PRAKSEOLOŠKI PROBLEMI IZGRADNJE PROCESA

Izvor: Elektrika, Broj 17, Stilloeks, Zagreb, 2002, str. 14-17.

Miroslav Drljača Izvorni znanstveni rad

PRAKSEOLOŠKI PROBLEMI IZGRADNJE PROCESA 1. UVOD Najčešće eksploatirana definicija proces definira kao “skup meĎuzavisnih sredstava i radnji koji preoblikuju ulazne elemente u izlazne.” 1 Radi se o transformaciji inputa u outpute. Proces je ujedno skup uzastopnih stadija razvoja ili rada koji predstavljaju neko jedinstveno kretanje i zakonomjerni slijed stanja, faza, radnji i pojava uslijed čega dolazi do kretanja i razvoja bilo kojeg promatranog entiteta. 2 Pojmovno odreĎenje procesa potrebno je zbog procesnog pristupa sustavu kvalitete svake konkretne organizacije čija je vrhovna uprava odlučila implementirati i izgraditi sustav kvalitete prema jednom od modela TQM-a, normi ISO 9001:2000. Ovaj se željeni “rezultat postiže djelotvornije kad se radnjama i povezanim sredstvima upravlja kao procesom.”3 Pri tom specifične i originalne karakteristike proces dobiva u području transformacije inputa u outpute.

Sve organizacije koje su implementirale i potvrdile vlastiti sustav kvalitete sukladno zahtjevima modela ISO 9001:2000, ili su na putu to učiniti, susrele su se ili susreću s problemom definiranja, opisa, izgradnje i upravljanja procesima. Ovaj zahtjevan posao otežava niz prakseoloških problema, zamki i mogućih zabluda. Zbog toga nam je namjera u ovom radu prenijeti osobna i druga stečena iskustva, upozoriti na moguće probleme, zamke i zablude, te sugerirati neka od mogućih rješenje.

2. PRAKSEOLOŠKI PROBLEMI IZGRADNJE PROCESA Uzroci problema mogu se podijeliti u slijedeće skupine: 1) nedostatak kritične mase znanja, 2) oportunizam, 3) nedostatna kompetentnost za promjene, 4) nedostatna motiviranost. Ukoliko smo odlučni u namjeri otkloniti ove skupine uzroka i uspijemo li u tome, osigurat ćemo preduvjete potrebne za izgradnju procesa, što ne znači da ćemo u cijelosti izbjeći poteškoće, zamke i moguće zablude.

1

HRN EN ISO 8402:1996.

Nenad Injac i Marko Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2001.

3 MeĎunarodna norma ISO 9000, Sustavi upravljanja kakvoćom – Temelji i rječnik, 2000, str. 6.

2

a. Različitost metodoloških pristupa Organizacije koriste različite pristupe i metodologije u izgradnji poslovnih procesa u sustavu kvalitete. Izbor metodologije ovisi o kvaliteti obrazovanja iz područja metodologije izgradnje poslovnih procesa, koje su konzumirali. Izgradnji procesa i usvajanju filozofije procesnog pristupa treba prethoditi holistička analiza poslovnog sustava. Procesi zahtijevaju precizna pojmovna odreĎenja, opise, tijek, odgovornost.

Rješenje do kojeg organizacija doĎe zasigurno će biti u primjeni odreĎeno dulje vrijeme.

Zbog toga je nužno posvetiti dužnu pozornost izboru obrazovne institucije i obrazovanju kritične mase kadrova iz područja metodologije izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete. Jednom percipiranu i usvojenu metodologiju treba dosljedno primjenjivati kod izgradnje svih poslovnih procesa u konkretnoj organizaciji jer izlaz iz jednog procesa obično predstavlja ulaz u neki drugi proces.

“Norma ISO 9000:2000 traži od menadžera kvalitete da unutar sustava upravljanja kvalitetom modeliraju, uspostave i upravljaju poslovnim procesima, a potom da ih usavršavaju i poboljšavaju. Naravno, tu je i obaveza stalnog podučavanja ostalog menadžmenta. Poznavanje različitih metoda i tehnika te metodologija koje nas vode rješavanju odreĎenih zadataka u sustavu upravljanja kvalitetom nužnost je bez koje se ne mogu izgraĎivati i održavati suvremeni sustavi upravljanja.” 4 b. “Betoniranje” postojećeg stanja UvoĎenje procesnog pristupa zahtjevan je posao naročito u našem okruženju okoštalih klasično postavljenih organizacija. 5 Nesklonost promjenama, strah od nepoznatog i nevjerica u stvarne razloge promjena mogu uzrokovati oportunizam timova koji rade na izgradnji procesa. Odlučuju se metodologiju izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete iskoristiti za prikazivanje postojeće tehnologije procesa. Izbjegava se holistička analiza i mjerenje postojećih procesa iz razloga što se očekuje da bi pokazala odreĎene neracionalnosti postojećeg stanja. Postojeće se opisuje, dokumentira i potvrĎuje kao konačno rješenje. “Betonira” se postojeće stanje. Pored neznanja, najčešći je razlog pokušaj bijega od odgovornosti. Ovaj bi fenomen trebalo izbjegavati, a otpor poboljšanju eliminirati promjenom voditelja tima koji izgraĎuje konkretan proces, a članovima tima objasniti koristi od poboljšanja i to poboljšanja odmah. Za promjene obično su potrebni novi ljudi. “Ono što su nekad bila sjajna umijeća rukovoĎenja, danas je obična rutina.

Potrebno je neprekidno se pripremati za budućnost, i ne samo za budućnost, već se treba pripremiti za sprječavanje problema. Čuvati se živog pijeska mnogo je bolje nego sklopiti dobar posao oko izvlačenja iz njega.” 6 Oportunizam može u potpunosti “zabetonirati” postojeće stanje, uslijed čega će sustav i dalje producirati odreĎenu entropiju.

4

Marko Bešker, “Kritični faktori uspjeha projekta izgradnje sustava upravljanja kvalitetom”, u Zborniku, Praksa i daljnji razvoj upravljanja kvalitetom, redakcija Seka Kugler, Oskar, Zagreb, 2001, str. 181-186.

5 Lotar Kozina i Marija Vukelić, “Da li znamo procesno djelovati?”, u Zborniku, Kvaliteta budućnost Hrvatske, redakcija Željko Bunjevac i Damir Ivanković, Hrvatsko društvo za kvalitetu i Infomart d.o.o., 2001, str. 57-61.

6 Philip B. Crosby, Vječno uspješna organizacija-Umijeće rukovođenja, Privredni vjesnik, Zagreb, 1989, str. 77.

c. Traženje svrhe vlastitog postojanja Tužne su ponekad situacije prilikom izgradnje procesa i izrade dokumentiranih postupaka koji proizlaze iz pojedinih procesnih koraka, u kojima članovi timova po svaku cijenu žele “ugraditi” sebe, svoje radno mjesto, radnje koje svakodnevno obavljaju u tom procesu. Izostaje analiza i razmišljanje o svrsi, opravdanosti, logici, interesu organizacije, troškovima. Polazi se od hipoteze da ono čega u dokumentiranom postupku nema nije potrebno, da će se takvo radno mjesto proglasiti suvišnim, a radnik na tom radnom mjestu viškom. Iako takva hipoteza može izgledati dokazivom, njezino dokazivanje u većini slučajeva nije objektivno moguće. Traženje svrhe vlastitog postojanja u novoj strukturi koja se izgraĎuje u pravilu je utemeljeno na emocijama koje su negativan produkt interakcije organizacije i okruženja u kojem djeluje. Gospodarsko, ekonomsko, političko okruženje pojavljuje se kao egzogeni faktor koji zbog svoje neureĎenosti, u složenoj interakciji, proizvodi strah pojedinca za egzistencijom koji pak uzrokuje nesposobnost logičkog rasuĎivanja i razlikovanja bitnog od nebitnog. Samo logičko argumentiranje može ublažiti ovaj problem, a zamku emocionalnog pristupa svakako treba izbjeći. d. Nesnalaženje u timskom radu Timovi za izgradnju procesa imenuju se odlukom vrhovne uprave (direktora).

Unatoč tome što se pri imenovanju tima i voditelja tima vodi računa o zadatku, strukturi tima, kompetentnosti voditelja i članova tima, u praksi se uočavaju bitne različitosti u efektivnosti rada timova. S obzirom na efektivnost, razlikujemo najmanje tri skupine timova: 7 1) neuspješni ili subsumativni timovi čiji su rezultati rada slabiji nego što iznosi zbroj znanja, sposobnosti i stručnosti pojedinih članova. Suradnici takvih timova zajedno rade lošije negoli pojedinačno, 2) prosječni ili sumativni timovi su oni čiji rezultati odgovaraju točnom zbroju znanja, sposobnosti i stručnosti pojedinih članova tima. Takvi su timovi nerentabilni, preskupi i ne koriste organizaciji, 3) uspješni ili supersumativni timovi čiji rezultat nadmašuje zbroj znanja, sposobnosti i stručnosti članova tima.

Pri izboru voditelja tima važno je voditi računa o njegovoj kompetentnosti za voĎenje, dok je za članove tima značajno detaljno poznavanje tehnologije odvijanja procesa ili dijela procesa, te posjedovanje sposobnosti komparativne analize i rješavanja konflikta izmeĎu bitnog i nebitnog. Težiti treba cirkularno usmjerenim timovima.

“Pristupi, stavovi, mišljenja pojedinih članova, njihove meĎusobne pozicije i uloge u takvim timovima nisu fiksirani i nepromjenjivi. To se fleksibilno i cirkularno mijenja, dopunjuje, modificira, prilagoĎava, a sve u funkciji razvoja i napredovanja timskog rada.” 8 Komunikacija u timu posebno je značajna za konačan ishod. Težiti treba reflektirajućoj komunikaciji. “Reflektirajuća komunikacija je specifičan oblik komunikacije, posebna metoda postupanja s problemima, način stimuliranja promjena, metoda postavljanja cirkularnih i refleksivnih pitanja i instrument snalaženja u komunikacijskom kaosu. To je poseban način razmišljanja. Omogućuje otvorenu, slobodnu i neugrožavajuću konverzaciju kao i provjeravanje pretpostavki i predrasuda.

To je metoda razvijanja novih mogućnosti kao i dolaženje do još neuočenih razlika, novih 7 8

Pavao Brajša, 7 tajni uspješnog managementa, Alinea, Zagreb, 1997, str. 103. i 104.

Isto, str. 124.

opisa, objašnjenja, definicija i značenja. Takva je komunikacija slobodna, jer je moguće kazati “ne” sadržaju, obliku, kontekstu i vremenu razgovora. Ona je neugrožavajuća jer vodi računa o individualnosti sugovornika kao i o njegovu repertoaru mogućih reagiranja.” 9 Ukoliko veći broj imenovanih timova pokazuje karakteristike neuspješnih ili subsumativnih, odnosno prosječnih ili sumativnih timova, ne treba prezati od promjena.

Ne poštuje li se u projektu zadana vremenska dinamika nužno je promijeniti voditelja tima. O svim promjenama treba govoriti javno na redovitim sastancima voditelja timova radi postizanja pozitivnih psiholoških učinaka. e. Poistovjećivanje uloga Često je razmišljanje, posebice na menadžerskim razinama, da menadžer funkcije istovremeno i uvijek treba biti i voditelje (vlasnik) menadžer procesa. Ponekad ima logike da se menadžment funkcije i menadžment pojedinog procesa povjere istoj osobi.

Naročito je to poželjno ukoliko se interakcija većine procesnih koraka dogaĎa u okviru iste menadžerske funkcije. Kao primjer možemo navesti logičnim ako je menadžer funkcije upravljanja ljudskim potencijalom istovremeno voditelj (vlasnik), menadžer procesa upravljanja ljudskim potencijalom. MeĎutim, nije racionalno da bude i voditelj (vlasnik), menadžer procesa obrazovanja, unatoč tome što je služba obrazovanja možda organizacijski locirana u sektoru upravljanja ljudskim potencijalom.

Pri odreĎivanju voditelja procesa treba prevladati kriterij kompetentnosti za proces, što znači da bi voditelj (vlasnik), menadžer procesa trebao vladati tehnologijom procesa i imati sposobnost voĎenja. Poistovjećivanje uloga menadžera funkcije i voditelja (vlasnika), menadžera procesa po svaku cijenu bilo bi neracionalno. Takvu sklonost treba izbjegavati jer dokazuje nerazumijevanje cjelokupne filozofije procesa i procesnog pristupa. Pojedini procesi odvijaju se kroz više funkcija unutar funkcijske organizacije, a isto tako više procesa može se odvijati kroz istu funkciju. Stoga nikako ne bi trebalo poistovjećivati funkciju i proces integrirajući u svim slučajevima ulogu menadžera funkcije i voditelja (vlasnika), menadžera procesa. f. Nesnalaženje timova u primjeni metodologije Unatoč činjenici da se za članove timova za izgradnju procesa uglavnom imenuju ljudi koji dugi niz godina rade na pojedinim poslovima unutar procesa ili čak rukovode pojedinim organizacijskim dijelovima kroz koje se proces odvija, nastaju znatni problemi kad proces treba izgraditi prema usvojenoj metodologiji. Unatoč konzumiranoj kritičnoj masi znanja o metodologiji izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, primjena metodologije pričinjava problem. Razloge tome pronalazimo u slijedećem: 1) u stajalištu da ono što se na isti način radi godinama mora biti dobro, 2) u sklonosti fenomenu “pogonskog sljepila”, 3) u nesposobnosti percepcije sistemskog pristupa, 4) u neadekvatnom vrednovanju brojnih interakcija unutar složenog sustava kao što je poslovni sustav. Kad se doĎe do prakseološke potvrde tih spoznaja nastupa razočaranje i nevjerica. Konstatira se da su se procesi do sada odvijali uglavnom stihijski, po inerciji i da nisu bili u dovoljnoj mjeri upravljani, već da su oni upravljali ljudima. Ova spoznaja iz 9

Isto, str. 130.

temelja mijenja dotadašnji diskurs, otvara nove vidike i predstavlja psihološki pogodan trenutak za pretvaranje te spoznaje u snažan motivator. UviĎa se mogućnost osobnog utjecaja na dizajn poboljšanja. g. Nesamostalnost timova Kvalitativne razlike u radu na izgradnji procesa izmeĎu uspješnih ili supersumativnih timova u odnosu na neuspješne (subsumativne) i prosječne (sumativne) timove jasno su uočljive u prakseološkom djelovanju. Bez obzira na tu činjenicu, većini timova, u većoj ili manjoj mjeri, potrebna je stručna pomoć u primjeni metodologije, ali i u rješavanju konkretnih problema tijekom izgradnje procesa. Angažman savjetnika konzultantske tvrtke česta je pojava. Unatoč tome nerealno je očekivati od konzultanta razumijevanje tehnologije konkretnog procesa u konkretnoj organizaciji. Stručna pomoć savjetnika korisna je u području primjene metodologije izgradnje procesa kao i izrade dokumentacije procesa.

Od velikog je značenja angažman menadžera kvalitete 10 ukoliko ga organizacija ima, jer pored metodoloških znanja i znanja o izradi dokumentacije procesa i sustava koja se podrazumijevaju, raspolaže znanjem o tehnologiji procesa svoje organizacije, poznaje stručnu i psihosocijalnu kompetenciju članova tima i vlada vještinom voĎenja i rada u timu. Zato su “za uspjeh projekta bitni svi sudionici: vrhovni menadžment, menadžer kvalitete, savjetnik, zaposleni, konzultantska tvrtka” 11 dakle, izbor i primjena optimalnog modela. Na taj se način racionalizira rad na izgradnji procesa: vrijeme, novac, umanjuje se stres i izbjegava područje konflikta. h. Očekivanje gotovih rješenja Jedino što može biti isto ili slično u različitim procesima i različitim organizacijama je metodološki pristup i način rada. Pojedini procesi mogu imati potpuno isti naziv, isti broj procesnih koraka, iste inpute, pa čak i iste outpute. MeĎutim, svaki je proces originalan. Interakcije u području u kojem se zbiva transformacija inputa u outpute čini svaki proces posebnim, specifičnim. U području transformacije stvara se tehnologija procesa, stvara se “know how”. Zbog toga ne postoje gotova rješenja za sve situacije, a pogotovo nije moguće prepisivati tuĎa rješenja. Zato od savjetnika i konzultantske tvrtke ne treba tražiti gotova rješenja, već iskoristiti njihovu kompetentnost za izradu vlastitog. TuĎe rješenje ne mora biti optimalno za našu organizaciju. Unatoč ovim spoznajama, često se pokušava prilagoditi tuĎe rješenje. i.

Informiranje u procesu

Izrada plana informiranja u procesu čini se posebno zahtjevnom zadaćom članovima timova i u tom segmentu najčešće traže stručnu pomoć savjetnika i menadžera kvalitete. Stoga zaključujemo da je dosadašnja praksa tolerirala intuitivni pristup poimanju značaja informiranja u procesu. Sustav informiranja nije bio definiran i kao 10

Mislimo na menadžera kvalitete profesionalca, adekvatnog obrazovanja, odgovarajuće pozicioniranog u organizaciji, s višegodišnjim radnim iskustvom u organizaciji.

11 Miroslav Drljača, “Uloga menadžmenta u uspostavi sustava kvalitete prema normi ISO 9000”, Elektrika, br. 11, Stilloeks d.o.o., Zagreb, 2001, str. 24-29.

takav prihvaćen. Posljedice su: 1) nepravovremene informacije, 2) nekvalitetne informacije, 3) otežano donošenje ispravnih poslovnih odluka.

Poteškoće se javljaju kad treba planom informiranja definirati tko šalje informaciju, kome, kojeg sadržaja i kada. Informiranje u procesu značajan je segment za optimalno funkcioniranje procesa. Bez pravovremenih i kvalitetnih informacija nije moguće upravljati procesom, a područje rizika postaje značajna prijetnja upravljanju procesom. Rizik donošenja pogrešnih ili nepravovremenih odluka je znatan.

Riješiti ovaj složen problem moguće je sustavnim timskim radom, analizom odvijanja procesa, jasnim definiranjem kontrolnih točaka u procesu i obuhvatom svih sudionika u procesu. Ni u ovom slučaju nema gotovih rješenja. Do optimalnog rješenja tim treba doći sam, pri čemu treba voditi računa o optimalnoj količini informacija nužnih za upravljanje procesom. j.

Nedefiniran organizacijski ustroj

Procesna organizacija podrazumijeva implementaciju izgraĎenih procesa u funkcijsku organizacijsku shemu. Slijedeća je faza utvrĎivanje odgovornosti za implementirani proces, a potom definiranje upravljačkih timova za svaki pojedini proces.

Petrificirani organizacijski ustroj može se pokazati značajnom preprekom oživljavanju procesnog pristupa, odnosno znači nerazumijevanje suštine ideje procesne organizacije bazirane na radu timova. U rješavanju ovog problema prvi je korak promocija potrebe za promjenama analizom postojeće organizacije i definiranje idealne vizije organizacijskog ustroja kojem težimo. Potreba za novim organizacijskim ustrojem može biti dijagnosticirana na bilo kojoj razini organizacije. 12 Preširoka i preduboka organizacija nepotrebno će razvodniti procese, usporiti njihov tijek, proizvesti nepotrebne troškove. Suviše uska i plitka organizacija otežat će percepciju stvarne složenosti procesa. Obje krajnosti udaljavaju nas od optimalnog rješenja. Zbog toga, u takvim slučajevima ne treba se libiti pristupa izradi novog organizacijskog ustroja. Projektni pristup ovom zadatku pokazao se uspješnim, posebice ukoliko prethodi izgradnji procesa ili se odvija paralelno. Moderno ustrojena organizacija živi je organizam, sustav brojnih interakcija, sustav koji podrazumijeva funkcijsku odgovornosti, ali istovremeno i odgovornost za procese. Dokazuje orijentaciju kupcu i tržištu. U prvi plan stavlja čovjeka radnika i njegovu kompetentnost.

3. ZAKLJUČAK Različitost metodologija, traženje svrhe vlastitog postojanja, nesnalaženje u timskom radu, nesnalaženje timova u primjeni metodologije, nesamostalnost timova, informiranje u procesu, prakseološki su problemi u izgradnji procesa. “Betoniranje” postojećeg stanja, poistovjećivanje uloga i nedefinirani organizacijski ustroj zamke su na putu kontinuiranog poboljšanja i potpunog usvajanja procesnog pristupa. U područje zablude može nas odvesti očekivanje i prepisivanje gotovih tuĎih rješenja.

12

Fevzi Okumus and Nigel Hemmington, “Management of the change process in hotel companies: An investigation at unit level”, Hospitality Management, No. 17, Oxford, 1998, str. 363-374.

Područje problema, zamki i zabluda otegotne su okolnosti koje ometaju svakodnevne napore mnogih timova mnogih organizacija koje su izbrale sustav kvalitete sukladno zahtjevima norme ISO 9001:2000 kao svoje opredjeljenje. Istovremeno, to ne smije biti razlogom odustajanja. Spoznaja o problemima, zamkama i zabludama već je značajan korak ka njihovoj neutralizaciji.

Skloni smo zaključku da je vlastito iskustvo u prevladavanju ovih otegotnih okolnosti najbolje rješenje za svaku organizaciju, što ne podrazumijeva ignoriranje tuĎih prakseoloških iskustava. Razmjenom iskustava, objektivnim sagledavanjem vlastitih nesavršenosti, permanentnim učenjem, stvaramo kritičnu masu znanja o procesima i metodologiji izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete. IzgraĎujemo novi sustav vrednota. Stvaramo trajne vrijednosti.

Summary: PROCES DEVELOPMENT PROBLEMS IN PRACTICE Practical problems in process construction are comprised of methodology diversities, discovering of purpose of its own existence, confusion of team work, disorientation of teams in applying of methodology, lack of team’s self-reliance and providing of communication in the process. “Freezing” of the current situation, equalling of roles and undefined organisation are traps on the way towards constant improvement and complete adoption of process approach. Expectations and copying of somebody else’s complete solutions are also leading us to errors. Problems, traps and disbelief are aggravating circumstances which disturb daily efforts of many companies’ teams which have chosen quality system complying to the requirements of ISO 9001:2000 norms as their commitment. At the same time, it must not be the reason of quitting. The very perception of the problems, traps and disbelief is a significant step towards their neutralisation. We are apt to conclude that our own experience in overcoming these aggravating circumstances is the best solution for each company, which does not mean ignoring of somebody else’s experience knowledge. By exchange of practical knowledge, by unprejudiced perception of our own imperfections and by permanent learning we are making the essential knowledge about processes and methodologies of business process construction in the quality system. Thus, we construct new system of values, i.e. we create permanent values.

Ključne riječi: proces, procesna orijentacija, tim, voditelj procesa Key words: process, process approach, team, process manager.

LITERATURA: 1. Bešker, M., “Kritični faktori uspjeha projekta izgradnje sustava upravljanja kvalitetom”, u Zborniku, Praksa i daljnji razvoj upravljanja kvalitetom, redakcija Seka Kugler, Oskar, Zagreb, 2001.

2. Brajša, P., 7 tajni uspješnog managementa, Alinea, Zagreb, 1997.

3. Crosby, P.B., Vječno uspješna organizacija-Umijeće rukovođenja, Privredni vjesnik, Zagreb, 1989.

4. Drljača, M., “Uloga menadžmenta u uspostavi sustava kvalitete prema normi ISO 9000” , Elektrika, br. 11, Stilloeks d.o.o., Zagreb, 2001.

5. HRN EN ISO 8402:1996.

6. Injac, N. i M. Bešker, Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskar, Zagreb, 2001.

7. Kozina, L. i Vukelić Marija, “Da li znamo procesno djelovati?”, u Zborniku, Kvaliteta budućnost Hrvatske, redakcija Željko Bunjevac i Damir Ivanković, Hrvatsko društvo za kvalitetu i Infomart d.o.o., Zagreb, 2001.

8. MeĎunarodna norma ISO 9000.

9. Okumas, F. and N. Hemmington, “Management of the change process in hotel companies: An investigation at unit level”, Hospitality Management, No. 17, Oxford, 1998.