Issuu on Google+

Dr.sc. Ivica Oslić Ericsson Nikola Tesla d.d. ivica.oslic@etk.ericsson.se

SAMOPROCJENJIVANJEM DO CJELOVITE KVALITETE 1. UVOD Vodeće svjetske kompanije moraju prepoznatljivo zadovoljavati sve zahtjeve brojnih polagatelja prava, tj. vlasnika kapitala, kupaca, dobavljača, zaposlenika i društvene zajednice. Te kompanije to čine sustavnim i neprestanim poboljšavanjem cjelovite kvalitete (Total Quality) poslovanja i sve više opredjeljivanjem za strategiju održivoga razvoja. One pojam kvalitete ne povezuju samo s kvalitetom proizvoda ili usluge, već ga sve više shvaćaju cjelovitije ili šire, tj. u sustavna provođenja akcija za poboljšavanje kvatitete sve više uključuju: marketing i prodaju, administraciju, financije, partnere, lance dobavljanja i isporučivanja, kao i postprodajne aktivnosti. Objavljena iskustva pokazuju da konkurentnu i cjelovitu kvalitetu nije moguće postići samo ad hoc akcijama, već su neophodni izvrsni i cjeloviti pristupi i modeli, njihova sustavna i dugogodišnja primjena, kao i uključivanje svih zaposlenika kompanije - i to bez veće i posebne organizacijske strukture za kvalitetu. Zaposlenike treba usmjeravati prema ostvarenju objavljenih kratkoročnih i dugoročnih ciljeva kompanije koji moraju biti sukladni zahtjevima polagatelja prava. Oni pored ostaloga moraju osiguravati i kvalitetu svoga rada. To je moguće učinkovitim upravljanjem i neprestanim poboljšavanjem upravnih, ključnih i podržavajućih procesa i aktivnosti, te zadovoljavanjem i drugih aspekata nekoga od odabranih modela izvrsnosti. Primjenjivanje modela izvrsnosti osigurava, pored neposredne koristi, značajno povećanje imidža kompanije. Kompanije mogu prepoznatljivo upravljati cjelovitom kvalitetom (Total Quality Management - TQM) izborom jednoga od priznatih modela izvrsnosti, i to već više od jednoga desetljeća. Tri najpoznatija i najčešće primjenjivana svjetska modela su: • Europski – model Europske zaklade za upravljanje kvalitetom – EFQM model (primjenjuje se i za natječaj za nagradu European Quality Award - EQA) • Američki model (Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA) • Japanski model (Deming Prize - DP). Polazeći od tih modela razvijeni su mnogi nacionalni modeli izvrsnosti [1] kao i specifični modeli velikih svjetskih korporacija, vidi iscrpan pregled na Internetu http://www.ise.nus.edu.sg/staff/tankc/project/. 2. SUSTAVAN PRISTUP POBOLJŠAVANJU Razvoj globalne ekonomije prisilio je mnoge kompanije na uvođenje i primjenjivanje različitih i suvremenih pristupa, modela i inicijativa za brzo i dugoročnije poboljšavanje poslovanja. Ipak, još se uvijek sve to prečesto primjenjuje sporadično, pojedinačno i bez razrade dugoročnije i integrirane strategije poboljšavanja. Kompanije često angažiranju vanjske konzultante koji naravno obećavaju spektakularan i brz uspjeh. Takav nesustavan


pristup prečesto završava razočaranjem [2]. Slika 1. prikazuje samo neke od današnjh pristupa, modela i inicijativa koje možemo naći u raznim publikacijama, ali i u primjeni u kompanijama. Reinženjering

Timovi

Najbolja praksa

Upravljanje vremenom

Karta uravnoteženih rezultata (BSC)

Upravljanje promjenama Upravljanje znanjem

Kompanija

Upravljanje imovinom

Virtualne organizacije

Najbolja praksa

Smanjivanje troškova

6 sigma TQM

Usporedbe (Benchmarking)

ISO sustavi upravljanja

Smanjivanje broja zaposlenih

Slika 1. Prikaz češćih pristupa i modela za poboljšavanje

Iskustvo vrlo ušpješnih kompanija, često i dobitnica nagrada za kvalitetu, pokazuje da je za uspjeh neophodan sustavan pristup koji usko povezuje različite sastavnice u jednu integriranu strategiju poboljšavanja, tj. u istovremeno, usklađeno i dugoročnije primjenjivanje više inicijativa, alata ili modela. Takav pristup također treba osigurati povezivanje integrirane strategije poboljšavanja barem s planovima akcija, upravljanjem učincima, vanjskim uspoređivanjem s najboljima u klasi, te s nagrađivanjem svih zaposlenika. Modeli izvrsnosti predstavljaju sustavni, integrirani i trajniji pristup poboljšavanju, odnosno integriranu strategiju. Ti modeli mogu poslužiti za pripremanje kompanije za natjecanje za odgovarajuću nagradu za kvalitetu, ili za planiranje i neprestano provođenje poboljšavanja. Oni omogućuju objektivno utvrđivanje položaja kompanije na skali izvrsnosti, ali također otkrivaju i područja u kojima je ona slaba odnosno jaka. Otkrivene slabosti predstavljaju dragocjeni potencijal za poboljšavanje i treba ih koristiti u programima poboljšavanja. Postoji više mogućih pristupa korištenju modela, a za neprestana poboljšavanja najčešće se koristi pristup upitnika za samoprocjenjivanje. Kompanija Ericsson Nikola Tesla d.d. (ETK) već sedam godina uspješno provodi samoprocjenjivanje prema modelima izvrsnosti. U razdoblju 1996. – 1999. godine koristila je EFQM model izvrsnosti, pristup upitnika, a u razdoblju 1999. – 2001. godine Ericssonov model zrelosti poslovne izvrsnosti (EBEMM). U lipnju 2002. godine tim najviših menadžera u ETK proveo je samoprocjenjivanje opet prema EFQM modelu izvrsnosti, koristeći pristup upitnika revizije iz 1999. godine. 2.1 EFQM model izvrsnosti i ETK pristupi i modeli EFQM je neprofitna organizacija osnovana 1988. godine od strane četrnaest vodećih kompanija Europe. Misija EFQM-a je promicanje kvalitete i održive izvrsnosti u europskim kompanijama kako bi se one mogle uspješnije natjecati s konkurencijom na tržištima svijeta. U siječnju 2001. godine EFQM je već imao više od 800 članica iz gotovo svih država Europe.


EFQM je vlasnik modela izvrsnosti (EFQM Excellence Model) i upravlja procesom natjecanja i dodjelljivanja Europske nagrade za kvalitetu. EFQM model izvrsnosti sastoji se iz devet aspekata od kojih petero osposobljavaju kompaniju za postizanje izvrsnih rezultata, a četvero ukazuju na postignute rezultate, slika 2. Za svaki od devet aspekata razvijen je niz pitanja na koja treba dati što točnije i nepristranije odgovore u smislu dobrote primijenjenih pristupa ili modela, te potencijala i širine njihove primjene u kompaniji [3]. EFQM model izvrsnosti zasniva se na sljedećim temeljnim konceptima izvrsnosti: 1. Orijentacija na rezultate. 2. Orijentacija na kupce. 3. Vodstvo i postojanost svrhe. 4. Upravljanje pomoću procesa i činjenica. 5. Razvoj i uključivanje zaposlenika. 6. Neprestano učenje, inoviranje i poboljšavanje. 7. Razvijanje partnerstva. 8. Odgovornost prema javnosti.

Osposobljavatelji Vodstvo Ericssonove vrijednosti; Ericssonov menadžer (razvoj poslovanja, kompetencija, organiziranje timova, orijentacija na kupca); Misije, vizije, direktive, upute; “Mršava" organizacija

Zaposlenici Pomak kompetencija, Plan i ocjena radnog učinka, ankete, Polit. i strateg. Ericssonove politike i strateško planiranje – ESP 2000-2004 Partn. i resursi Partnerstvo s doba. i kupcima, virtualne org., uprav. imovinom

Rezultati Procesi Ericssonov poslovni proces; Ericssonov sustav upravljanja (TTT, TTM, TTC, TWC); Victor koncept; Audit temeljen na riziku – RBA, ISO 9001

Rezul. zaposl. Anketa DIALOG preko intraneta; OHSAS 18001; kadrovi -statist. Rezul. Kupaca Globalni program mjerenja zadovoljstva kupaca Rezul. Društva ISO 14001, eksterno komuniciranje, ankete

Ključni rezulati učinaka Uravnotežena karta postignuća (Balanced Scorecard BSC), Ključni pokazatelji učinka za odabrane aspekte ili perspektive Samoprocjenjivanje prema EFQM modelu

Inovacija i učenje Slika 2. EFQM model izvrsnosti i ETK pristupi i modeli

2.2 Pristup upitnika Upitnik za samoprocjenjivanje [4] je razvijen kako bi se pomoglo bilo kojoj organizaciji da odredi svoj položaj na skali izvrsnosti, otkrije potencijal za poboljšavanje i provodi neprestana poboljšavanja. On se može naručiti od EFQM-a, a potrebne informacije nalaze se na adresi http://www.efqm.org/new_website/


Upitnik se sastoji iz uputa, 50 jednakovrijednih pitanja raspoređenih u devet aspekata EFQM modela izvrsnosti, modela bodovanja, obrazaca za računanje postignuća za aspekte u grupi osposobljavatelja, obrazaca za računanje postignuća za aspekte u grupi rezultata, te modela za računanje i grafičko prikazivanje profila organizacije [5]. Samoprocjenjivanje prema upitniku moguće je organizirati po organizacijskim jedinicama kompanije ili na razini cijele kompanije. Ako se odluči za samoprocjenjivanje po organizacijskim jedinicama, tada to rade timovi stručnjaka za koje je neophodna prethodna izobrazba. Naime, dobrota postignutih rezultata jako ovisi o potpunom razumijevanju svakoga od 50 pitanja u upitniku, kao i o iskrenosti pri odabiru jedne od četiri moguće ocjene. Uza svaku ocjenu dodan je odgovarajući činitelj (D => 0, C => 33, B => 67 i A => 100) tako da je omogućeno oštro razlučivanje postignuća. Prilikom odlučivanja za jednu od ocjena, svaki član tima mora razmotriti dobrotu odgovarajućega pristupa ili modela, te potencijal i širinu njegove primjene u organizacijskoj jedinici. Za samoprocjenjivanje koje provodi tim najviših menadžera kompanije prethodna izobrazba nije neophodna. Sustav bodovanja je tako osmišljem da se dobiju bodovi za svaki aspekat, kao i za ukupno postignuće. Maksimalno je moguće dobiti 1000 bodova (100%). Rezultat od 500 i više bodova znači vrlo dobro do izvrsno postignuće, a više od 750 bodova je postignuće na svjetskoj razini. 3. REZULTATI SAMOPROCJENJIVANJA U ETK Višegodišnjim samoprocjenjivanjem i naknadnim provođenjem programa poboljšavanja u ETK su postignuti značajni rezultati. U razdoblju 1999. do 2001. godina korišten je Ericssonov model zrelosti poslovne izvrsnosti (EBEMM), i zato na dijagramu postignuća od 1996. do 2002. godine na slici 3 nedostaju stupci za to razdoblje.

Samoprocjene prema EFQM modelu 100 80 60 40 20 0

50

37

1996

1997 Slika 3.

56

1998

69

2002

% postignuća za ETK

Dijagram na slici 3. pokazuje da je ukupno postignuće za ETK u 2002. godini 69% ili 690 bodova. To je izvrstan rezultat, te se slobodno može reći da je ETK u 2002. godini izvrsna europska kompanija! Za razdoblje 1996. – 2002. godina vidljiv je također izraziti trend poboljšavanja. Ukupno poboljšanje u tom razdoblju iznosi 86%.


Radar dijagram na slici 4. prikazuje postignuća ETK u razdoblju 1999. – 2001. godina ostvarena korištenjem EBEMM-a. Taj model izvrsnosti, pored devet aspekata iz EFQM modela, sadrži i tri dodatna aspekta karakteristična za Ericsson. Rezultati dobiveni samoprocjenjivanjem prema EBEMM-u svrstavaju kompaniju na jednu od pet razina zrelosti, odnosno taj model ne predviđa bodovanje. Zbog toga postignuća nisu usporediva s onima dobivenim korištenjem EFQM modela. EBEMM je napušten u 2002. godini budući da je prestao njegov razvoj. Taj je model bio prvenstveno namijenjen otkrivanju mogućnosti za poboljšavanja i uspoređivanju razina zrelosti između Ericssonovih kompanija. Radar dijagram na slici 5., pored ukupnoga postignuća za ETK u 2002. godini, pokazuje i postignuće za svaki od devet aspekata EFQM modela. Očito je da više nema značajnijih razlika u rezultatima za pojedine aspekte, što znači da se u kompaniji poklanja podjednaka pažnja svim aspektima poslovne izvrsnosti. Pored postignutih izvrsnih rezultata, taj dijagram otkriva da još uvijek ima dosta prostora za planiranje akcija za nova i neprestana poboljšavanja. Samoprocjenjivanje prema EBEMM-u, 1999. - 2001. Rezultati poslovanja

Tehnologija

5

usluge

4

Utjecaj na društvo

Tržišta i konkurencija

3

Zadovoljstvo zaposlenika

2 Vodstvo

1

Zadovoljstvo kupca

Procesi

Slika 4.

Proizvodi i

1999

Politika i strategija

Upravljanje ljudima Upravljanje resursima

2000

2001

Detaljnija statistička analiza razlika između rezultata pojedinih članova tima za samoprocjenu, te raspona rezultata za svaki od devet aspekata, otkrila je konkretne i vrijedne mogućnosti za poboljšavanje. Odgovarajuće funkcije/službe koristiti će te mogućnosti za planiranje budućih vlastitih akcija poboljšavanja.


Samoprocjena prema EFQM modelu, lipanj 2002.

69% Vodstvo 100 % POSTIGNUĆA ZA ETK

80

Politika i strategija

60 40

Ključni rezultati

Zaposlenici

20 0

Rezultati društva

Partnerstva i resursi

Rezultati zaposlenika

Procesi Rezultati kupaca

Slika 5. Radar dijagram postignuća za aspekte modela

Objektivno poznavanje zrelosti kompanije prema europskim kriterijima vrlo je korisno, naročito ako ona ima ambicije da se upusti u borbu na otvorenim svjetskim tržištima, odnosno ako želi biti najbolja - ili želi barem slijediti one najbolje na njezinom području. Očekivani početni lošiji rezultati nikako ne trebaju obeshrabriti, i najbolji prakticiraju samoprocjenjivanje godinama. Većina poduzeća, također i ona s ISO 9001 certifikatom, nakon prve samoprocjene prema EFQM upitniku ostvaruju oko 200 bodova, odnosno samo oko 20% od mogućih bodova. Samoprocjenjivanje prema EFQM upitniku i pisanje natječajnog dokumenta za EQA predstavljaju dobar odgovor na često postavljano pitanje: a što poslije dobivanja ISO 9001 certifikata? 4. EFQM RAZINE IZVRSNOSTI EFQM za kompanije predviđa sljedeće razine izvrsnosti: 1. 2. 3. 4. 5.

Predanost izvrsnosti (Committed to excellence). Prepoznat po izvrsnosti (Recognised for excellence). Finalista natječaja za nagradu (EQA Finalist). Dobitnik premije (EQA Prizewinner). Dobitnik nagrade (EQA Winner).

Navedene razine izvrsnosti omogućuju kompanijama neprestano, postupno i objektivno provjeravano ostvarivanje izvrsnosti, kao i usvajanje za kompaniju najboljega pristupa. Ako kompanija odluči objektivno provjeriti svoj trenutni položaj na putu prema izvrsnosti (prva razina), najviše vodstvo treba obaviti samoprocjenjivanje prema upitniku, te nakon provedenih poboljšavanja mora pozvati auditora iz EFQM-a. Za drugu razinu treba napisati natječajni dokument (manje od 51 stranice) i poslati ga u EFQM. Ako auditori nakon provjere


u kompaniji ocijene dokument s više od 400 bodova, kompanija dobiva priznanje da je prepoznata po izvrsnosti. Za 3., 4. i 5. razinu treba proći cijeli postupak kandidiranja za EQA. LITERATURA: [1] Kay C. Tan: “A comparative study of 16 national quality awards”, The TQM Magazine, Vol. 14 No. 3, 2002 [2] Danny Samson, David Challis: "Patterns of business excellence", Measuring Business Excellence, Vol. 6 No. 2, 2002 [3]

,The EFQM Excellence Model, EFQM, Avenue des Plėiades 15, B-1200 Brussels, Belgium

[4]

,Determining Excellence: A questionnaire approach, EFQM, Avenue des Plėiades 15, B-1200 Brussels, Belgium

[5] Ivica Oslić: Rezultati samoprocjenjivanja prema EFQM upitniku, Zbornik radova Druge hrvatske konferencije o kvaliteti, Cavtat, 1999.


SAMOPROCJENJIVANJEM DO CJELOVITE KVALITETE