Manual de la Autogestión Vol.3

SUMARIO DE LA OBRA COMPLETA

FICHA 1.

¿QUÉ ES UN TALLER AUTOGESTIONADO?

A. CARACTERÍSTICAS DE UN TALLER B. DIFERENTES TIPOS DE TALLERES FICHA 2. ¿QUÉ SE NECESITA PARA UN TALLER AUTOGESTIONADO? A. LOS FACTORES ECONÓMICOS B. LA ORGANIZACIÓN TÉCNICA Y EMPRESARIAL DE FACTORES ECONÓMICOS FICHA 3.

LA CREACIÓN DE UN PEQUEÑO TALLER AUTOGESTIONADO A. EL GRUPO HUMANO B. ELABORACIÓN ESCRITA DEL PROYECTO

FICHA 7.

LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA Y LA GESTIÓN

A. EL CONCEPTO DE FUNCIÓN ADMINISTRATIVA

B. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO FICHA 8.

EL CRECIMIENTO DEL TALLER A. LA PUESTA EN MARCHA B. CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO C. CRECIMIENTO Y DESARROLLO FICHA 9.

LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE UN TALLER AUTOGESTIONADO A. LA FORMA DE PROPIEDAD DEL PATRIMONIO

C. LA OBTENCIÓN DE LOS FACTORES NECESARIOS

D. LA ORGANIZACIÓN CONCRETA E. LA PUESTA EN MARCHA

B. LA DISTRIBUCIÓN DEL EXCEDENTE ECONÓMICO

C. EL INGRESO Y RETIRO DE LOS SOCIOS D. LAS RELACIONES JERÁRQUICAS Y LA PARTICIPACIÓN

E. EL REGLAMENTO INTERNO DEL TALLER FICHA 4.

LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN A. EL CONCEPTO DE PRODUCCIÓN B. LOS TIPOS DE PRODUCCIÓN

C. LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN D. DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS DE E.

PRODUCCIÓN EL CONTROL DE CALIDAD

FICHA 5.

EL CONCEPTO DE

FICHA 10.

ER

I ANEXO. NOCIONES DE CONTABILIDAD

A. EL ACTIVO Y EL PASIVO B. EL PATRIMONIO. LOS EXCEDENTES Y LAS PÉRDIDAS

FINANCIAMIENTO

C. INGRESOS Y GASTOS D. DETERMINACIÓN DE COSTOS DE PRO-

A. FINANCIAMIENTO: B. LA NOCIÓN DE CONSERVACIÓN Y RE-

E. OTROS COSTOS DISTINTOS A LOS DE

POSICIÓN DE CAPITAL

C. FUENTES DE FINANCIAMIENTO D. ADMINISTRACIÓN DEL FINANCIAMIENTO FICHA 6.

LA FUNCIÓN DE COMERCIALIZACIÓN

DUCCIÓN PRODUCCIÓN

F. COSTOS FIJOS Y COSTOS VARIABLES DO FICHA 11. II ANEXO. ESTRUCTURACIÓN JURÍDICA A. IMPORTANCIA B. CUÁNDO ABORDAR EL PROBLEMA C. CARACTERIZACIÓN DE LAS DIFEREN-

A. B. C. D. E.

EL CONCEPTO DE COMERCIALIZACIÓN LA IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO LA DEFINICIÓN DEL PRODUCTO LA FIJACIÓN DEL PRECIO LA PROMOCIÓN

*

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TES FORMAS DE ESTRUCTURACIÓN

D. ORGANIZACIONES QUE SE CONSIDERAN

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SUMARIO

FICHA 7: LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA Y LA GESTIÓN A. EL CONCEPTO DE FUNCIÓN ADMINISTRATIVA Proceso que ordena la marcha del taller en su conjunto y que consta de cuatro etapas que se influyen mutuamente: planificación, organización, dirección y control.

B. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 1. LA PLANIFICACIÓN: fijación de metas para un período determinado, y diseño de las formas de cumplir esas metas A) DETERMINACIÓN DEL PERÍODO DE PLANIFICACIÓN. B) INSTRUMENTO DE PLANIFICACIÓN: el presupuesto de operaciones (plan del taller expresado en dinero).

2. LA ORGANIZACIÓN A) ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: la división del trabajo.

B) ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS. 3. LA DIRECCIÓN: su tarea es conseguir que los recursos del taller cumplan con las metas fijadas, en la mejor forma posible.

Diferentes estilos de dirección, independientemente de cómo haya sido generada: A) AUTORITARIA. B) PATERNALISTA. C) DEMOCRÁTICA. 4. EL CONTROL: comparación entre los resultados obtenidos y las metas fijadas en el plan A) EL CONTROL COMO ACTIVIDAD PERMANENTE. B) UTILIZACIÓN DEL PRESUPUESTO DE OPERACIONES PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

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7

LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA Y LA GESTIÓN

A. EL CONCEPTO DE FUNCIÓN ADMINISTRATIVA En cualquiera empresa existen diversos procesos, esto es, una serie de actividades que se realizan de manera encadenada. Así, el proceso productivo significa retirar materias primas de donde se tienen almacenadas, llevarlas al lugar donde se produce, transformar estas materias primas con la ayuda de trabajo humano y energía, y obtener un producto terminado, y llevar y almacenar este producto en algún lugar.

Hay otro proceso que engloba no sólo a la producción, sino a la empresa o taller en su conjunto. Este es el proceso administrativo.

Por supuesto, en un taller autogestionado el proceso administrativo está ligado a esta forma de gestión organizativa, pero ello será materia de otro capí-

tulo. En el presente capítulo, sólo se analiza la función administrativa en sus aspectos netamente técnicos.

El proceso administrativo consta de cuatro etapas: planificación, organización, dirección y control. Se trata de un proceso circular donde cada etapa influye en la siguiente.

Expresado esto en palabras significa que, una vez formulados los planes, es necesario organizar los factores productivos para cumplir esos planes; sobre esta organización de los factores se asienta la dirección, para asegurar la coherencia en la ejecución de los planes; éstos, a su vez, se controlan, de manera que los resultados de ese control alimenten la nueva planificación que debe hacerse.

B. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 1. LA PLANIFICACIÓN. Planificar consiste en prever el futuro, esto es, en fijar metas para un período determinado y en determinar la forma de cumplirlas. Por ejemplo, un taller de artesanía está planificado cuando determina qué número de arpilleras va a producir en un año, y qué recursos (herramientas, horas de trabajo, dinero, etc.) necesitará para ello.

El primer problema con la planificación es elegir el período de planificación. No es conveniente que sea tan corto que no alcancen a cumplirse todas las tareas globales requeridas, ni tan largo como para que se introduzcan muchas imprecisiones en la previsión del futuro. Lo corriente es que un plan sea anual, cubriendo un año calendario, lo que implica que en los meses de no-

viembre y diciembre del año inmediatamente anterior al cual se está planificando, deberá hacerse el mayor esfuerzo en la formulación de los planes.

Para un taller que recién comienza, donde no hay una experiencia productiva de trabajo en común, el plan es, más que nada, una descripción de las actividades que se van a emprender en el año, con la fecha aproximada en la cual se espera cumplir la respectiva actividad, y una identificación de los responsables de ella.

Es posible que el procedimiento anterior sea suficiente, pero tiene algunos inconvenientes, especialmente en relación al control.

MANUAL DEL TALLER AUTOGESTIONADO – CAP. 7. LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA

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Es posible que las actividades se cumplan, pero nada se va a poder decir sobre la eficiencia en su cumplimiento; las responsabilidades podrán salvarse, pero eso no ayuda mucho a la marcha del taller en su conjunto.

Para un taller, un instrumento muy útil para su planificación puede ser el presupuesto de operaciones.

EL PRESUPUESTO DE OPERACIONES ES UN PLAN DE UN TALLER EXPRESADO EN DINERO. CONSISTE EN UN CUADRO ESTIMADO, MES A MES, PARA EL AÑO, DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS. La forma resumida de un presupuesto de operaciones para un taller de artesanía, puede ser la siguiente: TOTAL MES 1 MES 2 MES 3 MES 11 MES 12 AÑO VENTAS 10.000 2.000 6.000 15.000 15.000 102.000 COSTOS DE PRODUCCIÓN  Materias 2.000 4.000 5.000 8.000 6.000 46.000 primas  Mano de obra 4.000 1.000 2.000 4.000 4.000 20.000 directa  Costos 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 12.000 indirectos de fabricación GASTOS 500 500 500 1.000 1.000 9.000 ADMINISTRATIVOS GASTOS DE VENTAS 1.000 200 600 1.500 1.500 10.200 GASTOS 0 0 0 0 0 0 FINANCIEROS EXCEDENTE 2.500 (4.700) (3.100) (500) 1.500 4.800 Nótese que un presupuesto de operaciones no es lo mismo que un presupuesto de caja (ver Capítulo V). El presupuesto de operaciones muestra lo vendido en el mes (al contado o al crédito) y el costo de los productos vendidos.

Hecho el presupuesto de operaciones con todos los detalles que sean necesarios, la planificación de actividades

se facilita. Por ejemplo, si es previsible que las mayores ventas se produzcan en noviembre y diciembre, el trabajo de adquisición de materias primas deberá intensificarse probablemente en los meses de septiembre y octubre.

A partir de aquí se facilita la preparación de planes específicos: de inversión en el año, de desarrollo de los trabajadores, de bienestar, etc.

2. LA ORGANIZACIÓN. Formulado el plan del taller, la organización pasa a ser un problema con algunas complejidades. El plan debe decir qué cantidad de recursos humanos, materiales y financieros se necesitan. El problema se plantea en los siguientes términos: se espera vender $ 102.000 en al año, ¿es posible producir

esa cantidad con las personas que laboran en el taller? ¿qué deberá hacer cada uno? ¿los rendimientos de máquinas y herramientas permiten lograr esa cifra o serán necesarios implementos adicionales? ¿hay suficiente dinero para financiar esa producción?

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ARNO KLENNER & LUIS RAZETO A)

LA ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS, TIENE QUE VER CON EL PROBLEMA CLÁSICO DE LA ECONOMÍA, RELATIVO A LA DIVISIÓN DEL TRABAJO.

Por la división del trabajo, no todos trabajan en todo dentro de un taller, sino que habrá algunos que harán ciertas tareas y otros que harán tareas distintas.

Es común en los talleres que aparezcan dos tipos de problemas en relación a la división del trabajo.

Por una parte, hay ciertas tareas que dan aparentemente mayor prestigio. Por lo mismo, habrá más candidatos para hacerse cargo de las labores de tesorería o de ventas, que para participar directamente en la producción o tener que encargarse del aseo del local y las instalaciones. O, simplemente, habrá tareas más pesadas que son menos apetecidas que otras de carácter más liviano.

Resolver este problema no es simple.

Algunos talleres han intentado buscar una solución en la rotación en el trabajo, de manera que cada trabajador pase durante un tiempo por cada una de las tareas. Pero sucede a menudo que no todo trabajador tiene condiciones para cumplir cualquier tarea. Quizás la solución vaya más bien por la creación de un real sentido de compañerismo y solidaridad entre los miembros del taller, y por la activación de los mecanismos de participación dentro de él.

El segundo problema es muy propio de talleres con mayor desarrollo, donde existe una diferenciación obligada entre el trabajo administrativo y el trabajo direcB)

tamente productivo. Así, en una pequeña empresa constructora habrá algunos trabajadores que laboran en escritorios haciendo presupuestos para clientes, anotaciones de contabilidad, planillas de remuneraciones, etc., en tanto que otros levantan murallas pegando ladrillo tras ladrillo. La sensación de estos últimos es, a menudo, que quienes trabajan en la administración realizan un trabajo improductivo y que su ingreso descansa en el sudor de quienes participan en la producción.

Esta es una falsa contradicción al interior del mundo laboral muy difícil de erradicar por razones históricas, culturales y sociales. Sin embargo, la organización autogestionada puede emplear mecanismos propios para contribuir a superar estas contradicciones. Una explicación precisa de las tareas a través de las asambleas; el contacto que en ellas mismas se produce, cuando es auténticamente democrático; un sistema no discriminador en relación a los ingresos personales, son todos elementos que pueden ir suavizando las aristas derivadas de esta situación.

EN LO QUE SE REFIERE A LA ORGANIZACIÓN DE RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS, LOS PROBLEMAS REVISTEN COMPLEJIDAD MENOR, AUNQUE EN LOS HECHOS PUEDAN RESULTAR INSUPERABLES. ESTO, PORQUE SE MANIFIESTAN EN FORMA DE RESTRICCIONES, DE LIMITACIONES, QUE EL TALLER DEBE HABER TOMADO EN CUENTA PARA FORMULAR UN PLAN REALISTA.

3. LA DIRECCIÓN. DIRIGIR IMPLICA CONSEGUIR QUE LOS RECURSOS DEL TALLER CUMPLAN CON LAS METAS FIJADAS EN LA MEJOR FORMA POSIBLE, lo que se facilita a través de la estructura jerárquica que el propio taller se haya fijado. La dirección tiene que ver con la operación del día a día, y con los inevitables ajustes que es necesario realizar al plan del taller, en la medida en que estos ajustes los va determinando la práctica diaria.

MANUAL DEL TALLER AUTOGESTIONADO – CAP. 7. LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA Lo que se refiere a la estructura jerárquica del taller será materia de un próximo capítulo, en la parte relativa a la participación, pero aquí vale la pena analizar el tema de la dirección en sí.

Cuando un taller está conformado por dos o tres personas, las decisiones se toman de común acuerdo y lo más probable es que haya un proceso de consulta permanente entre los miembros del taller. Pero en la medida en que el taller crece en el número de personas, A)

tar dispuesto a obedecer. En este caso, quienes obedecen reconocen en el que dirige mejores cualidades de trabajo, mayor experiencia, algunas cualidades carismáticas, etc. Por eso, este estilo de dirección es muy común en los talleres de jóvenes, creados en torno a un maestro calificado y de mayor experiencia.

LA DIRECCIÓN PATERNALISTA.

En cierta forma es una variante de la dirección autoritaria, en la cual una persona del taller o un pequeño grupo de personas asumen todas las tareas y responsabilidades significativas de éste.

Se trata de ese tipo de personas que, en lugar de destinar ocho o diez horas diarias al taller, destinan catorce horas, participan en todas las comisiones, esC)

surge la dirección como una necesidad ineludible para su funcionamiento.

En un taller donde funciona adecuadamente la autogestión, la dirección se genera en forma democrática, lo que no significa necesariamente que esta dirección así generada opere de manera democrática. En la práctica, la experiencia chilena muestra que predominan tres estilos de dirección: dirección autoritaria, dirección paternalista y dirección democrática.

LA DIRECCIÓN AUTORITARIA.

En este caso una persona del taller da las órdenes y los demás deben obedecer. No existe propiamente un proceso de consulta a la base e, implícitamente, dirige quien asume toda la responsabilidad por la marcha del taller.

Para que el sistema funcione, no basta con que haya alguien dispuesto a mandar sino, también, el resto debe esB)

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tán en la producción, pero además se encargan de las ventas, de la tesorería, del bienestar, etc.

Una dirección paternalista es enormemente colaboradora, pero acarrea también enormes deficiencias. ¿Qué pasa cuando la persona no puede estar en el taller por enfermedad o por cualquier otro motivo?

LA DIRECCIÓN DEMOCRÁTICA.

En este caso, quien dirige tiene muy claro que debe su cargo a la asamblea de trabajadores, y es a ésta a quien debe consultar y a quien debe dar cuenta de sus actividades.

Sin embargo, para evitar caer en el “democratismo”, el dirigente de este estilo debe procurar previamente definir de manera muy clara sus atribuciones y responsabilidades.

Hay estudios hechos en otros países que muestran que una dirección au-

toritaria puede ser muy eficiente en el corto plazo, pero a medida que pasa el tiempo pierde esa eficiencia muy rápidamente. Por el contrario, una dirección democrática presenta un nivel de eficiencia más bajo, pero es capaz de sostener e ir mejorando lentamente ese nivel. Probablemente, entre los tres estilos de dirección descritos, la dirección paternalista sea, por lo general, la más ineficiente.

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ARNO KLENNER & LUIS RAZETO

4. EL CONTROL. El control tiene que ver con el grado de cumplimiento de las metas que se han fijado. Se trata de comparar los resultados obtenidos con las metas del plan.

La práctica más corriente de los talleres, es la de realizar a fines de año una jornada de evaluación del trabajo realizado a lo largo de éste, y a partir de ello establecer rectificaciones y nuevas metas para el año siguiente. Sin embargo, esta concepción del control no resulta suficiente; el control es una actividad permanente que debe realizarse a lo largo de todo el año.

Cuando en el proceso de planificación se ha usado el presupuesto de operaciones, este mismo puede ser una herramienta de control muy valiosa, pues permite comparar los datos presupuestados con los datos reales.

En el siguiente ejemplo, donde se compara el presupuesto de un mes con los resultados efectivamente obtenidos, este procedimiento puede quedar claro.

MES X VENTAS COSTOS DE PRODUCCIÓN  Materias primas  Mano de obra directa  Costos indirectos de fabricación GASTOS ADMINISTRATIVOS GASTOS DE VENTAS GASTOS FINANCIEROS EXCEDENTE

DATOS

RESULTADOS

PRESUPUESTADOS

REALES

50.000

52.000

2.000

20.000

30.000

10.000

12.000

12.000

0

4.000

8.000

4.000

1.000

1.500

500

2.000

1.000

(1.000)

0

4.000

4.000

(4.500)

(15.500)

11.000

El cuadro anterior muestra una gran cantidad de hechos relevantes sobre los cuales debe recaer el análisis.

Antes que nada, en ese mes se esperaba un excedente de $ 11.000 y se terminó con una pérdida de $ 4.500: ¿qué es lo que produjo esa pérdida, más aún si se toma en cuenta que las ventas subieron ligeramente por encima del nivel presupuestado? Salta a la vista que el mayor efecto en este déficit está dado por un aumento de los costos de las materias primas, un aumento al doble de los costos indirectos de fabricación, y la aparición de gastos finan-

DIFERENCIA

cieros que no estaban contemplados en el presupuesto.

En relación a las materias primas, ¿su aumento se debe a un aumento de los precios de las materias primas o a fallas en la eficiencia productiva, que hacen que se pierda mucha en el proceso productivo? En uno u otro caso, ¿quiénes son los responsables? ¿Es posible conseguir con otro proveedor materias primas más baratas? ¿Es posible evitar que se pierdan materias primas en el proceso productivo?

MANUAL DEL TALLER AUTOGESTIONADO – CAP. 7. LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA Respecto de los costos indirectos de fabricación, ¿qué costo específicamente ha experimentado aumentos tan grandes? ¿El arriendo? ¿La mantención de las maquinarias? ¿Quién es responsable de estos aumentos? ¿Cómo sería posible bajar estos costos?

Por último, en cuanto a los gastos financieros, ¿por qué fue necesario pedir un préstamo que no estaba considerado en el presupuesto original? ¿Se tomó en cuenta su efecto sobre los excedentes cuando se contrató el préstamo? ¿Quién es el responsable? ¿Vale la pena mantener el préstamo o es mejor hacer un esfuerzo para pagarlo a la brevedad?

Este tipo de análisis, como se muestra en el ejemplo expuesto, es muy relevante para la marcha del taller y da contenido concreto a la participación que debe tener la asamblea de trabajadores. Pero, además, permite establecer medidas correctivas sobre la marcha, con la consiguiente minimización de las pérdidas en las que se pudiera incurrir.

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SUMARIO

FICHA 8: EL CRECIMIENTO DEL TALLER Etapas en la existencia de un taller y su duración aproximada A. LA PUESTA EN MARCHA (Ver también Capítulo III, “La creación de un taller autogestionado”).

1. FORMACIÓN DEL GRUPO Y ELABORACIÓN DEL PROYECTO: ENTRE 15 DÍAS Y 6 MESES. 2. OBTENCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LOS FACTORES ECONÓMICOS: 1 A 2 MESES. 3. INICIACIÓN DE ACTIVIDADES: 3 A 6 MESES. B. CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO Perfeccionamiento de las funciones de producción. 1 año aprox.

Actividades necesarias para entrar en esta etapa: 1. EVALUACIÓN A) COMPARACIÓN DE LOS LOGROS CON EL PROYECTO INICIAL. B) DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL. C) CONCLUSIÓN GENERAL Y DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS POR IMPLEMENTAR. 2. PROGRAMA DE ACCIÓN O PLAN DE TRABAJO. C. CRECIMIENTO Y DESARROLLO 1. AMPLIACIÓN ARMÓNICA Y PROPORCIONAL DE CADA UNO DE LOS FACTORES ECONÓMICOS EXISTENTES. A) DE LA DOTACIÓN DE MEDIOS DE TRABAJO. B) DE LAS NECESIDADES FINANCIERAS. C) DE LA FUERZA LABORAL. D) DE LA TECNOLOGÍA. E) DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y EMPRESARIAL. 2. CRECIMIENTO DEL TALLER EN SU CONJUNTO. A) NECESIDAD DE CRECIMIENTO ARMÓNICO E INTEGRAL. B) NECESIDAD DE BUSCAR EL TAMAÑO ÓPTIMO. C) NECESIDAD DE COORDINARSE CON OTROS TALLERES.

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8

EL CRECIMIENTO DEL TALLER

En el Capítulo Tercero examinamos la creación de un pequeño taller autogestionado. Allí vimos sus primeras fases, desde la formación del grupo humano, la elaboración del proyecto, la obtención y organización de los factores, hasta la puesta en marcha y el “arranque”, con las primeras actividades productivas y comerciales. En los capítulos anteriores nos referimos a las funciones de producción, comercialización, financiamiento y administración, tal como se dan durante el funcionamiento normal o estable del taller. Nos referi-

remos ahora a los procesos de consolidación, fortalecimiento y desarrollo ampliado del taller, etapas éstas que son muy importantes en la vida de un taller que se inicia precariamente y que opera, al comienzo, en niveles insuficientes para asegurar el cumplimiento de los objetivos que se ha propuesto el grupo de trabajadores.

Cada taller es distinto, pero podemos sugerir una idea aproximada del tiempo de duración adecuado y normal de cada una de estas etapas, sobre la base de nuestra experiencia.

A. LA PUESTA EN MARCHA La formación del grupo y la elaboración del proyecto tienen tiempos muy variados: entre un mínimo de 15 días y un máximo de seis meses. La obtención y organización de los factores, hasta la puesta en marcha, debe ser rápida: requiere al menos un mes, pero no es aconsejable que se prolongue más allá de dos meses. La fase de iniciación o de arranque, en que deben echarse a andar las distintas funciones y actividades de producción, contabilidad, co-

mercialización y administración, hasta que se alcanza un funcionamiento relativamente normal y estable, en buenas condiciones dura como tres meses, aunque a veces se extiende hasta los seis. Si tendiera a prolongarse más allá del medio año, será conveniente hacer una evaluación completa de lo realizado para ver cómo puede acelerarse el proceso y tomar las decisiones más apropiadas.

B. CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO Después de la fase de puesta en marcha viene el período de fortalecimiento y consolidación, de duración variable, y que puede estimarse realistamente en un año más.

La esencia de esta fase es mejorar paulatinamente la marcha de cada una de las funciones de producción, comercialización, administración, financiamiento y contabilidad, todo ello junto a un progresivo incremento de la producción y de las ventas, hasta llegar a una situación “de equilibrio” en que se opera

en los niveles previstos en el proyecto inicial.

El paso de la fase de arranque a la de fortalecimiento suele ser natural y casi imperceptible allí donde todo funciona normalmente y en buenas condiciones. Sin embargo, es altamente conveniente pasar de una fase a otra de manera consciente y programada. Esto significa efectuar dos actividades especiales de gran importancia: una evaluación e, inmediatamente, el diseño de un programa de acción.

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ARNO KLENNER & LUIS RAZETO

1. LA EVALUACIÓN DEBE SER HECHA COLECTIVAMENTE POR LOS MISMOS SOCIOSTRABAJADORES DEL TALLER. Tres son las actividades principales que debe incluir esta evaluación: A)

COMPARAR LA REALIDAD DE LO EFECTUADO Y DE LOS LOGROS ALCANZADOS, CON LO QUE SE HABÍA PROYECTADO INICIALMENTE.

(Nótese cómo el proyecto no sólo ha servido para guiar la obtención y organización de los recursos, sino que también es útil en las fases sucesivas). En esta evaluación deben considerarse todos los aspectos planteados con el proyecto inicial: objetivos, factores, organización interna y reglamento, cooperación y solidaridad, metas de producción, estimación de costos y de ingresos, etc.

B)

HACER UN DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL, IDENTIFICANDO Y ANALIZANDO LOS PROBLEMAS Y DIFICULTADES QUE SE ENFRENTAN Y LOS ASPECTOS FAVORABLES : LOGROS, VENTAJAS, POTENCIALIDADES.

Esto último es decisivo. Hay una tendencia tecnológica a evaluar detectando los problemas más que las posibilidades; pero lo más importante es esto último, pues la única manera de hacer frente y superar los problemas, es apoyándose en los logros y llevando a la práctica las posibilidades y potencialidades ya presentes, en germen, en la realidad actual.

C)

FORMULAR UNA CONCLUSIÓN GENERAL Y LOS OBJETIVOS QUE DEBEN GUIAR EL PROGRAMA DE ACCIÓN QUE SE IMPLEMENTARÁ.

La conclusión y el objetivo general a que se llegue se encuadran en alguna de las siguientes cuatro situaciones: i) No hay posibilidades de seguir adelante, y es conveniente poner término a la iniciativa en la mejor forma posible. ii) El taller necesita una reestructuración global para poder continuar y avanzar hacia el logro de los objetivos deseados; es conveniente, en tal caso, reelaborar el proyecto inicial o hacer un proyecto nuevo que tenga en cuenta las nuevas circunstancias. iii) El taller ha tenido un éxito parcial, está en condiciones de continuar y estabilizarse, consolidando más sus niveles actuales y reforzando o perfeccionando algunas de las funciones. iv) Se han cumplido los principales objetivos, y es posible y conveniente crecer y desarrollarse, pasando a una etapa superior.

2. SOBRE LA BASE DE LA EVALUACIÓN Y EL DIAGNÓSTICO, Y EN FUNCIÓN DEL OBJETIVO PRINCIPAL FIJADO PARA EL PERÍODO SIGUIENTE, SE DEBE AHORA ELABORAR UN PLAN DE TRABAJO O UN PROGRAMA DE ACCIÓN, LO MÁS COMPLETO POSIBLE Y BIEN ESTRUCTURADO. Este programa será distinto en cada caso, pues depende de las características, problemas y circunstancias particulares de cada taller. Sin embargo, es posible identificar en general una lista de actividades propias de un período de fortaleci-

MANUAL DEL TALLER AUTOGESTIONADO – CAP. 8. EL CRECIMIENTO DEL TALLER

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miento y consolidación, que es conveniente tener en cuenta en el momento de hacer el programa de acción:  Poner orden en la administra Desarrollar nuevas actividades de ción y en el control del trabajo. promoción y propaganda.  Aumentar la productividad del  Mejorar la presentación y empatrabajo, y el rendimiento de las que de los productos. máquinas y equipos.  Establecer mecanismos estánda Eliminar cuellos de botella en res para fijar precios, descuentos la producción. y condiciones de pago.  Mejorar la calidad de la pro Establecer la frecuencia de los ducción. contactos con clientes, distribuidores, etc.  Introducir nuevas líneas de producción.  Ampliar la cartera de clientes y los canales de promoción.  Hacer registros y fichas de proveedores y clientes, y per Revisar los reglamentos internos y feccionar el modo de relaciolos métodos de administración y narse con ellos. de gestión.  Informarse sobre las activida Mejorar los procedimientos de redes, precios, procedimientos, gistro de tiempos de trabajo, otras productos, etc., de otros talleactividades, flujos monetarios, etc. res autogestionados o no.  Perfeccionar la coordinación entre  Planificar las ventas. las distintas funciones y actividades.  Estructurar sistemas para hacer reservas destinadas a  Superar problemas y conflictos amortización e inversiones. personales entre los socios.

C. CRECIMIENTO Y DESARROLLO Hemos distinguido entre fortalecimiento y consolidación por un lado, y crecimiento y desarrollo, por el otro. Se trata, en efecto, de procesos que tienen un distinto significado.

EL FORTALECIMIENTO Y LA CONSOLIDACIÓN CONSISTEN, FUNDAMENTALMENTE, EN PERFECCIONAR LAS FUNCIONES DE PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD, A FIN DE OPERAR CON BUENA PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD EN LOS NIVELES POSIBLES, DE ACUERDO CON LA DOTACIÓN DE FACTORES EXISTENTES. EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO, EN CAMBIO, CONSISTEN ESENCIALMENTE EN UN PROCESO DE AMPLIACIÓN DE LOS FACTORES EXISTENTES, TANTO EN TÉRMINOS CUANTITATIVOS COMO CUALITATIVOS, CONSIGUIÉNDOSE CON ELLO UN INCREMENTO EN LOS NIVELES DE PRODUCCIÓN Y EN LOS BENEFICIARIOS DE LA OPERACIÓN. El crecimiento ha de ser entendido en estos términos amplios. No es sólo una ampliación de los medios materiales de producción, sino también de la calidad de la fuerza de trabajo, un perfeccionamiento de la tecnología, y de los métodos de proyectación, administración y gestión. También el desarrollo de la cooperación y la solidaridad tiene efectos positivos sobre el taller, que implican su crecimiento. En otras palabras, los cinco (o los seis) factores que participan en el taller autogestionado deben experimentar procesos de desarrollo; es necesario cuidar que ese cre-

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ARNO KLENNER & LUIS RAZETO

cimiento sea armónico y no unilateral (sólo de alguno de ellos), a fin de que se mantengan las proporciones en que ellos han de combinarse para operar con eficiencia. Por lo mismo, es conveniente preocuparse especialmente del crecimiento de los factores que en cada caso se encuentran más débilmente establecidos.

1. EXAMINEMOS BREVEMENTE EL CRECIMIENTO POSIBLE DE CADA UNO DE ESTOS FACTORES A)

LA DOTACIÓN DE MEDIOS DE TRABAJO.

El crecimiento de este factor puede consistir tanto en la incorporación de nuevas herramientas, máquinas o instalaciones del mismo tipo y características de las que están en uso, como en la adquisición de máquinas o equipos más modernos, de mayor rendimiento y de características tecnológicas distintas a las actuales; esto último implica un crecimiento de tipo cualitativo. Casi siempre existen ambas posibilidades, de manera que en cada caso es necesario estudiar cuidadosamente la situación para ver qué es más conveniente.

B)

AUMENTO DE LAS NECESIDADES FINANCIERAS.

Cuando un taller crece, se incrementan automáticamente las necesidades financieras. Ello se debe a que todo aumento de la producción implica mayores gastos en materias primas e insumos, y, en general, en costos operacionales. Esto debe tenerse muy en cuenta al hacer cualquier inversión. No basta contar con el dinero para adquirir una nueva máquina o equipo. La incorporación y uso de esta máquina va a implicar nuevos gastos: mantención y reparación, más materias primas y a veces de distinto tipo, C)

Lo nuevo y más moderno ejerce siempre un atractivo; pero no siempre es conveniente, y en muchos casos implica problemas de adaptación no sencillos. Por ejemplo, el paso de herramientas manuales a máquinas eléctricas requiere distintas destrezas en la fuerza de trabajo, plantea necesidades nuevas de mantención y reparación, requiere un uso más intensivo y permanente para que sea rentable la inversión, lleva a cambiar las características de los productos que se elaboran, etc. Todo ello debe ser tenido en cuenta muy cuidadosamente, debido a que los recursos para inversión son siempre muy escasos en estos talleres.

aumento del consumo eléctrico, etc. Por ello, hay prever simultáneamente un incremento de los fondos operacionales.

En general, todo crecimiento del taller plantea problemas de financiamiento y de caja. Aumentar la producción significa mayores gastos, que no van a ser recuperados sino con posterioridad, una vez que la producción sea vendida efectivamente. Así, una buena situación económica que lleva al taller a crecer, puede implicar riesgos financieros y problemas de liquidez difíciles de resolver. Por eso, todo crecimiento debe ser estudiado previamente y programado con cuidado.

LA INCORPORACIÓN DE NUEVOS TRABAJADORES.

El incremento del colectivo laboral es una de las formas de crecimiento del taller. Sin embargo, a menos que se haya comprobado que existe una significativa capaci-

dad instalada de medios de trabajo que permanecen ociosos, el ingreso de un nuevo trabajador debe ser posterior a un incremento en los medios de trabajo y en la capacidad financiera, o sea, a inversiones

MANUAL DEL TALLER AUTOGESTIONADO – CAP. 8. EL CRECIMIENTO DEL TALLER productivas y a un aumento en los fondos operacionales.

La incorporación de nuevos trabajadores debe ser realizada con gran atención teniendo en cuenta también otros aspectos, como la integración del grupo, la cooperación solidaria, los problemas de gestión.

En otras palabras, al aceptar a un nuevo trabajador han de evaluarse no solamente sus capacidades de trabajo, sino también sus caracterísD)

ticas personales, su adhesión a los principios solidarios y de autogestión, sus cualidades para integrarse a un equipo de dirección, etc., y todo ello después de haber considerado la conveniencia técnica y económica del taller. Respecto a esto último, se debe estar seguro de que su aporte a la producción y a los ingresos del taller van a ser al menos suficientes para compensar los gastos de remuneración y demás aumentos de costos que implique el tener en la empresa un socio-trabajador más.

EL DESARROLLO TECNOLÓGICO.

Es un aspecto en que cada taller debe crecer permanentemente, y en este sentido no sucede como para los demás factores, en que hay que tener cuidados y precauciones especiales. El desarrollo tecnológico es, esencialmente, un incremento de las informaciones, del conocimiento práctico, del “saber hacer” las cosas, y todo avance en ellos significa que se crean nuevas posibilidades y alternativas. Podemos incluso decir que el desarrollo de este factor económico debe presidir y guiar cualquier ampliación o crecimiento de los demás factores.

E)

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No obstante lo anterior, el desarrollo tecnológico debe orientarse de manera que resulte apropiado a las características del taller, tanto en sus aspectos técnicos como sociales y organizativos. Porque las soluciones tecnológicas a los problemas concretos son generalmente varias, implicando cada una de ellas distintos requerimientos financieros, de inversión, de cuantificación del trabajo, etc. En este sentido, en función del desarrollo de los pequeños talleres autogestionados, se está trabajando en perspectiva de las denominadas tecnologías socialmente apropiadas, que ofrecen soluciones alternativas de extraordinario interés.

EL PERFECCIONAMIENTO DE LA GESTIÓN Y DE LAS CAPACIDADES EMPRESARIALES.

Es otro aspecto decisivo, que condiciona el éxito real del crecimiento de un taller y de sus distintos factores. Todo crecimiento de la producción y del tamaño del taller implica mayor complejidad en la gestión, pues las decisiones se tornan más difíciles e involucran mayores riesgos. La forma principal del perfeccionamiento de la gestión está dada por el aprendizaje práctico y por la capacitación.

Cuando se toma la decisión de hacer crecer el taller a través de un conjunto simultáneo de actividades

(inversión, cambio en la línea de producción, innovación tecnológica, etc.), el taller enfrenta una situación de riesgo. En economía, los riesgos están allí para ser enfrentados y no soslayados, pero se requiere prudencia y conducción segura. De allí que si existen dudas serias respecto de las decisiones que se han de adoptar, es conveniente solicitar una asesoría técnica de parte de alguna institución o persona especializada. De todas maneras, la asesoría no puede tomar decisiones por el taller, sino sólo entregar sugerencias que el colectivo de gestión ha de evaluar para luego decidir autónomamente sobre ellas.

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2. SON

ÉSTOS LOS PRINCIPALES ASPECTOS A TRAVÉS DE LOS CUALES SE PRODUCE EL CRECIMIENTO DE UN TALLER AUTOGESTIONADO.

Considerando ahora el crecimiento del taller en su conjunto (como consecuencia del desarrollo de uno o varios de sus factores), hay tres últimas cuestiones que es conveniente considerar: A)

BUSCAR UN CRECIMIENTO ARMÓNICO E INTEGRAL.

Esto en varios sentidos. Por un lado, desde el punto de vista de las distintas funciones: no se puede aumentar la producción sin aumentar las actividades de comercialización, ni avanzar hacia niveles de mayor formalización empresarial. La búsqueda de nuevos mercados debe incluso ser previa a los incrementos y a la diversificación de la proB)

BUSCAR EL TAMAÑO ÓPTIMO.

Teniendo en cuenta el conjunto de aspectos de un taller autogestionado, cada taller tiene un “tamaño óptimo” o ideal, que es preciso alcanzar y establecer. No todo crecimiento es bueno.

Hay crecimientos excesivos, que implican pérdida de valores solidarios y de participación colectiva en la gestión.

C)

ducción. Por otro lado, el taller debe crecer y desarrollarse no sólo en lo económico, sino también en sus aspectos humanos y sociales, en el grado de participación de los socios, en los valores cooperativos y solidarios tan importantes para la constitución y desarrollo del grupo humano.

Hay crecimientos demasiado rápidos que ponen en peligro la subsistencia del taller o que involucran exagerados riesgos de pérdidas. Hay crecimientos inorgánicos, que no tienen bases suficientes y que duran poco, obligando a reducciones a mediano plazo, que implican enormes sacrificios.

BUSCAR LA COORDINACIÓN CON OTROS TALLERES.

Uno de los modos de crecer es coordinarse con otros talleres afines, para desplegar en común algunas funciones y actividades. Por ejemplo, comprar materias primas en conjunto, establecer canales de comercialización comunes, organizar un sistema de información compartido, etc. Estas y otras formas de coordinación permiten apro-

vechar “economías de escala”, sin necesidad de ampliar la propia dotación de factores ni de hacer más complejas las operaciones. Este es un punto de gran importancia, respecto al cual existen variadas e interesantes experiencias; pero sobre el que no podemos detenernos en esta ocasión.

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SUMARIO

FICHA 9: LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE UN TALLER AUTOGESTIONADO ORGANIZACIÓN INTERNA Relaciones entre los integrantes de un taller, y de ellos con los medios de producción y con los resultados de su actividad. Ella incluye: A. LA FORMA DE PROPIEDAD DEL PATRIMONIO (VENTAJAS Y DESVENTAJAS) 1. PROPIEDAD COMÚN, 2. PROPIEDAD PERSONAL, 3. PROPIEDAD MIXTA, 4. PROPIEDAD EXTERNA. B. LA DISTRIBUCIÓN DEL EXCEDENTE ECONÓMICO 1. DISTRIBUCIÓN DE EXCEDENTES, NO DE UTILIDADES. 2. LO RECIBIDO POR CADA TRABAJADOR NO ES SALARIO, SINO ANTICIPO SOBRE EXCEDENTES. 3. NO TODO LO QUE QUEDA DEL INGRESO DESPUÉS DE HABER HECHO LOS PAGOS EXTERNOS, DEBE CONSIDERARSE EXCEDENTE. 4. NECESIDAD DE ESTABLECER ESCALA DE REMUNERACIONES, SEGÚN TIEMPO Y TIPO DE TRABAJO EFECTUADO. 5. EL MONTO Y PERIODICIDAD DE PAGOS DEBEN HACERSE SEGÚN FLUJO DE CAJA. 6. NECESIDAD DE UN FONDO DE COMPENSACIÓN PARA REPARTIR EN PERÍODOS DE MENORES INGRESOS. C. EL INGRESO Y RETIRO DE LOS SOCIOS (Normas legales aplicables).

1. INGRESO: período de prueba, fijación de remuneraciones y aportes al taller.

2. RETIRO: reglamento interno para tal eventualidad; plazo y condiciones para devolución de aportes.

D. LAS RELACIONES JERÁRQUICAS Y LA PARTICIPACIÓN 1. INSTANCIA MÁXIMA DE DIRECCIÓN: asamblea de trabajadores, designa coordinadores.

2. ORGANIZACIÓN POR COMITÉS. E. EL REGLAMENTO INTERNO DEL TALLER

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LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE UN TALLER AUTOGESTIONADO

Hemos centrado nuestra atención, hasta aquí, en los factores económicos que componen un taller, y en las diferentes funciones que éste debe cumplir para realizar sus objetivos. Debemos analizar ahora algunas cuestiones decisivas, referidas a la estructura u organización interna del taller. Por estructura u organización interna entendemos un conjunto de aspectos que tienen que ver con las relaciones entre los integrantes del taller, y de ellos con los medios de producción y con los resultados de su actividad.

Las cuestiones más importantes que se presentan al respecto son: A. LA FORMA DE PROPIEDAD DEL PATRIMONIO. B. LA DISTRIBUCIÓN DEL EXCEDENTE ECONÓMICO. C. LAS CONDICIONES DE INGRESO Y RETIRO DE SOCIOS. D. LAS RELACIONES JERÁRQUICAS, DE AUTORIDAD Y DE PARTICIPACIÓN. E. EL REGLAMENTO INTERNO. Examinemos cada uno de estos aspectos, resaltando los principales problemas que deben ser considerados.

A. LA FORMA DE PROPIEDAD DEL PATRIMONIO La cuestión de la propiedad es siempre delicada, aun cuando, dado lo reducido del patrimonio que habitualmente tienen estos pequeños talleres, no debe dársele una excesiva importancia. En los talleres autogestionados pequeños no es la propiedad la que determina el modo de las relaciones sociales y de poder, que dependen además de otros más importantes aspectos.

Sin embargo, definir con claridad la forma de propiedad es necesario, especialmente porque ello incide mucho en los momentos del ingreso y del retiro de los socios, así como también en el ánimo subjetivo de ellos, que influencia las decisiones respecto a hacer o no inversiones en el taller.

Las formas de propiedad que se pueden adoptar en un taller autogestionado son varias. Se distinguen cuatro formas principales: a) que el colectivo de trabajadores sea propietario común de todos los medios de producción; b)

que lo sea solamente de una parte, mientras que sobre otra parte cada socio mantiene un derecho de propiedad personal; c) que la propiedad personal repartida entre los socios se extienda sobre todo el patrimonio, sea por partes iguales o en proporciones diferentes; d) finalmente, que la propiedad del patrimonio no sea de los socios ni del grupo, sino externa: de una institución, de otra organización social, de la municipalidad, etc.

Cada una de estas formas de propiedad tiene sus ventajas y desventajas, y genera distintos tipos de problemas y de posibilidades. Es conveniente que ello sea conocido por los socios, pues la decisión depende de ellos, debiendo tomar en cuenta no solamente sus intereses individuales o sus concepciones ideológicas, sino también las implicaciones que cada tipo de propiedad tiene sobre la marcha de la empresa.

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1. LA PROPIEDAD COMÚN FAVORECE LA INTEGRACIÓN DEL GRUPO HUMANO, Y PUEDE SER CONVENIENTE CUANDO TODOS LOS SOCIOS TIENEN LOS MISMOS INTERESES Y ASPIRACIONES, MANTENIENDO ENTRE ELLOS UNA ESTRECHA UNIDAD.

Pero tiene problemas, especialmente cuando algún socio desea o debe retirarse por algún motivo personal, o cuando el colectivo decide que alguno de los trabajadores no sirve o debe abandonar el taller por una razón justificada. El problema es que, quien se va, o pierde todos sus derechos renunciando a la parte que le corresponde, o pone en crisis a toda la sociedad, al retirar una parte equivalente de todos sus aportes, tanto materiales como en dinero y en trabajo.

Otro problema de la propiedad común es que las personas estarán

menos dispuestas a destinar parte de los excedentes a inversiones productivas, pues su interés inmediato será siempre que toda ganancia sea repartida entre los socios.

La propiedad común crea además la tendencia a no incorporar nuevos socios al taller, pues el mismo patrimonio, al ser común, pasa automáticamente a ser de más personas, correspondiendo menos a cada uno. El mayor peligro que esto genera es incorporar trabajadores sin hacerlos socios de los anteriores en igualdad de condiciones. Esto significa odiosas discriminaciones y problemas a corto plazo, por la instauración de relaciones de asalariamiento capitalista del taller autogestionado.

2. LA PROPIEDAD PERSONAL DE LOS SOCIOS SOBRE LAS PARTES DEL PATRIMONIO EQUIVALENTE A SUS APORTES PARECE SER UNA MODALIDAD JUSTA DE RESOLVER EL PROBLEMA, QUE ADEMÁS FAVORECE EL INTERÉS Y EL COMPROMISO DE CADA UNO EN EL TALLER, SIN CREAR EL PROBLEMA DE REDUCIR LAS INVERSIONES, DADO QUE CADA SOCIO CONSERVA SU DERECHO SOBRE AQUELLAS QUE SE HAGAN.

El principal problema que este sistema presenta es la dificultad para medir y establecer en cada caso cuánto es el aporte de cada socio. Ello por el simple motivo de que el patrimonio no se constituye sólo por las cuotas que los socios paguen en dinero, sino también por aportes en trabajo y con inversiones que se hacen usando los ingresos que obtiene el taller. Establecer la propiedad por partes iguales es posible sólo en algunos casos, a saber, cuando los socios han pagado las mismas cuotas, trabajan lo mismo, y se han integrado al mismo tiempo al taller. Pero si las cuo-

tas son distintas, o el tiempo de trabajo de cada socio varía, o los derechos que cada uno tiene sobre los excedentes no son iguales, entonces es necesario establecer participación diferenciada en la propiedad del patrimonio. Naturalmente, el problema puede resolverse mediante un riguroso sistema de contabilidad y registro de todos los aportes, tanto materiales como de trabajo, y estableciendo un sistema de repartición y asignación a los socios del valor correspondiente a cada inversión o aumento del patrimonio. Puede usarse un sistema de bonos o “acciones de trabajo”.

3. LA FORMA DE PROPIEDAD MIXTA, EN QUE UNA PARTE DEL PATRIMONIO ES DE PROPIEDAD COMÚN Y OTRA PARTE DE PROPIEDAD PERSONAL DE LOS SOCIOS, PUEDE USARSE CUANDO EL ORIGEN DEL PATRIMONIO ES COMPUESTO. Por ejemplo, cuando una parte se ha formado por cuotas y aportes de los socios (sobre los cuales se establece la propiedad personal), y otra parte es el resultado de una donación externa (sobre la cual se establece la propiedad común, dado que la intención del donante ha sido favorecer a la organización como tal y no a los so-

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cios individuales). En este caso, cuando un socio se retira, puede retirar el valor de su propiedad personal, pero no tiene derechos sobre la parte que el taller ha recibido como donación.

4. EL SISTEMA DE PROPIEDAD EXTERNA DIFÍCILMENTE VA A SER ESCOGIDO POR LOS SOCIOS, PERO LES PUEDE SER IMPUESTO CUANDO EL PATRIMONIO ES EFECTIVAMENTE APORTADO POR LA INSTITUCIÓN O EL ORGANISMO EXTERNO. Dos problemas graves se generan en estas condiciones. El primero, que la autonomía decisional del colectivo de trabajadores tiene bases muy débiles, y el grado de dependencia respecto a la institución propietaria será elevado. El segundo problema es que es muy improbable que el colectivo laboral decida hacer inversiones e incrementar el patrimonio, por razones obvias.

TENIENDO EN CUENTA TODAS ESTAS CIRCUNSTANCIAS, VENTAJAS Y PROBLEMAS IMPLICADOS EN CADA CASO, EL COLECTIVO LABORAL DEBE DECIDIR LIBREMENTE EL MODO DE PROPIEDAD QUE ESTIME CONVENIENTE. AL HACERLO, ES

FUNDAMENTAL QUE TODOS LOS SOCIOS ESTÉN COMPLETAMENTE DE ACUERDO CON LA FORMA QUE SE HAYA ESCOGIDO, Y QUE SE ATENGAN A ELLA ESTRICTAMENTE EN EL FUTURO. Cabe advertir que, debido a que las leyes no facilitan todas estas modalidades, los talleres pueden adoptar internamente un sistema de propiedad con el que se comprometen, mientras que en la parte jurídica proceden dentro de las posibilidades existentes. (Ver anexo). En cualquier caso, lo más importante es la transparencia, es decir, que la propiedad esté clara para cada socio en todo momento.

B. LA DISTRIBUCIÓN DEL EXCEDENTE ECONÓMICO Tanto o más delicada que la cuestión de la propiedad es la del modo en que se deben repartir los excedentes producidos por el taller. También aquí hay distintas posibilidades, y lo importante es que se llegue a un verdadero

consenso entre todos los socios, y que el sistema se aplique con transparencia.

Sobre este problema podemos sugerir las siguientes anotaciones, en las que el grupo deberá reflexionar y tener en cuenta.

1. LO QUE SE REPARTE ENTRE LOS SOCIOS NO ES, EN REALIDAD, UTILIDADES EN EL SENTIDO CONTABLE, SINO EXCEDENTES. Las UTILIDADES son el total de los ingresos, menos los costos de producción y menos las remuneraciones; en cambio, los EXCEDENTES son lo que queda del total de ingresos después de restarle los costos de producción, SIN

CONSIDERAR LA REMUNERACIÓN DEL TRABAJO. En otras palabras, los excedentes que deben distribuirse corresponden a lo que se debe a los socios en remuneración tanto del trabajo como de la gestión empresarial.

2. LO QUE CADA SOCIO-TRABAJADOR RECIBE, AUNQUE NO SEA EN CIERTOS CASOS UNA CANTIDAD FIJA MENSUAL, NO ES PROPIAMENTE UN SALARIO, SINO UN ANTICIPO SOBRE EXCEDENTES. Si no se producen ingresos, o éstos no son mayores que los gastos, evidentemente no pueden remunerarse el trabajo y las demás prestaciones de los socios.

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3. NO TODO LO QUE QUEDA DE LOS INGRESOS DEBE CONSIDERARSE COMO EXCEDENTE. En efecto, hay que tener en cuenta que debe formarse un fondo se reservas, que hay que prever amortización, inversiones y gastos operacionales futuros. Además, hay pagos que pueden corresponder a los mismos socios por

aportes de capital que hayan hecho.

Por ejemplo, un porcentaje de intereses por aportes en dinero, pago del arriendo del local o de alguna máquina de valor aportada por un socio, etc.

4. LAS CANTIDADES QUE CORRESPONDEN COMO REMUNERACIÓN A CADA SOCIO NO NECESARIAMENTE SON IGUALES. Por el contrario, es indispensable establecer la medición del tiempo de trabajo efectivo de cada uno, y también considerar que los trabajos de distintas profesiones y calificaciones merecen diferentes recompensas porque hacen distintos aportes al producto total (rendimientos diferenciados). Por eso de-

ben establecerse niveles dentro de una escala, asignando a cada nivel un valor estimado por hora de trabajo. Sobre esta base se hacen los anticipos, y se establecen los porcentajes en el momento en que hayan de liquidarse los excedentes no repartidos.

5. EL MONTO Y LA OPORTUNIDAD DEL PAGO DE LOS ANTICIPOS A CADA TRABAJADOR, DEBE HACERSE TENIENDO EN CUENTA EL FLUJO DE CAJA. Suele ser conveniente establecer una periodicidad semanal o mensual, pero el monto por pagar puede ser va-

riable, debido a que también lo son los ingresos y el estado de caja en cada momento.

6. LO ANTERIOR CREA EL PROBLEMA DE QUE LAS NECESIDADES DE LOS SOCIOS NO TIENEN EL MISMO RITMO QUE LOS ESTADOS DE CAJA DEL TALLER. Ello es grave cuando los socios dependen del taller para sus necesidades de subsistencia, o cuando estos ingresos son importantes para el presupuesto familiar. Para superar este problema y evitar que los trabajadores tengan que abandonar el taller transitoriamente para buscar otras fuentes de ingreso en

los momentos en que la caja está vacía, es altamente conveniente que cada taller forme y mantenga un fondo de compensación para repartir en períodos de menores ingresos. Obviamente, dicho fondo deberá ser repuesto en la primera oportunidad en que los ingresos vuelvan a aumentar.

C. EL INGRESO Y EL RETIRO DE SOCIOS Este es uno de los puntos que los talleres tienen especial dificultad para abordar. Respecto del ingreso de nuevos socios, los socios fundadores sienten que han puesto un enorme esfuerzo personal para la puesta en marcha y desarrollo del taller, el cual no es totalmente medible en dinero y, por consiguiente, no será reconocido por los re-

cién llegados, que sólo se beneficiarán de este esfuerzo. Respecto del retiro de socios, el reconocimiento de derechos económicos sobre el taller por parte de quienes se van se percibe, a veces, como una seria amenaza a la supervivencia misma del taller.

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Con todo, es posible establecer algunos criterios objetivos que contribuyan a remontar estos problemas.

1. LA LEY CHILENA DE COOPERATIVAS ESTABLECE UNA NORMA RESPECTO DEL INGRESO DE NUEVOS SOCIOS QUE PUEDE SER APLICABLE A LOS TALLERES. De acuerdo con ello, todo nuevo trabajador debe pasar por un período máximo de prueba de seis meses, transcurrido el cual, o bien la persona se incorpora como socio o, en el caso en que así se decida, el trabajador debe abandonar el taller. Prolongar el período de prueba más allá de los seis meses desvirtúa el espíritu autogestionario del taller.

Ese nuevo trabajador puede incorporarse con un aporte de capital que puede ser en dinero o en bienes físicos. En uno u otro caso, se le fija una remuneración (interés o arriendo) por su aporte, independientemente del anticipo mensual

sobre excedentes que se le haya asignado.

Pero es posible y tal vez sea lo más común que ese trabajador no esté en condiciones de realizar ningún aporte. En este caso, se le fija un aporte convenido con él para ser entregado con trabajo durante un lapso determinado, aporte que se deduce de su anticipo mensual sobre excedentes.

En ningún caso resulta conveniente que exista un grupo de trabajadores que haya hecho aportes de capital en tanto que otro grupo no ha realizado ninguno.

2. EL RETIRO DE SOCIOS ES OPERACIONALMENTE MÁS PROBLEMÁTICO QUE EL INGRESO DE NUEVOS SOCIOS, Y ES DIFÍCIL OFRECER UNA FÓRMULA ÚNICA DE SOLUCIÓN DE ESTAS COMPLEJIDADES. Algunos talleres, para evitarse estos problemas, establecen simplemente que no es posible hacer retiros de capital al momento de abandonar el taller; sin embargo, ello tiene el inconveniente de que no resulta justo, ni para el socio ni para los miembros de su familia, que se ven afectados por la medida en el caso del fallecimiento de éste, y desestimula los aportes y capitalizaciones que puedan hacer los socios. Si es así, ¿cómo resolver el problema?

En primer lugar, los procedimientos para el retiro de los aportes de capital al momento de irse deben estar indicados en el reglamento interno de manera que todos deban someterse a ellos.

En segundo lugar, debe establecerse un plazo máximo para que el taller cumpla con la obligación de devolver el

aporte de capital, plazo que debe establecerse de manera que no se ponga en peligro la estabilidad del taller.

Por último, en algunos casos puede establecerse algunas condiciones legítimas para que proceda la devolución, como ser: que exista otra persona dispuesta a incorporarse como socio y a hacer un aporte equivalente; que no haya pérdidas acumuladas, las que deben cubrirse primero antes de efectuar cualquier devolución; que sólo puedan destinarse a esta finalidad los excedentes futuros del taller, aunque con prioridad frente a cualquier otro uso, etc.

Si un socio se retira, pero por uno u otro motivo su aporte no le es devuelto de inmediato, dicho aporte debe tener siempre el derecho a percibir la remuneración que se la ha fijado.

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D. LAS RELACIONES JERÁRQUICAS, DE AUTORIDAD Y DE PARTICIPACIÓN En un taller autogestionado la instancia máxima de dirección es la asamblea de trabajadores. No existe otra instancia por encima de ella, y ella es soberana para tomar todas las decisiones que competen al taller.

En un taller muy pequeño, esta asamblea funciona de manera informal prácticamente en todo momento de trabajo. En talleres muy grandes, las reuniones deben reglamentarse en cuanto a su frecuencia de funcionamiento, su condición y la forma de tomar acuerdos.

Hay talleres cuya asamblea se reúne semanalmente; otros en los cuales estas reuniones se realizan quincenalmente, mensualmente, cada dos meses, e, incluso, una vez al año. En talleres donde las atribuciones y responsabilidades están claramente definidas y cuentan con un comité directivo, no se requiere una frecuencia muy alta de reuniones de la asamblea, aunque una reunión anual es excesivamente poco. En todo caso, puede haber reuniones extraordinarias cuando se estime conveniente.

Respecto de su conducción, es preferible que quien la dirige sea una persona distinta al coordinador, por cuanto se supone que éste es res-

ponsable de su actuación frente a la asamblea. Situaciones de pugna entre la asamblea y el coordinador se hacen difíciles de manejar si este último es quien conduce la asamblea.

Sobre la forma de tomar acuerdos, es importante que la asamblea analice los aspectos que son realmente sustantivos para la marcha del taller y no se pierda en discusiones respecto de puntos de menor importancia. La capacitación en gestión a todos los trabajadores contribuye significativamente a que esta participación en las asambleas tenga contenido concreto y relevante.

La asamblea designa un coordinador que, incluso, puede ser una persona ajena hasta ese momento al taller. El coordinador se hace responsable de la marcha normal del taller, para lo cual debe contar con atribuciones directivas establecidas por la asamblea.

Talleres con mucho desarrollo o donde es difícil convocar la asamblea (amasanderías en las cuales no coinciden los turnos, talleres de construcción donde operan en diversas obras) acostumbran designar un comité directivo para orientar y supervisar la tarea del coordinador. Incluso es posible encontrar en grandes talleres comités por secciones, aunque esto puede ser más propio de empresas autogestionadas.

De este modo, la estructura de participación podrá ser la siguiente (en orden descendente) 1. ASAMBLEA DE TRABAJADORES 2. COMITÉ DIRECTIVO 3. COORDINADOR Además, la asamblea puede designar algunos comités especiales: de capacitación, de bienestar, etc.

Existen talleres que han adoptado otra forma de organización, que también responde a principios de autogestión. Para ello, todos los componentes se integran a áreas funcionales (tesorería, producción, ventas, bienestar, comunicaciones, etc.) en la forma de comités, y se establece una instancia de coordinación por la vía de reuniones entre representantes de estas áreas funcionales.

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No es posible afirmar cuál de las dos modalidades es preferible. En la práctica, cada taller deberá buscar la forma de estructuración que mejor se acomode a sus actividades, manteniendo el principio autogestionado de la soberanía del conjunto de trabajadores.

E. EL REGLAMENTO INTERNO El reglamento interno del taller debe orientar a cada trabajador respecto del funcionamiento de su organización. La existencia de un reglamento ahorra una gran cantidad de conflictos dentro del taller y facilita las tareas de dirección.

El reglamento de un taller debe ser un documento corto (de 2 a 4 páginas), conocido por todos los trabajadores, y enfocado en aquellos aspectos que son fundamentales para la organización. En relación a esto último, un reglamento debiera considerar los siguientes puntos: 1. FINALIDAD DEL TALLER. Debe señalar a qué está dedicado el taller y qué objetivos concretos se persiguen (empleo, ingreso, solidaridad entre los miembros, etc.).

2. COMPONENTES DEL TALLER. Implica especificar quiénes son socios del taller y de acuerdo a qué requisitos, los que pueden ser: antigüedad mínima en el taller, aportes de capital, etc.

3. INSTANCIAS DIRECTIVAS DEL TALLER. Para un taller pequeño, podrán ser la asamblea de socios y el coordinador del taller; en talleres grandes puede considerarse un comité directivo e, incluso, comités por secciones. Deberá indicarse quiénes conforman estas instancias, cómo se nominan, frecuencia de las reuniones de las instancias cooperativas (asamblea y comités), frente a quiénes son responsables, y duración de su mandato.

4. FUNCIONES DE LAS DIVERSAS INSTANCIAS. Esto deberá detallarse en la medida de lo posible para cada instancia, con indicación de atribuciones y responsabilidades.

5. INGRESO DE SOCIOS. Se refiere a cómo ingresa un nuevo socio al taller, quiénes deciden su ingreso y qué requisitos debe cumplir.

6. RETIRO DE SOCIOS. Debe distinguirse entre el retiro voluntario y la expulsión. En ambos casos, debe indicarse qué derechos económicos tiene el socio sobre el taller y cómo accede a ellos. Estos derechos, si se establecen, debieran hacerse extensivos a los herederos, en el caso del fallecimiento del socio.

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7. HORARIO DE TRABAJO. En este punto tiene especial importancia el tratamiento de las horas extraordinarias, quién las fija, si son voluntarias u obligatorias, y cómo se remunerarán. Además, podrá hacerse referencia al período de vacaciones, si se estima necesario.

8. FALTAS Y SANCIONES. Deberá diferenciarse entre faltas graves y leves. Las siguientes podrán ser consideradas faltas graves:  Descuido negligente de maquinarias e instalaciones.  Deshonestidad en el manejo de fondos.  Riñas con violencia física entre compañeros de trabajo.  Abandono prolongado del trabajo (por número de días que debiera precisarse) sin aviso o causa justificada.  Negligencia reiterada en relación a la producción, etc.

Respecto de las sanciones, éstas podrán abarcar una gama que va desde amonestaciones, pasando por las multas, hasta la expulsión. Una tendencia que aparece muchas veces es la de establecer sanciones excesivamente drásticas; esto hace que el reglamento no se pueda aplicar, y llegue a ser “letra muerta”.

9. REMUNERACIÓN DEL CAPITAL. Tiene que ver con la forma y cuantía en que se remuneran los aportes de los socios.

10. DISTRIBUCIÓN DEL EXCEDENTE. Señala la forma como se distribuye el excedente al final del período contable, diferenciando entre reservas y monto distribuible entre los trabajadores.

11. MODIFICACIONES AL REGLAMENTO. Determina en qué forma se modifica o se incorporan nuevas materias al reglamento, y quiénes deben aprobarlas (la mayoría de los trabajadores, la mayoría de los asistentes a la asamblea donde se dé la modificación; una mayoría calificada, como, por ejemplo, las 2/3 partes de los trabajadores, etc.).

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