Kreiranje strategije okolinske izvrsnosti u organizacijama

DRAGO POPOVIĆ, Global Projekt, Sarajevo d.o.o.

MIRSAD BEGIĆ, Energoinvest, Sarajevo, Bosna i Hercegovina

SAŽETAK U radu se pokušavaju razviti osnove pristupa okolinske izvrsnosti prema postavkama nagrada za kvalitet. Prezentira se model izvrsnosti uvažavanjem premisa totalnog upravljanja kvalitetom, ali se, za razliku od “rutinskih” pristupa, okolinska izvrsnost posmatra po vertikali zlatne niti razloga i s obzirom na dodatnu vrijednost, slano poboljšanje i poslovne rezultate. Centralnu ulogu u ovome pristupu ima koncept eko-efikasnosti.

UVOD

KREIRANJE STRATEGIJE OKOLINSKE IZVRSNOSTI U ORGANIZACIJAMA

Poslovna izvrsnost se obično povezuje sa modelima nagrada za kvalitet, u Evropi najčešće sa modelom EFQM. Pri tome se podrazumijeva da je riječ o kontekstu TQM-a. Model TQM u upravljanju kvalitetom je dobro strukturirani i široko razmatrani koncept, relativno dobro poznat, kako u teoriji tako i u praksi.

U literaturi se može naići na pojam TQEM, tj “okolinski TQM”, ali se uglavnom ne sreće obrada teme “okolinske izvrsnosti” u smislu odabira strategije kako je postići. U tome smislu osnovne karakteristike definicije (istraživačkog) problema se formuliraju na sljedeći način.

- uputstva koja pruža relevantna literatura ostavljaju mnogo toga za rješavanje; - planovi aktivnosti su uglavnom predstavljeni u kontekstu TQM-a, uz navođenje kako se radi o potrebi “proširivanja koncepta TQM na okolinski set pitanja” - postoji relativno mali broj prijedloga o tome kako integrirati poslovnu izvrsnost sa TQEM i sl.

U nastavku će se “okolinska izvrsnost” staviti u koncept TQEM.

KONCEPT TQEM1 Organizacije koje vjeruju da su realizirale koncept TQEM nalaze da “TQEM nije kompliciran”, jer sadrži koncepte koji već postoje u okviru upravljanja totalnim kvalitetom (TQM) – planiraj, uradi, provjeri i djeluj – i prevodi ih u aktivnosti okolinskog upravljanja. U okviru TQEM-a se koncepti upravljanja iz TQM-a i ISO

Ključne riječi: okolinska izvrsnost, nagrada za kvalitetu

1

95

Prema lit. /1/.

9000 primjenjuju za okolinsko upravljanje. TQEM sam po sebi ne zahtijeva integriranje aktivnosti okolinskog upravljanja u sve aspekte poslovanja kompanija, a zahtjevi za informacijama u vezi sa TQEM-om se mogu zadovoljiti na ekonomičan način tek kada se aktivnosti okolinskog upravljanja integriraju u poslovne procese i kada one postanu sredstvo za prikupljanje poslovnih podataka.

TQEM je za ISO 14001 isto što i TQM za ISO 9000, tj. predstavlja visokosofisticiranu dobru praksu okolinskog upravljanja. Zagovornici TQEM-a svoje zalaganje za, kako im se ponekad prigovara, “uzvišene ciljeve” obrazlažu navodeći 4 glavna razloga kompanija: - da bi opstale, bile konkurentne, ostvarivale profit i uvodile poboljšanja – uz istovremeno minimiziranje pomoćnog osoblja koje ne doprinosi realiziranju postavljenih ciljeva, - da bi zadovoljile zahtjeve koncepta okolinskog upravljanja koji dolaze izvan organizacije, uključujući medije i javnost, - da bi zadovoljile zahtjeve koncepta okolinskog upravljanja koji dolaze unutar organizacije, uključujući i zahtjeve zainteresiranih strana (interesnih grupa), - da bi uskladile pristupe okolinskog upravljanja, zasnovane na propisima, sa proizvodnjom, financijama, distribucijom i drugim funkcijama.

Ove organizacije smatraju da kompanije suviše često zapadaju u zamku projektiranja sistema na osnovu eksternih propisa, te da je bolje da za aktivnosti iz oblasti okolinskog upravljanja integriraju u postojeće funkcije kompanije (kao što su knjigovodstvo, financije, i marketing) da bi se izbjegle zbrke i ponavljanja. TQEM prema ovim organizacijama, može da odražava stavove organizacije, predstavlja otjelovljenje sistemskog pristupa i koristi sva potrebna sredstva. TQEM, prema iskustvima organizacija koje su ga uspostavile, počinje sa definiranjem jasnih poslovnih ciljeva koji obuhvataju i ciljeve u oblasti okoline. Pod ovim se podrazumijeva opredijeljenost za stabilan razvoj, industrijsku ekologiju i eko-ravnotežu. Dobra praksa ovih organizacija obuhvata: (1) ocjenu otpada; (2) ocjenu procesa; (3) ocjenu životnog ciklusa; (4) istraživanje; (5) benchmarking; te (6) koordiniranje poslovnih i ekoloških strategija, filozofija, alata, pa i terminologije, itd. Naime, smatraju u ovim organizacijama, osnov za TQM i TQEM je realizacija jednog “beskrajnog” ciklusa koji omogućava primjenu metodologije za uvođenje stalnih poboljšanja.

KAKO PREMA TQ(E)M? Sa svoje strane se Total Quality Management (TQM), ili, kako se još naziva, Company wide Quality Control (CWQC) odnosno Total Quality Control (TQC)2) definira kao aktivnosti racionalne proizvodnje i distribucije proizvoda ili usluga u kvalitetu “po mjeri kupca”, a u obzir uzima i ekološke i druge šire društvene interese.

Organizacija postiže svoje ciljeve ponavljanjem PDCA petlje na svim područjima – djelovanja, implementacije, evaluacije i korektivnih aktivnosti.

Napomenimo da je međunarodni standard ISO 9000:2000 učinio znatno približavanje konceptu TQM uvođenjem procesnog pristupa u okviru sistema upravljanja kvalitetom kao i zasnivanjem na osam principa upravljanja kvalitetom datih u standardu ISO 9000 (ISO 9004:2000, 4.3). Stoga bi za organizacije koje su implementirale QMS (prema standardu ISO 9001:2000), zavisno od konkretne situacije, bilo uputno da na svome putu ka TQM kao vodič koriste ISO 9004:2000. Ovo se naročito odnosi na organizacije koje žele “putovati” prema TQM i paralelno implementirati EMS prema međunarodnom standardu ISO 14001. Za koncept TQEM – upravljanje totalnim kvalitetom okoline se smatra da je “korak dalje” u odnosu na zahtjeve standarda ISO 14001 koji su prve načinile organizacije lideri na tržištima roba.

Na tome putu su, kako je prethodno navedeno, od esencijalnog značaja: - definiranje strategije koja obuhvata jasne poslovne ciljeve (shodno zlatnoj niti razloga3),

96

2

Fenomenološki posmatrano, TQM (CWQC, TQC) predstavlja set organizacionih pristupa i metoda za skladno i racionalno djelovanje ukupnog preduzeća, a nastao je kao odgovor uspješnih preduzeća (menadžmenta) na promjenjene uslove poslovanja u devedesetim godinama. Pretpostavlja da su tehnološki razvoj i nivo djelovanja organizacije na visokoj razini, a označavaju ga: usmjerenost na kupca, kvalitet na prvom mjestu, naglasak na procesima i objektivnim podacima, te djelovanje na osnovu PDCA petlje u svim aktivnostima. Naglasak na “mekim” elementima te njihovoj ulozi u vođenju preduzeća ka “poslovnoj savršenosti” nalazimo takođe u osnovi svih nagrada za kvalitet (Demingova, Baldridge, EFQM, sve nacionalne), a 10 elemenata na kojima se TQM temelji su: (1) orijentacija na kupca; (2) stalno unapređivanje i kontinuirano učenje (na osnovu PDCA petlje); (3) zadovoljstvo zaposlenih; (4) naglasak na procesima; (5) Management by Facts (vođenje na osnovu činjenica); (6) vizionarsko vođenje “primjerom”; (7) razvoj partnerskih odnosa; (8) dugoročna usmjerenost i planiranje; (9) odgovornost preduzeća i uticaj na okolinu i društvo; te (10) ovladavanje vremenskim ciklusima (brz i fleksibilan odgovor kupcima).

3

Zlatna nit razloga obuhvata: stratešku namjeru preduzeća; kompetentnosti; procese; resurse; outpute (izlaze); strateški odgovor; izazove; te kapacitet za učenje. Očigledno je da svaki od navedenih entiteta u najvećem broju preduzeća ima i okolinsku dimenziju, odnosno svojevrsnu dimenziju održivog razvoja. To se naročito odnosi na proizvodna preduzeća.

Slika 1. Model upravljanja u funkciji rezultata

uključujući okvirne ciljeve u oblasti okoline (pod čime se podrazumijeva opredijeljenost za stabilan razvoj, industrijsku ekologiju i eko-ravnotežu); te - dobra (okolinska) praksa.

Primjenjiv sistem upravljanja prikazuje slika 1.

životnog ciklusa (odnosi se na proizvode i procese6); istraživanje; benčmarking; te koordiniranje poslovnih i ekoloških strategija, filozofija, alata, pa i terminologije, itd. S obzirom na novije trendove ovdje bi bilo uputnije govoriti o “integriranju” nego o “koordiniranju” strategija. U integriranju strategija za (poslovnu) izvrsnost posebno značajnu ulogu ima “zlatni trokut” dodata vrijednost – poslovni uspjeh – poslovna izvrsnost. U kontekstu okolinske izvrsnosti, ovaj “trokut” se ne mijenja, a okolinska izvrsnost bi bila u unutrašnjosti toga trokuta, po mogućnosti što bliže “zlatnoj tački”.

MODEL ODRŽIVE STRATEGIJE 4 Primjenjiv model održive strategije svakako ima neraskidive veze sa kompleksnom održivošću, a jedan koncept (kojeg službeno preporučuje i Evropska komisija) je u vezi sa tzv. indeksom globalne održivosti5. Indeks je namijenjen da služi i kao vodič za investitore i kao alat benčmarkinga kompanija iz različitih industrijskih sektora. Indeks je zasnovan na kriterijima koji uključuju: (a) efikasno, efektivno i ekonomično korištenje ljudskih i prirodnih resursa; (b) upravljanje kompanijom; (c) proizvodnju; (d) rast; (e) konkurentnost i (f) brzo reagiranje na socijalne promjene. Očigledno da koncept globalne održivosti u osnovi ima uravnotežen pristup upravljanju, prikazan slikom 2.

Ovim varijablama treba dodati prethodno pomenute elemente dobre prakse TQEM-a koja obuhvata: pitanja otpada; ocjenu procesa; ocjenu 4

Prema lit. /4/.

5

Mada je ovaj indeks lansiran tek septembra 1999. godine, već početni rezultati su pokazivali da kompanije koje su kotirane visoko na osnovu kriterija održivosti tendiraju i da prikazuju natprosječan povrat investicije.

DODATA VRIJEDNOST Pristup zasnovan na dodatoj (novostvorenoj) vrijednosti omogućava organizaciji da se fokusira na odluke koje će dovesti do postizanja dugoročnog poslovnog uspjeha, a ne samo do ostvarivanja trenutno dobrih rezultata. U stvaranju dodate vrijednosti organizacije svjetske klase koriste dva glavna resursa: ljudski kapital (stručne sposobnosti, vrijeme, radne aktivnosti i znanje zaposlenih) i financijski kapital u vidu fiksnog ili obrtnog kapitala. na osnovu nove/dodate vrijednosti se usmjeravaju ključni procesi odlučivanja.

6

97

Koncept životnog ciklusa proizvoda (Life Cycle Concept) je pristup razmišljanju o proizvodima, procesima i uslugama “od kolijevke do groba”. Ovaj pristup prepoznaje kako čitav proizvodni tok (iscrpljivanje i tok sirovog materijala, proizvodnja, transport i distribucija, upotreba/ponovna potreba reciklaža i upravljanje otpadom) ima okolinske i ekonomske efekte.

Slika 2. Uravnoteženo poslovno ocjenjivanje

- uticaj zadovoljstva kupca na cijene i obim poslovnih aktivnosti; - uticaj upravljanja ljudskim resursima i resursima na troškove i gubitke; - uticaj upravljanja ljudskim resursima i njihovog zadovoljstva na efektivno korištenje sposobnosti i vještina, te vremena i radnih aktivnosti zaposlenih, kao i troškove u vezi sa njihovim angažiranjem;

U konceptu dodate vrijednosti ulazima pri proizvodnji bilo kojeg proizvoda (hardvera, softvera, procesnih materijala ili usluga) se na osnovu znanja i informacija dodaje što veća vrijednost. Ovakav pristup ima tijesnu vezu sa poslovnim uspjehom i stalnom promjenom.

Veze između dodate vrijednosti i faktora poslovne izvrsnosti postaju vidljive kada se izvrši analiza uticaja odluka rukovodstva na primarne elemente koji utiču na ostvarivanje poslovnog uspjeha.

FAKTORI NOSTI

POSLOVNI USPJEH

POSLOVNE

IZVRS-

Da bi kompanija postala svjetska klasa, odnosno da bi zadržala tu karakteristiku, potrebno je da ima uspostavljeno vrlo moćno stalno poboljšanje. Danas se sve više prihvata stav da dinamičku osnovu za to predstavlja “Evropski model poslovne izvrsnosti”: Model pruža praktičnu i analitičku osnovu za ocjenjivanje faktora poslovne izvrsnosti.

Model je zasnovan na jednostavnoj pretpostavci da procesi predstavljaju sredstva pomoću kojih kompanija upravlja stručnim sposobnostima svojih zaposlenih u cilju dobijanja rezultata. Drugim riječima, sredstva kojima se ostvaruju rezultati su - procesi i zaposleni.

Zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo zaposlenih i uticaj na društvo se ostvaruju rukovođenjem koje utiče na poslovnu politiku i strategiju, kao i upravljanje ljudskim resursima i procesima, što konačno dovodi do izvrsnosti poslovnih rezultata.

Svih devet općih elemenata iz (EFQM) modela poslovne izvrsnosti se dobija na osnovu kriterija koji se mogu koristiti za utvrđivanje progresa

Kada rukovodioci mogu da vide ogroman uticaj koji male promjene u ključnim odlukama mogu da imaju na krajnju rentabilnost i kada svi zaposleni u kompaniji shvate kako mogu da daju lični doprinos povećanju profita, kompanija u svojim rukama ima moćan alat za komunikacije koji čini mnogo efektivnijim inicijative za poboljšanje poslovanja. Na taj način se povezuje poslovni učinak rukovodstva sa operativnim poslovnim učinkom i osigurava način za integriranje rada direktora, operativnih rukovodilaca i knjigovođa u cilju fokusiranja svih njihovih aktivnosti na važnost upravljanja totalnim kvalitetom (TQEM).

Glavne faktore svih uspješnih TQ(E)M inicijativa čine zadovoljstvo kupca, efektivno upravljanje procesom i resursima, kao i adekvatno rukovođenje i motiviranje zaposlenih. Od posebnog interesa za analiziranje u kontekstu ostvarivanja uspješnih poslovnih rezultata su:: 98

organizacije ka poslovnoj izvrsnosti, primjenom procesa ocjenjivanja i analize kriterija za dodjelu nagrade.

značaja za razumijevanje povećanja produktivnosti resursa uopće, odnosno pojedinačne strategije ekoefikasnosti, je kompleks područja koja obuhvataju ulogu faktora cijena; tehnološka inoviranja; politiku istraživanja i razvoja i sl.

Strategije eko-efikasnosti preduzeća u svojoj suštini imaju težnju zadovoljavanja proizvodnih potreba uz potrošnju manje okolinskih resursa. Iz ovih razloga se upravljanje ključnim varijablama od strane kompanije svodi na eko-efikasnost. Ovako shvaćena eko-efikasnost je jasno ekonomski termin, koja se jasno odnosi na ekonomske aktivnosti, tj. procese proizvodnje i potrošnje.

Za proizvodnu organizaciju je od značaja za okolinsku efikasnost i eko-efikasnost proizvodnje komponenta strategije eko-efikasnosti, čiji je strateški cilj proizvodnja jednakog ili većeg outputa uz potrošnju manje prirodnih resursa i manje otpada. Tehnike koje se koriste za proizvodnju dobara i usluga moraju da se dizajniraju na način da budu eko-efikasnije. Stoga primjena koncepta ekoefikasnosti na proizvodnju u sebi sadrži uticanje tehnološkog razvoja stimuliranjem inovacija, a. koncept eko-efikasnosti u sebi takođe često sadrži potencijal za win-win situacije. Poboljšanje u eko-efikasnosti često mogu sadržavati smanjivanje troškova uz istovremeno smanjivanje okolinskih uticaja. Instrumenti za postizanje eko-efikasnosti proizvodnje su: (1) Istraživanje i razvoj ili pilot projekti u cilju stimuliranja i diseminiranja novih proizvodnih tehnologija; (2) Podrška sistemima okolinskog upravljanja (EMS prema međunarodnom standardu ISO 14001) u cilju podizanja svijesti unutar organizacije o vlastitim “performansama ekoefikasnosti” (generiranje strateških informacija kroz monitoring); (3) Ekonomski poticaji: eko-dažbine, utržive dozvole (slijeđenjem načela određivanja pune cijene ili internalizacije eksternih troškova); te (4) Ostale strategije za uticanje strukturalnih promjena prema informacionoj/uslužnoj ekonomiji (podrškom/promoviranjem razvoja/dizajna novih proizvoda, tj. eko-efikasnih usluga i sl.

S obzirom na ekonomsku prirodu eko-efikasnosti, od značaja je u kakvoj vezi je poboljšanje eko-

STALNA POSLOVNA POBOLJŠANJA Primjenom pristupa zasnovanog na novostvorenoj vrijednosti moguće je utvrditi šta utiče na ostvarivanje pozitivnih poslovnih rezultata i financijskih pokazatelja i povezati ih sa faktorima poslovnog savršenstva obuhvaćnih “Evropskim modelom poslovne izvrsnosti”. Svaka kompanija može da koristi ove faktore za analizu sopstvenog poslovnog učinka, korištenjem sopstvenih prednosti i usmjeravanje svojih aktivnosti na oblasti u kojima su moguća poboljšanja.

Mnogobrojna iskustva govore da je uvođenje stalnih poboljšanja na osnovu formiranja široke osnove u čitavoj organizaciji jedini način na koji je moguće ostvarivanje poslovnog učinka na nivou svjetske klase. Isključivo takvim pristupom je moguće stvoriti uslove za integriranje mehanizama realizacije poslovne politike (tj. usklađivanja između različitih nivoa) i upravljanja procesom (tj. integracije između različitih funkcija). Takva osnova praktično predstavlja proces “prevođenja”. Zahtjevi kupca i prioriteti kompanije se transformiraju u ciljeve timova i pojedinaca. Ciljevi i procesi se definiraju na sukcesivnim organizacionim nivoima i u sukcesivnim fazama u lancu poslovnih aktivnosti.

Ovo “prevođenje” omogućava svim zaposlenima da znaju svoj osobni doprinos ciljevima i zahtjevima.

EKO-EFIKASNOST Eko-efikasnost je koncept i strategija koji omogućuju dovoljan stepen ukidanja zavisnosti “upotrebe prirode” i ekonomskih aktivnosti potrebnih da se zadovolje ljudske potrebe (blagostanje); uz istovremeno omogućavanje da upotreba prirode ostane unutar “nosivog kapaciteta”.

To je istovremeno mjera za korištenje ekoloških resursa kako bi zadovoljili ljudske potrebe.

Stoga se eko-efikasnost smatra odnosom outputa i inputa, odnosno znači strategiju/politiku koja sadrži ciljeve i kriterije; mjere koje treba donijeti u vezi sa inovacijama u ponašanju; tehnologijama i načinima razmišljanja. Za nadgledanje performanse tih strategija se koriste indikatori eko-efikasnosti; što znači da oni daju povratne sprege i omogućuju poboljšanja u strategijama. Od esencijalnog

7

99

U ovome smislu bi za svaku kompaniju (kao i bilo koju organizacionu jedinicu) bilo vrlo poučno da izračuna ukupni efekat od 1% (tzv. faktori osjetljivosti – koji su u vezi sa odlukama rukovodstva - od 1%) za sljedeće faktore: povećanje cijena od 1%, povećanje obima poslovnih aktivnosti od 1%, smanjenje troškova materijala od 1%, smanjenje korištenja materijala od 1%, smanjenje ostalih troškova od 1%, smanjenje troškova radne snage od 1%, povećanje efektivnosti zaposlenih (dnevni obim proizvodnje po zaposlenom ili stvarno vrijeme realizacije procesa) od 1%; zbir čega se potom stavlja u omjer sa profitom. . Tako dobiveni podatak izražava porast profita, a prosjek uticaja ovih poboljšanja dostiže 30-40% profita (uspješnih) kompanija.

efikasnost u kontekstu poslovnih poboljšanja. Lako se pokazuje da realizacija inicijativa uvođenja poslovnih poboljšanja pruža ogromne potencijalne financijske koristi, čak i kada se ostavi mogućnost za grešku u predviđanju osjetljivosti ovih trendova7.

ZAKLJUČAK Svaka kompanija treba da razvije sopstveni pristup ostvarivanju poslovnog uspjeha kroz okolinsku izvrsnost, poslovnu izvrsnost i stalna poslovna poboljšanja. Ne postoji univerzalni pristup s obzirom da se različite kompanije nalaze na različitim nivoima razvoja, gdje postoje različiti pritisci usmjereni ka ostvarivanju poslovnog učinka.

Najvažnije stvari koje se mjere pri realizaciji poslovnih aktivnosti su zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo zaposlenih i priliv novčanih sredstava. Ako se okolinski kvalitet procesa i proizvoda povećava, povećava se zadovoljstvo kupaca. Ako se zadovoljstvo kupaca povećava, povećava se i globalno tržišno učešće kompanije.

Sa druge strane u kontekstu drugih elemenata poslovne izvrsnosti, zadovoljstvo zaposlenih donosi produktivnost, kvalitet, ponos i kreativnost. Priliv novčanih sredstava je puls kompanije – znak njenog života. Od izuzetne je važnosti da se pažnja fokusira na dimenzije integralnosti, koherentnosti, izvodivosti i poželjnosti; pri čemu se uspostavljaju osnovna polazišta i kriteriji za dizajniranje modela okolinske izvrsnosti.

Diferenciranje kompanije od konkurenata se zasniva na izvlačenju što je moguće više intelektualnog i kreativnog kapitala iz zaposlenika. To se postiže podizanjem ekoefikasnosti poslovanja, kao kompleksnog skupa pokazatelja ekološko-ekonomske efikasnosti.

Literatura: 1. Šator, S., Šator, N., Aganović, Dž.: Sistem okolinskog upravljanja organizacija po ISO 14001, vodič za praktičnu primjenu u preduzećima i drugim organizacijama, CETEOR Sarajevo 2000.

100

2. Šator, S.: Kvalitetnija okolina i konkurentnija privreda, Tržišna i istitucionalna rješenja za poboljšanje stanja okoline i održivi razvoj u tranzicijskim zemljama, CETEOR Sarajevo, 2000.

5. Šator, S.: Okolina u BIH i pristupanje Evropskoj Uniji,, Okolinski aspekti predpristupne strategije BiH za prijem u Evropsku uniju, CETEOR, Sarajevo 2000.

6. Šator, S., Čomić J. Knežević, A.: Plava knjiga, Okolina u strategijama razvoja Bosne i Hercegovine, CETEOR Sarajevo, Privredna/Gospodarska komora Federacije Bosne i Hercegovine, Sarajevo 2000.

7. Šator, S., Čomić J. Knežević, A.: Plava knjiga, Okolina u strategijama razvoja Bosne i Hercegovine, CETEOR Sarajevo, Privredna/Gospodarska komora Federacije Bosne i Hercegovine, Sarajevo 2000.

8. Šator, S.: Leksikon okoline/okoliša/Zaštite životne sredine, Tom 2,CETEOR, Sarajevo, 2004. (manuscript) 9. Šator, S.: Leksikon okoline/okoliša/Zaštite životne sredine, Tom 3,CETEOR, Sarajevo, 2004. (manuscript) 10. Šator, S.: Leksikon kvaliteta, DDD Sarajevo, EDA Banjaluka, 2005 (manuscript)

CREATING STRATEGIES FOR ENVIRONMENTAL EXCELLENCE IN ORGANIZATIONS SUMMARY In the paper it has been proven to develop an approach of environmental excellence towards widely recognized quality awards. It has been presented a model of enviromnetal excellence with accepting the principles of Total Quality Management, but, for difference to “routine” approaches, with regard to golden cord of reasons and with regard to value added, continuos improving and business results. The central role in this approach is the concept of eco-efficiency.

Key words: environmental excellence, quality award,