*7vicepresidencia financiera y administrativa

CA P ÍTU L O

07 Vicepresidencia Financiera y Administrativa

7.1.

7.2.

7.3.

7.4.

7.5.

7.6.

7.7.

7.8.

Gerencia De Operaciones y SIG Gerencia de Indemnizaciones Dirección Administrativa Dirección de Talento Humano Gerencia de Informática Subgerencia de Innovación Tecnológica Gerencia de Contabilidad Gerencia Financiera y Planeación

7. VICEPRESIDENCIA FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA 7.1.

Gerencia De Operaciones Y SIG

COORDINACIÓN DE PRODUCTIVIDAD Y MESA DE AYUDA

Como objetivo primordial de excelencia operativa, el área se ha enfocado en el identificar oportunidades de mejora con la finalidad de optimizar flujos de trabajo, gestión de recursos físicos, tecnológicos y humanos, durante el año 2017, se definió la metodología de procesos de excelencia (PEX) utilizando metodologías y buenas prácticas LEAN usando formatos y modelos prácticos en la gestión de mejoras continuas, enfocadas en las problemáticas, fallas, errores y oportunidades encontradas durante la ejecución de proyectos, análisis de capacidad o por solicitud de las áreas.

Durante el año 2017 se desarrollaron diecisiete (17) análisis de capacidad con sus respectivas recomendaciones de mejora e implementación de las mismas que tiene como enfoque recolectar información y oportunidades para que los (las) gerentes o líderes de equipos tomen decisiones basados en información exacta y real. De todos los estudios ocho (8) corresponden al proceso de suscripción, cuatro (4) al proceso de indemnizaciones, tres (3) a procesos de la gerencia financiera, uno (1) al proceso SAC y uno (1) a la gestión legal.

Adicionalmente, se implementaron mejoras en los procesos propios del servicio prestado por la mesa de ayuda, dando como resultado una mejor gestión y control sobre los procesos a través de la creación de formularios automáticos de requerimientos y la generación de reportes para lograr tener mediciones e información en tiempo real de la toda la gestión realizada por la mesa de ayuda. Así mismo, esto ha servido para la identificación de oportunidades de mejora específicamente en los procesos de cartera, tesorería, suscripción e informática.

Como resultado de lo anterior de todos las mejoras implementadas y mencionadas anteriormente se estableció como política interna de la Gerencia de Operaciones el establecimiento como primer punto de control a los procesos de cartera y suscripción a través de la gestión de solicitudes hechas por la organización a la mesa de ayuda, de los procesos de suscripción, emisión, recaudo y cartera. De esto, la identificación de errores, fallas y anormalidades en la suscripción y gestión de cartera que puedan ser un posible fraude o una mala práctica se reporta inmediatamente a la gerencia de riesgos.

Resumiendo, las gestiones de la mesa de ayuda durante 2017 se atendieron alrededor de 29.300 requerimientos, viendo un incremento del 83% frente al año inmediatamente anterior. Se recibieron a través de los diferentes canales de comunicación establecidos por la gerencia como los canales autorizados determinados (proceso de escalamiento) en el plan de comunicaciones de la mesa de ayuda (Help Desk-EmailLynk-Llamadas). La siguiente grafica muestra el discriminado por servicio en la mesa de ayuda.

Gráfica No. 1: Requerimientos mesa de ayuda por proceso

Requerimientos Mesa de Ayuda 2017

8.700 Soporte Informá-co Soporte SAP y Suscripción 20.600

Gráfica 33 Requerimientos mesa de ayuda

Continuando con las cifras del año 2017, todas las solicitudes realizadas a la mesa de ayuda y sus temáticas han sido estandarizadas y calibradas con el fin de poder hacer seguimiento y control. Las más comunes se pueden observar en la siguiente gráfica:

Temas más reportados Soporte Informá-ca 2017 2.000

43% 13% 13% 12% 9%

6%

4%

0 1 Osiris\Len-tud del sistema\

Osiris\Asesoria de la aplicación\

Hardware\Len-tud del equipo\

Impresión\No esta configurada\

Falla Masiva\OSIRIS\

Outlook\Asesoria de la aplicación

Osiris\Sin acceso al aplica-vo Gráfica 34 Casos más comunes en las solicitudes de informática

Aunado a lo anterior, a continuación, se muestra las solicitudes de soporte del proceso de suscripción realizado por la mesa de ayuda:

Temas reportados Soporte Suscripción 7%

5% 3% 2% 36%

8% Claves

Apoyo Técnico Agencias

9% 10% 20%

Eliminar Co-zaciones

Gráfica 35 Casos soporte Suscripción

De la misma manera, para el servicio prestado como soporte a SAP, procesos de cartera y recaudo, los casos más reportados se pueden ver en la siguiente gráfica:

Temas más reportados Soporte SAP 2017 6000

5502

5000

3563

4000 3000 2000

462

1000

405

405

376

375

334

0 1 Cruce

Migración de Recaudo Ajuste por Redondeo

Consultas SAP

Comisiones

Ajuste de Cartera

Reversión Primas Gráfica 36 Casos soporte SAP

Anulacion Documento

Finalmente, la gestión brindada por la mesa de ayuda realizó apoyo y soporte a los temas prioritarios de la organización. Como los son, soporte suscripción agencias, participación y facilitación de comités de excelencia operativa, libro radicador, solicitudes de la SFC. Y también apoyando la ejecución de proyectos en temas relacionados con Diferencia de bases de datos, seguimiento a los EEFF, revisión del proceso de transmisión de EEFF a la SFC, Bus de integración, Cobros periódicos y Libro radicador como se mencionó anteriormente.

COORDINACIÓN SIG Dentro del marco del Sistema Integrado de Gestión y la certificación ISO 9001:2008 de las dos compañías, durante el año 2017 se ejecutó el programa de Auditorías Internas como parte del proceso de manutención de la certificación.

Este programa fue desarrollado durante siete meses en los cuales se realizaron un total de diecinueve (19) auditorías. De estas diecinueve (19) auditorías nueve (9) se desarrollaron en procesos de la Dirección General y diez (10) en agencias a nivel nacional.

Para el correcto desarrollo de este programa fue necesario seleccionar previamente las agencias y áreas a visitar teniendo en cuenta el

diagnóstico realizado del año 2016 y en concordancia con lo planeado en el programa para el 2017.

Para el cumplimiento del SIG, de la norma y de la gestión integrada con el proceso de riesgos, se desarrollaron auditorías integrales a lo establecido en el programa fortaleciendo la formación como Auditores Internos en la norma ISO 9001:2008 y 27001:2013 a los integrantes de ambos equipos.

Como efecto del proceso de Auditoria ejecutado por ambos equipos, se identificaron un total de cincuenta y nueve (59) hallazgos por incumplimientos (No Conformidades), viendo una disminución respecto al año 2016 del 41%, y como equivalente veinticuatro (24) hallazgos menos. Para mejor apreciación la siguiente grafica muestra la evolución del proceso de auditoria:

Evolución Hallazgos 2016 Vs 2017 100

87

83

75

80 60

59

40 20 0

No Conformidad

Oportunidades de Mejora Total 2016

Total 2017

Gráfica 37 Evolución de hallazgos auditoria interna SIG 2017 vs 2016

De otro lado y con el fin de gestionar la actualización documental de los procesos de las aseguradoras Vida y Generales, se estableció una nueva metodología de actualización que involucra cuatro (4) niveles de documentación; estos nuevos niveles de documentación nos permiten entender y aplicar hasta el mínimo detalle de cada proceso y/o procedimiento de manera ágil y sencilla completamente alineado con el modelo LEMP (La Equidad Modelo de Proyectos, en adelante LEMP y que se explica en el siguiente punto). Este modelo viene utilizando prácticas que no generan un involucramiento total de parte del participante, sino más bien la continuidad de su trabajo día a día mientras el equipo levanta la información pertinente a la

documentación a través de videos y plan canguro. Los niveles documentación se especifican en detalle en el proceso del modelo LEMP. Es importante resaltar que para los procesos de la compañía Vida que no se encontraban documentados, se realizó un levantamiento de información, su respectiva diagramación y documentación, de los procesos de la ARL relacionados con la Gestión Comercial, la Gestión de Medicina Laboral y la Gestión de Cuentas Médicas.

Una vez entrenado el equipo de la Gerencia de Operaciones, en los cuatro (4) niveles de documentación y en las mejores prácticas en el levantamiento de la información, se obtuvieron los siguientes resultados en la actualización documental y que se muestra en la gráfica siguiente:

ACTUALIZACIÓN DOCUMENTAL 42%

45% 40%

31%

35% 30%

27%

25% 20% 15% 10% 5% 0%

Actualizado

Desactualizado

Nuevo

Gráfica 38 Actualización documental Generales y Vida 2017

Como resultado más importante de toda la gestión realizada durante el año 2017, el pasado mes de octubre se llevó a cabo el proceso de Auditoria de seguimiento por parte del ente certificador ICONTEC, donde se socializó, se revisó y se auditó los procesos seleccionados para la visita, haciendo entrega y respuesta oportuna a los requerimientos solicitados por dicho ente. El resultado final de esta auditoría de seguimiento fue “La reiteración del certificado ISO 9001:2008 de Generales y Vida”, resaltando que dicha auditoría resulto con Cero (0) hallazgos y diecinueve (19) fortalezas, resaltando el modelo LEMP en pro

de los objetivos de la planeación estratégica (BSC) de la organización aplicada a los diferentes procesos de las aseguradoras.

COORDINACIÓN DE PROYECTOS Durante el año 2017 se implementó un nuevo modelo de gestión de proyectos propio de la Equidad Seguros O.C. llamado “La Equidad Modelo de Proyectos” (LEMP), lo que permite y facilita el análisis desde todos los ámbitos la implementación de un proyecto tales como: impacto del proyecto, cronograma, riesgos, temas legales, entrenamiento y capacitación, infraestructura física, infraestructura tecnológica, aspectos financieros y aseguramiento de la calidad. Pocas organizaciones en la actualidad utilizan un modelo propio el cual resalta como base las mejores prácticas internacionales establecidas por el Project Management Institute PMI como lo hace el modelo LEMP. Este modelo que se encuentra en etapa de maduración permite fortalecer el trabajo en equipo entre las áreas involucradas, logrando que la gestión de proyectos sea más efectiva desde la planificación, ejecución, seguimiento y control hasta su cierre. Permite también enfocarse en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Aseguradora utilizando herramientas de gestión ágiles y sencillas para el correcto desarrollo de los proyectos.

Para promover la oportunidad en la toma de decisiones se realiza el Comité trimestral de seguimiento a proyectos, donde cada líder funcional presenta los logros alcanzados de acuerdo con el plan de trabajo definido; adicionalmente, se implementó la reunión de seguimiento semanal a la gestión de la Gerencia utilizando reportes oportunos de cada proyecto en proceso, cerrado, pausado y cancelado. El reporte más importante de resaltar es el reporte semanal ejecutivo de proyectos enviado cada lunes al Comité de Presidencia para su conocimiento y revisión.

En concordancia con la planeación estratégica, el equipo de líderes de la Aseguradora enfocó todos sus esfuerzos en la ejecución de 60 proyectos alineados con los objetivos estratégicos, la optimización de recursos, la dinamización de los procesos y de la gente extraordinaria en lo corrido del año 2017.

Seguidamente se puede ver la gráfica del estatus general de todos los proyectos de la Aseguradora con corte 31 de diciembre del 2017:

Cerrado 42%

En Ejecución 38% Pausado 20%

En Ejecución

Pausado

Cerrado

Gráfica 39 Proyectos 2017 - Estatus

De otro lado, la Vicepresidencia Comercial adelantó nueve (9) proyectos asociados con el desarrollo de nuevos canales de comercialización, fortalecimiento de las relaciones con los intermediarios y fidelización del Sector Cooperativo, apuntando al objetivo estratégico de ampliar participación en el mercado.

De la misma manera, y con el fin de generar sostenibilidad económica y crear productos innovadores, la Vicepresidencia de Seguros tuvo a su cargo veintitrés (23) proyectos enfocados al desarrollo de nuevos productos y a la mejora de los actuales de acuerdo con las necesidades del mercado; se destacan proyectos tales como actualización de portales web, reingeniería de cumplimiento y licitaciones y el registro al RUNT de información del ramo RC. Por otra parte, en la búsqueda de la mejora en la actitud de servicio y con el ánimo de brindar un soporte financiero, tecnológico y administrativo sólido e integral, la Vicepresidencia Administrativa estuvo a cargo de veintiséis (26) proyectos asociados al mejoramiento continuo de los procesos y las operaciones siendo destacados el cambio de la plataforma del sistema integrado de gestión EQUINET, la estandarización del proceso de indemnizaciones, conciliaciones bancarias y automatización de comisiones de la fuerza directa.

Así mismo, la gerencia de auditoria y la gerencia de Fundequidad desarrollaron dos (2) proyectos de mejoramiento de su cada uno de sus procesos.

Finalmente, y en la búsqueda de la excelencia operativa se han realizado proyectos que han mejorado procesos claves de la compañía.

7.2.

Gerencia de Indemnizaciones

La Gerencia de indemnizaciones en el 2017 consolido la implementación del modelo operativo, principalmente enfocado en tres grandes pilares, el front, el back de definición y la central de pagos.

Ilustración 38 Modelo operativo indemnizaciones

Esto modelo logro la estandarización del proceso de atención de siniestros, por ende la mejora en tiempos de definición de siniestros, hoy en día contamos con indicadores de Gestión que se visualizan mediante la herramienta Power BI. Se continuó a lo largo del año con la capacitación permanente a los analistas para que su gestión sea más integral.

Igualmente el modelo permitió, la segregación de funciones, una red de creación de siniestros (Auxiliares), apoyo en las órdenes para siniestrar (técnico), se fortaleció canal digital para el recibo de siniestros, lo que permitió la mejora en los tiempos de atención de las reclamaciones.

Central de Pagos Por otro lado, la central de pagos permitió el control oportuno de la gestión de causación y pago de los siniestros y a proveedores, hoy en día contamos con una planeación y adecuado manejo del presupuesto.

Queremos resaltar las siguientes actividades: • • • • • • •

Programación y planeación de pagos. (prioritarios) Acuerdo de giro con el área de tesorería respecto al desembolso.

Conciliación de pagos a proveedores.

La central de pagos realizo 34,654 transacciones en cuantía de $112,000 millones.

Se realizó la causación oportuna de facturas dentro del mismo mes que se recibo para un total de 22,108.

Creación de cuentas a nivel nacional para el cargue masivo, mediante un formulario de Microsoft forms.

Generación de comprobante de egreso automático para los beneficiarios del pago con referencia. El cual es enviado vía correo electrónico y es archivado en Adea en cada reclamo.

Actualización de Normas y Procedimientos Como resultado del trabajo en equipo con la Gerencia de operaciones, se realizaron las actualizaciones de: • • • •

Manuales de procedimientos (Documentación y Video) Normas IND Caracterización del proceso de Indemnizaciones Central de pagos.

Siniestros avisados 2017

Gráfica 40 Siniestros avisados 2017

En el 2017 se recibieron y atendieron 50.086 reclamos, satisfactoriamente resaltamos los siguientes indicadores: •

•

• • •

Mejora en tiempos de autorización de siniestros de autos, pasamos de 4,7 días en 2016 a 3,6 días en 2017 considerando un aumento del 17,1% en número de casos.

El indicador de reparabilidad (% costo mano de obra frente al costo total de reparación) resulta ser del 24,8%, es decir 0,4% mejor que el indicador obtenido en el 2016 (24,4%).

Los tiempos de definición mejoraron significativamente, pasamos de 41,7 días en 2016 a 15,3 en 2017.

Oportunidad en objetar reclamos paso de 23,8 días en 2016 a 15,4 días en 2017.

Resaltamos la visita a 151 Talleres de la Red, realizando seguimiento a procesos y estableciendo acuerdos de Calidad y servicio

Detección y Prevención del Fraude En el 2017 consolidamos la orientación del análisis de siniestros en la detección temprana del fraude, por lo tanto, se determinó la siguiente definición: Toda acción, todo intento por parte del asegurado, beneficiario o tercero de obtener provecho del contrato de seguros, con el fin de lucrarse del pago de una indemnización, mediante la alteración, falsificación de documentos, inflando el ajuste de los daños, reclamando preexistencias o

hechos ficticios que originen una perdida financiera para la Equidad Seguros.

Logros política Antifraude Descubrimiento temprano de Fraudes, que pretendían reclamar en la compañía, en cuantía aproximada de Col$379 Millones •

• •

Capacitación al analista en indicadores y detención temprana. o Identificación de modus operandi (Actualización Modelo de predicción) o Zonas de influencia o Similitud de cuantías o Identificación de personas o Identificación de fraudes por incapacidades ramo vida Incremento de objeciones como resultado de las investigaciones Alianza estratégica con INIF

Ahorros en la Gestión de siniestros Concepto / Período

Total Periodo

Chatarra Desistimientos Fraudes evidentes Icolsa manejo de salvamentos Interventoria /control proceso Peritación virtual Peritación-Ajustadores Recuperaciones Vehículos Reposiciones SIAS proveedor de repuestos, descuentos Todo Costo TOT (Trabajos otros talleres).

Total Periodo

29,1 336,3 379,7 293,5 15,7 142,2 462,1 351,2 13,0 3.773,4 508,0 777,4 7.081,6

Tabla 45 Ahorro gestión siniestros

Se ha logrado obtener un ahorro para la compañía, en cuantía aproximada de Col$7,000 millones. Mejorando los indicadores de siniestralidad.

Mediante: • •

Acuerdos de servicios con proveedores y talleres Descuentos en talleres

• • • • • • •

TOT (Trabajo otros talleres) Recuperación vehículos hurtados Acuerdos en sitio RC Ajuste tarifa compra de salvamentos Beneficio por compra de repuestos Auditoría e interventoría en peritaciones de autos Desistimiento mediante el Call Center

POWER BI La herramienta Power BI se muestra en la pantalla de un Televisor, la cual permite realizae el seguimiento, medición y control detallado a la gestión de la Gerencia de indemnizaciones, con visualizaciones por analista, coordinación y consolidado total de productividad.

Adicionalmente permite realizar seguimiento a la operación del ramo de automóviles con visualizaciones desde la creación del siniestro, talleres, coste medio, tiempos en cada proceso.

Logros • • • • •

• •

Permanente retroalimentación al área técnica.

Modificación de los perfiles de los auxiliares para la creación de siniestros a nivel nacional.

Apoyo al área técnica en la creación de órdenes para siniestrar en el ramo de vida.

Web service Assisprex – Equidad Disponibilidad de único expediente en línea del siniestro (Adea) permite que todos los proveedores y aliados carguen los documentos o soportes del caso.

Presencia oportuna en la atención de los siniestros de Mocoa, Manizales y Magdalena Medio.

Carta de instrucciones para los asegurados en Pérdidas Totales.

Como resultado del trabajo en equipo entre las diferentes áreas de la compañía, la compañía ya cuenta con el libro radicador de siniestros, el cual muestra en detalle cada uno de los movimientos contables que sustentan el pasivo, lo cual aparte de ser una exigencia de la SFC, es una herramienta clave para la gestión de todas las áreas de la compañía.

En aras de agilizar la atención de terceros en las agencias y simplificar el trámite de reclamaciones RC, se generó un instructivo el cual contiene el listado de documentos necesarios para la definición del siniestro.

7.3.

Dirección Administrativa.

Para el año 2017 se enfocaron los esfuerzos para garantizar un servicio eficiente, oportuno y acorde a las necesidades de nuestros funcionarios.

Logrando a través del control del gasto y la planeación cambios significativos en la unificación de la imagen corporativa de la aseguradora con mayor énfasis en la infraestructura física.

Se realizó un seguimiento a la disminución del gasto administrativo vs. el presupuesto aprobado, logrando reducir significativamente los gastos en rubros de mantenimiento, papelería, material POP. Se realizó la implementación de la alarma y Circuito Cerrado de Televisión a nivel nacional que incluye cámaras de nueva tecnología con mejor resolución, ampliación de los canales del DVR, eliminación de punto ciegos en la visión de las cámaras, ampliación de capacidad de cámaras instaladas y disminución de la tarifa mensual con respecto al anterior proveedor. Lo que nos permitió un ahorro anual del contrato de $92, 176,620.

Se llevaron a cabo rutinas de mantenimiento de los 211 Aires Acondicionados a nivel nacional y se logró optimizar para las oficinas cálidas una rutina de más, lo que garantiza mayor confort en las instalaciones, se hizo el cambio del proveedor y se obtuvo una disminución en el contrato anual de $ 87,446,352.

La entidad realizó una negociación con el operador de telecomunicaciones para aumento de beneficios en los planes de telefonía celular, se cancelaron 67 líneas corporativos y se logró un ahorro anual de $ 167.932.920 Los tiempos de respuesta mejoraron sustancialmente, para la atención a las 1.498 solicitudes atendidas por la herramienta Help Desk logrando mejorar la percepción de servicio de la dirección.

La entidad hizo una renegociación con la compañía que maneja los seguros y se lograron obtener mayores cubrimientos sin aumento de primas.

Infraestructura Agencia Villavicencio Se realizó el cambio de sede para la agencia Villavicencio lo que nos permitió mayor visibilidad en la ciudad, contar con oficinas modernas y acondicionamiento de 19 puestos de trabajo y capacidad de 25 personas en el salón de capacitación.

Adicionalmente se remodelaron dos agencias a nivel nacional:

Agencia Medellín En la agencia Medellín se logró mayor confort para los funcionarios, el cambio de pintura generó mayor sensación de amplitud y mejoramos la iluminación, se cambió la escalera de acceso al segundo piso y construimos una bodega respectivamente, actualizamos la silletería, películas, y aviso externo e interno con la imagen institucional.

Agencia Valledupar En la agencia Valledupar se realizó el cambio de las divisiones modulares por vidrio, cambio y mantenimiento de iluminación, actualización de la silletería a la imagen institucional, se realizó la adecuación de una recepción en el primer piso con el fin de filtrar el ingreso de los visitantes.

Dirección general En la dirección general se realizaron las siguientes intervenciones: • • • •

Adecuación oficina de talento humano.

Ampliación de auditorio incrementando la capacidad del mismo a 31 sillas.

Adecuación de oficina para la gerencia de autos optimizando el espacio de los lockers.

Se aumentó la capacidad instalada de los puestos de trabajo para 30 funcionarios.

Oficina Gerencia de Autos

Auditorio Dirección General

Mantenimiento Respecto a los mantenimientos se realizó el mantenimiento preventivo a las UPS a nivel nacional, se realizaron las intervenciones de mantenimiento a los aires acondicionados, cumpliendo con tres rutinas respectivamente, se realizó la actualización de la imagen institucional en agencias como Villavicencio, Medellín, Valledupar, Yopal, Popayán, Barranquilla, Montería, Pasto, adecuación del cuarto técnico de San gil, mantenimiento y recarga de extintores a nivel nacional, así como la fumigación respecto al control de plagas en las agencias.

Adquisición de activos

Se realizó la compra de la camioneta de la Presidencia. Realizamos la adquisición de una UPS para la agencia de Apartado y Cartagena. Se realizó la compra de los aires acondicionados para las agencias Villavicencio. Se efectuó la compra del rack de Villavicencio.

Telefonía IP Se logró culminar con éxito la implementación de la telefonía IP en las agencias a nivel nacional con el apoyo de la Gerencia de Tecnología lo que nos permite tener una mejor comunicación. Pendiente Yopal.

Impresiones

Logramos optimizar el servicio de impresión y disminución de número de hojas a nivel nacional pasando de 771.579 hojas lo que representa 91 árboles menos con respecto al año anterior, contribuyendo con nuestra política de sostenibilidad del medio ambiente. Eliminamos las impresiones de correo electrónico y generación pólizas en PDF. El objetivo principal en nuestra dirección será realizar el trabajo con pasión para continuar mejorando la cultura del servicio para disminuir los tiempos de respuesta a nuestro cliente interno y de esta forma obtener mayor resultado para la aseguradora.

7.4.

Dirección de Talento Humano

La dirección de Talento Humano durante el 2017 centró sus esfuerzos en el mejoramiento de los procesos, mayor cobertura e impacto de las estrategias desarrolladas enfocados en el desarrollo del talento, ejecución de planes de bienestar, clima organizacional, gestión de nómina, contratación y compensación así como ejecución de lineamientos de Seguridad y Salud en el Trabajo. Dichas líneas de acción permitieron un relacionamiento cercano al talento de la equidad y cubrir necesidades que surgen de la relación contractual con la entidad.

A continuación, se detallarán las estrategias y planes de ejecutados en cada una de las líneas de acción en Talento Humano.

7.4.1.

Coordinación de Desarrollo

Desarrollo de Talento Continuamos con el plan de formación de líderes cerrando la segunda fase del Programa de formación en Liderazgo Transformador “Habilidades Directivas” con la unidad de formación Ejecutiva de la Universidad de los Andes. Se certificaron 40 líderes de Dirección General que se sumaron a los 35 líderes graduados en el 2016.

Actualmente, La Equidad cuenta con un total de 75 líderes capaces de enfrentar asertivamente las situaciones de sus equipos, liderar con visión de futuro y ser catalizadores de mejores resultados para la entidad a través de los resultados de sus equipos de trabajo. El programa ejecutado de liderazgo tuvo una duración de 64 horas y el valor de la inversión fue de Col$75.000.000.oo El proceso de capacitación continuó fortaleciendo su alcance y relevancia al interior de la entidad ajustando los procedimientos de las convocatorias de formación y capacitación técnica, que son las modalidades de acceso a formación que tienen los colaboradores y que tienen por objetivo aportar en su desarrollo integral con el fin de impactar los resultados de la organización.

A continuación se relaciona la ejecución de las convocatorias de formación durante los dos semestres del 2017, donde se puede evidenciar la cobertura a 129 colaboradores beneficiados y el valor total de la inversión en cada una de las líneas de formación por Col$336.115.383.oo

Primer Semestre 2017 Programa

Cupos Valor

Pregrado

40

$

72.290.881

Posgrado

12

$

78.537.000

Diplomado

9

$

16.397.500

Ingles

14

$

7.098.000

Total

75

$

174.323.381

Tabla 46 Convocatorias de formación durante primer semestre 2017

Segundo Semestre 2017 Programa

Cupos Valor

Pregrado

33

$

54.130.162

Posgrado

12

$

83.749.540

Diplomado

9

$

23.912.300

Ingles

0

$

Total

54

$

161.792.002

Tabla 47 Convocatorias de formación durante segundo semestre 2017

Para el segundo semestre no se continúa con el proceso formativo en Inglés dada la baja participación de los colaboradores, esto permitió que se lograra una mayor distribución del presupuesto asignado en pregrado, postgrado y diplomados.

Frente al desarrollo de estrategias de capacitación virtual a través de la plataforma de formación “Mi Academia Virtual”, se cumplió con el objetivo de hacer más eficiente la ejecución y trazabilidad de los procesos formativos regulatorios a la organización incluyendo el contenido temático para los módulos en actualización SARLAFT, Idoneidad de Intermediarios, protocolos SAC, SARO, SGSI y Plan de continuidad de negocio como estrategias de reinducción e inducción.

Capacitación Técnica

Diplomado en Gestión de Proyectos

Taller en Cooperativismo

23 formaciones

1 formación

4 formaciones

172 asistentes

25 asistentes

81 asistentes

$ 31,894,625

$14,150,000

$9,044,000

La capacitación técnica está enfocada en realizar procesos de formación relacionados con el negocio obteniendo participación de 278 colaboradores, a continuación se detalle la ejecución del presupuesto asignad en formación técnica por Col$51.277.225.oo así:

En relación a los procesos de Selección de personal ejecutados en el 2017, se realizaron avances en la diagramación y documentación del proceso siendo cada vez más confiable y ajustados los tiempos de búsqueda de nuevos talentos. Así mismo se aplicó la metodología LEAN, la cual permitió la identificación de mejoras en los tiempos de respuesta en los diferentes niveles de cargo y se actualizaron la totalidad de los perfiles alineado a la realidad actual de la organización. Fue un periodo de consolidación del proceso luego de 2 años de haber asumido el reto de realizar el proceso de selección con un equipo interno de trabajo, logrando hoy resultados significativamente mejores. A continuación, se muestran los números de contrataciones y concursos internos gestionados por el equipo de selección.

TÉRMINO INDEFINIDO

143

TÉRMINO FIJO Y APRENDICES SENA

66

TEMPORALES

78

TOTAL

287

CONCURSOS INTERNOS LANZADOS

71

GANADORES

43

DESIERTOS

12

TOTAL

287

Tabla 48 Contrataciones durante el año 2017

Tabla 49 concursos Internos año 2017

A continuación, se muestran los avances en tiempos de respuesta en los procesos de selección teniendo en cuenta los diferentes niveles de cargo año 2016 vs. 2017, evidenciando mejoras en los tiempos impactando la productividad de los equipos de trabajo y la organización.

Dias

Tiempos de Respuesta 2016- Proceso de Selección 100 80 60 40 20 0 Total

ESTRATÉGICO 87

TÁCTICO 60

OPERATIVO 52

Gráfica 41 Tiempos de Respuesta 2016- Proceso de Selección

Dias

Tiempos de Respuesta 2017 - Proceso de Selección 60 50 40 30 20 10 0 Total

Estratégico 54

Opera-vo 27

Tac-co 41

Gráfica 42 Tiempos de Respuesta 2017 - Proceso de Selección

Tuvimos la aplicación de la encuesta de Clima Laboral 2017 continuando con nuestro propósito de gestionar la medición de variables que permitan a la entidad mejorar sus procesos de obtención de resultados, interacción entre áreas, colaboradores y cumplimiento de las políticas internas de la entidad, orgullo y sentido de pertenencia entre los colaboradores de La Equidad.

El resultado general de la encuesta de medición de clima arrojó que el 87% de la población considera que la Equidad Seguros es un buen lugar para trabajar un 11% se encuentra en la zona de incertidumbre y un 2% quienes tienen una percepción negativa de la entidad.

Consideramos que los resultados tienen una tendencia positiva frente a las escalas de medición que ubican a la entidad internamente dentro de un rango bueno de aceptación, aunque frente los resultados del año 2016 se

observa una disminución de 2 puntos porcentuales los resultados permiten determinar que estamos en un periodo de consolidación en la percepción de clima interno.

Resultado General Clima Laboral Dimensiones "Great Place To Work" CAMARADERÍA 100% 75% 80% 60% 40% RESPETO 72% 20% 0%

73% CREDIBILIDAD

70% IMPARCIALIDAD

89% ORGULLO

Grráfica 43 Resultados encuesta clima laboral

A continuación, se detallan los resultados obtenidos por cada una de las cinco variables evaluadas:

Dimensión

Aceptación

No aceptación

Indiferente

Valoración

Camaradería

75%

7%

18%

Buena

Credibilidad

73%

9%

18%

Aceptable

Imparcialidad

70%

11%

19%

Aceptable

Orgullo

89%

2%

9%

Buena

Respeto

72%

10%

19%

Aceptable

Tabla 50 Resultados por variables encuesta clima laboral

Así mismo el análisis de la información permite discriminar resultados por las grandes áreas de la entidad y su variación frente al 2016:

Área

Orgullo

VARIACIÓN AÑO 2016 - 2017 Camaradería Credibilidad Imparcialidad Respeto Aceptación Equidad

DISTRITO No. 1

4%

7%

10%

6%

7%

7%

DISTRITO No. 2

-6%

12%

13%

14%

11%

10%

DISTRITO No. 3

1%

0%

4%

4%

0%

2%

DISTRITO No. 4

7%

5%

-1%

2%

3%

3%

DISTRITO No. 5

-2%

-6%

-4%

0%

-2%

-3%

DISTRITO No. 6

-9%

-11%

-12%

-11%

-10%

-11%

DISTRITO No. 7

4%

3%

7%

2%

12%

6%

PRESIDENCIA EJECUTIVA

1%

1%

-2%

6%

-2%

0%

VICEPRESIDENCIA ADMINISTRATIVA

-4%

-2%

0%

-4%

-1%

-2%

VICEPRESIDENCIA COMERCIAL

1%

-4%

-1%

1%

-2%

-1%

VICEPRESIDENCIA DE SEGUROS

-8%

-9%

-9%

-6%

-6%

-8%

Tabla 51 Resultados por grandes áreas encuesta clima laboral

Nota: Los colores en verde indican un incremento en puntos porcentuales frente a las calificaciones obtenidas en el 2016, así mismo el color amarillo indica una no modificación en los resultados de las variables y los colores en rojo indican una disminución frente al año inmediatamente anterior.

Por otro lado, se gestionó desde la Dirección de Talento Humano el avance en la nueva estrategia de Gestión de Desempeño, proyecto de interés estratégico para el proceso y la organización, teniendo en cuenta la importancia de mover la cultura de manera consistente hacia el desempeño, en esencia es tener un sistema que permite desarrollar y sostener el objetivo estratégico “Gente Extraordinaria”. La implementación, aplicación e impacto iniciará en el primer trimestre del año 2018.

Ilustración 40 Ciclo de Gestión del Desempeño.

Ilustración 39 Porcentajes Iniciales aprobados.

La anterior campana de Gaus muestra el modelo de dispersión de la población frente a los resultados obtenidos y el planteamiento en el reconocimiento al desempeño y el impacto frente a la obtención de la prima de productividad ahora llamada prima al desempeño y el incremento de salarios para el 2019. El cual busca generar una motivación en los colaboradores en generar mejores y más resultados para la entidad.

Cerrando los temas gestionados frente al desarrollo del talento, con apoyo de Human Capital se gestionó el estudio de salarios haciendo un análisis comparativo del mercado asegurador, equidad interna y salarios de la entidad, los resultados serán entregados a la junta de directores próximamente.

Nómina En la ejecución de nómina durante el 2017 fue de Col$38.643.684.897 discriminando en salarios con una ejecución de $21.877.247.661, comisiones con una ejecución de Col$ 3.152.171.542 y pagos de seguridad social con un ejecutado anual de Col$ 13.614.265.694.

Así mismo frente al proceso de recobros de incapacidades se registraron en el año un total de 394 incapacidades procesadas ante las EPS con una posibilidad estimada de recobro para el 2018 de Col$ 254.494.837 y recaudado Col$ 35.313.388.oo.

Bienestar y salud ocupacional Se gestionaron más de 16 actividades en Bienestar que estaban destinadas a la celebración de fechas especiales, así como a brindar espacios de esparcimiento, reconocimiento y bienestar. Dichas actividades se desarrollaron durante el año y tuvieron incidencia a nivel nacional.

Las principales celebraciones fueron: día de la mujer, día del hombre, día del padre, día de la madre, equisaludables, celebración de cumpleaños, quinquenios, mes de la salud, torneo de bolos, participación de torneos deportivos, amor y amistad, Halloween niños, novenas navideñas, fiesta de fin de año de los colaboradores, y fiesta de navidad de niños equidad.

Salud Ocupacional

Dada la reglamentación 1072 que establece el marco de acción del Sistema de Seguridad y Salud en el trabajo la gestión realizada durante el 2017 se centró específicamente al diseño de las políticas, fichas técnicas, formatos, indicadores los cuales fueron pensados cumpliendo los lineamientos del sistema de gestión de calidad de la Equidad.

La siguiente gráfica muestra la gestión realizada durante el 2017 de cara al cumplimiento del ciclo PHVA, donde los mayores avances se muestran en el hacer con un 17, 58 de ejecución. Para el 2018 se plantea un esfuerzo por ejecutar en todas las variables del siclo con el fin cumplir a cabalidad lo estipulado en el decreto 1072.

Evaluación Estándares Mínimos del SG-SST.a Nivel Nacional 10

Actuar

2,5

5 2,5

Verificar

60

Hacer

17,58

25

Planear

4,5 0

10

20

30

Valor Estandar

40

50

60

70

Cumplimiento

Gráfica 44 Evaluación estándares mínimos del SG-SST a nivel nacional

A continuación, se muestra el plan de trabajo esperado para el 2018:

Gráfica 45 Plan de trabajo salud ocupacional

7.5. Gerencia de Informática Administración de infraestructura tecnológica Administración de Licenciamiento Atendiendo lo dispuesto en el numeral 4 del artículo 1° de la Ley 603 de 2000, nos permitimos informar que La Equidad Seguros Generales O.C. y La Equidad Seguros de Vida O.C., dio cumplimiento a todas las normas sobre propiedad intelectual y derechos de autor, dentro de las que se incluyen las referentes a licenciamientos de software, para ello la aseguradora incorporó a sus procedimientos el conjunto de buenas prácticas Software Asset Management (SAM), lo que permite una óptima administración de todos los activos de tecnología de la información con los que contamos. Este análisis se adelantó durante el primer trimestre de 2017 con supervisión de la empresa Visión Software.

En 2017 la organización renovó el soporte de la herramienta Discovery que permite la administración centralizada del inventario del software instalado en las máquinas de la aseguradora; servidores, computadores de escritorio y portátiles, de igual manera se continuo con la política de control que restringe la instalación de software en todos los equipos por parte de los usuarios.

Se adelantaron durante el año dos análisis de vulnerabilidades que rastrearon todos los elementos presentes en nuestra red de datos, servidores y aplicaciones.

La aseguradora continua con el contrato de licenciamiento Enterprise Agreement con Microsoft Colombia, que le permite tener pleno respaldo y seguridad de las licencias del software y aplicativos de este fabricante, contamos con un licenciamiento por volumen que se renueva cada año, lo que incorpora el crecimiento o utilización de nuevas licencias en la siguiente renovación, también cubre las actualizaciones de seguridad y de versiones en el software.

Plan Anual De Mantenimiento De Infraestructura Tecnológica.

La Gerencia de informática, continuó durante el año 2017, el plan de soporte y mantenimiento de los componentes físicos y lógicos de la infraestructura tecnológica, que incluye acciones preventivas y correctivas a las bases de datos, actualizaciones a los sistemas de información, actualizaciones periódicas de parches de seguridad de la información y nuevas versiones licenciadas de los sistemas de información.

Mantenimiento de los centros de datos a Dirección General

Dando continuidad a las buenas prácticas implementadas en años anteriores se llevó a cabo el mantenimiento del centro de datos ubicado en dirección general, el cual incluyó actividades como limpieza general, revisión de todos los componentes de control del centro de cómputo, circuitos eléctricos, UPS, aire acondicionado, validaciones del funcionamiento de las alarmas y medición de los niveles de los sólidos y gases del sistema contra incendio.

Mantenimiento equipos de escritorio y portátiles a nivel nacional Dando Continuidad A Las Buenas Prácticas Implementadas En Años Anteriores, Se hizo un solo mantenimiento preventivo en todas las agencias y dirección general, el cual constó de una limpieza general y revisión de todos los componentes de los equipos de cómputo.

Proyectos E Implementaciones Ejecutadas Se ejecutaron los siguientes proyectos:

Desarrollos en Osiris para el cumplimiento de la circular 050. (SUCIS).

Desarrollos en ATEP y Portal ARL para cumplir con la circular 039 Desarrollos en Osiris para controlar la emisión en compliance con SARLAFT

Desarrollos en Osiris para trasmitir información al RUNT según nuevas normas.

Ajuste del libro Radicador de siniestros (con reaseguros manual).

Construcción de un flujo de trabajo en el sistema IMAGINE para el área de riesgos.

Telefonía SIP (Reducción de Costos) Consolidación de Servidores de Bases de Datos (Reducción de Costos) Reingeniería al Sistema Osiris Segmentación de Accesos para Bogotá y Sucursales Mejora a los procesos: Actualización de Cotizaciones Consulta de Pólizas.

Intercambio de Cotizaciones entre productos.

Aplicación masiva de pagos Reemplazo del sistema de impresión "Fácil“ Optimización de los procesos de Integración Osiris -SAP Automatización de cálculo de las reservas SOAT y RPND. Depuración de cartera de SOAT. Actualización del sistema SAP a última versión.

Desarrollo para la fuerza de ventas.

Generación de planillas de comisiones con cortes periódicos.

Desarrollo de nuevos WebServices: (Comunicación con el nuevo callcenter Assisprex, Integración con el sistema de Cooperativas UIB, Cotizaciones multiproducto, Integración con Falabella ARL, WebService Talleres, Integración Soat WebService.

Desarrollo para la impresión de la factura con códigos de barra desde la tesorería virtual.

Mejoras al módulo de parametrización de OSIRIS para el manejo de detalles exclusivos.

Inclusión fecha límite de pago y CUR en la caratula.

Cotizadores: Vida, Cumplimiento, Multiproducto Autos Proyecto Telefonía IP (100% a nivel nacional) Pagarés de cumplimiento desde Osiris.

Desarrollo en SAP para aplicación pagos masivos e individuales.

Carta incremento Salarial Digital (Política cero papeles)

Reducción de tiempos de los procesos asociados al cierre contable.

Modernización Telecomunicaciones: Canales de comunicación con el doble de ancho de banda hasta Bogotá Comunicaciones cifras de extremo a extremo.

Ampliación del canal de internet con backup.

Canales de backup para las 5 operaciones más grandes fuera de Bogotá.

INDICADORES ESTRATÉGICOS DEL ÁREA La Gerencia de Informática cumple con el seguimiento a los indicadores establecidos en el Sistema Integrado de Gestión de las aseguradoras, dentro de lo cual se mide lo siguiente: índice de disponibilidad de los canales de telecomunicaciones, la oportunidad en la calidad del servicio y la confiabilidad en el soporte.

Canal de Internet

Gráfica 46 Canal de Internet

Canal Ibagué

Gráfica 47 Canal Ibagué

Canal San Gil

Gráfica 48 Canal San Gil

Canal Armenia

Grรกfica 49 Canal Armenia

Canal Santa Marta

Grรกfica 50

Canal Santa Marta

Canal Yopal

Grรกfica 51

Canal Yopal

Canal Manizales

Grรกfica 52 Canal Manizales

Canal Cartagena

Gráfica 53 Canal Cartagena

Confiabilidad en el Soporte

Confiabilidad en el soporte 86%

87%

89%

87% 82%

84% 81%

81%

83%

81% 77%

Gráfica 54

Oportunidad en el Soporte

Confiabilidad en el Soporte

79%

Gráfica 55 Oportunidad en el Soporte

7.6.

Subgerencia de innovación tecnológica

Desde hace varios años las nuevas tecnologías y la era Digital ha presionado a todos los sectores de la economía y especialmente al sector financiero, es por ellos que surgen las llamadas Fintech, tecnologías enfocadas a banca y de allí surgen directamente las Insurtech, que son todos los temas que surgen relacionado a la tecnificación digital del seguro.

Es por esto que al finalizar el año 2017 se crea la subgerencia, con tres objetivos fundamentales:

Ilustración 41 Objetivo subgerencia

Análisis y Búsqueda de Core de Seguros: Realizar el análisis de un aplicativo que cumpla con los requerimientos actuales y futuros de la organización. El sistema actual Osiris, si bien se ha ido robusteciendo tanto técnica como funcionalmente, requiere que en el mediano o largo plazo sea reemplazado ya sea por necesidades de mercado o por mejoras tecnológicas requeridas. Es necesario que todas las áreas de negocio generen los requerimientos futuros al 2020, se organicen y se haga una búsqueda en el mercado de un socio de negocio que pueda cerrar esa brecha.

Innovación: El hombre solía moverse en unas escalas de tiempo mucho más lentas antes de crear su siguiente revolución industrial. Las dos primeras revoluciones industriales aceleraron radicalmente el proceso.

Y con el mundo digital ya no se trata de saltos tecnológicos de tanto en tanto. "En definitiva, la transformación no es más que trasladar nuestro negocio de una era anterior a internet a la nueva era digital".

Es decir, que no se trata de adoptar tecnologías porque estén de moda, sino de elegir las que sirven al modelo de negocio que uno gestione.

Y es por esta razón que la innovación se debe promover y hacer parte de la cultura de la organización. Se deben involucrar y hacer

partícipes a todos los funcionarios en proceso de innovación y mejoramiento de los procesos Apoyo en proyectos relacionados con innovación: La subgerencia apoyará a cualquier proyecto que este encaminado y tenga componentes de innovación. Cualquier iniciativa encaminada al mejoramiento y que involucre algún componente de innovación será apoyada por la subgerencia 7.7.

Gerencia de Contabilidad

Durante el año 2017 la Aseguradora siguió con grandes desafíos producto de los cambios del nuevo marco técnico financiero – NIIF, cuya implementación fue evaluada a principios del año 2016 por la Superintendencia Financiera de Colombia generando las conclusiones de forma expresa en el informe "Insitu” y la expedición de una Orden Administrativa donde se evaluará el Sistema de Control Interno del proceso contable.

La información financiera, se está preparando atendiendo todo el rigor del nuevo marco técnico financiero de NIIF, lo cual permite la comparabilidad a nivel internacional de las cifras de la Aseguradora; así como la aplicación de las mejores prácticas, sugeridas por el Banco Mundial en su informe “ROSC 2012”; y la aplicación de las políticas de buen gobierno establecidas por OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos).

Informe Visita Insitu Los puntos de mejora de los temas contables del informe de Visita Insitu del año 2016; fueron cerrados satisfactoriamente, los planes de acción ejecutados fueron auditados por la Gerencia de Auditoria.

Levantamiento de la Orden Administrativa Durante el año 2017 a través de la Firma EY se evalúo el Sistema de Control Interno de los procesos contables, de los 14 puntos abiertos se cerraron 13 en su totalidad, y quedo 1, que depende de la optimización de la herramienta de ARL. Así mismo, con ocasión de la visita “insitu” realizada por la Superintendencia Financiera de Colombia durante el segundo semestre de 2017, y a la evaluación de los planes de acción

implementados en el Sistema de Control Interno, levantaron la Orden Administrativa.

Aprobación de Estados Financieros año 2016 Los Estados Financieros del cierre 2016 fueron presentados de forma oportuna en la Asamblea General de Delegados, previa autorización de la Superintendencia Financiera de Colombia, y sin ninguna limitación financiera en el Dictamen de la Revisoria Fiscal.

Autorización de Estados Financieros año 2017 Para la presentación de Estados Financieros del cierre de 2017 ante la Asamblea General de Delegados, que se celebrara en el mes de abril de 2018; no necesita autorización por parte de la Superintendencia Financiera de Colombia; gracias a la gestión que se viene desarrollando, recuperándola confianza del regulador en los estados financieros.

Proceso de Conciliaciones Bancarias El proyecto se logró cerrar de forma satisfactoria, quedando automatizada de forma diaria la conciliación bancaria de los bancos que cuentan con la plataforma multicash; se realizaron capacitaciones y publicaciones internas para que las agencias utilicen los mecanismos automáticos de recaudo establecidos por la Aseguradora.

7.8.

Gerencia Financiera y Planeación

En línea con el plan estratégico de las aseguradoras la gestión Financiera y de Planeación se ha fortalecido con un equipo especializado, con habilidades de análisis y alto compromiso con la automatización y enfocados a la mejora a los procesos Cartera, Tesorería, Planeación, Inversiones y Comisiones.

Para el año 2017, los principales esfuerzos se vieron caracterizados por una fuerte destinación de recursos de tiempo y personal en la automatización y depuración de partidas conciliatorias y un plan de choque para la atención conciliación de los diferentes sistemas de las aseguradoras.

Asimismo el cambio de calificadora definido en el año 2016 estuvo acompañado de temas fundamentales para la organización, tales como el proceso de capitalización a través de aportes obligatorios anuales y la optimización de activos aprobada por la asamblea en el mes de abril del 2017. Situaciones que llevaron que el proceso de calificación privada se alargara, quedando definido al finalizar el año 2017 y en de convertirse en publica para los primeros meses del 2018.

De la misma forma la centralización de comisiones para corredores de seguros, administración del portafolio en un entorno de disminución de tasas y limitadas emisiones fueron temas fundamentales en las actividades realizadas en el año 2017.

7.8.1.

Planeación

Durante el año 2017 se realizó seguimiento y control a los gastos administrativos vs presupuesto aprobado realizando análisis mensuales en conjunto con las diferentes áreas que se ven involucradas en el proceso logrando una adecuada gestión que permitió reorganizar la metodología de asignación de cuentas contables y reubicación de centros de costo para un correcto comparativo de la ejecución.

De esta manera, los resultados de las líneas y unidades de negocio son más acertado y a su vez fue base para iniciar una adecuada proyección en la ejecución del año 2017 como el presupuesto planeado para el año 2018.

Adicionalmente, para el año 2017 se informó a la Superintendencia la aplicación a partir del año 2018 de un nuevo modelo interno de asignación de gastos indirectos. Hasta el año 2017 la aseguradora venía utilizando el modelo estándar para la distribución de egresos administrativos y de personal no imputables de forma directa a cada ramo. Este modelo es una adaptación del modelo estándar de la aseguradora con una aplicación a la realidad de las aseguradoras y al modelo de negocio que La Equidad ha definido en su estrategia.

Se rediseñaron los PyG´s por agencia y ramo validando así las cifras y solicitando a las diferentes áreas las recomendaciones necesarias para lograr generar datos confiables en la extracción de los registros, esto incluye poder separar los gastos asociados a cada agencia y producto como cargar la información en cada centro de costo de manera adecuada para una correcta distribución.

Por su parte el sistema de información técnico-financiero que se ha venido trabajando en los últimos años, nos permite hoy analizar el resultado técnico de los riesgos vigentes frente a su realidad contable y técnica, separando las emisiones en cosechas y vigencias que facilitan el entendimiento del negocio.

Para el año 2017 y luego de finalizar el proceso de calificación privada con Fitch Ratings se logra generar nuevamente la calificación de fortaleza financiera al finalizar el año para luego contar con su publicación para los primeros meses del año 2018.

Esto evidencia la fortaleza financiera con la que cuentan ambas aseguradoras para la operación que ejerce y dando confiabilidad a los entes de control, proveedores y asegurados. A su vez esto permite poder presentarse a las diferentes licitaciones que exigen un grado de inversión a las aseguradoras como requisito obligatorio.

7.8.2.

Gestión De Cartera

Al cierre del año 2017 la cartera de los ramos que se trabajan por la compañía de vida asciende a Col$36.892 millones con una concentración en los diferentes productos que se manejan a través del ramo de vida grupo con un 97% de participación.

Se evidencia un incremento del 26% pasando de Col$28.870 millones a Col$36.342 millones liderado por productos del sector Cooperativo cuya entidad tiene una participación del 41% seguido de un negocio con un banco cooperativo con un 19%, negocio adquirido durante la vigencia del 2017.

RAMO ACCIDENTES PERSONALES VIDA GRUPO VIDA INDIVIDUAL TOTAL GENERAL

TOTAL CARTERA

SALDO A 45 DÍAS

SALDO A 75 DIAS

SALDO MAYOR A 76 DIAS

852

365

82

405

35.977

9.258

7.809

18.910

63

18

1

44

36.892

9.641

7.892

19.359

27%

20%

53%

Tabla 52 Gestión cartera Fuente: Cartera.

Coordinación de Cartera

Durante los tres primeros trimestres del año el deterioro de cartera fue calculada mediante la aplicación de la política de la entidad, registrando la metodología interna tradicional de seguros en el cual se provisiona el devengo corrido no recaudado, e incorporando los convenios o acuerdos de pago que se tengan con los clientes que en normatividad NIIF se pueden incorporar. Los principales convenios a los cuales les aplican los acuerdos de pago son las entidades asociadas.

Para el último trimestre la Aseguradora en aras de mejorar los procesos y adecuándolos con las Normas Internacionales de Información Financiera y Normas Internacionales de Contabilidad (NIIF 9 y NIC 39), donde se indica que las primas pendientes de recaudo son consideradas como un Instrumento financiero y por lo tanto las aseguradoras deben considerar un rango de posibles pérdidas de deterioro de acuerdo con la experiencia propia de estas entidades, la administración gestionó a través de un proveedor externo un modelo técnico de pérdida esperada, para el cálculo del deterioro de cartera de primas por recaudar dentro de los cuales se tuvo en cuenta la severidad, frecuencia y exposición del riesgo.

Así mismo, variables como el incumplimiento, la pérdida esperada, la probabilidad de incumplimiento, la tasa de recuperación, pérdida dada el Incumplimiento y un análisis objetivo de los clientes usuarios asociados o aliados.

Al cierre del período se evidencia un total de deterioro de la cartera de Col$705 millones vs un total de provisión en el año 2016 Col$2.340 millones, así:

Gráfica 56 Provisión ramos de vida

Durante el 2017 al mes de mayo se fortalecieron los diferentes programas que originaron tener una conciliación bancaria a diario generando los documentos automáticos en una cuenta del pasivo para ser depurados o devueltos a sus generadores. Así mismo, se fortaleció plan de choque en cada una de las agencias a través de la tesorería y los auxiliares de cartera e incremento del recurso humano a través de un equipo de temporales para definir las partidas que se iban generando con un monitoreo directamente desde la Dirección General que nos ayudó a tener un cierre favorable sin partidas por identificar en montos significativos y garantizando un proceso contable y de tesorería con conciliación bancaria diaria en cuestión de horas.

30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0

24-JUL 08-AGO 14-AGO 05-SEP 01-OCT 09-OCT 27-OCT 03-NOV 27-NOV 26-DIC Plan Ch. - 1 Plan Ch. - 2 Plan Ch. - 3 Plan Ch. - 4 Plan Ch. - 5 Plan Ch. - 6 Plan Ch. - 7 Plan Ch. - 8 Plan Ch. - 9 201712

0

0

0

0

0

201711

0

0

0

0

0

201710

0

0

0

0

0

201709

0

0

0

0

7.463

201708

0

4.870

6.956

10.478

201707 17.146 201706 3.807

13.418

10.502

2.049

201705

841

201704

713

201703

0

0

0

15.314

14.779

9.534

17.739

16.332

8.525

8.065

3.724

3.045

2.837

2.270

1.814

908

0

0

1.623

19.114

1.646

1.564

1.240

1.127

1.089

845

819

656

490

283

132

121

74

1.829

13.555

7.545

2.139

612

570

486

479

476

412

399

337

311

219

57

49

44

3.972

1.655

1.075

606

364

572

555

336

337

288

283

242

224

146

57

56

31

1.595

678

574

483

384

298

297

293

293

293

254

239

234

198

92

20

20

13

2.952

702

557

475

440

364

255

254

251

251

251

231

231

220

173

63

18

18

19

1.870

1.050

452

369

315

312

277

251

251

245

224

224

219

218

207

184

99

56

35

34

621

544

437

236

192

175

171

146

131

131

131

126

126

111

109

98

88

49

30

30

26

556

525

418

182

154

125

116

117

112

111

110

107

107

103

103

78

73

35

22

22

12

692

626

615

575

399

359

352

316

308

300

298

121

120

120

118

114

112

93

65

24

23

23

201702

389

290

287

247

165

143

128

123

120

116

116

102

101

101

96

96

88

72

50

8

8

8

201701

414

262

238

195

124

111

106

101

86

82

83

83

82

82

69

69

67

56

46

18

18

9

Año 2016 1.961 ------------ -

1.932

1.781

1.733

1.543

1.519

1.396

1.566

1.487

1.457

1.455

1.448

1.441

1.038

984

983

974

319

319

142

164

162

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

TOTAL

24.624

23.318

18.085

12.861

9.885

18.856

13.870

25.149

20.937

20.481

14.601

22.425

20.577

12.254

11.729

7.038

5.326

4.304

2.852

2.378

1.364

25.964

0

Plan Ch. - Plan Ch. - Plan Ch. 10 11 12

Gráfica 57

Por otro lado los convenios que se han venido realizando con las diferentes entidades con creación de productos exclusivos donde el recaudo se realiza a través de nómina permiten tener una cartera plenamente identificada y controlada en estos convenios así como los negocios a través de reaseguro.

Para el 2018 se tienen previsto ampliar los desarrollos tecnológicos para la identificación y aplicación automática de los registros del pasivo e incrementar la gestión de cobranza y tener conciliaciones periódicas con el fin de mantener una cartera sana.

7.8.3.

Gestión de Tesorería

Durante el año 2017 los esfuerzos de la Tesorería estuvieron encaminados en lograr una buena y optima administración de la liquidez, apoyados en la implementación de nuevos servicios tanto de recaudo como de pago los cuales se pusieron al servicio y disposición de nuestros clientes y proveedores.

Flujo de Caja Para el año 207 el flujo de caja presento un porcentaje de decrecimiento en ingresos del 22.55% en comparación con el año 2016, pasando de Col$360.919 a Col$279.534 en 2017 respectivamente y en egresos el porcentaje de decrecimiento correspondió a un 18.41%, pasando de Col$357.061 en el año 2016 a Col$291.311 al finalizar el año 2017.

Gráfica 58 Comparativo caja ingresos vs egresos

La mayor participación por rubros dentro del flujo de caja la tuvo el rubro de Compra de Inversiones para calce de Reservas, con incremento frente al año anterior del 12.40%, pasando de Col$50.795 a Col$57.093 en 2017. En segundo renglón de participación encontramos los Gastos de

Administración, con un incremento del 4.57%, pasando de Col$31.998 en 2016 a Col$33.460 en 2017; los demás rubros presentaron decrecimientos importantes como por ejemplo el pago de Reaseguros, el cual presento un decrecimiento del 50.53% frente al año 2016, pasando de Col$33.805 a Col$16.722 en 2017, situación similar presento el pago de comisiones con un porcentaje en decrecimiento del 15.68% y finalmente el pago de Siniestros, el cual presento un decrecimiento del 7.50% respecto del 2016, pasando de Col$129.857 en 2016 a Col$120.113 en 2017.

Gráfica 59 Comparativo caja ingresos vs egresos

Servicios Financieros

Uno de los servicios financieros destacados durante la gestión realizada a partir del segundo semestre del año, fue la implementación de pago a través de giros empresariales, servicio contratado con Banco de Bogotá, logrando la habilitación de toda la red de oficinas a nivel nacional de esta entidad para que nuestros clientes y proveedores puedan recibir sus pagos. Con la implementación de este servicio la aseguradora reemplazo la emisión de pagos mediante la modalidad de cheque, en 23 de sus 26 oficinas a nivel nacional al finalizar el año.

Gráfica 60

Durante los cuatro meses de implementada esta nueva forma de pago, se logró al final del año una disminución del 23% en la generación de cheques, pasando en promedio de 2.356 a 585 cheques emitidos por las agencias aclarando que el 80% de la generación de estos cheques corresponde a un negocio especifico que requiere de mayor operatividad en una de nuestras agencias respecto de las demás donde se logró la implementación del servicio. Esto en síntesis nos permitió obtener una eficiencia tanto administrativa como operativa de un 88% en el total de las agencias del país, ahorro en tiempo que finalmente pudo ser destinado a la gestión y aplicación de cartera al igual que mejora en el servicio a nuestros clientes.

En materia de recaudos, se logró ampliar la red con la entrada en servicio de corresponsales bancarios con lo que a partir de ahora ponemos a disposición de nuestros clientes más de 15.000 puntos distribuidos en alrededor de 700 municipios a nivel nacional habilitados para la prestación de servicios financieros entre los que se encuentran almacenes de cadena, droguerías, tiendas, autoservicios y oficinas de correo entre otros.

Este servicio permite que nuestros clientes realicen el pago de sus pólizas a través de la lectura del código de barras impreso en sus facturas. El servicio ofrece beneficios como ampliación en horarios de recaudo brindando la posibilidad de pago en horarios fuera del horario bancario habitual al igual que en días no hábiles para sistema bancario, también permite el acceso desde un lugar más cercano a la vivienda o sitio de trabajo del cliente y finalmente rapidez y seguridad.

En materia operativa la aseguradora logra mayor eficiencia en la identificación y aplicación de los recaudos realizados por nuestros clientes a través de este servicio.

8.

Comisiones

En el transcurso del 2017 la coordinación de comisiones realizo validación de los procesos de retribuciones a las diferentes fuerzas comerciales que aún se encontraban dispersas en otras áreas de la compañía, razón por la cual se reciben procesos como retornos de ARL, el cual durante el año tuvo mejoras en los tiempos de causación y giro a los intermediarios y en general a la red comercial.

Así mismo, se recibe el proceso de comisiones del ramo SOAT, el cual incluye la liquidación, conciliación y validación de impuestos y las revisiones correspondientes con el área contable. Adicional a esto se implementó el proceso del manejo de la facturación y los controles respectivos en la realización de los pagos.

En el transcurso del 2017 se trabajó en la reconstrucción de la información histórica de comisiones del ramo para la elaboración de planillas de intermediarios, las cuales se espera tener como información histórica en Sistema de Gestión de Información en los primeros meses del 2018.

Otro de los procesos entregados a la coordinación es la liquidación de las comisiones al canal de Franquicias y delegadas, este proceso incluye el reporte de información de estimados de provisión mensual al área contable.

Durante el año se generaron para el canal intermediado millones distribuidos por ramos así: GENERALES RAMO AUTOS SOAT CORRIENTE DEBIL CUMPLIMIENTO INCENDIO LUCRO CESANTE MANEJO MONT. Y ROT. DE MAQUIN. RC SUSTRACCION TERREMOTO TRANSPORTE VIDRIOS TODO RGO CONTRATIST. INTEGRAL FAMILIAR ACCIDENTES PERSONALES VIDA GRUPO AGRICOLA CREDITO POR INSOLV. TOTAL

VALOR 38.862 4.893 64 2.208 468 112 320 220 2.714 139 688 1.188 1 8 52 2.289 298 54.524

Col$ 67.709

VIDA RAMO VALOR ACCIDENTES PERSONALES 1.118 VIDA GRUPO 8.048 ENFERMEDADES DE ALTO COSTO VIDA INDIVIDUAL 386 RIESGOS LABORALES 3.633 TOTAL 13.185

Tabla 53 Comisiones canal intermediados

El pago de las comisiones se gestionó a través de la tesorería de las agencias y al corte correspondiente al 31 de Diciembre de 2017 se generó el desembolso de Col$ 55.343 millones, los cuales corresponden el 85% a la compañía de generales y 15% a la compañía de Vida.

7.000.000.000 6.000.000.000 5.000.000.000 4.000.000.000 3.000.000.000

VIDA

2.000.000.000

GENERALES

1.000.000.000 -

Gráfica 61 -Comisiones pagadas - Fuente: SAP

Dentro de los controles establecidos a los procesos de pagos a intermediarios, se implementa la realización de la conciliación mensual de las cuentas de gastos de administración y comisiones, el cual garantizara que los saldos en dichas cuentas sean reales.

Adicional a través del trabajo conjunto con el área comercial, se revisó el estado de las comisiones de algunos intermediarios con producción significativa dentro de la organización, especialmente corredores.

Logrando de esta manera que el proceso se centralizara y como resultado se optimizaran los tiempos de respuesta y de pago.

Para la gestión de las comisiones de la fuerza directa, se realizaron desarrollos a través de la plataforma, estos cambios incluyen la liquidación individual de cada comercial con porcentajes diferenciales por cargo y atados al cumplimiento de su presupuesto, cambios de administrador de pólizas y/o certificados.

De acuerdo a las liquidaciones realizadas y entregadas a nomina para ser giradas a la fuerza comercial directa, se generaron pagos durante el año 2017 por Col$ 3.100 millones, los cuales se encuentran distribuidos por ramo en la siguiente gráfica:

Gráfica 62 comisiones por ramo - Fuente: Grafico comisiones – Coordinación de Comisiones

Por otra parte, desde la coordinación de comisiones se realizó la gestión de actualización y diagramación de todos los procesos relacionados, así como los manuales correspondientes atados a cada uno.

Para el año 2018 se tienen previsto culminar las automatizaciones de los proyectos iniciados en el año 2017, los cuales incluyen modificaciones en la liquidación de las comisiones de SOAT y franquicias y delegadas y ajustes a los procesos de modificaciones y correcciones de los intermediarios y agentes directos.

7.8.4.

Gestión de Inversiones

El producto de inversiones del portafolio de la aseguradora es el resultado de una adecuada estructuración en términos riesgo y rendimiento de la inversión, diversificación por factores de riesgo y monedas, plazos de maduración de los activos y valor en riesgo. Dicha estructuración se encuentra acorde con la exigibilidad de las reservas técnicas, el perfil de riesgo conservador definido por la alta dirección y adicionalmente, los

principios de cooperación que rigen a la organización gracias al portafolio exclusivo en aportes y CDTs en nuestras Cooperativas Asociadas.

La regulación para las compañías de seguros obliga que sus reservas se encuentren cubiertas al 100% con inversiones calificadas en grado inversión. En el año 2017 la aseguradora se direccionó a una estrategia de inversiones conservadora, con el fin de minimizar la volatilidad e impacto de los indicadores de mercado y procurar confiablemente el cubrimiento de las reservas. Este direccionamiento incluyó una clasificación de inversiones al vencimiento durante el primer semestre del año 2017 y clasificando una proporción al vencimiento y una proporción a negociables, lo que permitió tener control sobre la volatilidad en la valoración del portafolio y generar unos resultados importantes al cierre del año frente a la valoración del portafolio procurando calzar la maduración del portafolio de inversiones con el plazo del pasivo sin afectar la liquidez y permitiendo atender las obligaciones de la entidad, sin la necesidad de liquidar posiciones manteniendo el calce diario con exceso durante todo el año 2017.

Adicionalmente, el portafolio de libre inversión de la aseguradora de Vida está destinado principalmente al fomento del sector cooperativo, el cual se ha fortalecido mediante la realización de inversiones del sector en emisores calificados que sumado a los aportes y acciones estratégicas de fomento al sector solidario (como los son el Club Deportivo, Cooperación Verde, Bancomeva, entre otras), conforman un total de Col$10.620 millones de pesos invertidos en el sector cooperativo constituido en acciones Col$9.837 millones y en aportes del sector por una inversión de Col$783 millones.

Detalle del portafolio invertido al cierre de diciiembre 2017 Clasificación Coop.

Total Coop.

Bursátil

Coop: CDTs Coop: Acciones Coop: Aportes Acciones Baja Burs.

CDTs / BONOS TES Cartera Colectiva

SEGUROS DE VIDA Vencimiento $ 20.200

$ 1 $ 20.201 $ 83.283 $ 37.605

Negociable $ 1.097 $ 9.835 $ 783 $ 3 $ 11.718 $ 68.422 $ 19.733 $ 17.617

TOTAL SV $ 21.297 $ 9.835 $ 783 $ 4 $ 31.919 $ 151.705 $ 57.338 $ 17.617

Total Bursátil Total General

BONOS EXT.

$ 120.889 $ 141.090

$ 105.771 $ 117.489

$ 226.660 $ 258.579

Tabla 54 Clasificación de las Inversiones Seguros de Vida

Información cualitativa Objetivos de las inversiones y filosofía en la toma de riesgos.

El objetivo de esta área de negocio de La Equidad Seguros O.C., es velar por la adecuada inversión y gestión de los recursos financieros, bajo los criterios de rentabilidad, seguridad, liquidez y bajo riesgo, atendiendo con oportunidad las obligaciones de la entidad, especialmente el cubrimiento del pasivo de la reserva.

En lo que a políticas de inversión se refiere, el Comité Financiero se encuentra regido por normas y procedimientos acordes a los principios de separación de funciones y a la legislación colombiana, de forma que según lo establecido en el Decreto 2953 de agosto de 2010 y el Decreto 2103 de diciembre de 2016 “Régimen de Inversiones de las Reservas Técnicas de las Entidades Aseguradoras”, las inversiones de la compañía se realizan en pleno cumplimiento de los límites, porcentajes legales y autorizados por la alta dirección y por el manual de riesgos de mercado de la aseguradora. De igual forma, en concordancia con estas normas, así como la Circular Básica Jurídica 029, Circular 100 Básica Contable y Financiera, junto con las normas complementarias, la entidad realiza sus inversiones teniendo en cuenta la calificación del emisor, su solidez financiera, la solvencia, la rentabilidad y la liquidez de la inversión, de esta manera se fortalece la seguridad del portafolio ante la volatilidad de las variables macroeconómicas y de mercado, así mismo se tienen las debidas precauciones en la definición del portafolio de inversiones ante cambios de la política monetaria, crediticia, de tasa de interés y políticas cambiarias del Banco Central de la República.

Para la definición de los objetivos de inversión se utiliza un criterio equilibrado de riesgo y rentabilidad, buscando que la rentabilidad obtenida sea acorde con el riesgo y a la exposición que la compañía está dispuesta a asumir, evitando grandes concentraciones de manera que se atienda el principio de diversificación según parámetros de tipo de inversión, moneda, tasa indexada, datos faciales de las emisiones y solvencia del emisor.

Para las inversiones admisibles, el criterio del portafolio está basado en dos pilares: 1) Estratégicas: que no solo generan valor por sí mismas sino que

aportan beneficios comerciales de reciprocidad y relaciones para el negocio de los seguros y 2) Maximización de la rentabilidad con la minimización del riesgo: garantizando el adecuado flujo de efectivo de forma que los plazos atiendan las necesidades operativas del negocio de seguros y generen ganancias atractivas producto de estas políticas.

SEGUROS DE VIDA CÓDIGO

VR. % PORTAFOLIO PORTAFOLIO

DESCRIPCIÓN

ABENVS

Acciones bajo, mínima o ninguna liquidez bursátil emitidas por entidades no vig SFC

3

0,001%

ANLB

Acciones no inscritas en el Registro Nacional de Valores y Emisores

10.618

4,11%

BOENVS

Bonos emitidos por entidades no vigiladas por la Superintendencia Financiera

57.658

22,30%

BOEOM

Bonos emitidos por organismos multilaterales de crédito

1.077

0,42%

BOEVS

Bonos emitidos por entidades vigiladas por la Superintendencia Financiera

35.209

13,62%

CCA

Participaciones carteras c. Ab. sin pacto de perm, sin títulos y/o valores participativos

14.126

5,46%

CDAT

Certificados de Depósito de Ahorro a Término

CDT

Certificados de Depósito a Término

6.981

2,70%

53.008

20,50%

TCCENVS Tit. Cont. Crediticio titulariz, subyacente distinto de cartera hip, originador no Vig. SFC

2.090

0,81%

TCCH

Títulos de contenido crediticio derivados de procesos de titularización cartera hipot.

8.830

3,41%

TDPIT

Títulos deuda pública interna conforme con la Ley 80/93 y el Decreto 2681/93

4.500

1,74%

TSTF

Títulos de Tesorería - TES Pesos TF

5.945

2,30%

TSUV

Títulos de Tesorería - TES UVR

51.393

19,87%

BPEN

Bonos Pensionales

1.593

0,62%

TPENVS

Tit. Particip. Titularización Subyacente distinta Cartera Hip. Originador no Vig. SFC

3.491

1,35%

PCENVS

Papeles Comerciales no Vig. SFC

2.059

0,80%

258.579

100,00%

Total general

Tabla 55 Clases de Inversiones en el Portafolio de Vida a cierre del año 2017

´ Calificaciones crediticias de los emisores cuyas emisiones son admisibles para cubrir la reserva Calidad inversión

(1) Fitch Ratings Colombia S.A.

(2) BRC de Colombia

(3) Standard & Poors

(4) Fitch

(5)Moody’s Investor Service

(7) Value And Risk Rating S.A. (V&R)

F1 +

BRC 1+

A1

F1

P-1

VrR 1+, VrR 1 , VrR 1-

F1

BRC 1

Grado de inversión F2 F3

BRC 2+

F2 + A2

BRC 2 BRC 3

F2

VrR 2+ P-2

F2 A3

F3 +

VrR 2 VrR 2-

P-3

VrR 3+

F3

VrR 3

F3 -

VrR 3-

Tabla 56 Calificaciones, emisiones y deudas de corto plazo.

Calidad inversión

Grado de inversión

(1) Fitch Ratings (2) BRC de Colombia Colombia S.A.

(3) Standard & Poor’s

(4) Fitch

(5)Moody’s Investor Service

AAA

AAA

AAA

AAA

Aaa

AA +

AA +

AA +

AA +

Aa 1

AA

AA

AA

AA

Aa 2

AA -

AA -

AA -

AA -

Aa 3

A+

A+

A+

A+

A1

A

A

A

A

A2

A-

A-

A-

A-

A3

BBB+

BBB +

BBB +

BBB+

Baa 1

BBB

BBB

BBB

BBB

Baa 2

BBB-

BBB -

BBB -

BBB-

Baa 3

(7) Value And Risk Rating S.A. (V&R) AAA

AA

A

BBB

Titulos emitidos por FOGAFIN Títulos emitidos por FOGACOOP Nación Acciones inscritas en la BVC y RNVE Multilaterales Calificación retirada

Tabla 57 Calificaciones para emisiones de largo plazo y/o códigos de calificaciones de contraparte

Comportamiento de la Renta Variable en Colombia Luego de una valorización del 17.2% sucedida en el año 2016, el índice Colcap (índice accionario con las empresas más representativas por capitalización bursátil) registró una valorización anual del 11.9% durante el año 2017. Esta valorización se generó principalmente, dado que el índice en la actualidad está más influenciado por el sector financiero, dentro de las principales acciones que componen la canasta del índice, se encuentran las Preferenciales de Bancolombia las cuales encabezan el listado y tienen una participación del 12,504%; en segundo lugar encontramos la acción de Ecopetrol con 8,929% de participación y desplazando al tercer lugar a Gruposura con el 8,397%, manteniéndose durante todo el año 2017 en el cuarto lugar está Nutresa con el 6.913%. El top cinco lo cierra ISA que llega desde el sexto lugar con una intervención

de 6,272% y que de esta manera le quitó una posición a las acciones ordinarias de Bancolombia las cuales quedaron con 6.267%.

Se presenta el comportamiento con tendencia alcista del índice bursátil COLCAP:

Gráfica 63 Comportamiento de la Renta Variable en Colombia Fuente: Bloomberg

Comportamiento de la Renta Fija en Colombia El resultado de inflación al cierre del año 2017 fue de 4.09% anual, incumpliendo la meta del Banco de la República (BR) entre 2% y 4%. Para el mes de diciembre la variación mensual fue de 0.39%, por encima de la expectativa del consenso de mercado (0.29%).

El pasado 11 de diciembre, Standard & Poor’s redujo la calificación crediticia soberana en moneda extranjera para Colombia de BBB a BBB-, con perspectiva estable ocasionando una desvalorización leve en los TES, un movimiento natural como reacción a este suceso en el corto plazo. Aun cuando el país mantiene el grado de inversión, la decisión de S&P pone de manifiesto que los desafíos fiscales en el mediano plazo incluyen cumplir con la regla fiscal más allá de 2018.

La economía colombiana tuvo una recuperación de la demanda interna más lenta, los indicadores muestran señales mixtas sobre el desempeño económico en el cuarto trimestre del año, con un crecimiento cercano al 2,1%-2,2% para cierre del 2017 y se espera para el 2018 estabilizarse y alcanzar un crecimiento cercano al orden del 2,4%

Curva TES Julio 2024: El título de referencia para el mercado, Titulo de Tesorería del Gobierno Nacional (TES) con vencimiento en el año 2024, presentó un decrecimiento en sus tasas las cuales se encontraban al 6.65 a inicios del año 2017. A pesar de la disminución en la calificación del Standard & Poor's de BBB- a BBB, los TES tuvieron una leve desvalorización como reacción natural a este suceso y cerraron el 2017 al 6.09%, la valorización más importante se dio en mayo 2017 llegando a alcanzar niveles del 5.83%.

Gráfica 64 Curva TES Julio 2024

Fuente: Bloomberg

Composición del portafolio de inversiones de Vida El portafolio de inversiones de Equidad Vida creció un 9,29% frente al año 2016 y cerró el año con un monto de portafolio por valor de Col$259 mil millones de los cuales el Col$235 mil millones (91%) corresponde a inversiones que respaldan la reserva y Col$ 24 mil millones (9%) representan el portafolio de libre inversión. Según sus características, el portafolio de inversiones de Vida se distribuye: Clase de Inversión del portafolio de inversiones de Vida

Clase de Inversiรณn Seguros de Vida 31/ dic/2017 VR. Portafolio Col$258.579 Fondos de Inversiรณn millones Colectiva.

17.617 .

6,81%

Renta Fija.

230.342 .

89,08%

Acciones / Aportes.

10.621 .

4,11% Grรกfica 65 Clase de Inversiรณn del portafolio de inversiones de Vida

Tipo de Moneda del portafolio de inversiones de Vida

Clase de Moneda Seguros de Vida 31/ dic/2017 VR. Portafolio Col$258.579 millones PESO. 199.871 .

77,30%

UVR. 58.708 .

22,70%

Grรกfica 66 Tipo de Moneda del portafolio de inversiones de Vida

Tipo de Tasa del portafolio de inversiones de Vida

Tipo de Tasa -Seguros de Vida 31/dic/ 2017 VR. Portafolio Col$258.579 millones Fondos de Inversión Colecitva, 17.617 , 6,81%

FS, 56.555 , 21,87%

IB1, 8.552 , 3,31%

DTF, 6.231 , 2,41% Acciones / Aportes, 10.621 , 4,11% UVR, 58.708 , 22,70%

IPC, 100.295 , 38,79%

Gráfica 67 Tipo de Tasa del portafolio de inversiones de Vida

Disponibilidad de la inversión del portafolio de inversiones de Vida

Disponibilidad de la Inversión-Seguros de Vida 31/dic/2017 VR. Portafolio Col $258.579 millones Vencimiento.

141.090 .

54,56%

Disponibles Venta. 10.621 .

4,11%

Negociables.

106.869 .

41,33%

Gráfica 68 Disponibilidad de la inversión del portafolio de inversiones de Vida

Distribución del Portafolio de inversiones de Vida según Régimen de Inversiones

Distribución del Portaflio por Clase de Inversión Según Régimen-Seguros de Vida 31/dic/2017 VR. Portafolio Col$258.579 millones Acciones y Otros títulos participativos.

28.238 . 10,92% RentaFija.

230.342 .

89,08%

Fondos de Capital Privado. - .

0,00%

Otras inversiones y Operaciones.

- . 0,00%

Gráfica 69 Distribución del Portaflio por Clase de Inversión Según Régimen-Seguros de Vida 31/dic/2017 VR. Portafolio $258.579 millones

Distribución de las calificaciones crediticias de los activos que conforman portafolio de inversiones de Vida

A1 1,80%

Valor Portafolio Vida Col$258.579millones Distribución Calificación Crediticia a 31/dic/ 17 A2 1,26% A3 1,18%

Nación 22,79%

BBB 1,17%

Acciones 4,11% Multilaterales 0,42%

A 0,39% A+ 0,40%

Sin calificación 3,69%

AA - 0,62% AA 1,39% AA + 8,51%

AAA 52,27%

Gráfica 70 Distribución de las calificaciones crediticias de los activos que conforman portafolio de inversiones de Vida

Rentabilidad y Utilidades del Portafolio de inversiones de Vida El portafolio de inversiones de Vida generó ganancias por Col$19.820 millones y una rentabilidad acumulada del 8.2% efectiva anual al cierre del

año 2017; las clases de inversión con mejor desempeño durante el año 2017 por la relación riesgo rendimiento, fueron los títulos indexados a IPC clasificados como negociables. La rentabilidad del mes máxima alcanzada en el portafolio de vida durante el año 2017 fue de 11,0%.

(Febrero).

Estuvimos muy cerca de alcanzar el presupuesto acumulado del portafolio de la aseguradora de vida cumpliendo al 98% sobre el producto de inversiones ejecutado a cierre de diciembre 2017, una de las principales razones de este efecto en vida obedece al incremento de las reservas las cuales crecieron Col$17.161 millones durante todo el año; otro de los factores, corresponde a la fuerte desvalorización que tuvieron los TES UVR en el meses de marzo del año 2017 ocasionando impactos en el resultado final de la aseguradora ya que los UVR pesan el 23% del portafolio en esta compañía.

Gráfica 71

La rentabilidad acumulada máxima alcanzada en el año 2016 fue de 10.1%, mientras que en el año 2017 fue de 10.6%, logrando superar dicha rentabilidad en 50 puntos básicos frente a los resultados comparativos del año anterior.

En el año 2017 no se tuvo ningún mes con rentabilidad acumulada por debajo de 8.18%, mientras que en el año 2016, la mínima rentabilidad acumulada fue del 6.42%, esto implica que se mantuvo una rentabilidad 177 puntos básicos por encima de los mínimos marcados durante el año anterior.

RENTABILIDAD PORTAFOLIO DE INVERSIONES E.A.

RESULTADOS PRODUCTO DE INVERSIONES FRENTE A LA RENTABILIDAD MENSUAL AÑO CORRIDO 2017 4.500

50,00%

4.000

45,00%

3.500 3.000 2.000 1.500

7,04% 10,52%

9,15%

1.000 500

0

7,88%

9,61%

13,25%

8,89%

7,13%

6,56% 11,75%

10,32%

11,10%

30,00%

8,83%

9,04%

7,03% 10,16%

35,00%

9,52%

8,66%

2.500

40,00%

11,15%

10,09%

5,39%

7,17%

3,50%

6,64%

4,07% 2,53% 4,44%

6,18%

7,22%

6,15%

9,69%

6,11%

6,53%

7,59%

25,00% 20,00%

5,43%

15,00%

6,77%

10,00%

10,17%

10,98%

8,67%

9,22%

9,97%

7,61%

5,51%

7,16%

5,98%

8,00%

8,12%

6,83%

ene.-2017

feb.-2017

mar.-2017

abr.-2017

may.-2017

jun.-2017

jul.-2017

ago.-2017

sep.-2017

oct.-2017

nov.-2017

dic.-2017

jun.-2017

jul.-2017

ago.-2017

sep.-2017

oct.-2017

nov.-2017

dic.-2017

9,61%

4,07%

5,39%

6,56%

8,83%

7,13%

6,15%

ene.-2017

feb.-2017

mar.-2017

abr.-2017

RENTAB. PFOLIO CONSOLIDADO

8,66%

10,09%

7,88%

11,15%

may.2017 9,52%

RENTAB. PFOLIO SEGUROS GENERALES

7,04%

9,15%

7,03%

13,25%

9,04%

11,75%

2,53%

3,50%

7,17%

9,69%

6,11%

5,43%

RENTAB. PFOLIO S. GENERALES (SIN M.E.)

10,52%

10,16%

8,89%

10,32%

11,10%

6,64%

4,44%

6,18%

7,22%

6,53%

7,59%

6,77%

RENTAB. PFOLIO SEGUROS DE VIDA

10,17%

10,98%

8,67%

9,22%

9,97%

7,61%

5,51%

7,16%

5,98%

8,00%

8,12%

6,83%

PYG PFOLIO CONSOLIDADO

3.326

3.506

3.058

4.128

3.688

3.709

1.708

2.260

2.628

3.660

2.909

2.536

PYG PFOLIO SEGUROS GENERALES

1.306

1.540

1.321

2.344

1.695

2.196

513

708

1.382

1.975

1.231

1.081

PYG PFOLIO S. GENERALES (SIN M.E.)

1.742

1.543

1.503

1.672

1.871

1.149

811

1.124

1.263

1.226

1.382

1.251

PYG PFOLIO SEGUROS DE VIDA

2.020

1.966

1.737

1.784

1.993

1.512

1.195

1.552

1.246

1.684

1.678

1.455

5,00%

0,00%

Gráfica 72 Resultados produicto de inversiones frente a la rentabilidad mensual año corrido 2017

El mes con mayor rentabilidad en el portafolio de la aseguradora de Vida teniendo fue febrero causando un PYG de Col$1.966 millones de pesos y una rentabilidad del 10.98%. Durante ocho meses del año 2017, la rentabilidad del portafolio de la aseguradora de vida se mantuvo por encima del 7,5%.

CUMPLIMIENTO PRESUPUESTO POR MES AÑO 2017 VIDA Producto de Inversiones

2.000 1.700

160%

124%

120%

1.400

106%

108%

119% 120%

97%

83%

73%

71%

1.100

98%

91%

90%

80%

800 500

40%

200 -100

ene-2017 feb-2017 mar-2017 abr-2017 may-2017 jun-2017 jul-2017 ago-2017 sept-2017 oct-2017 nov-2017 dic-2017 ene-2017 feb-2017 mar-2017 abr-2017 may-2017 jun-2017

0%

jul-2017 ago-2017 sept-2017 oct-2017 nov-2017 dic-2017

PYG INVERS. 2017

2.020

1.966

1.737

1.784

1.993

1.512

1.195

1.552

1.246

1.684

1.678

1.455

PRESUPUESTO 2017

1.622

1.634

1.646

1.657

1.669

1.680

1.692

1.703

1.715

1.726

1.738

1.749

CUMPLIMIENTO

124%

120%

106%

108%

119%

90%

71%

91%

73%

98%

97%

83%

Gráfica 73 cumplimiento presupuesto por mes 2017

El cumplimiento del presupuesto se mantuvo por encima del 100% durante los primeros cinco meses del año, alcanzando máximos del 124% (Enero).

Por otra parte los meses de Julio y Septiembre fueron los más bajos, esta reacción obedece a las situaciones coyunturales del mercado las cuales fueron superadas para los meses siguientes.

Gráfica 74

Durante el 2017, se han implementado estrategias de inversión acorde con el modelo de negocio de la aseguradora de vidas, lo que nos ha permitido alcanzar rentabilidades significativas y lograr cada vez estar más cerca de nuestros pares del sector asegurador.

En años anteriores la brecha entre los pares y La Equidad Seguros Generales era de más de 210 pbs básicos, lo cual se ha logrado disminuir quedando a tan solo 58 pbs de alcanzar la mediana de los pares, este resultado confirma que la estrategia frente a nuestro objetivo planteado se ha cumplido satisfactoriamente.

Es importante destacar que del año 2015 al año 2016 la recuperación de la rentabilidad del portafolio de vida fue de 369 puntos básicos, un avance importante logrando obtener una mejor posición dentro del mercado.