Europa znanja: organizacija koja uci i sustav upravljanja kvalitetom

PROF. DR. SC. IVANKA AVELINI

SAŽETAK

HOLJEVAC Fakultet za turistički menadžment u Opatiji

Europa znanja znači povezivanje svih europskih zemalja na temelju znanja, a u cilju povećanja kvalitete rada i kvalitete života.

Ulazak u Europu znanja omogućavaju europski standardi obrazovanja i znanosti.

Industrija znanja se stalno i sve brže razvija i postaje sve važnija, a u 21. stoljeću biti će jedna od dominantnih planetarnih industrija. To je industrija na kojoj se temelji gospodarski razvoj i razvoj društva, pa obrazovanje i kvaliteta obrazovanja postaje dio strategije svih razvijenih zemalja svijeta (npr. SAD).

Industrija znanja je planetarna industrija, neomeđena državnim granicama, znanje je globalno, pripada svima. Znanje treba da je dostupno svakome, to je temeljno ljudsko pravo.

Tehnika i tehnologija komuniciranja u 21. stoljeću omogućiti će svakom čovjeku pristup i uključivanje u proces učenja i stjecanje znanja.

Tradicionalne organizacije temeljene na zadacima mijenjaju svoj oblik u organizacije temeljene na vrijednostima.

Rad je fokusiran na učenje, obrazovanje i trening kao jednu dimenziju Sustava upravljanja potpunom kvalitetom (TQM).

i

hotelski

EUROPA ZNANJA: ORGANIZACIJA KOJA UČI I SUSTAV UPRAVLJANJA KVALITETOM

“If you think education is expensive, try ignorance!”

(W. E. Deming)

SUSTAV UPRAVLJANJA KVALITETOM: UČENJE, KONKURENCIJA, NAPREDOVANJE Znanje je skupo, ali je neznanje još skuplje. Bez znanja nema kvalitete života i rada.

Total Quality Management (TQM) je sustav unapređenja, povećanja fleksibilnosti, efektivnosti i efikasnosti poslovanja i svake aktivnosti.

TQM nastoji osigurati, stvoriti uvjete da svi zaposleni zajedničkim snagama ostvare maksimalno efikasno i efektivno jedan cilj: proizvesti proizvod i pružiti usluge onda kada, gdje i kako kupac i potrošač žele i očekuju, i to prvi i svaki sljedeći put.

TQM se temelji na konceptu stalnoga unapređenja i poboljšavanja procesa, na trajnoj kvaliteti i timskom radu, što sve ima za rezultat stalno unapređivanje.

Faze implementacije sustava upravljanja potpunom kvalitetom (TQM):1

Ključne riječi: upravljanje potpunom kvalitetom, organizacija koja uči, učenje, obrazovanje, trening, konkurencija, komunikacija 149

1

Avelini Holjevac, I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2002, p. 47.

Slika 1. Porterov dijamant (Izvor: Porter, M. E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1990, p. 127)

Slika 2.EFQM Excellence Model (Izvor: Introducing Excellence, The European Foundation for Quality Management, Brussels, 1999)

I. Razviti svijest o kvaliteti – priprema • izgraditi strategiju kvalitete, • definirati politiku kvalitete, • razvijati metodologiju, • izgraditi sustav podrške, • obrazovati, trenirati zaposlene II. Organizacija kvalitete • odrediti ciljeve za svakog zaposlenog, • formirati timove za kvalitetu i timove za razvoj, • definirati mjerila za kvalitetu.

III. Implementacija • izgraditi procese i projekte razvoja, • koristiti metode procjene i povratnih informacija, • upravljati potpunom kvalitetom.

Svaka faza ima svoju proceduru, traži rad, strpljenje, upornost i učenje. Proces uvođenja TQM-a je dugotrajan i nakon uvođenja potrebno ga je stalno održavati i unapređivati.

Poznati i priznati u teoriji i praksi “Porterov dijamant konkurentskih prednosti”, također u sebi integrira stalno učenje, obrazovanje i trening.

Pod faktorskim uvjetima autor navodi:2 demografsku strukturu, infrastrukturu, obrazovanost i količinu radne snage, nacionalnu količinu znanja (od stručnih do marketinških i menadžerskih), veličinu i cijenu kapitala dostupnog na tržištu, …

Porterov model je dio marketing strategije i komunikacije s okruženjem svake organizacije koja

150

2

Porter, M. E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1990, p.256-257.

Slika 3. Model izvrsnosti i Six-sigma (Izvor: Oakland, J.S., Total Quality Management, Text with cases, 3rd Edition, Elsevier Butterworth-Heineman, Oxford, Burlington, 2003. p.250).

se razvija. Kriteriji Europske nagrade za kvalitetu temelje se na EFQM Excellence Modelu.

Slika 2 prikazuje sustav bodovanja za EFQM model, a sve u okruženju inovacije i učenja. Bez toga nema povećanja kvalitete ni na strani pokretača procesa, ni na strani rezultata tih procesa.

Inovacija i znanje pokretači su svih devet elemenata modela. Npr. element «Upravljanje ljudima» realizira se kroz:3 • identificiranje, klasificiranje i podudaranje znanja i kompetencija ljudi s potrebama organizacije • razvoj i korištenje planova za trening i razvoj kako bi se osiguralo da ljudi imaju sposobnosti koje će zadovoljiti sadašnje i buduće potrebe organizacije • oblikovanje i promoviranje mogućnosti individualnog, timskog i organizacijskog uč• enja • razvoj ljudi kroz radno iskustvo • usuglašavanje individualnih i timskih ciljeva s ciljevima organizacije • ispitivanje i ažuriranje individualnih i timskih ciljeva • ocjenjivanje i pomoć ljudima u poboljšanju njihovih rezultata.

Six sigma nije nova tehnika, njezini se korijeni mogu pronaći u TQM-u i statističkoj kontroli procesa (SPC), no six sigma je više od TQM-a 3

i SPC-a.4 Six sigma omogućava velike koristi u kratkom roku i razlikuje se od TQM-a upravo po intenzitetu intervencije i brzini promjena uz veće korištenje statističkog instrumentarija.

EFQM Excellence Model i six sigma međusobno su komplementarna oruđa za postizanje boljih rezultata organizacije. Six-sigma je strategija unapređenja koja osigurava postizanje izvrsnosti kroz: • predano vodstvo • integraciju sa strategijom prve razine • zaposlenike • fokus na kupca i tržište • utjecaj na financijski rezultat • fokus na poslovne procese • opsjednutost mjerenjem (statističko praćenje) • kontinuiranim inovacijama • organizacijskim učenjem • kontinuiranim jačanjem.

Navedeno je uneseno na raniju sliku 2, koja prikazuje EFQM Excellence Model i prikazano na slici 3.

Najveći doprinos Six-sigme je u fokusiranju pažnje managera na potrebu stalnog poboljšanja rezultata poslovanja.

Dva srodna modela stopljena su u jedan, ali inovacija i učenje je zajedničko, uz dodatak

Wongrassamee, S., Gardiner, P.D., Simmons, J.E.L., Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model, Measuring Business Excellence, Vol., 7 No.1, 2003, p. 29

151

4

Oakland, J.S., Total Quality Management, Text with cases, 3rd Edition, Elsevier Butterworth-Heineman, Oxford, Burllington, 2003, p. 249ff.

kontinuiranog učenja (što nije novo, već samo naglašeno i «organizacijsko učenje» što naglašava potrebu organiziranja učenja).

Učenje, obrazovanje i trening Učenje je trajan proces i pretpostavka za postizanje kvalitete i uvođenje sustava upravljanja potpunom kvalitetom. Samo oni koji stalno uče napreduju, a ciklus kvalitete sadrži fazu stalnog unapređenja. E. Statler (1863-1928), veliki američki hotelijer koji je to znao i koristio u svojim hotelima, poznat je po geslu: “Napreduje onaj koji daje malo više i malo bolje usluge”, a to je samo onaj koji stalno uči i zbog toga je razvio kadrovske standarde i stalno poticao trening i obrazovanje osoblja.

W. E. Deming je u svom programu “14 točaka za upravljanje kvalitetom” u točki 6 naveo: uvesti obuku na svakom radnom mjestu, a u točki 13: uvesti intenzivan program obrazovanja i samounapređenja. Trening je nužan instrument za stalno napredovanje kroz stalno jačanje sposobnosti svih zaposlenih: od portira do direktora.

Učenje treba organizirati, ono čini sastavni element mjera svake dobre kadrovske politike.

Organizirano je učenje sastavni dio upravljanja potpunom kvalitetom – jer ako se ne uče nove tehnike i metode, nije moguće napredovati i razvijati se.

Znanje jača konkurentnu sposobnost poduzeća.

Važnu ulogu igra menadžment koji je spreman na učenje i zna tu spremnost i potrebu prenijeti na sve zaposlene. Menadžer mora poticati učenje i stimulirati učenje: oni koji uče ističu se kao primjer ostalima i nagrađuju se tako što napreduju na poslu i bolje su plaćeni.

Učiti trebaju svi, jer tako svaki zaposlenik može raditi bolje. Onaj koji zna lakše rješava probleme.

Naime, upravljanje potpunom kvalitetom se temelji na timskom radu i samo s potrebnim znanjem svi mogu biti kreativni i učinkoviti, i pridonijeti povećanju kvalitete rada i rezultata rada poduzeća.

Učenje stvara i jača timski duh, jer znanje vodi razumijevanju, povjerenju i kulturi ponašanja i rada.

Pojedinci, genijalci ne mogu utjecati na unapređenje rada i poslovanja ako ih ne slijede ostali!

Investiranje u tehnologiju, opremu i procesne promjene vrlo su važni, no ti inputi ne osiguravaju rast poslovanja i prednost pred konkurentima bez odgovarajuće investicije u ljude. Ljudi su pokretači i nositelji svih aktivnosti.

Organizacija mora kontinuirano poduzimati akcije kojima će poticati i podržavati učenje, čime

se stvaraju zaposlenici koji prihvaćaju nužnost usvajanja navike cjeloživotnog učenja. Takvi zaposlenici na zahtjeve za razvijanjem vještina gledaju kao na šanse, a ne kao prijetnje.

Gospodarski najrazvijenije i najbogatije zemlje svijeta temelje svoju strategiju razvoja na industriji znanja i ulaganju u znanje, npr.

SAD u strategiji razvoja prioritet daje povećanju kvalitete obrazovanja. Ujedinjeni narodi u svojim istraživanjima5 ljudskog razvoja koriste Indeks ljudskog razvoja (HDI – Human Development Indicators) koji u sebi integrira sljedeće pokazatelje: obrazovanje (pismenost, škole), dužinu života (zdravlje), bruto domaći proizvod po glavi stanovnika (per capita ili po kopitu u siromašnim zemljama). Prema tom indeksu Hrvatska je rangirana na 48. mjesto od ukupno 177 promatranih zemalja svijeta. U odnosu na europske zemlje Hrvatska je iza ukupno 23 europske zemlje (Slovenija je na 27. mjestu), iza nas je 10 europskih zemalja. Takvom rangu HDI doprinosi i niska stopa pismenosti odraslih (98,1% pismenih ili 1,9% nepismenih) i pohađanja škole (indeks 73, a prva je Norveška sa indeksom 98; Slovenija indeks 90). Zemlje s visokim bruto domaćim proizvodom po stanovniku imaju i visoki indeks obrazovanja (Norveška 36.600 USD, Slovenija 18.540 USD, a Hrvatska 10.240 USD). To je dokaz da je gospodarski razvoj u visokoj korelaciji sa znanjem i obrazovanjem radnika. Hrvatska treba prioritet u strategiji razvoja dati ulaganju u tehnološki razvijenu industriju, te u obrazovanje radne snage i kvalitetna radna mjesta.

ORGANIZACIJA KOJA UČI Danas se piše i govori o “learning organisation” ili “organizaciji koja uči”. U najširem smislu organizacija koja uči je socijalni sustav čiji su članovi savladali svjesne, zajedničke procese za: kontinuirano stvaranje, zadržavanje i poticanje individualnog i kolektivnog učenja, kako bi se unaprijedili rezultati organizacijskog sustava, na načine koji su važni svim sudionicima, a u svrhu kontinuiranog unapređenja poslovanja i rezultata poslovanja.6 Sposobnost organizacije da uči mora biti veća i brža od promjena koje se događaju u njezinoj okolini. Jedini je dugoročno održivi izvor

152

5

Godišnji izvještaj UN o ljudskom razvoju – UN Human Development Report, http://hdr.undp.org 6 Drew, S., Smith, P., The learning organization: “change proofing” and strategy, The Learning Organization, Vol. 2., No. 1, 1995., p. 7.

Organizacijsko ponašanje temeljeno na zadacima Od vrha prema niže (top-down) inicijative i naredbe

Organizacijsko ponašanje temeljeno na vrijednostima Davanje punomoći, disperzirane inicijative, samoupravlanje (selfmanagement) Menadžeri i zaposlenici Zaposlenici sa samo-dovoljnim znanjem i kolideri Nekoliko efektivnih menadžera Puno efektivnih č lanova Naglasak na hijerarhiji (vertikalno) Naglasak na mreži (horizontalno) Rigidna (kruta) organizacijska Samostalno organizirane, fluidne i struktura ponekad spontane grupe Puno detaljnih pravila Zajednič ka vizija, nekoliko jednostavnih pravila Jasno razgranič enje rada Preklapajući i multidimenzionalni ra Jasne i oštre granice organizacije Sudjelovanje kupaca i dobavljač a Spora masovna proizvodnja Brza prilagodba potrebama kupaca Menadžeri kontroliraju i rješavaju Lideri simboliziraju jedinstvo i problem iskazuju zrelost Dobiti ili izgubiti (win-lose) Uvijek dobitne (win-win) kombinacije kombinacije i pretpostavke i pretpostavke, međusobna potpora Individualne se potrebe razlikuju od Istovremeno zadovoljenje organizacijskih individualnih i organizacijskih potreba Antidruštvena i antiorganizacijska Koegzistencija slobode i etič kog ponašanja ponašanja Vanjska promocija organizacije Osobni unutrašnji rast Pojedinci i organizacija međusobno se Pojedinci i organizacija natječ u se natječ u sa samim sobom (nadilaze sami sebe) Slijeđenje konvencionalnih putova Slijeđenje postkonvencionalnih putova Postignuć se vezuje uz ciljeve i Postignuće je proces i cilj, kao i nagrade nagrad Ogranič en prostor za samo Fokus na aktualizaciji sebe i drugih ispunjenje Slika 4. Prema organizaciji koja uči: prijelazni koraci i karakteristike (Izvor: prema Harung, H. S., A world-leading learning organization, The Learning Organization, Vol. 3, No. 4, 1996., p. 24.)

konkurentske prednosti u organizaciji upravo ta sposobnost da uči brže od konkurenata, a ako to želi ostvariti, efektivnost sveukupne organizacije mora biti veća od efektivnosti sume njezinih dijelova.7 Današnje su organizacije još uvijek većinom temeljene na zadacima (task-based organisations), dok dinamično konkurentsko okruženje zahtijeva prelazak (tranziciju) u organizacije temeljene na vrijednosti (value-based organisations).8 Organizacije temeljene na zadacima odlikuju se zapovjednim i kontrolnim hijerarhijama u kojima relativno mali broj viših menadžera donosi odluke i razvija politiku organizacije. U tim se organizacijama zaposlenici najčešće promoviraju ako posao obavljaju na propisani način.

S druge strane organizacije temeljene na vrijednostima imaju otvorenije okvire, a kako se razvijaju, naglasak na vrijednostima, sve je veći.

Prednosti koje osigurava organizacija koja uči mogu se svesti na sljedeće: • osigurava se dugoročni uspjeh organizacije, • stalna poboljšanja postaju stvarnost, • uspjeh i najbolja praksa prenose se i oponašaju, • povećavaju se kreativnost, inovacije i adaptabilnost, • privlačenje ljudi koji žele uspjeti i učiti, te njihovo zadržavanje u organizaciji, • osigurava se da su ljudi opremljeni za zadovoljenje sadašnjih i budućih potreba organizacije.9

7

Senge, P., The Fifth Discipline, Doubleday, Garden City, NY, 1990., p. 37.

8 Harung, H. S., A world-leading learning organization, The Learning Organization, Vol. 3, No. 4, 1996., p. 23.

153

9

Mumford, A., Creating a learning environment, Journal of Professional Human Resource Management, Vol. 4, July, 1996., p. 27.

Slika 5. Ciklus upravljanja znanjem (Izvor: Dawson, R., Developing Knowledge-based Client Relationships – The Future of Professional Services, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2000 in: Oakland, J.S., Total Quality Management, Text with cases, 3rd Edition, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, Burlington, 2003, p.330 )

Zašto ljudi uče? Oni to čine iz nekoliko razloga, kao što su npr.: vlastito poboljšanje, unapređenje samo-očuvanje osjećaj odgovornosti uštede vremena ili novaca osjećaj da su nešto postigli ponos da su nešto postigli ponos svojim radom znatiželja.

Komunikacije i učenje mogu znatno pridonijeti osobnom razvoju pojedinca ali i poboljšanju za organizaciju u kojoj taj pojedinac radi. U najvažnije se metode komuniciranja ubrajaju:10 - Usmena komunikacija koja se odvija između pojedinaca ili grupa, korištenjem direktnih ili indirektnih metoda, kao što su razglasi i drugi sustavi emitiranja i snimanja.

- Pismena komunikacija u obliku obavijesti, biltena, oglasnih ploča, izvještaja, mailova i preporuka.

- Vizualna komunikacija koja uključuje: postere, filmove, video, Internet / intranet, izložbe i druge promotivne aktivnosti. Neki se od ovih oblika komunikacije mogu svrstati i pod usmenu i pismenu komunikaciju.

- Primjeri, odnose se na ponašanje pojedinaca i njihova nastojanja da utvrde kodeks i 10

procedure rada, na njihovu učinkovitost komuniciranja i njihove sposobnosti da prenesu dobru praksu (best practices).

Učenje pridonosi podizanju kvalitete komuniciranja, kvalitete rada i kvalitete života.

U kreiranju programa obrazovanja i treninga menadžera treba definirati sljedeće:11 - Kome je potrebno obrazovanje / trening?

- Koje se sposobnosti traže?

- Koliko će dugo trajati obrazovanje / trening?

- Koje su očekivane koristi?

- Da li je potrebno odmah provesti obrazovanje / trening?

- Koliko će se ljudi obrazovati / trenirati?

- Tko će provesti obrazovanje / trening?

- Koji su resursi potrebni kao npr. novac, ljudi, oprema, smještaj, vanjski resursi?

Ciklus upravljanja znanjem (knowledge management) je dinamički ciklus koji se kreće od znanja do informacije i natrag u znanje, te predstavlja osnovu upravljanja učenjem i znanjem organizacije.

Ciklus se stalno ponavlja jer znanje se prenosi u informaciju, informacija povećava fond znanja, a novo znanje se prenosi i pretvara u novu informaciju i ciklus se ponavlja. Učinak je ciklusa stalno povećanje kreativnosti i inovativnosti.

Oakland, J.S., Total Quality Management, Text with cases, 3rd Edition, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, Burlington, 2003, p.319

154

11

Ibidem, p.321

ZAKLJUČAK Samo onaj koji uči stalno napreduje. Znanje je najveća snaga pojedinca i društva. Bez znanja nema kvalitete života i rada. Znanje je skupo ali je neznanje još skuplje.

EUROPE OF KNOWLEDGE: LEARNING ORGANIZATION AND TOTAL QUALITY MANAGEMENT SYSTEM SUMMARY

Literatura 1. Avelini Holjevac, I., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2002.

2. Drew, S., Smith, P., The learning organization: “change proofing” and strategy, The Learning Organization, Vol. 2, No. 1, 1995.

3. Godišnji izvještaj UN o ljudskom razvoju – UN Human Development Report, http: //hdr.undp.org 4. Harung, H. S., A world-leading learning organization, The Learning Organization, Vol. 3, No. 4, 1996.

5. Introducing Excellence, The European Foundation for Quality Management, Brussels, 1999.

6. Mumford, A., Creating a learning environment, Journal of Professional Human Resource Management, Vol. 4, July, 1996.

7. Oakland, J.S., Total Quality Management, Text with cases, 3rd Edition, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, Burlington, 2003.

8. Porter, M. E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1990.

9. Senge, P., The Fifth Discipline, Doubleday, Garden City, NY, 1990.

10. Wongrassamee, S., Gardiner, P.D., Simmons, J.E.L., Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model, Measuring Business Excellence, Vol., 7 No.1, 2003.

155

Europe of knowledge implies linking all European countries based on knowledge with an aim to improve the quality of life and work.

Entrance to the Europe of knowledge is provided through European standards of education and science.

Knowledge industry is constantly developing and gaining importance. It will become one of the most dominant world industries of the 21st century.

This industry will support economic and social developments so that education and education quality would become a part of the strategy of all developed countries (the USA, for instance).

Industry of knowledge is a global industry, unrestricted by state boundaries. Knowledge is global and belongs to everyone; it is one of the basics human rights. In the 21st century, the communication technology will enable everyone to access and participate in the process of learning and acquiring knowledge.

Traditional task-based organizations are undergoing significant changes towards valuebased organizations.

This paper focuses on learning, education and training as dimensions of Total Quality Management System.

Key words: total quality management, learning organization, learning, education, training, competition, communication