LEDERSKAP
Å LEDE I TØFFE TIDER EN STØRRE HENSIKT INNRYKK ELLER OPPRYKK DET HANDLER OM Å SATSE
02 2009 årgang 7
HELGE SIMONNES
INGEN TYPISK LEDER
innhold
LEDERSKAP Leder 03 Aktuelt: Å lede i tøffe tider 04 Fokus: En større hensikt 06
Lederskap henvender seg til ledere på alle nivåer i organisasjoner, menigheter/kirker, hjem og samfunnsliv. Med fokus på verdibasert lederutvikling, organisasjons- og kompetanseutvikling ivaretar bladet behovet for god undervisning, ny kunnskap og praktiske ledelsesverktøy. Vi bygger på kristne verdier og fokuserer på hele mennesker og hele organisasjoner. Lederskap skal gjøre det lettere for ledere å lede bedre! Lederskap er fri og uavhengig og ikke et talerør for bestemte organisasjoner.
06 EN STØRRE HENSIKT
Dilemma: Fortelle, eller ikke fortelle 08
Utgiver Korsets Seier Publikasjoner AS, i samarbeid med Lederskolen i Filadelfia, Oslo Ansvarlig redaktør Aril Svartdahl aril@lederskap.no +47 901 55 434 Redaktør Anne Gustavsen anne@lederskap.no +47 924 21 670 Redaksjonssjef Andreas Hasseløy andreas@lederskap.no +47 948 07 569 Redaksjonsteam Aril Svartdahl, Andreas Hasseløy, David André Østby, Anne Hansli, Lotta Svartdahl, Leif Ingvald Skaug, Therese Holt og Knut H. Jahr Redaksjonsråd John Ivar Trannum, Karl Inge Tangen, Marit Landrø, Scott Wilson, Sten Sørensen, Terje Dahle, Terje Hegertun, Thomas Hoholm, Øivind Augland, Øystein Gjerme, Martinus Nielsen, Øyvind Haugland, Samuel Estdahl, Einar Fosseli og Rolf-Inge Gulliksen Redaksjonen tar ikke ansvar for innsendt stoff som ikke er bestilt.
10 HELGE SIMONNES
Portrett: Omvendt til leder 10 Tema: Innrykk eller opprykk 14 Nyttig: Et løft i menigheten 18 Undervisning: Historiefortelling i lederskap 20 Gründer: Det handler om å satse 24 Litteratur 28 Hva skjer? 30 Smånytt 30
14 INNRYKK ELLER OPPRYKK
Samarbeidspartnere HLT – Høyskolen for Ledelse og Teologi v/Karl Inge Tangen WCN – Willow Creek Norge v/Halldis Kirkeng WCD – Willow Creek Danmark v/Martinus Nielsen PBU – Pinsevennenes Barne- og Ungdomsarbeid v/ Frank Nyfelt DAWN Norge v/Øivind Augland eurolead.net v/Jostein Krogedal SYNZYGUS – kontoret for sjelesorg og veiledning v/ Svein Jacobsen ICLM – Institute for Creativity, Leadership og Management v/Scott Wilson XPAND – seminarer, konsultasjoner og coaching v/ Øivind Augland Lederskolene i Oslo, Arendal, Porsgrunn, Bergen, Ålesund og Mosjøen Våre samarbeidspartnere og personer i redaksjons rådet har kun ansvar for det stoffet de selv skriver. Layout Bengt-Robert Leine, bengte@k-s.no Annonseansvarlig Håkon Aandstad, hakon@k-s.no +47 93 21 28 38 Gratis/frivillig betalingsabonnement Få Lederskap tilsendt ved å oppgi navn og adresse til abonnementsavdelingen, abonnement@lederskap.no +47 22 75 75 75 Bankgironummer 9791.10.00745 (merkes 98442) Opplag 11.000 Utgivelse Lederskap kommer ut fire ganger i året Trykk 07 Gruppen Forsidefoto Kurt Torger Pedersen, Vårt Land/arkiv
2 lederskap
Lederskolen PB 6854 St Olavsplass, 0130 Oslo +47 40 00 57 67 KS Publikasjoner AS Postboks 1180 sentrum, 0107 Oslo Besøksadresse: Grubbegata 6, 0179 Oslo +47 22 310 360
24 BLAFRE DESIGN
post@lederskap.no www.lederskap.no
leder Lederens dilemma
Ansvarlig redaktør Aril Svartdahl (aril@lederskap.no)
02 / 2009
Som ledere får vi både gode og dårlige nyheter. En dårlig nyhet er at ledere står overfor problemer som ikke kan løses. Den gode nyheten er at ikke alle problemer kan eller skal løses med den hensikt å få dem ut av verden. Utfordringen er da å identifisere dem, balansere og leve med dem på en optimal måte. Lederrollen handler ofte om å identifisere og håndtere dilemma. Av og til lar etiske dilemma seg løse, andre ganger forblir de uløselige, selv etter grundige og etiske overveielser. Det kan være situasjoner hvor man ut fra en etisk tankegang opplever at man er forpliktet, både til å utføre, og å la være å utføre handling A. Man befinner seg i en situasjon der visse etiske normer sier at man bør gjøre A, samtidig er det andre etiske normer som sier at man heller bør velge B. Velger man B, kan man ikke gjøre A. Argumentene for både A og B er solide og veier like tungt. Uansett valg, blir det galt.
Ordet dilemma kommer fra gresk og betyr kniper eller vanskelige valg. Det kan altså handle om problemer som kan løses én gang for alle, men i denne sammenhengen tenker jeg på dilemma som uløselige motsetninger som lederen møter i sin lederrolle. Dilemma oppstår i kraftfeltet mellom motsetningsfylte indre og ytre interesser, krav, forventninger og verdier. Det kan nesten sammenlignes med å leve i ulike kraftfelt som har fellestrekk med det som oppstår mellom magnetpoler. Elementene har lett for å samle seg i retning av enten den ene eller den andre polen. Derfor handler det om å balansere mellom to eller flere poler av ulike interesser og krav. Som ledere kan vi også havne i rolledilemma. Alle ledere har noen over seg og noen under seg i en eller annen hierarkisk sammenheng. Et ganske vanlig dilemma oppstår i spenningsfeltet mellom overordnedes rammevilkår, målsettinger, krav og forventninger, og underordnedes forventinger, krav og ressurser. Den tredje polen kan være lederens egne verdier og forventninger. På den ene siden skal lederen være overordnedes instrument og talerør i organisasjonen, og samtidig være talsmann oppover for underordnedes behov og interesser. Samtidig som lederen ikke bare skal være et blindt instrument for begge deler, men en egen meningsbærer som byr på seg selv. Lederens dilemma og store utfordring er å skape balanse i systemet slik at produksjon og trivsel opprettholdes. Jeg tror vi trenger mer lederkompetanse i å håndtere dilemma. Som ledere må vi utvikle en større bevissthet med hensyn til å skille mellom hva som er løselige problemer til forskjell fra et dilemma eller en polaritet som må håndteres på best mulig måte for de involverte parter. Vi må bli spesialister i å identifisere farlig ubalanse i organisasjonen i tide.
på kornet
Den som intet våger... og Remi Fagervik, som satset sparepengene for å virkeliggjøre drømmen om familiebedriften Blafre Design. Risikoen var innlysende da første bestilling av 80.000 kort gikk til trykkeriet i England. Nå er historien om Blafre en suksesshistorie og minner oss om at «den som intet våger, intet vinner», men jeg
bet meg merke i Remis holdning til om ting ikke hadde gått som man ville. «Vi hadde i alle fall hatt kort til alle festlige anledninger i framtiden.» Som ledere gjør vi nok lurt i å lære av Fagervik og kombinere ansvarsfølelse med en viss humoristisk distanse til egne seire og nederlag. Andreas Hasseløy, Redaksjonssjef
lederskap 3
Noen sa at tro staves «risiko», og lederskap er nok ikke så langt unna å kunne beskrives med den samme bokstavsammensetningen. Det handler om å tørre, ta beslutninger basert på magefølelsen, gå foran, ta det første steget og stå ansvarlig. I denne utgaven av Lederskap kan du blant annet lese om ekteparet Ingrid
aktuelt
Å lede i tøffe tider Ledelse er en vanskelig kunst, og det blir ikke lettere i krisetider.
TEKST LEIF INGVALD SKAUG ILLUSTRASJON SHUTTERSTOCK
Hva skal du gjøre når dine medarbeidere kommer og forteller at ektefellen eller kjæresten har blitt oppsagt og du selv vet du må vurdere permitteringer og oppsigelser i løpet av de nærmeste månedene? Å grave seg ned og håpe på at alt går over er en velkjent, men ubrukelig strategi. I sosial sektor og kirkeliv er også idealisme, liv og lære sterkt knyttet opp mot jobben, noe som ofte vanskeliggjør lederskap i tøffe tider. Noen ser det som en gyllen mulighet til å gjøre nødvendige endringer under påskudd av en påstått finanskrise, mens andre ledere vegrer seg til å gå på jobben som følge av at kutt i kostnader vil føre til at man ikke bare mister medarbeidere, men sine venner.
skrig. Man kan nå lure på om vi er inne den store 50-årsresesjonen som normalt sett har kommet med jevne mellomrom de siste 300-400 årene.
Innovasjon og tøffe tak
For å finne gull må man grave nedover
Ifølge Schumpeters (og Kondratieffs) innovasjonssykluser går dette i 50-års sykluser, men man har vært usikre på når nedgangen skulle komme etter år 2000. Forrige, skikkelige resesjon i følge de lærde var rundt og i etterkant av 2. Verden-
Det samme gjelder med ledelse. Man må lede nedover og finne styrkene og mulighetene i hver enkelt medarbeider og konsept man har ansvar for. Verdiskapning er mulig også i konsolideringsfaser og nedgangstider, men det krever mot og mye visdom. I sin ledelse nedover i organisasjonen er det viktig å finne medspillere som vil være med å grave etter gullet. De er ikke nødvendigvis nikkedukkene som er med og roper hurra i seierstidene, men folk med et brennende ønske om å være med å snu skuta. De har bein i nesa, tør å si fra, og er kanskje ikke dem som ved første øyekast er dine favorittmedspillere. Men folk som klarer å tenke selv og løfte blikket er gull verdt når man skal få seierssmak i brytningstidene.
4 lederskap
Leif Ingvald Skaug er daglig leder i KS Publikasjoner
Det er i motbakke det går oppover Det er i krisetider det blir tenkt mest innovativt, både på produkt- og tjenesteutvikling. Man bør investere både kapital og ressurser i nedgangstider slik at man står sterkere rustet når oppgangen til slutt kommer. Tiden for justeringer og konsolideringer er et faktum, og de vise og fleksible lederne klarer å skape gull ut av de lille de sitter igjen med etter å ha kuttet til beinet.
lederskap 5
fokus
en større hensikt Dersom du forsøker å kjøre en bil på vannet og det ikke fungerer, kan du ikke klage på at bilen er elendig og ikke gjør nytte for seg. Å kjøre på vannet er nemlig ikke bilens hensikt, sjokkerende nok. TEKST thomas åleskjær ILLUSTRASJON SHUTTERSTOCK
«Alt Herren har skapt, har sin bestemmelse» (Ordspr 16:4). Som ledere bør vi ikke måle suksess ut fra resultater eller kun ut fra størrelse, antall og volum, men i hvilken grad noe oppfyller sin hensikt. Eksempelvis kan vi si at pengers «reelle» verdi egentlig ikke måles i antall, men i hensikt. Jeg kan ha en million kroner som i realiteten er fullstendig «verdiløse» dersom de ikke tjener noen hensikt og kun sløses bort eller forsvinner. Samtidig kan man ha ti tusen kroner som er svært verdifulle, fordi pengene oppfyller en hensikt. En stor bedrift eller en stor menighet er ikke vellykket bare fordi den er stor. Og en liten menighet er ikke nødvendigvis mislykket fordi den er liten. Sann suksess måles ikke i størrelse, men i hvilken grad noe fyller sin hensikt. Her er tre tanker om hvordan vi lever og leder ut fra hensikt:
6 lederskap
1. Hensikt er større enn visjon Altfor ofte mister ledere selvtillitt, motivasjon, tro og håp på grunn av at hele eierskapet lå i visjonen, og ikke i hensikten. De får større eierforhold til visjonen de arbeider med enn hensikten de lever for. Dette er en av de store utfordringene for kreative, skapende og ledende mennesker. For mange blir det viktigere å lykkes med visjonen, enten det er et prosjekt, en idé, et arrangement eller et produkt, enn å stoppe opp og spørre seg om hvilken hensikt denne visjonen oppfyller. Visjonen blir «personlig» for dem, deres identitet blir knyttet til den, og deres følelser blir såret når visjonen på en eller
annen måte blir truet. Mange jobber også med en visjon på «autopilot» og følger bare visjonens tradisjon og sedvane, fremfor å grave dypere og finne den virkelige hensikten. «Bruk det som er i hendene til å oppfylle det du har i hjertet», lærte jeg en gang. Det er viktigere at vi oppfyller det vi har i hjertet, enn at vi lykkes med det vi har i hendene. Det vi har i hendene, visjonen, er ikke målet, det er kun et verktøy for å oppfylle det vi har i hjertet, hensikten. Visjoner kan endre seg, de kan mislykkes, de kan til og med dø. Da er det viktig å se hvordan en hensikt likevel kan leve videre. En som driver med handel og næring kan mislykkes med et prosjekt eller en visjon, men hans livs hensikt kan fortsatt være verdiskapning og forvaltning. En pastor kan mislykkes med en visjon eller et prosjekt, men hensikten for livet kan fortsatt være å utruste og betjene mennesker. Suksess måles ikke i hvor vellykket en visjon ble, men i hvilken grad den oppfylte sin hensikt.
2. En hensikt er større enn sine omgivelser Nylig hørte jeg om en som fikk en neseoperasjon etter en ulykke. Det ble benyttet brusk fra øret til å rekonstruere nesa. Operasjonen så ut til å være vellykket, men etter noen år begynte brusket i nesa å oppføre seg som ørebrusk! Med jevne mellomrom måtte kirurgen gå inn og gjøre nye inngrep, fordi det «fremmede» brusket oppførte seg annerledes. Dette er illustrerende for hvordan en hensikt alltid er større enn sine omgivelser. Brusket fra øret oppførte seg som
«Suksess måles ikke i hvor vellykket en visjon ble, men i hvilken grad den oppfylte sin hensikt» ørebrusk, selv om det ble plassert i en nese. Når vi lever for en hensikt, og spesielt en hensikt Gud har lagt ned i oss, så klarer vi rett og slett ikke holde «fingra av fatet». En hensikt vil alltid vinne over sine omgivelser. Hvis du lever for noe som er visjonært, kreativt og nyskapende, men lever i omgivelser som er fulle av misunnelse, jantelov, tradisjon og smålighet, så vil likevel din hensikt nå fram dersom det er den du lever for. En person kan være den «fødte leder» og åpenbart være en som er ment å ha innflytelse. Dersom denne blir plassert i en mindre betydelig rolle eller posisjon, vil han likevel bare fortsette å lede og påvirke sine omgivelser uansett. Hensikt er ikke noe vi kan klare å kneble, isolere og begrense med omgivelsene. Vi må bare våge å slippe menneskers hensikt løs og la det få blomstre i sine naturlige omgivelser!
sikt. Mennesker som derimot anklager sine omgivelser for ikke å ha sett deres «enorme talenter og store potensial», viser seg ofte ikke å ha et slikt kall eller å være en person av stor innflytelse. Jeg mener ikke at disse på noen måte er mindre verdifulle – kun at de ikke nødvendigvis har en så innflytelsesrik hensikt som de drømmer om. Men mennesker som har en stor hensikt, som er kalt til å være «movers and shakers» i sin verden, vil ofte føle seg for små selv om de ikke røper det for sine omgivelser. Årsaken er at hjertet deres, der hensikten deres lever og «roper» til dem, vet hvilken byrde de er kalt til å bære og vet at denne hensikten egentlig er større enn dem selv. Bibelen er stappfull av slike personligheter, og det samme fenomenet eksisterer i dag. Føler du deg slik, så er min oppmuntring til deg at den hensikten Gud har lagt ned i deg vil alltid være større enn den du føler deg som person. «Min plan skal bli fullført, og alt jeg vil, det gjør jeg» (Jes 46:10).
3. Din hensikt er større enn deg
Thomas Åleskjær er pastor i Citykirken OKS og assisterende pastor i Oslo Kristne Senter
lederskap 7
Jeg har følgende overbevisning: Alle mennesker som er skapt for en stor hensikt, vil med seg selv tenke at de kanskje er for liten for oppgaven. Man kan føle at man har for tungt ansvar, at målene er uoppnåelige, at man ikke har nok kompetanse for det man gjør, at man ikke er sterk nok, osv. Dette er typisk for mennesker som er kalt til en stor hen-
dilemma
Spør våre eksperter:
Liv & lære Bjørn Øyvind Fjeld rektor ved Ansgarskolen
Sjelesorg Marit Landrø sykehusprest
Lov & rett Odd Walther Moi advokat
Samliv Lotta Svartdahl familieterapeut og faglig veileder
Fortelle, eller ikke fortelle?
8 lederskap
Jeg er en kristen mann på 35 år. Har vært gift i 7 år og har 2 barn. I jobben reiser jeg mye og jeg ble i den forbindelse fristet til å begå utroskap for et år siden. Jeg har vært veldig fortvilet på grunn av det som skjedde, og jeg angrer bitter. Jeg gikk til en pastor/prest og fortalte hva jeg hadde gjort. Han tilsa meg syndenes forlatelse etter jeg hadde bedt Gud om tilgivelse. Jeg vet at Gud har tilgitt meg, men lurer på om jeg likevel bør si det jeg har gjort til kona mi?
Du lurer på hva som er riktig å gjøre i forhold til din kone. Det er umulig for meg å vurdere hele denne situasjonen ut ifra ditt spørsmål. Jeg råder deg til å gå til en familieterapeut eller pastor/prest som kan få en helhetsforståelse av deg og din situasjon. Du opplever at Gud har tilgitt deg – og jeg forstår at du oppriktig angret og snudde ryggen til tanker og handlinger som ledet til utroskap. Det som er erkjent kan vi gjøre noe med, men det som ikke er erkjent gjør noe med oss. Erkjent og bekjent synd er tilgitt synd. Selv om du vet det forstår jeg at du lurer på om du bør si det til din kone. Jeg vil her i spalten bare dele noen tanker om flere sider av saken som du kanskje kan ha nytte av i din egen vurdering av hva du skal gjøre. Hva kan konsekvensene bli om du ikke sier noe? Du sier ingenting om hvorfor du er usikker. Føler du at det er noe mellom deg og henne fordi du har bedratt henne? Kanskje hun får vite det ad omveier før eller siden? En farlig tanke er den at: «Det man ikke vet noe om, har man ikke vondt av». Hvis man tenker slik, tenker jeg at man lar partneren leve på en løgn. Hun er bedratt, men vet det ikke selv. Tilbakeholdelse av informasjon kan være feighet og frykt for konsekvenser, men det kan også være en hersketeknikk. Man stiller seg over partneren – fordi man selv vet noe som den andre ikke
vet, men burde ha visst. Vedkommende kan da fremstå som naiv eller litt for tillitsfull. Gode forhold er basert på respekt, ikke medynk. Det går ikke an å «ikkekommunisere». Selv om du ikke med ord sier hva du har gjort, kan din kone muligens fornemme at noe ikke er som det skal, gjennom måten du er på. Fagfolk på området mener nok at det vil være vanskelig å arbeide seg gjennom en slik krise dersom man tier med det som man har gjort. Hva kan konsekvensene bli hvis du forteller din kone om utroskapen? Det hender at ektefeller, som ikke er følelsesmessig sterke og har et dårlig selvbilde, får store problemer og kanskje også psykiske vanskeligheter av å høre en slik «sannhet». Skal hun tilgi? Kan hun være sikker på at du oppriktig angrer det du har gjort og at dette ikke vil gjenta seg? Det kan ta lang tid å bygge ny tillit. Kan hun leve med dette, eller vil hun skilles? Det avhenger mye av kvaliteten dere har i deres relasjon, om dere har en viss åpenhet og trygghet. Fagfolk mener at sjansen for at man kan reparere forholdet sitt som oftest øker om man forteller om sidespranget. Det oppleves for de fleste som en tillitserklæring at den skyldige er åpen slik at den utsatte får mulighet å velge om hun er i stand til å tilgi og gå videre, eller ikke. Kanskje dette krever både tid og hjelp utenfra. Man skal imidlertid ikke fortelle det man har
illustrasjon: shutterstock
Lotta Svartdahl er familieterapaut, med videreutdanning innen faglig veiledning/coaching og konflikthåndtering Send oss ditt dilemma: Som ledere møter vi ofte vanskelige dilemmaer i møte med mennesker. Her kan du får hjelp av fagfolk. Send oss ditt dilemma til post@lederskap.no. Alle henvendelser vil bli behandlet konfidensielt og presentert anonymt.
lederskap 9
gjort bare for å lette sin egen samvittighet og dermed legge byrder på andre, Man må selv ta konsekvensene av sine egne handlinger. Vi leser i Bibelen at om vi vandrer i lyset som Han er i lyset – har vi samfunn med hverandre. Det står også at vi skal bekjenne syndene for hverandre – så vi blir legt. Jeg håper du får hjelp til å forstå og gjøre det som er riktig i din situasjon.
10 lederskap
portrett
Omvendt til leder Helge Simonnes (53) mener hans lederpotensial ble forløst da han ble omvendt. TEKST ANE-MARTHE HOP-HANSEN FOTO LEIF INGVALD SKAUG
Inn i nye områder Han var med i omleggingen av BI. Nå leder Helge Simonnes Vårt Land inn i stadig nye territorier.
– Jeg vil ikke karakterisere meg selv som en typisk ledertype. Det første vervet jeg kan huske at jeg ønsket å ha, var som kasserer for 4 H-klubben i bygda jeg kommer fra, sier Simonnes. Det er langt fra 4 H- klubben i Vanylven på Sunnmøre til Simonnes’ kontor i Møllergata 3 i Oslo sentrum. Som sjefredaktør og administrerende direktør, har han ledet Vårt Land i omorganiseringen fra å være en avis til å bli et mediehus som eier en rekke mediebedrifter.
Ledererfaring fra BI
Ønsker utvikling Som en følge av et stort samarbeidsprosjekt om en TV-avis som Vårt Land tok initiativet til, overtok de i 1989 TV- og radiomagasinet Programbladet. Dette ble begynnelsen på en omlegging som for det meste har funnet sted på 2000-tallet med Helge Simonnes som sjef. Nå er både Dagsavisen, Klassekampen, Ny Tid og Le Monde Diplomatique og flere andre publikasjoner eid av mediehuset Vårt Land. Simonnes mener det er farlig for en bedrift å fastslå at situasjonen er bra slik den er og slå seg til ro med det.
lederskap 11
Som nyomvendt 18- åring ble han leder for det kristne skolelaget i Volda, som hadde hele 100 medlemmer. Det ble en ganske altoppslukende ledererfaring for unge Simonnes, for i karakterboka sto det at Helge Atle med fordel kunne bruke mer tid på skolearbeidet. Han var også leder for «Ung Visjon» – en lokal bevegelse
som gikk ut fra Jesusbevegelsen. Det var et kreativt miljø som blant annet drev med evangelisering, sang og musikk og store arrangementer. – Jeg tror det er der jeg har lært mest om ledelse, sier Simonnes. Han er utdannet siviløkonom fra BI, og en artikkel han skrev i Dagens Næringsliv førte til at han ble personlig sekretær for BIs rektor Jørgen Randers. Dermed fikk han være med på noe av omleggingen av BI. – Jeg har lært veldig mye av å være sammen med Randers. Han bygde opp BI fra å være en base på Bekkestua til å bli et nasjonalt nettverk. Det var veldig interessant å være med i det teamet.
– En bedrift bør ha en viss størrelse, og må søke utvikling i stedet for å stå på stedet hvil. Han har ikke opplevd omleggingen i Vårt Land som påtvunget. – Jeg er ikke blitt satt under et veldig trykk, for styret har ikke jaget på at vi måtte gjøre det slik eller slik. Det er vi som har villet ting, og har fått lov til å gjøre det. Jeg vil karakterisere meg selv som selvdreven. Jeg trenger ikke å bli utfordret til å ville utvikling, for jeg ønsker det av meg selv. I tillegg til lederstillingen i Vårt Land, har Simonnes vært engasjert i presseorganisasjonene, og er styreleder i Norsk Presseforbund.
12 lederskap
Tåler kritikk Avisa Vårt Land har en omsetning på 100 millioner kroner, mens konsernet han leder i år vil nærme seg 400 millioner i omsetning. For en bedrift er ikke det en veldig stor sum, men fordi det er snakk om medievirksomhet er det enorm interesse for hva bedriften foretar seg. Mange har meninger om Vårt Land. Noen vil at den skal
være mer konservativ, andre hadde helst sett at den ble mindre konservativ. – Jeg synes det er flott at folk har en mening om avisa. Det er noe av det jeg liker, sier Simonnes. Det er viktig for ham å prioritere avisas sjel, men innrømmer at han må tåle kritikk. – Å være leder i et mediemiljø er å lede en kunnskapsbedrift, og det er noe annet enn å lede en industriarbeiderbedrift. Jeg tror jeg tåler kritikk bra, men det er verre hvis kritikken blir personlig. Det har jeg heldigvis ikke opplevd så mye av. Han synes det er vanskelig å peke på én ting som mest utfordrende ved det å være leder. Hvis de økonomiske resultatene er dårlige, er det en stor utfordring, men dype personalkonflikter er det det verste, mener han.
Prioriterer familien Som ung var han journalist i Sunnmørsposten i noen år, før han begynte sin gjerning i Vårt Land som sommervikar i 1984. Han har sittet som sjefredaktør og administrerende direktør siden 1991. Han har dermed vært leder fra han var ganske ung, og vet hvordan det er å ha familie ved siden av
HELGE SIMONNES
«Man mislykkes hvis man ikke prioriterer familien»
SIMONNES’ LEDERTIPS 1. Vær deg sjøl. Ikke endre din personlighet når du går på jobb. 2. Vær ærlig. Det som du sier skal være sant, men man trenger ikke si alt som er sant. 3. Lytt. Noe av det en leder må trene mest på. Det ligger ikke naturlig for mange. 4. Ikke bruk for sterke ord. Personlige karakteristikker er sjelden lurt. 5. Hvis du har godt humør, så bruk det. Hvis du har dårlig humør, så må du tøyle deg. 6. Prøv å se sakene i fugleperspektiv. Det er lett å bli for nærsynt. 7. Trim. En ski- eller sykkeltur klarner hjernen. En tennismatch eller to, kan gi mye energi. 8. Dyrk vennskapet. Sørg for å ha andre venner enn dem du omgås på jobben. Alle trenger å være steder der man ikke er sjef. 9. Ha noe å leve for. Lederjobber der du opplever å ha et større oppdrag, er absolutt å foretrekke.
lederskap 13
en lederstilling. Med små barn hjemme har han måtte disponere tiden på en god måte. Han har vært gjerrig med reising, og har ikke kunnet være med på alt som har vært spennende. På ettermiddagene har han også prioritert familien, og det som skal gjøres i løpet av en dag, har han måtte gjøre i løpet av åtte timer på dagen. – Man mislykkes hvis man ikke prioriterer familien. Jeg synes det er frustrerende å høre andre som snakker om at de har ofret både to og tre ekteskap på grunn av prosjekter de har vært en del av. I en del tilfeller tror jeg det fungerer som selvforsvar for helt andre ting. Simonnes leser ikke mye ledelseslitteratur, og har ingen spesielle lederforbilder. Han tror imidlertid det er viktig med en god porsjon humør, så ikke alt blir gravalvorlig. – Jeg tenker at jeg skal oppføre meg ordentlig, og prøver å være mot andre som jeg vil at andre skal være mot meg. Det er et bibelsk prinsipp. Jeg prøver også å ha en åpen dør, så det skal være lett å komme til meg, avslutter han.
14 lederskap
tema
Innrykk eller opprykk Bør man satse på trygghet eller friskt blod i en ansettelsesprosess? TEKST david andré østby ILLUSTRASJON SHUTTERSTOCK
Rekruttering Hvor skal du lete etter en ny medarbeider, pastor eller leder? Bør du rekruttere fra egne rekker, eller bør du lete utenfor eget hus?
– Drømmekandidaten er gjerne en som har jobbet med akkurat det samme i et liknende firma, sier rekrutteringsspesialist Susanne Deila Finne i rekrutteringsselskapet FABI. – Fordelen ved å benytte seg av opprykk på denne måten er selvsagt at man kommer lett unna opplæring og den nye medarbeideren kommer raskt på plass i oppgavene. Man vil ofte også få et mer homogent sosialt miljø, som igjen fører til færre konflikter på arbeidsplassen, sier hun.
Nye vinkler
Familiens overhode Ole Fevang vokste opp i tredje etasje på besteforeldrenes og foreldrenes dagligvarebutikk på Solbergmoen utenfor Drammen. Bestefar og bestemor bodde i andreetasje og Ole bodde i tredjeetasje sammen med mor, far og tre brødre. Butikken utviklet seg med årene til å bli Fevang kjøtt – en kjøttbedrift av betydelig størrelse. – Da jeg gikk på barneskolen, pleide jeg å gjøre meg fort ferdig med lekser for å jobbe i dagligvarebutikken eller kjøtt-
lederskap 15
Likevel ser ikke Deila Finne bort fra at innrykk kan være en god løsning på lang sikt, og dra med seg mange fordeler for både organisasjoner, menigheter og bedrifter. – Ofte kan «friskt blod» representere nytt engasjement og mye pågangsmot. En kandidat som kommer inn i en ny sammenheng kan føle at han eller hun får en ny start, og blir gjerne ekstra motivert til å gjøre en innsats for å sette seg inn i de nye oppgavene og møte den nye kulturen på en god måte, forklarer hun.
Hun mener det er enda viktigere å ta med i betraktningen at man får et mer sammensatt og heterogent team ved å benytte seg av innrykk. – Personer som ikke har vært i sammenhengen så lenge ser ofte problemstillinger fra nye vinkler, og kan dermed komme med verdifulle innspill og spørsmål. En del studier innen beslutningstagning viser at homogene team oftere gjør feilvurderinger enn heterogene team. Homogene team tenker likt, uenigheter og konflikter oppstår sjelden og få kritiske spørsmål blir stilt i beslutningsprosesser. Dette gjør at de ofte kan ta raske beslutninger, men kan falle i grøften og overse viktige problemstillinger underveis. Heterogene team må ofte tåle mer konflikter og uenigheter, men de avgjørelsene de tar er også gjerne mer gjennomtenkte og vanntette, sier hun.
INNRYKK ELLER OPPRYKK «Til sist handler det om hva som tjener selskapet best, ikke hva som er best for meg eller familien» Ole Fevang
bedriften etter skoletid. Det ble både lekeplass og læreplass, sier Fevang. I 1983 ble han daglig leder i familiebedriften, og ble overordnede for både sin far og sine tre brødre. – Har du opplevd det problematisk å være sjef for nær familie? – Min far og jeg har kjørt mye i tospann. Da tiden kom da jeg skulle overta ledelsen, var det i overensstemmelse med mine brødre. Vi er fire brødre som har ulik utrustning, og som trives med å jobbe sammen. Vi er trygge på hverandre og mange misunner oss evnen til å jobbe godt sammen som familie. Men skal jeg være ærlig, er det av og til enkelte hensyn en må ta når en jobber så tett på egen familie. Men fordelene og de positive sidene overgår eventuelle ulemper og begrensninger ved familiebedriften.
Trygt og greit I dag er kjøttbedriften med 40 ansatte solgt, men familiebedriften lever videre som eiendomsselskap. Ole Fevang innrømmer at han til tider har ønsket seg mer luft under vingene. – Jeg angrer av og til på at jeg ikke har vært mer ute. Kun to ganger i mitt arbeidsliv har jeg forholdt meg til andre enn min egen familie; da jeg var sivilarbeider på et hjem for rusmisbrukere i Lier og de 18 månedene jeg jobbet for ny eier i kjøttbedriften etter salget. Det siste var svært lærerikt og spennende, sier han. – Hvorfor valgte du da familiebedriften framfor en mer utviklende karriere utenfor? – Det var trygt og greit. Det ville kanskje vært mer utviklende å jobbe i en annen sammenheng først, før jeg overtok som daglig leder i familiebedriften.
16 lederskap
Redd innavl – Hvilke fordeler ser du av å lede familiebedriften? – Man får jo automatisk en større interesse for bedriften man også eier. Dessuten kan man legge føringer for hvordan selskapet skal utvikle seg. – Hva er eventuelle ulemper? – Det er en fare for innavl, derfor har vi hatt med oss eksterne styremedlemmer i 20 år. Det er lett å gå i ring og
bli blind i eget hus. Når man både er daglig leder og styre på samme tid, er det nyttig med innspill fra sidelinjen. – Vil du anbefale innrykk eller opprykk, basert på dine erfaringer? – Det er vanskelig å svare på, og jeg tror det er situasjonsbetinget. For vår del har det vært naturlig med opprykk, men det kunne sikkert også fungert med innrykk. Vi finner i det store og hele godt ut av det med hverandre. Vi har diskusjoner, men det er stor forskjell på å være uenige og å være uvenner. Til sist handler det om hva som tjener selskapet best, ikke hva som er best for meg eller familien. Og det handler om å finne personer som er godt kvalifisert for jobben.
Kom hjem Pastor Geir Stomnås i Filadelfia, Vennesla er absolutt ikke avlet i eget hus. Før han ble pinsepastor for 3 ½ år siden, var han forsamlingsleder ved Vennesla bedehus, tilknyttet Normisjon. – Jeg følte det var som å komme hjem, sier Stomnås i dag. Noen år etter endt utdanning ved Misjonshøgskolen i Stavanger, reiste Geir og kona til Brasil som misjonærer. Der kom lutheraneren i kontakt med en mer radikal og karismatisk kristendom. Opplevelsene der gjorde at ekteparet hadde vanskelig for å finne seg til rette i et luthersk miljø da de kom tilbake til Norge. – For meg var det ikke noen stor overgang å bli pastor i en pinsemenighet, heller en naturlig følge av at pinsebevegelsen sto nærmere det jeg hadde opplevd i Brasil.
Fylte et tomrom Før jobbtilbudet kom, hadde Stomnås hatt god kontakt med Filadelfia og pastor Gunnar Jeppestøl. Menigheten var i behov av en pastor som særlig kunne ta seg av undervisning, og Stomnås ble utpekt som den rette mannen. – Jeg har stor tro på teologisk utdannelse kombinert med Guds kraft. Jeg har fått være med på å tilføre menigheten en mer systematisk oppbygging av undervisning, kurs og disippeltrening, sier han. – Hva har blitt den viktigste konsekvensen av at menigheten
valgte å rekrutterte utenfor egne vegger? – Jeg vil være forsiktig med å overvurdere min egen tjeneste, men jeg tror jeg kom inn i et tomrom som menigheten trengte å fylle. Dette er en av grunnene til at jeg trives så godt.
Djevelens advokat
opprykk • Fordelen med opprykk er mindre opplæring, effektive omstillinger og færre konflikter. • Kan gjøre det vanskeligere å bryte gamle mønstre og øker faren for homogene team.
innrykk • Sørger for nytt blod og kan forløse entusiasme og nytenkning • Kan oke konfliktnivået og være ressurskrevende ved opplæring.
lederskap 17
Susanne Deila Finne mener den enkleste løsningen på kort sikt ofte er opprykk, men at det også er viktig å ta de langsiktige konsekvensene for bedriften eller organisasjonen i betraktning. Hun mener man særlig skal være på vakt overfor farene ved homogene team. – I menighetssammenheng hvor menighetsmedlemmene gjerne kjenner hverandre godt kan man kanskje være enda mer utsatt for farene ved homogene team, da rekruttering gjennom opprykk ofte blir gjort blant venner og familie, sier hun og fortsetter: – Ved å være bevisst på de ovennevnte fallgruvene og for eksempel utnevne noen til «djevelens advokat», med ansvar for å stille kritiske spørsmål i viktige beslutningsprosesser, kan man på en tryggere måte nyte de positive fruktene av opprykk. Men et innrykk i ny og ne tror jeg alltid er positivt, avslutter Susanne Deila Finne.
nyttig
Et LØFT i menigheten Et godt verktøy for videreutvikling og mulighetstenkning i menigheten. TEKST aril svartdahl ILLUSTRASJON SHUTTERSTOCK
Når en vogn eller kjerre setter seg fast i et hjulspor trenger den et løft ut av hjulsporene. Man kan kjøre seg fast i negative tanke- og handlingsmønstre på mange områder. Gro Johnsrud Langslet har utviklet LØFT – løsningsfokusert tilnærming – til bruk i organisasjonsutvikling, ledelsesutvikling og konfliktløsning. Langslet har skrevet flere bøker om temaet og har stor erfaring med metoden i møte med organisasjoner.
18 lederskap
Case Sentrale spørsmål innen LØFT er Skala-, Unntaks- og Mirakelspørsmål. For lettere å forstå bruken av disse spørsmålene, skal vi benytte oss av en case som viser en enkel bruk av LØFT i en menighetskontekst: Per har lang erfaring som pastor i flere menigheter, men bruker nå mer og mer av sin tid som coach, mentor og veileder i møter med menigheter og menighetsledere, individuelt eller i grupper. Han var nå invitert og skulle møte menighetsrådet i en mindre menighet som ønsket hjelp i videreutviklingen av arbeidet.
Ledergruppen ville gjerne fortelle Per om de utfordringene som menigheten hadde hatt de siste årene som forklaring på den tilbakegangen og stagnasjonen de hadde opplevd. Per visste allerede nok til å vite at det i denne situasjonen kunne være bra å bruke LØFT-metoden, så han takket høflig nei til mer av den bakenforliggende historien.
Skalaspørsmålet Per vil først bruke «Skalaspørsmålet». Han ba derfor hver og en i ledergruppen å tenke igjennom sin egen opplevelse av nå-situasjonen i menigheten. Deretter skulle de plassere sin egen opplevelse på en skala fra null til ti, der ti var maksimalt av det de drømte om for menigheten de hadde ansvaret for. Null skulle gjenspeile en situasjon der alt var håpløst og det var like før de ville gi opp og trekke seg selv ut, eller styre menigheten mot en avvikling. Etter noen minutters betenkningstid, lot Per alle i gruppen fortelle hvor på skalaen de hadde plassert menigheten. Gjennomsnittet lå på ca 3, så resultatet var ganske nedslående. Dette var egentlig ganske bekreftende for hvor-
dan de opplevde situasjonen. Det var jo derfor de hadde bedt Per komme å hjelpe dem. Ledergruppen tenkte at de nå endelig kunne fortelle Per hvorfor de trodde at resultatet var så lavt, men Per overrasket dem med å stille følgende oppfølgingsspørsmål: «Hvorfor satte dere ikke tallet lavere?» Alle som en var de overrasket over dette fokusskiftet. Nå måtte de, alle som en, hente fram positive ting som gjorde at de ikke hadde bedømt situasjonen lavere enn de hadde gjort. Energien i rommet steg etter hvert som vi fikk høre om de positive tingene som det tross alt var grunn til å glede seg over i menigheten.
Mirakelspørsmålet Etter denne runden av gode historier, var det tid for Per å følge opp med «Mirakelspørsmålet». «Jeg regner med at dere ikke er fornøyd med at menigheten skal fortsette å være en treer på skalaen. Hva tror dere vil være mulig, og hvor drømmer dere om at menigheten skal være på den samme skalaen fra null til ti?» Etter litt tid ble gruppen enige om at et sted mellom syv og åtte sikkert kunne
hva er... forfremmelse? En forfremmelse skjer nå en person blir løftet til et høyere nivå i rang eller posisjon innenfor en organisasjonsstruktur. Våre assosiasjoner knyttet til dette begrepet kan nok ofte være karrierejag og fremhevelse av seg selv, noe som fører til at det kan bli vanskelig for kristne ledere å forholde seg til dette begrepet. Spisse albuer og selvhevdelse kan fort bli virkeligheten om man selv er veldig opptatt av å bli forfremmet. Men hva om fokuset er på lederen som «forfremmeren» – hvordan vil dette da se ut?
«Når en vogn eller kjerre setter seg fast i et hjulspor trenger den et løft ut av hjulsporene.» Visjonen som utgangspunkt Menighetsrådet hadde i samarbeid med Per fått hjelp til å beskrive her-og-nå situasjonen og en ønsket framtid. Visjonen skal gi et mentalt bilde av en ønsket framtid, gi retning og skape engasjement, men det er dessverre mange som forstrekker seg i gapet mellom nåsituasjonen og visjonsbildet der framme. Hvordan skal de som menighet bevege seg fra å være en firer til å bli en åtter på skalaen? Ingen vet hvor lang tid det vil ta, eller hva som kreves, men retningen er satt og visjonen er oppnåelig med Guds hjelp. Visjonen er et nødvendig utgangspunkt, men nå måtte ledergruppen og menigheten sette konkrete mål og legge strategier for å nå målene. Det må settes tydelige og oppnåelige delmål med klare målkriterier slik at vi fortløpende kan feire de mange og små seire. Min erfaring er at LØFT er et godt verktøy å bruke når det gjelder videreutvikling og mulighetstenkning i menigheten.
Det var slik Moses ledet israelittene i ørkenen. Som eneste innsatte leder over millioner av mennesker sier det seg selv at han slet ut både seg selv og folket ved at alle avgjørelser måtte innom ham. Hva var svaret? Jo, hans svigerfar måtte hjelpe Moses til å forstå at han aldri ville klare å ta fatt på de virkelig store oppgavene som lå foran om han ikke overlot den daglige styringen til sine medarbeidere. Moses forfremmet derfor 70 personer som var gudfryktige og kompetente til lederskap. Mange ledere i dag sitter med styringen over altfor mange ansvarsområdet. Det er greit at det ytterste ansvaret tilfaller lederen, men dette betyr ikke at den daglige styringen av alle ansvarsområder må innom hovedleder. Kompetente personer bør derfor bli forfremmet til ikke bare å utføre oppgaver for lederen, men også til å bære ansvaret, i hvert fall på daglig basis. De fleste medarbeidere som er overgitt til sine oppgaver vil etter hvert bli klare for å bære mer ansvar i organisasjonen. Hadde flere ledere jevnlig forfremmet sine medarbeidere til å bære mer ansvar hadde det helt sikkert blitt mindre spisse albuer og mer fokus på å bidra mot organisasjonens overordnede mål. Lykke til!
Øyvind Haugland er undervisningsleder på Lederskolen
lederskap 19
være mulig. Gruppen ble enige om at åtte var noe å strekke seg etter. Per ba dem tenke seg en situasjon der menigheten i løpet av natten går fra å være en firer til å være en åtter. «Det har skjedd et mirakel i løpet av natten, og nå vil jeg vite hva som gjør at den enkelte av dere oppdaget miraklet som hadde skjedd. Fortell meg hva du så, hørte og følte!» Etter noe mer individuelt arbeid, ble det tid for den enkelte til å dele det de hadde sett, hørt og følt, og de skulle ikke la seg begrense av tanken på om det var realistisk eller ikke. Etter som drømmene ble fortalt og utdypet, steg stemningen i rommet ytterligere. Dette var inspirerende, og det var påfallende samstemmighet mellom de framtidsbildene som ble beskrevet. Det gikk opp for dem at det kanskje ikke bare var deres egne fantasibilder som ble konkretisert, men kunne det være Guds drømmer om menigheten og samfunnet rundt dem?
Alle ledere som har blikket festet fremover vil ofte føle på at man ikke klarer å utnytte de mulighetene man ser fremover. Det kan være ulike grunner til dette, men en av de viktigste vil kanskje være at det er så mange «branner å slukke» her og nå, at man ikke klarer å sette av tid eller fokus til det som ligger foran. Dagens problemer kan virke så store og komplekse at det kun er hovedleder som har autoritet til å sette ting på plass.
undervisning
HISTORIEFORTELLING I LEDERSKAP «Det var en gang.» Ordene fra barndommens fortellingsunivers er på ingen måte snipp, snapp, snute og så var eventyret var ute. De er in. TEKST TRULS ÅKERLUND ILLUSTRASJON SHUTTERSTOCK
Fra leirbålet til lederbordet Fortellinger treffer oss på et dypere nivå enn teori og abstraksjon.
Mens lederskapsguruer opp gjennom 1900-tallet lovpriste stoppeklokker, effektivitetskrav og hierarkiske modeller, er historiefortelling blant samtidens moteord. Det skulle bare mangle. Mennesket er en uhelbredelig forteller. Det som til alle tider og i alle kulturer har skjedd rundt leirbålet eller matbordet, er nå i ferd med å få sin rettmessige plass også ved lederbordet.
20 lederskap
Navigerer etter narrativer Det er ikke Rødhette, Storeulv eller de tre små grisene som er på vei inn i styrerom og endringsprosesser. Det er heller erkjennelsen av at historiefortelling er et språk folk forstår, men som ledere ikke alltid har lært seg å snakke. De som forsøker å lede utelukkende gjennom rasjonell argumentasjon eller fornuftsbaserte kalkyler, kommer stadig mer til kort. Mennesker styrer ikke livene sine etter matematiske formler, men etter de antagelsene, verdiene og drømmene som til
sammen forteller om hva livene deres er eller skal være. Det er ikke noe hokus pokus i dette. Det er slik mennesker fungerer. Når Harvard-professor John Kotter, en av verdens ledende eksperter på endringsledelse, oppsummerer hvordan organisasjoner endres, skriver han: «Folk forandrer seg mindre på bakgrunn av analyser som endrer tankegangen deres enn de gjør fordi de blir vist en sannhet som påvirker følelsene deres» (The Heart of Change, Boston, Harvard Business School Press, 2002). Vi mennesker er mer enn oppbevaringsbokser for informasjon. Vi søker mening.
Duell eller duett Stephen Denning som selv satt i gang store endringer i Verdensbanken ved hjelp av historiefortelling, mener at tradisjonell kommunikasjon rundt ledelse og problemløsing er utilstrekkelig (The Secret Language of Leadership, San Francisco, Jossey-Bass, 2007). Den alminnelige rekkefølgen som appellerer til fornuften ved først å definere problemet, så analysere det og til slutt komme med et forslag til løsning, holder ikke mål. Grunnen er at lederens logikk faller på steingrunn hvis den ikke stemmer overens med tilhørernes forutinntatte holdninger og meninger. Det blir duell framfor duett. Ifølge Denning er det en bedre strategi å først fange folks oppmerksomhet, så lokke fram et ønske om en annerledes framtid
«De beste fortellingene i lederskap er ikke episke storverk, men enkle historier som fungerer som springbrett for egne fortellinger i tilhørerens tanke og fantasi»
som så til slutt underbygges av rasjonell argumentasjon. I denne sekvensen spiller fortellinger en viktig rolle fordi de gjør det mulig for tilhøreren å gå inn i et alternativt univers som setter hans eller hennes situasjon i et nytt lys.
Mesterfortelleren Når Gud åpenbarer seg for verden, gjør Han det ved å fortelle sin historie. Påbudet til Israel om at «du skal ikke ha andre guder enn meg» grunngis ut fra fortellingen om at «Jeg er Herren din Gud, som førte deg ut av landet Egypt, av trellehuset» (5 Mos 7:6-7). Når Jesus gjør sin entré i det første århundrets Palestina, forteller Han – i ord og gjerning – historien om Guds rike som er kommet nær for å gjøre alle ting nye. Når de første kristne samles i oldkirken, gjør de det først rundt den levende fortellingen om Jesus Kristus og hvordan Han forandrer menneskers liv. Evangeliet kommer ikke først og fremst i form av informasjon, men som en invitasjon. Rasjonalitet, argumentasjon og filosofi har sin plass i kristent liv og lederskap, men det begynner ikke der. Det begynner med fortellingen. «Vi kan ikke bestemme oss for hva vi skal gjøre før vi bestemmer oss for hvilken eller hvilke fortellinger vi ser oss selv leve i», skriver Denning (2007:105). «Ønsker vi å forandre måten folk handler på, må vi forandre disse fortellingene.»
Åpne fortellinger
Lede seg selv Mens noen er naturlige historiefortellere, er dette for andre en lederferdighet som må læres. Det krever trening og bevisstgjøring. Det er ikke plass til noen «Gjør det selv»-liste her. En slik sjekkliste ville kommet til kort og virket mot sin hensikt ved å skape et inntrykk av at historiefortelling først og fremst dreier seg om ti punkter og tretten steg til alt som er godt. Viktigere er det å ta på alvor at lederskap dreier seg om mer enn effektivitet og måloppnåelse. Historiefortelling er en av mange komponenter i transformasjonsledelse hvor fokus er satt på å utvikle medarbeidere, ikke bare få jobben gjort. Ved å fortelle historier, kan ledere tenne den gnisten i medarbeideres hjerter som gjør at de gir seg til noe som er større enn dem selv. Dette innebærer å sette folk fri til å ta ansvar i egne liv, for ledere kan ikke kontrollere hvilke fortellinger deres egne historier skaper i tilhørernes indre.
lederskap 21
Fortellinger treffer oss på et dypere nivå enn teori og abstraksjon. Da Jesus ble spurt om hvem som er vår neste, fortalte Han lignelsen om den barmhjertige samaritan. En dogmatisk utlegning i tre punkter ville neppe hatt samme gripende effekt. Likevel er det ofte de rasjonelle argumentene vi lener oss mot når vi skal kommunisere nye idéer og forslag. «Og slik fortsetter vi med å lage PowerPoint-presentasjoner fulle av abstraksjoner og punktlister, akkurat som middelalderens leger snittet opp pasientenes blodårer for å fjerne overflødig blod, uten å innse at alt vi sier og gjør bare forverrer situasjonen» (Denning 2007:44). Å benytte historiefortelling som lederverktøy dreier seg likevel ikke om å manipulere folk gjennom å gå snarveien til hjertet uten å passere fornuftens kritiske filtre. Snarere
tvert imot. Fortellinger er åpne landskap som gir tilhøreren stor frihet til tolkning og innlevelse. De beste fortellingene i lederskap er ikke episke storverk, men enkle historier som fungerer som springbrett for egne fortellinger i tilhørerens tanke og fantasi. Jesu lignelser er eksempler på slike små fortellinger som gir oss mulighet til å huske, oppleve og forstå det vi ellers ikke ville grepet. Lignelsene representerer det Denning kaller indirekte narrativer. Her er ikke målet å fortelle gripende historier som flytter tilhøreren inn i fortellerens univers, men heller å initiere en ny fortelling om en lignende situasjon vedkommende står overfor. På den måten settes medarbeideren i stand til å tenke nytt og kreativt rundt egne utfordringer og erfaringer. Det er ikke snakk om å overføre mer informasjon, men om å legge til rette for at folk kan komme opp med egne idéer. Lederen sier mindre og tilhøreren hører mer. Slike fortellinger forutsetter at historiefortelleren vet hvor folk er i livet. Skal ledere lykkes med å få tilhørerne til å oppdage en ny fortelling og ønske en annerledes framtid, må de først forstå den historien folk lever akkurat nå. Det skjer bare gjennom dialog og interaksjon. Fra å tale til mennesker, samtaler vi med dem. I denne prosessen endres også lederen, slik at avslutningen på hans eller hennes fortelling blir startskuddet for en ny.
Historiefortelling i lederskap
22 lederskap
Fortellingen vi lever Åndelige ledere står her i en dobbeltrolle. På den ene siden må de forstå Guds store fortelling og hjelpe folk til å leve livene sine i lys av den. På den andre siden må de innse at det finnes alternative fortellinger som drar folk i andre retninger. Det sies at vår egen tid er de store fortellingenes død. Historiene som i generasjoner har gitt folk, land og sivilisasjoner noe å tro og bygge på, forvitrer i et samfunn som sliter med å definere sitt eget sentrum – for hva tror vi egentlig på når vi tror på alt mulig? Og når de store fortellingene er feid på dør – kristentroen inkludert – sitter folk tilbake med sine egne små historier; brøker og biter av det som en gang hørte sammen. En rekke planeter går i bane rundt hver sin stjerne, men det mangler ett felles univers hvor ting henger sammen. Mer enn tjue år etter at medieviteren Neil Postman hevdet at Amerika var den første kulturen i verdenshistorien som stod i fare for å le seg i hjel, ser vi hvordan underholdningsog konsumentkulturen har lammende effekt på alle meningsfulle relasjoner. Familier mister limet som holder dem sammen når alle parter søker sin egen lykke. Helhjertede menighetsledere og -medlemmer sliter seg ut for å gjøre programmet klart for tilskuerne som kommer på søndag formiddag. Vi som lever og leder i denne kulturen, må oppøve evnen til å tenke kritisk rundt de fortellingene samtiden har dumpet i fanget på oss. Gjør vi ikke det, kan
vi godt ende opp som en del av problemet framfor å tilby en løsning på det. Kristent lederskap dreier seg om å lede Guds folk etter Guds prinsipper inn i Guds planer. Gjør vi noe annet, kan folk heller lytte til Dr. Phil og Oprah Winfrey. Uten en helhetlig historie, blir elementene av bibelsk tankegods bare hyllefyll i et helt bibliotek som forteller andre historier. Vi kan nok tilby prinsipper for effektivitet og produktivitet på ett eller noen få av disse områdene som til sammen danner folks liv. Men uten en vev som knytter alt sammen i et meningsfullt hele, forblir alt løse tråder. Den bibelske fortellingen må være den veven. Fortellingen vi inviterer – og inviteres – inn i, begynner ikke med oss. Vi hopper på et tog i fart, en historie som begynte før vi ble født og som fortsetter etter at vi har gått bort. Når alt kommer til alt, er det ikke en gang vår historie – det er Guds. Men Han skriver den med våre liv.
Truls Åkerlund Truls Åkerlund er kjent som forfatter, forkynner og foredragsholder. I tillegg til en Mastergrad i praktisk teologi har han utdanning innenfor kultur- og mediefag, og har jobbet flere år som journalist og medielærer i videregående skole.
ANNONSER
SPES IALPRIS VED PÅME LDING 10. JU FØR NI!
INVESTER I EGEN OG ANDRES UTVIKLING • For ledere på alle nivåer • Modulbasert - kun 1,5 dag pr modul • Ledelsesfaglig utdannelse • Muligheter for 20 studiepoeng • Fleksibel og relasjonsbyggende • Oslo - Ålesund - Porsgrunn - Mosjøen
DATOER LEDERSKOLEN 2009/2010 Lederskolen Oslo
Fredag kl. 09.30-17.00 & lørdag kl. 09.30-15.00
Uke 36 Uke 45 Uke 09 Uke 15
04.09-05.09 06.11-07.11 05.03-06.03 16.04-17.04
modulene I, V, IXa & M4a modulene II, VI, IXb & M4b modulene III, VII, IXc & M4c modulene IV, VIII, IXd & M4d
Lederskolen Møre & Romsdal (Ålesund) Mandag kl. 17.00-21.15 & tirsdag kl. 09.00-17.00
Uke 37 Uke 46 Uke 10 Uke 16
07.09-08.09 09.11-10.11 08.03-09.03 19.04-20.04
modul I modul II modul III modul IV
Lederskolen Grenland (Porsgrunn)
Onsdag kl. 17.00-21.15 & torsdag kl. 09.00-17.00
Uke 37 Uke 46 Uke 10 Uke 16
09.09-10.09 11.11-12.11 10.03-11.03 21.04-22.04
modul I modul II modul III modul IV
Lederskolen Nordland (Mosjøen)
Fredag kl. 17.00-21.15 & lørdag kl. 09.00-17.00
Uke 37 Uke 46 Uke 10 Uke 16
11.09-12.09 13.11-14.11 12.03-13.03 23.04-24.04
modul I modul II modul III modul IV
LEDE I HUNDRE - 100 artikler for ledere til hverdagsbruk
Du kan bestille den nye brosjyren og få den tilsendt i posten - eller hente den ned på lederskolen.no
Pris kr. 298,- + porto
23 lederskap
- kobler mennesker med mening
www.lederskolen.no - post@lederskolen.no
lederskap 23
Boken kan bestilles direkte på Lederskolens nettsider
gründer
– Det handler om å satse For 4 år siden brukte Ingrid og Remi Fagervik alle sparepengene sine på første bestilling av kort fra trykkeriet. I dag er Blafre Design etablert hos 250 forhandlere i ti forskjellige land.
24 lederskap
TEKST ANDREAS HASSELØY FOTO privat
– Ingrid var i barselperm og fikk en del tid til overs. Remi Fagervik sitter lunsjspisende på kafé Onkel Donald i Oslo sentrum og snakker om bakgrunnen for familiebedriften som så dagens lys høsten 2005. Han jobber i dag fulltid med den forretningsmessige delen av virksomheten, mens kona tar seg av det kunstneriske ved siden av jobben som utviklingsredaktør i Vårt Land. – Det skjedde en gledelig forandring i familien ved at Nora Mathea kom til verden. Å presentere firmaet vårt uten å nevne henne er umulig. Uten vår lille fantastiske energibunt av en datter, hadde ikke dette blitt noe av. Ingrid begynte å tegne morsomme tegninger, og så fant vi ut at vi ville gjøre noe mer ut av det, forteller Remi. Ideen om å lage kort dukket opp, og uten å gjøre markedsundersøkelser eller å vite om noen butikker ville kjøpe produktene, fant ekteparet ut at de ville satse. – Vi hadde noen sparepenger, og så fikk vi litt hjelp av en snill lokalbank, forklarer Fagervik, og legger til at tanken først var å trykke noen få motiver for å sjekke responsen. Men dagen da de måtte bestemme seg for opplag, gav magefølelsen kontrabeskjed.
Klinte til – Jeg satt på sykkelen på vei hjem fra jobb, og kjente at vi skulle kline til. Vi bestilte 80.000 kort og brukte alt av sparepenger pluss litt til. Vi hadde sendt digitalfoto til butikkjeden Kremmerhuset på forhånd, og en uke etter at vi hadde sendt bestillingen til trykkeriet i England, ringte Kremmerhuset og sa at de ville ha kortene i alle sine butikker. Vi var i pluss etter å ha sendt ut én faktura, smiler Remi. Siden da har Blafre ekspandert videre i Norge og internasjonalt. De gikk først inn i interiørmarkedet for å bygge opp varemerket. – Vi kom inn i mange fine butikker, som for eksempel Norway Designs og Hilmers Hus. Derfra ble det enklere å selge seg videre, forklarer Fagervik, og lar oss få innblikk i tanken bak produktene, som i dag innebefatter alt fra matbokser og flasker til kalendere, lerrettrykk og kortene det hele startet med. – Produktene er fargesterke, litt retro og har sin styrke i den særegne og litt naive streken til Ingrid. Vi ønsker å gi folk en god følelse – glede er en del av pakken. Også henger firmaet og familielivet vårt sammen. Både datteren vår og
«Jeg satt på sykkelen på vei hjem fra jobb, og kjente at vi skulle kline til»
«Glede - en del av pakken»: Pappa Remi og Nora Mathea leker med Blafre-produkter, mens kunstneriske mamma Ingrid er fotograf.
vi som foreldre er midt i målgruppen for produktene, og dermed er vi i samme situasjon som de vi selger til. I dag er det ikke nok å ha et produkt, men i vårt sjikt er det ofte et pluss med en historie bak firmaet og det man selger. Historien holder vi levende blant annet ved hjelp av bloggen vår på blafre.com.
Bratt læringskurve
Gründeren skal fremme nyskapning, kreativitet og djervhet. I hver utgave løfter vi fram en gründer eller gründervirksomhet – til inspirasjon og motivasjon.
lederskap 25
– Hvilke faktorer er viktige for å lykkes når man starter noe «fra scratch»? – Grunnleggende handler det om å ha tro på produktet. Det er også nødvendig med gode og ærlige rådgivere – folk som kjenner markedet. Og så må man være realistisk og ikke forelske seg i produktet sitt slik at man overvurderer behovet for det man lager. Sist, men ikke minst, handler det om å våge å satse. Det finnes jo alltid en risiko for å tape, men det vet en ikke før en har prøvd. – Hvilke utfordringer har dere møtt på langs veien? – Det har vært en utfordring at vi aldri hadde gjort noe av dette som har med forretningsdrift å gjøre. Læringskurven har vært bratt, og vi har ikke minst lært av våre feil. Det å
forholde seg til profesjonelle aktører når man ikke har vært i bransjen før har selvfølgelig vært utfordrende, svarer Fagervik, før han setter ord på hva han mener har vært suksessfaktorene i Blafre. – Det unike designet gjør at produktene er likt av mange, og i tillegg har vi fått god presseomtale. Vi har aldri gjort reklameframstøt, men fordi firmaet og produktene har en historie bak seg har det vært enklere å komme ut i media. I framtiden handler det om å bedre strukturer og få bedre flyt på logistikken, slik at vi kan takle den veksten vi opplever. Da tror jeg Blafre vil fortsette å øke både i Norge og internasjonalt, uttrykker Remi Fagervik overfor Lederskap.
ANNONSE
Hva er en god leder? Hvordan kan jeg bli en bedre leder? Hvordan gir jeg mine medarbeidere gode vekstvilkår? Og hvordan unngår jeg å bli utbrent? Lede i hundre inneholder 100 artikler, skrevet av 21 ulike bidragsytere med forskjellig kompetanse, innsikt og erfaring, blant dem Egil Svartdahl, Scott Wilson, Marit Landrø, Aril Svartdahl og Karl Inge Tangen. Den store bredden i utvalg av temaer gjør boken ekstra interessant og spennende for ledere på alle nivåer. Hensikten er å formidle noe som kan være til hjelp for ledere i hverdagen, enten det gjelder kommunikasjon, samarbeid, lederstil eller selvledelse. Lede i hundre kan du lese fra perm til perm, som en daglig inspirasjonskilde, eller du kan bruke den som et oppslagsverk for å få tak i det som opptar deg i din hverdag - akkurat nå! Med illustrasjoner av Vivian Zahl Olsen-Haugan.
Lede i hundre vil være til uvurdelig nytte og hjelp for ledere på alle nivåer! Innbundet kr. 298,NYHET!
HERMON
FORLAG
THE GLOBAL
Andre aktuelle bøker for ledere finner du hos din kristne bokhandler! Du finner også alle våre andre 600 produkter på www.hermon.no
LED DER DU ER
LEADERSHIP SUMMIT 2009
SAnDnES: Fredheim Arena 30.-31. oktober OSLO: Oslo Misjonskirke Betlehem 6.-7. november KRISTIAnSAnD: Salem misjonsmenighet 6.-7. november
26 lederskap
KontaKt oss for brosjyre! willow creek norge
rådhusgaten 25
post@willowcreek.no
3015 drammen
www.willowcreek.no
32 83 26 91
ANNONSE
Overnatting i hytter kun 25 min. fra Gardermoen • Hyttene er utstyrt med
Konferanselo
kaler
dusj/toalett/kjøkken/tv og internett-tilgang. • Buss til Gardermoen og Oslo hver time.
• Vi serverer frokostbuffet og middag i vår restaurant. Bestill direkte på våre hjemmesider:
www.sanngrund.no
Tlf 62 96 46 60 • Sanngrund A/S • 2100 Skarnes
NÅ ER DEN HER!
Se den du snakker med! Fremtidens telefon er nå tilgjengelig. Verdens største leverandør av videotelefoner lanserer nå IP-telefon abonnement i Norge. Videotelefon med god kvalitet er inkluderet i abonnementet og vi er på jakt etter personer som vil være med og distribuere disse som uavhengig representant! God inntektsmulighet ved arbeid hjemmefra! Den perfekte ”teltmakervirksomhet”!
”Suksess som ACN-representant er ikke garantert, men direkte påvirket av den individuelle innsatsen. Ikke alle Uavhengige ACN-representanter tjener penger, og ingen er garantert suksess som en Uavhengig ACN-representant.”
lederskap 27
Ta kontakt med uavhengig ACN representant Jan Ernst Gabrielsen på telefon 45600964 eller e-post janernst@online.no Se også: www.janernst.acnrep.com og klikk ”Les mer >>>” og ”Mer info”
litteratur Idébok
Den store forskjellen
The Back of the Napkin
Forfattere: Fredrik Härén Forlag: Dinamo Forlag
Forfatter: John C. Maxwell Forlag: Hermon Forlag
Forfatter: Dan Roam Forlag: Portifolio
Å snakke om kunnskapssamfunnet og kompetanse for framtida holder ikke lenger som Vestens beste salgsargument, hevder den svenske forfatteren Fredrik Härén. Härén er det svenske motstykket til vår egen idéguru Ingebrigt Steen Jensen, som er opptatt av å lære folk taktikker og metoder for å bli mer kreative. Idérikdom er vår tids viktigste råvare. Boken er en samling av 60 lettleste og inspirerende avsnitt om kreativitet og en mengde eksempler og sitater fra personer som Albert Einstein og IKEAś grunnlegger Ingvar Kamprad. Ideboken er ingen vitenskapelig avhandling om kreativitet og skaperkraft, men heller en praktisk bruksbok som man kommer til å ta frem når man trenger noen gode verktøy, tips og råd for å få i gang kreativiteten. Boka trengs ikke å leses kronologisk siden hvert avsnitt står på egne ben. Jeg vender ved jevne mellomrom tilbake til denne boken for å sette i gang kreative prosesser. Anbefales absolutt.
John C. Maxwell ønsker i denne boken å gi kunnskap som kan forvandle ikke bare innstillingen din, men også livet ditt, og sier at en riktig innstilling kan ikke gjøre deg til noe du ikke er, men den kan forsterke og forbedre alt du har og alt du er. To mennesker med samme kompetanse og kunnskap og i samme situasjon kan ende med to vidt forskjellige utfall. Instillingen vår farger alle aspekter ved livet. Den er sinnets malerpensel. Det gjelder å overvinne motløshet, få de rette perspektivene, ha de rette forventningene osv. Hilse forandringer velkommen ved å erkjenne at forbedringer innebærer forandringer og at forandringene først må skje inne i oss. Lære å overvinne problemer og ta dem imot som potensielle muligheter. Overvinne frykt ved å innrømme at du er redd – og innse fryktens begrensede makt. Komme deg gjennom nederlag, lære av feil og forstå at et nederlag ikke er et nederlag hvis du gjør det bedre neste gang.
Tanken bak Dan Roam sin bok er kort sagt at alle med penn og papir kan bruke visuell tenkning til å arbeide seg gjennom komplekse forretningsideer. Roam starter boken med hvordan han selv ble spurt i siste øyeblikk om å holde et foredrag og hvordan han raskt kladdet ned et diagram på en serviett. Klarheten og kraften i det enkle bildet hadde evnen til å kommunisere med hans tilhørere. Ut ifra dette har forfatteren utviklet et system for hvordan man kan organisere og presentere ideer visuelt. Alt i boken er brutt ned til praktiske steg, og gir leseren verktøyene og reglene for å skape bilder som kommuniserer. Det er fire steg i visuell tenkning, seks måter å få perspektiv på og et litt klumsete akronym for hvordan designe og presenterer ideer – SQVID. Boken kan anbefales for alle med interesse for prosessen fra ideer unnfanges frem til de presenteres. Thor-Einar Krogh
Lotta Svartdahl
Thor-Einar Krogh
gå ikke glipp av LEDE I HUNDRE – 100 artikler for ledere til hverdagsbruk
28 lederskap
Redaktør: Aril Svartdahl
Bidragsytere: 21 forskellige forfattere
Forlag: Hermon Forlag
Dette er en bok som vil være til uvurderlig nytte og hjelp for ledere på alle nivåer i lang tid framover. «Lede i hundre» inneholder 100 artikler, skrevet av 21 ulike bidragsytere med forskjellig kompetanse, innsikt og erfaring. Blant dem er Egil Svartdahl, Scott Wilson, Marit Landrø, Aril Svartdahl og Karl Inge Tangen. Den store bredden i utvalg av temaer gjør boken ekstra interessant og spennende. Boken kan selvfølgelig leses fra perm til perm og som en daglig inspirasjonskilde, men den vil også være nyttig som en oppslagsbok for å lese mer om temaer som opptar deg i din hverdag. I innholdsregisteret finner du det temaet som er mest aktuelt for deg, og bakerst i boken finner du i tillegg et stikkordsregister med over 300 ord. Dette er en unik bok som på en tilgjengelig måte formidler noe som kan være til hjelp for ledere i deres hverdag, enten det gjelder kommunikasjon, samarbeid, lederstil eller selvledelse. Lederskap
ANNONSE
Tror du på
?
gode verdier i
arbeidslivet Det gjør vi! Høres det ikke bedre ut å løse konflikter på arbeidsplassen gjennom dialog istedenfor streik? Er du enig med oss i at verdiene frihet, ansvar, ærlighet og respekt i arbeidslivet vil kunne gjøre en forskjell?
Krifa - Kristelig Fagforening er en tverrfaglig og nytenkende arbeidstakerorganisasjon med verdier. Vi jobber for dine rettigheter på arbeidsplassen og for et godt arbeidsliv Bli medlem - kun 139 kr/mnd. Besøk oss på krifa.no eller ring 22720020
lederskap 29
Krifa - Kristelig Fagforening er en ny arbeidstakerorganisasjon for alle uansett bransje. Den enkelte har frihet til å velge om forsikringer og andre tjenester skal være en del av medlemskapet og betaler derfor kun for det viktigste: Lønnsveiledning, full juridisk bistand og karriererådgivning. Bli medlem av en politisk nøytral fagforening helt uten partistøtte.
hva skjer?
smånytt
Noe som skjer? Tips oss på post@lederskap.no
Skap arbeidsglede Johan Velten i Teamwork Ou gir følgende tips: • Fokuser på det store prosjektet: Vår misjon eller
rolle i samfunnet. Ansatte ønsker å være en del av en viktig operasjon. Å generere størst mulig overskudd oppleves neppe som et viktig prosjekt.
Eurolead.net International Conference
Hvor: Pinsekyrkja Eben-Ezer, Volda Mer info: filadelfia.no/hih
Når: 27.-28. august 2009 Hvor: Malmö, Sverige Mer info: eurolead.net
PBU-KONFERANSEN
• Sett mål utfordrende mål som er meningsfylte
for dem som gjør jobben. Sett som det over tid er mulig å nå. Det gjør at folk lettere tåler hverdagens små og store problemer. • Gi individuelle, konkrete tilbakemeldinger – ros
og ris. Å bli sett er et av menneskesinnets mest grunnleggende behov. • Vær villig til å drøfte problemer og vanskeligheter.
Vær en samtalepartner som klargjør motivasjon, mål og metode. • Fokuser på personlige kvaliteter fremfor virk-
somhetens verdinormer. Det er vekstkraft i selvrespekt, god samvittighet og personlige kvaliteter. Ukeavisen Ledelse
UNITED METHODIST SCHOOL OF CONGREGATIONAL DEVELPOMENT Hva: Metodistkirken i Norden og Baltikum arrangerer konferanse om menighetsplanting og utvikling. Når: 2.-6. september Hvor: Centralkirken, Oslo Mer info: umc-northerneurope.org eller vidar.bjerkseth@metodistkirken.no
Lederskolen Oslo: 4.-5. september (modulene I, V, IXa og M4a) Ålesund: 7.-8. september Porsgrunn: 9.-10. september Mosjøen: 11.-12. september Mer info: lederskolen.no
M4-a for menighetsplantere
5 delegerings–tips En effektiv sjef behersker delegering. • Tydeliggjør oppdraget. Hvis du ikke er tydelig på
hva du vil ha ut av oppdraget vil resultatet sannsynligvis ikke bli som du håper på. • Spesifisér hvilken myndighet medarbeiderne har. Det er meningsløst å gi noen et oppdrag uten å samtidig delegere den myndigheten som trengs.
30 lederskap
• Informér alle berørte parter om at oppgaven er blitt delegert. Det gjør det lettere for den som har fått oppgaven å lykkes. • La flere delta. Det illustrerer en leders tillit til personen og dennes talent. • Kommunisér underveis. Ha en åpen linje for tilbakemeldinger og overvåkning av prosessen. ledarna.se/Ukeavisen Ledelse
Hva: Modulbasert trening i menighetsplanting Kursholdere: Øivind Augland, Terje Dahle m.fl. Når: 7.-8. september 2009 Hvor: Lederskolen, Oslo Mer info: lederskolen.no
HILLSONG CONFERENCE EUROPE Hva: Den årlige Hillsong-konferansen i Europa. Når: 7.–10. oktober Hvor: London, England Mer info: hillsongconference.co.uk
Hva: Pinsevennenes Barne- og Ungdomsarbeid sin årlige konferanse for barne- og ungdomsledere. Når: 23.-25. oktober 2009 Hvor: Thon Hotell Arena, Lillestrøm Mer info: pbu.no
GLOBAL LEADERSHIP SUMMIT 09 Hva: Tverrkirkelig lederkonferanse Mer info: willowcreek.no Når: 30.-31. oktober 2009 Hvor: Fredheim Arena, Sandnes Når: 6.-7. november 2009 Hvor: Oslo Misjonskirke Betlehem Når: 6.-7. november 2009 Hvor: Salem Misjonsmenighet, Kristiansand
Lederskolen Oslo: 6.-7. november (modulene II, VI, IXb og M4b) Ålesund: 9.–10. november Porsgrunn: 11.-12. september Mosjøen: 13.-14. september Mer info: lederskolen.no
M4-b for menighetsplantere Hva: Modulbasert trening i menighetsplanting Kursholdere: Øivind Augland, Terje Dahle m.fl. Når: 6.–7. november 2009 Hvor: Lederskolen Oslo Mer info: lederskolen.no
LEDERSKOLEN 2009/2010 SOM HÅND I HANSKE Hva: Rett person på rett plass, med rett mot til rett tid Kursholdere: Lotta og Aril Svartdahl Når: 16.-17. oktober 2009 Hvor: Klippen, Vedavågen, Karmøy Når: 23.-24. oktober 2009
Hva: Ledelsesfaglig utdannelse på kristent verdigrunnlag Når: Nye moduler starter høsten 2009 Hvor: Oslo, Porsgrunn, Ålesund og Mosjøen Mer info: lederskolen.no
ANNONSER
Pust ut med KS Rammet av finanskrisen, men ønsker KS? Nå kan du få KS hjem for bare kr 75,- i måneden!
Abonnér på Korsets Seier! Helårsabonnement: kr 850,Månedspris AvtaleGiro: kr 75,Helårs studieabonnement kr 425,- (÷50%) 2-årsabonnement: kr 1.275,- (÷25%) lederskap 31
For bestilling, send e-post til abo@k-s.no, ring 22 310 360 eller gå til www.k-s.no
INVESTER I DIN OG ANDRES VIDEREUTVIKLING 2009/2010:
• OSLO • ÅLESUND • MOSJØEN • PORSGRUNN
Hent vår nye brosjyre på lederskolen.no Mer info finner du på
– gjør det lettere å lede bedre
www.lederskolen.no
e: post@lederskolen.no t: +47 90155434