LIDERAZGO Y PERFIL DE LA MUJER DIRECTIVA

UNIDAD DIDﾃ，TICA 2

LIDERAZGO Y PERFIL DE LA MUJER DIRECTIVA

2. LIDERAZGO Y PERFIL DE LA MUJER DIRECTIVA

2.1

INTRODUCCIÓN

2.2. PRINCIPALES TEORÍAS EXPLICATIVAS DEL FENÓMENO DEL “TECHO DE CRISTAL” 2.2.1 El enfoque diferencial 2.2.2 El enfoque social 2.2.3 El enfoque de la psicología organizacional 2.2.4 Otros enfoques 2.3

LAS NUEVAS NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES LABORALES

Y EL

PERFIL DE LA MUJER DIRECTIVA 2.3.1 Situación actual 2.3.2 Estilos de liderazgo 2.3.3 El perfil de la mujer directiva 2.4

CONCLUSIONES FINALES BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA ANEXO

1:

El análisis y desarrollo de la temática de esta unidad didáctica, requiere la reflexión acerca de una serie de cuestiones tales co mo: 1. ¿Cómo es posible que a comienzos del siglo XXI la presencia de mujeres en puestos de liderazgo continúe siendo minoritaria?

2. ¿Qué tipo de explicaciones nos encontramos al respecto?

3. ¿Qué relación existe entre el género y el estilo de liderazgo?

4. ¿Cuál es el perfil de la mujer directiva en la actualidad?

2.1

INTRODUCC IÓN

La reivindicación actual de

la paridad y los enormes esfuerzos dedicados por

distintas instituciones tratar de garantizar para la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, ponen de manifiesto que ésta todavía no se es efectiva pese a la normalización educativa de las mujeres que ha tenido lugar en los últimos años en nuestro país. No obstante, si pensamos en el peso de la historia, debemos ser conscientes de que durante miles de años la mujer se ha visto relegada exclusivamente al ámbito de “lo doméstico” y a la realización de tareas reproductivas,

peor valoradas que las de las del hombre, que

tradicionalmente ha desarrollado tareas productivas, desenvolviéndose en el ámbito de “lo público”. Es decir, que la organización social se ha llevado a cabo a partir de una división sexual del trabajo, en la que a las mujeres se les ha atribuido el papel de reproductoras y cuidadoras, sumisas y con poco poder de decisión; y, a los hombres, el de productores y líderes dominantes en

las diferentes esferas, política, económica, religiosa... Así,

presumiblemente a partir del hecho biológico de la gestación, a lo largo de la historia se consolidó la división sexual del trabajo, dando lugar a roles y estereotipos de género claramente diferenciados que han excluido tradicionalmente a la mujer de posiciones de liderazgo en la sociedad.

Es interesante apreciar cómo aún en la actualidad, la representación de la mujer como un ser pasivo y sumiso, permea inclusive las formas de investigar y los planteamientos metodológicos de algunas investigaciones científicas. Hay autoras que se han encargado de estudiar este tipo de fenómenos sacando a la luz descubrimientos interesantes. Son destacadas dentro de esta línea las investigadoras Mª José Barral e Isabel Delgado que se ocupan del examen crítico de las construcciones discursivas corrientes de las ciencias biomédicas. Estas autoras tratan temas

tan apasionantes como la fuerte

influencia de prejuicios sociales que permea la investigación genética. Por ejemplo, la atribución de un rol activo del gen Y,

del par 23 de cromosomas

responsable de la

determinación del sexo (frente al rol pasivo de X); a partir de una serie de descubrimientos científicos. Descubrimientos posteriores demostraron que también el cromosoma X contenía genes responsables de la diferenciación, de modo que atribuirle un rol pasivo no tenía sentido.

2:

También el análisis de la tecnología desde una perspectiva de género, muestra una actividad masculinizada identidad de género masculina se construye con cualidades como la eficiencia; y en contrapartida existe un estereotipo de género femenino que incluye incompetencia técnica, inseguridad y miedo a la tecnología. A este respecto son interesantes los estudios de principios de los noventa de dos autoras inglesas: Cynthia Cockburn y Susan Ormrod. Estas mujeres se dedicaron a investigar la influencia de las relaciones sociales de género

en la innovación y comercialización de los aparatos de

microondas. Comprobaron que las funciones de ingeniería en la creación y producción (que representan de forma paradigmática la innovación tecnológica) eran de dominio masculino, mientras que las funciones de testeo eran llevadas a cabo por personal especializado en economía doméstica, íntegramente femenino. Aunque ambas tareas son complementarias e imprescindibles para la innovación, su valoración social es distinta, siendo más reconocida las de dominio masculino.

Obviamente, si analizamos rigurosamente las relaciones entre sexo y género podemos darnos cuenta de que mientras el sexo es algo biológicamente predeterminado, el género es algo mucho más amplio, y

completamente abierto a la influencia

del medio

cultural. En palabras de B.M Thuren “Lo biológico, es decir, el sexo, es en realidad poca cosa. No organiza nada más que lo que todos los hombres pueden hacer, pero ninguna mujer y lo que todas las mujeres pueden hacer pero ningún hombre, lo cual es poca cosa, y cuanto más se estudia, menos. Según avanzan los estudios de género, el género tiende a ampliarse y el sexo a reducirse.” (Thuren, B. M.:26).

Sin embargo, investigaciones como las anteriormente mencionadas ponen de manifiesto la importancia que en la actualidad

tienen todavía los estereotipos de género

basados en la división sexual del trabajo a la hora de articular las relaciones entre hombres y mujeres, de organizar la vida en sociedad, e incluso de orientar la producción social del conocimiento. A la luz de dichos argumentos, no resulta extrañar q ue las cifras que recoge la Encuesta de Población Activa del INE para el primer porcentajes

bajos

para

las mujeres en algunas

trimestre de 2010 apunten

categorías de puestos directivos,

especialmente para las categorías dirección de las empresas y de la administración pública (33,27), dirección de la administración pública y de empresas de 10 o más asalariadas/os (25,36), dirección de empresas con 10 o más trabajadores (24,37).

Estos datos corroboran la existencia aún hoy en día del llamado “techo de cristal”, una barrera invisible que impide a la mujer acceder a puestos directivos y de liderazgo pese a la formación que poseen, a la legislación existente y a las diversas iniciativas que hoy día se ponen en marcha para intentar derribarla esgrimiendo, bien argumentos que defienden valores como la justicia social, la igualdad y el derecho de las mujeres a la plena ciudadanía, bien otros de índole funcional que apelan a la maximización de recursos humanos y al coste social por la pérdida de talentos de las mu jeres.

3:

2.2

PRINC IPALES TEORÍAS EXPLICATIVAS DEL FENÓMENO DEL

“TECHO DE C RISTAL” Desde diferentes disciplinas científicas, se ha intentado dar respuesta al fenómeno universal de la dominación masculina. Desde la antropología, se ha tratado de poner de manifiesto cómo la dicotomía naturaleza -cultura, se aplica a la dicotomía hombre -mujer, otorgando a cada una de las categorías cualidades, mejor valoradas, que se atribuyen a la cultura y, cualidades, peor valoradas, que se atribuyen a la naturaleza respectivamente. De este modo, como nos recuerda Michele Z. Rosaldo en su artículo Mujer, cultura y sociedad, una visión teórica (1979), generalmente, se supone que para la niña es relativamente fácil hacerse mujer, puesto que se concibe como un proceso natural que depende en gran parte de su edad y de sus relaciones de parentesco. No ocurre lo mismo con los hombres, ya que para ellos el hacerse hombres depende del estatus logrado. Esto conlleva

que para los

hombres existan más roles que para las mujeres, y q ue además se consideren un triunfo.

Esta afirmación cobra sentido si recordamos que hasta hace poco tiempo, y todavía en muchas cultura, los roles de la mujer se han restringido casi únicamente los de madre y esposa.

No obstante, para centrarnos más específicamente en el tema del liderazgo y la barrera del “techo de cristal”, ofreceremos un repaso de los principales enfoques psicológicos que han tratado de explicar este fenómeno: el diferencial, el social y el de la psicología organizacional.

2.2.1 EL ENFOQUE DIFERENCIAL El

enfoque

diferencial,

se

ha

interesado

en

analizar

los

desarrollos

motivacionales característicos de hombres y mujeres. Desde las investigaciones llevadas a cabo en los años cincuenta del pasado siglo,

los motivos de logro y de poder se han

interpretado como esencialmente masculinos, frente a los motivos de afiliación e intimidad, que

se

han

considerado

esencialmente

femeninos. Según

esto, las

motivaciones

masculinas, habrían llevado a los hombres a ocupar posiciones de liderazgo y, las femeninas estarían en la base de la explicación de que las mujeres no lo hayan hecho 1.

Debemos tener en cuenta que los motivos sociales, como su propio nombre indica, no son innatos ni se corresponden a priori con cualidades esenciales de cada género; si no que al contrario, se adquieren a lo largo del proceso de socialización a través de experiencias de desarrollo, aprendizaje e interacción. Por eso, podemos pensar que son los roles estereotipados y las expectativas sociales asociadas a cada gén ero los que marcan las diferencias motivacionales entre hombre y mujeres.

Siendo fieles a la realidad, de acuerdo con los resultados de investigaciones recientes, hay que reconocer que tanto hombres como mujeres como mujeres desarrollan motivación de logro, de poder, de afiliación y de intimidad a lo largo de su vida, si bien, 1

Consultar anexo

4:

todo parece apuntar a que existen diferencias en cuanto al significado que hombres y mujeres atribuyen al poder, al logro, a la afiliación y a las relaciones íntimas. A partir de esta conclusión, desde la perspectiva de género, se han realizado interesantes análisis que han tenido por objeto las distintas concepciones que el poder puede tener en función del género. En este sentido, se habla de un poder típicamente masculino, como un poder sobre las personas, dependientes y subordinadas, y de un potencial de poder femenino, como un poder para y por el grupo, más acorde con los actuales estilos democráticos y participativos.

Esta diferenciación explicaría la existencia de estilos de

liderazgo

diferenciados entre directivas y directivos.

2.2.2 EL ENFOQUE SOCIAL El enfoque social, trata de explicar las barreras en la carrera directiva de las mujeres apelando a los prejuicios sociales y al desarrollo de actitudes sexistas. Según este enfoque

la estructura

patriarcal y los

valores androcéntricos

dominantes

generan

estereotipos, prejuicios y actitudes negativas contra las mujeres que limitan su acceso a posiciones directivas. Dentro de este enfoque destacan las teorías sobre el neosexismo y el sexismo ambivalente.

El neosexismo se refiere a “la manifestación de un conflicto entre los valores igualitarios y los sentimientos residuales negativos hacia las mujeres” (Touglas y cols, 1995). Según este planteamiento, pese a que las actitudes pre juiciosas contra las mujeres, al menos en occidente, son socialmente indeseables e incluso ilegales, la introducción de políticas de igualdad para reducir la discriminación, como por ejemplo, la acción positiva, son percibidas como amenazadoras de ciertos valores tradicionales como

la libertad del

individuo y la igualdad de oportunidades basada en los méritos individuales. Así, el neosexismo surgiría de la percepción de las mujeres como competidoras potenciales de los intereses colectivos masculinos.

El sexismo ambivalente, alerta sobre la dimensión más oculta y sutil de los prejuicios contra las mujeres. Glick y Fiske (1996) describen la ambivalencia del sexismo defendiendo que

en él coexisten actitudes negativas y positivas hacia las mujeres.

Diferencian entre un sexismo hostil, que coincide con la ideología de género tradicional, y un sexismo benevolente, que manifiesta un tono afectivo positivo hacia las mujeres, pero que tiende a considerarlas de forma estereotipada, prescribiendo para ellas un espectro limitado de roles, de acuerdo con la dominación tradicional masculina.

El sexismo

benevolente resulta más perjudicial para las mujeres que el sexismo hostil, ya que mina su capacidad de resistencia ante la desigualdad, ofreciendo recompensas de afe cto, protección e idealización para aquellas que se someten a los cánones tradicionales. Así, la hostilidad sexista parece estar dirigida hacia las mujeres que desafían el poder de los hombres y la benevolencia sexista, hacia las que satisfacen las necesidades de los hombres.

La teoría del sexismo ambivalente puede explicar fenómenos como el acoso que sufren algunas mujeres en el contexto laboral, y que puede adoptar distintas formas según cómo se conjuguen la hostilidad y la ambivalencia.

5:

2.2.3 EL ENFOQUE DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL El enfoque de la psicología organizacional, ha tomado como núcleo de sus investigaciones el análisis de cuáles son necesidades las organizaciones laborales para tratar de adecuar a ellas las características de los individuos. Ello ha llevado a analizar los perfiles de liderazgo y los estilos de dirección desde la perspectiva de los roles de género.

Tradicionalmente se ha considerado que el perfil ideal de liderazgo se correspondía con el estereotipo de género masculino, se pensaba que la independencia, la agresividad y la competitividad eran características masculinas e idóneas para liderar grupos de trabajo.

Según esta asociación errónea el perfil directivo deseable se corresponde con el estereotipo de género masculino derivado de las estructuras patriarcales, por lo que las mujeres quedan excluidas de los puestos directivos y la idoneidad del estereotipo masculino se ve reforzada, perpetuando la uniformidad en el estilo de liderazgo de las organizaciones laborales.

2.2.4. OTROS ENFOQUES Cabe mencionar que también existen estudios recientes que tratar de aunar las aportaciones de los tres enfoques anteriormente descritos con el fin de explicar el fenómeno del techo de cristal, nos referimos a la teoría de la congruencia de rol enunciada por Eagly y Karau (2002).

También existen propuestas teóricas que tratan de explicar el fenómeno aludiendo a la diferencia de poder entre hombres y mujeres. En esta línea,

Pratto y Walter (2004)

plantean que existen cuatro pilares básicos en los que se asientan las diferencias de poder: a) la fuerza o violencia, b) el control de los recursos, c) las obligaciones sociales y d) la ideología dominante.

Especialmente interesante en esta unidad nos parece subrayar la importancia de la asimetría en las obligaciones sociales. Es obvio que sobre las mujeres recaen hoy día muchas más obligaciones que sobre los hombres, ya que es sobre ellas sobre quienes recae mayormente el peso de cuidar a niños, ancianos y de realizar tareas domésticas. Hoy día no es extraño escuchar, por ejemplo, que los hombres “ayudan en casa”, lo cual pone de manifiesto que se vive más, que como una obligación compartida, como un favor. Esto hace sin duda que las mujeres sean percibidas como menos idóneas para desarrollar determinados puestos, y que el coste personal que les supone sea muy alto. En este sentido, se habla

de una “doble jornada”. Esto explica los resultados de algunas

investigaciones que ponen de manifiesto que existen más mujeres directivas que hombres directivos renuncian a tener su propia familia y que, para las que la tienen, supone una fuente de estrés en mayor medida que para ellos (Sarrió, Barberá, Ramos y Candela, 2002). Los resultados de una investigación realizada por Anca y Aragón (2007), ponen de manifiesto el peso de esta asimetría al arrojar los resultados de una encuesta en la el 58% de la mujeres trabajadoras consideran que su sexo influirá negativamente en la conciliación

6:

entre su carrera profesional y su vida privada, mientras que sólo un 13% de los hombres comparten la misma opinión.

Esto debe hacernos reflexionar sobre el significado que el concepto de vida privada tiene para la mujer. Para profundizar en esta reflexión remitimos a la lectura del libro de Soledad Murillo El mito de la vida priva: de la entrega al tiempo propio (1996)2, en el que se pone de manifiesto que la vida privada para las mujeres, es una vida doméstica, antes que privada en cuanto a sus prácticas y representaciones.

Si hasta ahora hemos repasado diferentes hipótesis explicativas del fenómeno del techo de cristal, a continuación vamos a analizar cuál es la realidad organizacional de la sociedad actual, tratando de establecer una relación entre dicha realidad y el perfil de la mujer directiva.

2.3

LAS

NUEVAS

NECESIDADES

DE

LAS

ORGANIZAC IONES

LABORALES Y EL PERF IL DE LA MUJER DIREC TIVA 2.3.1 LA SITUACIÓN ACTUAL Si por algo se caracterizan la segunda mitad del siglo XX y la primera década XXI es, por un lado por las reivindicaciones sociales y políticas de los grupos sociales sometidos a discriminación, entre ellos las mujeres; y por los enormes cambios que han tenido lugar en la sociedad postindustrial con el despegue ese proceso tan complejo que se ha venido a llamar globalización.

La literatura actual sobre la globalización y la postmodernidad coincide en destacar como características definitorias del contexto socioeconómico actual, el alto grado de inestabilidad y de complejidad, la internacionalización y globalización de mercados, los procesos de glocalización y deslocalización, la revolución tecnológica, la liberalización de sectores, los nuevos valores de los trabajadores, la pluralidad de la fuerza de los trabadores debido a la gran cantidad de procesos migratorios y la incorporación masiva de las mujeres al mercado laboral y a la vida pública. Sin duda, el concepto de aldea global, conlleva un cambio cultural que exige una mayor adaptación y flexibilidad a los nuevos mercados, así como nuevas políticas sociales y económicas.

En síntesis, la globalización supone una interconexión a nivel mundial cada vez mayor que trae como consecuencia que se produzcan grandes intercambios en las relaciones económicas, sociales, políticas y culturales en todo el planeta.

Siguiendo a Barbera y Ramos (2004), la incorporación d e las mujeres al mundo laboral, el reconocimiento de la diversidad, los nuevos modelos de familias y el auge de las tecnologías de la información, repercuten directamente en el desarrollo de nuevas estructuras organizacionales caracterizadas por una mayor flexibilidad y horizontalidad en 2

Disponible en google

http://books.google.es/books?id=E1phL8KMszsC&pg=PA28&lpg=PA28&dq=El+mito+de+la+vida+priva:+de+la+entrega+al+tiempo+pro pio+(1996)&source=bl&ots=BDbwD59on9&sig=wUbYkhipoB0UBO4dZrPUzlR VWDs&hl=es&ei=OivYTPWtOYmH4gaimtSzBA&sa=X&oi=book _result&ct=result& resnum=5&ved=0CCUQ6AEwBA#v=onepage&q&f=false

7:

las relaciones humanas, ya que las estructuras tradicionales, altamente jerarquizadas, burocratizadas y de elevadas especialización funcional, no responden a las actuales. Por el contrario, en la actualidad se bus can organizaciones

demandas

más flexibles, con

menos niveles jerárquicos, en las que los y las trabajadoras se impliquen en la consecución de los objetivos, asumiendo responsabilidades en la toma de decisiones.

Al mismo tiempo, este nuevo contexto demanda un cambio, en las actitudes hacia lo que se considera masculino y femenino, redefiniendo los estereotipos, hacia una mayor convergencia de roles. Es decir, tanto hombres como mujeres, deben incorporar cualidades y comportamientos positivos a su repertorio, independientemente del estereotipo de género al que se hayan asociado tradicionalmente.

En particular, el estereotipo femenino, despojado de su valoración negativa de sumisión y relegación al dominio masculino, puede aportar mucho al estilo de liderazgo y al perfil directivo demandado por las organizaciones actuales. De hecho, según apuntan Barberá y Ramos (2004), la mayoría de las investigaciones apuntan a que existe cierta concordancia entre las nuevas demandas organizacionales respecto al perfil directivo idea l y los roles femeninos estereotipados.

2.3.2 ESTILOS DE LIDERAZGO Según el tipo de influencia ejercida por el líder, las investigaciones describen dos tipos de liderazgo bien diferenciados: el transaccional y el transformacional.

El liderazgo transaccional, se refiere a un modelo en el que la influencia del líder depende de la competencia percibida por los miembros de la organización, es decir el objetivo del líder es demostrar competencia para lograr unos fines, y a cambio de ello recibirá estatus, aprobación y legitimidad por parte del grupo. Es un modelo que

hace

hincapié en el intercambio de recompensas entre el líder y los subordinados, enfatizando el desempeño en una tarea unívoca. Es un modelo de liderazgo muy jerarquizado y vertical.

El liderazgo transformacional, en cambio, remite a un líder capaz de motivar a los trabajadores, promoviendo su desarrollo personal para facilitar la adaptación a nuevas tareas y roles. Favorece el desarrollo personal, grupal y organizacional, gracias al fomento de las relaciones personales, a la valoración de la diversidad y a la estimulación intelectual de los trabajadores. Constituye un modelo de liderazgo horizontal, centrado en las personas.

Si analizamos las diferencias entre los dos estilos de liderazgo que a cabamos de describir, nos damos cuenta de que el liderazgo transformacional exige habilidades directivas tales como: trabajo en equipo, creatividad, habilidades de negociación, toma de decisiones, gestión del cambio y habilidades de comunicación. Es

decir, cualidades

estereotípicamente femeninas, más centradas en la esfera de la competencia social en las relaciones personales, competencia en la que las mujeres han logrado maestría gracias a su rol social tradicionalmente vinculado a la relación con los demás debido a sus obligaciones de cuidado.

De acuerdo con este argumento, las características propias del perfil de liderazgo femenino, pueden complementar el estilo de liderazgo transaccional enriqueciendo la

8:

realidad de nuestras organizaciones, gracias a la aportación de un enfoque más flexible y centrado en las personas.

2.3.3 EL PERFIL DE LA MUJER DIRECTIVA Con respecto las características definitorias del perfil de la mujer directiva, Maier (1999) afirma que las directivas potencian las relaciones con los demás, se centran en las necesidades particulares de los miembros de su equipo, preocupándose por su bienestar físico y psicológico, comparten el poder potenciando la participación, y resuelven los conflictos a través de la búsqueda del consenso, teniendo en cuenta las peculiaridades del grupo.

Otra investigación, la de Grimwood y Poppleston (1993), pone de manifiesto que las directivas definen su perfil directivo como abierto, flexible, comunicativo, persuasivo, no combativo, con un alto sentido de la calidad y centrado en la persona.

Un estudio reciente, llevado a cabo por la Asociación de mujeres profesionales y directivas de Aragón, Ibercaja y el gobierno de Aragón, a través de INAEM,

también

destaca la comunicación, la empatía, la búsqueda de consenso y la gestión de equipos como los puntos destacados en las mujeres que desempeñan cargos de responsabilidad, señalando además algunos puntos débiles como el exceso de perfeccionismo y la dificultad para ejercer la autoridad. Tal vez estos puntos débiles estén relacionados con la falta de autoestima que, según la investigación sobre la mujer directiva en España realizada por Anca y Aragón (2007), presentan como rasgo característico las mujeres directivas. En esa misma investigación los autores arroja n resultados llamativos. Entre ellos podemos destacar algunos tales como: a) existe un consenso acerca de que son los factores de índole personal, en particular el compromiso con la vida familiar, los que frenan de forma más significativa el desarrollo profesional de las mujeres,

b) las mujeres que ocupan

puestos de alta dirección señalan la cultura empresarial organizativa como un factor inhibidor de la presencia de mujeres en puestos directivos y c) que, contrariamente a los cabría esperar, existe una ba ja percepción de la discriminación de género entre las profesionales españolas.

Desde un punto de vista sociológico Anca y Aragón (2007), concluyen que perfil de la mujer directiva en España corresponde al de una mujer casada (68%), de entre 35 y 45 años, madre de dos hijos (40%), con formación superior orientada mayoritariamente a las ciencias empresariales y económicas y cuyas motivaciones para asumir las tareas directivas son el desarrollo profesional (72%), la autorrealización (52%) y la retribución (3 6%)

9:

2.4 CONC LUSIONES F INALES Para finalizar esta unidad nos gustaría llamar la atención sobre dos cuestiones fundamentales.

En primer lugar, es importante que reflexionemos sobre los mecanismos que operan en el mantenimiento del techo de cristal, impidiendo a las mujeres avanzar en sociedad hacia la

igualdad. El techo de cristal es una barrera injusta que refuerza estereotipos

negativos con respecto a la mujer, pero que tampoco ayuda a los hombres, ya que el modelo de masculinidad que la estructura patriarcal y la ideología machista plantea para ellos tampoco es deseable, ni para los hombres, ni para la sociedad en general. Un modelo que se erige sobre la base de la dominación de un grupo social sobre otro, no es positivo para ninguno de los dos.

En segundo lugar, teniendo en cuenta que los estereotipos de género no reflejan características esenciales ligadas al sexo sino que más bien describen cualidades asociadas a los sexos culturalmente y prescriben formas de sentir y comportarse; creemos que es importante tomar conciencia de las cualidades positivas asociadas al estereotipo femenino y reconocerlas como valiosas para desempeñar puestos directivos de responsabilidad en nuestras organizaciones.

Esto significa que las mujeres podemos aportar actitudes y

herramientas útiles también en la esfera de lo público

y a todos los niveles;

y que, al

mismo tiempo, esas actitudes y herramientas están también a disposición de los hombres que quieran adoptarlas y romper la rigidez de los estereotipos tradicionales, como están haciendo las mujeres para poder avanzar juntos en pro de una sociedad más justa e igualitaria.

10:

BIBLIOGRAF ÍA Y WEBGRAFÍA -Anca, C. y Aragón, S. (2007). La mujer directiva en España: Catalizadores e inhibidores en las decisiones de trayectoria profesional. Academia. Revista Latinoamericana de Escuelas de Administración, Primer Semestre, número 038, 45-63 -Barberá, E. y Ramos, A. (2004). Liderazgo y discriminación de género. Revista de Psicología General y aplicada, 57 (2), 147-160 -Barral, M. J., Magallón C., Miqueo, C., Sánchez, M. D. (eds). Interacciones ciencia y género. Discursos y prácticas científicas de mujeres , (1999). Barcelona, Ed. Icaria.

-Eagly, A. y Karau, S. (2002). Role congruity theory of prejuice toward female leaders.

Psychological Review, 109 (3), 573-598 -Cockburn, C. Ormond, S. (1993) Gender and technology in the maker. London. SAGE Publications - Glick, P. y Fiske, S.T. (1996). The am bivalent Sexism Inventory: Differentiating hostil and benevolent sexim. Journal of Personality and Social Psychology, 70, (pp 491-512) -Grimwood, C. y Popplestone, R. (1993). Women, management and care. London. Ed. Mcmillan.

- Maier, M. (1999) On the gendered subestructure of the organization: dimensions and dilemmas of corporate masculinity. En Powell, G. (ed) Gender and Work (pp.69-93).

London. Sage Publications.

-Moya, M. y Lemus, S. (2004). Superando barreras: creencias y aspectos motivacionales relacionados con el ascenso de las mujeres a puestos de poder . Revista de Psicología General y aplicada, 57 (2), 225-242 -Murillo, Soledad (1996). El mito de la vida priva. De la entrega al tiempo propio. Madrid.

Ed. Siglo XXI de España Editores.

-Ortner, SH (1979): "¿Es la mujer con respecto al hombre lo que la naturaleza con respecto a la cultura?, en: Antropología y Feminismo, (pp.109-133), Harris & Young (eds), Barcelona, Anagrama -Rosaldo, M. (1979): "Mujer, Cultura y Sociedad: Una visión teórica", en: Antropología y Feminismo, (pp.153-180), Harris & Young (eds), Barcelona, Anagrama.

-Thuren, B. M. (1993), El poder generizado. Madrid. Ed, Instituto de investigaciones feministas de la U.C.M. -Tougas, F., Brown, R., Beaton, A. y Joly, S. (1995). Neosexism: Plus ça change, plus cést pareil. Personality and Social Psychology Bulletin, 21, (8), 842-849

http://www.inmujer.migualdad.es/mujer/mujeres/cifras/empleo/profesiones.htm http://www.ampda.es/Archivos/Descargas/Conclusiones%20Finales%20Estudio%20sociol ogico%20AMPDA.pdf

11:

ANEXO



GÉNERO. Es un concepto cultural que apunta a la clasificación social en dos categorías: lo masculino y lo femenino. Es una construcción de significados, donde se convocan todos los aspectos ya sea sociales, psicológicos y culturales de femineidad/masculinidad. Por lo tanto, la acción de la sociedad es definitiva para su aprendizaje y desarrollo.



MOTIVACIÓN DE LOGRO. Tendencia a la búsqueda de éxito en tareas que buscan la evaluación en el desempeño. Impulso de superación.



MOTIVACIÓN DE PODER. Tendencia a ejercer influencia y control.



MOTIVACIÓN DE AFILIACIÓN. Tendencia a

mantener relaciones interpersonales

cálidas y positivas. 

MOTIVACIÓN DE INTIMIDAD. Tendencia a la comunicación cercana con otras personas.



LIDERAZGO. Conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes



LIDERAZGO TRANSACCIONAL .Los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.



LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. El líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

12: