MENADŽMENTOM ZNANJEM, INTELEKTUALNIM KAPITALOM I KVALITETOM, NA PUTU KA UČEĆOJ I INOVATIVNOJ...

Dr.sc. STEVAN ŽIVOJINOVIĆ Mr.sc. ANDREJ STANIMIROVIĆ JP Elektroprivreda Srbije – Beograd stevan.zivojinovic@eps.rs andrej.stanimirovic@eps.rs

MENADŽMENTOM ZNANJEM, INTELEKTUALNIM KAPITALOM I KVALITETOM, NA PUTU KA UČEĆOJ I INOVATIVNOJ ORGANIZACIJI, DO VEĆE SPOSOBNOSTI ZA PROMENE I KONKURENTNOST Pregledni rad / Review Sažetak Polazeći od promenjene paradigme menadžmenta i nove ekonomije zasnovane na znanju, ukazuje se na značaj uzajamne komplementarnosti u primeni sistema menadžmenta kvalitetom - QMS (prema standardima ISO 9000), menadžmenta znanjem - KM i intelektualnim kapitalom - IC. Implementacijom i stalnim unapređivanjem QMS, kao katalizatora uspešnog upravljanja, stvara se osnova za efektivan razvoj KM i trasiranje puta za povećanje vrednosti IC (preko znanja, veština, stavova, motivacija, kulture, inovacija, menadžment sistema, procedura, toka informacija i proizvoda, odnosa sa korisnicima i drugim zainteresovanim stranama). KM uvećaće mogućnosti za postizanje organizacione izvrsnosti ako postoji čvrst upravljački temelj kao što je QMS, a na znanju baziran QMS će voditi, generisati proces učenja, olakšati širenje znanja, neprekidno poboljšanje i učenje kroz organizaciju. Sprega KM, IC i QMS na najbolji način podržava zadovoljavanje promenljivih potreba i očekivanja korisnika, kao i drugih strana. Iz perspektive znanja, kao centralnog integrišućeg faktora, usklađenim delovanjem ljudskih resursa, organizacionog i informacionog kapitala, sa ponašanjem utemeljenim na vrednostima i učenju, došlo bi do ostvarivanja sinergijskih efekata i uticaja na sticanje konkurentske prednosti i uspešnog upravljanja promenama.

Ključne reči: menadžment znanjem, intelektualni kapital, sistem menadžmenta kvalitetom, organizaciono učenje.

1. UVOD Dinamika društvenog razvoja, tehnički napredak, naročito ekspanzija informacione tehnologije, intezivni razvoj tržišta i sve veći zahtevi kupaca, rastuća konkurencija, promena vrednosti uopšte, dovela je do promene klasične paradigme menadžmenta (zasnovane na hijerarhijskoj birokratiji i masovnoj proizvodnji) – do tzv. ekonomije zasnovane na znanju.

Karakteristike paradigme ili ekonomije zasnovane na znanju (adaptirano prema 1) su: 1) Timski rad, tržišta i mreže; 2) Strukture poslovnih procesa; 3) Fleksibilna proizvodnja i organizacija; 4) Digitalna tehnologija; 5) Organizaciono učenje; 6) Različite veštine; 7) Ovlašćenje, saradnja, visoko poverenje; 8) Strategija kao proces građenja konsenzusa i jedinstva; 9) Inovacije, kvalitet i znanje i 10) Znanje kao ključni izvor kompetentnosti čije stvaranje i širenje je stimulisano unutar preduzeća.

10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

Paradigma zasnovana na znanju pridaje veći značaj intelektualnim, a ne fizičkim i finansijskim resursima u stvaranju vrednosti, što je nužno dovelo do promena u razmišljanju menadžera i upravljačke prakse, u borbi za održanje i konkurentnost.

Znanje se nalazi u srži ekonomskog razvoja, predstavljajući jednu od ključnih sposobnosti preduzeća, a samim tim i razvoja organizacija. Menadžment znanjem se odnosi na procese i praksu putem koje organizacije kreiraju vrednost zasnovanu na znanju.

Veliki broj preduzeća još uvek ima problema da se prilagodi novim zahtevima i jedna od značajnih mogućnosti za dostizanje poslovnog uspeha je primena novih naprednih upravljačkih koncepata: menadžmenta znanjem (Knowledge Management - KM) i intelektualnim kapitalom (Intellectual Capital - IC), kao i sistema menadžmenta kvalitetom (Quality Management Systems - QMS). Ovi koncepti postaju ključni faktor sa kojim se susreće moderno poslovanje u traženju načina za proširenje, održavanje i korišćenje sopstvenih nematerijalnih resursa, uključujući veštine menadžera, sposobnosti zaposlenih, interni know-how, inovacije i sl.

2. NAPREDNI MENADŽERSKI KONCEPTI – KM, ICM I QMS 2.1. Menadžment znanjem Znanje, odnosno KM se sve više prihvata kao oblast kritična za sticanje poslovne konkurentske prednosti, što postaje vidljivo kroz akcije preduzetnika, menadžera, poslovnih asocijacija, a znanje dobija status osnovnog resursa savremene, informacione ekonomije.

Znanje je višestruki fenomen koji u literaturi ima više definicija, posmatrajući ga kao: poslovni i neograničeni akcioni resurs sa potencijalom za usavršavanje organizacionih performansi, objekat koji se može memorisati i sa kojim se može manipulisati, proces simultanog sticanja znanja i delovanja, kao stanje uma ili činjenica saznavanja – razumevanja stečenog kroz iskustvo ili učenje i sl. 2.

KM podrazumeva razvoj, prenošenje i primenu znanja unutar organizacije kako bi se ostvarila i održala konkurentska prednost 3. KM sledi klasičan sistem upravljanja u postavljanju ciljeva, sprovođenju i praćenju, što ga čini kompatibilnim sa različitim pristupima menadžmentu.

Ključne aktivnosti KM su: definisanje ciljeva znanja, identifikovanje znanja (analiza i opis znanja u okruženju kompanije), sticanje znanja (iz odnosa sa kupcima, dobavljačima, konkurentima i partnerima u zajedničkim poduhvatima), razvijanje znanja (usmereno na stvaranje novih veština i proizvoda, boljih ideja i efikasnijih procesa), distribucija znanja (razmena i rasprostiranje znanja od pojedinca na grupu ili organizaciju), korišćenje znanja (produktivna primena za dobrobit same organizacije), zadržavanje znanja (selekcija, skladištenje i ažuriranje informacija, dokumenata i iskustava) i merenje i vrednovanje znanja 4.

Ciljevi znanja određuju pravac KM i utvrđuju koje veštine treba da se razvijaju i na kojim nivoima. Normativni (institucionalni) ciljevi znanja usmereni su na stvaranje kulture kompanije u kojoj postoji svest o znanju i u kojoj se veštine pojedinca raspodeljuju i razvijaju.

Time se stvara ambijent za efektivno upravljanje znanjem. Strategijski ciljevi znanja definišu ključno znanje organizacije i detaljno određuju veštine koje će joj biti potrebne u budućnosti.

10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

Operativni ciljevi znanja odnose se na sprovođenje KM, oni prevode normativne i strategijske ciljeve u konkurentne ciljeve.

2.2. Menadžment intelektualnim kapitalom U eri ”nove ekonomije” intelektualni resursi preduzeća se smatraju vrlo važnim za povećanje poslovnih performansi i vrednosti za vlasnike. IC ima dalekosežni značaj za preduzeće i u zavisnosti od toga kakvom nevidljivom imovinom preduzeće raspolaže, zavisiće njegove performanse, ne toliko sadašnje, koliko one buduće.

IC nije jednostavno definisati jer ima više dimenzija: to su ”znanja koja postoje unutar preduzeća i koja se mogu upotrebiti za kreiranje konkurentskih prednosti”, ili ”to je skup svega što svi zaposleni unutar preduzeća znaju i što mu izoštrava konkurentske prednosti” 5.

Pokazano je da se IC nalazi u sposobnostima i talentu menadžera i zaposlenih, lojalnosti kupaca, vrednosti marke proizvoda, sistemima i tehnikama menažmenta, kolektivnom znanju utisnutom u organizacionoj kulturi. Tu spadaju kreativnost, inventivnost i intuicija menadžera i zaposlenih, ali i elektronske mreže koje brzo prenose informacije tako da preduzeća mogu da reaguju na zahteve tržišta pre konkurenata, kao i zajedničko učenje sa kupcima koje stvara veze sa njima i podstiče njihovu lojalnost.

IC preduzeća se sastoji od ljudskog i strukturnog kapitala. Ljudski kapital je tzv. ”misleći” kapital i edukacijom zaposlenih preduzeće povećava njegovu vrednost. Strukturni kapital se sastoji od rezultata intelektualne aktivnosti zaposlenih, informacija i baza znanja koje kreiraju.

Sastoji se od odnosa sa spoljnim stejkholderima, organizacione i razvojne komponente. On se ne može sam obnavljati, već uz aktivno učešće znanja i veština zaposlenih u preduzeću. 6 Po svojoj suštini, IC reprezentuje sposobnost preduzeća da svoje resurse upotrebi tako da se kreira zadovoljavajuća vrednost za preduzeće i njegove zainteresovane strane, kako u tekućem periodu, a naročito u budućnosti. Da bi mogući rezultati postali realnost, a ne samo očekivanje, potrebno je preduzimati kontinuirane aktivnosti preko efektivnog menadžmenta IC (ICM), kao i na obnavljanju i razvijanju ljudskih resursa od kojih ti rezultati i zavise.

ICM ima za cilj obnavljanje i maksimiranje vrednosti intelektualne imovine preduzeća, od koje dalje zavise performanse i pozitivno menjanje efikasnosti preduzeća. ICM se fokusira, pre svega na strategijske aspekte (a manje na taktičke aspekte) upravljanja ovom specifičnom imovinom. Na taj način i sami zaposleni postaju svesni svoje uloge u lancu stvaranja vrednosti. To pomaže podsticanju njihove lojalnosti preduzeću i motiviše ih za bolju saradnju unutar timova u kojima rade, stiču i dele svoje znanje povećavajući vrednost preduzeća. ICM pomaže u otkrivanju skrivenog ili nedovoljno iskorišćenog dela znanja unutar preduzeća.

Neophodne aktivnosti za efektivno upravljanje IC se odnose na povećanje kompetencija zaposlenih i njihove predanosti (posvećenosti) poslu, odnosno njihove zainteresovanosti za poslovanje preduzeća (kao što su obuka i razvoj sposobnosti zaposlenih, fokusiranje na najvažnije aktivnosti, reinženjering, timski rad, komunikacija, radna kultura, briga za ljude).

ICM postaje okosnica savremenog modela menadžmenta i u tesnoj vezi sa njim je i KM, jer je znanje i za ICM i KM njihova zajednička karakteristika. ICM i KM su dva posebna procesa između kojih postoje određene sličnosti i razlike, ali koji se mogu posmatrati integralno.

10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

2.3. Sistem menadžmenta kvalitetom Sistem menadžmenta kvalitetom kao menadžerski koncept normatizovan je kroz familiju međunarodnih standarda ISO 9000. Prema ISO 9000:2000, on se definiše kao “sistem menadžmenta (za uspostavljanje politike i ciljeva, kao i za njihovo ostvarivanje) kojim se sa stanovišta kvaliteta vodi organizacija i njome upravlja“.

On se zasniva na principima menadžmenta kvalitetom: orijentacije na korisnika, liderske uloge menadžera, uključivanja zaposlenih, procesnog i sistemskog pristupa menadžmentu, kontinualnog poboljšavanja, odlučivanja na osnovu činjenica i partnerstva sa dobavljačima.

Za uspešnu primenu ovog pristupa koristi se metodologija PDCA („planirajte – uradite – proverite – delujte“).

Standard ISO 9001 predstavlja specifikaciju zahteva za QMS, čiji je cilj: prikazivanje sposobnosti neke organizacije da trajno isporučuje proizvod usaglašen sa zahtevima korisnika, zakonima i propisima, kao i ostvarenje zadovoljstva korisnika putem uspostavljanja efikasnog QMS u kome su ugrađeni mehanizmi sprečavanja pojava neusaglašenosti i stalno poboljšanje.

Preko svojih zahteva QMS uspostavlja politiku i ciljeve kvaliteta, odgovornost rukovodstva, dokumentovanost, vrednovanje procesa i stalno poboljšanje u realizaciji proizvoda, bazirajući ih na dugogodišnjim iskustvima za izgradnju globalnog poslovnog sistema.

Organizacija koja usvoji pristup razvoju, primeni, održavanju i poboljšanju postojećeg QMS stvara poverenje u moć svojih procesa i u kvalitet svojih proizvoda i obezbeđuje osnov za stalna poboljšanja. To može dovesti do povećanja zadovoljenja korisnika i ostalih zainteresovanih strana, kao i do uspeha organizacije.

3. KOMPLEMENTARNOST KM, ICM I QMS, Kada se govori o povezanosti QMS, KM i MIC onda se ukazuje na značaj podrške QMS u primeni KM i ICM, gde su mnogi aspekti koncepta QMS - kompetentnost, obrazovanje i obuka, komunikacija, liderstvo, poslovni procesi, poboljšanja (inovacije) i odnosi sa spoljnim zainteresovanim stranama (korisnicima, isporučiocima i partnerima) ključno povezani sa KM i utiču na elemente IC. QMS (ISO 9001:2008) insistira da osoblje koje obavlja poslove mora da bude osposobljeno u pogledu obrazovanja, obuke, znanja i iskustva. Organizacija mora da: definiše potrebnu osposobljenost zaposlenih koji obavljaju poslove koji utiču na kvalitet proizvoda, obezbedi obuku, osigura da zaposleni budu svesni relevantnosti i važnosti svojih aktivnosti itd.

Izgradnja kompetentnosti zaposlenih znači investiranje u povećanje potencijala postojeće strukture zaposlenih kroz uvećanje njihovih znanja i veština. Investiranje u zaposlene biće opravdano samo onda kada je povećanje kompetentnosti povezano sa povećanjem poslovnih rezultata. Nije dovoljno graditi i razvijati samo kompetentnost zaposlenih, već je potrebna njihova istinska posvećenost i zainteresovanost za ostvarivanje ciljeva preduzeća.

Preduzeću su posvećeni oni zaposleni čija je emocionalna, intelektualna i fizička energija u funkciji uspeha preduzeća. To nije lako ostvariti, jer se pred zaposlene postavljaju brojni ciljevi i zadaci. Uspostavljanje ravnoteže između zahteva preduzeća (za fleksibilnošću,

10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

produktivnošću, odgovornošću prema kupcima, spremnosti za timsku saradnju i nova učenja i znanja itd.) i mogućnosti zaposlenih, traži od organizacije preduzimanje određenih mera: utvrđivanje prioriteta za onim aktivnostima koje su trenutno važnije od drugih i njima posvećivanje pažnje, fokusiranje samo na najvažnije aktivnosti koje donose konkurentsku prednost (kvalitet, cena proizvoda ili drugo) ili reinženjering, čime se aktavnosti pojednostavljuju, automatizuju i olakšavaju uvođenjem nove tehnologije i sl.

Tabela 1: Karakteristike menadžerskih koncepata (ciljevi, fokus, aktivnosti i razvoj zaposlenih) KM

ICM

Cilj je postići superiorno znanje i konkurentsku prednost; Postati učeća organizacija; Gajiti inovacije i saradnju; Usredsređuje se na procese koji su potrebni za prikupljanje, čuvanje, pristup, deljenje i efikasnu upotrebu resursa znanja;

 Definisanje ciljeva znanja;  Identifikovanje i sticanje znanja;  Razvijanje (stvaranje novih veština, proizvoda, ideja i procesa) i distribucija znanja (razmena i rasprostiranje);  Korišćenje i zadržavanje znanja (selekcija, skladištenje i ažuriranje);  Merenje i vrednovanje znanja; Ovlašćivanje, kompetentnost, razvoj, učenje.

QMS

Konzistentnost aktivnosti; Merenje i poređenje performansi sa zadatim; Kontinualno unapređenje QMS; Fokusira se na povećanje Koncentriše se na uklanjanje kompetentnosti zaposlenih, nedostataka sistema kvaliteta njihove posvećenosti poslu, i neusaglašenosti proizvoda / podstiče njihovu lojalnost usluge; preduzeću, motiviše za Utvrđuje zrelost QMS koja će boljom saradnjom u omogućiti preventivne timovima itd.; aktivnosti i stalna poboljšanja;  Razvoj svesti o značaju i  Obuka za kvalitet, utvrđivanje ciljeva definisanje politike i intelektualnog kapitala; ciljeva kvaliteta;  Definisanje i  Identifikovanje procesa, kategorisanje aktivnosti i međusobnog nematerijalnih faktora; delovanja;  Određivanje načina  Određivanje načina upravljanja ključnim izvođenja i upravljanja faktorima; procesima;  Praćenje, merenje i  Obezbeđenje resursa, preispitivanje prećenje procesa i performansi IC; merenje performansi;  Izveštavanje i motivisanje  Analiza, korektivne mere zaposlenih; i stalno poboljšanje procesa; Kompetentnost, obuka, Kompetentnost, svest, obuka razvoj zaposlenih, itd. itd.

Obnavljanje i uvećanje u budućnosti ljudskog potencijala, informacionog i organizacionog kapitala;

Najviše rukovodstvo, po zahtevima QMS, mora da osigura da se uspostave odgovarajući procesi komuniciranja unutar organizacije. Komunikacije i informacije postaju izvor dodatne energije zaposlenih, tako što su zaposleni obavešteni o promenama u preduzeću i o svim bitnim pitanjima vezanim za poslovanje (promena strategije i sl.), i ukoliko se o tome razmenjuju informacije, oni će lakše razumeti ono što se događa. To će uticati na njihovu veću zainteresovanost i angažovanje na radnim mestima. Takođe i razvoj kulture koja podstiče na stvaralaštvo i u kojoj se uspeh slavi, zaposlenima će dati dodatnu motivaciju da se izbore sa brojnim zahtevima koji se pred njih postavljaju.

10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

Organizacija, prema QMS, mora da planira i razvija procese potrebne za realizaciju proizvoda: utvrđuje zahteve i komunikacije sa korisnicima, vrednuje i bira isporučioce, planira i obavlja proizvodnju i servisiranje, prati i meri (zadovoljstvo korisnika, performanse procesa i neusaglašenost proizvoda), analizira, preduzima mere i poboljšava, itd. Sve ove aktivnosti utiču na komponente IC (ljudskog i strukturnog) tako što im se povećava vrednost.

Kod kompetentnosti, kao komponente ljudskog kapitala, koja uključuje znanje, veštine, talente menadžera i zaposlenih, ističe se uloga eksplicitnog znanja u formi baza podataka koje pomažu menadžerima u realizaciji izabrane strategije u uslovima intenziviranja konkurencije.

One predstavljaju sadržaj dokumentovanog QMS, u procedurama i radnim uputstvima, čije se aktivnosti preispituju i inoviraju. Takođe i stavovi, koji se odnose na vrednost generisanu ponašanjem zaposlenih, se razvijaju kroz izgradnju kulture kvaliteta, primenom i poboljšanjem QMS. Bitna je i uloga liderstva i motivisanja zaposlenih da ostvare ciljeve itd.

Kod strukturnog kapitala, vrednost odnosa sa eksternim stejkholderima se sastoji od relacija koje preduzeće neguje sa zainteresovanim stranama. Misli se na ”kapital izgrađenih i negovanih odnosa” sa korisnicima, dobavljačima, drugim poslovnim partnerima, investitorima (vlasnicima) i zajednicom. Izvori organizacione vrednosti su povezani sa internom strukturom ili svakodnevnim poslovnim operacijama u realizaciji proizvoda i pružanja usluga.

Ona se sastoji od vrednosti kreiranih procesa, kao što je organizaciona šema, upravljačka praksa, tehnološka uputstva, sistemi planiranja i kontrole, baze podataka, tokovi informacija, proizvoda i usluga i sl., opredmećeni u procedurama QMS. Razvojna komponenta se odnosi na nematerijalnu stranu svega što može da generiše vrednost u budućnosti, poboljšanjem performansi. U tom smislu razvojni kapital, sa aspekta QMS, uključuje sve ono što će uticati na buduću vrednost: napori u okviru reinženjeringa i restruktuiranja, razvoj novog programa obuke, aktivnosti projektovanja i razvoja, kao i dokumentovano znanje vezano za inovaciju proizvoda i procesa, operativnu praksu, baze znanja, dizajn i specifikacije proizvoda i usluga.

Može se reći, kao i za TQM (Total Quality Management) 7, da je sličnost QMS i KM sledeća: Moraju da podrže misiju organizacije, dugoročnu strategiju i ciljeve; Fokusirani su na kupce (interne i eksterne); Obuhvataju promenu kulture i mogu zahtevati organizacione promene; Zahtevaju opsežan program obuke (naročito kada se želi da organizacija postane organizacija koja uči); Veoma zavise od podrške najvišeg rukovodstva; Da bi se razvili, implementirali i održali, zahtevaju potporu u liderstvu, procesima, kulturi, informacionoj tehnologiji, sistemu merenja.

KM kao integrišući koncept ukazuje na novi tip organizacije i ugrađuje se u savremeni model učeće, inovativne organizacije zasnovane na QMS, organizacije koja kontinualno preispituje sve poslovne procese u cilju ostvarivanja konkurentnosti. Na znanju baziran QMS će objasniti, voditi i olakšati neprekidno poboljšanje i učenje, a time će pomoći organizaciji da na najbolji način zadovolji promenljive potrebe i očekivanja korisnika i svih drugih strana.

QMS će pružiti podršku za efektivan razvoj KM i ICM, generisanje procesa učenja i olakšavanje širenja znanja kroz organizaciju i omogućti trasiranje puta za povećanje vrednosti intelektualnog kapitala.

10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

4. NA PUTU KA UČEĆOJ I INOVATIVNOJ ORGANIZACIJI Danas je sve više prisutan koncept organizacionog učenja (Organizational Learning), odnosno model organizacije koja uči ili učeće organizacije (The Learning Organization), koji dovodi u vezu učenje sa performansama organizacije (preduzeća). Ovaj mladi koncept u menadžmentu, koji pruža nova znanja svakom u lancu vrednosti – zaposlenima, korisnicima i dobavljačima, nalazi se u bliskom odnosu sa KM i ICM, kao i posredno sa QMS. Organizaciono učenje podrazumeva nova znanja i javlja se kao zajedničko usvajanje znanja (naučene lekcije), podrazumevajući deljenje uverenja, vizije i stavova članova organizacije.

Svako učenje bazirano je na prošlim znanjima i iskustvima koja su pohranjena u ljudskoj memoriji, a organizaciona memorija zavisi od institucionalnih mehanizama organizacije, kao što je strategija, politike, modeli i sl. 8 Organizacija koja uči definiše se kao “organizacija u kojoj je svako uključen u identifikovanje i rešavanje problema, što omogućuje kontinualno eksperimentisanje, poboljšavanje i povećanje njenih performansi. 9 Smatra se da su svi procesi u organizacijama sistemi koji uče, i da se organizaciono učenje može definisati kao kontinuirani proces stvaranja i usavršavanja sposobnosti organizacije za promene 10.

Slika 1: Interaktivni elementi organizacije koja uči 9

Vizionarsko liderstvo Razmena informacija

Zajednički formulisana strategija

Organizacija koja uči Zaposleni Zaposleni koji kojima je su ovlašćeni dodeljena moć

Horizontalna struktura Jaka kultura promena

Stvaranje organizacije koja uči, kao uspešne kompanije koja angažovanjem nematerijalnih resursa primarno konkuriše u znanju, zahteva određene pretpostavke. One se mogu utvrditi, prema Peter Senge-u, kroz 9:  Razvoj sistemskog mišljenja (Systems Thinking) - podrazumeva da se kod zaposlenih razvije sposobnost holističkog pristupa (celovitog sagledavanja organizacije, uočavanja realnog problema, uzroka i posledica);

10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI





 

Zajedničku viziju (Shared Vision) – razvijanje zajedničke svrhe, jedinstvenog plana svojih aktivnosti, zajedničke vizije, zajedničkog pravca kretanja i usmeravanja napora prema istim ciljevima, prihvatljive za sve zaposlene; Testiranje mentalnih modela (Mental Models) – otkrivanje, testiranje i promena mentalnih modela (ličnih paradigmi i slika kako svet funkcioniše), poboljšava komunikaciju, usvajanje novih ideja i sklonost ka promenama; Timsko učenje (Team Learing) - timski rad olakšava proces učenja putem zajedničkog rešavanja problema, razmene informacija i pojačanja sinergije; Podsticanje ličnog usavršavanja (Personal Mastery) – svi zaposleni su odgovorni za lično usavršavanje koje vodi proširenju lične sposobnosti, razvoju specijalnih veština i podizanja opšteg nivoa stručnosti svih zaposlenih.

Model procesa organizacionog učenja je takoreći istovetan sa aktivnostima KM. Izvor znanja može biti interni i eksterni, fokus učenja može biti na proizvodu ili procesu, način na koji organizacija uči može biti prilagođavajući ili inovativni (generativni). Način memorisanja znanja treba da doprinese da znanje postane deo kolektivne memorije, način diseminacije znanja je formalan (pisane procedure) ili neformalan (dijalog u okviru grupa i timova), a način korišćenja znanja može biti zasnovan na bazičnim kompetentnostima (projektovanju i izradi) ili marketingu, efikasnoj proizvodnji, pružanju pomoći drugim organizacijama i sl.

Organizacija koja uči, kao sistem gde se odvija kontinuirani proces učenja koji utiče na poboljšanje konkurentnosti, modifikuje svoje ponašanje da bi ono odrazilo nova saznanja.

Ona nikada ne prestaje da istražuje, prikuplja informacije, kreira, memoriše i koristi znanja u interakciji sa zaposlenima, potrošačima, dobavljačima, pa čak i sa konkurencijom. Njen cilj je da bude organizacija koja skladno funkcioniše i koja ostvaruje visoke performanse, koja se stalno poredi sa sebi ravnim i boljim od sebe.

Zaposleni u učećoj organizaciji se odlikuju inovativnošću, kreativnošću, visokom slobodom delovanja, sposobnošću da samostalno odlučuju i visokim stepenom inventivnosti, osećaju se kao deo tima i svesni su zajedničkih odgovornosti za uspeh organizacije, stalno rade na svom razvoju, izvlače korisne pouke iz svog prošlog iskustva itd.

Organizacija koja uči kontinualno obezbeđuje informacije i ostale resurse koji su neophodni zaposlenima za unapređenje njihovog znanja i sposobnosti, svaka uspešna inicijativa se nagrađuje, razvoj novih veština ili rešavanje složenog problema se promoviše, razvija se snažno uverenje da su ljudi njen najvredniji resurs. Pridaje se poseban značaj informacijama, koje se prikupljaju i selektuju svuda gde su dostupne, razvija se savremeni komunikacioni sistem i specifičan sistem protoka i korišćenja informacija unutar preduzeća, omogućuje se svim zaposlenima slobodan pristup informacijama, učenje i korišćenje znanja od drugih i sl.

Prednosti koje obezbeđuje koncept organizacionog učenja može se svesti ukratko na sledeće: osigurava se dugoročni uspeh organizacije, stalna poboljšanja postaju stvarnost, uspeh i najbolja praksa prenose se i oponašaju, povećava se kreativnost, inovacije i adaptibilnost, privlačenje ljudi koji žele uspeti i učiti, kao i njihovo zadržavanje u organizaciji, osigurava se da su ljudi spremni za zadovoljavanje sadašnjih i budućih potreba organizacije 11.

Učenje je trajan proces i pretpostavka za postizanje kvaliteta i uvođenja efektivnog QMS u preduzeću i obratno, kroz obuku i (samo)unapređenje, kao nužnog instrumenta za kontinualno unapređenje, stalno se vrši jačanje sposobnosti svih zaposlenih i razvoj novog znanja.

10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

5. ZAKLJUČAK Promenjena paradigma menadžmenta, tj. ekonomija znanja je značajna jer donosi nove modele, kriterijume i merila uspešnosti poslovanja i ponašanja. Ona zahteva bitne promene u filozofiji, konceptu i tehnikama poslovanja. Zaposleni se stavljaju u žižu interesovanja kao ključni resurs i pojam ”ljudski kapital” dobija puni smisao u organizaciji. Oni poseduju znanja, ideje, kreativnost i druge osobine koje u današnje vreme prerastaju u najvažniji izvor kompetentnosti i konkurentske prednosti. Paradigma zasnovana na znanju ukazuje da će opstati samo ona preduzeća koja kontinuirano teže uvećanju znanja, učenju i unapređenju poslovanja, koje karakterišu fleksibilnost u smislu brzog prilagođavanja nastalim promenama.

Koncepti KM i ICM mogu se posmatrati samo objedinjeno sa QMS, u jedinstven integralni sistem upravljanja, i zajedno u stalnoj dinamičkoj interakciji mogu ostvariti sinergijski efekat, ogledajući se u postizanju veće sposobnosti za konkurentnost i upravljanje promenama.

KM, ICM i QMS su koherentni sa konceptom organizacionog učenja i preko jake kulture usmerene na zajedničke vrednosti, učenje i promene, oni mogu olakšati planiranje i upravljanje realizacijom proizvoda i unapređenja procesa, performansi, zadovoljstva zainteresovanih strana i poslovanja uopšte. Komplementarni u primeni oni ostvaruju mnoge koristi (vide na Sliku 2), kao i stvaranje osnove za dalja unapređenja primenom koncepta učeće organizacije.

Slika 2: Najznačajniji faktori KM, ICM i QMS, kao i koristi od njihove primene

Prelazak iz tradicionalne (klasične) u učeću organizaciju podrazumeva, pored ostalog, zadovoljavanje izvesnih ključnih predpostavki, koje se mogu se svesti na:  Postojanje učećeg liderstva (koje podstiče zainteresovanost za učenje, razvija i olakšava proces učenja, institucionalizuje učenje, ubrzava kulturu usmerenu ka učenju i sl);

10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

 

Redizajniran organizacioni „hardver“ (horizontalna organizaciona struktura, dinamička strategija, razvijena komunikaciono informaciona mreža ); Redizajniran organizacioni „softver“ (ovlašćenje članova organizacije, jaka – ka učenju orjentisana organizaciona kultura).

LITERATURA 1 Progressive Policy Institute, “New Economy Index”, Washington, D.C. 2000.; 2 M. Alavi / D.E. Leidner, “Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues”, MIS Quarterly, Vol. 25, No.1, 2001.; 3 I.R. Edvardsson, “Knowledge Management and Creative HRM”, University of Strathclyde, Glasgow, 2003.; http://www.strath.ac.uk/media/media_61995_en.pdf 4 G. Probst / S. Raub / K. Romhardt, “Managing Knowledge – Building Blocs for Success”, John Wiley & Sons, Ltd., Chichester, 2000.; 5 T.A. Stevart, “Intelectual capital: The new Wealth of Organizations”, Doubleday – Curency, New York, 1997.; 6 J. Roos / G. Roos / N. Dragonetti / L. Edvinsson, “Intelectual Capital – Navigation in the New Business Landscape”, Macmillan Press, London, 1997.; 7 V. M. Ribière / R. Khorramshahgol, ”Integrating Total Quality Management and Knowledge Management”, Journal of Management Systems, Vol. XVI, No. 1, 2004.; 8 R. Stata, “Organizational Learing – The Key To management Inovation”, Development and Transformation, IRWIN, 1996; 9 R. Daft / D. Marcic, “Understanding Management”, The Drzden Press, Fort Vort, 1998.; 10 E.C. Nevis / A.J. DiBella / J.M. Gould, “Understanding Organizations Learning Systems”, Sloan Management Review, Winter, 1995.; 11 A. Mumford, “Creating a Learing Environment”, Journal od Profesional Human Resource Management, Vol.4, July, 1996.; KNOWLEDGE, INTELLECTUAL CAPITAL AND QUALITY MANAGEMENT – THE ROAD TO LEARNING AND INNOVATIVE ORGANIZATION – WITH GREATER CAPACITY FOR CHANGE AND COMPETITIVENESS Summary Starting from the change of management paradigm and the new economy based on knowledge, we underline the importance of mutual complementarity in the implementation of quality management systems, QMS (conforming to ISO 9000 standards), knowledge management, KM, and intellectual capital, IC. Implementation and permanent improvement of QMS, as a catalyst of successful management, creates the basis for the development of effective KM and increased value of IC (through knowledge, skills, attitudes, motivation, culture, innovation, management systems, procedures, information and product flow, and relationships with customers and other interested parties). KM will increase the ability to achieve organizational excellence, if there is a solid management foundation such as QMS, and knowledge-based QMS will lead the learning process, facilitate dissemination of knowledge, organization-wide continuous improvement and learning. Coupling KM, IC and QMS is a superb way to satisfy the customer's needs and expectations, as well as those of other parties.

From the perspective of knowledge as a central integrating factor, through coordination of human resources, organizational and information capital, with behavior based on values and learning, synergy effects will accrue, along with competitive advantage and successful change management.

Keywords: knowledge management, intellectual capital, quality management system, organizational learning.

10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI