Rezultati samoprocjenjivanja prema EFQM upitniku

Dr. sc.

Ivica Oslić

Ericsson Nikola Tesla d.d.

Krapinska 45, 10 000 Zagreb

REZULTATI SAMOPROCJENJIVANJA PREMA EFQM UPITNIKU 1. UVOD Zadovoljavanje zahtjeva međunarodnih normi niza ISO 9000 i ISO 14000 znači samo uspostavu dobre polazne osnove za postupno ostvarenje poslovne izvrsnosti (Business Excellence). Poslovna izvrsnost je cilj najboljih svjetskih kompanija. One moraju prepoznatljivo zadovoljavati sve zahtjeve svih nositelja prava, tj. vlasnika kapitala, kupaca, dobavljača, zaposlenika i društvene zajednice. Kompanije to čine sustavnim postizanjem i stalnim poboljšavanjem visoke cjelovite kvalitete (Total Quality - TQ).

Neprekidno poboljšavanje cjelovite kvalitete traži učinkovito upravljanje sa svime što može imati značajniji utjecaj na poslovanje, tj. gotovo ništa ne smije biti prepušteno samo sebi. Otuda proizlazi neophodnost upravljanja cjelovitom kvalitetom (Total Quality Management - TQM). Postoje mnoga tumačenja TQM-a. U Ericsson Nikoli Tesli (ETK) tvrdimo: TQM je pristup upravljanju koji vodi do poslovne izvrsnosti i dugoročnog uspjeha potpunim zadovoljavanjem kupaca. TQM se zasniva na sudjelovanju svih zaposlenika kompanije u poboljšavanju procesa, proizvoda, usluga i kulture sredine u kojoj rade. TQM koristi svim zaposlenicima i društvu. Sažeto rečeno TQM znači: 1) primjenjivanje nekog modela poslovne izvrsnosti, 2) samoprocjenjivanje i 3) neprestalno poboljšavanje.

Pojam kvalitete češće je zaposlenicima neprimjereno “definiran” i zato shvaćen vrlo različito. Kvalitetu treba tumačiti jasno i sažeto. Današnja tumačenja kvalitete u ETK su: • • •

Kvaliteta je poslovna učinkovitost.

Kvaliteta je ono što odluči interni ili eksterni kupac.

Cjelovita kvaliteta je poslovna izvrsnost.

Prvo tumačenje znači potrebu orijentacije na bitno i to u svim svakodnevnim aktivnostima, a to bitno treba riješiti uz najmanji mogući utrošak svih potrebitih resursa. Drugo tumačenje znači orijentaciju na kupca proizvoda ili usluga. Treće se tumačenje zasniva na cjelovitom (holističkom) pristupu. To ujedno znači da je razina cjelovite kvalitete to viša što su više zadovoljeni zahtjevi odabranog modela poslovne izvrsnosti. EFQM model poslovne izvrsnosti predstavlja holistički pristup kvaliteti, te je 1996. godine u ETK odabran za samoprocjenjivanje [1].

2. EFQM MODEL POSLOVNE IZVRSNOSTI EFQM model poslovne izvrsnosti koristi se i za pripremu natječajnog dokumenta za Europsku nagradu za kvalitetu, slika 1. Nedavno su izvršene značajnije promjene i dopune toga modela u smislu prilagodbe brzom razvoju tehnologija i drugih uvjeta poslovanja, vidi [2] ili EFQM stranice na internetu na adresi: http://www.efqm.org

Zadovoljstvo zaposlenika

Upravljanje ljudima

V O D S T V O

Politika i strategija

P R O C E S I

Resursi

Osposobljavatelji, 500 bodova

Zadovoljstvo kupaca

Utjecaj na društvo

R E Z U L T A T I

P O S L O V A NJ A

Rezultati, 500 bodova

Slika 1. Za samoprocjenu korišten EFQM model poslovne izvrsnosti Prvih pet kriterija modela zovemo osposobljavatelji, jer oni trebaju osposobiti kompaniju za izvrsne rezultate. Za svaki od devet kriterija postoje smjernice za njegovo zadovoljavanje, odnosno pitanja na koja treba dati odgovor ili procijeniti dobrotu zadovoljavanja (podkriteriji). U EFQM brošuri [3] nalaze se preporuke za nekoliko pristupa za korištenje modela: 1) oponašanje procesa pripreme za nagradu (pisanje natječajnog dokumenta), 2) priprema 32 obrasca s pitanjima sadržanim u podkriterijima, 3) matrična karta, 4) radionaca, 5) EFQM upitnik i 6) uključivanje eksperata. U jesen 1996. predsjednik ETK je za samoprocjenjivanje odabrao pristup 1) i 5).

3. EFQM UPITNIK ZA SAMOPROCJENJIVANJE Upitnik je pripremljen kao pregledna brošura s uputama za bodovanje i statističku obradu tako da omogućuje kompaniji ili njezinu dijelu brzo utvrđivanje položaja na skali poslovne izvrsnosti (0 do 1000 bodova). On je sastavljen koristeći iskušan i ispitan model procjenjivanja organizacija s motrišta različitih kriterija koji opisuju sposobnost i postignuće kompanije u smislu cjelovite kvalitete.

Upitnik sadrži važna područja kao što su: poslovna efikasnost procesa, ostvarivanje neprekidnog poboljšavanja proizvoda i usluga, korištenje i razvoj zaposlenika u organizaciji pri postizanju ciljeva, praćenje i mjerenje zadovoljstva kupaca, praćenje i poboljšavanje utjecaja na okoliš i društvo. Upitnik sadrži skup od 50 pitanja raspoređenih u devet kriterija prikazanih na slici 1. Svaki kriterij sadrži niz podkriterija na koje treba dati što objektivnije odgovore ili procjene. Premda je teško vjerovati da odgovorima na 50 pitanja možemo potpuno procijeniti neku kompaniju ili njezin dio, upitnik ipak sustavno osigurava korisno polazište i pokazatelje za naredne aktivnosti.

Organiziranim i upornim popunjavanjem upitnika, te korištenjem otkrivenih vrijednih prigoda za poboljšavanje, kompanije postižu najmanje sljedeće pogodnosti: • osiguravanje mogućnosti objektivnog prepoznavanja postojećeg položaja kao i odabira budućih smjernica i prioriteta • •

omogućnost usporedbe s postignućima drugih organizacija (benchmarking) ohrabrivanje vlastite organizacije za periodično praćenje napretka prema poslovnoj izvrsnosti.

3.1. Bodovanje postignuća Svako od 50 pitanja u upitniku jednako je vrijedno i jednako doprinosi ukupnom broju postignutih bodova (konačnom rezultatu). Da bi bodovanje bilo praktičnije, upitnik nudi odabir jednog od samo četiri moguća rezultata za svako pitanje. To su rezultati označeni slovima A, B, C ili D koji omogućuju vrlo pouzdano razlučivanje razina postignuća. Članovi tima za samoprocjenjivanje trebaju češće pogledati sljedeću tablicu kako bi osigurali što veću objektivnost samoprocjene. Pri odabiru jednog od rezultata treba dobro procijeniti dobrotu primjenjenoga modela/pristupa, potpunost i širinu njegove primjene. To je izuzetno važno. Najvišu ocjenu

smijemo dati samo ako je primjenjen model nešto najbolje na svijetu, ako je primjenjen s punim potencijalom i to u svim dijelovima procjenjivane kompanije, tablica 1.

Tablica 1. Označavanje rezultata i bodovanje Rezultat

Bodovi

Naznaka

Opis rezultata

D

O

Nije započelo

•

uopće se mnogo toga ne događa; moguće su se pojavile neke dobre ideje, ali one nisu napredovale mnogo dalje od pozitivnog razmišljanja (ništa konkretno i dokumentirano)

C

33

Neki napredak

• •

neke naznake da se nešto zaista događa povremena preispitivanja koja rezultiraju poboljšanjima i povećanjima izolirana područja uspješnih primjena i rezultata

•

B

67

Značajan napredak

• • •

jasno vidljivo da je ovaj pristup dobro usvojen redovita i rutinska preispitivanja i poboljšavanja neke naznake da ostvarenje nije univerzalno ili primjenjeno punim potencijalom

A

100

Potpuno ostvareno

•

izuzetan pristup ili rezultat primjenjen svugdje i to punim potencijalom

•

rješenje ili postignuće za uzor, teško je sagledati mogućnost za značajnije poboljšanje

Pažljivim čitanjem opisa rezultata u tablici lako je uočiti da će članovi tima za samoprocjenjivanje vrlo rijetko griješiti prilikom odlučivanja za rezultat “D” ili “A”. Najčešća je nedoumica: da li uz pitanje u upitniku označiti rezultat “C” ili “B”? Tu pomaže prisjećanje da uz rezultat “B” dolazi težinski činitelj b = 67 ( a 33 uz “C”), tj. rezultat “B” možemo dati samo za europsko postignuće. Koristeći odgovarajući model računamo postotak zadovoljavanja za svaki kriterij pojedinačno i za cijelu kompaniju, te dobivene rezultate zorno prikazujemo pomoću dijagrama sa stupcima i radar dijagrama.

3.2. Priprema i tijek samoprocjenjivanja Prije provođenja samoprocjenjivanja treba odlučiti o razinama primjene, tj. da li samoprocje-njivanje primjenjujemo na razini kompanije, sektora ili odjela. To treba radi organiziranja timova (članovi su najčešće menadžeri), te planiranja i provođenja izobrazbe. Za velike organizacije, funkcionalno organizirane, samoprocjenjivanje je vjerojatno pogodnije provoditi u manjim/funkcionalnim cjelinama, jer je teško za očekivati da širi krug zaposlenika može dobro razumjeti sve aspekte poslovanja. Ako samoprocjenjivanje provodimo u više cjelina u kompaniji, tada za razinu kompanije računamo prosjek i raspon rezultata za svaki kriterij modela i sveukupan rezultat.

Izobrazba za samoprocjenjivanje je neophodna, jer EFQM upitnik sadrži pitanja koja obuhvaćaju cijelo poslovanje kompanije. Pored sasvim jasnog razumijevanja pojmova iz užeg područja kvalitete, potrebito je i razumijevanje pojmova iz menadžmenta, financija, upravljanja ljudima, upravljanja znanjem, mjerenja zadovoljstva kupaca, upravljanja okolišem,.. ..Sasvim je nerealno za očekivati objektivne samoprocjene, ako članovi tima ne razumiju ili samo naslućuju smisao pitanja u upitniku. Ako je to prikladno, izobrazbu je moguće organizitati samo za voditelje timova, a oni zatim prenose znanje na članove tima. Također je preporučljivo određivanje jednog pomagatelja (facilitator) za sve timove, koji može pomagati tijekom samoprocjenjivanja i prilikom kasnije obrade rezultata, ali nikako ne smije utjecati na odlučivanje o bodovanju. U ETK je EFQM upitnik preveden na hrvatski jezik, a zatim je u jesen 1996. godine 75 menadžera i stručnjaka prošlo izobrazbu.

Samoprocjenjivanje najčešće ima sljedeći tijek: • odredivanje osobe za ispunjavanje upitnika (voditelj ili “statističar”)

• •

voditelj ispunjava sažetak upisujući kompaniju/dio na koju se samoprocjenjivanje odnosi voditelj čita tumačenja sustava bodovanja uključujući koncept "pristupa" i "primjene"

•

voditelj čita odgovarajuće odlomke koji prethode svakom od devet kriterija i zatim označava (s X ili √) redom rezultat (A,B,C ili D) dobiven za svako od pitanja

•

voditelj zbrojeve rezultata A,B,C ili D za svaki kriterij prenosi na obrasce za računanje na kraju upitnika

•

voditelj posebno računa bodove za osposobljavatelje, pa za rezultate i za profil kompanije

•

voditelj priprema izvješće s prikazom profila kompanije pomoću dijagrama sa stupcima i radar dijagrama (alat excel).

Zajedno s odgovornim menadžerom, a na osnovi pri samoprocjeni uočenih prigoda za poboljšavanje, voditelj tima priprema plan i program za poboljšavanje, i to najčešće onih kriterija koji su dobili najmanje bodova. Na taj se način poravnava profil kompanije.

3.3 Pitanja kriterija Ovdje prikazujemo samo jedan preveden kriterij s pitanjima EFQM upitnika, slika 2. Oni koji žele primjenjivati EFQM upitnik za samoprocjenjivanje u svojim organizacijama svakako trebaju kupiti veći broj brošura od EFQM-a. EFQM ima također i seminare za izobrazbu za samoprocjenjivanje, a svi su potrebni podaci na EFQM stranicama na internetu.

UTJECAJ NA DRUŠTVO D

C

B

A

(a) Da li možete pokazati da vaša organizacija ima aktivan program za sprečavanje ili smanjivanje šteta ili nevolja vašim susjedima ili općenitom okolišu, odnosno za čuvanje i zaštitu sveukupnih izvora (npr. energija, recikliranje, gubici) i da doprinosi zajednici B (dobrotvorno, izobrazbom, sportom i razonodom i voditeljstvom u profesionalnim pitanjima)?

Potpuno ostvareno

Nije započelo N eki napredak Z načajan napredak

(b) Da li aktivnosti u gornjim područjima pokazuju pozitivan trend, te da li se može pokazati da su rezultati usporedivi s drugima na istoj lokaciji, ili u istom poslovnom području?

Slika 2. Pitanja kriterija UTJECAJ NA DRUŠTVO

4. REZULTATI SAMOPROCJENJIVANJA ETK je već treću godinu uspješno proveo samoprocjenjivanje prema EFQM upitniku. Samoprocjenjivanje za 1998. obavljeno je u deset sektora, rezultati su obrađeni za svaki sektor posebno i elektronskim putem poslani na odgovarajuće adrese. Nakon dovršenja samoprocjenjivanja u svim sektorima, izrađeno je zbirno izvješće u obliku brošure za menađžment kompanije. Brošura jasno i pregledno pokazuje koliko su dobro sektori postigli ciljeve odabrane početkom 1998. i kakvi su statistički pokazatelji uspješnosti za cijelu kompaniju. Time je u ETK zaključeno trogodišnje samoprocjenjivanja prema EFQM upitniku. U 1999. godini promjenjen je pristup samoprocjenjivanju, jer je u međuvremenu Ericsson razvio svoj model zrelosti poslovne izvrsnosti (Ericsson Business Excellence Maturity Model - EBEMM) s posebnim upitnicima za samoprocjenjivanje. Primjenjivanje toga modela u ETK osigurava: a) spoznavanje razine zrelosti kompanije i mogućnost za ciljana poboljšavanja i b) ostvarenje realne mogućnosti za “benchmarking”.

Tijekom trogodišnje primjene samoprocjenjivanja i sustavnog poboljšavanja polučili smo značajne rezultate, slika 3. U 1998. rezultati bi bili znatno bolji da se nije pojavila financijska kriza u Rusiji. Također je poznato da je u početku za očekivati veća poboljšanja, kasnije to ide sve teže i sporije, te zato samoprocjenjivanje treba provoditi godinama.

ETK postignuće

Poslovni rezultati

Vodstvo 7 0,0 0% 6 0,0 0% 5 0,0 0% 4 0,0 0% 3 0,0 0% 2 0,0 0% 1 0,0 0% 0,0 0%

Politika i strategija

Upravljanje ljudima

96

Utjecaj na društvo

Resursi

97 Zadovoljstvo zaposlenika

Procesi

98

Zadovoljstvo kupca

Slika 3. Radar dijagram rezultata samoprocjene za 1996., 1997. i 1998. godinu ETK postignuća su sljedeća: 1996 = 37,5%, 1997 = 50,2% i 1998 = 55,6%, što ukazuje da je Ericsson Nikola Tesla na europskoj razini poslovne izvrsnosti!

Radar dijagram pokazuje rezultate za ETK za svaki kriterij kao prosjek sektorskih rezultata za svaki od devet kriterija i sveukupni rezultat za ETK postignuće. Postignuća sektora su ipak dosta različita a uzrok leži u vrlo različitim područjima djelatnosti. Stečena iskustva uglavnom možemo sažeti u sljedeće tvrdnje: •

Postupak samoprocjenjivanja potaknuo je mnoge zaposlenike na intenzivnije i šire razmišljanje o kvaliteti, a ne samo koordinatore i članove timova za samoprocjenjivanje.

•

Sustavne akcije za poboljšavanje kvalitete su provođene i u organizacijskim jedinicama gdje to ranije nije bio slučaj. Dapače, zaposlenici su i pored preopterećenosti operativnim poslovima iskazali pojačan interes za kvalitetu.

•

U svim je sektorima jasno spoznata istina da kvaliteta nije zadaća samo u materijalnoj proizvodnji ili samo nekih pojedinaca odnosno službe, a mnogi su zaposlenici shvatili da je poboljšavanje kvalitete i njihova zadaća.

•

Mnogi su zaposlenici jasnije upoznali europske kriterije za poslovnu izvrsnost, kao i zadaće ili akcije koje treba ostvariti u njihovim područjima rada.

Postignuta su značajna poboljšanja u svim sektorima i to za sve kriterije.

•

ZAKLJUČAK

Samoprocjenjivanje prema EFQM modelu poslovne izvrsnosti mogu provoditi kompanije industrijskog sektora, ali i javni sektor, jer su izdane posebne brošure za zdravstvo, prosvjetu i lokalnu i centralnu državnu upravu. Sustavnim i upornim samoprocjenjivanjem prema europskim kriterijima organizacije objektivno saznaju svoj položaj na skali poslovne izvrsnosti, ali i vrijedne mogućnosti za planiranje stalnog poboljšavanja. To je mnogostruko provjeren put prema upravljanju cjelovitom kvalitetom (TQM) bez čega nema sigurnije budućnosti. Trošak samoprocjene prema EFQM upitniku je zanemariv u odnosu na korisnost, te taj pristup toplo preporučujemo našim kompanijama i ustanovama. Tko hoće sigurno može provoditi samoprocjenjivanje i stalno poboljšavanje bez obzira na razne poteškoće.

Literatura: [1]

Determining Business Excellence, A Questionnaire Approach; EFQM Les Plėiades, Avenue des Plėiades 19, 1200 Bruxelles, Belgium

[2]

”Extending the excellence range”, European Quality, Volume 6, Number 2, pp 18-26, 1999

[3]

Self-assessment 1998 Guidelines for Companies, EFQM Les Plėiades, Avenue des Plėiades 19, 1200 Bruxelles, Belgium