Revista acoset 8

Año 3 » Nº 08 » www.acoset.org

R E V I STA

Tendencias

Logre negociaciones efectivas

Desarrollo Empresarial

Trabajadores en misión participan del comité de convivencia de las EST

Las EST que prestan servicios genéricos, sin mayor diferenciación, y focalizadas en precios bajos, correrán un riesgo en la fidelización de clientes

El servicio, EJE ESTRATÉGICO de las EST

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Desarrollo Empresarial

Trabajadores en misión participan del comité de convivencia de las EST

Tema Central

El servicio, eje estratégico de las EST

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Publirreportaje

La inversión en las Tecnologías de Información TI aumenta la competitividad de las empresas

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Tendencias

Logre negociaciones efectivas

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Panorama

Cuando los escenarios cambian (primera entrega)

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Editorial

El servicio, pieza clave para la competitividad

Institucional

Alianza entre Acoset y Fincomercio, más beneficios para los trabajadores en misión

Gestión y Liderazgo El camino hacia la construcción del liderazgo

Sociales

XlV Congreso del Servicio Temporal y Usuarias, Barú 2013

EDITORIAL

EDICIÓN NÚMERO 08

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Presidente Ejecutivo ACOSET Miguel Pérez García

Miguel Pérez García / Presidente Ejecutivo de Acoset Presidente Junta Directiva Juan Pablo Chaustre Director Administrativo Betzabé Caro Caro Editor Ángel Quijano Lizarazo Jefe de Comunicaciones Sandra Patricia Ramírez Ortiz Colaboradores Martín Sánchez Esquivel, Fernando Caloca Ayala René Barón Diseño y arte David Castro Becerra FOTOGRAFÍA ©2013 Shutterstock, Inc. Publicidad Oficina Acoset, Teléfono 6016680 prensa@acoset.org Carrera 45 No 103-34, Oficina 312 Autopista Norte, Paralela Oriental

Producido e impreso por LEGIS S.A. Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total sin permiso de Acoset. Copyright® Revista Acoset

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El servicio, pieza clave para la

competitividad

U

no de los aspectos centrales en la actividad empresarial que vivimos es lograr la fidelización de los clientes y así garantizar una permanencia en el mercado. Conseguir estos objetivos exige calidad y diferenciación de lo que se ofrece.

De esta realidad no escapan las Empresas de Servicios Temporales (EST), que al ser prestadoras de un servicio especializado de colaboración en las actividades de terceros, mediante lo que les es propio y las identifica, como es el envío de unos trabajadores en misión para ejecutar ese servicio de colaboración, deben responder a las exigencias de unos mercados cada vez más tecnificados y competitivos.

De ahí que el tema central de esta edición gire en torno al servicio como eje estratégico de las EST. Este no debe confundirse con la atención al cliente por

muy excelente que esta sea, que está más relacionada con el servicio desde el punto de vista operativo, medible a través de las encuestas de satisfacción. El carácter variable y dinámico del medio exige un enfoque estratégico del servicio identificado por un liderazgo inspirador, trabajo en equipo y modelo administrativo dirigido al bienestar humano, donde prime la cultura sobre lo funcional.

Para los nuevos retos, la tecnología ocupa un lugar preferencial, y las EST que no se involucren de lleno en la nueva era digital irán perdiendo paulatinamente presencia y competitividad, y si no reaccionan, más pronto que tarde saldrán del mercado.

Las EST deben transformar su manera de percibir el servicio al cliente, porque la era industrial ya pasó, y la innovación, la competitividad y el valor agregado forman parte de las premisas que tiene y exige el mundo actual.

Desarrollo Empresarial

Por: Martín Sánchez Esquivel Abogado de la firma Activo Legal martin.sanchez@activolegal.com

El punto clave radica en el texto de la normativa aplicable, que es insuficiente para solucionar los problemas de los trabajadores en misión, así como los de cualquier empleador que comparte escenarios productivos.

Trabajadores participan en misión del comité de convivencia de las EST 8

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Desarrollo Empresarial

El acoso laboral definido en la Ley 1010 de 2006 no debe confundirse con incomodidad en el trabajo, carga mental o física excesiva, o cualesquiera otros factores de riesgo psicosocial que la literatura científica2 y la legislación en riegos laborales ha establecido como objeto de monitoreo, mitigación y control por parte de los empleadores.3 Para encontrar en realidad la ocurrencia de acoso laboral, en los términos previstos por la legislación colombiana, se debe atender por lo menos a los siguientes requisitos:

S

e presenta de manera muy frecuente que los trabajadores sean víctimas del maltrato psicosocial, verbal y hasta físico, por parte de sus jefes, compañeros o subalternos. A este tipo de comportamiento agresivo en el trabajo, llamado a veces matoneo, se le conoce como acoso laboral y solo hasta el año 2006, con la Ley 1010, el legislador colombiano decidió definirlo y regular los diferentes aspectos de la agresión en el trabajo.

Tal vez, el mayor avance que hizo esta ley fue puntualizar el acoso laboral como: “Toda conducta persistente y demostrable, ejercida sobre un empleado, trabajador por parte de un empleador, un jefe o superior jerárquico inmediato o mediato, un compañero de trabajo o un subalterno, encaminada a infundir miedo, intimidación, terror y angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivación en el trabajo o inducir la renuncia del mismo”.1 Es decir, que toda tensión abusiva que ejerza una persona sobre otra en el trabajo de forma repetida, con el propósito de hacerle renunciar o desmotivarle, es claramente acoso laboral.

Jefes, compañeros o subalternos pueden ser tanto víctimas como victimarios.

Primero: que se trate de una conducta tensionante y abusiva o injusta, con la característica de ser reiterada y demostrable. Esto significa que implique una elaboración que indique una conciencia de la acción, descartando por esta vía las espontaneidades que se presentan en el elenco de las reacciones humanas, y así mismo que la conducta u omisión haya efectivamente ocurrido y no se trate de una simple percepción subjetiva o prejuiciada. ÆÆSegundo: que se observe una intención de causar daño a la víctima, provocándole su desmotivación o la desvinculación del trabajo. El acoso es una forma elaborada de agresión que no se entiende sin esta finalidad reprochable.4 ÆÆTercero: debe advertirse que la legislación colombiana reduce la aplicación de la Ley 1010 de 2006 y de todo el régimen de protección contra el acoso laboral, al marco de las relaciones de trabajo donde se configure una relación laboral, ya que, en términos de la Corte Constitucional: “La protección al trabajador frente al acoso laboral, (…), obedece a la existencia real de subordinación, pues la dependencia en la relación es la que determina la posibilidad de acoso, de acuerdo a los sujetos y al ámbito de aplicación de la ley”.5 Así las cosas, el ámbito de aplicación del esquema de protección del acoso laboral está fuertemente limitado a jefes, empleados y compañeros que comparten un mismo empleador.

1 Artículo 2 de la Ley 1010 de 2006, emitida por el Congreso colombiano y publicada en el Diario Oficial No. 46.160, el 23 de enero de 2006. Por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo.

2 En efecto, para realizar el seguimiento al acoso laboral en las organizaciones es necesario tener en cuenta los factores de riesgo psicosocial. Sobre este punto ver: Formas y consecuencias de la violencia en el trabajo. Colombia, 2004. Autor institucional: Ministerio de Protección Social, pág. 22.

3 Resolución 2646 de julio 17 de 2008; por la cual se establecen disposiciones y se definen responsabilidades para la identificación, evaluación, prevención, intervención y monitoreo permanente de la exposición a factores de riesgo psicosocial en el trabajo y para la determinación del origen de las patologías causadas por el estrés ocupacional; del Ministerio de Protección Social, publicada en el Diario Oficial No. 47.059, el 23 de julio de 2008.

4 Ministerio de Protección Social Op. cit., págs. 18 y 19.

5 Sentencia C 960 de 2007 de la Corte Constitucional. Magistrado Ponente Dr. Manuel José Cepeda Espinosa.

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Desarrollo Empresarial

Lo anterior significa que no se presenta acoso laboral cuando se produce la conducta reprochable por parte de un tercero que no tiene injerencia formal en la relación de subordinación y dependencia que denuncia la Corte Constitucional en la sentencia citada.

Es así como los trabajadores en misión que desarrollan una tarea fuera de la sede y subordinación de su real empleador (Ley 50 de 1990) pueden llegar a ser víctimas en algunos casos de unas conductas que constituyen la esencia del acoso laboral, pero que no lo son para ellos en virtud del tecnicismo establecido anteriormente.

De esta forma, dichos trabajadores serían sujetos de acoso laboral por parte de sus compañeros también en misión o por parte del personal de planta de la empresa de servicios temporales, pero no lo podrían ser por parte del personal de la empresa usuaria o parte del personal de otros contratistas con los que comparten el lugar de trabajo.

El empleador del trabajador en misión, la EST, tendrá ineludiblemente la obligación de proteger del acoso laboral al trabajador en misión en los términos establecidos en la nor-

mativa aplicable6, dentro de esas medidas de protección debe generar una política, un procedimiento a seguir en caso de acoso laboral, un manual de convivencia, entre otras medidas.

Sin duda, la que más se resalta es la creación de un comité de convivencia, que no solo actúe de manera preventiva en el ambiente laboral, sino que debe abordar los casos que se presenten para corregirlos a través de un procedimiento conciliatorio en equidad entre las partes.

Con ese panorama para los trabajadores en misión, el comité de convivencia laboral que les protege, cobija y trabaja por prevenir la violencia en el trabajo es el de la empresa de servicios temporales, que bajo el título de real empleador, lo conformará de acuerdo con la Resolución 2646 de 2008 del Ministerio de Protección Social.

Como complemento a lo anterior, la empresa usuaria conformará de forma autónoma su propio comité de convivencia con el objeto de cobijar a sus propios trabajadores y prevenir violencia en el trabajo. En este contexto legal, son dos los comités con los que se relaciona el trabajador en misión, pero en la realidad ninguno de los dos le puede dar una protección efectiva.

Para explicarlo más claramente, el comité de convivencia de la EST no podrá dar la protección efectiva contra los actos de acoso de parte de los trabajadores de la empresa usuaria, pues las medidas de conciliación y corrección se realizan en nombre y para los trabajadores que lo eligieron y conformaron (entre los cuales no estuvieron los trabajadores de la empresa usuaria), y por otro lado, lo mismo debe concluirse para los miembros del comité de la empresa usuaria, quienes no tienen alcance para los trabajadores de la EST.

6 Artículos 9, 11 y 16 de la Ley 1010 de 2006, Artículo 14 de la Resolución 2646 de 2008 del Ministerio de Protección Social, publicada en el Diario Oficial No. 47059 el 23 de julio de 2008 y las Resoluciones 652 y 1356 de 2012 ambas del Ministerio del Trabajo, publicadas en el Diario Oficial No. 48.427 de 2012 y en el Diario Oficial No. 48.501 de 2012, respectivamente.

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Desarrollo Empresarial

Es por ello que consideramos el régimen de protección en esta materia insuficiente para los trabajadores en misión, trabajadores de contratistas que comparten un mismo lugar de trabajo, trabajadores asociados y empleados en general, cuando no solo el lugar donde desarrollan la labor es compartido entre varias compañías, sino que también deben trabajar en forma conjunta y armónica para conseguir los fines últimos que busca la respectiva actividad comercial.

El contenido e interpretación restrictiva de la Ley 1010 de 2010 que ha trazado en forma inicial la sentencia C 960 de 2007 de la Corte Constitucional, que comentamos anterormente, deja el régimen de protección por acoso laboral fuera del alcance de los trabajadores en misión a quienes por fuerza se les presentaran situaciones de acoso laboral con empleados de la usuaria, que es con quienes y en donde finalmente ejecutan su contrato de trabajo.

Por ahora y mientras se diseñan soluciones para el futuro, es posible (por no estar prohibido) buscar la unión y sesión de forma conjunta de los comités de convivencia, para que desde la prevención y la promoción de ambientes de convivencia saludable, se minimice la ocurrencia de estos eventos no deseados, pues al fin de cuentas, el objetivo general de la normativa es propender por un excelente ambiente laboral.

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tema central

El servicio, eje estratégico de las EST

Las Empresas de Servicios Temporales que prestan servicios genéricos o básicos, sin mayor diferenciación, y focalizadas en precios bajos, correrán un riesgo en la fidelización de clientes.

Por: Revista Acoset

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¿

Usted piensa que una empresa puede prestar una excelente atención y, sin embargo, tener un mal servicio? Una de las equivocaciones de algunas organizaciones es definir el servicio como el conjunto de acciones que hacen parte de lo que cualquier empresa debe entregar a sus clientes, más conocido como atención, es decir, amabilidad, cumplimiento, agilidad, compromiso, comodidad, diligencia, presentación personal, cortesía o instalaciones físicas.

Para Iván Mazo Mejía, consultor en estrategia comercial y de servicios, conferencista durante el XlV Congreso del Servicio Temporal y Usuarios, el concepto que se tiene de servicio por parte de las empresas en general es muy pobre.

“La atención es más cercana al servicio operativo. Ese que en muchas oportunidades puede ser muy rígido y medible solo por las denominadas encuestas de satisfacción”, afirma Mazo.

En ese sentido, Miguel Pérez, presidente ejecutivo de la Asociación Colombiana de Empresas de Servicio Temporal (Acoset), expresa que para

las Empresas de Servicios Temporales (EST) es imperativa la innovación del manejo gerencial para integrarse a los nuevos tiempos, así como la adecuada asimilación de las nuevas tecnologías para todos sus procesos.

El foco, entonces, debe darse hacia el servicio estratégico, es decir, al que vincula el liderazgo inspirador, el trabajo en equipo y el modelo administrativo dirigido al bienestar humano, donde prime la cultura sobre lo funcional, además de una buena selección de personal.

Para Mazo, las acciones del servicio bien ejecutadas se verán reflejadas en la satisfacción de los clientes. No hay que olvidar que las emociones son las que marcan la diferencia, especialmente, en la fidelización.

Con el fin de que este modelo se pueda llegar a dar es primordial empezar por los colaboradores de las compañías, el trato que se les brinda, la remuneración, las alternativas de desarrollo que tienen dentro de la organización, la autodisciplina y autodeterminación que tengan, porque esa cultura se traduce en un verdadero servicio.

Al respecto, Juan Guillermo Insignares, consultor asociado de Plurum

tema central

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tema central

Consultores, expresa que los procesos deben asegurarse desde el punto de vista cultural, para que las personas vivan y transmitan lo que la compañía ofrece a sus clientes, puesto que solo con manuales de procedimientos y certificaciones de calidad se llega difícilmente a brindar un buen servicio.

¿Cómo se autocalifican las EST? Varios dirigentes de las EST consultados por la Revista Acoset, con respecto a su opinión sobre el servicio al cliente, expresaron en términos generales que la creación de valor debe ser la filosofía del desempeño de todas las EST, lo que provocará un efecto positivo en sus flujos de caja futuros y en el margen de contribución. Más aún, es necesario el conocimiento profundo de las empresas clientes y la especialización de los servicios en subgrupos o nichos particulares.

Asimismo, resaltaron la importancia de invertir más en la formación del personal permanente y en la tecnología.

Paralelamente, brindar un mejor servicio a las compañías usuarias, cumpliendo puntualmente con las solicitudes de personal, con los perfiles requeridos, brindando calidad, buena actitud y valores agregados.

Algunos de estos conceptos reiteran lo expresado por el consultor Mazo sobre pensar de forma errada que la atención es servicio. “El cliente compra valor percibido y por ello se debe trabajar continuamente en ser diferenciales, en no dar gusto al cliente sino ser claro con él, porque de ninguna manera la satisfacción del cliente garantiza su lealtad”, afirma Iván Mazo.

En este mismo sentido, Juan Guillermo Insignares, recomienda a las EST trabajar en la innovación porque es la mejor forma de aumentar la competitividad, aspecto en el cual nuestra industria ocupa un preocupante puesto 69 en el índice de

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Hoy la rentabilidad ya no viene de la relación costo venta, sino de la relación costo - diferenciación. competitividad global, por debajo de Perú, México y Brasil.

Miguel Pérez agrega que las EST deben tener claro que el único factor para competir no es la tarifa y que el desarrollo y exigencias de los mercados actuales implican renovar viejos enfoques y paradigmas. “La temporalidad afecta al contrato comercial de prestación de servicios temporales en las actividades de un tercero, el usuario, y no al trabajador, que va en misión a esos servicios, pero que su contrato laboral, por ley, no tiene limitación temporal particular”, comenta el dirigente gremial.

Insignares expresa, a la vez, que “el 35% de las empresas de servicios terminan fusionándose para poder crear economías de escala, debido a que cuando compiten por el precio se pierde cada vez mayor margen de maniobra, la oferta es limitada, no existen diferenciadores y se maleduca a los clientes”.

Uno de los puntos señalados por los líderes de las EST indica que el conocimiento del cliente y el enfocarse en un nicho pueden convertirse en una

estrategia para ofertar un mejor servicio. A través de la orientación al cliente se obtiene rentabilidad en el largo plazo, las relaciones con este pueden ser diferenciadas y es posible establecer mecanismos de precio de acuerdo con los canales de venta, nichos de mercado y empaquetamiento de productos.

Precios bajos frente a rentabilidad Uno de los principales problemas para la rentabilidad de las EST está dado en el precio, pues es el principal factor por el que compiten para la obtención y mantenimiento de los clientes.

“Las EST deben valorar más su trabajo y cobrar por el servicio prestado lo que realmente vale, lo que les permitirá fortalecerse económicamente como empresa y poder invertir para mejorar la calidad del servicio que ofrecen y no trabajar con las uñas”, argumenta Miguel Pérez, quien agrega que las EST dan respuesta efectiva y oportuna a los requerimientos de sus usuarios, ya que ahí radica su competitividad y permanencia en el mercado; sin embargo, al competir por tarifas, al final de cuentas las que pierden son las mismas EST. Iván Mazo enfatiza en que estamos dentro de un mundo “hipersaturado” y por ello es necesario ser estratégico, puesto que el “precio bajo significa una ausencia de estrategia”. El consultor recuerda a los empresarios que es la rentabilidad la razón de ser de las empresas y no otros aspectos, como la

tema central

Cultura del servicio y tecnología Algo único, que es valorado por los consumidores, más allá del precio y que es difícil de copiar por parte de los competidores, es a lo que podemos llamar: diferenciación. participación de mercado o el tamaño de la organización. “Ser más grande no significa ser mejor o más rentable y tener mayor participación de mercado no se traduce en obtener mayores ganancias”, reseña el experto.

Sobre el particular, el consultor Insignares dice que la estrategia de precios bajos no es una estrategia de largo plazo ni diferenciadora y que la identificación del valor percibido será la base para rentabilizar la empresa.

“Los compradores rara vez pagan por un valor que no perciben sin importar las características del servicio. El valor real y el valor percibido pueden diferir cuando los compradores tienen dificultades parar evaluar la efectividad que tendrán con el servicio”, anota el experto.

Algo único, que es valorado por los consumidores, más allá del precio y que es difícil de copiar por parte de los competidores, es a lo que podemos llamar: diferenciación.

Es allí donde existe el campo de las oportunidades para las EST, porque en el cerebro del cliente solo existen experiencias. Entonces, el aspecto emocional de los productos que se oferten, así como los sistemas de distribución, serán claves para que los clientes no tengan mayor fijación en el precio, sino realmente en el diferencial que se les presenta.

Esto para una EST se puede traducir en ofertar un precio más alto por su producto, incrementar las ventas unitarias, ganar fidelidad de los compradores

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En nuestro país, al igual que en otras naciones, las gerencias de talento humano de las empresas clasifican al servicio como uno más de los temas que se deben impartir en programas de capacitación, especialmente a la fuerza de ventas y, gradualmente, a todos los colaboradores de la organización.

Este modelo, según el consultor Iván Mazo, debería ser revaluado por las compañías, por cuanto el servicio es una cultura que se debe vivir en toda la organización y para que eso suceda debe darse desde los niveles gerenciales, con el relacionamiento que tengan frente al cliente interno, la sensibilidad, el compromiso y el respeto.

“Lo aprendido es consumido por la cultura empresarial”, afirma Mazo, quien dice que luego de solo unas semanas de haber culminado la capacitación en servicio, las cosas siguen igual y los resultados no cambian.

Para Miguel Pérez, presidente de Acoset, la tecnología hace parte de la nueva era digital y de esa misma manera las EST deben transformar su forma de ver el servicio al cliente, porque la era industrial quedó atrás y la innovación, la competitividad y el valor agregado son parte de las premisas que se deben tener y que exige el mercado.

La tecnología no es un valor agregado por cuanto es un deber dentro de la oferta de servicios. Solo si se cuenta con desarrollos que permitan a la empresa ofrecer soluciones a sus clientes que se traduzcan en ahorro de tiempos, de cargas laborales o de temas económicos, la tecnología puede ser tomada como un diferencial.

tema central

Proceso de satisfacción Impacto inicial positivo Complacencia Permanencia Costumbre

Creación de Diferenciación

Desaparición del efecto Fuente: Iván Mazo Mejía, consultor en estrategia comercial y de servicios.

Las EST deben valorar más su trabajo y cobrar por el servicio prestado, lo que realmente vale.

hacia la marca y avanzar más rápido que la competencia.

Para que esa diferenciación se logre, la compañía debe tener en cuenta los siguientes factores: producto, atención, canal elegido, empleados e imagen.

Para Iván Mazo, el proceso de satisfacción del cliente queda interrumpido si no se incluye la diferenciación, por cuanto el cliente tendrá inicialmente un impacto positivo, estará complacido, lo que generará su permanencia con la empresa y esto se traducirá en una costumbre, para que posteriormente desaparezca el efecto y termine dirigiéndose a la competencia.

“Hoy la rentabilidad ya no viene de la relación costo - venta, sino de la relación costo - diferenciación”, indica el consultor empresarial.

Apoyo gubernamental Siempre hay cosas por mejorar en materia de legislación, para que las EST puedan ser más competitivas y rentables. Para Miguel Pérez, en el corto plazo se necesita obtener una claridad de la real naturaleza del servicio temporal, a través de un decreto que oriente a los actores del mundo laboral sobre la vía legal de formalización del empleo flexible por medio de las EST.

“A mediano plazo se requiere también una reforma legal que defina este servicio, garantizando la vinculación laboral del trabajador en misión con su empleador, las EST, sin restricciones de tiempo, permitiéndole una estabilidad permanentemente rotativa en lo propio del servicio de colaboración en la actividad del tercero, girando permanentemente en la relación laboral con un empleador permanente, las EST”, afirma Pérez.

Aunque estas son grandes iniciativas hay otras que seguramente pueden mejorar la situación en que se encuentran muchas de las EST, tales como: el control de tarifas, flexibilidad en la regulación y normatividad del negocio, alivio en algunas tasas impositivas y ampliar las fechas del pago de seguridad social.

Tras entender por qué la atención es un concepto muy diferente al servicio, de cómo la innovación ayuda a la rentabilidad y porque una estrategia de precio se puede convertir en un enemigo para las EST a la hora de competir, solo queda que los líderes empresariales revisen sus modelos de negocio y los ajusten hacia una cultura del servicio que se traduzca en fidelización, crecimiento económico y permanencia en el mercado.

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Institucional

ACOSET y Fincomercio, más beneficios para los

Alianza entre Por: Fincomercio Ltda.

L

trabajadores en misión

a Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Temporales (Acoset) estableció una alianza estratégica con la Cooperativa de Ahorro y Crédito, Fincomercio Ltda., para beneficiar a los trabajadores de las empresas de servicios temporales de planta y en misión ofreciendo productos y servicios financieros, con el objetivo de mejorar su calidad de vida y la de sus familias.

Fincomercio, que desde 1957, año de su fundación, inició actividades como el Fondo de Empleados del Banco del Comercio, viene prestando servicios, desde el año 1992, a más de 123.000 asociados y 695 empresas de todos los sectores de la economía.

La alianza entre Acoset y Fincomercio se estableció para crear rentabilidad social a través de servicios financieros de fácil acceso y beneficios que están orientados hacia: • Fomento de la cultura del ahorro.

• Generación de uso de crédito de manera responsable para libre inversión, educativo, vehículo y para motocicleta.

• Seguros para vehículo, vida, exequial, hogar, SOAT. • Medicinas prepagadas y asistencia médica domiciliaria.

• Convenios con Éxito y Farmasanitas.

• Convenios con centros de salud general, visual y oral.

• Convenios con parques recreativos, teatro, cine, escuelas deportivas, con entradas a precios subsidiados.

• Subsidios sociales en kits escolares, educativos y eventos para asociados.

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Fincomercio se caracteriza por estar conformado por un equipo de trabajo comprometido con el crecimiento de los asociados y sus familias.

A partir de esta alianza, queremos que sus empleados sean partícipes de los diversos beneficios que ya se están ofreciendo. Los excedentes generados por Fincomercio, gracias a su actividad financiera, son distribuidos como lo establece la ley en fondos sociales que permiten realizar actividades de bienestar y apoyo, para el crecimiento de los asociados. Así lo muestra el cuadro (abajo), donde se refleja la participación de trabajadores de planta y en misión que se han beneficiado.

Por esta y muchas más razones recomendamos que su empresa haga parte de esta alianza para sus Evento

trabajadores, lo que propiciará un mejor clima laboral y también familiar. Los invitamos a contactar a Mónica López al número de celular 317 656 52 21 o en los sitios en internet: www.fincomercio.com y www.acoset.org Estas son las empresas de servicios temporales vinculadas a Fincomercio a través de esta alianza: A Tiempo S.A.S., Adecco Colombia S.A., Asertempo Colombia S.A., Gente Oportuna S.A.S., Listos S.A.S., Misión Temporal Ltda., Nases Est S.A.S., Optimizar Servicios Temporales S.A., S.O.S. Empleados S.A., Sero Servicios Ocasionales S.A.S., Servimos Ltda., Sespem Ltda., Soluciones Inmediatas S.A., Staffing de Colombia S.A.S., Su Temporal S.A., Temporal S.A.S., Temporizar S.A.S.

No. de trabajadores Cubrimiento a familiares asociados que de asociados participaron

Total subsidiado por fnc

Día del niño Bogotá - 2012 - 2013

276

998

$

42.849.000

Parques temáticos

548

1553

$

38.657.200

$

21.513.696 10.672.000

Subsidios de educación superior

12

Día de la familia - Piscilago 2012

110

368

$

Cine Colombia

219

608

$

7.414.400

Día de la familia - nacional 2012

27

85

$

3.337.000

Día del niño nacional - 2012 -2013

49

168

$

2.079.000

Kits escolares - 2012

8

8

$

860.000

Concierto Andrés Cepeda

4

9

$

498.000

Obra de Navidad 2012

4

14

$

305.200

Teatro

9

19

$

211.000

4

11

$

185.000

1.270

3.841

$

128.581.496

Bingos nacionales 2012 Total general

TENDENCIAS

Logre negociaciones efectivas

Por: Revista Acoset

La negociación plantea una alternativa diferente de entender a los otros y hacer que ellos lo entiendan a usted.

Pero no se confunda, es diferente estrechar la mano o dar una palmada en la espalda que construir relaciones estratégicas definitivas y perdurables.

I

ndependientemente del rol que desempeñen o del entorno donde se encuentren (familiar, laboral o social, entre otros), las personas están frecuentemente en situaciones de negociación, unas más relevantes que otras, donde buscan la satisfacción de un interés particular.

La esencia de la negociación no es tratar de ganar o perder, simplemente es cerrar un trato satisfactorio para las partes. A través del desarrollo de la competencia de negociación se puede hacer un ejercicio permanente de construir respuestas comunes en forma conjunta, a partir de intereses y diferencias.

Si bien existe una disposición natural hacia la negociación hay varios factores, especialmente en el ámbito empresarial, que son los causantes de las variaciones hacia su éxito o fracaso.

De acuerdo con Juan Pablo Esguerra Díaz, de la firma de abogados Esguerra & Acevedo, existen cuatro etapas principales en una negociación. La primera es la preparación integral, ya que una persona que asiste a una negociación sin prepararse, esperando a ver “qué se propone” simplemente no va a obtener los mejores resultados. Dicha creencia y aquella de que la “acción comienza en la mesa”, constituyen la fórmula para el fracaso en la negociación.

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TENDENCIAS

Emociones al negociar Para el experto en negociación Juan Pablo Esguerra Díaz, una emoción es una experiencia que se siente. Uno no se limita a pensar sobre ella. Cuando alguien dice o hace algo que reviste importancia personal para usted, sus emociones responden, por lo general, conjuntamente con pensamientos asociados, cambios fisiológicos y el deseo de hacer algo.

Debemos establecer una conexión personal con el otro negociador, pues cuando las personas interactúan con extraños tienden a desplegar una conducta más egoísta y competitiva que cuando interactúan con personas con las cuales tienen algún tipo de afiliación.

Una forma de establecer esta conexión radica en la búsqueda de intereses, experiencias o gustos comunes que compartamos con el otro negociador. Esto es lo que se llama la regla del “gusto” y radica en que “preferimos acceder a las solicitudes de personas que conocemos y nos gustan”.

Esguerra recomienda la regla del 7-38-55, que indica como en la conversación cara a cara, el 55% del mensaje comunicado está contenido en la expresión facial, el 38% en el tono de la voz, y tan solo el 7% restante en las palabras. Es por ello que en las negociaciones por vía telefónica, al eliminarse la expresión facial, y en las negociaciones por vía electrónica, al eliminarse el tono de voz y la expresión facial, debemos observar el mayor cuidado para evitar malentendidos. Por ejemplo, un médico no transmite el mismo mensaje cuando al visitar en la mañana a su paciente hospitalizado, le pregunta ¿Cómo amaneció? a ¿Cómo? ¡Amaneció!

Se recomienda en este punto fijar metas reales, no concentrarse en alcances mínimos, identificar intereses que sean comunes, ser empático (ponerse en el lugar del otro) e investigar que ha hecho la otra parte ante situaciones de negociación parecidas.

El segundo aspecto, según Esguerra, es el intercambio de información, lo que en el ejercicio de la negociación significa la formulación de preguntas de manera respetuosa a la contraparte, además de revelar información de interés general para crear valor.

La tercera etapa es la de ofertas y concesiones. Una vez se lance la oferta es necesario ser pacientes y esperar a que la otra parte responda.

“La paciencia y el silencio constituyen herramientas importantes, por lo que no hay que perder el control ante el silencio de la otra parte”, señala el experto.

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En la negociación se deben formular preguntas de manera respetuosa a la contraparte, además de revelar información de interés general para crear valor.

Para Esguerra, si la oferta de la otra parte tiende a anclar la negociación, es necesario formular una contraoferta con rapidez, pues de esta forma se contrarresta este efecto. Por el contrario, “si la oferta de la otra parte es generosa, no debemos apresurarnos a aceptarla, pues ello la puede dejar pensando que negoció mal, lo cual puede llevar a que reformule la oferta o, en los casos en que exista una relación entre las partes, a que esta se deteriore. Por ello, si la oferta es buena no debemos aceptarla de manera inmediata, e incluso podemos hasta negociar un poco para que la otra parte quede satisfecha con su oferta”, expresa el especialista.

Por ultimo viene el cierre, que es crucial para obtener los mejores resultados. En esta etapa se pueden dar tácticas, dependiendo de los participantes. A continuación reseñamos algunas de ellas: ÆÆInfluencia: Tiene como finalidad someter la voluntad de la parte sobre la cual se emplea, ya sea en forma abierta o velada. ÆÆAmenaza: Si bien la formulación de amenazas puede lograr mayores concesiones de la otra

TENDENCIAS

Finalmente, Esguerra aconseja que una vez finalizada la negociación se analicen el desempeño y los resultados obtenidos en forma crítica, y se procure aprender de los mismos, de tal forma que no se repitan los errores cometidos en la próxima negociación. La acometida de ese análisis es uno de los factores que diferencian al negociador efectivo del negociador promedio. parte, no es menos cierto que puede llevar a una situación de impase, por lo que debemos recurrir a este recurso de acción únicamente como última instancia. La amenaza puede ser explícita o velada, pero debe ser creíble para ser efectiva. ÆÆCompromiso: La parte que despliega la táctica del compromiso toma las medidas necesarias para sacar de la esfera de su voluntad la adopción de una posición en particular. Es decir, sacrifica de manera voluntaria pero irreversible su libertad de elección, obligando de esta forma a la otra parte a dar su brazo a torcer.

Negociación al estilo Harvard Los investigadores William Ury, Bruce Patton y Roger Fisher establecieron siete principios para negociaciones complejas, que se relacionan entre sí y proporcionan un marco analítico y conceptual importante para la obtención de acuerdos gana gana, objetivo principal de este método. De acuerdo con el portal Gestionhumana.com estos son:

ÆÆDoor in the face: Consiste en hacer una petición que resulte exagerada, pero no tanto como para crear un impase, y luego, ante el rechazo de la petición inicial, hacer una petición menor.

Cuando la parte que formula la petición exagerada la reemplaza por una menor, esta es entendida como una concesión por la otra parte, que, en virtud de la norma de reciprocidad se siente obligada a aceptarla. ÆÆCortina de humo: En virtud de esta táctica, la otra parte trae a la mesa cuatro o cinco temas que supuestamente son de suma importancia, pero en realidad solo le interesa uno o dos. Sin embargo, hace presión sobre todos los temas, para finalmente ceder en los que no le importan a cambio de concesiones significativas en los que realmente le interesan. ÆÆMordisqueo: Esta táctica consiste en solicitar pequeñas concesiones o “favores” justo antes de cerrar el trato y, resulta muy efectiva, pues normalmente la otra parte no querrá poner en riesgo la posibilidad de acuerdo, especialmente si la negociación ha sido difícil o prolongada.

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TENDENCIAS

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Intereses Las partes, por naturaleza, tienen diferentes tipos de intereses, pero la negociación solo debe ocuparse de satisfacer aquellos que sean legítimos. Por ello, antes de iniciar el proceso es necesario detectar si los requerimientos de la otra parte cuentan con dicha legitimidad. Además, es importante tener en cuenta que el logro de los intereses de los demás no debe significar la pérdida de los propios, pues esto imposibilitaría el resultado gana - gana que debe tener toda negociación exitosa. No siempre podemos entregarles a los demás lo que piden, pero sí podemos entregarles lo que necesitan.

Opciones Las opciones se definen como aquellas propuestas que se enumeran y se ponen sobre la mesa de negociación. Estas deben estar soportadas por los intereses y, como consecuencia, es necesario que posean la misma legitimidad. En otras palabras, las opciones se pueden considerar los pasos que se establecen por las partes para llegar al acuerdo. Uno de los inconvenientes que más se presenta, es que el negociador promedio, que no ha recibido la capacitación suficiente, tiene una reducida capacidad creativa para generar propuestas ganadoras en la mesa. Si la persona llega a la negociación con una sola propuesta y esta es atacada o rechazada, se queda sin ideas y su único camino es la desesperación, la violencia o la derrota.

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Alternativas No es posible sentarse en la mesa de negociación si no se tienen alternativas preestablecidas.

Por eso, es necesario preguntarse previamente lo siguiente: ¿qué haría en caso de que no hubiera acuerdo? Las respuestas a esta pregunta definirán los pasos a seguir para preparar planes de contingencia ante el fracaso en la negociación.

El poder en la negociación se deriva de las alternativas. Es necesario saber cómo dar un paso al costado sin que sea necesariamente un paso al vacío. Este “Walk Away” como lo define el método, debe ser lo menos costoso posible para la parte que se ve obligada a hacerlo, y para ello es importante tomar previamente las medidas necesarias para afrontar esta situación.

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Criterios El método de Harvard define los criterios como una forma de evaluar la razonabilidad de las opciones. Esto quiere decir que las personas involucradas en el proceso deben analizar la viabilidad, favorabilidad y posibilidad de cumplir las opciones propuestas por ambas partes. Esto ayudará a que uno de los pasos más importantes en todo el proceso de negociación, como lo es el cumplimiento de los acuerdos, sea asumido por las partes como real y, de esta forma, generar mucha más confianza entre estas.

TENDENCIAS

Zonas de una negociación

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Compromisos De estos depende el éxito de la negociación, pues las partes se comprometen a cumplir los puntos del acuerdo y, si no lo hacen, no solo no se consiguen los objetivos, sino que la relación entre los involucrados seguramente se deteriorará.

La credibilidad y la seriedad de las partes se condicionan en este elemento y, además, generará conceptos que influirán en negociaciones futuras. Por ello, es necesario hacer seguimiento de los resultados y compartir las apreciaciones que se tienen con las partes en reuniones futuras.

ÆÆLa Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) consiste en la opción sobresaliente que tiene todo negociador con respecto a la negociación que enfrenta. Mientras mejor sea la MAAN de un negociador mayor será su poder dentro de la negociación. ÆÆEl Punto de Reserva (PR) es el mínimo o máximo que estamos dispuestos a aceptar dentro de la negociación, dependiendo de la posición que ocupemos en la misma. ÆÆLa Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) es la zona delimitada por los puntos de reserva. Toda transacción ubicada en cualquier punto entre estos dos valores será beneficiosa para los negociadores, pues los deja en una posición superior a aquella en que se encontrarían si no interactuaran entre ellos.

Fuente: Abogados Esguerra & Acevedo.

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Comunicación La capacidad de comunicación de los negociadores es una de las principales claves para el éxito en el proceso. En la actualidad existe la creencia de la necesidad de fortalecer la habilidad verbal de los negociadores, y no se concibe que las personas que saben hablar muy bien en público tienen en dicha habilidad parte de su fracaso, puesto que pueden llegar a la mesa a hablar y hablar y este, precisamente, es el error. El negociador de alto desempeño en comunicación debe en 100 minutos, escuchar 67 y hablar 33. Claro está que de esos últimos 33, deben usarse 20 indagando. La escucha y la indagación son habilidades centrales para el negociador.

Relación Generar confianza en las relaciones con otras personas es un asunto difícil de manejar en las negociaciones. La credibilidad es la habilidad de entregar lo que se promete y buscar la coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. Por ello, en un proceso de este tipo no se debe prometer más de lo que se puede entregar, de esta forma conservará relaciones estables para negociaciones futuras. Una estrategia que podría servir para mantener relaciones estables y cordiales, es hacer seguimiento a dichas relaciones, evaluando el estado en el que se encuentran, vigilando sus cambios y tomando medidas para mejorarlas.

Para finalizar, es importante aclarar que el desarrollo de las habilidades para negociar no se consigue con el simple entendimiento y aplicación de un método. La capacitación continua y la constancia en el aprendizaje y aplicación de dichos conocimientos son las verdaderas herramientas para convertirse en negociadores con un alto desempeño.

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publirreportaje

La inversión en las Tecnologías de Información aumenta la

competitividad de las empresas Novasoft ha construido un portafolio de productos de software de gestión para cada tamaño de empresa.

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e acuerdo con el Reporte de Empresas de Servicios Temporales (EST) publicado por el Ministerio de Salud y Protección Social de Colombia, en su página web, a septiembre de 2013 se encuentran activas 601 empresas. Estudios de inteligencia de mercados realizados por Novasoft indican que aproximadamente el 4% de las EST colombianas son grandes, el 9% medianas y el 87% restante pequeñas. Esta clasificación se realizó con base en las ventas reportadas en los años 2011 y 2012.

Muchas veces se asocia el volumen de las ventas con la capacidad de inversión en tecnologías de la información, sin embargo, esto no es cierto cuan-

do la alta gerencia piensa estratégicamente y busca crear ventajas competitivas o mejorar el desempeño de su organización apoyándose en los sistemas de información.

Novasoft, única empresa colombiana que cuenta con una unidad de negocios dedicada al desarrollo e implementación de soluciones especializadas para EST, ha construido un portafolio de productos de software de gestión para cada tamaño de empresa. Se trata de diferentes alternativas escalables que combinan la tecnología y funcionalidad de manera adecuada, para ofrecer una apropiada relación costo beneficio.

El portafolio está compuesto por Novasoft Enterprise WEB, una solución de alta tecnología que soporta todas las áreas de una empresa de servicios temporales, que generalmente tiene varias sucursales, muchos clientes y más de 7.000 empleados en misión; ofrece integración, alta capacidad de almacenamiento y procesamiento de datos. Novasoft Enterprise WEB – Base Line se orienta a empresas medianas que se preparan para ser grandes, pero no tienen procesos tan complejos. Novasoft Empresarial es una solución orientada a empresas con menos de 1.500 empleados en misión y cubre las principales áreas como: nómina, facturación, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, tesorería y contabilidad NIIF. Todos los productos cumplen con las normas colombianas, incluidas la reforma tributaria de 2012 y las normas internacionales de información financiera NIIF.

Para mayor información comuníquese con Novasoft al (571) 745 70 70 o al E-mail:mercadeoycomunicaciones@novasoft.com.co

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Panorama

Cuando los escenarios cambian

Por: Fernando Caloca Ayala, consultor de Proyecto Síntesis - México

A petición de nuestros lectores publicamos la conferencia de Fernando Caloca Ayala, ante los asistentes al XIV Congreso del Servicio Temporal y Usuarios. En esta primera entrega de la conferencia presentaremos el primero de los cinco retos para las Empresas de Servicios Temporales hacia el futuro.

É

rase una vez un rey, hombre de gran temperamento, que dominado de alguna manera por sus pasiones y no muy sabio a la hora de tomar sus decisiones, causaba en muchas ocasiones infelicidad a su pueblo. El rey manda llamar a un mendigo con fama de sabio y le pide que le dé una fórmula para la felicidad.

Entonces el sabio se retira algunos meses y vuelve al reino con un regalo para el rey, un anillo; junto con el anillo, le regala también la consigna de que leyera la inscripción que tenía adentro (un pequeño letrero que solo el rey podía leer) en los momentos de mayor euforia, de mayor logro o de mayor éxito, así como en los momentos de mayor amargura, derrota y depresión.

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Panorama

La gente empezó a notar que el rey, en sus mejores y peores momentos, miraba su anillo y leía aquella inscripción interna, que con el paso del tiempo lo fue transformando en un hombre más sabio y justo, con mucha mayor capacidad de gobernar sanamente aquella comunidad. Trascendió en el reino que en la inscripción del anillo del rey había solamente tres palabras.

Cuando murió el rey los habitantes del reino quisieron saber cuál era la inscripción que había transformado la historia del rey y, de alguna manera, la de ellos también. Fueron a ver el anillo y encontraron escritas estas tres palabras: “Esto también pasará”.

Estas palabras, en los momentos de mayor euforia y triunfo significaban para el rey la posibilidad de poner los pies en la tierra, así como en los momentos de dolor o fracaso se transformaban en un símbolo de esperanza. En unos y en otros momentos, le significaron la posibilidad de mirar más allá y, desde el sentido trascendente, conocer la ansiada fórmula de la felicidad.

Este modesto texto lo he concebido como un vitamínico de amplio espectro orientado a poner algunos elementos de reflexión, para conocer la importancia y la trascendencia del Servicio Temporal en el entorno socioeconómico actual; y a la vez, quiere ser una propuesta que sirva de inspiración y nos dé algunas herramientas para enfrentar el momento tan interesante que estamos viviendo.

El reto visual El mundo que nos tocó vivir nos reta a tener una visión que sea capaz de identificar nuevas oportunidades. El primer reto para las empresas de servicio temporal es un reto visual.

En su obra ya clásica, Covey1 dice que tenemos tres ámbitos de acción: un ámbito del poder, otro de la influencia y otro de la preocupación. Generalmente, gastamos tiempo y energía en el ámbito de nuestras preocupaciones: la salud,

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los hijos, los problemas del trabajo, la deuda pública, la inseguridad, el desempleo, la delincuencia organizada, etc. Sin embargo, nuestra energía debe estar enfocada al ámbito de nuestro poder o control, para ser proactivos y ganar nuestra independencia.

Si tomamos este esquema de Covey en un sentido espacial, podemos pensar en círculos concéntricos donde el ámbito de la preocupación contiene al ámbito de nuestra influencia, y este a su vez contiene el ámbito de nuestra capacidad de hacer que ocurran las cosas, nuestro ámbito de poder. Tener sabiduría implica hacer el esfuerzo de concentrar nuestra energía allí donde sí podemos hacer algo y al mismo tiempo no desperdiciar tiempo ni energía donde no está en nuestro poder transformar la realidad.

Nos puede venir a la mente la bella oración del grupo de Alcohólicos Anónimos que dice: “Concédeme serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, valor para cambiar las cosas que puedo cambiar y sabiduría para reconocer todas las diferencias”.

Los 7 hábitos de la gente altamente eficaz. La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. Editorial Paidós México, 1990. p. 96.

Panorama

La aceptación de nuestra realidad y de sus circunstancias es tan necesaria, como la valentía o fortaleza que necesitamos para encararla y asumir el cambio personal, social o empresarial. Si viéramos este esquema fundamental, entonces, desde una perspectiva espacial podríamos decir que al entrar en una crisis, como la que estamos viviendo en el mundo global de hoy, el ámbito de nuestras preocupaciones pareciera ser un círculo en acelerada expansión, se ensancha, se mueve, se hace más grande de lo que ya era; y el ámbito de nuestro poder o control y el de nuestra influencia se perciben más pequeños, decrecen o por lo menos tenemos la percepción de que es muy poco lo que en realidad podemos hacer, para revertir o cambiar determinadas situaciones que ya no nos satisfacen o que nos afectan amenazadoramente.

Inicio con esta reflexión porque estos tiempos que corren (como todos los otros tiempos de la historia, diría Borges) son tiempos de crisis, tiempos difíciles. Todo parece indicar que nos han tocado tiempos difíciles para vivir. ¿Cómo hacer para salir mejor de como entramos a la crisis? ¿Cómo lograr superar esta crisis? Lo peor que nos puede pasar ante cualquier crisis es no aprender de ella.

La palabra crisis, en chino, es curiosa porque tiene dos vocablos2 : Wei, que significa peligro y el ideograma ji, que significa oportunidad. Es decir, los chinos (y más nos vale hacerle caso a los chinos) creen que en toda crisis hay peligros y oportunidades. En Occidente la palabra crisis señala el momento de mutación durante una enfermedad, que puede desembocar en un estado de empeoramiento o de mejoría del convaleciente. También se aplica a puntos de inflexión que marcan momentos de inestabilidad en procesos históricos, políticos, económicos, relaciones de pareja, etcétera. Si tomamos la lección semántica de los chinos, ante una crisis tenemos dos opciones: nos atemorizamos y deprimimos al verla de manera pesimista solo como una señal de peligro fatal, o nos decidimos con

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En Latinoamérica estamos acostumbrados a las crisis, lo cual favorece y potencializa enormemente nuestra capacidad creativa y de innovación. optimismo y coraje a sacar el máximo provecho de las oportunidades que tal circunstancia encierra. La pregunta es entonces ¿podemos ver las dos caras?

Recuerdo haber leído una entrevista en el periódico El país a un empresario latinoamericano a propósito de la crisis europea de 2009. Este hombre, con mucho sentido común, declaraba que a los latinoamericanos no nos espanta ya casi ninguna crisis. Nosotros ya estamos de alguna manera acostumbrados a esto. Y creo incluso que los empresarios latinoamericanos más bien tendemos a sentirnos estimulados con las crisis. Y recuerda, como ejemplo, el caso del grupo Ajegroup: seis hermanos y sus padres (familia Añaños) crearon la empresa Kola Real (gaseosas) en el patio de su casa, para lograr más ingresos, debido a que no podían vivir de su fuente normal, la agricultura, porque el terrorismo de Sendero Luminoso asolaba a Ayacucho, en el Perú. Kola Real cuenta

http://todofluye.wordpress.com/2007/09/23/weiji-en-toda-crisis-hay-oportunidades/

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Panorama

Al estar demasiado aturdidos con una situación difícil, ya no somos capaces de ver que en medio de todo ese caos puede haber semillas de aprendizaje, desarrollo o innovación. con masiva aceptación en el Perú. Compite con refrescos de marcas gigantes como Coca-Cola o Pepsi. En muy poco tiempo crecieron y se expandieron a Ecuador, Tailandia, Venezuela, Costa Rica, Guatemala, República Dominicana, Colombia, etc. Han llegado a tener casi el 8% de mercado en México, primer consumidor per cápita de bebidas gaseosas. Uno de sus puntos fuertes es la subcontratación de grandes flotas de unidades de distribución y servicios a terceros o servicio temporal. Oportunidades en medio de las crisis.

Este caso muestra que, por un lado, en Latinoamérica estamos más o menos acostumbrados a las crisis, lo cual favorece y potencializa enormemente nuestra capacidad creativa y de innovación. Pero no es menos cierto que para muchos empresarios, la crisis representa la posibilidad de detectar oportunidades allí donde no habíamos visto. La parte positiva del refrán aquel de que en “aguas revueltas, hay ganancia de pescadores” puede significar que al estar atentos no solo a concentrarnos en nuestro ámbito de control y de poder, como lo sugiere el sabio Covey, sino que también logramos estar atentos a ámbitos como el de la preocupación o el de la influencia en medio de un entorno difícil, aparecen en el hori-

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zonte oportunidades de negocio que pueden marcar y hacer la diferencia en un mercado dado.

Paradójicamente, el crecimiento de la empresa se favoreció con la decisión del grupo terrorista de solo dejar ingresar a Ayacucho a los camiones con productos que pagaran cupos, por lo que la competencia con otras bebidas fue muy pequeña. Primera lección, estar atentos, parar la antena y aprender a ver posibilidades donde solo nos solemos preocupar.

Y si esto ocurre espacialmente (aparecen oportunidades o capacidad de influencia allí donde solo había preocupación) también el factor tiempo es relevante. A veces cometemos errores derivados de nuestra condición temporal y maltratamos mucho a la historia. Toda organización tiene historia. Conocer la historia de mi negocio me permite entender que no es, quizá, la primera ni la última vez que tenemos que enfrentar algo así. En el origen de cualquier proyecto exitoso, existen visionarios que supieron detectar cosas que los demás simplemente no veían o no eran capaces de concebir. Ser fieles a la historia de nuestra organización puede darnos la posibilidad de descubrir cambios en el entorno que nos reten a recrear el espíritu de los fundadores, por ejemplo. Existen organizaciones hipotéticamente jóvenes que, en su ignorancia de la historia y en su obsesión por innovar, se cierran paradójicamente a cualquier posibilidad de hacerlo porque no honran el espíritu de empresarios visionarios. Sobre estas organizaciones se da el síndrome del junior: Padre tendero, hijo caballero, nieto pordiosero. Es decir, “quien no aprende de su historia estará condenado a repetirla” (George Santayana).

El caso que puede venir a cuento se da en una comunidad mexicana y judía. Al buscar soluciones a una de las tantas crisis que ha habido en México, muchos empresarios de su comunidad se quedaron sin fábrica y con un problema de seguridad. Decidieron

Panorama

La aceptación de nuestra realidad y de sus circunstancias es tan necesaria, como la valentía o fortaleza que necesitamos para encararla y asumir el cambio empresarial. poner un sitio de taxis en el Club Deportivo Israelita y encontraron de esa manera poder hacer algo económicamente productivo y al mismo tiempo llevar y traer a sus amigos, esposas e hijos con seguridad. Lo que ocurrió después fue que algunos miembros de la comunidad que mantuvieron sus fábricas se subieron prepotentes al taxi y comenzaron a despreciar y a humillar a quienes en otro tiempo habían sido colegas. Ellos pensaron que no iban a caer en ese juego de poder, porque no iban a traicionar sus orígenes. Es decir, se dieron cuenta de que esas personas al tener esa actitud estaban olvidando que alguna vez ellos llegaron pobres a América y trabajaron para salir de su pobreza.

Si lo pensamos dos veces: todos somos ellos. Cuando nos remontamos a nuestros orígenes, hubo personas que no les importó ensuciarse las manos. Otro pecado derivado de nuestro ser histórico puede ser el pecado de adanismo: la creencia de que con nosotros empieza todo. Mao Tse Tung, Descartes o Heidegger llegaron a pecar de adanismo en sus respectivos ámbitos. Pero no se necesita ser uno de estos grandes personajes de la historia. Hemos visto en muchas organizaciones cómo cualquier gerente o

empresario mediocre puede caer en este pecado y lo grave es que esa ceguera, precisamente, es lo que le impide ver más y sobre todo ver con inocencia: el pecado de creer estar inventando el agua tibia.

Otros empresarios cometen el pecado del arpista que consiste en pasarse media vida afinando y la otra media vida tocando desafinado. Este sería el mismo que el del economista: media vida prediciendo lo que va a suceder y la otra mitad justificando por qué falló su diagnóstico. El futuro no es una prolongación lineal del pasado. Anclados en el mismo paradigma no sabremos nada nuevo.

Cuando estamos ante el futuro (por naturaleza incierto) solo vemos lo predecible, lo deseable y a veces hasta aquí llega la planeación estratégica de muchos directores. Pero el futuro tiene más escenarios; hay cosas no deseables, pero sí probables: que la crisis se agrave. Hay cosas no probables, pero sí posibles: que empecemos a tener operaciones en otras latitudes del mundo y no solo aquí. Hay cosas imposibles como que hoy yo me vaya a la luna. Pero aún lo imposible nos permite la posibilidad de soñar, de ver lo invisible. Quien tiene un sueño tiene un imposible en su cabeza, pero en su tenacidad, en su perseverancia, en su proceso de madurez resulta que un buen día las cosas dejan de ser imposibles porque los escenarios cambian. Aprender a ver más supone, por tanto, hacer planeación con escenarios.

En nuestra próxima entrega continuaremos con el artículo de Fernando Caloca Ayala, donde abordaremos los retos: emocional, creativo, ético y espiritual.

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Gestión y liderazgo

la El camino hacia construcción del liderazgo Por: Gestionhumana.com para la revista Acoset

Un buen líder encuentra en la retroalimentación de sus colaboradores nuevas oportunidades. De igual forma, son capaces de atender su compromiso de formar sucesores que garanticen la continuidad.

L

as personas que cuentan con un rol de liderazgo y aquellas que aspiran a tenerlo son conscientes de que no existe una fórmula mágica para lograr que todo funcione armónicamente, más con la gestión de colaboradores. Existen sí varias alternativas para estimular el desempeño y el compromiso de quienes nos rodean, que han venido de expertos en liderazgo y que confluyen en temas clave como la comunicación, la influencia, la retroalimentación positiva, la coherencia entre lo que se dice y se hace, y el lograr el resultado con el capital humano, pero, más importante aún: el conocimiento profundo de sí mismo que debe tener el líder. Para profundizar en estos temas traemos las visiones de dos expertos en liderazgo: Ken Blanchard y Deepak Chopra.

¡Bien hecho!

Ken Blanchard, uno de los más importantes teóricos contemporáneos en materia de habilidades gerenciales, dedicó su libro ¡Bien hecho! a rescatar la importancia del poder de las relaciones positivas, creadas a partir del reconocimiento de las virtudes observadas en las personas. Es una manera eficaz para mejorar la competitividad.

El papel del buen líder en este caso versa sobre su responsabilidad en el redireccionamiento de los comportamientos negativos que se identifican en el fracaso o el error. De esta

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manera, la confianza, el reconocimiento de lo positivo y la gestión de lo negativo, sólo son posibles en la concepción del liderazgo de servicio. Cuando un dirigente sólo se sirve a sí mismo cree que es dueño absoluto de su cargo y es egoísta.

Para lograr las relaciones positivas, los líderes deben trabajar sobre la generación de un ambiente de confianza, reforzar el desempeño positivo y reorientar las energías de las personas cuando se presentan las equivocaciones. ¿Cómo hacerlo? Para Ken Blanchard existen una serie de acciones que son sinónimo del líder de servicio frente al hecho de acentuar las virtudes y redirigir las conductas erróneas: • Elogiar a la gente inmediatamente. Las personas sentirán el apoyo a su esfuerzo y entenderán que su aporte contribuye a alcanzar las metas.

Gestión y liderazgo

• Especificidad. Acerca de qué y quién hizo las cosas bien.

• Estímulo. Para incentivar las acciones bien ejecutadas frente a nuevos desafíos.

• Describir el error. Identificar el comportamiento equivocado lo más rápido posible, con claridad y sin reproches.

• Aceptar la culpa. Si es del caso, reconocer el error cuando una tarea no fue lo suficientemente clara.

• Repasar la tarea en detalle. El líder debe asegurarse de que la responsabilidad encomendada sea entendida con claridad para que el error no se repita.

• Expresar la confianza. Manifestar la confianza permanente del líder en la capacidad y la voluntad de la persona.

Autodescubrimiento del líder Para Deepak Chopra, médico y escritor Hindú, considerado uno de los 100 héroes e íconos más importantes de este siglo, según Time Magazine; una persona muy difícilmente se convertirá en un líder auténtico si no cuenta con cuatro características fundamentales: esperanza, yo doy esperanza a las personas; confianza, se puede confiar en mí; estabilidad, soy estable (coherente y consecuente con lo que digo y hago); y compasión: tengo compasión frente a otros (utilizo el error para impulsarlos a ser mejores).

En palabras más sencillas, es difícil que una persona “dé aquello que no posee”. Por ejemplo, si se está acostumbrado a juzgarlo todo ¿cómo entender la posición del otro?; si se piensa que la forma más adecuada de ejecución es la agresión verbal ¿cómo va a retroalimentar positivamente?; si no se cuenta con autoconfianza ¿cómo va a guiar a las personas para ayudarlas a salir de situaciones complejas o de fracasos?

Según Chopra, nuestra conciencia determina creencias de nosotros mismos, expectativas que poseamos, premisas de la realidad, emociones o estados anímicos y la percepción o forma como vemos el mundo.

“Concluimos entonces que lo más beneficioso para nuestra vida es ampliar nuestra conciencia”, afirma. De todos los anteriores elementos integradores de nuestra concien-

cia, uno de los más poderosos es la emoción, ya que motiva e influencia. Recordemos que la percepción de la experiencia cambia por el estado anímico que poseamos: amor, alegría, compasión, tranquilidad. Dependiendo de este estado anímico nos conectaremos con el mundo e influenciaremos nuestras decisiones. “Tomamos una decisión con la emoción y luego le damos validez con la razón”, indica Chopra. ¿Cómo entonces ampliar nuestra conciencia? Chopra argumenta que un líder debería concentrarse en: • Observar y escuchar (Comenzar por escucharse a sí mismo sobre: ¿Quién es? ¿Cuál es su propósito? ¿Qué espera su equipo de él? ¿Qué espera su familia de él? ) • Formar lazos emocionales (Crear vínculos emocionales positivos con el equipo) • Tener conciencia (Una conexión con algo más grande que sí mismos. Ej: Dios) • Atreverse a soñar una nueva realidad y concretarla (Soñar una nueva realidad, más prospera y atada al cambio) • Empoderamiento (Actuar transparente) • Responsabilidad (Una disciplina integral con nosotros mismos) • Sincronicidad (Correspondencia en el tiempo entre los diferentes roles) El verdadero liderazgo, entonces, es aquel que conjuga un análisis muy juicioso de las visiones que el líder tenga sobre sí mismo, además de las relaciones que construya en el día a día con sus colaboradores.

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Contratación Laboral, Intermediación y Servicios

Doctor Miguel Pérez García

Encuéntrelo en:

Panamericana, Librería Lerner, Librería Nacional, y librerías Legis a nivel nacional.

En la obra se aborda el origen, desarrollo y caracterización de las diferentes formas contractuales vigentes en la legislación, que han venido dando respuesta a la flexibili flexibilización de las relaciones de trabajo, con figuras como el contrato a término fijo, la intermediación laboral y el teletrabajo, y de aquellas que responden a las exigencias de tercerización, que a través del llamado Outsourcing, dan alternativas de servicios y producción de bienes a terceros con total autonomía e independencia de quien contrata, como el caso de los contratistas, las cooperativas de trabajo asociado, contrato sindical y los contratos de prestación de servicios.

sociales

XlV Temporal BARÚ y Usuarias 2013 Congreso del Servicio

Acoset realizó el XIV Congreso del Servicio Temporal y Usuarias, donde se abordaron temas de alto impacto para el futuro del sector como la competitividad y los servicios, además del panorama del servicio temporal en Latinoamérica.

De izquierda a derecha: doctores Juan Pablo Chaustre, Presidente de la Junta Directiva Nacional de Acoset; Luis Emilio Sierra, Senador de la Republica; y Sergi Invernon, Invitado internacional.

Asistentes al XIV Congreso del Servicio Temporal y Usuarias, Barú 2013

Gerentes de EST en el XIV Congreso del Servicio Temporal y Usuarias, Barú 2013

Participantes del XIV Congreso del Servicio Temporal y Usuarias, Barú 2013

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sociales

Asistentes al XIV Congreso del Servicio Temporal y Usuarias, Barú 2013

De izquierda a derecha: doctores Juan Pablo Chaustre, Presidente de la Junta Directiva Nacional Acoset; Miguel Pérez García, Presidente Ejecutivo de Acoset; Ángel Custodio Cabrera, Representante a la Cámara; y Manuel Enríquez Rosero, Senador de la República.

Asistentes al evento del sector en la conferencia del doctor Juan Pablo Esguerra, de la firma Esguerra & Acevedo Abogados.

Asistentes al evento XIV Congreso del Servicio Temporal y Usuarias 2013.

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Asistentes al evento XIV Congreso del Servicio Temporal y Usuarias 2013.

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