Page 1

Dr. sc. DRAGUTIN FUNDA Hrvatski zavod za norme, Zagreb dragutin.funda@hzn.hr

„MODELI TQM ORGANIZACIJE“ Sažetak Posljednjih godina mnoge organizacije shvatile su da tradicionalnim pristupom kvaliteti nije moguće postići njezinu visoku (svjetsku) razinu. Tražeći nove načine poboljšanja konkurentskih pozicija, uspostavljeno je novo gledište upravljanja kvalitetom – Total Quality Management. Potpuno je upravljanje kvalitetom pristup upravljanju koji podrazumijeva dugoročnu orijentaciju prema stalnom poboljšavanju kvalitete koja će zadovoljiti i premašiti očekivanja korisnika. TQM je, dakle, učinkovito upravljanje koje zahtijeva potpuno uključivanje svih zaposlenika na svim organizacijskim razinama i predstavlja način organizacijskog života, odnosno kulturu organizacije. Implementacija potpunog upravljanja kvalitetom različita je za svaku organizaciju i izravno ovisi o njezinoj veličini. U radu objašnjavamo tri moguća modela TQM organizacije projektni model, model za kvalitetu procesa i model za unapređivanje kvalitete. Ključne riječi: potpuno upravljanje kvalitetom, modeli tqm organizacije, projektni model, model za kvalitetu procesa, model za unapređivanje kvalitete.

«Zadovoljstvo korisnika je misija i svrha svakog poslovanja.» Peter Drucker


1. ZNAČENJE POTPUNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM Tri su razine u razvoju kvalitete (v. Funda, 2007., str. 271.): kontrola kvalitete, osiguranje kvalitete i potpuno upravljanje kvalitetom. 1. Kontrola kvalitete (Quality Control, QC). Riječ je o najnižem, početnom stupnju kvalitete prema kojem se neki proizvod ili proces, u međuetapama ili na kraju, kontrolira radi usporedbe s utvrđenim specifikacijama. 2. Osiguranje kvalitete (Quality Assurance, QA). Bavljenje kvalitetom u svim etapama razvoja, nastanka, proizvodnje i uporabe proizvoda. Uspostavlja se sustav kvalitete koji uključuje sve značajne čimbenike o kojima ovisi kvaliteta proizvoda. Među njima se uspostavlja raspodjela dužnosti i odgovornosti. 3. Potpuno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management, TQM). Filozofija koja integrira usredotočenost na korisnika i njegove potrebe, na poslovne procese i stalno poboljšavanje. Temelji se na sljedećim pravilima: a) kvaliteta je udovoljavanje postavljenim zahtjevima – sve aktivnosti upravljanja, proizvodnje, financija i odnosa prema korisnicima moraju biti obavljene onako kako je dogovoreno, u skladu s postavljenim zahtjevima korisnika b) kvaliteta se temelji na prevenciji – obrazovanje uprave i zaposlenika, uglavnom planiranje, disciplina te primjer uprave temelj su za upravljanje kvalitetom c) standard kvalitete polazi od nepriznavanja defekata («nula-defekt») - svaka greška u proizvodnji dobara ili usluga je nepotrebna i ne treba je prihvatiti kao normu (tolerira se 5% škarta) d) mjerenje kvalitete nužno je tijekom procesa razvoja; cilj je unaprijed spriječiti nekvalitetu postavljanjem odgovarajućih norma upravljanja tijekom razvojnog procesa; nikakve naknadne radnje ne mogu «popraviti» kvalitetu. Posljednjih godina mnoge organizacije shvatile su da tradicionalnim pristupom kvaliteti nije moguće postići njezinu visoku (svjetsku) razinu. Tražeći nove načine poboljšanja konkurentskih pozicija, uspostavljeno je novo gledište upravljanja kvalitetom – Total Quality Management. TQM se pojavljuje kao odgovor zapada na vrlo uspješnu japansku poslovnu koncepciju – neki je nazivaju i religijom – kaizen. Kratko rečeno, kaizen predstavlja procesno orijentirani način poslovnog razmišljanja nasuprot zapadnjačkoj usmjerenosti samo prema rezultatima. TQM je nastao zahvaljujući američkim profesorima E. W. Demingu i J. M. Juranu. Oni svoje ideje o kvaliteti (SQC Statistical Quality Control) nisu uspjeli realizirati u Americi zbog specifičnog stanja u gospodarstvu nakon II. svjetskog rata, ali su u Japanu naišli na razumijevanje i prihvaćanje. Nakon izvanrednih uspjeha japanskih proizvoda na svjetskom tržištu, 80-tih godina zapad postaje vrlo zainteresiran za njihove koncepte. I tako počinje priča o TQM-u. U literaturi se TQM sreće pod raznim nazivima: potpuna kvaliteta (TQ, Total Quality), potpuna kontrola kvalitete (TQC, Total Quality Control) ili potpuna kontrola kvalitete organizacije (CWQC, Company Wide Quality Control). Model potpunog upravljanja kvalitetom uključuje (slika 1.): planiranje procesa, upravljanje procesima, stalno poboljšavanje, potpunu uključenost i usmjerenost na korisnika. Slika 1: Model potpunog upravljanja kvalitetom


Usmjerenost na korisnika

Potpuna uključenost

TQM MODEL Stalno poboljšanje

Planiranje procesa

Upravljanje procesima

TQM podrazumijeva potpuno ovladavanje problematikom kvalitete za svakog onog tko se na bilo koji način bavi proizvodnjom. Avelini (v. 2000., str. 20.- 21.) navodi da se potpuno upravljanje kvalitetom može definirati na više načina: a) TQM nastoji stvoriti uvjete da svi zaposlenici zajedničkim snagama proizvedu proizvod i pruže uslugu onda kada, gdje i kako korisnik želi i očekuje, i to prvi i svaki sljedeći put; b) TQM se temelji na konceptu stalnog unapređivanja procesa, trajnoj kvaliteti i skupnome radu; c) TQM sustav je potpuno orijentiran na tržište i usmjeren prema korisniku. Evolucija aktivnosti organizacija poslovanja koje su orijentirane na kvalitetu može se pratiti iz promjena aktivnosti navedenih u tablici broj 1.

Tablica 1: Trend aktivnosti orijentiranih na kvalitetu Ranije Inspekcija/kontrola Proizvodi Prilagođenost specifikaciji Procesi proizvodnje Empirizam Odvojenost od izvršnoga planiranja Suprotnost interesa dobavljača Trening specijalista za kvalitetu

Novi trendovi Planiranje, preventiva Proizvodi i usluge Prilagođeno korisniku Svi procesi Statistička metodologija Udio u planiranju Ekipni rad i suradnja s dobavljačima Trening za sve


Tehnologija Klijenti Orijentacija na proizvodnju

Poslovanje: prodaja, troškovi Svi korisnici: unutarnji i vanjski Orijentaciija na cjelokupno poslovanje

TQM predstavlja način života organizacije koja uvodi stalna poboljšavanja poslovanja na svim razinama i aktivnostima, stvara odgovarajuće okruženje kroz skupni rad, povjerenje i poštovanje, procesima pristupa sustavno, dosljedno i organizirano, primjenjuje tehnike potpunog upravljanja kvalitetom. Prednosti uvođenja sustava TQM-a su mnogostruke (v. Avelini, 2000., str. 23.): - povećava se kvaliteta proizvoda/usluga - povećava se zadovoljstvo korisnika i zadržava njegova vjernost - jača se konkurentska sposobnost i tržišna snaga organizacije; - smanjuju se troškovi poslovanja - povećava se produktivnost i profitabilnost poslovanja - povećava se zadovoljstvo svih zaposlenih - povećava se kvaliteta upravljanja - povećava se ugled i vrijednost organizacije. Zahvaljujući uspostavljanju Malcolm Baldrige National Quality Award (www.baldrige.gov), koja je ustanovljena 1987. godine, te European Quality Award (http://www.efqm.org), nagrade koju je pokrenula Europska zaklada za upravljanje kvalitetom (European Foundation for Quality Management, EFQM) 1991. godine, TQM pristup je našao svoju široku primjenu u SAD-u i u Europi. Potpuno upravljanje kvalitetom je po svojoj strukturi disciplina koja integrira novi koncept kvalitete i suvremeni menadžment. TQM predstavlja koncept menadžmenta kvalitetom koji uzima u obzir zahtjeve i interese svih zainteresiranih strana organizacije (v. Papić, Nenadić, 2006., str. 22.): korisnike, zaposlenike, dioničare, dobavljače, društvo. Riječ potpuni odnosi se na sve elemente aktivnosti u organizacijama koji direktno ili indirektno utječu na kvalitetu, a riječ menadžment govori o tome da se tehnički aspekt kvalitete prenosi na menadžment razinu, proširuje na organizacijske i poslovne činitelje organizacije. Upravljanje potpunom kvalitetom predstavlja posebnu menadžment tehniku i integralni je dio strategije organizacije. Upravljanje kvalitetom je istovremeno tehnika i metodologija.

2. MODELI TQM ORGANIZACIJE Četiri su tajne kvalitete korisničkih usluga koje usmjeravaju uspješnu primjenu TQM-a (v. Kelly, 1997., 248.-249.): otkriti očekivanja korisnika, ukloniti zapreke korisničkim uslugama, saznati tko je korisnikov korisnik te imati na umu da su korisničke usluge dinamične. Potrebe korisnika nikada ne treba zanemarivati. Potrebna su stalna mjerenja i vrednovanja. Jedan od glavnih čimbenika u procesu uspostavljanja potpunog upravljanja kvalitetom je uprava. Koja je njezina uloga? 1. Vođenje - pomoć zaposlenicima (ekipi) pri donošenju odluka i unapređivanju njihovih mogućnosti. 2. Savjetovanje - osiguravanje informacija i obrazovanja. 3. Ohrabrivanje - osiguravanje pozitivne poslovne klime i kulture. 4. Koordinacija - usklađivanje funkcije različitih ekipa, radnih skupina i pojedinaca.


Uprava (v. isto. 1997., str. 26.-27) predstavlja najvažniji čimbenik uspješnosti TQM-a. Potpuno upravljanje kvalitetom zahtijeva duboku opredijeljenost uprave prema kvaliteti i stalna nastojanja usmjerena na osiguranje da kvalitativne vrijednosti budu shvaćene i prihvaćene od svih u organizaciji. Od menadžera nižih razina potpuno upravljanje kvalitetom zahtijeva nov način rada. Oni moraju naučiti kako prenijeti ovlasti i odgovornosti na osobe s kojima rade te uložiti dodatne napore radi mjerenja postignutih rezultata s drugim odjelima. Amerikanac, Lido Anthony «Lee» Iaccoca je svaka tri mjeseca postavljao pitanja svojim menadžerima: • Koji su naši ciljevi za sljedećih 90 dana? • Koji su naši planovi, prioriteti i želje? • Što namjeravate učiniti da biste ih postigli? Navedena su pitanja istodobno bila i motivirajuća i obvezujuća - pomagala su menadžerima da razmišljaju i planiraju, ali i da preuzmu odgovornost. Transformacija organizacije podrazumijeva: jasno vođenje i ciljeve poznate svima; uključenost svih zaposlenika i njihovo osnaživanje; usmjerenost korisniku; fokusiranje procesa; mjerenje i stalno unapredivanje. Radi ostvarivnja navedenog, potpuno upravljanje kvalitetom treba se temeljiti na sljedeća četiri potpornja: • Normizacija. Prva i najteža etapa u kojoj se procesi definiraju i normiraju. Uobičajeni alat u procesima normizacije jeste sustav upravljanja kvalitetom u skladu s međunarodnom normom ISO 9001:2000. • Karakterizacija. Proces razvojne etape koji identificira sve ulaze u proces i sve izlaze iz procesa. Jedna od postavki TQM-a je upravljanje i nadzor procesa, a ne proizvoda, rezultata procesa. • Optimalizacija. Određivanje osjetljivosti održavanja procesa glede ulaznih varijabli. Promjenljive ulazne veličine kvantificiraju se eksperimentima dizajniranim tako da ih mijenjaju u širokom području. Ova «uvježbavanja» rezultiraju postavljanjem vrijednosti ulaznih parametara koji će dati željeni izlaz. Često korišten alat optimalizacije procesa je DOE (Design of Experiments). • Inovacija. Posljednji korak procesa koji omogućava početak novoga kruga kojim se poboljšava ne samo proizvod, već i razina procesa. Nakon inovacije moguće je normirati proces i početi novi krug stalnog poboljšavanja. Da bi se potpuno upravljanje kvalitetom moglo primijeniti, potrebno je sljedeće: 1. Odlučnost uprave da se orijentira na kvalitetu kao konkurentsku prednost. 2. TQM treba postati način organizacijskog života. 3. Aktivno uključivanje svih zaposlenika, na svim razinama organizacije. 4. Suradnja dobavljača radi učinkovitosti procesa. 5. Naglasak na stalnome obrazovanju i razvijanju vještina. 6. Skupni rad. 7. Prikupljanje podataka, vrednovanje i povratna informacija pomoću koje se uspostavljaju programi za poboljšavanje. Ukoliko se na taj način primijeni, rezultati potpunog upravljanja kvalitetom bit će: 1. Veće zadovoljstvo korisnika. 2. Manji broj grešaka, a time i veće proizvodnost. 3. Manji troškovi, a time i veća profitabilnost. Implementacija potpunog upravljanja kvalitetom različita je za svaku organizaciju i izravno ovisi o njezinoj veličini. U nastavku objašnjavamo tri moguća modela TQM organizacije (v. Juran, Gryna, 1999., str. 139.- 157. i Kelly, 1997., str. 143.- 154.).


2.1. Projektni model Organizacija se sastoji od uprave, menadžera i projektnih skupina (slika 2). Uprava je sastavljena od predsjedavajućeg člana (direktor), odjela (menadžer) i članova (ostali članovi menadžment skupine, menadžeri odjela i vanjski savjetnici). Uprava ima dvije temeljne funkcije: 1. Pokretanje, vođenje, podržavanje i promoviranje aktivnosti TQM-a i stvaranje neophodnih uvjeta za izvršenje aktivnosti. 2. Spoznorstvo. Sponzor je osoba u upravi koja pruža punu podršku projektu i potpuno je svjesna značenja projekta. Obveze sponzora su: podrška projektnoj skupini, informiranje o napretku projekta i podrška implementaciji rezultata projekta u poslovne procese. Sponzori imaju punu odgovornost za ispravno funkcioniranje projekta. Uprava ima sljedeće zadatke: a) definiranje ciljeva projektne skupine i odgovarajuće strategije b) izbor projekta ili procesa koje je potrebno nužno poboljšati c) identifikacija etapa projekta, određivanje ključnih koraka i planiranje potrebnog vremena d) izbor voditelja skupine e) određivanje zadataka projektne skupine i izvršavanje uloge sponzora f) utvrđivanje napretka u radu skupine g) stvaranje uvjeta za implementaciju TQM-a u organizaciju h) poduzimanje aktivnosti povezanih s obrazovanjem u okviru TQM-a i) stvaranje povoljnih uvjeta za funkcioniranje skuoine j) koordinacija i podrška projektnoj skupini i promoviranje implementacije projekta k) podnošenje izvješća upravi l) vrednovanje uspješnosti implementacije TQM-a u organizaciju. Menadžer je stručnjak za potpuno upravljanje kvalitetom koji uz podršku uprave organizira i vodi obrazovanje i osigurava nužnu opremu za projektnu ekipu. Projektna skupina predstavlja skupinu iskusnih zaposlenika različitih struktura, okupljenih radi rješavanja kompleksnih problema. Slika 2: Projektni model

Uprava

Projektna skupina

Projektna skupina

Projektna skupina

Menadžer

Projektna skupina


2.2. Model za kvalitetu procesa TQM organizacija se sastoji od (slika 3): 1) uprave (opisana u projektnome modelu) 2) skupine za kvalitetu procesa (Process Quality Teams) koja je odgovorna za rad procesa i upravljanje radom procesa te provođenje poboljšavanja kritičnih procesa pod nadzorom uprave 3) skupine za unapređivanje kvalitete (Quality Improvement Teams) kojoj je temeljni zadatak potpuno poboljšavanje kritičnog procesa. Temeljni su zadaci skupine za kvalitetu procesa: a) opis kritičnog procesa identificiranog od strane uprave b) izbor kritičnog procesa prema prioritetu za provođenje poboljšavanja c) upravljanje, koordinacija i pružanje podrške jednoj ili više skupina za unapređivanje kvalitete d) formuliranje zadataka za skupinu za unapređivanje kvalitete e) praćenje napretka skupine za unapređivanje kvalitete f) podnošenje pisanih izvješća upravi. Temeljni su zadaci skupine za unapređivanje kvalitete: a) određivanje kritičnih točaka procesa primjenom dijagrama tijeka procesa b) analiza i vrednovanje procesa c) određivanje akcija poboljšavanja koje će se poduzeti; d) izvršavanje akcija poboljšavanja; e) dokumentiranje radnih postupaka poboljšanog procesa f) podnošenje pisanih izvješća skupini za kvalitetu procesa. Skupine su povezane horizontalnim i vertikalnim sponama koje svakomu članu osiguravaju razumijevanje misije, vizije, ciljeva i potiču proces usavršavanja cjelokupne organizacije. Slika 3: Model za kvalitetu procesa

Uprava

SKP

SUK

SUK

SKP

SUK

SUK

SUK

SKP

SUK

SUK

SUK

SUK


2.3. Model za unapređivanje kvalitete TQM organizacija obuhvaća (slika 4): 1) Upravu (opisana u projektnom modelu). 2) Skupinu za popravne radnje (Corective Action Teams) koja ima zadatak da detaljno analizira i kontrolira procese te provodi popravne radnje. Ekipa za popravne radnje direktno je odgovorna upravi od koje dobiva instrukcije za rad. 3) Skupinu za unapređivanje procesa (Process Improvement Teams) koja poboljšava proces i održava ga ispravnim primjenom tehnika TQM-a. Nakon što skupina za popravne radnje proces dovede u kontrolirano stanje, skupina za unapređivanje procesa provodi stalno poboljšavanje procesa i njegovo održavanje radi dobivanja željenih izlaznih rezultata. Skupina za unapređivanje procesa izravno je odgovorna menadžeru odjela. Model broj tri predstavlja uvjet za implementaciju metode statističke kontrole procesa. Skupina za popravne radnje sastoji se od pet do osam zaposlenika koji su najbolje upoznati s procesom. Članove skupine također čine i predstavnici različitih odjela koji pružaju podršku u radu procesa. Temeljne su dužnosti skupine: a) opis određenog procesa b) analiza i mjerenje vrijednosti pokazatelja procesa, praćenje uzroka i posljedica nastalih grešaka, određivanje prioriteta pri otklanjanju nastalih nepravilnosti c) određivanje akcija poboljšavanja d) poduzimanje mjera osiguravanja kontrole procesa e) usklađivanje postupaka rada f) osiguravanje pomoći u radu g) izrada pismenih izvješća namijenjenih upravi. Uloga uprave i skupine za popravne radnje je u suglasju s prva tri koraka u procesu poboljšavanja kvalitete (izbor, razvoj i normizacija). Nakon izvršenja zadataka koje je postavila uprava, skupina za popravne radnje prestaje s radom. Postavljeni zadatak je izvršen kad su tehnike TQM-a implementirane u kontrolirani proces. Nakon što skupina za popravne radnje uspostavi kontrolirani proces, obvezu daljnjeg stalnog poboljšavanja procesa preuzima skupina za poboljšavanje procesa. Skupina za poboljšavanje procesa također je sastavljena od zaposlenika koji veoma dobro poznaju proces, uz podršku zaposlenika iz ostalih odjela. Temeljni su zadaci ove skupine: a) registriranje, obrada i izračun nedostataka procesa b) analiza procesa i mjerenje vrijednosti koje stvara proces c) određivanje prioriteta pri otklanjanju nedostatka u procesu i dokumentiranje poduzetih akcija (primjena FMEA tehnike) d) izvršavanje akcija poboljšavanja e) unapređivanje sigurnosti procesa f) prihvaćanje postupaka rada g) izrada dokumentacije procesa poboljšavanja h) izrada pisanih izvješća namijenjenih menadžerima odjela (najčešće svaka dva tjedna). Zadaci su menadžera odjela: a) dokumentiranje ciljeva i odgovarajućih strategija b) planiranje vremena c) određivanje etapa u pristupu poboljšavanja i ključnih koraka d) definiranje zadataka skupine za unapređivanje procesa e) briga o obrazovanju zaposlenika f) stvaranje uvjeta za funkcioniranje skupine


g) vođenje skupina i koordinacija. Zadaci skupine za unapređivanje procesa i menadžera odjela u suglasju su s PDCA ciklusom stalnih poboljšavanja procesa. Skupina za unapređivanje kvalitete nikada ne prestaje s radom, samo se povremeno mijenja njezin sastav. Slika 4: Model za unapređivanje kvalitete Uprava

Menadžer

SPR

SPR

SPR

SPR

SPR

SPR

SUP

SUP

SUP

SUP

SUP

SUP

3. ZAKLJUČAK U području proizvodnje, tehnike i tehnologije, organizacije i upravljanja, u svijetu se posljednjih desetljeća događaju značajne promjene. Suvremeno poslovanje donosi nova pravila, metode, materijalne i ljudske resurse, jednom rječju nastupa razdoblje promjena u organizacijama. Promjene stvaraju nove poslovne kulture i kriterije poslovne izvrsnosti. Temeljni je cilj promjena konkurentnost i što bolja tržišna pozicija. Promjene u organizacijama nastaju, s jedne strane, kao odgovor i reakcija na utjecaje iz okružja, a s druge strane imaju cilj nametnuti promjene u okružju radi ostvarivanja značajnih prednosti u odnosu na konkurente. Stoga je uspješno upravljanje promjenama od ključnog značaja za opstanak i rast organizacija. Stalne promjene u okružju, ponajprije gospodarskom, pravnom, političkom te naročito u području tehnologije proizvoda i procesa i informacijskih tehnologija, uvjetovale su potrebu prilagođavanja svih dijelova i funkcija organizacija dinamici tih promjena. Suvremena organizacija treba nužno biti inovativna, odnosno otvorena prema stalnim inovacijama u svim dijelovima organizacije. Na taj način inovacije neće predstavljati samo periodičku pojavu, već cilj kojemu svaki zaposlenik teži u tijeku svoga radnog dana. Jedan je od mogućih modela uspostave inovativne organizacije primjena potpunog upravljanja kvalitetom. Potpuno je upravljanje kvalitetom pristup upravljanju koji podrazumijeva dugoročnu orijentaciju prema stalnom poboljšavanju kvalitete koja će zadovoljiti i premašiti očekivanja korisnika. TQM je, dakle, učinkovito upravljanje koje zahtijeva potpuno uključivanje svih zaposlenika na svim organizacijskim razinama i predstavlja način organizacijskog života, odnosno kulturu organizacije.


Potpuno je upravljanje kvalitetom sustavni pristup upravljanju koji ima cilj unaprijediti vrijednost za korisnika stalnim napredovanjem organizacijskih procesa i sustava. «Gospodarski razvoj organizacija danas se može ostvariti realizacijom inicijativa stalnog poboljšavanja procesa, eliminacijom varijacija u procesu, kao i skrivenih troškova» (Stoiljković, Funda, Stoiljković, 2007., str. 58.). Stalno unapređivanje odnosi se na proizvode i organizacijske sustave kojima se ostvaruje poboljšana vrijednost za korisnike. Mala, ali stalna poboljšanja dovode do stalne promjene temeljene na novim zahtjevima korisnika, kreiranju novih potreba i poboljšanih vrijednosti namijenjenih korisnicima. Danas se organizacije, bez obzira na veličinu, suočavaju sa zahtjevima unosnosti, kvalitete, tehnologije i održivog razvoja. Kvaliteta je postala neophodan uvjet opstanka na svjetskom tržištu. Svijest o kvaliteti i uključivanje ponajprije uprave, a zatim i svih zaposlenih, jamstvo je opstanka na suvremenom tržištu. Znatan broj organizacija pokušalo je samostalno riješiti pitanje i odrediti vlastitu strategiju kvalitete, ali je veliki broj njih, ponajprije zbog neiskustva u upravljanju kvalitetom, odabralo pogrešan put i postiglo visoke troškove uz skromne ili nikakve rezultate. One organizacije koje su uspjele poboljšati konkurentnost primjenom TQM-a uspjele su to zbog aktivnog sudjelovanja cijele uprave, intenzivnog obrazovanja svih zaposlenika, ekipnog pristupa rješavanju problema, dugoročne poslovne koncepcije usmjerene prema kvaliteti, primjene statističke analize te usmjerenosti na korisnike i njihove potrebe.

LITERATURA [1] Avelini H., I.: Upravljanje potpunom kvalitetom (Total Quality Management), u zborniku «Integralni sustavi upravljanja potpunom kvalitetom», str. 1. - 50., Opatija, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, 2000. [2] Funda, D.: Potpuno upravljanje kvalitetom u funkciji stvaranja i razvoja organizacije koja uči, u Zborniku radova 4. savetovanja «Na putu ka dobu znanja», str. 267. – 283., Novi Sad, Fakultet za menadžment, 2007. [3]Juran J. M.: Gryna F. M. Planiranje i analiza kvalitete, Zagreb, Mate, 1999. [4] Juran, J. M.: Juran's Quality Control Handbook, Fourt Edition, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1988., p.7.13. [5]. Kelly, J. M.: Upravljanje ukupnom kvalitetom, Potecon, Zagreb, 1997. [6]. Papić. Lj., Nenadić, D.: Strukturiranje funkcije kvaliteta, Prijevor, Istraživački centar za upravljanje kvalitetom i pouzdanošću, 2006. [7[. Stoiljković, V., Funda, D., Stoiljković, B.: Poboljšanje ekonomičnosti primjenom informacijske podrške procesa, u zborniku sažetaka radova s 8. hrvatske konferencije o kvaliteti «Kvaliteta kao društvena stvarnost», Brijuni, Hrvatsko društvo za kvalitetu, 2007. Web stranice www.baldrige.gov www.efqm.org MODELS OF TQM IN ORGANIZATIONS Summary In recent years many organizations have realized that a traditional aproach to quality can not reach a high (worldwide) level. Looking for new ways to improve competitive positions, a new way of viewing quality management has been established – Total Quality Management. Total Quality Management is an aproach to management which implies long-term orientation toward constant quality improvement that will satisfy and exceed user expectations. TQM is therefore effective management that demands the complete engagement of all employees at all organizational levels, and represents a way of organizational life, a culture of organization. Implementation of Total Quality Management is different for each organization, and directly depends on its size. In this paper we explain three possible models of TQM in organizations – project model, model for quality of process and model for quality improvement.


Keywords: Total Quality Management, models of TQM in organizations, project model, model for quality of process, model for quality improvement.

MODELI TQM ORGANIZACIJE  

9. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI osljednjih godina mnoge organizacije shvatile su da tradicionalnim pristupom kvaliteti nije moguće post...

Advertisement