Page 1

Prof. dr. sc. VIDOJE VUJIĆ Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija vvujic@hika.hr

RESTRUKTURIRANJE I UPRAVLJANJE PROMJENAMA PODUZEĆA Sažetak Velik broj menadžera se svakodnevno susreće s problemom kako se prilagoditi brojnim strukturnim, tehnološkim i društvenim promjena. Upravljanje promjenama sve više sa znanstveno istraživačke i nastavne discipline prerasta u profesiju i menadžersku praksu. Promjena je postala kultna riječ suvremenog lidera i pojam čije je osnovno značenje u stvari biti i postajati. Suvremeni poslovni sustavi brzo se prilagođavaju i mijenjaju. Oni ''trče da bi stajali u mjestu'' ili ''sve se mijenja samo su promjene stalne''. To su samo neke od metafora u poslovnom svijetu koje ilustriraju važnost promjena i sposobnost lidera da ih izvede. U takvim okolnostima lideri moraju razvijati i učiti suradnike da prihvaćaju promjene i da lakše savladaju prijelaz iz starog u novog stanje. U radu se promišlja o ulozi i karakteru lidera, tipologiji promjena i komplementarnosti restrukturiranja poduzeća i TQM-a. Ključne riječi: liderstvo, restrukturiranje poduzeća, upravljanje promjenama

1. POTICANJE I UVOĐENJE PROMJENA U PODUZEĆU Menadžeri različitih razina moraju naučiti kako oblikovati organizaciju odjela, jedinice ili tvrtke kako bi mogli reagirati na promjenjivu dinamiku poslovanja i ostvariti planirane ciljeve. Pri uvođenju promjene u organizaciju, menadžeri se izravno susreću s Njutnovim zakonom inercije: «tijelo ostaje u stanju mirovanja sve dok ga neka vanjska sila ne prisili da to stanje promijeni». Pobornike promjena čekaju brojni otpori sumnje, ljutnje, pa i sabotaže. Živimo u okruženju ljubomore, zavisti, zlobe i velike nezaiteresiranosti za kolektivni uspjeh. Menadžeri dobro poznaju refren: «ne mogu učiniti ništa jer mi okruženje ne dopušta, ovo se poduzeće opire promjeni». Problem se odnosi na blokiranje aktivnosti od strane ljudi zbog njihovih raznih interesa. U takvoj situaciji poslovni ciljevi se često podređuju osobnim ciljevima pojedinih suparnika u poslovnom sustavu. Jedina prihvatljiva mogućnost u toj situaciji je nametati promjene i ne bojati se da ćete među kolegama steći neprijatelje. Treba stvarati intediciplinarni uspješan tim. Menadžeri su odgovorni za upravljanje procesima i promicanje dijaloga koji vodi promjeni. Menadžeri i lideri moraju stvarati nezadovoljstvo statusom guo. Uspješniji je menadžer koji potiče promjene i nezadovoljstvo, umjesto da reagira na njih. Za postizanje poslovne izvrsnosti i upravljanje promjenama potrebna su sredstva, tehnologija, sposobni ljudi i propagandna kampanja. Za spajanje svega toga potreban je proces koji omogućava promjenu i pridonosi usmjeravanju prema planskim ciljevima. Ako strukture koje

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.


podržavaju promjenu nisu dovoljno jake za prevladavanje gubitka što ga ljudi osjećaju zbog promjena, do promjene neće doći. Ljudi u poduzeću rijetko vide stvari koje nisu dobre. Radi toga poticati inovacije i razviti motivaciju za kreiranje boljeg poslovnog modela. Okupiti svoj menadžerski tim i druge ključne ljude i objasniti kako biste htjeli reorganizirati, preustrojiti i promijeniti sustav ponašanja i na taj način reagirati na probleme koje ste razotkrili. A zatim pokrenuti proces intenzivnog angažiranja radi provedbe svog poslovnog plana. Srednji menadžeri su često najveća prepreka na putu prema promjeni. Uvjereni su da su pametni i da drže sve pod kontrolom. Ako zaposleni nisu upoznati s promjenama ili se njihova mišljenja razlikuju, to štetno djeluje na ostvarenje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Zbog toga menadžeri moraju zahtijevati otvorene i stalne povratne informacije dajući pravo da djelatnici, partneri i kolege ocjenjuju vaš menadžerski učinak. Prihvatiti status quo smrtna je opasnost za menadžere.

2. ULOGA LIDERA I MENADŽERA U PROCESU UPRAVLJANJA PROMJENAMA PODUZEĆA Opće je prihvaćeno mišljenje da su za suvremeno poslovanje potrebni ljudi koji imaju liderske sposobnosti. Liderstvo se danas promatra kao pojedinačno najznačajniji čimbenik poslovne izvrsnosti poduzeća. U konkurentskom gospodarstvu temeljni resurs svakog poslovnog sustava postaje znanje, odnosno ljudi koji imaju liderske sposobnosti. Smatra se da će ključna konkurentska prednost u budućnosti biti sposobnost lidera i menadžera da kreiraju društveno ozračje za razvoj ljudskog kapitala (znanja, ideja, inovacija). Danas postoje brojne definicije liderstva. Po nekim autorima liderstvo je ponašanje pojedinca koji usmjerava aktivnost tima ka zajedničkom cilju [1]. Po drugima liderstvo je dodatni utjecaj na menadžerske suglasnosti [2]. Po trećima liderstvo je proces utjecaja na aktivnost tima k ostvarivanju cilja [3]. Po četvrtima lideri su oni koji konstantno daju efektivan doprinos društvu. Po petima liderstvo je proces davanja svrhe i smjera kolektivnom naporu da se bude uspješan u ostvarivanju vizije [4]. Šesti liderstvo definiraju kao čin ili ponašanje kojim se utiče na druge [5]. Iz naznačenog može se izvesti zajednička definicija koja glasi: Liderstvo je proces u kome pojedinac utiče na ponašanje grupe ljudi da se ostvari cilj. Grupa ili organizacija je kontekst u kome se dešava liderstvo. Naglasak je na uticanju. Bez uticanja ne postoji liderstvo. Liderstvo ne postoji bez sljedbenika. Lideri i sljedbenici trebaju se međusobno dobro razumjeti i uvažavati. U svakoj situaciji lideri se trebaju ponašati tako da postoji konzistentnost između onoga što se namjerava i onog što sljedbenici mogu i znaju. Iz takvog poimanja liderstva proizlaze njegove aktivnosti, a to su: Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø

postavljanje cilja, afirmacija grupnih i društvenih vrednota, motivacija drugih da se ostvare ciljevi, upravljanje procesima putem kojih se ostvaruju kolektivni ciljevi, ostvarivanje jedinstva napora u okviru konteksta pluralizma i različitosti, kreiranje ozračja zajedničkog povjerenja, inoviranje znanja, prezentiranje interesa kolektiva okruženju, prilagođavanje kolektiva lokalnim i globalnim promjenama.

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.


Nema svaki menadžer liderske kvalitete. Lideri su preokupirani vizijom, ljudima i poslovnom izvrsnošću koja u sebi uključuje zadovoljstvo korisnika, zaposlenika, menadžera, lokalne uprave i društva u cjelini [6]. Menadžeri su uglavnom preokupirani efikasnošću, kako da se postojeći posao što bolje obavi. Zadatak lidera je da održava zajedništvo grupe ljudi dok ih vodi u ispravnom smjeru. Napoleon je rekao da je bolja vojska zečeva koju predvodi lav od vojske lavova koju predvodi zec. Promjene dakle izazivaju probleme, problemi nameću lidersko upravljanje, upravljanje zahtijeva donošenje i realizaciju odluka [7]. U teoriji i praksi prepoznaju se pet liderskih stilova upravljanja [8]. Prvi stil je državnički on se izdvaja od ostalih jer se rijetko javlja i nije vezan za poziciju organizacije. Drugi stil grade fanatici ili zanesenjaci, koji se karakterizira užim interesom i miješanim motivima. On se obično javlja u ranoj fazi razvoja poduzeća. Fanatici mogu postati toksični (otrovni) lideri ako ih njihov fanatizam gurne u destruktivno ponašanje. Treći stil tvore poduzetnici karijeristi koji su preokupirani u posjedovanju moći, prihoda i prestiža. Oni nastoje ostvariti osobni i širi interes, ne prihvaćaju status quo i žele prihvatiti rizik promjena [9]. Oni mogu postati toksični lideri jer svoj interes stavljaju ispred interesa organizacije. Četvrti stil čine odvjetnici koji su lojalni širim društvenim ciljevima, imaju širok interes i miješane motive. To su lideri u koje se može imati povjerenje jer imaju jak osjećaj dužnosti i potrebu za unaprjeđivanjem misije poduzeća. Peti stil karakteriziraju konzervatori koji nastoje ostvariti ugodnost i sigurnost. Oni se karakteriziraju visokim interesom i osobnim motivima. Pored raznih stilova upravljanja razlikujemo i pet liderskih pristupa i to: Ø Prvi je strategijski koji se odnosi na kreiranje dugoročne vizije i strategije. Ø Drugi pristup je upravljanje znanjem, odnosno rastom i razvojem pojedinaca u poduzeću. Cilj je da se na svim razinama u organizacijskoj strukturi poduzeća nalaze ljudi koji donose odluke kao što bi on to sam učinio. Ø Treći pristup je mentorski, koji se odnosi na područja gdje je stručnost temelj za konkurentsku prednost na tržištu. Ø Četvrti pristup ima za cilj da kreira sustav kontrole troškova. Ø Peti pristup odnosi se na prilagođavanje promjenama i onda kada sredina ne reagira uvijek povoljno. Ponekad se dramatiziraju razlike između uloge menadžera i lidera. Menadžer provodi, a lider inovira. Menadžer je kopija, a lider je original. Lider ima fokus na sustave i strukture, a menadžer je fokusiran na ljude. Menadžer ima kratkoročno, a lider dugoročno motrište. Menadžer pita kako i kada, a lider pita što i zašto. Menadžer prihvaća status quo, a lider ga dovodi u pitanje. Uopćena uloga lidera i menadžera se prikazuje na shemi 1. Shema 1. Uloga lidera i menadžera u procesu upravljanja promjenama poduzeća

LIDERSTVO

VIZIJU

ATRAKTIVNA I OSTVARLJIVA SLIKA BUDUĆNOSTI

KREIRA STRATEGIJE

MENADŽMENT

PLANOVE

STVARA RESURSE

LOGIKA KAKO DA SE OSTVARI VIZIJA DEFINIRANE AKTIVNOSTI I VRIJEMENA REALIZACIJE ZADATAKA

PLAN PREVEDEN U FINANCIJSKE POKAZATELJE I CILJEVE 6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.


Menadžer je moralno i pravno odgovoran da ostvari maksimalni interes vlasnika. Pri tome je potrebno naći ravnotežu između zainteresiranih strana - nadzornog odbora, vlasnika i menadžera. Zainteresirane strane kao što prikazuje shema 2., teže uspostaviti odnose i različito se snalaziti u konfliktnim situacijama. Shema 2. Uzajamno povezani odnosi i interesi sudionika u poslovnom sustavu

VLASNICI

MENADŽERI

NADZORNI ODBOR

Struktura moći proizlazi iz formalnih i hijerarhijskih odnosa u nadzornom odboru, ali i toga da li je pozicija predsjednika uprave, odnosno glavnog menadžera, razdvojena od predsjednika nadzornog odbora. Ravnoteža moći u praksi se može pomjerati u korist nadzornog odbora ili u korist menadžera. Članstvo u nadzornim odborima se može koristiti kao način kontrole, poticaja i unapređena menadžerske izvrsnosti. Kotter u svom članku pod naslovom ''Što lideri stvarno rade'' izlazi s tezom da su liderstvo i menadžment dva različita i komplementarna sustava i da svaki ima svoje funkcije i karakteristike [10]. Po njemu se menadžment odnosi na planiranje i organiziranje, a liderstvo na postavljanje vizije i strategije za vođenje promjena. Menadžment stvara sposobnost ostvarivanja plana, a lider povezuje ljude i kreira koaliciju koja razumije viziju. Menadžer se oslanja na kontrolu i rješavanje problema, a lideri zahtijevaju motivaciju i inspiraciju ljudi koji idu u razvojnom smjeru.

3. KOMPLEMENTARNOST RESTRUKTURIRANJA PODUZEĆA I TQM-A. Restrukturiranje je skokovita promjena bez osvrtanja na prijašnje stanje u poslovnom sustavu. Sam proces vodi i u njemu aktivno učestvuje top menadžment. Na temelju fokusiranja tržišta postavlja se nova strategija i definiraju ciljevi koje treba ostvariti. Zatim se na nov način uređuju osnovni poslovni procesi i povezuju resursi, te uspostavlja organizacijska struktura i principi djelovanja. Sve to treba biti dovoljno fleksibilno i dinamično da se može brzo odgovoriti na zahtjeve za ostvarenje poslovnih ciljeva. Restrukturiranje istovremeno mora otkloniti sve smetnje novim stilovima upravljanja i vođenja, te omogućiti optimalno funkcioniranje timskog rada. To je revolucionarna promjena kojom se mijenja suština djelovanja tvrtke. Aspekti restrukturiranja prikazuju se na shemi 3.

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.


Shema 3. Aspekti restrukturiranja poduzeća

ORGANIZACIJA

RUKOVOĐENJE I VOĐENJE

ZNANJA

ČOVJEK

TEHNOLOGIJA

KVALITETA

POSLOVNI CILJEVI

Brojni aspekti restrukturiranja traže nova, a često puta i ekspertna znanja. U ovom radu nećemo raspravljati o svim aspektima restrukturiranja poduzeća koji su prikazani na shemi 3. Našu raspravu usmjerit ćemo na komplementarnost restrukturiranja poduzeća i TQM-a. No potrebno je naglasiti da restrukturiranje treba obuhvatiti tehnološku, organizacijsku, vlasničku i upravljačku strukturu. Restrukturiranje prethodi uvođenju TQM. Ono treba u Hrvatskoj početi u velikim, prije svega državnim poduzećima, kako bi im se stvorila šansa za ozdravljenje i novu vitalnost po kriterijima svjetskog tržišta. Restrukturiranje treba započeti procesom inoviranja znanja svih zaposlenih, bez obzira na veličinu poduzeća, njihovo vlasništvo, razinu tehnološke opremljenosti, način organiziranja i upravljanja i to bez izuzetka. Empirijsko iskustvo nas podučava da je restrukturiranje poduzeća komplementarno s TQMom. I jedan i drugi koncept svoju implementaciju zasnivaju na istim resursima - ljudima, vremenu i tehnologijama. Njihova implementacija presudno zavisiti od načina kako menadžeri upravljaju ovim uvijek deficitarnim resursima u poslovnom procesu. Rastuće potrebe uvijek su sporije od rasta mogućnosti njihovog zadovoljavanja. Sve globalne promjene težište stavljaju na kvalitetu, što nesumnjivo predstavlja civilizacijski iskorak s višestrukim i dalekosežnim posljedicama. U restrukturiranju i u TQM-u obuhvat promjena je u oba slučaja cjelovit. Kada je riječ o TQM-u, naglasak je stavljen na kvalitetu, što ukazuje na stalnost, tj. neprekidnost organizacijskih promjena. Temeljni cilj restrukturiranja je poboljšanje procesa rada i poslovne izvrsnosti u kritičnim mjerilima performansi, kao što su troškovi, kvaliteta, cijena i brzina. Uspjeh restrukturiranja, kao i TQM-a presudno zavisi kako od kvalitete ljudskog kapitala,

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.


tako još više i od kvalitete upravljanja tim resursom. To je istovremeno najuočljivija točka i restrukturiranja i TQM-a odakle i jedna i druga koncepcija suštinski vode istom cilju – poslovnoj izvrsnosti. Potpuno restrukturiranje obuhvaća: Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø

promjene načina rada – od poslovnih funkcija ka radnim timovima, promjene sadržaja rada – od jednoobraznih ka polivalentnim poslovima, promjene radnog vremena – s ciljem da se racionalno koriste resursi, promjena uloge zaposlenih –od kontroliranih do ovlaštenih aktera, promjene u pripremi rada – priprema rada je jednako važna kao i realizacija, promjene u izobrazbi – od povremenog treninga ka stalnom inoviranju znanja, promjene u odnosima – od aktivnosti ka rezultatima rada, promjene u promociji kadrova – od podobnosti ka znanju i sposobnosti, promjene u poslovnoj kulturi – raditi za kupce a ne za šefa, promjena uloge menadžera – od naređivanja ka lideru treneru i mentoru, promjene organizacijske strukture – od velike hijerarhije ka mrežnoj hijerarhiji,

Sve naznačene promjene moraju teći od vrha prema dnu i od dna prema vrhu. One trebaju biti vođene od strane uprave tvrtke, koja mora biti svjesna posljedica i dalekosežnosti mjera koje se čine sve u cilju dugoročnog jačanja tržišne pozicije. Riječ je o temeljitom promišljanju i radikalnom redizajnu poslovnih procesa. Pri tome su značajne četiri ključne riječi – reorganizacija, racionalizacija, modernizacija i procesno upravljanje [11]. Reorganizacija se sastoji od postupne promjene organizacijske strukture i racionalizacije poslovnih procesa s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja svih raspoloživih resursa. Postupno se neka radna mjesta, (na kojima zbog smanjenog rada ili promijenjene tehnologije rada nema posla za puno radno vrijeme), ukidaju ili objedinjuju. Racionalizacija se postiže boljim upravljanjem i korištenjem ljudskog potencijala i materijalnih sredstava. Kao neizbježan proizvod takvog procesa racionalizacije pojavit će se višak zaposlenika različitih zanimanja, stručne osposobljenosti i na različitim razinama organizacijske strukture. Modernizacija pretpostavlja informatizaciju poslovanja, automatizaciju upravljanja prometom i obnovu infrastrukturnih postrojenja i ili zamjenu zastarjele tehnologije, što će omogućiti daljnje smanjenje broja zaposlenih ali i poboljšanje kvalitete proizvoda i usluge poduzeća. Dok se provodi reorganizacija pred menadžment se postavljaju pitanja: Gdje započeti? Tko sve sudjeluje? Od kuda dolaze ideje za radikalne promjene? Zašto radimo to što radimo? Postavljanjem tih pitanja i davanjem na njih adekvatnih odgovora uspostavljaju se jasna pravila i pretpostavke za izvrstan rad. Ne radi se o racionalizaciji i poboljšanju već o novom osmišljavanju poslovanja i izazivanju emocija za podjelu odgovornosti za kvalitetu i poslovnu izvrsnost. Četvrta ključna riječ je proces za kojeg je menadžment poduzeća posebno odgovoran. Autori Hamel i Champy sugeriraju slijedeće procese [12] : Ø procesi identiteta koji su direktno vezani za viziju poduzeća, Ø primarni procesi koji su vezani za produkt

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.


Ø logistički procesi (administrativni, računovodstveni), Ø nametnuti procesi, zakonom ili internim aktom obavezujući, Ø manifestacioni procesi (tradicionalni, običajni..). Svi procesi i gospodarske trendovima: Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø

promjene svoje uporište temelje na sljedećim premisama i

od asocijacije na prošlost k orijentaciji na budućnost; od poduzeća usredotočenog na proizvodnju prema ispunjavanju zahtjeva kupca; od statične stabilnosti poduzeća prema dinamičnom konkurentskom okruženju; od polarizacije kapitala i rada prema njihovoj osmozi; od vlasničke kontrole prema profesionalnom menadžmentu; od akumulacije izvora prema strateškim savezima i održivom razvoju; od slučajne invencije prema znanstvenom upravljanju inovacijama; od koncepta ekonomskog čovjeka prema konceptu humanog društva znanja; od izolacije poduzeća prema poduzeću u pluralističkom društvu; od hijerarhijskog organizacijskog ustroja prema umreženoj organizaciji.

Naznačeni trendovi se također brzo mijenjaju. Radi toga treba ih pratiti i njima se još brže prilagođavati. 4. ZAKLJUČAK U suvremeno doba događaju se brze i opsežne promjene. Prvi korak koji u procesu upravljanja promjenama treba da učini menadžment poduzeća jest da prepozna situaciju u kojoj su promjene potrebne i neophodne. U suvremenim globalnim uvjetima promjene su rezultat novih trendova u sustavu kvalitete i poslovne izvrsnosti. Lideri i menadžeri postaju sve više usmjereni na pitanja kako upravljati promjenama i stabilnošću poslovanja. Njihovo usmjerenje i prezir potječe od neuspjeha i straha da ne prijeđu točku iza koje nema povratka. Pri uvođenju promjena u poslovni sustav jednaka pažnja mora se pridavati restrukturiranju i TQM, odnosno svakom resursu i procesu rada. Niti jedan nije važniji od drugog. Svi su važni za poslovnu izvrsnost. LITERATURA [1] G. Yukl, Leadership in Organizations, third edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs N.Y., 1994. [2] K. A. Nordström, J. Ridderstråle, Funky business, Differo d.o.o., Zagreb, 2002. [3] B. Nanus, Visionary Leadership, Jossey_Bass Publishers, San Francisco, 1992. [4] D. Miljković, M. Rijavec, Kako upravljati promjenama, IEP – D2 MEP, Zagreb, 2001. [5] J. P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, Boston Mass., 1996. [6] V. Vujić, Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci - Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Rijeka, 2005. p. 349. [7] A. Isak, Upravljanje promjenama, Adizes. Novi Sad 2004., p. 52. [8] M. Milosavljević, Liderstvo u preduzećima, Čigoja štampa, Beograd, 1999., p.42 [9] Grupa autora (urednik V. Vujić), Poduzetnički menadžment, MEP Consult, Zagreb, 2002., p. 49. [10] P. Kotter, What Leaders Really Do, Harvard Business Review, May- June, 1990., p. 103. [11] H. Michael, C. Jamens, Reinženjering tvrtke, Mate, Zagreb, 2004., p. 34. [12] M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation. A Manifesto for Businss Revolution, Harper Business, N.Y., 2003.

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.


RESTRUCTURING & MANAGEMENT OF CHANGE IN THE ENTERPRISE

Summary Many managers are faced with the everyday problem of adapting to numerous structural, technological and social changes. From the standpoint of scientific research and as a subject of instruction, change management is increasingly growing into a profession and managerial practice. Change has become the cult word of the modern leader whose basic idea is to be and exist. Contemporary business systems adapt and change quickly. They “run in order to stay put” or “everything changes and only change is permanent”. These are just some of the business world’s metaphors that illustrate the importance of changes and the ability of its leaders to implement them. In such circumstances leaders have to develop and teach co-workers to accept change and master the transition from the old conditions into the new ones with greater ease. The paper deliberates on the leaders’ role and character, the typology of change and complementarity of restructuring the enterprise and TQM. Key words: leadership, restructuring of the enterprise, change management

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

RESTRUKTURIRANJE I UPRAVLJANJE PROMJENAMA PODUZEĆA  

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI Velik broj menadžera se svakodnevno susreće s problemom kako se prilagoditi brojnim strukturnim, tehnol...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you