Strumenti per la formazione esperenziale dei manager (Isfol)

DIREZIONE GENERALE PER LE POLITICHE ATTIVE E PASSIVE DEL LAVORO

165 I LIBRI DEL FONDO SOCIALE EUROPEO

strumenti per la formazione esperienziale dei manager

165 I LIBRI DEL FONDO SOCIALE EUROPEO

ISSN: 1590-0002

L’Isfol, ente nazionale di ricerca, è dotato di indipendenza di giudizio e di autonomia scientifica e metodologica ed è sottoposto alla vigilanza del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali. L’Istituto opera nel campo della formazione, delle politiche sociali e del lavoro al fine di contribuire alla crescita dell’occupazione, al miglioramento delle risorse umane, all’inclusione sociale e allo sviluppo locale.

L’Isfol svolge e promuove attività di studio, ricerca, sperimentazione, documentazione e informazione fornendo un supporto tecnico-scientifico al Ministero del Lavoro, ad altri Ministeri, al Parlamento, alle Regioni e agli Enti locali, alle Istituzioni nazionali, pubbliche e private, sulle politiche e sui sistemi della formazione ed apprendimento lungo tutto l’arco della vita, del mercato del lavoro e dell’inclusione sociale.

Fa parte del Sistema Statistico Nazionale, e collabora con le Istituzioni comunitarie.

Svolge inoltre il ruolo di assistenza metodologica e scientifica per le azioni di sistema del Fondo sociale europeo, è Agenzia nazionale Lifelong Learning Programme - Programma settoriale Leonardo da Vinci.

Commissario Straordinario: Matilde Mancini Direttore Generale: Aviana Bulgarelli Riferimenti Corso d’Italia, 33 00198 Roma Tel. + 39 06854471 Web: www.isfol.it La Collana I Libri del Fondo sociale europeo raccoglie e valorizza i risultati tecnico-scientifici conseguiti nei Piani di attività Isfol per la programmazione di FSE 2007-2013 Obiettivo Convergenza PON “Governance e Azioni di sistema” e Obiettivo Competitività regionale e occupazione PON “Azioni di sistema” La Collana I Libri del Fondo sociale europeo è curata da Isabella Pitoni responsabile del Servizio per la comunicazione e la divulgazione scientifica Isfol. Coordinamento editoriale: Valeria Cioccolo, Paola Piras

DIREZIONE GENERALE PER LE POLITICHE ATTIVE E PASSIVE DEL LAVORO

ISFOL

strumenti per la formazione esperienziale dei manager

Il volume raccoglie i risultati di una ricerca realizzata dall’ISFOL, Struttura Sistemi e Servizi Formativi (Responsabile Domenico Nobili).

La ricerca è stata finanziata dal Fondo sociale europeo nell’ambito dei Programmi operativi nazionali a titolarità del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali “Governance e azioni di sistema” (Ob. Convergenza) e “Azioni di sistema” (Ob. Competitività Regionale e Occupazione), Asse Adattabilità, Obiettivo specifico 1.4, Progetto “Anticipazione e gestione dei cambiamenti a sostegno della competitività dell’impresa e delle competenze dei lavoratori”, attività 2, annualità 2012, in attuazione dei Piani ISFOL di competenza della Direzione Generale Orientamento e Formazione professionale.

Il Gruppo di lavoro Isfol, è costituito da Rocco Barbaro, Giuseppe Di Lieto, Emanuela Francischelli, Davide Premutico, Massimo Resce, Pierluigi Richini (coordinatore dell’attività di ricerca), Giuliana Tesauro.

Hanno partecipato, in qualità di stagiaire, Elisabetta Cocco e Sara Modugno.

Il volume è a cura di Pierluigi Richini.

Sono autori del volume: Aviana Bulgarelli (Prefazione), Rocco Barbaro (capp. 4, 8, 9, 10, 12 e 15), Giuseppe Di Lieto (cap. 6), Emanuela Francischelli (capp. 3, 14 e 15), Davide Premutico (capp. 2, 3, 6, 11, 12 e 13), Pierluigi Richini (Introduzione, capp. 1, 5, 7 e 10).

Si ringraziano inoltre per la collaborazione nella stesura dei capitoli 3 e 10 Elisabetta Cocco e Sara Modugno.

L’editing del testo è a cura di Emanuela Francischelli e di Chiara Loasses.

Testo chiuso: dicembre 2011.

Copyright (C) [2012] [ISFOL] Quest’opera è rilasciata sotto i termini della licenza Creative Commons Attribuzione – Non Commerciale – Condividi allo stesso modo 3.0 Italia License. (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/deed.it)

ISBN: 978-88-543-0070-5

Ringraziamo la D.ssa Olga Turrini dell’Isfol per i preziosi consigli e l’incoraggiamento nella fase di avvio di questo progetto.

Ringraziamo gli esperti intervistati per la loro disponibilità e professionalità, in ordine alfabetico: Pierfranco Accardo, Maurizio Audizi, Bruno Benouski, Pier Sergio Caltabiano, Pierluigi Celli, Roberto Centazzo, Duccio Demetrio, Dario D’Incerti, Andrea Fontana, Maria Giovanna Garuti, Myriam Ines Giangiacomo, Domenico Lipari, Roberto Panzarani, Laura Quintarelli, Federico Reali, Anna Ruggeri, Dario Turrini, Paolo Vergnani, Paolo Viel, Andrea Volpe e Vito Volpe. Un ringraziamento particolare va al Presidente AIF Caltabiano e al Vice Presidente Viel per averci segnalato diversi esperti da noi intervistati.

Ringraziamo i partecipanti alle attività formative per aver voluto condividere con noi la loro esperienza attraverso i nostri video.

Ringraziamo per l’attivo contributo nella raccolta dei casi di formazione manageriale esperienziale: Roberto Battaglia (Gruppo Intesa Sanpaolo), Maria Buccolo (Università degli Studi di Roma Tre), Alessia Canfarini (Praxi), Titti De Bonis (AXA-MPS), Agostino Di Masi (Impact Italia), Tommaso Falcone (CESIM), Andrea Fontana (Università di Pavia; Università di Milano - Bicocca), Mario Gibertoni (StudioBase Group), Nicola Grande (Spell), Franco Marzo (SMart Management), Pietro Miraglia (Gruppo Intesa Sanpaolo), Massimiliano Palmetti (Musicactionxperience), Giancarlo Santoni (SIPEA) e Paolo Viel (AIF).

Ringraziamo, infine, i musicisti Silvia Bolognesi e Angelo Olivieri, per il “cameo” sull’improvvisazione musicale e per averci dimostrato con le loro storie personali, come competenze artistiche abbiano evidenti ricadute anche sulle attività personali e professionali.

Indice

Prefazione 11 Introduzione 15 Cap. 1 Andare “oltre l’aula” : alcuni orientamenti teorici alla base delle metodologie di formazione manageriale complementari alla tradizionale didattica d’aula 23 1.1 La dimensione dell’esperienza nell’apprendimento 24 1.2 La teoria delle intelligenze multiple di Gardner 34 1.3 L’impiego della metafora nell’analisi delle organizzazioni di lavoro e nei processi di apprendimento 38 Cap. 2 Sistemi di classificazione delle metodologie formative nei documenti europei e nazionali 47 Cap. 3 Tecniche teatrali applicate alla formazione 59 3.1 Definizione del metodo 59 3.2 Presupposti teorici ed ambiti specifici di applicazione del metodo 61 3.3 Modalità di intervento formativo 62 3.4 Profili professionali coinvolti 64 3.5 Variabili di costo specifiche 65 3.6 Casi di applicazione 66 Caso 1: Un team R&S a teatro 66 Caso 2: Il Progetto Tejaco - “Il Teatro e il gioco per favorire il cambiamento nelle organizzazioni” 69 Cap. 4 Cinema e formazione 73 4.1 Definizione del metodo 73 4.2 Presupposti teorici ed ambiti specifici di applicazione del metodo 74 4.3 Modalità di intervento formativo 75 4.4 Profili professionali coinvolti 77

4.5 Variabili di costo specifiche 78 4.6 Un caso di applicazione 79 Caso: “The Full Monty” in impresa 79 Cap. 5 Tecniche di orchestrazione e improvvisazione musicale 83 5.1 Definizione del metodo 83 5.2 Presupposti teorici e ambiti specifici di applicazione del metodo 84 5.3 5.4 5.5 5.6

Modalità di intervento formativo 91 Profili professionali coinvolti 92 Variabili di costo specifiche 93 Casi di applicazione 93 Caso 1: “Corso esperienziale di leadership ispirativa” 93 Caso 2: “Concertare in azienda: il Manager come direttore d’orchestra” 97 Caso 3: “Team in Orchestra” 101

Cap. 6 Tecniche narrative 107 6.1 Definizione del metodo 107 6.2 Presupposti teorici e ambiti specifici di applicazione del metodo 108 6.3 Modalità di intervento formativo 110 6.4 Profili professionali coinvolti 112 6.5 Variabili di costo specifiche 113 6.6 Casi di applicazione del metodo 114 Caso 1: Storytelling e apprendimento 114 Caso 2: Socializzare le conoscenze interne con lo storytelling 115 Caso 3: Laboratori Scrivosemplice 118 Cap. 7 Business Game 121 7.1 Definizione del metodo 121 7.2 Presupposti teorici e ambiti specifici di applicazione del metodo 122 7.3 Modalità di intervento formativo 125 7.4 Profili professionali coinvolti 127 7.5 Variabili di costo specifiche 127 7.6 Casi di applicazione 128 Caso 1: SimFly 128 Caso 2: Wenteprise: il valore del Networking 132 Cap. 8 Coaching 137 8.1 Definizione del metodo 137 8.2 Presupposti teorici ed ambiti specifici di applicazione del metodo 138 8.3 Modalità di intervento formativo 139

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8.4 Profili professionali coinvolti 141 8.5 Variabili di costo specifiche 142 8.6 Casi di applicazione 143 Caso 1: Il Corporate Coaching 143 Caso 2: Il coaching per il General Manager 146 Cap. 9 Counseling 149 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7

Definizione del metodo 149 Presupposti teorici ed ambiti specifici di applicazione del metodo 149 Modalità di intervento formativo 150 Descrizione dell’intervento formativo attraverso il counselling 152 Profili professionali coinvolti 153 Variabili di costo specifiche 154 Un caso di applicazione 154 Caso 1: Il counseling per “Laura” 154

Cap. 10 Executive Outdoor Training 157 10.1 Definizione del metodo 157 10.2 Presupposti teorici ed obiettivi rispetto alla prassi e ai contenuti formativi 158 10.3 Modalità di intervento formativo 160 10.4 Profili professionali coinvolti 165 10.5 Variabili di costo specifiche 166 10.6 Casi di applicazione 167 Caso 1: Outdoor training in un’azienda farmaceutica 167 Caso 2: Outdoor training per l’integrazione del management e lo sviluppo della capacità di problem solving 170 Cap. 11 Learning tour 175 11.1 Definizione del metodo 175 11.2 Presupposti teorici e ambiti specifici di applicazione del metodo 175 11.3 Modalità di intervento formativo 176 11.4 Profili professionali coinvolti 177 11.5 Variabili di costo specifiche 178 11.6 Un caso di applicazione 179 Caso 1: Intensive Learning Tour in Giappone e negli USA 179 Cap. 12 Valutazione dei percorsi di formazione esperienziale 183 12.1 I nuovi paradigmi dell’apprendimento e della formazione 183 12.2 La valutazione e il cambiamento dei sistemi organizzativi 186



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Cap. 13 Linee guida per la promozione di iniziative di formazione manageriale adottanti metodologie innovative 195 Cap. 14 Un’innovazione trasferibile : applicazioni delle metodologie analizzate ad altri livelli e profili professionali 213 Cap. 15 Presentazione del video 221 Bibliografia 229 Scheda I temi della formazione manageriale nelle linee di attività dell’Isfol 239

Indice tavole Tavola 1. Dimensioni strutturali e stili di apprendimento nel modello di apprendimento esperienziale di David A. Kolb 29 Tavola 2. Il processo di apprendimento nella modellizzazione di Peter Jarvis 32 Tavola 3. Comparazione dei sistemi di monitoraggio relativi alla formazione continua 49 Tavola 4. Format utilizzato dalle Regioni per il monitoraggio delle attività formative ex Lege 236/93 53 Tavola 5. Comparazione tra modalità in uso in alcuni sistemi di classificazione statistici e di monitoraggio 55 Tavola 6. Categorizzazione delle imprese sulla base della complessità delle strutture organizzative e della natura dei ruoli e dei set di competenze 89 Tavola 7. Attività di management delle risorse umane e storytelling 112 Tavola 8. Un modello di outdoor training 161 Tavola 9. Metodologie formative, aspetti peculiari e tecniche di valutazione 193 Tavola 10. Interventi standard di politiche attive 206 Tavola 11. Classificazione delle metodologie formative in relazione alle caratteristiche del setting formativo 209 Tavola 12. Traccia di intervista semistrutturata 223

Indice tabelle Tabella 1. Frequenza delle diverse Tematiche formative nei Piani approvati dai Fondi per i Dirigenti e dagli altri Fondi nel periodo 2008-2010 (valori percentuali) 216 Tabella 2. Frequenza delle diverse Metodologie formative nei Piani approvati dai Fondi per i Dirigenti e dagli altri Fondi nel periodo 2008-2010 (valori percentuali) 217

Prefazione

Vi è una forte convergenza tra quanto sostiene la letteratura contemporanea sulle politiche di stimolo alla competitività e i più recenti documenti degli organismi internazionali ed europei - in particolare Skills Strategy (OECD), Europe 2020 e la flagship initiative An Agenda on New Skills and Jobs - laddove si evidenzia come la crescita economica possa essere stimolata solo attraverso l’incremento della produttività e della corrispondente capacità delle persone e delle imprese di stimolare l’innesto di nuove tecnologie, nuove formule di organizzazione del lavoro, nuovi prodotti e servizi.

Ciò a partire dal riconoscere le competenze come risorse chiave dello sviluppo. L’evidenza della necessità di un impulso che parta da esse viene ulteriormente rafforzata se si considera la loro attuale carenza ed obsolescenza, parimenti al mismatch tra domanda e offerta di competenze, spesso alla base dello spreco di risorse e di talenti: dati confermati dalle statistiche comparative internazionali, laddove emerge che i sistemi produttivi più competitivi ed efficienti hanno operato riforme in grado di mantenere in modo permanente il sistema di generazione e riallocazione strategica delle competenze in possesso dei lavoratori, stimolando l’intera gamma delle esperienze di apprendimento (formal, non-formal e informal) in qualsiasi contesto (lavorativo ed extra).

In questa direzione, per accogliere le sfide ormai irrevocabili per il nostro Paese, è necessario porre l’attenzione su due aspetti che conferiscono una dimensione operativa all’esigenza di acquisire nuove competenze per l’innovazione: da una parte delineare con maggiore efficacia il ruolo che le figure apicali del sistema produttivo (imprenditori, manager, tecnici high level e facilitatori o attivatori di rete) sono chiamate a svolgere nei processi di cambiamento e innovazione, dall’altra quali strumenti di apprendimento e trasmissione della conoscenza debbano essere promossi e attivati nelle organizzazioni produttive.

Le figure organizzative apicali, data la frammentazione del tessuto produttivo in imprese prevalentemente di piccola e piccolissima dimensione, sono diffusamente distribuite sui territori e nei settori. Il loro supporto può comportare effetti innovatori e molti-

Prefazione

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plicatori in ragione del ruolo che svolgono nel catalizzare i processi di innovazione e nel promuovere nuove competenze tra gli altri lavoratori e nei territori in cui operano, favorendo in molti casi le aggregazioni e l’avvio di sistemi di rete coesi e competitivi.

Anche nei contesti di micro-imprese le figure apicali hanno la capacità di modellare l’organizzazione del lavoro per trasformarla in un luogo di apprendimento e di creazione, favorendo un cambiamento di approcci all’organizzazione del lavoro e di comportamento dei singoli lavoratori/collaboratori.

In questa direzione è interessante considerare anche esperienze estere: il Regno Unito ha lanciato un programma, Ambition 2020, in sintonia con il gruppo di esperti che ha prodotto per conto dell’Unione Europea il rapporto New Skills for New Jobs: Action Now. Nel documento viene incoraggiata “l’ambizione” delle imprese, dei loro proprietari e manager a utilizzare e a sviluppare al meglio le competenze delle persone. In termini concreti è indicata la necessità di sviluppare azioni di apprendimento a favore dei manager e di investire sull’organizzazione del lavoro e sui sistemi di governance interna alle imprese.

Questo processo può essere avviato solo se le competenze vengono descritte come outcome di un percorso di apprendimento, divenendo l’obiettivo intorno al quale circostanziare l’intervento formativo. Al contrario, i corsi di formazione rischiano di rimanere poco efficaci per l’acquisizione delle competenze, e ciò è ancora più vero laddove le iniziative vengono genericamente concepite come percorsi d’aula e misurati in termini di ore formative. E qui si entra direttamente nella questione del metodo formativo su cui si focalizza questa stessa pubblicazione.

A tal proposito emerge sempre più con maggiore rilevanza come, soprattutto, i metodi di formazione esperienziale non tradizionale siano i veicoli ideali di quel processo di ri-generazione e ri-combinazione di skill innovative spesso già in atto in una impresa.

Attraverso tali metodologie, infatti, vengono create condizioni per la combinazione di due dimensioni essenziali del processo formativo: quella dello scambio ed integrazione tra individuo e gruppo, e quella del “cross-fostering” tra esperienza extralavorativa ed esperienza d’impresa, con lo scopo di creare un campo di interazione e un humus condiviso di apprendimento in cui si rafforzano reciprocamente i diversi percorsi dei partecipanti.

I percorsi di apprendimento più innovativi, non a caso, propongono il superamento della separazione tra i luoghi dell’apprendimento tradizionali, quelli legati ai luoghi di lavoro e quelli generalmente associati al tempo libero. Lo studio presentato nel libro, aiuta, quindi, a comprendere come e perché le competenze che attendono ai ruoli dirigenziali (ad esempio la leadership, la capacità di gestire i conflitti ecc.) siano meglio acquisibili attraverso strumenti di apprendimento del tutto diversi rispetto a quelli d’aula, o almeno nella sua accezione più tradizionale di metodo frontale.

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Prefazione

Dal punto di vista empirico alcuni studi e soprattutto i monitoraggi che riguardano filiere importanti della formazione continua, come quelli sulle attività di formazione finanziate dai Fondi Paritetici Interprofessionali, già registrano, anche per l’Italia, alcune interessanti tendenze che dunque andrebbero rafforzate. Al di là del dato, ormai noto, per cui le figure apicali (soprattutto manager e quadri d’azienda) sono spesso i target privilegiati dei processi di formazione, emerge sempre più come la formazione di tipo esperienziale sia in grande ascesa soprattutto se rivolta a tali figure strategiche. I dati di monitoraggio sulle attività dei Fondi Interprofessionali evidenziano una significativa differenza nel comportamento tra i fondi rivolti esclusivamente ai dirigenti e quelli di tipo più “generalista”. I primi riservano quote significative e più consistenti di finanziamento a iniziative in cui sono rilevanti le esperienze di metodologie alternative all’aula, con particolare riguardo al coaching, ai learning tour e alle altre forme di apprendimento sia individuali che collettive che agiscono sulle skills manageriali. Analogamente negli anni recenti sono state avviate, da parte di Amministrazioni locali, limitate ma interessanti sperimentazioni di finanziamento di metodi alternativi all’aula per la formazione di differenti tipologie di lavoratori. Va citata, a titolo esemplificativo, l’esperienza avviata dalla Provincia Autonoma di Trento che attraverso una quota del FSE ha finanziato percorsi individuali di sviluppo professionale rivolti a tutti gli occupati. Tali percorsi, nell’ambito dell’esperienza di Individual Learning Account (ILA), vengono erogati da esperti in career management e consulenza di ruolo (coach per lo sviluppo di ruolo), con la finalità di analizzare l’iter professionale, fornire un ausilio nella gestione di situazioni di cambiamento professionale e affrontare le sfide di un nuovo contesto lavorativo.

Analogamente va sottolineato come l’utilizzo, recente quanto intenso, di tali metodologie abbia dimostrato la capacità di supportare anche altri target di lavoratori nel creare innovazione. E proprio in questa direzione si cela la sfida più ambiziosa e coraggiosa.

Estendere il nuovo paradigma della formazione esperienziale a qualsiasi livello del lavoro non significa, infatti, necessariamente moltiplicare i costi di avvio e gestione della formazione. La valutazione di detti costi dovrebbe soppesare, innanzitutto, i benefici attesi in termini di outcome di apprendimento acquisibili; e, quindi, considerare che alcuni metodi sono esperibili direttamente nei luoghi di lavoro, seguendo strategie di apprendimento che divengono esse stesse fasi del processo lavorativo, come nel caso del coaching, del counselling o di quelle tecniche di gruppo tese a favorire i processi di condivisione degli obiettivi e delle prassi lavorative.

L’auspicio è che il dibattito sull’efficacia e l’opportunità di implementare le metodologie esperienziali si trasformi presto in una delle priorità programmatiche per le Amministrazioni locali, e in genere per tutti quei soggetti che operano a supporto dei processi di crescita e innovazione delle skills per i lavoratori e le imprese.

Aviana Bulgarelli Direttore Generale ISFOL

Prefazione

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Introduzione

I problemi di una tradizione “aula-centrica” della formazione - Da diversi anni e da più parti proviene l’invito ad un innalzamento della qualità della formazione, in particolare di quella finanziata da fondi pubblici, che tenga in maggior conto sia la relazione tra fabbisogni formativi individuali e strategie di sviluppo delle risorse umane, da un lato, sia le caratteristiche di apprendimento degli adulti, dall’altro.

L’attuale pratica formativa, nei fatti, risulta essere eccessivamente centrata sull’utilizzo dell’aula didattica, come dimostrato da numerose indagini e monitoraggi. Tale “resistenza al cambiamento” viene per lo più ricondotta alla prevalenza, nel nostro sistema formativo, di una prassi di intervento “aula-centrica”, che tende ad anteporre le caratteristiche e le competenze degli enti e delle agenzie formative ai bisogni reali delle imprese e dei lavoratori.

A titolo di esempio, prendendo a riferimento i dati di monitoraggio relativi ai Piani formativi cofinanziati dai Fondi Paritetici Interprofessionali nei diversi anni1, si noterà una pervasività dell’impiego della tradizionale aula didattica, a discapito di altre metodologie più o meno innovative.

Può essere osservato che nel contesto dell’“aula tradizionale” possono essere impiegate tecniche didattiche attive, che richiedono cioè il coinvolgimento attivo del partecipante, o metodologie di simulazione di processi o altre metodologie ancora volte a restituire (e a rendere elaborabile) la complessità della vita organizzativa e lavorativa dei lavoratori in apprendimento.

Resta comunque il dato del sotto-impiego di altre metodologie, soprattutto di quelle di carattere esperienziale, altresì utilizzate nella prassi formativa delle grandi imprese, soprattutto laddove siano impiegati fondi propri.

Una interessante eccezione, che introduce a chiavi differenti di spiegazione, è data dall’esperienza dei Fondi Paritetici Interprofessionali rivolti ai dirigenti, che vede la maggiore incidenza di un’offerta metodologicamente più articolata e complessa. Tale 1. Si vedano in proposito i dati e le informazioni riportate nelle ultime edizioni del Rapporto annuale sulla formazione continua del Ministero del Lavoro, alla sezione relativa all’operato dei Fondi Paritetici Interprofessionali.

Introduzione

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fenomeno non può essere spiegato in termini semplicistici dalla presenza di un’offerta più attenta e maggiormente tarata sulle esigenze di una specifica tipologia di lavoratori, anche se indubbiamente le agenzie operanti in questo campo dispongono spesso di una consolidata tradizione nella consulenza direzionale e nella formazione manageriale.

La spiegazione richiede una corretta considerazione del lato “complementare” del fenomeno: la presenza di interventi maggiormente articolati e complessi è infatti direttamente proporzionale ad una domanda consapevole da parte dei manager di una formazione che presenti quelle determinate caratteristiche, che vada “oltre l’aula”, che consenta la rielaborazione dell’esperienza e l’apertura a nuovi modi di pensare e interpretare la vita delle imprese e il contenuto del proprio lavoro. Esistono, a suffragio di tale ipotesi, sia evidenze empiriche che scientifiche.

In tal senso, l’apertura dei Fondi (e delle Amministrazioni regionali e provinciali più attente) alle diverse tipologie di offerta e alla domanda reale delle imprese e dei lavoratori diventa di per sé foriera di una maggiore efficacia degli interventi formativi.

Adottando questo punto di vista potrebbe essere fruttuoso, a livello di policy, non tanto l’intervenire sulle caratteristiche dell’offerta formativa, quanto il favorire una maggiore consapevolezza tra i lavoratori di ogni livello sulla qualità di modelli di formazione continua metodologicamente più articolati, centrati su una concezione dell’apprendimento che vede nella rielaborazione dell’esperienza e nel riorientamento delle conoscenze e delle competenze il suo asse centrale.

Un’ultima ipotesi riconduce alla natura dei meccanismi e delle procedure di rendicontazione, monitoraggio e valutazione previste dalle diverse fonti pubbliche di cofinanziamento della formazione, nate ed alimentate negli anni dalle prassi di formazione centrate sull’impiego dell’aula tradizionale, che nel tempo hanno assunto, a detta di tanti operatori ed imprese, un ruolo negativo e frenante l’innovazione metodologica. La difficoltà a portare a norma l’innovazione rappresenterebbe quindi uno degli elementi a fondamento di una sorta di “patto del diavolo”: se l’impiego di metodologie didattiche innovative può dar luogo a possibili mancati riconoscimenti dei costi sostenuti nella realizzazione di interventi formativi, ridurre la complessità ad una tradizione formativa altamente codificata è obiettivamente rassicurante.

Esiste, quindi, un problema di “codifica” delle metodologie innovative che rappresenta oggi un ostacolo alla loro più ampia diffusione. E codificare l’innovazione della formazione esperienziale - che soprattutto in questi ultimi anni sta dando prova di notevole vivacità - è materia complessa che richiede uno sforzo congiunto tra più attori.

Perché andare “oltre l’aula” - Su di un piano puramente empirico e approssimativo, la semplice rilevazione non sistematica e aneddotica dei pareri di coloro che fruiscono di iniziative di formazione utilizzanti metodologie di natura esperienziale mostra un elevato gradimento e la percezione di aver partecipato ad un’esperienza “unica” quanto

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Introduzione

efficace di apprendimento. Ma è oggi sufficientemente ampia la letteratura, più o meno fondata su criteri di scientificità, che dimostra la rispondenza di tali metodologie ai nuovi fabbisogni di formazione di lavoratori ed imprese.

Ad oggi è possibile affermare che l’elevato interesse suscitato dalle nuove metodologie di formazione è funzione di alcune prerogative specifiche: • innanzitutto, esse si riferiscono ad un modello di persona olistico, non limitato al ruolo rivestito nell’organizzazione di lavoro, ma ampliata alla complessità della multiappartenenza degli individui in formazione, quindi al patrimonio di motivazioni, desideri e bisogni che guidano le scelte e gli atteggiamenti sul lavoro e al di fuori di esso; • superano una concezione dell’individuo che tradizionalmente ne separa gli aspetti cognitivi da quelli emotivi e comportamentali; si è assistito frequentemente in passato (e si assiste tuttora) a modelli di intervento centrati sull’una o sull’altra sfera di capacità, che - al di là del gradimento immediato - lasciano spesso la persona nella difficoltà di integrare ciò che la formazione ha consentito di analizzare, anche con notevole approfondimento, e di cambiare con coerenza e maturità; le nuove metodologie richiedono invece frequenti “salti di livello”, facilitando una comprensione “integrata” delle modalità di operare a livello individuale ed organizzativo; • legano in misura pressoché indissolubile il soggetto che apprende e lavora con il contesto sociale ed organizzativo in cui opera; le nuove metodologie favoriscono un apprendimento situato in quanto centrate sull’elaborazione dell’esperienza, del patrimonio di conoscenze tacite, dei processi di socializzazione nell’organizzazione di appartenenza; • ultimo, ma non minore, permettono di intervenire efficacemente sulla motivazione all’apprendimento garantendo un’esperienza di apprendimento complessa e coinvolgente, attraverso la contaminazione tra campi del sapere, della creatività e dell’elaborazione simbolica.

Lo studio realizzato dall’Isfol - Sulla base del contesto sopra delineato, la Struttura Sistemi e Servizi Formativi dell’Isfol ha inteso realizzare uno studio sulle metodologie formative complementari alla tradizionale aula didattica al fine di fornire un supporto informativo per una loro più ampia diffusione nelle attività di formazione continua.

In tal senso lo studio, pur fondandosi su di un’iniziale analisi della letteratura scientifica, non ha inteso sovrapporsi agli importanti approfondimenti teorici formulati dagli esperti in materia, accademici e non, posizionandosi altresì in un angolo visuale specifico sulla tematica, di carattere molto più pragmatico e legato agli obiettivi di promozione dell’innovazione che l’Isfol si è prefissati.

Finalità dello studio è stato infatti pervenire ad una codifica dei metodi tale da consentire una loro migliore considerazione nell’ambito degli strumenti di intervento finora previsti dalla formazione cofinanziata da fondi pubblici europei e nazionali, con una

Introduzione

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più adeguata conoscenza delle condizioni e dei criteri da tenere in considerazione in fase di programmazione, di gestione, di rendicontazione dei progetti di formazione individuali e aziendali.

La scelta delle metodologie - Sono state considerate, in particolare, le seguenti metodologie: • tecniche teatrali (laboratori teatrali, teatro d’impresa ecc.); • tecniche cinematografiche; • business game e metodologie di simulazione; • tecniche narrative; • coaching; • counselling; • executive outdoor training; • learning tour; • tecniche musicali.

La scelta è avvenuta sulla base della loro effettiva diffusione nell’ambito della formazione manageriale. Esistono, attualmente, molte altre metodologie e tecniche, alcune delle quali in parte derivanti da quelle sopra elencate, utilizzate con efficacia ma ancora allo stato sperimentale. Per altre - come ad esempio nel caso degli atelier di filosofia - non sembra configurarsi una complessità di gestione nuova, che non possa essere trattata sul piano amministrativo - rendicontativo secondo schemi già collaudati. Ci si è riservata comunque la possibilità di approfondire ulteriormente, attraverso un monitoraggio e una costante attenzione alle evoluzioni possibili, altre metodologie che possano svilupparsi nella pratica formativa delle agenzie e delle imprese.

Una nota a parte invece, va fatta nei confronti delle metodologie formative legate all’utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione. L’Isfol ha già dedicato particolare attenzione all’e-learning alcuni anni fa, nell’ambito dell’iniziativa “Laboratori della formazione continua”, i cui risultati sono stati riassunti in due specifiche pubblicazioni2. La loro codificazione nell’ambito della formazione continua co-finanziata è ad uno stato piuttosto avanzato e, pertanto, in questa fase si è ritenuto più opportuno dedicare attenzione a metodologie ancora poco esplorate.

Fasi e modalità di lavoro - Una prima fase dello studio, di natura più “ricognitiva”, ha preso avvio da:

2. Si vedano in proposito i due volumi Frigo F., Richini P. (a cura di), I Laboratori della formazione continua, Isfol Strumenti e Ricerche, Franco Angeli, Milano, 2003 e F. Frigo e F. Alby (a cura di), La qualità dell’e-learning nella formazione continua, ISFOL - FSE, Edizioni Rubbettino, Soveria Mannelli, 2003.

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Introduzione

• un’analisi della letteratura europea e nazionale sui temi di interesse (in parte riportata in bibliografia), rilevante per la definizione dello stato dell’arte, sia in relazione agli sviluppi delle pratiche che dei relativi riferimenti teorico-scientifici; • un’analisi dei dati e delle informazioni relativi alle azioni co-finanziate da fondi comunitari e nazionali; • prime rilevazioni qualitative, tramite interviste a referenti dei Fondi Paritetici Interprofessionali e di alcune Amministrazioni regionali e provinciali particolarmente attente ai temi dell’innovazione della formazione.

Una seconda fase, “sul campo”, ha mirato all’approfondimento dei temi della formazione manageriale e dell’impiego delle metodologie formative selezionate, attraverso: • 22 interviste a testimoni privilegiati, ovvero: -- ad esperti di metodologie innovative di formazione manageriale; -- a referenti di imprese che hanno adottato nuovi strumenti nei propri modelli di formazione; -- a dirigenti e quadri beneficiari delle azioni; • analisi di casi di formazione, con una particolare ma non esclusiva attenzione alle iniziative cofinanziate, per meglio indagare le soluzioni individuate e i temi gestionali ed amministrativi che richiedono ancora migliori soluzioni.

Nel caso delle interviste, si è optato per la loro videoregistrazione, al fine di ottenere materiali di ricerca visionabili da tutti i ricercatori del Gruppo di lavoro e, quindi, garantire analisi meno parziali possibili. Tale scelta è stata adottata anche per poter garantire una diffusione ottimale delle informazioni ottenute, tramite un veicolo - quello audiovisivo - di più efficace impatto.

Sono stati inoltre videoregistrati anche momenti esercitativi impieganti le nuove metodologie, laddove possibile, per una efficace restituzione sia sui metodi che, in particolare, rispetto alla delicata fase di debriefing, di notevole rilevanza didattica per la sistematizzazione dell’esperienza dei partecipanti e per la riconduzione di essa alla vita lavorativa nelle organizzazioni di appartenenza.

Sulla base dei risultati ottenuti sono state sviluppate due diverse tipologie di prodotto, complementari tra loro: • un report, • un documento audiovisivo, realizzato a partire dal materiale videoregistrato, qui portati a sintesi in un’unica pubblicazione.

Introduzione ai contenuti del volume - I criteri che hanno guidato la redazione del presente volume sono strettamente riconducibili alla finalità dell’indagine, nell’intento quindi di fornire elementi conoscitivi utili alla più ampia diffusione delle metodologie formative innovative nell’ambito di iniziative cofinanziate da fondi nazionali ed europei.

Introduzione

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La struttura del libro prevede: • una sintesi dei principali orientamenti teorici che alimentano il dibattito sulle metodologie di formazione esperienziale; in particolare, il primo capitolo illustra le principali teorie sul ruolo dell’esperienza nei processi di apprendimento, il contributo sulle intelligenze multiple di Gardner, e l’applicazione delle metafore alla lettura ed interpretazione dei fenomeni organizzativi e formativi; • un’analisi dei sistemi di classificazione delle metodologie formative nei documenti nazionali ed europei, per la rilevanza che le tassonomie assolvono nell’ambito dei sistemi di monitoraggio e di valutazione delle attività formative realizzate; • un repertorio delle metodologie formative prese in considerazione dallo studio; per ciascuna di esse sono riportati: a. una definizione del metodo, a carattere introduttivo; b. i presupposti teorici di riferimento della metodologia e gli specifici ambiti di applicazione (tipologie di obiettivi formativi maggiormente rispondenti, tipologie di destinatari ecc.); c. le modalità di intervento formativo, evidenziando eventuali tipologie di intervento differenziate all’interno della stessa metodologia (come, ad esempio, nel caso dell’utilizzo di tecniche teatrali e cinematografiche); d. i profili professionali coinvolti, ovvero le competenze specifiche dei formatori e degli eventuali professionisti che contribuiscono allo sviluppo delle diverse fasi dell’intervento formativo; e. le variabili di costo specifiche che intervengono nelle diverse fasi realizzative; f. casi di applicazione delle metodologie; si tratta di casi aziendali o di piani formativi, raccolti con cura, al fine di evidenziare i contesti specifici di realizzazione, le motivazioni delle scelte, gli obiettivi che si è inteso conseguire, l’articolazione degli interventi, le modalità di valutazione degli impatti, ove presenti; • un approfondimento sulle modalità di valutazione della formazione, con specifico riferimento agli interventi con modalità innovative, prendendo a riferimento sia la letteratura che le interviste realizzate presso gli esperti che, infine, i casi aziendali raccolti; • indicazioni e linee guida per la promozione di iniziative di formazione manageriale adottanti metodologie innovative, anche in base all’analisi delle esperienze finora realizzate da Fondi Paritetici Interprofessionali, dalle Regioni e dalle Province; • l’analisi di casi di applicazione delle metodologie considerate presso tipologie di lavoratori non apicali; il capitolo si fonda sull’assunto che la formazione manageriale rappresenta, da sempre, un banco di sperimentazione delle innovazioni formative le quali, quindi, trovano più ampia diffusione in altri contesti lavorativi e per altre fasce professionali. L’analisi di casi di promozione e di finanziamento ad opera di istituzioni nazionali, regionali, provinciali e dei Fondi Paritetici Interprofessionali

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Introduzione

evidenzia l’avvenuto avvio di una nuova fase di ampliamento dell’esperienza sulle nuove metodologie.

Chiudono il volume alcuni materiali di carattere informativo. È innanzitutto fornita una presentazione del documento audiovisivo; in realtà si tratta di un vero e proprio documentario, in quanto la strutturazione narrativa dei materiali audiovisivi di ricerca selezionati ha seguito criteri tipici del linguaggio filmico, per motivazioni di carattere comunicativo. Il documentario proposto non riproduce contenuti già presenti nel volume, ma è ad esso complementare e si definisce - al di là del suo specifico format linguistico - come materiale di ricerca3. Le osservazioni, le riflessioni, le suggestioni proposte dagli intervistati presentano angoli visuali specifici e offrono prospettive per lo sviluppo di queste metodologie formative. Brevi note curricolari degli intervistati permettono di inquadrare più nitidamente l’approccio teorico e l’esperienza cui essi fanno riferimento.

Seguono quindi indicazioni bibliografiche relative alle tematiche affrontate nel volume.

La scelta è stata orientata dalla volontà di offrire un servizio al lettore: la bibliografia, suddivisa in “capitoli”, intende offrire un orientamento per l’approfondimento dei modelli generali di riferimento e a quelli specifici di ogni tecnica qui considerata.

Infine, il volume contiene una scheda sulle attività della Struttura Sistemi e Servizi Formativi dell’Isfol in materia di formazione manageriale, realizzate e in essere al momento della pubblicazione. È intenzione del gruppo di ricerca interagire, su questi ed altri temi segnalati nella scheda, con tutti coloro che a diverso titolo sono impegnati nella programmazione, realizzazione, monitoraggio e valutazione di iniziative formative rivolte alle figure chiave dello sviluppo delle organizzazioni e dei territori, verso una sinergia che permetta la moltiplicazione delle conoscenze ed una capacità di intervento sulle competenze degli high professionals più coerente con le sfide che gli attuali cambiamenti impongono.

Ringraziamenti - Il lavoro di ricerca qui rappresentato ha previsto il coinvolgimento di numerose professionalità ed expertise, dentro e fuori l’Istituto. Senza questa “coralità” di voci il lavoro sarebbe stato impossibile restituire la complessità delle tematiche affrontate.

Vogliamo ringraziare innanzitutto la D.ssa Olga Turrini dell’Isfol per i preziosi consigli e l’incoraggiamento nella fase di avvio di questo progetto.

Ringraziamo gli esperti intervistati per la loro disponibilità e professionalità, in ordine alfabetico: Pierfranco Accardo, Maurizio Audizi, Bruno Benouski, Pier Sergio Caltabiano, Pierluigi Celli, Roberto Centazzo, Duccio Demetrio, Dario D’Incerti, Andrea Fontana, 3. La realizzazione delle interviste, le riprese e il montaggio del materiale filmato è stato interamente realizzato dal gruppo di ricerca dell’Isfol.

Introduzione

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Maria Giovanna Garuti, Myriam Ines Giangiacomo, Domenico Lipari, Roberto Panzarani, Laura Quintarelli, Federico Reali, Anna Ruggeri, Dario Turrini, Paolo Vergnani, Paolo Viel, Andrea Volpe e Vito Volpe. Un ringraziamento particolare va al Presidente AIF Caltabiano e al Vice Presidente Viel per averci segnalato diversi esperti da noi intervistati.

Ringraziamo i partecipanti alle attività formative per aver voluto condividere con noi la loro esperienza attraverso i nostri video.

Ringraziamo per l’attivo contributo nella raccolta dei casi di formazione manageriale esperienziale: Roberto Battaglia (Gruppo Intesa Sanpaolo), Maria Buccolo (Università degli Studi di Roma Tre), Alessia Canfarini (Praxi), Titti De Bonis (AXA-MPS), Tommaso Falcone (Cesim), Andrea Fontana (Università di Pavia; Università di Milano - Bicocca), Mario Gibertoni (StudioBase Group), Nicola Grande (Spell), Franco Marzo (SMart Management), Pietro Miraglia (Gruppo Intesa Sanpaolo), Massimiliano Palmetti (Musicactionxperience), Giancarlo Santoni (SIPEA) e Paolo Viel (AIF).

Ringraziamo, infine, i musicisti Silvia Bolognesi e Angelo Olivieri, per il “cameo” sull’improvvisazione musicale e per averci dimostrato con le loro storie personali, come competenze artistiche abbiano evidenti ricadute anche sulle attività personali e professionali.

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Introduzione

1 Andare “oltre l’aula” : alcuni orientamenti teorici alla base delle metodologie di formazione manageriale complementari alla tradizionale didattica d’aula

“Non condanno l’approccio astratto, ma nego che l’approccio astratto colga l’essenza di un campo d’indagine, quasi che coloro che sono impegnati in un approccio concreto procedessero a tentoni come dei ciechi e ottenessero il risultato giusto solo per caso, e invece l’approccio astratto fosse in grado di spiegare cosa veramente accade” Paul Feyerabend, Ambiguità e armonia La finalità di questo capitolo è introdurre ad alcuni principali orientamenti teorici riferiti alle metodologie di formazione qui trattate, su cui il dibattito scientifico è ancora aperto e fruttuoso. Non si intende conseguire alcun obiettivo di esaustività: tale contributo è infatti parziale sia dal punto di vista dell’estensione degli studi che si sarebbe potuto prendere in considerazione, sia in termini “intensivi” di approfondimento. È parso però utile introdurre ad alcune direttrici lungo le quali il dibattito si sviluppa e nel cui alveo si collocano le sperimentazioni metodologiche qui presentate.

Queste direttrici possono consentire una migliore comprensione su come, in termini sia di teoria dell’organizzazione che di teoria dell’apprendimento, tali metodologie si sviluppano e trovano nuova linfa e opportunità applicative.

In particolare, come annunciato dal titolo, le metodologie qui trattate hanno un denominatore comune dato dall’elaborazione attiva dell’esperienza. In misura coerente con l’ambito che le contiene, la formazione continua sul lavoro, l’esperienza è il “valore” che definisce - e attorno al quale ruota - il processo di apprendimento.

Si tratta di una relazione stringente che modifica, rispetto al contesto tradizionale dell’aula didattica, il ruolo del discente e del docente, nonché chiaramente la relazione tra essi; che richiede nuove competenze nei formatori e un diverso atteggiamento verso la formazione da parte del lavoratore partecipante.

Alcune metodologie sollecitano processi cognitivi specifici, coerentemente con la teoria delle intelligenze multiple di Howard Gardner. Il formatore non può non tener presente la specificità che lega la singola metodologia a differenti forme cognitive.

1 Andare “oltre l’aula”

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Infine, alcune di queste metodologie, più che altre, si fondano su contaminazioni tra differenti domini dell’esperienza, attraverso un trasferimento continuo tra la vita lavorativa ed organizzativa del soggetto in apprendimento e una metafora in grado di rappresentarla sul piano simbolico, si tratti dell’orientamento in un bosco, di un palco teatrale, di una jam session musicale o di un set cinematografico.

1.1 La dimensione dell’esperienza nell’apprendimento Il valore dell’esperienza in John Dewey - Il pensiero di John Dewey, filosofo e pedagogista statunitense (1859-1952), si fonda su di una concezione dell’esperienza come rapporto tra uomo e ambiente, caratterizzato da una intensa e reciproca interazione, alla base dello sviluppo del pensiero. L’esperienza, secondo Dewey, è sempre esperienza sociale e l’azione educativa deve partire dalla quotidianità del soggetto in apprendimento.

L’educazione diventa quindi un processo di facilitazione dell’esperienza e di sistematizzazione verso forme più piene ed organizzate, favorendo il processo continuo di influenzamento reciproco tra individuo, collettività e ambiente.

In Esperienza ed educazione1, Dewey definisce filosoficamente la nozione di esperienza, richiamando tre principi: 1. principio di continuità - Ogni individuo crea, a partire dall’esperienza, delle abitudini, cioè comportamenti che gli consentono di interagire stabilmente con il mondo circostante. Le azioni dell’individuo modificano l’ambiente circostante, variando le condizioni di partenza e costituendo il presupposto per una nuova elaborazione.

Da ciò deriva il principio di continuità: “Il principio di continuità dell’esperienza significa che ogni esperienza riceve qualcosa da quelle che l’hanno preceduta e modifica in qualche modo la qualità di quelle che seguiranno”; 2. principio di crescita - Nell’esperienza, quindi, c’è sempre una qualche forma di continuità e il processo educativo deve far si che l’influenza di ciascuna esperienza sulle successive, qualitativamente di grado più elevato, sia positiva. Il processo educativo può essere ritenuto efficace quando la continuità dell’esperienza consente una crescita effettiva dell’individuo, in termini di propensione alla realizzazione di nuove esperienze, di una migliore capacità di interagire positivamente col mondo, di apprendimento continuo; 3. principio di interazione - L’esperienza avviene nell’ambito di due condizioni: una condizione esterna (relativa all’oggetto dell’esperienza), che può essere posta sotto il controllo dell’educatore in una situazione strutturata, ed una interna (relativa al soggetto che 1. Dewey J., Experience and education, Kappa Delta P.I., 1938 (trad. it.: Esperienza ed educazione, Firenze, La Nuova Italia, 1949).

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1 Andare “oltre l’aula”

apprende), di cui l’educatore deve tenere conto ma che è molto più difficile da controllare e, soprattutto, da conoscere: “Qualsiasi esperienza normale è un gioco reciproco di queste due serie di condizioni. Prese insieme, e nella loro interazione, costituiscono quella che io chiamo situazione”. Affinché si produca apprendimento le condizioni del soggetto e quelle dell’oggetto devono essere in accordo, il che implica che nessuna azione educativa può prescindere dall’identità dei soggetti e dalle loro esperienze precedenti.

Da ciò si ricava che la definizione che Dewey offre dell’esperienza è di una totalità dei fenomeni della natura (eventi, pensiero, coscienza, oggetti ecc.) in relazione e in transazione con l’uomo. L’esperienza include quindi ciò che è fisico, biologico, psichico e mentale e comporta una relazione di continuum tra questi differenti aspetti.

Per una migliore comprensione dei contributi che la concezione di Dewey ha promosso presso altri ricercatori e studiosi dei processi di apprendimento, è opportuno riportare l’articolazione in fasi che l’autore propone rispetto alla relazione tra pensiero, esperienza ed azione. In Come pensiamo2 Dewey descrive 5 fasi del pensiero, così sintetizzabili: 1. la suggestione: nel momento in cui si presenta una situazione confusa e problematica, l’azione viene momentaneamente fermata fino a che il problema non è stato in qualche modo risolto. La sospensione si accompagna comunque ad una tendenza a proseguire l’azione in forma indiretta, sotto la forma di idea o suggestione. Se la suggestione è unica, questa verrà accettata e si trasformerà in azione coerente; nel caso in cui si presentino due o più suggestioni, queste potranno andare in contrasto tra loro ponendo la necessità di un’ulteriore indagine; 2. l’intellettualizzazione: il problema posto dall’esperienza può essere identificato e definito solo nel momento in cui si intravede la possibile via per la sua soluzione; prima della suggestione (o di più suggestioni) la comprensione del problema rimane vaga e indeterminata. Sono le suggestioni, quindi, a costringerci ad osservare le condizioni che caratterizzano la situazione e che bloccano l’azione diretta, conferendo al problema lo status di “problema intellettuale”; 3. l’idea come guida, o ipotesi: oltre a definire il problema, si inizia a delineare in misura sempre maggiore anche la sua soluzione. La suggestione si trasforma, così, in una vera e propria ipotesi, in una idea-guida per l’azione; 4. il ragionamento; le suggestioni sono soggette a sviluppo da parte della mente stessa: se la suggestione emerge in una mente “ricca di esperienza” e “bene informata”, essa verrà elaborata in modo che si abbia, alla fine, un’idea completamente diversa da quella di partenza.

Sia il tipo di suggestioni che la capacità di rielaborare con successo le idee dipendono quindi, secondo Dewey, dalle esperienze e dalle conoscenze pregresse dell’individuo nonché dalla cultura del tempo in cui egli vive. L’individuo, quindi, può essere influen2.

Dewey J., How we think, London: Heat, 1910 (trad. it.: Come pensiamo, Firenze, La Nuova Italia, 1961).

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zato dall’ambiente, visto come patrimonio collettivo di conoscenze ed esperienze, fin dal suo ingresso nel mondo, e attraverso i processi di educazione e di istruzione; 5. il controllo dell’ipotesi mediante l’azione: se inizialmente l’ipotesi viene controllata o verificata in via esclusivamente teorica, valutandone le conseguenze, è solo attraverso l’azione - dall’osservazione diretta al più complesso esperimento - che essa può essere definitivamente accettata come valida e acquisita come concetto e come strumento per le esperienze future e per l’acquisizione di nuove conoscenze.

L’esperienza non rappresenta quindi solo l’elemento a partire dal quale l’individuo avvia processi di indagine e di esplorazione, ma è anche il banco di prova della validità delle operazioni logiche effettuate dal soggetto stesso. In Logica, teoria dell’indagine3 Dewey esplicita maggiormente il ruolo di strumento svolto dal pensiero riflessivo nel processo di conoscenza.

In tale contributo l’autore definisce l’indagine come trasformazione controllata o diretta di una situazione indeterminata in una nuova situazione determinata, in una totalità unificata. Il processo di indagine scaturisce, nell’individuo, a partire dalla percezione di trovarsi in una situazione incerta e problematica. Come approfondito in Come pensiamo, Dewey analizza l’itinerario metodologico attraverso il quale l’esperienza viene sottoposta ad indagine. L’approccio critico investigativo viene applicato anche al controllo dell’iter di riflessione e ai risultati del processo cognitivo per arrivare a forme sempre più complesse di conoscenza.

Resta non trattata, o quanto meno sullo sfondo, nell’opera di Dewey, la sfera emotivoaffettiva e volitiva dei processi di apprendimento. L’attenzione resta prevalente sulla natura processuale, operazionale e transazionale dell’apprendimento esperienziale, tra individuo e ambiente, tra ragionamento e azione.

L’apprendimento esperienziale secondo Kolb - David Kolb, psicologo sociale statunitense, ha esercitato una rilevante influenza sulle prassi della formazione continua sui luoghi di lavoro, attraverso il suo modello teorico, denominato Experiential Learning Model. Il contributo di Kolb è in diretta continuità con l’elaborazione teorica di Dewey: secondo l’autore non si può parlare di apprendimento e di creazione di conoscenza senza l’apporto adattivo e proattivo dell’esperienza. Alla concettualizzazione di Kolb afferiscono inoltre altri due orientamenti teorici: -- il contributo sull’apprendimento esperienziale di gruppo di Kurt Lewin; nel “gruppo-campo”4 ogni individuo è fonte di azioni che modificano le altre persone e il 3. Dewey J., Logic: The Theory of Inquiry, New York: Holt, Rinehart and Winston, 1938 (trad. it.: Logica, teoria dell’indagine, Torino, Einaudi, 1974).

4. Si veda in particolare Lewin K. (1970); la teoria del campo psicologico prevede che il comportamento degli individui sia spiegabile in rapporto alla situazione in cui il comportamento stesso si verifica; il carattere della situazione in un momento dato, la cui comprensione è necessaria per la spiegazione del comportamento, è definito

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gruppo stesso, ma anche la sua azione è modificata dalle azioni e reazioni altrui; i gruppi di apprendimento promossi da Lewin (i T-group, training group) si fondano sul concetto di riflessività: attraverso il T-group è possibile vivere un’esperienza e, contestualmente, riflettere su essa; -- la teoria genetica di Jean Piaget, secondo la quale l’adattamento è possibile attraverso la costante ricerca di un equilibrio tra due processi: l’assimilazione, ovvero l’incorporazione di un evento o di un oggetto nuovo in uno schema comportamentale o cognitivo già acquisito, e l’accomodamento, che consiste nella modifica della struttura cognitiva o dello schema comportamentale per accogliere nuovi oggetti o eventi fino a quel momento ignoti5.

Il modello di Kolb6 si fonda su due dimensioni principali dell’apprendimento: la prensione (prehension) e la traformazione (transformation). La prensione è descrivibile come comprensione immediata della realtà, a partire dalla percezione dei suoi elementi sensibili.

La trasformazione è la modalità con cui la rappresentazione effimera dell’esperienza si traduce in una più stabile conoscenza.

La prensione consta di due fenomeni: -- comprehension, ossia il modo in cui l’esperienza viene ricondotta ad una rappresentazione mentale; si tratta quindi di una operazione di natura simbolica, una forma di concettualizzazione astratta in cui è dominante il pensiero simbolico ed analitico; -- apprehension, ovvero il modo in cui l’apprendimento si basa sugli elementi concreti dell’esperienza, in cui predomina il pensiero concreto, spaziale, analogico.

Tra le due forme di prensione non esiste una gerarchia. Peraltro, la capacità di comunicare ad altri il senso dell’esperienza è possibile solo attraverso il processo di comprensione.

Anche la trasformazione, a sua volta, si articola in: -- intention, ovvero la riflessione sull’esperienza svolta, -- extension, ovvero la “manipolazione attiva della realtà esterna”7.

Secondo Kolb, nel mondo orientale l’approccio alla conoscenza è stato ed è tuttora prevalentemente centrato sul processo di riflessione tipico dell’intention, mentre il come “campo psicologico”. Fanno parte del campo tutti gli eventi suscettibili di influire sul comportamento di un determinato individuo, presenti passati e futuri, coesistenti nella loro interdipendenza. Proprio nell’interdipendenza dinamica risiede quindi la possibilità di una trasformazione reciproca tra individuo e ambiente. Il “gruppo-campo” è pertanto l’ambiente relazionale in cui si collocano e si spiegano i comportamenti dell’individuo.

5. Per un’introduzione all’epistemologia genetica di Piaget si veda in particolare: Piaget J., Guidoni P., Muraro L., Ceruti M., Introduzione all’epistemologia genetica, Emme Edizioni, 1982.

6. Kolb D.A., Individual learning styles and the learning process, Working paper n. 535-71, Boston, Massachussetts Institute of Technology, 1971; Kolb D.A., Experiential learning. Experience as the source of learning and development, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1984.

7. Kolb D.A. (1984), op. cit.

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pragmatismo tipico del mondo occidentale pone enfasi sulla trasformazione attraverso il processo di extension.

I due processi della prensione e della trasformazione possono essere considerati come assi di un diagramma, ai vertici dei quali si collocano 4 elementi strutturali del processo conoscitivo (cfr. Tavola 1): 1. l’esperienza concreta (attraverso l’apprehension) 2. l’osservazione riflessiva (mediante l’intension) 3. la concettualizzazione astratta (mediante la comprehension) 4. la sperimentazione attiva (mediante l’extension) I 4 elementi sono posti secondo una sequenza in fasi, nell’ordine sopra indicato, dando luogo ad un circolo dell’apprendimento esperienziale. Il ciclo dell’apprendimento può aver luogo a partire da uno qualsiasi dei 4 elementi, ma implicitamente Kolb suggerisce che l’apprendimento abbia luogo a partire da un particolare comportamento messo in atto da un individuo che ne valuta le conseguenze / risultati nella situazione contingente.

Conseguentemente, attraverso l’osservazione riflessiva, l’individuo cercherà di comprendere gli effetti ottenuti nel caso specifico, con l’intento di anticipare le conseguenze di un’altra eventualità che si realizzi nelle medesime condizioni e con modalità analoghe.

In una terza fase, della concettualizzazione astratta, il caso particolare viene riportato ad un range più ampio di condizioni, consentendo così l’astrazione dalla particolarità del singolo caso ad un principio più generale. Nell’ultima fase, della sperimentazione attiva, si avrà l’applicazione, tramite l’azione, ad una nuova circostanza all’interno del range di condizioni ipotizzato nella fase precedente.

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1 Andare “oltre l’aula”

Tavola 1. Dimensioni strutturali e stili di apprendimento nel modello di apprendimento esperienziale di David A. Kolb

apprehension

Esperienza concreta

Accomodative knowledge

intension

extension

Convergent knowledge

comprehension

Sperimentazione attiva

Divergent knowledge

Osservazione riflessiva

Assimilative knowledge

Concettualizzazione astratta

David Kolb e Roger Fry8 sostengono che l’apprendimento efficace richiede il possesso delle quattro capacità indicate in ciascun polo del modello: esperienza concreta, osservazione riflessiva, concettualizzazione astratta e sperimentazione attiva. Ma normalmente, nel corso dell’esperienza individuale, alcune di queste capacità vengono sviluppate maggiormente delle altre.

Considerando il rapporto tra le capacità si possono distinguere 4 differenti stili di apprendimento: 1. lo stile divergente - La modalità conoscitiva si fonda su un maggiore impiego dell’esperienza concreta e dell’osservazione riflessiva e caratterizza individui portati ad una forte immaginazione, con spiccata propensione alla produzione di idee e a leggere le situazioni da diverse prospettive; la tensione al confronto fa si che, in genere, gli individui centrati su uno stile divergente risultino possedere anche ampi interessi culturali e un maggiore orientamento alle relazioni interpersonali; 2. lo stile assimilativo - Gli individui che adottano questo stile fanno maggiormente uso della concettualizzazione astratta e dell’osservazione riflessiva. Eccellono nel ragionamento induttivo e sono propensi a creare modelli teorici della realtà.

Essendo interessati a concetti astratti, tendono anche ad essere meno portati alle relazioni interpersonali;

8. Kolb D.A., Fry R., “Toward an applied theory of experiential learning”, in Cooper C., Theory of Group Process, London, John Wiley, 1975.

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3. lo stile convergente - È la modalità che impiega maggiormente la concettualizzazione astratta e la sperimentazione attiva. Gli individui contraddistinti da questo stile sono focalizzati sul ragionamento ipotetico-deduttivo su specifici problemi, sono portati all’applicazione pratica delle idee e, in contrapposizione allo stile divergente, tendono a presentare interessi culturali più ristretti e un maggior distacco emozionale; 4. lo stile accomodativo - Impiega l’esperienza concreta e la sperimentazione attiva.

Gli individui contraddistinti dallo stile accomodativo risultano essere meno portati di altri alla riflessione e, quindi, trovano nell’azione il loro punto di forza. Gli individui che adottano questo stile tendono a risolvere i problemi in maniera intuitiva e offrono il meglio di sé in tutti quei casi in cui occorre reagire a circostanze immediate, accettando i rischi delle proprie scelte.

La configurazione dei “profili” legati agli stili di apprendimento è stata raggiunta da Kolb e Fry attraverso la costruzione e la somministrazione diffusa di un questionario sullo stile di apprendimento9, progettato per consentire il posizionamento degli individui nei differenti quadranti.

Kolb, comunque, evidenzia come in effetti non si abbia uno stile esclusivo, bensì prevalente: così come molto raramente si può avere una equivalenza dei 4 stili (che, come si è detto, contrassegna una condizione di massima efficacia), altrettanto raramente si ha l’unicità di stile nel singolo individuo (che rappresenta la condizione di massima inefficacia del processo conoscitivo). È facilmente ravvisabile come la centralità dell’esperienza nel processo cognitivo e di apprendimento e l’interazione tra processi cognitivi ed azione (con la valorizzazione, nel processo conoscitivo, dei feedback ricevuti dall’ambiente) leghino in maniera indissolubile il modello di Kolb alle teorizzazioni di Dewey, di Lewin e di Piaget. La stessa scelta del nome del modello è stata effettuata da Kolb con l’intento di distinguersi dalle teorie cognitive dell’apprendimento.

Peraltro, nei confronti del modello di Kolb si possono, doverosamente, sollevare alcune osservazioni critiche: • innanzitutto, la concezione dell’apprendimento come sequenza circolare di fasi risulta essere artificiosa; come osservava lo stesso Dewey in relazione alla riflessione, una quantità di processi può avvenire in una sola volta e alcune fasi possono essere saltate; • in secondo luogo, il modello affronta con scarsa profondità il processo della riflessione, maggiormente esaminato sia dallo stesso Dewey che da altri studiosi più recenti;

9.

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Kolb A.D. e Fry R. (1975), op. cit.

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• come evidenziato da Tennant10, il questionario sullo stile di apprendimento non permette di misurare il livello di integrazione tra i differenti stili; più in generale, diversi autori11 segnalano come il modello sia scarsamente supportato da sperimentazioni; • infine, il questionario è stato utilizzato in un range di culture abbastanza limitato, rendendo i risultati fortemente dipendenti dal contesto culturale occidentale; la possibilità di considerare il modello, nella sua interezza, come universale è pertanto dubbia.

I riferimenti a Kolb nelle prassi della formazione continua testimoniano comunque il valore euristico del modello; pur a fronte delle limitazioni a vario titolo evidenziate e sopra sintetizzate, il modello della formazione esperienziale di Kolb ha rappresentato (e si costituisce tuttora come) uno “strumento” di forte impatto nella riflessione sulle metodologie di formazione alternative alla tradizionale aula didattica.

L’apprendimento esperienziale secondo Jarvis - L’apprendimento, secondo il pedagogista britannico Peter Jarvis, avviene sempre a partire dall’esperienza, che è prima di tutto esperienza sensoriale. Come in Dewey, è la percezione di una discontinuità a definire, allo stato potenziale, l’avvio di un processo conoscitivo nel soggetto che apprende: vedere, ascoltare, percepire olfattivamente, gustare o toccare qualcosa di nuovo rispetto all’esperienza passata e consolidata del soggetto fa si che si crei una “incongruenza”, a fronte del quale il soggetto opera una scelta. Infatti, essendo la percezione di incongruenza frequente nella vita quotidiana delle persone, non necessariamente essa innescherà un processo cognitivo nuovo.

Il diagramma alla Tavola 2 offre una descrizione dei possibili percorsi che il soggetto può intraprendere.

10. Tennant M., Psychology and Adult Learning, London, Routledge, 1997.

11. Si veda, oltre lo stesso Tennant (1997, op. cit.), anche Jarvis P., Adult learning in the social context, London, Cromm Helm, 1987.

1 Andare “oltre l’aula”

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Tavola 2. Il processo di apprendimento nella modellizzazione di Peter Jarvis The person (1)

The person: reinforced but relatively unchanged (4)

Situation (2) Experience (3)

Practice Experimentation (5)

Evaluation (8 )

Reasoning and Reflecting (7)

Memorisation (6)

T he person: changed and more experienced (9)

Jarvis identifica tre possibili percorsi o categorie: 1. non apprendimento 2. apprendimento non riflessivo 3. apprendimento riflessivo Il percorso tracciato tra le caselle da 1 a 4 identifica la situazione di non apprendimento.

L’individuo, inserito in uno specifico contesto, reagisce all’esperienza senza che vi sia alcun apprendimento. Le tre situazioni possibili, in questa prima categoria considerata, sono: l’individuo reagisce in maniera meccanica o attraverso una “presunzione”, ovvero mediante una modalità che ha già funzionato bene in passato (presumption); • l’individuo trascura la possibile situazione di apprendimento (non-consideration); • consapevolmente, l’individuo rifiuta l’opportunità di un nuovo apprendimento (rejection).

• La seconda categoria, dell’apprendimento non riflessivo, si ha quando l’individuo dà luogo ad un apprendimento modesto attraverso le seguenti tre situazioni: • l’individuo memorizza un’esperienza quotidiana senza che vi sia una riflessione e un’attenzione del pensiero (pre-conscious; dalle caselle 1/3 alla 6, per concludere il percorso verso la casella 4 o la 9); • come nel caso dell’acquisizione di una competenza motoria o di un’abilità linguistica, l’individuo apprende attraverso l’esercizio pratico senza che vi sia un coinvolgimento più profondo (pratice; il percorso, in tal caso, è dalle caselle 1/3 alla 5, per passare attraverso la 8, quindi la 6 e infine la 4 o la 9);

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1 Andare “oltre l’aula”

• l’individuo memorizza un’informazione che può essere recuperata in ogni momento (memorization; il percorso, dalle caselle 1/3, va verso la casella 6 e prosegue ricorsivamente tra quest’ultima e la 8, per chiudersi con la 4 o la 9).

La categoria dell’apprendimento riflessivo prevede anch’essa tre situazioni distinte: • l’individuo analizza la situazione e prende decisioni su di un piano puramente intellettuale (contemplation; dalla casella 1/3 il processo “transita” nella casella 7, quindi nelle caselle 8 e 6 per concludersi nella 9); • nella situazione tipica del problem solving, la riflessione dell’individuo avviene prima e durante la messa in atto di un comportamento (reflective pratice; dalle caselle 1/3 alla 7, la 5, la 8, la 6 e quindi la 9); • l’individuo realizza una effettiva sperimentazione, apprendendo conoscenze pragmatiche (experiential learning; il percorso, più complesso, prevede i seguenti passaggi: dalle caselle 1/3 alla 6, alla 5, alla 7, alla 8 per tornare alla 6 e chiudersi con la casella 9).

Il concetto di apprendimento esperienziale è quindi, nella formulazione teorica di Jarvis, più ricco, comprendendo processi e percorsi non affrontati in altri modelli teorici. Ogni esperienza ha luogo nella sfera soggettiva dell’individuo, che è in continuo cambiamento non solo perché cambia l’ambiente circostante, ma perché variano le modalità con cui l’individuo intende coinvolgersi nei cambiamenti. L’incongruenza tra la biografia individuale e l’esperienza dell’ambiente è senz’altro l’elemento potenziale per l’innesco di un nuovo apprendimento, ma l’individuo può decidere di ignorare, allontanare o rispondere attraverso modalità automatiche (pur non pertinenti), senza che vi sia quindi alcuna nuova acquisizione.

Il risultato del processo di apprendimento, che esso avvenga attraverso modalità riflessive o meno, è la trasformazione dello stato iniziale della persona. Il cambiamento può tradursi nell’acquisizione di maggiore esperienza, nell’attribuzione di nuovi significati agli eventi, nell’evoluzione di propri atteggiamenti verso l’esperienza (in termini, ad esempio, di autostima e di percezione della propria identità).

L’attenzione dell’educatore e del formatore si trasferisce, nell’ottica dell’apprendimento esperienziale, dal favorire l’apprendimento di specifiche competenze al facilitare la comprensione, nei partecipanti, delle strategie conoscitive messe in atto (e come modificarle), dell’influenza delle esperienze passate sull’elaborazione dell’esperienza, del proprio ruolo sociale nelle organizzazioni di lavoro.

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1.2 La teoria delle intelligenze multiple di Gardner Tra le motivazioni che hanno portato lo psicologo americano Howard Gardner a formulare la teoria delle intelligenze multiple12 vi è la constatazione del limite delle teorie e dei metodi tradizionali di valutazione dell’intelligenza, focalizzate esclusivamente su due tipologie: l’intelligenza “linguistico-verbale” e quella “logico-matematica13. Conseguentemente, anche i modelli educativi e formativi classici hanno mirato alla valorizzazione di queste due forme di intelligenza, indubbiamente basilari, ma limitanti l’evoluzione piena delle potenzialità della persona. Così come è indice di un limite culturale ritenere che vi sia una “intelligenza” che possa essere obiettivamente misurata e ricondotta ad un singolo numero, ovvero ad un punteggio “IQ”. Tale concezione viene considerata da Gardner come priva di fondamento, sostituendola con una più ampia articolazione dell’intelligenza in sottofattori differenziati.

In una prima formulazione, contenuta in Frames of Mind del 198314, sostenuta da ricerche empiriche e dalla letteratura su soggetti affetti da lesioni di interesse neuropsicologico, sono individuate 7 forme di intelligenza: 1. intelligenza linguistica 2. intelligenza logico-matematica 3. intelligenza spaziale 4. intelligenza musicale 5. intelligenza corporeo-cinestesica 6. intelligenza interpersonale 7. intelligenza intrapersonale.

Successivamente, negli anni ’90, sono state aggiunte dallo stesso autore altre due tipologie di intelligenza: 8. intelligenza naturalistica 9. intelligenza esistenziale.

A seguire si offre una descrizione sintetica di ciascuna delle 9 forme di intelligenza individuate da Gardner.

12. Si veda in proposito l’interessante quanto piacevole contributo: Gardner H., “La teoria delle intelligenze multiple a distanza di vent’anni”, intervento effettuato al Congresso annuale dell’American Educational Research Association, Chicago (Illinois), 21 aprile 2003. Tradotto da Antonella Reffieuna, IRRE Piemonte. Il documento è scaricabile da internet all’indirizzo: http://res.irrepiemonte.it/documenti/psinopia/gardner_mi_20_anni.pdf (verificato al settembre 2011).

13. Con ironia, Gardner sottolinea che la loro combinazione “per intenderci, esprime la forza intellettuale di un docente di giurisprudenza”.

14. Disponibile in italiano: Gardner H., Formae mentis, Milano, Feltrinelli, 1987.

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Intelligenza linguistica - Si manifesta con una buona padronanza nel manipolare la sintassi e la struttura del linguaggio, la fonologia e i suoni, la semantica, e nell’uso pratico della lingua.

L’ambiente familiare di provenienza concorre fortemente allo sviluppo di questa forma di intelligenza, che può essere affinata autonomamente lungo l’arco della vita, leggendo, scrivendo, curando relazioni sociali.

Chi la possiede sa variare il proprio registro linguistico secondo necessità e ha la tendenza a riflettere sul linguaggio stesso. È una delle intelligenze che concorre alla crescita delle competenze di comunicazione, insieme all’intelligenza interpersonale e a quella corporeo-cinestesica.

In genere le persone che possiedono una spiccata intelligenza linguistica sono facilmente riconoscibili: oltre alla facilità espositiva verbale e un buon vocabolario presentano competenze nello scrivere, nello spiegare (e nell’apprendere verbalmente), nel negoziare e nel persuadere. Tendono ad utilizzare lo humour e a partecipare a riunioni e dibattiti.

Intelligenza logico-matematica - È l’intelligenza che riguarda il ragionamento deduttivo, la schematizzazione e le catene logiche. Includendo la sensibilità verso principi e relazioni, ovvero la capacità di utilizzare simboli astratti e ragionare per sequenze logiche, il possesso di questa forma di intelligenza facilita l’analisi e la soluzione di problemi, aiuta a pensare velocemente, consente di cogliere i nessi causa/effetto e di apprezzare situazioni sfidanti.

Volendo fare un parallelo con la formulazione teorica di Kolb, è l’intelligenza che consente di raccordare l’esperienza concreta con i modelli astratti ed è alla base di una vocazione all’investigazione e al pensiero scientifico.

Intelligenza spaziale - Concerne la capacità di percepire forme ed oggetti nello spazio.

Chi la possiede, normalmente, ha una sviluppata memoria per i dettagli ambientali e le caratteristiche esteriori delle figure, possiede un ottimo senso dell’orientamento e riconosce oggetti tridimensionali in base a schemi mentali piuttosto complessi. In altri termini, sottende un’abilità a percepire con nitidezza il mondo visivo/spaziale e ad operare trasformazioni sulla base delle percezioni.

Chi possiede questo tipo di intelligenza tende a rappresentare la realtà attraverso raffigurazioni (anche di carattere artistico), mappe e modelli. E tende a trasferire ad altri l’immagine della realtà, oltre che con tali rappresentazioni, mediante un linguaggio fortemente ancorato all’utilizzo di metafore visuali, che propone diverse angolazioni dei problemi, schematizzazioni, nuove associazioni, percorsi logici tra gli elementi rappresentati.

Intelligenza musicale - È l’intelligenza propria di chi sa riconoscere l’altezza dei suoni, le costruzioni armoniche e contrappuntistiche, di chi ama la musica e sa suonare uno strumento o è naturalmente portato per il canto. Ad un livello meno diretto, chi possiede

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quest’intelligenza ha un “senso del ritmo”, che può prodursi in diversi modi, secondo necessità. Ad esempio, nella comunicazione verbale il senso del ritmo è ravvisabile in chi sa dosare le pause, sa variare in modo continuo ed armonioso i toni della conversazione, sa produrre negli altri attenzione ed ascolto.

Utilizzando un codice uditivo, gli individui dotati di intelligenza musicale sono portati a memorizzare frasi e discorsi (più che schematizzazioni grafiche, tipiche di altre forme) e - in abbinamento con l’intelligenza interpersonale - ad ascoltare gli altri.

Intelligenza corporeo-cinestesica - È l’intelligenza che presiede ad una padronanza del corpo, ad un coordinamento armonioso del movimento, così come alla forza, alla flessibilità e alla velocità. Porta a costruire rappresentazioni tridimensionali immediate dello spazio e del rapporto del proprio corpo con esso. È facile immaginare che si tratti di una forma di intelligenza posseduta in maniera spiccata da danzatori, atleti, attori di teatro. Ma è altrettanto evidente che essa è alla base di una serie di competenze che presuppongono la regolazione fine del movimento, nell’uso di macchine utensili così come di strumenti chirurgici.

Chi è dotato di questo tipo di intelligenza tende a privilegiare l’azione, apprende più facilmente “facendo” (soprattutto attraverso l’affiancamento, sul campo, di un esperto), è portato alla “trasformazione”, fa attenzione alle componenti non verbali della comunicazione.

Intelligenza interpersonale - Riguarda la capacità di comprendere gli altri, di creare situazioni sociali favorevoli e di promuovere modelli sociali e personali vantaggiosi. Le persone dotate di questo tipo di intelligenza sono facilmente riconoscibili in quanto abili a socializzare, capaci di creare amicizie e mantenerle, di entrare rapidamente in sintonia con gli altri.

La relazione tra intelligenza personale ed empatia è naturalmente molto forte. È una forma di intelligenza fortemente connaturata con altre forme di intelligenza legate alle competenze comunicative (intelligenza linguistica e corporeo-cinestesica) ed è comune a coloro che mostrano una elevata propensione al team working e all’apprendimento in/di gruppo.

Intelligenza intrapersonale - Considerata da Gardner come “fase speculare” dell’intelligenza interpersonale (mentre quest’ultima rappresenta la “fase estrospettiva”), riguarda la capacità di comprendere la propria individualità, di saperla inserire nel contesto sociale per ottenere risultati migliori nella vita personale, e di sapersi immedesimare in personalità diverse dalla propria.

Questa forma di intelligenza porta a ricercare un accurata descrizione di sé e una sempre maggiore consapevolezza delle proprie motivazioni e dei propri stati di animo, soprattutto ai livelli più “profondi”.

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Presuppone concentrazione mentale, attenzione, introspezione e competenze metacognitive (capacità di riflessione sul pensiero).

Intelligenza naturalistica - Riguarda la capacità di discriminare, elencare, classificare i fenomeni naturali, nonché nel cogliere le relazioni tra essi. È tipica in culture e luoghi in cui sapersi orientare in ambienti naturali, saperne osservare i fenomeni ed essere capace di analizzarne i dettagli rappresenta un’esigenza adattiva (come ad esempio tra le tribù aborigene e tra le popolazioni del centro Africa).

Gardner ha inserito questo tipo di intelligenza solo successivamente, negli anni ’90, interpretando l’esigenza sociale di descrivere la sensibilità ai temi ambientali ed ecologici.

Secondo l’autore, quindi, è una forma di intelligenza saper pensare ad uno sviluppo che integri la salvaguardia delle risorse naturali ed ambientali, che abbia un rapporto armonico con lo sviluppo sociale, che preveda un senso di responsabilità verso l’organizzazione, la qualità complessiva del lavoro, gli interessi della collettività.

Intelligenza esistenziale - È l’ultima intelligenza, in ordine temporale, teorizzata da Gardner, e sulla quale lo stesso autore manifesta tuttora una certa prudenza. Riguarda la capacità di porsi domande sulle grandi problematiche esistenziali, in particolare alle dimensioni che riguardano il significato della vita e della morte, del destino del mondo. Presuppone una elevata propensione al ragionamento astratto per categorie concettuali universali.

Sebbene queste capacità siano più o meno innate negli individui, non sono statiche e possono essere sviluppate mediante l’esercizio. Inoltre, esse possono anche “decadere” con il tempo. Lo stesso Gardner ha poi menzionato il fatto che classificare tutte le manifestazioni dell’intelligenza umana sarebbe un compito troppo complesso, dal momento che ogni macro-gruppo contiene vari sottotipi.

Quali conseguenze ha per il formatore - e in particolare per coloro che si occupano di formazione esperienziale - la teoria delle intelligenze multiple di Gardner?

Lo stesso Gardner mette in guardia da possibili assunzioni semplicistiche del modello: “Ciascun individuo dispone di tutte le intelligenze, ma si differenzia dagli altri individui per il profilo intellettivo che, in virtù dell’influenza genetica ed esperienziale, presenta aree di forza e aree di debolezza. Nessuna intelligenza è di per se stessa artistica o non artistica; invece, se l’individuo lo desidera, molteplici intelligenze possono essere finalizzate al raggiungimento di obiettivi estetici. Le applicazioni educative non derivano quindi in via diretta dalla teoria psicologica delle intelligenze multiple; ma nel progettare un sistema educativo occorre tenere conto del fatto che gli individui possiedono profili intellettivi differenziati”15.

15. Gardner H., “La teoria delle intelligenze multiple a distanza di vent’anni”, op. cit.

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1.3 L’impiego della metafora nell’analisi delle organizzazioni di lavoro e nei processi di apprendimento Frequentemente l’utilizzo della metafora è visto secondo la prospettiva della “lente”: le metafore possono essere considerate come lenti che permettono di ingrandire ciò che si sta osservando, di focalizzare particolari, creare “figure” e “sfondi” (ossia mettere in rilievo aspetti e “sfuocarne” altri). Come nella pratica fotografica, le lenti (e i filtri) permettono di offrire una nuova prospettiva al soggetto fotografato, conferendogli una nuova valenza, un nuovo significato.

La metafora consente una trasposizione di significato (in coerenza con la sua etimologia) e il suo potere evocativo è tanto più marcato quanto più essa si discosta semanticamente dall’oggetto cui essa si riferisce.

Nelle scienze organizzative è utilizzata per offrire nuove chiavi di lettura e di analisi delle organizzazioni di lavoro e il contributo più rilevante - che ha dato origine ad uno specifico filone di studi e di applicazioni - è stato offerto da Gareth Morgan nel 198616.

La proposta di Morgan è molto semplice: tutte le teorie sulle organizzazioni e sul management sono fondate su immagini o metafore implicite che estendono la nostra capacità di intuizione (e al contempo comportano rischi di distorsione della realtà). In particolare, le imprese possono essere analizzate alla luce di una o più tra 8 metafore: 1. l’organizzazione come macchina - È la metafora più semplice ed è alla base della teoria dell’organizzazione classica e dello scientific management di stampo tayloristico. Tutti gli approcci strutturalisti alle organizzazioni rientrano nel quadro di questa metafora. È la metafora-guida più naturale e spontanea, cui normalmente ci si riferisce nel progettare un’organizzazione, con una struttura di attività ben definite e collegate da chiare linee di comunicazione, di coordinamento e di controllo.

Le potenzialità e i limiti che la metafora meccanicistica incontra nel descrivere e pensare l’organizzazione del lavoro riflettono le potenzialità e i limiti che essa ha nello spiegare altri aspetti della realtà. Tuttora rappresenta la modalità con cui sono organizzate grandi imprese e strutture di servizi (come i call center, ad esempio) ma si tratta di un approccio con forti criticità: “tali modelli possono: a) sviluppare forme organizzative caratterizzate da una notevole resistenza laddove risulti necessario adattarsi ad un ambiente mutevole; b) dar vita ad una burocrazia ottusa e priva di senso della realtà; c) dar luogo ad effetti non previsti e non desiderabili come nel caso in cui gli interessi di coloro che lavorano nell’organizzazione abbiano il sopravvento sugli obiettivi per cui l’organizzazione è stata originariamente

16. Morgan G., Images. Le metafore dell’organizzazione, Milano, Franco Angeli, 1999 (orig.: Images of Organization, Newbury Park, CA: Sage Publications, 1986). Per un approfondimento sulle evoluzioni del contributo di Morgan si vedano i suoi siti internet http://www.imaginiz.com/ e http://www.newmindsets.com/

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progettata; d) avere effetti disumanizzanti sui dipendenti, specialmente su quelli collocati ai livelli più bassi della gerarchia organizzativa”17.

2. L’organizzazione come organismo - Concepire le organizzazioni come organismi significa metterne in luce il rapporto con l’ambiente in cui sono calate e i loro bisogni di carattere biologico: le organizzazioni nascono, crescono, sopravvivono, deperiscono, muoiono. Rientrano in questo quadro sia gli approcci biologico-evoluzionistici ed ecologici quanto quelli cibernetici: possiamo valutare la capacità di un’impresa ad adattarsi al suo ambiente, osservarne i circuiti di retroazione con cui regola i propri comportamenti ed “impara ad imparare”, interpretare la capacità del suo management di realizzare “allineamenti” ed integrazioni con l’ambiente esterno, soprattutto nei casi di forte instabilità. Tra i principali limiti della metafora si ha la tendenza a considerare l’azienda-organismo come un tutto unico, con una sottovalutazione delle dinamiche, numerose e spesso contrastanti, attivate dai suoi membri; inoltre, il portato ideologico insito nelle teorie sociali di tipo evoluzionistico tende ad introdurre elementi di valutazione sia delle imprese che dei suoi membri non coerenti con la realtà della vita organizzativa.

3. L’organizzazione come cervello - Questa metafora presenta diverse sovrapposizioni con quella precedente, concentrando l’attenzione sulla capacità dell’organizzazione di interpretare con intelligenza l’ambiente in cui si trova e di formulare strategie e tattiche utili per confrontarsi con esso. L’enfasi è quindi sulle informazioni e il loro trattamento, sulle capacità di comunicazione, sui modelli decisionali. L’utilità della metafora risiede ovviamente nell’immagine che si ha del “cervello”: è limitata se riferita alla capacità elaborativa delle informazioni - con un riduzionismo che può ricondurre alla metafora meccanicistica - mentre è foriera di sviluppi se riconduce alla ridondanza, alla differenziazione interna, alla capacità anticipatoria, all’apprendere ad apprendere; in altri termini al modello delle “learning organizations”.

4. L’organizzazione come cultura - Attraverso questa metafora le organizzazioni sono considerate come microsocietà o comunità caratterizzate da credenze e significati condivisi, usi e costumi distintivi. Il termine cultura, pertanto, si riferisce ai processi di costruzione della realtà che permettono alle persone di vedere e comprendere azioni, eventi, oggetti e situazioni in maniera caratteristica, distintiva, significativa.

Nel 1985 così Edgar Schein definì la cultura organizzativa, aprendo un importante fronte di analisi ed intervento sulle organizzazioni: “La cultura è lo schema di assunti fondamentali che un certo gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi legati al suo adattamento esterno o alla sua integrazione interna, e che hanno funzionato in modo tale da essere considerati validi e quindi degni di essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di

17. Morgan G. (1999), op. cit., p. 51.

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percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi”18. Schein sostiene che lo studio delle organizzazioni può essere condotto a tre livelli di analisi: a) gli artefatti (ossia tutti gli aspetti immediatamente osservabili, quali l’architettura, la tecnologia, il gergo, i simboli, i rituali ecc.); b) i valori espliciti (le “narrazioni” utilizzate per rafforzare l’identità, il senso di appartenenza e la solidarietà tra i componenti dell’organizzazione); c) gli assunti di base (ovvero le convinzioni profonde, gli atteggiamenti e i sentimenti, non immediatamente evincibili, di natura preconscia, osservabili con gli strumenti dell’antropologia e dell’etnologia). Le competenze del management sono così inquadrabili nell’abilità a gestire le variabili culturali e simboliche dell’organizzazione, tra il loro rafforzamento e trasmissione e la loro innovazione.

5. L’organizzazione come sistema politico - È la metafora che consente di mettere in luce gli aspetti di governance dell’organizzazione, spesso trascurati o ignorati nell’analisi delle imprese. La natura della politica organizzativa emerge in modo particolare nei casi di conflitto, di contrapposizione di potere e in tutte quelle forme di interazione interpersonale che in qualche misura alterano il flusso delle attività (definiti con chiarezza da Morgan come gli “intrighi”). L’analisi, secondo questa metafora, apre allo studio delle motivazioni e degli interessi personali e collettivi (lavorativi ed extralavorativi), delle coalizioni e dei loro sviluppi, dei modelli e degli strumenti di governo, di autorità e di potere. Anche in questo caso, quindi, viene rafforzato il concetto di “razionalità limitata” delle organizzazioni in contrasto con le metafore riduzionistiche (in particolare quella meccanicista).

6. L’organizzazione come prigione psichica - L’ipotesi sottostante la metafora è che “le organizzazioni sarebbero in ultima analisi create e mantenute da tutta una serie di processi consci ed inconsci, dando per scontato il fatto che gli uomini possono rimanere anche imprigionati anche dalle immagini, dalle idee, dai pensieri e dalle azioni a loro volta risultanti da tali processi. (…) Anche se le organizzazioni possono essere considerate come delle realtà socialmente costruite, tali costruzioni acquisiscono spesso vita e potere autonomi, in modo da poter essere addirittura in grado di esercitare un qualche controllo sui loro stessi creatori”19. È quindi una metafora utile soprattutto per comprendere le dinamiche e le sfide proprie del cambiamento organizzativo, per individuare vie d’uscita attraverso le quali modificare sistemi esistenziali insoddisfacenti. Presuppone inoltre che la promozione del cambiamento debba tenere presente la necessità di intervenire su qualcosa di molto più profondo e complesso delle strutture, dei comportamenti e delle norme.

18. Schein E.H., Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass Publishers, 1985. (trad. it.: Culture d’impresa.

Come affrontare con successo le transizioni e i cambiamenti organizzativi, Milano, Raffaello Cortina, 2000).

19. Morgan G. (1999), op. cit., p. 277.

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7. L’organizzazione come flusso e divenire - Sulla base del presupposto filosofico “che tutto fluisce e niente è stabile, tutto passa e niente rimane fermo”20 e dei principi della meccanica quantistica di Bohm21, la metafora mette in luce la natura processuale e di continuo cambiamento delle organizzazioni di lavoro, nell’intento di favorirne l’indagine delle logiche sottostanti e di influire sugli stessi processi di cambiamento. In questo ambito si definiscono diversi approcci, di grande impatto nell’analisi dei fenomeni organizzativi come la teoria dell’autopoiesi di Maturana e Varela22, la teoria del caso e dell’auto-organizzazione, la teoria della complessità, gli approcci dialettici orientali (quali ad esempio il taoismo) e occidentali (la teoria marxiana). L’approccio di management che ne consegue tenderà quindi alla comprensione delle ragioni profonde del cambiamento e della sua complessità, accettando il fatto che, essendo noi stessi elementi del sistema in continua evoluzione, non si potrà mai avere un controllo completo delle situazioni.

8. L’organizzazione come strumento di potere - È la metafora che rappresenta l’aspetto negativo delle organizzazioni produttive, quali strumento di dominio per promuovere gli interessi particolari di una élite a spese di una maggioranza. È la metafora di lettura del dominio delle multinazionali, dello sfruttamento dei lavoratori, della colpevole noncuranza verso i rischi e gli infortuni sul lavoro, della depredazione delle risorse ambientali e naturali. Richiama l’attenzione alla duplicità della razionalità, mostrando come quest’ultima possa riflettere un punto di vista parziale (“razionale per chi?”). Considerando la dinamica del dominio come intrinseca alle organizzazioni di lavoro - e non “inintenzionale” - la metafora consente di mettere in luce le modalità utili alla promozione del cambiamento sociale.

Peraltro, il limite consiste - secondo Morgan - nella “congiura”, ravvisata da molti, tra metafora dell’organizzazione come strumento di dominio e struttura sociale, che non consentirebbe l’evoluzione riformista della prima senza un cambiamento radicale della seconda.

Sulla scorta del contributo, da un lato provocatorio dall’altro fortemente euristico, di Morgan si è assistito ad una vera e propria evoluzione nell’utilizzo della metafora per l’analisi dei fenomeni organizzativi, dei modelli di management e dei processi di apprendimento nelle imprese, anche recuperando teorie precedentemente formulate.

20. Si fa riferimento al tema del “divenire” nel pensiero di Eraclito, in contrapposizione alla filosofia dell’“essere” propria di Parmenide.

21. David Bohm considera il flusso, il processo, il cambiamento come caratteristiche fondamentali dell’universo; l’universo è concepito come flusso unitario e ininterrotto, il sui stato è espressione, in un momento dato, di un’ulteriore realtà più profonda. Tale realtà più profonda è denominata ordine implicito, che determina l’ordine esplicito che ne è la manifestazione a noi visibile. Il flusso olistico diventa quindi il concetto attraverso il quale viene espressa la natura unitaria e fluente dell’ordine implicito, fonte generatrice delle forme esplicite.

22. Si vedano in proposito: Maturana H.R., Varela F.J, Autopoiesi e cognizione. La realizzazione del vivente, Venezia, Marsilio, 1985; e degli stessi autori: L’albero della conoscenza, Milano, Garzanti, 1987.

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Vale qui la pena ricordare la metafora del gioco, cui ha dedicato la sua attenzione lo studioso francese Michel Crozier23. La focalizzazione è sulle “mosse” (le azioni compiute durante il gioco) che gli attori di un’organizzazione possono fare in un dato momento: è possibile analizzare le regole del gioco che l’organizzazione sta costruendo o si è data, quali opportunità e quali vincoli pongono, come esse contribuiscono a definire i ruoli e a consolidare condizioni di appartenenza fondate sulla conoscenza di quelle regole.

La metafora del gioco ha evidenti sovrapposizioni con la metafora delle organizzazioni come culture - l’attenzione ai protocolli comunicativi, al linguaggio, alle regole, agli assunti condivisi ecc. - ma se ne differenzia per la minore enfasi sugli aspetti valoriali, a vantaggio dell’astrattezza delle regole che sostanziano il gioco.

Più vicina ai contenuti del presente volume, la metafora dell’organizzazione come teatro si definisce come nuova lente di analisi e interpretazione delle dinamiche organizzative che, a partire dal 198024, ha alimentato il dibattito di questi ultimi decenni. “Il teatro, quale arte generalmente nota e di semplice comprensione per le persone operanti in diversi settori con background culturali differenti, diventa un riferimento di particolare interesse ai fini della rappresentazione e dell’analisi di contesti complessi quali quelli organizzativi e delle interazioni sociali che li caratterizzano. Per tale motivo la metodologia del teatro d’impresa potrà essere applicata in altri contesti come le scuole e le amministrazioni, sia pubbliche che private”25.

Va citata, inoltre, la metafora del jazz che, pur relativamente giovane, raccoglie l’interesse di numerosi studiosi delle organizzazioni. Mary Jo Hatch, verso la fine del secolo scorso26, introduceva a tale metafora attraverso il raffronto con le due più note di Morgan, l’organizzazione come macchina e come organismo. Se la metafora della macchina porta a prestare attenzione alle condizioni di affidabilità, di efficienza economica, di rispondenza alle necessità individuate in sede di progettazione, la metafora del jazz mette in evidenzia qualità come la spontaneità e l’arguzia. Se la metafora dell’organismo enfatizza le modalità dinamiche di adattamento competitivo dell’organizzazione

23. Si veda in particolare il libro scritto con Erhard Friedberg: Crozier M., Friedberg E., Attore sociale e sistema: sociologia dell’azione organizzata, Milano, Etas Libri, 1978.

24. Si veda, per un excursus storico e per un approfondimento, il capitolo 3 dedicato all’applicazione delle tecniche teatrali alla formazione.

25. Buccolo M., La formazione va in scena. La progettazione dei processi formativi attraverso la metodologia del teatro d’impresa, Bari, Laterza, 2008.

26. Hatch, M.J., “Jazz as a Metaphor for Organizing in the 21st Century”. Organization Science, 9, 5, 1998.; Hatch M.J., “The jazz metaphor for organizing: historical and performative aspects”, paper presentato alla Critical Management Studies Conference, Manchester, UK, 1999. La presente citazione è a titolo puramente esemplificativo, in quanto sono diversi gli autori che in quegli anni hanno, più o meno contemporaneamente, formulato ipotesi di lettura delle organizzazioni attraverso questa metafora. Si vedano ad esempio anche i seguenti contributi, compresi in un unico numero tematico di Organization Science (Vol. 9, 5, del 1998): Barrett, F.J., “Creativity and improvisation in Jazz and organizations: Implications for organizational learning”; Lewin, A.Y., “Jazz improvisation as a metaphor for organization theory”; Weick, K.E., “Improvisation as a mindset for organizational analysis”.

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al suo ambiente, la metafora del jazz focalizza soprattutto i processi di collaborazione, di ascolto reciproco, di interplay. Come evidenziato da Davide Sparti27, la metafora jazzistica pone di fronte ad alcuni paradossi: improvvisare significa innovare costantemente rispetto a strutture musicali note, produrre l’attesa continua nell’ascoltatore di un passaggio inatteso; se il musicista jazz per improvvisare deve in qualche modo uscire dalle abitudini rassicuranti, al contempo deve poter essere riconosciuto, nella sua identità, al primo ascolto. Si tratta quindi di produrre “risonanze” nell’altro che permettano il riconoscimento dell’identità pur nella continua innovazione. Si tratta quindi di una metafora di notevole fascino, a fronte della necessità di analizzare e interpretare le modalità con cui le organizzazioni di lavoro possono far fronte alla necessità di reagire creativamente e in tempi estremamente rapidi ai cambiamenti, garantendo al contempo livelli di benessere al suo interno.

L’utilizzo di metafore organizzative, sia nell’analisi delle dinamiche delle imprese che nelle applicazioni in campo formativo, presenta pertanto forti opportunità in termini di nuove chiavi di lettura e interpretazione ma è ugualmente esposto a critiche che ne conterrebbero la validità e l’applicabilità. La critica principale è una sorta di percezione negativa di quanto sopra esposto: la parzialità dell’angolazione visiva con cui è possibile interpretare i fenomeni rappresenta un vincolo stringente, una debolezza sul piano conoscitivo. Le organizzazioni non sono macchine, non sono teatri, non sono jazz band. Può essere utile, per una migliore comprensione della “contaminazione” tra modalità formative e metafore dell’organizzazione, introdurre qui alcune specificazioni che possono consentire di affrontarne i limiti e, in qualche misura, superarli.

Un primo contributo utile è fornito da Haridimous Tsoukas28 che in relazione a tre possibili interpretazioni della metafora - come “modalità di pensiero”, come “marchingegno letterario” e come potenziale “distorsione ideologica” - propone una gerarchia i cui domini sono contraddistinti da attributi e relazioni. Gli attributi sono gli elementi specifici del dominio; nel caso della metafora teatrale sono attributi la compagnia teatrale, la sceneggiatura, la performance ecc. Le relazioni sono invece i rapporti che si stabiliscono all’interno del dominio. L’autore propone pertanto che il miglior utilizzo delle metafore venga definito non sugli attributi, ma sulle relazioni tra i domini. In altri termini, proseguendo nell’esempio della metafora teatrale, la trasposizione alla realtà organizzativa non può e non deve avvenire sulla base degli attributi, ovvero degli “oggetti concreti” che ne definiscono il dominio, bensì sulla più astratta rete di

27. Cfr. Sparti D., Suoni inauditi. L’improvvisazione nel jazz e nella vita quotidiana, Bologna, Il Mulino, 2005; Sparti D., L’identità differita. Paradossi dell’identità nell’improvvisazione musicale, Bologna, Il Mulino, 2010.

28. in Tsoukas H., “Analogical reasoning and knowledge generation in organization theory”, Organization Studies, 14, 1993.

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relazioni che tra essi si stabiliscono. L’utilizzo della metafora avviene pertanto su di un piano simbolico, astratto.

Un secondo contributo, di Iain Mangham29, prende spunto dalla teorizzazione sulla metafora concettuale del linguista George Lakoff30. La tesi di Lakoff è che le metafore sono principalmente costruzioni concettuali, centrali per lo sviluppo del pensiero: “Il nostro ordinario sistema concettuale, nei cui termini pensiamo ed agiamo, ha una natura fondamentalmente metaforica”31. Il pensiero e la riflessione richiedono il ricorso a meccanismi metaforici, perché la metafora è lo strumento linguistico che meglio di qualunque altro esprime la nostra interazione corporea col mondo. Quanto maggiore è il livello di astrazione per descrivere la realtà, tanti più “strati” di metafora saranno richiesti per spiegarla. Le metafore entrano così a far parte del patrimonio linguistico ed è frequente la possibilità che se ne perda l’origine. Ad esempio, riferendoci alla possibilità che le tesi di una persona siano profondamente contraddette dalle tesi di un’altra persona, si potrà affermare che “la critica lo ha colpito in pieno”; la locuzione relativa all’“essere colpiti” è diventata sempre più patrimonio della normale conversazione linguistica, al punto da averne perso la connotazione metaforica. La metafora concettuale, in quanto modalità di pensiero, esce dal dominio della linguistica per accedere, quindi, a quello delle modalità con cui conosciamo il mondo.

Mangham, partendo da tali basi, distingue tra metafore di base e concettualizzazioni idiosincratiche. Una metafora di base, per essere considerata tale, deve essere trasmessa e validata culturalmente, deve essere utilizzata inconsciamente, deve avere un elevato numero di corrispondenze tra il dominio di partenza e il dominio bersaglio. In tal senso, riferendosi alla formulazione di Gareth Morgan, la metafora dell’organizzazione come “macchina” può essere considerata come una metafora di base, essendo il suo uso ampiamente invalso in ampie porzioni della popolazione lavorativa (e non), utilizzata in forma pressoché inconsapevole, con una elevata corrispondenza tra i domini.

Quella della “prigione psichica”, invece, risulta essere meno diffusa, con un numero di corrispondenze inferiore e pertanto utilizzata in maniera intenzionale e consapevole.

La metafora della prigione psichica potrebbe quindi essere annoverata tra le concettualizzazioni idiosincratiche nella concezione di Mangham.

Su questa scorta, Piccardo e Pellicoro32, rivalutano la metafora teatrale evidenziando come la relazione tra rappresentazione teatrale e vita organizzativa presenti forti corrispondenze linguistiche e sia utilizzata in modo pressoché automatico e diffuso tra i 29. Mangham I.L., “Some consequences of taking Gareth Morgan seriously”, in Grant D., Oswick C. (a cura di), Metaphor and Organizations, London, Sage, 1996.

30. Si veda in particolare Lakoff G., Johnson M., Metafora e vita quotidiana, Milano, Bompiani, 2004.

31. Lakoff G., Johnson M. (2004), op. cit.

32. Piccardo C., Pellicoro F., L’organizzazione in scena. La metafora teatrale tra formazione e sviluppo organizzativo, Milano, Raffaello Cortina Editore, 2008.

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1 Andare “oltre l’aula”

parlanti. La metafora del teatro, secondo gli autori, si posizionerebbe a pieno titolo tra le metafore di base.

Come si è detto, le metafore hanno una validità relativa, nel senso che esse consentono di ottenere specifiche relazioni “figura-sfondo”, mettendo in luce alternativamente alcuni aspetti a discapito di altri. Da quanto fin qui esposto apparirà evidente come non esista una metafora preferibile per l’analisi e l’interpretazione delle dinamiche organizzative, così come non è ipotizzabile una metafora ottimale allo sviluppo di iniziative formative che mirino all’elaborazione e alla trasformazione dell’esperienza degli individui nei luoghi di lavoro.

La formazione di natura esperienziale sarà, di volta in volta, capace di favorire specifiche modalità di elaborazione nei partecipanti alle iniziative, intervenendo su meccanismi specifici ed “intelligenze” definite dell’individuo, sollevando nuove incongruenze e necessità tra la propria esperienza e un diverso modo di leggerla attraverso nuove “lenti” ed angolazioni visuali, facilitando la consapevolezza delle strategie individuali e collettive di conoscenza e di apprendimento.

1 Andare “oltre l’aula”

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2 Sistemi di classificazione delle metodologie formative nei documenti europei e nazionali

Le classificazioni delle attività di apprendimento, al pari di altre tassonomie che rappresentano universi di significato mobili e in continua evoluzione, possono palesarsi in diverse forme, da semplici liste a veri e propri glossari con attribuzione di senso per ciascuna modalità. Anche le stesse liste presentano le loro difficoltà, riprendendo Umberto Eco, quasi celassero una serie di trabocchetti e inganni, soprattutto se non si ha un’unica chiave interpretativa delle modalità da elencare, non si assumono criteri univocamente condivisi da una comunità di riferimento e non si dichiara la finalità della classificazione stessa1.

La tassonomia delle metodologie formative è utilizzata, soprattutto, nell’ambito dei sistemi di monitoraggio e di valutazione delle attività svolte. Per tali motivi la variabile, spesso denominata in diversi modi (“modalità di formazione”, “metodologia formativa”, “tecniche formative”, “attività di apprendimento” e altro), è sempre presente all’interno dei sistemi di monitoraggio, di valutazione e, più in generale, delle ricerche che hanno per oggetto l’osservazione delle attività di formazione. Qualora tali sistemi di monitoraggio e/o valutazione siano promossi da Amministrazioni pubbliche (in primo luogo dal Ministero del Lavoro, dalle Regioni e dalle Province) o Organismi, anche privati (come i Fondi Paritetici Interprofessionali), sono stati quasi sempre individuati criteri di classificazione omogenei e standard in grado di rendere confrontabili, nel tempo e tra sistemi di monitoraggio relativi a segmenti differenti, le informazioni raccolte.

Allo stato attuale la confrontabilità tra i diversi segmenti del sistema di supporto alla formazione continua non è nei fatti possibile; non per mancanza di omogeneità dei criteri e delle modalità in uso nei diversi sistemi, ma per la difficoltà di raccolta dei dati che riguardano in particolare le filiere gestite dalle Regioni e dalle Province Autonome e nello specifico alcune Amministrazioni del mezzogiorno, di cui a volte non si dispone

1.

Ci si riferisce a Umberto Eco, Vertigine della lista, Milano, Bompiani, 2009.

2 Sistemi di classificazione delle metodologie formative nei documenti europei e nazionali

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alcun dato di monitoraggio, soprattutto per quanto riguarda le informazioni relative alle Leggi 236/93 e 53/002.

Nello schema seguente si riportano alcune caratteristiche dei sistemi di monitoraggio che riguardano esclusivamente, o “in parte”, le attività di formazione continua attualmente operanti, che forniscono informazioni periodiche al Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, secondo proprie modalità.

2. A partire dal 2003, con la trasmissione alle Regioni delle Linee Guida per il monitoraggio degli interventi della Legge 236/93 e della Legge 53/00, il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali tentò di avviare un processo finalizzato ad analizzare le esperienze regionali da porre a confronto con il sistema di monitoraggio in uso per gli interventi finanziati dal Fondo Sociale Europeo: le Regioni, con cadenza annuale dovrebbero inviare i dati sulle attività finanziate attraverso le due leggi nazionali. Nonostante, a partire dal decreto 40/07 relativo alla legge 236/93, si ponesse il regolare invio dei dati di monitoraggio come condizione per l’erogazione delle risorse, la situazione di fatto non è mutata.

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2 Sistemi di classificazione delle metodologie formative nei documenti europei e nazionali

2  Sistemi di classificazione delle metodologie formative nei documenti europei e nazionali

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Regioni e Province Autonome

Regioni e Province Autonome

Regioni e Province Autonome

Fondi Paritetici Interprofessionali

Legge 236/93

Legge 53/00

Risorse gestite dai Fondi Paritetici Interprofessionali

Soggetti che forniscono il dato

F.S.E.

Segmento sistema monitorato

Sistema Nexus

Format cartacei contenenti dati quali-quantitativo

Format cartacei contenenti dati quali-quantitativo

Sistema Monit

Tipo di monitoraggio

Tavola 3. Comparazione dei sistemi di monitoraggio relativi alla formazione continua

Dati per singolo piano di formazione (disaggregato a sua volta per progetti, impresa e singolo partecipante)

Dati aggregati

Dati aggregati

Dati puntuali per singolo corso/attivitĂ di formazione e per singolo partecipante al corso

Tipologia di dato fornito

Invio semestrale

Invio annuale

Invio annuale

6-12 mesi

Cadenza

A questi strumenti di monitoraggio si aggiunge quanto è in via di costruzione attraverso il Sistema statistico della formazione professionale regionale (Sistaf), che, a regime, dovrebbe consentire di raccogliere dati puntuali per ogni attività di formazione destinata agli adulti (considerando quindi anche quelle finanziate dalle citate Leggi 236/93 e 53/00) e gestita dalle Amministrazione regionali e dalle Province autonome: l’unità di raccolta minima di informazione è la singola edizione del corso o di altra attività di formazione e vengono raccolte informazioni puntuali anche sui singoli partecipanti3.

Le modalità attraverso cui vengono descritte le attività di formazione nei diversi sistemi di monitoraggio presentano la loro comune radice nella Classification Learning Activities (CLA), che rappresenta lo standard internazionale di classificazione indicato dalla Commissione Europea, utilizzato e diffuso attraverso un manuale, da Eurostat: tale strumento è finalizzato alla misurazione dei processi di apprendimento nell’ambito delle policies di Lifelong Learning.

La classificazione considera un ampio spettro di attività e cerca di cogliere le azioni di apprendimento intenzionali e organizzate, anche dallo stesso discente. In quanto tale si tratta di una classificazione che, proprio poiché non entra nel dettaglio delle tecniche specifiche, è aperta alle continue evoluzioni delle metodologie formative ed è in grado di classificarle a prescindere da chi sia l’organizzatore, l’erogatore o il beneficiario. Alla base di essa, come specificato dal manuale (il cui ultimo aggiornamento risale al 2006), vi è la definizione di Lifelong learning (LLL) come “l’insieme delle attività intraprese nella vita con lo scopo di migliorare le conoscenze, le abilità e le competenze in una prospettiva personale, civica, sociale e/o legata al lavoro”.

Pertanto le attività di apprendimento, riprendendo il manuale, devono: • avere uno scopo; • non essere accidentali e casuali ma devono avere elementi di durata e continuità; • essere indipendenti dal fatto che siano formali o no; • essere indipendenti dalle fonti di finanziamento (pubblico, privato, individuale); • essere indipendenti dalla modalità di fornitura; • comprendere l’intera popolazione a prescindere dall’età e dallo status lavorativo.

Le modalità di apprendimento sono composte da una o più singole attività di formazione (Single Learning Activity - SLA), a loro volta caratterizzate da unità di metodo e

3. Nel dettaglio, la proposta, che è confrontabile sia con il sistema di monitoraggio dei Fondi Paritetici Interprofessionali che con i sistemi di classificazione statistici europei, prevede una articolazione puntuale delle metodologie: aula; aula - corsi interni; aula - corsi esterni; training on the job; rotazione programmata nelle mansioni lavorative; affiancamento; visite di studio; autoapprendimento mediante formazione a distanza, corsi di corrispondenza o altre modalità di apprendimento gestite dai singoli addetti; partecipazione a convegni, workshop o presentazione di prodotti/servizi; partecipazione a circoli di qualità o gruppi di auto formazione; stage; tirocini; laboratori; altro.

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2 Sistemi di classificazione delle metodologie formative nei documenti europei e nazionali

argomento. La classificazione consente di giungere a quelle che possono definirsi come unità minime di misura delle metodologie di apprendimento.

Nel suo complesso la CLA distingue tre macro tipologie di apprendimento, al cui interno vengono comprese, in classi e in sottoclassi, le metodologie: 1. istruzione formale, che comprende attività di formazione istituzionalizzate che conducono al conseguimento di certificazioni riconosciute formalmente all’interno del National Framework of Qualifications; 2. istruzione non formale, che riguarda le attività istituzionalizzate di apprendimento che non rientrano nel National Framework of Qualifications; 3. apprendimento informale, che comprende tutte le attività non istituzionalizzate e che possono essere realizzate in qualsiasi luogo (in contesti lavorativi come famigliari).

All’interno di queste tre macro tipologie, la formazione continua si inserisce essenzialmente nell’ambito sia dell’istruzione formale, che include le tecniche di apprendimento generalmente più tradizionali, sia dell’istruzione non formale, che comprende anche tecniche cosiddette innovative.

Tra le prime due macrotipologie il CLA include tutte quelle attività strutturate per raggiungere un predeterminato obiettivo in termini di apprendimento. Dal punto di vista delle tecniche possono essere annoverati i corsi d’aula, o i corsi con caratteristiche teorico-pratiche (includendo workshop e simulazioni), formazione guidata a distanza (on line) e formazione sul lavoro (on the job) che prevede anche momenti “teorici” oltre che applicativi.

Nell’ambito dell’apprendimento informale vengono, invece, considerate tutte quelle tecniche di “apprendimento insegnato” (taught learning) non istituzionalizzate e informali che vedono una interazione comunque organizzata tra un “docente” e discenti: è il caso delle tecniche di coaching, counselling e il learning tour. Sempre in questo ambito sono inserite anche le metodologie definite di “apprendimento non insegnato” (no taught learning), in cui in qualche modo non è presente la figura guida che veicola l’apprendimento, poiché esso si caratterizza per l’auto-organizzazione di colui o coloro che intendono apprendere. Sono comprese tutte le tecniche di auto-apprendimento, anche con il supporto di strumenti multimediali, quelle basate sui gruppi di apprendimento, come circoli di apprendimento (in particolare gruppi di studio) e circoli di qualità utilizzati principalmente in imprese che improntano politiche specifiche di valorizzazione delle risorse umane. Infine, all’interno di quest’ultimo gruppo sono inserite le prove, utilizzate generalmente al fine di verificare o stabilizzare quanto appreso attraverso processi di apprendimento e di studio specifici.

Sintetizzando il CLA identifica e distingue tra loro le seguenti metodologie: • corsi d’aula;

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• • • • • • • • •

corsi teorico-pratici (workshop e simulazioni); formazione a distanza; formazione on the job; coaching e counselling; learning tour; auto-apprendimento; gruppi di apprendimento (di studio); circoli di qualità; prove o verifiche.

Tali distinzioni sono, in primo luogo, utilizzate per esigenze conoscitive di tipo statistico e vengono adottate in ricerche che hanno spesso una dimensione internazionale (europea ed extra-europea), soprattutto al fine di assicurare una confrontabilità sia nel tempo che tra le diverse fonti. Nello specifico la classificazione viene ripresa nell’Adult Education Survey (AES), nella Labour Force Survey, nella Time Use Survey e nella Continuing Vocational Training Survey, specificamente utilizzata per confrontare le politiche di formazione continua presso le imprese europee dai 10 dipendenti in su.

Analogamente tale classificazione viene ripresa, seppure con alcune modifiche che non compromettono la confrontabilità tra set di informazioni di diversa provenienza, anche dai sistemi di monitoraggio relativi al finanziamento della formazione per adulti (lavoratori e non).

Nello specifico si riporta di seguito una sintetica rassegna di quali modalità formative vengono riportate nei sistemi di monitoraggio relativi ad alcune filiere della formazione continua finanziata dalle Amministrazioni pubbliche locali e da organismi privati.

Per quanto riguarda le Leggi 236/93 e 53/00, il format è simile per le due fonti: le modalità, distinte per tipologia dei piani formativi, riprendendo la classificazione CLA, afferiscono alla istruzione formale e non formale, concentrando dunque l’attenzione sulle tipologie più tradizionali, che sono del resto prevalenti presso tutta la formazione finanziata, soprattutto dalle Amministrazioni pubbliche. Come più volte osservato, gli stessi cataloghi per la formazione individuale sono essenzialmente caratterizzati da formazione d’aula.

Di seguito si riporta lo schema con l’indicazione delle metodologie formative tratto dalle Linee Guida per l’elaborazione dei Rapporti regionali di monitoraggio degli interventi ex lege 236/93.

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2 Sistemi di classificazione delle metodologie formative nei documenti europei e nazionali

Tavola 4. Format utilizzato dalle Regioni per il monitoraggio delle attività formative ex Lege 236/93 Numero di ore complessive Piani Individuali

Piani Aziendali

Piani Settoriali

Piani Territoriali

Modalità formativa • Aula-corsi interni • Aula-corsi esterni • Affiancamento • Autoapprendimento con formazione a distanza (Cd Rom, Fad, manuali) • Partecipazione a convegni, seminari, workshop, altro

Più articolata è la classificazione in uso per l’attività di monitoraggio di formazione continua finanziate dai Fondi Paritetici Interprofessionali. Sono contemplate 6 macro modalità che, rispetto alla classificazione CLA appartengono sia all’area dell’istruzione non formale, sia all’apprendimento informale.

Nella Guida all’uso - Manuale di classificazione delle variabili e delle rispettive modalità relative al sistema Nexus4, viene esplicitato che le modalità prescelte fanno riferimento alla classificazione assunta da Istat-Eurostat nell’indagine periodica Continuing Vocational Training Survey (CVTS) e in particolare alle definizioni che vengono fornite dall’Istituto europeo di statistica. Le sei modalità sono: • aula, organizzata internamente o esternamente all’impresa; • training on the job, in cui viene considerata anche la predisposizione di strumenti e ambienti che simulano esperienze pratiche, come laboratori, project work e analisi di casi; • rotazione programmata nelle mansioni lavorative, affiancamento e visite di studio; si tratta di una categoria eterogenea in cui vengono comprese modalità di apprendimento in ambiente di lavoro realizzate attraverso il supporto di personale esperto, prevalentemente esterno (ad esempio coach, esperti in benchmarking e in apprendimento organizzativo), che guida il processo formativo a partire dall’analisi dei processi organizzativi; • partecipazione a circoli di qualità o gruppi di auto formazione; anche per questa modalità assumono particolare rilievo gli aspetti di apprendimento, in questo caso strutturati nell’impresa senza l’ausilio di expertise esterne, legati ai processi organizzativi e al sistema di qualità;

4.

Consultabile nell’Open Archive dell’Isfol all’indirizzo: http://hdl.handle.net/10448/176.

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• autoapprendimento mediante formazione a distanza, corsi di corrispondenza o altre modalità di apprendimento gestite dai singoli addetti; in questo ambito si inseriscono tutte quelle iniziative di formazione di tipo “individualizzato” decise e finanziate dall’impresa in cui, tuttavia, è il singolo lavoratore che decide modalità, tempi e luoghi dell’azione formativa; • partecipazione a convegni, workshop o presentazione di prodotti/servizi; si tratta, nel caso specifico, di modalità più tradizionali.

Anche per quanto riguarda il sistema Nexus, viene raccolto il numero di ore programmate e realizzate per ciascuna modalità di formazione prevista nei progetti che compongono il piano di formazione.

Complessivamente, osservando le modalità in uso nel sistema, emerge un’attenzione soprattutto verso quei processi organizzativi adottati dalle imprese che sono intenzionalmente finalizzati a creare apprendimento e nuova conoscenza, sia a livello individuale che di gruppo.

A seguire si propone una schematizzazione utile ad evidenziare i livelli di confrontabilità delle modalità formative tra la classificazione CLA e i due sistemi di monitoraggio brevemente descritti.

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2 Sistemi di classificazione delle metodologie formative nei documenti europei e nazionali

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Auto-apprendimento

Circoli di qualità

Gruppi di apprendimento (di studio)

Prove o verifiche

Learning tour

Coaching e counselling

Non sono considerate

Affiancamento

Formazione on the job

Area Apprendimento informale

Autoapprendimento mediante formazione a distanza, corsi di corrispondenza o altre modalità di apprendimento gestite dai singoli addetti

Autoapprendimento con formazione a distanza (Cd Rom, Fad, manuali)

Formazione a distanza

Partecipazione a circoli di qualità o gruppi di auto formazione

Rotazione programmata nelle mansioni lavorative, affiancamento e visite di studio

Training on the job

Partecipazione a convegni, workshop o presentazione di prodotti/servizi.

Aula

Sistema Monitoraggio Fondi Paritetici Interprofessionale

Partecipazione a convegni, seminari, workshop, altro

Aula-corsi esterni

Aula-corsi interni

Linee guida monitoraggio 236/93 e 53/00

Corsi teorico-pratici (workshop e seminari)

Corsi d’aula

Area Istruzione formale e non formale

CLA

Tavola 5. Comparazione tra modalità in uso in alcuni sistemi di classificazione statistici e di monitoraggio

Come si può osservare, il maggior livello di compatibilità viene riscontrato per quanto concerne l’istruzione formale, che annovera i metodi più tradizionali e consolidati che non presentano apparenti problemi di puntualizzazione e diversificazione. In questo ambito alcune differenze riguardano il diverso dettaglio descrittivo dei corsi d’aula e della formazione a distanza, senza che ciò influisca sulla potenziale confrontabilità delle informazioni raccolte.

Per quanto concerne l’area dell’apprendimento informale, come accennato, le linee guida di monitoraggio delle leggi nazionali a supporto delle politiche regionali di formazione continua non contemplano indicazioni dirette, mentre alcuni confronti sono possibili tra la CLA e il sistema di monitoraggio dei Fondi Paritetici Interprofessionali. In particolare per quanto riguarda alcune metodologie di apprendimento legate alle caratteristiche dei sistemi organizzativi in uso presso le imprese, il sistema di monitoraggio dei Fondi Interprofessionali considera, seppure in forma aggregata rispetto alla classificazione CLA, metodologie spesso rivolte specificamente ai livelli manageriali (in particolare quadri e dirigenti) o che sono sviluppate presso quelle imprese che implementano sistemi permanenti di qualità attraverso l’impiego di tecniche di apprendimento specifiche che spesso rendono necessario il ricorso a consulenti o enti specializzati esterni all’impresa.

Le differenze complessivamente evidenziate sono riconducibili alla natura e alla finalità delle classificazioni stesse. Se, infatti, il sistema statistico europeo (CLA) deve avere caratteristiche di universalità, dovendo considerare l’intero panorama delle metodologie in uso tra i diversi Paesi, target e natura degli erogatori (pubblici e privati), e allo stesso tempo deve essere in grado di segmentare all’unità minima possibile tali metodologie, le classificazioni afferenti ai sistemi di monitoraggio nazionali possono sia escludere alcune tipologie che vengono tradizionalmente considerate difficilmente “finanziabili”, come alcune forme di auto-apprendimento, sia aggregare metodologie che presentano gradi di similarità e che non sono ancora molto diffuse.

Rispetto alle metodologie analizzate e proposte nel presente lavoro, si noterà come non tutte possono essere immediatamente ricomprese all’interno delle classificazioni proposte. In particolare, partendo dalla CLA, che risulterebbe la più completa tra quelle analizzate, non vengono direttamente citate le tecniche teatrali e cinematografiche applicate alla formazione, l’outdoor training, l’autobiografia o narrazione autobiografica e le tecniche di orchestrazione e improvvisazione musicale. Le metodologie citate, in coerenza con tale sistema di classificazione, sembrerebbero tutte essere riconducibili all’area dell’autoapprendimento informale, per quanto alcune modalità teatrali, di cinema e di espressione musicale siano usualmente praticate in forme di esercitazione all’interno di sessioni d’aula o seminariali. Tuttavia volendole considerare singolarmente, indubbiamente non possono rientrare strettamente in nessuna delle metodologie comprese nell’area dell’autoapprendimento informale.

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In senso lato le tecniche autobiografiche potrebbero essere assimilate al coaching e al counselling nella misura in cui si consideri il processo tra formatore e discente come “guida” individuale o per piccoli gruppi e la fase di narrazione come il mezzo attraverso cui strutturare una ricostruzione e ridefinizione profonda di identità professionale e di ruolo delle persone coinvolte nel processo formativo.

Per quanto concerne l’outdoor training, esso risulta difficilmente assimilabile alle tecniche classificate dal sistema europeo, se non a prezzo di eccessive forzature. Analoghe difficoltà, come accennato, riguardano anche il cinema e il teatro e le tecniche musicali soprattutto laddove viene implicata l’attivazione diretta dei discenti nei diversi ruoli previsti (attori, scenografi, registi, direttori d’orchestra ecc.).

Nel complesso le metodologie attualmente non collocabili per le loro peculiarità, ancor più in previsione di una loro ulteriore diffusione, meriterebbero modalità e voci a se stanti all’interno delle diverse tassonomie proposte. Allo stato attuale uno sforzo, seppur parziale, è riscontrabile all’interno della classificazione proposta dal sistema di monitoraggio delle attività di formazione finanziate dei Fondi Paritetici Interprofessionali.

Nello specifico il sistema Nexus propone l’outdoor training nell’ambito della modalità “Partecipazione a convegni, workshop o presentazione di prodotti/servizi”, poiché esso assume dimensioni formali comuni a queste modalità, quali il prevalente svolgimento della prassi formativa all’esterno dell’impresa, la presenza di “esperti” esterni non necessariamente legati al settore o alle tematiche professionali di attività dei lavoratori e dell’impresa e la forte “specializzazione” della tematica formativa, comunque lontana dalle attività di apprendimento di base.

La classificazione all’interno del sistema Nexus delle altre modalità formative non direttamente citate viene di volta in volta decisa in relazione alle finalità dell’azione formativa e alla prevalenza di contesti o tecniche specifiche: ad esempio ai Fondi sono state fornite indicazioni di classificare il teatro d’impresa o il cinema all’interno dell’aula, se si tratta di riprendere o mostrare citazioni di opere già definite (in particolare riprese di spezzoni o lettura di tesi), o all’interno del training on the job, come fossero sessioni molto tecniche di laboratorio o di simulazione, se realizzate in azienda. È tuttavia indubbio che un adattamento a posteriori, di tipo “situazionale” e lasciato all’interpretazione di chi si occupa di fornire informazioni su format e formulari, rischia di vanificare nel tempo il tentativo di confrontare e pesare l’utilizzo effettivo delle diverse metodologie.

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3 Tecniche teatrali applicate alla formazione

3.1 Definizione del metodo Il “Teatro di impresa” è una metodologia formativa di recente istituzione. Il primo esperimento, infatti risale al 1980 in Francia da parte di Michel Fustier, un esperto in gestione del personale. La sua divulgazione, però, si deve a Christian Poissonneau che fonda la società Thèâtre à la carte. Partendo dal presupposto che ogni azienda abbia un suo vissuto fatto non solo di cose da comunicare e condividere, ma anche di conflitti e problemi di organizzazione, Poissonneau crea interventi di recitazione basati su storie aziendali.

Nel 1991 viene organizzato il Primo Festival Internazionale di Teatro d’Impresa FITE a Nantes da Béatrice Dournon Boquien. Nel 1997 Paolo Vergnani divulga il TDI in Italia e crea la Lezione Spettacolo.

Dare una definizione univoca di teatro di impresa risulta particolarmente difficoltoso perché questa metodologia è utilizzata per molteplici finalità e con modalità organizzative e di erogazione differenti.

Secondo la Dournon, “il Teatro di impresa è uno strumento formativo che offre la possibilità agli utenti di riflettere sui propri comportamenti attraverso una forma leggera ma di grande impatto, in quanto aggira le difese spesso suscitate dai metodi di formazione tradizionale attivando un processo di interpretazione e ristrutturazione della realtà”1.

Secondo Emilio Rago, il teatro d’azienda è “un’espressione in forma teatrale (individuale e/o collettiva), rivolta ad una specifica appartenenza o comunità aziendale (o interaziendale) e rappresentata allo scopo di formare, animare e migliorare l’organizzazione del lavoro oppure comunicare e promuovere prodotti e servizi aziendali”2.

1. Aragou-Dournon B., Détrie P., Le theatre d’enterprise. Quand l’enterprise se met en scéne, Rueil-Malmaison Liaisons, 1998.

2. Cfr. Rago E., L’arte della formazione. Metafore della formazione esperienziale, Franco Angeli, Milano, 2006.

In particolare l’autore sostiene che il termine impresa indichi un’azienda con scopo di lucro, mentre il termine azienda comprende al suo interno anche istituti economici (Pubbliche amministrazioni, no-profit, associazioni, cooperative) che sono state le pioniere nell’utilizzo di questa metodologia formativa.

3 Tecniche teatrali applicate alla formazione

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Virginie Hume indica quattro funzioni a cui può adempiere un intervento di teatro di impresa3: • contribuire alla soluzione dei problemi di relazioni umane presenti nell’impresa; la rappresentazione delle dinamiche contribuisce a sdrammatizzarle e a disinnescare i conflitti; • rappresentare sia i punti di vista del datore di lavoro che del dipendente e mettere in scena numerose situazioni di management; il teatro, infatti facilita l’identificazione delle difficoltà o disfunzioni e può far passare messaggi mirati a sensibilizzare i partecipanti; • dare un contributo pedagogico. Il teatro si dimostra particolarmente efficace nei percorsi di formazione perché aggiunge l’affettività alla razionalità; • facilitare l’analisi dell’istituzione interessata. La rappresentazione, infatti, mostra i miti delle imprese, può permettersi di “giocare” con il loro linguaggio, con i loro codici e i loro riti e di osservare con ironia le loro abitudini. L’impresa, che guarda dall’esterno la rappresentazione, può individuare i propri punti di forza e di debolezza e mettere in luce le dinamiche, i meccanismi e i conflitti presenti.

In base a questa definizione quindi le finalità perseguite da un intervento di teatro di impresa possono essere molteplici.

Può essere, per esempio, solo intrattenimento oppure, se indirizzato ad un pubblico esterno all’azienda, può aiutare i processi di marketing. Un esempio è il Promotional theatre in cui gli attori interpretano il ruolo del cliente tipico esaltando le qualità del prodotto in questione.

Esiste poi il teatro che veicola la comunicazione aziendale, come il Celebration theatre, utilizzato per celebrare avvenimenti particolari che hanno a che fare con la storia o con la mission e i valori dell’azienda committente.

In questo capitolo verrà però trattato in modo più specifico l’utilizzo del teatro di azienda per la formazione e lo sviluppo del personale. Negli ultimi anni, infatti, l’utilizzo in formazione di tecniche teatrali si è affermato sul mercato come metodologia formativa innovativa.

Tali tecniche, inscrivendosi nell’ambito delle metodologie esperienziali indoor, fanno uso della metafora teatrale per supportare in modo interattivo e partecipativo l’apprendimento.

La similitudine tra teatro e organizzazione è molto usata per la sua plasticità e per la possibilità di coinvolgere i partecipanti in ruoli differenti (attori, regista, pubblico) secondo le necessità formative.

Il formatore in questo contesto diventa form-attore e conduce i partecipanti nell’esperienza formativa, facilitando il processo di apprendimento e guidando il debriefing 3. Riportato in Borgato R., Vergnani P., Teatro d’impresa. Il teatro nella formazione: dalla teoria alla pratica, Milano, Franco Angeli, 2007, pp. 19-20.

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3 Tecniche teatrali applicate alla formazione

successivo all’esperienza attraverso il quale uscire dalla metafora e rientrare nella vita aziendale.

L’esperienza del teatro offre perciò una fruizione a 360 gradi in cui il partecipante è immerso completamente, mentre il debriefing successivo stimola la riflessione sull’azione svolta, sul ruolo interpretato sulla scena e sul ruolo interpretato in azienda.

Questo tipo di formazione aiuta anche ad abbassare le tensioni e le paure poiché offre soluzioni alternative, esorta ad indossare nuove “maschere” e, nel contempo, permette di mettersi in gioco esponendo nuovi lati di sé.

Il teatro, inoltre è una tecnica di comunicazione potente, che consente di ironizzare o di drammatizzare situazioni della vita reale all’interno dell’azienda, aumentando o riducendo la salienza di alcuni aspetti, mettendo in scena i conflitti e le criticità, portando i soggetti a vivere attivamente la scena. Il teatro come mezzo espressivo favorisce infatti l’immedesimazione, in cui le persone sono indotte a posizionarsi nelle situazioni e ad identificarsi nel ruolo.

Il teatro entra nelle imprese con il proprio bagaglio di conoscenze tecniche ed espressive per rappresentare le esperienze e la vita delle aziende, facilitando un processo introspettivo di riflessione sulle proprie dinamiche, facendo luce e inducendo una vera e propria catarsi aziendale4.

3.2 Presupposti teorici ed ambiti specifici di applicazione del metodo Questa metodologia si presta al perseguimento di obiettivi di varia natura, da sviluppare individualmente o in gruppo.

Facilitando la qualità della comunicazione interna del processo di cambiamento, infatti, il teatro permette di veicolare in modo semplice anche i messaggi più complessi. Riduce le resistenze e accelera il processo di implementazione del cambiamento, perché attraverso la rappresentazione si mostra la differenza tra la cultura organizzativa esistente e quella che si vorrebbe costruire.

Nello stesso tempo questa tecnica si presta a descrivere le relazioni organizzative andando ad esplorare il modello di management in uso, le modalità di gestione delle risorse umane, i gruppi di lavoro organizzativi, la comunicazione interpersonale.

Le dimensioni attraverso cui si analizzerà la metodologia del teatro d’azienda sono il grado di coinvolgimento dei destinatari e l’ampiezza del pubblico.

Il grado di coinvolgimento dei destinatari, infatti, può comprendere un range che va dalla semplice fruizione passiva fino alla realizzazione attiva: 4.

Rago. E., (2006), op. cit.

3 Tecniche teatrali applicate alla formazione

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• nella fruizione passiva l’azienda assiste ad uno spettacolo; • nella partecipazione supportata la società di formazione collabora alla progettazione e contribuisce alla logistica e alla raccolta del feedback; • nell’organizzazione e realizzazione attiva l’azienda si occupa di tutto il processo formativo dalla scrittura del testo alla sua realizzazione.

Sulla base del grado di coinvolgimento del pubblico, invece, le forme teatrali possono oscillare dagli interventi diretti ad una vasta popolazione aziendale a quelle maggiormente orientate a piccoli gruppi.

Sulla base di queste due variabili il teatro di impresa risulta efficace nei casi di gestione del cambiamento, nella gestione dei conflitti, nel problem solving, nell’interpretazione del ruolo, nella comunicazione interpersonale, nel public speaking, nello sviluppo della capacità di leadership e nella gestione dei gruppi.

3.3 Modalità di intervento formativo A seguire si descrivono le tipologie di formazione mediante tecniche teatrali più diffuse e le relative modalità di organizzazione.

Teatro a soggetto fisso - Si configura come un intervento di teatro d’impresa cosiddetto “chiavi in mano”: l’azienda può scegliere sulla base di un catalogo di rappresentazioni già pronte, in cui le tematiche (quali la comunicazione interna, la gestione, la motivazione, il marketing ecc.) sono predefinite.

L’efficacia della tecnica è funzione della competenza del form-attore, che deve prevedere una animazione a seguito dello spettacolo per verificare che i contenuti siano stati veicolati e compresi dal “pubblico”, che nel corso della rappresentazione ha mantenuto un ruolo passivo.

Il contesto teatrale consente di ottenere un effetto di rispecchiamento utile a favorire una riflessione distaccata su problematiche lavorative ed organizzative nelle quali i soggetti sono particolarmente coinvolti.

Il teatro su misura - La rappresentazione è costruita per rispondere a richieste specifiche dell’azienda, che ne diventa proprietaria esclusiva.

Il percorso è costruito ad hoc in base alle richieste dell’azienda committente e comporta: • l’analisi del fabbisogno; • l’analisi etnografica dell’organizzazione, attraverso un’osservazione non intrusiva, da parte della società di consulenza delle dinamiche aziendali, dei vissuti aziendali ecc., anche attraverso interviste o questionari; • la costruzione dell’evento teatrale, che va dalla stesura della sceneggiatura condivisa continuamente con l’azienda, alla scenografia, alla scelta dei costumi;

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3 Tecniche teatrali applicate alla formazione

• la rappresentazione dell’evento con modalità più o meno interattiva con il pubblico; • il feedback, per verificare l’elaborazione del messaggio formativo.

Quest’ultima fase è la più delicata dell’intero processo formativo, utile anche per far emergere ulteriori fabbisogni di formazione sia individuali che di gruppo.

Questo tipo di intervento è particolarmente indicato nella gestione del cambiamento o per veicolare i valori o la mission dell’azienda, ma si presta altrettanto bene per la rappresentazione di aspetti normativi o procedurali.

La presa di distanza attenua le resistenze e favorisce una riflessione sui comportamenti.

Il coinvolgimento dello spettatore è garantito dal fatto che si vedono rappresentate situazioni appartenenti al proprio contesto aziendale.

La lezione spettacolo - È una variante italiana, che può essere sia “a soggetto fisso” che “su misura”. La rappresentazione riguarda un monologo con contenuti formativi espressi attraverso un registro di intrattenimento. Il form-attore rappresenta una situazione aziendale cogliendone anche gli aspetti umoristici ed ironici e facilitando il coinvolgimento emotivo dello spettatore.

La criticità maggiore di questo tipo di intervento è rappresentata dalla professionalità del form-attore da cui dipende completamente l’efficacia della performance.

Il micro-socio-teatro, il laboratorio teatrale, l’action theatre - Comportano un ruolo più attivo dei partecipanti e si basano sull’interazione tra formatore e partecipante. Si adattano ai piccoli gruppi e sono molto usate nel caso di tematiche legate allo sviluppo di abilità personali (capacità comunicative, sicurezza in se stessi). L’attenzione si sposta quindi sull’individuo - che diventa protagonista dell’intervento - e, a differenza dei casi precedentemente descritti, perdono di importanza il luogo della rappresentazione e il pubblico.

Queste tecniche prevedono la presenza sia degli attori sia dei formatori in un costante alternarsi di funzioni: ora l’attore che accompagna i partecipanti nell’azione, ora il formatore che accompagna la riflessione. Inoltre, prevedono un lavoro costante sul corpo, la voce, la comunicazione non verbale, prevedendo una fase di riscaldamento sulla gestione del corpo, del coordinamento, di movimenti individuali e di gruppo. Questi processi aiutano l’individuo nel gruppo e il gruppo stesso a prendere coscienza delle proprie capacità, allo sviluppo della fiducia in se stessi, all’assunzione di responsabilità ed autonomia.

“Il laboratorio teatrale si caratterizza come luogo liminale protetto, come zona franca in cui le consuete regole spazio temporali lasciano il posto ad altri tempi e ad altri luoghi in cui ci si sente liberi di avviare una scoperta di sé”5.

5. Garuti M.G., “L’approccio teatrale come strumento per formare la complessità”, Persone&Conoscenze, n. 46, edizioni ESTE, 2009.

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Il micro-socio-teatro è una pratica di animazione teatrale destinata a “micro-società”, vale a dire a ciascun gruppo che si possa definire attraverso una storia comune. Tale gruppo allestisce un micro-spettacolo teatrale destinato ad un altro gruppo e a se stesso. In tale opera il gruppo è assistito da un professionista dell’animazione teatrale, che catalizza e dirige la creatività degli individui e del gruppo alla realizzazione di uno spettacolo teatrale.

L’action theatre è un’altra metodologia interattiva che consente ad un gruppo di vivere una situazione collettiva, in cui è necessario elaborare schemi organizzativi e comportamenti innovativi diversi dal quotidiano.

Le rappresentazioni a soggetto teatrale, le rappresentazioni a soggetto libero - Prevedono un coinvolgimento diretto dei partecipanti nei ruoli di interpreti e organizzatori dello spettacolo. In questo caso è la qualità del processo a determinare l’efficacia dell’intervento.

Questa tecnica consiste nel far mettere in scena ai partecipanti una piece teatrale. In questo caso il loro ruolo non sarà solamente quello di attori, ma anche di registi, sceneggiatori, scenografi. Questa forma di teatro d’impresa è molto utile per affrontare la gestione dei progetti, il lavoro di gruppo, i processi decisionali di gruppo ma anche per far emergere le capacità di leadership. Il processo di creazione diventa quindi la vera attività, e la performance teatrale serve solamente a chiudere e verificare l’attività svolta.

Per questo tipo di attività si possono usare testi teatrali classici (rappresentazioni a soggetto teatrale), o proporre ai partecipanti di creare il loro testo (rappresentazioni a soggetto libero). Nel secondo caso, anche se determina un aumento della complessità, attraverso la stesura del testo si centra la scena sulle criticità dell’azienda, personalizzando ulteriormente la produzione.

In questa modalità formativa è possibile inserire modifiche secondo le necessità: il testo può essere dato o creato, il pubblico può essere o non essere partecipante ecc.

La completezza del progetto formativo, attraverso un’analisi del feedback, risulta essere fondamentale per passare dal semplice momento di evasione all’attività formativa vera e propria. La rappresentazione teatrale infatti non deve configurarsi come un momento estemporaneo non supportato da alcuna guida, ma deve essere una fase di un progetto formativo più ampio.

3.4 Profili professionali coinvolti I profili professionali impiegati nelle diverse fasi del processo formativo variano in base alla tecnica prescelta. Di seguito vengono elencate le figure che possono essere presenti all’interno di un intervento formativo di teatro di impresa:

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3 Tecniche teatrali applicate alla formazione

• il consulente, che raccoglie le informazione sull’impresa, svolge l’analisi dei fabbisogni, ha i contatti con i responsabili dell’impresa, svolge le indagini relative ad essa, realizza le interviste; • l’autore, la cui caratteristica è quella di riportare su un testo le specificità dell’azienda; • il regista dello spettacolo; • i tecnici, che si occupano di tutti gli aspetti operativi relativi all’allestimento dello spettacolo; • gli attori, che possono essere professionisti esterni o gli stessi dipendenti dell’impresa; • il form-attore, che è la figura fondamentale del teatro di impresa, a cui è richiesto a seconda dei casi analizzati “di avere una visione complessiva dell’impresa e della sua organizzazione, di saper gestire le dinamiche relazionali che l’attraversano e al contempo di possedere gli strumenti necessari a realizzare una rappresentazione non dilettantesca. La capacità di lettura del contesto nella sua complessità fa sì che il form-attore sia in grado di valutare la pertinenza e l’aderenza del contenuto alla realtà organizzativa e sappia attribuire le giuste priorità nella preparazione dello spettacolo”6.

3.5 Variabili di costo specifiche Il costo di un intervento di teatro di impresa varia in base alla tecnica utilizzata, al grado di coinvolgimento dell’azienda nella progettazione, al grado di coinvolgimento dei destinatari, all’ampiezza del pubblico a cui è rivolto.

Ad esempio, il teatro costruito su misura o le rappresentazioni a soggetto teatrale o a soggetto libero sono quelle che hanno i costi più elevati per le aziende, in quanto presuppongono un’analisi approfondita dell’impresa, un coinvolgimento diretto di essa nella progettazione dell’intervento, oltre ad un costo elevato della stessa rappresentazione che prevede il coinvolgimento di numerosi profili professionali (registi, tecnici, attori, formatori ecc.).

Per le tecniche come il laboratorio o il micro-socio-teatro, invece, i costi sono più contenuti perché l’equipe di lavoro è più ridotta e non si è legati al luogo della rappresentazione.

Il teatro di impresa, allo stesso modo, presenta un elevato grado di economicità se, per esempio, si scelgono lezioni spettacolo a catalogo, oppure se si coinvolgono ampie platee o ancora se si effettuano più repliche dello stesso spettacolo.

6. Borgato R., Gamberoni S., Vergnani P., La pasta madre. Il teatro d’impresa nella formazione per la sicurezza, Franco Angeli, Milano, 2009.

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3.6 Casi di applicazione Caso 1: Un team R&S a teatro7 Informazioni di contesto - Il cliente è un’azienda multinazionale che opera nel settore delle apparecchiature medicali e che ha come clienti finali Ausl e Ospedali che utilizzano le stesse apparecchiature per curare pazienti cronici.

L’azienda ha in Italia un impianto produttivo (con circa un migliaio di addetti) e il Centro europeo di Ricerche e Sviluppo. Le macchine prodotte prevedono componenti software e hardware (elettroniche, meccaniche e idrauliche) e nel centro di ricerca sono presenti specialisti dei diversi ambiti citati.

Destinatario dell’intervento è stato un team di progetto composto da tutti gli addetti di R&S e da rappresentanti delle varie funzioni aziendali direttamente a valle della fase di R&S: produzione, ingegnerizzazione, quality assessment ecc. Il team aveva dedicato gli ultimi 14 mesi allo sviluppo di un nuovo prodotto (che qui chiameremo “Valzer”) specificamente studiato per il mercato italiano e per il quale c’erano delle aspettative elevatissime.

Il gruppo si trovava in una fase delicatissima: infatti dopo un anno passato con ritmi di lavoro estremamente elevati, con molte serate e nottate passate nella “palazzina”, un edificio specificamente messo a disposizione esclusiva del team, l’output di progetto era arrivato in ritardo rispetto ai tempi previsti e con non conformità rilevate in sede di validazione che, pur lievi, hanno impedito il rilascio del progetto.

Ciò ha comportato per il team due mesi trascorsi in una sorta di “limbo”: il lavoro di ricerca e sviluppo era tecnicamente finito ma il prototipo non poteva essere rilasciato per la produzione. In termini squisitamente tecnici il team aveva svolto un ottimo lavoro, ma il clima interno era decisamente deteriorato dalle troppe tensioni sviluppatesi nel corso dell’anno e negli ultimi mesi. Inoltre, la scelta di isolare il gruppo nella palazzina, operata per favorire la comunicazione interna al gruppo, ha finito per ritorcersi contro il gruppo stesso, visto dagli altri addetti come il gruppo dei “privilegiati”. Infine, il lavoro giungeva a compimento in un momento critico per l’azienda che doveva confrontarsi con una fase di contrazione del mercato che richiedeva di procedere con la ricollocazione di alcuni esuberi (sia pure di poche unità su più di mille addetti del sito e non appartenenti al team); per cui i previsti ed attesi festeggiamenti per la conclusione positiva del progetto Valzer erano da ritenersi non opportuni e rinviati a data da destinarsi.

Finalità dell’intervento L’intervento ha previsto quattro ambiziosi obiettivi: 7. Il caso è stato realizzato da Spell, società di formazione e consulenza organizzativa di Bologna, che ha portato in Italia il teatro d’impresa nel 1997. Da allora utilizza il teatro d’impresa in molti contesti formativi e come strumento di comunicazione aziendale, creando valore grazie al travaso continuo di competenze dalla sua anima consulenziale a quella teatrale e viceversa. Si ringrazia per la collaborazione Nicola Grande, socio/direttore di Spell Srl dalla fondazione e fondatore ed amministratore di Knowledge-lab srl.

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3 Tecniche teatrali applicate alla formazione

• effettuare una ricognizione del clima del team; la direzione era fortemente intenzionata a comprendere meglio quale fosse la percezione del clima, al di là delle informazioni che informalmente circolavano; • rilevare le aree di miglioramento emerse del progetto sia in termini tecnici che relazionali (“lesson learnt”8); la cultura aziendale è fortemente orientata al miglioramento e, così come alcune delle caratteristiche gestionali del progetto Valzer erano frutto di lesson learnt precedenti (come ad esempio aggregare il team in un unico edificio per favorire la comunicazione), si volevano individuare nuove opportunità di miglioramento; • formare i componenti il team sulle dinamiche di gruppo, basandosi sull’esperienza appena vissuta; • celebrare, sia pure “in sordina”, la conclusione del progetto Valzer.

Struttura dell’intervento - L’intervento è stato strutturato in tre fasi: 1) incontri in aula con i componenti del team; 2) rielaborazione e restituzione al management team e al team nel suo complesso; 3) lesson learnt.

Fase 1: incontri in aula Gli incontri in aula hanno avuto lo scopo di raccogliere informazioni sulle dinamiche squisitamente relazionali emerse durante la vita del progetto. Sulla base degli elementi di contesto, infatti, si è deciso di utilizzare gli incontri in aula per raccogliere informazioni direttamente dagli interessati e per coinvolgere gli stessi in una prima fase di rielaborazione metaforica dell’esperienza. A tale scopo, per ogni sottogruppo di 15 persone sono state previste due giornate di aula finalizzate a: • raccogliere informazioni sulla vita del gruppo, sia di carattere quantitativo (attraverso l’erogazione di un breve questionario) che qualitativo (attraverso un mini focus-group strutturato per quattro macroaree della vita di un gruppo); • formare il team sulla gestione dei conflitti per fornire alcuni mezzi concettuali e strumenti, da un lato come ausilio nella rielaborazione dell’esperienza vissuta, dall’altro per favorire la condivisione; • aiutare il gruppo a rielaborare l’esperienza in forma metaforica: ogni gruppo ha ricostruito una favola nota (da Biancaneve a Cenerentola ecc.), trasponendola nell’ambito del progetto in base al vissuto dei partecipanti e ricreando quindi delle nuove sceneggiature.

8. Con il termine lesson learnt, si fa riferimento a quella serie di informazioni, generalmente raccolte durante incontri e discussioni o tratte da documenti scritti, che testimoniano come sono state affrontate sia le problematiche che si presentano nel corso di un progetto, sia quelle più insolite. Queste informazioni possono essere poi utilizzate da altri project manager come riferimento per progetti successivi. Ward L.J., Project Management Terms: A Working Glossary, ESI International, 2 edition, 2000.

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Fase 2: rielaborazione A partire dal materiale raccolto in aula sono stati realizzati due distinti output: il primo squisitamente analitico, contenente i dati raccolti dal questionario e dal focus, che è stato presentato al management nel corso di una riunione formale; il secondo - destinato ai componenti il team Valzer, ora di nuovo riunito dopo la suddivisione in sottogruppi - è stato sostanzialmente simile al primo per parte dei contenuti, ma relazionale nella modalità: una lezione spettacolo, ovvero un monologo teatrale arricchito da musica dal vivo e da contributi di attori che hanno recitato live.

Il form-attore che ha condotto lo spettacolo ha, di fatto, presentato i dati raccolti durante la fase precedente e già riportati al management, arricchendo la sua presentazione con brevi monologhi che fornivano una chiave di lettura concettuale delle situazioni considerate. Infine alcuni attori hanno rappresentato dal vivo la trasposizione aziendale delle favole così come era stata realizzata durante la fase di aula dai sottogruppi.

Il management non ha operato la benché minima censura sui risultati, anche forti, emersi dal lavoro fatto in aula: il team ha ricevuto gli stessi dati ricevuti dal management. È inoltre da sottolineare il crescendo emotivo che ha avuto lo spettacolo (tenutosi in un vero teatro), nonostante la durata inusuale per un intervento di questo tipo (più di due ore). Infatti se all’inizio la curiosità si mescolava all’imbarazzo e alla diffidenza, alla fine dello spettacolo il clima era nettamente migliorato e - per la prima volta da mesi - si è riusciti a riparlare della vita del gruppo in maniera più rilassata.

Fase 3: lesson learnt A distanza di circa due settimane dallo spettacolo è stata realizzata una nuova sessione formativa in sottogruppi, finalizzata questa volta alla raccolta delle proposte di miglioramento, in ottica propositiva. La sessione è durata un solo giorno ed è stata focalizzata sul passaggio dalla fase creativa alla fase realizzativa del miglioramento organizzativo, anch’essa basata sull’uso della metafora teatrale. In pratica, ai partecipanti è stato richiesto di costruire dei canovacci in cui venivano rappresentate alcune delle situazioni critiche raccolte durante la prima fase, affrontate e risolte secondo le modalità proposte dal gruppo. In tal modo i sottogruppi hanno avuto modo di esprimere la propria creatività, vincolata ad una prospettiva propositiva. I canovacci sono stati provati in aula ma non rappresentati in teatro, poiché in questo caso la finalità è stata molto più centrata sul contenuto che sulla dinamica delle relazioni tra i partecipanti. Infine, il database di proposte costruito è stato condiviso nella intranet aziendale, per essere valutato dai partecipanti dell’intero gruppo. La direzione ha poi individuato i progetti che potevano essere immediatamente implementati.

Figure professionali coinvolte e attrezzature - L’intervento ha previsto l’impiego di più figure, operanti in staff: • formatori, coinvolti nelle fasi squisitamente d’aula. Si è trattato di figure “senior” perché lo scopo era di stimolare i partecipanti a parlare senza tuttavia sconfinare

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nello “sfogatoio” tipico di queste situazioni. I formatori sono stati opportunamente informati sui contenuti e gli obiettivi specifici della fase teatrale. Da notare che quasi tutti erano abituati a lavorare in modalità mista, teatro d’impresa più aula; form-attore, ovvero un formatore con forti competenze teatrali, in grado di gestire entrambe le tipologie di dinamica e di convogliare i contenuti d’aula entro modalità teatrali. È la figura che ha svolto il delicatissimo compito della restituzione (sotto forma di monologo teatrale) dei risultati dell’indagine svolta in aula; consulente, che sulla base di una conoscenza approfondita degli aspetti organizzativi e dei fabbisogni dell’azienda ha svolto il ruolo di interfaccia tra il cliente e lo staff didattico; attori, professionisti con grande esperienza di improvvisazione (il che li rende in grado di rappresentare un canovaccio in pochissimo tempo) che da lungo tempo lavorano nel mondo del teatro d’impresa: questo fa si che abbiano già interiorizzato le dinamiche e il gergo “medio” del mondo aziendale. Una fase di briefing preliminare al loro intervento è stata necessaria per comprendere la situazione specifica e il gergo utilizzato nell’impresa cliente; musicista, un bravissimo chitarrista impiegato durante lo spettacolo per sottolineare i momenti più significativi.

L’attuazione dell’intervento ha richiesto una normale dotazione di aula e la disponibilità di un teatro con videoproiettore e luci dimmerate. Le sessioni d’aula si sono svolte all’interno del sito aziendale, la lezione-spettacolo nel teatro del piccolo comune in cui ha sede l’azienda.

Periodo di realizzazione e durata complessiva dell’intervento - Le tre fasi sopra descritte si sono svolte tra marzo e aprile 2009, per un impegno, per ogni singolo partecipante, di 4,5 giorni in aula. In totale sono stati coinvolti circa 90 partecipanti.

Caso 2: Il Progetto Tejaco - “Il Teatro e il gioco per favorire il cambiamento nelle organizzazioni”9 Informazione di contesto Il Progetto TEJACO - “Il Teatro e il gioco per favorire il cambiamento nelle organizzazioni” è un progetto sul tema della diversità e del dialogo interculturale degli adulti in azienda,

9. Si ringrazia la D.ssa Maria Buccolo, Dottore di Ricerca in Progettazione e Valutazione dei Processi Formativi e Docente di Teatro e Formazione presso la Facoltà di Scienze della Formazione dell’Università degli Studi di Roma Tre. È Membro del Direttivo dell’Associazione Italiana Formatori-Delegazione Lazio e del gruppo di lavoro AIF Nazionale “Formazione e Teatro”. Collabora con il Théatre à la Carte di Parigi come esperta di ricerca sulle pratiche di Teatro d’Impresa. È Presidente dell’Associazione Culturale “La Formazione va in Scena” (www.formazionevainscena.it).

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finanziato dall’Unione Europea attraverso il Programma Leonardo da Vinci 2007-2013, Progetti multilaterali di Trasferimento dell’innovazione.

Finalità del Progetto Il Progetto Tejaco ha avuto come finalità principale favorire l’inserimento professionale degli immigrati nelle aziende attraverso metodi di formazione ludica innovativa, come il teatro e il gioco, di raccogliere, capitalizzare e modellizzare le “buone pratiche” di formazione ludica innovativa nei differenti Paesi per poi trasferirle e adattarle all’interno dei percorsi formativi in azienda.

Tutto questo ha portato alla creazione di un osservatorio europeo delle “buone pratiche” di formazione ludica in azienda10. La ricchezza del progetto è derivata da una messa in comune dei risultati delle sperimentazioni di ciascun Paese, e dalla trasferibilità delle metodologie che sono state applicate al tema della mobilità e dell’inserimento professionale dei pubblici svantaggiati a causa delle differenze culturali. Queste modalità pedagogiche hanno permesso anche di favorire la condotta del cambiamento delle organizzazioni grazie ad una costruzione interculturale dei loro contenuti.

Obiettivi dell’intervento L’obiettivo concreto del progetto, che si è concluso il 15 dicembre del 2009 a Nantes in Francia, è stato quello di trasferire ed adattare il saper-fare della Pedagogia Ludica in azienda per favorire l’inserimento degli immigrati e il dialogo interculturale.

Nello specifico gli obiettivi del Progetto Tejaco sono stati: • trasferire i risultati del progetto ottenuti dai partner e fondati sulla pedagogia innovativa ad un pubblico di quadri-formatori in azienda di 4 Paesi (Italia, Francia, Belgio e Romania); • raccogliere le buone pratiche nei differenti Paesi, capitalizzarle, modellizzarle e diffonderle attraverso la realizzazione di un Forum internazionale itinerante delle pratiche di formazione innovativa in azienda; • favorire l’inserimento professionale degli immigrati in azienda o di quei pubblici che ultimamente sono in aumento (edilizia, costruzioni navali, lavori pubblici, industrie metallurgiche ecc.); • creare un osservatorio europeo sulle “buone pratiche” nella formazione ludica in azienda (tra cui il teatro d’impresa e il gioco).

In ultima analisi, il Progetto Tejaco ha inteso dimostrare come a livello europeo, in ciascun Paese, la metodologia del teatro e del gioco presenta differenti caratteristiche legate al tessuto socio-culturale e come queste rappresentino una sfida per creare un dialogo tra i diversi soggetti in azienda.

10. http://colloques-cnam.typepad.fr/TEJACO.

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Struttura dell’intervento Il progetto si è occupato in modo particolare dell’integrazione di popolazioni di immigrati in un contesto di mobilità crescente dei lavoratori. Mobilità che implica un dialogo interculturale che s’instaura in maniera significativa nei lavoratori appartenenti a più di 5 culture differenti all’interno della stessa equipe di lavoro. La pedagogia ludica11 è stata utilizzata in questo caso come una risorsa della formazione per favorire la scoperta e lo sviluppo della persona.

L’Unità di ricerca italiana12 ha contribuito alla ricognizione teorica del Progetto e si è occupata della modellizzazione, della teorizzazione concettuale e della valutazione delle buone pratiche di pedagogia ludica, ed ha organizzato il primo Forum Internazionale del Teatro e del Gioco nelle organizzazioni (FITGIO) in Italia, che si è tenuto a Firenze il 12 giugno 2009 presso la Facoltà di Scienze della Formazione dell’Università degli Studi di Firenze.

Il Forum del Teatro e del Gioco FITGIO è stato creato con l’intento di accogliere un vasto pubblico: dai direttori d’impresa ai responsabili della formazione, ai manager e quadri aziendali, ed altre figure interessate alla formazione e allo sviluppo delle risorse nelle organizzazioni attraverso l’utilizzo di metodologie di formazione esperienziali come il Teatro e il Gioco.

FITGIO è stato concepito come un luogo d’incontro e di confronto per tutti i docenti, ricercatori, formatori, educatori, animatori e operatori che si occupano dell’applicazione di metodologie ludiche nei contesti organizzativi che sono alla ricerca di nuovi mezzi espressivi. Al Forum Internazionale del Teatro e del Gioco nelle organizzazioni è stato invitato per la prima volta in Italia un ospite di eccellenza, Christian Poissonneau, direttore del Théâtre à la Carte di Parigi.

Questa interessante iniziativa ha consentito di presentare i primi risultati delle sperimentazioni condotte nei diversi Paesi europei (Francia, Italia, Belgio e Romania).

11. Orefice P., Introduzione alla Pedagogia ludica - La trama dei saperi emozionali e razionali nella “formazione leggera”, in LLL Focus on Lifelong Lifewide Learning, Rivista Internazionale di Edaforum, Anno 2/n°12- Ottobre 2008, Firenze.

12. L’Unità di ricerca italiana ha previsto il coinvolgimento della Cattedra di Pedagogia Sociale dell’Università di Firenze, diretta dal Prof. Paolo Orefice. Da un punto di vista scientifico il Progetto TEJACO si è basato sia su contributi della D.ssa Maria Buccolo, membro della medesima Università, che su risultati di progetti realizzati dagli altri partner dell’iniziativa (il Festival internazionale del teatro d’impresa ideato da Béatrice Boquien del CNAM di Nantes, il testo che la stessa ha scritto sul Teatro d’impresa, le esperienze di formazione del CENECO e dell’Università Rumena).

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4 Cinema e formazione

4.1 Definizione del metodo Il metodo cinematografico può essere definito come un’insieme di tecniche formative, tra loro anche molto distanti, che utilizzano il cinema, inteso sia come prodotto visuale finito che come processo di creazione delle immagini. Nel primo caso il metodo consiste nell’utilizzo di materiale cinematografico (interi film, spezzoni separati di uno o più film, o parti di film montati secondo criteri specifici decisi dal formatore, generalmente guidati da un tema) che viene mostrato durante una sessione formativa, generalmente tradizionale quale il contesto d’aula o seminariale. Gli spezzoni o i filmati interi possono riguardare sia opere cinematografiche che filmati o documentari girati ad hoc per le attività formative da personale specializzato.

Nel caso della creazione di immagini ai fini formativi, esse possono essere realizzate sia con attori e personale professionista, sia dagli stessi beneficiari della formazione.

Si è dunque di fronte a metodi completamente diversi in termini di risorse umane e finanziarie messe in campo, tecniche di formazione applicate e impegno complessivo nell’organizzazione del processo formativo.

Entrando nello specifico, emerge come la maggior parte della letteratura sull’argomento1 concentri l’attenzione soprattutto sull’utilizzo di materiali cinematografici da mostrare in aula, mentre minori sono i contributi rispetto al costruire cinema.

1. Tra le numerose pubblicazioni si segnalano: D’Incerti D., Santoro M., Varchetta G., Schermi di formazione, Milano, Guerini e Associati, 2000; e Bogliardi F., Di Giorni S., Lombardi M., Trupia P., Il grande libro del cinema per manager, Milano, Libri Etas, 2007. Entrambe riportano schede specifiche di film: la prima sviluppa diversi temi di natura trasversale, la seconda si concentra prettamente sulla managerialità prendendo in esame 50 film.

4 Cinema e formazione

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4.2 Presupposti teorici ed ambiti specifici di applicazione del metodo Il cinema basa la sua espressione indubbiamente su un linguaggio polisemico, racchiudendo in sé codici di comunicazione che appartengono a registri simbolici differenti, in particolare al mondo narrativo, visuale-pittorico e mimico.

Alla base dell’efficacia del metodo è l’assunto che la semplice visione di immagini filmiche può generare una forte attivazione emotiva e cognitiva in chi osserva, tale da facilitare (rafforzare) il processo di apprendimento: il tutto viene attivato dal ricorso ad immagini prototipali, ossia in grado di richiamare i potenti archetipi legati al patrimonio culturale condiviso e interiorizzato, con il proprio linguaggio, i propri valori e le norme che facilitano l’identificazione emotiva rispetto a scene e personaggi dalla valenza spesso paradigmatica. Nello specifico, la duplicazione della realtà e la natura polisemica dell’immagine agevolano i meccanismi proiettivi e di identificazione, facilitando così un processo soggettivo di significazione. Il linguaggio audiovisivo ha un codice d’apprendimento post-moderno, immediato e fluttuante, più vicino all’emozione e all’intuito che alla razionalità e alla logica, aspetti che avvicinano la tecnica all’idea di apprendimento esperienziale in cui l’emozione partecipa all’interiorizzazione della conoscenza in maniera altrettanto rilevante che gli aspetti intellettuali. In una intervista, Celestini ben esprime quel senso di identificazione emotiva che il cinema può suscitare: “Il cinema ci permette di entrare in ciò che a volte consideriamo scontato, banale; ci permette di osservare la vita, a volte di osservare noi stessi, di osservarci non nella specularità dello specchio, ma nella asimmetria dello sguardo dell’altro”2, e ancora, dunque allontanandoci dallo specchio asimmetrico dell’altro e consegnando il nostro sguardo oltre. “Il ‘linguaggio’ cinematografico, la sua scrittura, permettono di esercitare la capacità di analisi e di sintesi, di allenare l’osservazione del dettaglio, di sviluppare la capacità di una visione d’insieme, di riconoscere le emozioni”3. Tutti elementi che si prestano ad un utilizzo efficace della stessa trasmissione di nuove conoscenze e competenze.

Sul piano strettamente cognitivo vengono attivati meccanismi che si abbinano all’apprendimento come la concretizzazione, il reframing e la costruzione della realtà4.

Con il termine concretizzazione si intende un meccanismo che rende visivo un concetto astratto contenuto in una scena, favorendo il trasferimento alla realtà quotidiana: ha, quindi, a che fare con la capacità evocativa dell’immagine.

2. L’intervista è tratta da “Cinema e formazione esperienziale”, BLOOM, 2 aprile 2007.

3. Ivi. 4. Ghislieri C., in Piccardo C., Quaglino G.P., Scene di leadership, Raffaello Cortina Editore, Milano, 2006.

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4 Cinema e formazione

Il reframing riguarda l’esplorazione di una situazione da differenti punti di vista. In effetti il termine nell’ambito tecnico cinematografico designa un cambiamento nell’angolo di visuale di una stessa scena o di una sequenza che viene, dunque, mostrata ripetutamente in diverse prospettive visuali: questa tecnica viene utilizzata, ad esempio, in un classico del film di Kurosawa, Rashomon. L’utilizzo in formazione del cinema con questo scopo diventa un mezzo efficace per attivare i discenti in una direzione di cambiamento e di riflessione sulle possibili prospettive con cui si può osservare la realtà lavorativa e professionale.

Per quanto concerne la costruzione di realtà, essa implica un meccanismo di attribuzione di significato: a partire dalla visione di un film o di spezzoni si attiverebbe una sorta di processo che conduce alla consapevolezza di quanto accade nella propria realtà lavorativa.

4.3 Modalità di intervento formativo Come più sopra descritto, gli ambiti di applicazione delle tecniche cinematografiche sono sostanzialmente due. Il più immediato e semplice è quello che prevede l’utilizzo di spezzoni cinematografici per far riflettere su questioni oggetto di formazione. In questo caso l’elemento centrale riguarda la scelta e la focalizzazione su un argomento specifico legato al tema del processo formativo attraverso la proiezione di immagini.

Occorre evidenziare come nel tempo, a supporto del formatore, siano nate numerose pubblicazioni con cataloghi di film che possono essere a tale scopo utilizzati. Spesso, come accennato, sono presenti vere e proprie tassonomie cinematografiche su base tematica che supportano il formatore nella fase di costruzione della scaletta dell’intervento formativo.

Un intervento formativo basato sulla visione di materiale cinematografico può prevedere diverse modalità di fruizione che, in relazione alla fase formativa e all’argomento che si tratta, possono essere definite come riscaldamento, esempio, esercizio, caso5.

Nel caso del riscaldamento, il materiale cinematografico può essere utilizzato per creare un clima predisponente alla formazione e, in relazione al tipo di materiale che si mostra all’inizio del processo formativo o di una fase formativa, può avere una funzione di “vitalizzazione” e di “carica di energia”, di focalizzazione di opportunità e criticità, di team building6.

5. Cortese C.G., in Piccardo C., Quaglino G.P. (2006), op.cit.

6. Occorre tuttavia specificare che l’utilizzo come riscaldamento, se privato di un iniziale attribuzione di senso, non sempre apporta i risultati attesi.

4 Cinema e formazione

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Nella situazione di esempio, il materiale cinematografico viene utilizzato come una dimostrazione “esemplare” di un comportamento o una situazione che può essere sia vista in positivo (come qualcosa da seguire) o in negativo (qualcosa da evitare). In quanto tale, l’uso esemplificativo ha una funzione di sottolineatura dell’argomento specifico ed è quindi molto rilevante sia la scelta del materiale sia il debriefing che può seguire la visione: quest’ultimo, infatti, funziona da “zoom” rispetto alla prospettiva con cui si vuole enfatizzare il filmato spingendosi a sottolinearne o la dimensione globale o quella di dettaglio.

Nell’uso del materiale cinematografico come esercizio, le immagini proiettate costituiscono uno spunto per rappresentare, discutere o realizzare un compito legato a quanto mostrato. In questo caso il formatore deve essere in grado di attivare e stimolare il gruppo fissando degli obiettivi paralleli a quelli mostrati nel filmato, ma certamente contestualizzati alle situazioni organizzative e di lavoro.

Nell’uso dei filmati come caso, l’elemento che viene sottolineato dal formatore è la situazione di analogia tra immagini e mondo lavorativo e/o professionale. Tale processo può avvalersi sia di immagini con analogie dirette, quindi del tutto simili a quelle che si presentano nel contesto lavorativo, sia indirette, laddove cambia il contesto ma non il senso.

Un aspetto certamente rilevante riguarda le eventuali implicazioni normative legate alla possibilità di mostrare filmati o parti di filmati nell’ambito formativo. È questa una problematica che il legislatore si è posto fin dall’allora nascente industria cinematografica italiana. Infatti la legge di riferimento, tutt’ora valida con i suoi successivi aggiornamenti, risale al 19417. In particolare se la legge di fatto vieta, all’articolo 15, la visione in privato di un filmato ad un ambito superiore al ristretto nucleo famigliare, dall’altra l’articolo 70 consente una deroga rilevante: “Il riassunto, la citazione o la riproduzione di brani o di parti di opera e la loro comunicazione al pubblico sono liberi se effettuati per uso di critica o di discussione, nei limiti giustificati da tali fini e purché non costituiscano concorrenza all’utilizzazione economica dell’opera; se effettuati a fini di insegnamento o di ricerca scientifica l’utilizzo deve inoltre avvenire per finalità illustrative e per fini non commerciali”8. In qualche modo si rende possibile la riproduzione di parti di filmati per gli specifici obiettivi previsti dalla legge e senza che si entri in contrasto con il diritto d’autore né con il diritto del produttore di trarre profitto dalla riproduzione di parti del filmato.

Come evidenziato in precedenza, un altro modo di far intervenire il cinema nell’arena formativa è quello di realizzare un piccolo video, con attori professionisti, che sia da 7.

8.

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Legge 22 aprile 1941 n. 633 “Protezione del diritto d’autore e di altri diritti connessi al suo esercizio”.

Legge 22 aprile 1941 n. 633, art. 70, comma 1.

4 Cinema e formazione

supporto ad un percorso formativo. Il video in questione può essere integrato anche all’interno di un percorso di outdoor training, nel tentativo di stimolare/focalizzare l’attenzione su comportamenti, capacità e valori che s’intendono esaminare e sviluppare: in questo caso i professionisti sono affiancati a discenti che non partecipano direttamente al making del filmato.

Ancora più complessa, ma anche più incisiva, è la realizzazione di un prodotto cinematografico a partire dall’idea fino alla creazione di un piccolo video da parte dei discenti.

Le implicazioni formative che ciò comporta sono molteplici in quanto la realizzazione del film consente di far esplicitare di volta in volta situazioni di team building, dinamiche dei gruppi, leadership, public speaking, problem solving, espressione e presa di coscienza delle proprie emozioni, infine l’emersione e la decantazione di situazioni conflittuali.

In questo senso si passa dalla dimensione propriamente polisemica insita nella visione delle immagini ad una dimensione poli-funzionale e multi-scopo dell’azione formativa.

A prescindere dall’uso della tecnica cinematografica occorre sempre evidenziare l’importanza della fase di debriefing (al termine di una visione di una o più sequenze o al termine di fasi operative specifiche nell’ambito della realizzazione di un film), come componente essenziale del processo formativo: essa, infatti, consente sempre la ridefinizione di senso dell’azione formativa, degli obiettivi di apprendimento ed è il momento della concettualizzazione e contestualizzazione delle conoscenze che si intende veicolare. In questo senso il formatore si riappropria del suo ruolo distintivo, abbandonando le vesti, spesso larghe o strette, in rapporto ai suoi skill originari, ora di critico cinematografico, ora di regista o di sceneggiatore.

Generalmente a supporto del debriefing, prima della visione dei “blob” cinematografici, vengono distribuite delle schede ai corsisti, sulle quali sono riportate aree tematiche legate a comportamenti/capacità che necessitano una riflessione scritta, spesso propedeutica al dibattito che segue la visione dei filmati.

4.4 Profili professionali coinvolti In relazione a quanto evidenziato pare evidente che le caratteristiche dei profili professionali necessari alla costruzione e conduzione di un intervento formativo basato sul cinema possono divergere significativamente in relazione alle tecniche che si intende adottare.

Nel caso più diffuso dell’utilizzo di materiale filmico il lavoro del formatore può essere significativamente assimilato a quello più tradizionale: la sua preparazione dovrà necessariamente estendersi alla filmografia inerente l’argomento. Il formatore potrebbe essere facilitato nel preparare i materiali didattici se possiede competenze anche nell’area espressiva-cinematografica e se ha familiarità con i programmi di montaggio.

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Completamente diverso è l’impegno professionale nel caso della scelta di girare un piccolo filmato. In tutti i casi si tratta realisticamente di considerare alcune figure tecniche legate alle specificità professionali cinematografiche. In particolare alcune tra esse appaiono indispensabili, come quelle legate alla regia e alla sceneggiatura, al montaggio e alla fotografia. Inoltre, qualora il filmato debba presentare caratteristiche di tipo “professionale” sarà necessario considerare la partecipazione di attori professionisti.

Tendenzialmente sembra prevalere la scelta di potersi avvalere di un’unica figura professionale (ad esempio un regista o uno sceneggiatore) che riesca a guidare gli stessi discenti a supportarlo nella realizzazione di tutte le diverse fasi necessarie alla produzione di un filmato: ideazione (soggetto), sviluppo (sceneggiatura), piano d’azione (divisione dei ruoli e sperimentazione), realizzazione (girare, montare e finire il prodotto audiovisivo). In ogni caso, per realizzare il prodotto cinematografico/formativo è necessario attivare gruppi di lavoro coordinati da esperti sia nel campo del cinema che della formazione: la suddivisione in gruppi favorisce infatti la focalizzazione su singoli aspetti e problematiche che nel corso della realizzazione del filmato vanno di volta affrontati. La complessità delle operazioni previste rende plausibile essenzialmente solo la realizzazione di brevi filmati.

4.5 Variabili di costo specifiche Anche nel caso dei costi occorrerà distinguere tra la situazione di visione dei film e di creazione di materiale cinematografico.

Per quanto riguarda il primo caso occorrerà considerare, al di là della preparazione tematica del formatore, l’eventuale necessità di utilizzo di un apposito programma di montaggio e di hardware adeguato, con particolare riferimento alla scheda grafica. È evidente che l’eventuale costo di questa attrezzatura di base non potrà essere necessariamente imputato ad un unico intervento formativo.

Nel caso della realizzazione di un filmato, oltre all’impiego di particolari tecnologie, avrà impatto sul costo la presenza di specifiche figure professionali, che non possono essere semplicisticamente assimilate a tipologie di formatori. In tal senso, la non immediata riconducibilità di questi costi ai tradizionali parametri della formazione può considerarsi un potenziale ostacolo alla diffusione della tecnica nell’ambito delle iniziative finanziate. È tuttavia possibile che particolari condizioni, legate alle specifiche professionalità dei formatori (spesso, in questo ambito, eterogenee e contaminate da diverse esperienze) o alla creazione di strutture di produzione visuale ad hoc per la formazione, possano consentire una riconduzione dei costi ai parametri più tradizionali della formazione.

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Indubbiamente, allo stato attuale la maggior parte delle esperienze di formazione con l’utilizzo di tecniche cinematografiche si polarizza presso le grandi imprese, che utilizzano proprie risorse. Anche in questo ambito, tuttavia, vi potrebbe essere una integrazione tra risorse, laddove la parte più tradizionale dei costi - ad esempio costi dei formatori, della produzione del materiale didattico, delle location utilizzate, costi legati al vitto e alloggio ecc. - potrebbe essere coperta da finanziamenti pubblici, mentre quella più aderente alla parte cinematografica (attrezzature, eventuale costo di figure professionali tecniche legate al mondo cinematografico) come cofinanziamento con fondi propri delle stesse imprese beneficiarie.

4.6 Un caso di applicazione Caso: “The Full Monty” in impresa9 Informazioni generali sull’intervento - Il progetto ha coinvolto personale di diversi livelli, appartenenti ad aree e funzioni tra loro interrelate, di una multinazionale del settore automobilistico.

Uno degli obiettivi principali dell’attività di formazione è consistito nel rafforzare la coesione nei processi di lavoro di gruppo, attraverso attività centrate essenzialmente sul team building.

Tale attività si è resa necessaria in relazione all’esigenza dell’azienda di consolidare alcune funzioni e fasi di lavoro, rafforzando l’integrazione di risorse, conoscenze e capacità individuali. Nello specifico, il progetto traduce l’obiettivo principale dell’azione formativa come occasione per “agevolare il team work, far divertire, coinvolgere tutti, attivarli in modo formativo”.

Proprio tali obiettivi hanno condotto a scegliere una metodologia di formazione non convenzionale, in grado di mettere insieme, in un tempo relativamente limitato, il lavoro di un gruppo esteso di persone con l’emersione di singole aspirazioni e capacità.

La scelta del cinema, in alternativa ad altri metodi che avrebbero potuto condurre agli stessi risultati (ad esempio attività outdoor), viene esplicitamente motivata anche al 9. Il caso è stato realizzato dalla società Fedro. Fedro opera da dieci anni nel campo della formazione esperienziale, attraverso una sistema formativo integrato che implica: a) il training in aula per stimolare e sostenere l’acquisizione di comportamenti, competenze, convinzioni di supporto agli obiettivi ed ai cambiamenti richiesti dalle persone e dai sistemi in cui esse vivono e lavorano; b) il coaching per aiutare le persone a superare le difficoltà interiori ed organizzative che si frappongono tra loro e l’ottenimento dei risultati desiderati; c) il learning experience, indoor e outdoor, per scatenare le energie attraverso le emozioni e per mettere in pratica quanto appreso. Per ogni attività Fedro si avvale di esperti che, pur concentrandosi sulle proprie competenze non perdono di vista la complementarietà dei diversi approcci.

Si ringrazia per la collaborazione Bruno Benouski. Per ulteriori informazioni si vedano le indicazioni biografiche al capitolo 15.

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fine di “coinvolgere persone che non sarebbero state a proprio agio con attività prevalentemente fisiche”.

Inoltre, la creazione di filmati comporta la necessaria attivazione di diversi ruoli con funzioni che si devono integrare al fine di raggiungere un unico prodotto finale. Tale prodotto può essere raggiunto solo attivando: • la giusta motivazione, nel caso specifico legata intrinsecamente anche alla attrattività della forma espressiva implicita nel cinema; • la competizione, promossa attraverso l’attribuzione finale di “Oscar” sulla base di nomination; • il mettersi in gioco, in relazione alla propria efficacia e funzionalità all’interno del gruppo; • l’assunzione del ruolo, in base a proprie attitudini e capacità.

Struttura dell’intervento Il progetto didattico ha previsto diverse fasi che si sono svolte sia in sessioni plenarie, sia in sessioni di gruppo. Le prime sono state organizzate all’avvio dell’attività formativa e al suo termine. Sostanzialmente l’attività è stata articolata in quattro fasi: • fase iniziale plenaria, in cui il trainer ha illustrato gli obiettivi dell’attività e le modalità con cui si sarebbe svolta; • fase di attivazione dei gruppi di lavoro, intesi come vere e proprie equipe interprofessionali finalizzate a creare spezzoni cinematografici, gestiti da specifici coach; • fase di gruppo centrata sul debriefing delle attività svolte, finalizzata a esplicitare il senso e il valore formativo dell’esperienza realizzata; • fase finale plenaria, in cui sono stati presentati i lavori realizzati e consegnati gli “Oscar” per le migliori performance. In questo caso, per quanto fosse prevista l’assegnazione prevalentemente individuale dei riconoscimenti di eccellenza (ad esempio “miglior attrice o attore protagonista”, “miglior regista” e così via), è stata enfatizzata l’importanza del lavoro collettivo. Significativo evidenziare che al termine della consegna di ciascun “Oscar” la vincitrice o il vincitore ringraziava per il premio ricevuto il lavoro svolto dagli altri componenti del team.

Modalità di realizzazione Ciascun gruppo aveva l’obiettivo di realizzare uno spezzone di 5 minuti di un film noto, nel caso specifico “The Full Monty”. A ciascun team sono stati assegnati spezzoni diversi da realizzare, in modo che fosse anche possibile ricostruire, al termine dell’esperienza, il senso di un prodotto unitario a cui hanno contribuito le diverse componenti “aziendali”.

I partecipanti di ciascun gruppo (15 gruppi, ciascuno composto da 10 partecipanti) dovevano scegliere ruoli strettamente attinenti le professionalità cinematografiche, come attori, regista, tecnico del suono, cameramen, assistente di regia / ciakista, costumista e

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scenografo. La sceneggiatura era già predefinita, per quanto siano stati ammessi alcuni adattamenti e contestualizzazioni.

La prima giornata è stata articolata in 4 fasi: la plenaria, il casting e production, il backstage e il “ciak si gira”. L’ultima giornata è stata dedicata alla presentazione dei filmati e alla consegna dei premi che indicativamente hanno riguardato il migliore attore, miglior attrice, miglior regia, migliori costumi, miglior spezzone e migliori riprese. È interessante soffermare l’attenzione su come si è svolta la prima giornata a iniziare dalla fase plenaria, durante la quale, oltre ad aver visto declinati e condivisi gli obiettivi complessivi dell’attività, sono stati attivati i gruppi di lavoro “chiamati” dai singoli coach: il team di formazione aveva preventivamente scelto la composizione dei gruppi concordandola con l’impresa, in base alle caratteristiche dei ruoli coinvolti e sulla base delle fasi e delle funzioni di lavoro.

Nella fase di casting e production, interamente gestita all’interno del gruppo, il coach ha, in primo luogo, lavorato sull’individuazione di obiettivi condivisi da raggiungere nel corso del lavoro per poi concentrarsi sulle decisioni di tipo operativo (chi fa cosa) al termine della visione dello spezzone del film da riprodurre. Le decisioni riguardanti lo stile filmico, i costumi, la scenografia sono state assunte sempre sulla base di dinamiche di gruppo. Nella fase successiva, di backstage, il gruppo ha lavorato sulle singole funzioni sotto la supervisione del coach, che ha agito essenzialmente in caso di situazioni problematiche (conflittualità sull’operato, gestione degli eventuali ritardi con ridefinizione delle scalette di lavoro). Infine nella fase di ciak si gira, tutto il gruppo è stato impegnato nella realizzazione del girato immediatamente seguita dalla scelta delle sequenze migliori e opportune (montaggio) e dal debriefing finale.

Oltre ai team che hanno realizzato i filmati, vi sono stati altri partecipanti dell’azienda coinvolti nell’organizzazione e nel monitoraggio dell’attività. C’è stato il ruolo della “giuria”, che ha visionato e valutato i filmati per definire l’attribuzione dei premi, sempre con il supporto del trainer e dei coach.

Figure professionali coinvolte ed attrezzature utilizzate - Le figure più rilevanti nel processo di formazione, oltre a quella più tradizionale del trainer, sono stati i team coaching, uno per gruppo di lavoro, che, come evidenziato, avevano lo scopo di supportare i partecipanti nei processi di attivazione dei ruoli auto-assegnati. Il loro metodo deduttivo di lavoro si è basato sull’accompagnamento alla produzione di idee e di prese di decisioni attraverso la proposizione di specifiche domande in grado di attivare i singoli partecipanti. In questo modo il coach ha agito sia come catalizzatore che come motivatore del gruppo, con l’obiettivo di attivare e rafforzare il cosiddetto “spirito di gruppo”.

Sempre il coach ha gestito le diverse fasi di debriefing, guidando i partecipanti all’elaborazione dell’esperienza vissuta, anche nel caso di risoluzione dei conflitti eventualmente emersi nel corso del lavoro di gruppo e alla conduzione o trasposizione dalla metafora cinematografica a quella aziendale.

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È stato inoltre utilizzato anche personale strettamente tecnico legato alle professionalità cinematografiche, come un regista e due addetti al montaggio, per alcune operazioni specifiche e per il naturale svolgimento dell’attività formativa.

Il setting formativo è stato completato dalla presenza di apposita attrezzatura necessaria a realizzare i filmati. Nello specifico per ciascun gruppo era previsto un PC per la visione del filmato da riprodurre, i copioni di sceneggiatura necessari, una telecamera di tipo professionale, una apparecchiatura audio e una serie di strumenti necessari a confezionare i costumi e le scenografie, oltre al necessario per la caratterizzazione dei protagonisti (da trucchi a parrucche). A questo si aggiungono i materiali utilizzati nella presentazione. Tali attrezzature e materiali sono stati noleggiati dalla società che ha supportato la formazione.

Periodo di realizzazione e durata complessiva Tutte le fasi formative sono state concentrate in due giornate, di cui la prima della durata di circa 10 ore, la seconda di circa 2 ore. Il progetto è stato pianificato nel corso del 2006: la formazione si è svolta nel periodo 29 novembre - 1 dicembre 2006.

L’attività formativa è stata realizzata in una struttura alberghiera (adattata per le location) di una località rinomata a livello internazionale (Sorrento). La scelta di questa tipologia di location è generalmente tesa a creare un clima predisponente rispetto all’attività di formazione, innescando, al contempo, un’atmosfera che richiama anche la dimensione ludica.

Variabili di costo L’intervento, realizzato da una società specializzata in formazione non tradizionale, è stato interamente finanziato dall’impresa. Non sono pertanto disponibili indicazioni specifiche sui costi, non essendo richiesta una rendicontazione analitica.

Impatto degli interventi - L’attività formativa non prevedeva una fase successiva di analisi e valutazione degli esiti. Tuttavia la società che ha realizzato l’evento ha raccolto informalmente alcuni feed-back sia dell’impresa che di alcuni lavoratori direttamente coinvolti. Ciò che è stato sottolineato è l’efficacia che l’esperienza ha avuto soprattutto nel migliorare le fasi ed il clima di lavoro di gruppo, grazie anche alle tecniche apprese di ascolto attivo. L’impatto maggiore è stato il proficuo miglioramento nella capacità di lavorare per obiettivi condivisi.

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5 Tecniche di orchestrazione e improvvisazione musicale

5.1 Definizione del metodo L’esperienza musicale e il piacere che da essa si ricava è comune agli esseri umani di ogni latitudine, cultura ed epoca. Anzi, “il piacere che ci spinge a produrre ed ascoltare musica sembra essere una caratteristica soltanto umana. Non è affatto chiaro se gli animali che producono musica - come i passerotti e le balene - provano piacere nel farlo, ma è facile osservare che un uccello privato della possibilità di cantare sarebbe gravemente handicappato dal punto di vista sociale. Un essere umano no”1.

Come nel caso del linguaggio, sembra che esista un’attitudine innata a imparare la musica, che accomuna tutti gli uomini e che non richiede un apprendimento formale2.

Differentemente dagli adulti, i bambini di tutto il mondo hanno la stessa sensibilità per ogni tipo di musica: in altri termini, i bambini non sembrano avere preferenze tra scale maggiori o minori, occidentali o orientali, dimostrando un’universalità musicale (che si differenzia al crescere dell’età per motivi di carattere culturale)3. La musica sembra essere inoltre una componente rilevante nella maturazione cognitiva del bambino, in ragione della sua natura polisemica, ovvero della capacità di veicolare significati diversi secondo il contesto in cui viene ascoltata.

Da un punto di vista evolutivo l’ipotesi che la musica sia funzionale all’integrazione sociale è abbracciata da numerosi studiosi. Il canto può coinvolgere molte più persone di una normale conversazione e la musica potrebbe avere quindi avuto la funzione di 1. Da un’intervista di Silvia Bencivelli a Josh Dermott in occasione del congresso “Neuroscienze e musica: dalla percezione alla performance” (Lipsia, 2005) e riportata in Bencivelli S., Perché ci piace la musica. Orecchio, emozione, evoluzione, Milano, Sironi Editore, 2007.

2. Il musicologo austriaco Heinrich Schenker (1868-1935) elaborò una modalità di analisi della musica tonale centrata sull’idea che essa sia organizzata gerarchicamente come una stratificazione di livelli successivi a partire da una struttura fondamentale. Secondo Schenker, quindi, la musica sarebbe costruita sulla base di regole universali profondamente radicate negli esseri umani. Questo modello concettuale è del tutto analogo a quello sostenuto successivamente da Noam Chomsky per il linguaggio: nella sua nota formulazione teorica (la grammatica generativo-trasformazionale), il linguaggio è innato negli individui, e la grammatica è una competenza mentale posseduta dal parlante che gli permette di formare infinite frasi.

3. Trehub S.E., Schellenberg E.G., Kamenetsky S.B., “Infants and adults’perception of scale structure”, Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, Vol. 25, 1999.

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favorire la socializzazione nonché la sincronizzazione delle azioni di gruppo: basterebbe pensare, in quest’ultimo caso, ai numerosi canti di lavoro nati per l’appunto per sincronizzare le azioni di lavoro nei campi. È pertanto chiaro come la metafora musicale si sia presentata come una grande opportunità per l’evoluzione delle metodologie formative, anche nell’ambito della formazione continua. Si tratta comunque, proprio in ragione dell’elevata complessità ed articolazione del campo musicale, di una metafora che ha faticato più di altre a trovare una sua precisa collocazione nell’ambito della formazione esperienziale. Soprattutto negli ultimi decenni essa sta dando luogo a numerose riflessioni teoriche sulla relazione tra esperienza musicale e la vita organizzativa ed altrettante sperimentazioni applicative in ambito formativo.

Anche la sua definizione risente pertanto di tale complessità. Gli ambiti di intervento sono molteplici e si posizionano su di una dimensione collettiva, ad esempio nella ricerca dell’integrazione organizzativa e del suo “ritmo” fondamentale, così come su di un versante prettamente individuale, nell’esplorazione delle dimensioni della leadership e della conduzione “armonica” di gruppi di lavoro complessi, contrassegnati da competenze specialistiche elevate.

Nell’impiego delle tecniche di espressione musicale nella formazione, manageriale e non, e nella relativa letteratura sono due i termini maggiormente ricorrenti: orchestrazione e improvvisazione. Apparentemente possono risultare in contraddizione, anche se le esperienze musicali dal dopoguerra ad oggi sono ricche di combinazioni della libera espressione con la strutturazione in ensemble, di riconduzione dell’autonomia ad una architettura musicale di massima. È quindi entrando nel significato attribuito a questi due termini che è possibile una ricostruzione del metodo, che tenga conto delle numerose esperienze finora condotte anche nel nostro Paese.

5.2 Presupposti teorici e ambiti specifici di applicazione del metodo La metafora dell’organizzazione come orchestra - Una prima intuizione rilevante è stata fornita nel 1998 da Peter Drucker4, noto “guru” del management di impresa, secondo il quale l’organizzazione produttiva, fortemente incentrata su di una metafora “militare”, deve sempre più ispirarsi al modello dell’“orchestra”. Un’orchestra, secondo l’autore, è un gruppo formato da specialisti di alto livello - che possono essere considerati o assimilati ai lavoratori della conoscenza - sotto la guida generale di un leader carismatico.

4. Drucker P. “The coming of the new organization”, Harward Business Review on Knowledge Management, Harward Business School Press, 1998.

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Più recentemente: “L’istituzione knowledge-based più somigliante ad una azienda knowledge-based è l’orchestra sinfonica, in cui 30 differenti strumentisti suonano in gruppo su uno stesso spartito. Una grande orchestra non è composta da grandi musicisti, ma da buoni professionisti che lavorano al meglio delle loro possibilità (…)

Un nuovo direttore (…), di regola, non può licenziare nessun musicista, anche se meno dotato. Deve rendere produttivo ciò che ha ereditato. (…) Sono le competenze del direttore a fare la differenza”5.

In questa direzione si definisce il contributo di Jan Jonassen, pubblicato in Italia nel 20016, col quale l’autore fornisce indicazioni di management ad imprenditori e dirigenti a partire da quanto raccolto in interviste a direttori d’orchestra. L’analogia sulla quale Jonassen fonda il suo studio riguarda innanzitutto il materiale umano che entrambe le figure, del direttore d’orchestra e del manager, si trovano a gestire: il primo lavora con musicisti, persone con una forte competenza professionale, esperti conoscitori del proprio strumento, e con una forte propensione alla ricerca di senso nel proprio lavoro; analogamente, il leader d’azienda si trova a dover gestire lavoratori d’intelletto e deve sapere mobilitare soprattutto le loro energie cognitive. Un costrutto che entra nel linguaggio manageriale, quindi, è quello di armonia, con la quale si intende il “prodotto” eccellente che scaturisce dalla capacità di fondere e valorizzare le diversità di ciascuno strumento o funzione aziendale. Per fare questo il direttore d’orchestra, come il manager, deve saper comunicare ai suoi orchestrali una visione e deve costruire intorno ad essa una forte condivisione. Jonassen individua, quale ingrediente fondamentale, la “passione” ovvero la capacità di fondere emozione, cognizione ed impegno su visione e obiettivi di performance.

Altri autori hanno ulteriormente perfezionato la metafora dell’orchestra che, comunque, va considerata come una “metafora imperfetta”: secondo i critici va tenuto presente che essa “prova e si esibisce in condizioni statiche. Non vi sono altre orchestre che interrompono o scompaginano l’esecuzione. Il programma dei brani non viene modificato a metà della performance, e al primo violinista non viene chiesto di prendere il posto del secondo trombone”7.

In effetti le critiche valgono soprattutto nell’esemplificazione dell’orchestra sinfonica: avvicinandoci ad esperienze orchestrali contemporanee la metafora mantiene tutta la sua seduttività. Ma è altrettanto vero che la metafora non può essere applicata alla realtà lavorativa in modo lineare, pena la banalizzazione della relazione tra i due domini.

5. Drucker P., “They’re not employees, they’re people”, Harward Business Review on Knowledge Management, Harward Business School Press, 2002.

6. Jonassen J.R., Leadership. Condividere la passione, Milano, Guerini e Associati, 2001.

7. Bolchover D., Brady C., Il manager come allenatore. Gestire il team in azienda, Milano, Pearson Prentice Hall / Mondadori, 2007.

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Un contributo di particolare interesse è fornito, in Italia, dal modello della Business Analysis of Corporate Harmony8, che sviluppa in modo innovativo il costrutto di armonia applicato al management aziendale.

Un fondamento della teoria è rintracciabile a partire da alcune considerazioni che riguardano i mutamenti “antropologici” che stanno attraversando la figura del consumatoretipo. La figura del cliente è oggi collocata in un mondo caratterizzato dall’incertezza e dalla sempre minore rilevanza di valori che hanno contrassegnato l’“ambiente” culturale dei decenni precedenti, quali ad esempio la casa, la famiglia, la scolarità dei figli, la fede nel progresso, nella libertà, nel benessere. Si va affermando quindi una identità debole, anaffettiva, disorientata, tipica della post-modernità e del mondo globalizzato.

“Si investono milioni per ottenere un posizionamento (identità socio-culturale di marchio e di prodotto) e non si può pensare di non avere un preciso target di riferimento. (…) Poi all’improvviso si scopre che ogni cliente ha un suo mondo, unico articolato e complesso. Stabilire un dialogo paritetico e personalizzato è un’utopia”9.

La definizione di strategie di marketing e di un’identità di marchio e di prodotto correlate a specifici target di consumatori diviene quindi, in questo contesto, una sfida sempre meno efficace, a fronte di mutamenti continui dei target stessi. La metafora musicale assume così un particolare significato: nessun musicista andrebbe alla ricerca del successo interpretando ciò che il pubblico si aspetta: il pubblico non è riconoscibile, non è decifrabile in termini di “segmenti” di consumo, nella maggior parte dei casi non è nemmeno visibile in quanto immerso nell’oscurità di una sala. Il musicista, invece, sa di dover trasferire, attraverso la sua interpretazione, un’“energia” al pubblico che a sua volta gli restituirà attraverso l’applauso, definendo le condizioni per proseguire nella performance e mantenere un legame reciproco. Analogamente, l’impresa - non potendo più “vedere” l’aspetto del suo consumatore - dovrà investire sempre più nel trasferire energia e nel creare “risonanze” in grado di creare emozioni, di evocare sensazioni in modo autentico ed incondizionato. “Si supera il concetto di segmentazione e ci si rivolge più genericamente “all’umanità” facendo leva su valori ad essa comuni”10. Esempi di aziende che si sono mosse, più o meno consapevolmente, in questa direzione sono rintracciati nella Sector (la proposta del valore trasversale, quasi tribale, del coraggio), nella Benetton (la campagna di affissioni sulla diversità razziale o sul rifiuto della violenza), nella Motorola (la trasversalità dei messaggi della campagna pubblicitaria, nel rifiuto consapevole della differenziazione e della segmentazione del target). Nessuna di esse si rivolge ad un target specifico, ma cerca di trasferire ad un ampio pubblico l’opportunità di un riconoscimento su valori trasversali.

8. Marzo F., Il modello BACH. Business Analysis of Corporate Harmony, Milano, Franco Angeli, 2008.

9. Ivi, p. 162.

10. Ivi, p. 143.

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Un secondo riferimento è rintracciabile nella definizione del “cliente” dell’impresa, che nel tempo ha assunto sempre più una dimensione olistica. Il management di impresa è stato indotto ad un importante ripensamento delle proprie strategie in relazione al crescente interesse maturato intorno alla teoria degli stakeholder di Robert Freeman11, secondo la quale l’attività di un’organizzazione deve garantire un livello minimo di prestazione a tutti i portatori di interesse: gli azionisti, i clienti, i dipendenti, i fornitori, la comunità entro la quale l’organizzazione interagisce.

Se nella prestazione musicale il successo è derivabile dalla capacità di “creare risonanza” tra i musicisti, nella comunità di riferimento, nei discografici ecc., il valore aggiunto dell’impresa diventa la capacità di creare e trasmettere energia al suo pubblico, ovvero: • ai clienti, attraverso la capacità di creare “brani inediti” o di riarrangiare e riorchestrare “brani noti”, con interpretazioni che sappiano trasmettere calore e nuovi significati, piacere e riconoscimento; • agli azionisti, consentendo loro non solo di ripartire dividendi, ma di poter ravvisare la capacità dell’impresa di creare risonanza con il suo mercato; • ai fornitori, attraendoli in un’orbita di fidelizzazione e di partnership; • alle istituzioni e al mondo civile, affinché trovino in essa un motivo di orgoglio territoriale, contribuendo all’immagine della comunità tramite i valori dell’innovazione, dell’etica, del rispetto delle risorse locali; • infine, ai dipendenti, che nonostante l’impegno che profondono nell’esecuzione dei loro brani rappresentano essi stessi un pubblico che esprime una valutazione spesso la più severa - sulla qualità dell’orchestra e del suo repertorio.

Continuando nella metafora, tanto più i musicisti/dipendenti saranno in grado di ascoltarsi reciprocamente attraverso opportunità di “ascolto di insieme”, di percepire ciò che il pubblico percepisce della loro opera, di esprimere l’energia e il calore necessario nell’interpretazione attraverso un’azione continua di fine tuning con il resto degli “orchestrali”, tanto più si raggiungeranno gli obiettivi di risonanza con gli altri stakeholder.

Gli interventi formativi, nella prospettiva di questo modello, rappresentano quindi la revisione e l’accordatura di quattro principali dimensioni culturali dell’impresa: • il ritmo: in quanto prima regola di vita12, il ritmo induce gli uomini ad accettare le regole come necessità primarie, come requisito per poter costruire significati più gratificanti ed appaganti; lavorare sul ritmo significa lavorare sui sistemi di regole: regole di umana convivenza, regole professionali e regole di impresa;

11. Freeman E.R., “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, Long Range Planning, Vol. 24, Issue 3, Pitman (1984).

12. La prima esperienza di ascolto di un bambino, quando è ancora nel grembo materno, riguarda la ritmicità del cuore della madre.

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• la melodia: la parte più dinamica, creativa ed innovativa dell’impresa, ovvero la cultura delle idee. Per sua natura è più legata all’individuo e alla sua capacità creativa, quindi all’abilità dell’organizzazione di valorizzare i contributi innovativi dei singoli e dei gruppi; • l’armonia: le idee e i brevetti costituiscono l’asset fondamentale delle imprese, ma ciò che nasce dagli individui (la melodia) richiede di essere trasferito alla complessità della gestione collettiva per trasmettere energia ad un pubblico più vasto; intervenire sull’armonia significa pertanto lavorare sulla dimensione dell’integrazione organizzativa; • il timbro: indica la forza del marchio e della sua identità, ed è fondamentale per le imprese che operano direttamente con il loro marchio. Intervenire sul timbro significa contribuire alla definizione dell’“unicità” dell’impresa, sulla base degli elementi che rendono l’impresa immediatamente riconoscibile e classificabile “al primo ascolto”.

• La metafora dell’improvvisazione musicale - Il tema dell’improvvisazione sta riscuotendo un particolare interesse nel quadro delle scienze organizzative in ragione della sempre più pervasiva necessità di rispondere in tempi rapidi a cambiamenti repentini nelle condizioni tecnologiche e di mercato. Se la velocità di adattamento e la flessibilità organizzativa rappresentano un valore per le imprese, la capacità di improvvisazione diventa quindi una nuova area di competenza dei lavoratori e soprattutto del management.

Non si intende qui fornire una panoramica degli studi che legano la metafora dell’improvvisazione musicale (della metafora jazzistica, soprattutto) alla formazione, che pur di grande interesse richiederebbe ben altro spazio, quanto fornire alcune coordinate introduttive e chiarificazioni terminologiche. Innanzitutto, sul termine “improvvisazione” che, soprattutto se riferito all’ambito musicale, rimanda spesso ad alcune concezioni ingenue che evocano l’estemporaneità, la spontaneità. Ancora una volta il parallelo con il linguaggio ci viene in aiuto: “Non vi sono ragioni di considerare l’improvvisazione (musicale) qualcosa di più misterioso di una conversazione priva di copione, in cui non sappiamo cosa verrà fuori, che tipo di asserzioni saremo indotti ad enunciare. E il motivo per cui assumiamo atteggiamenti così diversi nei confronti delle due pratiche è che mentre ciascuno di noi è un competente conversatore e sa anche parlare a braccio (ma abbiamo impiegato anni per impararlo, l’improvvisazione non è un obbligo culturale imposto dalle nostre società. (…) Per certi versi una improvvisazione è come la risposta generata per far fronte ad una domanda non prevista nel corso di una conversazione. La risposta richiede conoscenza dell’argomento, un ricco vocabolario di base e prontezza mentale: gli stessi presupposti dell’improvvisazione”13.

13. Sparti D., Suoni inauditi. L’improvvisazione nel jazz e nella vita quotidiana, Bologna, Il Mulino, 2005.

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Si tratta quindi di una competenza che non rimanda al campo dell’estemporaneità ma, al contrario, all’impiego intenzionale di un patrimonio di conoscenze specialistiche in condizioni di estrema variabilità.

L’improvvisazione nelle pratiche di management viene definita come “la deviazione intenzionale ma non pianificata da un processo predefinito, al fine di assicurare il fronteggiamento da parte dell’organizzazione di problemi inattesi e di opportunità”14.

Come nell’improvvisazione musicale, progettazione (composizione) e realizzazione (esecuzione) tendono a convergere temporalmente15.

Secondo diversi autori, non sembrerebbe trattarsi di una modalità gestionale adottabile in ogni tipo di organizzazione. Kamoche, Cunha e Cuhna16 propongono una categorizzazione delle imprese in 4 tipologie a seconda che esse presentino strutture organizzative semplici o complesse e in relazione alla complessità dei ruoli e dei set di competenze richieste ai lavoratori (Cfr. Tavola 6).

Tavola 6. Categorizzazione delle imprese sulla base della complessità delle strutture organizzative e della natura dei ruoli e dei set di competenze Ruoli prevalentemente esecutivi

Ruoli complessi

Strutture organizzative complesse

Organizzazioni burocratiche

Burocrazie intelligenti

Strutture organizzative semplici

Organizzazioni semplici

Improvising Organisations

(Fonte: Kamoche, Cunha e Cuhna, 2003)

Strutture semplici che impiegano prevalentemente personale con mansioni fortemente codificate identificano organizzazioni semplici, tipiche di molte micro e piccole imprese (ristoranti, piccoli alberghi ecc.). Strutture complesse e ruoli prevalentemente esecutivi sono tipici delle organizzazioni che si confrontano con mercati relativamente stabili, che richiedono quindi il raggiungimento di più alti livelli di efficienza attraverso procedure di lavoro altamente codificate. Le burocrazie intelligenti - come ad esempio gli ospedali e le università - sono anch’esse centrate su parametri di efficienza e su di una complessa pianificazione delle attività la cui realizzazione è affidata a personale con elevata 14. Cunha M.P., Cunha J.V., Kamoche K., “Organisational improvisation: what, when, how and why?”, International Journal of Management Reviews, 1, 1999.

15. Moorman C., Miner A.S., “The convergence of planning and execution: improvisation in new product development”, Journal of Marketing, 61, 1998.

16. Kamoche K., Cunha M.P, Cunha J.V., “Towards a theory of organisational improvisation: looking beyond the jazz metaphor”, Journal of Management Studies, 40, 2003.

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competenza. Le improvising organisations sono fortemente centrate sull’innovazione, hanno strutture organizzative relativamente semplici e flessibili all’interno delle quali opera personale altamente specializzato. È al management di quest’ultima tipologia che viene richiesta in particolar modo la capacità “improvvisativa” di intervenire con rapidità nei processi di lavoro in relazione ai cambiamenti esterni. La semplicità delle strutture, poco gerarchizzate e fondate su forti principi di cooperazione, consentono di poter intervenire con agilità.

Si tratta di una distinzione rilevante per lo sviluppo delle future possibili applicazioni nel campo della formazione manageriale e delle alte professionalità. La maggior parte degli studi teorici e delle ricerche si riferiscono infatti alle capacità improvvisative richieste agli individui e ai piccoli gruppi, con il rischio implicito di portare a valore la relazione tra metafora musicale e improvvisazione organizzativa in modo indiscriminato. Studi relativamente più recenti, che hanno previsto l’indagine sul campo sulla totalità dell’organizzazione dell’impresa, hanno messo in luce effetti positivi e negativi dell’improvvisazione. Ad esempio, Miner, Bassoff e Moorman17 hanno rilevato, attraverso lo studio sul campo di meccanismi di improvvisazione in progetti di sviluppo di nuovi prodotti di due aziende manifatturiere nei settori dell’innovazione tecnologica e dell’alimentare, la forte influenza che tali processi hanno sullo sviluppo di apprendimenti a breve termine nella “comunità di pratiche”, maggiormente condizionato invece nell’apprendimento a lungo termine. Lo sviluppo di circuiti di apprendimento organizzativo in relazione all’adozione di modalità “improvvisative” di management richiede pertanto ulteriori approfondimenti per l’individuazione di azioni a loro supporto.

Ambiti di applicazione del metodo - Diventa evidente da quanto fin qui trattato come l’orientamento all’orchestrazione e quello all’improvvisazione determinino da un lato specificità applicative di intervento, così come permangono - essendo angolazioni di un’unica metafora musicale - ampie sovrapposizioni. A titolo indicativo è possibile affermare, anche a partire dall’analisi di casi realizzati, che nel caso dell’utilizzo delle tecniche di orchestrazione sono centrali le seguenti tematiche: • l’integrazione organizzativa, nella ricerca delle “armoniche” che consentono di definire un impianto corale organico, riconoscibile tanto da un “pubblico” interno che esterno; la tecnica diventa di particolare interesse, soprattutto, nei casi di merging di imprese o di strutture e funzioni; • l’analisi del clima organizzativo e l’individuazione delle dimensioni su cui intervenire per il miglioramento dell’organizzazione e l’ottimizzazione dei processi lavorativi; • la gestione dei gruppi di lavoro e lo sviluppo della leadership, con particolare riferimento allo sviluppo di quelle competenze volte a favorire la condivisione e il 17. Miner A.S., Bassoff P. Moorman C., “Organisational improvisation and learning: a field study”, Administrative Science Quarterly, June 2001.

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coinvolgimento dei collaboratori su obiettivi comuni, nonché la valorizzazione delle competenze specialistiche soprattutto se in contesti produttivi ad elevata conoscenza.

Nel caso dell’utilizzo di tecniche improvvisative diventano tematiche centrali: • la relazione tra la tendenza ad orientarsi verso routine organizzative predeterminate e la propensione all’innovazione; l’analogia tra improvvisazione musicale e management di impresa è evidente: l’improvvisazione (da intendersi come processo di creazione istantanea sulla base di strutture minime) contiene in sé rischi di errore e fallimento, che portano ad optare verso più rassicuranti procedure predefinite, spesso fondate su buone pratiche del passato; l’analogia consente di portare a maggiore consapevolezza fattori facilitanti ed ostacolanti, sia sul piano individuale che di cultura di gruppo che organizzativi; • l’organizzazione e la gestione dei team di lavoro; le performance jazzistiche presuppongono un’elevata consapevolezza - soprattutto da parte del leader - delle abilità degli altri musicisti e della loro capacità di far fronte ad eventuali discontinuità di contesto e di approccio musicale18; • la leadership; il processo e le competenze di leadership sono qui affrontate con una modalità specifica rispetto ad altre modalità formative (e, almeno parzialmente, alle stesse tecniche formative centrate sull’orchestrazione) in quanto particolare è il contesto organizzativo cui la metafora fa riferimento, maggiormente improntato alla gestione della discontinuità, dell’innovazione, dell’errore.

5.3 Modalità di intervento formativo Una prima modalità di impiego della metafora dell’orchestrazione prevede lo sviluppo di una composizione ad opera dei partecipanti all’iniziativa. Frequentemente tale modalità prevede l’intervento di un direttore d’orchestra che ha la funzione di coadiuvare sia nell’esemplificazione delle modalità compositive ed esecutive, sia nella fase di armonizzazione dei contributi individuali.

Ai partecipanti vengono generalmente forniti strumenti di natura percussiva, relativamente semplici da utilizzare anche in assenza di conoscenze e competenze musicali.

In alternativa o complementarmente si ricorre al canto.

18. Ne è esempio, come sottolineato da Fabio Castronuovo (project manager, autore di “Management agile e tecniche dell’improvvisazione jazz”, 2009), l’album A Kind of Blue di Miles Davis, “un disco registrato senza prove.

Miles Davis arrivò in studio provocando i suoi musicisti con delle composizioni minimaliste ed innovative molto diverse dalle forme precedenti, lasciando fluire le idee e costruendo intorno a questo canovaccio un disco che è stato innovativo, dirompente ed ha modificato il modo di concepire il jazz”. Per un’analisi più dettagliata delle modalità compositive e di gestione del gruppo di autorevoli musicisti che Davis raccolse intorno a sé per l’occasione, si veda il contributo di Kahn A., Kind of Blue. New York, 1959: storia e fortuna del capolavoro di Miles Davis, Milano, Il Saggiatore, 2003.

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In relazione agli specifici obiettivi dell’intervento, i partecipanti potranno essere chiamati a rivestire il ruolo del direttore d’orchestra immedesimandosi nelle funzioni di guida e conduzione. In alternativa, al direttore d’orchestra può essere sostituito un musicista professionista, ma rimangono invariate le modalità di lavoro, così come l’alternanza tra modalità di formazione esperienziale e fasi di riflessione e sistematizzazione nell’ambito di debriefing.

Diversa è la modalità di formazione centrata sull’improvvisazione musicale. Gli interventi presuppongono uno staff che include formatori e musicisti professionisti o, in alternativa, formatori con ottime competenze musicali improvvisative, spesso legate alla pratica jazz a livello dilettantesco. Nell’ambito di incontri con i committenti aziendali vengono condivisi bisogni, obiettivi e contenuti dell’intervento, per poter identificare in fase di progettazione la tipologia di performance più corrispondente, ovvero: • l’ascolto di performance dei musicisti, utilizzate come metafore della vita organizzativa specifica dell’impresa committente: il repertorio viene progettato con la finalità di consentire ai partecipanti di ascoltare (e vedere) differenti tipologie di performance che, nel momento di debriefing, possono essere analizzate, decodificate e ricondotte alla realtà aziendale; • l’impiego di jam session improvvisative, promosse dai formatori / musicisti e realizzate dai partecipanti; in tal caso, i formatori / musicisti assolvono alla funzione di valutatori della performance, non dal punto di vista musicale quanto dell’abilità di “gestione” dei ruoli.

5.4 Profili professionali coinvolti In questo, come in altri casi trattati nel presente volume, la figura del formatore è una figura di “frontiera” tra competenze caratteristiche della formazione e della specifica metafora utilizzata, capace di trattare temi caratteristici della vita di impresa - e quindi dotato di abilità “consulenziali” - così come ad orientare la riflessione e l’apprendimento dei partecipanti intorno all’evento musicale fruito o prodotto.

Spesso, comunque, sono previste in questa tipologia di interventi veri e propri professionisti della musica, quali: • direttori di orchestra; • direttori di coro per le voci; • ensemble strumentali (o quintetti, quartetti ecc.); • singoli strumentisti (ad esempio un pianista che concorra all’armonizzazione dei contributi dei partecipanti e svolga una funzione di guida nelle esecuzioni; oppure un percussionista professionista che assortisca in maniera creativa i contributi ritmici dei partecipanti).

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5.5 Variabili di costo specifiche I costi caratteristici di questa metodologia sono individuabili prevalentemente nella fase realizzativa degli interventi e riguardano: • il ricorso a musicisti professionisti (direttore d’orchestra, direttore di coro, strumentisti); la loro numerosità e qualità è chiaramente in stretta dipendenza dalla complessità dell’intervento e dalla numerosità dei partecipanti; • l’impiego di strumenti musicali per i partecipanti; come già evidenziato nel paragrafo precedente, si tratta di strumenti percussivi, di proprietà dell’agenzia formativa o a noleggio; • eventuale impiego di microfoni, attrezzature di amplificazione e diffusione audio, attrezzature per la registrazione audiovisiva, leggii, supporti per strumenti ecc.; generalmente si tratta di attrezzature noleggiabili, di prezzo variabile in ragione delle necessità; • costi di trasporto delle attrezzature e degli strumenti; • infine, può presentarsi l’esigenza di individuare e noleggiare sale particolari per la realizzazione degli interventi, soprattutto laddove la numerosità dei partecipanti e la complessità dell’evento prevedano ampi spazi, o nel caso in cui le esecuzioni da parte di ensemble richiedano l’utilizzo di sale apposite o piccoli teatri; in questi casi si potranno presentare eventuali ulteriori costi legati al transfer dei partecipanti.

5.6 Casi di applicazione Caso 1: “Corso esperienziale di leadership ispirativa”19 Informazioni di contesto - L’impresa committente è responsabile di progetti che coinvolgono professionisti di diversa cultura e appartenenza aziendale. I manager capi progetto, sentono il bisogno di affinare la loro capacità di gestire e motivare gruppi di lavoro attraverso una leadership che non può essere né gerarchica e né funzionale (sono consulenti esterni). Il modello di leadership ritenuto più aderente alle necessità manageriali è quello “ispirativo”, che trova nel direttore d’orchestra (soprattutto chi opera su incarico di molte “orchestre”) un modello di eccellenza.

19. Il caso è stato realizzato da smart management di ZERO618 srl, società di consulenza con sede a Milano.

Franco Marzo, Amministratore della società e ideatore della metafora esperienziale nel 2002, è autore di due libri editi Franco Angeli ed indicati in Bibliografia. L’esperienza formativa del fare, nel modello presentato in Il modello B.A.C.H. - Business Analysis of Corporate Harmony (2008), diventa funzionale alla comprensione di un modello sistemico dell’essere traslabile su qualsiasi realtà di impresa, dalla grande “orchestra” multinazionale, alle piccole “jam session” familiari o business unit.

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L’intervento formativo è stato realizzato presso una multinazionale americana, del settore servizi alle imprese, con circa 200.000 dipendenti nel mondo e oltre 10.000 in Italia.

I partecipanti al corso sono Senior Manager di elevatissima scolarità e di rapidissima crescita professionale. Questo profilo, unito al loro ruolo di consulenti esterni, comporta qualche difficoltà a confrontarsi con persone di elevata esperienza aziendale e lunghi percorsi operativi alle spalle (“gavetta”). Tradotto nel linguaggio dell’orchestra, devono dirigere “musicisti” che suonano lo strumento specifico meglio di loro. Tale condizione, inevitabile in contesti organizzativi di eccellenza, richiede la capacità di connettersi rapidamente con i “musicisti” facendo leva oltre che sul Saper Fare anche sul Saper Essere.

Struttura dell’intervento - I partecipanti vivono ritmi di lavoro vertiginosi, in continua lotta contro il tempo e con gli obiettivi da raggiungere. Per questo si è ricercata una modalità didattica in grado di garantire in una sola giornata un soddisfacente livello di apprendimento20. Il corso è progettato per 15 persone ma trova il suo miglior equilibrio con 10-12 partecipanti.

Per far fronte alle difficoltà derivanti dal confronto con un pubblico “cognitivamente” molto evoluto si è optato per un modulo misto, con elementi sia esperienziali che cognitivi. L’esperienza fuori contesto lavorativo, favorisce la riduzione dei filtri cognitivi e l’abbassamento dei sistemi di autodifesa.

La giornata è divisa in tre parti 1. introduzione; 2. fase esperienziale; 3. traslazione e concettualizzazione (lavoro in sottogruppi e discussione).

Introduzione La parte introduttiva si avvale di strumenti didattici in grado di coinvolgere i partecipanti in una sfida molto ambiziosa: diventare una piccola vera orchestra. Un video-movie didattico, realizzato su misura, fornisce il senso della giornata. Il video viene proposto come esempio di storytelling favolistico (attraverso messaggi cognitivi, iperboli semantiche ed elementi subliminali, tratta le 4 dimensioni della musica occidentale - ritmo, melodia, armonia e timbro - come modello culturale di successo planetario), in grado di proiettare i partecipanti in una dimensione di curiosità, sfida e disponibilità a mettersi in gioco.

Fase esperienziale I parte - I partecipanti vengono condotti da un vero Direttore d’Orchestra nella realizzazione di una composizione musicale progettata ad hoc dallo staff didattico (“In principio era il triangolo”). Dai rudimenti della condivisione ritmica, alla lettura di uno spartito 20. Anche se, in realtà, la densità del corso (il numero di stimoli e di spunti emergenti) consentirebbe una più ampia trattazione in due giornate di lavoro

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individuale, i partecipanti vivono l’esperienza del “musicista”, ovvero di chi deve eseguire un compito talvolta apparentemente banale. A tal proposito risulta significativo il ruolo del “triangolo” che, con pochi battiti conferisce all’ensemble fascino e suggestione. Il tema della dignità del triangolo richiama al rispetto dei ruoli e dei compiti più “umili”.

Il focus musicale della composizione viene concentrato sul ritmo (regole condivise) e sull’integrazione delle diversità timbriche (armonizzazione di strumenti con sonorità diverse e provenienze da tutto il mondo: shaker, pelli, legni e metalli). L’organizzazione e il coordinamento di “attività” semplicissime produce un risultato ricco ed emozionante.

Il percorso prevede momenti di difficoltà crescente al termine di ciascuno dei quali viene proposto un breve debriefing. Tale debriefing ha lo scopo di acquisire cognitivamente la cronaca di “cosa è successo”, facendo emergere tutti gli elementi relazionali, strutturali e poli sensoriali dell’esperienza. Tali elementi saranno ripresi successivamente nella fase di traslazione e concettualizzazione dell’esperienza (in coerenza con il modello del “learning by doing” di David Kolb).

L’ensemble viene realizzato sempre con successo e questo rappresenta il primo ancoraggio motivazionale della giornata (se siamo riusciti a fare questo… possiamo fare qualsiasi cosa…)

II parte - Dopo aver visto il Direttore d’Orchestra in azione ed il valore che egli può aggiungere all’esecuzione, i partecipanti, a turno, si cimentano con la direzione. A loro vengono fornite alcune brevi istruzioni pratiche e la bacchetta da direttore. Al termine di ciascuna “direzione” i musicisti (i colleghi) giudicano il direttore attraverso una griglia di osservazione che propone di individuare 3 dimensioni del “leader ispirativo”: 1. adesione al ruolo; 2. trasferimento di energia; 3. interpretazione e personalizzazione del brano.

Durante la prova di direzione d’orchestra la loro parte di musicisti viene eseguita dal Direttore.

Tutti i partecipanti riescono nel compito di dirigere ma le loro prestazioni, nonostante i musicisti siano gli stessi e lo spartito identico, risultano molto diverse. Emerge con evidenza il potere e la responsabilità del Direttore d’Orchestra nei confronti del team.

Al termine dell’esperienza viene eletto e premiato (simbolicamente) colui che ha ricevuto dai colleghi la votazione complessiva più alta (somma delle 3 dimensioni). Il commento della votazione consente di evidenziare e condividere senza pregiudizi i comportamenti più efficaci.

Traslazione e concettualizzazione (lavoro in sottogruppi e discussione) Quest’ultima parte occupa l’intero pomeriggio. Ricostruita l’esperienza del mattino, i partecipanti si riuniscono in sottogruppi e ricercano le analogie con le loro situazioni

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di lavoro. Tali analogie vengono illustrate e condivise in plenaria. Emergono aspetti relazionali tra Direttore e Musicisti quali la motivazione, l’ascolto, il feedback generativo, Fa seguito la ricerca degli apprendimenti ovvero cosa si “portano a casa”. Anche in questo caso, gli apprendimenti vengono illustrati dai relatori dei sottogruppi e condivisi in plenaria. Circa gli apprendimenti non mancano mai le sorprese. Analogie e apprendimenti vengono scritti su post-it affissi alla lavagna.

La giornata si conclude con l’individuazione del Decalogo del leader “business devoloper”.

Vengono richieste tre regole di “umana convivenza”, tre regole “deontologiche” e quattro operative. L’esperienza ritmica del mattino (ricordando che il ritmo rappresenta la cultura delle regole21 dell’orchestra e quindi del team) dimostra che tutti sono in grado di rispettare le regole quando esse risultano semplici, e che tale rispetto genera valore. La costruzione del decalogo diventa uno “spartito” dell’Essere valido per qualsiasi attività del Fare.

Figure professionali coinvolte ed eventuali attrezzature - Il corso viene tenuto da due docenti Senior, un formatore senior ed un musicista professionista. È importante sottolineare l’importanza delle due figure professionali nell’economia didattica. Il Direttore d’Orchestra tratta la sua materia senza avventurarsi in alcuna facile traslazione od analogia su cui rischierebbe di non essere credibile. Il formatore si limita ad una funzione maieutica per agevolare la riflessione e la ricerca degli insegnamenti. Il formatore inoltre, attraverso la delega al musicista specialista, diventa “Role Model” (meta-direttore, direttore del direttore), di colui che fornisce il senso all’esperienza e, da qui, energia e motivazione al gruppo. L’erogazione di modelli teorici da parte del formatore è presente ma ridotta a tempi molto stretti (circa 30 minuti nell’arco della giornata).

L’attrezzatura musicale è volutamente suggestiva. Gli strumenti propongono un assortimento ampio di timbri etnici per sottolineare il valore intrinseco della diversità. Ai partecipanti viene consegnato anche un leggio professionale su cui posare il proprio spartito (metafora del “processo” - chi fa che cosa e quando). Al termine tutti i partecipanti ricevono una bacchetta da Direttore d’Orchestra e una cartella con le slide proiettate. L’aula disposta a ferro di cavallo senza tavoli, è fornita di computer, proiettore, casse audio e lavagna a fogli mobili.

L’attività formativa viene realizzata nelle aule della struttura del Cliente.

Per ora il corso, giunto alla settima edizione, è un intervento “spot” riservato ai senior manager. Si sta valutando la possibilità di un follow-up su piattaforma virtuale.

21. Il ritmo è un’infrastruttura valoriale necessaria per il successo della performance (non la performance!).

Le regole sono comportamenti che tutti possono agire, in quanto prescindono dalle competenze professionali.

Nell’orchestra il ritmo viene rispettato anche da chi suona il violino o l’arpa, strumenti che nulla hanno a che fare con le percussioni.

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Impatto degli interventi - Il corso viene valutato attraverso un questionario a quattro variabili: insufficiente, sufficiente, buono, ottimo, applicate sia alla soddisfazione complessiva sia a quattro aspetti specifici: interesse per i temi trattati, professionalità dei docenti, qualità dei materiali didattici, qualità della relazione con i docenti. Sono previsti inoltre spazi per segnalare gli aspetti più interessanti, le aree da migliorare e commenti generali.

Caso 2: “Concertare in azienda: il Manager come direttore d’orchestra”22 Informazioni di contesto - L’iniziativa è stata realizzata per 30 manager (quadri intermedi) di una società di automazione industriale con circa 300 dipendenti. Le caratteristiche aziendali che hanno favorito la decisione su questo tipo di percorso sono state soprattutto: l’abitudine a lavorare per processi con attenzione ai contenuti piuttosto che alle relazioni; uno stile manageriale tendenzialmente autoritario, in cui i giovani manager tendevano ad adottare lo stesso stile piuttosto che sperimentarne uno alternativo; un cambio al vertice che ha richiesto un diverso approccio e un cambiamento di clima e di stile.

Finalità dell’intervento - L’obiettivo principale del corso era di modificare il clima (rispetto al risultato di una specifica analisi effettuata dall’azienda e da una rilevazione a 360° effettuata per i manager), le capacità relazionali e lo stile di leadership attraverso una idea dirompente, offrendo ai manager un “ambiente” libero da ruoli e stereotipi derivanti dalle proprie esperienze e credenze, in cui potessero sperimentare in modo creativo diversi stili di leadership e crescere in consapevolezza.

Ci si attendeva che i manager abbandonassero le “difese”, perdendo la paura del giudizio e della valutazione ed attivassero così le loro risorse creative per generare idee e scoprire il proprio potenziale. Attraverso l’esperienza diretta e lo “specchio” dei direttori d’orchestra, si è inteso mettere in grado i partecipanti di “conoscere”, “riconoscersi” e dunque agire sui propri comportamenti. Tutto questo attraverso il piacere della scoperta, del gioco e con la soddisfazione di aver fatto musica.

Per i nuovi manager ha rappresentato un’opportunità per conoscere ed individuare il proprio e gli altri stili di leadership, al fine di comprendere di ognuno di essi gli impatti 22. Il caso è stato realizzato da PRAXI ed è stato fornito dalla d.ssa Alessia Canfarini, che ringraziamo. PRAXI opera dal 1966 nell’area Risorse Umane - con un’offerta integrata di consulenza, formazione, ricerca personale qualificato, soluzioni IT - attraverso 9 sedi in Italia e due all’Estero (Monaco di Baviera e Londra). Aderisce ai network di Consulenza internazionali EESN (Executive Search) ed European Indipendents (consulenza di direzione), garantendo partnership e operatività diretta nei principali paesi europei e sui mercati worldwide. L’attenzione alle metodologie è un aspetto qualificante e centrale dell’approccio di PRAXI, che prevede progetti formativi con didattica esperienziale, teatro d’impresa, coaching (per executive, management, key talent), knowledge management e gestione per competenze, internal marketing (comunicazione interna, clima, benessere organizzativo), formazione interattiva d’aula.

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positivi/negativi sul risultato. Inoltre, ha offerto loro un supporto per facilitarli nel passaggio dalla posizione di collaboratore (orchestra) a quella di manager (direttore).

Per i senior manager è stata un’opportunità per riflettere sulle proprie modalità relazionali ed operative, per ritrovare la consapevolezza che nel tempo può essere stata accantonata per via della routine. Ha anche offerto loro nuovi stimoli e motivazioni per modificare alcuni aspetti, migliorabili, del proprio stile di leadership.

Struttura dell’intervento - L’intervento si è articolato su due giornate esperienziali, denominate “Concertare in azienda. Il manager come direttore d’orchestra”, ed una ulteriore giornata d’aula tradizionale sulla leadership situazionale, a distanza di un mese dalle prime due.

Fase 1: conoscere l’orchestra Il metodo - I partecipanti sono stati accolti con il brano Il Maestro di Paolo Conte.

Nella fase di presentazione dei docenti e degli obiettivi del corso è avvenuta l’introduzione al metodo utilizzato: “Non offriamo pesci, ma insegniamo a pescare”, ossia non si forniranno regole, né si distinguerà una buona da una cattiva leadership, ma i partecipanti saranno aiutati a declinare gli aspetti della leadership per poterli utilizzare consapevolmente nei diversi contesti.

Presentazione dei partecipanti - La presentazione dei partecipanti si è svolta attraverso la metafora del “Se fossi uno strumento musicale, cosa saresti?”, raccogliendo gli esiti e le aspettative dei partecipanti sulla lavagna a fogli mobili.

Il direttore d’orchestra - I lavori hanno preso avvio quindi con un’attività in sottogruppi. La domanda posta per cominciare a calarsi nel ruolo di un direttore d’orchestra, è stata: “Quali sono gli elementi che un direttore d’orchestra si trova a gestire, nel momento in cui riceve l’incarico di dirigere una serie di concerti?”. I risultati sono stati raccolti sotto forma di diario, evidenziando ruoli, vissuti, aspettative, capacità tecniche, regole, orari di lavoro, esperienze pregresse dei musicisti, strumenti utilizzati, la partitura (il compositore, sezioni, prime parti). Successivamente sono stati discussi rispetto alle possibili analogie con il contesto aziendale (risorse, strumenti, persone, processi, cultura …).

Il concerto (l’obiettivo) - Nella seconda attività in sottogruppi la domanda è stata: “Dovendo realizzare il concerto ed avendo a disposizione gli elementi individuati, cosa dovrà fare il direttore?”. Ciascun sottogruppo ha elaborato una lista di attività diverse, sulla base della necessità di organizzarsi e dare delle priorità. Il modo in cui sono state elencate le diverse attività ha fornito prime indicazioni sulla “tipologia di direttore d’orchestra”.

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Il musicista - Dapprima in sottogruppi e, successivamente, in plenaria ci si è chiesti: “Chi è il musicista? Come ha fatto a diventare musicista e quali sono le sue aspettative? Cosa ha che mi interessa come direttore d’orchestra? Quali sono i musicisti che mi interessano di più? Come posso far venir fuori i talenti?”. Tale attività sottende i seguenti temi: nel contesto aziendale, cosa accade? chi è il musicista in azienda? in qualità di manager, cosa devo fare con i miei collaboratori per ottenere il risultato?

L’orchestra (il team) - In sottogruppi: “È sufficiente essere una somma di musicisti per essere un’orchestra?”. Cose che occorrono: l’equilibrio dei suoni, la conoscenza del proprio ruolo all’interno della partitura e di quello degli altri musicisti, i valori e la cultura condivisi, i linguaggi conosciuti, la condivisione dell’obiettivo, la conoscenza e il rispetto delle regole, l’ascolto, essere orientato ad un obiettivo sia individuale che di gruppo, l’utilizzo di un metodo (il ritmo).

Il pubblico (il cliente) - Con la tecnica del brainstorming si è indagato su: “Qual è il ruolo del pubblico? Quali sono le sue aspettative? Il pubblico contribuisce al risultato?

In che modo? Nel contesto aziendale, chi interpreta il ruolo del pubblico e che tipi di feedback può dare?”.

Gli strumenti - Rispetto agli strumenti: “Cosa deve conoscere un direttore d’orchestra?”.

Un direttore non deve saperli suonare, ma deve conoscerne le caratteristiche e le possibilità timbriche ed espressive. “Quali sono gli strumenti in azienda? Cosa conosce di essi il manager?”.

Fase 2: il caos dei suoni A seguito di questa fase esercitativa introduttiva i partecipanti accedono alla vera e propria fase esperienziale. Vengono disposti gli strumenti in ordine sparso nell’aula per permettere ai partecipanti di toccarli, provarli e sceglierli liberamente. Con i docenti vengono esaminate le caratteristiche degli strumenti scelti, la durata dei suoni, le varie possibilità timbriche; si prova a descrivere i suoni, a dargli un colore e cambiarlo; si suddividono gli strumenti in famiglie per vedere se si possono raggruppare. In forma individuale, quindi, ciascun partecipante è chiamato ad eseguire una sequenza ritmica con lo strumento prescelto. Nasce l’esigenza di un “codice”: tante persone, tanti codici da condividere. In azienda, potremmo trovarci in una situazione analoga? Quale? In azienda gli strumenti e i linguaggi devono essere conosciuti, si attivano dei codici condivisi, il lavoro di ognuno è una parte di un processo più ampio di cui devo conoscerne il funzionamento.

Viene quindi suonata insieme una composizione: i partecipanti devono suonare contemporaneamente, sperimentandosi nelle possibili soluzioni con le quali gestire “il caos dei suoni”. I formatori devono cogliere gli spunti che provengono dai partecipanti per

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aiutarli a definire le regole e il codice comune. Si scelgono, inoltre, le linee da suonare o si modifica ciò che è stato creato allo scopo di ottenere un risultato globale.

Organizzarsi significa avere l’esigenza di un coordinamento. Il primo leader che si cimenta nel ruolo di coordinamento, supportato dai formatori, deve prendere decisioni, scegliere le sequenze da tenere e quelle da eliminare, scegliere un ritmo da seguire, organizzare il gruppo, comunicare le sue intenzioni, creare la partitura definitiva, dirigere il primo concerto. Deve inoltre decidere se confrontarsi con i musicisti o effettuare in autonomia le proprie scelte. La direzione del “gruppo di musicisti” ha una durata di 15-20 minuti, registrata con l’ausilio di una videocamera.

Fase 3: il dopo concerto La successiva fase di feedback è prevista, nell’ordine, da parte dei “musicisti” e del “direttore”: i primi evidenziano e discutono le caratteristiche della comunicazione utilizzata dal direttore, se si sono sentiti coinvolti e gratificati, cosa è stato più difficile da realizzare, cosa ha funzionato nell’esecuzione e cosa no. Il “direttore” esprime e commenta le difficoltà che ha incontrato, la soddisfazione rispetto al risultato, i cambiamenti che apporterebbe, i fattori di successo/insuccesso. Quindi, il “pubblico” - ossia i formatori - fanno rivedere la videoregistrazione apportando propri contributi e favorendo l’ulteriore discussione in plenaria su cosa è piaciuto/non piaciuto rispetto al “prodotto complessivo”; l’emozione suscitata; la sintonia tra direttore e orchestra e commenti sullo stile di leadership adottato.

Fase 4: il cambio dei ruoli Viene quindi proposto un cambio di ruolo: un musicista diventa direttore d’orchestra (da tecnico a gestore) per ricevere un obiettivo, un’idea da realizzare in musica (ad esempio: suoni della città, suoni della natura, un temporale che arriva e poi sparisce ecc.), con la possibilità sia di cambiare la partitura, se crede, che di aggiungere modifiche interpretative, accelerare/rallentare il ritmo, suonare più forte/più piano. Anche in questo caso l’esecuzione viene videoregistrata e viene utilizzata, per il feedback, la medesima struttura di restituzione e discussione. La sequenza è ripetuta per quanti sono i partecipanti e, a conclusione delle esibizioni, sono presentate dai docenti “Le regole d’oro per una buona direzione”.

Fase 5: leadership situazionale Una specifica sezione è dedicata alla visione di filmati e alla discussione di aneddoti e informazioni su diversi direttori d’orchestra, al fine di cogliere le prerogative dei singoli direttori e di individuare gli aspetti che contraddistinguono lo stile di conduzione.

Attraverso specifiche esercitazioni (ad esempio: riportare i profili definiti per i diversi direttori d’orchestra ad un leader d’azienda: come si comporta, cosa fa, cosa si aspetta dai propri collaboratori?) si entra definitivamente nel tema degli stili di leadership e dei relativi pro e contro, con particolare riferimento a situazioni aziendali particolari, quali:

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• • • • •

azienda in start-up; change management / situazione di cambiamento; acquisizione aziendale (fusione di culture diverse); situazione di sprechi o cattivi risultati; obiettivo sfidante (in una realtà aziendale che funziona).

Mediante un questionario si facilita l’individuazione e l’analisi dello stile di leadership dei singoli partecipanti, evidenziandone i punti di forza e le aree di miglioramento / modifica.

Figure professionali coinvolte ed eventuali attrezzature - La realizzazione dell’iniziativa ha richiesto un formatore senior su tematiche soft/relazionali/comportamentali ed un musicista esperto con competenze manageriali vissute in prima persona. Sono necessari inoltre un box con diversi strumenti ritmici didattici, un diario di esercitazioni, brani musicali specifici, filmati riguardanti direttori d’orchestra noti. La disponibilità di una videocamera con possibilità di riprodurre il video consente la maggiore efficacia delle fasi di feedback. Nell’esperienza realizzata sono state lasciate in dono ad ogni partecipante un set di bacchette da direttore d’orchestra, in memoria delle emozioni vissute.

Impatto degli interventi - L’impatto del corso è stato misurato con una rilevazione del gradimento e con una valutazione del risultato. Il gradimento è stato rilevato attraverso questionario di fine corso, mentre la valutazione del risultato è stata effettuata attraverso la verifica dello “spostamento delle percezioni” raccolte sei mesi dopo il corso, attraverso il metodo a 360°.

Caso 3: “Team in Orchestra”23 Informazioni di contesto - L’intervento formativo è stato realizzato presso uno dei principali gruppi finanziari europei, con una forte presenza in 22 paesi e uffici di rappresentanza in altri 27 mercati, circa 9.600 sportelli e oltre 162.000 dipendenti. Il Gruppo opera attraverso la più estesa rete di banche nell’area dell’Europa centro-orientale con

23. Il caso è stato realizzato da Massimiliano Palmetti, fondatore e titolare di Musicactionxperience. Dal 1996 Palmetti si occupa di formazione esperienziale e nel 1998 crea Musicactionxperience, team di trainers provenienti da discipline diverse, dalla formazione all’arte. Focalizzando ricerca e sviluppo nell’ambito di culture lontane, dal Brasile al Giappone come fonte d’ispirazione per nuove metodologie esperienziali, collabora in questi anni con le più importanti società di formazione e consulenza. Ad oggi il team annovera circa trenta professionisti. In questi anni ha lavorato per e con le più importanti aziende, formando con le proprie metodologie di teamworking oltre 80.000 manager, affrontando tutti i profili sempre con ottimi risultati. Palmetti ama sperimentare direttamente le discipline da trasformare in metodologia, il che lo ha portato a suonare in orchestre e gruppi di percussioni per circa quindici anni, a sviluppare interesse ed esperienza verso antiche discipline come Jujutso e Ken Jutso, a partecipare a lavori teatrali, a studiare l’utilizzo della voce e sperimentare applicazioni formative nell’ambito dell’animazione di pupazzi.

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circa 4.000 filiali e sportelli. Il Gruppo è attivo nei seguenti paesi: Austria, Azerbaijan, Bosnia-Herzegovina, Bulgaria, Croazia, Repubblica Ceca, Estonia, Germania, Italia, Kazakistan, Kirghistan, Lettonia, Lituania, Polonia, Romania, Russia, Serbia, Slovacchia, Slovenia, Turchia, Ucraina e Ungheria.

I partecipanti sono 300 alti potenziali e rappresentano quasi tutti i paesi europei in cui il Gruppo è presente. L’intervento formativo laboratoriale, sviluppato su più giornate e mediante l’attività musicale, è stato richiesto per rinforzare il significato della “comunicazione trasversale”, per valorizzare le diversità, per rispondere alla necessità di operare con codici linguistici e comunicativi condivisi.

Struttura dell’intervento - Team in Orchestra è una metodologia di teamworking volta a sviluppare il senso di appartenenza e integrazione, unito alla consapevolezza di far parte di un team vincente e, di conseguenza, di un’azienda vincente. È un’attività aggregante che utilizza la componente musicale per offrire al partecipante la possibilità di riflettere - analogicamente - sull’energia che dona il sentirsi parte di un team e sulla sensazione che l’individuo prova in prima persona quando concorre a far ottenere al team il successo desiderato. Il team, infatti, è accompagnato verso la realizzazione di una performance musicale che vede protagonista attivo ogni singolo partecipante.

Ad ogni partecipante è affidato uno strumento musicale: si utilizzano quelli propri dell’orchestra di samba: surdo, tamburim, ganza, agogo. Ciascuno strumento rappresenta un diverso obiettivo, un diverso livello di difficoltà e un diverso approccio al lavoro d’insieme; l’allineamento dei diversi strumenti costituisce l’esaltazione del lavoro individuale nel lavoro del team.

I partecipanti sono e rimangono gli assoluti protagonisti di un’esperienza divertente ed emozionante, vissuta sempre in modo diretto ed attivo, e mai da spettatore. Attraverso attività sfidanti e sorprendenti, si arriva alla creazione di una vera performance musicale, che ha notevoli ricadute formative.

Si sperimentano in prima persona i processi di creazione di un team e le dinamiche comportamentali che lo regolano, attraverso un punto d’osservazione diverso.

Il gruppo di partecipanti è guidato in una dimensione in cui l’attività musicale non è che un’intensa metafora del collaborare e della cooperazione in vista di un risultato comune.

Si comincia con attività propedeutiche che, coinvolgendo l’individuo, lo portano a sentirsi parte di un tutto. Il corpo e la voce sono i primi strumenti utilizzati per lavorare su concetti di tempo e ritmo, per poi passare alla distribuzione dell’“hardware”, ovvero gli strumenti musicali.

Ciascuna fase dell’intervento permette il raggiungimento di un successo individuale e collettivo sempre più elevato, utilizzando diverse dimensioni di coinvolgimento: • individuale, come presa di coscienza di sé e del proprio contributo volto al successo di gruppo;

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• di “piccolo” team, attraverso le attività sviluppate nelle singole sezioni; • di team “allargato”, quando tutte le sezioni concorrono ad un’unica ed emozionante performance finale.

Il programma prevede i seguenti step (in parentesi sono indicati i temi organizzativi correlati): • presentazione in plenaria sul senso della sfida; • il processo di creazione di un gruppo musicale (Le fasi della creazione di un team di lavoro); • dimostrazione ed assegnazione degli strumenti (I mezzi operativi); • l’apprendimento della chiave per ogni singolo strumento (Ruoli e responsabilità individuali); • la costruzione delle sezioni (L’individuo in un contesto di gruppo); • la sinergia dei suoni (La fase integrata); • gli “assolo” delle sezioni (Mettere in luce il risultato dei gruppi); • il culmine: i cambi di ritmo (Le reazioni al cambiamento); • risultato finale corale di tutte le orchestre (La scoperta della performance finale che vede protagonista attivo ogni singolo partecipante rispetto ad un inaspettato successo di gruppo).

L’intervento si è sviluppato nell’ambito di una sessione pomeridiana in cui, oltre all’introduzione alla metafora e all’azione per la costruzione dell’orchestra, vi sono state fasi di debriefing per verificare cosa si stava realizzando, cosa non stava funzionando, cosa poter già considerare “conquista” e come migliorare la performance. I temi portanti sono stati quindi ripresi nella parte finale dell’intervento.

Fase 1: il pre-work Introduzione della metafora: perché siamo qui? perché queste attività hanno senso?

Perché sono una simulazione divertente ed emozionante di quanto affrontiamo quotidianamente, ma con altri strumenti. Si inizia a tracciare i collegamenti con la realtà vissuta dagli ospiti presenti.

Fase 2: presentazione dell’“hardware” e ruoli Sono presentati i diversi strumenti spiegandone non solo le modalità di utilizzo, ma anche la funzione che ricoprono all’interno dell’orchestra. Gli strumenti utilizzati sono quelli propri dell’orchestra di samba: surdo, tamburim, ganza, agogo. Sono strumenti a percussione che permettono sonorità ben distinte tra loro, consentendo un lavoro fisico differente e quindi adatto ai diversi partecipanti. Si dividono quindi i partecipanti in sale diverse.

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Fase 3: il partecipante diviene protagonista Prima fase di pulsazione con corpo e voce: le risorse che abbiamo già a disposizione, usate in modo originale, permettono di ottenere i primi risultati di squadra.

Allineati quindi su tempo e ritmiche si passa alla distribuzione degli strumenti a tutti i presenti nelle diverse sale. Si attiva l’organizzazione delle diverse sezioni musicali e si passa alla costruzione ritmica. Quando le diverse sezioni sono in grado di produrre la propria partitura, si passa all’attività di affinamento e allineamento tra le stesse. Sono quindi ricondotti in plenaria i vari sottogruppi per arrivare ad un risultato sorprendente ed altamente impattante.

Fase 4: autoanalisi della produzione musicale Arrivati ad “aprire” e “chiudere” insieme la ritmica, si lavora sui cambi di ritmo, volume ed ascolto delle diverse sezioni. Quando il lavoro di produzione musicale d’insieme è arrivato ad un buon livello qualitativo, si arresta il processo invitando ciascuna sezione ad analizzare il lavoro svolto, sottolineando i punti critici, le conquiste e sollecitando la produzione di suggerimenti per migliorare l’operato. Dopo questo importante momento di autoanalisi del gruppo, si riprende l’azione, ci si riporta su livelli di high performance e ci si avvia alla chiusura emozionale sulla base della conquista musicale ottenuta.

In alcuni di questi interventi, il gruppo è stato diviso in sale differenti dove, organizzato in sezioni, ha appreso l’utilizzo degli strumenti. Nella parte finale le sezioni sono state riunite in plenaria, amplificando l’effetto sinergico dei suoni. Questa suddivisione in sale permette ovviamente un lavoro più accurato col singolo partecipante e permette fasi di razionalizzazione dell’esperienza più precise. Le stesse considerazioni sviluppate separatamente nelle diverse fasi di debriefing sono poi condivise in fase plenaria.

Figure professionali coinvolte ed eventuali attrezzature - Il percorso è stato svolto da 2 docenti Senior della struttura di formazione, con il supporto di 3-7 trainer Junior a supporto delle fasi musicali.

Inoltre è stata impiegata un’altra risorsa Junior per la preparazione di tutti i materiali d’aula nelle varie fasi e nell’organizzazione logistica.

L’attività formativa è stata realizzata in una location tradizionalmente impiegata per meeting istituzionali, non prevedendo particolari vincoli per poter essere realizzata.

In generale, il numero di trainer è correlato, nell’ambito della specifica metodologia adottata, al numero di partecipanti coinvolti: • fino a 50 partecipanti: 2 docenti senior, 1 direttore d’orchestra, 3 trainer musicali; • tra 50 e 100 partecipanti: 2 docenti senior, 2 co-docenti junior, 1 direttore d’orchestra, 4 trainer musicali, 1 tutor per la logistica; • tra 100 e 300 partecipanti: 2 docenti senior, 4 co-docenti junior, 1 direttore d’orchestra, 6-8 trainer musicali, 1 tutor per la logistica.

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Per la realizzazione dell’intervento sono necessarie le seguenti attrezzature specifiche: • strumenti musicali per tutti i partecipanti (noleggiabili); • microfoni ad arco per il direttore e i docenti senior; • un impianto di amplificazione per gruppi da oltre 50 partecipanti; • da 4 a 8 flipchart.

L’intervento è stato realizzato in una sala plenaria (in grado di contenere tutti i partecipanti) e 4 sale per i lavori in sezione.

Periodo di realizzazione e durata complessiva dell’intervento - L’intervento si è sviluppato con un modulo di mezza giornata ed è stato riproposto su popolazioni diverse per tre volte l’anno circa, con un numero di partecipanti - per edizione - compreso tra le 15 e le 300 unità. Il periodo di erogazione si è protratto dal 1997 al 2008 ed è ripreso dal 2010.

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6.1 Definizione del metodo L’approccio narrativo nelle pratiche formative è funzionale sia ai singoli, nei processi di attribuzione e rielaborazione di senso del proprio percorso professionale, sia a soggetti collettivi e alle organizzazioni per la costruzione consensuale o co-costruzione della “culture” di gruppo e d’impresa. In particolare il metodo facilita lo svelamento delle dinamiche di costruzione dell’identità individuale, del gruppo e dell’organizzazione e a un tempo può proattivamente influire su di esse. In un contesto in cui la fonte essenziale di senso sociale è data dalla ricerca di identità collettiva ed individuale “… essa sta diventando la principale, e talvolta l’unica, fonte di senso in un periodo storico caratterizzato da destrutturazione generalizzata delle organizzazioni, delegittimazione delle istituzioni, estinzione dei maggiori movimenti sociali e da espressioni culturali effimere. Sempre più frequentemente gli individui riconoscono di avere un senso non per ciò che fanno, ma per ciò che sono, o credono di essere (...) la ricerca dell’identità ha un potere pari a quello del cambiamento tecnologico”1.

L’approccio narrativo costituisce un corpus di tecniche utilizzate spesso in combinazione con altre metodologie formative, rappresentando una parte di esse. Per esempio, ciò avviene nelle azioni di counselling alla leadership dove occorre focalizzare l’attenzione sulle esperienze pregresse e da realizzare, svelate attraverso il processo di narrazione guidata; negli interventi di coaching durante il processo di costruzione dei casi o autocasi al fine di elaborare strategie alternative di fronteggiamento su compiti specifici o per stimolare le dinamiche decisionali2.

Dal punto di vista della sua declinazione in specifici strumenti, la metodologia narrativa trova una peculiarità nell’approccio biografico ed autobiografico che utilizza gli strumenti tipici della ricerca qualitativa in campo psico-sociale ed etnografico. Pertanto le origini e le contaminazioni degli ambiti di applicazioni sono molti e differenti, dalla 1. Castells M., La nascita della società in rete, Università Bocconi editore, Milano, 2008, pp. 3-4.

2. Cfr. anche Boldizzoni D., Nacamulli R.C.D., Oltre l’aula. Strategie di formazione nell’economia della conoscenza, Milano, Apogeo, 2004.

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letteratura alla ricerca sociale qualitativa, dall’analisi organizzativa fino all’intervento di aiuto terapeutico e consulenziale.

Una tipica applicazione del metodo è rappresentata dalla tecnica dello storytelling.

Essa parte dall’analisi dei racconti di vita e di professione, delle biografie collegate alle esperienze e alle traiettorie professionali delle sue persone e arriva a intervenire complessivamente sul processo di ridefinizione della strategia di comunicazione dell’impresa attraverso la costruzione di storie.

Tale tecnica, diffusa soprattutto in altri Paesi, in particolare negli Stati Uniti, è inoltre funzionale per l’influenzamento strategico del mercato interno ed esterno all’azienda, per avviare un cambiamento culturale, di comunicazione interna ed esterna, di creazione dell’immagine organizzativa ecc.

In sostanza, la tecnica può essere applicata per fini formativi e diventa decisamente più efficace e funzionale se si interviene in maniera diffusa sui diversi settori/aree/ funzioni di una azienda, così come sui prodotti stessi, sull’immagine che l’azienda si è costruita con i clienti esterni e con quelli interni e presidiando i diversi canali comunicativi.

6.2 Presupposti teorici e ambiti specifici di applicazione del metodo L’evoluzione dei sistemi organizzativi, anche nelle micro-imprese in cui il core del sistema produttivo è maggiormente esposto alle dinamiche del mercato, comporta spesso processi di adattamento e riadattamento progressivo dei comportamenti professionali sia a livello del singolo lavoratore che della struttura. Tale processo spesso avviene senza che il singolo e il gruppo ne abbiano una esatta contezza: gli aspetti taciti finiscono per prevalere, sicché spesso i processi di cambiamento, al pari di quelli critici, vengono sottovalutati se non del tutto celati. Le tecniche di formazione narrativa, a partire dallo storytelling, possono svolgere proprio questa funzione, consentendo di far acquisire, alla identità che narra, il senso di quanto ha vissuto e sta vivendo in ambito professionale, dando consistenza, a un tempo, anche al contenuto formativo.

Andrea Fontana sottolinea come “tutte le organizzazioni, così, che lo vogliano o no e che lo sappiano o meno, producono discorsi per orientare i comportamenti delle persone che stanno dentro o fuori le proprie barriere. Per questo il management se ne deve interessare. Perché un racconto organizza, plasma e definisce la realtà organizzativa. Il cosa si dice e il come lo si dice determinano la percezione del reale”3. L’aspetto centrale che determina la forza e le potenzialità dello storytelling è la possibilità di supportare 3. Fontana A., Manuale di Storytelling. Raccontare con efficacia prodotti, marchi e identità d’impresa, Milano, Etas, 2009, p. 35.

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il management attraverso l’“autobiografia aziendale: una memoria condivisa che sa dove vuole andare, fa errori, ma è capace di ripartire, condivide destini e cura questi destini generando una storia di impresa declinata su diversi piani-trame”4. Ancora più esplicitamente “il management delle risorse umane, sfruttando le dinamiche narrative, crea un ponte tra progetto di formazione e crescita professionale e il progetto di business e sviluppo di un’organizzazione. Una sincronizzazione tra romanzo professionale dell’individuo e romanzo organizzativo d’impresa”5.

La ricerca di senso su ciò che si sta facendo - sia che venga guidata da un “osservatoreformatore” o che sia un atto, più complesso, di auto-formazione narrativa - è un’operazione piuttosto comune e potente in alcune professioni e talvolta essa viene realizzata ricostruendo più substrati di esperienza professionale, legati tra loro da rimandi frutto di negoziazione tra diversi significati etero-attribuiti o auto-attribuiti.

Ma il più delle volte durante il processo narrativo i soggetti si trovano di fronte ad una sorta di spaesamento in quanto poco avvezzi a momenti di riflessività profonda che riguardano direttamente il proprio vissuto. Simili effetti e condizioni possono essere traslati anche all’impresa, che nel narrare la propria la storia - sia sotto forma di narrazione collettiva che come “sommatoria” di narrazioni individuali - ripercorre gli step che hanno più di altri forgiato l’identità e il significato stesso del fare business. Per superare i possibili blocchi nella narrazione della realtà si fa spesso ricorso a componimenti di tipo proiettivo e con valenza metaforica, laddove si invita a costruire una storia che fa ricorso ad archetipi e a simboli (mitologie, fiabe e altro) che sono parte del patrimonio condiviso di un gruppo di riferimento. L’identità aziendale può essere restituita anche dall’ambiente esterno, definito come quel sistema relazionale composto di fornitori e soprattutto clienti dell’impresa: alcune aziende, infatti, subiscono delle metamorfosi, nate e conosciute nell’immaginario collettivo per un determinato manufatto o prodotto commercializzato e stentano a restituire all’esterno una nuova identità.

Nella sua funzione d’impiego principale, dunque, il metodo accompagna la costruzione dell’identità, la condivisione di determinati valori e l’identificazione della mission aziendale.

In questo ambito si individuano, soprattutto, quelle situazioni in cui il cambiamento del lavoro impone momenti di riflessione al fine di attivare motivazioni e vision diverse al servizio di un nuovo progetto professionale o di un diverso assetto organizzativo. Talvolta si tratta di accompagnare i cambiamenti organizzativi a partire dal coinvolgimento del management, che può veicolare verso gli altri livelli i significati più profondi dei cambiamenti in atto al fine di facilitare l’introduzione di diverse procedure, di modificazioni nei compiti e nelle mansioni ecc. Spesso tali interventi 4.

5.

Ivi, p. 36.

Ivi, pp. 87-89.

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hanno una funzione di rimotivazione e riattivazione delle energie del singolo e del gruppo proiettando l’attività professionale attuale e nuova in una diversa dimensione.

In talune circostanze, e con determinate tecniche, la metodologia può essere funzionale alla rilevazione delle criticità che potrebbero rendere più difficoltosi i processi di cambiamento complessi.

6.3 Modalità di intervento formativo In relazione a quanto evidenziato si denota la flessibilità di impiego della metodologia che non può definirsi unicamente come “formativa” in senso stretto, ma può essere utilizzata come tool di diagnosi organizzativa, di supporto al ridisegno dei suoi assetti, o di strumento di gestione del personale da parte del management: un responsabile delle risorse umane di un’azienda, o chi ha delle responsabilità nel coordinamento di gruppi di lavoro, può utilizzare il metodo per meglio svelare le abilità individuali e di gruppo al fine di svilupparne a pieno le potenzialità. In questa direzione il management può anche disporre di uno strumento in grado di verificare se l’identità di impresa è sincronizzata con le identità (professionali) di coloro che compongono l’organizzazione.

Si tratta di identità cangianti che l’organizzazione stessa deve cercare di far evolvere in coerenza e sincronia6.

Un esempio rilevante di modalità di intervento narrativo-biografico, è la cosiddetta biografia di impresa, che affonda le proprie radici negli approcci di ricostruzione della storia dell’azienda, inseribili a loro volta nel filone di analisi organizzativa come studio della cultura d’impresa. Ad esempio, in un documentato studio di analisi organizzativa7 il punto di vista dell’azienda viene esplicitato attraverso l’emersione di frammenti di vissuti individuali e di composizione delle diverse opinioni e racconti dei manager. Nel caso narrato nello studio l’azienda committente non dimostrava particolari problemi e criticità e l’analisi organizzativa commissionata doveva essere semplicemente funzionale a comprendere come stavano andando le cose. Lo scambio narrativo con il management dell’azienda ha progressivamente permesso di far affiorare talune criticità, tanto da far mutare il senso dell’intervento da consulenza organizzativa di tipo “manutentiva” a processo di formazione-intervento che ha prodotto cambiamenti in azienda8.

6. Auteri E., Management delle risorse umane. Fondamenti professionali, Milano, Guerini e Associati, 2004.

7. Questa esperienza di intervento viene citata da Domenico Lipari quale esperienza nata come analisi organizzativa ma che in realtà ha avuto anche una forte valenza formativa in virtù di come si è sviluppata ed ultimata.

Tale esperienza è descritta nel libro: Lipari D., Dinamiche di vertice. Frammenti di un discorso organizzativo, Guerini e Associati, Milano, 2007.

8. Gli strumenti utilizzati nell’attività di ricerca-intervento si sono basati su un approccio di stampo etnografico con ricorso a specifiche tecniche narrative e autobiografiche.

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Gli intrecci tra individuo e impresa, tra singolo ed organizzazione in questo approccio formativo sono centrali e spesso l’obiettivo è raggiungere la coincidenza attraverso il significato che il singolo conferisce al proprio lavoro e l’energia necessaria all’azienda.

Il ruolo del manager, coadiuvato dal metodo narrativo, è appunto quello di amalgamare, gestire, coordinare e liberare l’identità aziendale interna, composta dai singoli propulsivi biografici, in coerenza con l’immagine che è necessario attribuire all’esterno dell’azienda.

Un esercizio di narrazione “formativa” dell’identità d’impresa è rappresentato anche dalla raccolta delle esperienze, delle commesse e dei committenti all’interno di un curriculum aziendale (anche sotto forma di brochure) finalizzato a fini commerciali. In questo caso il processo di definizione del curriculum può avere una funzione di costruzione identitaria collettiva, se la sua realizzazione viene concepita come un’operazione “formativa” di condivisione e coordinamento tra le diverse funzioni e manager dell’organizzazione.

Il management, dunque, supportato dagli strumenti del metodo narrativo, potrebbe essere in grado di raccogliere anche quei segnali deboli che si incontrano nelle attività di ogni giorno, ad esempio, affidandosi a semplici step osservativi e di analisi: tali step possono essere realizzati anche in auto-osservazione mediante sessioni/incontri collegiali con collaboratori e addetti dell’area specifica dell’azienda. Gli obiettivi di tali incontri, che possono assumere una valenza formativa, devono essere chiari e non funzionali ad altre finalità. Infatti, se ben supportati dall’high management, possono esser in grado di: • fornire energia e quindi (ri)motivare gruppi scarsamente produttivi o perfino a rischio di emarginazione in azienda; • (ri)costruire l’identità di gruppo e dell’azienda; • allineare gli sforzi e le energie attorno ad una mission aziendale talvolta offuscata.

Fontana evidenzia che uno dei limiti dello storytelling è, per l’appunto, la necessità di una sponsorship istituzionale “medio-forte”9. In sostanza gli strumenti narrativobiografici diventano “… oggetti inutili (e falsamente retorici) se non vengono promossi dall’amministratore delegato o dal capo reparto con una testimonianza esemplare”10.

I prodotti rilasciati da una storytelling operation possono seguire tre differenti canali: quello cartaceo, digitale e relazionale11. Le trame classiche e ricorrenti che connotano tali documenti di narrazione individuale o collettiva si distinguono generalmente in epiche, drammatiche, melodrammatiche e commedie. Come si accennava in precedenza il mec-

9. Fontana A., Manuale di Storytelling. Raccontare con efficacia prodotti, marchi e identità d’impresa, op. cit., p. 54.

10. Ibidem.

11. Ivi, p. 50.

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canismo narrativo si basa, in molti casi, sul ricorso costante ad archetipi e storie esemplari interiorizzate e condivise dal gruppo di riferimento (professionale e non solo), fino in alcuni casi a comporre un collage di parole, immagini e suoni dal potere descrittivo.

Dal punto di vista operativo, Fontana evidenzia la necessità di ricorrere sempre ad una progettazione specifica e ad hoc. A tal proposito l’autore fornisce una sintetica casistica, riportata nella tabella seguente.

Tavola 7. Attività di management delle risorse umane e storytelling Pratiche/attività

Applicazione Storytelling

Assistenza professionale e accompagnamento lavorativo, nella duplice declinazione del tutoring e del mentoring

Storytelling come racconto di sé

“Tecnologie del sé” e didattiche educativeformative autodiagnostiche

Storytelling usato come metodo di selfmanagement

Studio e analisi delle particolari - nuove, diverse ecc. - forme del pensiero e del sentimento che il soggetto agisce e/o sperimenta nel contesto relazionale della sua professione

Storytelling come dispositivo per comprendere e potenziare il proprio sistema di relationship management

Formazione volta a eseguire meglio le diverse attività del proprio lavoro: progettazione, vendita, relazione

Storytelling come skills da possedere e sviluppare nelle proprie attività di valore

Socializzazione dei saperi taciti professionali che - attraverso la narrazione - trovano un loro modo di esprimersi e modellizzarsi, soprattutto in riferimento a specifiche comunità professionali

Storytelling come medium per analizzare e leggere meglio la performance delle proprie attività (anche attraverso strumenti e fiction audio-video)

(Fonte: Fontana, 2009, p. 89)

6.4 Profili professionali coinvolti Per quanto riguarda il reclutamento e l’uso di competenze e di risorse umane nell’impiego della metodologia, spesso le imprese più strutturate tendono a non acquisire professionalità specifiche per la progettazione e realizzazione dell’intervento. Preferiscono aumentare l’impegno da parte dello staff assegnato alle funzioni di programmazione e gestione della formazione. Ciò vale soprattutto per l’attivazione dei percorsi di autoapprendimento e di studio che riguarda un numero ristretto di dipendenti. Se da un parte si ritiene che formatori interni e management esperto siano sufficienti a guidare le sessioni di formazione, dall’altra l’intervento di risorse esterne può essere ritenuto, spesso a torto, “inibitore” rispetto alla possibilità di far emergere le identità dalle narrazioni.

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Al contrario, nel caso di percorsi di formazione individuale e per quelli rivolti a piccole imprese o piccoli gruppi di lavoro il supporto di un facilitatore esterno, con funzioni di “decodificatore” dei significati emersi nei processi di narrazione, è necessario.

Il ricorso a competenze ulteriori e più complesse è comunque legato all’articolazione dell’intervento e alle sue finalità. All’aumentare dei livelli di complessità e in relazione alla tipologia di competenze e comportamenti professionali su cui si intende intervenire, l’esigenza di gestire in maniera più sofisticata tali metodi comporta l’impiego di risorse tecnico-specifiche che abbiano acquisito esperienze formative con approcci diversi. Lichtner ricorda, in una recente intervista, che se l’approccio biografico diventa apprendimento esperienziale (experiential learning) “… non è tanto la quantità di nozioni che possono essere trasmesse, quanto piuttosto la modifica di certi schemi mentali, frutto di esperienze ripetute, che si rivelano inadeguati … Si comincia con i racconti di esperienze personali, in genere casi di successo o insuccesso, poi si riflette su come sono stati affrontati, e il contributo dell’esperto consiste nell’offrire nuovi criteri interpretativi, nuove chiavi di lettura … Ora, se l’esperienza che viene raccontata e sulla quale si riflette è un pezzo significativo del proprio percorso di vita, possiamo parlare di approccio biografico …”12. Tutti aspetti che solo un formatore esperto può far emergere. Il suo compito è infatti quello di avviare un confronto tra ipotesi e soluzioni alternative percorribili affinché il soggetto narrante valuti l’opportunità di adottarne qualcuna, e facilitare il processo di trasformazione degli schemi mentali e quindi dei comportamenti.

6.5 Variabili di costo specifiche Per le caratteristiche evidenziate, il metodo non comporta una particolare complessità nella valutazione del costo. Tre sono essenzialmente le sue fonti di generazione: • la presenza di personale esterno e/o interno specializzato e preposto a guidare il processo di narrazione e della sua codifica e restituzione in step a contenuto formativo; • il ricorso a materiali “didattici” e di analisi, generalmente semplici, quali oggetti stimolo per la narrazione, e a strumenti di audio e/o di video registrazione che possono essere finalizzati anche alla produzione di prodotti multimediali (DVD con immagini che ripercorrono il processo formativo); • il setting entro cui accade il processo formativo, il cui costo può variare significativamente se viene realizzato in impresa o all’esterno di essa, ma che, in ogni caso, non necessita di particolari esigenze logistiche.

12. L’intervista è del 2008: http://www.7thfloor.it/2008/10/21/il-metodo-autobiografico-liberare-le-propriepotenzialita-e-sentirsi-empowered/.

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È evidente che la voce più rilevante di costo è riferibile allo staff di esperti coinvolto, il cui numero è in funzione di quello dei discenti e delle fasi di narrazione che si intende percorrere. Tuttavia, in linea di principio la tecnica può presentare costi tendenzialmente standardizzabili e non molto dissimili da situazioni cosiddette in presenza, come aula o attività seminariali.

6.6 Casi di applicazione del metodo Caso 1: Storytelling e apprendimento13 Informazioni di contesto - L’azienda è una multinazionale del settore elettrotecnico, con una presenza commerciale capillare sul territorio italiano, un centro di distribuzione che serve tutto il territorio nazionale e cinque insediamenti industriali. I dipendenti in Italia sono circa 2.300 e nel mondo oltre 100.000. La specializzazione dell’azienda è la gestione dell’elettricità: fornire soluzioni per un utilizzo efficace dell’energia elettrica a tutta la filiera dei clienti - distributori, integratori, installatori e utenti finali - presenti nei mercati delle infrastrutture, dell’industria, degli edifici nel terziario e nel residenziale.

Il mercato italiano è decisamente maturo e presidiato da concorrenti sia globali che locali. Il clima organizzativo, così come risulta dalle indagini interne, mostra numerosi fattori di insoddisfazione. Il fattore di insoddisfazione più frequente, in sintesi, è molto legato alla pressione generata dal contesto macro-economico sulle performance aziendali. Una forte richiesta di risultati nel breve periodo genera la percezione della mancanza di una “contropartita” - in termini di crescita professionale diffusa - rispetto alle performance richieste e la sensazione di avere poco tempo, persone e risorse economiche per raggiungere gli obiettivi assegnati.

La relazione capo / collaboratore è avvertita come critica, non sufficientemente sviluppata. In particolare il colloquio annuale è vissuto dal management come momento difficile.

Attraverso di esso, per così dire, “passa tutto”: la coerenza organizzativa, la relazione personale capo-collaboratore, la realizzazione concreta dello sviluppo professionale, le frustrazioni di chi pensa di “meritare di più e non ottiene mai”, le ansie da prestazione del capo, la capacità di rendere chiara la catena degli obiettivi, la volontà di dedicare del tempo esclusivamente al collaboratore.

Questo momento di gestione diretta delle persone è spesso realizzato con difficoltà; eppure è un processo nel quale ogni capo svolge un ruolo importante nel mostrare coerenza con gli obiettivi e il contesto aziendale.

13. Il caso è stato elaborato da Andrea Fontana. Per maggiori informazioni sull’autore si rimanda al capitolo 15.

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Finalità dell’intervento - Aumentare l’efficacia dei capi nel gestire la relazione con i collaboratori, ma anche consentire ai collaboratori di poter gestire meglio i capi (managing the boss), attraverso l’attivazione di un massiccio intervento formativo sulla popolazione manageriale.

Struttura dell’intervento - Si è condotto un ciclo di formazione durato alcuni mesi sulla relazione capo/collaboratore e nello stesso tempo è stato realizzato come supporto didattico un CD, a rinforzo del ciclo di formazione stesso, rivolto a tutti i dipendenti coinvolti nel colloquio annuale, sia come capi valutatori che come collaboratori valutati.

Nel CD, dal titolo “Tra capi e colletti - come togliersi qualche briciola dalla camicia”, la musica e soprattutto le storie offrono stimoli per riflettere, al fine di favorire l’appropriazione del contesto e il ri-orientamento dei comportamenti individuali.

Quali tipi di storie sono state inserite? Storie aziendali o racconti letterari, e favole di Esopo, storielle Zen, brani tratti dalla Bibbia, il testo di una canzone dei Pink Floyd, un passo filosofico, una storia originale raccontata da un collega. Insomma, sono stati condotti una serie di fable acts raccolti poi in un unico gadget. Le storie raccontate, inoltre, sono state inserite in una meta-storia che fa da cornice: un dialogo tra due protagonisti-narratori (due colleghi) che ora prendono le parti del capo e ora del valutatore, oppure si lanciano in riflessioni sul “senso aziendale” del colloquio di valutazione.

Caso 2: Socializzare le conoscenze interne con lo storytelling14 Informazioni di contesto - Da sempre, nella storia delle Customer Operations della multinazionale in questione, operante nel settore TLC, la formazione ha giocato un ruolo determinante nel favorire il trasferimento e l’attuazione delle strategie aziendali per le strutture periferiche di cui i call center ancora oggi sono l’aspetto più rilevante dal punto di vista organizzativo, culturale e strategico. I percorsi formativi attivati per i professionisti dei call center hanno seguito e sostenuto tutti i momenti tipici di un’azienda, dallo start up al consolidamento, con lo scopo di garantire qualità al business e benessere organizzativo alle persone.

La qualità del servizio dei clienti di questa multinazionale di TLC viene rilevata attraverso l’analisi dell’indicatore di soddisfazione rispetto alla qualità del servizio erogato, il cosiddetto Customer Satisfaction Index (CSI). La sua rilevazione si svolge attraverso un’intervista telefonica effettuata con un sistema vocale interattivo che segue il contatto del cliente al call center. Il cliente è chiamato a valutare dei parametri fondamentali come cortesia, competenza, chiarezza, proattività, risoluzione, velocità. Soprattutto il cliente racconta la sua esperienza / percezione di servizio. Ad un certo punto l’azienda 14. Anche questo caso è stato elaborato da Andrea Fontana. Per maggiori informazioni sull’autore si rimanda al capitolo 15.

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ha sentito il bisogno di passare da risultati di CSI altalenanti a valori di soddisfazione più elevati e stabili.

Finalità dell’intervento - Con l’obiettivo di business di aumentare il CSI, facilitare il bisogno di “conversazione” organizzativa, confronto professionale e per rispondere alla richiesta di business di continuare a migliorarsi nella qualità del servizio dei clienti, il Training Team di Customer Operations ha dato vita a un’esperienza di apprendimento ibrida tra didattiche laboratoriali classiche e customer storytelling, finalizzata a: • aumentare la soddisfazione dei clienti; • rafforzare la capacità di “auto-valutare” gli effetti della comunicazione sul cliente in termini di percezione della qualità del servizio; • sperimentare tecniche di narrazione commerciale efficace per consolidare uno stile comunicativo omogeneo.

Struttura dell’intervento - Il CSI Lab vede per la prima volta in aula la compresenza di capi e collaboratori, nello specifico Manager, Team Leader, Operatori e Formatori interni per creare un linguaggio comune e condiviso e confrontarsi su obiettivi, modalità e comportamenti efficaci. Attraverso la presenza nel Laboratorio degli operatori di call center e del loro capo diretto, il Team Leader, il Trainer aiuta le persone a individuare e “creare dal basso” la migliore strategia per offrire un servizio di qualità, guidati dalla propria esperienza quotidiana e dall’esperienza di “conversazione e confronto” tipica di un Laboratorio. La struttura del Laboratorio si sviluppa su due settimane e prevede che tutti i team dei call center sperimentino: • una prima giornata d’aula con focus sui temi della cortesia, competenza e chiarezza; • una settimana di applicazione in operativo dei comportamenti attraverso momenti di coaching, strumenti di auto e eterovalutazione, interviste ai clienti immediatamente dopo la loro chiamata al Servizio Clienti che raccontano in diretta all’operatore la loro customer experience; • una seconda giornata d’aula con focus sui temi della proattività, gestione delle obiezioni, risoluzione e velocità di risposta; • una settimana di consolidamento in operativo dei comportamenti attraverso momenti di coaching, strumenti di auto e eterovalutazione, interviste ai clienti immediatamente dopo la loro chiamata al Servizio Clienti; • team meeting tra il Team Leader (capo) e Operatori (collaboratori) per focus sui risultati post formazione e riflessioni sulle strategie del team per garantire la continuità dell’applicazione dei comportamenti sperimentati.

In tutto il percorso laboratoriale viene analizzato e applicato un “insieme” di comportamenti attesi a complessità crescente che permettono una ri-focalizzazione sul cliente e sulla gestione della relazione attraverso un confronto continuo e una costante rilet-

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tura narrativa dei comportamenti di ciascun operatore fornendo motivazioni e azioni concrete su cui lavorare.

Vengono utilizzati in modo sistematico e costante i contenuti condivisi in aula (script, linee guida di racconto, tecniche di storytelling, comportamenti narrativi relazionali, ecc) con l’obiettivo di aumentare rapidamente la capacità di autovalutare l’efficacia della performance, entrando così in sempre maggiore sintonia con il cliente.

Fra gli strumenti utilizzati nei laboratori formativi (questionario di auto ed eterovalutazione, coaching, interviste “live” al cliente) il più potente, da un punto di vista di impatto e di risultato, è sicuramente l’uso di decine di video realizzati filmando - sotto adesione volontaria - clienti reali che contattano il Servizio Clienti con differenti esigenze e bisogni e raccontano la loro esperienza.

Ogni video, che è in realtà una docu-fiction, è suddiviso in momenti narrativi salienti: • il cliente contatta il call center; • l’operatore, dopo la chiusura della telefonata, nei panni del cliente dà la sua valutazione; • il cliente dichiara il suo livello di soddisfazione rispetto al servizio valutando tutti i parametri del CSI; • l’operatore vede la reale valutazione del cliente; • il cliente spiega le ragioni del suo giudizio.

L’opportunità di vedere e “toccare con mano” la percezione che ogni singolo cliente ha rispetto al servizio ricevuto permette all’Operatore di concretizzare l’esperienza vissuta e di reinterpretare, attraverso il raccontarsi del cliente, la valutazione ricevuta.

Impatto degli interventi Dopo l’esperienza di formazione narrativa si sono avuti, per tutti i team coinvolti, immediati risultati operativi in termini di: 1. un costante miglioramento del Customer Satisfaction Index, oltre a una sensibile riduzione dei reclami dei clienti; 2. la riduzione del recall (ovvero quando il cliente effettua 2 o più chiamate nell’arco di 3 giorni, elemento che manifesta una mancanza di qualità e di chiarezza del servizio); 3. un costante miglioramento degli indicatori di efficienza del call center.

I risultati tangibili del metodo laboratoriale declinato attraverso la narrazione, spesso difficilmente misurabili, sono stati il migliore sponsor verso il Management che ora chiede di applicare l’approccio del laboratorio narrativo a tutti i momenti formativi.

Inoltre attraverso la propria partecipazione attiva e diretta, l’operatore si sente realmente protagonista del cambiamento di cui ha esperienza immediata, reale e costante e soprattutto insieme agli altri.

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Caso 3: Laboratori Scrivosemplice15 Informazioni di contesto In una realtà lavorativa caratterizzata dall’information overload (abbiamo sempre più informazioni e sempre meno tempo per leggerle), l’informazione è sempre più un’informazione scritta e per questo deve essere strutturata visivamente per essere colta e digerita. Le nostre abitudini di lettura stanno cambiando profondamente e questo porta alla rivincita dei testi “brevi”, semplici, sintetici e chiari.

Gli obiettivi dell’intervento sono: • adottare un “tono” di scrittura semplice e diretto; • ridurre formalismi e burocratese; • utilizzare consapevolmente una maggiore variazione di stile (in relazione al destinatario, al canale, …); • migliorare l’aspetto visivo del testo; • ridurre le distanze mirando a una maggior concretezza, puntando ad una comunicazione più calda.

L’intervento formativo è orientato a tutti i dipendenti del gruppo bancario.

Finalità dell’intervento - Scrivosemplice nasce all’interno di un più ampio progetto di semplificazione varato dall’azienda che ha individuato nella scrittura uno dei modi per diventare una banca più semplice. Obiettivo del progetto è l’introduzione di un cambiamento progressivo ma duraturo nelle comunicazioni scritte della Banca, coinvolgendo nella semplificazione report, mail, documenti, circolari. Il corso è un laboratorio in cui sperimentare concretamente editing, riscritture e scritture di testi reali.

Struttura dell’intervento - Nel suo insieme, Scrivosemplice è ad oggi uno dei progetti che realizza il concetto dell’aula “potenziata”, Aula+ (protocollo didattico che include una fase pre-aula e post aula all’esperienza di apprendimento in modo da potenziarla e allungarne gli effetti in termini di apprendimento).

L’intervento è composto da una giornata d’aula.

I partecipanti vengono coinvolti prima della giornata d’aula chiedendo loro di fornire i testi che saranno utilizzati in aula per gli esercizi di riscrittura collettiva.

15. Il caso è stato realizzato dal Gruppo Intesa Sanpaolo che da anni è impegnato nella promozione della formazione per i dipendenti che privilegia l’ascolto e il confronto tra le persone, sviluppando metodologie innovative, integrate e rivolte alla massimizzazione dell’efficacia; una formazione a supporto di tutto il Gruppo per la crescita delle competenze e la diffusione della cultura e dell’identità aziendale. Innovazione che ha significato anche sperimentare modalità formative inconsuete e capaci attraverso discontinuità e scambio di stimolare la proattività. Come è accaduto con ‘Aula +’, un vero e proprio ambiente di apprendimento quale complemento dell’attività in aula per offrire la visualizzazione di testi, materiali utili alla fruizione del corso ma anche conoscere gli altri partecipanti ai corsi. Si ringrazia per la collaborazione il dott. Pietro Miraglia e, per la redazione del caso, il dott. Roberto Battaglia.

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La giornata d’aula è così strutturata: • breve introduzione teorica delle regole di scrittura per la semplificazione dei testi scritti in azienda (mail, lettere, verbali, report,...) secondo questi 4 ambiti: • struttura • lessico • sintassi • formattazione • esercizi di analisi del testo e di analisi di esempi di riscritture semplificate; • laboratorio di riscrittura collettivo dei testi forniti dai partecipanti.

Le riscritture realizzate in aula vengono “certificate” da una consulenza esterna e vanno a costituire un “magazzino” delle riscritture (repository on line), disponibile su una piattaforma intranet, che costituisce un patrimonio aziendale di testi da cui prendere esempio. È stata inoltre redatta la Guida Redazionale Scrivosemplice: un vademecum di regole e suggerimenti che riassumono in poche pagine quanto sperimento in aula.

Dalla Guida Redazionale la formazione ha ideato e realizzato anche una serie di 15 Educard (cartoline formative), ulteriore modalità di diffusione dei principi di Scrivosemplice, che i partecipanti ai corsi hanno potuto trovare presso le aule di formazione e tutto il personale ha potuto visionare dal portale della formazione.

Figure professionali necessarie ed eventuali attrezzature - Il corso è stato progettato da un team di esperti interni ed erogato da un team di docenti interni ed esterni. È prevista la collaborazione con un docente esterno per la certificazione delle riscritture d’aula ai fini della pubblicazione.

Periodo di realizzazione e durata complessiva dell’intervento - L’erogazione del corso ha coinvolto oltre 1.000 partecipanti, sia in edizioni che vedevano la partecipazione di risorse eterogenee, sia in edizioni dedicate alle diverse strutture aziendali.

Impatto degli interventi - È previsto un test di gradimento da somministrare al termine della giornata d’aula.

Dall’inizio del progetto ad oggi, si assiste ad una progressiva semplificazione dei testi aziendali anche complessi come le circolari e la normativa interna.

Sull’onda del successo dell’iniziativa, dal Laboratorio Scrivosemplice hanno preso vita altre iniziative che allargano la fruibilità del progetto ad un numero più ampio di partecipanti: • formazione online su un uso semplificato dei soli testi mail; • laboratorio PresentoSemplice, nuovo prodotto formativo della Formazione, che mantiene la struttura e lo spirito del laboratorio e ha come tema le presentazioni in pubblico.

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7.1 Definizione del metodo Il business game è una metodologia formativa che, attraverso modelli econometrici complessi, definisce contesti simulati di natura aziendale. I giocatori, secondo una tempistica definita a priori, si confrontano con problematiche manageriali e si trovano a compiere delle decisioni di vario genere principalmente legate alla vita di impresa in relazione a specifiche funzioni aziendali (marketing, logistica, produzione etc.) o all’integrazione tra esse.

Rispetto ai giochi di ruolo, con i quali la tecnica del business game viene frequentemente accomunata, non richiede quasi mai l’immedesimazione nel personaggio che si interpreta (un membro del consiglio d’amministrazione di una società, il responsabile di una funzione etc.): obiettivi e attività del partecipante sono strettamente correlati all’analisi di dati forniti dal sistema e alla valutazione delle scelte più opportune, anche attraverso congetture sull’andamento del mercato.

Il business game può quindi essere ricondotto più coerentemente all’ambito delle simulazioni, con la specificità di riferirsi alle dinamiche delle organizzazioni aziendali e, più in generale, agli andamenti e ai mutamenti nei mercati, per quanto attiene sia agli aspetti qualitativi che quantitativi.

Si è affermato negli anni Cinquanta con finalità di formazione, con particolare riferimento all’ambito dell’addestramento, e di valutazione. Così utilizzato, il business game richiede che al termine del gioco vengano esplicitate le soluzioni delle situazioni problematiche proposte, per un confronto sui comportamenti più opportuni e l’analisi delle scelte errate. Più recentemente ha previsto un notevole sviluppo come strumento per il potenziamento della gamma di scelte e comportamenti necessari nelle situazioni complesse e ad elevato tasso di incertezza.

Possono riguardare tutti gli aspetti della vita di una impresa, così come possono focalizzarne una funzione soltanto (marketing, finanza etc.), pur nelle integrazioni con dati e informazioni delle altre funzioni. Possono inoltre essere centrati su particolari “eventi” aziendali, come la gestione di una commessa, il lancio di un nuovo prodotto, situazioni gestionali complesse etc.

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Oggi la metodologia del business game è adottata dalla maggior parte delle business schools e dei MBA, nei corsi universitari e di specializzazione, nei programmi di formazione del top e del middle management.

7.2 Presupposti teorici e ambiti specifici di applicazione del metodo La metodologia del business game riveste un interesse particolare, sul piano dei presupposti teorici che lo alimentano, sia in ragione del contenuto didattico specifico rafforzare le capacità decisionali - che del modello di apprendimento sotteso.

Relativamente al primo aspetto è necessaria una premessa teorica che, senza rimandare eccessivamente l’origine delle riflessioni nel tempo, può essere fatta risalire alla teoria delle decisioni.

Tale teoria unifica due ambiti di ricerca scientifica, quello della teoria delle probabilità e della teoria dell’utilità, fornendo strumenti matematici di supporto alla presa di decisioni in tutti quei casi in cui occorre gestire e coordinare attività e risorse limitate in condizioni di incertezza. La teoria delle decisioni è stata introdotta a fronte dei limiti evidenziati dalla sola teoria dell’utilità nella capacità di interpretare i processi decisionali. Va a tale scopo rammentato il contributo di Herbert Simon1, secondo il quale il comportamento decisionale degli individui all’interno delle organizzazioni non rispetta gli assiomi fondamentali dell’approccio logico. Sulla base di ricerche sull’organizzazione industriale, Simon ha potuto sostenere che l’organizzazione interna delle imprese e le decisioni sul business non sono conformi alle teorie neoclassiche sulle decisioni “razionali”, sviluppando un’ipotesi di comportamento nota come razionalità limitata: con il termine di “comportamento razionale”, in economia, si indica il fatto che gli individui massimizzano la loro funzione di utilità sotto i vincoli dati (ovvero limiti di bilancio, scelte limitate...) ricercando il loro interesse personale, mentre con il termine “razionalità limitata” viene indicata la scelta razionale che tiene conto dei limiti cognitivi e conoscitivi.

La razionalità limitata è un argomento centrale dell’economia comportamentale, riguardante i modi in cui il processo decisionale influenza le decisioni: un individuo più che fare scelte ottimali fa scelte “soddisfacenti”, vuoi per i vincoli svolti dalle organizzazioni, vuoi per i limiti imposti dal sistema cognitivo umano.

Soprattutto nei contesti microeconomici, “la situazione assomiglia di più ad un gioco: le azioni di un giocatore possono influenzare in modo significativo l’utilità di un altro, sia

1. Simon A.H., Administrative Behavior, Macmillan, New York, 1947; trad. it.: Il comportamento amministrativo, Il Mulino, Bologna, 1958.

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positivamente che negativamente”2. La considerazione della situazione di “gioco” ha fatto si che il più generale ambito dello studio delle decisioni economiche abbia attinto all’ambito della Teoria dei Giochi3. Premessa indispensabile di questo modello è che tutti devono essere a conoscenza delle regole del gioco, ed essere consapevoli delle conseguenze di ogni singola mossa. La mossa, o l’insieme delle mosse, che un individuo intende fare viene chiamata “strategia”. In dipendenza dalle strategie adottate da tutti i giocatori, si determina un esito (pay-off), che può essere positivo, negativo o nullo. Un gioco si dice “a somma costante” se per ogni vincita di un giocatore si ha una corrispondente perdita per altri. In particolare, un gioco “a somma zero” fra due giocatori rappresenta la situazione in cui il pagamento viene corrisposto da un giocatore all’altro. La strategia da seguire è strettamente determinata, se ne esiste una che è soddisfacente per tutti i giocatori; altrimenti è necessario calcolare e massimizzare la speranza matematica del giocatore, che si ottiene sommando tutti i possibili esiti moltiplicati per le rispettive probabilità.

Il primo business game è stato presentato da Richard Bellman ed altri ricercatori nel 19574.

A seguito di un’intensa attività di ricerca nell’alveo della Teoria dei Giochi, Bellman riuscì a superare una serie di problemi che impedivano, fino a quel tempo, la realizzazione di strumenti di simulazione utilizzabili anche in contesti di formazione manageriale, e a costruire un gioco che riproduceva un contesto di competizione tra cinque aziende industriali in un’economia in crescita. Ogni giocatore era chiamato a rivestire il ruolo di presidente di una delle imprese, e a dirigerla determinando: a) il prezzo di vendita del bene, b) la spesa in ricerca e sviluppo, c) la spesa in attività di marketing, d) la quantità da produrre ed e) gli investimenti (finalizzati ad ottenere profitti più elevati nei diversi turni di gioco). A tale scopo ad ogni giocatore venivano fornite una serie di informazioni sull’impresa e sulle condizioni di mercato nel periodo precedente. I dati inerenti le decisioni prese durante il gioco venivano inserite quindi su computer e, dopo 4-5 minuti veniva prodotto un secondo form da consegnare ai partecipanti per dare continuità alla simulazione.

Il business game, come sopra anticipato, teneva conto degli assunti scientifici formulati nel quadro della Teoria dei Giochi. Con l’intento di ampliare gli stessi assunti, alcuni autori hanno provveduto ad utilizzare la metodologia del business game per la verifica sperimentale del modello dell’oligopolio di Cournot5. Tra essi vanno annoverati i

2. Russell S., Norvig P., Intelligenza artificiale. Un approccio moderno, Vol. 2, Pearson Prentice Hall, Milano, 2005 (2° ed.).

3. La cui nascita è fatta risalire a John von Neumann e Oskar Morgenstern (Cfr. von Neumann J., Oskar Morgenstern O., Theory of Games and Economic Behavior, Princeton University Press, 1944).

4. Bellman R., Clark C.E., Malcolm D.G., Craft C.J., Ricciardi F.M., “On the Construction of a Multi-Stage, MultiPerson Business Game”, Operations Research, Vol. 5, n° 4, August 1957.

5. L’oligopolio di Cournot è un modello economico utilizzato per descrivere una struttura industriale in cui le aziende decidono, in modo indipendente e contemporaneamente, la quantità di output che produrranno. Le sue caratteristiche principali sono: a) è presente più di un’impresa e tutte le imprese producono un prodotto omogeneo (ovvero, non vi è differenziazione di prodotto); b) le imprese non cooperano; c) la decisione di ogni azienda su quanto produrre influenza il prezzo di mercato; d) il numero di imprese è dato; e) le imprese competono in

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contributi di Austin Hoggat, secondo il quale “la situazione sperimentale (realizzabile attraverso l’uso del business game) può consentire l’osservazione delle modalità con cui avviene il processo di decision-making e la verifica delle ipotesi sul comportamento umano implicito nelle teorie economiche”6. Il modello di business game, realizzato presso il centro di ricerca dell’IBM, si poneva quindi sia come strumento per la formazione dei manager di impresa, sia come opportunità metodologica di investigazione del comportamento umano in caso di conflitto.

Ulteriori contributi sperimentali condotti in quegli anni hanno consentito l’evoluzione degli algoritmi sottostanti i modelli di business game, permettendo una più fedele contestualizzazione delle modalità di formazione dei manager agli effettivi fenomeni economici di mercato7.

Sul piano delle teorie dell’apprendimento, i business game sono generalmente ricondotti all’ambito del learning by doing. Il concetto di learning by doing nasce nell’ambito della teoria economica della crescita endogena, attraverso la quale si riferisce alla capacità dei lavoratori di migliorare la loro produttività attraverso la ripetizione fattiva dello stesso tipo di azione: l’incremento viene infatti considerato raggiungibile attraverso la pratica, l’auto-perfezionamento e l’introduzione di micro-innovazioni nel processo di lavoro.

Il concetto, introdotto dall’economista americano Kenneth Arrow, è stato sviluppato da Xiaokai Yang e da Jeff Borland. In particolare, questi autori hanno individuato, nel loro modello di learning by doing, tre pattern specifici. Il primo consiste in un apprendimento slegato dalle forme di divisione del lavoro; il tasso di crescita generato da tale tipo di apprendimento è destinato a calare nel tempo. Il secondo pattern è correlato all’evoluzione della divisione del lavoro; in tal caso viene a crearsi, secondo gli autori, un’accelerazione della crescita della conoscenza e del capitale umano nonché del tasso di crescita economico. Il terzo pattern prevede che l’apprendimento si definisca in un sistema ad elevata divisione del lavoro in cui non siano previsti meccanismi evolutivi: anche in questo caso, come per il primo pattern, si assiste ad un incremento del tasso di crescita e ad un relativo declino nel tempo. È quindi fondamentale, in questa teorizzazione, che il learning by doing si avveri all’interno di un sistema di divisione del lavoro in continua evoluzione, condizione che consentirebbe, secondo gli autori, un altrettanto continuo aumento della produttività individuale e sociale.

Lo stesso concetto di learning by doing è alla base sia del modello di organizzazione del lavoro sviluppato presso la Toyota (attraverso la metodologia del miglioramento continuo, denominata Kaizen), sia delle teorizzazioni centrate sul vantaggio competitivo “embedded”, termini di quantità, che scelgono simultaneamente; f) le imprese attuano un comportamento strategico, cercando di massimizzare il loro profitto date le decisioni dei concorrenti.

6. Hoggatt A.C., “An experimental business game”, Behavioral Science, Vol. 4, Issue 3, July 1959.

7. Si citano in particolare i contributi di Lawrence E. Fouraker e Sidney Siegel (Bargaining and group decision making: experiments in bilateral monopoly, McGraw-Hill, New York, 1960; Bargaining Behavior. McGraw-Hill, New York, 1963) e di Sauremann e Selter (“An experiment in oligopoly”, General Systems, 5, 1959).

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ovvero di quelle capacità non facilmente replicabili da altre imprese poiché sviluppate e sostenute nell’ambito di sistemi specifici di organizzazione del lavoro e tramite l’esperienza.

Utilizzato come strumento per la formazione manageriale, il business game viene applicato in funzione dei seguenti principali obiettivi didattici: • affinare le capacità decisionali in termini di tempestività ed efficacia delle scelte adottate; • assumere confidenza con situazioni di rischio ed incertezza, imparando a valutare le possibili diverse conseguenze delle scelte maturate; • rafforzare una visione di insieme sulle problematiche aziendali e un orientamento strategico alle problematiche della vita di impresa; • sviluppare competenze procedurali e tecnico-gestionali legate agli specifici ambiti di apprendimento del “game” e dell’organizzazione (conoscenza di dettaglio di strumenti, acquisizione di conoscenze e competenze di progettazione e/o di realizzazione, aspetti normativi e contrattuali etc.); • comprendere le possibili integrazioni tra le diverse funzioni aziendali, approfondendo le logiche cliente-fornitore all’interno dei processi, migliorando la conoscenza reciproca tra diversi ruoli e funzioni, apprendendo le logiche e l’utilità di servizi di supporto allo svolgimento del processo (pianificazione, controllo etc.).

Sempre più spesso, inoltre, partecipando ad un gioco in team la metodologia consente di sviluppare quella coscienza di gruppo che acquista sempre maggiore importanza in ambito lavorativo ma che è spesso trascurata dagli strumenti formativi tradizionali. In tal senso, quindi, il business game può essere impiegato come “acceleratore” di processi di team building in azienda.

Oltre al contesto aziendale, il business game risulta essere ampiamente utilizzato anche nell’ambito dei corsi di specializzazione universitari e dalle principali business schools, con particolare riferimento ai Master in Business Administration (ad esempio presso il Politecnico di Milano, l’Università Roma Tre, il MIB di Trieste, l’Università Cattolica, il Politecnico di Bari, STOA, Publitalia ‘80, e SDA Bocconi).

Infine, un ulteriore proficuo contesto di applicazione è rinvenibile nei processi di selezione del personale, anche se in Italia i processi di e-recruitment sono ancora poco diffusi tra le imprese.

7.3 Modalità di intervento formativo Il metodo, avendo molti punti in comune con quello dello studio dei casi, ne ripropone la struttura. Il valore aggiunto è dato dalla possibilità di effettuare delle valutazioni e prendere decisioni in un “ambiente” che si modifica di continuo in ragione delle decisioni prese (da sé o da altri), rendendo la situazione di apprendimento più fluida, complessa e, quindi, più rispondente al reale.

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In genere le fasi di un intervento formativo con la metodologia del business game consistono in: • una prima fase di briefing - I partecipanti vengono introdotti agli obiettivi didattici e al contesto formativo. È il momento in cui vengono condivise le regole del gioco e in cui i formatori si assicurano che tutti i partecipanti abbiano ben compreso le istruzioni e le modalità di partecipazione. Vengono quindi costituiti gli eventuali sottogruppi e distribuiti i materiali necessari allo svolgimento del gioco; • la fase concreta del gioco - Divisi in squadre che generalmente riproducono le funzioni di un’impresa, i partecipanti sono chiamati ad analizzare dati e informazioni e a prendere decisioni per ciascuno dei periodi in cui il gioco è scandito. Le squadre possono essere in interazione tra loro o in competizione e un sistema di misurazione delle prestazioni (più o meno automatizzato) rileva risultati via via ottenuti e comportamenti agiti; • una fase di debriefing - I partecipanti / giocatori spiegano le loro azioni e sono analizzati sia i risultati ottenuti che i comportamenti. In genere è privilegiata una modalità maieutica, da parte dei trainer, in modo da portare i partecipanti a comprendere le motivazioni delle proprie scelte e i processi sociali sottesi al processo decisionale. Si possono avere diversi momenti di debriefing, in relazione alla durata complessiva del business game, per consentire una più consapevole ripresa del gioco.

Il metodo è prevalentemente utilizzato nell’ambito di sessioni di aula, in “presenza”. In ragione della complessità delle variabili in gioco nella simulazione della vita di un’impresa e dei numerosi possibili esiti delle decisioni prese dai diversi attori coinvolti, la simulazione è frequentemente organizzata attraverso software specifici.

Ciò ha aperto la strada ad un’ampia offerta di formazione on line, realizzabile quindi con gruppi “a distanza”, cui vengono proposti pacchetti accessibili e utilizzabili in rete.

Attraverso ambienti virtuali i partecipanti sono messi in condizioni di interagire tra loro e di apprendere secondo le modalità e i principi del modello “in presenza”. La modalità di apprendimento attraverso business game on line non consente peraltro l’approfondimento delle dinamiche comportamentali che sono invece analizzabili in presenza.

A certificare la validità dei business game, è intervenuta la stessa organizzazione europea, l’EFMD - European Foundation for Management Development - che attribuisce il marchio di qualità EQUIS alle business school e, per l’Italia, attraverso l’associazione ASFOR. L’accreditamento dei business game on line è denominato CEL (Programme accreditation for technology-enhanced learning) e garantisce l’efficacia dell’esperienza formativa e il valore pedagogico dei programmi di educazione al management8.

8. Il primo business game on line accreditato CEL in Italia è stato promosso dall’azienda l’Orèal, ed è denominato “E-Strat Challenge 7”. Il game contempla tutti gli aspetti della vita dell’azienda: politica di prezzo, volumi e

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7.4 Profili professionali coinvolti Le professionalità indispensabili in fase di progettazione possono variare molto in relazione alla tipologia di business game. Laddove lo strumento è calato sulla realtà aziendale è necessario l’apporto di esperti - in genere consulenti di direzione, o esperti di organizzazione o di specifiche funzioni aziendali - che insieme al cliente ricostruiscano una rappresentazione sufficientemente fedele della vita dell’impresa.

Nel caso di business game computer-based sono ovviamente indispensabili, in fase di progettazione, professionalità elevate nel campo tecnologico, quali ad esempio esperti sulla multimedialità e, frequentemente, di computer graphic.

Nella fase di erogazione sono spesso necessari due docenti, ciascuno specializzato su precisi ambiti di analisi e di apprendimento: un esperto di contenuto - relativamente alla tipologia di business, al prodotto, allo specifico processo / funzione aziendale - e un esperto di processi, che faciliti la consapevolezza, nei partecipanti, delle dinamiche comportamentali, sia soggettive che gruppali, sottese ai processi di decisione richiesti dal game.

Le professionalità richieste sono comunque elevate, in ragione della molteplicità di aspetti che possono essere affrontati e della multidisciplinarità richiesta per la conduzione delle esercitazioni.

7.5 Variabili di costo specifiche I costi di progettazione sono estremamente variabili in relazione alle caratteristiche del business game e alle dimensioni gestite, quali ad esempio: • le modalità di erogazione previste (in aula o a distanza on line); • i supporti tecnologici adottati (semplice materiale cartaceo o simulazione informatica su cd-rom o simulazione on line); • il livello di interattività consentito; • il riferimento a dati di natura esclusivamente quantitativa vs. l’apporto di informazioni di carattere qualitativo; • l’impiego di modelli solo deterministici vs. modelli con elementi stocastici; • il numero di partecipanti / gruppo di partecipanti massimo.

Frequentemente il costo della progettazione, nell’ambito di iniziative corsuali “a catalogo”, è modesto o nullo, in quanto già ammortizzato in precedenti utilizzi. In tal senso il business game è presentato come prodotto / supporto alla gestione dell’aula. capacità produttiva, ricerca e sviluppo, advertising e posizionamento del marchio. Prevede 150 decisioni critiche e lo sviluppo di un business plan.

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Limitando l’esplicitazione delle variabili di costo alla realizzazione di un business game in aula (escludendo quindi le più complesse formulazioni on line), la conduzione degli interventi richiede spesso, come già evidenziato precedentemente, il ricorso a due docenti con competenze differenziate. La composizione del costo dipende quindi dalla durata dell’intervento; la durata media di un intervento formativo utilizzante la metodologia del business game varia tra le 16 e le 24 ore, ma non sono infrequenti, in relazione agli obiettivi didattici, ulteriori oscillazioni.

Un’ulteriore variabile è legata alla necessità o meno di aule attrezzate, laddove il business game possa richiedere l’utilizzo di un buon numero di computer o, per i lavori dei sottogruppi, di ulteriori aule di minori dimensioni.

7.6 Casi di applicazione Caso 1: SimFly9 Il cliente - L’intervento formativo è stato realizzato presso una multinazionale con sedi produttive in Italia, Spagna, Francia, Russia e Stati Uniti e numerose filiali commerciali, che impiega oltre 6.000 dipendenti. Dai siti produttivi il Gruppo esporta in tutto il mondo, attraverso una capillare rete di vendita di oltre 14.500 distributori in oltre 130 paesi.

Finalità dell’intervento L’intervento si è reso necessario a seguito dell’introduzione di una nuova tecnologia di processo (il passaggio ad un nuovo sistema informativo ERP) che ha generato dinamiche comportamentali discordanti all’interno della Divisione IT e dell’azienda in generale.

L’iniziativa ha coinvolto le figure che, in ragione del proprio ruolo manageriale nella Divisione IT, assolvono a funzioni fondamentali nei processi di cambiamento e di integrazione interna. L’attività è stata progettata in ottica di maggior presa di responsabilità delle persone coinvolte, di supporto al cambiamento e di teamwork.

La finalità principale dell’attività di formazione è consistita nel rafforzamento della coesione nei processi di lavoro di gruppo (attraverso attività centrate sul team building) e nella responsabilizzazione del personale. Le tematiche-obiettivo affrontate hanno riguardato: 9. Il caso è stato realizzato dalla società di consulenza Cesim. Cesim è una società finlandese specializzata nello sviluppo di iniziative di formazione basate sull’uso di simulazioni con presenza diretta in Italia, UK, Spagna, Paesi Baltici, Polonia e indiretta in USA, Cina, Russia e Australia. Tra gli ambiti di applicazione delle attività che Cesim Italia ha svolto e svolge con i propri clienti si annoverano: iniziative per l’inserimento aziendale (es. orientamento al mercato e al business, etc.), programmi di sviluppo manageriale (sviluppo di capacità relazionali, organizzative, economics, etc.), iniziative per sviluppare e liberare le potenzialità innovative, valutazione del potenziale manageriale, formazione sugli economics e sulla creazione di valore in azienda, sviluppo delle capacità di gestione con particolare riferimento alle competenze manageriali “soft”nella gestione di un progetto). Si ringrazia il Dr. Tommaso Falcone per la collaborazione prestata.

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la ricostruzione dello spirito di squadra e di appartenenza; la responsabilizzazione e la ownership delle attività e dei compiti; la sperimentazione delle logiche cliente-fornitore interne; l’acquisizione di consapevolezza sulla presa delle decisioni; la comprensione dei processi aziendali e l’acquisizione di una visione sistemica; il riacquisto della credibilità e dell’immagine nei confronti del resto dell’azienda.

L’iniziativa è stata pianificata nel corso del 2009 e l’erogazione formativa - che ha coinvolto 24 responsabili della Divisione IT - si è svolta nel periodo marzo-maggio 2010.

L’attività è stata commissionata dall’Azienda ad una società specializzata nella modellizzazione ed erogazione di Software-Based Simulation e Xperience-Based Simulation (Motori di Apprendimento) a supporto di iniziative di formazione e sviluppo manageriale.

Struttura dell’intervento - L’intervento si è sviluppato su 4-5 giorni d’aula non consecutivi, oltre ad un’attività di pre-work.

Fase 1: Il pre-work I partecipanti sono stati coinvolti in una campagna indiziaria di convocazione: a seconda del ruolo “simulato” assegnato durante il percorso, di concerto con la divisione Risorse Umane hanno preso alcune decisioni per gestire la loro divisione aziendale senza l’ausilio di alcun supporto informatico. Le decisioni individuali, accorpate a livello di team, hanno permesso di calcolare la performance aziendale (attività svolta dai trainer della società di formazione con il supporto di un modello algoritmico-matematico).

I partecipanti hanno quindi avuto a disposizione un DSS (Decision Support System), che ha rappresentato l’analogia con il sistema ERP effettivamente adottato dall’Azienda.

Lo scostamento dalla situazione “as is” alla “to be” ha permesso di fornire l’analogia e sperimentare i benefici del sistema ERP in termini economico-finanziari.

L’obiettivo specifico della fase di pre-work è consistito quindi nel determinare dissonanze cognitive e quindi, nello stimolare la curiosità e l’interesse dei partecipanti nei confronti del percorso formativo.

Fase 2: Simulazione di Volo In questa fase è stato utilizzato un simulatore di volo, che riproduce le condizioni di percorrenza della tratta nazionale Milano-Roma. Il compito dei partecipanti è stato quello di condurre l’aereo, rispettando le tappe previste, fino all’aeroporto di Fiumicino.

All’inizio della simulazione i partecipanti sono stati suddivisi in gruppi e ad ognuno di essi sono state consegnate informazioni utili e utilizzabili solo in combinazione con quelle degli altri membri del team; in altri termini, l’aereo può essere portato a destinazione solo grazie all’interazione tra i vari gruppi. Una volta partito il volo, i partecipanti devono prendere decisioni immediate per condurre l’aereo. Col tempo, diventata più familiare la situazione, all’attivismo iniziale si sostituisce un’attività di pianificazione.

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La condizione riprodotta dal simulatore ha facilitato il conseguimento dei seguenti obiettivi di apprendimento: a) sensibilizzare all’importanza dell’integrazione fra i ruoli ed il coordinamento fra le funzioni aziendali; b) acquisire la consapevolezza dell’importanza della comunicazione e della condivisione delle informazioni come strumenti di integrazione; c) sviluppare l’attenzione verso alcuni aspetti critici, in particolare la pianificazione ed il controllo; d) aumentare la consapevolezza verso le proprie responsabilità, per lavorare in sicurezza e tutelare il personale in termini sia individuali che di gruppo.

Fase 3: Business Simulation La simulazione ha abilitato la comprensione delle logiche sottostanti il mondo aziendale ed in particolare l’integrazione delle varie funzioni aziendali. Ha inoltre permesso lo sviluppo delle capacità manageriali, di analisi e di comprensione della clientela sia interna che esterna.

Il simulatore utilizzato prevede la gestione di una azienda complessa (multiprodotto, multimercato) e delle sue relative funzioni (vendite e marketing, operations, produzione, risorse umane e finanza) all’interno di un contesto in continua evoluzione. Gli obiettivi specifici di apprendimento hanno riguardato: a) lo sviluppo di capacità manageriali attraverso l’utilizzo combinato delle leve a disposizione e la comprensione delle diverse strategie competitive in termini di prodotti/mercati; b) l’utilizzo delle leve commerciali e finanziarie e la verifica dell’impatto che le stesse hanno in termini di costi e ricavi; c) la maggiore attenzione verso gli aspetti critici della logistica, bilanciando le esigenze di efficienza/presenza sul mercato con i vincoli di costo e delle tematiche ricerca e sviluppo; d) la diffusione di una comune terminologia economico-finanziaria all’interno dell’azienda per meglio comprendere l’importanza delle stime e decisioni sui principali report di bilancio aziendali.

La business simulation, erogata in gruppi di 4-5 persone in competizione (per un totale di 6 squadre che hanno composto l’arena competitiva), ha alternato momenti di simulazione vera e propria (round di gioco tramite il SimEconDSS) a sessioni di debriefing e approfondimento di contenuto, entrambe gestite da docenti/trainer.

Come funziona? Nella simulazione si eredita la stessa situazione aziendale con l’incarico di restituire le migliori performance possibili alla fine dei periodi (ciascun periodo costituisce un anno virtuale). Ogni team rappresenta un’azienda in diretta concorrenza con le altre e riceve dal trainer le indicazioni sul caso aziendale, report storici e un manuale d’uso.

Ogni gruppo partecipante è dotato di un PC e di accesso a un Decision Support System per la presa delle decisioni. Le decisioni prese da ciascun team impattano sui risultati degli altri, e viceversa.

Alla fine di ciascun round i dati importati nel Software-Simulatore permettono di elaborare i risultati di mercato e di performance di ciascuna “azienda”.

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Il simulatore in dettaglio I partecipanti simulano l’attività di gestione manageriale in diverse Aree funzionali di una realtà aziendale operante verso clientela tipicamente B2B. La prima Area riguarda “Marketing e Vendite”; il mercato di riferimento si divide in 3 aree geografiche e 2 differenti prodotti. Per ogni combinazione prodotto/mercato i consumatori presentano sensibilità differenti rispetto alle leve di marketing a disposizione. In quest’area vengono determinate le politiche di marketing rispetto a: -- pricing; -- investimenti in Eventi Promozionali e Comunicazione; -- investimenti in attività di Gestione Clienti al fine di fidelizzare il cliente; -- priorità di consegna nei differenti mercati.

La seconda Area è riferita alla “Produzione”. I partecipanti devono gestire l’intero processo produttivo, prendendo decisioni rilevanti in materia di: -- investimenti per aumentare la capacità produttiva; -- gestione dipendenti e loro addestramento; -- ricerca e sviluppo; -- gestione logistica e magazzini; -- investimenti per migliorare l’efficienza degli impianti.

La terza Area, “Finanziamenti”, richiede ai partecipanti di prendere decisioni in relazione a: -- le condizioni di pagamento nei confronti di clienti e fornitori; -- gli aumenti o riduzioni del debito a lungo termine; -- l’emissione e il riacquisto di azioni proprie.

Fase 4: Campagna pubblicitaria e intervista a Top Manager La quarta Area è stata denominata: “Non dire a mia madre che faccio il pubblicitario!”. Ai partecipanti è richiesto di ideare e realizzare una campagna pubblicitaria con l’obiettivo di pubblicizzare e a valorizzare l’attività e il valore della Direzione IT all’interno dell’azienda.

La realizzazione della pubblicità ha previsto una sequenza di fasi in cui il gruppo si è misurato in attività operative, creative e gestionali, simulando le reali attività delle agenzie pubblicitarie.

L’attività è stata un pretesto per stimolare il ragionamento e le possibili risposte alla domanda chiave: “Cosa può fare la Direzione IT per recuperare immagine e credibilità all’interno dell’azienda?”. All’interno di ciascun gruppo sono stati ulteriormente suddivisi i ruoli: • Art Director Team: preposto alla creazione visuale del messaggio; • Copy Writer Team: preposto alla creazione del testo messaggio; • Direttore Creativo: coordinatore del lavoro dei team creativi.

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Ogni gruppo è stato chiamato a identificare oltre al Concept i vari elementi costitutivi della campagna, quali: il titolo (head line); il body copy, il pay off; la didascalia (captive); il visual.

Alla fine della giornata (e del percorso) è stato invitato un importante dirigente di Gruppo al fine di confrontarsi con tematiche reali su processi e criticità presenti in azienda.

Il processo di confronto ha utilizzato la tecnica del “setaccio”, mirata a filtrare le tematiche ritenute più critiche per il gruppo di partecipanti. In altre parole sono state identificate le domande chiave ritenute più rilevanti e che hanno superato l’approvazione di più colleghi prima di essere proposte all’ospite. Il processo avviene in modo assolutamente trasparente utilizzando un criterio di scelta SI/NO ripetuto e passato almeno 4 volte tra i vari partecipanti.

La presenza dell’“ospite” ha avuto l’obiettivo di comunicare alle altre funzioni i “lavori in corso” della funzione IT (con il messaggio “stiamo lavorando per voi”), nonché di facilitare il confronto su criticità reali abbassando le barriere con il pretesto del gioco.

Figure professionali necessarie ed eventuali attrezzature - Il percorso è stato svolto da 2 docenti Senior della società di formazione con il supporto di 1 docente Junior nelle attività di simulazione di Volo e di Campagna pubblicitaria.

Inoltre è stata impiegata un’altra risorsa Junior per la preparazione di tutti i materiali d’aula nelle varie fasi, che hanno richiesto un notevole impegno in termini di tempo e di ideazione.

L’attività formativa è stata realizzata negli uffici centrali del Cliente in Italia utilizzando: auditorium, sale riunione, spazio espositivo della società stessa.

Periodo di realizzazione e durata complessiva dell’intervento - Le fasi sopra descritte si sono svolte tra marzo e aprile 2009, per un impegno per ogni singolo partecipante di 4-5 giorni in aula.

Impatto degli interventi - Non è stato predisposto uno specifico report di valutazione di fine corso ma sono stati raccolti informalmente alcuni feed-back, sia dell’impresa che da alcuni lavoratori direttamente coinvolti. È emerso un nuovo modo di vedere il proprio ruolo ed un rilancio della motivazione generale di tutta la Divisione.

Caso 2: Wenteprise: il valore del Networking10 Informazioni di contesto In un contesto di forte cambiamento e tensione all’innovazione, è sempre più necessario promuovere per i talent e futuri manager uno stile a orientamento imprenditoriale che 10. Si ringrazia sia per la collaborazione il Dr. Roberto Battaglia del Gruppo Intesa Sanpaolo. Per informazioni sul Gruppo si rimanda alla nota relativa al caso Laboratori Scrivosemplice (Capitolo 6 - Tecniche narrative).

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si realizza grazie ad una più intensa collaborazione e passaggio di informazioni tra le diverse strutture organizzative. Le nuove tecnologie offrono un valido aiuto in tal senso.

Il progetto formativo pone al centro il tema del “valore del networking” e si inserisce all’interno di un percorso formativo più articolato destinato a una community di key people dell’azienda.

Complessivamente, questo tipo di attività si inserisce nel contesto di due macro tendenze: • il ruolo delle banche a sostegno dell’economia del Paese: il recupero della logica del dono e del farsi carico, di una posizione di responsabilità rispetto al sistema Italia; • different culture: far vivere esperienze di different culture per le persone del sistema banca. In questo caso l’entrare in contatto con un’associazione no profit è stata una grande occasione per i partecipanti di immergersi per due giorni nel mondo reale e del quotidiano.

L’intervento formativo è stato realizzato per un gruppo di risorse “Talent”.

Finalità dell’intervento L’intervento si prefigge di sviluppare: • Networking, per attivare la capacità e la propensione ad agire con questa modalità di lavoro connettivo con i colleghi delle proprie strutture e in generale anche con i colleghi di silos meno prossimi.

• Knowledge Management, per approfondire e mettere in pratica i nuovi strumenti di gestione e diffusione del sapere in azienda. Durante il corso si è lavorato, infatti, con moderni strumenti on line e off line.

• Developing Innovation, ossia accrescere l’innovazione. Il prendersi in carico per due giorni una azienda rappresenta un grande esercizio di pensiero innovativo.

La propensione all’innovazione continua verso noi stessi e verso la banca è stata attivata affidando ai partecipanti il ruolo di consulenti.

• Enterpreneurship, ossia accrescere lo spirito imprenditoriale, in quanto caratteristica fondamentale di chi all’interno di un’organizzazione è chiamato ad agire come un imprenditore. Se adeguatamente sostenuto costituirà una condizione di valore sia per l’individuo che per il sistema.

Il progetto vuole “sfidare” il gruppo di talent partecipanti a imparare a fare network diventando consulenti strategici di una impresa reale, per: • imparare anche a sviluppare l’imprenditività interna; • tirar fuori le eccellenze; • mescolare le proprie competenze; • fare network interno; • migliorare la propria capacità di essere consulenti nell’ambito della realtà aziendale.

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Struttura dell’intervento - L’intervento è composto da 1 modulo di 2 giornate, con edizioni dedicate ai professional e ai senior.

Wenterprise è un corso di formazione durante il quale un progetto imprenditoriale no profit viene adottato, sviluppato e sostenuto dai partecipanti. Divisi in attività di sottogruppo, stimolati dai docenti e con il supporto delle tecnologie fornite dalla formazione, i partecipanti hanno l’obiettivo di elaborare dei piani strategici che saranno proposti ai manager dell’azienda no profit di riferimento.

I tratti specifici di questo progetto sono: • l’utilizzo di un caso di un’azienda reale ed appartenente al terzo settore; • l’utilizzo delle moderne tecnologie di networking (social network, community, internet); • l’eterogeneità dei partecipanti che sono chiamati ad esercitare spirito collaborativo e a esprimere le loro capacità consulenziali.

Il progetto si è articolato nelle seguenti fasi: Fase 1: Progettazione -- Ricerca La ricerca del caso di studio, che ha costituito il materiale di studio dell’intero progetto, è stato un momento decisivo.

Si è trattato di individuare un’azienda no profit o una start up innovativa che potesse concretamente rappresentare un’eccellenza a livello nazionale sia per le sue caratteristiche attuali che per le possibilità di sviluppo in prospettiva. La scelta è ricaduta su una associazione no-profit che si occupa di prevenzione del disagio giovanile attraverso progetti di intervento educativi, formativi, di assistenza e di sostegno a favore degli adolescenti.

-- Predisposizione dello scenario La preparazione dei dati di scenario, realizzando una sintesi assolutamente fedele dell’azienda considerata nel caso, ha consentito in poco tempo di penetrare nei suoi meccanismi. Lo scenario conteneva dati sull’impresa, il mercato, i concorrenti, il piano strategico. Ad hoc sono state preparate “video interviste” in grado di raccontare brevemente l’azienda no profit del caso.

Fase 2: Il networking Il workshop è stato costituito da un continuo esercizio di networking, così strutturato: • i gruppi sono stati creati in modo da mescolare le strutture di provenienza dei singoli partecipanti, creando di per sé nuove conoscenze trasversali e una rete non formale dei partecipanti; • network analysis: si è misurata la capacità di lavoro all’interno del gruppo e fra i sotto gruppi.

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La prima parte del lavoro è stato costituito da una attività in basket di gruppo per prendere visione dei materiali del caso, avviare la conoscenza reciproca e attivare il networking e l’organizzazione delle attività.

Fase 3: La digital experience Nella seconda parte del lavoro, Twitter e blog hanno rappresentano alcuni strumenti che hanno favorito la riuscita del percorso formativo. Le caratteristiche di questi e altri strumenti di social networking sono stati introdotti da uno dei massimi esperti italiani di Performing Media. I partecipanti sono stati introdotti nell’utilizzo dei moderni strumenti di networking.

Utilizzando Twitter e blog i partecipanti, come dei veri consulenti, sono entrati in contatto con tutto il materiale riguardante l’azienda per conoscerne le caratteristiche e valutarne le criticità.

In seguito i talent presenti in aula hanno portato avanti il lavoro di consulenza attraverso gli appunti condivisi via twitter e le tag cloud visualizzate da una particolare applicazione che utilizza i tweet. Si è lavorato nella rilevazione delle parole chiave (tag) funzionali ad una ricomposizione dell’esperienza di networking.

Fase 4: Lo sviluppo dell’imprenditorialità In questa fase, caratterizzante la seconda giornata, i partecipanti hanno elaborato un piano di sviluppo strategico dell’azienda. Il lavoro ha consentito di mettere insieme le esperienze e le visioni dei partecipanti alla luce delle loro esperienze e sensibilità. La sfida è stata quella di lavorare su due fronti: • cold case: riconoscere quelli che si possono definire i “delitti organizzativi”, i buchi del sistema che ai “nostri consulenti” - i partecipanti - sono balzati all’occhio con immediatezza; • opportunità di sviluppo e visioni: questa è la fase più interessante di developing innovation dove i partecipanti hanno potuto elaborare delle idee di sviluppo del business o dell’organizzazione.

Periodo di realizzazione e durata complessiva dell’intervento - Le fasi sopra descritte si sono svolte tra maggio 2011 e luglio 2011, con un impegno per ogni singolo partecipante di 2 giornate in aula.

Impatto dell’intervento - La scelta di adottare e sostenere un’associazione no-profit, si è rivelata una scelta di successo. L’allenamento delle competenze di networking e di imprenditività su un caso reale si è unito, fin da subito, all’obiettivo di gestione di situazioni complesse ed emotivamente coinvolgenti. I partecipanti hanno dovuto superare situazioni di incertezza, date da scarsa conoscenza del settore no-profit e dalla particolare storia dell’associazione, unendo le proprie competenze ad un orientamento innovativo.

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Tra i progetti elaborati durante il corso, abbiamo individuato 5 aree progettuali principali e ricorrenti: • promozione: eventi, campagne pubblicitarie, iniziative su web e territorio; • partecipazione: coinvolgimento ragazzi, iniziative dedicate, percorsi formativi; • networking: partnership & recruitment con aziende, istituzioni e altre associazioni; • fundraising: sponsorship, raccolta fondi mediante eventi, vendita diretta e servizi; • IT development: innovazione tecnica, grafica, estensioni 2.0.

Per ogni progetto è stata sviluppata dai partecipanti una ricerca con link di approfondimento e, in taluni casi, con contatti operativi per sviluppare il progetto.

In alcune edizioni si è lavorato anche in fase di sintesi con un link all’applicativo prezzi dove i partecipanti hanno realizzato una sintesi animata del progetto.

In generale si è curato molto il naming del progetto per darne valore e diffusione.

I progetti sono stati inviati all’Associazione no profit.

Dal punto di vista operativo/didattico se i gruppi non si fossero attivati in una direzione di suddivisione dei compiti, il lavoro sarebbe risultato meno efficace poiché, per esempio, la durata delle video interviste era superiore al tempo a disposizione per visionarle.

I gruppi hanno imparato e vissuto un’esperienza di networking, hanno interagito, si sono distribuiti i compiti al loro interno nella maniera più adeguata. Hanno inoltre interagito spesso anche con gli altri gruppi.

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8.1 Definizione del metodo Il coaching è una relazione professionale di partnership tra coach e coachee, per aiutare quest’ultimo ad ottenere risultati ottimali in ambito professionale e personale; il coaching approfondisce l’apprendimento, ottimizza le performance e migliora la qualità della vita.

Le responsabilità principali del coach sono: • scoprire, rendere chiari ed allineare gli obiettivi che il cliente desidera raggiungere; • guidare il cliente in una scoperta personale di tali obiettivi; • far in modo che le soluzioni e le strategie da seguire emergano dal cliente stesso; • lasciare piena autonomia e responsabilità al cliente.

Il coaching è ormai riconosciuto come un metodo efficace per assicurare che il pieno potenziale e la performance dei singoli individui, del team e dell’azienda siano sviluppati e mantenuti nel tempo. Si tratta di un modello basato sull’esperienza diretta e sull’incentivazione all’azione personale che permette alla persona di aprire nuovi orizzonti, darsi prospettive non immaginate, individuare risorse interiori per sviluppare il proprio progetto di crescita personale e professionale. Attraverso un processo di scoperta, di messa a punto degli obiettivi, delle azioni e delle strategie da intraprendere per raggiungerli, permette la realizzazione d’importanti risultati.

Esistono quattro tipologie di coach: 1. Personal Coach - il committente è il singolo individuo, solitamente privato; 2. Business Coach - il committente è l’azienda che richiede un supporto per i suoi dipendenti; 3. Corporee Coach - il coaching è procacciato dalla company coaching per cui il coach lavora per terzi; 4. Coaching Interno - il coach è un dipendente dell’azienda stessa.

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8.2 Presupposti teorici ed ambiti specifici di applicazione del metodo Il coaching nasce sui campi di terra rossa, dove i maestri di tennis si rendono conto che per raggiungere alti livelli di performance non basta conoscere a fondo la tecnica, ma bisogna anche intervenire sugli aspetti psicologici e motivazionali. In seguito si diffonde anche sui campi d’erba del golf e sui prati nevosi delle piste di sci. L’esperienza si condensa nella prima pubblicazione sull’argomento fatta dall’Università di Harward dal pedagogista (nonché esperto di tennis) Timothy Gallwey con un libro intitolato The Inner Game of Tennis, dove la parola inner (interno) è stata adottata per indicare la condizione interiore del giocatore.

Il coach, nella relazione, interviene come un catalizzatore che stimola il cliente ad operare in autonomia le sue scelte ed avere un buon grado di controllo sulle proprie azioni, riconoscendo così le sue capacità e potenziando quindi la sua autostima. L’ampliamento della consapevolezza e la piena accettazione della responsabilità individuale sono i traguardi fondamentali del percorso di coaching. La completa espressione delle potenzialità esige una piena responsabilità, il coach è una figura che opera per l’autosviluppo della persona, orientandola all’azione.

Non si elabora il vissuto emotivo della persona, ma la si aiuta a gestirlo, in sintonia con i concetti dell’intelligenza emotiva, riconoscendo la motivazione interiore, le emozioni degli altri e imparando a gestire i rapporti interpersonali. Non si forniscono consigli, ma attraverso la tecnica delle domande si stimola la capacità di auto-apprendimento che permette alla persona di scoprire gli aspetti inutilizzati del proprio potenziale. “Non puoi insegnare qualcosa ad un uomo, puoi solo aiutarlo a scoprirlo dentro di sé”1.

A differenza dei modelli formativi tradizionali, non immette conoscenze/competenze ma stimola quelle che sono già presenti negli individui. La metafora della danza, spesso usata per raccontare il rapporto tra coach e coachee, ben rappresenta l’idea di accompagnare/seguire il flusso dei pensieri del cliente, stare “al passo” con lui, sentire le sue emozioni e fare attenzione a ciò di cui ha bisogno.

Gli strumenti fondamentali del percorso di coaching sono quattro: 1. le domande, per aumentare la consapevolezza e stimolare l’impegno e la responsabilità; 2. il feedback, per la restituzione delle dinamiche del processo (solitamente a fine sessione). Il feedback non deve essere astratto, ma partire dalla realtà osservata e parlare di ciò che il coach ha sentito, quindi apprezzare il lavoro svolto dal coachee e proporre nuove soluzioni. C’è un feedback anche da parte del cliente; 3. i task, che possono essere di consapevolezza e di commitment (a fine sessione); sono l’anello di congiunzione tra una sessione e l’altra per mantenere il coachee 1.

Galileo Galilei.

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concentrato sull’obiettivo. I task devono essere condivisi ed incontrarsi con le passioni/attitudini del cliente. I task non sono compiti ma attività per capire e fare, che migliorano la conoscenza della natura coachee e il modo per superare gli impedimenti; 4. le metafore, che appartengono al linguaggio simbolico e lavorano in profondità, per aiutare la presa di coscienza del coachee al fine di interiorizzare comportamenti efficaci.

Caratteristica importante del coaching è il porre attenzione ai comportamenti e non alla persona: infatti si cerca di osservare e descrivere evitando di giudicare; l’autovalutazione evita gli effetti negativi della critica e lascia intatto il senso di responsabilità.

Il coach cerca di rimuovere gli ostacoli interni del cliente e lo aiuta a gestire con più efficacia quelli esterni, per facilitarlo nel raggiungimento degli obiettivi. La conoscenza delle emozioni interiori, la consapevolezza delle proprie capacità e la responsabilità nel valorizzarle in maniera ottimale sono presupposti centrali della filosofia del percorso. La realizzazione della fiducia in se stessi, l’autostima e l’impegno personale sono importanti motivi di riferimento per il raggiungimento di un migliore equilibrio, una migliore qualità della vita ed una maggiore soddisfazione.

Gli obiettivi del percorso di coaching sono diversi: • l’obiettivo del coachee: è la stella polare del percorso che conduce il cliente allo stato desiderato, la cui responsabilità è dello stesso coachee; • l’obiettivo finale: dove c’è un’alta motivazione ma una bassa governabilità, dipende dalla nostra performance, ma non in maniera esclusiva e determinante; • l’obiettivo di performance: dove c’è un alto coefficiente di governabilità ma una bassa motivazione; si riferisce alla nostra prestazione che può essere oggettiva e sotto il nostro controllo; • l’obiettivo di coaching: di cui è responsabile il coach, che è il tipo di supporto e di aiuto richiesto dal coachee per migliorare la sua consapevolezza e stimolare l’impegno per il raggiungimento dei risultati.

8.3 Modalità di intervento formativo Il coaching si propone come un percorso di autosviluppo personale che aiuta il cliente ad esplorare nuove parti di se stesso, lo mette a conoscenza delle sue potenzialità al fine di un loro efficiente utilizzo e per affrontare con successo il cambiamento. Una prima parte è dedicata a migliorare la consapevolezza: si esaminano gli aspetti psicologici del comportamento, le difficoltà e le risorse che si possiedono; attraverso lo strumento delle domande si porta l’attenzione sulla consapevolezza interna ed esterna fino a raggiungere una conoscenza adeguata per affrontare il momento della responsabilità e dell’impegno.

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Una seconda parte è dedicata a realizzare il commitment: cioè l’impegno responsabile e cosciente per conseguire i risultati prefissati. È il momento dell’azione consapevole, si mobilitano le risorse per rispondere con abilità alle difficoltà e governare personalmente la propria vita, in maniera incisiva e con una salutare capacità di decidere.

L’intervento, in genere, si svolge nell’arco di 3/5 mesi e comprende 6/8 sessioni intervallate da circa quindici giorni.

Il coaching si articola in quattro fasi: • Intake: è la fase in cui si stabiliscono il “contratto” e la “relazione” (setting, orari, modalità e codice etico). Il suo avvio è focalizzato sull’organizzazione dell’intervento e sul creare una relazione empatica e di fiducia, presupposto determinante per portare a termine con successo il percorso di coaching. Durante il contratto è importante chiarire i dubbi e le eventuali aspettative, mettendo a proprio agio il cliente con una comunicazione diretta ed accogliente. Successivamente è necessario lavorare alla definizione dell’obiettivo, verificando i tempi e la qualità/quantità della motivazione, se l’obiettivo è realistico e sotto il controllo del cliente, i sui effetti e la sua misurabilità.

Definito l’obiettivo, si inizia a lavorare sulla consapevolezza e, attraverso lo strumento delle “domande potenti”, si cerca di ampliare la conoscenza del cliente e delle sue potenzialità. In questa fase si fa un esame approfondito della realtà e delle diverse alternative che essa ci offre in una prospettiva di miglioramento e di un maggiore equilibrio funzionale. Nell’ottica di accrescere la consapevolezza risultano efficaci le cosiddette domande “ad imbuto” con le quali si cerca di circoscrivere il focus dell’attenzione all’interno di uno specifico argomento, innescando delle dinamiche di approfondimento e diversità di punti di vista. In questo momento può essere utile lavorare sui livelli di Bateson Dielts, muovendosi secondo l’esigenze ed il flusso dei pensieri/emozioni del cliente; quindi: interessarsi del dove (il contesto), del cosa (le competenze), del come (le capacità), del perché (i valori e le credenze), del chi (l’identità).

• Piano d’azione: è il momento dell’impegno e della responsabilità di agire. Il piano d’azione è un progetto, che identifica una serie di steps/attività e strategie definite dal cliente e necessarie per il raggiungimento del suo obiettivo. Nelle azioni da realizzare sono stabilite le priorità e le propedeuticità, i tempi e la convinzione, i blocchi e i possibili ostacoli.

In questa fase bisogna fare attenzione a non produrre un progetto troppo ambizioso per le capacità e le risorse disponibili. Le domande da fare durante il piano d’azione non devono “verticalizzare”, a differenza del momento della consapevolezza, infatti, non bisogna concentrarsi ed approfondire un argomento, ma spaziare alla ricerca delle risorse, degli strumenti e delle attività utili a realizzare il piano d’azione. È importante capire che in questa fase c’è un cambiamento di ritmo. Durante la fase della consapevolezza il ritmo è più pacato e riflessivo, con il piano d’azione

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il ritmo cambia, diventa più incalzante ed è permesso al coach qualche piccolo suggerimento, rispettando sempre i tempi di “metabolizzazione” del piano del suo cliente.

• Implementazione: è la fase di commitment e di monitoraggio del piano d’azione.

In questa fase del “fare” si verifica la messa in atto del piano d’azione, il suo efficace svolgimento e l’eventuale aggiustamento delle parti poco funzionali al piano/ obiettivo. Nell’implementazione, quale momento di controllo dell’attività, si fa un maggior uso del feedback per stimolare il coachee all’impegno ed alla responsabilità.

Anche il task di commitment è utilizzato per mantenere costante l’impegno del coachee e la sua responsabilità all’azione.

• Chiusura: è la fase dei bilanci e della “celebrazione”. Si verificano i risultati raggiunti con gli obiettivi attesi e si esaminano gli apprendimenti emotivi e cognitivi. In questa fase bisogna saper affrontare il momento della separazione, in cui il cliente deve camminare sulle proprie gambe e sentirsi sicuro dei propri mezzi e dei risultati raggiunti. C’è la malinconia di un percorso che sta per concludersi, ma la soddisfazione di aver conseguito dei risultati. Il percorso di coaching viene rielaborato alla luce di questi e passo dopo passo s’individuano i momenti rilevanti e di maggior efficacia in relazione all’obiettivo prefissato; è considerata anche la relazione ed il suo buon funzionamento durante le sessioni. Presa coscienza delle nuove risorse, migliorata la conoscenza di se stesso, il coachee si dedica alla “celebrazione” per ritualizzare la soddisfazione e prepararsi a nuovi e diversi traguardi.

8.4 Profili professionali coinvolti La realizzazione di interventi di coaching, come evidente dalla precedente trattazione, richiede competenze specifiche da parte del coach. La ICF Italia - Federazione Italiana Coach, ha redatto un codice etico di comportamento professionale in generale e di condotta con i clienti, i cui principi fondamentali si basano su un corretto uso della professione, sugli standard scientifici riconosciuti, sull’importanza della riservatezza, sul rispetto dei clienti, della loro identità e sull’attenzione a qualsiasi tipo di manipolazione.

Inoltre ha stabilito le undici competenze chiave del coaching, utilizzate come base per il processo di certificazione: • conoscenza delle linee guida e norme professionali; • capacità di stabilire un chiaro contratto di coaching con il cliente: esposizione del metodo e rispondenza con le esigenze del cliente, parametri della relazione (setting, compensi, calendario, etc); • capacità di stabilire un clima di fiducia e di confidenza con il cliente: capacità di creare sicurezza ed un ambiente favorevole che produce continuo rispetto reciproco e fiducia;

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• “presenza” nel coaching: abilità di essere completamente consapevole e di creare relazioni spontanee con il cliente, impiegando uno stile aperto, flessibile e confidenziale; • ascolto attivo: capacità di concentrarsi completamente su ciò che il cliente sta dicendo e non sta dicendo, di comprendere il significato di ciò che viene detto nel contesto dei desideri del cliente, di sostenere l’auto-espressione/spontaneità del cliente; • capacità di porre domande che rivelano le informazioni necessarie per il massimo beneficio nel rapporto tra il coach e il cliente; • capacità di comunicazione diretta: capacità di comunicare in modo efficace nel corso delle sessioni di coaching e di utilizzare un linguaggio che abbia il maggior impatto positivo sul cliente; • capacità di creare consapevolezza: capacità d’integrare e di valutare con precisione diverse fonti d’informazione, e di fare interpretazioni che aiutino il cliente a ottenere consapevolezza e quindi raggiungere risultati prefissati; • capacità di creare con il cliente opportunità per l’apprendimento, nel corso del lavoro di coaching e nelle situazioni di vita e per l’adozione di nuove azioni che saranno più efficacemente orientate ai risultati di coaching prefissati; • capacità di pianificare e stabilire obiettivi: capacità di sviluppare e mantenere un piano efficace di coaching con il cliente; • capacità di gestire i progressi e le responsabilità: capacità di mantenere l’attenzione su ciò che è importante per il cliente e di lasciare la responsabilità di agire al cliente.

8.5 Variabili di costo specifiche In generale, un percorso medio prevede 6/8 incontri, così strutturati: • gli incontri individuali sono regolari, ogni 2 settimane o in base alle esigenze, agli obiettivi ed ai tempi della risorsa coinvolta (sono contemplati anche follow up telefonici, teleconference, mail); • le sessioni di coaching sono face-to-face, hanno una durata media di circa un’ora e mezza/due ore ed avvengono presso le sedi aziendali o presso gli uffici dell’agenzia formativa (in base alle esigenze del cliente); • se ritenuto utile al percorso potranno essere utilizzati la shadow coaching (osservazione del cliente in azione: ad esempio durante una riunione) o momenti di formazione tradizionale (ad esempio: la comunicazione, la gestione dei conflitti e dello stress); • se ritenuto utile al percorso potrà essere utilizzato il group coaching (attività che prevede il coinvolgimento di colleghi, collaboratori o del capo rispetto ad obiettivi specifici) o il team coaching, se il gruppo appartiene alla stessa area. I gruppi,

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preferibilmente di sei persone, lavorano per mezze giornate a volta sempre per un percorso di 6/8 incontri. I costi saranno più contenuti degli incontri individuali perché spalmati su più soggetti; • Il coaching rivolto ai Top Managers ha un costo del 30% in più ed è solitamente effettuato da Master Certified Coach (MCC): coach con più di mille ore di pratica professionale (iscrizione ICF).

Al termine del percorso di sviluppo come resoconto è previsto un incontro, per condividere, eventualmente anche con il capo diretto del coachee, i risultati raggiunti in termini quantitativi e qualitativi e qualsiasi ulteriore informazione. È anche un momento per stabilire le action del futuro.

I tempi per la realizzazione dell’intervento sono concordati con il cliente sulla base degli steps contemplati dal progetto. Il periodo di riferimento dell’intervento di coaching è di 3-5 mesi.

L’agenzia responsabile del percorso di coaching si avvale di un team di coach professionisti certificati nelle migliori training schools internazionali e accreditati ad ICF (ACC-PCC-MCC)2. L’onorario standard di Corporate Coaching è comprensivo dei costi di progettazione, di realizzazione dell’intervento professionale e dei tools utilizzati3.

Al fine di pervenire ad un’accurata messa a punto del progetto in funzione delle esigenze specifiche aziendali, è indispensabile, durante la fase preparatoria e successivamente durante tutto lo svolgimento dell’iniziativa, una stretta collaborazione tra l’agenzia formatrice e l’azienda.

8.6 Casi di applicazione Caso 1: Il Corporate Coaching4 Informazioni di contesto - L’azienda è composta da una joint venture tra due grandi azionisti: una delle banche più antiche del mondo ed un’assicurazione d’importanza

2. ACC: Associated Certified Coach; PCC: Professional Certified Coach; MCC: Master Certified Coach.

3. Alla data della pubblicazione il costo complessivo dell’intervento per singola persona ammonta a circa 9.000 euro.

4. Il caso è stato realizzato dalla Direzione Risorse Umane del Gruppo AXA MPS Assicurazioni. Il Gruppo assicurativo AXA MPS, nato nell’ottobre 2007 dalla partnership di lungo periodo tra il Gruppo AXA e Banca Monte dei Paschi di Siena, unisce in sé la competenza storica e il tradizionale radicamento sul territorio del Gruppo Montepaschi con la leadership internazionale di AXA nel settore della protezione finanziaria. La Compagnia infatti, favorisce lo sviluppo delle competenze tecniche ma anche culturali e manageriali dei suoi collaboratori, nella consapevolezza che in un settore come quello assicurativo, il coinvolgimento e il senso di appartenenza delle risorse umane sia un fattore cruciale di differenziazione. Si ringrazia per la collaborazione Titti De Bonis, Responsabile Gestione e Sviluppo HR, AXA MPS.

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mondiale. In tal senso l’azienda unisce la competenza storica ed il tradizionale radicamento sul territorio del gruppo bancario con la leadership internazionale nel settore della protezione finanziaria.

La strategia aziendale è centrata sulla ridefinizione del ruolo dell’assicurazione in banca, ponendosi come punto di riferimento per soluzioni integrate per la vita, danni e previdenza. Obiettivo è andare oltre il concetto di “società di prodotti” verso quello di “società di servizi”, offrendo soluzioni specifiche per i diversi bisogni dei segmenti di clientela, accompagnandoli lungo il corso della loro vita.

Una sfida chiave è stimolare l’impegno dei collaboratori attraverso la retribuzione e il riconoscimento. Queste caratteristiche si debbono basare su una combinazione di elementi tangibili e di elementi immateriali: la gratificazione di ogni dipendente non deve limitarsi al versante economico ed ai vantaggi sociali, ma deve includere anche la valorizzazione dell’esperienza professionale vissuta all’interno del Gruppo.

Descrizione e tematiche dell’intervento formativo - L’incontro fra il coachee ed il coach è necessario per definire e condividere il percorso formativo, ovvero nello specifico: • gli obiettivi del percorso di coaching delle risorse coinvolte; • le aree di miglioramento e/o le competenze da sviluppare; • le informazioni relative al profilo professionale, al ruolo organizzativo, alla performance, al contesto, agli obiettivi di ruolo; • ogni informazione utile e necessaria al percorso di sviluppo ecc.

Attraverso un’approfondita analisi è stata sviluppata la fase diagnostica utile a raccogliere informazioni sui percorsi di vita e di carriera fino a quel momento, le ambizioni e le aspettative per il futuro, le competenze, le abilità, i talenti e le aree di sviluppo.

Sono stati utilizzati strumenti appropriati (ad esempio: questionari autovalutativi, test di analisi del proprio stile di leadership, test Birkman, MBTI - Myers Brigg Type Indicator, PCSI, feedback 360°, colloqui strutturati) il coachee è stato stimolato dal coach ad identificare un piano di sviluppo preciso con obiettivi specifici rispetto alle priorità del percorso di coaching (ad esempio per migliorare la comunicazione durante le riunioni, raggiungere migliori performance, gestire cambiamenti, fasi di crescita, situazioni di forte tensione ecc.).

Il percorso di coaching è stato orientato ad aumentare i livelli di proattività e stimolare le sfide relativamente agli obiettivi individuati nella fase di analisi. I coachee hanno scelto volontariamente di partecipare al percorso formativo, con la possibilità di decidere l’interruzione degli incontri in qualsiasi momento.

Finalità dell’intervento - L’obiettivo principale dei percorsi di coaching approach è lo sviluppo delle competenze e la valorizzazione delle risorse personali - al fine di ricoprire con maggiore efficacia il proprio ruolo tenendo conto delle dinamiche generate dal

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people management -, il potenziamento delle competenze manageriali, la capacità di diventare protagonista attivo del proprio sviluppo personale.

Il coaching approach è centrato su: • l’efficacia di una metodologia strutturata e focalizzata sul miglioramento delle potenzialità e delle performance dell’individuo; • una più approfondita conoscenza del mondo aziendale; • il conseguimento di principi di etica professionale; • l’acquisizione di flessibilità e logica di partnership attraverso interventi centrati sui bisogni dei clienti e sul contesto organizzativo di riferimento.

Struttura dell’intervento Il progetto di Corporate Coaching, ha previsto il coinvolgimento di quattro manager: due nell’Area Finanza, una nelle Risorse umane ed un’altra nel Reparto “Assicurazioni Vita” con differenti esigenze formative e di tre coach accreditati ICF. La fase preliminare è stata caratterizzata dall’incontro tra il manager coinvolto nel percorso (coachee), il suo capo diretto e il coach. L’incontro a tre è stato replicato a fine percorso per esaminare i risultati attesi. La prima parte dell’incontro, alla presenza del coach, è consistita nella condivisione degli obiettivi formativi tra il capo diretto e il manager entrato in formazione. L’incontro, oltre ad un chiarimento sulla metodologia ed alle sue potenzialità formative, è stato utile a rassicurare il coach sulla riservatezza dei contenuti dei colloqui e sulla sua completa autonomia e volontarietà riguardo la partecipazione al percorso formativo, in accordo con il codice etico ICF. I manager provenienti dall’area finanza hanno avuto, come obiettivi del percorso formativo, il miglioramento delle capacità trasversali con particolare attenzione al lavoro di gruppo.

Il manager proveniente dal settore “assicurazione vita” si è dedicato al rafforzamento dell’autostima ed il miglioramento dell’iniziativa personale. Il manager del reparto risorse umane, ha lavorato con maggiore attenzione all’implementazione della capacità di comunicazione.

Sono stati pianificati sei incontri ciascuno intervallati da quindici giorni, tenendo conto delle esigenze professionali dei manager. Gli interventi sono stati realizzati nello spazio di cinque mesi circa.

Impatto degli interventi - Al termine del percorso di sviluppo, come resoconto, è stato effettuato un incontro per condividere i risultati raggiunti - sia in termini quantitativi che qualitativi - e qualsiasi ulteriore informazione condivisibile con il capo diretto del coachee. Successivamente, in conformità ai risultati raggiunti, sono state delineate le action del futuro.

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Caso 2: Il coaching per il General Manager5 Informazioni di contesto - L’azienda è produttrice, per conto proprio e di terzi, di prodotti chimici e farmaceutici e anche di speciali contenitori per prodotti chimici, farmaceutici, alimentari e tecnici. È leader nella fornitura di tecnologie avanzate, sviluppo, produzione e confezionamento conto terzi, per le aziende farmaceutiche, biotech, consumer health e cosmetiche, in circa 100 paesi. È inoltre esponente di punta nello sviluppo e nella produzione conto terzi di prodotti nutrizionali, cosmetici e cosmeceutici in capsule morbide monodose.

Il Team cosmetico ha una consolidata esperienza, sia nella ricerca e sviluppo, sia nel marketing con una visione internazionale del mondo del benessere e della bellezza per supportare i propri clienti con la creazione di prodotti innovativi e di successo.

La divisione ricerca e sviluppo ed il marketing sviluppano quotidianamente prodotti innovativi grazie alle più avanzate tecnologie.

Finalità dell’intervento - Il piano formativo, commissionato dal vertice aziendale, aveva finalità plurime: la prima era quella di analizzare il livello delle competenze manageriali/ comportamentali dell’Amministratore Delegato. A valle dell’analisi e dell’eventuale gap individuato è stato definito un piano di sviluppo personalizzato per implementare e potenziare le stesse competenze oggetto dell’indagine. Il piano si è concretizzato in un percorso individuale di formazione/coaching.

Le motivazioni dell’intervento si possono ricondurre alle seguenti aree: la prima legata all’importanza strategica che l’azienda riconosce alle persone e al loro contributo in termini di lavoro, idee, energie messe in campo; la seconda risiede nel momento cruciale che attraversa l’azienda, che s’interroga oggi sulle sfide di domani e sul mercato competitivo in rapida evoluzione.

Struttura dell’intervento - L’intervento formativo ha previsto la messa in formazione di un unico soggetto, riconducibile alla persona dell’amministratore delegato.

Il progetto ha previsto una fase preliminare finalizzata all’analisi delle competenze manageriali del General Manager. L’obiettivo è stato quello di fornire una fotografia dinamica della persona, attraverso un’autovalutazione ed una valutazione effettuata dalle diverse figure che interagiscono con essa: responsabili diretti, colleghi, collaboratori.

L’analisi delle competenze manageriali è stata effettuata, oltre che dall’osservazione di riunioni operative e tramite interviste ad personam, attraverso un questionario di analisi sul possesso di alcune capacità. Il questionario, composto di cinque aree d’in5. Il caso è stato realizzato da PRAXI ed è stato fornito dalla d.ssa Alessia Canfarini, che ringraziamo. Per ulteriori informazioni sulla Business School si rimanda alla nota relativa al caso “Concertare in azienda: il Manager come direttore d’orchestra” (Capitolo 5 - Tecniche di orchestrazione e improvvisazione musicale).

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dagine (leadership, intelligenza emotiva, pensiero strategico, team working, capacità gestionali), è stato somministrato a 25 persone (tra capi diretti, colleghi, collaboratori, staff, self-evaluation). Ciascuna area manageriale è, a sua volta, composta da alcune abilità (nel complesso 24). I partecipanti al progetto hanno ricevuto il questionario ed è stato richiesto loro di compilarlo dando una valutazione del livello di possesso del General Manager, di ciascuna abilità gestionale. Il report, rielaborato in forma anonima, ha prodotto un profilo dettagliato su ciascuna singola abilità indagata, sia in forma sintetica che analitica, evidenziando le aree di forza e di miglioramento, definendo così un naturale piano di sviluppo formativo che è stato gestito attraverso la metodologia del coaching.

Nel caso specifico, sulla base della valutazione di tutti i gruppi di osservatori, esclusa l’autovalutazione del General Manager, le competenze valutate meglio sono risultate: l’intraprendenza, la sensibilità interculturale, la consapevolezza interfunzionale, la gestione delle emozioni, la capacità di focalizzare il risultato, l’efficacia decisionale.

Le competenze che hanno invece avuto un punteggio più basso, sempre esclusa l’autovalutazione, sono risultate: le abilità interpersonali, la capacità di gestione dei conflitti, la collaborazione, la motivazione degli altri, lo sviluppo dei collaboratori, la gestione delle emozioni.

Da questo quadro, si desume l’efficace esercizio di una leadership orientata al compito ed agli obiettivi aziendali, mentre più deboli sono risultate le competenze relazionali e l’esercizio di una leadership come guida delle risorse umane.

Molto interessanti sono state le conclusioni che hanno evidenziano lo scarto dei risultati, riguardo alle competenze possedute dal General Manager, tra il gruppo degli osservatori (responsabili diretti, colleghi, collaboratori, altri) e la sua autovalutazione. L’eventuale scarto, soprattutto per quelle competenze considerate essenziali per il ruolo esercitato, ha rappresentato un’occasione di utile riflessione per lo sviluppo dell’efficacia manageriale. Queste informazioni sono servite, in particolare, ad identificare gli orientamenti e le priorità del piano di sviluppo manageriale.

Il percorso individuale di coaching ha stimolato l’esplorazione delle aree ritenute più deboli, intervenendo puntualmente a migliorare la consapevolezza e l’impegno, al fine di rafforzare l’efficacia del proprio ruolo.

Il percorso formativo/coaching, a seguito dell’assessment on line, ha avuto una durata di 7 incontri (1 incontro di feedback + 6 incontri di executive coaching ogni due settimane), presso la sede del partecipante ed ha previsto un percorso di executive coaching per il potenziamento del piano di sviluppo emerso dall’assessment. Il coaching, si è configurato come una forma di affiancamento e supporto strategico per raggiungere obiettivi condivisi di carattere culturale-gestionale ed operativi. Ciascun incontro ha avuto un obiettivo di sessione, finalizzando così il colloquio verso risultati concreti. Nel primo incontro sono stati condivisi gli obiettivi del coach e del coaching, individuando

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così anche le modalità per raggiungere gli obiettivi, verificare l’empatia, accordarsi sull’approccio ed il sistema di lavoro.

Figure professionali coinvolte Un coach con MCC accreditato ICF. Monitoraggio e valutazione - Il percorso di coaching è stato monitorato, valutato e misurato: attraverso un incontro al termine del percorso di sviluppo, come resoconto del processo avvenuto, per condividere i risultati raggiunti in termini quantitativi e qualitativi e con la funzione risorse umane; attraverso un questionario di gradimento; attraverso un questionario somministrato, come all’inizio del processo, alle persone che hanno interagito con il General Manager (capi, colleghi, collaboratori, staff).

Variabili di costo - Il piano formativo, della durata di 20 ore, è stato co-finanziato da Fondirigenti per più del 60% del valore complessivo.

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9.1 Definizione del metodo Il counseling è definito dall’Associazione Europea di Counseling come “un processo di apprendimento interattivo che si stabilisce tra uno (o più) counselor e uno o più clienti, siano essi individui, famiglie, gruppi o istituzioni. Tale processo affronta con metodo olistico problematiche sociali, culturali, economiche e/o emotive. Può occuparsi di come affrontare e risolvere problemi specifici, favorire processi decisionali, aiutare a superare le crisi, migliorare le relazioni, agevolare lo sviluppo, accrescere la conoscenza e consapevolezza di sé e permettere di elaborare sentimenti, pensieri e conflitti interni ed esterni. L’obiettivo principale è quello di offrire ai clienti l’opportunità di procedere, con modalità autonome, verso una vita più soddisfacente e piena di risorse, sia come individui sia come membri di una società più ampia”1.

In questa definizione rientrano una serie d’interventi con finalità formative distinte riguardo a: situazioni professionali relative alla valorizzazione del potenziale, dinamiche dei gruppi e leadership; problematiche della sfera personale che avvicinano il counseling ad una terapia breve; criticità delle organizzazioni lavorative; condizioni di cambiamento, percorsi di carriera, restauro del ruolo professionale.

9.2 Presupposti teorici ed ambiti specifici di applicazione del metodo La psicologia umanistica, il cognitivismo, il comportamentismo, la terapia sistemicorelazionale, l’approccio integrato, i principi olistici e le teorie di Gregory Bateson sono i principali contributi all’identità del counseling.

Il counseling, nel mondo del lavoro e delle organizzazioni professionali, interviene in quei momenti in cui è necessario incrementare l’apprendimento individuale e organizzativo

1.

dal sito dell’EAC: http://www.eacnet.org

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e in alcuni casi per risolvere situazioni conflittuali difficili da affrontare con modalità formative tradizionali.

Il raggiungimento di questi obiettivi può far parte di un percorso di carriera che ha bisogno di un supporto esterno competente e in grado d’intervenire sulla rielaborazione dei processi mentali ed emotivi.

Secondo la Società Italiana di Counseling2: il counselor è un professionista che ha seguito un corso specifico di studi almeno triennale, e in possesso pertanto di un diploma rilasciato da specifiche scuole di formazione di differenti orientamenti teorici, è in grado di favorire la soluzione di disagi esistenziali di origine psichica che non comportano tuttavia una ristrutturazione profonda della personalità I momenti di transizione e riorganizzazione aziendale possono avvalersi con successo del counseling, oltre a quelle situazioni che necessitano la realizzazione di un bilancio di competenze e l’orientamento di un percorso di carriera.

Il career counseling è un intervento finalizzato a migliorare l’integrazione del soggetto con l’ambiente lavorativo, ad incrementare le capacità decisionali e di problem solving affidandosi alle risorse disponibili della persona; mentre il percorso di consulenza orientato allo sviluppo professionale si focalizza in particolare sulla ricostruzione delle competenze e sull’incremento dell’esperienza formativa valorizzabile in sede lavorativa.

Gli ambiti professionali che caratterizzano il counseling sono rappresentati da attività formative dov’è possibile sperimentare percorsi di autodiagnosi che permettono una migliore esplorazione del proprio ruolo. Non è di minore importanza il funzionamento del gruppo, le sue dinamiche e gli stili efficaci di leadership; quindi la qualità dell’integrazione, la realizzazione di un clima che consenta l’empatia, il riconoscimento e il sostegno reciproco.

Il focus principale è sul cambiamento e miglioramento del comportamento, i clienti devono agire in modo diverso rispetto a come facevano in precedenza.

9.3 Modalità di intervento formativo Susseguenti al tempo dell’accoglienza, che prevede l’accettazione del cliente in uno spazio emotivo sicuro e la stipula del patto di consulenza, i diversi orientamenti del counseling utilizzano procedimenti che si possono ricondurre a tre fasi principali: • esplorare; • capire a fondo la difficoltà e riflettere sulle soluzioni più efficaci; • individuare le azioni necessarie per risolvere la situazione problematica.

2.

Società italiana di counseling: http://www.sicoitalia.it.

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Il counseling presuppone che l’individuo sia in grado di far ricorso alle sue risorse per affrontare criticità connesse allo sviluppo personale o ad aspetti di conflittualità relazionale e ambientale; quindi considera il lavoro su se stessi come fondamentale per il cambiamento/superamento delle difficoltà incontrate. La conoscenza di se stessi, la consapevolezza dei propri mezzi e l’uso efficace di essi, diventano così elementi decisivi nel percorso di riuscita del counseling.

Gli strumenti fondamentali del counseling sono: • l’empatia; • l’ascolto attivo; • la mediazione; • l’esplorazione; • la comprensione; • l’azione.

L’empatia è la capacità di sentire profondamente le emozioni dell’altro, partecipando con sensibilità e identificazione. L’empatia è anche necessaria a creare un clima di fiducia nel quale il cliente esprime apertamente e senza remore le difficoltà e il proprio malessere. L’accoglienza, quindi, è caratteristica importante per creare una relazione autentica e funzionale alla comprensione dei problemi del cliente. Il counselor s’immedesima nella realtà psichica del cliente, cercando di distinguere gli elementi di criticità e rafforzando l’autostima.

L’ascolto attivo è inteso non come mera disponibilità passiva a udire i problemi, ma come attività ricca di messaggi, anche non verbali, che sollecitano il cliente a manifestare ed esplorare i suoi sentimenti per capirne la natura e il significato profondo. L’ascolto attivo è prestare attenzione in profondità ed incoraggiare al coinvolgimento della relazione, interessandosi al cliente e suscitando interesse nel cliente.

La mediazione stimola la relazione del cliente con se stesso, interviene altresì a migliorare la comunicazione per agevolare i rapporti sociali e con l’ambiente circostante. Il cliente deve costantemente avvertire un clima di fiducia e piena accettazione nei suoi confronti da parte del counselor, che eviterà di essere giudicante. Citando Carl Rogers, quale padre autorevole del counseling, nella relazione è di fondamentale importanza, oltre alla già considerata empatia, l’autenticità/genuinità e la considerazione positiva incondizionata e congruente: intesa come qualsiasi sentimento o atteggiamento che dovrebbe essere abbinato alla consapevolezza di quell’atteggiamento.

L’esplorazione si traduce nel guardare dentro di sé, da parte dei clienti, per cercare di stabilire esattamente il punto in cui si trovano in rapporto alla loro esperienza; si esplorano i più reconditi anfratti del vissuto, per trarne elementi che possono poi facilitare l’individuazione degli obiettivi nel processo di aiuto.

La comprensione implica la ricerca dentro di sé, da parte del cliente, di risposte alternative al modo di agire abituale. Di fronte a varie possibilità la persona può scegliere

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la migliore alla luce delle sue convinzioni personali e/o di situazioni ambientali contingenti. Ciò equivale a dire, in sostanza, che la comprensione del problema opera di per sé una certa trasformazione nella personalità del cliente: è la moderna evoluzione della massima socratica “Conoscere e fare”.

L’azione, la comprensione di obiettivi specifici permette alla persona di poter agire, in altre parole di seguire dei programmi per raggiungere quegli obiettivi. “Agire” significa che i clienti sono in grado di progettare e realizzare delle azioni. La persona agisce per raggiungere il livello a cui desidera essere.

Il feedback è un momento importante rispetto agli obiettivi del processo di aiuto in quanto vengono fornite informazioni rilevanti riguardo al livello di prestazione raggiunto dal cliente. Il counselor deve facilitare ai clienti l’accesso ad informazioni di “ritorno” sull’esito delle loro azioni. Nel feedback l’accento va posto sull’efficacia delle azioni realizzate. Se i clienti sono soddisfatti delle loro azioni si può considerare concluso il percorso di counseling, diversamente si riavvia nuovamente il processo modificandolo verso direzioni più efficaci per il raggiungimento dei risultati prefissati.

Il percorso di counseling è monitorato e valutato attraverso incontri da farsi durante e al termine del percorso di sviluppo, come relazione del processo avvenuto, per condividere i risultati conseguiti soprattutto in termini qualitativi e di benessere raggiunto dalla persona, e qualsiasi altra informazione eventualmente condivisibile con il capo diretto del partecipante e la funzione risorse umane.

Uno sviluppo recente del counseling aziendale s’interessa a temi concernenti l’orientamento, il bilancio delle competenze e lo sviluppo delle potenzialità all’interno dell’azienda; per questo filone di ricerca sono stati creati strumenti specifici in grado di monitorare la crescita delle abilità personali in funzione delle organizzazioni lavorative.

9.4 Descrizione dell’intervento formativo attraverso il counselling “Il supporto efficace deve facilitare il movimento del cliente attraverso un processo di aiuto trifasico. La dimensione “storica” dell’empatia è completata dalla considerazione positiva e incondizionata e dalla genuinità”3.

Queste dimensioni sono state trasformate con delle definizioni più operative e, in seguito, completate da altre dimensioni, tra cui la specificità (o concretezza), l’autoapertura, il confronto e l’immediatezza e quindi distinte in dimensioni di risposta ed iniziativa.

3.

Rogers C., La terapia centrata sul cliente, Firenze, Martinelli, 1982.

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La dimensione di risposta (empatia, rispetto, specificità) tende a permettere, appunto una migliore risposta all’esperienza e facilita il cammino del cliente verso la comprensione.

La dimensione d’iniziativa (genuinità, autoapertura, confronto, immediatezza e concretezza) nasce dall’esperienza e stimola il movimento del cliente verso l’azione. Queste dimensioni d’iniziativa sono state in seguito ampliate fino ad includere le abilità di soluzioni di problemi e le abilità a sviluppare programmi, necessari per aiutare il cliente a raggiungere risultati soddisfacenti.

Questi risultati includono le dimensioni fisiche, emozionali ed intellettuali dello sviluppo delle risorse umane. Il processo di aiuto attraverso il quale i risultati sono raggiunti, pone l’accento sull’esplorazione, sulla comprensione e sull’azione del cliente. Carkhuff ed Egan4 hanno introdotto alcuni elementi “tecnici” d’integrazione del percorso di counseling rendendolo più interattivo e dinamico. Sono state introdotte le fasi del rispondere / rispecchiare per sollecitare la consapevolezza ed il coinvolgimento, e le fasi della personalizzazione / parafrasi / chiarificazione per aiutare il cliente ad una migliore percezione del contenuto, dei suoi sentimenti e del significato di ciò che dice, al fine d’individuare e quindi risolvere in maniera adeguata le sue aree problematiche.

9.5 Profili professionali coinvolti Il counselor non trasferisce competenze che possiede, ma ha la funzione di facilitatore per stimolare / accelerare dinamiche individuali e di gruppo della sfera emotiva e cognitiva, per sostenere l’attivazione di processi di riflessione in rapporto alla capacità relazionale e per supportare la persona al miglioramento delle competenze strategiche e decisionali in ambito professionale.

Le abilità principali che appartengono al corredo del counselor sono: l’autenticità, la comunicazione empatica, la capacità di leggere il linguaggio corporeo, di riformulare al fine di chiarire e sistematizzare contenuti e obiettivi, l’attitudine a valutare le motivazioni del cliente ed a monitorare l’evoluzione in relazione alle aspettative ed agli obiettivi e, infine, la capacità di programmare nuove gerarchie di valori.

Il counselor è molto competente nella comunicazione interpersonale, è un esperto che concentra il suo lavoro più sulle metodologie che sui contenuti; quindi, considera la comunicazione (verbale e non verbale) come un evento circolare in cui è importante comprendere e farsi comprendere mantenendo un clima di fiducia e partecipazione.

Da questo punto di vista le teorie dei sistemi sono un nutrimento fondamentale del counseling in cui le dinamiche relazionali, i contesti e gli ambienti hanno sempre un’importanza particolare.

4.

Carkhuff R.R., L’arte di aiutare, Terni, Erikson, 1993.

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9.6 Variabili di costo specifiche I tempi per la realizzazione dell’intervento di counseling sono concordati con il cliente sulla base delle sue esigenze e di quelle del progetto aziendale. Il periodo di riferimento dell’intervento di counseling è di 4-5 mesi. Il percorso contempla circa 20 incontri di un’ora e mezza / due ore, inizialmente con frequenza settimanale e successivamente ogni dieci giorni. Il costo del counseling è di poco inferiore al coaching (anche perché generalmente il percorso dura molto di più) e quasi mai è, nell’attuale pratica, rivolto ai top managers.

9.7 Un caso di applicazione Caso 1: Il counseling per “Laura”5 Informazioni di contesto - L’azienda è la filiale italiana di un Gruppo europeo leader nel settore della produzione di elettrodomestici. Il Gruppo è presente nel mondo attraverso 16 stabilimenti in Italia, Polonia, Regno Unito, Russia e Turchia e 24 sedi commerciali, e occupa 17.000 persone. Nella filiale italiana lavorano 130 persone, ci sono 6 linee produttive e impianti di notevoli dimensioni.

Finalità dell’intervento - I capiturno coordinano una ventina di persone e rispondono dell’evasione degli ordini (quantità e qualità), della gestione della squadra e delle tecnologie, puntualità e costi di produzione. Sono persone di bassa scolarità, grande esperienza pratica ed elevata anzianità aziendale. Nel reparto si sono presentati numerosi episodi d’indisciplina, che non sono mai stati affrontati efficacemente e che hanno generato bassi livelli di motivazione tra i lavoratori. La direzione ha tendenzialmente considerato il comportamento negativo di un operaio come una responsabilità del capoturno, valutato non in grado di far funzionare il proprio team. I capiturno, a loro volta, non si sentivano supportati dall’azienda né compresi nella loro difficoltà di gestione; la scelta dei capiturno fu pertanto di adottare una modalità di gestione improntata sul lassezfaire, senza intervenire sui conflitti. L’inefficacia di tale comportamento gestionale si è riflessa negativamente non solo sulla produttività, ma anche sul clima complessivo, in particolare tra i lavoratori non coinvolti direttamente negli episodi conflittuali.

5. Il caso è stato realizzato dall’Associazione Culturale: “S.I.P.E.A. - Società Italiana di Psicologia Educazione e Artiterapie-Onlus” La S.I.P.E.A. è accreditata e socio sostenitore del C.N.C.P. Coordinamento Nazionale Counsellor Professionisti per la formazione dei professionisti del counselling L’Associazione opera nella formazione attraverso proprie iniziative: Corsi di Formazione, Master, Giornate di studio, Seminari, Week-end residenziali e non. Si ringrazia per la collaborazione Il Presidente della SIPEA Giancarlo Santoni.

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Nell’estate del 2009 l’azienda ha chiesto ai capiturno di intervenire sulla disciplina di reparto (comportamenti sanzionabili, provvedimenti disciplinari, cosa fare e cosa no ecc.) proponendo un patto di collaborazione, accettato dai capiturno.

Al seguito di ulteriori gravi episodi d’indisciplina, segnalati dai capiturno, l’azienda ha eseguito i provvedimenti disciplinari. In questo modo, entrambe le parti hanno rispettato un patto, con positivi riflessi sui livelli di collaborazione reciproca e sul clima organizzativo del reparto.

Descrizione e tematiche dell’intervento formativo - Laura6 è una capoturno, reputata molto brava, nel ruolo da dieci anni. Una mattina chiede l’intervento di un counselor.

Ecco in sintesi il primo colloquio, durato 35 minuti: “Ho chiesto di parlarti perché è un disastro. Le cose non funzionano. Le macchine non vanno. Le persone non fanno quello che dovrebbero. Anche quelle brave… stanno calando. L’azienda non dice niente, ma bastano gli sguardi. Io mi do la colpa. Ho rimproverato una, ma non l’ho insultata. Le ho detto devi fare attenzione alla data (che viene stampata sulla confezione), così senza toni bruschi. La prima sera. La seconda, gliel’ho ripetuto. Lei si è rivoltata, ha urlato e se n’è andata… un dipendente non può lasciare il posto di lavoro non autorizzato, se non in casi eccezionali come problemi di salute. È un’infrazione grave, che la legge definisce e sanziona.

Dovevo andarmene la mattina col tunnel della linea 5 vuoto, perché dovevo fare la manutenzione, era pieno e c’era una marea di roba da mettere via! Cosa mi fa stare così male, anche se sono passate ormai tre settimane? Eh, io devo fare tutto perfettamente. Guarda, in tanti anni l’azienda non mi ha mai fatto una critica. Ma perché non sono sinceri. Non è possibile che non ci sia mai stato niente che non andava. Io non voglio più portare nessuno in ufficio (segnalare infrazioni) perché poi ci sto male, lo so che non sei d’accordo, ma almeno così evito il confronto. Quella notte non capivo più niente, ero completamente fuori.

Mi do la colpa perché… ero io responsabile, è per colpa mia che lei se n’è andata lasciando tutti nei guai. E d’altra parte non le ho mica detto niente di sbagliato. Però… non voglio più fare il capoturno. Io voglio tornare alla macchina, così mi faccio le mie otto ore, tranquilla, se non mi ammalo.

Beh, si, alla fine mi sono calmata e ho fatto quello che si poteva fare. Ma stavo malissimo, quando sono andata a casa lasciando quella situazione.

No, no, l’azienda, anzi, mi ha appoggiata in tutto, le hanno fatto la raccomandata e mi hanno detto che avevo fatto quello che avevamo deciso in riunione. Ma io lo so che non sono sinceri. Beh, si, se guardo ai fatti… c’è stato un cambiamento di direzione rispetto al passato.

6.

Il nome è fittizio, per esigenze di privacy.

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Dici che decidere adesso di non fare il capoturno potrebbe essere affrettato? Ah, ma guarda, ci ho pensato bene. Io non voglio scontrarmi con nessuno. E poi se sto alla macchina l’azienda non mi può criticare.

Beh, si, è vero quello che dici, che una critica c’è stata. Qualche anno fa, quando mi hanno detto che volevo fare tutto da sola e che non insegnavo. Eh, me la sono presa all’inizio. Poi ci ho pensato e sono cambiata. Magari non del tutto ma sono cambiata.

Dici che questo dimostra che se c’è qualcosa me lo dicono…? In effetti, è un esempio.

Ma io devo fare tutto perfettamente, è il mio carattere, e adesso con questa situazione è… durissima.

Dici che l’azienda non mi chiede di fare tutto perfettamente? Ah, beh, è vero. Me lo chiedo io. Anche quando va bene, io trovo sempre qualcosa che non va. Io sono molto critica con me stessa. Me lo dice anche mia figlia.

Se mi capita anche in altre situazioni? Ah guarda, anche a casa, un giorno ho cominciato alle 8 a fare le pulizie e non ho smesso finché non ho finito tutto, erano le 11 di sera. Eh già, adesso vedo che il problema è mio. Sono io che pretendo da me stessa.

Credo che sia l’azienda, ma sono io. E poi mi insospettisco perché non mi criticano…

Si, capisco che mi potrebbe capitare anche facendo un altro lavoro, potrebbe essere la stessa cosa anche tornando a macchina. Adesso capisco che è qualcosa interno a me. Ma io ho già capito molte cose di me, sai, e sto già cercando di rallentare. Ma è molto difficile.

Ah si che mi farebbe piacere farci su un lavoro con te. Certo che accetterei un aiuto. Sì, è vero, aver già capito molto mi dimostra che posso crescere. Va bene, sono contenta.

Facciamo questo percorso che dici (il bilancio di competenze, ndr) poi vado in ferie. Se restare capoturno, lo decido quando torno”.

Laura è tornata dalle ferie, il percorso di counseling è appena cominciato e procede.

Laura ha interesse a capire ancora alcune cose di sé e a “rallentare”, come dice lei.

L’azienda ha interesse per la sua capoturno più anziana, non fosse altro che sostituirla non sarebbe affatto facile. L’obiettivo aziendale, in termini di garanzia di produttività, e il benessere della persona qui combaciano. C’è stata una crisi, inevitabile quando si avviano processi di cambiamento, e le persone hanno più bisogno di supporto. Come sarebbe andata senza un intervento di counseling? Probabilmente la direzione avrebbe convinto Laura a restare capoturno. Laura avrebbe proseguito con la stessa sofferenza e gli stessi sospetti, fino alla prossima crisi. Meno autostima di Laura, meno fiducia nel capoturno da parte della direzione. E via così in un circolo chiuso, che il counseling ha mostrato come interrompere.

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9 Counseling

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10.1 Definizione del metodo Una caratteristica importante della formazione outdoor è la realizzazione delle principali attività di apprendimento “all’aria aperta”, al di fuori dei luoghi di lavoro e in situazioni inusuali rispetto a quelli tradizionali d’aula, sotto la guida di formatori1 coadiuvati da figure professionali esperte del “contesto” outdoor.

L’esperienza all’aria aperta è una metafora dell’ambiente aziendale e lavorativo, la cui utilità risiede nel facilitare l’orientamento e la promozione di cambiamenti comportamentali.

“L’outdoor training opera trasformazioni profonde sui comportamenti abituali perché spinge i partecipanti ad andare oltre il confine dei propri timori e delle proprie abitudini ed insegna loro a fronteggiare l’incertezza e l’ostilità dell’ambiente esterno sfruttando la propria creatività, tenacia e perseveranza in vista dell’obiettivo. Lo stile d’apprendimento qui utilizzato è quello di apprendere facendo pratica dalle cose, attraverso una serie di attività strutturate”2.

L’attività outdoor in senso stretto è sempre abbinata ad attività di debriefing (immediatamente dopo o inframmezzata all’attività outdoor) e di follow-up (a distanza di tempo dalla conclusione delle attività) che consentono l’analisi dell’esperienza e la trasposizione consapevole degli aspetti emotivi e cognitivi, permettendo di capitalizzare gli apprendimenti e orientarne l’applicabilità al contesto lavorativo.

Il concetto di outdoor training denota una dimensione del setting, trascurando che la maggior parte delle attività possono essere svolte anche al chiuso. Nella letteratura americana la stessa attività formativa è indicata con il nome Adventure e la refrattarietà

1. La presenza di un formatore indica la sostanziale differenza tra attività outdoor formative e attività outdoor non formative. Queste ultime sono attività all’aperto realizzate per confrontarsi con se stessi e con gli altri, intessere relazioni e socializzare, come ad esempio lo sport e le attività di “survival”. Possono suscitare un cambiamento comportamentale, ma questo è solo funzionale alle capacità del singolo e non frutto di un percorso di sviluppo strutturato.

2. De Marziani A., Paolino G., Fuori dalle aule, fuori dagli schemi. Storia e contenuti dell’outdoor training. Franco Angeli, Milano, 2002.

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all’utilizzo di una traduzione letterale in lingua italiana di questo vocabolo, è causata probabilmente da una serie di suggestioni allarmanti che potrebbe avere il concetto di avventura.

La filosofia di Project Adventure, organizzazione di più stretta derivazione delle idee di Kurt Hahn, ritenuto il fondatore di quest’approccio, chiarisce un po’ le idee: “Una situazione di adventure è qualcosa che, invece, porta le persone ad avventurarsi oltre i propri limiti percepiti fino a raggiungere un punto che nemmeno avrebbero immaginato, in un contesto di sicurezza, divertimento e di tipo supportivo. Ci si prende, senz’altro, qualche rischio, ma più di carattere emozionale che ti tipo fisico”3.

Si tratta di definire un approccio secondo alcune caratteristiche che possono essere descritte come esperienze, se si esamina con attenzione il corredo dei termini utilizzati in questa metodologia esperienziale: “significant (nel senso di dare senso e rilevanza ai partecipanti), challenging (sfidante anche nel senso di stimolo del pensiero divergente), supportive (relativamente allo sviluppo del teamwork attraverso la fiducia e una presa di rischi in un contesto protetto), satisfyng (nel senso d’incoraggiare sulla base dei primi successi risultati ancora più soddisfacenti), fun (nel senso di coniugare l’apprendimento con il divertimento)”4.

10.2 Presupposti teorici ed obiettivi rispetto alla prassi e ai contenuti formativi L’outdoor training prende spunto dalla outward bound per merito del pedagogista tedesco Kurt Hahn che, insieme all’armatore Lawrence Holt, fonda la prima scuola di Outdoor di Aberdovey nel Galles centrata sulle operazioni di salvataggio in mare e indirizzata ai giovani fra i 15 e i 19 anni. Immersi nella vita e nelle attività nautiche, ai partecipanti era richiesto di uscire dalle acque sicure ma stagnanti del porto (comfort zone) per inoltrarsi in mare aperto (outward bound). Lo scopo della scuola era promuovere l’equilibrio tra la componente intellettuale e affettiva dell’educazione.

Questa metodologia ad alto impatto emotivo s’inscrive nell’alveo della formazione esperienziale e associa l’apprendimento all’esperienza e, quindi, all’analisi critica.

Nell’approccio attuale sono stati assimilati i contributi significativi della psicologia della Gestalt e in particolare di David Kolb. Lo studioso influenzato dal pragmatismo di Dewey, dalla psicologia sociale di Lewin e dallo sviluppo genetico cognitivo di Piaget, ha proposto un modello di apprendimento dove svolge un ruolo centrale l’esperienza

3. Paolo Viel, citazione riportata nell’articolo di Fregosi D., “La formazione esperienziale e l’outdoor training: facciamo chiarezza su rischi ed opportunità”, novembre 2008, scaricabile da internet all’indirizzo: http://www. formazione-esperienziale.it/catalog/images/outdoor_rischi_opportunita.pdf (link verificato nell’ottobre 2011).

4. Viel P., “Outdoor Training”, L’impresa rivista italiana di management, Gennaio-Febbraio 2011.

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concreta come perno su cui s’inserisce l’osservazione riflessiva per poter capire i principi generali sottostanti e poter formulare concetti astratti e quindi, in ultima analisi, poterli sperimentare in situazioni nuove. È in virtù del ruolo decisivo giocato dall’esperienza che la sua teoria è definita experiential learning.

Kolb considera l’apprendimento come un processo sociale in cui l’individuo può imparare in qualsiasi situazione (famiglia, lavoro, vita quotidiana) ed incrementare il suo sviluppo5.

La formazione outdoor, inoltre, si riallaccia anche alle teorie di Bandura. Lo psicologo canadese ha contribuito allo sviluppo della teoria sociale dell’apprendimento, la quale si colloca tra l’approccio comportamentista e cognitivista. L’autore afferma, infatti, che l’apprendimento accade prevalentemente attraverso l’osservazione e spiega inoltre come il comportamento sia legato all’esperienza, anche indiretta (modeling), attraverso la quale l’individuo acquisisce nuovi comportamenti e ne modifica altri di cui è già in possesso.

Il salto rispetto ai modelli tradizionali di apprendimento è notevole: non più una formazione impartita a tutti alla stessa maniera e concentrata sull’essere, ma un’educazioneformazione individualizzata interessata al divenire, con l’intento di sfruttare al meglio le potenzialità intellettuali, emotive e creative di ciascuno.

Nell’apprendimento è più importante non la quantità ma la sua qualità, intesa come effettiva interiorizzazione della conoscenza/competenza, dove chi apprende è il vero protagonista della costruzione del sapere e del suo sviluppo responsabile in un’ottica che considera “l’afferrare” un gesto dinamico ricco di energia e partecipazione, in cui ci si è realmente appropriati dell’oggetto verso cui sono state protese le mani (è bene ricordare che in alcune scritture geroglifiche come quella Egizia, Maya e Azteca il simbolo delle mani rappresentava l’azione).

La letteratura a supporto di una formazione per gli adulti mostra alcuni elementi di distinzione rispetto alla formazione tradizionale: una maggiore dinamicità, il vissuto e l’esperienza, le emozioni, la creatività e la responsabilità della propria crescita. La lezione frontale diventa uno dei momenti del percorso formativo per gli adulti e non l’unica opportunità di apprendimento.

In Italia, questa metodologia formativa è stata introdotta dall’Istituto Europeo di Neurosistemica (IEN) di Genova nel 1990 e ha trovato applicazione nel mondo aziendale e manageriale.

La formazione esperienziale si caratterizza per la sua flessibilità ed adattabilità a molteplici situazioni e finalità. In particolare, possono essere perseguite le seguenti tipologie di obiettivi formativi: • sviluppo individuale; rientrano in questa tipologia: -- sviluppare un comportamento proattivo; 5. Per un approfondimento si veda il paragrafo 1.1 (La dimensione dell’esperienza nell’apprendimento) del presente volume.

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• • • •

-- migliorare la propria autostima e accrescere la fiducia nelle proprie capacità e potenzialità; -- acquisire atteggiamenti e comportamenti di natura trasversale utili alla migliore consapevolezza e gestione del ruolo lavorativo (ne sono esempi saper riconoscere le proprie leve motivazionali e saper gestire situazioni stressanti); sviluppo di competenze trasversali e di gestione; acquisizione / affinamento delle capacità di goal setting, di soluzione di problemi e di decisione; sviluppo di capacità di gestione delle risorse umane, quali l’esercizio della leadership, il team building, la gestione di gruppi di lavoro, la gestione del cambiamento; apprendimento di competenze relazionali; in questo ambito rientrano lo sviluppo della capacità di ascolto e di osservazione, dello spirito di collaborazione e d’integrazione, della consapevolezza delle proprie modalità comunicative e relazionali.

10.3 Modalità di intervento formativo “L’outdoor training si basa su programmi di sviluppo personale e professionale che utilizzano il supporto di situazioni concrete, create nel mezzo della natura, per rilevare il comportamento di una persona o di un gruppo”6.

Gli ambiti di attuazione della formazione outdoor possono essere i più disparati, per esempio gli ambienti sportivi, l’attività di rafting e il gioco del rugby; altre volte si prediligono i contesti naturalistici, come le attività di orienteering o le passeggiate nel bosco. In alcuni casi, invece, è prevista l’interazione con gli animali, o anche attività più semplici da svolgere all’aria aperta (si vedano in proposito le OST, più avanti nel testo).

Le attività fisiche, infatti, diventano funzionali per sviluppare le potenzialità del gruppo.

Le attività, inoltre, possono coinvolgere un gruppo di lavoro preesistente, sul quale si interviene per far emergere particolari comportamenti di gruppo, o si possono creare nuovi gruppi per l’occasione, che svolgono percorsi formativi più attenti alle dinamiche individuali.

Il modello della formazione esperienziale a cui fa riferimento l’outdoor training si basa su tre processi: • l’azione; • la rielaborazione (o debriefing); • l’estrazione di modelli mentali7.

6. Rotondi M., Facilitare l’apprendere. Modi e percorsi per una formazione di qualità, Franco Angeli, Milano, 2000.

7. Rotondi M., Formazione Outdoor: apprendere dall’esperienza, Franco Angeli, Milano, 2004.

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Nella fase di azione i partecipanti si trovano a dover affrontare attività emozionalmente rilevanti, che possono essere simili ad attività lavorative, ma traslate in un contesto diverso, o possono essere attività insolite ma con una forte analogia con le attività professionali.

La fase di rielaborazione consente di riflettere sulle attività appena svolte, focalizzandosi sulle variabili relazionali (individuo-individuo, individuo-gruppo, individuo-tema) e situazionali (individuo-ambiente, gruppo-ambiente). Inoltre i partecipanti sono stimolati dal formatore ad esplicitare un feedback, sia rispetto agli individui che al gruppo, in merito all’attività svolta.

Nella fase dell’estrazione di modelli mentali si opera un processo di sintesi tra l’attività svolta e le rielaborazioni successive per giungere a schemi orientativi che il partecipante possa adottare come nuovi modelli di azione nell’ambiente lavorativo.

Al fine di agevolare l’orientamento all’interno della vasta letteratura outdoor, abbiamo utilizzato, a titolo convenzionale, la nomenclatura adottata da Marco Rotondi, in ragione della capacità di sistematizzazione e di semplificazione espositiva che essa consente.

Tavola 8. Un modello di outdoor training • • • •

RIFLESSIONI A CALDO FEEDBACK DEGLI ALTRI VIDEOREGISTRAZIONI CONFRONTI: - sé/altri - percezioni/registrazioni

ESEMPI DI MODELLI SUL LAVORARE IN TEAM: • FLESSIBILITÀ RELAZIONALE • METTERSI IN GIOCO • AMPLIARE

2. RIELABORAZIONE

3. MODELLI MENTALI

1. AZIONE

SITUAZIONI INSOLITE

SITUAZIONI TRASLATE

COMPITI NUOVI MA REALI CON FORTI ANALOGIE CON IL CONTESTO LAVORATIVO

ATTIVITÀ UGUALI A QUELLE AFFRONTATE NEL LAVORO (decisioni, negoziazioni, delega) APPLICATE AD ALTRO

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È possibile distinguere, per livelli di complessità, quattro tipologie di formazione outdoor: • Outdoor Small Techniques (OST) • Campi Outdoor Preimpostati (COP) • Outdoor Training (OT) • Outdoor Training Evoluto o Outdoor Management Training (OMT).

Outdoor Small Tecniques (OST) - All’interno delle OST possiamo raggruppare le esercitazioni di breve durata (15-30 min) che non richiedono particolare attrezzatura di supporto. Di solito tutto il necessario per svolgerle sta nella borsa del formatore. Hanno obiettivi didattici molto specifici e le attrezzature sono utilizzate come strumenti di lavoro nell’ambito di un processo più ampio. Sono racchiusi in questa categoria tutti quegli esercizi che vengono utilizzati per “rompere il ghiaccio” nelle fasi iniziali di costruzione del gruppo di apprendimento.

Nello specifico le esercitazioni comportano giochi di simulazione, o attività da svolgere in gruppo. Tra le più classiche, centrate sullo sviluppo della fiducia, possiamo citare il “tuffo negli altri” (un partecipante deve lasciarsi cadere da una posizione rialzata finendo nelle braccia dei compagni), la “figura cieca” (ad occhi chiusi disponendosi lungo una corda i partecipanti devono formare una figura geometrica), la “ragnatela” (i partecipanti devono attraversare una ragnatela di corda).

Campi Outdoor Preimpostati (COP) - Si tratta di attività della durata di 30-60 minuti che sono svolte in postazioni stabili, attrezzate appositamente. Sono esercitazioni che ricordano un po’ i “percorsi di guerra”, con attività sfidanti e coinvolgenti, spesso svolte a diversi metri dal suolo. L’alta strutturazione delle esercitazioni le rende però poco flessibili e utilizzabili solo per obiettivi didattici precisi. Un esempio di questo tipo di attività è la “Y alta o bassa” (2 o 7 m), cioè un percorso di camminata sulla fune a forma di Y che è affrontato da 2 partecipanti contemporaneamente che, arrivati al punto di congiungimento dei 2 bracci, devono organizzarsi per passare entrambi lungo l’ultimo percorso.

All’interno di questa tipologia rientrano anche i “giochi di guerra” (war games), attività che richiedono campi specificatamente attrezzati, all’interno dei quali i partecipanti “giocano alla guerra” con armi ad aria compressa o con proiettili di vernice (softair, paintball). I giocatori si dividono in due gruppi o più squadre, ciascuna con il proprio leader, con lo scopo comune di raggiungere il medesimo obiettivo senza però utilizzare il contatto fisico, ma le capacità strategiche, creative e tattiche.

Outdoor Training (OT) - Si tratta di percorsi formativi di lunga durata (2/5 giorni full time). Il gruppo che partecipa alle esperienze è solitamente formato da 5-10 persone, ma si possono organizzare eventi che coinvolgono anche 200 persone, suddivisibili in sottogruppi di dimensioni più ridotte. Sono percorsi composti da più attività e più

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momenti di riflessione, che vengono generalmente progettati in base alla specifica esigenza del committente. L’OT è per questo motivo più flessibile rispetto alle OST e ai COP: può comprendere l’insieme degli obiettivi elencati in precedenza e può in ogni modo essere progettato in funzione di esigenze specifiche del singolo gruppo.

Rispetto alle tecniche precedenti è meno rilevante l’esercitazione in sé, ma la questione più importante è l’esperienza che le persone vivono e l’apprendimento che queste promuovono in loro. Il soggetto è coinvolto nel progetto outdoor per un tempo sufficientemente lungo ed intenso, l’esperienza è totalizzante: interessando corpo, emozioni e cervello, vivendo un nuovo ambiente all’interno del quale il soggetto ha nuovi ruoli e funzioni.

La qualità e l’efficacia di un percorso di outdoor training sono legate all’attenzione dedicata alla progettazione. È indispensabile che il formatore ponga la massima attenzione alla fase di analisi dei bisogni e che inoltre, con il supporto del committente, riesca a raccogliere il maggior numero d’informazioni sulla vita d’azienda e sui reali problemi che si vogliono risolvere con quel corso. È importante che queste esperienze siano “personalizzate”: ogni percorso deve essere ideato a fronte di una continua interazione tra il formatore e il responsabile aziendale, tenendo conto delle specificità di ogni singolo gruppo nella progettazione di tempi e attività.

Solitamente un programma di OT è composto da: • una sezione di apertura; • esperienze di OT (azione, rielaborazione, modelli mentali); • una sezione di chiusura. È necessario, inoltre fare un debriefing per ogni esercitazione vissuta durante il processo, per far emergere le riflessioni dei partecipanti e ricondurre metodologicamente le stesse alla realtà in cui operano.

Durante le esperienze outdoor, i soggetti sono invitati a partecipare attivamente a varie esercitazioni. La partecipazione è volontaria ma stimolata da un clima aperto e coinvolgente. La volontarietà della partecipazione è una prerogativa di questo tipo di apprendimento, proprio perché nell’abbandono della “zona di comfort” (comportamenti abituali, concetti noti in cui ci si sente a proprio agio) e nella scelta di esplorare nuovi territori si compie il primo passo verso il cambiamento comportamentale. Il territorio da esplorare è rappresentato dalle esperienze di outdoor, ma può essere anche un ruolo attivo nella vita del gruppo per coloro i quali non se la sentono di affrontare la sfida dell’attività outdoor.

La strutturazione del percorso prevede all’inizio l’uso di tecniche grezze (ponte tibetano, barca a vela) che vengono poi modellate sul gruppo partecipante.

L’invito a scambiarsi numerosi feedback è costante durante tutto il percorso, in modo chiaro e privo di carichi emotivi, in maniera da trasmettere al meglio il contenuto e di renderlo massimamente comprensibile.

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In questo tipo di attività è molto importante tenere sotto controllo il rapporto rischio/sicurezza.

Le attività non devono comportare rischi per le persone, ma devono essere percepite come “meno controllabili”, ponendo i partecipanti nella condizione di non poter fare ricorso a modelli comportamentali abituali. È di estrema importanza, quindi, la scelta dell’ambientazione.

L’ambiente naturale ha un ruolo fondamentale in questo tipo di attività: affrontare sfide in ambienti naturali, piuttosto che confrontarsi con artefatti umani, produce un gran coinvolgimento e una maggiore immediatezza nell’intraprendere le attività. È in questa direzione che nell’OT, a differenza dei COP, la “location” va scelta dopo la progettazione del corso e in funzione degli obiettivi / risultati di apprendimento.

Questo tipo di percorsi richiede la presenza di diverse figure professionali, in funzione della complessità del progetto e del numero dei partecipanti.

Outdoor Management Training (OMT) - Il termine8 indica una metodologia strutturata per la formazione manageriale, basata sull’outdoor training e arricchita con altri strumenti che garantiscono maggiore incisività e precisione.

Una caratteristica peculiare di questo intervento formativo è l’utilizzo delle videoregistrazioni: per poter poi riesaminare in dettaglio gli agiti dei partecipanti. La fase di progettazione del percorso è sufficientemente sistematizzata e si da un maggiore spazio alle sessioni di rielaborazione e al feedback (raccolto attraverso strumenti strutturati).

La realizzazione di un OMT prevede più fasi: • pre-analisi; • progettazione; • attività outdoor; • elaborazione delle risultanze; • workshop di follow-up; • piani individuali di sviluppo di competenze specifiche.

La fase di pre-analisi consiste nell’incontro della consulenza con la committenza, in cui si definiscono gli obiettivi della formazione, anche in termini di comportamenti target, vale a dire i comportamenti che si vogliono sviluppare o promuovere con questo tipo d’intervento. In questa fase viene anche definito l’universo dei partecipanti, che sono introdotti alla metodologia. Un campione rappresentativo può essere intervistato per rilevare la presenza e frequenza dei comportamenti target nel gruppo di riferimento.

Questa fase ha lo scopo di calibrare la progettazione dell’intervento sul caso specifico e di personalizzare il più possibile le esercitazioni.

La fase di progettazione, come nel caso dell’OT definisce ed organizza il percorso nelle sue varie attività. Il valore aggiunto nell’OMT è ricevere dalla fase precedente maggiori input per la realizzazione.

8.

Utilizzato per la prima volta da Marco Rotondi nel 1996.

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La fase di outdoor è stata descritta già in precedenza nei termini di Apertura - Esperienze outdoor - Chiusura. L’arricchimento in questa metodologia si ha nei feedback che sono esplicitati attraverso schede raccolte e analizzate insieme ad eventuali altri materiali audio-video.

L’elaborazione delle risultanze si realizza attraverso l’organizzazione e la rielaborazione del materiale raccolto durante la fase outdoor, al fine di preparare workshop di approfondimento da effettuare ad una distanza spesso di 1-3 mesi dall’intervento. Gli output di quest’elaborazione possono essere schede di sintesi dei feedback individuali, di gruppo e dei sottogruppi e, meno frequentemente, anche un video che rappresenti i comportamenti agiti e i momenti rilevati dell’attività.

Questo materiale è presentato durante il workshop di follow-up che può durare 1-2 giorni e ha l’obiettivo di riflettere “a mente fredda” sulle esperienze, discutendo dei comportamenti target e fornendo al gruppo ulteriori spunti di sviluppo.

L’esito dello workshop, insieme alle osservazioni dei comportamenti agiti e delle videoregistrazioni, ed alle attente considerazioni ricevute dai colleghi, rendono possibile la costruzione di piani individuali di sviluppo su specifiche competenze. Utilizzando i comportamenti appresi durante il percorso è possibile pianificare una strategia strutturata per la crescita di particolari capacità individuali.

10.4 Profili professionali coinvolti L’outdoor training è una metodologia che prevede una progettazione e una fase attuativa complessa, richiedendo professionalità ed esperienze specifiche differenti.

Nella fase di progettazione assume particolare rilievo l’esperto di metodologie formative che, competente in materia di analisi organizzativa e dei fabbisogni formativi, è in grado di individuare, l’attività/metafora più indicata per la specifica situazione. Non si tratta quindi di un esperto di una particolare modalità di outdoor training, ma di un metodologo esperto sulle differenti “metafore”. In tal senso, l’esperto di metodologie formative assume un ruolo di garante sia rispetto a possibili pericoli di collusione con la committenza - che potrebbe essere già orientata ad una specifica tipologia di esperienza, non necessariamente la migliore adottabile - che al possibile pericolo che la consulenza proponga la metafora che meglio conosce ed utilizza, condizionando quindi gli esiti finali.

Il trainer, sia nella specifica esperienza dell’outdoor training che nel più ampio ventaglio delle metodologie di formazione esperienziale, deve possedere competenze profondamente diverse da quelle del formatore / docente. Da un lato è fondamentale che le competenze siano ben bilanciate tra la conoscenza dei contenuti trattati nell’ambito della formazione e la capacità di gestione del processo formativo nei suo aspetti più dinamici.

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Nella maggioranza dei casi è indispensabile la presenza di un esperto tecnico che sia in grado di effettuare adeguati briefing tecnici e che garantisca ai partecipanti il compimento dell’esperienza nelle condizioni di massima sicurezza. L’esperto, oltre ad una notevole rilevanza nel curriculum delle discipline sottese alla natura dell’esperienza di outdoor training, deve possedere una buona sensibilità formativa. Deve cioè saper almeno comprendere le finalità dell’intervento in cui è stato inserito, avere la capacità di mettersi sullo sfondo nella fase di analisi dei processi integrandosi con il formatore, evitare atteggiamenti interventisti durante le attività. L’appartenenza a scuole / organizzazioni riconosciute nello specifico ambito disciplinare che ne garantiscano la formazione e l’aggiornamento rappresenta un elemento qualificante la professionalità dell’esperto tecnico.

Da ultimo, in ragione della complessità anche notevole che l’organizzazione di questo tipo di eventi richiede, può essere necessario avvalersi di un supporto allo staff formativo che presidi diversi aspetti, dalla registrazione dei partecipanti (quando molto numerosi) alla gestione, distribuzione, ritiro e ricovero delle attrezzature, dagli accordi relativi alle location alla gestione delle pause per i pasti.

10.5 Variabili di costo specifiche Una prima variabile di costo riguarda il personale di staff. Se la gestione del costo del trainer può essere ricondotta nelle tradizionali voci di bilancio inerenti la docenza, le expertise possono essere talvolta meno traducibili, sia come imputazione che come range di costo. Ci si riferisce in particolare all’esperto disciplinare, i cui costi sono frequentemente riconducibili a quelli previsti per la “co-docenza”, ma talvolta possono presentare un range molto più variabile in ragione della complessità del compito.

In diversi casi l’expertise tecnica può essere fornita, anziché da uno o più specialisti, da un’agenzia, una società o un’associazione sportiva che assume il ruolo di fornitore strutturato di servizi al cliente finale (od alla consulenza): esperti tecnici, attrezzature e location idonee per la specifica tipologia di attività esperienziali.

Per la realizzazione delle attività formative esperienziale spesso occorrono strutture ad hoc che possono andare da agriturismi immersi nella natura con spazi e ricettività idonee, a centri outdoor e parchi avventura. Alcune strutture si propongono al mercato anche come fornitori, non limitandosi ad offrire gli spazi ed il setting per le attività ma anche un proprio catalogo di proposte specifiche, spesso da integrare con l’offerta di agenzie di consulenza e formazione manageriale.

Sono voci di costo specifiche, inoltre: • le attrezzature tecniche, collettive ed individuali: nella maggior parte dei casi sono noleggiate presso strutture specialistiche o fanno parte di un più ampio ventaglio di fornitura di prodotti e servizi per la realizzazione delle attività;

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• le trasferte del personale docente e, in misura più onerosa, dei partecipanti: spesso si tratta di organizzare transfer tra il luogo di effettuazione dei briefing / debriefing alle location in cui si realizza l’outdoor, ai luoghi di consumo dei pasti; • specifiche coperture assicurative per partecipanti e staff didattico.

10.6 Casi di applicazione Caso 1: Outdoor training in un’azienda farmaceutica Informazioni di contesto - L’azienda è un importante player mondiale dell’industria farmaceutica. Nata dalla fusione tra due gruppi europei, ha avviato un processo di razionalizzazione dei prodotti per ricondurli tutti allo stesso marchio, partendo da quelli preesistenti.

L’azienda in Italia è una delle principali realtà dell’industria farmaceutica a livello nazionale, con circa 3.300 collaboratori.

La tensione al cambiamento è promossa sulla base di alcuni imprescindibili valori: rispetto per le persone, integrità e senso dell’urgenza. In relazione a questi valori, l’azienda promuove la valorizzazione delle proprie risorse umane, lo sviluppo di un ambiente lavorativo stimolante, premiante e imprenditoriale dove cambiamento, innovazione e raggiungimento dell’eccellenza sono gli obiettivi da ottenere.

Obiettivi e finalità dell’intervento - L’intervento di Outdoor Training è stato promosso sulla base dei seguenti obiettivi: • rinsaldare e promuovere lo spirito di gruppo (e dei gruppi di lavoro) che alimenti ulteriormente una collaborazione interdipendente intrafunzionale e interfunzionale; • accrescere una leadership personale orientata al cambiamento innovativo che promuova al contempo una leadership circolante che privilegi e riconosca le buone idee; • promuovere un sistema di motivazione personale e interpersonale che si autoalimenti attraverso lo scambio e il confronto di conoscenze, idee ed emozioni; • maturare ulteriormente un orientamento al lavoro per obiettivi e processi che va al di là delle logiche funzionali.

Struttura dell’intervento formativo - Il percorso formativo di Outdoor Training, che ha coinvolto circa 50 dipendenti distribuiti in 4 gruppi, ha previsto 5 fasi di attuazione.

Fase 1: Analisi delle dinamiche organizzative e relazionali Questa prima fase ha consentito di tarare al meglio gli obiettivi formativi dell’intervento in Outdoor Training e di individuare delle metafore, per le attività Outdoor, con una significativa valenza per l’organizzazione dell’azienda. In questa fase c’è stato l’incontro

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con alcuni dei partecipanti che, ricoprendo posizioni strategiche all’interno dell’organizzazione, hanno potuto contribuire, con il proprio punto di vista, ad individuare le aree di miglioramento sulle quali lavorare in Outdoor.

Fase 2: Workshop in Outdoor Training Il Workshop, della durata di 2,5 giornate è stato caratterizzato da una serie di attività, svolte principalmente all’aperto, utili al raggiungimento degli obiettivi formativi dell’intervento. A seguire si evidenziano le caratteristiche e i metodi che hanno contrassegnato tali attività.

Tipologie di attività outdoor training praticate Esercizi di “rottura del ghiaccio” (Ice Breakers) e di riscaldamento (Warm-up) Outdoor - Queste attività, caratterizzate da una forte componente ludica, sono principalmente orientate alla conoscenza e alla integrazione del gruppo. Nell’ambito di un Workshop in Outdoor sono state prima collocate delle attività di problem solving, favorendone il clima.

Attività di Problem solving (Ground Activities) - Outdoor - Attività che propongono al gruppo una situazione (descrivendone lo scenario) alla quale trovare una soluzione concreta (la soluzione non è mai unica) che deve essere individuata rispettando dei vincoli (generalmente legati al tempo, allo spazio, alle risorse a disposizione).

L’esecuzione delle attività avviene attraverso confronti e scambi d’idee, individuazione di competenze, suddivisione dei ruoli, gestione delle relazioni, ecc.

Le dinamiche attivate (in termini di: gestione del problema, comunicazione, leadership, team work ecc.) sono state osservate dai trainer e riprese poi in fase di debriefing. Le Ground Activities sono state eseguite a terra e non hanno avuto bisogno di particolari strutture fisse. Gli obiettivi raggiunti sono stati sempre abbastanza chiari e il gruppo si è attivato concretamente per la risoluzione dei problemi.

Attività sulla fiducia - Outdoor - Sono attività orientate alla sperimentazione di livelli di fiducia reciproca, complessità e sfida crescenti. Ogni partecipante ha sperimentato il significato del “dare fiducia” (delegare la propria sicurezza fisica, psicologica ed emotiva) e del “ricevere fiducia” (assumendosi la responsabilità della sicurezza fisica, psicologica ed emotiva degli altri).

Debriefing - Outdoor o Indoor - Dopo ogni attività di Problem Solving il gruppo si è riunito ad elaborare l’esperienza vissuta insieme. I partecipanti, attraverso osservazioni e riflessioni, hanno cercato d’individuare punti di forza e aree di miglioramento (tesaurizzandoli per le attività successive) ed elementi di analogia e trasferibilità al proprio contesto organizzativo.

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Il ruolo del trainer è stato quello di guidare la riflessione stimolando l’acquisizione di consapevolezza e facilitando l’autoscoperta dei partecipanti.

Sessioni di Feedback - Outdoor o Indoor - Sono momenti di scambio tra i membri del gruppo finalizzati all’individuazione di contributi per il miglioramento individuale e del gruppo di lavoro. La sessione di feedback ha rappresentato un’opportunità per i partecipanti, nello scambiarsi reciprocamente sensazioni vissute durante le attività di Outdoor. La modalità di svolgimento ha seguito delle regole ben precise (descritte prima dell’inizio della sessione dai trainer). Dare e ricevere feedback ha significato segnalare all’altro dei comportamenti (che, nella persona che dà il feedback, hanno prodotto delle sensazioni) senza dare giudizi di valore.

Visione dei filmati ripresi in Outdoor - Indoor - Rivedersi in azione ha consentito ai partecipanti di rivivere le emozioni ma anche di “osservarsi da fuori” in un modo maggiormente oggettivo. I filmati hanno offerto l’opportunità di osservare cose che durante lo svolgimento delle attività generalmente sono sfuggite e, hanno dato nuovi elementi di riflessione e capitalizzazione degli apprendimenti.

Brainstorming finalizzati alla sistematizzazione degli apprendimenti - Indoor Questi momenti hanno consentito di non disperdere gli apprendimenti acquisiti attraverso le elaborazioni delle esperienze Outdoor, ma di organizzarli e fissarli al fine di una possibile applicazione nella quotidianità del lavoro.

Esercizi mutuati dalle tecniche di teatro - Indoor - Le competenze sulle quali si è agito con questi esercizi, sono principalmente la comunicazione alla motivazione attraverso la gestione dello stress (recupero di energie). Sono esercizi relativi alla postura, alla respirazione e allo sguardo.

Triplette di auto ed etero sviluppo - Indoor - Attività di auto ed etero sviluppo svolte in gruppi di tre persone ciascuno, durante le quali ogni partecipante ha svolto il ruolo di consulente per i propri colleghi. Il fulcro dell’attività è stato contraddistinto da uno scambio verbale su punti di forza e aree di miglioramento di ognuno, finalizzato a fornire contributi tesi allo sviluppo individuale e di gruppo.

Piani di azione individuali e di team - Indoor - I partecipanti hanno fatto insieme (piano d’azione di team) e singolarmente (piano di azione individuale) piani di sviluppo delle proprie aree di miglioramento, tesi al raggiungimento di obiettivi personali e di gruppo. Questi piani sono stati ripresi in fase di monitoraggio e di follow-up.

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Fase 3: Monitoraggio dei piani di azione individuali e di team In questa fase l’obiettivo è stato quello di monitorare l’andamento della sedimentazione degli apprendimenti acquisiti in Outdoor. Il ruolo dei trainer è stato quello di guidare i partecipanti al raggiungimento degli obiettivi definiti, al termine del Workshop in Outdoor Training, nei propri piani di azione.

Fase 4: E-learning in autoistruzione sul Team Work e Forum di discussione Questa fase è consistita nella fruizione di un corso di formazione e-learning sul tema del Team Work e nell’attivare un forum di discussione tra i partecipanti e i trainer (coach), che ha creato una comunità di apprendimento con degli obiettivi specifici; quelli definiti all’inizio del percorso formativo e quelli emersi durante le fasi precedenti: competenze critiche, aree di miglioramento, individuali e di gruppo. La formazione e-learning ha rinsaldato, attraverso una nuova sistematizzazione teorica, gli apprendimenti sul lavoro di gruppo acquisiti in fase Outdoor Training.

Fase 5: Follow up del percorso formativo La quinta ed ultima fase del percorso formativo, è stata caratterizzata da un incontro alla presenza di tutti partecipanti per verificare insieme l’applicazione degli apprendimenti nella quotidianità del lavoro, prendendo in considerazione, a distanza di tempo (circa 2 mesi), le emozioni e le dinamiche vissute in Outdoor e la fase di monitoraggio (cosa si è attivato nel forum di discussione, com’è stata l’esperienza di auto apprendimento - Corso E-learning sul Team Work).

Caso 2: Outdoor training per l’integrazione del management e lo sviluppo della capacità di problem solving9 Informazioni di contesto - L’intervento formativo è stato realizzato presso un istituto italiano nel settore dei servizi e dei prodotti finanziari, appartenente ad uno dei maggiori gruppi mondiali, con sede centrale a Roma, numerose sedi locali su territorio nazionale e diverse filiali in Europa.

L’acquisizione di un’altra società ha reso necessario promuovere il processo di integrazione tra i manager, a tutti i livelli, per condividere uno stile omogeneo di leadership e di gestione dei problemi collegati al business e alle risorse umane. Inoltre, dall’analisi dei bisogni effettuata con interviste all’amministratore delegato, al responsabile delle risorse umane, ai direttori di sede e della rete commerciale si è evidenziata l’ulteriore necessità 9. Il caso è stato realizzato da Impact Italia (www.impactitalia.it), agenzia italiana del gruppo Impact International (www.impactinternational.com). La società vanta una lunga tradizione nel campo dell’apprendimento esperienziale. Gli interventi sono centrati prevalentemente sul cambiamento dei comportamenti in linea con gli obiettivi di business e le strategie di impresa. L’appartenenza ad un gruppo globale e il lavoro quotidiano con aziende multinazionali consente di realizzare programmi cross culture per la crescita internazionale dei manager.

Il caso è stato redatto dal Dr. Agostino Di Masi, psicologo e consulente formatore, che ringraziamo.

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di individuare uno strumento formativo che, oltre a raggiungere gli obiettivi sopra citati, potesse anche coinvolgere ed integrare le strutture centrali e la rete commerciale.

L’attività formativa ha coinvolto circa 120 manager. Per dare continuità all’azione formativa e per creare una omogeneità di competenze all’interno della struttura manageriale l’iniziativa è stata successivamente estesa a tutti i manager di nuova nomina.

Obiettivi e finalità dell’intervento - Le finalità dell’intervento sono state: • potenziare la capacità di leadership dei manager del gruppo e diffondere uno stile di leadership omogeneo -- focalizzato sul servizio al cliente, -- orientato alla soluzione dei problemi, -- basato sui fatti, -- adeguato alle diverse situazioni individuali (motivazioni/capacità), -- capace di produrre feedback chiari e trasparenti, -- orientato alla valorizzazione dell’iniziativa dei singoli attraverso la cultura del team, • esercitato con integrità; • favorire la condivisione di un approccio razionale e omogeneo alla identificazione, all’analisi e alla soluzione di problemi; • rinforzare il processo d’integrazione tra sede e reti accrescendo lo spirito di appartenenza all’azienda.

Sulla base delle finalità indicate sono stati sviluppati i seguenti obiettivi: • accrescere, nei partecipanti, la consapevolezza del proprio stile di leadership sperimentando, come leader e come collaboratore, diversi comportamenti; • sperimentare situazioni di analisi e soluzione di problemi in contesti non abituali e analizzare il livello di efficacia degli approcci, personali e di gruppo, al problem solving; • identificare i fattori chiave per la guida efficace del gruppo; • sviluppare la capacità di dare e ricevere feedback in modo efficace e costruttivo; • elaborare un piano di sviluppo individuale direttamente collegato alla propria esperienza di lavoro.

Struttura dell’intervento formativo - Per raggiungere gli obiettivi formativi indicati è stato realizzato un intervento formativo residenziale, con metodologia Outdoor, della durata di 4 giorni. Ogni singolo intervento ha coinvolto circa 8 manager partecipanti.

L’articolazione ha previsto quattro fasi: 1. Prima fase: con modalità “indoor”, si è provveduto a costruire un clima di fiducia tra gli individui e verso il gruppo, con un’enfasi particolare sulla migliore conoscenza delle persone e sull’abbattimento delle barriere interpersonali.

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2. Seconda fase: attraverso “progetti” (attività outdoor) a complessità crescente, si è mirato a condividere una serie di comportamenti e metodi, rivelatisi efficaci per la gestione e il funzionamento del gruppo nel corso dell’esperienza; 3. Terza fase: con l’utilizzo di un “progetto” lungo e complesso, è stato sperimentato come l’intero gruppo affronta una situazione altamente sfidante in termini di obiettivo da raggiungere, incertezza di contesto e numerosità/complessità delle informazioni da esaminare e delle decisioni da prendere.

4. Quarta fase: attraverso una “feedback session”, in aula, è stata migliorata l’autoconsapevolezza dei propri punti di forza e delle aree di sviluppo, con successiva preparazione di un piano d’azione individuale.

Metodologia - Le finalità dell’intervento sono state realizzate attraverso un’azione formativa in grado di coinvolgere contemporaneamente le dimensioni cognitive, comportamentali ed emotive.

La metodologia dell’Outdoor Management Training è apparsa la più adeguata sia sotto il profilo dell’efficacia sia per quanto riguarda la possibilità di produrre risultati significativi in tempi brevi.

Attraverso la metodologia dell’apprendimento centrato sull’esperienza i partecipanti sono chiamati a lavorare in gruppo ed a misurarsi rispetto a progetti i cui obiettivi sono innovativi e sfidanti. Al termine di ciascun progetto sono previste sessioni di review per concettualizzare e trasferire al contesto organizzativo reale quanto avvenuto durante i progetti. a. Progetti I progetti sono disegnati in maniera tale da servire come metafore di reali situazioni lavorative, nelle quali bisogna gestire risorse limitate, scadenze pressanti, personalità diverse, motivazioni di segno e livello differenti.

I partecipanti hanno spesso la necessità di analizzare problemi e assumere decisioni, con i relativi rischi, in un contesto caratterizzato da incertezza. Tutte le azioni (e le re-azioni) sono estremamente reali e facilitano un notevole coinvolgimento, sia a livello intellettuale che emotivo.

Il raggiungimento del successo nei progetti dipende da una leadership efficace, dalla capacità di saper gestire le risorse e di organizzare un team. I partecipanti sono incoraggiati a sviluppare relazioni oneste ed aperte, imparando dagli errori.

I progetti hanno durata variabile, complessità crescente e specifici obiettivi di apprendimento. Sono sempre studiati per fornire ai partecipanti un elevato livello di “sfida”, sia a livello cognitivo che emotivo. b. Review Il focus di ciascuna review dipende da quello che è accaduto nel corso dei progetti.

Il trainer/facilitatore durante il progetto osserva e annota i comportamenti per fornire un supporto all’apprendimento basato sui fatti e i comportamenti rilevati.

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I partecipanti sono facilitati, in un’atmosfera di apertura ed onestà, a riconoscere i diversi stili di leadership ed i fattori critici di successo di un gruppo sia a livello operativo che a livello emozionale.

In particolare i partecipanti sono aiutati ad apprezzare gradualmente l’utilità di rivedere le modalità con cui si è gestito un progetto, ad affinare la distinzione tra compiti e processi, a sviluppare un metodo condiviso di gestione dei problemi e di scambio delle informazioni, a riconoscere ruoli e responsabilità individuali all’interno del gruppo, ad analizzare l’effetto dei differenti comportamenti di leadership sulla gestione del gruppo.

I modelli teorici utilizzati dai trainer, coerenti con le finalità dell’intervento, hanno l’obiettivo di rendere più duraturo l’apprendimento. c. Feedback Nel corso di tutto il programma ogni partecipante ha l’opportunità di dare e ricevere feedback da tutti gli altri, secondo una metodologia specifica individuata dalla società di consulenza. I partecipanti sono incoraggiati a scambiarsi reciprocamente feedback sui comportamenti adottati e sulle loro conseguenze. d. Piano di Azione Il percorso formativo si conclude con l’elaborazione di un piano d’azione individuale basato sull’esperienza maturata. In questa fase ognuno lavorerà per trasferire quanto appreso durante l’intervento formativo al proprio ambito lavorativo. A seguire una fase in cui ciascun partecipante discute in piccoli gruppi i propri obiettivi di miglioramento. Gli obiettivi devono essere specifici, raggiungibili e definiti in termini temporali.

Feedback sull’iniziativa formativa da parte dei partecipanti - La valutazione dell’intervento, che ha riguardato tutti i manager dell’istituto, ad ogni livello, è stata effettuata a mezzo questionari di gradimento e nell’ambito di incontri. I feedback hanno riguardato: • la migliore comprensione delle dinamiche di gruppo; • l’importanza di superare le barriere interpersonali; • l’acquisizione di una nuova metodologia nell’approcciare il ruolo del leader; • la stretta associazione tra leadership e capacità di problem solving; • la propensione ad analizzare i problemi prima di cominciare a risolverli; • saper apprendere dall’esperienza; • aver sperimentato la soddisfazione della partecipazione al raggiungimento dell’obiettivo.

Figure professionali e costi dell’intervento - La modalità formativa ha previsto, per ogni gruppo di 8 partecipanti, la presenza full-time di un trainer/facilitatore e un assistente per il supporto tecnico-specialistico. Quest’ultimo ha avuto inoltre la funzione di garante della sicurezza, relativamente alle attività all’aperto. Sulla sicurezza sono stati garantiti alti standard qualitativi.

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I costi hanno compreso: • la consulenza per l’analisi dei bisogni e la definizione degli obiettivi; • la progettazione del seminario; • la fornitura dei materiali e delle attrezzature necessarie allo svolgimento dei “progetti”; • l’allestimento degli “ambienti outdoor”, effettuato dagli assistenti per il supporto tecnico-specialistico nei giorni precedenti il seminario; • i transfer dei partecipanti per le attività didattiche seminariali • i costi relativi alla residenzialità presso strutture alberghiere.

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11 Learning tour

11.1 Definizione del metodo Il learning tour è una metodologia di formazione che consiste nel progettare, organizzare e realizzare, da parte di una o più imprese, una visita presso un’altra azienda competitor considerata di eccellenza, finalizzata alla raccolta di informazioni ed esperienze che possono essere riprodotte o rimodulate nelle imprese “visitatrici”. L’impresa presso cui si effettua il tour non è necessariamente appartenente allo stesso settore delle imprese visitanti; ciò accade in quanto spesso i tour hanno lo scopo di comprendere i meccanismi e i processi che sottendono le motivazioni di successo senza necessariamente approfondire le caratteristiche peculiari di settore o d’azienda. Per questi elementi l’utilizzo più diffuso della metodologia riguarda l’ambito dell’innovazione, declinata in diversi contesti e per esigenze specifiche, dall’innovazione del disegno organizzativo alla creazione di nuovi business.

In relazione all’impegno organizzativo e alle finalità, strettamente peculiari e che scaturiscono da una intensa fase di scouting tesa all’individuazione di obiettivi formativi specifici, la metodologia è particolarmente adatta, anche se non esclusivamente, per le esigenze delle grandi imprese, di cui viene spesso coinvolto il top level management, la proprietà, o risorse altamente tecniche, come i responsabili dei processi di ricerca e sviluppo.

Raramente il learning tour ha caratteristiche precodificate o standardizzate: l’organizzazione delle visite è infatti disegnata sulle specifiche esigenze di una impresa o gruppi di imprese con interconnessioni strette.

11.2 Presupposti teorici e ambiti specifici di applicazione del metodo Il metodo può essere considerato all’interno delle tecniche di apprendimento da benchmarking1, proprio perché l’atto formativo scaturisce dall’incontro e lo studio di quanto 1. Uno dei testi fondamentali sulle tecniche di benchmarking risale a Robert Boxwell (Boxwell R.J., Benchmarking for Competitive Advantage, New York, McGraw-Hill, 1994), anche se la prima pubblicazione che razionalizzava il

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viene realizzato da uno o più competitor (diretti o indiretti) rappresentativi di casi di successo o di eccellenza in determinati ambiti. Come forma di apprendimento “dall’altro”, che scaturisce dalla relazione tra un potenziale competitor e l’impresa “discente”, la componente di coinvolgimento fisico ed emotivo rappresenta un elemento essenziale e la sua chiave di riuscita.

Classicamente il metodo prevede alcune fasi specifiche nella sua realizzazione, che vanno dall’identificazione delle aree problematiche dell’impresa cliente, fino all’implementazione di nuovi processi o business, a seconda dei casi. Inoltre, per il suo taglio strettamente operativo e in relazione alle finalità definite nell’atto formativo, il metodo è collocabile anche all’interno del filone dell’action learning, ossia delle tecniche di apprendimento di tipo esperienziale finalizzate a migliorare le tecniche di lavoro, le relazioni tra risorse, e ottimizzare i sistemi organizzativi durante lo svolgimento del processo formativo.

Che i learning tour, al di là delle suggestioni che il termine può richiamare - l’idea del viaggio e dell’incontro con l’altro spesso sconosciuto, quasi fosse un rito per cominciare qualcosa di nuovo, una iniziazione -, assumano un taglio operativo e finalizzato a creare nuovi presupposti e condizioni di business, lo si deduce anche dall’utilizzo estensivo che ne viene fatto in altri ambiti non strettamente di business, ma che necessitano di un forte elemento motivazionale e operativo per coloro che vengono direttamente coinvolti. Ci si riferisce ai learning tour che all’indomani del disastro ambientale del Golfo del Messico del 20092, a seguito dell’affondamento di una piattaforma petrolifera a largo della Louisiana, furono organizzati per motivare potenziali finanziatori di iniziative di “riparazione” di quanto accaduto, o a quelli che vengono normalmente organizzati nell’ambito della cooperazione internazionale sempre al fine di coinvolgere soprattutto fondazioni e ONG e creare reti di collaborazioni basate sulla riproduzione di casi di eccellenza.

11.3 Modalità di intervento formativo Al di là delle apparenze, dunque, il learning tour non consiste nella organizzazione di una semplice visita presso un’impresa: il tour rappresenta in realtà solo la punta dell’iceberg di un processo articolato che si avvale di diverse tecniche di apprendimento, alcune tradizionali, altre meno, basate quasi sempre sul lavoro di gruppo. È possibile enucleare alcune fasi, in genere temporalmente consecutive, che possono riscontrarsi in un intervento di learning tour “tipico”:

metodo risale al 1989, a cura di Robert Camp (Camp R., The search for industry best practices that lead 2 superior performance. Productivity Press, 1989). Robert Camp identifica ben 12 fasi che descrivono operativamente l’applicazione della metodologia.

2. Si veda a tal proposito http://gulfcoastfund.org/bp-oil-disaster/funders-tour.html

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a. Scouting: in questa fase l’impresa che intende seguire questo metodo individua, se non ha competenze e risorse specifiche al suo interno, un soggetto terzo (ente, agenzia, consulenti) che la aiuta a definire quali siano gli obiettivi strategici e operativi dell’iniziativa. L’esatta definizione di questo aspetto aiuta a circoscrivere l’impresa o le imprese da visitare, l’ambito dell’intervento formativo (tematica), le caratteristiche dei partecipanti. b. Workshop: al termine della fase precedente viene organizzato uno o più workshop tra coloro che parteciperanno al tour e i soggetti impegnati nell’organizzazione del processo formativo. La modalità, abbastanza tradizionale e vicino all’aula, diventa una occasione di approfondimento circa le motivazioni e le aspettative rispetto al tour, soprattutto nella definizione degli argomenti che dovranno essere approfonditi. c. Team bulding: attraverso tecniche di team bulding i soggetti terzi cercano di creare un clima in grado di essere il più possibile ricettivo rispetto all’esperienza del tour, agendo sull’identità del gruppo e sulla condivisione massima di obiettivi che dovranno essere raggiunti anche dopo il periodo di visita. d. Tour: consiste nella parte di visita presso l’impresa prescelta come caso di eccellenza, generalmente della durata da 2 a 5 giorni. Gli incontri con il management di quest’ultima vengono preventivamente focalizzati e organizzati nel dettaglio per consentire di assimilare il più possibile le informazioni utili a comprendere le ragioni dell’eccellenza. Una delle chiavi di riuscita del tour consiste proprio nel selezionare gli interlocutori giusti dell’impresa visitata. e. Follow up: è la fase in cui tutte le informazioni raccolte durante il tour vengono analizzate e tesaurizzare all’interno dell’impresa beneficiaria. Per ottimizzare questa fase nascono generalmente gruppi di lavoro che studiano ed elaborano - vere e proprie fabbriche di idee - progetti di innovazione da implementare in azienda. f. Valutazione: in relazione al taglio operativo del follow up, la valutazione avviene sul numero e sulla qualità di idee (progetti, cambiamenti, new business) che vengono elaborate e realizzate al termine dell’esperienza. Si tratta di un approccio che consente una misurabilità dei risultati raggiunti dalle iniziative di formazione in termini di concretezza.

11.4 Profili professionali coinvolti L’organizzazione delle diverse fasi in precedenza descritte comporta la presenza di figure professionali non unicamente esperte in tecniche e metodologie di formazione.

In primo luogo, occorre evidenziare come alcune agenzie di formazione specializzate in learning tour dispongano di reti di consulenti aziendali nei paesi tradizionalmente vocati alle innovazioni (soprattutto nel Nord-America, Brasile, Nord e Centro Europa,

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Asia Pacifica e India) che conoscono specifici settori e aggiornano continuamente le agenzie sui processi di innovazione e sulle imprese che di volta in volta possono essere osservate e proposte nei learning tour.

I formatori professionisti sono coinvolti in diverse fasi, dalla definizione del progetto formativo al de-briefing e follow up in cui agiscono da facilitatori rispetto ai processi innovativi che potrebbero essere implementati in impresa. Si tratta spesso di professionisti che devono adottare un approccio consulenziale individualizzato o rivolto a pochi manager e che vengono quindi impegnati in modo, spesso, intensivo durante alcune fasi del processo formativo (in particolare durante i workshop di preparazione, il tour, e il follow up) che può durare anche alcuni mesi.

In molti casi le agenzie di formazione e consulenza si avvalgono, per la parte strettamente organizzativa del tour, di agenzie turistiche. Anche se la ricorrenza di alcuni luoghi di visita facilita nel tempo il consolidamento di rapporti anche con strutture ricettive, in ogni caso l’ente o l’agenzia di formazione preferisce comunque focalizzarsi sull’attività specifica di formazione.

In alcuni contesti territoriali non tradizionalmente inseriti nei percorsi di learning tour può essere necessario anche il ricorso a traduttori professionisti.

11.5 Variabili di costo specifiche Per le caratteristiche descritte il costo unitario per lavoratore di un learning tour è generalmente più elevato rispetto ad altre metodologie. Questo può variare in relazione alla modularità delle attività previste e alle caratteristiche dello stesso tour: in questo senso, al di là della distanza e raggiungibilità dell’impresa da visitare, hanno un impatto sul costo anche la profondità e l’intensità degli incontri organizzati. Altro fattore che influisce riguarda il livello di personalizzazione dell’intervento, che spesso comporta una fase di scouting prolungata e approfondita.

Alcune esperienze di learning tour finanziate dai Fondi paritetici interprofessionali rivolte ai dirigenti confermano il carattere individualizzato delle iniziative. Spesso vengono, infatti, sostenute attraverso lo strumento del voucher individuale o aziendale a copertura di una parte dei costi complessivi che può andare da un 30% a un 60% circa: l’esperienza indica soglie variabili di finanziamento dei voucher3 per dirigente per questo tipo di iniziative. Maggiori risorse possono essere previste nel caso di utilizzo dei cosiddetti “conti formativi” in relazione alle singole disponibilità aziendali.

3. Alla data di pubblicazione l’ammontare del voucher va da un minimo di 3.000 euro fino ad un massimo di 8.000 euro per partecipante.

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11.6 Un caso di applicazione Caso 1: Intensive Learning Tour in Giappone e negli USA4 Informazioni di contesto - Da alcuni anni la società di consulenza StudioBase Group ha introdotto nella propria offerta formativa la realizzazione di Study-Tour all’estero, prevalentemente in Giappone ed America. Le motivazioni dell’offerta risiedono nella crescente esigenza dei manager di interrogarsi sul modello organizzativo attuato al proprio interno, in ragione dell’elevata pressione competitiva ampliata dall’attuale crisi finanziaria.

In particolare, le iniziative affrontano la metodologia produttiva del Lean thinking, fondata sull’eliminazione degli sprechi al fine di produrre in modo snello, cioè utilizzando al minimo le risorse necessarie per perseguire la massima soddisfazione del cliente. È il modello introdotto dalla Toyota, attraverso un suo specifico approccio denominato “TPS” (Toyota Production System), in totale contrapposizione con la produzione di massa, che ancora caratterizza le scelte produttive di molte aziende.

“Molte Aziende Leaders Americane ed Europee, hanno applicato il “TPS” ottenendo eccellenti risultati, dimostrando così che, anche quando la cultura di un Paese non è esportabile, si possono apprendere le metodologie”5. A tale considerazione va aggiunto il fatto che tale approccio è stato implementato non solo nelle imprese di grandi dimensioni, ma anche nelle piccole e medie.

Sulla base di queste motivazioni l’agenzia formativa ha sviluppato due learning tours, uno in Giappone e uno in America, consentendo ai manager italiani di verificare in situ l’applicazione di tali metodologie presso le aziende “best in class”. La strutturazione dell’offerta formativa scaturisce in particolare dall’esperienza del fondatore della società di consulenza, legata a precedenti studi in Giappone presso gli impianti delle principali imprese manifatturiere e più recenti esperienze di docenza, in qualità di visiting professor, presso la Madison University nel Michigan.

Destinatari Il cliente tipo è l’azienda medio-piccola, sotto i 250 dipendenti e i 50 milioni di euro di fatturato, prevalentemente del settore metalmeccanico, mentre afferiscono al terziario circa il 20% delle imprese partecipanti. In genere aderiscono i responsabili del personale, dell’area gestione dei costi industriali, i professionisti (ma non i consulenti, nel 4. Mario Gibertoni Presidente di Gruppo StudioBase Management Consulting Company, ha maturato la sua professionalità in aziende multinazionali. Ha ricoperto, in circa 30 anni di attività in Italia e all’estero, crescenti responsabilità operative e manageriali, sia nell’ambito delle aree tecniche-organizzative, che nella direzione generale d’impresa. Si è specializzato prima in Giappone, presso il Kaizen Institute di Masaaki Imai e il prestigioso JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), studiando a fondo il modello Toyota e, infine, ha completato la sua formazione negli USA. Attualmente collabora con importanti università italiane e americane. È autore di diversi libri di successo, riguardanti la gestione d’impresa e l’innovazione.

5. Mario Gibertoni, dall’intervista realizzata dal Gruppo di lavoro.

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rispetto di un accordo con le imprese ospitanti) e, non infrequentemente, responsabili di strutture ricettive che intendono entrare in contatto con le misure di efficienza del sistema alberghiero, soprattutto per quanto concerne la realtà giapponese. Talvolta la committenza è pervenuta da associazioni datoriali, ferma restando la natura interaziendale della partecipazione e degli interventi.

Struttura dell’intervento - I discenti ricevono alcuni materiali prima del viaggio. In particolare, viene loro fornito un libro introduttivo ai temi della Lean Production6 e un elenco di FAQ su alcuni temi chiave, al fine di consentire un più efficace utilizzo del tempo a disposizione per gli incontri con i referenti delle imprese e con i docenti.

La struttura tipo dell’intervento di learning tour prevede un’articolazione giornaliera in: • docenze, nel corso della mattina, tenute da docenti locali ma in lingua italiana; • visite a realtà aziendali, nel pomeriggio, a cura di referenti delle imprese ospitanti, con un servizio di traduzione in simultanea; • approfondimenti culturali, la sera, a cura di esperti locali; anche in questo caso è assicurata la traduzione in simultanea.

Nel caso del Learning Tour in Giappone, ad esempio, le docenze riguardano l’implementazione di modelli di Lean Production (Le nuove leve per competere; Efficienza nei servizi: trasporti, hotel, centri commerciali etc.; Efficienza nelle aziende e caccia agli sprechi; Esperienze di Lean Production; etc.).

Gli spostamenti per le visite alle imprese sono effettuati con treni veloci (Shinkansen) e con autobus dedicati. Gli spostamenti riguardano quattro città del Giappone, anche per conoscere i periodi culturali del Giappone, base necessaria per comprendere i comportamenti culturali attuali. Sui mezzi viene resa disponibile la visione di videocassette su temi di interesse.

Le visite sono effettuate presso cinque/sei aziende, opportunamente distribuite tra i diversi settori (manifatturiero o dei servizi) e per dimensione aziendale, tra le quali, Toyota, Honda, Yokohama, Denso, Canon, Shiseido, Yamada, Hilton, etc.

La sera, a cena, sono affrontati con un relatore, singoli aspetti della storia e della cultura del Giappone (storia del periodo Edo, della cultura dei Samurai, etc.) o relativi a tematiche più legate al lavoro (evoluzione dei contratti di lavoro, modalità di selezione del personale, etc.).

Non mancano momenti di presa di contatto con il “Sistema Giappone”, attraverso la visita ai templi, ai musei e ai quartieri storici di Tokio, Nagoya, Osaka, Kyoto, nonché la valutazione dei punti di forza e di debolezza di un intero Sistema Paese.

Anche nel caso del learning tour negli USA, i partecipanti vengono portati in una cittadina del Michigan dove, tramite un accordo con una Business School locale, apprendono 6. Gibertoni M., La guida del Sole 24 Ore al Six Sigma. Come snellire l’azienda, raggiungere l’eccellenza, ridurre i costi e incrementare il valore dei processi, Il Sole 24 Ore Libri, Milano, 2008.

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i modelli di business americani attraverso lezioni, la mattina, visite ad imprese tecnologicamente avanzate (quali Sub-Zero, GE, Placon, Ford, etc.) nel pomeriggio e scambi culturali, la sera. Anche in questo caso è assicurata la visione di materiali audiovideo durante gli spostamenti.

Nei debriefing si affrontano quesiti specifici, di carattere individuale, dei singoli partecipanti, mentre negli incontri con gli esperti e i docenti sono affrontati temi generali, utili per tutti i partecipanti.

Entrambe le tipologie di learning study, in Giappone e negli USA, sono erogate in lingua italiana, al fine di ridurre le difficoltà di partecipazione dei referenti di imprese.

Figure professionali coinvolte - Le figure professionali coinvolte nella realizzazione sono quindi: • un coordinatore; • docenti esperti delle tematiche oggetto dei learning tour: manager e docenti universitari di formazione ingegneristica in Giappone, e uomini delle HR (sociologi, psicologi, etc.) negli USA, esperti di leadership, team working, creatività ecc.

• interpreti locali, che hanno vissuto in Italia almeno 15 anni, segnalati dalle Ambasciate; • addetti, in service, al supporto logistico-organizzativo in loco (prevalentemente per assicurare l’organizzazione degli spostamenti e dei momenti di ristoro) Impatto degli interventi - All’inizio del tour viene somministrato ai partecipanti un questionario di valutazione delle conoscenze e delle competenze in ingresso e, al termine del ciclo, viene riservata un’unità didattica della durata di circa 3 ore per la verifica dell’apprendimento conseguito a mezzo questionario. I partecipanti ricevono quindi un’attestazione dell’esperienza realizzata: nel caso del learning tour negli USA l’attestazione è fornita dalla stessa Business School ospitante, in Giappone è fornita dai docenti un’attestazione valida a livello internazionale. È previsto, inoltre, un affiancamento on line da parte di consulenti della società organizzatrice, della durata di tre mesi, in cui i partecipanti sono sostenuti, gratuitamente, nell’implementazione delle innovazioni osservate nell’ambito dello study tour nella propria impresa. Mediamente, a detta della struttura organizzatrice, circa il 70% delle imprese che frequentano queste iniziative implementano le innovazioni che hanno avuto modo di osservare ed analizzare.

Il ritorno, in termini di gradimento dei partecipanti, è molto elevato in ragione del continuo affinamento della qualità della proposta.

Variabili di costo - Fondirigenti copre parzialmente il costo dell’iniziativa con voucher.

La documentazione di viaggio e le ore di formazione sono ampiamente documentate ai fini rendicontativi.

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12 Valutazione dei percorsi di formazione esperienziale

12.1 I nuovi paradigmi dell’apprendimento e della formazione Una riflessione sulla valutazione della formazione deve necessariamente considerare i cambiamenti che sono avvenuti nei percorsi e nelle metodologie formative degli ultimi anni, a seguito di una nuova concezione dell’apprendimento ed in particolare della formazione degli adulti.

Si va sempre più affermando l’idea di un apprendimento dinamico e personalizzato, più consono al nutrimento conoscitivo nei suoi aspetti diversi e nello stesso tempo tendenti all’integrazione di vari elementi: cognitivo, emotivo, creativo ed intellettuale.

L’apprendimento viene ormai concepito non come assimilazione passiva, ma come attività partecipe nel quale il discente è visto come determinante e responsabile nella costruzione del sapere e il formatore come un facilitatore della dimensione apprenditiva, al fine di interiorizzare la conoscenza per poterla utilizzare in situazioni differenti e con modalità creative.

L’immaginazione e la fantasia sono considerate dalla gestaltpedagogia come requisiti apprezzabili per la ricerca e lo sviluppo dell’apprendimento che, insieme al piacere, costituiscono le basi di questo processo che si declina come scoperta, esplorazione e assunzione di senso per la nostra vita.

Il senso del sé e dell’identità, la valorizzazione del talento, e la gratificazione relazionale sono caratteristiche al centro del dibattito della psicologia umanistica che è tornata a essere un punto di riferimento indispensabile per le teorie dell’apprendimento e dello sviluppo della personalità.

Le metodologie esperienziali si avvalgono di questi orientamenti culturali, ed alcune di esse come il coaching e il counseling, oggi molto utilizzate nella formazione, si basano specificatamente su queste tematiche.

In questo nuovo paradigma dei percorsi formativi, le competenze trasversali sono considerate essenziali, e sono le competenze necessarie al saper vivere. Le metodologie formative esperienziali si basano sul vissuto, l’espressione emotiva, i processi creativi e l’immaginazione. Kere, etimo di creare, lo è anche di crescere, liberare: la creatività aiuta

12 Valutazione dei percorsi di formazione esperienziale

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a crescere ed evolversi. Il cambiamento e la trasformazione individuale ed organizzativa sono agevolati da un percorso che considera l’uso della creatività.

La formazione esperienziale implica modalità valutative confacenti la sua stessa natura.

Include di conseguenza il modello qualitativo e s’interessa maggiormente ad alcune caratteristiche legate al mondo emotivo: coinvolgimento, partecipazione, responsabilità e motivazione, fattori fortemente correlati al cambiamento individuale e alla trasformazione organizzativa.

Un percorso esclusivamente teorico e standardizzato a una via, al contrario, poco si concilia con la formazione degli adulti, i quali hanno maggiore dimestichezza con l’attività ed il mondo del fare. Nelle aule dei corsi di formazione spesso è stato riscontrato disinteresse, se non disappunto, da parte degli adulti discenti che si sentivano obbligati a seguire dei percorsi di formazione.

Questi giudizi sono spesso legati alle profonde trasformazioni nei luoghi di lavoro, e soprattutto provengono da lavoratori di quelle imprese che basano la propria organizzazione sulla capacità di creare, gestire e veicolare nuove conoscenze. In questi organismi viene sfumato il confine tra vita lavorativa e vita quotidiana che ha caratterizzato il sistema sociale fino ai giorni nostri. Non c’è più un luogo del lavoro faticoso, ostico e spersonalizzante dove le relazioni sono predatorie e opportunistiche e un luogo familiare identitario e accogliente. Nel mondo professionale immaginato dalle recenti ricerche sulle risorse umane, la persona deve trovare se stessa e sentirsi a proprio agio, avere la possibilità di esprimersi e di sostenere delle relazioni gratificanti e tutto questo non a discapito del lavoro, ma a supporto di un impegno responsabile e intriso di motivazione.

In questa direzione vanno le riflessioni di Michele Luizzi1: “La motivazione, oggi, è considerata un costrutto già esistente nelle persone, fondamentalmente a carattere intrinseco, e che si fonda soprattutto sulle parti positive ed efficienti della propria personalità, come il piacere della competenza, dell’esplorazione, della soddisfazione di sé, e del sentimento di efficacia provato nel risolvere i problemi”.

Una prima riflessione sulla valutazione della formazione esperienziale, riguarda, dunque, la congruenza tra obiettivi della formazione vissuto quasi come un processo individuale alla ricerca della propria soddisfazione e i bisogni dell’organizzazione. La consapevolezza che il percorso formativo intrapreso risponde all’incontro tra bisogni individuali e bisogni organizzativi, è un basilare parametro da prendere in considerazione.

Un’altra importante iniziativa per migliorare l’efficacia di un percorso formativo, è far partecipare i discenti alla progettazione, responsabilizzandoli rispetto agli obiettivi professionali e aziendali. Non ci sono metodologie migliori delle altre, ma strategie formative e strumenti più consoni alle esigenze professionali ed ai bisogni aziendali. La formazione esperienziale è abbastanza flessibile per andare incontro alle diverse priorità 1.

Liuzzi M., La formazione fuori dall’aula, Milano, Franco Angeli, 2006.

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12 Valutazione dei percorsi di formazione esperienziale

formative, e la valutazione dovrebbe tener conto di queste articolate differenze delle metodologie esperienziali, ciascuna delle quali avrà delle prassi valutative personalizzate e idonee alla specifica metodologia.

Le recenti ricerche delle scienze umanistiche e non solo - basti pensare ai modelli quantistici ed alle ultime scoperte delle neurobiologia (Lipton2, Varela, Marturana) propongono una visione integrata dell’uomo. Oltre a considerare la persona nella sua totalità, egli è visto all’interno di un sistema e di un mondo relazionale dal quale è determinato e che a sua volta determina. Semmai la sfida è che la potente invasione delle relazioni, con la loro liquida vischiosità, non proceda, al contrario, a una diversa ricomposizione e frammentazione dell’uomo così come preconizzato da diversi studiosi, a partire da Zygmunt Bauman3.

Parallelamente a ciò, la valutazione degli apprendimenti nel mondo professionale ha fatto propria questa trasformazione culturale e procede oltre la “semplice” analisi dello sviluppo di particolari competenze; essa è più propensa a prendere in considerazione la crescita dell’individuo nella sua totalità, compresa la qualità delle sue relazioni.

Così come sostiene il padre della Psicosintesi Roberto Assagioli “L’uomo isolato è un’astrazione, non esiste. L’uomo è solo relazione”4.

Il processo di cambiamento è un indice di valutazione importante anche per la formazione esperienziale, le interviste qualitative e mirate ad avere un resoconto dell’esperienza sono un valido strumento. Si tratta, precisamente, di monitorare più che misurare i cambiamenti e gli apprendimenti al seguito dell’esperienza formativa. Il riscontro valutativo è parte integrante della formazione, sono esaminate costantemente, e possiamo dire in tempo reale, tanto l’evoluzione delle dinamiche relazionali che l’accelerazione dell’apprendimento. Questo consente d’intervenire in qualsiasi momento, per riorganizzare l’intervento in maniera più efficiente ed efficace. Una strutturazione della valutazione eccessivamente rigida non è necessaria nell’ambito della formazione esperienziale: la flessibilità, la capacità di leggere il contesto e l’immediatezza nel rispondere positivamente, sono requisiti più proficui. La cura e l’attenzione al processo, il miglioramento della comunicazione, la capacità d’iniziativa e le dinamiche di gruppo, sono aspetti difficilmente riducibili a strumenti di misurazione. Queste competenze cognitive ed emotive sono meglio esaminate da una puntuale e valida rilettura dell’esperienza.

L’esame dell’attività, l’analisi dell’interpretazione dei ruoli ed il confronto con il sistema di attese, sono tematiche affrontabili attraverso una riflessione sui percorsi realizzati.

I principali momenti di verifica, sono all’inizio e alla fine di un percorso formativo, e talvolta è fondamentale un intervento di valutazione durante l’attività, per monitorare

2. Lipton B H., La biologia delle credenze, Milano, Macro Edizioni, 2007.

3. In particolare, Bauman Z., Modernità liquida, Roma-Bari, Laterza, 2002 e La società sotto assedio, Roma-Bari, Laterza, 2003.

4. Archivio Assagioli, tratto da www.psicosintesi.it/istituto/archivio-assagioli

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i cambiamenti, il tipo d’implementazione e l’allineamento con gli obiettivi prefissati.

Quindi, è necessario valutare il trasferimento dell’apprendimento individuale all’interno dell’organizzazione lavorativa.

12.2 La valutazione e il cambiamento dei sistemi organizzativi Interrogarsi sulla valutazione implica porre alcuni quesiti preliminari circa la visione dell’organizzazione, sul senso che né può dare un osservatore esterno e su quello attribuito dai vari attori interni alla stessa: i due punti di osservazione sono infatti alla base anche della stessa programmazione delle iniziative formative e finiscono per orientare la scelta delle metodologie stesse. A tal proposito in questa parte dello studio si sostiene che la valutazione possibile alla base di metodologie “non tradizionali” prende forma a partire da una visione dell’organizzazione definibile come prossimale5, ossia, all’interno del paradigma simoniano della razionalità limitata, analizzabile secondo schemi che ne colgono le dinamiche, le relazioni incostanti e la bassa definizione di confini (confini mobili e reti) e soprattutto sottendono la fallibilità dell’azione organizzativa e di quella manageriale in particolare. Tale approccio cognitivo all’organizzazione si ispira in gran parte al modello di Karl Weick6, che da una parte postula il limite stesso dell’azione manageriale come una delle condizioni di necessaria e continua ridefinizione del senso nelle organizzazioni, dall’altra si adatta meglio a interpretare le caratteristiche strutturanti la gran parte delle metodologie presentate nel libro: queste, infatti, fissano l’attenzione proprio sugli aspetti soft dell’organizzazione soprattutto di tipo relazionale e, all’interno della più vasta categoria delle culture e delle identità organizzative, sono finalizzate a rafforzare, nella direzione di una maggiore efficacia, il senso e la dinamica delle comunicazioni all’interno delle organizzazioni. Inoltre gli stessi processi di attivazione del discente si basano su una ricostruzione del senso dell’identità individuale e di gruppo rispetto all’organizzazione. Al cospetto dell’azione formativa esperienziale e della valutazione dei suoi impatti l’individuo e il gruppo dovrebbero sempre porsi nella condizione di chiedersi “che cosa c’è ‘là fuori’, che cosa c’è ‘qui dentro’, e chi dobbiamo essere noi per far fronte a entrambe le domande?”7.

5. La categoria è utilizzata da Carmagnola, contrapposta a quella di “distale”, tratta da un saggio di R. Cooper e J. Law, “Visioni distali e prossimali dell’organizzazione”, in Bacharach S.B., Gagliardi P., Mundell B. (a cura di), Il pensiero organizzativo europeo, Milano, Guerini Editore, 1995.

6. Weick K. E, Sutcliffe K. M., Obstfeld D., “Organizing and the Process of Sensemaking”, Organization Science, Vol. 16, nº 4, p. 409-421, Jul/Aug, 2005. A rafforzamento di questo concetto, all’interno dell’articolo si legge: “The idea that sensemaking is driven by plausibility rather than accuracy (Weick 1995, p. 55) conflicts with academic theories and managerial practices that assume that the accuracy of managers’perceptions determine the effectiveness of outcomes. (…). However, studies assessing the accuracy of manager’s perceptions are rare (see Sutcliffe 1994, Starbuck and Mezias 1996 for exceptions), and those studies that have been done suggest that managers’perceptions are highly inaccurate (Mezias and Starbuck 2003)”.

7. Weick K., Senso e significato nell’organizzazione, Milano, Raffello Cortina Editore, 1997.

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Classicamente valutare significa riuscire a cogliere il cosiddetto valore aggiunto che la formazione conferisce ai processi di lavoro collettivi e individuali. Tale valore, riprendendo l’approccio fin qui seguito, può essere osservato sia dal punto di vista del senso che attribuisce il discente, sia da quello attribuito dall’organizzazione, intesa come sovrastruttura e a un tempo osservata e osservante secondo criteri “oggettivi”: in quest’ultima visione vanno collocati tutti quei processi valutativi che avvalendosi di modelli teorici spesso molto sofisticati, si esprimono all’interno dell’econometria, a partire dalle misurazioni del ROI (Return on investement) legato all’investimento formativo8. Tuttavia si ritiene che per comprendere al meglio l’approccio delle metodologie esperienziali è il primo significato quello più rilevante, ossia della valutazione come processo di costruzione del senso da parte di chi viene coinvolto nel processo formativo o da parte di coloro che ne possono essere anche gli indiretti beneficiari (altri dipendenti, collocati nei diversi livelli, il territorio, in generale il campo di azione dell’impresa).

Questo approccio implica che la generazione della conoscenza da parte dell’azione formativa non possa essere considerato un blocco oggettivamente stabile e calato da altro, ma è situazionale e muta in funzione di caratteristiche quali i processi di creazione, il mantenimento e la trasformazione della conoscenza, il livello di interrelazione tra aree e funzioni e il valore attribuito ai processi di motivazione, l’incentivazione e la crescita.

La misurazione attraverso modelli tradizionali di valutazione entra in crisi dal momento in cui è in affanno la stessa concezione tradizionale di organizzazione e i nuovi aspetti “hard” delle strutture divengono le reti e le performance basate sull’utilizzo intensivo di conoscenza e l’innesto delle nuove tecnologie. Per modelli tradizionali si intendono quei processi di valutazione tendenti a misurare nel tempo il quantum aggiunto di conoscenza tecnica e/o gestionale e che nascono nei contesti di misurazione delle conoscenze acquisite nell’aula. Contrapposti a questi vi sono i modelli che concentrano l’attenzione sulle differenze di comportamenti, atteggiamenti e di assetto relazionale dei singoli e dei gruppi. Questa è la sfida della valutazione, ossia comprendere sempre più spesso i cambiamenti di senso che i discenti e le altre componenti organizzative percepiscono a seguito della formazione realizzata e durante la stessa.

Passando in rassegna le metodologie analizzate nel libro si riesce meglio a definire quali siano gli oggetti della valutazione nella formazione che si potrebbe definire prossimale, estendendo lo stesso concetto dall’organizzazione alla formazione. Nel caso specifico si concentra l’analisi sul segmento più problematico dell’azione valutativa, ossia quello dell’impatto, tralasciando gli aspetti connessi alla valutazione ex-ante, e soprattutto quella in itinere ed ex-post centrata sul gradimento dell’azione formativa. Rispetto all’impatto un ruolo fondamentale è rivestito dalla definizione del commitment azien8. In particolare si fa riferimento alle teorie di valutazione della formazione che prendono avvio da Donald L Kirkpatrick.

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dale che può esprimersi secondo diversi parametri di osservazione a seconda della profondità e dell’ampiezza dell’intervento formativo: non sempre si ha la necessaria chiarezza sugli obiettivi e sulle aspettative dell’impresa anche quando la proposta formativa sia stata realizzata secondo il modello della co-programmazione, che di per sé riduce i rischi di ambiguità. Di seguito si entra nello specifico delle problematiche inerenti la valutazione per ciascuna metodologia, evidenziando soprattutto le caratteristiche peculiari.

Le tecniche teatrali si caratterizzano per un processo formativo basato prevalentemente sull’emozionalità che si esprime durante le sessioni di recita. Tale componente, infatti, è vissuta come un evento in grado di rendere più performanti le relazioni di gruppo, permettendo una esplorazione “originale” dell’altro in impresa. L’azione teatrale, al pari del cinema, è utilizzata in prevalenza per il team building, in quanto in grado di rafforzare le relazioni dei gruppi di lavoro. In relazione a ciò il ricorso a metodi di valutazione qualitativi è inevitabile. In particolare se l’oggetto della valutazione diviene l’indagine del proprio vissuto e dell’auto percezione di sé e degli altri, in una dimensione diacronica, può essere utile l’impiego di strumenti di proiezione visuale, che consentono di percepire una specifica mappa di senso nel tempo e permettono di valutare l’emozione e il modo di verbalizzarla. Un’altra modalità di verifica (in comune con l’outdoor training) è quella di filmare i partecipanti e fare un debriefing di valutazione dei comportamenti agiti durante l’attività formativa.

La valutazione dell’uso del cinema nella formazione va di pari passo con la complessità dell’intervento, soprattutto se consideriamo l’eventualità per i discenti d’interpretare diversi ruoli anche molto distanti dalla propria professione e l’utilizzo di tecnologie a volte sofisticate. Spesso si destano talenti e motivazioni sopite o messe da parte perché ritenute eccessivamente velleitarie. Capita anche d’incontrare degli appassionati che nel tempo libero si dedicano ad attività video o teatrali.

La particolare tipologia di lavoro di gruppo, comporta un percorso che parte dall’idea fino alla sua realizzazione: un ciclo completo che va dalla progettazione fino all’attività ed alla realizzazione dei prodotti. Sono proprio questi i risultati di cui si tiene conto nel momento della valutazione.

La parte conclusiva del percorso di cinema/formazione comprende dei prodotti che possono essere valutati. Infatti, alla fine del ciclo, è consuetudine organizzare una serata di premiazione dove vengono evidenziate le migliori clip e i migliori ruoli come una vera e propria serata da Oscar. È facile dedurre che se uno spot è stato realizzato molto bene, dietro c’è un ottimo lavoro di gruppo, una buona leadership, una buona comunicazione, una buona collaborazione, e soprattutto la capacità di lavorare per obiettivi condivisi e nel rispetto dei ruoli.

L’attività di coaching, che solitamente si accompagna a questa attività, esamina gli obiettivi di performance e le modalità e le strategie che s’intendono utilizzare per rag-

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giungerli. In un secondo momento un altro intervento di coaching, effettuato durante l’attività, verifica l’allineamento delle strategie con gli obiettivi. Un intervento finale valuta i risultati ottenuti in relazione agli obiettivi prefissati. Naturalmente al termine di un percorso di cinema e formazione è necessario un monitoraggio a più riprese, per valutare la ricaduta all’interno dell’organizzazione dell’intervento formativo. Già un risultato importante è ottenuto nel mettere insieme quadri e dirigenti di aree diverse, che difficilmente avrebbero avuto occasione di “fare squadra” con un impatto fortemente emotivo e modalità così creative: ciò migliora il senso di appartenenza all’azienda e la comunicazione tra reparti, oltre ad aprire a diverse opportunità di collaborazione.

La valutazione attraverso strumenti prevalentemente qualitativi è anche utilizzata nelle attività formative che utilizzano la musica. Come osservato tale metodologia può essere applicata sia al fine di costruire e rafforzare un team o gruppo di lavoro anche per renderlo consonante rispetto a obiettivi e a una vision comune, sia a livello individuale, come mezzo per raggiungere la consapevolezza dei propri mezzi e lavorare sulle motivazioni e l’attivazione verso gli obiettivi posti. Naturalmente il commitment legato ad un uso di gruppo del metodo può essere molto differente rispetto al coinvolgimento individuale e questo finisce per incidere anche sugli strumenti di valutazione. Nel primo caso test di gruppo, corroborati da debriefing al termine delle sezioni formative tese ad analizzare gli ostacoli ad una intesa “di gruppo”, possono assumere sia una funzione valutativa che di per sé formativa. Per quanto riguarda le ricadute in termini di lavoro, dovrebbero essere valutate proprio attraverso test e questionari che misurano la capacità di intesa e di saper lavorare insieme, rimarcando le differenze nei comportamenti e nelle dinamiche pre e post formazione. Analogamente strumenti di natura qualitativa dovranno essere considerati per la valutazione di sezioni individuali di formazione: il tipo di obiettivo per cui viene realizzata e il contesto lavorativo in cui opera il discente dovrebbe orientare lo specifico strumento di valutazione che può andare da semplici test e/o questionari, alla valutazione “più quantitativa” delle performance di lavoro.

Lo storytelling e le tecniche narrative sono un gruppo di metodologie tese a far emergere quelle componenti culturali, quali le metafore, le norme formali e informali e i valori che possono guidare il singolo e il gruppo nell’azione professionale e organizzativa.

Per la particolarità della metodologia, la valutazione degli apprendimenti richiede in ogni modo di seguire la stessa logica narrativa attraverso cui si manifesta il processo formativo. In particolare sono distinguibili due approcci: • uno di tipo più tradizionale, basato sulla somministrazione di questionari e test anche di gruppo impostati secondo una logica narrativa, ove s’invitano i discenti a restituire, in forma prosaica, quanto è stato appreso; • l’altro, basato sui media interattivi come internet in cui si ricorre ad una sorta di “recensione”, da esprimere attraverso valutazioni numeriche o metaforiche (asteri-

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schi, stellette ecc.) attribuite ai materiali narrativi condivisi e che occorre scambiare tra individui e gruppi che fanno parte anche di componenti organizzative che non hanno preso parte al processo formativo. Il punteggio attribuito indica anche il grado di condivisione all’interno della comunità aziendale.

Per entrambi le tecniche è possibile ricostruire una sorta di meta-prodotto o meta-testo come risultante di un processo progressivo di condivisione di significati e di senso della realtà organizzativa, anche riportata in senso metaforico.

Il Business game, che si caratterizza per una forte valenza addestrativa, sollecita particolarmente la parte razionale tra i discenti, in quanto si basa su una simulazione giocata secondo i canoni della razionalità limitata. In particolare vengono spesso riprodotte le decisioni che il management deve assumere di fronte a situazioni di diversa natura, spesso complesse e a volte imprevedibili. Nonostante questa impronta razionale, è possibile rintracciare una parte emotiva dovuta alla componente intrinsecamente ludica contenuta nell’arena della simulazione. In termini di valutazione degli impatti, la metodologia si presta essenzialmente all’utilizzo di indicatori, anche di tipo quantitativo, di immediato riscontro nel prodotto stesso oggetto della simulazione. Documenti quali la soluzione individuata dai partecipanti e l’analisi della strategia utilizzata sono l’obiettivo della valutazione stessa. Un ulteriore step di valutazione, riguarda la capacità di contestualizzare all’interno dell’ambiente di lavoro le strategie e le soluzioni adottate nel corso della simulazione: anche in questo caso la valutazione riguarda gli obiettivi misurabili.

Per queste sue caratteristiche gli strumenti principalmente utilizzati si basano su indici e indicatori di performance individuali e di gruppo. In taluni casi il metodo può avere come obiettivo principale la capacità di giocare/lavorare insieme, al fine di integrare il gruppo di lavoro e di rafforzare la conoscenza reciproca delle diverse strategie di azione individuale e collettive (intese come capacità di dare senso nei processi di lavoro in gruppo). In questo caso la valutazione dovrà essenzialmente avvalersi di un approccio qualitativo, attraverso il ricorso ad interviste individuali e di gruppo, sia nelle fasi immediatamente successive alla simulazione, sia a distanza di qualche mese utile all’applicazione su lavoro di quanto appreso in termini comportamentali.

Il coaching, come noto, è una metodologia centrata sulla relazione non direttiva tra il coach e il discente ed è finalizzata ad ottenere una maggiore comprensione della propria azione lavorativa attraverso la definizione di un percorso relazionale e di consapevolezza. Uno degli obiettivi più rilevanti riguarda la ridefinizione del quadro cognitivo del discente, che se è in posizione decisionale, nel tempo può favorire un ripensamento dei processi organizzativi aziendali. In quanto tale l’oggetto della valutazione è fornito dalle differenze di comportamento che il beneficiario della formazione manifesta nei confronti dell’organizzazione a seguito dell’acquisizione di una diversa mappa cognitiva

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sui rapporti aziendali. Tale cambiamento dovrà evidentemente assumere una valenza positiva e soprattutto dovrà essere riscontrato anche dai colleghi di lavoro, a prescindere dalla loro posizione. Rispetto alla possibilità di utilizzare strumenti di valutazione di natura qualitativa, questi dovranno essere in grado di soffermare l’attenzione su aspetti legati al mutamento del quadro relazionale, al miglioramento del clima all’interno dell’impresa e del gruppo. Un monitoraggio diacronico, basato su tecniche di osservazione dell’organizzazione, interviste personali e di gruppo, anche con l’ausilio di test sul clima aziendale, è in grado di definire il nuovo modo in cui il discente e coloro che lavorano con lui, ricodificano e mappano il significato attribuito sia alle singole azioni lavorative che al complesso dell’organizzazione. Una particolare valutazione ex ante, è praticata da qualche anno; vengono utilizzati questionari a 360 gradi, somministrati all’inizio di un percorso. Le domande sono poste a tutti i soggetti del gruppo di appartenenza del coachee per comprendere come viene percepito e i risultati vengono confrontati con la percezione che lo stesso coachee ha di se stesso. La discrepanza tra le due visioni, diventa materiale su cui lavorare durante il percorso di coaching.

Il coaching, per via di alcune peculiarità, si presta anche ad un approccio valutativo di tipo quantitativo. Occorre, infatti, considerare che l’obiettivo del coachee e l’obiettivo del coaching (le strategie e le modalità di supporto del coach) sono parte integrante di un percorso più generale d’intervento sull’organizzazione, i cui risultati sono perseguiti attraverso un preciso piano di azione fatto anche di obiettivi intermedi misurabili. In questa chiave, una prima valutazione quantitativa è effettuata sulla base del raggiungimento di tali obiettivi. Negli ultimi tempi, l’uso della metodologia del ROI con interviste ad ampio raggio ed in diversi momenti, si concentra maggiormente sull’impatto aziendale, in particolare dal punto di vista dell’incremento della produttività in seguito ad un intervento di coaching.

Analogamente molti elementi simili possono essere colti per il counseling che si differenzia dal coaching per il suo orientamento a una più profonda ristrutturazione dell’identità professionale. Tecnicamente, il counseling predilige i momenti dedicati alla riformulazione ed ha una maggiore attenzione verso aspetti emotivi e di ostacolo a un pieno sviluppo della personalità. Questa metodologia incide maggiormente sui processi di apprendimento delle organizzazioni favorendo i processi di incremento delle conoscenze attraverso una riduzione delle conflittualità intra-aziendali. Il counseling per tali caratteristiche può offrirsi a diversi oggetti di valutazione in relazione al commitment aziendale: si può ricorrere alla misurazione del differenziale conoscitivo individuale e di gruppo, così come per il coaching, a una osservazione del cambiamento delle dinamiche relazionali, misurandone i livelli di conflittualità in una dimensione diacronica.

Accanto a test che verificano gli incrementi conoscitivi, del discente, dello staff e del gruppo di lavoro e i test individuali e di gruppo sui miglioramenti di clima, potrebbe essere interessante il ricorso a strumenti che traccino le dinamiche relazionali secondo

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il modello della path analisys, tesi a misurare la qualità delle interazioni all’interno del team di lavoro e ad individuare le figure chiave.

Il counseling svolge una funzione importante all’interno dell’azienda nell’analisi dei fabbisogni e nell’orientamento, individuando e valutando il gap nelle competenze desiderate e necessarie all’azienda e gli opportuni interventi per tracciare un efficace percorso di carriera.

L’executive outdoor training è una metodologia flessibile, che può assumere differenti forme e modalità di attuazione, attraverso cui veicolare contenuti e “obiettivi” formativi in relazione al commitment dell’azienda. La molteplicità delle possibili situazioni esperibili dai discenti, dall’orienteering a corsi di sport estremi o altro di avventuroso, possono essere valutate considerando diversi aspetti qualitativi. Uno dei motivi per cui viene utilizzata la metodologia riguarda il team building e, ad esso legato, la crescita di fiducia reciproca tra le componenti aziendali.

In un’ottica di valutazione d’impatto, si tratta di aspetti che incidono sul piano comportamentale e che in azienda sono misurabili nel tempo e secondo strumenti in grado di cogliere aspetti di relazionalità, di espressività e di comportamento nelle dinamiche di gruppo. Tra gli strumenti utilizzati, in grado di rilevare il nuovo senso dell’organizzazione attribuito a livello individuale e collettivo, vanno annoverate le interviste motivazionali, la realizzazione di dinamiche di gruppo - tipo focus group -, le osservazioni relative al clima aziendale nel suo complesso.

I comitati di progetto hanno il compito di mettere a fuoco i comportamenti che si vogliono migliorare con l’intervento formativo, di identificare comportamenti sentinella durante lo svolgimento dell’intervento (sotto osservazione) ed infine di evidenziare i comportamenti target, cioè basilari per il successo dell’attività formativa.

Il learning tour ha come obiettivo, generalmente, quello di innestare processi innovativi e di successo a seguito di azioni di benchmarking. Per tale motivo la valutazione ha come oggetto specifico quello di verificare, in tempi successivi, la generazione di nuove idee, la progettualità e la loro applicazione nel contesto lavorativo. Per queste sue caratteristiche il prodotto dell’azione formativa, ossia la progettualità o l’idea da implementare, in una prima fase coincide con l’oggetto della valutazione. In seguito il processo valutativo dovrà rispondere a quesiti rispetto a quali idee innovative e al come siano entrate a far parte dei processi produttivi e organizzativi. Gli strumenti che possono essere impiegati riguardano sia interviste e questionari sulle caratteristiche dei processi ideati e applicati, sia schede di osservazione e di auto compilazione in cui vengono raccolte informazioni sulle caratteristiche delle innovazione implementate e sui vantaggi che hanno apportato nel ciclo di produzione e a livello organizzativo. È del tutto evidente che tutte le metodologie analizzate, non solo quelle per le quali ciò è stato esplicitato, possono essere valutate alla luce di valori di tipo quantitativo,

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legati all’incremento di prestazioni di lavoro e al raggiungimento di obiettivi misurabili in relazione ai compiti, agli obiettivi aziendali e alla produttività. Rimane naturalmente rilevante l’influenza che questi indicatori possono subire da fattori esogeni, ad esempio, dovuti agli andamenti dei mercati e in generale alle mutate condizioni degli scenari di competitività, come insorgenza di crisi e altro, che non sono isolabili rispetto all’osservazione dei fenomeni stessi. Del resto, laddove fosse possibile, l’esclusivo utilizzo di modelli econometrici nella valutazione renderebbe complessa l’analisi delle componenti soft delle organizzazioni, a iniziare da quei processi invisibili e spesso taciti che attengono il modo di agire dell’individuo nell’organizzazione e che influisce sulla percezione di ben-essere o mal-essere di gruppo ed individuale.

Di seguito si riporta uno schema di sintesi di quanto descritto in precedenza. Per ciascuna metodologia vengono riportati gli aspetti peculiari di attenzione su cui generalmente essa agisce e gli strumenti e/o tecniche che vengono usualmente utilizzati nel processo di valutazione ex-post.

Tavola 9. Metodologie formative, aspetti peculiari e tecniche di valutazione Metodologie

Aspetti peculiari

Tecniche di valutazione

Teatro e formazione

Team building, rafforzamento delle relazioni di gruppo in genere

Strumenti di proiezione visuale; interviste in profondità e di gruppo

Cinema e formazione

La qualità dei prodotti realizzati e l’efficacia del lavoro di gruppo. L’esito del coaching che accompagna il percorso.

Senso di appartenenza, comunicazione tra reparti ed opportunità di collaborazione

Serate di premiazione per individuare la qualità degli spot effettuati e le capacità dei ruoli interpretati; sessioni di coaching; monitoraggi alla fine del percorso

Tecniche di orchestrazione e improvvisazione musicale

Team building e lavorare in sintonia, acquisendo una vision condivisa.

Rafforzamento e consapevolezza dei propri mezzi

Osservazioni delle dinamiche di gruppo.

Interviste motivazionali individuali e di gruppo

Storytelling /Metodi autobiografici

Emersione delle metafore, norme e valori che possono guidare sia il singolo che il gruppo nell’azione professionale e organizzativa

Narrazioni scritte; osservazioni dinamiche di gruppo

Business game

Addestramento della capacità di assumere decisioni manageriali secondo il modello di razionalità limitata

Indici e indicatori di performance; interviste individuali e di gruppo

12 Valutazione dei percorsi di formazione esperienziale

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segue Tavola 9

Metodologie

Aspetti peculiari

Tecniche di valutazione

Coaching

Diversa comprensione della azione lavorativa, attraverso la definizione di un percorso relazionale e dinamico; miglioramento del clima aziendale. Raggiungimento degli obiettivi: del coachee e di coaching

Monitoraggio diacronico basato su tecniche di osservazione dell’organizzazione; interviste personali e di gruppo anche con l’ausilio di test di valutazione. Piano d’azione.

Counseling

Processi di incremento delle conoscenze e di riduzione delle conflittualità intra-aziendali.

Orientamento e analisi dei fabbisogni.

Misurazione del differenziale conoscitivo individuale e di gruppo; Path analysis, strumenti di rilevazione delle comptetenze

Executive outodoor training

Team building, crescita di fiducia reciproca tra le componenti aziendali, autoconsapevolezza delle proprie capacità

Interviste motivazionali; dinamiche di gruppo

Learning tour

Innestare processi innovativi e di successo a seguito di azioni di benchmarking

Interviste e questionari sulle caratteristiche dei processi ideati e applicati, sia schede di osservazione e di auto compilazione.

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12 Valutazione dei percorsi di formazione esperienziale

13 Linee guida per la promozione di iniziative di formazione manageriale adottanti metodologie innovative

L’evoluzione degli strumenti di sostegno alla formazione continua, che si è tradotta in una diversificazione degli strumenti finanziari e dei gestori di risorse, è stata nelle intenzioni dei soggetti che supportano la formazione continua sempre guidata dalla necessità di rispondere, in tempi brevi e attraverso procedure efficienti, alle esigenze specifiche della domanda di formazione, soprattutto nel tentativo di abbreviare i tempi di gestione tra la comparsa del bisogno formativo e la realizzazione dell’iniziativa di formazione. Certamente il processo progressivo di decentramento delle competenze a soggetti amministrativi locali o a organismi di tipo privato, quali i Fondi Paritetici Interprofessionali, ha posto l’attenzione sulla necessità di individuare iniziative in grado di focalizzare e integrare le politiche e le risorse destinate a specifici segmenti, sia territori che settori o altre tipologie peculiari di target1 come di fatto è in parte avvenuto, anche se limitatamente, durante il periodo più acuto della crisi economica.

Tale situazione è nel contempo coincisa anche con un processo progressivo di ampliamento e diversificazione dell’offerta formativa finanziata, che si è accompagnata alla lunga e spesso faticosa predisposizione del sistema di accreditamento dell’offerta formativa rivolta a diversi segmenti della popolazione adulta.

Una delle evoluzioni più rilevanti in questa direzione è stata la predisposizione, da parte di Regioni e Province con delega, di cataloghi dell’offerta per la formazione continua, nati primariamente nell’ambito della domanda a carattere individuale. Tali cataloghi sono stati costruiti con lo scopo di facilitare l’incontro tra domanda e offerta, aggregando iniziative di formazione con caratteristiche definite al fine di elevarne la qualità e orientarle alle esigenze del territorio e soprattutto dei lavoratori. I criteri di selezione imposti hanno in molti casi creato dei veri e propri meta-mercati “controllati” dal 1. Come noto il processo di integrazione ha avuto avvio operativamente con l’Accordo tripartito tra Ministero del Lavoro, Regioni e Parti Sociali siglato nell’aprile 2007. A seguito di questo sono state siglate a livello regionale diverse intese con le parti sociali e specificamente con i Fondi Paritetici Interprofessionali, finalizzate all’individuazione di forme di collaborazione e integrazione anche in sede di programmazione delle attività di sostegno alla formazione continua.

13 Linee guida per la promozione di iniziative di formazione manageriale

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sistema pubblico e definiti per quanto riguarda i costi medi della formazione, le aree tematiche, i target a cui le iniziative erano rivolte e la durata. L’identificazione di tali criteri è anche finalizzata ad assicurare una spesa “standard” ed equa tra i beneficiari che, generalmente, hanno accesso alle iniziative su catalogo attraverso un voucher formativo, per mezzo di assegnazione di “doti” o attraverso “carte di credito formative” (come previsto nel sistema Individual Learning Account - ILA).

In particolare rispetto ai costi, occorre approfondire gli aspetti legati alla loro “definizione”2, laddove è evidente come i soggetti gestori di risorse tendano a considerare propri criteri di valutazione che finiscono per creare spesso “mercati” paralleli, tutt’altro che standard e omogenei tra i diversi territori. Ad esempio, il costo di una singola ora di formazione per lavoratore in diversi casi non viene pre-definita nei provvedimenti di raccolta dell’offerta o della domanda (Avvisi, Bandi, o quant’altro): semmai vengono unicamente fissati limiti massimi e, in pochi casi, minimi di contributo per tipologia di piano: questa prassi è consolidata soprattutto per quanto riguarda il voucher individuale. In altri casi si preferisce definire i contributi massimi per singolo lavoratore e/o per singola impresa, a prescindere dall’articolazione dei piani e dal numero dei soggetti che coinvolge. È evidente che in relazione a tali indicazioni la determinazione del costo della singola ora di formazione può variare considerevolmente e si costruisce quindi all’interno di una contrattazione di mercato tra offerta e domanda. Le notevoli oscillazioni riscontrabili tra un territorio e l’altro dipendono essenzialmente dal grado di competitività e di densità dell’offerta formativa. Per tale motivo, spesso, soprattutto le Amministrazioni del Sud, laddove il mercato dell’offerta e della domanda è strutturalmente più debole e meno capace di esprimere una “reale” mediazione, avvertono la necessità di fissare costi unitari predefiniti, mediamente più bassi rispetto ad altri territori, vincolando significativamente il mercato.

La variazione di costi unitari dell’ora di formazione è condizionata dalle seguenti componenti, considerate sia nei provvedimenti delle Amministrazioni che dei Fondi Paritetici Interprofessionali: • Aree tematiche. Le aree cosiddette trasversali presentano un costo unitario inferiore (in particolare lingue e informatica). In alcuni casi questo criterio si accompagna anche al livello delle competenze trasferite, laddove le conoscenze base vedono un minore riconoscimento di costo unitario.

• La durata dell’iniziativa. Alle iniziative più brevi può essere riconosciuta, in alcuni casi, una maggiorazione di contributo, in considerazione del peso proporzionalmente più rilevante dei costi organizzativi.

2. La maggior parte delle considerazioni relative alla composizione dei costi unitari deriva dalla Nota di sintesi sui costi delle attività formative, luglio 2009 redatta dall’Isfol (Repository Isfol: http://hdl.handle.net/10448/229)

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13 Linee guida per la promozione di iniziative di formazione manageriale

• Metodologie. Negli ultimi anni si è assistito, da parte delle Amministrazioni, ma soprattutto dei Fondi Paritetici, alla promozione e al finanziamento di metodologie formative non tradizionali (come outdoor training, teatro d’impresa, learning tour, promozione di sistemi di apprendimento permanenti in azienda e altre iniziative).

Questo tipo di metodologie comportano, da parte di chi eroga il finanziamento, una diversa attenzione rispetto alla formazione d’aula per quanto concerne la contabilizzazione dei costi. In alcuni casi, le Amministrazioni e gli stessi Fondi possono riconoscere costi unitari maggiori alle nuove metodologie per incentivarne lo sviluppo.

• Numerosità dei lavoratori coinvolti per gruppi/classi di formazione, per piano/ progetto o per singola impresa. Si tratta di un meccanismo che spesso viene introdotto nel finanziamento dei piani settoriali e territoriali e tende ad ottimizzare l’utilizzo delle risorse. Il costo unitario riconosciuto tende chiaramente a decrescere con l’incremento del numero di lavoratori coinvolti.

• Inquadramento professionale dei partecipanti. In particolare, i Fondi Paritetici tendono a differenziare il contributo unitario rispetto all’inquadramento professionale: il costo risulta normalmente superiore presso quei Fondi che si rivolgono esclusivamente ai dirigenti (parametri superiori spesso anche del 300%-400%). Ciò nasce sia da una disponibilità superiore per lavoratore, riconducibile al maggior contributo unitario versato attraverso lo 0,30%, sia dalla necessità di partecipare a iniziative di formazione prevalentemente specialistiche e basate su metodologie innovative.

Come si può osservare, solo recentemente si è iniziato a porre una particolare attenzione alle metodologie nell’ambito della formazione finanziata: del resto la maggior parte dell’offerta è stata tradizionalmente concentrata sull’aula, anche in relazione alla presenza incisiva di corsi legati a tematiche di base e con argomenti trasversali centrati su alfabetizzazione primaria (lingue, informatica, più raramente marketing, comunicazione, temi legati alla gestione d’ufficio e di amministrazione).

L’entrata organica nel sistema da parte dei Fondi Paritetici Interprofessionali, sul fronte dell’organizzazione dell’offerta, oltre ad aver posto il tema dell’individuazione di propri criteri di selezione e accreditamento dell’offerta formativa, ha senz’altro posto in una diversa e più attenta prospettiva il dibattito sulle metodologie3. Infatti nell’esigenza di individuare e segmentare le iniziative da finanziare in base alle richieste di settori, imprese e target di lavoratori, i Fondi Paritetici Interprofessionali, e in particolare quelli 3. Chiaramente i Fondi Paritetici Interprofessionali, pur individuando proprie modalità di accreditamento dell’offerta formativa, hanno riconosciuto, così come definito nell’Accordo Tripartito dell’aprile del 2007, quanto realizzato per competenza istituzionale dalle Regioni in tema di accreditamento. Tutti i Fondi tra i criteri di selezione della propria offerta hanno, quindi, qualificato automaticamente tutto quegli enti di formazione già accreditati dalle Regioni.

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che si rivolgono ai dirigenti, hanno necessariamente spinto verso una diversificazione di metodologie mirate. Entrando nello specifico è possibile individuare alcuni criteri identificativi di metodologie “compliance” rispetto a peculiarità di tipo dimensionale, settoriale e per composizione dei ruoli professionali delle imprese che i Fondi tendono a considerare nel finanziamento dei piani: • formazione on the job (realizzata attraverso diverse tecniche), considerata soprattutto per le imprese piccole e micro legate a settori produttivi manifatturieri e artigiani; • formazione outdoor training e learning tour (di diverse specifiche), essenzialmente rivolta ai livelli manageriali e tipica di medie e grandi imprese; • seminari e workshop di approfondimento, rivolti in genere a professionisti e a ruoli tecnici di qualsiasi livello o professional. Vengono utilizzati soprattutto nel terziario avanzato; • coaching e counselling, appropriate soprattutto per specifici segmenti professionali o di ruolo, come manager (dirigenti o quadri); • metodologie basate sull’aula, caratterizzate da contaminazioni derivate dall’applicazione di tecniche cinematografiche e teatro d’impresa, rivolte trasversalmente a diversi target e soprattutto a un livello “tecnostrutturale”. Tali sessioni di formazione possono essere spesso organizzate direttamente da grandi imprese con il supporto di consulenti ed esperti degli specifici settori di cinema e teatro.

Più avanti4 si approfondirà l’evoluzione specifica che alcuni Fondi Interprofessionali hanno messo in atto per ampliare ad altre fasce professionali l’utilizzo di metodologie innovative. Parlando di metodologie volte ad incentivare la formazione dei manager occorre menzionare quanto realizzato da Fondir. Il Fondo, rivolto ai dirigenti del terziario, ha elaborato nel corso del 2009 una “Guida ai principali metodi per innovare la formazione” con lo scopo di descrivere e contestualizzare l’utilizzo e l’efficacia dei metodi formativi predisposti per i dirigenti. Il manuale, che ha un taglio pratico-operativo e si rivolge essenzialmente alla potenziale domanda di formazione manageriale, si presenta con alcuni suggerimenti che, per ciascuna metodologia considerata, riguardano: una descrizione breve della tecnica, il ruolo del formatore, l’utilità del metodo, la sua “tracciabilità” dal punto di vista anche amministrativo. Le metodologie sono state raggruppate per macro-aree omogenee5. Nello specifico, all’interno della modalità aula, sono state comprese le tecniche più tradizionali come l’aula frontale, la palestra formativa, fino 4. In particolare nel capitolo 14 viene richiamata l’esperienza specifica di Fondimpresa.

5. La segmentazione del metodo è stata in parte suggerita dalla necessità del Fondo di aderire alle modalità di classificazione presenti nel sistema di Monitoraggio delle attività formative dei Fondi Paritetici Interprofessionali.

Si ricorda che il sistema di monitoraggio viene gestito dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali: i Fondi, con cadenza semestrale, inviano i dati sulle attività di formazione finanziate (ad approvazione e a conclusione) secondo standard informativi e tecnici concordati con i Fondi stessi.

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all’utilizzo integrato di musica, teatro, pittura, letteratura e cinema e di proposizione del metodo dei casi. Per quanto riguarda il training on the job vengono riportati e descritti l’action learning, il project work e l’autoformazione. Una ulteriore segmentazione riguarda l’affiancamento, le visite di studio, le summer school e l’outdoor training, che prevedono metodi tra loro molto eterogenei, come il coaching, gli study tour e appunto la formazione outdoor, per quanto accomunate da tecniche che prevedono la presenza di docenti e “guide” spesso provenienti da esperienze e ambienti extra-formativi e che curano in particolare la crescita “individuale” della professionalità. Ulteriori tre segmenti riguardano i circoli di qualità e i gruppi di autoformazione, la formazione a distanza e i convegni e workshop: si tratta indubbiamente di tre tipologie più tradizionali. Nel documento realizzato da Fondir si evince lo sforzo di razionalizzare e standardizzare il più possibile le procedure e gli altri aspetti gestionali di tipo burocratico non sempre consolidati e codificati per quanto concerne i nuovi metodi.

Al contempo anche le Regioni, in particolare quelle in presenza di delega alle Province, sono state spinte a normare e standardizzare i criteri di selezione e di qualificazione dell’offerta; da una parte hanno ampliato le modalità dell’offerta formativa finanziata, anche attraverso il ricorso crescente ai cataloghi, dall’altro hanno cercato di stabilire una sorta di tassonomia delle tecniche didattiche, ponendola in relazione a parametri di costo, durata e altri fattori che definiscono il campo di erogazione delle iniziative di formazione.

Tale esigenza è poi ulteriormente cresciuta con la necessità di allestire politiche attive, anche in deroga, di supporto ai lavoratori colpiti dalla crisi economica e ai disoccupati.

Di particolare rilievo, in questo ambito, è lo spazio che viene dato in alcune Regioni a metodologie che consentono l’inserimento o il reinserimento in impresa in base alla partecipazione ad iniziative di formazione, soprattutto laddove vengono costruiti percorsi integrati (anche sul modello della dote individuale) tra formazione e consulenza ad hoc.

Soprattutto nelle Regioni del Nord e del Centro i percorsi di politica attiva prevedono, oltre all’aula e alla FAD, anche situazioni di coaching, counselling e formazione on the job basata su casi esperienziali. Inoltre, alcuni servizi di orientamento si basano su tecniche di tipo narrativo che tendono a rafforzare la consapevolezza delle capacità professionali di soggetti che si percepiscono in uno stato di debolezza emotiva, oltre che occupazionale.

Al di là della crisi, tra le esperienze più significative di regolazione delle caratteristiche di qualificazione dell’offerta anche in base alle metodologie formative, vi sono quelle del Veneto e dell’Emilia Romagna per quanto riguarda la definizione di prospetti e linee guida sull’impiego delle metodologie nella formazione finanziata, e della Provincia di Trento riguardo il finanziamento di una specifica metodologia non tradizionale, quale il coaching.

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La Regione Veneto6 nella Direttiva 2008/2009 “Formazione continua individuale e aziendale a voucher” stabilisce una serie di requisiti relativi alla fruizione di formazione individuale anche attraverso l’impiego di metodologie alternative all’aula. La necessità di definire “requisiti” è finalizzata a rendere qualitativamente standardizzata la presenza di metodi, che per le loro caratteristiche, possono assumere peculiarità spesso distanti anche nell’ambito dello stessa tecnica. In particolare vengono definiti requisiti specifici relativamente alla formazione a distanza e alla formazione outdoor. Rispetto a quest’ultima vengono specificati criteri non stringenti, legati essenzialmente all’accertamento di condizioni e tecniche di didattiche centrate sull’apprendimento da esperienza. In particolare la Direttiva definisce le seguenti condizioni: • “utilizzo di metodologie finalizzate allo sviluppo individuale e di gruppo, basate sull’apprendimento sperimentale e integrato, con il supporto di situazioni reali e concrete, create in centri opportuni in mezzo alla natura; • utilizzo di formatori con adeguata preparazione e documentata esperienza nella formazione outdoor; • utilizzo di tecnologie e attrezzature adeguate e conformi alle disposizioni normative e di legge; • assicurazione specifica per i corsisti, ove necessaria; • istituzione di un momento preparatorio alle attività riservando anche spazi informativi adeguati sui rischi e vincoli di tale attività”.

Come si può osservare, si descrive il campo entro cui si può svolgere l’azione formativa, con un esplicito richiamo anche alla sua natura, ma soprattutto si rimanda alla necessità di ricorrere al metodo della sperimentazione. Un ulteriore condizione riguarda la necessità, eventuale, di informare preventivamente sulle attività specifiche: si parla di rischi e vincoli, che potrebbero rendere necessaria la stipula di un’assicurazione per i partecipanti.

Dal punto di vista della tracciabilità delle attività svolte non si prevedono differenze rispetto ad altri metodi. La Regione vincola l’offerta a compilare, per ciascun beneficiario del voucher, una “agenda di lavoro”, rilasciata e vidimata dalla Regione stessa, in cui vengono riportate le attività formative svolte giorno per giorno.

L’Emilia Romagna7 nelle “Disposizioni in merito alla programmazione, gestione e controllo delle attività formative e delle politiche attive del lavoro comprensive delle disposizioni di cui al Capo II, Sezione III e Capo III, Sezione IV della L.R. 12/03”, dedica una parte specifica (la sezione 7) ai “Progetti selezionati tramite Avvisi”, in cui sono definite, tra le altre, le norme generali per l’attuazione degli avvisi, le norme finanziarie, i flussi 6.

7.

Si veda in particolare il Dgr. 1022 del 6/05/08.

Si veda in particolare il Dgr. 140 del 2008, soprattutto la sezione 7.

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informativi e documentali, il sistema dei controlli. Tali norme hanno spesso carattere trasversale, riguardano dunque tutta la filiera della formazione rivolta agli adulti, inclusi i percorsi integrati tra istruzione e formazione professionale: ad esempio, vengono stabilite durate massime di una giornata formativa, oltre che delle sezioni serali, i giorni della settimana in cui può essere svolta l’attività formativa finanziata, ed emerge in particolare come per autonomi e imprenditori le attività formative possano svolgersi di sabato e nei giorni festivi per facilitarne l’accesso.

Particolareggiata è la sezione dedicata ai costi, in cui vengono definite nel dettaglio le voci relative ai cosiddetti costi indiretti e quelle dei costi diretti: in ogni caso per la formazione continua, a prescindere dalla metodologia utilizzata, viene fissato un costo orario massimo di 21 euro. Per quanto riguarda i flussi informativi e documentali durante la fase di realizzazione dell’attività gli erogatori sono invitati a prestare particolare attenzione proprio alle iniziative non corsuali, che prevedono la produzione di documentazione ulteriore in relazione ai diversi stadi di avanzamento del processo formativo. Inoltre, al di là dei tradizionali registri delle presenze, a carico delle strutture formative, alcune metodologie comportano la compilazione da parte del beneficiario di documentazione ad hoc, così come specificato nella sezione 7: • “schede individuali: … per la registrazione quotidiana delle ore dedicate allo studio individuale e/o fad/e-learning, all’interno del periodo individuato dall’operazione…; • schede stage/project word: … per la registrazione quotidiana delle ore dedicate allo stage o project work all’interno del periodo individuato dall’operazione. Le schede stage devono riportare il timbro dell’azienda ospitante e devono essere firmate dal tutor aziendale; • diario di bordo: tale strumento dovrà essere utilizzato in presenza di prestazioni direttamente connesse alla fruizione di servizi da parte di utenti, qualora non si tratti di attività d’aula documentate mediante registro. Tali diari dovranno contenere: la data, le ore e la sede di svolgimento nonché il tipo di attività svolta e le firme dei soggetti coinvolti (partecipante/allievo,accompagnatore/tutor/consulente); • registrazione delle presenze delle attività seminariali: le ore di partecipazione ai seminari devono essere registrate regolarmente su fogli/schede o su registri”.

Alcuni di questi strumenti possono essere adatti anche ad altre metodologie non esplicitate, come l’outdoor training o tutte quelle tecniche che comportano interazioni individuali e di gruppo come counselling e coaching, con specifiche figure professionali tecniche. Rispetto all’impiego delle figure professionali specialistiche, la Regione non detta particolari regole, se non quelle legate ai massimali di costo per ora nella classica partizione tra personale senior e junior relativa sia al personale cosiddetto “tecnico” che al personale “docente”. Per il primo vengono riconosciuti ambiti specifici quali il coordinamento, la progettazione, il tutoraggio, la consulenza, il servizio di formalizzazione e certificazione delle competenze e altri non meglio specificati. È quindi evidente come

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una qualsiasi figura tecnica o di docenza, tradizionalmente non legata al mondo della formazione (ad esempio un attore, un regista, un attrezzista, uno sceneggiatore, uno skipper), dovrà ragionevolmente essere inquadrata all’interno di specifiche funzioni connesse alle iniziative di preparazione e realizzazione della formazione, in ruoli tecnici o di docenza.

La Provincia Autonoma di Trento è la prima realtà locale che ha dedicato un finanziamento ad hoc ad una specifica metodologia non tradizionale, il coaching8. L’iniziativa, finanziata con fondi FSE, si inquadra all’interno della sperimentazione della carta ILA (Individual Learning Account). Nel caso specifico il beneficiario può usufruire di uno o più percorsi di coaching per un ammontare non superiore a 2.500 euro, valore di ricarica massima della carta ILA: il singolo percorso di coaching non può superare i 1.200 euro.

L’iniziativa si rivolge a tutti i lavoratori (subordinati a diverso titolo, autonomi e sospesi) che necessitano della definizione di un percorso di crescita professionale individualizzato.

Una singola consulenza di coaching può avere una durata minima di 12 ore, massima di 15 ore per uno standard di costo orario di massimo 80 euro l’ora riconosciuto dal finanziamento pubblico: almeno i 2/3 del processo formativo vanno svolti in presenza dell’assegnatario della carta. La durata sembra pertinente rispetto alla possibilità di costruzione di un percorso che deve prevedere, presumibilmente nell’arco di 6-7 incontri, “una fase di analisi della domanda e di identificazione del bisogno formativo specifico, una fase di sviluppo e una conclusiva in cui vengono elaborate indicazioni progettuali e operative, di norma raccolte in un documento di sintesi”. Al fine di facilitare il processo di incontro tra domanda e offerta la Provincia Autonoma ha previsto la creazione di un “elenco” di servizi di coaching, una sorta di catalogo aperto al libero mercato dei coach. Come previsto nel dispositivo, quindi, la Provincia, avvalendosi di un soggetto terzo, procede a selezionare i servizi tra: • “società e studi di consulenza che operano nell’ambito dei servizi alla persona o assimilabili, quali career counseling, counseling di orientamento, ecc., con almeno 3 anni di esperienza (requisito desumibile dal curriculum vitae della società); • professionisti con almeno 5 anni di esperienza nei servizi alla persona o assimilabili, quali career counseling, counseling di orientamento, ecc. (requisito desumibile dal curriculum vitae)”.

Le informazioni necessarie alla selezione dell’offerta sono di natura qualitativa e sono finalizzate a costruire sia l’esperienza dei soggetti candidati, sia la tecnica specifica utilizzata. Tra le informazioni del primo tipo, vengono richieste le eventuali pubblica8. Il dispositivo, pubblicato il 22 marzo 2011, prende il titolo di Assegnazione di carte ILA “Individual Learning Account” per percorsi formativi individuali, Azione 2 - “Percorsi di formazione individuale: Coaching per lo sviluppo di ruolo”.

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zioni o prodotti sul tema specifico, l’elenco delle esperienze di coaching realizzate e di quelle assimilabili al coaching, l’anno di inizio dell’attività come coach. Per quanto riguarda le tecniche si richiede esclusivamente di descrivere le metodologie applicate.

Come si osserva, si tratta di informazioni “a maglie larghe” in sintonia con il periodo di sperimentazione avviato e nella convinzione che sarà proprio la scelta da parte dei lavoratori stessi che, nel tempo, potrà meglio selezionare la stessa offerta.

Certamente anche altre Regioni hanno elaborato disposizioni, linee guida e vademecum che tendono a regolare i rapporti con l’offerta all’interno di caratteristiche standard e qualificanti. Ad esempio, la Regione Sicilia ha pubblicato nel gennaio 2010 il Vademecum per l’attuazione del POR FSE 2007-2013, in cui vengono definiti, anche nell’ambito del Catalogo dell’Alta Formazione, i criteri gestionali e amministrativi delle iniziative di formazione destinate ai diversi target. Alcune disposizioni non sono molto dissimili da quanto osservato per le due Regioni prese ad esempio in precedenza.

In linea generale in tutti i documenti regionali emergono regole complessive e trasversali che hanno un impatto su tutti i metodi formativi, anche se non vengono quasi mai puntualmente menzionati quelli non tradizionali: in questo senso molto spazio si lascia all’interpretazione dell’offerta, soprattutto rispetto alla contabilizzazione delle risorse e agli strumenti impegnati. Generalmente vengono individuate specifiche di applicazione unicamente per la formazione a distanza (FAD), soprattutto in riferimento agli ambiti di utilizzo e alle tecnologie qualificate e certificate dalle Amministrazioni.

La crescente importanza di individuare tecniche e situazioni formative sempre più mirate alle esigenze dei lavoratori e delle imprese è testimoniata dal provvedimento del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali di concerto con il Ministero dell’Economia e delle Finanze9, riguardante il finanziamento di progetti, per uno stanziamento complessivo di 170 milioni di euro (di cui 20 per il 2009 e 150 per il 2010), finalizzati ad attivare percorsi di formazione al fine di mantenere il patrimonio conoscitivo e di competenze in impresa di lavoratori in condizione di sospensione lavorativa. L’iniziativa, dunque, si inquadra nell’ambito dei provvedimenti anti-crisi e si rivolge ai lavoratori in cassa integrazione guadagni ordinaria (CIGO), straordinaria (CIGS) e in deroga, con contratti di solidarietà e lavoratori sospesi definiti nel comma 1 art.19 della legge 185/2008. Tra gli elementi rilevanti dell’iniziativa occorre evidenziare che: • i lavoratori sono coinvolti in progetti di riqualificazione su iniziativa dell’impresa stessa;

9. Il Decreto è stato sottoscritto dai due Ministeri il 18 dicembre 2009 (DM 49281/2009 pubblicato nella GU n.44 del 23/02/2010).

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• l’impresa è chiamata a elaborare il progetto di formazione e riqualificazione, che può includere “attività produttiva di beni o servizi connessa all’apprendimento”.

In quest’ultimo passaggio vi è dunque un esplicito richiamo a utilizzare forme di apprendimento on the job, profondamente contestualizzate e riproducenti i sistemi di lavoro legati anche a un nuovo posizionamento dell’impresa sul mercato. Certamente si tratta di una iniziativa rilevante, che, al di là di alcuni rischi virtuali legati all’impiego dei lavoratori nelle attività lavorative ordinarie, può offrire concrete possibilità di reinserimento in azienda di lavoratori sospesi appartenenti all’impresa stessa.

Certamente è proprio il terreno delle misure a contrasto della crisi economica in cui sembra essersi registrata una maggiore attenzione verso modalità di formazione diverse, anche al fine di facilitare l’erogazione della formazione in funzione delle esigenze molteplici e difformi delle imprese e dei lavoratori. Una breve rassegna delle modalità formative suggerite e ammesse dalle Amministrazioni, in particolare per i lavoratori in cassa integrazione in deroga, può aiutare a comprendere il ruolo crescente che potranno assumere le metodologie non tradizionali.

Si rammenta che tali interventi di formazione si inquadrano all’interno di Piani di Azione Individuali (cosiddetti PAI) che consentono di “mappare” il bisogno di formazione dei lavoratori in cassa integrazione e adattarlo alle disponibilità dell’offerta effettivamente presente e predisposta, soprattutto attraverso catalogo. Durante la predisposizione dei PAI si svolge una prima accoglienza e informazione, un intervento di orientamento e una analisi delle competenze e dei bisogni. Al termine del processo formativo in alcuni casi è prevista la predisposizione di servizi al lavoro, funzionali anche a una restituzione degli esiti ai soggetti che progettano e/o monitorano i percorsi individuali.

Già a partire dal secondo semestre del 2009 molte Regioni del Centro-Nord hanno avviato le prime attività formative all’interno dei percorsi integrati tra politiche attive e passive. Uno degli aspetti più rilevanti che le Amministrazioni hanno affrontato in questo ambito ha riguardato la definizione di quote di costi “pre-stabiliti” e disponibili per la formazione all’interno dei percorsi integrati. Ciò non ha tuttavia risolto i problemi legati alla effettiva rendicontazione degli interventi cofinanziati dal FSE: le variabili in gioco sono spesso complesse e legate essenzialmente alla imprevedibilità rispetto all’avvio, alla durata del periodo di Cassa integrazione, spesso discontinuo e all’offerta di formazione al momento disponibile che non sempre incontra i bisogni e le richieste dei lavoratori.

Rispetto alle metodologie che possono essere inserite nelle doti, formalmente nessuna regione pone dei limiti, tuttavia i costi previsti per ora di formazione (prevalentemente

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possono oscillare tra i 10 e i 13,5 euro) non rendono nei fatti praticabili tutte le metodologie. Oltre l’aula (con modulazioni che possono andare da corsi brevi di 8 ore fino a moduli di oltre 70), viene esplicitamente prevista la FAD, laddove sono già operative piattaforme - come nel caso della Toscana - e attività formativa on the job o di work experiences - come nel caso della Liguria, con durata anche di 10 mesi o del Friuli Venezia Giulia, dai 2 ai 6 mesi. In generale, quest’ultima metodologia formativa viene scelta specificamente per rafforzare il legame tra lavoratori e impresa anche durante il periodo di sospensione dal lavoro; per la sua stretta relazione tra azione formativa e prassi di lavoro il training on the job ha sempre suscitato una attenzione particolare in sede di controllo e di monitoraggio al fine di evitare casi di esternalizzazioni dei costi del lavoro da parte delle imprese a carico del sistema pubblico.

L’utilizzo del coaching e del counselling è, invece, finalizzato alla definizione dei PAI o alla ricerca di una diversa collocazione del lavoratore sospeso nel mercato del lavoro.

L’impiego di queste tecniche è dunque fortemente connotato e finisce per consistere in consulenze di breve durata, poco più di colloqui di orientamento.

A titolo esemplificativo si riporta il dettaglio delle caratteristiche degli interventi di politica attiva che la Regione Toscana ha previsto per i destinatari in relazione alla durata del periodo di CIGS in deroga. In essa sono evidenziati i servizi propri di formazione previsti. Nella stessa sono, inoltre, sono riportati i costi standard indicativi di ciascuna tipologia di intervento determinati sia dalla durata dello stesso che dalla tipologia dei servizi. Come si può osservare la maggior parte dei percorsi formativi è caratterizzata da iniziative d’aula tradizionale, in quanto generalmente già contenute in cataloghi di formazione già approntati e più facilmente avviabili in relazione alle diverse esigenze dei territori. Come accennato in precedenza, per quanto riguarda la FAD, la Regione ha fatto riferimento al pre-esistente portale TRIO in cui sono presenti alcuni moduli per la formazione a distanza.

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Tavola 10. Interventi standard di politiche attive Tipologia di destinatari

Lavoratori in CIGS fino a 15 giorni

Lavoratori in CIGS da 16 a 30 giorni

Tipologia di intervento prevista

• Prima informazione • Consulenza orientativa (di primo livello) • Consulenza orientativa (di secondo livello) Prima informazione Consulenza orientativa (di primo livello) Consulenza orientativa (di secondo livello) Informazione strutturata e informazione orientativa di gruppo • Percorsi in FAD • Percorsi (aula) di formazione su competenze di base (sicurezza, informatica, lingue, cittadinanza)

• • • Lavoratori in CIGS da 31 a 60 giorni • • •

• • • • • • • •

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Fino a 150

• • • •

• • • •

Lavoratori in CIGS da 61 a 120 giorni

Valore dell’intervento (in euro)

Da 150 a 300

Prima informazione Consulenza orientativa (di primo livello) Consulenza orientativa (di secondo livello) Informazione strutturata e informazione orientativa di gruppo Azioni di accompagnamento e tutoraggio individuale Percorsi in FAD Percorsi di formazione su competenze di base (sicurezza,informatica, lingue, cittadinanza) Percorsi di formazione su competenze trasversali (comunicazione, problem solving, time management, ecc.)

Percorsi di Occupabilità e tecniche di ricerca del lavoro Percorsi di formazione continua rivolti all’acquisizione di competenze professionali BREVISSIMI (Dichiarazione degli apprendimenti)

Da 300 a 600

Prima informazione Consulenza orientativa (di primo livello) Consulenza orientativa (di secondo livello) Informazione strutturata e informazione orientativa di gruppo Azioni di accompagnamento e tutoraggio individuale Pre-selezione e selezione Percorsi in FAD Percorsi di formazione su competenze di base (sicurezza, informatica, lingue, cittadinanza)

Da 600 a 1.200

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›››

Tipologia di destinatari

Tipologia di intervento prevista

Valore dell’intervento (in euro)

• Percorsi di formazione su competenze trasversali (comunicazione, problem solving, time management, ecc.)

• Percorsi di occupabilità e tecniche di ricerca del lavoro • Percorsi di formazione continua rivolti all’acquisizione di competenze professionali BREVISSIMI (Dichiarazione degli apprendimenti) • Percorsi di formazione continua rivolti all’acquisizione di competenze professionali BREVI (Certificato di competenze) • Tirocinio • Altra forma di intervento work based • • • • • • • • • Lavoratori in CIGS oltre 120 giorni

• •

• • • •

Prima informazione Consulenza orientativa (di primo livello) Consulenza orientativa (di secondo livello) Informazione strutturata e informazione orientativa di gruppo Azioni di accompagnamento e tutoraggio individuale Pre-selezione e selezione Percorsi in FAD Percorsi di formazione su competenze di base (sicurezza, informatica, lingue, cittadinanza) Percorsi di formazione su competenze trasversali (comunicazione, problem solving, time management, ecc.)

Percorsi di occupabilità e tecniche di ricerca del lavoro Percorsi di formazione continua rivolti all’acquisizione di competenze professionali BREVISSIMI (Dichiarazione degli apprendimenti) Percorsi di formazione continua rivolti all’acquisizione di competenze professionali BREVI (Certificato di competenze) Percorsi di formazione continua rivolti all’acquisizione di competenze professionali MEDIOLUNGHI (Attestato di qualifica) Tirocinio Altra forma di intervento work based

Da 1.200 in proporzione alla durata del periodo di sospensione

Fonte: Regione Toscana - Linee guida Delibera 569 del 29 giugno 2009

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segue Tavola 10

Facendo tesoro della rapida rassegna delle esperienze maturate negli ultimi anni dai diversi soggetti che sostengono la formazione finanziata, la definizione di linee guida per la promozione di iniziative di formazione manageriale adottanti metodologie innovative risulta indubbiamente ambiziosa e non priva di rischi. La linea scelta al momento soprattutto dalle Regioni è di tipo essenzialmente adattivo in relazione alle spinte e alle esigenze che di volta in volta i territori, attraverso le imprese stesse e le Associazioni di rappresentanza datoriale e sindacale, esprimono rispetto alla formazione che assume sempre più caratteristiche blended e in work, laddove il luogo di lavoro va inteso come cornice ideale in cui individuare e sperimentare nuovi modelli di apprendimento individuale e di gruppo.

In questo contesto le amministrazioni, nei loro regolamenti, basandosi su principi generali e il più possibile “oggettivi”, non intendono trattare le metodologie innovative in modo diverso rispetto all’aula: ciò garantisce indubbiamente una maggiore flessibilità nell’includere via via i nuovi metodi tra quelli finanziabili, lasciando che siano i fornitori ad adattare di volta in volta le tecniche alle regole generali. Un simile approccio, tuttavia, assume con sé il rischio che alcuni percorsi metodologici, costruiti sulla base di tecniche del tutto eterodosse, non possano essere sviluppati, in particolare, in relazione ai massimali di costo e al tipo di strutture set in cui vengono realizzati: si pensi, ad esempio, al learning tour in contesti internazionali, o a certe iniziative di teatro d’impresa o di cinema in cui l’impegno delle strutture organizzative e dei beneficiari è considerevole.

Laddove, come è il caso dei Fondi Interprofessionali dedicati ai dirigenti, è maggiore il ricorso a tecniche innovative, soprattutto a carattere individuale, si sta procedendo più rapidamente ad un processo di proceduralizzazione e razionalizzazione nella descrizione e nella contabilizzazione delle tecniche, proprio per rispondere a esigenze mirate e al fine di individuare soglie di costo più congrue alle specifiche dei target: ad esempio lo sviluppo di alcune competenze manageriali può aversi solo attraverso il confronto/ incontro internazionale e sulla base di piani di sviluppo integrati da servizi one to one, notoriamente più costosi rispetto alle tecniche tradizionali.

In questa direzione i Fondi Interprofessionali dedicati ai dirigenti hanno indubbiamente un vantaggio legato alla disponibilità di risorse individuali annue per lavoratore superiore rispetto agli altri target10, potendo, quindi, promuovere anche iniziative con un maggior grado di difficoltà organizzativa e tecnica.

Nonostante le difficoltà evidenziate è possibile lanciare alcuni spunti di riflessione sulle diverse articolazioni che le tecniche di formazione presentano e che necessitano di essere monitorate nelle diverse fasi di ideazione, realizzazione e controllo 10. Il valore unitario per lavoratore dello 0,30% versato per i dirigenti, secondo il Rapporto sulla Formazione Continua del 2007, raggiungeva mediamente i 288,3 euro a fronte dei 54,9 dei fondi dedicati alle altre tipologie di dipendenti.

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dell’azione formativa. Sotto questo profilo le differenze sostanziali di gestione tra le metodologie analizzate nel presente lavoro sono riferibili al set di realizzazione dell’evento formativo che può essere “in azienda” o “fuori azienda” e “in ambienti controllati”, ossia preparati e che riproducono situazioni verosimili rispetto a aziendali, o in ambienti cosiddetti “naturali” in cui non vi è una riproposizione di situazioni o dinamiche riconducibili direttamente all’ambente lavorativo. L’incrocio tra queste dimensioni può permettere di collocare alcune delle metodologie analizzate all’interno di uno schema di lettura.

Naturalmente nella maggior parte dei casi la collocazione risulterà forzata: il criterio utilizzato nella classificazione è quello dell’aspetto prevalente, consci del fatto che proprio la continua contaminazione tra contesti e ambienti è, di fatto, alla base della continua innovazione delle tecniche formative.

Tavola 11. Classificazione delle metodologie formative in relazione alle caratteristiche del setting formativo In azienda

In ambiente controllato

In ambiente naturale

Fuori azienda

FORMAZIONE ON THE JOB LABORATORIO D’IMPRESA COACHING COUNSELLING BUSINESS GAME

TEATRO E CINEMA D’IMPRESA LEARNING TOUR ARTE E FORMAZIONE COACHING (se a scelta individuale) COUNSELING (se a scelta individuale)

ATTIVITÀ RICREATIVA E SPORTIVA IN IMPRESA

OUTDOOR TRAINING TECNICHE NARRATIVE

Si può presumibilmente ipotizzare che ciascuno dei 4 quadranti si caratterizzi per alcune omogeneità, soprattutto rispetto all’impegno posto per la realizzazione dell’iniziativa di formazione, ma soprattutto al controllo e alla tracciabilità dell’evento formativo, elementi rilevanti per il finanziatore delle iniziative di formazione.

Nel riquadro in alto a sinistra sono riportate metodologie accomunate dall’essere realizzate prevalentemente in impresa e in situazioni o ambienti controllati, ossia ricostruiti in modo tale da riprodurre ambiti e atmosfere tipiche di alcune fasi di lavoro. Per alcune di esse, come il laboratorio d’impresa, il business game e in parte la formazione definita genericamente “on the job”, l’impresa, specie se piccola, può avere difficoltà a ricostruire un ambiente idoneo per hoc per la formazione, necessitando di spazi appositi e di una mappatura dei processi di lavoro che si intende implementare nella fase di formazione: è quindi evidente che tali tecniche si accompagnino ad una fase di progettazione impegnativa e di dettaglio per chi predispone l’iniziativa.

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Nel caso del coaching e del counselling, l’attività necessita in ogni caso di spazi idonei,interni alle imprese idonei, ma l’allestimento del setting comporta minori oneri: rimane tuttavia rilevante la fase di preparazione da parte dei professionisti che avranno un contatto con il singolo o il gruppo coinvolto nell’attività di formazione.

Dal punto di vista della tracciabilità dell’attività svolta, il fatto che venga realizzata in azienda comporta indubbiamente alcuni vantaggi, anche se, ad esempio, al fine di un controllo da parte dei soggetti finanziatori, sarà bene evidenziare quali siano gli aspetti distintivi e contestuali della formazione rispetto al lavoro ordinario; possono aiutare: la presenza di uno spazio ad hoc, l’azione lavorativa svolta in presenza di un tutor o di un coach, la compilazione di schede da parte anche dei partecipanti, che registrino le diverse fasi del processo formativo.

Procedendo in senso orario, nel quadrante in alto a destra sono state inserite attività formative come il teatro d’impresa, il cinema d’impresa, arte e formazione e il learning tour che per le loro caratteristiche sono svolte prevalentemente fuori azienda, anche se in ambienti che sono appositamente controllati e resi isomorfi rispetto alle condizioni di lavoro in azienda: anche il coaching e il counseling, se scelti dal singolo lavoratore indipendentemente dalla volontà dell’impresa come osservato per l’esperienza della Provincia Autonoma di Trento, rientrano in questo ambito.

Come si è osservato le modalità in cui possono presentarsi, in particolare, il teatro e il cinema d’impresa, rendono arduo individuare regole complessive per la contabilizzazione di costi di formazione. Nei casi più complessi, l’allestimento di uno spettacolo teatrale o la produzione di un filmato comporta ovviamente uno sforzo particolare sia nella fase di ideazione che di realizzazione, laddove sono coinvolte molte figure professionali generalmente avulse dal contesto formativo e che, quindi, trovano difficile collocazione all’interno dei criteri generalmente dati dai soggetti finanziatori: in altri casi, come l’utilizzo di filmati in aula o la riproduzione parziale ed esemplificativa di materiali letterari rimanda a criteri più vicini alla tradizionale situazione d’aula.

Minore problematicità presenta la tracciabilità del processo formativo in quanto, essendo attentamente predisposto un setting ad hoc ed essendo tangibile il prodotto finale dell’iniziativa (spettacolo, filmato e altro materiale visuale), l’intervento può essere assimilato a tutte quelle attività strutturate, come l’aula, che si svolgono lontane dal luogo di lavoro. Può essere quindi sufficiente la tenuta di un registro delle presenze da parte dell’ente o dei consulenti realizzatori.

Per quanto riguarda il learning tour, che per definizione è necessariamente realizzato al di fuori dell’impresa in cui lavorano i discenti, o come nel caso specifico gli “itineranti”, non sembrano palesarsi particolari problematiche sia per la tracciabilità, sia anche per la stessa contabilizzazione delle componenti di costo, dai viaggi, al vitto all’alloggio, voci classicamente in linea con quelle della formazione d’aula realizzata lontano dal luogo di lavoro. Ancor meno ciò riguarda coaching e counseling.

210

13 Linee guida per la promozione di iniziative di formazione manageriale

Nel quadrante in basso a destra sono state inserite metodologie outdoor training e tecniche narrative, che presentano le caratteristiche, per molti aspetti, più distanti dalle tecniche più tradizionali, soprattutto perché non si ravvisano quegli elementi di isomorfismo immediati tra il setting in cui si realizza il processo formativo e le caratteristiche organizzative e professionali delle imprese. In particolare ciò è evidente per la formazione outdoor, che come osservato, può avvenire in diverse situazioni e con l’avvallo di strumenti e tecniche più varie, come imbarcazioni, attrezzature da “esploratore” montano, contesti legati al mondo spirituale (ad esempio conventi). Certamente la scelta dei luoghi e delle situazioni diviene centrale per quanto riguarda la tracciabilità e il controllo degli eventi: in questo caso sembra fondamentale creare dei format informativi a cadenza periodica (ad esempio giornaliera) in cui riportare le diverse situazioni vissute sia da parte degli organizzatori che degli stessi partecipanti (ad esempio diari e griglie di osservazione). In alcuni casi tali eventi formativi possono essere registrati anche attraverso l’uso di attrezzature audio-visive, che sono spesso impiegate durante i processi stessi di feedback formativo.

Così come per il teatro e il cinema d’impresa, affianco alle figure canoniche del mondo formativo, l’outdoor training registra la necessaria contabilizzazione di professionisti che appartengono al mondo disciplinare su cui si impronta l’evento formativo (dalle guide montane, allo skipper e così via).

Assumono caratteristiche diverse le tecniche narrative, indubbiamente più semplici da gestire rispetto ai temi della tracciabilità e più in generale dell’organizzazione della sessione formativa. In questo caso centrale è il rapporto bidirezionale tra due soggetti (il partecipante narratore e il consulente che supporta la narrazione) che può assumere diversi assetti nel modo di dar luogo al prodotto narrativo e può svolgersi in contesti preferibilmente lontani (non solo fisicamente) dall’impresa e che possono essere “naturali”, cioè non predisposti per analogia all’ambiente aziendale. La produzione “narrativa” che deriva dal rapporto diviene essa stessa materiale documentario ai fini della tracciabilità dell’evento formativo. Importante è che il luogo e l’orario di realizzazione degli incontri siano debitamente comunicati a chi è preposto alla funzione di controllo.

Infine, nel quadrante basso a sinistra sono riportate tecniche di formazione, impropriamente definite tali, che non sono state considerate nel presente studio: attività ricreativa e sportiva in impresa. Si tratta dell’utilizzo di luoghi (palestre, campi da tennis, piscine, sale cinema interne e così via), da parte di alcune imprese, per la predisposizione di situazioni che non hanno lo scopo di riprodurre l’ambiente lavorativo, ma che facilitano lo scambio di informazioni, stimolano la creatività e consolidano i rapporti interni tra colleghi. Il frutto indiretto di queste situazioni può tradursi anche in momenti di apprendimento “non strutturato” e “non formalizzato”, quindi, non molto distante dai processi formativi più classici: in fondo anche nella stessa situazione d’aula, i rapporti che si vengono a creare tra partecipanti possono condurre a sinergie conoscitive

13 Linee guida per la promozione di iniziative di formazione manageriale

211

e a momenti di arricchimento informativo al di fuori dalle previsioni del processo di apprendimento strutturato.

Nel complesso, si tratta di esperienze che, al momento, non possono essere classificate e considerate come tecniche vere e proprie di formazione e che, del resto, non vengono considerate all’interno di alcuna proposta formativa finanziata. Tuttavia la loro progressiva diffusione, soprattutto in imprese di grandi dimensioni il cui core business è basato sulla creazione di nuove conoscenze, potrebbe essere in prospettiva supportata a dimostrazione di come i processi formativi più efficaci, in alcuni contesti, siano essenzialmente quelli più fluidi, non strutturati, non formalizzati e non intenzionali: in questo caso la formazione è un po’ nella stessa condizione della spia perfetta che non sa di esserlo.

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13 Linee guida per la promozione di iniziative di formazione manageriale

14 Un’innovazione trasferibile : applicazioni delle metodologie analizzate ad altri livelli e profili professionali

La crisi economica e finanziaria che ha colpito l’Italia e l’Europa ha impresso un ulteriore impulso alla necessità di ripensare gli interventi per il mercato del lavoro. Alcuni temi chiedono una particolare focalizzazione, quali ad esempio la transizione da un percorso di lavoro ad un altro, la promozione dell’invecchiamento attivo della popolazione lavorativa per favorirne la permanenza sul mercato del lavoro, l’obsolescenza delle competenze e l’innalzamento dei livelli di studio.

La valorizzazione delle competenze delle persone, la predisposizione di modalità differenziate di accesso alla formazione e la certificazione delle competenze acquisite non solo in contesti formali, diventano i nuovi fattori di garanzia del modello sociale europeo.

La formazione lungo tutto l’arco della vita diventa strategica per tutti i lavoratori, compresi quelli che occupano responsabilità chiave nella gestione delle imprese.

Dall’Unione Europea, attraverso l’adozione della strategia e del set di politiche di Europa 20201, provengono chiari messaggi di indirizzo per rilanciare l’economia nel prossimo decennio. Tre sono i motori di sviluppo che vengono individuati: crescita intelligente (promuovendo la conoscenza, l’innovazione, l’istruzione e la società digitale), crescita sostenibile (rendendo la produzione più efficiente sotto il profilo delle risorse e rilanciando contemporaneamente la competitività) e crescita inclusiva (incentivando la partecipazione al mercato del lavoro, l’acquisizione di competenze e la lotta alla povertà).

In particolare uno tra gli obiettivi da raggiungere nel 2020 è l’innalzamento al 75% del tasso di occupazione delle persone di età compresa tra i 20 e i 64 anni. Ciò comporta una modernizzazione dei mercati del lavoro per far posto a nuovi lavori e nello stesso tempo una crescita e un miglioramento delle competenze individuali lungo tutto l’arco della vita. Circa 80 milioni di persone in Europa, infatti, hanno scarse competenze o solo competenze di base, ma da qui al 2020 dovranno essere creati circa 16 milioni di posti altamente qualificati.

1. Comunicazione della commissione “Europa 2020 Una strategia per una crescita intelligente, sostenibile e inclusiva” COM (2010)2020 del 03.03.2010, Bruxelles.

14 Un’innovazione trasferibile

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Si deve realizzare, quindi, un nuovo mercato del lavoro che abbia come protagonista una forza lavoro sempre più qualificata, che sappia adattarsi ai cambiamenti in atto e che sia in grado di sviluppare nuove competenze.

Il miglioramento delle competenze delle persone rappresenta un vantaggio per la società in generale, per gli individui e per le aziende. Migliorare i livelli di competenze, infatti, aiuta ad entrare nel mercato del lavoro, a rimanerci e a migliorare la propria posizione; nello stesso tempo una forza lavoro ben organizzata e con alte competenze contribuisce a migliorare le performance delle aziende, in termini di competitività e innovazione. Infatti i livelli di occupazione per i professional arrivano all’83,9%, mentre per i profili più bassi al 48,1%. Inoltre, le aziende che occupano lavoratori con alti livelli di competenze e che applicano programmi di formazione continua hanno 2,5 volte meno probabilità di rimanere fuori dal mercato.

Per la realizzazione di questi ambiziosi obiettivi anche i sistemi di educazione e formazione sono chiamati a fare la loro parte proponendo approcci innovativi e modelli flessibili di apprendimento2. L’obiettivo è quello di sviluppare il giusto mix di competenze, individuali, trasversali e specifiche.

La capacità di analizzare ed organizzare la complessità delle informazioni, assumersi le responsabilità, la gestione del rischio, del tempo o dello stress, la capacità di pianificare, il saper gestire i gruppi o il saper parlare in pubblico, sono competenze che nell’attuale mercato del lavoro e in quello futuro non possono più essere prerogativa solo delle figure manageriali.

Questo tipo di competenze richiede metodi di insegnamento e di apprendimento diversi da quelli tradizionali, più innovativi e creativi, tesi a valorizzare l’esperienza degli individui.

L’Unione Europea è da molti anni impegnata in iniziative che puntano a ricostruire l’apprendimento maturato in esperienze di lavoro o di vita al fine di sostenerne la validazione, o in forma di certificazione o come credito formativo, per il reingresso all’interno del sistema di istruzione e formazione formale.

Alcuni di questi temi sono stati ripresi anche in Italia nelle Linee guida per la formazione 2010 seguite ad un’intesa tra Governo, Regioni, Province Autonome e Parti sociali siglate nel febbraio del 2010. L’intesa nasce appunto dalla necessità, in questo momento di crisi economica, di impiegare le risorse per la formazione degli inoccupati, dei disoccupati e di tutti quei lavoratori che sono a rischio di perdita del lavoro (per es. lavoratori in mobilità, lavoratori in cassa integrazione, etc.).

Alcuni ambiti di intervento richiamati nelle linee guida riguardano l’apprendimento basato sulle competenze, programmi di formazione continua più calati nei luoghi pro-

2. European Union New skills for new jobs: action now. A report by the expert group on new skills for new jobs prepared for the European Commision,, 2010.

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14 Un’innovazione trasferibile

duttivi di beni e servizi (learning by doing), l’avvio di un sistema di accreditamento su base regionale e secondo standard omogenei di apprendimento.

A partire da questi presupposti, in questo capitolo si è concentrata l’attenzione sulle esperienze di promozione delle metodologie innovative nei bandi dei Fondi Paritetici Interprofessionali. Quest’ultimi, dalla loro costituzione nel 2004, sono diventati, infatti, una parte fondamentale del sistema di formazione continua italiano e nel loro complesso possono contare sull’adesione di più di 500 mila aziende e di 7,3 milioni di lavoratori.

Dagli ultimi dati disponibili dal sistema di monitoraggio dei Fondi interprofessionali3, risulta che nel 2010 sono stati formati 1,2 milioni di lavoratori con un’erogazione complessiva di circa 72 milioni di ore di formazione.

Allo stato attuale si possono contare 20 Fondi interprofessionali di cui 3 dedicati esclusivamente ai dirigenti. Concentrando l’attenzione sulle tematiche e le metodologie formative dei progetti contenuti nei Piani formativi, emergono notevoli differenze tra i Fondi per i dirigenti e gli altri Fondi.

Per quanto riguarda le tematiche formative, l’orientamento delle aziende tende a privilegiare lo sviluppo delle competenze trasversali dei propri lavoratori (cfr. Tabella 1). Nel caso della formazione per i dirigenti si tratta di una tendenza fortemente consolidata, come dimostra il 37,6% dei Piani, cui seguono gli apprendimenti relativi ai temi della gestione aziendale (22,8%) e alle lingue straniere (19,3%). La formazione dei dipendenti appare peraltro ancora molto più orientata alla sicurezza nei luoghi dei lavori (24,0%), cui fanno seguito lo sviluppo delle abilità personali (16,1%), l’apprendimento delle lingue (13,2%), i temi della gestione aziendale e dell’amministrazione (11,0%) e la conoscenza del contesto lavorativo (9,2%).

3. Il sistema di monitoraggio dei Fondi Iinterprofessionali è gestito dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali e viene alimentato dai Fondi stessi che con cadenza semestrale inviano i dati di formazione finanziate (ad approvazione e a conclusione) secondo standard informativi e tecnici concordati con i Fondi stessi.

14 Un’innovazione trasferibile

215

Tabella 1. Frequenza delle diverse Tematiche formative nei Piani approvati dai Fondi per i Dirigenti e dagli altri Fondi nel periodo 2008-2010 (valori percentuali) Fondi per Dirigenti (%)

Altri Fondi (%)

Totale Fondi (%)

Conoscenza del contesto lavorativo

1,9

9,2

8,6

Contabilità, finanza

4,4

1,9

2,1

Dato non dichiarato

0,0

1,4

1,3

Gestione aziendale (risorse umane, qualità, ecc) e amministrazione

22,8

11,0

11,9

Informatica

1,1

8,1

7,6

Lavoro d’ufficio e di segreteria

0,0

0,4

0,3

Lingue straniere, italiano per stranieri

19,3

13,2

13,6

Salute e sicurezza sul lavoro

2,2

24,0

22,4

Salvaguardia ambientale

0,9

1,7

1,6

Sviluppo delle abilità personali

37,6

16,1

17,8

Tecniche e tecnologie di produzione dell’agricoltura, della zootecnica e della pesca

2,6

0,2

0,4

Tecniche e tecnologie di produzione della manifattura e delle costruzioni

2,1

7,4

7,0

Tecniche, tecnologie e metodologie per l’erogazione di servizi economici

0,3

0,5

0,5

Tecniche, tecnologie e metodologie per l’erogazione di servizi sanitari e sociali

0,0

1,3

1,2

Vendita, marketing

4,8

3,6

3,7

100,0

100,0

100,0

Tematiche

TUTTE LE TEMATICHE

Fonte: Elaborazioni ISFOL - Area Politiche e Offerte per la Formazione Continua su dati del Sistema permanente di monitoraggio delle attività finanziate dai FPI (Sistema Nexus)

Per quanto riguarda l’utilizzo delle metodologie formative le differenze tra Fondi per i dipendenti e Fondi per i dirigenti sono ancora più marcate (cfr. Tabella 2).

La quota percentuale di utilizzo della tradizionale aula didattica nei Piani rivolti a dirigenti è sensibilmente inferiore a quella relativa ai Piani degli altri Fondi (55,5% vs. 85,7%). Nel caso dei dirigenti, infatti, risultano essere più frequentemente adottate, rispetto alle altre fasce di lavoratori, metodologie di training on the job (ovvero tutte quelle attività volte

216

14 Un’innovazione trasferibile

all’acquisizione di competenze operative sul luogo di lavoro quali laboratori, project work, analisi di casi ecc.), la partecipazione a convegni, workshop e presentazione di prodotti/ servizi, la partecipazione a circoli di qualità o gruppi di autoformazione.

Anche le visite di studio (learning tour, inscritte nella categoria rotazione programmata nelle mansioni lavorative, affiancamento e visite di studio) stanno iniziando ad acquisire una sempre maggiore fisionomia nell’ambito della formazione dei dirigenti, in ragione della loro caratteristica capacità di portare a confronto i destinatari con concrete realtà innovative.

Tabella 2. Frequenza delle diverse Metodologie formative nei Piani approvati dai Fondi per i Dirigenti e dagli altri Fondi nel periodo 2008-2010 (valori percentuali) Fondi per Dirigenti (%)

Altri Fondi (%)

Totale Fondi (%)

Aula

55,5

85,7

83,3

Autoapprendimento mediante formazione a distanza, corsi di corrispondenza o altre modalità

2,6

2,6

2,6

Partecipazione a circoli di qualità o gruppi di autoformazione

6,0

0,8

1,2

Partecipazione a convegni, workshop o presentazione di prodotti/servizi

13,8

1,0

2,0

Rotazione programmata nelle mansioni lavorative, affiancamento e visite di studio

7,0

3,3

3,6

Training on the job

15,1

6,7

7,3

TUTTE LE MODALITA

100,0

100,0

100,0

Metodologie formative

Fonte: Elaborazioni ISFOL - Area Politiche e Offerte per la Formazione Continua su dati del Sistema permanente di monitoraggio delle attività finanziate dai FPI (Sistema Nexus)

I dati, peraltro, non testimoniano il recente impegno che i Fondi paritetici stanno profondendo nell’incentivare l’utilizzo di metodologie didattiche diverse dall’aula.

Nei bandi di alcuni Fondi interprofessionali è infatti possibile trovare dei richiami, quando addirittura non si tratta di avvisi dedicati, sull’utilizzo di metodologie formative innovative.

Per esempio, Fon.Coop fino dal 2007 ha inserito negli avvisi i piani aziendali innovativi in cui uno degli elementi caratterizzanti è rappresentato dall’utilizzo di metodologie quali la formazione-intervento, l’action learning, la formazione esperienziale e la simulazione (role-playing, analisi dei casi, business game, team work). In alcuni casi sono ammissibili anche l’affiancamento, il training on the job e il coaching.

14 Un’innovazione trasferibile

217

Fondo Artigianato Formazione ha finanziato avvisi per attività formative in cui una parte è riservata alla sperimentazione di strumenti e metodologie formative innovative. Laddove gli interventi prevedano la realizzazione di percorsi già sperimentati e validati, ovvero la sperimentazione di attività di coaching e/o della metodologia degli studi di caso, nonché di modalità di apprendimento informale (quale la partecipazione a rappresentazioni, a dimostrazioni di impiego di materiali, tecnologie ecc.) o di accompagnamento all’introduzione di innovazioni di prodotto e/o di processo, vengono riconosciuti costi per ora formativa (euro/ora/allievo) fino a 40 euro a valere sul contributo approvato.

Tutti gli interventi possono essere realizzati con modalità tra loro anche integrate, fermo restando che per le specifiche attività realizzate in FAD, tramite project work e con esercitazioni individuali, sia complessivamente che per ciascuna delle citate tipologie, non deve essere superato il limite del 30% delle ore complessivamente previste da ogni singolo intervento.

Fondimpresa nel 2008 ha lanciato un avviso sperimentale, l’Avviso 4/2008, specificamente finalizzato alla sperimentazione di modalità innovative di formazione per i lavoratori occupati nelle imprese aderenti di dimensioni minori. L’iniziativa ha inteso incentivare l’uso di forme di erogazione di formazione meno strutturata e più flessibile, che possono andare incontro alle esigenze delle imprese fino a 99 addetti. L’avviso ha previsto un finanziamento di 2 milioni di euro distribuiti tra le Regioni dove è maggiore la presenza di imprese di dimensioni minori (Lombardia, Veneto, Piemonte, Emilia Romagna, Marche e Campania).

Tra le priorità indicate nel bando si segnalano: l’adeguatezza delle attività di sviluppo di programmi formativi e di modelli di erogazione della formazione continua con modalità innovative, flessibili e personalizzate per le imprese minori; l’impiego di modalità formative non tradizionali in misura superiore al 60% delle ore complessive di formazione.

Sono state ammesse le seguenti modalità formative, delle quali viene fornita a lato la relativa definizione fornita nell’Avviso: Action learning FAD Affiancamento

Training on the job

218

Sessioni di apprendimento programmate centrate sui processi di lavoro.

Attività di formazione a distanza on line (FADoL) o di autoformazione assistita anche da prodotti FAD. Attività formative rivolte al miglioramento delle competenze e dei comportamenti in situazione di lavoro, mediante affiancamento da parte di persone in possesso di maggiore esperienza.

Attività formative pianificate e organizzate per favorire l’acquisizione di competenze operative sul luogo di lavoro, insegnando ad utilizzare gli strumenti di lavoro tramite esperienza pratica, laboratori, etc.

14 Un’innovazione trasferibile

Coaching

Aula* Seminari*

Attività formative programmate, con il supporto di un coach, per sviluppare ed ottimizzare le competenze e le caratteristiche personali necessarie a mettere in atto una performance efficace, in relazione agli obiettivi assegnati al lavoratore.

Sessioni di formazione in ambiente strutturato (interno o esterno all’impresa).

Partecipazione a seminari o a eventi di aggiornamento e scambio professionale, aziendali, interaziendali o esterni all’azienda.

* Le attività di aula e i seminari non possono assorbire più del 40% delle ore di formazione complessive del Piano.

Il carattere sperimentale delle metodologie ha comportato un innalzamento del parametro orario di costo, portato a 200 euro/ora.

I piani finanziati sono stati complessivamente 12. Non emerge una metodologia didattica prevalente, anche se tra le più ricorrenti figurano l’action learning, il coaching e il project work. È inoltre interessante rilevare la combinazione tra le varie metodologie in uno stesso progetto: non è infrequente, infatti, trovare iniziative in cui è impiegata una specifica metodologia nei contesti di formazione di gruppo (ad esempio l’action learning) ed un’altra per i contesti di apprendimento individuale (ad esempio il coaching).

Negli avvisi seguenti, Fondimpresa ha perseguito la politica di incentivazione di metodologie diverse dall’aula, introducendo, a volte, una premialità in fase di valutazione o prevedendo un costo ora/allievo maggiore. Tali caratteristiche sono presenti anche nell’Avviso 2/2010 che ha tra i destinatari lavoratori soggetti a procedure di mobilità e lavoratori in regime di sospensione del rapporto di lavoro e che devono acquisire competenze necessarie al mantenimento della loro occupazione. È dalla tematica più ricorrente nei Piani, quella della salute e della sicurezza nei luoghi di lavoro, che provengono stimoli interessanti nell’utilizzo delle metodologie diverse dall’aula.

Tale tema viene spesso inserito come trasversale e propedeutico in molti Piani, a prescindere dalle finalità: inoltre va ricordato che, soprattutto a partire dal 2008, la maggioranza dei Fondi paritetici hanno dedicato linee di finanziamento specifiche finalizzate alla prevenzione degli infortuni sul lavoro.

Nel Nuovo Testo Unico in materia di Salute e Sicurezza delle Lavoratrici e dei Lavoratori (Decreto Legislativo 9 aprile 2008 n. 81 e successivo D.Lgs 106/09), infatti, la formazione riveste un ruolo fondamentale e con essa le metodologie didattiche utilizzate nella progettazione formativa: nella Guida alla progettazione formativa sulla salute e sicurezza nei luoghi di lavoro elaborata dalla Direzione Centrale dell’Inail4, la formazione 4. Tale Guida è stata inserita dal Fondo Banche Assicurazioni come allegato all’Avviso 1/09 Piani individuali e Piani aziendali in materia di Salute, Sicurezza ed Antirapina per la compilazione del formulario del Piano formativo.

14 Un’innovazione trasferibile

219

sulla sicurezza è indicata come “processo educativo”, il cui approccio metodologico più corretto deve essere di tipo “andragogico”, che focalizza cioè l’attenzione sui processi di apprendimento tipici degli adulti e sulle dinamiche socio-affettive che solitamente si accompagnano in tali processi. Quindi la “lezione” frontale è lo strumento privilegiato quando la finalità prevalente del momento formativo è il semplice trasferimento di concetti ed informazioni a partecipanti sprovvisti di elementi conoscitivi rispetto all’argomento trattato. Mentre le metodologie didattiche attive, che si basano invece sul presupposto che l’apprendimento effettivo è di tipo esperienziale e relazionale, risultano particolarmente efficaci quando si tratta di acquisire atteggiamenti, capacità di analisi e soluzioni di problemi e di incrementare specifiche capacità.

Tra le metodologie didattiche attive che possono rispondere più efficacemente alle esigenze formative in campo preventivo, la guida consiglia: • i lavori di gruppo; • i casi di studio; • le simulazioni; • i role-playing.

Nello stesso tempo anche la lezione può prevedere momenti di interattività, se impostata con un approccio dialogico.

Il Fondo Banche Assicurazioni si dimostra particolarmente sensibile sull’utilizzo delle metodologie “oltre l’aula” soprattutto legate a tematiche più innovative. È il caso dell’Avviso 2/2010 a sostegno di strategie formative a supporto delle politiche di genere e delle pari opportunità.

Come nel caso dell’avviso sulla sicurezza sui luoghi di lavoro anche per la stesura dei Piani formativi viene allegata una guida in cui viene incentivato l’utilizzo di metodologie innovative quali il coaching, il teatro di impresa, il learning by doing, l’autobiografia di impresa. È previsto che gli interventi formativi abbiano tra i loro obiettivi il cambiamento di tradizionali dinamiche organizzative in termini di crescita dei talenti femminili, di negoziazione della conciliazione, della rivisitazione dell’organizzazione del lavoro, del conseguimento di più elevati livelli di benessere organizzativo. L’obiettivo diventa quindi la valorizzazione delle differenti competenze professionali di tutto il personale lavorativo.

Al di là di questi casi specifici comunque l’attenzione dei Fondi interprofessionali verso un apprendimento “fuori dall’aula” è andato crescendo negli anni. Il fatto di essere riconosciute dal legislatore come strutture che possono andare incontro in maniera più rapida alle richieste delle aziende e dei lavoratori, le ha rese più sensibili alla necessità di veicolare un apprendimento meno strutturato.

220

14 Un’innovazione trasferibile

15 Presentazione del video

Il linguaggio audiovisivo - La scelta di accompagnare la pubblicazione scritta da un prodotto audiovisivo che completasse la ricerca ed integrasse i contenuti del libro attraverso le caratteristiche del linguaggio filmico, ha delle motivazioni non solo di carattere comunicativo, ma anche più semplicemente di ordine pratico, considerato l’uso agevole dell’audiovisivo rispetto al libro. Ampliare i canali multimediali di fruizione del prodotto culturale non può che essere una scelta vantaggiosa. Il DVD realizzato è, nelle intenzioni, complementare ai contenuti del libro; d’altronde non poteva che essere una scelta quasi obbligata, vista la differenza dei media e la loro peculiare capacità di esprimersi in modo differente.

Nel libro c’è una maggiore attenzione ad approfondire teorie e concetti anche dal punto di vista diacronico, utilizzando la capacità di riflessione di cui è capace questo classico e mai esaustivo dispositivo culturale, con la sua attitudine a rispettare i tempi del lettore, che partecipa attivamente alla costruzione del testo attraverso la sua personale immaginazione.

Il linguaggio audiovisivo è più aperto, con un codice “debole”, lascia più spazio alle interpretazioni ed offre molti contemporanei punti di vista, essendo caratterizzato da una punteggiatura sincopata e da ellissi in funzione della migliore organizzazione temporale.

L’audiovisivo, grazie al suo specifico “carattere di realtà”, riesce a mantenere alta la partecipazione dello spettatore che è ulteriormente consolidata dal gioco di proiezioni ed identificazioni caratterizzanti il linguaggio filmico.

L’elevata capacità d’identificazione aumenta l’impatto emotivo ed il coinvolgimento, ottenendo il massimo rendimento dall’uso delle memoria visiva: più antica e strutturata di quella concettuale e simbolica.

L’articolazione - Il video è diviso in 6 capitoli, ciascuno riguardante un’area specifica della formazione esperienziale. Essi possono essere adoperati autonomamente, ma presiedono un discorso comune e trattano i principali momenti della formazione complementare all’aula.

Il primo capitolo ha un carattere descrittivo ed include il ventaglio più ampio e rappresentativo di metodologie, introducendo alle successive dissertazioni.

15 Presentazione del video

221

Il secondo capitolo s’interessa di com’è stato strutturato l’apprendimento al fine del raggiungimento degli obiettivi formativi; quindi delle scelte formative, dall’identificazione delle metodologie alla loro articolazione ed integrazione in funzione dei risultati e del maggior coinvolgimento dei discenti.

Il terzo capitolo si concentra sul debriefing, caratteristico momento riflessivo dei metodi oltre l’aula. Comprende la verifica del processo di apprendimento e l’esplorazione delle dinamiche individuali e di gruppo. È il momento del dibattito e del confronto tra i partecipanti, dove l’esperienza vissuta incontra la consapevolezza, il conflitto e la risoluzione del conflitto. È l’occasione in cui s’iniziano a disegnare i confini degli obiettivi formativi e si raccolgono i primi frutti dell’attività realizzata.

Il quarto capitolo affronta la tematica della valutazione delle metodologie esperienziali. Esamina le diverse modalità con cui è esercitata la valutazione in considerazione delle peculiari metodologie formative; le caratteristiche di flessibilità e modellamento della valutazione in contesti esperienziali; il maggior utilizzo di verifiche formative a carattere qualitativo e dotate di senso.

Il quinto capitolo esplora le relazioni tra scelta di metodologie di formazione esperienziale e strategie complessive delle aziende committenti; la scelta delle aree e dei ruoli da inserire all’interno di un percorso formativo; le tipologie di aziende che maggiormente ricorrono - ad oggi - alla formazione esperienziale.

Il sesto capitolo è una riflessione conclusiva sugli apprendimenti conseguibili attraverso interventi di formazione esperienziale ed il tipo di cambiamento che è avvenuto nel mondo della formazione, in relazione agli aspetti innovativi sia tecnici che culturali. La scelta degli intervistatori è stata indirizzata a testimoni eccellenti ma non specializzati in una specifica metodologia com’è spesso avvenuto nelle precedenti interviste.

Il video ha cercato di ottimizzare le caratteristiche di condensazione del montaggio visivo, in sintesi che potessero comunicare i concetti salienti degli argomenti trattati.

Dove è stato possibile è stato usato un montaggio asincrono per non appesantire l’attenzione dello spettatore. Il suono della parola riflessiva è stato completato da immagini narrative e discorsive complementari al linguaggio parlato. L’immagine del suono talvolta è stata utilizzata per dilatare il fuori quadro. I suoni all’interno dell’inquadratura, anche involontariamente (com’è avvenuto con lo squillo di qualche cellulare…), hanno consentito una narrazione in un’atmosfera iperrealistica ed imperfetta, come avviene nella narrazione filmica che in gergo cinematografico si definisce “sporca”, senza quella patina di perfezione che la rende artificiosa.

La musica, infine, è stata utilizzata come punteggiatura del linguaggio visivo per strutturare maggiormente in momenti di pause, inizio e fine, un codice ed una grammatica ambigua come l’audiovisivo.

Il coinvolgimento, a titolo amichevole, di due musicisti jazz esperti d’improvvisazione è il coronamento del dialogo tra arte e formazione, ormai incalzante nel mondo formativo

222

15 Presentazione del video

sempre meno settario e più incline a considerare i modelli interdisciplinari come più rappresentativi dello spazio culturale contemporaneo.

Il video come prodotto di ricerca - Il documentario va considerato come prodotto audiovisuale di ricerca. Una parte dell’attività, infatti, è stata realizzata attraverso 22 videointerviste a testimoni privilegiati della formazione e alla ripresa diretta delle sessioni di formazione esperienziale1.

Gli intervistati sono stati scelti in base alle tecniche di formazione che si è deciso di approfondire e che rispecchiano quindi quelle contenute nel testo cartaceo. A queste interviste sono state aggiunte quelle realizzate con esperti di formazione manageriale.

Di tutti gli intervistati è di seguito allegata una breve presentazione.

Inoltre gli item approfonditi nelle schede riguardanti le singole metodologie sono diversi da quelli che sono stati predisposti in sede di intervista. Per esempio nel testo sono stati messi in evidenza gli aspetti caratteristici della singola metodologia, nel video invece si è scelto di approfondire il valore aggiunto delle metodologie esperienziali rispetto all’aula direttamente dalla voce di chi le applica quotidianamente nel proprio lavoro, cercando poi di far emergere il reale impatto che hanno sui lavoratori e sulle aziende.

Per la realizzazione delle interviste è stata predisposta una traccia semistrutturata (di seguito allegata) che ha permesso, in fase di analisi, di raggruppare i contenuti in 6 item che sono diventati le tracce di navigazione del dvd.

Tavola 12. Traccia di intervista semistrutturata Qual è la struttura-tipo di un intervento realizzato con la metodologia X Qual è il valore aggiunto della metodologia X (rispetto alla tradizionale formazione d’aula)?

Per quali obiettivi è più indicata? È possibile, rispetto agli obiettivi indicati, utilizzare metodologie alternative?

Quale è l’esperienza maturata su questa metodologia? Perché la scelta di questa metodologia?

Per quale tipo di lavoratori è più indicata? Quali sono le esperienze?

Per quale tipo di impresa è più indicata? Quali sono le caratteristiche organizzative e/o culturali in cui tale metodologia risulta più adatta?

Sono osservabili due tendenze nella formazione: da un lato la forte spinta ad individualizzare e a personalizzare gli apprendimenti, dall’altro a considerare il gruppo e le comunità (sulla scorta delle indicazioni di Wenger) come “setting” per la creazione di nuova conoscenza e competenza. Come si riflette questa dinamica sull’evoluzione della metodologia X?

1. La realizzazione delle interviste, le riprese e il montaggio del materiale filmato è stato esclusivamente realizzato dal gruppo di ricerca dell’Isfol.

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segue Tavola 12

Può raccontare un’esperienza di successo? E una di insuccesso?

Quali sono le figure professionali specifiche necessarie a monte / durante / a valle dell’intervento?

Quali costi possono essere considerati specifici della metodologia X? Com’è valutata l’attività formativa della metodologia X? Come sono esaminati i cambiamenti/apprendimenti della metodologia X? Quali sono i punti di forza e di debolezza della metodologia X?

Nel menù principale è possibile vedere il filmato per intero (circa un’ora e mezza) oppure navigare all’interno dei contenuti, così articolati: • la descrizione delle metodologie esperenziali; • le modalità organizzative dell’apprendimento; • la centralità del debriefing e l’integrazione con l’aula; • gli aspetti della valutazione e dell’impatto; • il committment dell’azienda; • la formazione e l’apprendimento.

Dal menù principale è inoltre possibile accedere direttamente all’intervista dei musicisti Silvia Bolognesi e Angelo Olivieri su “Le regole dell’improvvisazione”.

Note sui musicisti e sugli intervistati - A seguire si riportano brevi note curricolari dei soggetti che, a diverso titolo, hanno contribuito con la loro esperienza alla realizzazione del prodotto.

I musicisti Silvia Bolognesi - Diplomata in contrabbasso presso l’istituto pareggiato “R. Franci” di Siena, con il M° Andrea Granai. Si avvicina al jazz frequentando i corsi tenuti dall’associazione Siena Jazz e il “Corso di alta qualificazione per esecutori di jazz” finanziato dalla Comunità europea. Nel 2003 viene selezionata per far parte dell’orchestra di Butch Morris. Dal 2004 è leader del progetto Open-Combo ed è fondatrice e curatrice della “Fonterossa records”. Nel 2009 forma il trio Hear In Now. È docente di contrabbasso, basso elettrico, teoria e solfeggio presso la Fondazione Siena Jazz, l’associazione “Mosaico” di Colle Val d’Elsa e presso i seminari estivi “Marcello Melis”.

Angelo Olivieri - Trombettista, compositore, musicista, ricercatore. Attivo nel panorama della musica improvvisata, è stato segnalato tra i migliori ottoni nel Top Jazz 2008 e 2009, dove figura anche nella Top 10 dei nuovi talenti. Ha scritto e suonato la musica del brano En tus pupilas, colonna sonora del corto “Fin” di Esteban Crespo prodotto

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da Africanuan in collaborazione con il comune di Madrid (2006). È docente del corso di tromba e dei corsi di teoria e tecnica d’improvvisazione presso la scuola di Musica Insieme per Fare (Roma) dove conduce anche i laboratori di improvvisazione.

Gli intervistati Pierfranco Accardo - Esperto di economia aziendale, opera in ISMO dal 2005 dopo una pluriennale esperienza come manager della divisione Human Performance di Accenture. Cura, in modo particolare, interventi consulenziali di riallineamento tra strategie ed organizzazione nonché progetti di Change management, sviluppo organizzativo e disegno delle architetture formative.

Maurizio Audizi - Direttore delle Risorse Umane del Gruppo AXA - MPS Assicurazioni S.p.A. Si occupa di gestione e sviluppo delle risorse umane, con particolare riferimento alla gestione innovativa dei piani di formazione e di carriera, alla valutazione del potenziale ed alla misurazione e remunerazione della performance; di recruitment per tutti i livelli aziendali; della formazione manageriale e specialistica: Assessment e development center, coaching, analisi degli stili di leadership e tutti gli strumenti di valutazione e sviluppo del potenziale (Talent Management). Dal 2005 al 2007 è stato Direttore delle Risorse umane di Renault Nissan Credit, Groupe RCI Banque.

Bruno Benouski - Laureato in psicologia, è trainer di Programmazione Neurolinguistica (PNL) dal 1995. Ha iniziato gli studi di PNL in Italia e poi continuato in Germania e negli Stati Uniti. Nel 1997 ha fondato con Laura Quintarelli l’istituto Fedro, di cui è Amministratore Delegato, portando le applicazioni della PNL in moltissime aziende. Attualmente, oltre a tenere corsi e seminari di PNL, si occupa di coaching e di formazione aziendale, spesso avvalendosi delle metodologie di adventure learning. Ha pubblicato L’arte di trasformare i desideri in risultati (Milano, Franco Angeli, 2002).

Pier Sergio Caltabiano - Presidente Nazionale dell’AIF, Associazione Italiana Formatori, è Direttore Generale del CTC - Centro diFormazione Manageriale e Gestione d’Impresa della Camera di Commercio di Bologna. Dal 2000 ha assunto anche la direzione del PROSIM - Centro di Promozione Servizi alle Imprese del medesimo ente camerale. È Professore a contratto presso la Facoltà di Scienze della Formazione dell’Università degli Studi di Bologna.

Autore di articoli e saggi sulle tematiche della qualità dei processi di apprendimento e delle competenze dei formatori, da oltre vent’anni svolge attività di progettazione, docenza e ricerca nel campo della gestione dei processi formativi e del comportamento organizzativo.

Pierluigi Celli - Narratore e saggista, è Direttore Generale dell’Università Luiss Guido Carli di Roma. È membro dei consigli di amministrazione di Illy, Unipol, BAT e Demosko-

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pea. Laureatosi in Sociologia all’Università di Trento, ha maturato significative esperienze come responsabile della gestione, organizzazione e formazione delle risorse umane in grandi gruppi, quali Eni, Rai, Omnitel, Olivetti ed Enel.

Roberto Centazzo - Responsabile dell’Area ricerca & sviluppo di Ecipar, società di servizi della CNA Emilia Romagna, che svolge attività nel campo della formazione e dell’innovazione. Esperto di sistemi formativi, di learning organization e di consulenza manageriale innovativa per le PMI. È autore del libro Il benchmarking nelle PMI. Applicazioni della metodologia del benchmarking nei distretti industriali, nei sistemi territoriali e nelle reti di piccole e medie imprese italiane (Milano, Franco Angeli, 2002).

Duccio Demetrio - Professore ordinario di Filosofia dell’educazione presso l’Università degli studi di Milano - Bicocca. Si occupa di pedagogia sociale, educazione permanente, educazione interculturale ed epistemologia della conoscenza in età adulta Le sue ricerche promuovono la scrittura di se stessi, sia per lo sviluppo del pensiero interiore e autoanalitico, sia come pratica filosofica e terapeutica. Ha fondato e dirige la rivista Adultità e la Libera Università dell’autobiografia di Anghiari. È autore di numerose pubblicazioni sui temi dell’autobiografia e dello story-tellying.

Dario D’Incerti - Regista ed esperto di cinema, svolge attività di produzione di documentari e film per la formazione manageriale, ha una particolare esperienza nell’uso della comunicazione filmica nei percorsi di formazione. È, inoltre, docente presso L’Istituto Superiore di Comunicazione di Milano. Tra le opere più recenti: Nuovi schermi di formazione. I grandi temi del management attraverso il cinema, edito dalla Guerini e Associati nel 2007.

Andrea Fontana - Esperto di corporate storytelling, lavora con primarie aziende nazionali e internazionali sui temi dell’apprendimento organizzativo, della comunicazione integrata e del marketing narrativo. Insegna Storytelling e narrazione d’impresa all’Università di Pavia e Metodologia della formazione all’Università degli studi di Milano - Bicocca. È autore di diversi testi e, tra quelli più recenti, annoveriamo: Vivere in apprendimento nelle organizzazioni. Imparare da soli e con gli altri nei contesti organizzati; Manuale di Storytelling; con F. Batini: Storytelling Kit. 99 esercizi per il pronto intervento narrativo; e infine con S. Ramon, J. Sassoon: Il marketing narrativo.

Maria Giovanna Garuti - Psicologa del lavoro, ha partecipato alla nascita di ISMO. Sviluppa attività di consulenza e formazione per mondi organizzativi pubblici e privati.

Ha approfondito attraverso uno studio ed una pratica costante in Italia e all’estero, le metodologie di intervento psicosociale e di lavoro con i gruppi.

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Myriam Ines Giangiacomo - Laureata in filosofia del linguaggio, è Responsabile Formazione e Comunicazione Interna di Ferservizi SpA. Da più di 25 anni opera nel campo delle Risorse Umane occupandosi nel corso del tempo di sviluppo organizzativo, di gestione risorse, di formazione e comunicazione e soprattutto di Cchange management. Attualmente, è inoltre consulente esperta di pratiche filosofiche, vicepresidente AIF Lazio, e fondatrice di Spazio dell’anima - Bottega Filosofica.

Domenico Lipari - Docente di Sociologia della formazione presso l’Università La Sapienza di Roma, e, per anni responsabile dell’U.O. di ricerca su “Analisi scenari evolutivi” presso il Formez di Roma, nonché direttore della rivista mensile “Formazione & Cambiamento”.

Tra i suoi principali interessi di studio: teorie organizzative, apprendimento organizzativo, comunità di apprendimento nella pratica, pratiche riflessive nella formazione. È autore di vari saggi e volumi, tra cui Logiche di azione formativa nelle organizzazioni (Milano, Guerini e Associati, 2002) e Dinamiche di vertice. Frammenti di un discorso organizzativo (Milano, Guerini e Associati, 2007).

Roberto Panzarani - È docente di Psicologia delle organizzazioni presso la Facoltà di Psicologia dell’Università degli Studi dell’Aquila. È Presidente dello Studio Panzarani & Associates. Studioso delle problematiche relative al capitale intellettuale in contesti ad elevata innovazione e autore di numerose pubblicazioni. Esperto di Business Innovation, attualmente si occupa dello sviluppo di programmi di innovazione manageriale per il top management delle principali aziende e istituzioni italiane.

I suoi ultimi libri sono: Innovazione e Business Collaboration nell’era della globalizzazione, (Roma, Palinsesto, 2009) e L’innovazione a colori: una mappa per la globalizzazione, (Roma, Luiss University Press, 2008).

Laura Quintarelli - Senior partner della Fedro sin dalla sua fondazione. Trainer certificata dal First Institute di Richard Bandler, ha continuato la sua preparazione in un istituto storico, l’NLP Comprehensive in Colorado. Attualmente si dedica in particolare al coaching in azienda; è Master Certified Coach (MCC) presso la ICF e direttrice dei programmi Fedro per la certificazione in professional coaching. È stata presidente della Federazione Italiana Coaching. È co-autrice di due testi sulle applicazioni della PNL editi dalla Franco Angeli.

Federico Reali - Laureato in Scienze Politiche, consulente senior, si occupa di apprendimento e sviluppo delle persone nelle organizzazioni dalla fine degli anni ’90. Esperto di formazione esperienziale, di cui si occupa attivamente dal 1998.

Anna Ruggeri - Psicologa, psicoterapeuta formatasi alla Scuola di Specializzazione in Psicoterapia Sistemico Relazionale di Milano. Da da oltre 20 anni si occupa, come

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consulente e formatrice, di aspetti legati allo sviluppo personale e professionale. Sul versante organizzativo affronta il tema dello sviluppo delle competenze strategiche ed interviene sui processi di cambiamento culturale attraverso metodologie partecipative e l’utilizzo del Playback Theatre.

Dario Turrini - Formatore sui temi della comunicazione, da anni svolge attività teatrale come attore e regista. Laureato in Filosofia ed in Scienze geologiche, collabora con seminari e laboratori di semiologia dello spettacolo con il DAMS dell’Università di Bologna e con i corsi di laurea di Scienze della formazione delle Università di S. Marino e di Bolzano. È autore del libro To business or not to business? (Milano, Franco Angeli, 2011).

Paolo Vergnani - Psicologo, insegna Sociologia della comunicazione di massa all’Università di Ferrara. Si occupa di formazione sperimentale e ha portato il Teatro d’Impresa in Italia. Svolge attività di consulente d’immagine per politici e dirigenti e di formazione formatori. Ha lavorato, tra gli altri, in Angola, Bosnia, Brasile, Iraq, Vietnam, portando il teatro come modalità educativa e come strumento per la gestione dei conflitti. Responsabile AIF del Settore Nazionale Formazione e Teatro.

Paolo Viel - Consulente, trainer, esperto di formazione esperienziale, si è specializzato negli USA presso Project Adventure relativamente all’utilizzo dell’Outdoor Training nella gestione di gruppi. Ha gestito percorsi su tematiche legate al comportamento organizzativo con specifico riguardo al team work ed al team building, per organizzazioni pubbliche e private, collaborando, inoltre, con varie società di consulenza. Vicepresidente AIF (Associazione italiana formatori), responsabile del settore sulla formazione esperienziale, coordina il percorso di formazione per neoformatori. È, inoltre, titolare della rubrica Experiential learning su FOR, rivista dell’associazione.

Andrea Volpe - Esperto di economia aziendale, ha approfondito nel tempo gli aspetti antropologici, organizzativi e tecnologici del cambiamento. Sviluppa attività di consulenza in campo strategico ed organizzativo e svolge attività formativa per aziende e per la pubblica amministrazione. Dal 2004 è partner di ISMO. Ha operato in Accenture come manager ed è membro del Direttivo nazionale Assoconsult con delega alla formazione. È, inoltre, Responsabile pianificazione strategica e sviluppo commerciale.

Vito Volpe - Psicologo del lavoro, fondatore e Presidente di ISMO. Ha approfondito studi nel campo organizzativo e dei gruppi. Svolge attività di docenza, progettazione, consulenza e ricerca nell’ambito della formazione manageriale e dello sviluppo organizzativo. Ha insegnato psicologia del lavoro e dell’organizzazione in diverse Università ed è direttore del Master MEF (Esperti in processi di formazione e sviluppo organizzativo) presso la Scuola di Comunicazione IULM di Milano. È autore di numerose pubblicazioni e saggi.

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Bibliografia

EAC - European Association for Counselling: www.eacnet.org ICF - International Coach Federation: www.icf-italia.org/fic IEN - Istituto Europeo di Neurosistemica: www.ienonline.org Intesa San Paolo Formazione: www.intesasanpaoloformazione.it ISMO: www.ismo.org Europalavoro: www.europalavoro.it Fedro: www.fedro.it Associazione La Formazione va in Scena: www.formazionevainscena.it FORFILMFEST - Festival del Cinema per la Formazione: www.forfilmfest.it Community sull’apprendimento esperienziale: www.formazione-esperenziale.it Music Action Experience: www.musicactionxperience.com PRAXI SpA: www.praxi.com S.I.Co - Società Italiana di Counselling: www.sicoitalia.it Associazione SIPEA: www.sipea.eu SMart Management: www.smartmanagement.it Studio Base Group Management Consulting: www.studiobase.eu Théâtre à la carte: www.theatrealacarte.fr Blog di Franco Marzo: http://zero618.wordpress.com

Bibliografia

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Scheda I temi della formazione manageriale nelle linee di attività dell’Isfol

A partire dal 2008, nel quadro dei Piani di attività FSE, ha provveduto a realizzare una serie di attività mirate all’individuazione, l’analisi e la sperimentazione di politiche e modelli di intervento a sostegno di figure chiave nei processi di innovazione e competitività delle imprese, tra le quali le figure manageriali.

Tali attività si costituiscono come nuovo ambito di riflessione, secondo l’angolo visuale dell’Isfol, sull’evoluzione del ruolo e delle competenze dei manager, sia attraverso l’ampio coinvolgimento di stakeholders che mediante l’elaborazione di un patrimonio informativo a supporto delle policies. A tali strumenti si è affiancato il monitoraggio di quanto predisposto dalle imprese - anche con il concorso di risorse pubbliche -, unitamente all’analisi delle tecniche didattiche innovative, alternative alla tradizionale formazione d’aula, per il rilancio di percorsi di apprendimento più articolati ed integrati con le nuove esigenze di sviluppo delle imprese e dei lavoratori.

A seguire si riportano le principali attività realizzate (esclusa ovviamente la presente ricerca) e quelle previste nella nuova programmazione di Istituto, in corso di realizzazione.

Attività realizzate 1. Ricerca nazionale sull’evoluzione del profilo professionale dei Quadri del Terziario L’Isfol ha collaborato con l’istituto bilaterale Quadrifor per la realizzazione di una ricerca sull’evoluzione dei profili professionali dei manager del commercio e dei servizi.

La ricerca è in continuità con l’indagine già effettuata nel 2007, denominata “Il punto di vista dei Quadri”, che ha previsto rilevazioni qualitative (10 focus group per un totale di 80 quadri coinvolti) e quantitative (oltre 1.300 quadri intervistati) sui temi dell’identità di ruolo, sugli atteggiamenti nei confronti della formazione e sulle aspettative di crescita professionale, il cui rapporto è scaricabile dal sito www. quadrifor.it (voce “Prodotti” dal menu a tendina “Formazione”).

Nella sua seconda fase, la ricerca ha inteso rilevare il punto di vista delle imprese al fine di pervenire ad un panorama conoscitivo più articolato e completo. A tal proposito, nei mesi di giugno e luglio 2010 è stata condotta una rilevazione

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quantitativa, a mezzo questionario, su di un campione di 645 imprese del Terziario associate a Quadrifor.

Le due indagini hanno consentito di identificare 6 profili di quadro, ciascuno caratterizzato sia in termini di percezione identitaria, sia per collocazione organizzativa che per tipologia di fabbisogni di crescita della propria professionalità.

Una sintesi dei dati è fornita in: Francischelli E., Premutico D., Richini P., “Profili di management. Verso nuove professionalità e competenze”, Osservatorio Isfol, n° 1, 2011.

2. Indagine qualitativa su modelli di organizzazione del lavoro, di gestione delle risorse umane e di facilitazione dei processi di apprendimento / formazione sul lavoro nelle imprese di settori tradizionali che hanno mostrato nel tempo una capacità di adattamento ai cambiamenti di mercato Nella seconda metà del 2010 l’Isfol ha condotto un’indagine qualitativa attraverso lo studio di 10 casi aziendali (imprese di piccole dimensioni ubicate nelle Regioni del Sud), al fine di contribuire ad una prima identificazione di politiche a sostegno dello sviluppo organizzativo e della competitività delle piccole imprese di settori produttivi tradizionali nel Mezzogiorno del Paese.

Con l’indagine si è cercato quindi di evidenziare, a partire dall’osservazione, modalità specifiche e “situate” delle piccole imprese del Meridione per far fronte alle difficoltà di mercato e garantire percorsi di crescita.

Attualmente è in fase di redazione un volume sui risultati ottenuti (dal titolo provvisorio: Oltre la crisi: fattori di successo delle PMI nel Mezzogiorno) che, sia attraverso il confronto con i dati dell’indagine condotta nello stesso periodo su 1.350 microimprese del Sud (cfr. successivo punto 3) sia a seguito di analisi delle politiche europee in favore dello sviluppo organizzativo delle imprese di piccole dimensioni, fornisce indicazioni e orientamenti per la definizione di politiche di sostegno dei territori.

Una sintesi dei dati è fornita in: Accorinti M., Premutico D., Richini P., Tancredi A., “Fattori di successo delle piccole imprese del Mezzogiorno che stanno affrontando la crisi: prime indicazioni da un’indagine qualitativa dell’Isfol”, Osservatorio Isfol, n° 2, 2011.

3. Indagine su modelli e strumenti per la formazione dei titolari di microimprese nel Mezzogiorno Nell’ultimo trimestre del 2010, l’Isfol ha inteso approfondire alcuni temi legati ai possibili strumenti di supporto allo sviluppo delle competenze dei titolarti di microimprese, anche al fine di colmare, per quanto parzialmente, alcune lacune informative sulla percezione di efficacia di possibili strumenti di intervento, da parte dei titolari di micro-imprese che operano nei territori dell’obiettivo Convergenza.

La ricerca si è articolata in due fasi: la prima, di tipo qualitativo, ha visto la realizzazione di 5 focus group (3 condotti nelle principali città del Sud - Napoli, Bari, Catania -, e 2 in realtà produttive del Nord - Bologna, Mestre -); la seconda, di tipo quantitativo ha raggiunto oltre 1.600 titolari di microimprese ubicate nelle

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Regioni del Sud, includendo anche tre Regioni, utilizzate come piccolo campione di controllo, del Nord (Emilia Romagna, Lombardia, Veneto), caratterizzate dalla presenza di un sistema territoriale che tende a includere le micro-imprese in sistemi di rete e di sviluppo integrato con le imprese di maggiori dimensioni.

La ricerca ha focalizzato gli atteggiamenti e i comportamenti dei titolari nei confronti della formazione continua, la percezione degli ostacoli alla formazione, il ruolo delle politiche di sostegno.

Una sintesi dei dati è fornita in: Barricelli D., Premutico D., Richini P., “Identificazione di politiche, modelli e strumenti per lo sviluppo delle competenze dei Titolari di Microimprese”, Osservatorio Isfol, n° 3-4, 2011.

4. Approfondimenti e analisi sui temi della formazione dei manager in Italia La Struttura Sistemi e Servizi Formativi si occupa di elaborare periodicamente dati di natura statistica (afferenti a Eurostat, Forza Lavoro Istat e al Sistema di monitoraggio Nexus delle azioni formative finanziate dai Fondi Paritetici Interprofessionali ecc.), al fine di costruire basi informative aggiornate sulle figure dirigenziali e l’evoluzione del relativo profilo professionale, i comportamenti nei confronti dell’educazione permanente e della formazione continua, il ricorso a differenti metodologie didattiche ecc.

Tali analisi sono condotte sia a livello nazionale che, in relazione a specifiche necessità, a livello territoriale regionale. Le sintesi delle analisi nazionali confluiscono in rapporti istituzionali (Rapporto Isfol, Rapporto sulla formazione continua).

Tra le pubblicazioni si annoverano: -- “La formazione continua dei manager nelle imprese private”, Rapporto Isfol 2009; -- “I Fondi Paritetici Interprofessionali per la Formazione continua. I risultati del monitoraggio: I Fondi per i Dirigenti”, Rapporto al Parlamento sulla formazione continua 2009; -- la pubblicazione, nell’ambito del Rapporto annuale FONDIR 2010, dei seguenti contributi: “Un profilo dei Dirigenti”, “La fruizione di formazione permanente da parte dei Dirigenti” e “La formazione continua dei Dirigenti finanziata dai Fondi Paritetici Interprofessionali”.

5. Approfondimenti e analisi sui temi della formazione dei manager nel Mezzogiorno L’Isfol ha mirato all’approfondimento di alcune tematiche attraverso la definizione di protocolli di intesa con associazioni ed enti di riconosciuta esperienza e rappresentatività nel mondo della formazione manageriale. Oltre alla citata intesa con l’Istituto Quadifor, nel novembre 2009 è stato siglato un protocollo con ASFOR - Associazione Italiana per la Formazione Manageriale, per la cooperazione su temi di ricerca inerenti la formazione delle figure chiave dello sviluppo organizzativo (titolari di impresa, dirigenti, quadri), con particolare riferimento ai territori Obiettivo Convergenza. L’intesa ha dato luogo a “cross-fostering” nello sviluppo

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delle reciproche attività, alimentando la riflessione e l’efficacia delle attività di sensibilizzazione territoriali. In riferimento a quest’ultimo ambito si segnalano i due workshop congiuntamente realizzati presso le ultime due edizioni della Fiera del Levante, centrati sui temi del management nel Mezzogiorno e, specificatamente, nella Regione Puglia: -- Workshop ISFOL / ASFOR “La formazione dei manager per la competitività del Mezzogiorno” (Fiera del Levante, Bari, 17 settembre 2010); -- Workshop ISFOL / ASFOR “La formazione degli imprenditori e dei manager, figure chiave dello sviluppo dei sistemi locali” (Fiera del Levante, Bari, 16 settembre 2011).

Tra i prodotti realizzati dall’Area si annoverano: a) il report di indagine I manager nel Mezzogiorno e la formazione. Rapporto di sintesi, disponibile su repository Isfol (http://dspace-isfol.cilea.it/handle/10448/167); b) Imprenditori, manager e formazione nella Regione Puglia, disponibile all’indirizzo: http://dspace-isfol.cilea. it/handle/10448/230.

Attività in corso di realizzazione Alla continuazione delle attività di ricerca, analisi, monitoraggio e assistenza già evidenziate si affiancano, nella nuova programmazione le seguenti nuove azioni di ricerca: 6. Promozione di strumenti per la formazione all’imprenditorialità e alla managerialità, in stretta relazione ai piani di sviluppo economico dei territori L’azione consiste di una preliminare analisi documentale sulle politiche e le esperienze europee ed internazionali sulle policies e gli strumenti innovativi per il sostegno delle competenza del management delle PMI e dei titolari di microimprese. Sarà quindi realizzata un’indagine a carattere qualitativo, finalizzata all’identificazione e all’analisi di alcune pratiche innovative, sia a livello nazionale che europeo, adottate da imprese di differenti dimensioni e settori; in particolare si prevede di analizzare 15 casi in tre Paesi dell’Unione europea (Francia, Spagna e Regno Unito), oltre che in Italia. La comparazione con le realtà europee sarà ulteriormente promossa attraverso la realizzazione di workshop - con il coinvolgimento di soggetti dei Paesi coinvolti nelle analisi di caso - per l’ulteriore approfondimento dei modelli di intervento e la creazione di un gruppo di lavoro internazionale che possa garantire la continuità di un flusso di informazione e di aggiornamento. Si prevede, infine, sulla base dei modelli di intervento risultanti, di sostenere le Regioni nella predisposizione di bandi e avvisi ad hoc.

7. Analisi e diffusione di dispositivi e misure adottate in alcuni paesi europei per favorire l’accesso all’apprendimento permanente La ricerca è finalizzata all’analisi dei dispositivi e delle misure adottate e in corso di realizzazione in alcuni paesi europei (Portogallo, Danimarca e Italia) per favorire l’accesso e l’inclusione dei lavoratori adulti nei diversi percorsi di apprendimento

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permanente. Tra i target di destinatari delle azioni di apprendimento permanente sono compresi gli adulti che assolvono a funzioni chiave nello sviluppo organizzativo delle imprese (dirigenti, quadri e professional interni) ma che non posseggono un titolo di laurea e decidono di intraprendere un percorso di formazione accademica. La ricerca mira a rilevare e comparare, nei paesi considerati, le caratteristiche dell’offerta formativa e le condizioni, modelli e strumenti per facilitare l’accesso di tale tipologia di destinatari.

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Collana editoriale I libri del Fondo sociale europeo

I file pdf dei volumi della collana sono disponibili nella sezione Europalavoro del sito del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali (area “Prodotti editoriali”, http://www.lavoro. gov.it/Lavoro/Europalavoro/SezioneEuropaLavoro/DGPOF/ ProdottiEditoriali/CollaneEditoriali/LibriFSE/)

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I termini della formazione. Il controllo terminologico come strumento per la ricerca, 2002 Compendio normativo del FSE. Manuale 2000-2006, 1a edizione 2002, 2a edizione aggiornata 2003 Compendio normativo del FSE. Guida operativa, 1a edizione ed. 2002, 2a edizione aggiornata 2003 Il FSE nel web. Analisi della comunicazione attraverso Internet, 2002 Informazione e pubblicità del FSE: dall’analisi dei piani di comunicazione ad una proposta di indicatori per il monitoraggio e la valutazione, 2003 Politiche regionali per la formazione permanente. Primo rapporto nazionale, 2003 Sviluppo del territorio nella new e net economy, 2003 Le campagne di informazione pubblica: un’esperienza nazionale sulla formazione e le politiche attive del lavoro, 2003 L’attuazione dell’obbligo formativo. Terzo rapporto di monitoraggio, 2003 Manuale per il tutor dell’obbligo formativo. Manuale operativo e percorsi di formazione, 2003 Secondo rapporto sull’offerta di formazione professionale in Italia. Anno formativo 2000-2001, 2003 Fondo sociale europeo: strategie europee e mainstreaming per lo sviluppo dell’occupazione, 2003 Il Centro di Documentazione: gestione e diffusione dell’informazione, 2003 I contenuti per l’apprendistato, 2003 Formazione continua e politiche di sostegno per le micro-imprese, 2003 L’apprendimento organizzativo e la formazione continua on the job, 2003 L’offerta di formazione permanente in Italia. Primo rapporto nazionale, 2003 Formazione permanente: chi partecipa e chi ne è escluso. Primo rapporto nazionale sulla domanda, 2003 La qualità dell’e-learning nella formazione continua, 2003

20. Linee guida per la valutazione del software didattico nell’e-learning, 2003 21. Apprendimento in età adulta. Modelli e strumenti, 2004 22. Il monitoraggio e la valutazione dei Piani di comunicazione regionali: prima fase applicativa del modello di indicatori, 2004

23. La comunicazione nelle azioni di sistema e nel mainstreaming per la società dell’informazione: un modello di analisi e valutazione, 2004

24. La formazione continua nella contrattazione collettiva, 2004 25. Definizione di un modello di valutazione ex-ante della qualità degli interventi fad/e26.

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learning cofinanziati dal FSE (volume + cd rom), 2004 Appunti sull’impresa sociale, 2004 Adult education - Supply, demand and lifelong learning policies. Synthesis report, 2004 Formazione continua e grandi imprese (volume + cd rom), 2004 Guida al mentoring. Istruzioni per l’uso, 2004 Gli appalti pubblici di servizi e il FSE. Guida operativa, 2004 La filiera IFTS: tra sperimentazione e sistema. Terzo rapporto nazionale di monitoraggio e valutazione dei percorsi IFTS, 2004 Una lente sull’apprendistato: i protagonisti ed i processi della formazione, 2004 Tecnici al lavoro. Secondo rapporto nazionale sugli esiti formativi ed occupazionali dei corsi IFTS, 2004 Approcci gestionali e soluzioni organizzative nei servizi per l’impiego, 2004 Indagine campionaria sul funzionamento dei centri per l’impiego, 2004 Indirizzi operativi per l’attuazione delle linee guida V.I.S.P.O. Indicazioni per il Fondo sociale europeo, 2004 L’attuazione dell’obbligo formativo. Quarto rapporto di monitoraggio, 2004 Terzo rapporto sull’offerta di formazione professionale in Italia, 2004 Accreditamento delle sedi orientative (8 volumi in cofanetto), 2004 Trasferimento di buone pratiche: analisi dell’attuazione, 2004 Trasferimento di buone pratiche: schede di sintesi, 2004 Guida al mentoring in carcere, 2004 Applicazione del modello di valutazione della qualità dei sistemi. Prima sperimentazione nell’area Obiettivo 3, 2004 Certificazione delle competenze e life long learning. Scenari e cambiamenti in Italia ed in Europa, 2004 Fondo sociale europeo: politiche dell’occupazione, 2004 Le campagne di informazione e comunicazione della pubblica amministrazione, 2004 Le azioni di sistema nazionali: tra conoscenza, qualificazione e innovazione (volume + cd rom), 2005 L’analisi dei fabbisogni nella programmazione FSE 2000-2006: stato di attuazione al termine del primo triennio, 2005 I profili professionali nei servizi per l’impiego in Italia ed in Europa, 2005 Le strategie di sviluppo delle risorse umane del Centro-nord. Un’analisi dei bandi di gara ed avvisi pubblici in obiettivo 3 2000-2003, 2005 La rete, i confini, le prospettive. Rapporto apprendistato 2004, 2005 La spesa per la formazione professionale in Italia, 2005 La riprogrammazione del Fondo sociale europeo nel nuovo orizzonte comunitario (volume + cd rom), 2005 Informare per scegliere. Strumenti e documentazione a supporto dell’orientamento al lavoro e alle professioni, 2005 Conciliazione tra vita lavorativa e vita familiare. Integrazione delle politiche a problemi di valutazione, 2005

56. Modelli e servizi per la qualificazione dei giovani. V rapporto di monitoraggio dell’obbligo formativo, 2005

57. La simulazione nella formazione a distanza: modelli di apprendimento nella Knowledge society (volume + cd rom), 2005

58. La domanda di lavoro qualificato. Le inserzioni a “modulo” nel 2003, 2005 59. La formazione continua nelle piccole e medie imprese del Veneto. Atteggiamenti, comportamenti, ruolo del territorio, 2005

60. La moltiplicazione del tutor. Fra funzione diffusa e nuovi ruoli professionali, 2005 61. Quarto rapporto sull’offerta di formazione professionale in Italia. Anno formativo 2002-2003, 2005

62. La Ricerca di lavoro. Patrimonio formativo, caratteristiche premianti, attitudini e propensioni dell’offerta di lavoro in Italia, 2005

63. I formatori della formazione professionale. Come (e perché) cambia una professione, 2005 64. I sistemi regionali di certificazione: monografie, 2005 65. Il Fondo Sociale Europeo nella programmazione 2000-2006: risultati e prospettive.

Atti dell’Incontro Annuale QCS Ob3. Roma, 31 gennaio-1 febbraio 2005, 2005

66. Trasferimento di buone pratiche: case study. Terzo volume, 2005 67. Applicazione del modello di valutazione della qualità dei sistemi formativi in obiettivo 1. Seconda sperimentazione in ambito regionale, 2005

68. L’accompagnamento per contrastare la dispersione universitaria. Mentoring e tutoring a sostegno degli studenti, 2005

69. Analisi dei meccanismi di governance nell’ambito della programmazione regionale FSE 2000-2006, 2005

70. La valutazione degli interventi del Fondo sociale europeo 2000-2006 a sostegno dell’occupazione. Indagini placement Obiettivo 3, 2006

71. Aspettative e comportamenti di individui e aziende in tema di invecchiamento della popolazione e della forza lavoro. I risultatidi due indagini, 2006

72. La domanda di lavoro qualificato: le inserzioni “a modulo” nel 2004, 2006 73. Insegnare agli adulti: una professione in formazione, 2006 74. Il governo locale dell’obbligo formativo. Indagine sulle attività svolte dalle Province per la costruzione del sistema di obbligo formativo, 2006

75. Dipendenze e Mentoring. Prevenzione del disagio giovanile e sostegno alla famiglia, 2006

76. Guida all’Autovalutazione per le strutture scolastiche e formative. Versione italiana della Guida preparata dal Technical Working Group on Quality con il supporto del Cedefop, 2006

77. Modelli e metodologie per la formazione continua nelle Azioni di Sistema. I progetti degli Avvisi 6 e 9 del 2001 del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, 2006

78. Esiti dell’applicazione della politica delle pari opportunità e del mainstreaming 79.

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di genere negli interventi di FSE. Le azioni rivolte alle persone e le azioni rivolte all’accompagnamento lette secondo il genere, 2006 La transizione dall’apprendistato agli apprendistati. Monitoraggio 2004-2005, 2006 Plus Partecipation Labour Unemployment Survey. Indagine campionaria nazionale sulle caratteristiche e le aspettative degli individui sul lavoro, 2006 Valutazione finale del Quadro comunitario di sostegno dell’Obiettivo 3 2000-2006.

The 2000-2006 Objective 3 Community Support Framework Final Evaluation.

Executive Summary, 2006 La comunicazione per l’Europa: politiche, prodotti e strumenti, 2006 Le Azioni Innovative del FSE in Italia 2000-2006. Sostegno alla diffusione e al trasferimento dell’innovazione. Complementarità tra il FSE e le Azioni Innovative (ex art. 6 FSE), 2006

84. Organizzazione Apprendimento Competenze. Indagine sulle competenze nelle imprese industriali e di servizi in Italia, 2006

85. L’offerta regionale di formazione permanente. Rilevazione delle attività cofinanziate dal Fondo Sociale Europeo, 2007

86. La valutazione di efficacia delle azioni di sistema nazionali: le ricadute sui sistemi regionali del Centro Nord Italia, 2007

87. Il Glossario e-learning per gli operatori del sistema formativo integrato. Uno strumento per l’apprendimento in rete, 2007

88. Verso il successo formativo. Sesto rapporto di monitoraggio dell’obbligo formativo, 2007 89. xformare.it Sistema Permanente di Formazione on line. Catalogo dei percorsi di

formazione continua per gli operatori del Sistema Formativo Integrato. Verso un quadro europeo delle qualificazioni, 2007 90. Impiego delle risorse finanziarie in chiave di genere nelle politiche cofinanziate dal FSE. Le province di Genova, Modena e Siena, 2007 91. I Fondi strutturali nel web: metodi d’uso e valutazione, 2007 92. Esiste un differenziale retributivo di genere in Italia? Il lavoro femminile tra discriminazioni e diritto alla parità di trattamento, 2007 93. La riflessività nella formazione: pratiche e strumenti, 2007 94. La domanda di lavoro qualificato in Italia. Le inserzioni a modulo nel 2005, 2007 95. Gli organismi per le politiche di genere. Compiti, strumenti, risultati nella programmazione del FSE: una ricerca valutativa, 2007 96. L’apprendistato fra regolamentazioni regionali e discipline contrattuali. Monitoraggio sul 2005-06, 2007 97. La qualità nei servizi di orientamento e inserimento lavorativo nei Centri per l’Impiego: Linee guida e Carta dei Servizi, 2007 98. Analisi della progettazione integrata. Elementi della programmazione 2000/2006 e prospettive della nuova programmazione 2007/2013, 2007 99. L’Atlante dei Sistemi del lavoro: attori e territori a confronto. I risultati del SIST Il mercato del lavoro attraverso una lettura cartografica, 2007 100. Procedure per la gestione della qualità dei servizi di orientamento e inserimento lavorativo nei Centri per l’Impiego. Manuale operativo, 2007 101. I modelli di qualità nel sistema di formazione professionale italiano, 2007 102. Sviluppo, Lavoro e Formazione. L’integrazione delle politiche. Atti del Seminario “Sistemi produttivi locali e politiche della formazione e del lavoro”, 2007 103. I volontari-mentori dei soggetti in esecuzione penale e le buone prassi nei partenariati locali, 2007 104. Guida ai gruppi di auto-aiuto per il sostegno dei soggetti tossicodipendenti e delle famiglie, 2007 105. Gli esiti occupazionali dell’alta formazione nel Mezzogiorno. Indagine placement sugli interventi cofinanziati dal FSE nell’ambito del PON Ricerca 2000-2006, 2007 106. La riflessività nella formazione: modelli e metodi, 2007 107. L’analisi dei fabbisogni nella programmazione FSE 2000-2006: esiti del secondo triennio, 2007 108. Rapporto annuale sui corsi IFTS. Esiti formativi ed occupazionali dei corsi programmati nell’annualità 2000-2001 e Monitoraggio dei corsi programmati nell’annualità 2002-2003, 2007 109. La formazione permanente nelle Regioni. Approfondimenti sull’offerta e la partecipazione, 2007 110. Le misure di inserimento al lavoro in Italia (1999-2005), 2008 111. Dieci anni di orientamenti europei per l’occupazione (1997-2007). Le politiche del lavoro in Italia nel quadro della Strategia europea per l’occupazione, 2008

112. Squilibri quantitativi, qualitativi e territoriali del mercato del lavoro giovanile. I risultati di una indagine conoscitiva, 2008

113. Verso la qualità dei servizi di orientamento e inserimento lavorativo nei centri per l’impiego. Risultati di una sperimentazione. Atti del Convegno, 2008

114. Il lavoro a termine dopo la Direttiva n. 1999/70/CE, 2008 115. Differenziali retributivi di genere e organizzazione del lavoro. Una indagine qualitativa, 2008

116. La formazione dei rappresentanti delle parti sociali per lo sviluppo della formazione continua, 2008

117. Fostering the participation in lifelong learning. Measures and actions in France, Germany, Sweden, United Kingdom. Final research report, (volume + cd rom), 2008

118. Sostenere la partecipazione all’apprendimento permanente. Misure e azioni in Francia, Germania, Svezia, Regno Unito - Vol. 1 Il Rapporto di ricerca, 2008

119. Sostenere la partecipazione all’apprendimento permanente. Misure e azioni in Francia, Germania, Regno Unito, Svezia - Vol. 2 Le specifiche misure, 2008

120. Partecipazione e dispersione. Settimo rapporto di monitoraggio dell’obbligo formativo, 2008 121. Strumenti e strategie di governance dei sistemi locali per il lavoro. Monitoraggio Spi 2000-2007. Volume I, 2008

122. Strumenti e strategie di attivazione nei sistemi locali per il lavoro. Monitoraggio Spi 2000-2007. Volume II, 2008

123. La domanda di istruzione e formazione degli allievi in diritto-dovere all’istruzione e formazione. I risultati dell’indagine ISFOL, 2008

124. La partecipazione degli adulti alla formazione permanente. Seconda Rilevazione Nazionale sulla Domanda, 2008

125. Il bene apprendere nei contesti e-learning, 2008 126. Il bisogno dell’altra barca. Percorsi di relazionalità formativa, 2008 127. I call center in Italia: forme di organizzazione e condizioni di lavoro, 2008 128. Contributi per l’analisi delle politiche pubbliche in materia di immigrazione, 2008 129. Quattordici voci per un glossario del welfare, 2008 130. Il capitale esperienza. Ricostruirlo, valorizzarlo. Piste di lavoro e indicazioni operative, 2008

131. Verso l’European Qualification Framework, 2008 132. Le competenze per la governance degli operatori del sistema integrato, 2008 133. Donne sull’orlo di una possibile ripresa. Valutazione e programmazione 2007-2013 come risorse per la crescita dell’occupazione femminile, 2009

134. Monitoraggio dei Servizi per l’impiego 2008, 2009 135. Le misure per il successo formativo. Ottavo rapporto di monitoraggio del diritto-dovere, 2009

136. La prima generazione dell’accreditamento: evoluzione del dispositivo normativo e nuova configurazione delle agenzie formative accreditate, 2009

137. Le pari opportunità e il mainstreaming di genere nelle “azioni rivolte alle strutture e ai sistemi” cofinanziate dal FSE, 2009

138. Apprendimenti e competenze strategiche nei percorsi formativi triennali: i risultati della valutazione, 2010

139. Il Nuovo Accreditamento per l’Obbligo di Istruzione/Diritto-Dovere Formativo. La sfida di una sperimentazione in corso, 2010

140. Rapporto orientamento 2009. L’offerta di orientamento in Italia, 2010 141. Apprendistato: un sistema plurale. X Rapporto di Monitoraggio, 2010 142. Rompere il cristallo. I risultati di un’indagine ISFOL sui differenziali retributivi di genere in Italia, 2010

143. Formazione e lavoro nel Mezzogiorno. La Valutazione degli esiti occupazionali degli

interventi finalizzati all’occupabilità cofinanziati dal Fondo Sociale Europeo 2000-2006 nelle Regioni Obiettivo 1, 2010 144. Valutare la qualità dell’offerta formativa territoriale. Un quadro di riferimento, 2010 145. Perché non lavori? I risultati di una indagine Isfol sulla partecipazione femminile al mercato del lavoro, 2010 146. Le azioni sperimentali nei Centri per l’impiego. Verso una personalizzazione dei servizi, 2010 147. La ricerca dell’integrazione fra università e imprese. L’esperienza sperimentale dell’apprendistato alto, 2010 148. Occupazione e maternità: modelli territoriali e forme di compatibilità, 2011 149. Anticipazione dei fabbisogni professionali nel settore Turismo, 2011 150. Rapporto orientamento 2010. L’offerta e la domanda di orientamento in Italia, 2011 151. Lisbona 2000-2010. Rapporto di monitoraggio ISFOL sulla Strategia europea per l’occupazione, 2011 152. Il divario digitale nel mondo giovanile. il rapporto dei giovani italiani con le ICT, 2011 153. Istruzione, formazione e mercato del lavoro: i rendimenti del capitale umano in Italia, 2011 154. La terziarizzazione del sommerso. Dimensioni e caratteristiche del lavoro nero e irregolare nel settore dei servizi, 2011 155. Donne e professioni. Caratteristiche e prospettive della presenza delle donne negli ordini professionali, 2011 156. Valutazione delle misure per l’inserimento al lavoro: i tirocini formativi e di orientamento, 2011 157. La buona occupazione. I risultati delle indagini ISFOL sulla Qualità del lavoro in Italia, 2011 158. La flexicurity come nuovo modello di politica del lavoro, 2011 159. Le azioni locali a supporto del prolungamento della vita attiva, 2011 160. Paradigmi emergenti di apprendimento e costruzione della conoscenza, 2012 161. Qualità dell’offerta e-learning e valorizzazione delle competenze dei formatori, 2012 162. Dimensioni e caratteristiche del lavoro sommerso/irregolare in agricoltura, 2012 163. Validazione delle competenze da esperienza: approcci e pratiche in Italia e in Europa, 2012 164. Il fenomeno delle esternalizzazioni in Italia. Indagine sull’impatto dell’outsourcing sull’organizzazione aziendale, sulle relazioni industriali e sulle condizioni di tutela dei lavoratori, 2012 165. Strumenti per la formazione esperienziale dei manager, 2012

Finito di stampare nel mese di giugno 2012 da Rubbettino print 88049 Soveria Mannelli (Catanzaro) www.rubbettinoprint.it

Il volume riporta i risultati di una ricerca sulle metodologie di formazione esperienziale dei manager adottate nelle imprese, con specifico riferimento al coaching, al counselling, all’outdoor training, ai learning tour, all’impiego di business game e di tecniche teatrali, cinematografiche, musicali e narrative.

La finalità è favorire l’innovazione e la qualità della formazione cofinanziata da fondi pubblici europei e nazionali, attraverso una migliore conoscenza delle condizioni e dei criteri da tenere in considerazione nella programmazione, progettazione, gestione e rendicontazione di progetti individuali e aziendali.

Per ogni metodologia sono descritte le modalità di intervento, i profili coinvolti, le variabili di costo specifiche e sono riportati casi esemplificativi.

Al volume è allegato un documentario, prodotto a partire da videointerviste ad esperti e manager, nonché da registrazioni di momenti esercitativi.

ISSN 1590-0002

ISBN 978-88-543-0070-5