realizarse el servicio. Ello hace que la comunicación en los puntos de prestación adquiera, especialmente para los aspectos relacionados con el uso, un carácter primordial.

De acuerdo con estos dos criterios podemos clasificar todo el mix de comunicación de la empresa de servicios.

EL MIX DE COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA DE SERVICIOS

P U N T O D E C O M U N I C A C I O N

I N T E R N O E X T E R N O

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-

CANAL DE COMUNICACION Ganchos “J” para techo PERSONAL NO PERSONAL Personal de contacto - Publicidad punto de venta Clientes - Promoción (inhouse) - Señalización

Fuerza de ventas Demostraciones Presentaciones

- Señalización - Publicidad - Publicidad directa - Publicaciones - Identidad corporativa - Edificios

Según Josep Chias, combinando la experiencia adquirida en la docencia de los cursos de comunicaciones masivas y de Marketing de servicios en Esade, con la definición y desarrollo de programas integrales de comunicación o promoción, he preparado en Marketing Systems un modelo aplicable tanto a la formulación de Planes integrales de comunicación como a la auditoría de la comunicación existente.

El modelo se estructura en un proceso secuencial de ida y vuelta (cada vez que se termina una fase se revisa su coherencia con la anterior) en cuatro fases.

FASE 1 DETERMINACION DEL PUBLICO OBJETIVO

FASE 4

FASE 2

SISTEMA DE INFORMACION

DEFINICION

DE COMUNICACIÓN

DEL MENSAJE

FASE 3 CANALES Y MEDIOS DE COMUNICACION

El objetivo de cada una de las fases anteriores define el contenido de los análisis y decisiones a efectuar en cada una.

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

OBJETIVOS ¿A QUIEN COMUNICAR? ¿QUE COMUNICAR Y QUIEN COMUNICA? ¿DONDE COMUNICAR? ¿QUE HAY QUE CORREGIR?

Es evidente que la definición total de la estrategia de comunicación nos obliga a dar respuesta a otras cuestiones: cuánto, cuándo y cómo comunicar. El modelo da también respuestas a las dos primeras cuestiones como consecuencia del análisis de conjunto de las fases 1, 3 y 4.

CAPITULO VI SELECCIÓN, FORMACION Y DIRECCION DEL PERSONAL

Bob Ruark es el dueño de una empresa de Long Island, en el estado de New York, que fabrica piesas de recambio para automóviles. Cada día, al llegar al trabajo, escribe sobre un bloc de notas: “Juntos, podemos hacer lo que yo no puedo

hacer sólo”. Dice que suena sensiblero, pero que lo considera un saludable antídoto contra su predisposición natural.

Las empresas que triunfan son esfuerzos colectivos, de equipo. Aparte de su propia clerividencia, energía y capacidad directiva, los empleados productivos son quizás el elemento más valioso de una pequeña empresa. Seleccionar, formar y dirigir una plantilla de empleados productivos son factores “de fortuna o ruina” para el éxito o el fracaso de estas empresas.

En este capítulo, concentraremos en los factores clave para formar y dirigir una plantilla.

1.- Determinar las necesidades laborales específicas de la empresa y el rendimiento laboral más los resultados asociados que espera de sus empleados.

2.- Contratar empleados para equiparar su talento y experiencia a esas necesidades y expectativas.

3.- Delegar de forma efectiva una autoridad considerables a los empleados.

4.- Motivarlos para que incrementen su actividad.

COMO CONTRATAR A EMPLEADOS PRODUCTIVOS

La meta es, sencillamente, contratar a empleados que vayan a ser productivos cuando y donde realmente importa. Esto quiere decir que lo primero que debe hacer es identificar las necesidades laborales de su empresa. Sólo entonces tiene sentido ir en busca de candidatos y entrevistar a un empleado formalmente sólo después de un periodo de prueba adecuado.

COMO IDENTIFICAR LAS NECESIDADES Antes de considerar a candidatos, debe hacer las siguientes preguntas, sobre el funcionamiento de su empresa. a.- ¿Existe una necesidad laboral real? b.- ¿Qué clase de necesidad es? c.- ¿Qué resultados realistas y específicos espera obtener de un empleado bien cualificado cuando ocupe ese puesto de trabajo? d.- ¿Qué capacidades se ajustan mejor a esas necesidades?

COMO CUBRIR LOS PUESTOS DE TRABAJO: ENTREVISTAR Y CONTRATAR Cuando tenga una buena idea de qué puesto de trabajo hay que cubrir, qué resultados espera obtener y cuales son las capacidades pertinentes, habrá incrementado las probabilidades de contratar a la persona adecuada.

La primera tarea consiste en identificar los puntos fuertes del candidato y establecer si son iguales o similares a los que exige el trabajo en cuestión. La cuestión central es saber si existe una correlación razonablemente estrecha entre lo que se necesita hacer en la empresa y lo que el candidato puede hacer bien.

Al examinar el historial laboral del candidato, es importante saber no sólo que le exigían aquellos trabajos y qué logros obtuvo, sino también si la experiencia particular de éste es verdaderamente relevante para el trabajo en cuestión.

Muchos entrevistadores encuentran revelador el hecho de pedirle al candidato que haga las preguntas que tengan acerca de la empresa y el trabajo. Las respuestas pueden revelar vacuidad y falta de interés o puede demostrar una mente y una imaginación investigadora y enérgica, así como un sentido de lo propietario.

Casi todos los directores-propietarios encuentran menos directa y normalmente más fácil o difícil la evaluación de lo intangible dentro del negocio. Usted deberá incluir y percibir capacidades tales como motivación interior, iniciativa, orgullo por la propia labor, estatura, estabilidad, franqueza, intelecto, honradez, atención, etc. Por esta razón, es normalmente recomendable una segunda entrevista con una breve lista de candidatos. Así podrá corroborar sus primeras impresiones y hacer una segunda lectura.

Con frecuencia, un procedimiento efectivo y justo es dar entrada a nuevos empleados por un periodo de prueba antes de contratarlos formalmente. Sino alcanzarán el nivel exigido, el despido en esas circunstancias, aun siendo difícil, causará de todas formas daños mucho menores, tanto a la empresa como al individuo.

Un periodo de prueba apropiado podría ser un día o tres meses, quizás más. Pero el periodo debería se especificado con precisión por adelantado. El solicitante comprenderá así que lo que se le ofrece es la oportunidad de hacerse del puesto y no un trabajo fijo. El rendimiento del solicitante determinará el resultado.

Para que sea eficaz y justo, este procedimiento requiere dos cosas: 1).- que usted especifique cuidadosamente la clase de actuación que le hará conseguir el puesto al empleado; 2).- que le facilite al solicitante información útil varias veces antes del final del periodo de pruebas.

Idealmente, la información recabada a lo largo de este período se pruebas será lo suficientemente clara como para que la decisión acerca de contratar o no al solicitante sea obvia.

DELEGAR EL TRABAJO El director, no puede dirigir al personal realmente sin delegar de forma aficaz porciones significativas del trabajo.

Aquellos propietarios que no delegan el trabajo, o que no pueden delegar bien. Presiden empresas eternamente pequeñas, o crecen caóticamente y desarrollan progresivamente un área problemática tras otra. En cualquiera de los dos casos el director –propietario se estará conformando, con una plantilla de empleados apenas apropiada, pero ciertamente no con una plantilla dinámica y productiva.

Más tarde, si la empresa crece más allá de la fase embrionaria, debe el propietario aceptar la necesidad de una reorganización y especialización. Deberá entonces delegar en gran parte el trabajo diario que solía hacer por si mismo.

Al delegar eficazmente una parte de su antigua carga de trabajo al personal restablecerá sus dos papeles primordiales: en primer lugar, liderar y dirigir, y en segundo lugar hacer las cosas que mejor hace y aquellas que tiene una mayor incidencia sobre los beneficios de la empresa. Delegar eficazmente le permite concretar su tiempo y sus energías donde tienen mayor importancia.

CAPITULO VII IMPORTANCIA DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD Y LOS CONTROLES FINANCIEROS DENTRO DE UNA PEQUEÑA EMPRESA Una de las principales causas del desastre de una pequeña empresa es el hecho de no llevar registros de contabilidad ni controles adecuados, precisos, actualizados –y de no usarlos para dirigir la empresa.

Carecer de un sistema de contabilidad eficaz no es solamente un problema de contabilidad; es un problema de dirección. Sin registros ni controles financieros apropiados usted no puede comprender su empresa. Está volando sin

visibilidad y es casi inevitable que se estrelle.

Si no se establece y utiliza conscientemente e modo de útil de dirección básico un sistema de contabilidad eficaz desde el primer día, su olvido será arrastrado por el negocio durante años, eso si permanece el negocio durante tanto tiempo. Sin los datos numéricos y los controles internos que proporciona un buen sistema de contabilidad, estará dando tumbos en un mundo empresarial negro como la boca del lobo; un mundo sin orden, significado ni caminos visibles. Sino comprende sus costes, quizás este promocionando bienes y servicios o apostando por proyectos que no generen beneficio alguno . No sabe cuáles de sus productos se están vendiendo bien y cuales se quedan atrás. Tendrá, como mucho, una idea vaga de adónde se va su dinero y de cuánto dinero tiene en la mano en comparación con el pasivo. No será capaz de percibir ninguna de las señales indicándole que su activo se está disipando en ineficacias crecientes o incluso en robos de cierta importancia. Es fácil que no sea consciente de una seria crisis de efectivo que se avecina justo cuando debe hacer frente a grandes facturas de los proveedores, una gravosa prima de seguros y sustanciales estimaciones de base impositiva que olvidó sin querer; cuando las luces por fin se enciendan puede ser demasiado tarde, para poder reaccionar.

Este capitulo se centra en la importancia que tiene un sistema de contabilidad práctico para las pequeñas empresas, en cómo se pone en funcionamiento y el por que es imprescindible contar con un contable de primera categoría con experiencia práctica para que la empresa sobreviva y triunfe.

De hecho, la información y los útiles de dirección que proporciona un control contable eficaz son tan vitales para entender, dirigir y controlar la empresa, así como también le ayudará a conservar y asegurar la disponibilidad de efectivo cuando lo necesite.

Aun así, muchos directores-propietarios consideran la función y los datos de contabilidad como “males necesarios” y, por si fuera poco, unos males bastante aburridos. Dejan las cuentas y los controles internos para la gente de (la oficina del fondo) y para el contable. En algún momento, sin embargo, comprenden que han exagerado la complejidad de un sistema bueno y operativo, y subestimando su contribución a su rendimiento como directores.

Los requisitos básicos de un sistema de contabilidad adecuado están relacionados con las siguientes cuestiones: 1.- Libros y registros.

2.- Necesidades del personal.

3.- La cuestión de si debiera automatizar, y cuando se lo realizará.

4.- Memorias generales.

5.- Controles internos.

6.- Impuestos.

LOS LIBROS Y REGISTROS BASICOS Una de las misiones del equipo contable consiste en establecer o dar su visto bueno a esa “estructura” básica. La estructura consiste en ciertos libros de contabilidad y libros mayores.

Existen diarios originales, o (libros de registro cronológicos), para recibos de ventas y efectivos totales y para desembolsos en efectivo y por medio de cheques. Además, una compañía lleva normalmente libros o registros subsidiarios para transacciones como compras de capital, cuentas por cobrar, cuentas por pagar y la nómina. En su conjunto, estos libros registran detalladamente los aumentos y descensos en el activo y pasivo de la empresa y sus ingresos, gastos y capital.

Además, siempre existe un (mayor general). Es la piedra clave del sistema. El mayor general es un compuesto de todas las cuentas, un registro de todas las transacciones financieras de la empresa en forma de resumen. Conforma la base de los balances generales. El sistema de contabilidad también puede incluir cualesquiera otras compilaciones sistemáticas y organizadas de información numérica que son consideradas importantes para la dirección acertada de la empresa.

LOS BALANCES GENERALES El contador revisa con precisión los detalles existentes en los libros de la empresa y a continuación prepara los balances generales. Estos balances deberían incluir siempre el balance de la (renta) y de las (ganancias y pérdidas), así como un (balance de situación). Deberían incluir, según la necesidad, un balance de la (fuente y aplicación de fondos) “la fuente de su efectivo y dónde se gastó” y una proyección del flujo monetario.

Los balances generales son fuentes de primera línea para entender y dirigir la empresa.

Proporcionan señales de problemas y cambios en el negocio que indican que se requiere una acción de seguimiento. Sin embargo muchos directores sólo examinan sus propios datos financieros cada dos o tres meses. Para ayudarle a comprender el negocio, los balances generales han de ser: 1.- Oportunos.

2.- Constantes.

3.- Organizados, con el fin de que la información numérica sea útil.

CONTROLES INTERNOS/FINANCIEROS Asegúrese de que tanto usted (propietario) como el contador les prestan una atención conjunta a los controles contables que necesita para generar más efectivo y gestionar su activo productivamente. Los controles decisivos de una pequeña empresa están relacionados son: 1.- El efectivo.

2.- El inventario.

3.- Las cuentas por cobrar.

4.- Las cuentas por pagar.

5.- Los robos.

Por ser estos controles condiciones esenciales para una gestión eficaz del efectivo, se debe poner mucha atención en estos.

CAPITULO VIII COMO ADMINISTRAR EL EFECTIVO DISPONIBLE Si tomamos en cuenta que el (dinero contante es la lámpara de Aladino). Entonces el efectivo es el rey dentro del juego de la pequeña empresa.

La supervivencia precede al éxito, y la única y absoluta condición previa para la supervivencia de la empresa es la disponibilidad de dinero contante cuando realmente lo necesita.

Muchas de las pequeñas empresas, y la mayoría de las nuevas, están afligidas por la insuficiencia de efectivo y capital. Según encuestas, más de un tercio de los directores-propietarios afirman que la infracapitalización es el mayor problema que tiene la empresa al comenzar su andadura.

Una crisis de efectivo puede ser síntoma de un problema más profundo. A menudo, no es simplemente la consecuencia de un negocio decadente, sino un caso concreto de gestión inadecuada de efectivo. Gestionar el efectivo significa tener control sobre la disponibilidad del mismo, basado este último en una comprensión de la gestión económica y financiera, y una planificación de cara a obtener los resultados favorables, a los oportunos requerimientos de efectivo.

La administración del efectivo es una condición (de fortuna o ruina) para la supervivencia y el éxito de la pequeña empresa. Por ello tenemos que hacer incapié, en las palabras de un famoso inversor de capitales de riesgo, Fred Adler “La felicidad es el flujo de efectivo positivo. Todo lo demás vendrá después … No hay nada mejor que una compañía sobrefinanciada”.

EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS ESCASEA EL EFECTIVO La escasez de efectivo es endémica en la pequeña empresa; casi todas experimentan un atemorizador problema de efectivo en algún momento. Por cuanto el fundador normalmente invierte prácticamente la totalidad de sus ahorros en la nueva

empresa por esto resulta difícil la gestión del efectivo.

LOS BENEFICIOS NO SON DINERO EN EFECTIVO Existen varias falsas concepciones de lo que es o no el dinero en efectivo. Por encima de todo, debemos comprender la vital diferencia que existe entre los beneficios y el efectivo. Muchos directores-propietarios creen que simplemente por estar una empresa en números negros ha de tener, necesariamente, suficientes fondos para cumplir con sus obligaciones. Esto no es cierto. El efectivo es algo tangible, algo en la mano; no es una mera promesa, como una cuenta por cobrar; está disponible al momento. El efectivo no es sólo cualquier activo con un valor, como el inventario; es líquido, lo cual significa que tan sólo unos días puede convertirse en dinero contante.

COMO PLANIFICAR EL FLUJO DE EFECTIVO

La responsabilidad en la gestión del efectivo comienza con estimaciones calculadas de los flujos de entrada de efectivo y de los desembolsos de efectivo. El profesor Steven Brandt, de Stanford Businnes School, escribió “Sino puedes hacer una proyección de flujo de efectivo con confianza es que no entiendes el negocio que estas tratando de montar.

Si no piensas hacer una proyección del flujo de efectivo seria, te estas engañando a ti mismo, al querer triunfar en la primera división del mundo empresarial”. Esta observación es igual de válida para cualquier negocio en curso con un problema de escasez de efectivo –aunque sea remoto en el horizonte. El análisis y planificación del flujo de efectivo es un útil básico en la dirección de las pequeñas empresas. Si se hace caso omiso de él, pone en peligro las probabilidades de supervivencia y éxito.

COMO CONTROLAR EL FLUJO DE EFECTIVO EN LAS NUEVAS EMPRESAS La empresa que aún no ha comenzado su andadura debe no sólo preparar un análisis de flujo de efectivo operativo para los primeros meses de operaciones, sino que debe, además, elaborar un presupuesto de todos los requisitos de capital previos a la apertura. Todas las consideraciones respecto a la meticulosidad y el realismo antes mencionado son relevantes ahora. Los requisitos de capital previos a la apertura incluyen no solo los gastos obvios para el local y los equipos, las mejoras de arrendamiento y los arreglos, sino también los de alquiler y los salarios previos a la apertura; inventario inicial; equipo de oficina y bienes de equipo; abastecimiento general; gastos legales, contables, arquitectónicos y contractuales; gastos promocionales; y el grandísimo fondo para imprevistos que entre en funcionamiento cuando se rebasen los límites- este debe ser un 30 por 100, o más.

Los costes excesivos no (ocurren, simplemente), aunque así lo parezca siempre. Si no incorpora a su presupuesto de capital una importante reserva para imprevistos, existen grandes posibilidades de que se encuentre gravemente infracapitalizado desde el primer día del negocio. De forma parecida, deben conseguirse fondos de capital suficientes para cubrir los déficits en el flujo de efectivo, que son normales y previsibles durante los primeros y largos meses con operaciones.

En el análisis del flujo de efectivo del primer mes, debe haber una suma de efectivo considerable en la (posición de efectivo inicial). Sin él, es probable que la empresa este condenada, a no ser que el propietario pueda recurrir en cualquier momento a fondos adicionales.

CAPITULO IX COMO DIRIGIR EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA Crecer es muy deseable. El crecimiento rápido es la materia prima de las fortunas empresariales… si él director-propietario mantiene un firme control sobre la empresa.

Todo el mundo sabe que un número demasiado bajo de ventas es ftal. Pero muy pocos directores comprenden que demasiadas ventas, realizadas tan de prisa, también pueden matar una pequeña empresa, limpiamente. Dirigir el crecimiento es otra condición de (fortuna o ruina) para el éxito de la empresa. En este capítulo trataremos sobre los peligros recurrentes de una expansión incontrolada, los cuales han torpedeado a un número incalculable de empresas con excelente futuro. Sucede que cuando este crecimiento se dispara atropelladamente, se pueden presentar varias situaciones: 1.- Los beneficios corren peligro; y se ha dicho que una empresa sin beneficios, es un negocio que no genera ninguna rentabilidad.

2.- Aún más grave: la liquidéz está amenazada, y estar sin efectivo significa estar fuera del negocio.

3.- Es probable que los puntos fuertes demostrados del negocio se diluyen al desplazarse la empresa en direcciones inciertas para las cuales no está preparada.

4.- Controles Administrativos establecidos pueden venirse abajo por el peso de nuevos flujos de efectivo.

5.- El personal es incapaz de asumir la acumulación de nuevos deberes. Al proliferar los proyectos y las tareas, a emprender.

Cuando ocurre uno o más de estos fenómenos la empresa está fuera de control; quizás demasiado tarde para las reparaciones y recuperación. Ha crecido (demasiado lejos, de prisa) en la sucienta descripción de un titular, del “Wall Street Journal”. O “El Universo” Muchísimas empresas se hunden antes de que sus directores-propietarios aprecien adecuadamente los peligros de la sobre-expansión. Esto parece una proporción elevada, pero subraya la necesidad de una dirección informada y alerta. Michael Tishman, profesor de la ecuela

de Comercio de Columbia, cree que menos del 10 por 100 de los propietarios cuentan con las herramientas necesarias para conducir una pequeña empresa a un crecimiento considerable. Con la finalidad de obtener beneficios orientados hacia el futuro inmediato de la empresa.

El riesgo más grave del crecimiento explosivo es la inestabilidad financiera. Después de nuevos records de ventas, los directores-propietarios se quedan perplejos al encontrarse con beneficios reducidos y, con frecuencia, pérdidas. Más interesante aún: el crecimiento puede devorar fácilmente el efectivo de la empresa. La empresa que empieza a prosperar experimenta una aguda crisis de liquidez en medio de una aparente riqueza.

El crecimiento no es sinónimo de los beneficios acelerados. En ocasiones, puede destrozarlos. La compañía que crece rápidamente es vulnerable a las crisis de efectivo que ni el crecimiento ni los beneficios deben confundirse jamás con el dinero en efectivo.

LOS COSTES CRECIENTES PONEN EN PELIGRO LOS BENEFICIOS Los incrementos en ventas pueden ser tanto la causa como el resultado de atemorizantes aumentos en los costes. Estos nuevos costes a menudo aumentan más de prisa que las propias nuevas ventas. Esto suele ser una sorpresa mayúscula y tardía para los directores. Que piensan, que una vez que sus ventas iguales la suma de gastos (fijos) y (variables) –el punto crítico es que no producen ni pérdidas ni ganancias- las ventas adicionales equivaldrían a las ganancias adicionales, menos cualesquiera gastos (variables) que sean necesarios para producir las ventas adicionales.

Cuando hablamos de gastos fijos me refiero a los gastos que se cree que son relativamente estables sea cual sea el nivel de ventas. Los gastos variables se refieren a esos gastos que cambian dependiendo el volumen de ventas. Los directores-propietarios asumen que, al estar ya absorbidos sus gastos supuestamente fijos por las ventas existentes, las nuevas ventas, menos los costes adicionales de materiales o bienes, van directamente a la línea de fondo.

Además, es una gran falacia asumir, como hacen muchos contables que deberían estar mejor informados, que los costes (fijos) son realmente fijos. El propietario a lo mejor tarda en descubrir que su modelo de análisis del punto crítico para un incremento en los beneficios será inoperante prontamente, ya que estos gastos fijos aumentan súbitamente y discontinuamente en proporción a las nuevas ventas.

EL RAPIDO CRECIMIENTO PUEDE TERMINAR CON EL EFECTIVO Las presiones sobre las escasas reservas de efectivo pueden ser más fuertes aún que las presiones sobre los beneficios en la empresa de crecimiento rápido. (los nuevos costes pueden ser menores que las nuevas ventas). De hecho, la compañía en rápido crecimiento moderada o marginalmente rentable puede verse atrapada de improviso en una peligrosa posición de efectivo. El crecimiento puede ser un voraz devorador de efectivo.

Además, la empresa de rápido crecimiento se encontrará con frecuencia con que su balance de situación tiene un exceso de activo no líquido. El inventario puede aumentar vertiginosamente en previsión de ventas adicionales. Condiciones crediticias más favorables e investigaciones menos rigurosas sobre el crédito de los nuevos clientes, tienen como resultado la dilatación de las cuentas por cobrar, algunas de las cuales serán probablemente canceladas. Una creciente presión sobre la escasa capacidad administrativa de la empresa tiene como resultado una ejecución del cobro de cuentas más laxa. Los retrasos de dos semanas en el cobro de las cuentas de 30 días, puede significar que su número aumenta en un 50 por 100 después de un mes.

CAPITULO X COMO PLANEAR LAS ACCIONES Y LOS RSULTADOS En este último capítulo tratará sobre la planificación del futuro para la empresa, de esos mañanas no tan distantes a los que da forma lo que queremos y hacemos hoy.

Los directores-propietarios que se concentran en tareas concretas e inmediatas, suelen pensar que planear de cara al futuro es un ejercicio remoto y visionario. Pero la planificación en los negocios lleva implícita, sin duda, la clarividencia empresarial, y es bien cierto que donde no hay esta, perecen tanto los negocios como las personas.

La planificación eficaz de la pequeña empresa está orientada hacia la acción y los resultados.

Implica convertir objetivos difíciles pero realistas en actividades productivas. El propósito es mejorar el rendimiento y aumentar las ganancias.

Lo que sigue sobre este tema es una discusión de las razones por las cuales planear es tan importante, para el futuro del negocio y los elementos específicos de los cuales se compone el proceso de planificación.

LA PLANIFICACIÓN, PRACTICA EN LOS NEGOCIOS Digamos en primer lugar, lo que es no planificar efectivamente en la empresa para tratar de librarnos de las implicaciones de irrelevancia.

No nos interesan las proyecciones bonitas ni los minuciosos anteproyectos para próximos cinco años, ni sus contrarios –estas tres frases llenas de nobles pero nebulosas intenciones, seguidas de proyecciones numéricas y tendencias- actuales. Esos planes deben ser merecidamente archivados para siempre, por ser consideradas sin validez.

Lo que sí nos debe preocupar son los requisitos prácticos y operativos de la pequeña empresa. Eso significa estimar donde se encuentra su negocio, que propone llegar hasta allá. Abraham Lincoln fue quién mejor lo explicó: (Si pudiéramos saber primero dónde estamos y hacia donde vamos, podríamos juzgar mejor que hacer y como hacerlo).

Planificar en la pequeña empresa es, tomar decisiones conscientes y coordinadas sobre dónde y cómo aplicar los recursos limitados del negocio para obtener los mejores resultados.

El plan de negocios le ayuda a concentrarse en los factores clave para el éxito de la empresa y en sus prioridades más sobresalientes. Le ayuda a fijar los objetivos realmente importantes que han de alcanzarse para asegurar el futuro de la empresa y ocuparse de situaciones particulares según vayan saliendo a la luz. Lo más importante es que se trata de un plan de “actuación”.

Estos son algunos de los beneficios derivados de la planificación empresarial: 1.- El proceso es, en sí mismo, una poderosa disciplina que le obliga a dar un paso atrás, separarse de las batallas cotidianas y obtener una visión de su negocio en conjunto. Concentra su atención en los fundamentos de la supervivencia y el éxito. Le obliga a considerar las necesidades vitales y específicas de considerar las necesidades vitales y específicas de la empresa en los meses siguientes, no sólo el presente.

2.- Es un plan de juego para sumar actividades y objetivos específicos, son el fin de cubrir las necesidades.

3.- Requiere las contribuciones del personal, que atañe a sus propias decisiones y a su vez sumir a la plantilla en los valores y objetivos de la empresa dentro de la expectativa de sus resultados laborales.

4.- Es un compromiso personal, por parte del director-propietario tomar sus propias desiciones, iniciativas y contribuciones en relación al éxito de la empresa.

PLANES DE ACTUACIÓN Para cada uno de los objetivos prioritarios debe diseñarse un plan de actuación detallado, de lo que es necesario y suficiente para lograr los objetivos. Estos elementos decisivos son bastante sencillos: 1.- Quién hace las cosas.

2.- Para cuándo (las referencias de progreso son, con frecuencia, útiles).

3.- Qué recursos se necesitan y cuándo.

4.- Cuáles son los posibles obstáculos. Cuáles de estos son controlables, y cómo se reconocerán por primera vez; opciones de prevención tentativas.

5.- Cuáles son las responsabilidades informativas y de supervisión.

6.- Cuáles son los procedimientos de revisión y corrección, según corresponda.

Otro de los temas importantes creo que es el presupuesto.

PRESUPESTOS

Este es un tema que probablemente a todos, asusta a todos, excepto a los veteranos y a personas con experiencia disciplinada en una compañía grande bien dirigida. Samuel Goldwyn dijo: “Los pronósticos son peligrosos, especialmente los del futuro”.

Lo primero en estos presupuestos es el flujo de efectivo. Es una idea excelente incluirlo en todas las empresas maduras o ricas en efectivo. Las estimaciones de efectivo no sólo indican si y cuando se producirá una crisis de este, sino también enmarcan sus actividades a lo largo del año. Las proyecciones para el segundo semestre son las más duras. Pero mejor calculadas sus estimaciones, probablemente serán tan adecuadas como provechosas, siempre y cuando incorporen supuestos importantes sobre los gastos relacionados con la expansión, la inversión de capital, o grandes deudas a satisfacer, y cambios previstos en las ventas y los gastos operativos.

BIBLIOGRAFIA.ELMERCADO SON PERSONAS De: Josep Chias EL MARKETING DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS De: John Wiley DECALOGO DE LA SUPERVIVENCIA Y EL ÉXITO DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS De: Paúl Resnik COMO ADMINISTRAR LAS EMPRESAS De: Helvyn Greare EDUCACION FINANCIERA De: Lenin Camacho GESTION ECONOMICA Y FINANCIERA De: Lenin Camacho LENIN CAMACHO GÓMEZ, Servicios, http://lenincamacho.es.tl DOMINGA GÓMEZ GÓMEZ “GESTION EMPRESARIAL” De: Business Labs (Laboratorios Empresariales) Fund.Ecuador,Embajada Israel, OEA, YABT -------------------- o --------------------