Page 1

white paper Experiential Branding

L SUMMARY • Why traditional  approaches to  differentiation  won’t work  • How to  maintain  margins in the  face of  increased  competition  • View your  business in an  entirely new  light   

416.967.3337 www.proteanstrategies.com 

aurence Bernstein has been fine tuning the art of converting features, attributes and benefits into dynamic, experiential brands for 20 years. This White Paper discusses the theory and practice of this powerful approach to business strategy.

Relevance, differentiation and maintaining margins

It is not overly simplistic to say that there are  two predictive components of strong brands:  relevance and differentiation. And again, from  a business point of view, it is not overly  simplistic to think of a strong brand as one  that will support a premium price in the  marketplace – where the brand itself adds  economic value to the product or service.  Relevance is a big word and has many  implications. In the first instance it suggests  that the product is something needed,  something that will be a solution to a need. In  this sense, if the products or services under  the brand trustmark do nothing to address or  solve specific needs consumers have, or  anticipate having, it is likely that the brand  itself is not relevant. However, relevance goes  further to encompass aspects of affordability  (“generally speaking products under this  brand’s mark cost more than I can afford, and  if I can’t afford their products or services, then  the brand is not relevant to me”); accessibility  (“if I can’t access the product, physically, when  and where I need it, then again it is not  relevant”); and higher order relevance  interpretations which come from emotional  brand attributes such as “for people like me”;  “makes me feel accomplished”; “a brand I  trust,” etc.  Differentiation determines whether there are  meaningful motivational differences 

(functional and physical attributes inherent in  the product or service itself) and/or  meaningful discriminating benefits (emotional  and positional factors stemming from the  brand image), that make products under this  brand marque preferable to equivalent  products under another marque.  That said, it is becoming increasingly difficult  to maintain exclusive relevance and  meaningful differentiation in the marketplace  today. Motivational differences are difficult to  sustain – for the most part products and  services can be replicated either exactly or  “exactly enough” to render uniqueness  impossible.   Furthermore, the relative ease of entry into  most marketplaces means that products and  services can not only be duplicated, but also  wrapped in a more motivating value  proposition (rendering existing differentiating  attributes less potent). There are already very  few categories in which each segment is not  populated by a large variety of competing  products that are differentiated from a  functional stand point in only the most minute  ways (the automobile category being a classic  example of this, wherein differentiation is  focused on unsubstantial discriminating  benefits that, in the end, can be overridden by  price). And, where this is not the case yet, it  soon will be: in reality, there are very few  products that somebody cannot copy  (differentiation) and sell for a little less 


Aligning beneficial customer experiences with business strategy

(relevance). Price matters

“... there are very few products that somebody cannot copy and sell for

a

little less”

In spite of what they say, consumer behavior  suggests that lower price is a powerful  incentive that sooner or later takes  precedence over many of the discriminating  benefits that brands rely on for  differentiation, such as trust, prestige, and  other higher level positional attributes. In fact,  we have seen how consumers reject  traditional discriminating benefits in favour of  lower prices, and create positional constructs  in which they are intrinsically and extrinsically  rewarded for taking the “cheaper copy”  option (“savvy shopper,” “independent person  not influenced by ‘marketing’,” etc.)  The implications of this understanding is that  (in most cases) products are forced into a  price fight with challengers; and that this  paradigm will remain true as long as the  marketing focus remains on the product and  its inherent features and attributes (including  benefits).  Copy Gucci or Gucci copy: experience matters more

The paradigm can, however, be moved if the  discussion extends outside of the product  itself and further into the consumer’s broader  relationship with the product – in other  words, if the discussion revolves around the  holistic experience of the product at every  direct and indirect touchpoint throughout the  purchase‐ownership‐repurchase cycle. By  redefining the playing field from that of the  product to the larger, more complex field of  the product experience, the product itself  becomes more multi‐dimensional and hence  more difficult and costly for competitors to  replicate. In fact, where high levels of  customer loyalty are observed, consumers  almost always talk in terms of the experience,  rather than the product. The experience of  high end brands faced by counterfeiters shows  clearly that, while a gang in Shanghai can  replicate every detail of a Gucci purse, they  cannot replicate the experience of owning the  real thing: an experience for which  sophisticated consumers will gladly pay 20 or  30 times the cost of the counterfeit.  This idea has been activated (with greater and 

lesser effectiveness) in the marketing of co‐ created products – services, such as hotels,  theme parks or financial services, where the  product does not exist until it is consumed by  the customer, and where the experience is, in  fact, comprised of the totality of factors  surrounding the consumption. In these  instances, where the experience is consistently  different, brands have been able to develop  and sustain unassailable positions (Four  Seasons Hotels, Disneyworld/land, The Rolling  Stones, The United States Marines, etc.)  Not only experiences are experiences  The power of experience can be extended  outside of co‐created experiential services to  manufactured products, as demonstrated by  Saturn Motor Cars that  achieved iconic brand  status by presenting, not a different kind of  car, but a different kind of car company, which 

Getting it straight

Experiential branding is not                          experiential marketing  Experiential marketing is one of the tools in  the experiential branding tool kit.   Experiential marketing acknowledges that in  an age where commercial messaging is ubiqui‐ tous, consumers nevertheless can choose  when and where they will interact with your  brand — directly or indirectly (via messaging).   More and more customers are saying they do  not want to “hear’ or “see” your message, but  they want to “experience” your message. And  if the experience of your message triggers the  experience of your product or service...then,  and only then, can you start talking about an  integrated brand.  Experiential branding is different from    branding experiences  Companies have been branding experiences  for years, and this is the foundation of the  techniques for experiential branding. How‐ ever, experiential branding goes further, taking  the learning from branding experiences and  applying it to consumer goods, retailers, auto‐ motive, and, of course, all co‐created and  transactional categories.  Page 2


Aligning beneficial customer experiences with business strategy

“Features, attributes and benefits can no longer sustain brands”

translated to a different kind of ownership  experience. Saturn owners, believing at a deep  level that all cars are pretty much the same  (providing they are not lemons), bought into  an experience that was uniquely relevant and  (on many levels) beneficially differentiated.  This could be sustained competitively because  the multi dimensional complexity of the  experience acted as a powerful barrier to  entry for would be competitors in the  segment.  What Saturn proved was that by defining the  differentiating attribute not as a “feature” or  “benefit” but rather as an experience, it  becomes more difficult for competitors to  replicate and more difficult to under‐price.  The factors on which value is measured  become more complex and subjective, making  it easier for consumers to maintain loyalty and  making the brand more sticky and resistant to  price plays in the marketplace. This proved so  strong that Saturn was able to add a “no  haggle” pricing attribute to the Saturn  experience – a structure that no other car  manufacturer has been able to replicate.1 

Laurence Bernstein is the founder and managing partner of Pro‐ tean Strategies/The Bay Charles Consulting Group Limited. He has  been a leading proponent of the “new order of differentiation”  and has written and lectured on the subject of experiential brand‐ ing in Canada, the US and China.  Laurence honed his advertising and marketing skills over the  course of twenty‐something years working in senior positions at  Saatchi and Saatchi Advertising, Chiat Day Advertising and Y&R.   His extensive brushes with reality come from working in sales and  marketing for Westin Hotels ,  running the Canadian Restaurant  Association and  running nightclubs in Toronto.  Mr. Bernstein  attended Cornell University and the University  of  the Witwatersrand in his native South Africa. He currently lives in  Toronto with his long term partner.   

Easier than you think

While it took an entirely new company to  make the case in the automotive sector in the  late 1980’s, it is in fact no harder to adopt this  approach than it is to undertake any other  kind of brand repositioning exercise.  Historically repositioning brands and their  products and services is accomplished by  formulating one or another version of the  classic positioning model:  Target – who is the brand meant to attract  (for whom does it make product or services  Frame of reference – what is the category  (and hence competitive landscape) in which  the brand competes  Relevant beneficial differentiator – the most  motivating benefit resulting from a unique set  of attributes. This itself is an evolution from 

the original USP (unique selling proposition)  which was based on finding relevant and dif‐ ferentiated product features, and applying  them to the brand.  Viewing this model highlights the fallibility of  the approach in the current competitive  climate. Either the differentiating benefit is  delivered through functional attributes (in  which case it can be copied) or through  positional (higher level) attributes (in which  case it stands to lose economic relevance as  lower priced clones enter the marketplace).  On the other hand, if the model is changed to  reflect the “relevant differentiated experience  (RDE)”, the paradigm changes. Now the  differentiation is delivered as a result of  multiple events over time, each one evaluated 

1

The fact that General Motors attempted to reposition Saturn in 2006 and subsequently dropped the brand, speaks to the success of the branding exercise: the differentiating experience worked with laser-like precision on the specific target and became an iconic brand for them. Unfortunately, the brand’s relevance was limited to the pre-determined market segment, which, it turned out, was not large enough to support an entire car company. GM found that the brand essence was so deeply imbedded in the consumer’s minds that they could not expand the position to a broader target.

Page 3


Aligning beneficial customer experiences with business strategy

“... change the model to reflect the relevant differentiated experience”

on a very personal level by the customer, and  each one having within it the possibility of real  differentiation (and a greater likelihood of  achieving exclusive relevance at some point in  the continuum of experience).  From a brand (as opposed to product or  service) point of view, the idea of experience  can easily refer to a consistent difference  experienced over a broad range of products or  services. The brand value‐add can be  delivered more overtly and consistently,  precisely because it is a way of doing  something rather than the thing itself. In other  words, the manufacturer can achieve  differentiation and support margins over a  large number of different and varied products  because the experiential brand promise can  be consistent.  When benefits don’t benefit any more

For instance, in the case of an automobile, if  the traditional differentiating benefit was  something along the lines of “feeling of  freedom delivered through power,” the focus  of the marketing effort will be on power, an  attribute that can easily be copied and  delivered for less; and the context of the  communications may be “freedom,” which  would be neither ownable nor differentiating  in the long run.  Supposing, however, the differentiating  experience of the vehicle is “freedom”, then  the manufacturer has an infinite number of  ways of delivering the experience inside and  outside the product — wherever and how‐ ever, in fact, freedom can be experienced, and  linked to the brand. An idea factory could  generate a hundred ways in which to wrap the  various touchpoints (pre, during and post  purchase) which would all deliver the feeling  of freedom: a less structured web site,  freedom rallies at which customers are free to  drive the vehicle wherever they want; added  value incentives based on freedom themes;  and many more substantive and contextual  activities amplifying the sense of freedom that  the vehicle promises.   While no single activity might be unique, the  sum of the activities (which translate into the  single cohesive experience) is unique, and 

generally evaluated as such by the market‐ place (providing, of course, they all single  mindedly support the RDE).  It is important to understand the difference  between “freedom” (in this example) as a  “higher order benefit” and “freedom” as an  experience. In the first instance the promise is  singular, inert and directed toward fulfilling a  need or desire; it stems from an insight  (consumers need to feel free). In the second  instance, the case where “freedom” is a  holistic experience, the promise is dynamic,  malleable and entirely subjective; in this case  it stems from an understanding of how con‐ sumers relate to the product over the entire  consumption life‐cycle relative to who they  are, how they live, what they believe about  the brand/product/category and what they  stand for.  Standing still is still standing still

The trick to this new model is to understand  the actual, dynamic experience from the  consumer’s point of view. This requires a shift  from a focus on “insight” into a focus on  empathetic understanding. An insight is a  static observation converted into an operative  conclusion or judgment. It is an articulated  snapshot of attitudes, opinions, beliefs and  values. Because experience is a fluid,  existential process, wherein the individual’s  response to any event becomes part of the  event and part of a larger evaluative process, a  more fluid understanding is required.  Experiences are co‐created, in the sense that  the marketer is only defining the inputs and  giving clues to the take‐away. Fundamentally  the understanding lies in the realization that  the individual is engaged in the experience,  and forms judgments more in tune with who  he or she is or becomes, at any given moment  of contact.  Empathetic understanding can be found at the  nexus of the consumer’s extrinsic  understanding of, and relationship with, the  world around them (in the context of the  brand); and their subconscious mechanisms  for evaluating and forming judgments (not  only in the context of the brand but also in  that of their world in the broadest sense),  which we refer to as a the “intrinsic”  Page 4


Aligning beneficial customer experiences with business strategy

understanding.   Development and articulation of the relevant  differentiated brand experience, requires both  extrinsic and intrinsic research methodologies.  Extrinsic methodologies, in this context, derive  from research approaches that are themselves  experiential ‐‐ such as ethnographic, in‐home,  observational methodologies, etc. In other  words, research that transcends observation  and brings the researcher subjectively into the  experience.  Intrinsic methodologies offer a window into  the psychological make‐up of the consumer.  Most often this can be accomplished using  modern psychologically based techniques  (such as Inner Directives™ Jungian approach)  and isolating typological traits that differenti‐ ate one class of consumer from another. Iden‐ tifying the typology of the desired consumer  class and comparing it to those of other  classes, builds the foundation on which to  place the extrinsic understandings, which in  turn allows the relevant and sustainably differ‐ entiated experience to crystallize.  Experience the future by experiential branding

A combination of intrinsic and extrinsic re‐ search approaches will provide the dynamic  understanding of how the product, brand or  category integrates into the consumer’s life in  a dynamic sense which crystallizes a clear un‐ derstanding of the brand experience. With this  information as the strategic foundation, mar‐ keters can develop executional strategies to  ensure consistent delivery at all high impact  direct and indirect brand touchpoints. 

Protean Strategies is a Toronto based management consulting firm specializing in developing brand strategies and providing a full range of consumer research services. Since its inception in 1997, the firm has provided breakthrough strategies for leading Canadian and US brands, including General Motors, Fairmont Hotels, Canadian Tourism Commission, American Express, Dell Canada, Energizer Batteries, Unilever , Procter and Gamble, Allstate Insurance and advertising agency partners in Toronto, Calgary, New York City, Chicago , London, Amsterdam, Frankfurt and Shanghai. Www.proteanstrategies.com * 416.967.3337 Page 5

Protean White Paper - Experiential Branding  

SUMMARY • Why traditional approaches to differentiation won’t work • How to maintain margins in the face of increased competition • View you...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you