ULOGA KVALITETE U IZGRADNJI KONKURENTSKIH PREDNOSTI PODUZEĆA

Prof. dr. sc. Tonći Lazibat Ekonomski fakultet, Zagreb tlazibat@efzg.hr Mr. sc. Tomislav Baković Ekonomski fakultet, Zagreb tbakovic@efzg.hr

ULOGA KVALITETE U IZGRADNJI KONKURENTSKIH PREDNOSTI PODUZEĆA Sažetak Sve do prije nekoliko godina izgradnja sustava za upravljanje kvalitetom prema normi ISO 9001:2000 jamčila je organizaciji stvaranje novih konkurentskih prednosti. U međuvremenu norma se toliko proširila da je konkurentska prednost dobivena na ovaj način gotovo nestala.

S druge strane, ulozi kvalitete u stjecanju konkurentskih prednosti vjerojatno se nikad nije pridavao veći medijski interes ali i stvarni ponder. Ono što je primarni interes ovog rada jest kronološki prikaz utjecaja izgradnje sustava za upravljanje kvalitetom na stvarni poslovni rezultat poduzeća. Pritom je posebna pažnja posvećena normi ISO 9001:2000, ali i ostalim modelima za nadogradnju i usavršavanje sustava kojima se većina organizacija danas mora okrenuti. Pritom se misli na sustave kao što su: šest sigma, lean menadžment, metoda 20 ključeva itd.

Ključne riječi: sustavi za upravljanje kvalitetom, konkurentnost, šest sigma, metoda 20 ključeva, lean menadžment.

1. UVOD Prvi pokušaji da se principi kvalitete ugrade u industrijske sektore datira iz 50-tih godina u SAD-u, najprije u vojnoj industriji, kasnije nuklearnoj, farmaceutskoj i automobilskoj. Isprva se to činilo kako bi se osiguralo da proizvodi odgovaraju ugovorenim tehničkim specifikacijama. Kasnije su ti principi usvojeni od strane BSI-a te je njihova primjena proširena na cijelu organizaciju što je dovelo do stvaranja norme BS 5750. Od kraja 70-tih, iako je većina najrazvijenijih zemalja posjedovala vlastita tijela za standardizaciju, posebno za specifične sektorske norme, počela se značajnije razvijati potreba za međunarodnom definicijom standardizacije i povezanih aktivnosti (certifikacije, akreditacija, laboratoriji).

Međunarodna organizacija za standardizaciju - ISO u početku je bila samo zainteresirana za regulaciju mjeriteljskih aktivnosti u različitim industrijskim granama. 1987. objavljena je prva verzija normi ISO 9000, koja je već nakon nekoliko godina prerasla u svjetsku referencu za sustave upravljanja kvalitetom organizacija u cijelom svijetu. Od norme ISO 9000 se očekivalo da olakša međunarodnu trgovinu i poboljša konkurentnost europskih i sjevernoameričkih kompanija.

Karakteristika današnjeg globalnog tržišta jest prvenstveno hiperkonkurencija. Svjedoci smo sve većih tehnoloških promjena i prodiranja novih tehnologija čak i u tradicionalne djelatnosti kao što su proizvodnja namještaja te maloprodaja. Brzina kojom poduzeća razvijaju i plasiraju nove proizvode na tržište postala je kritični aspekt konkurentnosti. Primjerice, životni ciklus proizvoda u PC industriji sredinom 1980-ih trajao je otprilike godinu dana, dok je do 1997.

smanjen na približno 3 mjeseca. Kraći životni ciklus znači da poduzeća imaju manje vremena da namire svoje investicije, a ukoliko budu prvi na tržištu sa pravim proizvodom i kvalitetom zajamčena im je velika konkurentska prednost. Danas pobjednik dobiva cijelo tržište. [1] Usvajanje koncepta kvalitete odigralo je ključnu ulogu za procvat ekonomija velikog broja zemalja pri čemu je, naravno, najbolji primjer Japan. S druge strane, zemlje poput SAD-a koje su nekad svoj razvoj temeljile isključivo na razvoju potrošačkog društva ubrzo su uvidjele nedostatke navedene strategije i istodobno znatno veći naglasak stavile na kvalitetu.

Zahvaljujući globalizaciji kompanije koje su do nedavno konkurirale samo na lokalnoj, regionalnoj ili nacionalnoj razini, danas moraju konkurirati kompanijama iz cijeloga svijeta.

Neke od tih organizacija doživljavaju takvu konkurenciju više nego intenzivnom. Samo one kompanije koje su sposobne proizvesti proizvode svjetske kvalitete mogu konkurirati na ovoj razini. Praktično gledano, vrlo je važno za neku zemlju da je sposobna konkurirati na globalnoj razini. U suprotnom, pada zaposlenost a usporedno s time i kvaliteta života u toj zemlji [2]. Za 21. stoljeće predviđa se da će biti stoljeće kvalitete. Kupci diljem svijeta zahtijevat će kvalitetu koja će biti ključan čimbenik poslovanja, ali će istodobno zahtijevati i odgovorno korištenje resursa, te uvažavanje interesa svih skupina na koje djelovanje organizacije utječe. Mnogi gospodarski subjekti naći će se pred problemom kako osigurati traženu kvalitetu koja se nije toliko zahtijevala u 20. stoljeću. Potrebe korisnika su evoluirale, dok se postavlja pitanje da li su poslovni subjekti spremni ići ususret rastućim zahtjevima modernog svijeta. Potrošači će u budućnosti preferirati najbolje proizvode bez obzira na njihovo nacionalno porijeklo. Strategija kompanija neće biti samo u proizvodnji bolje ili jeftinije varijante proizvoda od one koju proizvodi konkurent, nego u što boljem razumijevanju globalnog tržišta. To znači borbu s konkurencijom i osvajanje novih tržišta novim proizvodima koji nude klijentu različite nove koristi, vrhunsku kvalitetu te zadovoljavaju njegove jedinstvene potrebe.

2. NORMA ISO 9001:2000 I KONKURENTNOST U posljednjih nekoliko godina broj izdanih certifikata ISO 9001:2000 na globalnoj razini je doslovno eksplodirao, tj. broj certifikata raste po znatno višoj stopi od stope razvoja gospodarstva. Do kraja prosinca 2006. godine u svijetu je izdano najmanje 897 866 certifikata za sukladnost sa zahtjevima norme ISO 9001:2000 i to u ukupno 170 zemalja. Ovaj broj predstavlja godišnji rast od 16% u odnosu na 2005. godinu, kao što je prikazano u Tablici 1 [3]. Što se tiče prostorne alokacije spomenute norme, onda se mora istaknuti kako ona prvenstveno dominira na području Europske Unije, kao i zemalja koje su izvozno orijentirane na europsko tržište (Kina). S druge strane, rast broja certifikata na području SAD-a je kudikamo manje spektakularan.

Kad je riječ o broju ISO 9000 certifikata po pojedinim djelatnostima prvih pet djelatnosti prema broju certifikata u 2002. godini čine: građevina, metalna industrija, elektronička industrija, proizvodnja strojeva i opreme, trgovina na veliko i malo [4].

Tablica 1: Pregled broja certifikata ISO 9001:2000 u svijetu Svijet Ukupno Rast(%) Izvor: www.iso.org

Prosinac 2003.

497 919

Prosinac 2004.

660 132 32.5

Prosinac 2005.

773 867 17.2

Prosinac 2006.

897 886 16

Stanje vezano za broj certifikata ISO 9001:2000 u Republici Hrvatskoj, kao i zemljama regije, (Tablica 2) također prati svjetske trendove, pri čemu je dominantan razlog činjenica kako je EU ipak glavno izvozno tržište analiziranim zemljama te je stoga implementacija sustava jednostavno bila nužnost. Ono što se također može primijetiti jest činjenica kako je rast broja certifikata kod nekih zemalja već u posljednjoj fazi (Mađarska) dok kod nekih ekspanzivni rast tek slijedi (BIH).

Tablica 2: Broj izdanih ISO 9001:certifikata u usporedbi sa zemljama regije Zemlje 2004 Hrvatska BIH Slovenija Slovačka Češka Mađarska Austrija

996 209 1.811 2.008 10.781 10.207 3.259

ISO 9001:2000 2005 1.273 350 2.144 2.050 12.743 15.464 3.368

2006 1.676 242 2.182 2.195 12.811 15.008 3.806

Izvor:www.iso.org

Kompanije bi trebale biti svjesne kako implementacija norme ISO 9001:2000 čisto putem sukladnosti sa temeljnim zahtjevima ne donosi konkurentske prednosti [5]. Istraživanja su čak pokazala kako veliki broj kompanija normu ISO 9001:2000 uvodi isključivo zbog vanjskih pritisaka, tj. kompanije kojima isporučuju proizvode i usluge zahtijevale su njihovu certifikaciju. Također se pokazalo kako u periodu od tri godine implementacija norme ISO 9001:2000 uzrokuje povećanje operativnih troškova koje u istom razdoblju nije kompenzirano povećanjem prometa što na kraju čak rezultira padom profitabilnosti u promatranom razdoblju. Kao najvažniji zaključci proučavanja djelovanja norme ISO 9000 na poslovanje mogu se izdvojiti: [6] • Troškovi implementacije i održavanja certifikata veći su od koristi koje on donosi, • Povećani troškovi dijelom su posljedica birokratizacije poslovanja i viška papirologije koju norma zahtjeva, • Koristi od implementacije posebno su male kod kompanija koje normu uvode zbog eksternih zahtjeva prvenstveno jer ih zanima kako sustav implementirati uz minimalne troškove, • Sve kompanije koje se bave certifikacijom ne doživljavaju normu i njena načela na isti način što dovodi do velikih razlika među sustavima kompanija koje su ih implementirale.

Istraživanje provedeno na uzorku australskih poduzeća pokazalo je kako su kritični faktori za poboljšanje performansi poduzeća uvođenjem sustava: motiv za uvođenje sustava te razvijenost kulture kvalitete u organizaciji. Kad je riječ o marketinškom aspektu djelovanja norme ISO 9000 dokazano je kako dioničko tržište pozitivno reagira na javno objavljivanje certifikata, odnosno dobitnika nagrade za kvalitetu. Certifikacija sustava za upravljanje kvalitetom može poslužiti i kao sredstvo za smanjivanje informacijske asimetrije između prodavača i kupaca, kao i strateški element za razgraničenje kompanija unutar poslovne konkurencije [7].

Na razvoj i popularizaciju norme ISO 9000 može se primijeniti i teorija difuzije tehnoloških inovacija. Naime, dokazano je kako ova teorija ne opisuje razvoj isključivo opipljivih

proizvoda već njena primjena može biti i mnogo šira. U srži ove teorije nalazi se ideja da usvajanje inovacije tijekom vremena poprima oblik S-krivulje, tj. ona kaže kako u samim počecima jako mali broj korisnika usvaja inovaciju, nakon toga slijedi faza eksponencijalnog porasta primjene koja završava dostizanjem točke saturacije koja ujedno označava i početak stagnacije primjene. Identična logika može se primijeniti i na ISO 9000 normu, kako na globalnom tako i na planu pojedinačne zemlje. Što se tiče globalne razine, točku saturacije predstavlja broj od 800.000 certifikata te se pretpostavlja kako će ta točka biti dosegnuta u 2008. godini [8].

Fazu eksponencijalnog rasta broja certifikata uzrokuju: aktivna promidžbena politika vlade, zahtjevi kupaca kao i želja kompanija da se istaknu iz mase putem certificiranja sustava. Ipak, nakon određenog vremena, sve manje i manje kompanija iskazuje interes za certifikacijom iz razloga što percipirana razina konkurentske prednosti ostvarene putem certifikata nestaje.

Ekonomska logika u navedenoj situaciji sasvim je jasna budući da je vrijednost certifikata obrnuto proporcionalna broju izdanih certifikata. Ukratko, nastupa faza naglog prestanka izdavanja novih certifikata što ujedno predstavlja dosezanje točke saturacije. Najjednostavniji način za izračun točke saturacije jest da se ona aproksimira koeficijentom ukupnog broja poduzeća u jednoj zemlji. Koeficijent iznosi 10% (broj certifikata kroz ukupan broj poduzeća) [9]. U slučaju da za Republiku Hrvatsku uzmemo podatak kako trenutno postoji 84.472 poduzeća (aktivna dionička društva i društva s ograničenom odgovornošću) [10], to bi značilo kako će RH točku saturacije doseći tek sa 8.447 certifikata.

Tablica 3: Intenzitet ISO 9000 certifikata po zemljama EU (2002. godina) Zemlja Austrija Belgija Danska Finska Francuska Njemačka Grčka Irska Italija Luksemburg Nizozemska Portugal Španjolska Švedska UK Hrvatska

BDP (milijardi Broj ISO eura) certifikata 207,038 4,000 247,469 4,670 173,889 2,163 131,145 1,870 1,416,877 20,919 2,030,000 41,629 123,122 2,325 102,910 3,700 1,164,767 48,109 20,815 108 402,599 12,745 115,042 2,474 609,319 17,749 260,120 4,652 1,559,392 66,760 27,678 194

9000 Intenzitet ISO 9000 certifikata 0.71 0.69 0.46 0.52 0.54 0.75 0.69 1.32 1.51 0.19 1.16 0.79 1.07 0.65 1.57 0.257

Izvor: Viadiu, F., M., Fa, M.C., Saizerbitoria, I., H., i vlastiti izračun

Intenzitet certifikata ISO 9000 (Tablica 3) je mjeren prikazanom formulom pri čemu zona predstavlja područje Europske Unije. Podatak za Hrvatsku posebno je izračunat i dodan u Tablicu 3. U slučaju da se za Republiku Hrvatsku uzmu današnji podaci. vrijednost koeficijenta bi iznosila 2,5.

Intenzitet ISO 9000 =

BrojcertifikataISO9000 / BDPzemlje [11] BrojcertifikataISO9000 zona / BDPzone

U svakom slučaju, iz prezentiranih podataka lako se može zaključiti kako se, barem po pitanju broja certifikata, Republika Hrvatska 2002. godine nalazila daleko iza europskog prosjeka, međutim ta se situacija do današnjih dana značajno popravila.

3. NADOGRADNJA I USAVRŠAVANJE SUSTAVA ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM Budući da se iz dosad navedenog može zaključiti kako kompanije koje posjeduju sustav upravljanja kvalitetom izgrađen na načelima norme ISO 9001:2000 više ne ostvaruju znatne konkurentske prednosti, a istovremeno se sa aspekta kupca te svih ostalih stakeholdera organizacije kvaliteti nikad nije pridodavala veća uloga, sasvim je jasno da su se organizacije okrenule nadogradnji svojih sustava za upravljanje kvalitetom. U nastavku rada ukratko su prikazani osnovni modaliteti usavršavanja sustava koja koriste najpoznatija svjetska poduzeća: 3.1. Metoda 20 ključeva Metodu 20 ključeva je razvio japanski profesor Iwao Kobayashi, menadžer PPORF Instituta za razvoj (Practical Program of revolution in Factories and other Organizations – Praktični program revolucije u tvornicama i drugim organizacijama), a prvi put je primijenjena u Toyotinom proizvodnom sustavu. Riječ je o zaštićenom i licenciranom sustavu za kontinuirano poboljšanje poslovnih procesa određene tvrtke, i to korištenjem usporedbe, znanja i motivacije svih zaposlenih. Sustav se sastoji od 20 metoda koje se mogu svrstati u pet grupa: • aktiviranje radnog mjesta, • poboljšanje kvalitete, • smanjenje troškova i veća produktivnost, • brža isporuka te • razvoj tehnologije [12].

Iako se temelji se na Toyotinom proizvodnom sustavu, program 20 ključeva je univerzalan i može se primjenjivati u svakoj vrsti organizacije i u svakoj vrsti industrije, bilo u proizvodnji ili u uslugama [13]. Metodologija 20 ključeva naglašava da jedna aktivnost direktno ili indirektno utječe na druge aktivnosti te da je svaka aktivnost uporište za druge. Naglašava svoj sustav motivacije koji uključuje svakog zaposlenika i poslovanje koje postaje brže, bolje i jeftinije. Podržava i druge inicijative za poboljšanje poslovanja kao što su: Total Quality Management, MRP II, Just in Time, BPR, Balanced Scorecard, itd. Skoro svi dijelovi ove metode su mjerljivi, a jedan od načina mjerenja napretka u primjeni ove metode je ocjenjivanje [14]. Bitno je istaknuti kako se ocjenjivanje vrši po istim kriterijima za svaku tvrtku koji su usporedivi sa svakom tvrtkom na svijetu u kojoj se provodi metodologija 20 ključeva, a sustav je jednostavan jer se ocjenjuje po kriteriju da/ne. Takav način omogućuje usporedbu unutar same tvrtke, ali i s drugim tvrtkama [15]. Tvrtke implementiraju metodologiju 20 ključeva da bi brže i lakše dosegle strateške ciljeve, uključile i potakle sve zaposlenike te razvile njihov potpuni potencijal, promijenile kulturu, povećale produktivnosti i skratile vremenske cikluse u proizvodnji, smanjile troškove, smanjile broj pogrešaka u proizvodnji i povećale zadovoljstvo klijenata te povećale inovativnost [16]. Japansku

poslovnu metodu unapređenja poslovanja „20 ključeva“, u Hrvatskoj provodi pedeset tvrtki, a iako ne postoji prosječni podatak, iskustva pokazuju da financijski rezultati poboljšanja poslovanja temeljem ove metode premašuju vrijednost investicije u njenu provedbu. Pritom je uočeno kako su od financijskih puno značajniji učinci ove metode u obliku stvaranja nemjerljivih vrijednosti - rast motivacije kod zaposlenika, njihova veća zainteresiranost za poboljšanja poslovnih procesa te podizanje produktivnosti. Program poboljšanja konkurentnosti hrvatskih tvrtki „20 ključeva“ Deloitte provodi u suradnji s Ministarstvom gospodarstva, rada i poduzetništva već četiri godine, pri čemu je Ministarstvo tvrtkama uključenim u program financiralo 40 posto troškova provedbe. Program 20 ključeva usmjeren je na izvozno orijentirane tvrtke sa sjedištem u Hrvatskoj, kao i na odabrana poduzeća u državnom vlasništvu [17].

3.2. Šest sigma Six Sigma je istodobno poslovna strategija kao i metoda za unapređenje kvalitete. S korištenjem ovog modela započela je Motorola 80-tih godina prošlog stoljeća. Budući da su za ovaj koncept karakteristična brojna mjerenja i uporaba brojčanih, pokazatelja najpopularniji je isprva bio u manufakturnoj industriji, dok se u posljednje vrijeme proširio i na uslužni sektor. Statistička kontrola procesa (SPC) može se smatrati začetkom i osnovom Šest sigma metodologije. Zahvaljujući prije svega uspješnoj uporabi Šest sigma koncepta Motorola je 1988. godine osvojila «Malcolm Baldrige National Quality Award», najpoznatiju američku nagradu za kvalitetu [18]. Radi se o modelu koji priskrbljuje organizacijama alate za povećanje učinkovitosti njihovih procesa. Smanjenjem varijacija u procesima dolazi do povećanja profita, podizanja morala uposlenika kao i rasta kvalitete proizvoda i usluga.

Krajnji cilj je postizanje nula defekata u proizvodnji nekog proizvoda, usluge ili transakcije.

Six Sigma je indikator učestalosti pojavljivanja greške/odstupanja; prema ovom modelu prihvatljive su 3,4 greške na milijun slučajeva. Organizacije koje koriste Six Sigmu usvajaju kulturu konstantnog unapređenja zasnovanog na timskom radu. Šest sigma koncept može se promatrati kao: metrika, metodologija i sustav za upravljanje kvalitetom.

Osnovna namjena šest sigma modela u okviru metrike je mjerenje varijabilnosti poslovnih procesa. Sigma služi za mjerenje razine kvalitete jer može poslužiti kao standard koji odražava razinu kontrole nad bilo kojim procesom unutar granica zadanih za taj proces [19].

Sigma skala omogućava nam usporedbu različitih poslovnih procesa u smislu određivanja sposobnost procesa da ostane u granicama kvalitete zadanima za taj proces. Šest sigma se služi DPMO (broj nesukladnosti na milijun pojava) kao pokazateljem razine kvalitete.

3.3. Lean menadžment Osnovni cilj lean sustava jest povećanje brzine odvijanja procesa kroz nemilosrdnu eliminaciju otpada u procesima. Organizacije koje primjenjuju ovaj sustav ugrađuju ga u kompletan tok vrijednosti, tj. u sve aktivnosti koje se poduzimaju od zaprimanja zahtjeva kupaca pa do isporuke konačnog proizvoda tj. usluge. Jedan od osnovnih alata korištenih u lean menadžmentu je tzv. mapiranje vrijednosti (value mapping). Provođenje spomenutog procesa omogućava nam da na jednom mjestu prikažemo tijek svih koraka u proizvodnji kao i tijek informacija vezanih za kompletan proces. Nakon što je kompletan tijek prikazan, moguće je definirati veze među svim faktorima kao i uočiti aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost.

Kao osnovne skupine odnosno oblike pojavljivanja gubitaka (waste), na čiju smo eliminaciju zapravo i usmjereni, možemo navesti sljedeće grupe [20]: • Troškovi zaliha: uključuju gubitak rada, transporta, skladišnog prostora kao i plaćanje skladišnih pristojbi.

• Trošak dorade/korekcije odnosno trošak defektnih proizvoda/usluga: odražavaju se kroz potrebu kompanije da dorađuje proizvode i usluge kao rezultat lošeg rada, krivih procedura, neodgovarajućih sirovina itd. Pojam korekcija može se poistovjetiti sa drugim izrazom često vezanim uz sustave za upravljanje kvalitetom tzv. "skrivenom tvornicom" (Juran).

• Trošak prevelike količine proizvodnje, izdvojen je kao najvažnija stavka koja uzrokuje najviše problema i koju je potrebno potpuno iskorijeniti.

• Trošak prekomjernog broja pokreta: situacija u kojoj proces obiluje koracima koji ne uzrokuju povećanje vrijednosti.

• Trošak uzrokovan zastojima odnosno čekanjem na materijal, uslugu, stroj, itd.

• Trošak transporta: uključuje transportiranje koje se boljom organizacijom procesa moglo izbjeći.

• Trošak prevelike kompliciranosti proizvodnje: uzrokovan neadekvatnim strojevima ili kompliciranim procesima čiji nepotrebni koraci samo stvaraju dodatne prilike za pogreške.

Najveća novost koju uvodi lean management jest činjenica kako se prilike za poboljšanje ne traže u aktivnostima koje stvaraju vrijednost već u aktivnostima koje im prethode. Navedena strategija otvara mnogo veće prilike vezano za unapređenje pojedinih aktivnosti, a isto tako i cjelokupnih procesa.

4. ZAKLJUČAK Podaci prezentirani u ovom radu pokazuju kako je u najrazvijenijim zemljama svijeta vrhunac certifikacije normom ISO 9000 već iza nas. Navedeno ne znači kako važnost ove norme opada, međutim njena uloga se zasigurno mijenja te norma prestaje biti izvor konkurentske prednosti, a broj izdanih certifikata stagnira. S druge strane, faza eksponencijalnog rasta broja certifikata u nešto manje razvijenim zemljama tek slijedi. Isto tako, očito je da ukoliko poduzeća u proces certifikacije ne uđu s pravim motivima primjena norme može uzrokovati i pogoršanje poslovanja prvenstveno zbog visokih jednokratnih troškova certifikacije, ali i birokratizacije poslovanja u slučaju loše implementacije. Budući primjena norme više ne jamči konkurentsku prednost, a istodobno se kvaliteti nikad nije pridavala veća pažnja, logično je da su kompanije pronašle nove načine usavršavanja poslovnih procesa i stvaranja konkurentski dominantnih proizvoda i usluga. Neki od najvažnijih ukratko su opisani u radu, ali njihov broj, kao i razlozi uporabe, zasigurno predstavljaju cjelinu koja se ne može prezentirati u jednom podnaslovu te je osnovni cilj bio da se prikažu barem neki od smjerova kojima nas put kontinuiranog unapređenja i težnje ka savršenoj kvaliteti organizacije vodi.

LITERATURA [1] T. Conti, Y. Kondo, G. H. Watson, Quality into the 21st Century: Perspectives on Quality and Competitiveness for Sustained Performance, ASQ Quality Press, Milwaukee, 2003., str. 121.

[2] D. L. Goetsch, S. B. Davis, Quality Management: Introduction to Total Quality Management for Production, Processing, and Services, Pearson Prentice Hall, 2006., str. 44.

[3] ISO Survey 2006. Dostupno na www.iso.org

[4] M. Franceschini, M. Galetto, P. Cecconi, A worldwide analysis of ISO 9000 standard diffusion, Benchmarking: An International Journal, Vol. 13, No.4, 2006., str. 535.

[5] M. Martinez-Costa, A. R. Martinez-Lorente, A triple analysis of ISO 9000 effects on company performance, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 56, No. 5/6, 2007., str.

484.

[6] Ibid., str. 491.

[7] Op. cit. pod. [4], str. 526.

[8] F. M. Viadiu, M. C. Fa, I. H. Saizerbitoria, ISO 9000 and ISO 14000 standards: an international diffusion model, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 26, No. 2, 2006, str 146.

[9] Op. cit. pod [4], str. 528.

[10] Državni zavod za statistiku, Statistički ljetopis 2007.

[11] Op. cit. pod [8], str 162.

[12] D. Bičak, Nexe grupa izrađuje pravilnik kojim bi se stimulirale ideje, Poslovni dnevnik [on line].

Dostupno na http://www.poslovni.hr/2709.aspx, (11.01.2006) [13] A. Milovan, Program 20 ključeva za poboljšanje konkurentnosti hrvatskog gospodarstva, Vijesnik [on line]. Dostupno na http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/13/20kljuceva.htm, (26.07.2003.)

[14] A. Zečević, DELOITTE: Program poboljšanja konkurentnosti hrvatskih tvrtki: '20 ključeva' za brže, bolje i jeftinije poslovanje, Lider [on line]. Dostupno na http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=8483, (30.10.2006.)

[15] Op.cit. pod [12] [16] Ž. Primorac, Deloitte & Touche d.o.o., Povećanje konkurentnosti hrvatskog gospodarstva (metoda 20 ključeva), Dostupno na www.microsoft.hr/dpp/ppt/4%20-%20Zarko%20Primorac.ppt, (17.02.2005.)

[17] Op.cit. pod [13] [18] Op. cit. pod [2], str. 27.

[19] T. McCarty, L. Daniels, M. Bremer, P. Gupta, The Six Sigma Black Belt Handbook, McGraw Hill, 2005, str.3.

[20] J. T. Schutta, Bussines Performance Through Lean Six Sigma, ASQ, Milwaukee, 2006, str. 227.

THE ROLE OF QUALITY IN ACHIEVING COMPETITIVE ADVANTAGES Abstract: Until a few years ago, building a quality management system according to ISO 9001:2000 requirements guaranteed an additional competitive advantage for every organization. In the meantime this international standard has become so widespread that it has almost lost its role of gaining additional competitive advantages. At the same time, the role of quality in achieving competitive advantages has never been given so much media publicity and real significance. The primary interest of this paper is to investigate the chronological influence of quality management systems on business results. Special attention is given to the ISO 9001:2000 international standard, but other models that most organizations are forced to use today, like six sigma, lean management, 20 keys, integrated management systems and so on, are also presented.

Key words: quality management systems, competitiveness, six sigma, 20 keys method, integrated management systems.