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colaboradores y cumpla

con las metas del

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U Por: Aída Judith Daza Gerente Servicios Empresariales Unipanamericana

nipanamericana Fundación Universitaria nació hace 35 años como un proyecto educativo que transforma vidas y empresas. En su trayectoria, en cumplimiento de éste propósito, desde el 2008 desarrolla el proyecto Modelo de Vinculación Universidad Empresa en alianza con las Cajas de Compensación Compensar, Comfenalco Valle y Mondragón Universidad Internacional, que garantiza la interacción de la institución con el sector productivo buscando desde la investigación transferencia de conocimiento.

Conscientes de la responsabilidad social que tenemos como institución universitaria nos hemos convertido en aliados estratégicos de las empresas con quienes trabajamos articuladamente para generar conocimiento aplicable a los desarrollos que demanda el país

y para formar profesionales con las competencias que requiere el sector productivo colombiano.

Avance Empresarial nace para generar contenidos de interés en los que la construcción de conocimiento se convierte en factor fundamental para el desarrollo de la productividad y competitividad empresarial. Desde el año 2011 empezamos a escribir un boletín digital que hoy toma cuerpo en este impreso, del que esperamos entregar seis ediciones al año.

Esta iniciativa es un escenario de construcción colectiva, en la que son bienvenidos todos los aportes de nuestros lectores. Pretendemos convertirnos en el referente de articulación entre conocimiento y formación aplicado al entorno empresarial colombiano, a través de la expansión nacional en alianza con las cajas de compensación familiar Compensar, Comfenalco Valle, Cofrem Meta y Comfamiliar Cartagena y Bolívar.

contenido

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4 Pág.

10 Pág.

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Tendencias

Reinvente su estrategia de atracción y retención de talento

Desarrollo Profesional

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Actualidad Evalúe la formación de sus colaboradores y cumpla con las metas del negocio

Los tips de Avance empresarial

Guías y Modelos Planee su capacitación empresarial eficientemente

Comité Editorial: Gerente de Servicios Empresariales Aída Judith Daza

Líder de Comunicaciones Irma Rojas Jovel

Líder de Mercadeo Magda Medina Luna

Gestor de Comunicaciones Óscar López Perdomo

Líder de Venta Empresarial Javier Benítez González

Diseño de Portada y Línea Gráfica Kelly Castañeda Rúa

Gestor de Mercadeo Servicios Empresariales Sergio Rodríguez Largo

Diagramación e impresión LEGIS S.A.

Avance Empresarial Unipanamericana Edición N° 1 Av. Calle 32 N°17-30 Bogotá Colombia 338 0666 ext. 311 mercadeoserviciosempresariales@ unipanamericana.edu.co Derechos reservados Prohibida su reproducción parcial o total

Avance Empresarial | Octubre - Noviembre 2013 ©. 3 Copyright

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Reinvente

su estrategia de atracción y retención de talento Por: Avance Empresarial

Actualmente las organizaciones buscan ser más atractivas en términos de beneficios para sus colaboradores, con el fin de evitar la fuga de talento y estimular el bienestar laboral con miras a desarrollar mayor productividad.

C

omo ejecutivo de gestión humana, ¿sabe si los colaboradores de la compañía conocen sus beneficios y de qué forma pueden utilizarlos? Para no ir más lejos, ¿usted los tiene identificados?

Sin importar la respuesta, una tendencia que viene generalizándose en el ámbito internacional es la de enfocarse en el portafolio de beneficios que las organizaciones entregan a sus colaboradores desde dos perspectivas: la primera, analizando lo que las compañías de sectores similares ofrecen y, la segunda, verificar en qué medida los trabajadores saben lo que han recibido como beneficios. Ambas parten de un diagnóstico de la oferta actual de beneficios, con el ánimo de definir una nueva vía. Para conseguirlo hay que analizar los siguientes factores:

1

Demografía de la población Análisis generacional (Generaciones Baby Boomer, X, Y), puesto que cada una presenta motivaciones diferentes de atracción por la organización y compromiso. Por ejemplo, mientras la Generación X analiza la estabilidad laboral como un factor fundamental, la Generación Y se inclina por un tema de aprendizaje constante, motivación por el reto y tendencia al cambio.

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Clima laboral Revisar detalladamente la información arrojada por las mediciones y las intervenciones que se han realizado, con el fin de establecer la vivencia de los colaboradores

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tendencias 

frente a lo que la organización les brinda. Es vital contar con un instrumento de clima que revele ¿qué es aquello que verdaderamente les importa a los colaboradores?

Por ejemplo, el instrumento de medición revela que para ellos es clave el tema de bienestar, pero lo que realmente les importa es obtener flexibilidad horaria por cumplimiento de metas.

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Programas de bienestar Analizar lo que las organizaciones del sector (de acuerdo con la compañía que realiza el análisis) están ofreciendo como parte de sus programas de balance entre la vida y el trabajo, así como otros incentivos al trabajador; por ejemplo, chequeos médicos, alimentación, préstamos y seguro de vida.

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Planes de formación Ha tomado fuerza en las empresas la generación de compromiso por medio de una oferta de valor que contenga un componente hacia el desarrollo de las personas. Los programas para este fin son aquellos donde se capacita constantemente al colaborador para lograr mejores resultados en su gestión diaria, como en el caso de los vendedores cuando reciben formación en competencias como comunicación efectiva, y así exponer mejor lo que ofrecen.

¿Sabe si los colaboradores de la empresa conocen sus beneficios y si los han aprovechado?

Comunicación es la clave Cada sector donde se evalúen los beneficios que se entregan a los trabajadores tiene sus particularidades, bien sea por rotación laboral, como ocurre en las grandes superficies, o por compañías de productos, en las que se busca retener el talento que genera las mayores ganancias.

A pesar de ello, los diseñadores de los portafolios de beneficios optan como primera medida por la comunicación efectiva de todo aquello que ha venido entregando la organización a los colaboradores. En este sentido, el uso de los canales internos de comunicación de la empresa es la mejor vía. Frases como: “Para tu compañía es importante tu bienestar. Por ello durante el primer trimestre del año se te otorgó una serie de beneficios extralegales (describir cuáles)” y, al final de la comunicación, felicitar al colaborador por su buen desempeño, son generadoras y estimuladores del compromiso emocional.

Un ejemplo de organización que se ha venido convirtiendo en referente importante por ser un excelente empleador es Cemex, la cual ha recibido distinciones, entre las que se destaca la entregada por la Federación de Gestión Humana (ACRIP), por el programa Más para ti, una oferta de valor que impulsa el bienestar de los trabajadores en cinco pilares básicos, como lo explicó

Avance Empresarial | Noviembre - Diciembre 2013

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 tendencias

Carlos G. Schmidt-Mumm, Vicepresidente de RR. HH. de la cementera, en un evento dirigido a directivos de talento humano:

»» Más

beneficios

Involucra algunos beneficios extralegales monetarios, días adicionales de vacaciones por antigüedad y chequeo médico ejecutivo.

»» Más tiempo

Se enfoca en tiempo para actividades personales que generan bienestar, compromiso y mejor desempeño como: tres días libres al año, medio día libre por cumpleaños y dos días previos al matrimonio, entre otros beneficios.

»» Más desarrollo

Establece un portafolio atractivo de oportunidades de estudio formal (pregrado y posgrado), técnicos funcionales según rol, programas gerenciales e idiomas, garantizando un marco claro de acceso.

»» Más carrera

Estimula un mayor aprovechamiento de los procesos de planeación de talento como: revisión anual de talento, planes de sucesión y encuesta de intereses de carrera, entre otros.

»» Más ambiente

Su propósito es la implementación de vestimenta casual, además de reconocimientos para los colaboradores.

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Gestión generacional De acuerdo con la más reciente encuesta “Talento de Vanguardia 2020: Construyendo juntos la recuperación” desarrollada por la firma Deloitte, la Generación Y o ´Milenarios´ comparten el deseo de lograr escalar posiciones corporativas conjuntamente con una compensación financiera que vaya acorde a su progreso de carrera.

Así mismo, cuando están considerando a su empleador, ellos además buscan una cultura corporativa que esté alineada con un conjunto de valores muy distintos a los de sus colegas más experimentados.

Casi uno de cada tres milenarios (32%) va a empezar a buscar nuevas oportunidades de carrera en los próximos 12 meses. Al igual que la Generación X, señala la investigación, los milenarios también clasificaron a la “falta de progreso en sus carreras” como su principal activador de salida, pero con menor intensidad que la de sus colegas mayores (un 30% en comparación con un 38% para los de a Generación X).

La “falta de compensación” crece (28%) y la “falta de seguridad en el trabajo” (22%), que completan los tres principales impulsores de salida.

La Generación Y tiene una idea distinta muy marcada acerca de lo que es una cultura corporativa fuerte con respecto a otras generaciones. Al preguntarles, de hecho, qué tan importante es un compromiso de la compañía con la “sostenibilidad”, casi dos de tres lo categorizaron como “muy importante” en comparación con solo uno de cada tres de los Baby Boomers (35%).

Entre los pilares de este trabajo se destaca el desarrollo de tomas empresariales acordes con cada región.

Por más de una relación de 2:1 (32% a 13%) es más probable que los milenarios consideren como más importante el compromiso que tengan sus empleadores con la “responsabilidad corporativa/voluntariado” que los Baby Boomers.

Hacia el futuro los planes de beneficios recogerán temas que vayan de acuerdo al entorno económico y social en el que se encuentren las organizaciones.

Así mismo, es casi tres veces más probable que los milenarios consideren importante tener un “ambiente de trabajo ameno” en comparación con los Baby Boomers (55% a solamente 19%).

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actualidad  Uno de los temas recurrentes en las áreas de gestión humana de las organizaciones es cómo demostrar el valor de la formación, especialmente por retorno de inversión, sin embargo, este concepto ha ido cambiando por el de hacer ver la necesidad de esta para lograr que el negocio cumpla con sus metas corporativas.

Evalúe la formación de

sus colaboradores y cumpla con

Por: Avance Empresarial

las metas del negocio

L

a evolución del departamento de gestión humana como un socio estratégico de la organización es un hecho real en el ámbito global. Esta evolución implica un cambio de mentalidad por parte de los ejecutivos del área con respecto a cómo transformar una gestión orientada a la operación en otra que sea efectiva en el entendimiento de las necesidades de sus negocios.

Así mismo, de qué forma gestionar al capital humano para conseguir resultados corporativos.

Un referente importante con respecto a la nueva orientación de esta área se encuentra en las investigaciones realizadas por las autoridades mundiales en gestión humana, Dave Ulrich y Wayne Brockbank, y su más reciente trabajo sobre las competencias dife-

renciadoras de los ejecutivos de talento humano, titulado El Estudio Mundial de Competencias de Gestión Humana (HRCS), donde se definen seis categorías: Activista Creíble, Desarrollador de Capacidades, Proponente de Tecnología, Promotor del Cambio, Integrador e Innovador y Agente Estratégico.

Aunque cada una de ellas es muy importante, en esta oportunidad resaltaremos la descrita como Agente Estratégico, que significa actuar con un enfoque de afuera hacia adentro. Los ejecutivos con esta competencia conocen y pueden “traducir las tendencias externas al negocio y volverlas acciones organizacionales internas”.

Así, los ejecutivos se enfocan y sirven a clientes clave de la organización, segmentándolos y conociendo sus expectativas.

Avance Empresarial | Noviembre - Diciembre 2013

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 actualidad

El ejecutivo de RR.HH. debe pasar de facilitador a consultor En este contexto, para la generación de valor del negocio, la formación cobra un valor fundamental, puesto que habilita a los miembros de la organización para responder de una mejor manera ante las perspectivas y retos cambiantes que exige el entorno.

Con base en el anterior planteamiento, demostrar que la formación genera valor de forma aislada no es conveniente, ya que es parte de la estrategia del negocio.

Durante un evento de formación realizado por la firma internacional Marcus Evans, Juan Manuel Pradilla, gerente de Recursos Humanos de Coca-Cola FEMSA, expresó que más que cuestionar ¿cuál es el retorno de la inversión en la formación? Lo más importante es definir muy bien qué necesitan los líderes desde las diferentes áreas para llegar al resultado, como en el caso de las ventas o el desarrollo de producto.

De esta manera, si la meta de crecimiento debe estar por encima del 10% en todas las áreas de negocio, la pregunta a resolver será: ¿Qué se necesitará desarrollar en los colaboradores para contribuir con este resultado?

Por ejemplo, si existe un proyecto que implica adecuar infraestructura para el perforado de túneles o la reconstrucción de calles es imperativo que los trabajadores conozcan el manejo de ciertas máquinas y la mejor técnica para terminar su labor de forma eficiente y en el tiempo designado.

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Avance Empresarial | Año 1 No. 1

Esto asegura el éxito del proyecto y, por supuesto, el valor de la formación en aquellas áreas donde no se tenía tanta experiencia.

Finalmente, para Pradilla, si el punto de discusión es el retorno de inversión de la formación, lo más importante es centrarse en el valor económico de la organización. De esta manera, un inversionista decide aportar recursos en el negocio en espera de retornos económicos. La magnitud de estos retornos determina la rentabilidad de la inversión.

Para generar valor económico, la rentabilidad debe ser superior al costo de oportunidad del inversionista, en otras palabras, que el retorno generado esté por encima del costo del capital invertido.

Metodología de intervención desde la formación Para realizar un adecuado diagnóstico con respecto a lo que necesita la organización en cuanto a capacidades y formación para movilizarse, es necesario que el ejecutivo de gestión humana cambie su forma de pensar, de manera que deje de ser un facilitador y se convierta en un verdadero consultor.

actualidad 

Para lograrlo dicho ejecutivo debe profundizar sobre todo aquello que hace de su organización un negocio rentable, además del rol de las áreas de negocio, fuerzas comerciales y unidades de apoyo, no solo en su funcionamiento, sino en resultados, balances y utilidades.

Luego de esta preparación se aconseja seguir una metodología que le permita al ejecutivo de gestión humana presentarse, indagar y proponer soluciones desde la formación ante los líderes de las áreas, con el fin de apoyarlos en la consecución del resultado.

Francisco Sánchez, gerente general de la consultora OpenMind, aconseja la metodología “7 Concept”, como herramienta

Lo más importante para cualquier área de negocio es el resultado

para determinar acciones puntuales donde la formación se convierte en un habilitador del negocio.

1

Inicialmente es importante que tanto el ejecutivo de gestión humana como el líder organizacional conozcan y entiendan en una visión compartida la realidad, dinámicas, situaciones y contextos del negocio.

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Posteriormente, los dos conceptualizan lo que se ha hecho desde la formación para llegar a la meta.

La tercera fase es que tanto el líder como el ejecutivo conecten emocionalmente con el tema y así puedan desarrollar un plan de intervención desde la formación.

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La cuarta es la de apropiar conceptos, herramientas y habilidades clave que necesitan los colaboradores para lograr resultados.

Posteriormente, es necesario actuar, mediante un cronograma de acciones contundentes, que puedan ser medibles para la consecución de la meta por medio de la formación.

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La siguiente fase es definir cómo se va a acompañar el proceso, por medio de metas volantes, que indiquen recompensa por los logros obtenidos.

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Finalmente crear canales, formas y estilos para comunicar los avances, éxitos y lecciones aprendidas de todo el proceso.

Este modelo de intervención estimula la consecución de metas de corto, mediano y largo plazo.

Queda claro entonces que uno de los puntos centrales de la formación es apoyar al negocio en la búsqueda del resultado por medio del trabajo con el capital humano y que el ejecutivo de gestión humana debe desarrollar sus competencias para convertirse en un consultor interno.

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 desarrollo profesional

los tips

de Avance Empresarial Encuentre consejos útiles para desarrollar la gestión de su trabajo, mejorar las relaciones laborales y ser más productivo.

Por: Avance Empresarial

Hoy: Domine su flujo de trabajo

P

ara cualquier trabajador, independientemente de su posición, uno de los temas cruciales es el de manejar adecuadamente su flujo de trabajo. ¿Cómo lograrlo? En esta oportunidad le presentamos la metodología Getting Things Done (GTD), desarrollada por el consultor internacional David Allen, quien propone cinco principios para la gestión de actividades con éxito:

Recolección Significa hacer un inventario de todas las actividades por realizar, dar seguimiento o recordar. Deben registrarse en herramientas como carpetas electrónicas, archivos, correos y agendas, entre otros.

De acuerdo con el experto, el proceso de pensamiento se obstaculiza cuando no se hace una recolección de todo aquello que es necesario para tener en cuenta y poder dominar el flujo de trabajo. En esta primera fase se hace un “barrido” de todos aquellos asuntos pendientes o incompletos que tienen las personas, tanto en el ámbito personal como profesional. Estos son algunos ejemplos para tener en cuenta:

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Proyectos que necesitan empezarse o que están incompletos. Tener en cuenta aquellos que están en curso.

Llamadas por hacer, correos electrónicos por responder y/o enviar cartas o memorandos.

Reuniones que necesitan reprogramarse, programarse o que deben ser reportadas.

Cuentas por pagar y cobrar, presupuesto a realizar, proyección financiera, solicitud a bancos, reunión con inversionistas y líneas de crédito.

Entrenamiento del personal, dotación de los colaboradores y procedimientos con las personas de la empresa como capacitación.

Procesamiento Una vez separadas las tareas , se toma una a una para determinar de qué se trata y qué acciones se deben seguir: hacerla, delegarla o diferirlas. Si una tarea requiere menos de dos minutos en su ejecución, hay que desarrollarla inmediatamente. En esta segunda fase es muy importante saber los siguientes aspectos:

desarrollo profesional ¿Cuáles son los asuntos que se van a resolver? ¿Cuáles son las acciones físicas que se van a efectuar? ¿Determinar si se puede hacer, delegar o diferir? (frente a diferirlo se estipula un día y una hora en el calendario) Cuando se pueden tomar acciones se analiza ¿cuál es el resultado exitoso?

Organización Con el fin de mantener un seguimiento de lo que debe ser desarrollado se recomienda clasificarlo en: - Acciones principales: representan lo que requiere atención prioritaria.

- Proyectos: las tareas que requieren más de una acción.

- Referencia: tiene que ver con delegar acciones del proyecto.

- Incubación: cosas que no son posibles desarrollar por ahora.

Síntomas presentes

cuando no se maneja

efectivamente el tiempo

• Salir tarde del horario normal de trabajo.

• No saber por dónde empezar una tarea.

Esto sucede por la falta de organización.

• Llegar tarde a los compromisos.

• Utilizar tiempo personal para terminar las tareas asignadas.

• Dejar responsabilidades inconclusas.

Revisión Analizar las listas de acciones diariamente. Para ello se aconseja:

Clarificar: reunir y procesar todos los asuntos, además de revisar el calendario.

Actualizar: consignar nuevo datos en las listas que se han elaborado con respecto a los asuntos por realizar, los pendientes y los incompletos.

Ejecución Es la parte más difícil. De acuerdo con Allen, los criterios para elegir las acciones de una actividad son: - Contexto (¿de dónde parto?)

- Tiempo disponible - Recursos - Prioridad (¿cuál es el valor que obtengo al hacer la actividad?)

Por último Allen aconseja definir el trabajo, ya que de no llevarse a cabo, no se podrán realizar las tareas predefinidas y tampoco ejecutarlas de acuerdo a como van llegando, es decir, el flujo de trabajo.

Al poner en práctica este método se estará menos predispuesto a sobredimensionar las diferentes actividades, ejecutar aquellas que no ofrecen valor o sentir demasiada ansiedad por no tener el control del trabajo.

Avance Empresarial | Octubre - Noviembre 2013

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 guías y modelos

Área

Finalización

Fechas

Tenga en cuenta los siguientes aspectos: a. Consigne el tema del programa o habilidad técnica requerida para los colaboradores de cada una de las áreas.

Total invitados

Total Confirmados

Asistencia Final

(%)

Porcentaje de Asistencia

b. Defina fecha de inicio y terminación de la capacitación. c. Reporte y verifique el porcentaje de asistencia (total confirmados / total invitados X 100)

Cronograma de actividades para capacitación

empresarial eficientemente

Planee su capacitación L os siguientes formatos lo apoyarán en su proceso de planeación de capacitación organizacional. Podrá trabajar temas como áreas para capacitar, perfiles, metodología propuesta, grado de prioridad, fecha de inicio y terminación, además de las personas a quienes va dirigido el programa, entre otros aspectos.

Tema

Inicio

Avance Empresarial | Año 1 No. 1

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Nombre y descripción del curso

Tenga en cuenta los siguientes aspectos: a. Describa el nombre y el tema que necesita capacitación.

Presupuesto de la capacitación

Si

TOTAL

No

¿Se puede hacer internamente?

Proveedor 1 Proveedor 2

Proveedor 3

(de acuerdo con las necesidades y profundidad)

Mejor costo ($)

Proveedor elegido

c. Realice una comparación de costos, de tal forma que seleccione al mejor proveedor para cada capacitación.

Valor curso / Acción de capacitación

b. Analice si se puede realizar internamente en la organización o es necesario buscar proveedores.

empresarial eficientemente

Planee su capacitación

guías y modelos 

Avance Empresarial | Noviembre - Diciembre 2013 13

 guías y modelos

Temas de la capacitación

Área

Metodología propuesta

(curso, taller, seminario, otros)

Alta (3)

Media (2)

Baja (1)

Prioridad de la capacitación

(horas semanales)

Disponibilidad horaria para asistir

c. De acuerdo a la necesidad del área defina el grado de prioridad que requieren los colaboradores con respecto al tema a capacitar, con el fin de realizar intervenciones inmediatas. (3=Alta, 2=Media, 1=Baja).

empresarial eficientemente

Planee su capacitación

Total de personal requerido

b. Analice y defina la metodología propuesta (curso, taller, seminario, otro).

Profesional Técnico Asistencial

Indique el número de personas a las que se dirige según su nivel

Tenga en cuenta los siguientes aspectos: a. Defina el tema de capacitación y los perfiles a los que va dirigida, el área en la que se encuentran y el total de participantes requerido.

Se manifiesta necesidad de capacitación en:

Directivo

Avance Empresarial | Año 1 No. 1

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Avance Empresarial | Septiempre 2013

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habilidades gerenciales • Coaching • Gestión del cambio • Inteligencia emocional • Liderazgo, negociación y solución de conflictos • Pensamiento estratégico y analítico

Herramientas de medición en: • Clima Laboral • Cultura Organizacional • Competencias transversales • Necesidades de capacitación

Competencias Transversales • Administración del tiempo • Adaptación al cambio • Comunicación asertiva • Etiqueta y protocolo • Orientación al logro • Ofimática (Office, Excel, Power Point, Internet)

herramientas de gestión cultural organizacional • Gestión de la cultura desde el reciclaje • Gestión de la cultura desde la comunicación • Inducción y reinducción empresarial

Más información

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