2 CAJASUR INTERVENIDA: La entrevista LCC 616
“Siempre me he pregunta le interesaba realmente e Andrés Hens Ex consejero de Cajasur
El ex consejero señala algunos de los miembros del órgano de mando de Cajasur “no han sabido distinguir su responsabilidad política del cargo que ocupaban” y culpa a Braulio Medel y a la Junta del fracaso de la fusión l ex consejero de Cajasur, único representante de IU, ofrece su versión de una intervención que, según sus palabras, siempre temió. Hens culpa al presidente de Unicaja por acción y a la Junta de Andalucía por omisión a la vez que señala que ni él ni nadie del consejo apoyaron jamás la posibilidad de una intervención antes que la fusión porque eso era una absoluta “irresponsabilidad”.
E
“La estrategia de Medel ha sido la de dejar pasar el tiempo sin avances para poner a Cajasur en una situación de extrema debilidad y sin salida”
- Después de todo lo vivido en estos días, ¿qué sensaciones le quedan desde su posición de miembro del último consejo de administración de Cajasur antes de ser intervenida? - Yo siempre estuve pesimista en los días previos al viernes 21 de mayo en tanto que veía que Unicaja no daba muestras de interés en cumplir los plazos que el Banco de España (BdE) había dado. La razón me decía que teníamos que ir necesariamente a la fusión, pero nunca fui optimista. El mismo viernes las cosas cambian y todo lo que no se había avanzado antes comienza a hacerse a trompicones y de mala manera. Creo que Medel no supo medir bien los tiempos y al final lo que nos encontramos era un acuerdo bastante positivo, algo extraño si tenemos en cuenta los precedentes en este sentido. Esto me demostraba aún más que estaba habiendo fuertes presiones políticas para sacar adelante el proceso.
- ¿Qué falla entonces? - El mismo viernes, a eso de las 18.00 horas y sabiendo todo lo anterior, yo estaba muy confiado en el éxito del proceso, incluso sabiendo que no había firma. Los acuerdos existían y por falta de tiempo sólo imputables a Unicaja y Braulio Medel, los flecos se hacen imposibles de salvar ese día. Mi posición era la misma, yo apoyaba la fusión siempre que hubiera un acuerdo laboral razonable para los tiempos en los que estábamos. Esto se había conseguido, pero no había confianza en que Medel cumpliera su palabra y ese pacto hablado llegara a firmarse.
- ¿Cuáles son las claves de esa famosa desconfianza? - La decisión de fusionarse con Unicaja fue una decisión política
que yo considero legítima. Yo siempre he pensado si realmente Unicaja quería estar en este proceso. Medel es un hombre difícil y no sé hasta qué punto, desde un punto de vista netamente empresarial, era partidario de la fusión. Sea como fuere, el caso es que llegamos a un protocolo de fusión interesante, incluso demasiado bueno a mi entender. Con la vista puesta en el horizonte de diciembre de 2009, los tiempos comienzan a correr, pasa el mes de agosto, septiembre...llega el estudio de Boston Consulting del que casi nos enteramos por la prensa...En Cajasur hicimos un esfuerzo tremendo por aceptar este estudio con unas cifras difícilmente tragables y que entendimos ‘ad hoc’ en el proceso de los tiempos que llevaba en sí mismo la fusión. Pese a todo esto, Medel siguió perdiendo el tiempo y toreando tanto a Cajasur como a la sociedad cordobesa en una ‘fusión radiada’, plagada de filtraciones que partían de ellos mismos. Después firmar esas cuentas, pasó enero, febrero...y así hasta el instante final. Toda esa decisión e impulso político se convierte en neutralidad. Yo creo que se estaba ganando tiempo para llegar a una situación de extrema debilidad y sin salida para Cajasur.
- ¿A partes iguales entre la Junta y Braulio Medel? - Yo creo que fundamentalmente de Braulio Medel. A la Junta yo le
achaco el hecho de no haber sido más proactiva en todo el proceso. Medel toma esta baza como estrategia negociadora y ha resultado un fracaso demostrando el responsable de Unicaja su torpeza porque no se puede apretar el tornillo hasta que se pasa de la rosca. No ha sabido medir los tiempos y ha generado la famosa desconfianza. No se puede tener diez puntos negociados, cerrar cinco y luego volver sobre ellos. En este proceso, con los sindicatos se ha estado volviendo una y otra vez sobre el primer punto. Así es imposible negociar.
- Y más si se tiene en cuenta que esa rosca que aprietas es la de la Iglesia. - Evidentemente. Hay que analizarlo todo y no basarse en análisis simplistas. Hay que ver el carácter de los patronos y yo que les he conocido en estos años he visto cómo les dolían las críticas que se han vertido sobre ellos. Son personas con una vocación muy clara a los que yo nunca he visto cómodos en el papel de dirigir una caja, no era lo suyo. Todas esas presiones iban sembrando en su ánimo la necesidad de terminar con esta situación. Todo se ha ido sumando y generando un clima que estalló el viernes. La condición ‘sine qua non’ era un acuerdo firmado y eso, pese a que yo creo que sí se hubiese respetado, no se consiguió. Pesó el proceso. Yo estuve hasta el
último momento tratando de convencerles de que, aunque no compartía su decisión, entendía su decisión y la respeto. No ha sido una decisión acertada y se podía haber ahorrado este periodo de incertidumbre.
- En esas conversaciones a las que alude, ¿qué le expresaba Santiago Gómez Sierra para rechazar el plan de fusión?. - Todos hablábamos con todos, él me dijo Andrés pedíamos un acuerdo que estuviera firmado. Unicaja sabía esto desde hacía mucho tiempo y el acuerdo no está firmado. Hay que comprender las circunstancias, habíamos firmado un protocolo de fusión en junio y al día siguiente ya se estaban cuestionando alguno de los puntos de ese acuerdo. Cuando lo firmado se vuelve directamente a cuestionar qué garantías había de que no volviese a pasar lo mismo con el acuerdo laboral.
- ¿Ha tenido el consejo de administración toda la información de los pormenores de esta negociación? Hay rumores de negociaciones ocultas o soterradas con otras cajas. - Es que hasta la reunión del día 22 ha habido muy poca información que dar al consejo. Hemos tenido información de las visitas al BdE, de las gestiones que ha hecho el pre-
PUNTO de ATENCIÓN
Apuesta decidida por una Banca Pública “Es un modelo que se sigue ya en Inglaterra, Irlanda o Islandia”
ese a saber que su opción tiene nulas opciones de salir adelante, Hens considera, al igual que ha expresado Ocaña, que la mejor solución para la Caja cordobesa es reconvertirse en Banca Pública, una figura que “desapareció en los 90 y de forma errónea ya que fueron malvendidas al sector privado cuando demostraron ser entidades muy rentables. Es necesario volver a un modelo público que inyecte dine-
P
EL SEMANARIO LaCalledeCórdoba
ro y se ocupe de las clases medias y trabajadoras y si Cajasur va a recibir este dinero público es una opción inmejorable”. Hens asegura que “esto no es una medida de extrema izquierda, lo están haciendo Inglaterra, Irlanda o Islandia porque se ha visto ahora que fue un error las privatizaciones bancarias. Sé que IU es una fuerza muy pequeña y se hará lo que PSOE y PP digan. Yo animo a la sociedad civil a reclamarla”.