Netværksmøde 6. september

STRATEGISK LEDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR, NETVÆRKSMØDE

4

CHECK-IN

- HVORDAN HAR JEG DET LIGE NU, ALTSÅ SÅDAN VIRKELIG?

- HVORDAN GIK MØDET I SPARRINGSGRUPPEN?

10.00-11.00: Dagens program, præsentation og check-in øvelse

11.00-12.00: Udviklingen i den offentlige sektors kerneopgave –

Perspektiver fra hverdagen og sparringsgrupperne.

12.00-12.45: Frokost

12.45-14.15: Organisering og styring – nu og i fremtiden.

14.15-14.45: Kaffe

14.45-15.15: Borger- og medarbejderroller nu og i fremtiden.

15.15-16.20: Ledelse der skaber sammenhæng i velfærdskæden

16.20-16.45: Planlægning af temaer for kommende tre-fire netværksmøder

16.45-17.00: Afrunding og evaluering.

17.30-20.00: Middag på Restaurant MALT

INTRODUKTION TIL GRUNDIDEEN I

OFFENTLIG 4.O.

- GENNEM CENTRALE MODELLER FRA

BOGEN

Kristian Dahl

1.0: Levere det, som borgerne har ret til, og sikre at borgerne gør det, som de har pligt til

2.0: Gøre det der skaber værdi for borgerne

3.0: Skabe velfærd sammen med borgerne

4.0: Agere i konstante kriser på en måde der styrker resiliens og skaber en bedre verden.

BENSPÆND – DEN EVOLUTIONÆRE LOGIK ER EN FEJLSLUTNING

De forskellige forståelser af kerneopgaven afløser ikke hinanden, men lægges ved siden af hinanden. Det skal den offentlige sektor kunne navigere i.

Hver enkelt forståelse af kerneopgave kalder på:

A. Forskellige roller til borgerne

B. Forskellige roller til de fagprofessionelle

C. En særlig måde at bygge organisationen på – som fører særlige tværgående ledelsesudfordringer med sig.

Det er offentlig 4.0

Det kræver at vi bygger styring, ledelse og kompetencer på alle niveauer der hjælper til at mestre de forskellige perspektiver og bruge det som en styrke.

PERSPEKTIVET PÅ KERNEOPGAVEN

Levere det, som borgerne har ret til, og sikre at borgerne gør det, som de har pligt til

1.0:

PERSPEKTIVET PÅ KERNEOPGAVEN

Levere det, som borgerne har ret til, og sikre at borgerne gør det, som de har pligt til

2.0:

Gøre det der skaber værdi for borgerne

PERSPEKTIVET PÅ KERNEOPGAVEN

Levere det, som borgerne har ret til, og sikre at borgerne gør det, som de har pligt til

3.0:

Gøre det der skaber værdi for borgerne

Skabe velfærd sammen med borgerne

PERSPEKTIVET PÅ KERNEOPGAVEN

Levere det, som borgerne har ret til, og sikre at borgerne gør det, som de har pligt til

Agere i konstante kriser

på en måde der styrker

resiliens og skaber en bedre verden 4.0:

Gøre det der skaber

værdi for borgerne

Skabe velfærd sammen med borgerne

KORTLÆGNING AF PERSPEKTIVERNE PÅ KERNEOPGAVEN I

DIN ORGANISATION

Hvordan udvikler kerneopgaven sig på dit område?

• Hvor kommer I fra?

• Hvor er I på vej hen?

• Hvad er udviklingen drevet af?

Kortlæg/illustrer på et A4/powerpoint

KORTLÆG JERES ORGANISATIONSFORMER

Hvordan ser din organisations konfiguration/organiseringsform ud?

• Hvad har I nu? Hvad er på vej?

• Hvad bruger I de forskellige former til?

Kortlæg/illustrer på et A4/powerpoint

Reflekter over jeres nuværende incitaments- og

styringssystemer:

• Hvad har I nu? Hvad understøtter de?

• Hvor er der spændinger/udfordringer/dilemmaer?

• Hvad har I brug for?

Noter på et A4/powerpoint

Klassikeren

Kerneopgaven er driftssikkert og ensartet at levere det, som vores eller som vi synes, de har brug for.

Os/dem

Vinde/tabe

Interessekonflikter

Kommunika5on når det er gået galt

Subop5mering

Mig og min karriere/succes

LEDELSE AF DET TVÆRGÅENDE OG SNITFLADERNE

• Klargør ansvarsområder og snitflader (i lederteamet)

• Særligt fokus på afhængigheder, gråzoner, terrorbalancer, snitflader i stor forandring

• Organiser de tværgående snitflader

• Tværgående teams/tastforces?

• Tværgående roller?

• Tværgående mødestrukturer?

Opbyg tværgående praksis

• Arbejdsgange og samarbejdsflader (fx gennem Lean, Relationel koordinering mm.)

Afdeling A Afdeling B Afdeling C Afdeling D

Kompleksiteten eksploderer

FX: I 1955 havde den gennemsnitlige topledelse 4 til 7 præstationsmål. I 2010 var tallet cirka 25 til 40 præstationsmål

– hvor af næsten halvdelen ofte er i konflikt med hinanden

(Boston Consulting Group)

Vi lægger matrixorganisationen ovenpå…

Kerneopgaven får et tvist: Også at levere det der skaber værdi for vores kunder og forbrugere.

Nu har vi to organiseringsformer, der skal virke samtidigt.

Chefens væsentligste udfordring

Udfordringen:

• ”Vi bliver målt på og holdt ansvarlige for det, der foregår i vores egen søjle….”

Løsning:

• Brug ikke ”blød teknologi” – teambuilding, social kapital, ledelsesudvikling etc. til at håndtere ubegavet styring.

• “Det kan ikke betale sig at gøre det, der er til det fælles bedste....”

• Hardcore direktionsarbejde med fokus på

• ”Vi taler hele tiden om det tværgående... Men i realiteten straffer vi dem, der for alvor forsøger at arbejde med det...”

udvikling af bedre mål og styrring der reelt understøtter det tværgående.

• Direktionen til eksamen: Kan vi opbygge styrringssystemer som reelt fremmer og understøtter det tværgående til gavn for borgerne?

Herudover er der tre typiske strategier

2. Styrk kompetencer og ansvar decentralt

Chefen siger: Kompleksitet er et grundvilkår. Du kan ikke planlægge dig ud af den, men skal improvisere, rumme kompleksiteten og være

responsiv… (Inspireret Ralph Stacey)

Chefen gør tre Png:

• A) Skaber fælles billede af hvad vil.

• B) Skubber ansvar og kompetencer Pl at løse tværgående problemsPllinger ned i organisaPonen.

• C) Bygger ”problemløsningsveje” så vanskelige problemsPllinger hurPgt kan løQes op og løses sammen med næste niveau. (Inspriret Yves Morieux og Peter Tollman)

1. Kys kompleksiteten

3.

Skab horisontalt og vertikalt kædetræk

1. Chef og direktion bygger en sammenhængende kæde af ledergrupper med fokus på knudepunkter

2. Bruger den strategisk til at skabe horisontalt og vertikalt kædetræk gennem:

A. Meningsskabende styring med fokus på at binde den politiske intention og de fag-proffessionelles hverdag sammen gennem oversættelse af beslutninger og mål

B. Stærk dobbeltpositionsledelse

• Den gode balance imellem inddragelse og ejerskab (Pull) og at dirrigere beslutninger ud (Push)

C. Implementeringsfokus

• Stiller krav til, understøtter og følger op på mål i forhold til ledergruppen under!

(Inspireret af Elmholdt 2015)

Nye krav til chefens ledelse af det tværgående

Hvis vi tror, at tværgående samarbejde kun handler om at blive bedre 8l at arbejde sammen på tværs internt i organisa8onen, så fejler vi…

Det store spørgsmål er ikke længere: Hvordan kan vi arbejde sammen på tværs af søjlerne i vores organisation?

Men: Hvordan kan vi agere sammen med civilsamfundet, Ngo´er og den private sektor for at sikre fortsat velfærdsskabelse?

Tværgående ledelse handler i fremtiden om at bygge platforme og arenaer for det!

På trods af at vi ikke endnu har fået styr på vores eget interne tværgående samarbejde...

– evnen til at skabe Kurs, Koordinering og Commitment (KKC)

på tværs af organisatoriske grænser til understøttelse af højere visioner og mål (Ernst & Chrobot-Mason, 2011

Resultater

Ledelse

Lederadfærd Andres adfærd Inspireret af Drath, Elmholdt, Trillingsgaard

KURS KOORDINERING COMMITMENT

Skabe fælles engagerende visioner og mål

• Tydeliggøre roller og ansvar –

”sniVladeaWlaring”

• Motivere og skabe positive følelser, tro og

håb

Prioritere opgaver og

ressourcer

• Udvikle strukturer, processer og relaPoner –”samarbejdsrum”

• Opbygge tillidsfulde

tværgående relationer og netværk

Tydeliggøre og håndtere

interessekonflikter og

”terrorbalancer” i det

tværgående samarbejde

• Etablere effekPv tværgående kommunikaPon –

videndeling, feedback og

sparring

• Håndtere konflikter, stress, tvivl, frustration og usikkerhed

‘En systemisk risiko’ opstår i komplekse, tæt forbundne systemer, hvor en ‘disruption/fejl’ opstår et sted i systemet, og igennem en lang kaskade spreder sig og påvirker systemet som helhed.

COVID-19 eksemplificerer en disruption ét sted i et system (Wuhan, Kina), som har spredt sig igennem og har påvirket et tæt forbundet system (vores samfund).

Karakteristisk for systemiske risici er, at selvom effekten af en sådan risiko er stor, er chancen for at den materialiserer sig relativt lille, og er derfor svær at forberede sig på

Vores udfordring er, at den stigende forbundethed og volatilitet vi generelt ser på verdensplan, resulterer i, at såkaldte ‘systemiske risici’ fortsat vil

være svære at forudsige, men at de vil ramme os oftere

COVID-19

ØGEDE SYSTEMISKE RISICI KALDER PÅ RESILIENS

Traditionelt har man arbejdet med ‘risk management’, som er karakteriseret ved at forberede sin organisation og sit samfund på en eller flere bestemte, i forvejen kendt risici.

Udfordringen ved systemiske risici er, at de er ‘ukendte’, og derfor ikke kan konkretiseres på forhånd.

Løsningen skal findes i arbejdet med organisatorisk/samfundsmæssig resiliens.

Resiliens fokuserer ikke på forberedelse på bestemte risici, men beskæftiger sig med at designe systemer ud fra en antagelse om, at disruptioner på et tidspunkt vil opstå. Fokus retter sig derfor mod at opbygge kapacitet til at1) sikre kritiske funktioner bevares samtidig 2) samtidig med at man lærer, tilpasser og udvikler systemet

Hvornår er man resilient?

...Resiliens bliver udledt fra to typer af evalueringer: En, der handler om selve karakteren af den trussel, som personens livsoplevelser rummer (har der være risiko?) og en anden om kvaliteten i tilpasning eller personens udvikling (klarer personen sig OK?).

Hvad gør en positive forskel?

Resilens faktorer Adaptive systemer

Effektiv omsorg og kvalitet i forældreskab

Tætte relationer med andre kapable voksne

Tætte venner og kærester

Intelligens og problemløsningsfærdigheder

Selvkontrol; følelsesmæssig regulering, planlægningsevner

Motivation for at lykkes

Self-efficacy2

Religion, håb og tro på, at livet har mening

Effektive skoler

Gode nabolag; Kollektiv evne til at klare tingene

Tilknytning; Familie

Tilknytning; Sociale netværk

Tilknytning; Jævnaldrende og familie systemer

Læring, tankesystemer og centralnervesystemet

Centralnervesystemets selvreguleringssystemer

Mestringsmotivation og relaterede belønningssystemer

Mestringsmotivation

Spirituelle og kulturelle trossystemer

Uddannelsessystemer

Lokalsamfund

Prøv at tænk på en person, som du mener har udvist resiliens. Overvej, hvad du mener har gjort en positiv forskel i personens liv, og hvad der har

gjort det muligt for personen at overkomme alvorlig modgang.

RESILIENS I ORGANISATIONER

Tid Resilient ledelse Resiliens faser

Før en disruption

Disruption

Under en disruption

Definer systemet

Vurder resiliens-niveau

Forbered

Forebyg

Beskyt

Forbedring af resiliens

Vedligehold

Mitiger

Absorber

Tilpas

Efter en disruption

Genopbyg Transformeret

Responde r

Gendan Lær

Læs mere om Resilient Performance Assessment:

http://www.oecd.org/naec/averting-systemic-collapse/SG-NAEC(2019)5_Resilience_strategies.pdf

RESILIENS PÅ SAMFUNDSNIVEAU

Det handler ikke om at komme tilbage til ”business as ususal” men om at komme bedre tilbage.

Fokus på politik der reducerer sandsynligheden for fremtidige shock og opbygger samfundets resiliens.

Afgørende at alt hvad man gør har blik for 3 resiliens drivere: A) fokus på at styrke

bæredygtighed, B) sammenhængskraft og

C)velvære.

For the economic recovery from the COVID-19 crisis to be durable and resilient, a return to ‘business as usual’ and environmentally destructive investment patterns and activities must be avoided. Unchecked, global environmental emergencies such as climate change and biodiversity loss could cause social and economic damages far larger than those caused by COVID-19. To avoid this, economic recovery packages should be designed to “build back better”. This means doing more than getting economies and livelihoods quickly back on their feet. Recovery policies also need to trigger investment and behavioural changes that will reduce the likelihood of future shocks and increase society’s resilience to them when they do occur.

Myndighed

Jeg agerer som autoritet med legalitet, sikrer

lovformelighed og mestrer som ekspert mit fag på

højest mulige niveau

1.0:

2.0

Myndighed

Jeg agerer som autoritet med legalitet, sikrer

lovformelighed og mestrer som ekspert mit fag på

højest mulige niveau

Servicemedarbejder

Jeg leverer det, der skaber værdi for ”kunden”

Myndighed

Jeg agerer som autoritet med legalitet, sikrer

lovformelighed og mestrer som ekspert mit fag på

højest mulige niveau

Servicemedarbejder

Jeg leverer det, der skaber værdi for ”kunden”

3.0:

Facilitator og katalysator

Jeg gør andre end offentlige aktører til medproducenter af velfærd og bygger arenaer, hvor mange forskellige aktører kan

være med til at definere, hvad problemer og løsninger består i

Myndighed

Jeg agerer som autoritet med legalitet, sikrer

lovformelighed og mestrer som ekspert mit fag på

højest mulige niveau

Servicemedarbejder

Jeg leverer det, der skaber værdi for ”kunden”

Resiliensskaber

Jeg beskytter, leverer og tilpasser i

kriser samtidig med at jeg styrker organisation og samfund .

Facilitator og katalysator

Jeg gør andre end offentlige aktører til medproducenter af velfærd og bygger arenaer, hvor

mange forskellige aktører kan

være med til at definere, hvad problemer og løsninger består i

Kortlæg hvad der er udviklingen i medarbejderrollen i jeres organisation?

• Hvor kommer I fra?

• Hvor er I på vej hen?

• Hvad er det vigtigste medarbejderne skal gøre mere af, mindre af og nyt fremadrettt?

• Hvad er udviklingen drevet af?

Kortlæg/illustrer på et A4/powerpoint

BORGERNES ROLLER

BORGERNES ROLLER

Borger

Jeg agerer med rettigheder og pligter

2.0:

Kunde og

forbruger

Jeg forlanger værdi for mine

skattekroner

BORGERNES ROLLER

Borger

Jeg agerer med rettigheder og pligter

Kunde og

forbruger Jeg forlanger værdi for mine skattekroner

3.0:

Samskaber medproducent af velfærd

Jeg samskaber løsninger og er medproducent af velfærd

BORGERNES ROLLER

Borger

Jeg agerer med rettigheder og pligter

4.0:

Aktivist

Jeg kæmper for det er vigtigt for mig

Kunde og

forbruger

Jeg forlanger værdi for mine

skattekroner

Samskaber medproducent af velfærd

Jeg samskaber løsninger og er medproducent af velfærd

SAMMENHÆNG ELLER KNÆK I VELFÆRDSKÆDEN

Det offentliges perspektiv Borgerens perspektiv

1. Hvad er vores tilgang til kerneopgaven?

1. Hvad mener borgeren bør være vores tilgang til kerneopgave?

2. Hvilken rolle kalder det på at vores medarbejdere skal varetage?

2. Hvilken rolle forventer borgeren at medarbejderen varetager?

3. Hvilken borgerrolle forudsætter vores tilgang til kerneopgaven at borgeren indtager?

3. Hvad ser borgerens som sin egen rolle?

ANALYSER DIN ORGANISATION….ER DER

SAMMENHÆNG ELLER KNÆK I VELFÆRDSKÆDEN?

Det offentliges perspektiv Borgerens perspektiv

1. Hvad er vores tilgang til kerneopgaven?

1. Hvad mener borgeren bør være vores tilgang til kerneopgave?

2. Hvilken rolle kalder det på at vores medarbejdere skal varetage?

2. Hvilken rolle forventer borgeren at medarbejderen varetager?

3. Hvilken borgerrolle forudsætter vores tilgang til kerneopgaven at borgeren indtager?

3. Hvad ser borgerens som sin egen rolle?

1.0: Levere det, som borgerne har ret til, og sikre at borgerne gør det, som de har pligt til

2.0: Gøre det der skaber værdi for borgerne

4.0: Agere i konstante kriser på en måde der styrker resiliens og

skaber en bedre verden

3.0: Skabe velfærd

sammen med borgerne

1.0: Det klassiske bureaukrati

2.0: Matrix organisering

4.0: Økosystem

3.0: Åbentsystem

1.0: Borger

Jeg agerer med rettigheder og pligter

2.0: Kunde og forbruger

Jeg forlanger værdi for mine

skattekroner

4.0: Aktivist

Jeg kæmper for det er vigtigt for mig

3.0:Samskaber

medproducent af velfærd

Jeg samskaber løsninger og er

medproducent af velfærd

MEDARBEJDERNE…

1.0:

Myndighed

Jeg agerer som autoritet med legalitet, sikrer

lovformelighed og mestrer som ekspert mit fag på

højest mulige niveau

4.0: Resiliensskaber

Jeg beskytter, leverer og tilpasser i kriser samtidig med at jeg styrker organisation og samfund .

2.0: Servicemedarbejder

Jeg leverer det, der skaber værdi for ”kunden”

3.0: Facilitator og katalysator

Jeg gør andre end offentlige aktører til medproducenter af velfærd og bygger arenaer, hvor mange forskellige aktører kan være med til at definere, hvad problemer og løsninger består i

SPØRGSMÅL I DEN OFFENTLIGE SEKTOR.. FX.HVADERKVALITETIOPGAVELØSNINGEN?

1.0:Kvalitet er når I leverer det der skaber værdi for jeres kunder så effektivt og billigt som overhovedet muligt. Mål på effekten og skær ned på input

2.0:Kvalitet er når der er styr på tingene, vi er troværdige og spiller efter reglerne, og med dyb faglighed gør det som vi, de fagprofessionelle ved virker bedst for borgerne

4.0:Uanset hvilken forståelse af kvalitet vi arbejder med skal vi skabe det på en måde som samtidig bygger en bedre og mere bæredygtig verden ..og som sikrer vi klar når næste krise rammer

3.0: Hvad kvalitet er definerer vi sammen med borgerne og så skaber vi det sammen. Det er en fælles opgave.

Servicelovens formålsparagraf, § 1, Stk. 3

Stk. 3. Hjælpen efter denne lov bygger på den enkeltes ansvar for sig selv og sin familie og på den enkeltes ansvar for at udvikle sig og udnytte egne potentialer, i det omfang det er muligt for den enkelte. Hjælpen tilrettelægges på baggrund af en konkret og individuel vurdering af den enkelte persons behov og forudsætninger og i samarbejde med den enkelte. Afgørelse efter loven træffes på baggrund af faglige og økonomiske hensyn.

Temaer til drøftelse i sparringsgruppen:

1. Del; Fremlæg hver især jeres samlede analyse fra netværksmødet for hinanden. (Hvad er udviklingen i kerneopgaven? Hvad betyder det for organisationen? Borgere og medarbejdere?) Målet er er at vi lige genopfrisker de vigtigste pointer fra vores arbejde ved sidste netværksmøde.

2. Drøft; Hvad kræver det af jer som ledelse? Er der nogle mønstre der går på tværs? Hvad sker der når udviklingen møder dit personlige lederskab – Hvor er du mest udfordret? Hvor har du dine styrker?

AFRUNDING OG EVALUERING

Hvad tager du særligt med dig fra i dag?

Hvad skal vi gøre mere af, mindre af, anderledes fremadrettet?

Middag