Issuu on Google+

ERNEST LEHOTKAI Elektro-kontakt d.d. ernest.lehotkai@ekz.htnet.hr

NA PUTU USPJEHA Ključne riječi: Six Sigma, razvoj kvalitete Sažetak U posljednjem desetljeću izuzetne rezultate u poslovanju postižu svjetski poznate tvrtke uvodeći u svoje procese Six Sigma pristup. Uvodeći nove metode i strategije, povećale su dobit unapređenjem procesa, produktivnosti, kvalitete proizvoda i smanjenjem troškova. Unapređujući na taj način kvalitetu, povećale su zadovoljstvo kupaca i otvorile nove putove za probitak na tržišta. Najjasnija karakterizacija promjene obrazovanosti u takvim tvrtkama je novi način razmišljanja: od reakcije na probleme kvalitete prešle su na rješavanje problema prije nego se uoče kod kupca. Uvjetovano potrebama i ELEKTRO-KONTAKT d.d. priključio se ovom trendu započevši novu fazu razvoja kvalitete.

Slika 1

Od reakcije do rješavanja problema Za bolje razumijevanje promjena navedenih u uvodu vratimo se na početke masovne proizvodnje. Od pedesetih godina do danas kvaliteta se kao djelatnost razvijala i nadograđivala kroz nekoliko značajnih faza kako je prikazano u tabeli 1. Taj razvoj, odvijao se progresivno, nastajale su nove ideje za promjene koje su korisnicima osiguravale opstanak na tržištu odnosno prednost pred konkurencijom u podjeli tržišta. Tako su vodeće svjetske tvrtke, s obilnim financijskim kapitalom i ljudskim resursima, istražujući i koristeći najbolja iskustva, rano spoznale poseban značaj kvalitete. Istražujući i podupirući primjenu novih spoznaja one su određivale smjerove razvoja u ovom području.

Kontroliranje Početne faze razvoja kontroliranja i osiguranja kvalitete bile su usmjerene na predmete rada i postupno su se širile na proizvodne procese, a uglavnom su bile preokupacija srednjeg rukovodstva. Osiguranje kvalitete Planski pristup osiguranju kvalitete značajan je odmak od klasične kontrole gotovih proizvoda na završetku procesa i odbacivanja ili dorade neispravnih proizvoda. Ovu fazu karakterizira praćenje procesa i njihova stabilizacija. Prevencija Ova faza u posljednje vrijeme u punom je zamahu u razvijenim industrijskim zemljama diljem Europe. Karakterizirana je dobra sposobnost postojećih procesa, te se uvodi planiranje proizvodnosti već u razvojnoj fazi da se izbjegne kumuliranje u masovnoj proizvodnji. Primjenjuju

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI


se analize rizika (DFMEA, PFMEA u klasičnoj i matričnoj varijanti) s ciljem izbjegavanja grešaka na proizvodima i u procesima. Dobavljači su u ovoj fazi u velikoj mjeri uključeni na zajedničkim projektima. Izvrsnost Ova faza je u začetku i ima ogromnu kulturološku promjenu. Tvrtke koje su dosegle ovu fazu nude superiorne proizvode po kvaliteti, okrenute su kupcima i njihovim zahtjevima te uvode Six Sigma pristup. Svi radnici vode brigu o kvaliteti i uspjehu tvrtke, a troškovi kvalitete svedeni su na najmanju moguću mjeru. Cilj narednog razdoblja

Tabela 1. Faze razvoja

1. kontroliranje

2. osiguranje 3. prevencija kvalitete Orijentacija prema Kontroliranje, kupcima. Stalna praćenje, analize unapređenja su kvalitete i redovita aktivnost, djelomično rješavaju se korijenski otklanjanje uzroci. Sve se češće korijenskih uzroka primjenjuju analize problema. rizika PFMEA i Optimiranje i DFMEA i stabilizacija sposobnosti procesa. procesa. Veće Reklamacije su rijetke reklamacije su i broje se u ppm ima. rijetke. Počeci Six Sigma školovanja.

4. izvrsnost

Uvode se inovacije Six Sigma se primjenjuje pri razvoju novih proizvoda. Uvode se nove tehnologije. Predmet unapređenja su procesi. Mjerilo je efikasnost i dodana vrijednost.

Posebnosti faze

Kontroliranje, sortiranje i dorade proizvoda. Reklamacije isporuka su česte.

Kvaliteta

reklamacije ~0,5 % škart ~5% dorade ~3% sposobnost ~2σ

reklamacije ~0,5% škart ~3% dorade ~2,5% sposobnost ~3σ

reklamacije ~400 ppm škart ~1,5% dorade ~1,7 % sposobnost ~4σ

Troškovi kvalitete

~30% prihoda

~25% prihoda

~15% prihoda

~1% prihoda

Zadatak specijalista

Zadatak specijalista i procesnih inženjera. Počeci uključivanja radnika.

Uključivanje sve većeg broja suradnika. Uključenost dobavljača.

Uključenost svih, kulturološka promjena.

Uključenos t

reklamacije <100 ppm škart i dorade ~0,8% sposobnost ~6σ

Prema analizama koje su provele tvrtke Motorola i General Electric postotak udjela neefikasnosti u odnosu na ukupni prihod nekoliko puta je veći od vidljivog dijela koji se dobiva klasičnim praćenjem.

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI


Koristeći podatke troškova kvalitete kao indikatora problema, provedena su mnoga unapređenja i korektivne akcije koje su osigurale tvrtkama dodatni prihod i unapređenje kvalitete. Ti su se procesi odvijali u relativno mirnom okruženju uz primjenu metoda kontinuiranih unapređenja. Tijekom vremena ipak je došlo do smanjenja rezervi za unapređenja te je teže pronalaženje jednostavnih i značajnih projekata 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 koji bi bili isplativi. Razlog tomu je da su značajni projekti «Vital few» Slika 2. uglavnom riješeni a ostaje veliki broj malih pogrešaka koje je teško rješavati klasičnim poznatim metodama a da to bude isplativo. Primjer praćenja troškova kvalitete na slici 2. u sebi sadržava rezultate kontinuiranih unapređena i prikaz je klasičnog mjerenja. Ti podaci nemaju uključene skrivene troškove neefikasnosti koji su prisutni u svim procesima, a to su veliki potencijali koje je moguće iz troška pretvoriti u prihod. Troškovi kvalitete

Nova shvaćanja značaja kvalitete Male razlike u kvaliteti i cijeni konkurentnih proizvoda, sve više tjeraju tvrtke da snižavanjem cijena pokušaju zadržati ili povećati udio na tržištu. Takav pristup ima za posljedicu, usprkos svim naporima unapređivanja, sve manju dobit i značajno trošenje stručnih resursa. Unapređivanja procesa i proizvoda te uključivanje dobavljača u zajedničku sudbinu uspjelo je održati do danas niz tvrtki u tržišnoj utakmici, ali se stanje ubrzano mijenja i održivost je sve više ugrožena.

Osim stalnog snižavanja cijena, brzina promjene dizajna proizvoda uvjetovana borbom na tržištu značajno je skratila životni ciklus nekih proizvoda. 200 180 Dok su nekada proizvodi živjeli i više od 10 160 godina, danas smo svjedoci da se neki 140 proizvodi mijenjaju godišnje ili češće. 120 Kao posljedica čestih promjena pojavljuje se 100 80 i problem reakcije na probleme. Ciklusi do 60 izlaska novog dizajna toliko su kratki da 40 nismo u mogućnosti reagirati na probleme za 20 koje informacije od krajnjih kupaca dolaze s 0 nekoliko mjeseci zakašnjenja. Klasično 95 96 97 98 99 00 01 02 03 praćenje kvalitete i troškova te primjena kontinuiranih metoda unapređenja kvalitete Slika 3. više nisu prikladni. Cijena mogućih propusta, ako proizvodi nisu dobro definirani prije izlaska na tržište može biti vrlo velika i lako nas može izbaciti iz posla. Na slici 3. prikazan je trend testiranja po godinama prema raznim zahtjevima i vidljivo je da je u posljednje vrijeme izrazit trend rasta. Detaljnija analiza pokazuje da se uglavnom radi o promjenama koje traže kupci i ispitivanjima novih proizvoda i materijala. Rizik koji se pojavljuje sa svakom promjenom sve je veći te potreba za primjenom vrlo Frekvencija testiranih promjena proizvoda

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI


efikasnih metoda konstruiranja i ispitivanja postaje nužnost. Kao pravi odgovor na takvo stanje početkom devedesetih godina pojavio se Six Sigma pristup. «Usklađenost sa zahtjevima» česta je definicija kvalitete u dosadašnjim tumačenjima što je to kvaliteta. Najčešće se to svodilo na usklađivanje sa crtežom ili nekim drugim dokumentom koji je definirao kvalitetu. Six Sigma strategija za razliku od gornje definicije kvalitete govori o proizvodu ili usluzi koja daje tvrtkama najveće efekte u obliku povećanja dobiti, a korisniku najveću kvalitetu s najmanjim troškovima u njegovom procesu aplikacije proizvoda ili usluge. Uvođenje «Six Sigma» Pokretač postupaka unapređenja pod nazivom «Six Sigma» je korporacija Motorola. Došavši u krizu krajem 70-tih, rukovodstvo je sa zaprepaštenjem ustanovilo da netom prodana, ranije nerentabilna proizvodnja televizora Quasar, pod vodstvom Japanaca uz istu tehnologiju, radnike i dizajn, proizvodi televizore s 20 puta boljom kvalitetom. Drugi zaprepašćujući zaključak je da je jedina promjena bila rukovodstvo. Istražujući i razvijajući nove pristupe kvaliteti, esencijalni zaključak u Motoroli bio je da je kvaliteta kod krajnjih kupaca u korelaciji s kvalitetom i brojem dorada proizvoda u procesu. Primjenjujući dotadašnje metode unapređenja kvalitete TQM-a, najviši im je doseg bio prosječnih 4 sigma. U nastavku rada otvorilo se novo poglavlje unapređenja kvalitete i smanjivanja troškova usmjeravajući tvrtku na drastična unapređenja procesa i konstrukcije. Six Sigma pokrenuo je novi pristup rukovodstva da po pitanju kvalitete reagira prije nego problemi nastanu. Netko će reći da su i ranije postojale metode za prevenciju i da su se uspješno rješavali problemi. Ta činjenica je točna, ali je razlika u tome što je Six Sigma strogo strukturirana metoda koja proces promatra kroz povećanje efikasnosti, smanjivanjem ili eliminacijom nesavršenosti iz procesa. Danas je Six Sigma opće prihvaćena metodologija iz koje je u apsolutnom iznosu najveću korist izvukao General Electric uvodeći obrazovanje na svim razinama kao uvjet za napredovanje u poslu. «Six Sigma», strukturirana metoda Ako promotrimo vlastito djelovanje, područja na koja smo usmjereni bila su unapređenja na pojedinim operacijama i nevezanim procesima. Da bi se jedan složeni proces, sastavljen od niza operacija, unaprijedio do traženog nivoa kvalitete potrebne su godine strpljivog rada s dosadašnjim metodama korak po korak. Za razliku od toga, Six Sigma pristup usmjeren je na sve operacije unutar procesa generirajući rezultate brže i ekonomičnije od postupaka kontinuiranih unapređenja. Strogo strukturirani koraci, kao osnova, traže predanost ideji cijelog rukovodstva tvrtke, ulaganja u znanje i sudjelovanje cjelokupne strukture upravljanja u procesu. Polazišta strukturirane metode najčešće se sažimaju u kratice kao na primjer DMAIC koja u sebi skriva prošireni i klasičan pristup PDCA, obogaćen vrlo snažnim analitičkim i statističkim alatima.

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI


Opis DMAIC Define - Definiranje procesa koji u sebi nose probleme funkcioniranja početni je korak. Svi procesi, neovisno o tome radi li se o proizvodnima ili uslugama, mogu biti predmetom unapređenja. Razlaganje takvih procesa na korake često ukazuje da su dizajnirani s ciljem postizanja efikasnosti na izlazu. Pri analizi se lako otkriva da dio operacija ne stvara dodanu vrijednost. Razlažući na taj način procese i usmjeravajući se na njihovu efikasnost otkrivaju se veliki potencijali za unapređenja.

slika 4. Dijagram toka – početak određivanja određivanje CTQ- primjer Measure - Mjerenje sposobnosti važno je za razumijevanje tijeka procesa i njegovih mogućnosti. Razlažući procese na dijelove prepoznajemo kritične karakteristike procesa ključnih za rezultate, a koji trebaju postati predmetom mjerenja i analiza. Na taj način postiže se preglednost projekta. Analyse - Analiza podataka ima funkciju određivanja relacija u procesima s ciljem postizanja unapređenja. Analize pokazuju kako se procesi ponašaju, koliko su stabilni kroz određeni vremenski period i koje su fizičke granice procesa. U ovoj fazi otkrivaju se potencijali za unapređenja i može li projekt biti nastavljen. Process Capability Analysis for Torque Nm

Man

LSL

Proc ess Data USL

*

Target LSL

* 4,00

Mean

Overall

5,41

Sample N StDev (W ithin) StDev (Overall)

Equi

W ithin

Inst

50

Weld

1,16703 1,24636

Maint

Potential (W ithin) Capability Cp

*

CPU

*

CPL

0,40

Cpk

0,40

Cpm

* Overall Capability

Pp

Oxide 1,5

2,5

3,5

O bserved Performance

4,5

5,5

6,5

Exp. "W ithin" Performanc e

7,5

8,5

9,5

*

PPM < LSL

100000,00

PPM < LSL

113486,33

PPM < LSL

128966,34

* 0,38

PPM > USL

* 100000,00

PPM > USL

* 113486,33

PPM > USL

PPL

* 128966,34

Ppk

0,38

PPU

PPM Total

PPM Total

PPM Total

Instru

Four

Exp. "Overall" Performance

Oil on Mate

slika 5. Mjerenje sposobnosti procesa i analiza C&E- primjer

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

Welding quality


Improve - Unapređenje sposobnosti ključnih varijabli područje je rada na projektima. Uspješnost ove faze ovisi o kvaliteti identificiranja ključnih karakteristika u prethodnim fazama. Izostanak ili krivo procijenjen značaj utjecaja nekih od karakteristika vrlo lako može ugroziti uspješnost projekta. Pretvaranje kritičnih varijabli u statističke veličine i njihovo unapređenje zahtjeva dobro poznavanje procesa i metoda. U ovoj fazi česta je i primjena dizajna eksperimenta (DoE) kao logičke metode za otkrivanja glavnih utjecajnih varijabli i njihovih interakcija. In te ra ction P lo t (da ta m e an s) fo r To rq ue

C e nte rpo int

4

8

10

2

50

1 00

10 0

50

1 ,2

5

1 ,5

70

Time 1

M ain Effects Plot - Data M eans for Torque

45

8 4

20 70

Time 2

Time 1

62

Time 2

Pause

Power 1

Power 2

Current

45

8 4

20 70

Pa us e

54

Torque

45

10 2

20 70

P ow er 1

45

100 50

46 8 6

38

20 70

P ow er 2

4 8

30

45

100 50

6

20

C urrent

2

4

6

0 10 5

75

10

0 50

75

10

0

1,

25

1 ,5

Slika 6. Rezultati DoE analize optimalnih uvjeta- primjer Torque capability test -22.11.2001 - 17.10.2002 LSL

Process Data *

USL Target LSL

* 4,00000

Mean

7,09337

Sample N StDev (Within)

166 0,80056

StDev (Overall)

1,05991

Within Overall

Potential (Within) Capability *

Cp CPU CPL

* 1,29

Cpk

1,29 *

Cpm Overall Capability

5

4

*

PPM < LSL

PPU

*

PPM > USL

PPL

0,97

Ppk

0,97

Pp

6

Observed Performance

PPM Total

7

8

9

Exp. "Within" Performance

0,00

PPM < LSL

*

PPM > USL

0,00

PPM Total

10

Exp. "Overall" Performance

55,77

PPM < LSL

*

PPM > USL

55,77

PPM Total

1758,51 * 1758,51

Slika 7. Unapređenje - primjer Control - Nakon što je proces unaprijeđen potrebno je uspostaviti takve mjere koje će osigurati njegovo trajno odvijanje u zadanim granicama. U ovoj fazi uspostavljaju se novi standardi za procese što podrazumijeva nova pravila. Ova faza je često i najsloženija jer ljudi po prirodi nisu vični promjenama i teško mijenjaju svoje navike. S druge strane česta je greška da se praćenje uspostavljenog unapređenja provodi samo kroz izlazne rezultate procesa, što nije garancija da se proces neće poremetiti zbog izostavljanja nadzora nad ulaznim karakteristikama. Institucionaliziranim Six Sigma pristupom kao važnim načinom provođenja unapređenja moguće je postupno kroz školovanje i širenje metoda postići kulturološku promjenu. Uspješnost skokovitih unapređenja podiže moral članova tima i daje poticaj za daljnji rad i širenje ideje te stvaranje ekonomskih koristi za tvrtku. Ekonomski značaj Six Sigma pristupa Zbog stalnog nadiranja konkurencije tvrtke su prisiljene brzim akcijama postizati značajne ekonomske efekte. Dosadašnji pristupi kao kontinuirana unapređenja, nude dugoročna rješenja koja nisu dovoljna za uspješnost u ubrzanom razvoju kakav se danas susreće na tržištu i mogu dovesti do zaostajanja za konkurencijom. Iako Six Sigma koristi metodologije koje su prisutne i u kontinuiranim unapređenjima, u metodologiji su posebno naglašene stručnost, sistematičnost, matematičke analize te ekonomska kategorija kao ciljevi uspješnosti projekata.

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI


Novčani prinos, odnosno dobit, postali su nova kategorija mjerenja kvalitete. U slučaju kvalitete univerzalnost novca u tumačenju i praćenju uspješnosti vrlo je važna. Bez obzira da li se radi o inženjeru, ekonomisti, pravniku, tehničaru ili radniku, novac kao mjerilo blisko je svima. Godinama se naglašava kvaliteta u obliku troškova kvalitete ali do sada to nikada nije imalo takav značaj kao sa pojavom Six Sigma pristupa. Prateći troškove kvalitete, mnoge tvrtke prepoznale su potencijale za unapređivanje i povećanje dobiti. Uvodeći Six Sigma pristup taj potencijal se brzo pretvara u prednost pred konkurencijom, ako se na pravi način u kratkom vremenu pretvori u dobit. Tako stvorena dobit izdiže tvrtke iznad konkurencije i stvara nove podloge za razvoj novih proizvoda i povećanje udjela na tržištu.

Slika 8. Ograničivač temperature i regulator energije najuspješniji su programi u ELEKTRO-KONTAKT-u d.d. Trenutno predstavljaju oko 40% svjetskog tržišta. Six Sigma u E.G.O - ELEKTRO-KONTAKT u Izvanredna prilika pružila se 2000 godine kada nam je E.G.O., u čijem se sastavu nalazi i ELEKTRO-KONTAKT, ponudio školovanje za Six Sigma. To je vrlo dobar početak jer smo stvorili novu atmosferu svjesnosti da u kvaliteti osim TQM-a postoji još nešto što omogućuje daljnja unapređivanja i ravnopravniju bitku sa konkurencijom. Proces školovanja obuhvatio je rukovodeću strukturu kao jezgru za daljnji razvoj primjene Six Sigma pristupa. Uloga u provedbi Six Sigma u E.G.O sustavu Champion Osigurava opredijeljenost za Six Sigma Master Black Belt Ekspert za Six Sigma, obrazuje Black Belt i Green Belt, te daje stručnu podršku u složenijim projektima. Pomaže Championu oko identifikacije problema. Black Belt Koordinira projekte Green Belt Provodi Six Sigma kroz poslovanje i projekte, osigurava resurse za veće projekte, ljude, vrijeme i opremu Kako stvari danas stoje ELEKTRO-KONTAKT je došao do kritične točke jer kontinuirana unapređenja traže vrijeme da se dostigne kvaliteta na razini koju naši kupci očekuju odnosno koju bi konkurencija mogla ponuditi. Za uspješnost na tržištu i održanje današnjeg položaja bitni su cijena i kvaliteta naših proizvoda. Oba kriterija zahtijevaju daljnja unapređenja i nove konstrukcije jer razina na kojoj se danas tvrtka nalazi ukazuje na potencijale mogućih ušteda (vidi troškove kvalitete u tabeli 1.). Ako se uzme da je naš prosjek na razini između 3-4 sigma ostaje nam

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI


mogućnost da se na ovoj tehnološkoj razini tvrtka unaprijedi za 1 sigma, a to prema procjenama donosi slijedeće potencijalne efekte: • ~20% rast prodaje • 12-18% povećanje kapaciteta • 12% smanjenja troškova rada • 10-30% smanjenja učešća kapitala (Podaci iz knjige «Six Sigma The breakthrough Managment Strategy Revolutionizing the World`s Top Corporations»» Mikel Hary, Ph.D., i Richard Schroeder.) Zaključak S obzirom da industrija u svijetu juri u pravcu primjene što efikasnijih metoda, pa i primjene Six Sigma metodologije, s ciljem zauzimanja što većeg udjela na tržištu, Hrvatska bi se industrija u kratkom vremenu mogla naći u još nepovoljnijem položaju od današnjeg. Npr. uključenje u podjelu rada u automobilskoj industriji ili nekoj od viših proizvodnih faza drugih industrijskih grana biti će gotovo nemoguće ako nismo u mogućnosti ponuditi skoro savršene procese, proizvode ili usluge. Ti procesi i proizvodi moraju proizvođaču dati najveće efekte u obliku dobiti, a korisniku najveću kvalitetu s najmanjim troškovima u njegovom procesu aplikacije proizvoda ili usluge. Izlaz koji se nudi je školovanje što većeg broja stručnjaka na učilištima i u industriji.

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI


NA PUTU USPJEHA