Latin Trade (Edicion Español) - Sep/Oct 2011-MagRGB

LATIN TRADE

ESPECIAL: SIMPOSIO LATIN TRADE • MAYORES BANCOS

Leonel Fernández República Dominicana SIMPOSIO LATIN TRADE & PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO

Alberto Alemán Zubieta Panamá

LOS PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 17 Rindiendo tributo a líderes gubernamentales, empresariales y sociales

Alex Behring Brasil Agustín Carstens México Laurence Golborne Chile Martín Migoya Argentina Marcelo Odebrecht Brasil Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez Colombia

SEPTIEMBRE/OCTUBRE 2011

Luanne Zurlo Estados Unidos

Ilustración inspirada por el artista Carlos Cruz-Diez

SU FUENTE DE NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA » WWW.LATINTRADE.COM

SEPTIEMBRE/OCTUBRE 2011

ALGUNAS COSAS NO SE PUEDEN LLEVAR DE VUELTA A CASA EN EL EQUIPAJE. La real emoción de viajar es tener experiencias que le fascinen, ¿no es verdad? En InterContinental, usamos nuestro conocimiento local para ayudarle a disfrutar lo que hace único a cada destino. En Nordelta, Argentina, por ejemplo, ponga a prueba su juego en un campo de golf de 18 hoyos impresionantes diseñado por Jack Nicklaus. Navegue a vela por el delta del río Paraná. O sea socio por un día de uno de los clubes de remo centenarios. Y todo esto a sólo 30 minutos de Buenos Aires, una de las ciudades más vibrantes del mundo.

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En McDonald’s, incluso una receta exitosa puede ser siempre aun mejor. ¿Cómo mejorar la composición de comidas que les encantan a millones de personas sin modificar su sabor? ¿Cómo evolucionar un menú consagrado sin decepcionar a clientes leales?

Arcos Dorados, la mayor operadora de la red McDonald’s en el mundo, aceptó el desafío en América Latina. Después de todo, los tiempos son otros y las necesidades y las preferencias de los consumidores siempre cambian.

Por eso, Arcos Dorados está incluyendo novedades en el menú de los restaurantes de la red en toda la región. Los cambios se iniciaron en Brasil en el mes de octubre y llegarán a los otros países de la región a partir de noviembre.

La medida tiene un objetivo determinado: el compromiso con el bienestar de nuestros consumidores sin olvidar el placer de comer un buen y legítimo sándwich McDonald’s.

Pero, al fin y al cabo, ¿cuáles son esos cambios? Básicamente, más vitaminas y minerales, menos sodio, azúcar y calorías.

Exactamente como lo recomienda la Organización Mundial de la Salud.

Las novedades para nuestros pequeños seguidores: la nueva porción de papas fritas tiene menos calorías para adecuarse a las necesidades de los niños.

A los panes y los quesos de los sándwiches, los McNuggets y la salsa de tomate se les redujo el 10% de la cantidad de sodio. También se disminuyó en un 40% la cantidad de azúcar de las bebidas a base de frutas. Por último, una noticia deliciosa: ahora para el postre en cualquier combinación de la Cajita Feliz, hay una porción de fruta, que variará según la época del año.

El menú de los adultos no se quedó atrás.

Ahora, las comidas completas también tienen la opción de ensalada – mezcla de hojas verdes y tomates – como acompañamiento. Esto reduce el total de calorías de las combinaciones.

Además, se disminuyó el sodio del pan, de la salsa de tomate y del queso en todos los sándwiches. ¿Y el sabor? – usted debe estar preguntándose. Tranquilícese: Arcos Dorados invirtió dos años en investigación con los proveedores para garantizar que las modificaciones en el menú no alterarán el sabor de su plato preferido.

Cambios simples, simplemente perfectos.

CONTENIDO

SE P TIE M BRE /O C TUBRE 2011 V O L. 19 NO . 5

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36 38

32 44 40

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Reportajes 27 Los Premios de Negocios BRAVO 17: Los galardonados de 2011

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Premio especial por su trayectoria: Leonel Fernández, Presidente de la República Dominicana Líder más innovador del año: Laurence Golborne, Ministro de Obras Públicas de Chile Financista del año: Agustín Carstens, Gobernador del Banco de México Servicio distinguido en el hemisferio: Alberto Alemán Zubieta, CEO, Autoridad del Canal de Panamá CEO del año: Marcelo Odebrecht, CEO, Odebrecht CEO más dinámico del año: Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez, CEO, Grupo Aval CEO emergente del año: Martín Migoya, CEO, Globant Inversionista del año: Alex Behring, co fundador y Socio Gerente, 3G Capital Humanitaria del año: Luanne Zurlo, Presidenta, Worldfund INFORME SECTORIAL: Los 100 principales bancos de América Latina: fuerte crecimiento y buenas perspectivas Los activos de las instituciones financieras en América Latina crecieron casi 30 por ciento en promedio durante 2010. Los principales banqueros de la región hablan de las perspectivas del sector.

58

Los 100 principales bancos: Los bancos líderes,

62

Los principales bancos, por país: Los cinco ban-

66

INFORME DE PAÍS: La República Dominicana avanza La nación, número uno en el área del turismo, está impulsando otros sectores, como la minería, las finanzas, las telecomunicaciones y la infraestructura.

76 78

La campeona del turismo latinoamericano Metro de Santo Domingo: a toda velocidad

80

INFORME DE EMPRESA: General Motors y el efecto Sudamérica

clasificados por sus activos a finales de 2010.

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cos más importantes en siete países.

Ganadores y perdedores: Los bancos que reportaron las variaciones porcentuales más destacadas en activos e ingresos netos.

PORTADA: DAVID NAVAS

4

LATIN TRADE

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Cómo Brasil y América del Sur juegan un rol clave en el negocio global de General Motors.

FOTOGRAFÍA: VER LAS PAGINAS 30-47.

30 32 34 36 38 40 42 44 46

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CONTENIDO

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Escenario

Opinión

Destinos

12 Se aceleran las ventas de Porsche

22 Contrapunto

101 México D.F.

El vehiculo todoterreno lidera las ventas de la empresa alemána.

14 El gato que vuela Los ingresos regionales de Caterpillar crecen más rápido que los de 20 multinacionales.

16 El peso de un nombre Qué pasa cuando dos firmas usan el mismo nombre para un producto.

18 Buscar trabajo por mensaje de texto Un servicio de tecnología móvil ayuda a quienes buscan empleo.

20 Aviones robot hechos en Brasil Aviones robot surcan los cielos y realizan tareas agrícolas y de seguridad ambiental.

John Price, director ejecutivo de Americas Market Intelligence, argumenta que hay mejores oportunidades en América Latina que en China.

Dos ejecutivos brindan sus consejos para visitar la capital mexicana.

102 Pregúntele al conserje Recomendaciones de Agnes Ignacio del Hotel Four Seasons en la Ciudad de México.

24 Punto Clave La economía argentina se ha transformado durante la última década, pero el país enfrenta decisiones difíciles para garantizar su futuro, dice Alberto BernalLeón, de Bulltick Capital Markets.

Hecho en: Ecuador 112 Bananos La fruta tropical está generando aceptación en nuevos mercados, incluyendo Europa del Este.

Tecdencias 104 Copa abre camino con el check-in móvil La aerolinea lanza tarjetas de embarque para celulares.

Carta del editor 8

Cómo revitalizar a América Latina

SUPLEMENTO ESPECIAL—URUGUAY: UN DESTINO NATURAL PARA LOS NEGOCIOS, PÁG. 89 6

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FOTOS CORTESIA DE: MINISTERIO DE TURISMO DE LA REPÚBLICA DOMINICANA; GENERAL MOTORS; COPA AIRLINES.

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Mientras que América Latina tiene buenas razones para estar orgullosa del crecimiento económico que ha logrado en los últimos años, la región debe implementar una serie de reformas para ser mucho más competitiva.

Port in Recife, northeastern Brasil

Éstas son nuestras 10 principales recomendaciones: 1. Mejorar las instituciones. Como dice el Foro Económico Mundial: “El exceso de burocracia y de trámites, la regulación excesiva, la corrupción, la falta de honestidad en los contratos públicos, la falta de transparencia y credibilidad y el hecho de que los sistemas judiciales dependen de la política generan costos económicos significativos para las empresas y obstaculizan el proceso de desarrollo económico”. El Foro Económico Mundial habla en términos generales, pero éstas son características que describen a la mayoría de los países de América Latina.

2. Menos corrupción. A pesar del crecimiento económico de los últimos años, la corrupción sigue siendo peligrosamente alta en toda América Latina. Parte del problema es la ausencia de funcionarios públicos profesionales, pero el cumplimiento de la ley es bajo en la región y los sistemas judiciales permiten que los funcionarios corruptos actúen con impunidad.

3. Mejor educación. Las economías que quieren ascender en la cadena de valor más allá de los procesos y productos más simples precisan un sistema educativo y de entrenamiento de mayor calidad, dice el Foro Económico Mundial. Para mejorar el nivel de riqueza latinoamericano hace falta un nivel de educación decente para la mayoría de las personas, que hoy en día no pueden pagar el alto costo de las escuelas privadas.

4. Mejorar la seguridad. El delito y la inseguridad siguen siendo un importante problema en la mayoría de los países de

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América Latina. El problema se debe en parte a la corrupción de las fuerzas de seguridad, pero también a que la policía, aun cuando es honesta, está mal pagada y poco entrenada. La inseguridad suma un costo innecesario para el sector privado, que tiene que contratar servicios de seguridad, pagar primas de seguros más altas y asumir pérdidas por robo.

5. Mejorar la infraestructura. El costo de exportar desde América Latina es innecesariamente alto debido a la infraestructura ineficiente. Un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) revela que las exportaciones de la región a los Estados Unidos pagan fletes un 70 por ciento más altos en promedio que las exportaciones provenientes de los Países Bajos, debido en parte a la ineficiencia de los puertos de la región. América Latina carece además de caminos (especialmente Colombia) y aeropuertos (especialmente Brasil) adecuados.

Parcialmente, el problema se debe a la falta de inversión por parte de los gobiernos de la región. América Latina actualmente invierte apenas alrededor del 2 por ciento de su PIB en infraestructura en vez del 5-6 por ciento necesario, según señala Luis Álvarez Satorre, presidente para América Latina, Europa, el Medio Oriente y África de British Telecom.

6. Liberalizar las importaciones. América Latina debe desmantelar las barreras proteccionistas a las importaciones. Países como Brasil y Argentina (que tienen importantes medidas proteccionistas que afectan a las importaciones) sólo perjudican a sus propios consumidores y empresas, que tienen que pagar más por productos que no son de producción local. Si América Latina redujera sus aranceles al nivel de las de los Estados Unidos, los costos de transporte bajarían un 9 por ciento, según estimaciones del BID. 7. Reducir y simplificar los impuestos.

América Latina debe reducir las tasas impositivas desde el promedio actual de 27.3 por ciento (que supera el promedio mundial, que es de 25 por ciento según KPMG) a 17 por ciento, tal como han hecho países como Chile y Singapur. Por otro lado, el sistema impositivo debe mejorar de manera sustancial. Las empresas invierten un promedio de 187 horas por año para preparar, presentar y

pagar impuestos en los Estados Unidos. Ese promedio es de 544 horas en América Latina, donde Brasil establece un récord mundial de 2,600 horas, según un análisis que realizó Latin Business Chronicle de acuerdo a información del Banco Mundial.

8. Mejorar los sistemas de salud. América Latina debería proveer cobertura médica para todos sus ciudadanos. Sin embargo, en vez de reforzar los hospitales públicos, el gobierno debería garantizar el cuidado de la salud tanto a través de hospitales públicos como de instituciones privadas. Los hospitales privados en América Latina, en general, son muy superiores a los públicos. Como señala el Foro Económico Mundial: “Una fuerza laboral saludable es clave para la competitividad y la productividad de un país”.

9. Más privatizaciones. Pese a que América Latina ya atravesó un proceso de privatizaciones sustancial en la década de 1990, aún hay activos estatales que se podrían vender para ayudar a financiar el gasto social. No hay ninguna razón, por ejemplo, por la cual el gigante del cobre chileno Codelco (el principal productor de cobre del mundo) tenga que ser estatal. Por otro lado, Brasil puede vender fácilmente el Banco do Brasil (el banco más grande de América Latina) y más acciones de Petrobras (la empresa más grande de América Latina).

10. Más tratados de libre comercio. Y por último, pero no por eso menos importante, América Latina debe incrementar la cantidad de acuerdos de libre comercio que mantiene con el resto del mundo. Brasil es el país que está más retrasado en este aspecto y marca un importante contraste con países como México y Chile, que tienen muchos acuerdos vigentes, que generan ventajas para sus exportaciones y sus economías.

Estas recomendaciones abrirán mercados y permitirán que los emprendedores prosperen, algo que contribuirá a que se reduzca la pobreza y se multiplique la riqueza.

Joachim Bamrud, Executive Editor jbamrud@latintrade.com

HO/AFP/GETTY IMAGES/NEWSCOM

CARTA DEL EDITOR Cómo revitalizar a América Latina

LATIN TRADE

NOTICIAS, ANÁLISIS Y ESTADÍSTICAS

DIRECTORAS EJECUTIVAS ROSEMARY WINTERS rwinters@latintrade.com MARÍA LOURDES GALLO mgallo@latintrade.com EDITOR EJECUTIVO JOACHIM BAMRUD, jbamrud@latintrade.com EDITORA ADJUNTA MARY SUTTER, msutter@latintrade.com DISEÑADOR GRÁFICO SELVIN CHI, schi@latintrade.com EDITORES COLABORADORES GABRIELA CALDERON (investigación), MARK LUDWIG CORRESPONSALES Argentina: Charles Newbery • Brasil: Thierry Ogier (San Pablo), Taylor Barnes (Rio de Janeiro) Chile: Gideon Long • China: Ruth Morris • Colombia: John Otis España: Guy Hedgecoe • Francia: Ilan Moss • México: David Agren, Ronald Buchanan Panamá: Sean Mattson • Perú: Lisa K Wing • Venezuela: José Orozco FOTÓGRAFOS COLABORADORES Brasil: Paulo Fridman • Chile: Helen Hughes Costa Rica: Juan Carlos Ulate • Peru: Alejandro Balaguer • USA: Matthew Pace

Disponibles a

TRADUCCIONES: Alejandra Labanca, Douglas Rojas-Sosa SERVICIOS EDITORIALES: Nancy Dahlberg, Julio Llerena, Stuart McMeeking, David Wisor

cualquier hora y en cualquier lugar

EVENTOS Y CONFERENCIAS DIRECTORA EDITORIAL Jane Bussey, jbussey@latintrade.com GERENTE DE EVENTOS Y PROYECTOS ESPECIALES Ana Piñon, apinon@latintrade.com VENTAS Y CIRCULACIÓN REPRESENTANTES COMERCIALES Miami/Ventas Panregionales: Silvia Clarke, Gerente de Cuentas, sclarke@latintrade.com Mercedes Fernandez, Gerente de Desarrollo de Negocios, mfernandez@latintrade.com Ana Berger, Coordinadora de Proyectos Especiales/Digital, aberger@latintrade.com Colombia/Panamá: María Cristina Restrepo, mscrestrep@etb.net.co India: Stephen Dioneda, stephen@bsacmena.com COORDINADORA DE CIRCULACIÓN Claudia Banegas, cbanegas@latintrade.com LATIN BUSINESS CHRONICLE Rosemary Begg, Asociada de marketing, rbegg@latintrade.com

Para Más Información:

Pagina

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MANHATTAN MEDIA CHAIRMAN RICHARD BURNS DIRECTORA GENERAL DE OPERACIONES JOANNE HARRAS GERENTE DE CUENTAS KATHY POLLYEA, kpollyea@manhattanmedia.com LATIN TRADE GROUP ES UNA DIVISION DE MIAMI MEDIA, LLC, E SUBSIDIARIA DE MANHATTAN MEDIA Las oficinas de Dirección General, Editorial, Circulación y Publicidad se encuentran en 1001 Brickell Bay Drive, Suite 2700, Brickell Bay Office Tower, Miami, Florida 33131, USA. SERVICIO AL CLIENTE Y SUSCRIPCIONES: Favor de visitar nuestro sitio web para realizar sus pedidos: www.latintrade.com; o favor de comunicarse al +1 (305) 749-0880.

Latin Trade (ISSN 1087-0857, USPS 016715) es editada bimestralmente por Miami Media, LLC. Todos los derechos reservados. Está estrictamente prohibido reproducir cualquier texto, ilustración o fotografía en su conjunto o parcialmente sin la autorización por escrito de la editora.

Visite Latin Trade online @ www.latintrade.com 10

LATIN TRADE

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ESCENARIO

principal factor que impulsa las ventas ha sido la introducción de Cayenne, una línea de vehículos utilitarios deportivos (SUV por sus siglas en inglés), que ayudó al posicionamiento regional de Porsche.

“Es perfecto para América Latina.

Se adapta a las condiciones de seguridad y a los caminos”, dice Brück.

En 2010, el 60 por ciento de todas las unidades vendidas por Porsche en América Latina, el equivalente a 1,374 vehículos, fueron Cayennes. El modelo V6 es el que más se vendió.

El segmento de los SUV es muy competitivo, señala Brück. “Tenemos competidores muy fuertes, con autos muy buenos”, reconoce. “Intentamos encontrar nuestro nicho”.

Brück tiene muchas expectativas para SUV más pequeños que Porsche planea introducir en el mercado a fines de 2013.

Socios principales

Dulces ercados

Comercio latinoamericano en 2010, en miles millones de dólares

Ventas minoristas de chocolate per cápita en 2010, en dolares americanos

LUGAR 1 2 3 4 5

PAÍS EE. UU. China Japón Alemania Canadá

TOTAL $636.30 $178.60 $66.70 $55.00 $48.40

VARIACIÓN 27.3% 51.2% 40.2% 31.0% 26.2%

Note: Porcentaje de variación para Canadá y países de la Unión Europea en moneda local. Fuente: Latin Business Chronicle

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—Mary Sutter editorial@latintrade.com

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

PAÍS Uruguay............................................................ $49.50 Argentina ......................................................... $30.00 Chile.................................................................. $28.00 Brasil ................................................................ $24.70 Venezuela .........................................................$12.30 Fuente: Euromonitor International

ISTOCKPHOTO

P

orsche está pasando como un rayo por América Latina, una región donde el fabricante de automóviles de lujo ha crecido con mucha fuerza durante los últimos 10 años.

Las ventas del fabricante alemán en América Latina y el Caribe se han multiplicado por 10 (desde 269 vehículos en 2000 a 2,569 el año pasado). Matthias Brück, presidente y director ejecutivo de Porsche Latin America, atribuye el crecimiento al desarrollo de una red, al lanzamiento de nuevas líneas y al desarrollo de mercados en países clave.

“Empezamos con un puñado de concesionarios que, técnicamente, eran importadores”, dice. “Ahora tenemos 17 importadores que atienden a 25 países, con 40 concesionarios”.

La sede latinoamericana de Porsche en Miami casi ha triplicado su cantidad de empleados (pasó de 6 a 17) pero el

Porsche sigue vendiendo los autos deportivos por los que es mundialmente famoso. Los volúmenes de venta no son tan altos comparados con los de los SUV, “pero somos el líder de segmento con nuestro 911 Boxcar Roadster y con el Panamera 2010, nuestro sedán de cuatro puertas”, dice Brück.

En la región, Brasil pasó rápidamente a ocupar el primer lugar para Porsche en enero de 2010. “Las tarifas de importación son muy altas en Brasil pero (…) los consumidores están dispuestos a pagarlo”, dice Brück.

En 2010, Brasil representó más de un tercio de las unidades vendidas por Porsche (911), seguido por México con un 18 por ciento (443 unidades) y Chile con un 9 por ciento (225 unidades).

Las ventas se han desacelerado en México debido a factores internos. “La gente no tiene confianza”, explica Brück, quien dice que de todas maneras México seguirá creciendo para Porsche.

Mercados medianos, como Panamá, Colombia y Perú, están funcionando bien, pero una prohibición a la importación de autos paralizó las ventas en Argentina.

Brück es optimista con respecto a 2011, tras un crecimiento anual de 33 por ciento el año pasado. “Esperamos batir un nuevo récord de ventas”, dice.

CORTESÍA DE PORSCHE

Se aceleran las ventas de Porsche

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ESCENARIO

P

ara los lectores de Latin Trade, no es ningún secreto que América Latina es una estrella global en términos de crecimiento económico. Pero ahora, una investigación de Latin Business Chronicle revela cuáles son las multinacionales que más se benefician de este auge.

Según su Índice Latino Multinacional, que sigue el crecimiento trimestral de los ingresos de más de 20 multinacionales líderes que operan en América Latina, la estadounidense Caterpillar es la estrella indiscutida.

El año pasado, las ventas de Caterpillar en América Latina crecieron 57.7 por ciento hasta US$6.2 mil millones. Caterpillar creció casi dos veces más que Volkswagen, la empresa que le sigue en la lista de las que más crecieron en la región. Las ventas de la automotriz alemana crecieron 29.8 por ciento hasta US$17.9 mil millones.

Durante la primera mitad de 2011, Caterpillar también consiguió buenos resultados: sus ingresos en América Latina crecieron 84 por ciento en el primer trimestre y 34 por ciento en el segundo.

El fuerte crecimiento en la minería y la construcción en la región ha ayudado a Caterpillar. “Los clientes mineros están incrementando sus inversiones, lo cual genera una demanda significativa por nuestros grandes productos para la minería y mayores ventas de partes”, dijo Caterpillar en su informe de ganancias del segundo trimestre.

Brasil fue el país que más contribuyó al incremento de las ventas de maquinaria en América Latina el año pasado en términos de volumen. El sector minero del país, liderado por Vale (la segunda empresa minera más grande del mundo) también se benefició de una fuerte demanda en China el año pasado. De hecho, Vale es la multilatina cuyos ingresos crecieron más el año pasado

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LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

Citado “Uno puede decir, ‘puedes caerte muerto de un ataque cardíaco’ , a causa de la falta de recursos. Pero no, estoy preparado, tengo mis medicamentos”.

El CFO de Petrobras, Almir Barbassa en Latin Business Chronicle

“Fui a la Universidad de Chicago, pero no es una religión”.

El Gobernador del Banco de México, Agustín Carstens, en The Wall Street Journal hablando de que no siempre es ortodoxo en temas económicos

“Sólo tenemos un plan A. No hay plan B”.

Carlos Rodríguez-Pastor, presidente de IFH Perú, acerca de los optimistas planes a cinco años del conglomerado a pesar del ascenso al poder del presidente izquierdista Ollanta Humala, según Bloomberg

“La clave del éxito de Lula fue una combinación de suerte y expectativas bajas”.

Walter Molano, de BCP Securities en Latin Business Chronicle

“Francamente, necesitamos algo de eso en los Estados Unidos”.

Donald Trump sobre la estrategia empresarial que utiliza el presidente Ricardo Martinelli para manejar Panamá, citado por el Christian Science Monitor

“La oleada de fusiones continúa en América Latina”.

El profesor de FIU Jerry Haar, en Latin Business Chronicle

“Pienso que hay fuerzas proteccionistas en nuestro país y en los Estados Unidos a quienes no les interesa el desarrollo y la prosperidad en esta parte del mundo”.

El Primer Ministro de Canadá, Stephen Harper, durante su visita a Colombia en agosto de 2011

PAUL J. RICHARDS/AFP/GETTY IMAGES/NEWSCOM

El gato que vuela

según el Índice Multilatina de Latin Business Chronicle.

México fue el segundo país de mayor crecimiento en volumen en 2010 para Caterpillar. “Las bajas tasas de interés, el incremento en la producción minera y un aumento de más de 30 por ciento en las exportaciones son algunos de los factores positivos”, dijo la empresa en su informe anual de 2010.

Por otro lado, el volumen de ventas de Caterpillar más que se duplicó en Perú, convirtiendo al país andino en el tercer mayor contribuyente al aumento en el volumen de ventas de la empresa en América Latina el año pasado.

La empresa también ha incrementado la cantidad de empleados en América Latina, desde 10,776 en 2009 a 15,220 el año pasado.

Caterpillar es un ferviente defensor del acuerdo de libre comercio de los Estados Unidos con Colombia, que se firmó en 2005, pero sufrió varios retrasos antes de ser aprobado por el congreso estadounidense.

“Colombia no solo es uno de los 10 mayores mercados de exportaciones estadounidenses de Caterpillar, sino que es uno de los aliados más cercanos de los Estados Unidos”, dijo a principios de este año el presidente y CEO de Caterpillar, Doug Oberhelman. “El acuerdo de libre comercio entre los Estados Unidos y Colombia promoverá las exportaciones estadounidenses y los puestos de trabajo en los Estados Unidos.

El acuerdo es además una forma de validar a Colombia como un buen lugar para hacer negocios. Quizás más importante aún, el acuerdo mejorará el entendimiento y mejorará los estándares de vida de los ciudadanos de ambos países”.

Desde que se pusieron en vigencia otros acuerdos de libre comercio en América Latina, las exportaciones de Caterpillar han crecido mucho, señala Oberheman. El año pasado, las exportaciones a México se quintuplicaron, las ventas a Chile se triplicaron y al Perú crecieron más de 60 por ciento.

Caterpillar espera seguir haciendo buenos negocios en América Latina, gracias a que se estima que el PIB de la región crecerá 4.5 por ciento. “Nuestro escenario supone crecimiento continuado en el gasto de construcción y minería”, dijo la empresa en su informe de ganancias del segundo trimestre.

ESCENARIO

El peso de un nombre

L

UN NOMBRE, DOS PRODUCTOS: Havana Club, producido por Bacardi (izq.) y por Pernod Ricard (der.)

lanzó el Havana Club en el mercado estadounidense en 2006.

Debido al embargo estadounidense a Cuba, no se pueden vender productos cubanos en suelo estadounidense. Sin embargo, Pernod ha argumentado que el lanzamiento de la segunda marca Havana Club podría confundir a los consumidores y violar su patente.

En agosto, una corte de apelaciones estadounidense falló a favor de Bacardi, diciendo que no habría ninguna confusión.

Pese a que Cubaexport registró la marca Havana Club en los Estados Unidos en 1976, el congreso estadounidense estableció que las patentes confiscadas por el gobierno cubano no son válidas en

los Estados Unidos.

Por otra parte, los cigarros, un producto que en general se disfruta junto con el ron, enfrentan su propia confusión en temas de patentes. Tanto Cohiba como Partagas son fabricadas en Cuba por Habanos SA, un joint-venture entre la empresa estatal Cubatabaco y la tabacalera franco-española Altadis, y por la estadounidense General Cigar Company (una unidad de Swedish Match) en República Dominicana.

Una tercera marca, Montecristo, se fabrica tanto en Cuba (por Habanos SA) como en la República Dominicana (por Altadis), lo que permite a la empresa vender los cigarros en los Estados Unidos.

HAVANA CLUB: VICTOR CARLISLE

as empresas piensan mucho en sus marcas y los nombres de sus productos, pero ¿qué pasa cuando dos empresas usan el mismo nombre?

Esto es lo que sucede en el caso de la francesa Pernod Ricard y la estadounidense Bacardi: las dos producen un ron llamado Havana Club.

Por otro lado, las marcas de cigarros Cohiba y Partagas son fabricadas por dos empresas diferentes, la cubana Habanos SA y la estadounidense General Cigar Company.

Pernod Ricard produce el ron Havana Club que se fabrica en Cuba, mientras que Bacardi produce su versión en Puerto Rico.

El Havana Club original fue creado por la familia Arechabala en Cuba en la década de 1930, pero los activos de la familia fueron confiscados en 1960 después de la revolución cubana.

Pernod ha estado usando la marca Havana Club desde 1993, cuando formó Havana Club International, un joint-venture con la empresa estatal cubana Cubaexport.

Por su parte, Bacardi compró los derechos de Havana Club a la familia Arechabala (exiliada en los Estados Unidos) y pidió una patente estadounidense para la marca en 1994. Pernod ha presentado una protesta legal a ese pedido.

Mientras que Pernod ha vendido con éxito el Havana Club en Cuba e internacionalmente (las ventas pasaron de 400,000 cajones en 1993 a 3.5 millones hoy en día, según Bloomberg), Bacardi

Más publicidad Inversiones publicitarias en América Latina

2010 ................$31.3 mil millones 2011 ................ $33.4 mil millones 2012................ $36.1 mil millones 2013 ............... $39.5 mil millones

..............15.7% ............... 6.7% ................8.1% ............... 9.3%

Notas: Cifras en dólares estadounidenses. Incluyen gastos en television, radio, revistas, internet y publicidad en la vía pública.

Fuente: ZenithOptimedia

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LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

Tiempo de jugar Ventas minoristas de juguetes y juegos PAÍS VENTAS 2010 México..............................$2,099 millones Brasil ............................... $1,882 millones Argentina .........................$575.9 millones Chile .................................$480.2 millones Nota: Cifras en dólares estadounidenses.

Fuente: Euromonitor International

ISTOCKPHOTO

AÑO...................... INVERSIONES ............ VARIACIÓN 2009 ...................$27.1 mil millones ............... 2.0%

ESCENARIO Dilma Rousseff. La presidenta brasileña merece elogios por su firme lucha contra funcionarios corruptos a pesar del costo político que esto está generando en su coalición.

Buscar trabajo por mensaje de texto

E

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LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

Argentina. El país registró el mayor crecimiento en América Latina de llegadas internacionales el año pasado y reemplazó a Brasil como el segundo destino más popular de la región después de México, según el Índice Latino de Turismo de Latin Business Chronicle.

“En México había más servicios conocidos de búsqueda de trabajo”, dice Reich. “Tuvimos que hacer mucho para educar al mercado (…) para diferenciarnos”.

Los puestos de ventas, administración y operaciones representan un mayor porcentaje de las búsquedas.

“Ventas es un segmento enorme para nosotros”, dice Reich, quien señala que las búsquedas van desde cajero en un restaurante Subway hasta agente de seguros para el Grupo Nacional Provincial.

El sistema fue diseñado para ser fácil de usar de los dos lados. “Tenemos un negocio de flores que ha puesto un par de anuncios de trabajos”, dice Reich. Las empresas pagan para anunciar, aunque recientemente se lanzó una opción gratis que permite poner un anuncio por mes.

Hasta ahora, alrededor de 100,000 personas que buscaban trabajo se han registrado y más de 800 empresas han puesto anuncios buscando empleados en México. Mientras tanto, Assured Labor se ha asociado con el grupo de medios Prisa Digital, algo que le dará mayor exposición al servicio, sostiene Reich.

La empresa planea lanzar sus servicios en un tercer país antes de fin de año.

“Nadie más en América Latina está haciendo esto en la esfera digital”, dice. “Todavía ponen avisos clasificados y trabajan con agencias de contratación de personal”.

— Mary Sutter editorial@latintrade.com

Ollanta Humala. El presidente peruano merece elogios por nombrar a un ministro de finanzas favorable al mercado y por mantener al respetado gobernador del banco central en su puesto.

Canadá. El país ha implementado un acuerdo de libre comercio con Colombia (antes que los Estados Unidos) y ha firmado otro con Honduras. Mientras tanto, Canadá ha reemplazado a Corea como el quinto socio comercial de América Latina, según Latin Business Chronicle.

Ecuador. El gobierno ha establecido tarifas de importación para vehículos “completely knocked-down” (completamente desarmados). La decisión afecta tanto a las fábricas de automóviles como a los consumidores ecuatorianos.

Chile. A pesar de ser líder en América Latina en cuestión de negocios y desarrollo humano, el país también es líder en huelgas y protestas.

Argentina y Brasil. Ambos países han establecido restricciones al negocio de las reaseguradoras extranjeras.

Reyes del comercio PAÍS 2011 2010 Brasil ................ 1............. 5 Uruguay ............2............. 8 Chile .................3............. 6 India................. 4............. 3 Kuwait ..............5............. 2 Nota: El índice clasifica a 30 mercados emergentes según el atractivo y las oportunidades que presentan sus mercados minoristas.

Fuente: Índice de Desarrollo Minorista Global de A.T. Kearney, 2011

ISTOCKPHOTO

n sus viajes por el mundo, el CEO de Assured Labor, David Reich, ha conocido a gente inteligente que no podía encontrar trabajo. En su anterior ocupación, como analista de acciones, conoció a ejecutivos que se quejaban de que no podían encontrar empleados.

Su solución fue integrar la tecnología móvil dentro de una plataforma de búsqueda de trabajo online en Assured Labor, la empresa estadounidense que fundó en 2008 junto con un compañero de su MBA en MIT Media LAB, entre otros socios.

La firma se concentró en posiciones no ejecutivas, particularmente las de salarios medios y bajos, en América Latina. “Esos candidatos no estaban en los sitios tradicionales de búsqueda de trabajo”, dice Reich.

A pesar de que la investigación preliminar de mercado llevó al equipo a Rio de Janeiro, donde estudiaron cómo los cariocas que buscaban trabajo usaban la tecnología, Assured Labor comenzó a funcionar en 2009 como proyecto piloto en Nicaragua.

Los aspirantes a empresarios tenían contactos locales en Managua, donde se asociaron con el operador de telefonía móvil América Móvil.

Debido a que poca gente posee computadoras y a que el acceso a Internet es limitado, el sistema de Assured Labor minimizó el tiempo que quienes buscan trabajo deben pasar online. La gente necesita registrarse una vez, sin costo, cargar su experiencia y otros detalles. Un software del cual Assured Labor es propietario vincula a quienes buscan trabajo con puestos específicos y alerta a la empresa que realizó la búsqueda, la cual contacta a los posibles empleados a través de mensajes de texto.

Operando como Empleo Listo, el servicio ha hecho mucho ruido. Assured Labor lanzó luego su servicio en México en octubre de 2010.

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ESCENARIO Aviones robot hechos en Brasil

Algunas empresas como Dow usan los aviones robot de AGX. En esta foto, el modelo Arara.

SÃO CARLOS, BRASIL – Los ingenieros, vestidos de jeans, se pasean con entusiasmo juvenil de un lado a otro de este bungalow convertido en oficina en São Carlos, la naciente respuesta brasileña a Silicon Valley. Si se les pregunta en qué desafíos del Brasil contemporáneo están trabajando, dan una serie de respuestas: la extracción comercial ilegal de arena, las personas extraviadas durante la noche en la selva, y los nidos de armadillos que arruinan las cosechas. Pero el grupo propone una solución sorprendente para todos esos problemas: el desarrollo de aviones robot cada vez más sofisticados, del color de la bandera brasileña y con nombres como Arara (loro) y Tiriba (loro pequeño).

“Termina desmitificando al equipamiento, porque demuestra que no está limitado al uso militar sino que también tiene un uso en la vida cotidiana”, dice el consultor Jen John Lee de AGX Tecnología, en el sótano de su acogedora sede. A contramano de la tendencia de otras naciones latinoamericanas, que compran aviones robot hechos en Israel para la lucha contra las drogas y para patrullar sus fronteras, AGX usa sólo tecnología brasileña desarrollada en la Universidad de São Paulo y ve como mercado a la creciente industria agrícola y a las fuerzas policiales “ambientales”, cuya tarea es monitorear la extracción ilegal de recursos naturales.

La Policía Federal de Brasil está

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implementando una flotilla de aviones robot israelíes a lo largo de su extensa frontera para monitorear el trafico de drogas. Pero la Policía Ambiental de São Paulo tiene otros objetivos. La fuerza será el primer equipo del estado que emplee regularmente aviones robot que no llevan armas para monitorear las amenazas en áreas rurales, como la deforestación y la pesca ilegal.

Por ejemplo, AGX utiliza una serie de imágenes temporales para registrar, en nombre de la policía, la extracción ilegal de arena del cauce del río Mogi-Guaçu, dice Bianca Kancelkis, directora de proyectos ambientales. Un avión piloteado sería más caro debido a la mano de obra entrenada y a la necesidad de tener una pista para despegar y aterrizar, una infraestructura que en general no existe en áreas remotas donde ocurren los delitos ambientales. (El robot más nuevo de AGX tiene una envergadura de tres metros y simplemente se lo lanza para echarlo a volar).

“Usando esta evaluación que nosotros hacemos, la policía (…) encontró a la gente que se dedicaba a esta actividad ilegal”, dice Kancelkis.

Pero AGX, que comenzó a operar vuelos robot con éxito en 2005, tiene su base de clientes en los sectores del negocio agrícola y de la extracción de recursos naturales. Entre sus clientes están Dow Agrosciences y Fundecitrus, una institución sectorial sin fines de lucro que

promueve las cosechas cítricas ecológicas en São Paulo. La capacidad del avión robot para volar más bajo que un avión piloteado por un humano y durante horas siguiendo patrones controlados que fatigarían a una persona, otorga a los agricultores opciones económicas para trazar mapas de sus campos, dice Lee. El avión robot también evita las nubes que bloquean las imágenes satelitales.

El sistema básico de aviones robot de AGX, que incluye entrenamiento y programación inteligente y que podría, por ejemplo, contar la cantidad de naranjas que generaría una cosecha determinada, cuesta 55,000 reales (alrededor de US$35,000).

“Hay una serie de ventajas por ser un negocio nacional [brasileño]”, dice Lee. “Una de ellas es ciertamente el dominio de la tecnología. Esto nos permite ser independientes desde el punto de vista tecnológico. Y otra ventaja de ser 100 por ciento nacional es que, dado que no tenemos que importar tecnología, terminamos teniendo un producto competitivo desde el punto de vista económico. Es barato”.

Onofre Trindade Jr. ha encabezado el desarrollo de aviones robot brasileños por más de 10 años dentro de la Universidad de São Paulo. El profesor de matemáticas y computación dice que no le atrae la industria de la defensa. “Si hay un mercado en Brasil, es el civil”, dice.

Agrega como ejemplo que las mortíferas inundaciones en los barrios pobres, ubicados en colinas alredeor de las ciudades, y que se han convertido en hechos anuales en Brasil (en enero, los deslaves en Rio de Janeiro provocaron un número record de muertes, más de 900) podrían ser predichos con mayor precisión usando aviones robot que con vuelos en los que los pilotos temieran volar con mal tiempo.

“Si uno pierde un equipo, pierde un equipo. Pero si se cumple la misión, ¿cuántas vidas se habrán salvado?”, dice Trindade.

—Taylor Barnes editorial@latintrade.com

CORTESÍA DE AGX

El éxito de AGX Tecnología para desarrollar y vender aviones robot.

Juan Ignacio Maegli, Guatemala, Veleros Clase Laser, G4S 4-Miembro Equipo Juvenil y Aspirante a Olimpíadas 2012

La diferencia entre bueno y excelente Se llama ‘sexto sentido’. Hace ver muy bien a los atletas. Aquellos que tienen esta combinación especial de capacidad de anticipar situaciones, oportunidad y reconocimiento espacial no son siempre los más talentosos físicamente, pero pueden ver cosas que otros no. Puede parecer casi mágico.

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Asegurando su Mundo

CONTRAPUNTO

Apuéstele al conejo, no a la tortuga Por qué América Latina, y no China, es la oportunidad de negocios más emocionante… a corto plazo.

POR JOHN PRICE Es posible que China sea el mercado del futuro, pero América Latina es el mercado del presente. Las tendencias demográficas, las políticas económicas y los niveles de competencia la favorecen y la convierten en el mercado favorito para las empresas globales que buscan crecimiento.

Al final, China, y no América Latina, predominará, al convertirse en la economía más grande del mundo. China, tanto desde un punto de vista cultural como político, piensa a largo plazo al invertir en su competitividad, comenzando por la educación y la infraestructura. El ascenso de China en los rankings de competitividad mundial durante los últimos años contrasta con la caída de la mayoría de los países de América Latina durante el mismo período, incluyendo a Chile, Perú, Colombia, México y Brasil.

Sin embargo, las condiciones globales actuales le sonríen a América Latina. La creciente demanda global (que comienza en China) de materias primas favorece a América Latina, donde se encuentra casi una cuarta parte de la inversión mundial en minería, el 10 por ciento de las reservas de petróleo y cerca del 45 por ciento de la tierra global arable. Las bolsas de la región, dominadas por empresas que explotan recursos naturales, han liderado el crecimiento en dólares de las acciones medido a nivel mundial desde 2003.

Salvo pocas excepciones, los países de América Latina han seguido estrategias ortodoxas para administrar sus superávits comerciales, algo que ha permitido fortalecer las monedas y recapitalizar los sistemas bancarios con las exportaciones y las ganancias de la inversión directa externa. En 2010, el consumo privado en América Latina fue de US$3.1 billones, mientras que en China fue de US$2.2 billones.

Algunos pronostican que el consumo privado de China recién empezará a crecer más rápido que el consumo en América Latina en 2016 y que llevará aún más tiempo para que el gasto en consumo chino supere al latinoamericano. En 2010, el latinoamericano promedio consumió tres veces más que el chino. América Latina tiene tres veces más cantidad de familias que

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ganan más de US$15,000 que China, una cifra que se considera el umbral a partir del cual las familias comienzan a gastar en marcas globales. Gracias a la distorsionada distribución del ingreso latinoamericana, la región tiene seis veces más familias que ganan US$75,000 al año que China.

Parte de la historia impresionante de China se debe al auge demográfico por el que atraviesa actualmente el país, con más de 72 por ciento de su población en edad laboral (15-64).

Durante los últimos 20 años, esa cifra ha crecido desde el 65 por ciento, a medida que la política del hijo único ha dado nueva forma a las estructuras familiares. En el futuro, el crecimiento de China dependerá de la capacidad para integrar a las masas rurales en la economía urbana. América Latina, por el contrario, ya está urbanizada, gracias a una dolorosa transición por la que atravesó entre las décadas de 1950 y 1980. América Latina está apenas entrando en la era de crecimiento de la cantidad de población en edad laboral, gracias a que hay más mujeres que trabajan y menos niños. Durante los próximos 20 años, el porcentaje de latinoamericanos en edad laboral crecerá desde 63 por ciento hasta 71 por ciento, un cambio que hará crecer el consumo de los hogares.

La razón más importante para enfocarse en América Latina es, sin embargo, su ambiente de negocios, en el que la competencia es relativamente justa si se la compara con China. En toda América Latina existe una sola fábrica local de ensamblaje de autos: un fabricante de kits de autos deportivos en México que vende exclusivamente a Europa. En cambio, en China hay más de 50 marcas locales que compiten con marcas globales. La competencia explica en parte por qué a Ford Motor Co. le cuesta ser rentable en Asia (US$1 millón en el segundo trimestre de 2011, con pérdidas en China) mientras que florece en América Latina (ganancias de US$267 millones en el segundo trimestre de 2011). PepsiCo genera cerca del 20 por ciento de sus ganancias globales en los mercados latinos, pero no tiene éxito en China.

En 2010, el joint-venture de Pepsi en Beijing

tuvo un margen de ganancias de 0.1 por ciento y la recientemente adquirida operación de la empresa en Shenzhen tiene un margen neto de ganancias de 1.5 por ciento. Pepsi LatAm Foods registró un margen neto de ganancias de 14.5 por ciento en 2010. A pesar de que sus mayores operaciones están basadas en Hong Kong, HSBC, el mayor banco global, genera más ganancias (US$1,800 millones en 2010) en América Latina que en China continental (US$215 millones). En categorías de productos más maduros, el contraste es aún más marcado.

Whirlpool, que vende electrodomésticos en 120 países, genera alrededor de 24 por ciento de sus ventas globales y 40 por ciento de sus ganancias en América Latina, mientras que apenas 4 por ciento de su volumen viene de mercados asiáticos. América Latina tiene algunas empresas muy competitivas, pero en general las marcas locales no pueden competir eficazmente. Por su parte, las empresas chinas son competitivas, aunque no siempre por las razones adecuadas.

Tanto en América Latina como en China, el robo de propiedad intelectual es común.

Sin embargo, en América Latina, las empresas estadounidenses y europeas aún pueden ejercer presión diplomática para intentar proteger sus derechos de propiedad intelectual. En China, el gobierno es la mayoría de las veces el mayor infractor en temas de propiedad intelectual (el ejemplo más reciente y trágico de este fenómeno es la “transferencia” de tecnología de trenes de alta velocidad). La proliferación de acuerdos de libre comercio internacionales firmados por países de América Latina otorga un marco legal de protección de las inversiones y de arbitraje de disputas. En comparación, resolver disputas con empresas chinas poderosas o con el gobierno es una tarea mucho más complicada. No es de extrañar que las empresas globales estén reevaluando dónde apostar a su crecimiento.

John Price es director ejecutivo de Americas Market Intelligence. jprice@americasmi.com

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PUNTO CLAVE Argentina: asegurando el futuro POR ALBERTO J. BERNAL-LEÓN

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Los centros comerciales de la calle Florida en Buenos Aires viven repletos gracias al auge económico. que ayudó a evitar a que la Argentina colapsara en un escenario hiperinflacionario.

Por el lado externo, es totalmente claro que Argentina tuvo la suerte de colindar con un Brasil que comenzó a madurar (económicamente hablando), y de ser uno de los países del mundo con mayor ventaja competitiva en la agroindustria. Este hecho convirtió a la Argentina en uno de los mayores beneficiarios del boom económico de la China. Los altos precios de los commodities y el fuerte incremento en la cosecha le dieron la posibilidad a la Argentina de incrementar el valor nominal de sus exportaciones de US$25,000 millones en el 2002, a un estimado de US$83,000 millones en el 2011.

Ahora, como dice mi padre, “es pecado tentar la suerte.” El modelo económico que se implantó en los años anteriores le trajo al país una gran mejora en el bienestar social. Pero el modelo no es sostenible en el tiempo. He aquí la principal razón. Es imposible que el banco central de la Argentina siga manteniendo una tasa de interés de intervención negativa. Según el compendio de las estimaciones privadas sobre el actual nivel de inflación, los precios están incrementándose a una tasa anual del 25 por ciento año/año, mientras la tasa BADLAR (papeles emitidos por el banco central) apenas llega al 11.3 por ciento (promedio junio). Claramente, si ahorrar implica que todos los días se tienen menos recursos, pues

no queda otra opción a consumir. Pero, como todo en la vida, esta estrategia de empujar el crecimiento a punta de ilusión monetaria eventualmente colapsa.

Hoy en día la Argentina tiene la opción de tomar decisiones difíciles para volver a generar una estrategia de crecimiento más sostenible en el tiempo. Es necesario rescatar la credibilidad del Banco Central y su política monetaria.

Es necesario incentivar la inversión en detrimento del consumo, así esto le cueste puntos políticos al líder de turno. Y es necesario que los mercados vuelvan a tener algo de confianza en las estadísticas que publican las autoridades.

Como me comentan algunos clientes, “si no podemos creer los datos oficiales sobre la tasa de inflación, como vamos a tener confianza en el futuro ambiente empresarial?” Quien sea que gane las próximas elecciones tiene una labor histórica. Construir sobre lo construido para asegurarle el futuro a los niños. Hoy se puede. Antes no se podía.

Alberto J. Bernal-León es director de investigación de Bulltick Capital Markets. Síguelo en Twitter @AlbertoBernalLe.

PETER LANGER / DANITADELIMONT.COM “DANITA DELIMONT PHOTOGRAPHY ”/NEWSCOM

La economía de la Argentina ha experimentado un cambio radical en los últimos 9 años. Según las estadísticas oficiales, la tasa de crecimiento promedio de la economía desde el final de la crisis económica en el 2002, llevando el ejercicio del 2003 hasta el 2010, alcanzó un impresionante +7.5 por ciento año/año, siendo este uno de los crecimientos más interesantes vistos en la región emergente durante ese periodo. Claramente el país paso de vivir una época de caos total (el lector quizás recordara las imágenes del señor coreano en el centro de Buenos Aires llorando mientras una turba le saqueaba su almacén, o las imágenes de los ahorradores desesperados tratando de recuperar su dinero en frente de los bancos), a vivir un momento en el cual la economía está trabajando a tasas consistentes con el pleno empleo.

Como saben los lectores que han tenido el placer de visitar a la Argentina últimamente, hoy en día la situación es claramente diferente (comparado con hace una década). Enfocándonos en Buenos Aires, los centros comerciales de la calle Florida viven repletos, y todos los restaurantes de Puerto Madero viven llenos de turistas y de gente de negocios. Los vuelos viven llenos, y el tráfico vehicular un viernes en la tarde del centro de la ciudad a Ezeiza es, sinceramente, ridículo. Todos signos de un gran vigor económico.

El éxito económico de la Argentina desde el 2003 está atado a una serie de factores endógenos y exógenos. Por el lado endógeno, es importante reconocer la tenacidad que mostró el lobby industrial y la clase política para sobreponer una situación de caos social durante el 2001-2002. La implementación de los planes de emergencia social, y la decisión de cobrarle impuestos a las exportaciones, le dieron la posibilidad al gobierno de Eduardo Duhalde de estabilizar la situación económica y social del país en el 2002-2003. La administración de Néstor Kirchner también logró mantener la estabilidad implementando una política fiscal suficientemente responsable, una

L ATIN T R A DE

SIMPOSIO LATIN TRADE Y

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO

Latin Trade rinde homenaje a los galardonados de los Premios de Negocios BRAVO 2011 Un agradecimiento especial a nuestros patrocinadores y socios EL SIMPOSIO DE LATIN TRADE EN ASOCIACIÓN CON:

PATROCINADORES PRESENTADOR

ORO:

PLATA:

ANFITRIÓN DEL ALMUERZO:

SOCIO:

SOCIOS DE MEDIOS:

www.bravo.latintrade.com

COMUNICACIONES/ RELACIONES PUBLICAS:

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LOS PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 17 Los galardonados de los Premios de Negocios BRAVO de 2011 incluyen un presidente, cuatro CEOs, un inversionista, el gobernador de un banco central, un ministro y un líder de una organización no gubermental. Todos ellos juegan un rol clave en el proceso de mejoras económicas, financieras, educativas y comerciales de América Latina. En las páginas siguientes nos enfocamos en cada uno de los ganadores.

Leonel Fernández, Presidente de la República Dominicana (Premio especial por su trayectoria), p. 30 Laurence Golborne, Ministro de Obras Públicas, Chile (Líder mas innovador del año), p. 32 Agustín Carstens, Gobernador del Banco de México (Financista del año) p. 34 Alberto Alemán Zubieta, CEO, Autoridad del Canal de Panamá (Servicio distinguido en el hemisferio), p. 36 Marcelo Odebrecht, CEO, Odebrecht (CEO del año), p. 38 Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez, CEO, Grupo Aval, Colombia (CEO más dinámico del año), p. 40 Martín Migoya, CEO, Globant, Argentina (CEO emergente del año), p. 42 Alex Behring, Co fundador y socio gerente, 3G Capital (Inversionista del año), p. 44 Luanne Zurlo, Presidenta, Worldfund, USA, (Humanitaria del año), p. 46

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011 LATIN TRADE

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PREMIO ESPECIAL POR SU TRAYECTORIA

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LEONEL FERNÁNDEZ PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DOMINICANA

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

LEONEL FERNÁNDEZ

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2011

Construyendo enlaces locales y globales

CRISTOBAL MANUEL EL PAIS PHOTOS/NEWSCOM

POR JOACHIM BAMRUD

Cuando Leonel Fernández termine su mandato y se despida de la presidencia de la República Dominicana en agosto del año próximo, lo hará con cierta dosis de orgullo.

Fernández ha transformado radicalmente este país caribeño de 9.2 millones de habitantes.

Cuando asumió la presidencia por primera vez en 1996, Fernández rápidamente puso su sello en tres áreas que luego caracterizarían sus tres mandatos presidenciales: una administración eficiente de la economía, grandes proyectos de infraestructura y sólidas relaciones internacionales.

Fernández ha sido presidente de la República Dominicana tres veces, la primera entre 1996 y 2000, la segunda entre 2004 y 2008 y la tercera desde 2008 para un mandato de cuatro años que finalizará en 2012.

Fernández, de 57 años de edad, es una mezcla tropical de Jack Kennedy y Bill Clinton.

Como Kennedy, ha inspirado a sus compatriotas y ha buscado atraer a la gente más inteligente de su país. Fernández también comparte con Kennedy el honor de haber sido el presidente elegido más joven de su país.

Como Clinton, por otro lado, Fernández puede presumir de haber sido presidente (durante su último mandato) durante el período de mayor crecimiento económico de la historia de su país. También como Clinton, a Fernández se lo considera un orador brillante que no precisa leer sus discursos.

En 1996, la República Dominicana venía de atravesar varias décadas de aislamiento internacional, en parte debido a las prioridades que habían establecido sus líderes.

Fernández, marcando un contraste con sus predecesores, ha asistido habitualmente a la Asamblea de las Naciones Unidas y viajado al exterior, algunas veces a lugares remotos, como Japón y Singapur.

Este interés internacional se debe en parte a las experiencias que vivió Fernández durante su niñez. Cuando tenía nueve años, su familia se fue a vivir a Nueva York, donde el futuro presidente se vio expuesto a muchas de las ideas que luego llevaría a la República Dominicana, como el sistema de subterráneos Metro.

Hoy en día, Fernández es uno de los pocos

presidentes en el mundo que puede presumir de mantener relaciones cordiales con un amplio grupo de líderes políticos polémicos.

No es casual que haya sido clave en las negociaciones que llegaron al acuerdo de paz de 2008 entre el presidente venezolano Hugo Chávez y su colega colombiano Álvaro Uribe, después de que el ejército colombiano entró a territorio ecuatoriano para atacar el campamento de un grupo terrorista colombiano.

Esta acción provocó la reacción de Chávez, un aliado de Ecuador, quien amenazó con declarar la guerra a Bogotá.

Fernández no sólo ha mantenido buenas relaciones con Chávez y Uribe al mismo tiempo, sino que en los últimos años también logró tratar al entonces presidente estadounidense George W. Bush y al entonces líder cubano Fidel Castro.

Una propuesta reciente de Fernández de detener la especulación en los mercados internacionales de los alimentos y del crudo ha recibido apoyo de importantes líderes internacionales, incluyendo los primeros ministros del Reino Unido, David Cameron, y de Australia, Julia Gillard.

Por otro lado, en su país, Fernández ha logrado dos resultados concretos que han facilitado la vida de los habitantes de la República Dominicana: un entorno macroeconómico estable y grandes proyectos de infraestructura.

En 2004, cuando Fernández volvió a la presidencia tras cuatro años de ausencia, tuvo que enfrentar un contexto de hiperinflación y poco crecimiento económico. El cambio no puede ser más aparente: en 2004 la economía creció apenas 1.3 por ciento, mientras que en 2005, el primer año completo de la presidencia de Fernández, se expandió 9.3 por ciento. La inflación pasó de 51.5 por ciento en 2004 a 4.2 por ciento en 2005.

Desde entonces, el PIB ha crecido a niveles que van desde lo respetable hasta lo impresionante, y la inflación se ha mantenido relativamente baja. Mientras tanto, las políticas favorables a los negocios del presidente han promovido a la inversión extranjera.

“Según el modelo de desarrollo económico que nosotros tenemos en mente, el rol del

sector privado es ser la locomotora del tren del progreso, mientras que el estado es apenas el mecanismo simple que lo pone en marcha sobre las vías”, dijo Fernández en su discurso de asunción en agosto de 2004.

En momentos en que la mayoría de los líderes latinoamericanos han sido criticados por prestarle poca atención a la infraestructura, Fernández se ha ganado el mote de “presidente de la infraestructura”.

Como muestra del gran gasto en este campo durante la presidencia de Fernández, puede decirse que a pocos minutos de aterrizar en el aeropuerto de Santo Domingo, un visitante puede usar un camino moderno que une la ciudad con el aeropuerto, cruzar un puente flotante entre la parte este y la oeste de la ciudad, y luego pasar por el túnel de la Avenida 27 de febrero (una de las arterias principales de la ciudad) para llegar a la estación del subterráneo; todo gracias a las tres presidencias de Fernández.

El presidente también ha iniciado grandes proyectos de construcción de caminos que unirán Santo Domingo con áreas turísticas clave en la costa norte y en el este del país. Esos caminos no sólo generan ventajas para quienes conducen y para sus pasajeros, sino también para sectores económicos como los puertos, el turismo y los bienes raíces.

Uno de los desafíos que han eludido a Fernández es el problema de abastecimiento eléctrico que sufre la República Dominicana, donde los cortes de luz han sido frecuentes incluso antes de que Fernández incursionara en la política. Sin embargo, los expertos dicen que se ha avanzado durante sus tres presidencias.

Una vez que su mandato presidencial termine en agosto de 2012, Fernández probablemente seguirá involucrado en proyectos internacionales y en su propia fundación, Funglode, que estableció en 2000 y que ha generado investigaciones de primera clase en la República Dominicana, incluyendo las de varios prestigiosos expertos internacionales.

Pero sin importar lo que haga, Fernández seguirá dejando su marca dentro y fuera de la República Dominicana. jbamrud@latintrade.com

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011 LATIN TRADE

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LÍDER MÁS INNOVADOR DEL AÑO

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LAURENCE GOLBORNE MINISTRO DE OBRAS PÚBLICAS, CHILE

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2011

LAURENCE GOLBORNE La cara pública del rescate de los mineros chilenos

CORTESÍA DEL GOBIERNO DE CHILE

POR GIDEON LONG

SANTIAGO — El rescate de 33 mineros en el desierto de Atacama en Chile el año pasado catapultó a la fama mundial a Laurence Golborne. Como ministro de minería, Golborne pasó de ser un funcionario casi anónimo a ser la cara pública de esa impresionante operación. Golborne pasó muchos días en la mina de San José, consolando a las familias de los mineros y dándoles información acerca de la odisea de sus parientes.

Gracias a su forma agradable de ser, su inglés fluido y su aspecto de actor de cine, Golborne se transformó en una celebridad.

Antes del accidente, según una encuesta, Golborne era el miembro menos conocido del gabinete chileno: sólo 16 por ciento de la gente sabía quién era. Para el momento en que los mineros fueron rescatados, tres meses más tarde, esa cifra había subido a 87 por ciento.

Desde entonces, las cosas no han sido fáciles para el gobierno chileno, pero la tasa de aprobación de Golborne se ha mantenido alta. Según una encuesta publicada en agosto, por ejemplo, los chilenos lo veían como la figura más importante de la coalición de gobierno, además del presidente, Sebastián Piñera. La tasa de aprobación de Golborne es hoy de 71 por ciento, mucho más alta que la de cualquier otro funcionario del gobierno.

Como resultado, muchos observadores ven a Golborne como un potencial candidato a la presidencia en las elecciones de fines de 2013. Pero él insiste en que no está interesado. “Nunca he sugerido que pueda o que tenga la intención de ser presidente de la república, o de postularme para eso”, dice a Latin Trade en una entrevista. “Entré al gobierno del presidente Piñera para cooperar, para construir un buen gobierno y para poner mi granito de arena en el servicio a mi país. Pero no aspiro a nada más que eso”.

Consultado acerca de si podría cambiar de opinión cuando se acerquen las elecciones,

Golborne dice: “La vida da muchas vueltas y uno no puede estar seguro de nada, pero no aspiro a ser presidente, y esa es la verdad”.

Al contrario de muchos de sus colegas en el gabinete, Golborne tiene orígenes humildes. Es el menor de seis hermanos de una familia de clase media y creció en un suburbio de Maipú, en Santiago. Su padre era ferretero. En la década de 1970 vivió en carne propia la lucha política que desgarró a Chile y terminó en el golpe de 1973 que llevó al poder al general Augusto Pinochet.

La hermana de Golborne era comunista y tuvo que quemar apresuradamente toda su literatura marxista tras el golpe. Su hermano era un extremista de derecha vinculado al grupo paramilitar Patria y Libertad.

Golborne se considera afortunado de venir de un origen tan disonante. “Te enseña a convivir con distintos puntos de vista. Creo que como resultado tengo un sentido muy desarrollado de la tolerancia. Estoy abierto a diferentes ideas”, dice.

Tras estudiar ingeniería civil en la prestigiosa Pontificia Universidad Católica de Chile, Golborne se trasladó a los Estados Unidos, donde estudió administración de empresas en las universidades Northwestern y Stanford. Regresó a Chile y construyó una exitosa carrera en el sector privado, notablemente entre 2001 y 2009 en el conglomerado minorista Cencosud, donde llegó al puesto de CEO. Durante su administración, el grupo se expandió a Argentina, Brasil, Perú y Colombia. Debido a su agudeza para los negocios, fue nombrado ministro de minería cuando Piñera armó su primer gabinete en marzo de 2010.

En enero de ese año, como reconocimiento al exitoso manejo del rescate de los mineros, Golborne fue puesto a cargo del ministerio de energía además del de minería. Luego, en julio, en una reestructuración del gabinete, pasó al ministerio de obras públicas.

Cuando Golborne habla de sus tiempos en el ministerio de minería, suele minimizar la saga de San José, a pesar de que ésta capturó la atención del mundo. Él prefiere subrayar sus otros logros. “Fue un año muy fructífero”, recuerda. “Presentamos una nueva legislación para aumentar las regalías mineras, una decisión que generó muchos recursos adicionales para el país. Conseguimos aprobar una ley que requiere hacer públicas las minas en desuso en un intento de proteger el medio ambiente. Nos ocupamos de la compleja situación en la mina de San José pero, más aún, cambiamos todo lo relacionado con la seguridad en la minería”.

Golborne fue el arquitecto de un borrador de ley sobre seguridad minera que actualmente estudia el congreso chileno. El gobierno lo describe como “el mayor avance legislativo en el sector minero en 30 años”.

El ministro dice que la cantidad de inspectores en las minas chilenas se ha duplicado desde el accidente de San José y que las muertes han bajado a la mitad, pero acepta que aún hay cosas por hacer. Ahora está concentrado en las obras públicas y en la supervisión del plan de reconstrucción tras el terremoto que sacudió a Chile en febrero de 2010. Ese es el tipo de trabajo que le queda.

“La industria minera es muy importante para el país, pero es muy pequeña en términos de su impacto directo en la vida de la gente”, dice Golborne. “El ministerio de obras públicas, por otro lado, tiene un enorme impacto en la vida de la gente, a través de la construcción de caminos y de la provisión de agua potable en áreas rurales, por ejemplo”.

Cuando no está trabajando, Golborne, de 50 años de edad, pasa tanto tiempo como le es posible con sus seis hijos, provenientes de dos matrimonios. También toca la guitarra, aunque dice que últimamente no tiene mucho tiempo para practicar. editorial@latintrade.com

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FINANCISTA DEL AÑO

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AGUSTÍN CARSTENS GOBERNADOR DEL BANCO DE MÉXICO

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2011

AGUSTÍN CARSTENS El muy respetado banquero central de México

CORTESÍA DEL BANCO DE MÉXICO

POR DAVID AGREN

CIUDAD DE MÉXICO — El gobernador del Banco de México, Agustín Carstens, saltó a la fama internacional durante el verano gracias a su postulación para ser director general del Fondo Monetario Internacional. Carstens llamó a que el Fondo rompiera con la tradición de elegir a un europeo en vez de a un candidato de una economía emergente.

El intento de Carstens no dio frutos, pero el ejecutivo no se arrepiente. “Creo que fue un proceso exitoso. (…) Fue positivo que prácticamente en todos lados un mexicano fuera considerado un candidato creíble para esa posición”, dice Carstens a Latin Trade durante una entrevista desde el quinto piso del Banco de México en el Centro Histórico de la capital. “Al perder, ganamos”.

Que un funcionario financiero mexicano fuera considerado para el puesto más alto del FMI muestra cuánto ha avanzado México desde la crisis del peso y las calamidades económicas de décadas pasadas.

Además, la candidatura de Carstens dio una exposición positiva a un país que enfrenta un problema de violencia relacionada con las drogas en algunas regiones, pero que ha emergido como un improbable modelo de prudencia macroeconómica. El crecimiento del PIB en México alcanzaría el 4.5 por ciento en 2011, el sistema financiero es sólido, el peso es estable y las exportaciones están creciendo con fuerza.

La candidatura de Carstens también mostró una agenda para un cambio en el FMI, que el ejecutivo considera necesario dado el cambio en el orden económico mundial. Las economías emergentes han tenido un buen desempeño, mientras que las de los Estados Unidos y Europa han quedado sepultadas bajo una montaña de deuda y procesos disfuncionales. Elegir a un europeo, dice Carstens, no tiene mucho sentido. “En una situación en la que Europa está en crisis, (…) donde Europa ha perdido una enorme cantidad de peso en la economía mundial, (…)

Europa está sobre-representada en el Fondo”, asegura. “Mi percepción es que (…) [eso] socava la legitimidad del Fondo”.

Carstens sabe de lo que habla. Ávido fanático del béisbol, tiene un doctorado en economía de la Universidad de Chicago y fue vicedirector ejecutivo del FMI antes de regresar a México como secretario de finanzas a

fin de 2006 y luego moverse al banco central tres años después. Comenzó su carrera en el Banco de México y sintió el dolor de una crisis financiera y una degradación de la calificación soberana de riesgo en carne propia: México era considerado un país tan riesgoso a mediados de la década de 1990 que sólo podía emitir bonos a siete días.

Carstens vio venir una nueva crisis después de su regreso a México y esta vez se preparó.

Su país aprobó una reforma fiscal en 2007, se aseguró de que su sistema bancario fuera sólido y “aprovechó” las bajas tasas de interés para refinanciar deuda.

La crisis afectó fuertemente a México, hizo caer el peso y la economía (ya debilitada por la epidemia del virus H1N1) se contrajo casi 7 por ciento en 2009. Carstens descubrió el nivel de descontento popular cuando una multitud lo abucheó durante el partido de World Baseball Classic en la Ciudad de México, en el que el banquero estuvo a cargo de lanzar la primera pelota.

Sin embargo, sus acciones han dado resultado.

“No tenemos ninguno de los problemas macroeconómicos estructurales [de otros países], y tenemos una base fuerte para comenzar a crecer más rápido desde hoy”, dice Carstens.

La economía mexicana crecería 4.5 por ciento en 2011 y 4 por ciento en 2012. El sistema financiero es sólido y los bancos están bien capitalizados, sostiene.

Las exportaciones están creciendo con fuerza, especialmente en los sectores de manufacturas y automóviles, algo que Carstens atribuye a las finanzas sólidas del país y a factores externos.

“El ajuste del peso (…) ha sido una cobertura para la economía frente a importantes golpes externos”, explica Carstens. Después de depreciarse, “hemos visto una importante apreciación [del peso], pero esta apreciación ha sido moderada, ordenada, y nos ha ayudado a bajar la inflación y, al mismo tiempo, ha permitido que nuestras exportaciones sigan creciendo a un paso extremadamente ligero”.

La subida de los salarios en China y los mayores costos de transporte, sumado a problemas con los derechos de propiedad en ese país, han contribuido a que se vuelva a fabricar en México. “Algunos sectores de los Estados Unidos realmente precisan ree-

valuar sus decisiones estratégicas y trasladar su producción a México ha sido parte de la solución”, dice Carstens.

Las perspectivas económicas de México para los próximos años también parecen ser mejores que las de su rival Brasil y las de algunos otros de los países llamados BRIC. “Brasil está recalentado”, afirma Carstens, y precisa hacer más restrictivas sus políticas monetaria y fiscal. “Su moneda se ha apreciado de forma muy marcada (…) hasta el punto que tienen que imponer controles de capital y que sus industrias están siendo afectadas por el comercio con China. Lo mismo está pasando en China. China está en proceso de aplicar los frenos, de reducir el crédito. Hay incertidumbre acerca de si se le dará crédito a todos los estados que tengan finanzas sólidas”.

A pesar de que a México se lo compara con otras economías emergentes, el país depende mucho de los Estados Unidos, donde la atención está concentrada en subir el límite de la deuda pública.

Carstens dice: “A mí no me preocupaba el tema del límite de la deuda” e incluso parece alentado por el hecho de que el congreso estadounidense debatió un tema importante.

“El debate principal no era si debían hacerlo o no. El debate era cómo debía hacerse. Creo que fue un buen paso hacia adelante”, dice.

Carstens ve algunas señales alentadoras en los Estados Unidos. “Las empresas aún son fuertes. Los Estados Unidos aún tienen una fuerte capacidad de crecimiento, por lo que creo que será una cuestión de tiempo antes de que la economía estadounidense vuelva a crecer”, dice.

Aún está por verse cómo afectarán a México los problemas de la economía estadounidense. El Banco de México prevé una tasa de crecimiento más cerca del 4.5 por ciento que del 5 este año. La confianza del consumidor sigue aplacada en México, pero está mejorando. La violencia sigue azotando a ciertas regiones y Carstens admite que probablemente tenga un impacto sobre la inversión extranjera.

Pero el panorama general sigue siendo positivo, sostiene. “Durante los próximos dos años México será una economía muy sólida y eso se va a notar”. editorial@latintrade.com

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SERVICIO DISTINGUIDO EN EL HEMISFERIO

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ALBERTO ALEMÁN ZUBIETA, CEO, AUTORIDAD DEL CANAL DE PANAMÁ

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ALBERTO ALEMÁN ZUBIETA

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2011

Manos con experiencia guían la expansión del canal

CORTESÍA DE LA AUTORIDAD DEL CANAL DE PANAMÁ

POR SEAN MATTSON

CIUDAD DE PANAMÁ — Poco antes del 31 de diciembre de 1999, el día en que los Estados Unidos cedieron a Panamá el control de una de las mayores arterias del comercio marítimo mundial, un reportero preguntó al CEO del Canal de Panamá, Alberto Alemán, qué venía después. “El 1 de enero de 2000”, dijo Alemán con confianza, en un intento por aplacar las preocupaciones acerca de la capacidad de un pequeño país con apenas 10 años de democracia para ser guardián confiable del estratégico paso marítimo.

Aquellos eran tiempos inquietantes. A pesar de que la transferencia del canal convertía a Panamá en un país soberano y sin interrupciones en su territorio (el canal de 77 kilometros de largo y una zona a su alrededor pertenecían hasta entonces a los Estados Unidos), la mayoría apostaba a que el gobierno panameño estropearía el famoso atajo entre los océanos Atlántico y Pacífico.

“En aquel tiempo había muchas dudas externas e internas sobre la capacidad de Panamá de manejar esta importante vía marítima”, dice Alemán en una entrevista con Latin Trade. “La nación más poderosa del mundo transfería [el canal] a un país latinoamericano muy pequeño. La gente pensaba que íbamos a manejarlo muy mal”, dice.

El tiempo y Alemán se encargaron de desacreditar a los escépticos. El Canal de Panamá pasó de ser una instalación militar estadounidense no lucrativa a convertirse en una base altamente rentable de una de las economías más dinámicas de América Latina.

El canal está atravesando actualmente por un proceso de expansión valuado en US$5.25 mil millones, que Alemán califica como un “punto de inflexión” para el comercio marítimo, una vez que se complete, en 2014. El proyecto masivo de infraestructura ya está afectando a la industria naviera, a medida que los puertos de los Estados Unidos se preparan para manejar buques post-Panamax, cuya capacidad es casi tres veces mayor que la de los barcos más grandes que atraviesan hoy el canal.

Alemán, de 60 años de edad, seguirá siendo la cabeza de la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) por alrededor de un año más.

El ejecutivo está orgulloso de cuánto ha pro-

gresado el canal.

Los vínculos del ingeniero civil educado en la Texas A&M con el canal datan de 1995, cuando el Cuerpo de Ingenieros del ejército de los Estados Unidos estaba preparando la modernización del Canal de Panamá para su transferencia. Como CEO de una de las principales empresas de ingeniería de Panamá, Constructora Urbana, Alemán se hizo cargo de la revisión, por parte de Panamá, de la evaluación que realizó el Cuerpo de Ingenieros.

Además de una renovación de la vía marítima de US$700 millones, el estudio conjunto indicó que el canal estaba alcanzando su capacidad máxima y necesitaría una expansión para evitar su obsolescencia, dice Alemán.

Poco después de la revisión, el entonces presidente de Panamá, Ernesto Pérez Balladares, pidió a Alemán un cambio de carrera radical: dejar las riendas de un exitoso negocio familiar para dedicarse a manejar el canal. Como parte de su trabajo, Alemán tendría que lograr expandir el canal y transformarlo en una ruta comercial competitiva y orientada al servicio. Todo esto debía ser realizado manteniendo al canal fuera del alcance de las notoriamente débiles instituciones gubernamentales panameñas.

Antes de la transferencia, el gobierno de Panamá reformó la constitución del país para garantizar la autonomía del canal. Los gobiernos sucesivos no han ejercido presión sobre las finanzas del canal. Durante el pasado año fiscal, el Canal de Panamá generó casi US$2,000 millones de ingresos y US$964 millones de beneficios netos.

El principal desafío de Alemán, además de llevar a cabo una exitosa campaña para el referendo que permitió la expansión del canal, fue convertirlo en un negocio rentable y orientado al servicio, muy a pesar de muchos participantes del sector naviero.

“Era importante cambiar la mentalidad”, dice Alemán refiriéndose a los clientes y también a los empleados del canal, que hoy en día son 10,000.

La oficina de Alemán, en el edificio de administración, mira hacia la entrada Pacífico del Canal de Panamá. El ejecutivo usa esa vista para ilustrar cuán radicalmente ha cam-

biado Panamá desde que se ha hecho cargo del canal. Una creciente cantidad de aviones pasan por encima del edificio de ACP antes de aterrizar en el aeropuerto local de la Ciudad de Panamá, que está en expansión.

Los aviones pasan sobre montañas de contenedores, sobre el puerto de Balboa y sobre la terminal Pacífico del ferrocarril que cruza Panamá, al lado del canal.

Tras la expansión del canal, “Panamá se consolidará como el mayor centro de transbordo y logística de las Américas, y eso crea puestos de trabajo y fomenta que las empresas usen a Panamá como una plataforma”, dice Alemán. “El éxito del Canal de Panamá es en realidad el éxito del pueblo panameño”.

Alemán reflexiona sobre las elecciones audaces que realizó a lo largo de su carrera, mientras se prepara para cerrar este capítulo en su relación de casi dos décadas con el Canal de Panamá. Hace casi 40 años, dejó un trabajo bien remunerado en una empresa de cemento para tomar una posición de menor sueldo como asistente en el departamento de inventario de la empresa constructora de su familia. Antes de convertirse en el CEO de esa empresa trabajó siete años en campamentos, construyendo caminos en el interior de Panamá. Alemán menciona los consejos de su madre como un factor que motivó el camino que escogió tomar. Entre sus planes para el futuro está crear una nueva empresa de consultoría o escribir las memorias de su lugar en la historia del Canal de Panamá.

“Lo único que a uno no le pueden quitar es lo que uno sabe, por eso hay que estudiar y hay que estar siempre aprendiendo”, dice, recordando los consejos que su madre le dio a sus niños. “Todos los días hay que aprender algo nuevo, porque nadie puede quitarle a uno eso”.

En cuanto al canal, una expansión dentro del presupuesto y tiempo programados no alcanza. “Lo último que uno puede hacer es ser complaciente”, dice Alemán, y agrega que el canal eventualmente puede comenzar a exportar su conocimiento y su experiencia.

“El canal debe seguir cambiando para seguir teniendo éxito”. editorial@latintrade.com

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CEO DEL Aﾃ前

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MARCELO ODEBRECHT CEO DE ODEBRECHT, BRASIL

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PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2011

MARCELO ODEBRECHT Administrando la administración

CORTESÍA DE ODEBRECHT

POR THIERRY OGIER

SÃO PAULO — Es posible que la economía global se esté estancando, pero Odebrecht, uno de los mayores conglomerados brasileños, no pierde vigor. El negocio está en auge, desde el sector de la infraestructura hasta el de las plantas petroquímicas. Y además, aparecen nuevos negocios, como las plataformas petroleras y la construcción de estadios de fútbol para a la Copa del Mundo 2014.

Marcelo Odebrecht, de 42 años y CEO del conglomerado, tiene mucho trabajo.

Contrata a 3,000 empleados por mes y aún así le es difícil satisfacer toda la demanda. El año pasado, las ventas de Odebrecht alcanzaron los US$32.3 mil millones (las ganancias netas fueron de US$1,700 millones) y este año la empresa probablemente crecerá a tasas de dos dígitos.

Sin embargo, Marcelo Odebrecht, quien fue promovido al puesto de mayor liderazgo en el holding en 2009 tras manejar la empresa de ingeniería Construtora Norberto Odebrecht (CNO) durante seis años, prefiere mantener un perfil bajo.

“Me gusta decir que el CEO de Odebrecht es más como la reina de Inglaterra”, dice a Latin Trade durante una entrevista en el piso 32 de una moderna torre de negocios con vista a la Marginal Pinheiros en São Paulo.

“Mi rol está más relacionado con preservar la cultura del grupo y asegurarme que las personas indicadas están en los lugares correctos”.

Odebrecht hoy trabaja en biocombustibles a base de etanol y en grandes contratos de defensa, como un nuevo astillero para submarinos cerca de Rio de Janeiro, un proyecto que lleva a cabo en sociedad con la francesa DCNS. Pero también tiene negocios minoristas en Angola, a pedido del gobierno de ese país.

“La diversificación no se dio como resultado de un plan estratégico que se decidió en una oficina de São Paulo”, dice Odebrecht.

“Somos una organización muy descentralizada. Las decisiones las toman los ejecutivos de cada país”.

La empresa invierte cada vez más de

forma directa en nuevos proyectos. “En Perú ya hemos invertido más de US$2,000 millones en concesiones público-privadas durante los últimos cinco años, así como también US$1,000 millones en una concesión de carreteras en Colombia y más de US$3,000 millones en una planta petroquímica de Braskem en México. En los Estados Unidos nos hemos convertido en los líderes en polipropileno tras las adquisición de algunos de los activos de Dow” en agosto de 2011, dice Odebrecht. “Nuestros 30 años de experiencia nos permiten aprovechar la situación actual para internacionalizar nuestro negocio no sólo como proveedores de servicios sino también en términos de nuestra capacidad de inversión”.

Odebrecht, fundada por el abuelo de Marcelo, Norberto, en 1945 y manejada más tarde por su padre, Emilio, fue una de las primeras multilatinas que internacionalizó sus operaciones en la década de 1970. La empresa tiene mucha experiencia en países con conflictos armados, ya que comenzó a operar en Angola, en el sur de África, a mediados de la década de 1980, cuando el país estaba en guerra civil. Pero en Libia, donde la empresa está a cargo de la construcción de dos nuevas terminales aeroportuarias y de una carretera circular en la capital, Trípoli, la guerra civil la tomó por sorpresa. Cuando se declaró el conflicto, Odebrecht tuvo que lanzar una importante operación logística para repatriar a 200 empleados brasileños.

“Fue más un drama humano que un drama económico”, dice Odebrecht, ya que Libia representa “menos del 2 por ciento de las ventas de CNO”.

“Las pérdidas económicas no eran relevantes”, agrega.

Ahora, varios programas de infraestructura y planes de inversión de gas y petróleo en Brasil, han captado otra vez la atención de Odebrecht. El negocio global de la empresa se está reequilibrando. El año pasado, Brasil representó alrededor de 65 por ciento de las ventas brutas de la empresa. La ingeniería y

la infraestructura (que representa alrededor de un tercio de su negocio) son los negocios más internacionalizados, pero Brasil representa alrededor del 40 por ciento de las ventas brutas en este segmento (hace unos años su peso era de 30 por ciento) y ese porcentaje irá creciendo en los próximos años.

Desde 2007, el gobierno brasileño ha adjudicado a Odebrecht grandes contratos de infraestructura incluidos en su mayor programa de aceleración del crecimiento, tales como la construcción de la represa de San Antonio sobre el Río Amazonas. Además, actualmente la empresa también tiene a su cargo la construcción o la modernización de cuatro de los 12 estadios de fútbol (incluyendo el legendario estadio Maracaná en Rio) donde se jugará la Copa Mundial 2014.

Pero para Marcelo Odebrecht a veces es difícil lidiar con la pasión que rodea al fútbol en Brasil. “Nunca hubiera imaginado que esto nos daría tantos dolores de cabeza”, dice, refiriéndose al controvertido estadio de US$500 millones que se está construyendo en São Paulo. Odebrecht también está a cargo de los estadios de fútbol en Recife y Salvador, en el noreste brasileño, donde, casualmente, nació la empresa.

“Siempre me ha gustado el fútbol, pero no se pueden mezclar los negocios con el placer”, afirma. “Construir estadios es un desafío mucho mayor de lo que imaginamos: lidiar con tanta pasión y con todo el proceso de preparación de la Copa del Mundo, los cuestionamientos (…) Aquí en Brasil aún existe una cultura de la desconfianza. Muchas veces uno es culpable hasta que pueda probar su inocencia. A alguna gente les preocupa más el costo que la fecha tope: ¿va a estar listo a tiempo?”

Es verdad que sería un verdadero desafío hacer rodar la pelota si no hay estadios. Y Marcelo Odebrecht sabe que en este caso no habrá tiempo complementario. editorial@latintrade

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CEO MÁS DINÁMICO DEL AÑO

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LUIS CARLOS SARMIENTO CEO DE GRUPO AVAL, COLOMBIA

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LUIS CARLOS SARMIENTO

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2011

Un hijo trae una nueva perspectiva al negocio familiar

CORTESÍA DE GRUPO AVAL

POR JOHN OTIS

BOGOTÁ, Colombia — A principios de la década de 1990, cuando trabajaba en un puesto ejecutivo en Procter & Gamble, Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez se sentía a gusto en los Estados Unidos y cómodo con la manera norteamericana de hacer negocios. No tenía planes de volver a su Colombia natal.

Pero como hombre ambicioso de negocios, también tenía mucho que aprender. ¿Y quién mejor para enseñarle que su propio padre?

Sarmiento Gutiérrez es el único hijo varón de Luis Carlos Sarmiento Angulo, quien parece tener un toque mágico para los negocios.

Durante los últimos 50 años, Sarmiento Angulo creó el Grupo Aval, el exitosísimo holding bancario y de construcción con sede en Bogotá.

El año pasado, Sarmiento Angulo ocupó el puesto número 135 de la lista de multimillonarios de la revista Forbes.

“Conocí a algunos ejecutivos increíbles durante mis tiempos en Procter & Gamble.

Me llevó un poco de tiempo, pero finalmente me di cuenta de que tenía a uno de esos ejecutivos en casa, y que éramos parientes”, dice Sarmiento Gutiérrez a Latin Trade. “Mi padre había creado un negocio muy interesante.

Podía enseñarme muchas cosas, por lo que decidí aprovechar la oportunidad”.

El equipo formado por padre e hijo ha ayudado al Grupo Aval a volar cada vez más alto.

El año pasado, Sarmiento Gutiérrez, quien se desempeña como CEO del Grupo Aval desde 2000, supervisó la adquisición más importante de la historia de la empresa: la compra por US$1,900 millones del grupo financiero centroamericano BAC-Credomatic. Ésta fue, de lejos, la mayor adquisición de la historia por parte de una empresa colombiana.

Además, el Grupo Aval ha expandido mucho su presencia en Colombia, con proyectos que van desde la construcción de una torre de 18 pisos en el centro de Bogotá, donde funcionará un centro de negocios, hasta la apertura de sucursales del banco de Bangladesh Grameen Bank, que otorga micro préstamos a la gente pobre. El Grupo Aval también ha cimentado su reputación de peso pesado en el área de la filantropía a través de la Fundación Luis Carlos Sarmiento Angulo.

El equipo de los Sarmiento funciona no sólo gracias a la profunda confianza entre padre e hijo sino también gracias a sus diferencias. Los dos hombres ven potenciales fusiones y adquisiciones desde distintos ángulos pero en general llegan a la misma conclusión.

Además de pertenecer a diferentes generaciones, tienen historiales distintos. Sarmiento Angulo, el presidente de Grupo Aval, ha pasado prácticamente toda su vida en Colombia. Su hijo ha vivido 19 de sus 50 años en los Estados Unidos. Sarmiento Gutiérrez nació en Bogotá pero se mudó a Miami cuando era adolescente por razones de seguridad, después de que la guerrilla colombiana secuestró a una de sus hermanas y a un primo. Fue un estudiante destacado y también consideró convertirse en atleta profesional.

“Yo hacía esquí acuático”, dice Sarmiento Gutiérrez. “Pero el esquí acuático no ofrecía demasiadas posibilidades profesionales en el mundo”.

Sarmiento Gutiérrez se graduó de ingeniero civil en la Universidad de Miami y obtuvo un MBA de la Universidad de Cornell. Trabajó como analista financiero y pronosticador de beneficios en Procter & Gamble en Cincinnati y pasó varios años en Nueva York, en un banco del Grupo Aval.

“No puedo decir que me siento gringo, pero entiendo la mentalidad de negocios norteamericana, que tiene una orientación más estratégica y se centra en la planeación a largo plazo”, dice Sarmiento Gutiérrez. “En Colombia, el largo plazo puede ser tres a seis meses”.

En el Grupo Aval, Sarmiento Gutiérrez ha promovido adquisiciones internacionales, en parte porque la empresa holding ya había alcanzado una participación de mercado en Colombia de alrededor del 30 por ciento en términos de activos y depósitos, y las perspectivas de crecimiento eran limitadas. Pero Sarmiento Angulo, quien junto con empresas relacionadas es dueño del 80 por ciento de las acciones del Grupo Aval, tiene la última palabra.

“Yo soy responsable de la rentabilidad del grupo en el día a día”, dice Sarmiento Gutiérrez. “Pero mi padre es el hombre que tiene los recursos, por lo que él decide, especialmente en

temas de capital, qué se hace y qué no. A veces, cuando no nos ponemos de acuerdo, yo tengo que decir: ‘El jefe es él’ ”.

El negocio de BAC-Credomatic es una muestra de cómo operan los dos Sarmiento.

Se reúnen todos los viernes a la mañana para discutir posibles tratos. En una de esas reuniones, Sarmiento Gutiérrez propuso comprar BAC-Credomatic y su padre le dio su aprobación tentativa.

Durante las negociaciones con GE Capital Global Banking en Nueva York para comprar el banco centroamericano, Sarmiento Gutiérrez hablaba por teléfono con su padre cinco veces al día. Como siempre, el mayor de los Sarmiento, sopesaba los aspectos negativos del acuerdo.

“Todos tienden a analizar las propuestas de negocios desde el punto de vista de que todo irá bien”, dice Sarmiento Gutiérrez. “Pero él siempre viene y dice: ‘¿Y qué pasa si todo sale mal?’ Esa ha sido una lección valiosa”.

Al final, a Sarmiento Angulo le gustó lo que se presentaba.

Fundado en Nicaragua, BAC Credomatic es el segundo mayor banco regional de Centroamérica y otorga al Grupo Aval una participación de mercado sólida en tarjetas tanto de crédito como de débito en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y Panamá. BAC-Credomatic emite un tercio de todas las tarjetas de crédito de Centroamérica. El año pasado, BAC-Credomatic generó ganancias netas de alrededor de US$150 millones, una cifra que crecería hasta US$200 millones este año.

Además de saber de negocios, Sarmiento Gutiérrez otorga al Grupo Aval una segunda generación de liderazgo familiar estable. A los 78 años, Sarmiento Angulo ha comenzado a ceder gradualmente sus responsabilidades a su hijo. “Compartimos muchas cosas (…) porque hemos trabajado juntos durante 15 años”, dice Sarmiento Gutiérrez. “Ambos sabemos exactamente hacia dónde queremos que vaya la empresa”. editorial@latintrade

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CEO EMERGENTE DEL AÑO

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MARTÍN MIGOYA CEO DE GLOBANT, ARGENTINA

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PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2011

MARTÍN MIGOYA Pasión por construir una multinacional

CORTESÍA DE GLOBANT

POR CHARLES NEWBERY

BUENOS AIRES — Es difícil encontrar a Martín Migoya, y esto habla de hacia dónde va su negocio: hacia arriba.

Migoya, de 43 años, maneja Globant, una empresa que combina diseño, ideas, innovación y tecnología para desarrollar software para cualquier cosa, desde cloud computing hasta administración de datos, pasando por el comercio electrónico y los videojuegos.

Este año, todo parece indicar que los ingresos de la empresa crecerán 68 por ciento y alcanzarán los US$94 millones, desde US$56 millones en 2010. Además, Globant pasará a tener 3,000 empleados, 500 más que hace un año, ahora que la empresa, cuya sede está en Buenos Aires, se lanza con mayor ímpetu al mercado estadounidense. En agosto, Globant adquirió Nextive, un fabricante de equipos móviles y software para redes sociales de San Francisco, California, y la decisión ha ayudado a la empresa a expandir una ya larga lista de clientes, que estaba integrada por grandes nombres como Coca-Cola, Citi, LinkedIn y la agencia de publicidad JWT. Hoy, Globant está considerando hacer una oferta inicial de acciones en los Estados Unidos.

Migoya pilotea el ascenso de su empresa como CEO, viajando mucho para planear los objetivos de largo plazo, reunirse con clientes y mantenerse actualizado con todo lo que sucede en la industria de la tecnología de la información, un sector que avanza a gran velocidad.

A Migoya, un ingeniero electrónico con un máster en administración de negocios, le apasiona su empresa y pasar tiempo con sus clientes y empleados.

Su lema: define lo que quieres, y hazlo.

El ejecutivo repite este consejo, que puede sonar simple, en sus pláticas de negocios con estudiantes y empresarios.

“Todo está al alcance de uno”, dice Migoya.

“Primero hay que entender lo que se quiere, y luego se puede empezar a construirlo. Hay que pensar en grande, diseñar la empresa para que dure y construir algo que tenga un significado más allá de hacer dinero”. Él y sus tres amigos han hecho exactamente eso.

Globant se alzó de las cenizas tras la debacle financiera argentina de 2001-02, cuando un incumplimiento de la deuda soberana de US$100 mil millones y una devaluación del 70 por ciento llevaron al país a una profunda recesión. En ese entonces, Migoya era director de desarrollo de negocios en América Latina de Origin, una consultora y proveedora de servicios tecnológicos holandesa. Su salario mensual bajó de US$8,000 a US$1,500. Con el telón de fondo de las manifestaciones callejeras y de sus amigos abandonando el país, Migoya, Guibert Englebienne, Néstor Nocetti y Martín Umaran se reunieron en un bar y concibieron Globant.

La idea era emular a las empresas indias de la industria del outsourcing de tecnología de la información. Uno de los atractivos, recuerda Migoya, era que esas empresas estaban creando oportunidades de empleo para las personas en su país, al contrario que la Argentina, que estaba sufriendo una pérdida de cerebros. La solución que encontró Migoya fue importar oportunidades.

Migoya y sus amigos consiguieron su primer cliente de un día a otro, en un viaje a Londres en el que ofrecieron un contrato de servicios a la agencia de viajes lastminute.com (que hoy es parte del conglomerado tejano Sabre Holdings).

Los ejecutivos volvieron a la Argentina y contrataron a 15 personas.

Luego apareció el siguiente desafío: cómo hacer crecer la empresa.

Empezar es difícil, pero lograr la inercia para construir un negocio que crezca lo es todavía más, dice Migoya.

Globant creció, para sorpresa de todos. En 2006 consiguió como cliente a Google. Esa fue la primera vez que Google hizo un outsourcing de las tareas que en general realiza su equipo de ingenieros de Mountain View, California. “Éste fue un sello de aprobación para conseguir futuros clientes”, dice Migoya.

El contrato con Google también ayudó a la empresa a conseguir su primera inyección de capital privado de US$32 millones en 2007, por parte de las firmas de inversión de California Riverwood Capital y FTV Capital.

Migoya dice que los fondos y las ganancias

se utilizan para que Globant siga creciendo. Los dividendos se reinvierten, y el objetivo es hacer que la empresa cotice en la bolsa de los Estados Unidos, para conseguir acceso al capital necesario para que Globant se convierta en la primera empresa latinoamericana líder en desarrollo de software a nivel global.

Otras claves de su crecimiento son su flexibilidad y la capacidad de pensar hacia adelante, que mantienen a la empresa al día con los cambios en el sector de tecnología de la información, explica.

Globant organiza fiestas y reuniones mensuales abiertas a todos los empleados para compartir ideas, hablar acerca de los problemas, resolver cómo hacer mejor las cosas y establecer objetivos. Migoya trae a invitados para que den pláticas que inspiren a sus empleados.

“Visitamos a los clientes, pasamos tiempo con ellos, los escuchamos hablar acerca de lo que estamos haciendo mal y acerca de lo que estamos haciendo bien”, dice. “Invitamos a todos a hablar acerca de lo que va mal y a intentar arreglarlo. En vez de pararnos en el púlpito y gritar, estamos en la cancha jugando a la pelota”.

Uno de los logros de los que Globant está orgullosa es la apertura de una oficina en Resistencia. Sí, Resistencia, una ciudad de 300,000 habitantes en la provincia del Chaco, en el norte argentino, tan alejada del mapa de la alta tecnología como Groenlandia.

“Los negocios no son sólo para hacer dinero”, dice Migoya. “Son para comportarse como ciudadano de una comunidad. Tenemos a cientos de personas trabajando en el Chaco y producen para empresas globales. Eso no tiene precio.

Uno está generando un impacto en la comunidad al llevar oportunidades a la gente”.

El crecimiento de Globant le ha valido muchas ofertas de compra, asegura Migoya. Pero por ahora el ejecutivo no se ha dejado tentar.

“Construir una multinacional es una de nuestras grandes pasiones”, dice. “Si vendiéramos, estaríamos vendiendo nuestro sueño”. editorial@latintrade.com

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INVERSIONISTA DEL Aﾃ前

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ALEX BEHRING, C0 FUNDADOR Y SOCIO GERENTE 3G CAPITAL, BRASIL

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2011

ALEX BEHRING Un inversionista veterano trabaja para revitalizar a Burger King

BEN FINK SHAPIRO

POR THIERRY OGIER

SÃO PAULO – Alexandre Behring es uno de los representantes más destacados de una nueva generación de enérgicos inversores y gerentes de empresas de servicios orientadas hacia el consumidor. A sus 44 años, Behring ya es un gerente de inversiones de capital privado con mucha experiencia.

Aprendió en un equipo liderado por el multimillonario Jorge Paulo Lemann, en GP Investimentos, y luego en 3G Capital.

Siete años atrás dejó Curitiba, una ciudad en el sur de Brasil, donde logró una exitosa oferta pública de acciones para una empresa de ferrocarriles que pasaba momentos económicos difíciles, y se fue a Nueva York a ayudar a Lemann y otros a fundar 3G Capital. Allí, Alexandre pasó a ser simplemente “Alex”. Pronto 3D Capital se alió con Children’s Investment Fund en la compra de una parte de la empresa de ferrocarriles estadounidense CSX en 2008, en la que Behring fue nombrado director.

Behring fue luego el principal negociador del acuerdo por el que 3G Capital compró Burger King a finales de 2010. “Burger King era un activo perfecto para 3G Capital, que tiene una gran experiencia en marcas minoristas y de consumo”, dice Behring, en referencia a las empresas que ha comprado el grupo desde la época de GP Investimentos, incluyendo Ambev, la cervecera que llevó a la creación del imperio global AB Inbev, y Lojas Americanas, un nombre famosísimo en el sector de los bienes de consumo no alimenticios de Brasil. Behring cree que hay similitudes entre la empresa ferroviaria latinoamericana a la que ayudó a recuperarse y la cadena de comidas rápidas con sede en los Estados Unidos. “Son dos sectores muy diferentes pero ambos tienen oportunidades de crecimiento significativas en el futuro.

Eso es lo que nos gustó”, explica. “Son buenos negocios que pueden crecer durante mucho tiempo. Por eso decidimos invertir nuestro capital, trabajar en el potencial [de

esas empresas] para mejorar sus operaciones y para crecer”.

Pero cambiar la forma de hacer las cosas en Burger King podría llevar mucho tiempo. “La inversión en Burger King es todavía muy nueva. Creemos que hay cosas importantes que debemos hacer para hacer que Burger King sea más eficiente”, dice Behring, quien es presidente de la junta directiva de la empresa. El ejecutivo asegura que la cadena debería “operar de forma eficiente” para mejorar la franquicia global.

Un área que genera preocupación es el mercado estadounidense. “Hemos buscado mejorar nuestras relaciones con los franquiciadores en los Estados Unidos.

Hemos usado una estrategia muy directa”, dice Behring. En ese aspecto, el ejecutivo menciona la contratación de Steve Wiborg, ex presidente y CEO de Heartland Food Corp., uno de los principales franquiciadores de Burger King, que trajo 20 años de experiencia al puesto de presidente de América del Norte.

Sin embargo, otras contrataciones no han sido tan exitosas. Greg Ryan, un ex dueño de franquicias de McDonald’s en Brasil, fue nombrado presidente para América Latina y el Caribe, y fue reemplazado apenas unos meses más tarde por José Tomas, el funcionario de recursos humanos de mayor rango en Burger King y empleado de la empresa desde 2004.

3G Capital sorprendió al mercado y a su sector con un oferta de compra de US$4,000 millones (incluyendo deuda) por Burger King, pero Behring cree que la empresa valía el dinero que se pagó.

“Pagamos un precio justo por Burger King.

Financiamos el trato con términos muy favorables”, dice. “Ya hemos visto una mejora inicial, que esperamos que haga de la empresa un negocio muy atractivo. Es apenas nuestro segundo año y las cosas mejoran muy rápido”.

En el segundo trimestre de 2011, la ganancia neta y la facturación todavía eran inferiores a las del mismo período de 2010 en 14.4 por ciento y 4 por ciento respectivamente. Pero la empresa también registró un EBITDA neto ajustado de US$150.6 millones, lo cual significa una mejora de 29 por ciento. América Latina es la región que tuvo el mayor crecimiento en las ventas, con un alza de 6.8 por ciento en el segundo trimestre, pero Behring es cauteloso al respecto.

“América Latina es una de las tres regiones del mundo con mayores oportunidades de crecimiento, junto a Asia y Rusia/Europa del Este”, dice.

Burger King tiene una importante presencia en México, su principal mercado en la región y en América Central pero la cadena de comidas rápidas está intentando reforzar su presencia en Sudamérica.

La empresa cerró algunos acuerdos clave en Brasil con BR Partners en abril, y con Vinci Partners en junio. “Vinci es un buen ejemplo de cómo podemos abordar este mercado”, dice Behring. “La empresa puso US$400 millones a disposición del jointventure con Vinci. Actualmente tenemos alrededor de 100 restaurantes en el país [Brasil]. Podríamos tener muchos más, varios múltiplos de esa cifra”.

En Wall Street, Alex Behring no es uno más del montón. Ser brasileño es una ventaja en momentos de crisis, admite. “Crecimos en Brasil. Durante décadas hemos tenido un entorno muy volátil”, dice. “Puede que esta experiencia sea fundamental”.

“La crisis económica global no ayuda a ningún negocio, pero Burger King es parte de uno de los sectores más resistentes y menos cíclicos. Cuando hay una atmósfera de crisis, hay mucho pesimismo en el aire y es la ocasión de enfocarse en negocios razonablemente atractivos”, dice Behring. editorial@latintrade.com

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HUMANITARIA DEL Aﾃ前

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LUANNE ZURLO, FUNDADORA Y PRESIDENTA WORLDFUND

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

LUANNE ZURLO

PREMIOS DE NEGOCIOS BRAVO 2011

Defensora de la educación y los maestros

RICHARD G. SANDIFER

POR MARY SUTTER

Luanne Zurlo tuvo éxito en su carrera como respetada analista en importantes bancos de inversión. Pero una tragedia nacional la llevó a reevaluar un deseo postergado de ayudar en temas de desarrollo social, y fundar una organización dedicada a mejorar la educación.

No fue un cambio de carrera casual. Zurlo atribuye su propio éxito a una fantástica educación: escuelas privadas, Dartmouth College, Johns Hopkins School of Advanced International Studies y Columbia Business School. En ese campo, la ejecutiva vio que había necesidades imperiosas.

“Era tan evidente para mí que la educación era un factor clave” detrás de la enorme brecha en las capacidades [de la fuerza laboral] en América Latina, dice Zurlo, quien trabajó en empresas de América Latina, una región que aprendió a amar. Pero “después de nueve años yo ya no era feliz haciendo mi trabajo (…) y quería intentar devolverle algo a la región”.

Los sucesos trágicos del 11 de septiembre fueron un punto de inflexión. “Fueron el último empujón que me hacía falta para actuar,” dice. “La vida es corta”.

Zurlo menciona también la influencia de sus fuertes convicciones en su capacidad para decidirse a hacer el cambio. “No creo que hubiera tenido el coraje de irme si no hubiera sido por mi fe tan fuerte”, sostiene.

Como Zurlo no encontró una NGO u otra organización de beneficencia cuyo principal objetivo fuera la educación en América Latina, “decidí muy inocentemente intentar crear algo”, dice.

Zurlo dejó su puesto en Goldman Sachs en julio de 2002. Worldfund se formó ese año, en su apartamento.

Zurlo se concentró en entrenar maestros.

Un ex profesor en su alma mater, Dartmouth, la ayudó a contactarse con John Rassias, que había desarrollado un método innovador de enseñanza de idiomas. “No lo dudó cuando le presentamos la idea”, dice Zurlo.

Esa fue la génesis del programa modelo de

entrenamiento de maestros de Worldfund, el Inter-American Partnership for Education Teachers’ Collaborative, en sociedad con el Rassias Center for World Languages and Cultures de Dartmouth. Maestros mexicanos viajaron a Hanover, New Hampshire, a fin de tomar cursos intensivos para mejorar su capacidad de enseñar inglés y luego pasaron por un programa de tres años de tutoría en su país.

Un programa reciente que funciona dentro del país de origen de los educadores ha ayudado a preparar a más maestros.

Worldfund también ha comenzado a ofrecer becas a estudiantes pobres y donaciones a escuelas con pocos recursos.

Pero los primeros años fueron muy difíciles, dice Zurlo. “No cobré ningún sueldo durante los primeros tres años. Viví de ahorros”, dice Zurlo. “Se podría decir que mi capital inicial fue mi sudor”.

En un momento, la cuenta bancaria del grupo bajó a US$2,000, una suma que no alcanzaba para pagar los sueldos y mucho menos para seguir operando. “Me dije: ‘Puede que éste sea el final’ ”, recuerda Zurlo.

“Pero entonces conseguimos una donación de US$100,000. Realmente creo que fue providencial”, dice.

Es posible que Zurlo se sintiera agotada después de nueve años intensos en Wall Street, pero piensa que la experiencia le dio la capacidad necesaria para administrar un negocio, incluso uno sin fines de lucro. Sus ex colegas y contactos han funcionado además como apoyos cruciales para Worldfund, que depende de recaudar fondos y conseguir donaciones.

Zurlo armó un directorio impresionante, a la cabeza del cual se encuentra Steven Schindler, presidente de NII Holdings, cuya subsidiaria, Nextel de México, financia algunos programas. En el directorio también se encuentran Luiz Fraga, socio sénior de Gavea Investimentos, el CEO de Arcos Dorados, Woods Staton, y Nicolás Aguzín, CEO para América Latina de J.P. Morgan,

entre otros presos pesados regionales y representantes de otras instituciones financieras.

“Eso nos ha dado credibilidad”, sostiene Zurlo.

El empresario Carlos Slim participó de la gala inaugural de Worldfund como invitado de honor, algo que le dio exposición al grupo, explica Zurlo. Para agosto de 2009, Worldfund pudo lanzar dos programas nuevos. STEM Brasil, un programa de entrenamiento de 18 meses de duración para maestros de matemáticas y ciencia, que debutó en Recife, Brasil, en tres escuelas secundarias.

Al año siguiente, se expandió a 21 escuelas y Worldfund tiene planes para llevarlo a nivel estatal y luego nacional.

También en 2009, Worldfund introdujo un programa innovador para entrenar a directores de escuela en dos estados mexicanos. Estos programas requieren la cooperación de funcionarios del gobierno a nivel estatal y local, una tarea delicada. “La política es un desafío cuando se trabaja con el sector público, [es un desafío] encontrar la forma de trabajar con el sector público y asegurarse de que el programa sea sostenible después de las elecciones”, dice Zurlo.

Ella parece orgullosa y humildemente agradecida por el impacto que ha logrado Worldfund y dice que se conmovió hasta las lágrimas al ver a una nueva camada de maestros que comenzaban su entrenamiento en el campus de Dartmouth. “Los 40 maestros dijeron que se daban cuenta de que ellos tenían que hacer de México un país mejor”, dice Zurlo. “Fue algo muy poderoso”.

Zurlo dice que quiere evitar el “techo de ingresos” que afecta a muchas organizaciones sin fines de lucro, para asegurarse de que los programas de Worldfund duren y puedan tocar a más educadores y estudiantes.

“Me gustaría estar trabajando en más países, profundizando lo que estamos haciendo en México y Brasil”, dice Zurlo acerca de los objetivos futuros de Worldfund. “Esta es una causa noble”. editorial@latintrade.com

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INFORME SECTORIAL

LOS 100 PRINCIPALES BANCOS DE AMÉRICA LATINA Fuerte crecimiento y buenas perspectivas Latin Trade presenta su ranking de los 100 principales bancos de América Latina y pide a tres banqueros líderes que hablen de las perspectivas para sus instituciones.

POR JOHN OTIS Y RUTH BRADLEY

BOGOTÁ — Carlos Raúl Yepes, presidente del principal banco de Colombia, Bancolombia, ve incontables oportunidades, y no sólo entre las grandes empresas que operan en las ciudades. En junio, el ejecutivo visitó una de las sucursales más recientes de Bancolombia, en un pueblo remoto del sureste de ese país, llamado San José del Guaviare. ¿La población? 45,573 almas.

“Estamos diseñando una estrategia para llegar a 14 millones de personas que hoy en día no tienen acceso al sistema financiero debido al alto costo o a su ubicación geográfica”, dice Yepes. “Queremos llegar a lo que llamamos la otra Colombia, es decir a las áreas apartadas como los departamentos de Amazonas y Guaviare”. ¿Qué sigue? Una sucursal en Leticia, en la frontera sur de Colombia con Perú y Ecuador, a fin de año.

“No se puede estar sólo donde todo es rentable, donde todo está bien, donde no hay problemas”, dice Yepes a Latin Trade. “Nuestra estrategia es ser un banco universal y estar en la mayor cantidad de pueblos de Colombia”.

Yepes, de 46 años de edad, asumió la presidencia de Bancolombia en febrero, en reemplazo de Jorge Londoño, quien había presidido el banco durante mucho tiempo.

Yepes era hasta entonces vicepresidente del

Grupo Argos, una empresa de cemento y energía con sede en Medellín.

Bancolombia vio crecer sus activos el año pasado en un 27.1 por ciento hasta US$25.4 mil millones. Sus ingresos netos crecieron 25.8 por ciento hasta US$615.5 millones.

FUERTE CRECIMIENTO Sin embargo, Bancolombia no es el único banco que está andando particularmente bien en América Latina. Los 100 principales bancos de la región vieron crecer sus activos el año pasado en un promedio de 29.7 por ciento. En total, los activos alcanzaron los US$3.3 billones, según la lista de los 100 Principales Bancos de América Latina de Latin Trade. El desempeño de los bancos en América Latina contrasta con las dificultades que enfrentan las instituciones europeas, a causa de las crisis de deuda soberana en ese continente y las estadounidenses, que aún están lidiando con un legado de malos préstamos.

La recesión global que comenzó en 2008 llevó a la agencia de calificación de riesgo Moody’s a asignarle una perspectiva negativa al sector en América Latina. Esa perspectiva, basada en la posibilidad de una degradación de la calificación, se mantuvo hasta entrado el año 2009, “pero era más una expresión de la incertidumbre”, dice Celina VansettiHutchins, directora ejecutiva de calificaciones

bancarias para América Latina de Moody’s.

Llegado 2010, Moody’s cambió la perspectiva a estable. “El legado de la crisis es pequeño”, dice Vanzetti-Hutchins. “Algunos sistemas se están recuperando muy bien”.

En Brasil, Perú y Colombia, en particular, “hay un tremendo incremento del crédito este año en comparación con años recientes”, dice. Incluso en México, un país cuya economía está muy ligada a la de los Estados Unidos y en el que el PBI está creciendo a tasas más bajas que las de otros países, avanza a una tasa estable de 2 a 4 por ciento, destaca Vansetti-Hutchins. “Sin picos ni caídas”.

América Latina sigue siendo un mercado destacado para los bancos globales.

Las ganancias en México y en Turquía compensaron la caída en el mercado local del banco español BBVA. BBVA Bancomer, su subsidiaria mexicana, ocupa el sexto lugar en el ranking de los 100 principales bancos de América Latina por segundo año consecutivo.

El HSBC, con sede en el Reino Unido, anunció en agosto miles de despidos y el cierre o la venta de algunos de sus negocios como parte de una reestructuración global.

A pesar de que los ingresos anuales se mantuvieron estables en 2010, los ingresos del banco crecieron a tasas de dos dígitos en América Latina.

Y a pesar de que el HSBC está despidien-

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No se puede estar sólo donde es rentable, donde todo está bien, donde no hay problemas.

Carlos Raúl Yepes, presidente, Bancolombia

do gente en Europa, continuará contratando en mercados como el brasileño. HSBC Bank Brasil ocupa el puesto número ocho en la lista, el mismo que el año pasado.

Los mercados bancarios latinoamericanos que están creciendo más son Brasil, Colombia y Perú, dice Vansetti-Hutchins. “Incluso México, [a pesar de crecer] menos que en el pico, [crece] más que hace poco”, dice.

BRASIL ES DOMINANTE Brasil es dominante en el ranking de los mayores bancos de América Latina. Los cinco bancos principales, y siete de los 10 primeros, son brasileños. En total, hay 33 bancos brasileños en la lista, con activos por un valor de US$2.2 billones, o 67 por ciento del total de activos de los 100 bancos principales. Los bancos brasileños, además, tuvieron mejor desempeño: sus activos crecieron un promedio de 36.1 por ciento el año pasado.

El Banco do Brasil, que es estatal, ocupa el puesto número uno en el ranking de los bancos más grandes de América Latina, con activos por US$486.8 mil millones, 29.7 por ciento más que en 2009. Bradesco ocupa el tercer lugar, con US$382.6 mil millones en activos, 31.6 por ciento más que en 2009.

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Sin embargo, BTG Pactual fue el banco que registró el mayor incremento de sus activos en Brasil el año pasado: 251 por ciento, hasta US$44.2 mil millones. Ese fue el tercer mayor incremento en activos en América Latina. Como resultado, el banco subió 20 puestos en el ranking (desde el puesto 33 en 2009 hasta el 13 el año pasado).

Roberto Setúbal, presidente de Itaú Unibanco, dice que el entorno macroeconómico general es bueno y respalda el actual crecimiento.

“Aún tenemos la situación fiscal prácticamente controlada”, dice. “La deuda pública es baja, menos de 45 por ciento del producto interno bruto. La inflación está bajo control.

Tenemos un nivel elevado de reservas [internacionales] y las cuentas externas están en orden. Esto da al país la confianza de que el crecimiento que estamos registrando hoy es sostenible durante los próximos años”.

Comparado con hace casi 10 años, el presidente piensa que los desafíos han cambiado.

“Hoy, nuestro desafío es la infraestructura.

Tenemos mucho por hacer en términos de infraestructura: aeropuertos, puertos y mejora de caminos, energía”, dice Setúbal. “Precisamos hacer inversiones en infraestructura para mantener el crecimiento [macroeconómico] a

este nivel de 4 a 5 por ciento”.

La cartera de préstamos del banco creció 20.5 por ciento en 2010, lo mismo que el mercado de crédito brasileño en su conjunto.

Los resultados del banco ya reflejan medidas que tomó el gobierno para limitar el crédito.

Itaú Unibanco indicó que los nuevos préstamos al consumidor cayeron más de 7 por ciento entre noviembre de 2010, justo antes de que se implementaran las medidas, y marzo de este año.

“Somos el banco privado número uno en términos de volumen de [créditos] para la vivienda y bienes raíces. Es una buena oportunidad”, dice Setúbal. “En Brasil, la industria de las hipotecas es muy pequeña.

En nuestro caso, representa menos del 3 o 4 por ciento de nuestro balance. Por eso hay muchas oportunidades en ese segmento”.

Setúbal pronostica que la operación crediticia del banco representará una porción más grande de la actividad cuando bajen las tasas de interés en Brasil. “Hoy en día, las tasas de interés son todavía demasiado altas para que el financiamiento sea atractivo para quienes compran una vivienda”, sostiene.

En abril, Itaú Unibanco adquirió una participación de 49 por ciento en Banco Carrefour, el brazo financiero local del minorista francés Carrefour. La compra es parte de la estrategia de largo plazo del banco de hacer crecer su negocio local.

Por el lado de los créditos comerciales, Setúbal está enfocado en proyectos relacionados con las materias primas, tales como los metales y los productos agrícolas, donde cree que Brasil tiene una ventaja competitiva.

“Hoy, las inversiones más atractivas no están en el sector manufacturero. Están en mucha mayor medida en esos segmentos que producen materias primas. Tendremos que reforzar los sectores que rodean a las materias primas en vez de intentar competir con los productos electrónicos chinos”, dice.

“Tenemos muchos proyectos de materias primas, incluyendo algunos de producción de petróleo pre-sal que, en nuestra opinión, son muy factibles y generarán buenos retornos para los inversores. Por esa razón los estamos financiando. Son buenos proyectos”.

Setúbal estima que hay mucho espacio para que Itaú Unibanco crezca localmente en los próximos 10 años. “Estamos en un mercado que crece y que aún tiene bajos niveles de activos financieros en relación al

CORTESÍA DE BANCOLOMBIA

INFORME SECTORIAL: BANCOS

INFORME SECTORIAL: BANCOS PIB. Brasil tiene [una proporción] de activos frente al PIB de 46 o 47 por ciento, una cifra baja. Todavía hay mucho espacio para crecer”, dice. “Si uno toma en cuenta un 4 o 5 por ciento de crecimiento del PIB, más el crecimiento de la relación de activos financieros frente al PIB, más la inflación, estamos hablando de alrededor de 15 a 20 por ciento en activos financieros al año. Eso es mucho”.

Setúbal planea seguir reinvirtiendo las ganancias en Brasil, dado el potencial del país, mientra busca oportunidades en la región, aunque enfatiza que nada lo apremia.

“Nos damos cuenta de que incluso si tenemos una buena posición en muchos países de América Latina, todavía seríamos un banco brasileño en un 80 por ciento, dado el crecimiento que tenemos en Brasil”, dice.

Entrar en otro mercado latinoamericano será el primer paso en la internacionalización de Itaú Unibanco, un proceso que Setúbal está encarando decidadamente.

“Hoy no estamos preparados para ser un banco global”, dice. “Aún debemos construir una estructura administrativa que nos permi-

ta convertirnos en un banco global. Aún nos faltan muchas cosas para llegar a ese nivel.

Con el tiempo construiremos esa estructura, ese proceso para convertirnos en un banco global, y tener probablemente una presencia mayor fuera de Brasil, probablemente en América Latina y Estados Unidos”.

CHILE: SÓLIDO Chile cuenta con 10 bancos en la lista de los 100 principales de América Latina, con activos combinados de US$216.4 mil millones el año pasado. En promedio, esos activos crecieron 13.2 por ciento.

Banco Santander sigue siendo el principal banco, con activos por US$47.2 mil millones, tras un incremento de 15.2 por ciento. Le sigue Banco del Estado de Chile, cuyos activos alcanzan los US$40.2 mil millones, un incremento de 20.7 por ciento.

Las ganancias de la unidad local del banco canadiense Scotiabank crecieron más que las de sus competidores. El año pasado las ganancias del banco crecieron 289 por ciento a US$154 millones. Esta cifra representa el

sexto mayor aumento de ganancias en América Latina, según un análisis de Latin Trade.

Mientras tanto, otros dos bancos chilenos, Security y la unidad local de Bilbao Vizcaya Argentaria, se ubicaron entre los 10 bancos que registraron mayores caídas en sus activos y ganancias en América Latina el año pasado. Los activos de Security cayeron 1.9 por ciento a US$6,700 millones, mientras que Bilbao Vizcaya Argentaria registró una caída de 23 por ciento en sus ganancias, que fueron de US$103 millones.

Mauricio Larraín, presidente de Banco Santander Chile, dice que los pronósticos para su banco son excelentes.

“El año pasado nuestra cartera de préstamos creció 14 por ciento”, dice, y agrega que el crecimiento en 2011 llegaría a 16 o 17 por ciento. El ejecutivo espera un incremento adicional de 15 por ciento en 2012.

“Aún hay mucho espacio para crecer en [el mercado de] préstamos al consumidor”, afirma Larraín.

“La proporción de préstamos al consumidor en relación al PIB es de 15 por cien-

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LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

Para los inversores del mundo que quieren

hacer negocios con Brasil.

O para los inversores de Brasil que quieren

hacer negocios con el mundo.

Banco do Brasil.

De Brasil al mundo.

Del mundo a Brasil.

to teniendo en cuenta a todos los bancos.

El porcentaje [del ingreso] familiar destinado a pagar deuda es de sólo 11 por ciento por hogar. Los salarios están subiendo y el desempleo está bajando”, dice. “Al mismo tiempo, por el lado del producto hay otros indicadores que reflejan un fuerte potencial de crecimiento en este segmento.

Por ejemplo, menos de 35 por ciento de los chilenos que están en el mercado laboral posee una cuenta corriente. Menos de 25 por ciento de las transacciones se hacen con tarjeta de crédito”.

El retorno sobre el patrimonio (ROE) del banco fue de 25.7 por ciento en 2010 y de 29.2 por ciento en los primeros cinco meses de 2011. Larraín espera que esa tasa baje a un nivel de entre 25 y 29 por ciento al terminar el año. “Los ROEs son un reflejo de nuestro enfoque en actividades minoristas. Alrededor de 65 por ciento de nuestra cartera de crédito son préstamos a individuos y PYMEs, el mayor porcentaje entre los principales bancos de Chile”,

Somos uno de los bancos más eficientes en los mercados emergentes.

Mauricio Larraín, presidente, Banco Santander Chile

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señala. “Al mismo tiempo, somos uno de los bancos más eficientes en los mercados emergentes. Nuestra proporción de eficiencia, o costo sobre ingreso, es de 35 por ciento, y este es uno de los factores más importantes que explican nuestra rentabilidad”.

Las tasas de interés han subido en Chile, pero Larraín dice que su base de depósitos, provenientes de clientes no institucionales, ha crecido a una tasa anual de más de 35 por ciento. El ejecutivo señala que esos depósitos hoy representan el 75 por ciento del total, y agrega que Banco Santander Chile tiene la mejor calificación de riesgo de la región.

“Esto nos ha permitido obtener del mercado financiamiento barato a largo plazo”, dice Larraín. “Por ejemplo, el año pasado lanzamos la primera emisión de un bono global en pesos chilenos en el extranjero, el primer FRN a corto plazo en la historia reciente de la región y el primer bono chileno emitido en francos suizos, todos a tasas muy atractivas”.

A pesar de que el crédito al consumidor, las hipotecas y los préstamos a pequeñas y

medianas empresas alimentan el crecimiento del mercado de crédito, Larraín dice que Chile no tiene probabilidades de desarrollar un problema de crédito para el consumo, tal como sucedió en los Estados Unidos.

“El problema de las hipotecas de alto riesgo estuvo vinculado a los préstamos otorgados a personas que tenían bajas calificaciones de riesgo”, dice. “Este riesgo se dispersó por la economía global, y muchos bancos además tenían bajos niveles de capitalización”.

Los mercados chilenos fueron sacudidos por revelaciones acerca de irregularidades crediticias en el minorista La Polar, un escándalo que generó investigaciones penales y regulatorias. “En Chile, La Polar es un caso individual y el riesgo está claramente ligado solamente a la empresa y no al sistema”, enfatiza Larraín. “Los bancos están bien regulados en Chile, todo el riesgo aparece en sus balances y los bancos están bien capitalizados. Los bancos chilenos atravesaron la recesión de 2009 y el terremoto de 2010, dos pruebas muy reales, con problemas mínimos.

Esto refleja claramente la fortaleza del sistema bancario local”.

Las fortalezas macroeconómicas de Chile deberían ayudar a proteger a la industria bancaria local de algunos de los riesgos asociados con la economía global, dice Larraín. A pesar de que el marco regulatorio local es avanzado “las futuras regulaciones bancarias pueden ser consideradas, en cierta medida, un factor de riesgo, y hay mucha incertidumbre con respecto a cuál será el resultado final de las discusiones acerca de los nuevos requerimientos de capital y de liquidez para los bancos a nivel global”, dice.

Larraín enfatiza que Chile ya atravesó una gran crisis bancaria a principios de la década de 1980 que obligó a actualizar las regulaciones. “Yo era superintendente de bancos durante esa época, por lo que recuerdo bien el impacto de esa crisis sobre el sector bancario, al igual que otras personas que trabajaban en el sector”, afirma.

Muchas de las regulaciones y estándares que se están discutiendo en otros mercados del mundo ya están vigentes en Chile, asegura Larraín, quien señala que Santander Chile excede los requerimientos mínimos de capital y capital básico. El ejecutivo aconseja una estrategia conservadora, más allá de las perspectivas de regulaciones globales macro prudenciales.

CORTESÍA DE BANCO SANTANDER CHILE

INFORME SECTORIAL: BANCOS

El hospital #1 en Estados Unidos en cuidados del corazรณn por 17 aรฑos consecutivos.* ย 0iV GH GH ORV PHMRUHV HVSHFLDOLVWDV FDUGLRYDVFXODUHV WUDEDMDQ FRQMXQWDPHQWH SDUD RIUHFHUOH ORV WUDWDPLHQWRV PiV LQQRYDGRUHV EDVDGRV HQ ODV PiV DYDQ]DGDV LQYHVWLJDFLRQHV \ SUXHEDV FOtQLFDV ย 1XPHURVRV GHVFXEULPLHQWRV D QLYHO PXQGLDO HQ FXLGDGRV FDUGLRYDVFXODUHV LQFOX\HQGR OD DQJLRJUDItD FRURQDULD \ OD FLUXJtD GH E\SDVV FRURQDULR ย &RQVLGHUDGR FRPR XQR GH ORV FXDWUR PHMRUHV KRVSLWDOHV GH (VWDGRV 8QLGRV ย GH QXHVWUDV HVSHFLDOLGDGHV LQFOX\HQGR 2QFRORJtD 2UWRSHGLD \ 8URORJtD HVWiQ FDOLร FDGDV HQWUH ODV SULPHUDV GHO 3DtV ย /RV UHSUHVHQWDQWHV GH *OREDO 3DWLHQW 6HUYLFHV FRRUGLQDUiQ FDGD GHWDOOH GH VX WUDWDPLHQWR \ OH RULHQWDUiQ FRQ QXHVWURV HVSHFLDOLVWDV FOtQLFRV ย 1XHVWURV KRVSLWDOHV HQ &OHYHODQG 2KLR R )RUW /DXGHUGDOH )ORULGD HVWiQ D VyOR SRFDV KRUDV GH YXHOR

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*U.S.News & World Report, 2011.

“Si uno hace un buen trabajo como banquero y se limita a las actividades bancarias básicas, al mismo tiempo que mantiene altos niveles de liquidez y mucho capital, como hemos hecho hasta ahora, al final esto no debería ser un riesgo importante para nuestra estrategia o nuestro crecimiento potencial”, dice Larraín.

COLOMBIA: FUERTE POTENCIAL Había nueve bancos colombianos entre los 100 principales de América Latina, con activos combinados de US$105 mil millones, en 2010. En promedio, los bancos colombianos hicieron crecer sus activos en 30.9 por ciento.

Además de Bancolombia, los bancos principales del país son Banco De Bogotá, Davivienda, BBVA y Banco de Occidente.

Somos el banco privado número uno en términos de volumen de [créditos] para la vivienda y bienes raíces.

Roberto Setúbal, presidente, Itaú Unibanco

Sin embargo, fue otro banco el que lideró el crecimiento de activos el año pasado: Helm Bank. Sus activos crecieron 60.3 por ciento hasta US$5,100 millones. Esta cifra representó el séptimo mayor crecimiento en activos en América Latina el año pasado, según un análisis de Latin Trade.

A pesar del buen crecimiento de Bancolombia el año pasado, su presidente, Yepes, tiene expectativas de un desempeño aún mejor este año. “Este año será mejor, en parte porque la economía colombiana [crecería] 5 por ciento”, dice. “Nuestra cartera en Colombia podría crecer 15 por ciento o más este año”.

Bancolombia es agresivo en su búsqueda de nuevos negocios, tanto en el área minorista como en la comercial.

“Tenemos un programa de micro crédito llamado Mi Negocio en el que hemos prestado alrededor de 100 mil millones de pesos [alrededor de US$57 millones]”, dice.

“Nuestro programa para PYMEs tiene una cartera de 7.8 billones de pesos en préstamos.

Tenemos una cartera de 25.6 billones de pesos para grandes empresas”.

Yepes señala que, en términos de sucursales, sólo el estatal Banco Agrario supera a Bancolombia. A su red de casi 2,600 sucursales se agregan 3,000 cajeros automáticos, más que cualquier otro banco colombiano.

Bancolombia tiene presencia en 700 de 1,069 ciudades y pueblos colombianos y ya es líder de mercado en tarjetas de crédito.

En el área internacional, Bancolombia compró Banco Agrícola en El Salvador en 2007. En julio de este año, la empresa dueña del banco, Grupo Sura, anunció la compra de las operaciones latinoamericanas de seguros del gigante holandés ING. El acuerdo, valuado en alrededor de US$4,000 millones, incluye las operaciones de pensiones, seguros de salud y administración de inversiones de ING en Colombia, México, Perú, Chile y Uruguay.

“La adquisición de Banco Agrícola nos dio un millón de clientes y 20 por ciento de participación de mercado en El Salvador.

De a poco, nos hemos expandido geográficamente”, dice Yepes. El banco ya tiene presencia en Miami, Puerto Rico, Panamá, Perú y las Islas Caimán. “Queremos estar muy activos en términos de adquisiciones en el extranjero”, dice.

Yepes, quien ha estado vinculado a Bancolombia durante 18 años y ha sido parte del directorio junto con Londoño, dice que su plan es aprovechar las bases actuales del banco para crecer.

“En vez de cambios en Bancolombia, yo les llamaría evoluciones”, dice de sus planes para el banco. “Nos estamos concentrando en innovación, eficiencia, operaciones internacionales e inclusión; es decir en alcanzar a más gente que no está conectada con el sistema bancario”.

MÉXICO CRECE Quince de los 100 principales bancos de América Latina son mexicanos, y sus activos combinados alcanzaron los US$405.7 mil millones en 2010. En promedio, los activos de estos bancos crecieron 71.2 por ciento el año pasado.

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CORTESÍA DE ITAÚ UNIBANCO

INFORME SECTORIAL: BANCOS

INFORME SECTORIAL: BANCOS BBVA Bancomer sigue siendo el mayor banco mexicano, seguido de Banamex y Santander. Los activos de BBVA Bancomer crecieron 10.2 por ciento el año pasado a US$94.4 mil millones. Los activos de Banamex crecieron un poco más lentamente (7.9 por ciento) a US$90.1 mil millones, mientras que Santander superó a sus dos competidores con un incremento de 22.1 por ciento en sus activos a US$55.1 mil millones.

Entre los cinco principales bancos mexicanos, HSBC también tuvo un buen desempeño, con un incremento de 14.9 por ciento en sus activos a US$34.7 mil millones.

Pero fue Barclays en México el banco cuyos activos crecieron más en términos porcentuales el año pasado: 497.1 por ciento. Esa cifra representa el mejor resultado en América Latina, según un análisis de Latin Trade. ING en México también fue uno de los cinco bancos con mayor crecimiento de activos el año pasado, al duplicarlos hasta US$9,900 millones. Esto catapultó a ING 32 puestos con respecto al año pasado, hasta el número 45.

Mientras tanto, dos bancos en México, la

unidad local del alemán Deutsche Bank y el HSBC, estuvieron entre los 10 bancos cuyas ganancias aumentaron más el año pasado.

Las ganancias de Deutsche crecieron 401 por ciento hasta US$23.6 millones, mientras que los ingresos netos del HSBC crecieron 237 por ciento hasta US$35.1 millones.

Sin embargo, dos bancos mexicanos integraron la lista de los diez bancos cuyas ganancias bajaron más. IXE registró una caída de 600 por ciento en sus ingresos netos y una pérdida de US$1.4 millones. Barclays, cuyos activos crecieron, registró una caída de 75 por ciento en sus ingresos netos hasta US$3.5 millones.

VENEZUELA PIERDE Los bancos venezolanos fueron los principales perdedores en la lista de los 100 principales bancos de América Latina. Seis de los 10 bancos con peor desempeño en cuanto a sus activos (todos perdieron activos) son venezolanos, mientras que tres de los cinco bancos que más cayeron dentro del ranking son del país sudamericano.

Banco Occidental de Descuento en Venezuela fue el que más activos perdió: 43.5 por ciento hasta US$6 mil millones. Eso generó una caída de 37 puestos en el ranking, desde el puesto número 38 en 2009 hasta el 75 el año pasado.

Le siguió Banesco, con una caída de 39.5 por ciento hasta US$12,100 millones. Eso provocó una caída de 17 lugares en el ranking, desde el puesto número 10 en 2009 hasta el 37 en año pasado.

Le siguieron Banco Mercantil, Banco Provincial, Bicentenario y Banco de Venezuela, completando los seis bancos con peor desempeño en términos de activos el año pasado.

Sin embargo, las ganancias de Bicentenario crecieron 604 por ciento hasta US$20,800 millones, el segundo mejor resultado en América Latina el año pasado.

Otis informó desde Bogotá y Bradley, desde Santiago. Se utilizó información adicional de Jane Bussey desde São Paulo, y Joachim Bamrud y Mary Sutter desde Miami. editorial@latintrade.com

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SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011 LATIN TRADE

57

INFORME SECTORIAL: BANCOS

Los 100 principales bancos de América Latina Clasificados por activos en millones de dólares al 31 de diciembre de 2010.

LUGAR

58

‘10

‘09

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

1 2 3 5 4 6 7 8 9 10 12 11 33 13 15 14 19 16 18 17 21 22 26 28 24 36 29 31 34 35 30 37 39 41 27 44 20 42 25 40 23 56

43 44 45 46

43 32 77 47

47 48 49 50

46 52 49 45

INSTITUCIÓN

PAÍS

A CTIVOS

VARIACIÓN INGR ESOS ‘10/’09

Banco do Brasil Banco Itaú Unibanco Bradesco Caixa Econômica Federal Banco Santander BBVA Bancomer Banamex HSBC Bank Brasil Banco Votorantim Santander Santander-Chile Banorte BTG Pactual Banco Safra Banco del Estado de Chile Banco de Chile Banco de la Nación Argentina HSBC Citibank Banco de Crédito e Inversiones Bancolombia Banco de Crédito del Perú Inbursa Banco de Bogotá Banrisul Deutsche Bank Scotiabank Bilbao Vizcaya Argentaria Corpbanca Davivienda HSBC Bank BNB Banco Continental Banco Volkswagen Banco de Venezuela BNP Paribas Banesco BBVA Banco Provincial Scotiabank Chile Banco Mercantil Bicbanco del Uruguay Banco de la República Bicentenario ING Banco de la Provincia de Buenos Aires Scotiabank Perú Banco de Occidente Banco Santander Río Banco General

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

NETOS

VARIACIÓN ‘10/’09

Brasil Brasil Brasil Brasil Brasil México México Brasil Brasil México Chile México Brasil Brasil Chile Chile Argentina México Brasil Chile Colombia Perú México Colombia Brasil Brasil México Chile Chile Colombia Panamá Brasil Perú Brasil Venezuela Brasil Venezuela Colombia Venezuela Chile Venezuela Brasil

$486,839.6 $453,194.3 $382,598.0 $240,435.4 $232,392.4 $94,414.2 $90,073.2 $73,267.5 $64,708.7 $55,101.3 $47,183.2 $44,982.1 $44,221.8 $44,000.4 $40,203.4 $39,008.2 $35,838.6 $34,747.7 $32,636.9 $28,264.5 $25,433.4 $23,898.5 $20,178.8 $19,521.5 $19,282.0 $18,598.8 $16,233.4 $15,826.5 $15,226.4 $14,753.0 $14,670.1 $14,274.2 $13,456.1 $12,426.5 $12,325.5 $12,265.2 $12,113.3 $11,538.8 $11,215.2 $10,904.0 $10,722.3 $10,254.7

19.6 % 29.7 % 31.6 % 22.7 % 18.2 % 10.2 % 7.9 % 27.4 % 32.9 % 22.3 % 15.2 % 9.6 % 251.4 % 16.3 % 20.7 % 13.3 % 53.9 % 14.9 % 37.2 % 9.0 % 27.1 % 30.7 % 30.7 % 38.2 % 15.4 % 56.0 % 17.2 % 17.9 % 21.0 % 21.8 % 5.9 % 29.8 % 29.4 % 30.0 % -20.1 % 49.9 % -39.5 % 24.6 % -30.3 % 6.7 % -36.8 % 56.6 %

$7,023.9 $7,996.0 $6,014.7 $2,259.3 $2,318.6 $1,825.2 $1,416.6 $649.5 $609.3 $1,043.3 $1,024.0 $488.7 $486.7 $629.0 $173.7 $808.8 $593.6 $35.1 $258.7 $474.5 $615.5 $430.7 $381.6 $408.5 $444.9 $46.3 $211.7 $103.2 $252.3 $269.9 $109.9 $188.2 $358.7 $164.8 $145.2 $128.6 $117.1 $219.6 $182.2 $153.6 $213.7 $209.3

20.5 % 38.3 % 30.7 % 31.1 % 123.6 % 29.3 % 26.7 % 67.8 % 32.3 % 21.9 % 19.0 % 24.4 % 34.7 % 20.2 % 46.0 % 59.0 % 85.7 % 236.9 % -76.9 % 49.7 % 25.8 % 34.6 % 3.5 % 14.2 % 43.2 % 212.3 % 35.7 % -23.1 % 50.3 % 20.9 % -11.4 % -28.6 % 11.8 % 351.2 % -14.4 % -10.6 % -21.8 % 22.9 % -46.5 % 289.0 % 18.1 % 14.5 %

Uruguay Venezuela México Argentina

$10,177.8 $10,079.5 $9,897.8 $9,841.3

13.4 % -24.5 % 100.7 % 25.2 %

$144.5 $20.8 $61.6 $137.2

260.9 % 604.3 % -6.5 % 10,763.8 %

Perú Colombia Argentina Panamá

$9,781.6 $9,175.3 $9,090.8 $8,419.3

23.1 % 32.7 % 18.8 % 2.9 %

$242.2 $203.5 $407.4 $199.6

9.9 % 15.4 % 31.7 % 3.8 %

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INFORME SECTORIAL: BANCOS

LUGAR ‘10

‘09

51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97

48 55 57 60 58 72 51 61 93 64 67 66 69 65 53 50 71 68 99 59 62 75 --54 38 90 70 81 83 74 84 88 96 95 91 78 79 94 85 92 ----86 97 89 98 ---

98 99 100

-------

INSTITUCIÓN

BAC International Bank Panamericano Banco Macro Banagrario Banco de Galicia y Buenos Aires Sidecredi Banco de la Nación BBVA Banco Francés JP Morgan Itaú Chile Interbank BMG IXE Banco Nacional de Costa Rica Security Banco Alfa Banco Popular Banco del Bajío Bancoob Bancolombia Banco Nacional de Panamá Interacciones Deutsche Bank Banco Fibra Banco Occidental de Descuento ABC Brasil Bice Banco del Pichincha Banco de Costa Rica Banestes BMB HSBC Bank Banco Pine Banco Société Générale Banco Cruzeiro do Sul Banco Azteca Banco de Reservas Daycoval Banco Industrial Banco Colpatria Helm Bank Bladex BASA Radobank Banco Popular Dominicano Afirme Banco de la Ciudad de Buenos Aires Barclays BRB Banco Santander

PAÍS

ACTIVOS

VARIACIÓN

INGRESOS

VARIACIÓN

‘10/’09

NETOS

‘10/’09

Panamá Brasil Argentina Colombia Argentina Brasil Perú Argentina Brasil Chile Perú Brasil México Costa Rica Chile Brasil Colombia México Brasil Panamá Panamá México México Brasil Venezuela Brasil Chile Ecuador Costa Rica Brasil Brasil Argentina Brasil Brasil Brasil México Rep. Dominicana Brasil Guatemala Colombia Colombia Panamá Brasil Brasil Rep. Dominicana México Argentina

$8,408.7 $7,906.9 $7,829.8 $7,659.9 $7,646.6 $7,554.1 $7,537.4 $7,409.3 $7,338.5 $7,279.7 $6,895.2 $6,866.9 $6,789.9 $6,679.0 $6,674.0 $6,635.6 $6,603.2 $6,523.8 $6,456.2 $6,237.8 $6,139.9 $6,114.5 $6,053.0 $6,030.7 $5,954.2 $5,891.8 $5,842.0 $5,767.7 $5,759.0 $5,695.7 $5,685.2 $5,633.4 $5,491.9 $5,408.5 $5,403.6 $5,395.2 $5,367.6 $5,364.6 $5,233.4 $5,226.1 $5,132.0 $5,100.1 $5,078.6 $4,942.9 $4,784.9 $4,721.1 $4,500.1

9.5 % 18.8 % 20.8 % 24.6 % 18.0 % 43.8 % 7.8 % 20.8 % 76.3 % 21.2 % 23.2 % 16.6 % 23.5 % 13.1 % -1.9 % -9.6 % 24.4 % 18.1 % 65.3 % -2.3 % 0.2 % 19.0 % 267.6 % -11.3 % -43.5 % 39.1 % 8.8 % 21.0 % 25.3 % 10.9 % 25.9 % 28.3 % 36.9 % 34.4 % 28.0 % 9.7 % 9.7 % 32.3 % 15.9 % 24.7 % 60.3 % 31.5 % 13.3 % 23.5 % 10.8 % 18.6 % 26.2 %

$151.2 -$80.2 $257.1 $157.1 $119.4 $19.9 $136.0 $304.9 $66.1 $101.0 $177.2 $363.5 -$1.4 $59.8 $72.0 $95.7 $184.0 $83.7 $18.7 $127.0 $102.5 $68.0 $23.6 $2.2 $29.7 $121.4 $86.7 $79.1 $41.9 $100.2 $81.1 $77.4 $71.0 -$2.8 -$17.7 $50.3 $81.7 $164.9 $78.9 $97.3 $62.9 $43.2 $85.3 $61.2 $100.3 $18.3 $162.7

1.2 % -180.2 % 29.9 % -13.8 % 164.0 % 28.9 % 15.8 % 61.2 % 55.6 % 41.3 % 19.3 % 21.2 % -600.4 % 12.4 % 58.5 % 5.7 % 23.9 % 53.6 % 70.3 % 21.2 % 27.6 % 11.3 % 401.4 % -96.2 % -38.4 % 39.8 % 21.7 % 27.0 % 24.5 % 33.1 % 249.8 % 98.7 % 45.3 % 94.1 % -128.6 % 37.4 % 31.4 % 36.0 % 18.6 % 30.4 % 1.2 % -21.3 % 464.9 % 83.2 % 11.8 % 45.1 % 154.7 %

México Brasil Uruguay

$4,482.6 $4,475.5 $4,418.8

497.1 % 22.9 % 16.6 %

$3.5 $117.7 $53.8

-74.5 % 7.6 % -8.3 %

Fuentes: Austin Asis; autoridades bancarias de Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Panamá, Perú, Uruguay y Venezuela; Latin Trade.

60

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

INFORME SECTORIAL: BANCOS

Los principales bancos, por país Clasificados por activos en millones de dólares al 31 de diciembre de 2010.

ARGENTINA LUGAR 1 2 3 4 5

INSTITUCIÓN Banco de la Nación Argentina Banco de la Provincia de Buenos Aires Banco Santander Río Banco Macro Banco de Galicia y Buenos Aires

BRASIL LUGAR 1 2 3 4 5

INSTITUCIÓN Banco do Brasil Banco Itaú Unibanco Bradesco Caixa Econômica Federal Banco Santander

CHILE LUGAR 1 2 3 4 5

ACTIVOS $35,838.6 $9,841.3 $9,090.8 $7,829.8 $7,646.6

VARIACIÓN VARIACIÓN ‘10/’09 INGRESOS NETOS ‘10/’09 53.9 % $593.6 85.7 % 25.2 % $137.2 10,763.8 % 18.8 % $407.4 31.7 % 20.8 % $257.1 29.9 % 18.0 % $119.4 164.0 %

ACTIVOS $486,839.6 $453,194.3 $382,598.0 $240,435.4 $232,392.4

‘10/’09 19.6 % 29.7 % 31.6 % 22.7 % 18.2 %

INGRESOS NETOS $7,023.9 $7,996.0 $6,014.7 $2,259.3 $2,318.6

‘10/’09 20.5 % 38.3 % 30.7 % 31.1 % 123.6 %

INSTITUCIÓN Santander-Chile Banco del Estado de Chile Banco de Chile Banco de Crédito e Inversiones Bilbao Vizcaya Argentaria

ACTIVOS $47,183.2 $40,203.4 $39,008.2 $28,264.5 $15,826.5

‘10/’09 15.2 % 20.7 % 13.3 % 9.0 % 17.9 %

INGRESOS NETOS $1,024.0 $173.7 $808.8 $474.5 $103.2

‘10/’09 19.0 % 46.0 % 59.0 % 49.7 % -23.1 %

COLOMBIA LUGAR 1 2 3 4 5

INSTITUCIÓN Bancolombia Banco de Bogotá Davivienda BBVA Banco de Occidente

ACTIVOS $25,433.4 $19,521.5 $14,753.0 $11,538.8 $9,175.3

‘10/’09 27.1 % 38.2 % 21.8 % 24.6 % 32.7 %

INGRESOS NETOS $615.5 $408.5 $269.9 $219.6 $203.5

‘10/’09 25.8 % 14.2 % 20.9 % 22.9 % 15.4 %

MÉXICO LUGAR 1 2 3 4 5

INSTITUCIÓN BBVA Bancomer Banamex Santander Banorte HSBC

ACTIVOS $94,414.2 $90,073.2 $55,101.3 $44,982.1 $34,747.7

‘10/’09 10.2 % 7.9 % 22.3 % 9.6 % 14.9 %

INGRESOS NETOS $1,825.2 $1,416.6 $1,043.3 $488.7 $35.1

‘10/’09 29.3 % 26.7 % 21.9 % 24.4 % 236.9 %

PERÚ LUGAR 1 2 3 4 5

INSTITUCIÓN Banco de Crédito del Perú Banco Continental Scotiabank Perú Banco de la Nación Interbank

ACTIVOS $23,898.5 $13,456.1 $9,781.6 $7,537.4 $6,895.2

‘10/’09 30.7 % 29.4 % 23.1 % 7.8 % 23.2 %

INGRESOS NETOS $430.7 $358.7 $242.2 $136.0 $177.2

‘10/’09 34.6 % 11.8 % 9.9 % 15.8 % 19.3 %

VENEZUELA LUGAR 1 2 3 4 5

INSTITUCIÓN Banco de Venezuela Banesco Banco Provincial Banco Mercantil Bicentenario

ACTIVOS $12,325.5 $12,113.3 $11,215.2 $10,722.3 $10,079.5

‘10/’09 -20.1 % -39.5 % -30.3 % -36.8 % -24.5 %

INGRESOS NETOS $145.2 $117.1 $182.2 $213.7 $20.8

‘10/’09 -14.4 % -21.8 % -46.5 % 18.1 % 604.3 %

Fuentes: Austin Asis; autoridades bancarias de Argentina, Chile, Colombia, México, Perú y Venezuela; Latin Trade

62

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

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+*, FRP )XHUD GH OD O¯QHD (( 88 * *Las llamadas serån cargadas en las tasas internacionales de marcado directo. Š2011 Hilton Worldwide.

INFORME SECTORIAL: BANCOS

Los 100 principales bancos de América Latina:

ganadores y perdedores

497.1 % 267.6 % 251.4 % 100.7 % 76.3 % 65.3 % 60.3 % 56.6 % 56.0 % 53.9 %

$4,482.6 $6,053.0 $44,221.8 $9,897.8 $7,338.5 $6,456.2 $5,132.0 $10,254.7 $18,598.8 $35,838.6

‘10 ‘09 46 47 Banco de la Provincia de Buenos Aires 44 32 Bicentenario 93 86 BASA 73 --- Deutsche Bank 34 41 Banco Volkswagen 40 40 Scotiabank Chile 43 43 Banco de la República del Uruguay 81 84 BMB 18 16 HSBC 26 36 Deutsche Bank

Argentina 10,763.8 %

$137.2

Venezuela Brasil México Brasil Chile Uruguay

604.3 % 464.9 % 401.4 % 351.2 % 289.0 % 260.9 %

$20.8 $85.3 $23.6 $164.8 $153.6 $144.5

Brasil México Brasil

249.8 % 236.9 % 212.3 %

$81.1 $35.1 $46.3

IN ST IT UC IÓ N

RA NK

IN NE GR TO ES S OS

VA R. ‘1 0/ ’0 9

PERDEDORES

PA ÍS

GANADORES IN ST IT UC IÓ N

INGRESOS NETOS

LU GA R

INGRESOS NETOS

‘10 ‘09 63 69 IXE 52 55 Panamericano 85 91 Banco Cruzeiro do Sul 74 54 Banco Fibra 19 18 Citibank 98 --- Barclays 39 25 Banco Provincial 75 38 Banco Occidental de Descuento 32 37 BNB 28 31 Bilbao Vizcaya Argentaria

México Brasil Brasil

VA R. ‘1 0/ ’0 9 AC TI VO S

IN ST IT UC IÓ N

LU GA R

‘10 ‘09 75 38 Banco Occidental Venezuela de Descuento 37 20 Banesco Venezuela 41 23 Banco Mercantil Venezuela 39 25 Banco Provincial Venezuela 44 32 Bicentenario Venezuela 35 27 Banco de Venezuela Venezuela 74 54 Banco Fibra Brasil 66 50 Banco Alfa Brasil 70 59 Bancolombia Panamá 65 53 Security Chile

-43.5 %

$5,954.2

-39.5 % -36.8 % -30.3 % -24.5 % -20.1 % -11.3 % -9.6 % -2.3 % -1.9 %

$12,113.3 $10,722.3 $11,215.2 $10,079.5 $12,325.5 $6,030.7 $6,635.6 $6,237.8 $6,674.0

IN NE GR TO ES S OS

México México Brasil México Brasil Brasil Colombia Brasil Brasil Argentina

VA R. ‘1 0/ ’0 9

Barclays Deutsche Bank BTG Pactual ING JP Morgan Bancoob Helm Bank Bicbanco Deutsche Bank Banco de la Nación Argentina

PA ÍS

‘10 ‘09 98 --73 --13 33 45 77 59 93 69 99 91 --42 56 26 36 17 19

VA R. ‘1 0/ ’0 9 AC TI VO S

PERDEDORES

PA ÍS

GANADORES IN ST IT UC IÓ N

ACTIVOS

LU GA R

ACTIVOS

PA ÍS

Clasificados por variación porcentual anual. Cifras en millones de dólares al 31 de diciembre 2010.

-600.4 % -180.2 % -128.6 %

-$1.4 -$80.2 -$17.7

Brasil Brasil México Venezuela Venezuela

-96.2 % -76.9 % -74.5 % -46.5 % -38.4 %

$2.2 $258.7 $3.5 $182.2 $29.7

Brasil Chile

-28.6 % -23.1 %

$188.2 $103.2

Fuentes: Austin Asis; autoridades bancarias de Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Panamá, Perú, Uruguay, Venezuela, Latin Trade.

64

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

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COUNTRY REPORT: DOMINICAN REPUBLIC

La República Dominicana avanza El país número uno en turismo está promoviendo otros sectores, como la minería, las finanzas, las telecomunicaciones y la infraestructura.

Marco De la Rosa es optimista. El CEO de la subsidiaria dominicana de la empresa energética estadounidense AES espera que el país caribeño tenga un fuerte desempeño económico en los próximos dos años.

“Creo que el crecimiento es sostenible, gracias a las inversiones que están entrando al país”, dice.

Además de estar al frente de una de las mayores empresas extranjeras de la República Dominicana, De la Rosa también es presidente de la Asociación Dominicana de Empresas de Inversión Extranjera (Asiex).

De la Rosa pronostica que, durante los próximos cinco años, el país recibirá inversiones por US$10 mil millones, gracias a un fuerte interés en el pujante sector minero y en otros sectores más tradicionales, como el turismo, los servicios financieros y las telecomunicaciones.

Los niveles actuales de Inversión Externa Directa (IED) como porcentaje del PIB son mejores que los de Brasil y México, señala el ejecutivo.

El año pasado, la IED alcanzó los US$1,600 millones, el equivalente a 3.2 por ciento del PIB. En comparación, la IED, en relación al PIB de Brasil y México, fue de 2.3 por ciento y 1.7 por ciento respectivamente,

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según Latin Business Chronicle.

Con un PIB de US$58 mil millones, la República Dominicana es la novena economía más grande de América Latina. Su PIB es apenas un poco más pequeño que el de Ecuador y supera a los de Guatemala, Uruguay y Panamá.

Claudio Castro, director del gigante de la construcción brasileño Odebrecht, dice que la estabilidad política y económica son algunas de las ventajas clave de hacer negocios en la República Dominicana. Odebrecht trabaja en varios importantes proyectos de construcción en el país.

Leonel Fernández ha sido presidente desde agosto de 2004, tras haber sido presidente también entre 1996 y 2000. Fernández no podrá presentarse a la reelección en mayo del próximo año, pero los inversores locales y extranjeros esperan continuidad en las políticas macroeconómicas, independientemente de quién gane la elección.

La economía dominicana creció 7.8 por ciento el año pasado. Entre 2005 y 2010, la economía creció 7.5 por ciento en promedio.

En comparación, creció 2,9 por ciento entre 2000 y 2004, según un análisis de Latin Trade basado en información del Fondo Monetario Internacional. “Hemos tenido un crecimiento

sostenido”, señala De la Rosa.

Fernández y su altamente respetado equipo económico (incluyendo el ministro de economía, planificación y desarrollo Temístocles Montas y el gobernador del banco central, Héctor Valdez Albizu) se merecen gran parte del crédito. Funcionarios clave en la promoción de las inversiones, como Eddy Martínez (ministro de exportación e inversión) y Andrés van der Horst (ministro y director ejecutivo del Consejo Nacional de Competitividad) también reciben altas calificaciones por sus esfuerzos.

Cuando Fernández asumió la presidencia en 2004, heredó una economía destrozada.

El PIB había caído 0.3 por ciento en 2003 y apenas había crecido 1.3 por ciento en 2004.

Por otro lado, la inflación había alcanzado un récord de 51.5 por ciento en 2004, tras un cambio del 27.5 por ciento en 2003. Fernández logró bajarla a 4.2 por ciento en 2005. En promedio, la inflación ha sido de 6.1 por ciento durante los últimos seis años.

Carlos Asilis, socio ejecutivo y gerente general de inversiones en Glovista Investments y ex jefe de estrategias de inversión en J.P.Morgan, dice que el mayor legado de Fernández es que preservó el poder adquisitivo del peso dominicano.

“La estabilidad macroeconómica ayuda a

CORTESÍA DE L MINISTERIO DE TURISMO DE LA REPÚBLICA DOMINICANA

POR JOACHIM BAMRUD

INFORME DE PAÍS

Millones de personas visitan la República Dominicana todos los años, atraídos por sus aguas color turquesa.

El país está actualizando sus autopistas para abrir nuevas áreas al turismo. El complejo Casa de Campo, que tiene marina propia (ver página opuesta), es uno de los más exclusivos.

los negocios a poder tener proyecciones reales y, a la vez, otorga tranquilidad y confianza en el desenvolvimiento de las empresas en el país”, dice Osvaldo Oller Bolaños, director de proyectos en la empresa de bienes raíces Promotora Granada.

La agencia calificadora de riesgo Standard & Poor’s mejoró la calificación del país en junio, en parte gracias a las perspectivas de fuerte crecimiento. “La economía de la República Dominicana sigue siendo resistente”, dijo S&P. “La mejora de la calificación refleja el progreso del país en su capacidad de mejorar gradualmente su estructura y su manejo de deuda, su mayor crecimiento y sus perspectivas exportadoras”.

LIBRE COMERCIO Ejecutivos locales y extranjeros también señalan que los pactos de libre comercio que ha firmado la República Dominicana son una ventaja importante. El país es uno de seis en el mundo que tienen acuerdos de libre comercio con la Unión Europea y Estados Unidos al mismo tiempo, algo que se traduce en beneficios a la hora de hacer negocios, según Van der Horst, del Consejo Nacional de Competitividad.

“Los acuerdos de libre comercio con los

principales bloques económicos (Estados Unidos, la Unión Europea, América Central y el Caribe) son importantes ventajas para los inversores”, dice Maribel Gassó, presidenta de la Cámara de Comercio y Producción de Santo Domingo. “Las empresas que se instalan tanto en el mercado local como en las zonas francas maximizan esos beneficios y venden sus bienes y servicios con una ventaja [competitiva] (…) al usar la ubicación y la plataforma tecnológica de la República Dominicana”.

Elena Viyella, presidenta de Inter-Química S.A., una empresa importadora y distribuidora de químicos, también menciona específicamente la ubicación del país. “Su ubicación estratégica en el Caribe permite ‘time to market’ para empresas estadounidenses que requieren una realización de inventarios constante y confiable”, dice. El país “ofrece una ventaja en confiabilidad, costo y un ‘time to order’ mínimo”.

La ejecutiva también menciona el clima laboral como un beneficio importante. La República Dominicana “tiene costos laborales competitivos y, sobre todo, una fuerza laboral que puede ser entrenada, es confiable, y (…) un clima laboral muy favorable para las inversiones”.

INFRAESTRUCTURA: ABRIENDO CAMINO Además de un metro subterráneo en Santo Domingo, la capital (ver nota aparte, página 78), el gobierno de Fernández ha implementado una serie de proyectos de infraestructura importantes en todo el país. De hecho, las mejoras en infraestructura y construcción han sido tan comunes durante los tres mandatos de Fernández, que se lo conoce como “el presidente de la infraestructura”.

Algunos de los proyectos clave son la Autopista del Coral, que une Santo Domingo y centros turísticos clave de Punta Cana, Cap Cana, Bávaro y La Romana. La construcción está a cargo de Odebrecht y de un socio local.

Otro gran proyecto de Odebrecht es la construcción del Boulevard Turístico del Atlántico, una ruta con peaje que costará US$124 millones, y que también mejorará el acceso al área turística Samaná desde Santo Domingo. “Estamos implementando grandes inversiones para mejorar el acceso al turismo”, dice Van der Horst.

Odebrecht también está construyendo la planta hidroeléctrica Palomino, por US$400 millones, la autopista El Río-Jarabacoa, por US$71 millones, y otros proyectos dentro de Santo Domingo.

Entre los proyectos de infraestructura que se han terminado recientemente está la modernización del camino que une Santo Domingo y Juan Dolio, un creciente centro de turismo y bienes raíces, que ha acortado el tiempo de viaje desde 80 minutos a 40. En Juan Dolio, el constructor local Group Metro está desarrollando Costablanca, un centro de lujo que costará US$500 millones y del que ya se han inaugurado con éxito varios condominios sobre la playa.

Mientras tanto, las inversiones del sector privado también han generado importantes mejoras en la infraestructura del país. Dubai World está invirtiendo US$50 millones para construir una segunda terminal en su puerto, llamado Caucedo, cerca de Santo Domingo.

Gracias a las inversiones de Dubai World en la primera terminal, Caucedo es hoy uno de los puertos de contenedores de América Latina que está creciendo más rápidamente. El año pasado, el puerto ocupó el noveno lugar en el ranking de los 50 Puertos Principales de América Latina de Latin Business Chronicle, según el tráfico que recibió en 2010. En 2008, Caucedo ocupaba el lugar número 13 en ese ranking,

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011 LATIN TRADE

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INFORME DE PAÍS: REPUBLICA DOMINICANA

pero su tráfico creció desde 736,879 TEUs (unidades equivalentes de veinte pies) en 2008 hasta un millón de TEUs el año pasado.

Mientras tanto, Grupo Punta Cana (dueño del complejo residencial y turístico Punta Cana) ha conseguido que su aeropuerto sea la terminal internacional de mayor crecimiento en América Latina, según Latin Business Chronicle. Punta Cana registró un récord de 4 millones de pasajeros en 2009, 11.8 por ciento más que en 2008. El aeropuerto de Punta Cana fue el de mejor desempeño entre los 10 principales aeropuertos internacionales de la región.

LA MINERÍA DESPEGA Mientras que la economía dominicana ha dependido tradicionalmente del turismo, los ingresos de IED y, hasta cierto punto, de los ingresos por remesas, está surgiendo un nuevo sector que podría jugar un papel clave en el crecimiento futuro, dice el analista de J.P. Morgan, Franco Uccelli. “Se espera que la minería se acelere significativamente [y que pase a] contribuir significativamente a la economía y a las exportaciones”, afirma.

El sector minero está despegando gracias a importantes inversiones por parte de las canadienses Barrick Gold y Goldcorp y la suiza Xstrata. Barrick y Goldcorp están desarrollando una mina de oro llamada Pueblo Viejo, a unos 100 kilómetros (62 millas) al noroeste de Santo Domingo. Las dos empresas están invir-

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tiendo más de US$3,600 millones solamente en la construcción, que comenzó en febrero de 2008 y debería terminarse a mediados de 2012. Esta es la mayor inversión extranjera de la historia de la República Dominicana. La construcción ha creado 8,500 puestos de trabajo y, una vez que la mina esté operando, dará trabajo a 3,500 personas.

Por otro lado, Falcondo, una unidad de Xstrata, retomó las operaciones en una mina de níquel en el pueblo de Bonao, a 80 kilómetros al norte de Santo Domingo, a principios de este año. La mina había cerrado temporalmente en agosto de 2008 para conservar su valor, ya que en ese momento había en los mercados mundiales una combinación desfavorable de precios bajos para el níquel y precios altos del petróleo. La mina emplea a 975 personas.

FINANZAS: BANCOS SALUDABLES El sector bancario es fuerte y estable, un panorama muy distinto al de 2003, cuando un caso de fraude en el segundo banco privado, Baninter, provocó una intervención gubernamental de la entidad y una crisis bancaria generalizada.

“El sistema bancario mejoró tras la crisis [y hoy está] bien regulado y bien supervisado”, dice Uccelli. “Los temores de que sobrevenga una crisis son limitados”.

Banco Popular sigue siendo el principal banco privado pero algunas entidades recién llegadas, como el venezolano Banesco, le están

haciendo competencia. Popular tenía activos por US$4,800 millones el año pasado, 10.8 por ciento más que en 2009. Sus ganancias crecieron 11.8 por ciento hasta US$100.3 millones.

Ocupa el puesto número 95 en el ranking de los 100 Principales Bancos de América Latina de Latin Trade (ver página 49).

Por su parte, el ingreso neto del estatal Banreservas creció 31.4 por ciento hasta US$81.7 millones, mientras que sus activos crecieron 9.7 por ciento hasta US$5,400 millones. El banco ocupa el puesto número 87 en el ranking.

TECNOLOGÍA: UN SECTOR DINÁMICO La República Dominicana tiene uno de los mercados de telecomunicaciones móviles más competitivos de América Latina. La mexicana América Móvil (y su marca Claro) es líder de mercado, pero enfrenta una fuerte competencia por parte de la francesa Orange y de varios nuevos participantes, incluyendo la estadounidense Trilogy (que entró en el mercado en 2007 con la compra de los activos de Centennial Corp) y usa la marca Viva. América Móvil entró al país en 2006, cuando adquirió el negocio de la estadounidense Verizon por US$2,100 millones.

La República Dominicana se está transformando en una importante sede de centros de atención al cliente. Hoy hay más de 50 de ellos, mayormente en Santo Domingo y en las zonas francas, que emplean a más de 18,000 personas. Entre las empresas que han instalado centros de atención al cliente en el país está la estadounidense Stream Global Services, que abrió su primera oficina en 2005 y hoy tiene más de 1,400 empleados.

El sector seguirá creciendo en los próximos años, gracias a sus atractivos costos y a la disponibilidad de talento. Santo Domingo ocupa el puesto número uno en América Latina en el Nearshore City Location Ranking del Zagada Institute (ver la edición de Latin Trade de julio/agosto 2011). Santiago, la segunda mayor ciudad de la República Dominicana, ocupa el segundo lugar en ese ranking.

REFORMA FISCAL Pero no todo es color de rosa en la República Dominicana. Los inversores locales y extranjeros se quejan de que hay varios desafíos, como los impuestos que suben, la debilidad de las instituciones, un sistema educativo ineficiente, la corrupción y, finalmente, un sector eléctrico

CORTESÍA DE BARRICK

Las empresas mineras canadienses Barrick Gold y Goldcorp están invirtiendo más de US$3 mil millones en el proyecto Pueblo Viejo.

INFORME DE PAÍS: REPUBLICA DOMINICANA que aún sufre cortes frecuentes.

En junio, el congreso dominicano aprobó la reforma fiscal, cuyo objetivo es reducir el creciente déficit fiscal causado en parte por el alza en los precios del petróleo. Dicho reforma también garantiza que el país pueda respetar las condiciones de un acuerdo crediticio con el FMI. Sin embargo, la comunidad de negocios comparte una crítica con la reforma: el alza de los impuestos que pagarán las empresas desde 25 por ciento hasta 29 por ciento en los próximos dos años. En comparación, la tasa impositiva promedio en América Latina fue de 27.3 por ciento el año pasado.

“La carga impositiva hoy es alta”, dice Gassó de la Cámara de Comercio y Producción de Santo Domingo.

Viyella coincide: “Nuestro sistema impositivo ha sufrido reformas, un aumento de los impuestos y un efecto [negativo] sobre la competitividad de las empresas”.

Uccelli dice que el aumento en los impuestos permitirá al gobierno cumplir con sus obligaciones con el FMI. “Nadie se sorprendió

cuando pasó esto, debido a que el gobierno y el FMI subestimaron el costo del petróleo este año”, assegura. “En vez de decir ‘vamos a aumentar los ingresos subiendo los impuestos’, el gobierno se comprometió a bajar también el gasto”.

Ejecutivos como Viyella, De la Rosa y Oller coinciden en que el país precisa una reforma fiscal general en vez de medidas parciales.

“Debería haber una reforma fiscal general con el objeto de reducir, simplificar y universalizar impuestos, seguir fortaleciendo las agencias de recolección de impuestos y racionalizar y simplificar la estructura del gasto y la inversión pública”, dice Viyella.

ENERGÍA: SIGUEN LOS PROBLEMAS Un problema que Fernández ha heredado es el sistema eléctrico, que sufre frecuentes cortes y cuyas tarifas son altas. “El sector energético del país es uno de los más ineficientes del mundo”, se queja Asilis. “La falta de una política energética coherente cuyo objetivo sea solucionar las deficiencias de larga data del sector (…) se manifiesta en precios desproporcionadamente

altos para los consumidores”.

La República Dominicana es uno de los ocho países del mundo con peor calidad en su oferta energética, según una encuesta ejecutiva del Foro Económico Mundial. Ocupa el puesto número 132 de 139 naciones, con un promedio de 1.7 en una escala del 1 (peor) al 7 (mejor), detrás de países como Zimbabwe.

Como resultado, la República Dominicana ocupa el último puesto en el subíndice de electricidad del Índice Latino de Infraestructura de Latin Business Chronicle (una calificación que contrasta con un impresionante quinto lugar en el subíndice de transporte).

Las empresas eléctricas se quejan de que el gobierno no hace lo suficiente para impedir el robo de electricidad, un delito común que lleva a pérdidas y problemas en el abastecimiento de energía a los clientes.

Para compensar las pérdidas del sector, el gobierno subsidia a las empresas.

Funcionarios del gobierno admiten que existen problemas pero dicen que están intentando resolverlos. “A pesar de los grandes esfuerzos del gobierno, arrastramos décadas de

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INFORME DE PAÍS: REPUBLICA DOMINICANA deficiencias en el servicio energético”, dice Van der Horst. “Estamos invirtiendo en [compensar] las pérdidas de distribución y las deficiencias en los cobros [a través] de altos subsidios cuando en realidad esos recursos deberían ir hacia otras áreas”.

Sin embargo, De la Rosa afirma que hay avances. “Aunque aún se puede progresar, está mejor que hace cinco años”.

DESAFÍOS IMPORTANTES La corrupción es otros de los desafíos que mencionan inversores locales y extranjeros.

“Como en muchos países en desarrollo, existe corrupción en varios niveles”, dice Oller.

Según el Informe 2010 de Competitividad Global del Foro Económico Mundial, la corrupción es el factor más problemático a la hora de hacer negocios en la República Dominicana, más aún que la ineficiencia de la burocracia gubernamental, el acceso al financiamiento, las altas tasas impositivas y las numerosas regulaciones.

La República Dominicana obtiene un puntaje de 2.9 en la escala de 0 (peor) a 10 (mejor) del Índice de Percepción de Corrupción más reciente de la organización alemana Transparencia Internacional. El promedio latinoamericano es 3.5.

“Los niveles elevados de corrupción deberían ser atacados con fuerza y ser eliminados”, dice Viyella, ex presidenta del Consejo Nacional de la Empresa Privada (CONEP). “El sistema judicial debería castigar a quienes no cumplen con la ley, a quienes cometen actos de corrupción y a quienes piensan que pueden actuar con impunidad”.

Sin embargo, ha habido mejoras en cuanto a los intentos del gobierno de conseguir mayor transparencia, dice Oller.

Otra área clave que genera reclamos es el sistema educativo. Es el segundo peor de América Latina en cuanto a su calidad, después de Paraguay, según una encuesta de opinión del Foro Económico Mundial entre ejecutivos. La República Dominicana ocupa el puesto número 133 de 139 países. Los resultados del país son aún peores en matemáticas y ciencias, temas en los que el país ocupa el puesto 136 de 139, siendo el peor en América Latina y el cuarto peor en el mundo.

“Los niveles desastrosos de educación y de salud son probablemente el talón de Aquiles del país a mediano y largo plazo”, dice Asilis.

Funcionarios del gobierno como Van der Horst, que trabajan en mejorar la competitividad, tienen las mismas inquietudes. “Uno de los principales desafíos de nuestro país es fortalecer el sistema educativo, la innovación y la cultura de calidad”, sostiene. “Al mejorar la educación, promoveríamos la creación de capital humano calificado para satisfacer la demanda del mercado actual y crearíamos las condiciones propicias para generar un espíritu empresarial para que la gente se desarrolle independientemente y genere riqueza para sí misma y para la nación”.

PERSPECTIVAS Tras ocho años de gobierno, Fernández dejará la presidencia en agosto de 2012 y abre interrogantes acerca de posibles cambios en las políticas del país.

Los dos candidatos principales a sucederlo

LAS CIFRAS MACRO PIB

Inflación

son Hipólito Mejía, del partido opositor PRD, y Danilo Medina, del partido de Fernández, el PLD. La mayoría de las encuestas dan un amplio margen de ventaja a Mejía.

“El gobierno saliente y el potencial comparten una visión común en términos de mantener la estabilidad macroeconómica”, dice Oller.

Uccelli coincide: “Parece haber un nivel importante de coincidencia en las políticas pro-mercado”.

Mejía fue presidente desde 2000 hasta 2004, sucediendo y precediendo a Fernández.

Su gobierno, sin embargo, se vio marcado por la crisis económica y la del sistema bancario.

Uccelli cree que Mejía ha aprendido la lección. “Cuando [Alan] García fue elegido presidente en Perú [en 2006], yo tenía pánico de que se volviera a repetir su pasado turbulento”, afirma. “¿Y sabe qué? Eso no sucedió. Con suerte, ahora le toca dejar las cosas claras al PRD y pensar sobre el legado para el país”.

Independientemente de quien gane, Asilis espera algunos cambios. “Espero que el próximo gobierno tenga una posición aún más decidida en términos energéticos, en la recomposición del gasto público y en la extensión de medidas de inventivo al sector agrícola”, dice.

Mientras que la República Dominicana se verá sin duda afectada por todo, desde los problemas globales hasta los altos precios del petróleo, la mayoría de los inversores y expertos esperan que el país siga creciendo a tasas respetables.

“En ausencia de choques externos, la economía debería mantener una tasa de crecimiento del PIB aceptable”, dice Asilis.

“Si este crecimiento es acompañado por una restructuración adecuada en los roles económicos del gobierno y el sector privado y por mejor presión fiscal, deberíamos ver un buen ambiente que genere negocios en los próximos dos años”.

La economía dominicana crecería un promedio de 5.8 por ciento durante el período 2011-2015, según un análisis que realizó Latin Trade en base a proyecciones del FMI. En comparación, el promedio de América Latina durante el mismo período sería de 4.1 por ciento. “La economía está en auge y seguirá en auge”, afirma Uccelli.

jbamrud@latintrade.com Fuentes: FMI, Latin Business Chronicle

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INFORME DE PAÍS: REPUBLICA DOMINICANA

El campeón del turismo latinoamericano

La

economía de República Dominicana es la novena de América Latina, pero en turismo está entre las líderes. En términos reales, sus ingresos de US$4.2 mil millones el año

pasado la ponen en cuarto lugar. Sólo México, Brasil y Argentina, todos países con economías considerablemente más grandes, registraron mayores ingresos en el sector. De hecho, los ingresos de República Dominicana fueron apenas un pocos más bajos que los de Argentina.

Sin embargo, en términos de porcentaje del PIB, la República Dominicana es número uno. Sus ingresos por turismo equivalen al 8.2 por ciento de su economía. Ningún otro país de América Latina tiene un porcentaje mayor en relación a su PIB, según el Índice Latino de Turismo de Latin Business Chronicle.

Por otra parte, la cantidad de turistas extranjeras en suelo dominicano fue de 4.1 millones, el equivalente a 41.8 por ciento de su población, que es de 9.9 millones. Sólo Uruguay y Costa Rica tienen porcentajes mayores de turistas con respecto a la población.

El éxito del sector turístico dominicano se debe a una serie de factores. El país comparte con sus vecinos del Caribe el clima, la ubicación y las playas atractivas, pero también ofrece beneficios únicos, tales como nueve aeropuertos internacionales y un sector dedicado a la hospitalidad muy desarrollado, liderado por cadenas españolas como Barceló. Algunos dicen, además, que la mayor atracción del país es que el dominicano promedio tiene la sonrisa fácil.

Mientras que gran parte del turismo es generado por visitantes que van a centros turísticos all-inclusive, el sector privado y el gobierno están intentando promover turismo que genere mayores ingresos, como balnearios de lujo y all inclusives de lujo.

República Dominicana ya tiene varios centros turísticos de alta categoría, como Cap Cana, Casa de Campo y Punta Cana, todos en el este del país.

Mientras tanto, Group Metro desarrolla un nuevo balneario de lujo, Costablanca, en Juan Dolio, a 40 minutos en automóvil desde Santo Domingo.

Los nuevos turistas de alta categoría se sumarán a los ya residentes a tiempo completo o parcial, como Julio Iglesias y Oscar de la Renta (ambos tienen casas en Casa de Campo). Ese mismo centro turístico también ha recibido visitantes famosos, como Bill Gates y Bill Clinton.

—Joachim Bamrud

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INFORME DE PAÍS: REPUBLICA DOMINICANA

El Metro de Santo Domingo: a toda velocidad

F

equivalente (PCE) que representa un vehículo. El PCE mide la contribución de un vehículo al tráfico en relación a un automóvil privado (el caso de base). “Las estimaciones (…) indican que el Metro ha desplazado potencialmente a un 22 por ciento del total de PCEs que acceden a la ciudad por las calles durante la hora pico de la mañana, y un promedio ponderado de casi 12 por ciento de los PCEs durante todos los períodos de tiempo”, dice un informe de la Comisión para el Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas.

Otros beneficios incluyen menos accidentes y menos contaminación, un estímulo económico local y la transferencia de tecnología, según el informe. “Santo Domingo probablemente conseguirá reducir su tasa actual de más de 2,000 accidentes y más de 300 muertes en las calles por año, (…) simplemente por el hecho de que menos gente usa las calles”, dice el informe, que menciona estimaciones de la agencia oficial a cargo del Metro, OPRET. La primera etapa del Metro costó US$700 milloEL presidente nes, e hicieron falta tres años para tenerla lista.

Leonel Fernández “Aunque algunos sectores de la sociedad dominien el asiento cana, notablemente algunos miembros del partido del conductor opositor PRD, han criticado los costos del proyecto durante una Metro, gran parte de la comunidad internacional prueba del ha recibido con agrado el costo del Metro y su servicio del Metro de Santo rapidez con respecto a otros sistemas”, según el Domingo en informe de la ONU. 2008. El Metro OPRET atribuye parte del éxito a factores como es el primer la mano de obra local barata, el uso de materiales subterráneo que locales (tales como arena y grava) y el hecho de se construye en una isla del que el gobierno poseía los derechos de paso en Caribe.

Máximo-Gómez y la tierra para las oficinas de OPRET y la estación de mantenimiento y control.

“Un beneficio del que se hace mucho alarde en la construcción del Metro de Santo Domingo es el empleo de miles de personas en la construcción y los servicios auxiliares desde 2004 hasta 2008 y los nuevos empleos permanentes creados por el sispromedio del Metro ahorra 11 pesos (cuando compra un ticket tema”, señala el informe de las Naciones Unidas. Según inforde 20 pesos) y 49 minutos por viaje, según un informe de las mación de OPRET, alrededor de 1,800 contratistas trabajaron en el proyecto Metro, dando empleo a más de 3,000 personas Naciones Unidas.

El costo del ticket (20 pesos o US$0.57) es más bajo que en en trabajos de construcción directa y proveyendo más de 6,000 otras ciudades de América Latina, incluso en términos relati- empleos de apoyo a la obra.

La ruta del Metro está trayendo nuevos ingresos a muchas vos. Mientras que el costo del pasaje en Santiago, Chile, representa 28 por ciento del salario mínimo, en Santo Domingo es el tiendas, restaurantes y otros negocios. Muchos de esos beneficiarios, sin embargo, también han sufrido aumentos en el costo equivalente a 25 por ciento.

Mientras tanto, quienes conducen automóviles también se de la renta como resultado del Metro.

Mientras tanto, los consumidores de la capital dominicana benefician, ya que la congestión en las calles es menor. La forma estándar de medir la contribución de un vehículo a la esperan ansiosamente la nueva ruta, que hará del subterráneo congestión es con la cantidad de unidades de pasajero-carro- un medio de transporte aún más atractivo. —Joachim Bamrud

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ORLANDO BARRIA/EPA/NEWSCOM

rente a miles de dominicanos que se pegaron al televisor para ver el acontecimiento en vivo, el presidente Leonel Fernández arrancó por primera vez el Metro de Santo Domingo en febrero de 2008, en la inauguración formal del primer sistema de subterráneos del país.

A pesar de una fuerte resistencia inicial, muchos dominicanos aplaudieron el acontecimiento y se entusiasmaron aún más cuando el Metro de Santo Domingo abrió sus puertas al público formalmente en enero de 2009.

Hoy, un promedio de 65,000 pasajeros usan el Metro todos los días, y se espera que esa cifra supere las 170,000 personas cuando la segunda línea (que incorpora al sistema a más áreas de Santo Domingo) sea inaugurada el año que viene.

La causa de la popularidad del Metro es simple: el costo es bajo y los pasajeros ahorran mucho tiempo en comparación con el sistema de autobuses públicos y el de taxis. El usuario

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COMPANY REPORT Jaime Ardila maneja el exitoso negocio de GM en América del Sur, una región que es una de las estrellas globales del fabricante estadounidense de automóviles.

Cómo Brasil y América del Sur juegan un rol clave en el negocio global de General Motors.

POR THIERRY OGIER Y JOACHIM BAMRUD

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SÃO PAULO — Walter Lazzarini es un cliente satisfecho de General Motors. El taxista de São Paulo dice que su Chevrolet Corsa es confiable y que su costo de mantenimiento es relativamente bajo. Trabajando como taxista, Lazzarini ha podido comprar su auto en 60 cuotas mensuales (un plan más largo que los créditos comunes, que hoy son a 48 meses). Y además, el carro es espacioso.

“Tiene más espacio en la parte de atrás, lo cual es bueno para llevar equipaje”, dice.

Lazzarini no está solo. El Corsa es el tercer auto más popular de Brasil. Además, General Motors produce el segundo auto

más vendido del mercado, el Chevrolet Celta, según AutoInforme, una agencia de noticias brasileña que se especializa en el mercado local e internacional de automóviles. El Celta también se vende bien en el mercado de autos usados, algo que los brasileños valoran, dice Joel Leite, editor de AutoInforme. “Uno de los criterios más importantes antes de la compra de un auto es a cuánto se podrá revender más adelante”, sostiene. “Tenemos una encuesta que muestra que el Celta es el auto que se deprecia menos en el mercado. Eso es valor para los consumidores”.

CORTESÍA DE GENERAL MOTORS

General Motors y el efecto Sudamérica

INFORME DE EMPRESA

MERCADO CLAVE PARA GM Brasil y América del Sur han sido clave para el éxito general de GM, ya que los mercados tradicionales de la empresa siguen deprimidos. “América del Sur es hoy la tercera región más importante para GM, después de los Estados Unidos y China”, dice Jaime Ardila, presidente de GM South America, en una entrevista con Latin Trade.

En contraste con la reciente debacle económica de los Estados Unidos, la economía sudamericana ha sido un bastión que ha generado resultados muy sólidos. “Estas son operaciones que han sido rentables consisten-

temente durante años”, dice Ardila. “Se mantuvieron rentables durante las grandes crisis de 2008 y 2009. Eso generó un apoyo financiero importante para GM a nivel global”.

América del Sur es la segunda región de mayor crecimiento para GM en términos de unidades vendidas. El año pasado, las ventas de GM crecieron 17.7 por ciento en América del Sur. La división internacional de la empresa (que incluye a China) creció 25.4 por ciento, la división estadounidense 5.7 por ciento y la europea cayó 0.4 por ciento.

Por otra parte, Sudamérica es la región en la que GM tiene mayor participación de mercado: 19.9 por ciento, comparada con 18.8 por ciento en los Estados Unidos, 12.8 por ciento en China y 8.8 por ciento en Europa.

Y mientras que GM está despidiendo gente en todo el mundo, está contratando personal en Sudamérica. La empresa tenía 31,000 empleados en la región a finales de 2010, 10.7 por ciento más que a finales de 2009. En comparación, la nómina global de GM se achicó 6 por ciento, mientras que la cantidad de empleados en los Estados Unidos cayó 6.8 por ciento el año pasado. La nómina también se redujo en Europa y en la división internacional.

La cantidad de concesionarios sigue siendo prácticamente la misma que el año pasado, a pesar de importantes recortes en los Estados Unidos. A finales de 2010, GM tenía 1,136 concesionarios en Sudamérica, un poco (2.6 por ciento) menos que en 2009, cuando tenía 1,166. Eso se compara con una caída de 19.9 por ciento en Norteamérica y una baja de 6.7 por ciento en Europa.

La mayor ventaja de GM en Sudamérica es su extenso conocimiento del mercado y su capacidad de cobertura cambiaria, ya que usa fuentes coreanas, mexicanas y europeas para sus importaciones, dice Guido Voldozo, un analista de mercado sénior que se especializa en la industria automotriz en América Latina en la consultora global IHS. El año pasado, los ingresos en Sudamérica de GM crecieron 17.1 por ciento hasta US$15.4 mil millones. Eso puso a GM South America en el puesto número 25 del Latin 500, el ranking de Latin Trade de las 500 principales empresas de América Latina.

Gracias a esos ingresos, GM es también la sexta compañía extranjera más grande de la región, según el ranking de Latin Trade y Latin Business Chronicle. Las ganancias antes

de intereses e impuestos (EBIT) fueron de US$818 millones.

Se espera que el mercado automotor sudamericano pase de casi 5 millones de unidades el año pasado a 6.2 millones en 2014, según pronósticos de J.D. Power and Associates, una empresa de investigación e información de mercadeo.

“La región ha pasado a ser particularmente importante porque los mercados tradicionales [como] Estados Unidos, la Unión Europea y Japón (…) han entrado en una fase de estancamiento, mientras que los mercados como Brasil presentan oportunidades muy promisorias”, dice Voldozo de IHS. La región “es crítica para jugadores como GM, VW, Ford y Fiat”.

UN VETERANO DE GM Ardila, de 56 años, asumió la presidencia de GM South America en julio de 2010, tras ser presidente y director gerente de GM Mercosur desde noviembre de 2007.

Jaime Ardila heads up GM’s Ardila entró a GM en 1984 como gerente successful business in South de exportaciones en la asubsidiaria colombiana America, global star for the de la empresa, Colmotores.

Dos años después, US automaker. fue transferido a la oficina de tesorería de Nueva York, en lo que fue el comienzo de una larga carrera internacional que incluyó puestos financieros y de tesorería en Alemania, el Reino Unido, México y Chile.

En 1996, Ardila regresó a Colombia como presidente de la unidad local del Rothschild Bank of London. Sin embargo, dos años después volvió a GM, como presidente de su unidad en Ecuador. Un año más tarde, pasó a ser presidente de Colmotores, la empresa en la que había comenzado a trabajar 15 años antes. En 2001, Ardila fue promovido para supervisar las operaciones de GM en Argentina, Uruguay y Paraguay. Argentina ha sido (y sigue siendo) un mercado mucho más grande que el colombiano.

Dos años después, Ardila fue promovido nuevamente, esta vez a CFO de la extensa división de América Latina, África y el Oriente Medio (GM LAAM). Como resultado de la reestructuración de GM, la división se cerró a finales de 2009. El negocio sudamericano pasó a ser una unidad separada, mientras que las demás operaciones pasaron a formar parte de la nueva División Internacional de Operaciones, con sede en Shanghái, China. Ardila, que tiene un máster de la London School of Economics, también tiene experiencia

SEPTEMBER-OCTOBER 2011 LATIN TRADE

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INFORME DE EMPRESA: GENERAL MOTORS en el sector público. Antes de trabajar para GM fue jefe de la División de Integración Económica del respetado Departamento de Planeación Nacional de Colombia y secretario general del Ministerio de Desarrollo Económico.

El equipo de Ardila incluye a Grace Lieblein, que se hizo cargo de las operaciones brasileñas en junio tras liderar la operación de GM México desde diciembre de 2008, y a Denise Farinos, una brasileña que se desempeña como CFO de General Motors en Sudamérica. Farinos fue anteriormente CFO de GM Colmotores en Colombia. Ambas integran el ranking de las 50 principales mujeres de negocios de América Latina de Latin Business Chronicle.

BRASIL: UNA ESTRELLA GLOBAL Brasil es el tercer mercado más importante de GM en el mundo, después de China y los Estados Unidos. El fabricante de automóviles estadounidense vende cuatro veces más autos en Brasil que en México y más que en Canadá y el Reino Unido juntos. Además, Brasil es el segundo mercado mundial de la marca Chevrolet.

“Entramos al mercado brasileño en 1925.

Estamos en el país desde hace 86 años y eso hace de Brasil una de las primeras subsidiarias extranjeras de GM”, dice Ardila.

GM tiene un plan de inversión a cinco años de US$3.2 mil millones para Brasil en el período 2008-2012. Además, la empresa planea incrementar la inversión durante los siguientes cinco años.

Brasil es de lejos es principal mercado de

automóviles en Sudamérica. El año pasado reemplazó a Alemania como el cuarto mayor mercado de automóviles en el mundo, después de China, los Estados Unidos y Japón.

Las ventas de automóviles en Brasil crecieron 9.3 por ciento el año pasado hasta 3.4 millones de unidades, según J.D. Power and Associates. “Pronosticamos que venderemos 3.7 millones de unidades en 2011”, dice Ardila. “Durante los próximos dos años, nuestro pronóstico es que el crecimiento se ralentizará en 2012 hasta alrededor del 2 por ciento pero (…) para 2013 esperamos un crecimiento más significativo, de 5-6 por ciento”.

Leite también cree que el sector crecerá.

“Las ventas [en Brasil] crecerán pero podrían no llegar a cumplir los objetivos de los fabricantes”, dice Leite. “La razón principal es que, así como esperan crecimiento, hay empresas como Honda, Hyundai, Toyota y Chery que están planeando aumentar sus volúmenes.

Como resultado, será una situación muy competitiva”.

Ardila admite que las importaciones chinas representan un peligro. “El desafío principal para los productores locales en Brasil es la moneda local fuerte y un aumento significativo en los costos laborales en los últimos dos años”, dice Ardila. “La combinación de una moneda fuerte y costos laborales altos es muy onerosa para el sector, especialmente [a la luz] de la creciente competencia china”.

La moneda brasileña, el real, se apreció 40 por ciento con respecto al dólar entre finales de 2008 y finales de 2010. Por otro lado, la inflación ha estado subiendo y se espera que alcance 6.3 por ciento este año, el mayor

nivel desde 2005, según el Fondo Monetario Internacional. El costo de vida ha subido, lo que ha hecho que São Paulo esté entre las 10 ciudades más caras del mundo para los expatriados, según Mercer.

Mientras que los fabricantes chinos de automóviles aún representan un pequeño porcentaje del mercado brasileño (1.5 por ciento, según Leite), se espera que su participación crezca durante los próximos dos años a medida que sus precios bajos comiencen a pesar más en la mente de los consumidores que su reputación de fabricar automóviles de mala calidad.

LA ECONOMÍA SE ENFRÍA Mientras tanto, los vendedores de automóviles han comenzado a registrar un enfriamiento de las ventas. En junio, la actividad económica cayó en Brasil por primera vez desde diciembre de 2008, según el banco central.

La economía de Brasil crecería 4.5 por ciento este año, comparado con una expansión de 7.5 por ciento el año pasado, según el FMI. “Sólo vendí seis carros esta semana, cuando en el pasado vendía 10 en una semana”, dice Carlos Queiroz, un vendedor del concesionario Chevrolet Absoluta en la pujante ciudad de Santos, cerca de São Paulo. Sin embargo, Queiroz confía en que las condiciones del mercado, que estaba en auge hasta la primera mitad de 2011, seguirán siendo buenas.

Yuri Silva, supervisor de ventas en el mismo concesionario, coincide en que en el pasado los negocios iban mejor. Eso era gracias a exenciones impositivas [en el IPI, que expiraron en marzo de 2010]. Ahora la

Ventas de GM

Mercado en expansión Ventas anuales en Sudamérica, en millones de vehículos

Miles de unidades, en 2010

UNIDADES

7

Ventas

6 5 4 3 2 1

Brasil

658

10.4%

Argentina

109

37.9%

Colombia

85

26.9%

Ecuador

53

32.5%

Venezuela

51

4.1%

Otros países

70

N/A

1,026

17.7%

A.del Sur

0

2009

2010

2011

2012

2013 Fuente: General Motors

Nota: 2011, estimación; 2012 y 2013, pronósticos.

Fuente: J.D. Power and Associates

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LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

Variación

INFORME DE EMPRESA: GENERAL MOTORS gente espera una nueva ronda de incentivos impositivos, y las ventas han caído un poco”.

Silva dice que las perspectivas siguen siendo positivas. “Pero si hay una crisis crediticia [como resultado de la crisis financiera global], las cosas se complicarán”, dice.

GM también ha tenido que enfrentar críticas por la falta de nuevos modelos.

“Estamos un poco cansados”, dice Silva, refiriéndose a los modelos marca Chevrolet que están actualmente a la venta: Celta, Corsa, Meriva, Zafira (el vehículo todoterreno, o SUV, Captiva importado de México).

“Hoy en día, los [vehículos] de GM son anticuados”, dice Leite. “Hasta ahora, a la empresa le ha ido bien [en términos de ventas] con lo que tiene. Son autos viejos, pero eficientes. Si uno toma el Corsa Classic, es un modelo antiguo, pero la gente aún le tiene confianza. El problema es tener estos modelos viejos cuando hay tantos modelos nuevos en el mercado. Parece como si hubiera un modelo nuevo casi todos los días. Y los chinos están trayendo modelos baratos”.

Durante los próximos dos años GM

renovará sus líneas de vehículos y lanzará nuevos modelos. “Va a ser más emocionante”, asegura Silva.

GM ha preparado algunos nuevos modelos, incluyendo el Cobalt, un carro pequeño, y el Cruise, un carro mediano. “Si se completa este proyecto con éxito, GM tiene la posibilidad, no de ganar participación de mercado sino realmente de crecer en términos de volumen en un mercado en expansión”, dice Leite. Ardila es más optimista. “Nueve lanzamientos de nuevos productos en Brasil (…) hacen que seamos bastante optimistas acerca de nuestra capacidad de mantener y hacer crecer nuestra participación de mercado en un [ambiente] muy competitivo”, afirma.

GM tiene una participación de mercado de 18.7 por ciento en el mercado brasileño de automóviles. La empresa vendió 658,000 unidades el año pasado, 10.4 por ciento más que en 2009. Ha superado a sus dos principales competidores, la italiana Fiat y la alemana Volkswagen, en términos de crecimiento. Fiat incrementó las ventas en 2.6 por ciento hasta 777,921 unidades, mientras que Volkswagen

creció 3.2 por ciento a 718,500 unidades, según J.D. Power.

ARGENTINA EN AUGE Argentina, el segundo mayor mercado de GM en Sudamérica, fue la estrella el año pasado.

Las ventas crecieron 37.9 por ciento a 109,000 unidades. Ese fue el mayor crecimiento en la región, que además también supera a mercados en crecimiento para GM como China, donde las ventas subieron 28.8 por ciento.

GM hizo crecer su participación de mercado en Argentina desde 15.2 por ciento en 2009 hasta 16.3 por ciento el año pasado.

“Contra todos los pronósticos, Argentina ha sido sorprendentemente fuerte”, dice Ardila.

Las ventas totales de automóviles en Argentina alcanzaron las 678,567 unidades el año pasado, un incremento del 42.2 por ciento, según J.D. Power. Detrás de la explosión en ventas hay una combinación de fuerte crecimiento económico y de un aumento en el crédito. El año pasado, el PIB de Argentina se expandió 9.2 por ciento, la segunda tasa más alta en América Latina.

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INFORME DE EMPRESA: GENERAL MOTORS Los modelos de Chevrolet Celta (a la izquierda) y Corsa son dos de los tres autos de mayor venta en Brasil.

CONTRASTES ENTRE COLOMBIA Y VENEZUELA Colombia, el tercer mayor mercado de GM en Sudamérica, también es una estrella.

Las ventas crecieron 26.9 por ciento el año pasado hasta 85,000 unidades. GM tiene una participación de mercado de 33,6 por ciento en Colombia.

Las ventas del sector crecieron 44.2 por ciento el año pasado, hasta 252,822 unidades.

“Colombia probablemente se estabilizará en alrededor de 340,000 unidades este año y crecerá hasta 350,000 el año próximo”, sostiene Ardila. “Eso es un gran crecimiento”. Apenas en 2009, las ventas de carros en Colombia eran de la mitad, o 175,346 unidades, según J.D. Power.

En contraste, las ventas de GM en la vecina Venezuela crecieron apenas 4.1 por ciento, a 51,000 unidades. Ese fue el peor desempeño en Sudamérica. “Venezuela es un mercado limitado, pero no por la demanda (la demanda es muy alta) sino por la disponibilidad de divi-

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LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

sas para comprar los componentes necesarios para ensamblar los autos”, dice Ardila.

Además de las restricciones para comprar moneda extranjera, los fabricantes de automóviles también han enfrentado restricciones a la venta de automóviles y varias devaluaciones de la moneda venezolana, el bolívar.

Sin embargo, comparada con el sector en su conjunto, GM se las ha ingeniado para obtener buenos resultados. Su participación de mercado creció desde 36.1 por ciento en 2009 hasta 40.6 por ciento el año pasado. “Incluso en el contexto de las restricciones de divisas, nos tiende a ir mejor que a la competencia”, dice Ardila. “Nuestra marca es muy conocida”.

Mientras que las ventas de GM crecieron, aunque poco, el sector en su conjunto registró una caída. Las ventas bajaron 4.1 por ciento a 117,125 unidades en Venezuela, el único país de América Latina donde sucedió esto. “Este año [las ventas deberían estar] alrededor de las 125,000 a 130,000 unidades”, agrega Ardila.

ventas bajen. Este año “es menos favorable”, dice Ardila. “El gobierno ha impuesto restricciones cuantitativas a las importaciones y [ahora ha establecido] una tarifa de importación a los CKD”.

CKD, una sigla que significa “completely knocked-down”, es decir, “completamente desarmado”, es una práctica común en el negocio de importación y exportación de automóviles. Mientras que un carro completamente ensamblado paga un arancel de entre 35 y 40 por ciento, un auto CKD estaba exento de impuestos a la importación en Ecuador. Sin embargo, en agosto el gobierno anunció que establecería un impuesto de entre 6 y 12 por ciento para los autos CKD, a menos que éstos tuvieran contenido nacional. “Esto tendrá un impacto sobre el sector”, dice Ardila. “El sector decaerá”.

ECUADOR: DE FANTÁSTICO A MALO Tras un fuerte desempeño el año pasado, Ecuador pasó a ser un mercado difícil para GM y otras fábricas de automóviles.

Las ventas de GM crecieron 32.5 por ciento el año pasado hasta 53,000 unidades.

Las ventas totales de carros subieron 77.6 por ciento el año pasado, a 135,177 unidades. GM tiene una participación de mercado de 40.8 por ciento en Ecuador, la más alta de América Latina y la segunda más alta a nivel mundial.

Sin embargo, se espera que este año las

Brasil Argentina Colombia Ecuador Venezuela Total A.del Sur EE.UU. China Europa

Participación de GM Porcentaje de las ventas en 2010

Fuente: General Motors

18.7% 16.3% 33.6% 40.8% 40.6% 19.9% 18.8% 12.8% 8.8%

CORTESÍA DE GENERAL MOTORS

“Las expectativas para este año es que podrían venderse 800,000 unidades, algo que sería un récord histórico”, dice Ardila.

Argentina “se está acercando al tamaño de México”. Las ventas totales de carros en México alcanzaron las 817,848 unidades el año pasado, según J.D. Power.

“El año que viene esperamos un crecimiento más moderado”, afirma Ardila. “El pronóstico es que el mercado se estabilizará en alrededor de 830,000 unidades y que registrará un [incremento] pequeño en 2013”.

INFORME DE EMPRESA: GENERAL MOTORS Las ventas totales de automóviles caerían 7.7 por ciento hasta 124,272 unidades, según J.D. Power. Ardila no espera que el mercado se recupere pronto. Pronostica que las ventas estarán en alrededor de 130,000 unidades en 2012 y 2013, menos que en 2010.

PERÚ: MUCHO POTENCIAL A pesar de que la economía peruana es más grande que la de Ecuador, en el país se venden menos automóviles. Sin embargo, Perú ha crecido con fuerza en años recientes y se espera que ese siga siendo el caso en el futuro.

Las ventas de automóviles subieron 85 por ciento el año pasado a 104,912 unidades y se espera que crezcan otro 7 por ciento este año, a 112,287 unidades, según J.D. Power.

“Perú ha sido una sorpresa muy positiva para nuestro sector en los últimos tres años”, dice Ardila. “Este año Perú superará a Ecuador y a Venezuela”.

Ardila espera que las ventas totales del sector alcancen las 150,000 unidades este año.

El país “podría crecer entre 5 y 6 por ciento anual durante los próximos tres años, siempre

y cuando el gobierno cumpla con su promesa de ser moderado con respecto a las políticas macroeconómicas y a la inversión extranjera”.

El crecimiento de las ventas en Perú está siendo impulsado por una combinación de factores. El año pasado la economía creció 8.8 por ciento y podría expandirse otro 7.5 por ciento este año, según estima el FMI. Por otro lado, Perú ha comenzado a restringir las importaciones de automóviles usados, algo que promueve la venta de autos nuevos, señala Ardila.

MANUFACTURA Y DESARROLLO Aparte de tener fuertes ventas en Sudamérica, General Motors es también una empresa manufacturera importante en la región. El año pasado, su producción en Sudamérica creció 14.7 por ciento a 926,000 unidades.

“Sudamérica también es importante para el desarrollo de productos”, señala Ardila.

GM “ha desarrollado la habilidad técnica para desarrollar productos para mercados emergentes, especialmente en nuestro centro técnico en Brasil”.

Argentina . . . . . . . . . . . . . . . . .0810-999-8500 Aruba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300 Bahamas . . . . . . . . . . . . . . . . . .242-377-8300 Belice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271 Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099 Chile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627 Costa Rica . . . . . . . . . . . . . . . . .506-257-3434

Curacao . . . . . . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089 El Salvador . . . . . . . . . . . . . . .503-2339-7799 Grand Cayman . . . . . . . . . . . .1-866-478-3421 Guatemala . . . . . . . . . . . . . . . .502-2277-9070 Honduras . . . . . . . . . . . . . . . . . .504-238-4726 México . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277 Nicaragua . . . . . . . . . . . . . . . .505-2255-7981

La planta de GM en São Caetano do Sul, en São Paulo, fue la primera planta de la empresa en Brasil, que comenzó su producción en octubre de 1928. A principios del año, GM agregó un tercer turno en la planta, para llevar la producción de 200,000 unidades al año a 250,000. El tercer turno da empleo a 1,500 personas, que se suman a las 10,600 que ya trabajan en la planta.

GM tiene otras dos plantas en Brasil, una en São José dos Campos (también en el estado de São Paulo) y otra en Gravataí (en el estado de Rio Grande do Sul). Además, GM construye una nueva planta de sistemas de transmisión en Joinville (en el estado de Santa Catarina), que abriría a finales de 2012.

PERSPECTIVA Con un mercado automotor aún fuerte en Brasil y un crecimiento rápido en otros mercados, GM es optimista acerca de sus perspectivas en Sudamérica. “Somos optimistas sobre Brasil y sobre el resto de la región”, dice Ardila. editorial@latintrade.com

Panamá . . . . . . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555 Puerto Rico . . . . . . . . . . . . . . . .787-253-2525 Rep. Dominicana . . . . . . . . . . .809-333-4000 St. Lucia . . . . . . . . . . . . . . . . . . .758-451-6159 Turks & Caicos . . . . . . . . . . . . .649-946-4475 Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278

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URUGUAY

UN DESTINO NATURAL PARA LOS NEGOCIOS

SUPLEMENTO ESPECIAL DE LATIN TRADE

SUPLEMENTO ESPECIAL DE LATIN TRADE

URUGUAY: UN PAÍS CONFIABLE Uruguay tiene una larga tradición democrática caracterizada por una fuerte estabilidad política y social, de las más altas de América Latina. Presenta un clima agradable y ausencia de desastres naturales, con abundancia de agua, el mayor bien del futuro. Es considerado como de los 25 países con menor corrupción en el mundo. La educación y amabilidad de su gente es uno de los mayores activos del país basado en una enseñanza laica, gratuita y obligatoria. El grado de alfabetización de su población es cercano al 100%. Abierto al mundo, tierra de inmigrantes, su constitución garantiza la libertad de cultos y protección absoluta a la propiedad privada. Su población se aproxima a los 3,5 millones de habitantes quienes descienden mayoritariamente de inmigrantes españoles e italianos. Uruguay presenta el más alto índice de seguridad ciudadana de la región. Ninguna de sus ciudades, incluyendo la capital Montevideo, presenta índices de saturación en su tránsito y es posible recorrer las urbes de un lado a otro en pocos minutos.

Uruguay encabezó el ranking de países de América Latina con mejor clima económico en el trimestre mayo-julio 2011 según el Índice de Clima Económico (ICE) realizado por el instituto alemán IFO y la brasileña Fundación Getulio Vargas (FGV).

INTEGRADO AL MUNDO U

RUGUAY es miembro del Mercosur, el mercado común entre Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay con un PBI que supera los US$ 2.450 billones.

El país también tiene firmado Tratados de Libre Comercio (TLC) con México y, a través del Mercosur, con Israel y Egipto.

90

LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

El comercio exterior de Uruguay registra altos índices de crecimiento. En el 2010 las exportaciones de bienes del país registraron un récord histórico con valores que superaron los US$ 6.700 millones, lo que significó un crecimiento del 23% con relación al año anterior. La cifra llega a los US$ 8.000 millones

si se consideran las exportaciones realizadas desde las Zonas Francas. Uruguay logró diversificar sus mercados. Brasil claramente es el principal destino de sus exportaciones pero China, Argentina, Rusia, Estados Unidos y varios países de la Unión Europea también son mercados prioritarios.

SUPLEMENTO ESPECIAL DE LATIN TRADE

Un clima de negocios que ampara la inversión

U

ruguay está especialmente bien posicionado para ser un destino atractivo a la inversión. Su ubicación estratégica en la región, la estabilidad política y económica, una infraestructura de primer nivel, el alto grado de desarrollo en telecomunicaciones, el nivel de educación de su gente, un marco jurídico adecuado y un nivel de seguridad destacado en la región, son factores que lo diferencian.

El Vicepresidente de la República, Danilo Astori, enfatiza las ventajas que Uruguay tiene para ser un ámbito seguro para la inversión en el “clima de negocios que el país ha venido construyendo en los últimos años y que tiene tres grandes componentes”.

“En primer lugar Uruguay ha logrado equilibrios importantes en materia fiscal y financiera. Hoy Uruguay tiene una posición fiscal muy sólida. Al mismo tiempo, ha reestructurado profundamente su situación financiera. Por un lado, administró muy pro-

Danilo Astori Vicepresidente de Uruguay

fesionalmente su deuda al tiempo que ganó una presencia y un prestigio crecientes en los mercados financieros internacionales.

Esta realidad se percibe en la tendencia ascendente que registra permanentemente la calificación del país. Los logros en materia fiscal y financiera se han complementado con medidas en el campo social con números que impactan en la reducción de la pobreza y de la indigencia, lográndose también condiciones de estabilidad en importantes campos de la sociedad. Esto sin duda es un primer componente muy relevante para crear un buen clima de negocios”, puntualizó el Vicepresidente de Uruguay.

Astori agregó que “el segundo componente del clima de negocios ha sido un proceso importante de modernización institucional que incluye espacios nuevos de acción que le permiten al País proyectarse y progresar en campos muy importantes, como por ejemplo, la creación de la Agencia Nacional de la Investigación e Innovación”.

“Un tercer componente es el conjunto de muy importantes estímulos que Uruguay tiene para promover la inversión. Al mismo tiempo se instauró un sistema ágil para la administración y el funcionamiento de esos estímulos, que incluyen exoneraciones fiscales orientadas con criterios coherentes con el interés nacional como por ejemplo: el empleo, la innovación tecnológica y la descentralización. Dentro de los estímulos que el país ofrece se encuentran también los regímenes especiales de puertos y aeropuertos libres. Uruguay es el único país de la costa atlántica de América del Sur que ofrece estas ventajas. El conjunto de estímulos económicos es un componente muy importante del clima de negocios”, remarcó el mandatario.

Astori destaca que al Clima País que Uruguay ofrece hay que agregar otras ventajas que lo complementan.

“La ubicación geográfica de Uruguay es absolutamente estratégica en la región sur de América y lo posiciona como la puerta de entrada al gran mercado ampliado que ofrecen nuestro países vecinos, Brasil y Argentina. Por esta razón, Uruguay en un país privilegiado para captar muy buenas inver-

siones en la industria logística”.

El Vicepresidente agrega que se deben sumar otras ventajas que ofrece Uruguay en términos comparativos con la región.

“El capital humano, las condiciones de seguridad pública, el valor que tiene la libertad y la democracia para la sociedad uruguaya (primer puesto en la región), la consideración de país con el más bajo índice de corrupción, la tendencia clara de mantener las reglas de juego y la previsibilidad de sus políticas públicas; completan un panorama de conceptos que dan seguridad al inversor. Asimismo, la tradición del país en cuanto al cumplimiento de los compromisos que asume, incluso en momentos difíciles, es otra variable a considerar. La crisis del 2002 es un ejemplo paradigmático. Uruguay enfrentó dificultades gravísimas y cumplió absolutamente con todas sus obligaciones”.

En estos últimos años y con su economía en crecimiento, Uruguay ha sabido convivir con las crisis globales superando las mismas.

En este sentido el vicepresidente Astori expresó que “tanto en la crisis internacional de 2008- 2009 como en la actual Uruguay ha mantenido nivel de liquidez propio, pero al mismo tiempo líneas de crédito contingentes en el ámbito internacional, que le permiten actuar con tranquilidad en momentos de desequilibrios internacionales importantes”.

“Además, Uruguay mantuvo una política fiscal sólida con buenos fundamentos y concretó cambios importantísimos en su inserción internacional. Desde el punto de vista comercial el País tiene hoy una diversificación muy importante de productos, servicios y mercados, conectándose fuertemente con áreas del mundo que viven esta crisis de otra manera, sobre todo Asia Pacífico. Así por ejemplo, China es el segundo mercado de nuestras exportaciones. Algo inédito en la historia de Uruguay.

Es claro que el clima de negocios que Uruguay construyó, sumado a sus ventajas comparativas, generan la confianza del inversor que se refleja en los numerosos y grandes proyectos de inversión que llegan al País en sectores muy variados de su economía”, concluyó el Vicepresidente de Uruguay.

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SUPLEMENTO ESPECIAL DE LATIN TRADE

PAÍS DIGITAL, ACCESO A INTERNET

U

RUGUAY cuenta con una de las penetraciones de Internet, PC y líneas telefónicas mas altas de América Latina. Es el país con mayor cantidad de exportaciones de servicios de software en América Latina con ventas por US$ 68 per cápita al año. En el sector trabajan cerca de 12.000 personas y no existe desempleo.

Uruguay es considerado un modelo por ser el primer país del mundo en instrumentar el Plan: “One Laptop per Child” (Una Laptop por Niño) por el cual todo alumno

de escuela pública recibe una computadora. Este programa es conocido en Uruguay como Plan Ceibal. La experiencia es extendida a los liceos de todo el país y luego a la enseñanza privada.

A cinco años de su implementación, el modelo uruguayo de acceso gratuito de una laptop por cada estudiante, comienza a ser exportado a otros países.

En el área del conocimiento la industria audiovisual también cobra vigor en Uruguay. Se conformó un “cluster” que com-

prende un complejo productivo cuyo núcleo está integrado por empresas de producción cinematográfica y de audiovisuales.

Más de 100 empresas productoras integran el “cluster”, entre las que se encuentran aquellas dedicadas al desarrollo de contenidos y servicios de producción para publicidad, cine, televisión, animación y videojuegos. Es creciente la demanda externa que la industria audiovisual registra. Numerosos avisos de publicidad de multinacionales han sido filmados en locaciones uruguayas.

Apuntamos a fortalecer vínculos con Asia y Medio Oriente

U

ruguay mantiene fuertes vínculos de negocios con la región, Estados Unidos, China y Europa, pero también busca fortalecer su presencia en otros mercados.

“Nuestra estrategia apunta a fortalecer los vínculos con Asia y Medio Oriente, sin descuidar el fuerte relacionamiento que tenemos con la región. Priorizamos también, dentro del Mercosur, la negociación de un acuerdo de asociación económica y comercial con la Unión Europea “, señaló el Ministro de Relaciones Exteriores, Dr. Luis Almagro.

Uruguay demostró el interés de marcar mayor presencia en esas regiones, con la apertura de nuevas Embajadas en el Sudeste Asiático y en Medio Oriente.

“Vietnam es un referente en Asia y por esa razón abrimos allí la Embajada. Es un país extremadamente respetado y con una gran incidencia sobre las decisiones políticas y económicas de su región “, remarcó Almagro.

Vietnam, Singapur y Hong Kong son de los principales mercados de Asia para Uruguay luego de China.

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LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

Muchas de las inversiones que llegaron a Uruguay tuvieron su punto de partida en Embajadas uruguayas donde se “pilotearon” los proyectos hasta instancias muy desarrolladas.

“Durante el período que estuve en China se firmaron contratos de instalación de inversión en Uruguay de las automotrices Chery y Lifan, se entablaron contratos con la bioquímica BBCA Group y con firmas de agroquímicos”, recordó el canciller Almagro quien en el período 2007- 2010 fue Embajador uruguayo en China y concurrente a Singapur.

El relacionamiento de Uruguay con China se intensificó en los últimos años. El país asiático es hoy el segundo destino para las exportaciones uruguayas y una muestra de la diversificación de mercados que Uruguay alcanzó.

“En definitiva, Uruguay es un país con 3.5 millones de habitantes y necesariamente tiene que colocar su producción en el exterior.

El error principal que se puede cometer es que el comercio exterior de Uruguay se concentre en un solo mercado o región”, subrayó el Canciller Almagro.

Dentro de la estrategia de diversificación

que Uruguay lleva adelante son importantes los nuevos acuerdos comerciales que el Mercosur pueda concretar y que se sumarían al de Israel y Egipto ya alcanzados.

“La agenda externa del Mercosur tiene que tomar dinamismo. Es muy importante que se culmine con éxito la negociación con la Unión Europea”, enfatizó el Canciller Almagro.

Luis Almagro Ministro de Relaciones Exteriores

SUPLEMENTO ESPECIAL DE LATIN TRADE

LA ECONOMÍA URUGUAYA CRECE A TASAS HISTÓRICAS

U

RUGUAY es uno de los países que registra un mayor crecimiento económico en América Latina. En el 2010 el Producto Bruto Interno registró un crecimiento de 8,5%, índice registrado por pocos países en el mundo.

La bonanza económica se refleja en la economía del hogar de los uruguayos. Desde el 2005 al 2010 el ingreso per cápita de los

uruguayos pasó de 5.300 dólares a 11.820 dólares al año, es decir que se duplicó.

La caída del desempleo a tasas históricas refleja también el bienestar económico que vive el país. En el 2010 el desempleo cerró con una tasa de 6.1% de la población activa, la más baja en dos décadas. Esta tendencia se mantuvo en el 2011 e incluso en junio pasado se registró una caída del desempleo a tasas del

5.5%, cercano al mínimo histórico nacional.

La actividad industrial del país se ve sustentada por un suministro eléctrico muy confiable siendo la mayor parte de las fuentes renovables.

En los primeros cuatro meses del 2011 el índice de Volumen Físico (IVF) de la actividad industrial creció 5.1% y mantuvo la tendencia del año anterior.

Hay una apuesta a diversificar la estructura productiva

“E

n un período de seis años la actividad industrial creció un 40%”, remarcó Roberto Kreimerman, Ministro de Industria Energía y Minería.

Kreimerman señaló que Uruguay presenta varias ventajas en su actividad industrial que le permitieron alcanzar exportaciones en bienes y servicios récord del orden de los US$ 11.000 millones al año.

“Uruguay logró una diversificación importante de mercados en comparación con el pasado. Brasil es el principal socio comercial y capta un 18% de las exportaciones uruguayas “, destacó el Secretario de Estado.

“En segundo lugar, Uruguay diversificó la producción industrial. Tradicionalmente la carne concentraba la mayor parte de la actividad productiva. Hubo un crecimiento importante de la actividad agroindustrial a impulsos de la producción de granos, la industrialización de lácteos y la producción forestal”, remarcó el jerarca.

En los últimos 8 años Uruguay creció a una tasa promedio superior al 6%. Para darle sustento al crecimiento futuro se busca diversificar la estructura productiva, incorporar nuevas ramas de producción o complementar secto-

res ya desarrollados con mayor valor agregado.

“Se aplicaron políticas que permitieron desarrollar sectores como el de la informática que ha logrado una gran internacionalización, el farmacéutico que captó nuevas y grandes inversiones, el automotriz que creció a impulso de un convenio firmado con Brasil y el de la Industria logística que hoy exporta por valores del orden de los US$ 1.000 millones al año”, enfatizó el Ministro.

“Se busca la competitividad de las empresas, a través de la dinamización de conglomerados (“clusters”). Se han desarrollado conglomerados en torno de la Industria Naval, Audiovisual y Láctea, entre otras, que optimizan la cadena exportadora y hacen más competitivo al sector”, detalló Kreimerman.

Uruguay ofrece seguridad energética y el objetivo al 2015 es tener una matriz diversificada con un 50% de la misma en base a energías renovables. La estatal eléctrica UTE proyecta alcanzar una potencia instalada de 600 megavatios en energía eólica, mediante procesos de compra a empresas privadas, en un país que consume un promedio 1.100 megavatios de potencia instantánea con picos de 1750 megavatios. Se promueve además la biomasa y en el campo de los combustibles -a

través de la petrolera ANCAP- los biocombustibles (biodiesel y bioetanol).

“En la oferta de energía no renovable la idea es bajar la dependencia con el petróleo por medio de una mayor generación de gas natural.

Así lograr una menor dependencia a la importación y volatilidad de precios y menor emisión de gases invernaderos”, explicó el Ministro.

“En el próximo quinquenio el presupuesto de inversión de las empresas públicas en el área energética será del orden de los U$S 2.300 millones en 5 años. Otros US$ 2.500 millones se estima invertirá el sector privado”, concluyó el Ministro Kreimerman.

Roberto Kreimerman Ministro de Industria Energía y Minería

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011 LATIN TRADE

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SUPLEMENTO ESPECIAL DE LATIN TRADE

Uruguay está bien posicionado frente a crisis globales

Fernando Lorenzo Ministro de Economía y Finanzas

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LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

Una economía fuerte

332

500

416

1.000

0 2002

2003

2004

2005

lidades financieras que le permitirán cubrir las necesidades de al menos dos años hacia adelante”, subraya Lorenzo.

Los resultados de la economía uruguaya son claros. El crecimiento que Uruguay registró durante más de un quinquenio se basó en el aumento considerable de la inversión.

“Entre 2005 y 2010 la Inversión Extranjera Directa (IED) en Uruguay equivalió a casi 6% del PIB anual, una cifra muy alta comparada no solo con los países de la región sino del mundo”, puntualiza el jefe de la economía uruguaya.

Uruguay estableció una política deliberada de atraer nuevas inversiones y diversificar la matriz exportadora.

“El plan de desarrollo forestal es un ejemplo de continuidad y estabilidad política e institucional del Uruguay. En 1987 todos los partidos aprobaron la Ley Forestal que buscó potenciar e impulsar al sector dentro de la economía nacional. Se promovió el desarrollo de la industria forestal como forma de diversificar la matriz productiva del sector agropecuario. Como consecuencia. el desarrollo forestal logrado en los últimos 25 años es muy importante. Incluye la inversión privada más grande de la historia del país (UPM) destinada a la fabricación de pasta de celulosa. En estos momentos hay otro emprendimiento, Montes del Plata, de capitales suecos y chilenos, que construyen la segunda planta de celulosa. La inversión es del orden de los US$ 1.900 millones, superior aún que la de UPM”, destaca el Ministro de Economía.

2006

2007

2008 2009

2010

Los exportadores uruguayos han hecho un excelente trabajo en materia de diversificación de mercados en los últimos años.

Este hecho fue determinante para sortear la crisis 2008-2009 y presentarse con bases sólidas ante futuras recesiones globales.

En 1991 las exportaciones de bienes con destino a Estados Unidos eran del entorno de 10%; Unión Europea, 27%; Asia, 9%; Mercosur, 35%; y otros destinos, 19%.

Veinte años más tarde esas proporciones son: EEUU, 3%; Unión Europea, 23%; Asia, 9%; Mercosur, 30%; y otros destinos, 35%.

Uruguay vive un crecimiento económico histórico. De acuerdo con la última medición de la Fundación Getulio Vargas de Brasil y del Instituto de Investigación Económica (IFO) de la Universidad de Múnich, Uruguay lidera el ranking en América Latina con el mejor Clima Económico.

“Para darle sustentabilidad al crecimiento hay que influir sobre la infraestructura que facilite el desarrollo de nuevos emprendimientos privados. Por esta razón, el Parlamento aprobó la ley de Participación Público-Privada (PPP) mediante la cual se captarán más inversiones para obras de infraestructura que aseguren el crecimiento de la economía uruguaya en los próximos años. A partir del próximo año ya entrarán en vigencia algunos proyectos como mejoras en las carreteras e infraestructura portuaria, entre otros”, señala el Ministro de Economía de Uruguay.

FUENTE: BANCO CENTRAL DEL URUGUAY

847

1.500

1.593

Fuerte incremento de la IED

1.329

1.493

2.000

2.106

2.500

2.326

Flujos de inversión extranjera directa (IED) en Uruguay (millones de US$)

194

E

ntre el año 2004 y 2010 el crecimiento real promedio del PIB de Uruguay fue de 6,3% anual, uno de los más altos de la región. Incluso en el 2009, año que la crisis financiera global golpeó fuerte en las economías de la región, el nivel de actividad de Uruguay creció 2,6%.

Para el Ministro de Economía y Finanzas, Fernando Lorenzo, el país está bien posicionado frente a la crisis que este año afecta a los países en desarrollo.

“Las perspectivas de crecimiento para el corto y mediano plazo son excelentes y hay un consenso de que al menos el país crecerá 4% en los siguientes años”, remarcó el Ministro.

El economista Lorenzo, sustenta esta afirmación en que para los próximos años los vencimientos de deuda del Gobierno Central son muy bajos con un promedio, entre el año 2012 y el 2015, de un 1% del PIB al año. Añade que el país logró consolidar una posición fiscal muy sólida, que le permitió bajar el ratio de deuda pública total/PBI. “La deuda bruta de todo el sector público disminuyó de 80% del PIB en 2005 a 57% en 2010, mientras que la neta bajó de 51% en 2005 a 31% a fines del año pasado”, especifica el Ministro.

Para Lorenzo, Uruguay fundamenta su estabilidad macroeconómica en un crecimiento sustentable basado en un control de las cuentas fiscales y disminución de las vulnerabilidades financieras del gobierno a través de una estrategia de desdolarización de la deuda y mejoramiento continuo de su perfil.

“El gobierno uruguayo tiene disponibi-

SUPLEMENTO ESPECIAL DE LATIN TRADE

PAÍS PARA VISITAR Y VIVIR U

RUGUAY es uno de los países donde el color celeste del cielo es más intenso.

Los atardeceres se posan en tranquilas aguas ó campos fértiles como parte de un cuadro donde la naturaleza pinta bellos paisajes. En Uruguay la variedad de ofertas turísticas es muy amplia.

En verano, los 600 Km de costa ofrecen todo tipo de balnearios y pueblos de pescadores.

Punta del Este es el punto de encuentro de las celebridades y el “glamour” reina en la reconocida península. Pero a poca distancia es posible encontrar pueblitos con extensas playas visitadas por muy pocas personas.

En el litoral norte del país, en la frontera

con Argentina, la propuesta es de turismo termal con aguas que emergen a una temperatura que oscila entre 38 ºC y 45 ºC. Una experiencia única y revitalizante donde la naturaleza se combina con una propuesta hotelera y de infraestructura de servicios de primer nivel.

Para quienes buscan descanso, paz y armonía, todo esto combinado con una buena dosis de naturaleza y aire puro, las estancias turísticas y el turismo ecológico es otra de las opciones que Uruguay ofrece a sus visitantes.

Montevideo, la capital, ofrece variedad de espectáculos, actividades deportivas y culturales y es un centro regional de congresos

y convenciones.

La inversión extranjera en el sector inmobiliario está muy vinculada al turismo ya que muchas veces quien viene de visita a Uruguay decide invertir en el país. Desde Argentina, Brasil y España, entre otros orígenes, llegan grandes inversiones al sector inmobiliario.

Los destinos estrella son Punta del Este, José Ignacio y los balnearios de Rocha, pero también lo son Montevideo, Colonia y Carmelo.

Es cada vez más notorio que numerosos europeos y norteamericanos se radican en estos puntos de Uruguay para disfrutar de una vida tranquila y un clima amigable.

Tantos habitantes como turistas

U

ruguay se ubica 5ª en el mundo entre los países que reciben mayor cantidad de turistas en relación a sus habitantes. Con una población de 3.500.000 personas en el 2010, Uruguay recibió más de 2.400.000 turistas y apuesta a llegar a los 3 millones al culminar el 2011.

El País encaró importantes obras de infraestructura que permiten mayor comodidad para el turista que ingresa. El Nuevo Aeropuerto Internacional de Carrasco junto a la terminal fluvial de Colonia significaron importantes inversiones.

“Sólo Colonia recibe 2 millones de pasajeros al año y la primera impresión es una terminal moderna y confortable”, destacó el Ministro de Turismo y Deporte, Héctor Lescano.

Los argentinos constituyen históricamente el principal origen de los visitantes que llegan a Uruguay, próximo al 65%, pero ha crecido notoriamente el número de turistas brasileros.

“El turismo extra-región viene incremen-

tando su número a razón del 4% al 5% por año, sumando más de 250 mil al año”, resaltó el Secretario de Estado.

Muchos de los visitantes que provienen de fuera de la región llegan a Uruguay por medio del turismo de cruceros que registra un auge.

Uruguay hoy recibe, de noviembre a abril, unos 200 amarres de cruceros en los puertos de Montevideo y Punta del Este. De los mismos descienden unos 350 mil pasajeros quienes se llevan una muy buena primera impresión de nuestra gastronomía, costumbres y bellezas naturales. Muchos de ellos retornan a Uruguay para disfrutar con más tiempo de sus atracciones y su gente.

El impacto del turismo en la economía uruguaya es muy importante. La actividad turística genera 50 mil empleos directos y otros 100 mil indirectos. El turismo deja ingresos de divisas por cerca de US$ 1.500 millones al año y es de esperar que se culmine el 2011 con cifras que rondarían los US$ 2.000 millones.

“Desde el 2009 también se cuenta con

una Cuenta Satélite de Turismo, que con la metodología desarrollada por la Organización Mundial del Turismo, mide el impacto económico del sector, la cual indica el mismo en torno al 6 % del PBI”, dijo el Ministro Lescano al remarcar la importancia de la actividad.

Hector Lescano Ministro de Turismo y Deporte

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011 LATIN TRADE

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ARCHIVO FOTOGRAFICO | ZONAMERICA

SUPLEMENTO ESPECIAL DE LATIN TRADE

airport? puerto / zona franca (shipping containers)

INCENTIVO A LAS INVERSIONES U

RUGUAY presenta una economía abierta y en crecimiento, con un muy buen marco legal para las inversiones. Presenta atractivos regímenes de zonas francas, puertos y aeropuertos libres y amplias exoneraciones fiscales.

La inversión extranjera y la local tienen iguales condiciones de inversiones. No se requiere autorización o registro previo y no existen restricciones para la transferencia de capital o utilidades. Los proyectos de inversión pueden ser elegibles para exoneraciones de impuestos.

REGÍMENES- LEYES » Admisión temporaria (similar a un régimen de drawback): Permite a las empresas importar insumos exonerados de impuestos de importación por hasta 18 meses, siempre y cuando los mismos sean incorporados en bienes a ser exportados o sean usados en el proceso. » Zonas Francas: Áreas exoneradas de impuesto a las rentas empresariales y del impuesto al patrimonio, así como de cualquier otro impuesto creado o a crearse en el futuro. La introducción de bienes en las

zonas francas está exonerada de toda tasa y tributo a las importaciones. » Puerto Libre y Aeropuerto Libres: Libre tránsito de bienes, Dentro de las terminales los bienes están exonerados de toda tasa y tributo a la importación. No se requieren autorizaciones o procedimientos formales. » Régimen de promoción de inversiones: Exoneración del Impuesto a la Renta, sujeto a la presentación y control del plan de inversión.

Se aplica en función de distintos parámetros, como calidad de empleo ofrecido, innovación, tecnologías limpias, etc.

Nuevo impulso a la inversión privada

R

ecientemente el Parlamento de Uruguay aprobó la Ley de Participación Público Privada (PPP) que establece una nueva forma de vínculo entre los privados y

el Estado.

“Esta es una nueva herramienta que no sustituye el marco normativo anterior de relacionamiento Privados – Estado pero que le da gran seguridad al inversor”, señaló la presidente de la Corporación Nacional para el Desarrollo (CND), Adriana Rodríguez.

La CND es un organismo público cuya misión es facilitar la ejecución de políticas orientadas al desarrollo. Puntualmente la Ley de “PPP” le otorgó el rol de asesorar, promover y capacitar todo lo referente a la operativa de los proyectos que se presenten.

“Se tomó el modelo de España. Se decidió que fuera una ley porque transmite más seguridad. No la puede cambiar un presidente ni un ministro; sólo un Parlamento puede modificarla y eso genera mayor percepción de vigencia”, puntualizó Rodríguez.

“Uruguay tiene urgencias de nueva infraestructura, por ejemplo, para sustentar el creci-

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LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

miento de su actividad productiva y no tiene recursos para cumplir con esas necesidades en el corto plazo. Esta herramienta, permite adquirir compromisos que se pueden pagar a mediano y largo plazo. Es una Ley para solucionar emergencias que tenemos hoy”, destacó Rodríguez.

“No solo los organismos públicos van a poder presentar proyectos en el marco de la Ley de Participación Pública Privada. La Corporación puede recepcionar iniciativas privadas. Vamos a ser a una ventanilla con funciones de promoción y de asesoramiento”, aclaró la presidenta de la CND. “Ahora estamos en la etapa de recibir las necesidades de infraestructura que todos aquellos organismos públicos (ministerios, empresas e intendencias) tienen en su carpeta para los próximos años. Pueden ir desde terminales marítimas, carreteras, hospitales o cualquier otra necesidad. Los proyectos se estudiarán y se determinará si entran dentro de la Ley de Participación Público Privada, siguen la vía de una concesión o el mecanismo tradicional de obras públicas”, detalló Rodríguez.

Una vez que el estudio de pre factibilidad de estas necesidades sea aprobado se

convoca a los privados a la presentación de concurso de proyectos.

La iniciativa de cómo se va a realizar la obra es del privado. El Estado no presenta un plan de obra y puede o no co-participar en el financiamiento. Eso variará de acuerdo a cada proyecto y se escogerá la opción que se considere más conveniente.

“La actual coyuntura internacional genera que numerosos bancos globales, que buscan seguridad donde colocar el dinero, perciban a la Ley de Participación Pública Privada como una oportunidad. Hemos tenido numerosas consultas”, afirmó Rodríguez.

Adriana Rodriguez Presidenta de la Corporación Nacional para el Desarrollo

SUPLEMENTO ESPECIAL DE LATIN TRADE

PLATAFORMA DE OFFSHORING & OUTSOURCING

U

RUGUAY cuenta con 11 zonas francas en operación y 2 zonas francas en proceso de construcción.

El foco de las zonas francas en Uruguay son los servicios y operaciones globales de offshoring brindados bajo la modalidad de “outsourcing” o “captive”. Las áreas de foco de las zonas francas se centralizan en Logística, BPO (Business Process Offshoring), ITO, KPO (Knowledge Process Offshoring) , BFSI (Banking, Financial Services & Insurances) e Industrial de alto valor agregado .

El Director Ejecutivo de la Cámara de Zonas Francas del Uruguay (CZFUY), Ing. Juan Opertti, puntualizó que “Uruguay se destaca como una localización competitiva para el Offshoring & Outsourcing de servicios y operaciones globales, sustentados en un marco legal de referencia, que se mantiene incambiado desde 1987”.

Según el Ing. Opertti, otros elementos claves son: capacidad de los recursos humanos, costos competitivos, infraestructura, telecomunicaciones así como un fluido relacionamiento

público-privado que facilita la instalación y arranque operativo y el ‘after care’ de las operaciones y servicios globales que se desarrollan.

“La exención total fiscal de las compañías usuarias operando en zonas francas es otro diferencial”, remarcó el ejecutivo.

El impacto que generan las actividades que se desarrollan en zonas francas en la economía es claro. Generan el 3.66% del PIB Nacional, exportan por valores superiores a los US$ 1.200 millones y generan 10,000 puestos de trabajo directos.

Montevideo fortalece su posicionamiento de hub regional

E

n el marco de la estrategia de posicionar a Uruguay como centro logístico regional, la Administración Nacional de Puertos (ANP) busca atraer mayores niveles de carga con la realización de proyectos que duplican el espacio destinado a la operativa en el puerto de Montevideo, abren la posibilidad de nuevas terminales especializadas (chips, granos y pesca), así como la construcción de nodos logísticos en el interior del país conectados por ferrocarril con la principal terminal marítima.

“Punta de Sayago es una obra a mediano plazo y prioritaria. El Puerto de Montevideo cuenta con 100 hectáreas de superficie para desarrollar su operativa y este proyecto nos permitirá duplicar el espacio. La idea es traer empresas que centralicen su distribución a la región desde Uruguay”, señaló el presidente de la ANP, Ing. Alberto Díaz.

El puerto de Montevideo moviliza 12 millones de toneladas al año, más de la mitad en tránsito hacia Argentina, Brasil, Paraguay o Bolivia, entre otros destinos. La terminal tiene un crecimiento anual por encima del

20% en su carga.

La inversión total del proyecto Punta de Sayago superará los US$ 200 millones, por lo que se requiera la participación de capitales privados.

“La ANP ya comenzó a ejecutar la primera etapa de la obra que significa una inversión de US$ 5 millones y que permitirá que las primeras 10 hectáreas del proyecto estén aptas para el funcionamiento y que en el 2012 se instalen las primeras empresas”, detalló Díaz.

Para el Presidente de la ANP, Montevideo debe movilizar cargas en varios sentidos como lo hace el puerto de Barcelona.

“Un proyecto estratégico para que Uruguay sea un hub regional es el puerto seco de Rivera, que vincula a la ciudad fronteriza con Brasil ubicada a 500 km de Montevideo con la terminal marítima. El eje ferroviario Rivera - Montevideo permitirá la conexión con Brasil y con el resto del Mercosur “, detalló el Ing. Díaz.

Montevideo moviliza 830.000 teus (contenedores de 20 pies) al año y su crecimiento para el 2011 está proyectado muy por

encima del promedio histórico de los últimos tiempos que es del 10%.

Otras iniciativas permitirán darle más espacio a la actividad portuaria. Se generará una terminal pesquera especializada que permitirá retirar esta actividad del recinto actual de la bahía y darle más espacio a la actividad comercial.

Están proyectadas con la participación de capitales privados, terminales especializadas para carga de mercaderías a granel, como cereales y chips de madera.

Alberto Díaz Presidente de la Administración de Puertos (ANP)

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011 LATIN TRADE

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SUPLEMENTO ESPECIAL DE LATIN TRADE

SERVICIOS PARA EL MUNDO U

BICADO estratégicamente en el centro del corredor Santiago de Chile – Belo Horizonte –donde se concentra el 60% del PBI de América del Sur, Uruguay tiene condiciones inmejorables para posicionarse como un centro logístico y de negocios regional.

El puerto de Montevideo sobre el Río de la Plata, junto al de Nueva Palmira y Fray Bentos, en la costa del río Uruguay, conforman los pulmones de la Hidrovía Paraná – Uruguay y constituyen no solo

la puerta de entrada y salida de productos uruguayos sino también de otros países de la región.

Más del 50% de la mercadería que ingresa al puerto de Montevideo es en tránsito con destino al sur de Brasil, Argentina, Paraguay y Bolivia, entre otros.

El Aeropuerto Internacional de Carrasco es un símbolo del buen relacionamiento público- privado que busca sustentar el crecimiento del país. Conforma una concesión del Estado uruguayo a operadores

privados por un término de 20 años a partir del 2003 con posibilidades de extenderse 10 años más. La construcción del nuevo aeropuerto, cuyo diseño arquitectónico es considerado entre los más bellos y modernos del mundo, significó una inversión de US$ 200 millones, para una nueva terminal de pasajeros y de carga aérea.

Los resultados de la obra están a la vista.

El tránsito aéreo internacional de pasajeros se duplicó en 7 años pasando de 800.000 en el 2003 a 1.600.000 en el 2010.

te la industria logística de tránsito internacional genera 30.000 empleos.

“Reconocemos que Uruguay ya es un Centro de Logística Regional pero apuntamos a fortalecerlo”, argumentó Tabacco.

El gobierno ya anunció inversiones para optimizar los servicios logísticos: más de US$ 1.800 millones en obras de infraestructura hasta el año 2015.

No será sin la participación del capital privado que se encararán estas y otras obras. Recientemente fue aprobada en el Parlamento la Ley de Participación Público Privado (PPP). La misma, abre la puerta para que el capital privado en asociación con el estado dé impulso a nuevos proyectos de inversión en diversas áreas de la logística como el ferrocarril, carreteras y terminales portuarias.

Hay proyectos más ambiciosos que pueden entrar dentro de la nueva ley como lo es el puerto de Aguas Profundas cuya ubicación sería en la costa oceánica de

Uruguay. Un proyecto pensado para recibir grandes barcos y que significa una inversión superior a los US$ 1.000 millones.

El puerto sobre el Atlántico está en una etapa de estudio con posibilidad de ser parte del Uruguay Logístico 2030.

Uruguay Logístico 2030

L

a importancia de Uruguay como centro logístico regional y la proyección que el sector tiene como soporte de la economía incentivó al gobierno a crear el proyecto: Uruguay Logístico 2030 que se articula desde el Ministerio de Transporte y Obras Públicas.

“El objetivo es definir un conjunto de acciones consensuadas con los distintos partidos políticos y la participación de empresarios y trabajadores”, destacó la presidenta del Instituto Nacional de Logística (Inalog) Ing. Beatriz Tabacco.

“Lo importante es generar un plan de acción que se extienda más allá del período de un gobierno. Todo se enmarca dentro de una política de Estado que reconoce a la logística como un sector estratégico”, enfatizó.

Argumentos no faltan. Los servicios logísticos alcanzan exportaciones por encima de los US$ 1.500 millones al año. Solamen-

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LATIN TRADE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011

Beatriz Tabacco Presidenta del Instituto Nacional de Logistíca

SUPLEMENTO ESPECIAL DE LATIN TRADE

Estabilidad política y social RANKING

URUGUAY EN AMÉRICA DEL SUR

Baja Corrupción (Transparencia Internacional 2010)

2

Índice de Democracia (The Economist Intelligence Unit 2010)

1

Libertad Económica (Heritage Foundation 2011)

2

Índice de Prosperidad (Legatum Institute 2010)

1

Estabilidad Política (Banco Mundial [WGI] 2010)

1

Calidad de Vida (Mercer Eco-City Ranking 2010)

1

Bajo Costo de Vida (Mercer Cost of Living City Ranking 2010)

4

UN PAÍS QUE ACOMPAÑA AL INVERSOR U

cualquier tipo de actividad con las mismas condiciones que el inversor local y, en materia fiscal el tratamiento es igual para ambos.

El fomento a la inversión ha dado sus frutos. En los últimos 8 años la Inversión Extranjera Directa en Uruguay se multiplicó por 8. En el 2010 Uruguay captó IED por valor de US$ 1.627 millones, lo que supuso un incremento interanual cercano al 30%, según datos de la Comisión Económica para América Latina (Cepal).

RUGUAY adoptó medidas tendientes a fomentar la inversión privada, brindando un marco de seguridad y promoviendo una política particularmente favorable hacia la inversión extranjera.

Una Ley de Inversiones aprobada hace más de una década, constituye el marco jurídico y legal para las iniciativas de inversión en Uruguay. La misma declara de interés nacional la promoción y protección de las iniciativas locales y extranjeras. Los inversores extranjeros pueden desarrollar

Uruguay es percibido como plataforma de negocios regionales

C

asi la totalidad de las empresas extranjeras que invierten en Uruguay tienen una clara orientación exportadora y utilizan al país como plataforma para su expansión regional.

Para el Ec. Roberto Villamil, Director Ejecutivo de Uruguay XXI, “es creciente el interés en Uruguay como destino de la inversión extranjera, sobre todo desde la perspectiva de que es un excelente centro para operar en la región e incluso hacia fuera de la misma.”

Uruguay XXI es el primer punto de contacto para el inversor extranjero. Es el instituto de promoción de inversiones y exportaciones del País. Asesora, orienta y brinda información actualizada y detallada al empresario interesado en invertir en Uruguay.

“Tratamos de cumplir un rol de acompañante del inversor extranjero en su proceso de concreción del negocio, lo cual implica ayudarlo en la definición de temas que pasan desde la localización geográfica de su emprendimiento -en el caso de una industria donde se va a ubicar la planta- o los mercados de destino que pueda atender desde Uruguay”, puntualizó Villamil.

Uruguay XXI recibe año a año una cantidad creciente de consultas. En el primer semestre de 2011 más de 150 empresas extranjeras han pasado por sus oficinas o han hecho consultas concretas de inversiones, lo que representa un

12% más que en el primer semestre de 2010.

“Ayudamos al inversor en la preparación de sus agendas a los efectos de identificar contrapartes locales o posibles proveedores de sus procesos de trabajo, concretar entrevistas con autoridades nacionales competentes en el proyecto o con cámaras empresariales y acercar todos los contactos necesarios de la cadena de valor en la que se encuentra la empresa, sea industrial, de servicios o comercial”, detalló Villamil.

La Inversión Extranjera Directa (IED) en Uruguay supera el 5% de su PBI, una participación alta a nivel latinoamericano. Está presente en prácticamente todas las áreas de la actividad económica. El país captó importantes inversiones de proyectos vinculados a la producción de pasta de celulosa, industrial manufacturero, agro-industrial, servicios, logística, turismo e inmobiliario.

Uruguay logró diversificar el origen de la Inversión Extranjera Directa. Tradicionalmente captó inversores de la región (Brasil, Argentina y Chile en menor medida), de Europa y Estados Unidos. Hoy recibe inversión directa de origen chino, indio, japonés y de otros países asiáticos.

“Varios países de Asia observan a América Latina con interés. Tratamos de captar ese flujo de inversores que buscan concretar negocios en sectores de actividad que para el Uruguay son prioritarios,” enfatizó Villamil.

Ec. Roberto Villamil Director Ejecutivo de Uruguay XXI

La inversión extranjera logró impulsar el desarrollo de numerosos sectores en Uruguay, como por ejemplo el agro industrial.

“De la mano de la inversión extranjera llegan nuevas tecnologías y modelos de gestión empresarial más modernos”, resaltó quien está al frente de Uruguay XXI. “En un entorno turbulento a nivel internacional es posible que se orienten más inversiones hacia las economías emergentes.

Fundamentalmente, hacia las que han mantenido estabilidad en el crecimiento, demostrando ser economías saneadas desde el punto de vista fiscal y manejo de la deuda y que han diversificado su corriente comercial y no tienen mayor dependencia de los países que hoy están en crisis”, afirmó Villamil.

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DESTINOS El World Trade C enter y Polyforum Cultural Siqueiros

El Bosque de Chapultepec con el fondo de la ciudad.

Ciudad de México Consejos de primera mano para visitar la capital mexicana.

VISTA DE LA CIUDAD DE MÉXICO: ISTOCKPHOTO; WORLD TRADE CENTER: CONSEJO DE PROMOCIÓN TURÍSTICA DE MÉXICO

Consejos y observaciones de Carlos D. García, líder regional de América Latina de Novartis, y de Laura McMahon, co-presidenta de América Latina de Fulbright & Jaworski.

Latin Trade: ¿Qué es lo que más le gusta de viajar a la Ciudad de México?

García: Sin duda, lo que más me gusta de ir a la Ciudad de México es reencontrarme con viejos amigos y disfrutar la comida.

McMahon: Para mí, que viajo desde Houston, es un vuelo de apenas dos horas, por lo que es fácil llegar. La nueva terminal internacional es muy bonita y pasar los controles migratorios es sencillo. El clima es maravilloso.

Excepto durante la estación de lluvias, la temperatura es buena.

Los restaurantes son fantásticos.

Nunca he ido a un restaurante malo en la Ciudad de México.

Latin Trade: ¿Qué es lo que menos le gusta?

García: Volver al hotel en la

hora pico y quedarme atascado en el Periférico o en Viaducto.

Esas calles corren en las mañanas (nosotros empezamos temprano, mientras que la ciudad empieza tarde) pero se atascan en la tarde.

McMahon: El tráfico. Estuve en la ciudad hace poco durante una manifestación en Paseo de la Reforma [una de las avenidas principales de la ciudad]. Moverse [por el área] tomaba el doble de tiempo. La parte buena es que la gente es flexible si uno llega tarde a una cita.

Latin Trade: ¿Qué restaurantes recomienda?

García: Mi comida mexicana preferida es el desayuno (chilaquiles, huevos rancheros o machaca). El buffet del Nikko es excelente y la selección de Four Seasons también. En cuanto a tacos, si tiene estómago, uno no puede perderse Copacabana, en Tlalpan cerca del Estadio Azteca. Si uno visita por primera vez la ciudad y quiere probar comida mexicana “segura”, La Valentina, Hacienda de los

Morales o San Ángel Inn son los lugares indicados.

McMahon: Hay tres restaurantes que me gustan: Izote. La comida allí es muy interesante. Lo maneja una mujer [Patricia Quintana].

Pujol. Son muy distintos. Estoril en Polanco. El servicio es fantástico, está muy cerca de la zona de negocios y es un restaurante al que es fácil ir. Los tres tienen un ambiente mexicano. Me gusta ir a restaurantes de origen local.

Latin Trade: ¿Cuáles son sus hoteles preferidos cuando va por negocios?

García: Todos los hoteles de Polanco son buenos, pero mi favorito es el Four Seasons (ofrece un valor excelente por lo que se paga) y el gerente general, que es un viejo amigo de sus días en Miami.

McMahon: Soy fanática del Four Seasons y del JW Marriott.

El Four Seasons tiene un patio hermoso y el restaurante de desayuno es fantástico para desayunos de negocios. La seguridad es buena, al igual que en el JW

Marriott. Están en ubicaciones diferentes. Por eso, dependiendo de lo que tengo que hacer, esos son mis preferidos.

Latin Trade: ¿Qué consejo práctico le daría a alguien que visite la Ciudad de México por negocios por primera vez?

García: Quedarse en Polanco, tener cuidado con la salsa verde y nunca parar un taxi por la calle.

McMahon: Yo sugeriría tomarse algunas horas para ver algo [de la ciudad]. Hay tanto, y conocer la cultura y la gente ayuda (…) Los museos, así como también la parte vieja de la ciudad, son maravillosos. Es fácil conseguir un chofer que también sepa de la ciudad. Sé que la seguridad ha empeorado en los últimos dos años y, como en cualquier ciudad, hay que ser cuidadoso. Yo sigo el consejo de mis clientes y colegas y tomo un auto del hotel. Si uno no es del lugar, y además tiene aspecto de no serlo, ¿ por qué arriesgarse? Es un poco caro, pero lo vale.

— Joachim Bamrud

SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2011 LATIN TRADE

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GUÍA LT: CIUDAD DE MÉXICO Camino Real Polanco Mariano Escobedo 700, Colonia Azures Tel. (55) 5227-7200 caminoreal.com

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Fiesta Americana Grand Chapultepec Mariano Escobedo 756, Col. Anzures Tel. (52) 55 2581 1500 Fiestamericanagrand.com

Presidente InterContinental Mexico City Campos Elíseos 218, Col. Polanco Tel. (52) 55-5237-7730 intercontinentalmexico.com

Four Seasons Hotel Paseo de la Reforma 500, Colonia Juárez Tel. (52) 55-5230-1818 fourseasons.com/mexico Hilton Mexico City Reforma Avenida Juárez 70, Col. Centro Tel. (52) 55-5130-5300 www1.hilton.com Hotel Habita Av. Presidente Masaryk 201, Col. Polanco Tel. (52) 55-5282-3100 hotelhabita.com Hotel Nikko México Campos Elíseos No. 20S, Colonia Polanco Tel. (52) 55-5283-8700 hotelnikkomexico.com

Sheraton Maria Isabel Hotel and Towers Paseo de la Reforma 325, Col. Cuauhtemoc Tel. (52) 55-5242 5555 starwoodhotels.com/ sheraton St. Regis Mexico City Paseo de la Reforma 439, Col. Cuauhtémoc Tel. (52) 55-5228-1818 starwoodhotels.com/stregis W Mexico City Campos Elíseos 252, Col. Polanco Tel. (52) 55-9138-1800 starwoodhotels.com/whotel

JW Marriott Hotel Mexico City Andrés Bello 29, Colonia Polanco Tel. (52) 55-5999-0000 marriott.com

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PREGÚNTELE AL CONSERJE La conserje Agnes Ignacio del Four Seasons, que fue elegido como el mejor hotel de negocios en Ciudad de México por quienes participaron de la encuesta anual de viajes de Latin Trade, da consejos para visitar la metrópoli. ¿Qué restaurante recomendaría para un almuerzo o cena de trabajo?

Dulce Patria (Tel. 52-55-33003999) en Colonia Polanco es un lugar ideal para almuerzos o cenas de negocios. Su cocina mexicana contemporánea es exquisita y el servicio es discreto y personalizado.

métodos tradicionales. Sus productos se venden en los centros comerciales Palacio de Hierro y en algunos museos. Tane, que tiene una boutique en el hotel, vende joyería, cubiertos y objetos de arte de plata. Arroz con Leche (Tel. 52-55-5281-4038) en la Colonia Polanco vende ropa para niños de diseño mexicano moderno.

¿Tengo 24 horas para ver la Ciudad de México. ¿Qué itinerario me recomendaría?

Comience tomando desayuno en el patio del hotel o en uno de nuestros restaurantes. Luego tome un auto con un chofer que pueda servirle de guía y diríjase al Centro Histórico por el Paseo de la Reforma. Una vez allí, visite las ruinas aztecas en el Templo Mayor, la Catedral Metropolitana, la más grande y más antigua de América Latina, y el Palacio Nacional, donde se encuentran algunos de los murales más famosos de Diego Rivera.

Almuerce en un restaurante tradicional mexicano, como Fonda El Refugio, en la Zona Rosa. Por la tarde, vaya al Museo Nacional de Antropología y concéntrese en las galerías dedicadas a las culturas azteca y maya y al sitio de Teotihuacán. De allí, vaya a la Casa Luis Barragán, donde vivió y trabajó el arquitecto más influyente de México en el siglo XX. Vuelva al hotel a descansar y relájese con un masaje pre-Hispánico antes de la cena.

¿Qué es lo que no puedo dejar de comprar?

Cerámicas Talavera, productos de plata, rebozos bordados, alebrijes (obras de arte folclórico en forma de criaturas fantásticas pintadas con colores vívidos); joyeros Olinalá y algunas golosinas locales. ¿Qué medidas de seguridad recomienda tomar ?

Vístase informalmente para salir a explorar la ciudad. Es bonito salir a caminar por la noche, pero sólo por áreas que le sean familiares.

Use el cajero automático del hotel para sacar efectivo, pero sólo lleve consigo el dinero que necesite.

Use el servicio de transporte que recomiende su hotel.

Tengo muchas reuniones en la ciudad. ¿Cuál es la mejor manera de desplazarme?

Tener un chofer recomendado a su disposición puede ser más caro, pero es la forma más cómoda de moverse. Se ahorrará retrasos y tendrá la seguridad garantizada.

¿Podría recomendar lugares para hacer compras?

¿Cuál es la propina apropiada para un taxista y en un restaurante?

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Se agradecen propinas de 10 por ciento del costo del transporte o de la cuenta de un restaurante.

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El negocio del tequila

Maestría en administración de empresas (MBA) en Rice para hacer crecer el negocio familiar

U

Iñaki Orozco MBA de Rice University graduación 2005

Un viaje es algo más que el lugar hacia donde te diriges. Es la forma de llegar. Iñaki Orozco, quien obtuvo una MBA en Rice en 2005, lo ha descubierto en los últimos seis años.

Cuando Orozco fundó su compañía de tequila, hizo una promesa a los mayores de la familia: transformar las tierras desocupadas que la familia había heredado en la región montañosa de Jalisco en México en un exuberante cultivo de agave. Luego tuvo que plantar los brotes de agave y probar que podía lograrlo.

Con su experiencia bancaria y financiera en Citibank, Orozco decidió ampliar su horizonte educativo de negocios y se mudó a Houston para obtener una maestría en administración de empresas (MBA) en Jones Graduate School of Business en

Rice University. Rice MBA resultó ser el ambiente ideal que contribuyó a mejorar su visión sobre cómo administrar un negocio exitoso y que además le permitió cosechar muchos elogios de los mayores de la familia y de los expertos. “La maestría en Rice complementó mi educación y mi experiencia profesional al proporcionar una base de aptitudes y confianza para ejecutar un modelo de negocio sostenible y estructurado”.

cuela de Negocios Jones) en Rice es una de las escuelas de negocios más importantes del mundo. Jones School, que debe su nombre al fallecido Jesse H. Jones, un importante líder cívico y hombre de negocios de Houston, se distingue por su sólida base en contabilidad, finanzas, comercialización, comportamiento organizacional y administración con áreas de excelencia en energía, iniciativa empresarial y cuidado de la salud.

Actualmente, los tequilas Riazul Premium se encuentran disponibles en cientos de restaurantes, bares y tiendas en Texas, Missouri, Massachusetts, Nueva York, Nueva Jersey, Connecticut, Florida, California, Arizona, Tennessee, Wisconsin e Illinois y en cuatro mercados internacionales, México, Hong Kong, Filipinas y Canadá.

Los programas con título incluyen Rice MBA, MBA para ejecutivos y MBA para profesionales, así como también MBA combinados con medicina, ingeniería y ciencia profesional. Un doctorado (Ph.D.) en negocios, en comercialización, finanzas, administración estratégica, contabilidad y comportamiento organizacional, atrae candidatos que aspiran a ser profesores académicos de escuelas de negocios en universidades con prestigio internacional en investigación. Jones School también brinda campos secundarios de especialización académica en negocios para estudiantes universitarios y educación ejecutiva intensiva sin reconocimiento de créditos y cursos personalizados para el comercio y la industria, que incluyen títulos en Contabilidad y Finanzas, Comercialización, Cuidado de la salud, Programa Acelerado de Desarrollo y Programa para Líderes Emergentes.

“En mi opinión,” Orozco expresó: “Toda persona que aspire a tener la mejor preparación para enfrentar cualquier desafío en nuestro mundo comercial en constante evolución necesita obtener un MBA en EE. UU. El programa de Rice en particular es tan desafiante y completo que brinda todo tipo de capacidades para hacer frente tanto a los trabajos exigentes y especializados del mundo empresarial como los proyectos de vidas personales”.

Rice University, ubicada en un campus arbolado de 285 acres (alrededor de 115 hectáreas) en Houston, Texas, se encuentra habitualmente posicionada entre las 20 mejores universidades del país según la publicación U.S. News & World Report.

Jones Graduate School of Business (Es-

TECDENCIAS Copa abre camino con check-in móvil Mercedes Morris García, directora de relaciones externas de la empresa de explotación de minas de cobre Minera Panamá, viaja sin boletos de avión desde hace años. Cuando llegaba al aeropuerto Tocumen de Panamá, Morris García normalmente sólo mostraba a los agentes de la aerolínea un e-mail con la información de su vuelo en su BlackBerry.

La ejecutiva ahora goza de un nuevo servicio que ofrece la aerolínea panameña Copa, que permite a los pasajeros generar tarjetas de embarque con sus smart-phones y otros aparatos móviles. Copa es la primera aerolínea que provee ese servicio en América Latina.

“He viajado por Copa seis veces en las últimas cinco semanas y estoy encantada con el nuevo servicio”, dice García. “Que haya un sitio móvil sólo para nosotros, con toda la información del vuelo disponible inmediatamente, así como también un código electrónico escaneable en mi pantalla en vez de un papel en la puerta de embarque, es conveniente y sencillo para los viajeros”.

A pesar de que las funciones de m.copaair.com son limitadas comparadas con copair.com, el sitio de Internet general de la empresa, el servicio ha sido todo un éxito, según ejecutivos de la aerolínea. “Ha tenido una recepción mucho mejor de la que esperábamos”, dice Frank Kardonski, director de distribución de la empresa.

Alrededor de 200,000 personas ya han usado el sitio móvil y alrededor de 25,000 lo han utilizado para registrarse antes de un vuelo. Otras prestaciones incluyen actualizaciones en tiempo real del estado de los vuelos, datos sobre políticas y procedimientos de viaje, y números de contacto de las oficinas de Copa y del servicio de reservas.

Al principio, las tarjetas de embarque electrónicas eran válidas solamente en la central de Copa, el Aeropuerto Internacional Tocumen de la Ciudad de Panamá. Desde entonces, dos aeropuertos latinoamerica-

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nos más se han incorporado al servicio: el Aeropuerto Internacional Comodoro Arturo Merino Benítez en Santiago, Chile, y el Aeropuerto Internacional de Carrasco en Montevideo, Uruguay.

Otros aeropuertos regionales que están considerando adoptar la tecnología que permite usar tarjetas de embarque electrónicas se han acercado a Copa para pedir consejo, según Diana Mizrachi-Kopel, directora de experiencia del consumidor de Copa Airlines.

Las autoridades aeroportuarias “respaldan mucho la idea. Significa menos papel; es una experiencia sin tropiezos”, dice. “Tenemos planes para lanzarls en más países”.

Copa ha aprendido que algunos viajeros se conectan al sitio general desde una computadora y envían las tarjetas de embarque electrónicas a sus celulares. Un usuario de esas características puede ser un viajero de negocios que usa una laptop en una habitación de hotel y luego entra al sitio móvil para obtener actualizaciones, antes de dirigirse al aeropuerto.

Antes de fin de año, Copa planea introducir más funciones al sitio móvil, entre ellas la posibilidad de hacer reservas, comprar pasajes y elegir asiento.

“Nos estamos concentrando en complementar la experiencia y hacerla lo más sencilla posible”, dice Kardonski. A pesar de que algunos analistas prevén que la conectividad móvil superará a la regular, los ejecutivos de Copa creen que hay espacio para las dos.

“También estamos invirtiendo en mejorar copa.com”, dice Mizrachi-Kopel.

Algunas mejoras clave incluyen más opciones de pago, tales como el Proveedor de Servicios Electrónicos (PSE) de Colombia, un programa que permite a los viajeros pagar con tarjetas de crédito en moneda local.

Un programa similar, el Boleto Bancario, se introdujo en Brasil, donde los clientes pueden pagar los pasajes en sucursales bancarias

y cajeros automáticos mediante transferencias de fondos.

Además, Copa está relanzando su portal en Venezuela, para permitir pagos en bolívares fuertes. “Esto es algo que nuestros clientes han estado pidiendo”, dice Kardonski.

Entre las iniciativas digitales de este año, Copa Airlines Colombia (antes conocida como Aero República) permite hacer reservas y comprar pasajes a través de su página de Facebook, la primera vez que una aerolínea de la región agrega la función de la popular red social. Introducida en febrero, “la idea básica es ir a donde están los clientes”, dice Mizrachi-Kopel. “Hay un importante mercado local en Colombia”.

La página de Facebook está personalizada con ofertas diseñadas para el mercado colombiano.

Por ahora, no hay planes para expandir la conexión en Facebook. “Nos queremos concentrar en hacerlo bien”, dice Mizrachi-Kopel.

—Mary Sutter, con informes adicionales de Joachim Bamrud

CORTESÍA DE COPA AIRLINES

El nuevo servicio permite que los pasajeros reciban sus tarjetas de embarque en sus celulares.

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EVENTOS LT CFO SÃO PAULO

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bassa dijo que la empresa está invirtiendo US$200 millones por día laborable.

Petrobras tiene como objetivo llegar a una producción de 4 millones de barriles diarios en 2015, el equivalente a la producción actual de ExxonMobil, y a 6.4 millones de barriles diarios en 2020.

Para alcanzar estos objetivos, Petrobras ha tenido que movilizar a muchos proveedores en su cadena de abastecimiento.

La empresa ha establecido un programa especial con seis grandes bancos minoristas en Brasil para sus proveedores. “Tienen acceso al crédito y la ventaja de que las cuentas por cobrar de Petrobras son reconocidas”, algo que hace que sus costos sean más bajos, dijo Barbassa.

El CFO de Copersucar, Luis Felipe Schiriak, recibió un premio por “crecimiento dinámico”. Los ingresos y las ganancias del productor de azúcar y etanol

han crecido de forma impresionante.

Copersucar está invirtiendo para expandir su capacidad de almacenamiento y tiene planes para duplicar su capacidad exportadora hasta 10 millones de toneladas, desde el puerto de Santos, dijo Schiriak.

La empresa tiene, además, una participación de 20 por ciento en un proyecto para construir un ducto a fin de transportar etanol en asociación con Petrobras, Odebrecht, Cosan y Camargo Correa.

Copersucar busca además incrementar su participación en el mercado brasileño de azúcar de caña de 18 por ciento a 30 por ciento en cinco años. A pesar de que su oferta pública de acciones se suspendió, Schiriak dijo que intentará sacar a cotizar a Copersucar en la bolsa de São Paulo nuevamente, cuando las condiciones de mercado mejoren.

— Thierry Ogier

Latin Trade Group entregó premios CFO en Brasil a Almir Barbassa de Petrobras (izquierda) y a Luis Felipe Schiriak, de Copersucar.

NEWTON MEDEIROS PARA LATIN TRADE

El

evento LT CFO tuvo lugar en São Paulo el 28 de julio en medio de un ambiente de alta volatilidad financiera mundial.

Participaron más de 50 profesionales de las finanzas empresariales en el evento, durante el cual el Latin Trade Group entregó premios CFO a Almir Barbassa de Petrobras y a Luiz Felipe Schiriak de Copersucar.

La economía local “está creciendo más allá de su potencial y la inflación está creciendo. Por otro lado, existe la percepción de que la moneda está muy cara, por lo que las herramientas tradicionales para contener la inflación tales como las tasas de interés tienen un impacto limitado”, dijo Fábio Akira, director ejecutivo y economista en jefe de J.P. Morgan Brasil.

J.P.Morgan pronostica una desaceleración del PIB de Brasil, desde una tasa de crecimiento de 7.5 por ciento en 2010 a una de 4 por ciento en 2011 y de 3.8 por ciento en 2012.

A pesar de la inflación, el consumo interno seguirá superando al resto de la economía, dijo Akira.

La crisis de la deuda soberana europea y el riesgo, que ha sido recientemente superado, de un incumplimiento de la deuda estadounidense, han oscurecido el panorama económico global. Sin embargo, es probable que Brasil siga recibiendo una fuerte cantidad de inversión extranjera, agregó Akira.

Barbassa recibió su premio CFO en la categoría “expansión”. Pocos días antes del evento, Petrobras había hecho público un plan de inversiones a cinco años y Bar-

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EVENTOS LT CFO SÃO PAULO 2

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1. Mark Ludwig, editor colaborador, LT CFO Events, Latin Trade Group; Almir Barbassa, CFO, Petrobras, el ganador del premio CFO del año en Brasil (para expansión); Patricia Moraes, directora general, J.P. Morgan.

2. Luis Felipe Schiriak, CFO, Copersucar, el galardonado del premio CFO en Brasil para crecimiento dinámico; Diego Rodríguez, jefe de productos comerciales para LAC, Visa; Eduardo Leonidas, director ejecutivo, banca corporativa, J.P. Morgan. 3. Sergio P. Sousa, director general y CFO del departamento de América Latina, NALCO Brasil Ltda.; Telma Silveira, gerenta de tesorería regional, AstraZeneca. 4. Paulo Giacomini, director ejecutivo, asesoría de servicios de tesorería para América Latina, J.P. Morgan Brasil. 5. Mesa redonda del evento LT CFO en el Hotel Unique.

6. Fabio Akira Hashizume, director ejecutivo y economista en jefe, J.P. Morgan Brasil. 7. Tércio Garcia, director de finanzas, Cono Sur, Kodak, Brasil; Edward Wundheiler, director de finanzas, Avaya. 8. Rogerio Marchini Santos, director de finanzas, Embraer; Claiton Camargo, director de finanzas, Lexmark. 9. Josias Jiacomini, director de finanzas, Masisa do Brasil Ltda.; Jayme Fonseca, CFO, Odebrecht.

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NEWTON MEDEIROS PARA LATIN TRADE

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EJECUTIVAS DESTACADAS 2

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El equipo editorial de Latin Business Chronicle, el servicio premium de noticias digitales del Latin Trade Group, seleccionó a 50 mujeres que están dejando su huella en el sector empresarial de América Latina. Por segundo año consecutivo, Latin Business Chronicle destaca en esta edición 2011 a ejecutivas, de dentro y afuera de América Latina, cuyo impacto sobre la región ha sido significativo. Estas mujeres trabajan en empresas que están entre los principales empleadores y contribuyentes a los fiscos de varios países.

Los ejecutivos del Latin Trade Group entregaron personalmente, en Miami, certificados de reconocimiento a cinco ejecutivas galardonadas de la ciudad. (1) Rosemary Winters, directora ejecutiva, Latin Trade Group; Adriana Cisneros, presidenta adjunta y directora de estrategia, Cisneros Group of Companies; Joachim Bamrud, editor ejecutivo, Latin Trade Group. (2) Romaine Seguin, presidenta, Américas, UPS; Joachim Bamrud. (3) Batya Brykman, vicepresidenta para América Latina y directora de operaciones para México & América Central, Starwood Hotels & Resorts; Joachim Bamrud; (4) Joachim Bamrud; Carmen González-Sanfeliu, vicepresidenta regional, América Latina & Caribe, Intelsat, USA. (5) Joachim Bamrud; Marta Clark, vicepresidenta regional, América Latina & Caribe, Adobe Systems, USA. También integran la lista 2011 de Mujeres de Negocios Líderes de América Latina ejecutivas de empresas como General Motors, Kimberly Clark, Microsoft, Pepsico y Petrobras, y de instituciones financieras líderes como Bank of America, HSBC y Scotiabank. Vea la lista completa de las ejecutivas premiadas y lea sobre ellas en latinbusinesschronicle.com.

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FOTO 1 : DIXON GONZALEZ MESTRE/VENEVISION; FOTO 2: DANIEL MARIN/UPS; FOTOS 3, 4, 5 : ANA BERGER PARA LATIN TRADE

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HECHO EN

Ecuador

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cuador no es el mayor productor de bananos en el mundo (esa distinción le corresponde a la India) pero es el principal exportador de esta popular fruta tropical.

A pesar de que el sector sufrió algunos inconvenientes el año pasado, la Asociación de Exportadores de Banano del Ecuador (AEBE), que representa a los principales productores, dice que el sector tendrá un fuerte desempeño en 2011, especialmente en los mercados de Europa del Este.

El sector ha enfrentado una fuerte competencia en el mercado global de parte de países como Colombia, Costa Rica, Guatemala, Filipinas y algunos países de África.

Los productores latinoamericanos se vieron beneficiados a finales de 2009 cuando, tras 16 años de guerra comercial, la Unión Europea, uno de los principales compradores de esta fruta, accedió a bajar las tarifas de importación que aplica a los bananos provenientes de países latinoamericanos. Desde 1993, ex colonias europeas como Costa de Marfil y Belice, gozaron de un tratamiento preferencial para sus bananos.

Pero en 2010, el sector bananero ecuatoriano sufrió algunos inconvenientes. “Los cargamentos de bananos ecuatorianos a los Estados Unidos, la Unión Europea y Rusia fueron menores en 2010 que en 2009, entre otras razones a causa del mal tiempo en la segunda mitad del año, que afectó el desarrollo de las frutas”, explica Eduardo Ledesma, presidente de AEBE. Al mismo tiempo, “la producción se recuperó en otros países exportadores como Costa Rica y Honduras y un porcentaje significativo de la fruta terminó en el mercado estadounidense”.

Los Estados Unidos, la Unión Europea y Rusia han sido, y continúan siendo, los mercados más importantes para los bananos de Ecuador, dice Ledesma.

La demanda rusa se vio afectada por la crisis económica que comenzó en 2008, y los consumidores se volcaron hacia otras frutas,

Exportaciones anuales

como las naranjas, las manzanas y las peras. “A eso se sumaron problemas de divisiones en su cadena interna de distribución y el hecho de que la cantidad de compradores creció en 2010 con respecto a 2009”, sostiene Ledesma.

Pero también en 2010, Ecuador festejó el lanzamiento del servicio de transporte ECUBEX de Maersk, que lleva bananos y otros productos desde Guayaquil a San Petersburgo, con escalas en Balboa y en Rotterdam, en sólo 22 días.

Este nuevo servicio está dando buenos frutos en 2011, ya que las importaciones rusas de bananos han alcanzado niveles récord. Parte de este incremento se debe al alto precio de otras frutas, como las manzanas. Pero aún así “este servicio, al garantizar el transporte de bananos a grandes distancias sin afectar la calidad de la fruta, ha creado un gran dinamismo en este mercado [Rusia] y más allá, en todos los países que eran miembros de la Unión Soviética, cuyas importaciones han crecido”, dice Ledesma.

En los países del norte de Europa, señala, la estrategia de las cadenas minoristas, como la inglesa Tesco, es comprar directamente a los productores, algo que ayuda al Ecuador.

Ledesma enfatiza que los mercados globales siguen siendo altamente competitivos. “Tenemos costos adicionales, como el paso por el Canal de Panamá y tarifas más altas para vender nuestros bananos en la Unión Europea”, dice, y destaca que las tarifas de la UE también afectan a Turquía. Países como Argentina, sostiene, están incrementando su producción y una serie de naciones productoras buscan protecciones comerciales contra los bananos de otros países.

Estos desafíos seguirán presentes, pero también continuarán los esfuerzos por superarlos, dice Ledesma. “Por esa razón, seguimos siendo el principal exportador de esta fruta en el mundo”.

—Mary Sutter

Destinos principales

ISTOCKPHOTO

Bananos

Exportadores líderes

De bananos de Ecuador

En 2010

Año 2010 2009 2008 2007 2006

Región Volumen Variación Empresa Volumen Variación Mar del Norte/ 59,366,999 11.42% Unión de Bananeros 33,710,062 -9.56% región báltica Ecuatorianos (UBESA - Dole) Estados Unidos 56,206,029 -5.11% Bananera Continental 24,361,052 -4.65% Rusia 53,354,952 -4.82% Brundicorpi (Chiquita)* 20,693,052 54.96% UE Mediterráneo 50,929,639 -14.49% Bonanza Fruit 18.190154 -18.40% Europa del Este 11,279,957 -0.90% Rey Banano del Pacífico 16,913,848 -7.25%

Valor* $1,954 millones $1,919 millones $1,578 millones $1,351 millones $1,148 millones

*En dólares.

Fuente: Banco Central de Ecuador

Notas: Volumen en cajas. Variación anual.

Fuente: Asociación de Exportadores de Banano del Ecuador

En 2010

Notas: Volumen en cajas. Variación anual. *Chiquita incrementó sus compras de bananos en Ecuador en 2010 para compensar una reducción en Guatemala.

Fuente: Asociación de Exportadores de Banano del Ecuador

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