Potencijali stalnog poboljšanja u postizanju poslovne izvrsnosti

EMIR ĆERIMOVIĆ, Asocijacija građana DDD, Sarajevo HAKIJA TUCAKOVIĆ, Agencija za poslovne usluge i informatiku «Puma», Sarajevo DRAGO POPOVIĆ, Global Projekt, Sarajevo Bosna i Hercegovina

POTENCIJALI STALNOG POBOLJŠANJA U POSTIZANJU POSLOVNE IZVRSNOSTI

SAŽETAK U radu se razmatraju pristupi i bazični faktori i metode kreiranja poslovne izvrsnosti, razvijeni na osnovu raspoloživog općeg znanja i specifične tačke gledišta.

UVOD Poslovna izvrsnost je termin koji se veoma mnogo koristi, često i izvan konteksta njegovog izvornog smisla. Najčešće korišteni kontekst su stalna poboljšanja i nagrade za poslovnu izvrsnost, što se često elaborira i mnogo istražuje. Sa druge strane, u literaturi se rijetko sreće obrada teme poslovne izvrsnosti u smislu odabira strategije kako je postići. U tome smislu osnovne karakteristike definicije (istraživačkog) problema se formuliraju na sledeći način: - Uputstva koja pruža relevantna literatura ostavljaju mnogo toga za rješavanje; - Planovi aktivnosti su uglavnom predstavljeni u kontekstu TQM-a i to čak samo za timski nivo, tretirajući samo djelimično napore na individualnom i organizacionom nivou kao neophodne i komplementarne; - Postoji relativno mali broj prijedloga o tome kako kvantificirati kulturne karakteristike organizacije; - Za uspješno uvođenje programa poboljšanja kvaliteta orijentiranih ka izvrsnosti organizacijama je potrebno veliko znanje i visok stepen organizacijske kulture.

ŠTA JE POSLOVNA IZVRSNOST? Kompanije sa vrhunskim poslovnim rezultatima (kompanija svjetske klase) su one koje ostvaruju dosljedne, mjerljive i pozitivne poslovne rezultate zasnovane na filozofiji uvođenja kontnuiranih poboljšanja., tj. na njihovoj sposobnosti da konstantno uvode promjene.

Kompanija svjetske klase se odlikuje sljedećim karakteristikama: - odlučno rukovodstvo; - motivirani zaposleni; - izuzetno visoko zadovoljstvo kupca; - stabilan ili brz rast tržišng učešća; - poslovni rezultati koji doprinose rangiranju kompanije u gornjoj četvrtini berzanske

Ključne riječi: poslovna izvrsnost, poslovna uspješnost, stalna poboljšanja 169

Slika 1. Dimenzije programa promjene

Slika 2. Transformacija preduzeća: dvostruki cilj

ljestvice sa aspekta realne vrijednosti za dioničare; - dobijanje međunarodno priznate nagrade za poslovnu izvrsnost/savršenstvo.

Navedene karakteristike su obilježja poslovne izvrsnosti. Sve ove karakteristike su od ključnog značaja za poslovni uspjeh i one su prilično jasne.

Na realnu vrijednost dionica neke kompanije (za dioničare) utiče kombinacija sljedećih faktora: obim, rast i kontinuitet prodaje; profit ostvaren na osnovu prodajne marže; prihod od kapitala (tj. ostvareni profit po osnovu glavnice i otplaćenog dijela duga, koji je veći od cijene kapitala potrebnog za pokrivanje rizika); te priliv novca po osnovu praćenja i upravljanja kapitalom.

Kompanije sa visokom ili rastućom vrijednošću dionica za svoje dioničare imaju sve navedene karakteristike, stvaraju veću vrijednost po uloženoj novčanoj jedinici dioničara, a u većini slučajeva i veću vrijednost izraženu kroz procenat od

prodaje. Drugim riječima, one iskazuju opipljive karakteristike poslovnog uspjeha.

Svjestan i krajnje disciplinirano slijeđen izbor kompanija svjetske klase je promjena, najčešće pozicionirana u gornjem desnm kvadrantu na slici 1. Osnova postizanja poslovne uspješnosti su dodata vrijednost i stalna poboljšanja, na osnovu kojih se uspostavlja sprega između poslovne uspješnosti, stalnih poboljšanja i poslovne izvrsnosti (slike 2. i 3.).

OSNOVNE STRATEGIJE POSTIZANJE IZVRSNOSTI

I

Kompanije svjetske klase teže ka uravnoteženoj poslovnoj perspektivi, koja se, po pravilu, može izraziti metodom BSC (Balanced Scoreboard Card) sa slike 3.

170

Slika 3. Osnova ostvarivanja poslovnog uspjeha kroz poslovnu izvrsnost i kontinualna poboljšanja poslovanja

Fundamentalni izbor sa kojim se susreće današnje preduzeće je bazičan: dominirati ili umrijeti. Kompanije svjetske klase kontinuirano ispituju sebe u svjetlu ove prave stvarnosti i prihvataju rezultirajući set imperativa kao neminovnost koju pretvaraju u akcione planove.

One po pravilu imaju mnogo dominirajućih biznis jedinica, te dominiraju.

Dominantna preduzeća se moraju kontinuirano transformirati kroz periodične pomake paradigme – povećane neprekidnim poboljšanjem u svim dijelovima preduzeća. Ona moraju biti odgovorna i fleksibilna, moraju anticipirati i predviđati. Ona moraju izazivati pravila i “kolčati”.

Kratko rečeno, kompanije svjetske klase odabir kvadranta sa slike 4. uvijek vrše u kontekstu gornjeg desnog kvadranta sa slici 1., tj. strateške transformacije.

STALNO POBOLJŠANJE KAO FAKTOR TRANSFORMACIJE Transformacija mora biti integrirana, konzistentna, izvodiva i poželjna ukoliko se želi da zaista djeluje. Imperativ je imati i dobru strategiju i dobru podržavajuću infrastrukturu.

Mnogobrojna iskustva govore da je uvođenje kontinuiranih poboljšanja na osnovu formiranja široke osnove u čitavoj organizaciji jedini način na koji je moguće ostvarivanje poslovnog učinka na nivou svjetske klase. Isključivo takvim pristupom je

moguće stvoriti uslove za integriranje mehanizama realizacije poslovne politike (tj. usklađivanja između različitih nivoa) i upravljanja procesom (tj. integracije između različitih funkcija).

Takva osnova praktično predstavlja proces “prevođenja”. Zahtjevi kupca i prioriteti kompanije se transformiraju u ciljeve timova i pojedinaca.

Ciljevi i procesi se definiraju na sukcesivnim organizacionim nivoima i u sukcesivnim fazama u lancu poslovnih aktivnosti. Ovo “prevođenje” omogućava svim zaposlenima da znaju svoj osobni doprinos ciljevima i zahtjevima.

U okviru uobičajene organizacione strukture, koja ima određene prekide između nivoa i funkcija, zajednički cilj obično nije u potpunosti jasan. Neophodno je stvoriti dodatne veze u cilju zajedničkog korištenja informacija i usaglašavanja prioriteta između različitih funkcija i nivoa.

Organizacija mora da se bolje poveže “izgradnjom dodatnih mostova”: - mostova između nivoa: realizacija poslovne politike; - mostova između funkcija: upravljanje procesom.

Realizacijom poslovne politike vrši se prenošenje i prevođenje ciljeva kompanije kroz sukcesivne nivoa u organizaciji. Tokom upravljanja procesom odvija se komunikacija i prevođenje zahtjeva kupca kroz sukcesivne veze u lancu poslovnih aktivnosti.

Posmatrana zajedno, ova dva faktora pružaju osnovu za utvrđivanje oblasti u koju treba usmjeriti

171

Slika 4. Perspektiva Balanced Scoreborard (BSC) sa stanovišta četiri pogleda KLJUČNE POSLOVNE ODLUKE Sticanje sredstava Osiguravanje priliva sredstava

FAKTORI IZVRSNOSTI KOJI: Pozitivno ili negativno utiču na cijenu i obim proizvodnje Utiču na pitanje zadovoljstva kupca

Kontrola troškova Zaustavljanje odliva sredstava

Utiču na sve troškove ili njihov dio, korištenje i gubitke u pogledu materijala i usluga

Efektivno korištenje ljudskih Resursa Stručne sposobnosti, vrijeme, radne sposobnosti i znanja

Osigurava postojanje adekvatnih stručnih sposobnosti potrebnih za efektivno upravljanje procesima i postupcima stvaranja nove/dodate vrijednosti Eliminiraju gubitke u pogledu realiziranih radnih aktivnosti i utrošenog vremena

Efikasno korištenje financijskog kapitala Povezivanje rezultata

Omogućavaju efektivno i efikasno korištenje sve opreme i korištenje opreme u funkciji stvaranja nove/dodate vrijednosti.

Smanjuju vrijeme realizacije procesa na optimalan nivo.obrtnog kapitala.

Smanjuju sve aktivnosti koje onemogućavaju maksimalno

Tabela 1. – Veza između ključnih poslovnih odluka i poslovne izvrsnosti

aktivnost poboljšanja.

Stalna poboljšanja poslovanja predstavljaju proces koji se nikada ne završava (“never ending story”). Drugim riječima, to je strukturirani proces na dugi rok. Svake godine kompanija ili poslovna jedinica prolazi kroz šest faza na svom godišnjem putu u cilju uvođenja poslovnih poboljšanja: (1) planiranje poboljšanja; (2) realizacija poslovne politike; (3) projekti poboljšanja; (4) poboljšanja procesa; (5) benčmarking; te (6) samoocjenjivanje.

FAKTORI POSLOVNOG USPJEHA Kada rukovodioci mogu da vide ogroman uticaj koji male promjene u ključnim odlukama imaju na krajnju rentabilnost i kada svi zaposleni u kompaniji shvataju kako mogu da daju lični

doprinos povećanju profita, kompanija u svojim rukama ima moćan alat za komunikacije koji čine mnogo afektivnijim inicijative za poboljšanje poslovanja. Na taj način se povezuje poslovni učinak rukovodstva sa operativnim poslovnim učinkom i osigurava način za integriranje rada direktora, operativnih rukovodilaca i knjigovođa u cilju fokusiranja svih njihovih aktivnosti na važnost upravljanja totalnim kvalitetom.

Veze između dodate vrijednosti i faktora poslovne izvrsnosti postaju vidljive kada se izvrši analiza uticaja odluka rukovodstva na primarne elemente koji utiču na ostvarivanje poslovnog uspjeha. Poslovni uspjeh zavisi od ključnih poslovnih odluka prikazanih na tabeli 1., dok faktori poslovne izvrsnosti/savršenstva nužno imaju uticaj na poslovni učinak.

172

POKAZATELJ POSLOVNE USPJEŠNOSTI

KARAKTERISTIKA

Dobit

Stopa dobiti govori o mogućnosti kompanije da zahtijeva više cijene za svoje proizvode na osnovu kvaliteta.

Povraćaj angažiranih sredstva (Return on Capital Engaged)

Odnosi se na bruto dobit od dugoročnih ulaganja u kompaniju. Govori o tome da li organizacija u dovoljnoj mjeri vraća dugoročna sredstva uložena u njeno poslovanje. To je ključni parametar kontrole, planiranja i učinka rukovodstva.

Obim prodaje po zaposlenom

Govori o efikasnosti radne snage.

Dobit po zaposlenom

Govori o efikasnosti kojom se koristi radna snaga.

Angažirana sredstva po zaposlenom

Govori o vrijednosti sredstava angažiranih po zaposlenom, čime se mjeri nivo ulaganja u kompaniju.

Obrt kapitala

Mjerni je parametar “intenziteta” kapitala organizacije, tj. predstavlja odnos između iznosa novčanih ulaganja u kompaniju i obima proizvodnje.

Tabela 2. – Pokazatelji poslovne uspješnosti

Glavne faktore svih uspješnih TQM inicijativa čine zadovoljstvo kupca, efektivno upravljanje procesom i resursima, kao i adekvatno rukovođenje i motiviranje zaposlenih. Od posebnog interesa za analiziranje u kontekstu ostvarivanja uspješnih poslovnih rezultata su: - uticaj zadovoljstva kupca na cijene i obim poslovnih aktivnosti; - uticaj upravljanja ljudskim resursima i resursima na troškove i gubitke; - uticaj upravljanja ljudskim resursima i njihovog zadovoljstva na efektivno korištenje sposobnosti i vještina, te vremena i radnih aktivnosti zaposlenih, kao i troškove u vezi sa njihovim angažiranjem; Realizacija inicijativa uvođenja poslovnih poboljšanja pruža ogromne potencijalne financijske koristi, čak i kada se ostavi mogućnost za grešku u predviđanju osjetljivosti ovih trendova1.

1

U ovome smislu bi za svaku kompaniju (kao i bilo koju organizacionu jedinicu) bilo vrlo poučno da izračuna ukupni efekat od 1% (tzv. faktori osjetljivosti – koji su u vezi sa odlukama rukovodstva - od 1%) za sljedeće faktore: povećanje cijena od 1%, povećanje obima poslovnih aktivnosti od 1%, smanjenje troškova materijala od 1%, smanjenje korištenja materijala od 1%, smanjenje ostalih troškova od 1%, smanjenje troškova radne snage od 1%, povećanje efektivnosti zaposlenih (dnevni obim proizvodnje po zaposlenom ili stvarno vrijeme realizacije procesa) od 1%; zbir čega se potom stavlja u omjer sa profitom. . Tako dobiveni podatak izražava porast profita, a prosjek uticaja ovih poboljšanja dostiže 30-40% profita (uspješnih) kompanija.

VEZA IZMEĐU STALNIH POBOLJŠANJA, POSLOVNE USPJEŠNOSTI I POSLOVNE IZVRSNOSTI Uspostavljanje veze između stalnih poboljšanja, poslovne uspješnosti i poslovne izvrsnosti je kritični faktor uspjeha u svakom od ovih triju domena, a po prirodi stvari posebno – poslovne izvrsnosti.

Uobičajeni pokazatelji poslovne uspješnosti su prikazani tabelom 2.

S obzirom na “zlatno pravilo” kvaliteta da se sve, a naročito poboljšanja, mora mjeriti, otvara se problem stvaranja organske veze između “tvrdih” pokazatelja poslovne uspješnosti i mekih varijabli kvaliteta. Valja napomenuti da u ovome kontekstu pitanja koja sadrži EFQM model nisu od velike pomoći. Drugim riječima, na organizaciji je da kreira set tih pitanja. To, opet, zavisi od velikog broja varijabli koje, zapravo, predstavljaju karakteristike ne samo poslovne strategije, nego i poslovne filozofije. Problem dobija na težini pri odabiru difuzije (“spuštanja”) alata za mjerenje u organizacione cjeline.

Kompletan model upravljanja treba da obuhvata sve aspekte aktivnosti: planiranje, stvaranje, vođenje, upravljanje, uvođenje promjena, organiziranje, komuniciranje, učenje i nagrađivanje.

Grupe osnovnih poslovnih praksi su: liderska uloga rukovodstva; upravljanje ljudskim resursima; upravljanje poslovnim procesom; korištenje informacija i alata kvaliteta; fokusiranost na kupca i tržište; te poslovni rezultat.

173

Sve inicijative kvaliteta, statistički alati i prakse upravljanja pripadaju jednoj od ovih grupa. Za kontekst projektiranja osnovnih poslovnih praksi i njihovih mjera se može reći da se, kao vitalne za kvalitet, u literaturi često sreću, a naročito prvih pet.

Mjere za šestu grupu poslovnih praksi se može konstruirati nastavljajući logično povezivanje prethodnih praksi sa poslovnim rezultatom.

Primjera radi, poslovni rezultat čine prije svega zadovoljstvo kupca, motiviranost i zadovoljstvo zaposlenih i tržišno učešće; a tek potom, na primjer, profit, produktivnost, profitabilan rast prihoda i stabilan bilans i priliv sredstava.

ZNAČAJ REINŽENJERINGA I KOMPETENTNOSTI Dva važna doprinosa poboljšavanju praksi biznisa u novije vrijeme su reinženjering poslovnih procesa i fokusiranje na sržne kompetentnosti.

Transformacija preduzeća je komplementarna, gradi se i na setovima ideja, a što je važnije, razvija se na ključnoj sintezi. Transformacija preduzeća daje i model i konkretan pristup za eksplicitno povezivanje detaljnog procesa i promjena sistema pridruženih reinženjeringu poslovnih procesa sa kritičnim aspektima strategije koja se reflektira u sržnim kompetentnostima i konceptu “strateške namjere”: Rezultat je bolja integracija, pri čemu specifični napori reinženjeringa moraju biti saglasni i eksplicitno konzistentni sa najvažnijom strategijom. Pri takvom postupanju može se bolje upravljati prioritetima, transformacioni ciljevi mogu biti usmjereni ka specifičnim jedinicama biznisa, njihovo stalno ažuriranje se olakšava, te postoji bolje razumijevanje kako se u svemu tome iskazuje strateška namjera firme.

UPRAVLJANJE PROMJENAMA

SKOKOVITIM

U kompanijama svjetske klase primjenjuju se desetine konkretnih inicijativa za poboljšanje procesa, programa uključivanja zaposlenih i alata kvaliteta u cilju upravljanja različitim aspektima poslovanja. U mnogim slučajevima se takođe koristi niz poslovnih politika i pristupa, aktivnosti intenziviranja kvaliteta, kao i benčmarkinga. Ove elemente, zajedno sa idejama osoblja i rukovodstva, nužno je integrirati. U tome se mora ići i korak dalje u odnosu na jednostavno prikupljanje svih iskustava

stečenih na jednom mjestu. Ovi elementi se moraju organizirati tako da ih zaposleni na svim nivoima u kompaniji mogu lako razumjeti i primijeniti.

Zaposleni ne mogu da ostvare željene rezultate koristeći neki alat, ako ne znaju čemu služi i gdje se može pronaći.

Menadžment prodorom - upravljanje skokovitim promjenama (Management Breakthorugh) je najmanje proučavano i najkritičnije područje rada na promjenama. Ovdje je primarni mentalni model kreiranje – dovođenje nečega da postoji – nečinjenjem da se nešto odstrani (tj. problemi performanse) kao u slučaju neprekidnog poboljšanja. Kroz promjenu prodorom cilj je poboljšanje kroz step funkciju. Ovaj rad se inicira od strane vrhovnog menadžmenta i izvodi iz strateških imperativa za organizaciju. Timovi imaju važnu ulogu u modelu prodora, ali oni nisu supstitut za liderstvo. Normalno se timovi za prodor određuju od strane top menadžmenta i snabdiju sa mjerljivim očekivanim rezultatima.

Područja menadžmenta prodora se fokusiraju na strateške izbore. Drugim riječima, pitanje je: šta su glavne promjene koje se zahtijevaju za izgradnju organizacijske performanse? Menadžment prodora ima tri specifičnosti: (1) Promjena skale: standardizacija ima za cilj čuvanje rezultata unutar granica.

Poboljšanjem se želi postići napredak unutar istog okruženja. Prodorom se mijenja za nekoliko redova veličine. Promjena skale je najprisutnija kod vremena. Dok se koliko juče za implementiranje i poboljšanje imalo pola godine, sada se to mora uraditi u samo nekoliko dana.

(2) Različiti načini za menadžment prodora: cilj, koji je glavni alat menadžmenta, više nije priroitet. Menadžmentom prodora se fokusira na viziju i mogućnosti. Dijeljenje vizije fokusira energije na vitalnu transformaciju i stvara snagu za transformaciju.

(3) Čovjek u radu: najvažnije promjena mora biti mjesto čovjeka u radu. Potrebni su potpuna kompetentnost i uključenost zaposlenih. Njihov mozak, ali i njihova intuicija, njihova volja i njihovi snovi. Ovo se ne može uraditi u restriktivnom okruženju.

Zaposleni su voljni da sanjaju sa kompanijom i da se osjećaju slobodnim za kreiranje sebe i kompanije. U nekim aspektima liče majstoru, ali primjenjuju majstorstvo u novim kompetencijama podržanim novom tehnologijom.

174

Posljedice su višestruke: (a) nije moguće izvesti prodor u organizaciji ukoliko se to ne uradi prvo na nivou svakog pojedinca., i to bez pritiska u ukupnoj slobodi; (b) viziju organizacije potrebno je graditi u harmoniji sa individualnom vizijom svakog zaposlenog; te (c) prisutna je promjena u odnosu između svakog zaposlenog i organizacije. Odnos se više ne gradi na ugovoru koji definira obaveze i prava nego na zajedničkim svrhama.

integraciju. U ovo se ugrađuju tačke u kojima se može provjeriti izvodivost i poželjnost.

LITERATURA:

ZAKLJUČAK Čvrsta pravila za postizanje poslovne izvrsnosti, razumljivo, ne postoje. Pristup transformaciji ka poslovnoj izvrsnosti mora biti pragmatičan.

U proces promjene je moguće ući sa različitih tačaka, kao je to slučaj i kod kompanija svjetske klase – neke startaju sa strategijom, neke sa procesima, ostale sa kompetencijama.

Najvažnije stvari koje se mjere pri realizaciji poslovnih aktivnosti su zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo zaposlenih i priliv novčanih sredstava.

Ako se zadovoljstvo kupaca povećava, povećava se i globalno tržišno učešće kompanije.

Zadovoljstvo zaposlenih donosi produktivnost, kvalitet, ponos i kreativnost. Priliv novčanih sredstava je puls kompanije – znak njenog života.

Diferenciranje kompanije od konkurenata se zasniva na izvlačenju što je moguće više intelektualnog i kreativnog kapitala iz zaposlenika. To je mnogo teže od pozajmljivanja financijskog kapitala koji jaka kompanija može da pronađe na bilo kojem tržištu svijeta.

Ulazna tačka u proces promjene manje je važna od uvjeravanja da zlatna nit2 ostaje nerazbijena i da se ona slijedi odozgo nadole kako bi se osiguralo da se ona ne zapetlja ni u jednoj tački. Da bi se postigla konzistentnost i integracija, transformacija preduzeća zahtijeva napore odozgo nadole i odozdo nagore. Klasični hijerarhijski ili deduktivni pristup određivanju promjene i njoj pridruženih akcionih programa nije dovoljan za taj zadatak.

Zlatna nit integrira ovih osam aspekata promjene, osiguravajući konzistentnost i 2

Procesni model transformacije koji veže različite ulazne tačke u promjenu – ukupno njih osam: stratešku namjeru; kompetencije; procese; resurse; izlaze (outpute); strateški odgovor; izazove; te kapacitet za učenje.

175

1. Bulatović, M.: EFQM model samoocjenjivanja u funkciji kontinualnog unapređenja sistema menadžmenta kvalitetom, časopis Kvalitet br. 9-10, 2001, Poslovna politika, Beograd 2. Creelman J.: A balanced perspective, Best Practice; September 1996 p. 17-19 3. EFQM teams benchmarking study, Organizational Excellence, August 1997 4. Jouslin de Noiray, B., Stevanović, V.: Development of a National Strategy for Quality Improvement of SMEs – EU Approach, časopis Kvalitet, Poslovna politika, Beograd 5. Krivokapić, Z.: Integrisani sistemi menadžmenta, časopis Kvalitet, Poslovna politika, Beograd 6. Loveday M.: Improving Results, SelfAsessment , October 1995 7. Majstorović, V., Nešić, N.: Osnovni preduslovi za uspostavljanje modela šest sigma u jugoslovenskim organizacijama, časopis Kvalitet, Poslovna politika, Beograd 8. Majstorović, V.D.: Samoocenjivanje i njegova primena, časopis Kvalitet, Poslovna politika, Beograd 9. Naveh E., Erez M., Zonnenshain A.: Developing a TQM Implementation Model, Quality Progress, February 1998 10. R.J. Masters: Overcoming the Barriers to TQMS’s Success, Quality Progress, Volume 29, No 5 May 1996 11. Šator, S.: Leksikon kvaliteta, DDD Sarajevo, EDA Banjaluka, 2005 (manuscript) 12. Seitschek, V.: Integrirani sistemi upravljanja, prevod, Beč, 2001 13. Smith, D.: Assessing business excellence, SELF-ASSESMENT, April 1996 14. Sutton C.: Supportive measures. Best Practice 12/i996 15. Toward a European of Quality – The way forwards, EOQ 2000 16. Volmann, T.E.: Change of plans, European Quality, 3/1996 17. Webster M.: It’s good to self-assess, SelfAssessment, April 1996, str 27-32.

POTENTIAL FOR PERMANENT IMPROVEMENT IN ACHIEVING BUSINESS EXCELLENCE SUMMARY In the paper are considered approaches and basic factors and methods of creating business excelence. They are developed on the basis od available general knowledge and speciďŹ c point of view.

Keywords: business improvement

176

excellence,

lifelong